SWISSCAM Magazine, edição 68 by Ledier Design

O Magazine da Câmara de Comércio Suíço-Brasileira The Magazine of the Swiss-Brazilian Chamber of Commerce

2012 R$ 10,00

swisscam

BRASIL

foco

Capital Humano focus

HUMAN CAPITAL

Human Capital economia

Visão do campo e campo de visão economy

Field vision and field of vision notícias da SWISSCAM

CIOSP 2012 Assembleia Geral Ordinária chamber news

Fo t o : S h u t t e r s t o c k

CIOSP 2012 Ordinary General Meeting

SAIBA QUEM ESTÁ AJUDANDO A SALVAR VIDAS Inovação Contínua A Roche tem entre suas principais estratégias a produção de medicamentos personalizados e a realização de investimentos pioneiros em biotecnologia, com o objetivo de desenvolver novas fórmulas, cada vez mais eficazes, para o tratamento de diferentes grupos de pacientes. www.roche.com.br

ABR/2012

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Fo t o : Fo t o l i a

editorial

Como calcular o retorno do investimento em treinamento e desenvolvimento O sucesso de uma empresa ou organização está diretamente ligado à qualidade de seu capital humano. por Verena Lorenz

rofissionais qualificados e satisfeitos possuem uma grande influência na melhora da produtividade e da rentabilidade, o que gera um grande diferencial para o negócio. Diante disso, percebe-se cada vez mais a importância da realização constante de treinamento e desenvolvimento. Como saber se o que é investido nessas ações realmente traz algum tipo de retorno? Muitos profissionais de RH e gestores em geral têm se ocupado com essa pergunta. De fato é uma questão difícil, porém não impossível, já que existem diversos meios de medir-se o ROI (Return on Investment) de T&D (Treinamento e Desenvolvimento). Primeiramente deve-se definir o que a empresa ou organização deseja alcançar com a capacitação de seus colaboradores, para depois avaliar se o resultado foi atingido. A partir de um programa de treinamento planejado e adequado às necessidades de cada organização é que os colabo-

Muitas empresas, como por exemplo, as de serviço, optam por mensurar o retorno do investimento em treinamento através de pesquisas de satisfação dos clientes. radores poderão alcançar a excelência na execução de suas atividades. No passado o treinamento era visto por alguns especialistas como uma forma de adequar os profissionais ao seu cargo, mas atualmente ele está muito mais voltado em aprimorar o desempenho na execução do mesmo. Consequentemente os níveis de comprometimento e qualidade aumentam, assim como o grau de produtividade e satisfação.

Logo após o treinamento é importante que a empresa avalie a qualidade dos cursos via pesquisas de satisfação, assim como através de avaliações de desempenho. Algumas organizações chegam a medir o conhecimento sobre o tema antes e alguns meses após o treinamento, para avaliar se o colaborador usou na prática o que aprendeu no curso. Muitas empresas, como por exemplo, as de serviço, optam por mensurar o retorno do investimento em treinamento através de pesquisas de satisfação dos clientes. Essa é uma excelente maneira de avaliar o retorno do investimento em qualidade do produto e do serviço oferecido. Já outras organizações preferem, por exemplo, calcular o número de produtos defeituosos por processo de produção antes e depois de aplicados os treinamentos. Outro reflexo do treinamento pode ser medido através do feedback de vendedores para as áreas de Produção e Desenvolvimento de Produtos, já que um swisscam magazine 68

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De nada adiantará o colaborador frequentar a aula ou o curso, se não estiver motivado e ciente da utilidade ou do sentido daquele investimento. conhecimento maior do produto tende a possibilitar um feedback mais efetivo. Por outro lado existem também as empresas e organizações interessadas em medir o grau de motivação de seu pessoal antes e após os treinamentos. Em alguns casos pode-se associar essa ação a indicadores financeiros, mas nem sempre isso é possível, como no caso da satisfação. Qual o valor financeiro da satisfação profissional? O mais importante é que cada empresa ou organização identifique as melhorias que precisam ser feitas e a forma como fazê-las. Depois de cumprida essa tarefa é que se começa a avaliar se o objetivo foi atingido. Principalmente nas questões do dia a dia é que se percebe e se comprova de fato a eficácia do treinamento. O sucesso do T&D também depende de outro fator extremamente importante, o de explicar e conscientizar o colaborador da necessidade daquele treinamento. De nada adiantará ele frequentar a aula ou o curso, se não estiver motivado e ciente da utilidade ou do sentido daquele investimento. Dessa forma, se listarmos os objetivos a serem alcançados antes do treinamento, montarmos um programa de acordo com eles e verificarmos quais foram atingidos após a realização dos mesmos, teremos os indicadores para usar na comparação e um belo panorama do que aconteceu. Mas e se os resultados não forem tão positivos quanto imaginamos? Temos que lembrar que há somente uma razão para medirmos os resultados: melhorálos. Se a performance não foi como pretendida, é importante investigar o que precisa ser feito para melhorá-la, mas lembrem-se: São os resultados desejados que definem as melhores formas de mensurar o retorno do investimento em T&D.

editorial

How to calculate the return on investment in training and development The success of a company or organization is directly associated to the quality of its human capital. by Verena Lorenz

ualified and satisfied professionals have a major influence on the improvement of productivity and profitability, which generates a significant differential to the business. In view of this, the importance of continuous training and development becomes more and more evident. How do we know if the investment in these actions is in fact bringing any type of return? In general, many HR professionals and managers have been concerned with this question. In fact, it is a difficult question, but not impossible to answer, because there are several ways of measuring the ROI (Return on Investment) of T&D (Training and Development). First of all, we need to define what the company or organization wants to achieve with the training of its employees, and then assess to see if the result was achieved. Based on a training program that is planned and adapted to the needs of each organization, the employees will be able to achieve excellence in the execution of their activities. In the past, training was seen by some specialists as a way of adapting professionals to their role, but currently it is much more focused on improving the performance in the execution of their role. Consequently, the levels of commitment and quality have increased, as well as the level of productivity and satisfaction. Once the training is concluded, it is important for the company to evaluate the quality of the courses through satisfaction surveys, as well as through performance assessments. Some organizations even measure their employees’ knowledge of a subject before and a few months after training, to assess whether the employees have put into practice what they have learned during the course. Many companies, for example, service providers, choose to measure the return on investment in training through customer satisfaction surveys. This is an excellent way of evaluating the return on investment in terms of the quality of a product and of a service provided.

Verena Lorenz , formada em Economia pela FAAP e com MBA em Gestão de Pessoas pela FGV, atuou como Gerente de RH em multinacionais e atualmente é Consultora de RH da Boyden Global Executive Search. Verena Lorenz , graduated in Economics at FAAP and with an MBA in People Management at FGV, worked as HR Manager in multinational companies and currently works as HR Consultant at Boyden Global Executive Search.

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Many companies, for example, service providers, choose to measure the return on investment in training through customer satisfaction surveys. Other organizations prefer, for example, to calculate the number of defective products per production process, before and after training is applied. Another result of the training can be measured through the feedback of sellers on the areas of Production and Development of Products, because better knowledge about a product tends to enable more effective feedback. On the other hand, there are also companies and organizations interested in measuring the level of motivation of their staff before and after training. In some cases it is possible to associate this action to financial indicators, but this is not always possible, as in the case of satisfaction. What is the financial value of professional satisfaction? The most important thing is that each company or organization should identify the necessary improvements and how these should be made. Once this task has been fulfilled, it is time to start evaluating if the objective was achieved. The efficiency of the training can be observed and verified mainly during the day-to-day activities. The success of the T&D also depends on another extremely important factor, explaining and making sure employees are aware of their training needs. It is no use employees going to lessons or a course, if they are not motivated and aware of the utility or meaning of the investment. In this way, if we list the objectives that need to be achieved before training, and set up a program based on them and verify which of them were achieved after the training, we will have the indicators that we can use in the comparison and a good view of what has occurred. But what if the results are not as positive as we imagined? We have to remember that there is only one reason to measure the results, i.e. to improve them. If the performance is not as intended, it is important to investigate what needs to be done to improve it, but remember: The desired results are the ones that define the best ways of measuring the return on investment in T&D.

O Magazine da Câmara de Comércio Suíço-Brasileira The Magazine of the Swiss-Brazilian Chamber of Commerce Diretor do Magazine e de Comunicação Magazine and Communication Director Stephan Buser

Coordenação Editorial Editorial Coordination Denise Ortega

Anúncios - Advertisements Mariana Badra

Projeto Gráfico Editorial Design Markus Steiger

Direção de Arte Art Direction Felipe Ledier Revisão e Tradução Proofreading and Translation Global Translations.BR Denise Ortega, Hanna Weisskopf, Stephan Buser

foco:capital humano focus: human capital 6 Comunique-se, comunique-se e comunique-se. Communicate, communicate and communicate.

10 Superprofissionais para a infraestrutura. Super professionals for infrastructure.

14 Analfabetismo emocional. Emotional illiteracy. 18 Gestão da qualidade. Quality management. 22 Estilos de liderança: uma visão internacional em termos de perfis de liderança. Leadership style: a cross country vision in terms of leadership profiles.

28 Gestão de carreira. Career management. Fo t o : Fo t o l i a

Jornalista responsável Journalist in charge Ester Tambasco, MTB 48.058 Produção Gráfica - Printing Coktail

economia economy

08 Visão do campo e campo de visão. Field vision and field of vision. jurídico legal

A reprodução das notícias é permitida, contanto que seja mencionada a fonte. As opiniões contidas nos artigos não refletem necessariamente a posição da SWISSCAM. The reproduction of items is permitted as long as the source is mentioned. The opinions contained in the articles do not necessarily reflect the position of SWISSCAM.

16 Afinal, quem responde? After all, who is accountable for that?

meio ambiente environment

20 Situação da Amazônia: aspectos sociais, ambientais e econômicos. Situation in the Amazon Region: social, environmental and economic aspects.

success story

26 SIG investe em fábrica no Paraná. SIG invests in Paraná plant. Câmara de Comércio Suíço-Brasileira Swiss-Brazilian Chamber of Commerce Schweizerisch-Brasilianische Handelskammer Chambre de Commerce Suisse-Brésilienne Avenida das Nações Unidas, 18.001 04795-900 São Paulo (SP) Brasil Tel +55 (11) 5683 7447 Fax +55 (11) 5641 3306 swisscam@swisscam.com.br www.swisscam.com.br Presidente - President Emanuel Baltis Vice-presidentes - Vice-Presidents Carlos Roberto Hohl Antonio Carlos Guimarães A Câmara de Comércio Suíço-Brasileira, constituída em 1945, é filiada à União das Câmaras de Comércio Suíças no Exterior e à Câmara de Comércio Internacional. The Swiss-Brazilian Chamber of Commerce, founded in 1945, is affiliated to the Swiss Foreign Trade Chambers and the International Chamber of Commerce.

www.swisscam.com.br

comunidade brasileira na Suíça Brazilian community in Switzerland

30 Instituto Terra Brasilis. n o t í c i a s d a S W I S S C A M chamber news 12 Assembleia Geral Ordinária e palestra com Luiz Felipe Lampreia. Ordinary General Meeting and lecture by Luiz Felipe Lampreia. / 13 CIOSP 2012.

Próxima edição: Infraestrutura. Next edition: Infrastructure.

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foco: capital humano

Comunique-se, comunique-se e comunique-se por Airton Carlini

conteceu com você, tenho certeza. Em algum momento da sua vida profissional você passou por isto. Começou a contar algo simples até, e relatou uma situação onde não lhe restava dúvida a respeito do que havia acontecido sobre um assunto qualquer. Pois bem, neste momento, uma outra pessoa vem e, de forma absolutamente contrária, relata o mesmo episódio com total segurança de que a situação aconteceu de forma totalmente diferente. Detalhe: nenhum dos dois está mentindo. Lembrou de algo parecido? Imagino que sim, e nem foi preciso pensar tanto. Isto acontece todos os dias e é certamente um dos maiores problemas que ocorrem no mundo corporativo. As empresas e pessoas se comunicam mal. Muito mal, por sinal. A grande maioria dos problemas empresariais ocorrem, quase sempre, em virtude de uma falha na nossa comunicação. Esta é uma situação que precisa ser corrigida o mais rápido possível, pois muito dinheiro é jogado fora, simplesmente porque alguém não entendeu bem um relatório, uma instrução ou até um “bom dia” mal colocado. O grande problema é que as pessoas sempre acreditam que se comunicam bem e que a “culpa” é do outro. É muito mais fácil ouvirmos “vocês me entenderam mal”, do que “eu me expliquei mal”. Não podemos jamais deixar de lembrar que uma boa comunicação é uma via de mão dupla. Só existe comunicação quando o comunicador e o receptor estão em sintonia. Isto é mais fácil do que pode parecer, desde que tenhamos consciência da importância de um comunicação produtiva. A primeira atitude que todo líder eficaz deve ter para com seu Time é intensificar os seus esforços em comunicação. Seja um ouvinte atento e um comunicador direto. Na medida em que ouvimos atentamente, a possibilidade de entendermos quais são as dificuldades do receptor em compreender uma situação é

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muito maior. Procure ter certeza de que seus liderados entenderam bem o que lhes foi passado, através de perguntas simples e diretas. Não basta apenas perguntar se entenderam, é preciso ouvir o seu relato. Dar a oportunidade para que os liderados expressem a sua versão ou o seu entendimento a respeito do fato. Quantas vezes, nós como lideres, em virtude de toda cobrança que nos é imposta, e pela eterna falta de tempo, simplesmente relatamos o que queremos e pouco ouvimos, acreditando que “não temos tempo a perder”. Certamente já fomos obrigados a refazer trabalhos a custos altíssimos, e com uma enorme “perda de tempo”, porque deixamos de perguntar e principalmente ouvir do nosso Time, se realmente eles sabiam o que queríamos deles. Muitos imaginavam que as novas tecnologias viriam para resolver todos os problemas de comunicação. Enganaram-se. Quantas vezes, ao invés de falar rapidamente com o colega ao lado, enviamos um e-mail, SMS ou qualquer outro meio tecnológico, e deixamos de fazer o básico, que é perguntar diretamente e ouvir atentamente a resposta. Já viu isto acontecer, ou não? Quem tem a possibilidade de estar em várias grandes corporações nacionais e multinacionais percebe que o problema é generalizado e precisa ser combatido por todos dentro das organizações. Se pudesse dar um único conselho a qualquer líder, diria: comunique- se bem com todos os seus liderados. Dê ao seu Time o máximo de informações possíveis a atualize-as com regularidade. Se não tiver novidades para repassar ao seu Time, anuncie que não há novidades, e relembre-os quais são os seus objetivos. Se tiver que pecar, faço-o por excesso e não deixe que a falta de informações seja viciada por boatos. Empenhe-se em ser bem específico e não vago. Circule o máximo que puder e ao ouvir algo que não é verdadeiro, reúna seu Time e esclareça imediatamente, impedindo que os boatos se “tornem” realidade. Entendeu? Se não entendeu, não tem problema, eu explico novamente.

Já não é de hoje que o maior desafio dos líderes é formar um Time comprometido e engajado num objetivo comum. Mas será que os líderes conseguem passar para seu Time o que realmente se espera dele?

focus: human capital

Communicate, communicate and communicate Everyone knows that the greatest challenge for leaders is to form a committed Team that is engaged around common objectives. But are leaders managing to communicate what they really expect of their Team? by Airton Carlini

’m sure this has happened to you. In some moment of your professional life you have experienced this. You started talking about something relatively simple, and you reported a situation that had happened, which you had no doubt about, concerning certain matter. Well, at this point, another person comes and reports the same episode with total confidence, but with a completely different version. Detail: neither of you is lying. Does this remind you of something? I imagine so, and you didn’t have to think that much. This happens every day and it is certainly one of the biggest problems that occurs in the corporate world. Companies and people communicate badly. Or should I say, terribly. Most, if not all, of the corporate problems occur due to some failure in our communication. This is a situation that needs to be addressed and corrected as soon as possible, because a lot of money is wasted, simply because someone did not badly-placed understand a report or an instruction properly, or even a “good morning”.

Fo t o : S h u t t e r s t o c k

The biggest problem is that people always believe they communicate well and that the other person is to blame. It is much easier to hear people say “you didn’t understand me well”, than “I didn’t explain it very well”.

As pessoas sempre acreditam que se comunicam bem e que a “culpa” é do outro. É muito mais fácil ouvirmos “vocês” me entenderam mal”, do que “eu me expliquei mal”.

People always believe they communicate well and that the other person is to blame. It is much easier to hear people say “you haven’t understood me well”, than “I didn’t explain it very well”. We must never forget that good communication is a twoway street. Communication only exists when the communicator and the receiver are on the same wavelength. This is easier than it seems, as long as we are aware of the importance of productive communication. The first attitude that an efficient leader should have towards his/her Team is to intensify his/her efforts in communicating. Be a good listener and a direct communicator. To the measure that we listen well, the possibility of acknowledging the difficulties the receiver could have to understand a situation is considerably higher. You should make sure your subordinates have understood the message that you are trying to get across well, using simple and direct questions. It is no use asking them if they have understood everything, you need to listen to their report. Give subordinates the opportunity to give their version or

Make sure your subordinates have understood well the message that you are trying to get across, using simple and direct questions. understanding of the matter. Many times we, as leaders, due to the pressure imposed on us, and by the neverending lack of time, simply say what we want and we don’t have time to listen, believing that “we cannot waste any time”. At some point, we have already been forced to redo something at a very high cost, and with a lot of “wasted time”, because we didn’t ask and, mainly, because we didn’t listen to our Team to check if they really knew what was expected of them. Many people imagine that the new technologies have come to resolve all our communication problems. They are wrong. Many times, instead of talking quickly with a colleague beside us, we send an e-mail, text message or use any other type of technological media, and we don’t do the basic thing, which is to ask directly and listen attentively to the answer. Have you, or haven’t you seen this happen? Those who have the opportunity of spending time in various large national and multinational corporations will realize that the problem is everywhere, and needs to be addressed by everyone inside organizations. If I could give one piece of advice to any leader, I would say, you should have good communication with all of your subordinates. Give your Team as much information as possible and update it regularly. If there is nothing new to pass on to your Team, tell them so, and remind them of their objectives. If you should fail, it is better to over-inform than to let the lack of information be contaminated by rumors. Try to be very specific and not vague. Walk around as much as possible and when you hear something that isn’t true, get your Team together and deal with it immediately, and this will stop rumors from “becoming” reality. Did you understand? If not, no problem, I will explain it again.

Airton Carlini é CEO da Pritchett, empresa associada à Pieracciani Engenheiros Associados. Airton Carlini is CEO of Pritchett, an associated company of Pieracciani Engenheiros Associados.

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Visão do campo T e campo de visão economia

endência contrastante com a de países desenvolvidos e a dos demais Brics, onde a desigualdade cresce a olhos vistos. Mais do que o país do futuro entrando no novo milênio, o Brasil, último país do mundo ocidental a abolir a escravatura, começa a se libertar da herança escravagista. Casa Grande e Senzala são visões essencialmente rurais. Traço aqui, a partir de projeto para o Instituto Inter-Americano para Cooperação da Agricultura (IICA), um quadro geral das principais transformações recentes na velha/nova ruralidade brasileira. Colocamos as trajetórias de renda rural lado a lado com as do país. Depois exploramos a riqueza de indicadores propiciados pela PNAD/IBGE que permitem incorporar ao nosso campo de visão os detalhes das mudanças trabalhistas rurais.

por Marcelo Neri

O crescimento médio tupiniquim dos últimos anos esteve longe de ser um grande espetáculo do crescimento. Se apontarmos o binóculo para a plateia: quem se sentou na primeira fila; e quem perdeu o show das rendas crescentes? Os trabalhadores com crescimento acima da média no Brasil incluem os menos escolarizados de setores como serviços domésticos, construção e agricultura.

Em 2009, eram 19 milhões de ocupados no campo; 74,2% da população rural. Em 2003, havia 20,1 milhões de trabalhadores rurais; taxa de ocupação de 77,4%. No país houve movimento inverso, a taxa de ocupação sobe de 64,7% para 67,2%. Uma primeira explicação para a discrepância de movimentos da quantidade de trabalho observada está nas diferenças de crescimento do PIB dos dois universos. A agropecuária cresceu em termos reais per capita 40,4% de 1995 a 2010 contra 29,1% do país. Agora entre 2003 e 2009 cresce apenas 6,6% contra 17,3% do país. Ou seja, a economia agrícola cresceu menos. A queda da taxa de ocupação no campo, não é acompanhada pelo PIB agropecuário e menos ainda pelo PIB. O descasamento é mais pronunciado em épocas de boom nacional como no período logo após a implementação do plano Real e na retomada econômica pós-2004. Há comportamento contracíclico do emprego rural. Uma possibilidade é a queda de ocupações precárias da agricultura, puxada pela expansão de oportunidades em outros setores e/ou de transferências públicas. Senão vejamos: Cai a taxa de participação no mercado de trabalho rural (-0,53% ao ano) e a ocupação na população economicamente ativa fica estável. Ou seja, há uma retração da oferta de trabalho do campo. Ambas sobem no conjunto do país.

Fo t o : Fo t o l i a

Apesar dos efeitos ocupacionais contracionistas mencionados acima, a renda individual cresce um pouco mais no campo, 4,3%, contra 3,9% do Brasil. Consistentemente, com melhoria da qualidade do trabalho, leia-se menos precário ou indecente. Houve aumento de produtividade do trabalho no campo medida pelo salário hora que cresce 3,4% ao ano similar ao do país. A jornada de trabalho cai mais no campo.

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A peça central faltante na análise é a renda de transferências públicas que cresceu mais no campo. Começamos pela população de 15 a 65 anos de idade para fechar o quebra-cabeças de idade ativa iniciado acima. A renda de programas sociais e de aposentadorias

cai 0,24% na totalidade do país e sobe 0,9% ao ano no campo, o que pode levar a aumento de salário de reserva. É preciso notar que a taxa de ocupação hoje no campo ainda é maior para todas as faixas etárias, sendo maior a distância nas idades mais avançadas. Naqueles com mais de 60 anos, a taxa de ocupação é 67,1% na área rural e 44,1% no país o que em si é um indício da precariedade do campo. Houve queda maior da participação trabalhista de crianças até 15 anos e de idosos com mais de 60 anos o que em si está alinhada com a tese de redução de precariedade trabalhista rural. Nesses extremos etários a renda não trabalhista cresce 3,7% e 6,7% respectivamente, contra 1,49% de todos os grupos etários rurais. Olhando no agregado, a parcela da renda de programas sociais e aposentadorias rurais sobe de 27,3% para 33,5% entre 2003 e 2009 e fica estável no âmbito nacional em torno de 23,5%. Em ambos universos essa porcentagem era cerca de 18% em 1992.

A taxa de ocupação hoje no campo ainda é maior para todas as faixas etárias, sendo maior a distância nas idades mais avançadas. Os módulos rurais da PNAD permitem enxergar detalhes da precariedade trabalhista no período 2003 a 2009. A proporção de ocupados que moram no mesmo terreno do estabelecimento em que trabalham é 48,5% no último ano, percentual inferior ao 54,8% em 2003. A proporção de moradores da área rural que exerceram algum tipo de atividade de subsistência (cultivo, pesca ou criação de animais) destinada à alimentação do próprio domicílio teve queda acumulada de 6,1% em 2003 para 5,1% em 2009. Em 2003, cerca de 17,2% dos empregados recebiam de seu empregador alguma área para produção particular, passando para 15,33% em 2009. O percentual de empregados que tinham alguma parceria com o empregador caiu a metade em 2009, 3,09% do observado em 2009. A taxa de sindicalização passa de 21,9% para 23,8% entre 2003 e 2009. Era 19,3% em 2001 e houve redução no último ano. Todos indicadores apontam maior profissionalização do emprego rural. Antes de cantar vitória do agronegócio, da agricultura familiar e/ou das transferências sociais, não perca o próximo capítulo.

economy

Field vision and field of vision The average Brazilian growth in the last few years is still far from being a huge show about business growth. If we look at the audience: who sat in the first row; and who missed the show of increasing income? Workers with above-average growth in Brazil include the less literate, from sectors like domestic services, construction and agriculture. by Marcelo Neri

he trend contrasts with that of developed countries and that of the other BRIC countries, where inequality is increasing before our eyes. More than a country of the future entering a new millennium, Brazil, the last country of the western world to abolish slavery, is starting to break free from its legacy of slavery. Casa Grande and Senzala are essentially rural perspectives. I outline here the project of Instituto Inter-Americano para Cooperação da Agricultura (IICA – Inter-American Institute for Agricultural Cooperation), a general overview of the main recent transformations in the old/new rural life in Brazil. We have put the paths of rural income side by side with those of the country. After exploring the wealth indicators provided by PNAD/IBGE, we were able to incorporate the details of the changes in rural work to our field of vision. In 2009, there were 19 million jobs in the rural area; 74.2% of the rural population. In 2003, there were 20.1 million rural workers; occupation rate of 77.4%. In Brazil there has been an inverse movement, the occupation rate increased from 64.7% to 67.2%. A first explanation for the discrepancy of movements in the number of jobs observed is in the differences of growth of the GDP in both worlds. Agribusiness grew in real terms per capita 40.4% from 1995 to 2010 in comparison with 29.1% of the country. Now, between 2003 and 2009 it grew only 6.6% in comparison with 17.3% of the country. In other words, the agribusiness grew less. The fall of the occupation rate in the rural area is not followed by the agribusiness’ GDP, and much less by Brazil’s GDP. The mismatch is more prominent in times of national boom like the period soon after the implementation of the Plano Real and the economic recovery post2004. There is a counter-cyclic behavior of rural work. A possibility is the drop in precarious agricultural jobs, influenced by the expansion of opportunities in other sectors and/or public transfers. Viewed in another way: The rate of participation in the rural employment market has fallen (-0.53% per year) and the occupation in the economically active population remained stable. In other words, there has been a downturn in the offer of rural work. Both of them have increased together in the country. Despite the restrictive occupational effects mentioned above, the individual income has grown a little more in the rural area, 4.3%, in comparison with 3.9% in Brazil. Consistently, with the improvement of the quality of work, it should be considered as less precarious or indecent. There has been an increase of productivity in rural work measured by the hourly wage that grew 3.4% per year, similar to that of Brazil. The working hours decreased more in the rural area. The centerpiece missing in the analysis is the income of public transfers that grew more in the rural area. We start

with the population between 15 and 65 years of age to close the jigsaw puzzle of the active age initiated above. The income of social programs and pensions fell 0.24% in total in Brazil and increased 0.9% per year, which can lead to an increase of the reservation salary. It is important to note that the occupation rate today in the rural area is higher in all the age groups, the gap being wider in older age groups. In those over 60 years of age, the occupation rate is 67.1% in the rural area and 44.1% in Brazil, which in itself is an indication of the precariousness of the rural area. There was a higher drop in the employment share of children up to the age of 15 and of the elderly over 60 years of age, which is in itself aligned with the probability of reducing precarious rural work. In these extreme age groups the non-labor income grew 3.7% and 6.7% respectively, in comparison with 1.49% in all the rural age groups. Looking at the aggregate, the part of income of social programs and rural pensions increased from 27.3% to 33.5%, between 2003 and 2009, and remains stable in the national scope, at around 23.5%. In both areas this percentage was around 18% in 1992. The rural modules of the PNAD allow us to see the details of precariousness of the work in the period between 2003 and 2009. The proportion of workers that lived on the same land as the establishment in which they worked was 48.5% last year, a percentage of less than 54.8% in 2003. The proportion of workers in the rural area that exercise some type of activity of subsistence (cultivation, fishing or animal breeding) destined to the feeding of their own domicile had an accumulated fall from 6.1% in 2003 to 5.1% in 2009. In 2003, almost 17.2% of the employees received from their employer an area for private production, reaching 15.33% in 2009. The percentage of employees that had a partnership with the employer fell to half in 2009, 3.09% of that observed in 2009. The syndication rate went from 21.9% to 23.8% between 2003 and 2009. It was 19.3% in 2001 and reduced last year. All of the indicators point to better professionalization in rural work. Before claiming victory in the agribusiness, family agriculture and/or social transfers, don’t miss the next chapter. Marcelo Neri é economista-chefe do Centro de Políticas Sociais e professor da EPGE, na Fundação Getulio Vargas. Marcelo Neri is chief economist of the Center of Social Policies and professor of EPGE, at the Fundação Getulio Vargas. swisscam magazine 68

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foco: capital humano

Superprofissionais para a infraestrutura Os negócios nos diversos segmentos de infraestrutura estão ganhando corpo no Brasil e, com eles, surgem necessidades altamente específicas de capital humano. O cenário setorial está em mutação – com novas empresas surgindo e novas oportunidades se desenvolvendo.

por Daniel de Oliveira Sales

exemplo recente do leilão de

forte base jurídica, em áreas como o Direito Admi-

aeroportos da ANAC mostrou o

nistrativo. Uma postura proativa frente à regulação,

grande espaço para novos ope-

principalmente quanto às tarifas, não pode prescindir

radores e para uma gama de

de forte embasamento microeconômico.

serviços em torno deles. Muita coisa nova está acontecendo, também, nos demais segmen-

tos de transportes – rodovias, portos, ferrovias, assim como nas telecomunicações, na energia elétrica, no gás e no saneamento básico.

E, se não bastasse, não se sobrevive em um setor de infraestrutura sem o conhecimento mínimo dos aspectos técnicos e tecnológicos da área. Isso sem falar em áreas como a Comunicação, cada vez mais importante em negócios bem-sucedidos em segmentos de serviços públicos.

Todo bom profissional sabe que, hoje em dia, em qualquer área, não basta que se tenha apenas a formação acadêmica no currículo. Além da experiência profissional, obtida com o dia-a-dia, se faz necessário possuir conhecimentos adicionais, relacionados às denominadas “habilidades analíticas”. Tais habilidades geralmente são adquiridas em cursos de pós-graduação (Lato ou Stricto Sensu) ou em cursos técnicos. Na área de infraestrutura existe uma demanda crescente por verdadeiros superprofissionais. São indivíduos que lidam com Economia, Finanças, Direito, Engenharia, entre outras áreas, tudo ao mesmo tempo! É justamente aí que está a dificuldade. Encontrar no mercado de trabalho um profissional que possa interagir em todas essas áreas com propriedade é quase como procurar uma agulha no palheiro.

Antigamente, era comum se pensar que as necessidades de conhecimento poderiam ser terceirizadas. As equipes envolviam diversos profissionais em que, cada um com seu conhecimento específico, formavam um conjunto nem sempre harmônico. Hoje se sabe que, na prática, não funciona bem assim. Profissionais que têm uma visão muito particular não conseguem atender aos desafios da infraestrutura com sucesso. Estes profissionais, entretanto, lidam com problemas tradicionais: a falta de tempo para se dedicar aos estudos, associada à agitação do expediente de trabalho, ao trânsito das grandes capitais, à dificuldade de

Na área de infraestrutura existe uma demanda crescente por verdadeiros superprofissionais. São indivíduos que lidam com Economia, Finanças, Direito, Engenharia, entre outras áreas, tudo ao mesmo tempo!

encontrar um curso que atenda especificamente sua necessidade, entre outros contratempos. Uma importante alternativa frente a estas dificuldades tem sido os cursos corporativos, ou in company, como geral-

do aluno, geralmente elaborado visando atender uma necessidade específica da empresa ou instituição.

mente são chamados. Os resultados dessa modalidade

O estágio atual de desenvolvimento da infraestrutura

O financiamento de projetos de infraestrutura requer

de treinamento são tão bons, ou até mesmo melhores

brasileira demanda, assim, um novo capital humano,

mecanismos complexos, na forma de project finan-

do que os conteúdos de “vitrine”, ou seja, dos cursos

fortemente preparado com habilidades analíticas e co-

ce e, mesmo nas empresas do setor, a captação de

que encontramos nas instituições de ensino (merca-

nhecimentos multidisciplinares, sem deixar de ter uma

recursos utiliza práticas avançadas de finanças cor-

do), que são prontos, sem customização de conteúdo.

especialização em uma área. Considerando a importân-

porativas. Os marcos regulatórios, altamente especí-

Os cursos in company são vantajosos justamente por

cia econômica e social desses serviços, trata-se de as-

ficos e recheados de dúvidas e pormenores, exigem

ter o conteúdo alinhado com a carreira ou atividade

sunto estratégico para o desenvolvimento do Brasil.

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04/2012

Fo t o : Fo t o l i a

focus: human capital

Super professionals for infrastructure The businesses that work in the numerous infrastructure sectors are getting bigger in Brazil, which gives rise to highly specific needs for human capital. The scene is changing in the sector – with new companies emerging and new opportunities developing. by Daniel de Oliveira Sales

he recent example of the auction of the ANAC’s airports showed the great space for new operators and for a wide range of related services. Many new things are also happening in other areas of transport – roads, ports, railways, as well as in telecommunications, electric power, gas and basic sanitation. Any skilled professional knows that today, in any sector, just having higher education in the resume is not enough. In addition to professional experience obtained in day-to-day life, additional expertise related to so-called “analytical skills” is required. Such skills are generally obtained in post-graduation courses (Latu or Stricto Sensu) or in technical courses. In the infrastructure sector there is effectively an increasing demand for real super professionals. These are individuals dealing with Economics, Finances, Law, Engineering, among other areas, all at the same time! It is right there where the problem lies. Finding in the job market a professional able to interact appropriately with all such knowledge areas is almost like looking for a needle in a haystack. The financing of infrastructure projects requires complex mechanisms in the form of project finance and, even in companies of the sector, fund raising adopts advance

corporate finance practices. Regulatory frameworks, which are highly specific and full of doubts and details, require a strong legal knowledge in areas like Administrative Law. A proactive attitude towards regulations, especially with respect to rates, cannot put aside a strong macroeconomic knowledge. In addition, it is not possible to survive in a sector of infrastructure without the minimum knowledge of the technical and technological aspects of the sector. Not to mention areas like Communications, which is more and more important for successful business in the public service sector. In the past, it was common to think that knowledge requirements could be outsourced. Teams comprised several professionals and each of one had specific skills, forming a group that not always was harmonious. Nowadays we know that, in practice, it does not work well like that. Professionals that have a very specific view cannot manage to face infrastructure challenges successfully. Such professionals, however, deal with traditional problems: lack of time to devote themselves to studying, associated with the frenzy of the working day, traffic in large capital cities, the trouble with finding a course that specifically meets their needs, among other constraints.

An important alternative to face such constraints are corporate courses, also known as in-company courses. The results of that type of training are as good as, and even better than, “showcase” courses, that is, those found in teaching institutions (market), which are ready-made and do not allow for customization of content. In-company courses are advantageous exactly because their content is in line with the student’s careers or activities, and is generally developed to meet a specific need of the company or institution. The current stage of development of Brazilian infrastructure thus requires a new human capital that is strongly prepared with analytical expertise and multidisciplinary skills, in addition to a specialization in a particular area. Taking into account the economic and social importance of such services, this is a strategic issue for the development of Brazil.

Daniel de Oliveira Sales é Gerente de Treinamento da Pezco Pesquisa e Consultoria. Daniel de Oliveira Sales is Training Manager of Pezco Pesquisa and Consultoria.

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04/2012

chamber news

notícias da swisscam

Fo t o s : U l i s s e s M a t a n d o s

Stephan Buser, Carlos Hohl, Embaixador/Ambassor Wilhelm Meier, Christian Hanssen, Gustavo Stüssi.

Ordinary General Meeting and lecture by Luiz Felipe Lampreia

Participantes durante o coffee break. Participants during coffe break.

Palestra de Luiz Felipe Lampreia. Lecture given by Luiz Felipe Lampreia.

Assembleia Geral Ordinária e palestra com Luiz Felipe Lampreia

m 27 de março de 2012, foi realizada a Assembleia Geral Ordinária da SWISSCAM no auditório da Nestlé em São Paulo. Na ocasião, ocorreu a eleição da nova diretoria na qual o senhor Emanuel Baltis passou a ser o novo presidente da SWISSCAM no lugar do senhor Christian Hanssen, que agora compõe o Conselho da entidade. Também foi distribuído o Relatório Anual com imagens do cantão de Ticino, Suíça.

Em seguida, o senhor Luiz Felipe Lampreia, diplomata e ex-Ministro das Relações Exteriores, proferiu a palestra intitulada “A inserção internacional do Brasil”. De acordo com sua avaliação, o Brasil ganhou peso decisivo tornando-se uma potência regional. Segundo ele, países como Venezuela e Argentina perderam sua capacidade de atração, sendo que neste último o protecionismo tem avançado, com entraves aos produtos brasileiros. A posição esquerdista do ex-presidente Lula ficou só na retórica e o país adquiriu a imagem de um país moderado. Apesar da aceitação mundial, o senhor Lampreia acredita que o Brasil não pode fazer sua escalada internacional aos saltos, pulando níveis. A tentativa de intermediação do Brasil nas negociações com o Irã sobre o estoque de urânio não tiveram boa repercussão, resultando em uma derrota para o Brasil de 12 a 2 no Conselho de Segurança da ONU em uma rodada de sanções ao Irã. A presidente Dilma não repetiu o mesmo erro.

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Na opinião do senhor Lampreia, o Brasil precisa ser inserido aos poucos no contexto diplomático. Um exemplo que daria visibilidade ao país seria participar das conversações sobre o Oriente Médio. Mas isto estaria longe de acontecer, principalmente após o incidente com o Irã que atrasou a evolução do país neste sentido. Concernente às mudanças climáticas, o Brasil está em vantagem por ter um modelo energético forte, com as hidrelétricas e o etanol. Não há uso maciço de carvão nem de energia nuclear. Além disso, o Brasil tem longa tradição de participação nas reuniões do PNUMA desde o seu início em 1972, tendo também sediado o encontro Rio 92 e em breve o Rio+20. No entanto, o Brasil ficou para trás no comércio internacional por ter perdido a oportunidade de fazer acordos de livre comércio. Até hoje, o único acordo em vigor é com Israel. Sobre o fato de o Brasil ter passado a Inglaterra e ser agora a sexta economia do mundo, o ex-ministro acredita que não há motivos para comemorar, face à posição tão atrasada no ranking do IDH (84%). Afinal, a qualidade de vida da população é o objetivo maior de cada país. Apesar dos fatos, o senhor Lampreia é otimista quanto ao modelo brasileiro, com crescimento em torno de 3% a 4% e manutenção da expansão do consumo. Também opina que o país deveria ter uma política de abertura para acabar com o protecionismo, que é extremamente prejudicial ao desenvolvimento nacional.

n March 27, 2012, an Ordinary General Meeting of SWISSCAM was held in the Nestlé auditorium in Sao Paulo. In the meeting, the elections for the new executive board were held, in which Mr. Emanuel Baltis became the new president of SWISSCAM, replacing Mr. Christian Hanssen, who is now a member of the Company’s Board of Directors. In addition, the Annual Report was also distributed, which contains images of Ticino Canton, in Switzerland. Then, Mr. Luiz Felipe Lampreia, diplomat and former Minister of Foreign Affairs, delivered a lecture titled “The international insertion of Brazil”. According to his evaluation, Brazil has gained a decisive weight and become a regional power. To him, countries like Venezuela and Argentina have lost their capacity for attraction, and in the latter protectionism has increased with constraints on Brazilian products. The former president Lula’s leftist stance has proved to be just rhetorical, and the country has gained the image of a moderate country. Notwithstanding its worldwide acceptance, Mr. Lampreia believes that Brazil cannot proceed with its international rise too quickly, skipping some levels. Brazilian attempts to mediate negotiation with Iran with respect to uranium inventory have not produced a good effect, resulting in Brazil suffering a 12 - 2 defeat in the UN Security Council, at a round of sanctions on Iran. President Dilma has not repeated the same mistake. According to Mr. Lampreia’s view, Brazil needs to be inserted little by little in the diplomatic scene. An example likely to give the country visibility would be participating in conversations about Middle East. But this is far from occurring, especially after the incident with Iran that delayed the development of the country in this respect. Regarding climate changes, Brazil is in an advantageous situation, as it has a sound model of energy supply, including hydroelectric plants and ethanol. There is no massive use of coal or nuclear energy. In addition, Brazil has a long tradition of participation of PNUMA meetings since its start in 1972, and even hosted the Rio-92 meeting and is scheduled to host Rio+20. However, Brazil got left behind in international trade upon losing the chance to enter into free-trade agreements. So far, the only active agreement is with Israel. With respect to the fact that Brazil has surpassed the United Kingdom to become the sixth world economy, the former minister believes that there are no reasons for celebration, given its low position in the HDI rankings (84%). After all, quality of life of its population is the most important target of every country. In spite of such facts, Mr. Lampreia is optimistic about the Brazilian model that has achieved growths of some 3% to 4% and maintained consumption expansion. It is also his opinion that the country should have an open policy to end protectionism, which is extremely harmful to national development.

notícias da swisscam

CIOSP 2012

feira CIOSP 2012 (Congresso Internacional de Odontologia) recebeu pela sétima edição consecutiva um pavilhão suíço, organizado pela SWISSCAM.

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Nosso estande estava localizado no principal cruzamento da feira e possuía uma área útil de 140 m². A localização privilegiada possibilitou a visitação de um grande público, interessado em obter informações quanto às empresas e também quanto à Suíça. Entre as empresas suíças presentes em nosso estande estavam: Bien-Air, Curaprox, Geistlich Pharma, Jota, Maillefer Surgical e Willemin-Macodel. Nosso tradicional coquetel de inauguração do pavilhão suíço aconteceu na primeira noite do evento e reuniu visitantes interessados, clientes, parceiros potenciais e associados da SWISSCAM.

chamber news

CIOSP 2012

he fair CIOSP 2012 (Sao Paulo International Dental Congress) received for the seventh consecutive year a Swiss Pavilion organized by SWISSCAM.

Our booth was located in the main intersection of the fair, and had a floor area of 140 m². The privileged location allowed the large inflow of visitors interested in obtaining information about the companies and also Switzerland. Among the Swiss companies present at our booth were: Bien-Air, Curaprox, Geistlich Pharma, Jota, Maillefer Surgical and Willemin-Macodel. Our traditional Swiss Pavilion opening cocktail took place in the first night of the event, bringing together visitors, customers, potential partners and members of SWISSCAM.

1) Pavilhão suíço na feira CIOSP 2012. Swiss pavilion at CIOSP 2012. 2) Representantes da Maillefer Surgical. Maillefer Surgical representatives. 3-4) Atendimento da Curaprox ao grande público visitante. Curaprox attendance to the visitors. 5) Estande da Geistlich Pharma no pavilhão suíço. Geistlich Pharma stand at the Swiss pavilion.

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04/2012

focus: human capital

Emotional illiteracy We have heard a lot about functional illiteracy, but there is also emotional illiteracy, which is the incapacity to deal with your own emotions and those of others. by Vladmir Stancati

motional intelligence, conceptualized by Daniel Goleman in his book of the same name, is the capacity for recognizing our own feelings and those of the people we relate to, in order to manage both their and our own emotions better. Emotional illiteracy, on the other hand, reveals the total incapacity of people in dealing with their own emotions and the emotions of others. This type of deficiency, inside companies, is capable of causing colossal damages. Just the other day, I was talking to a friend who is a coaching consultant, and she commented that she advised one of her clients to seek a more personal closeness with his team. She challenged him to ask one of the key employees in the team, who was pregnant, about her health and he responded, “what does her pregnancy have to do with our business?”

This businessman was simply not able to exercise empathy by putting himself in the other’s place. He needs to see that, in fact, it’s the people who get results, and that they need to be well, physically and psychologically, to be able to carry out their activities with excellence. People like him are unable to admit that a person is unique, and that it is not possible to dissociate the impacts personal life has on professional life, and vice-versa. They cannot demonstrate a genuine interest in others. They are emotionally illiterate people. The internal climate created by them is invariably bad, and working under their command is like carrying a heavy burden, generating the Sunday night syndrome, when people start feeling a cold shiver when they remember that, on the following day, their martyrdom will begin again. It is interesting to note that the word work originates from the Latin word “tripaliu”, which was

Convergência de interesses para gerar resultados reais. É nisso que acreditamos. E é por isso que somos reconhecidos em todo o mundo.

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04/2012

Emotionally illiterate people cannot demonstrate a genuine interest in others. an instrument of torture, and in this case, the original still makes sense. It is good to know that in the 21st century it should not and does not need to be like this. Emotionally illiterate people need a lot of feedback, coaching and, in many cases, therapy. Their teams, managers and peers need to show them the impact of their actions, so that they may awaken from the monochromatic reality in which they only see the end results in the short term, but will not be able to see the continuity of the same results due to the fact that they view their teams simply as instruments.

ANGOLA BELGICA BRASIL CYPRUS ESLOVÁQUIA ESPANHA GRÉCIA ILHAS MAURÍCIO INDONÉSIA LUXENBURGO MADAGASCAR ORIENTE MÉDIO PORTUGAL REINO UNIDO REPÚBLICA TCHECA RÚSSIA SINGAPURA SUÍÇA TURQUIA

Analfabetismo emocional

inteligência emocional, conceituada por Daniel Goleman em seu livro de mesmo nome, é a capacidade de reconhecer nossos próprios sentimentos e os das pessoas com as quais nos relacionamos, a fim de melhor gerenciar nossas próprias emoções e aquelas que envolvem as nossas relações. Já o analfabetismo emocional revela a completa incapacidade da pessoa lidar com as próprias emoções e com as emoções dos outros. Este tipo de deficiência, dentro das empresas, é capaz de provocar estragos muito grandes. Ainda outro dia, conversando com uma amiga consultora que faz trabalhos de coaching, a mesma comentou que orienta um de seus clientes a buscar uma aproximação pessoal maior com sua equipe. Ela o desafiou a perguntar a respeito do estado de saúde de uma colaboradora chave da equipe, a qual estava grávida, ao que ele retrucou: “o que a gravidez dela tem a ver com o nosso negócio?”.

Este profissional simplesmente não consegue exercitar a empatia, colocar-se no lugar do outro. Enxergar que quem de fato obtém os resultados, são as pessoas, e que elas precisam estar bem, física e psicologicamente, para poder desempenhar suas atividades com excelência. São incapazes de admitir que a

Fo t o : S h u t t e r s t o c k

foco: capital humano

pessoa é uma só, e que não se consegue dissociar os impactos da vida pessoal na profissional, e vice-versa. Não conseguem demonstrar interesse genuíno no outro. São analfabetos emocionais. O clima interno gerado por eles é muito ruim, invariavelmente, e trabalhar sob seu comando pode assemelhar-se a carregar um verdadeiro fardo, gerando a síndrome do domingo à noite, quando a pessoa começa a sentir calafrios ao lembrar-se de que, no dia seguinte, começará seu martírio. Aliás, a própria palavra trabalho tem origem no vocábulo latino “tripaliu”, o qual denominava um instrumento de tortura, e para esse tipo de gestor, essa origem ainda faz sentido. A boa notícia é saber que, em pleno século XXI, não precisa e não deve ser assim. Os analfabetos

Muito se fala em analfabetismo funcional, mas há também o emocional: a incapacidade de lidar com as próprias emoções e com as dos outros. por Vladmir Stancati

Analfabetos emocionais não conseguem demonstrar interesse genuíno no outro. emocionais precisam de muito feedback, coaching e, muitas vezes, de tratamento terapêutico. Suas equipes, gestores e pares precisam mostrar a eles o impacto de suas ações, fazê-los despertar de sua realidade monocromática, que enxerga apenas o resultado final em curto prazo, mas que não consegue vislumbrar a continuidade desses mesmos resultados, pelo simples fato de encararem as equipes como meros instrumentos.

Vladmir Stancati é engenheiro mecânico formado pela FEl, especializado em Gestão da Qualidade e Controle Estatístico de Processos pela Escola Politécnica da USP, pós-graduado em Gestão de Pessoas pela Fundação Getúlio Vargas e MBA pela Fundação Dom Cabral. É diretor de desenvolvimento organizacional na Festo Brasil e professor da FGV-SP. Vladmir Stancati is graduated as a mechanical engineer at FEI, specialized in Quality Management and Statistical Process Control at the Polytechnic School of USP, took a post graduate course on People Management at Fundação Getúlio Vargas and an MBA at Fundação Dom Cabral. He is director of organizational development at Festo Brasil and professor at FGV-SP.

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04/2012

jurídico

Afinal, quem responde? Breves comentários sobre o limite entre a responsabilidade do administrador e a responsabilidade da empresa. por Enrique Tello Hadad e Alessandra Martins de Souza

lei brasileira tem por regra geral a premissa de que os administradores não são pessoalmente responsáveis pelas obrigações que contraírem em nome da sociedade. Essa regra, todavia, não é absoluta, podendo os administradores ser pessoalmente responsáveis pelos prejuízos causados à sociedade ou terceiros. Por sua vez, a legislação também é clara ao exigir dos administradores a observância de alguns deveres no exercício de suas funções, tais como o dever de atuar com diligência (ex.: adotar controles internos eficientes), o dever de lealdade à empresa (ex.: não utilizar oportunidades comerciais da empresa em benefício próprio), não atuar em situações de conflito de interesse com a empresa, dever de informar (nas companhias abertas), entre outros. O descumprimento de qualquer um desses deveres pode, por si só, ser fator desencadeador da responsabilidade do administrador em relação a prejuízos causados à sociedade ou terceiros. Nesse sentido, respondem os administradores pelos prejuízos que causarem, quando procederem dentro de suas atribuições, com culpa e dolo, ou com violação à lei ou ao estatuto/contrato social. No primeiro caso, deverá ser comprovada a atuação do administrador com culpa ou dolo, ao passo que, no segundo caso, a existência da culpa do administrador será presumida.

Assim, caso seja verificado que o administrador agiu de forma contrária ao descrito acima, poderá ser demandado

Em decorrência da evolução socioeconômica do País e da proteção conferida pela legislação [...] a determinados bens considerados essenciais, como o meio ambiente, a personalidade jurídica da empresa pode ser desconsiderada para atingir o patrimônio dos administradores. 16

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para responder por quaisquer prejuízos causados a terceiros e/ou a sociedade com seus bens pessoais. Por outro lado, em decorrência da evolução socioeconômica do País e da proteção conferida pela legislação e pela jurisprudência a determinadas categorias econômicas, tais como os consumidores e empregados, ou a determinados bens considerados essenciais, como o meio ambiente, a personalidade jurídica da empresa pode ser desconsiderada para atingir o

patrimônio dos administradores, independentemente de haverem agido com culpa ou dolo ou com violação à lei ou ao estatuto/contrato social. À vista desses exemplos, recomenda-se que os administradores profissionais estejam preparados não apenas para lidar com o aumento de sua responsabilidade e cumprimento de deveres, como também para disseminar na empresa em que atua a cultura da prevenção de riscos e responsabilidade social.

legal

After all, who is accountable for that? Brief comments on the borderline between the manager’s liability and the company’s liability. by Enrique Tello Hadad and Alessandra Martins de Souza

he Brazilian Law generally adopts the assumption that managers are not personally accountable for any liabilities incurred by them on behalf and in name of their respective companies. That policy, however, is not absolute, as managers may be personally accountable for losses caused to the company or third parties.

Fo t o : Fo t o l i a

On the other hand, the law is also clear in requiring managers to comply with some obligations in the exercise of their duties, such as performing diligently (e.g., by adopting efficient internal controls), being loyal to the company (e.g., by not taking advantage of business opportunities in the company for their own benefit), not acting in situations of conflicting interest with the company, and providing information (in publicly owned companies), among others. The failure to comply with any such obligations could make the manager accountable for any losses caused to the company or third parties.

In light of the socioeconomic development of the country and the protection given by the law [...] to certain goods considered as essential, such as the environment, the company’s legal status may be disregarded to affect the managers’ assets. In this sense, the managers are accountable for any losses caused by themselves in the exercise of their duties, for negligence or wilful misconduct, violation of the law or of the company’s memorandum/articles of association. In the first case, the manager’s negligence or wilful

The law is also clear in requiring managers to comply with some obligations in the exercise of their duties, such as performing diligently, being loyal to the company, not acting in situations of conflicting interest with the company, and providing information, among others. misconduct should be evidenced, while in the second case the manager’s fault shall be presumed. This way, if there is any evidence that the manager performed contrary to the requirements above, he/she may be demanded to pledge his/her personal property to cover any losses caused to the company and/or third parties. On the other hand, in light of the socioeconomic development of the country and the protection given by the law and the legal system to certain economic categories, such as consumers and employees, or certain goods considered as essential, such as the environment, the company’s legal status may be disregarded to affect the managers’ assets, regardless of wilful misconduct or negligence or their violation of the law or of the company memorandum/articles of association. Based on such examples, it is recommended that professional managers are prepared not only to deal with their increased responsibility and performance of duties, but also to promulgate in the company where they work the culture of risk prevention and social responsibility.

Enrique Tello Hadad é o sócio responsável pela coordenação da área de Transações Internacionais do escritório Loeser e Portela Advogados, com especialização em Fusões e Aquisições. Enrique Tello Hadad is the partner responsible for the coordination of International Affairs area in Loeser e Portela Advogados Law Office, and specializes in Mergers and Acquisitions. Alessandra Martins de Souza é associada do escritório Loeser e Portela Advogados, com especialização em Direito Societário. Alessandra Martins de Souza is an associate of Loeser e Portela Advogados Law Office, and specializes in Corporate Law.

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04/2012

foco: capital humano

Gestão de qualidade

Nessa entrevista, o antropólogo Luiz Marins pontua quais são as características de um líder bem-sucedido. omportamento que gera sucesso. A posição de um líder perante a equipe é a chave determinante de bons negócios, colaboradores satisfeitos, geração de soluções criativas e estímulo para o cumprimento de metas. Nesta entre-

vista, o antropólogo Luiz Marins fala sobre os desafios

Quais os perfis mais comuns de liderança? L.M. - Os dois mais comuns são os centralizadores e os democráticos. Os centralizadores não terão sucesso no longo prazo. É preciso fazer com que os liderados participem do processo decisório para que se comprometam.

na hora de gerir.

Isso significa que o modelo de gestão mais autoritário faz parte do passado?

Quais são os principais atributos de um líder eficiente?

L.M. - Sim. Os autoritários não são líderes, são “chefes”. Esses são obedecidos e não seguidos.

LUIZ MARINS - Ele precisa ter disposição para tentar

Na sua ausência, as coisas não acontecem. Ou

o que não foi feito antes. Nenhum empregado dese-

acontecem apenas pelo medo, o que não é saudável

ja ser guiado por um administrador a quem falte

numa organização.

coragem e autoconfiança. São necessários auto-

Quais os cuidados essenciais no estilo de gestão humanizado? O colaborador pode confundir essa visão moderna de liderança com falta de cobrança?

motivação, percepção aguda do que é justo, planos definidos, perseverança nas decisões, hábito de fazer mais do que aquilo pelo qual se é pago, personalidade positiva, empatia e domínio dos detalhes, além de uma profunda crença em seus princípios. Outro ônus da liderança é assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetência, o líder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o líder tentar mudar a direção dessa responsabilidade, não continuará liderando e dará insegurança a seus seguidores.

O senhor acredita que esse profissional tem competência nata ou é possível formá-lo ao longo da carreira profissional? L.M. - É possível desenvolver habilidades de liderança. Algumas aptidões natas podem ser importantes, mas não essenciais. Você pode desenvolver líderes.

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O líder precisa deixar claro a seus liderados o que é esperado de cada um e deve odiar o pecado (o erro) e amar o pecador (o liderado).

L.M.- Gestão humanizada não significa ausência de disciplina ou hierarquia. Significa respeito pela pessoa. Empresa não é ONG e deve dar resultados. Para isso, as pessoas devem ser cobradas por eles, mas a forma dessa cobrança é que deve ser humanizada e não truculenta.

Esse modelo cria um vínculo de amizade com os colaboradores? Até que ponto isso é saudável para a liderança? L.M. - Não se pode confundir trabalho com lazer. As pessoas precisam compreender que embora eu respeite a pessoa, ela deve cumprir o que dela se espera no trabalho. Não se trata de tratar mal. Trata-se de cumprir o seu dever, aquilo que foi acordado com justiça. O líder precisa deixar claro a seus liderados

o que é esperado de cada um e deve odiar o pecado (o erro) e amar o pecador (o liderado). Não se pode também confundir a pessoa com o erro cometido. Eu devo respeitar a pessoa, mas há que haver responsabilização pelos erros. Quem poupa os maus ofende os bons. Um líder “bonzinho” é desmotivador, pois ele poderá proteger os maus, a ineficiência e isso será altamente desmotivador aos competentes e comprometidos.

O atual mercado de trabalho congrega profissionais de várias gerações em um único ambiente, como os baby boomers, Y e X, por exemplo. Nesses casos, como os jovens líderes devem se posicionar diante dos colaboradores das gerações passadas? L.M. - Se houver critérios de competência e padrões claros e definidos, não haverá problemas geracionais. O que não pode é haver uma liderança emocional com base em simpatias e antipatias. É preciso que a meritocracia avance e existam critérios claros e definidos de avaliação de desempenho.

focus: human capital

Quality management

focus: human capital

In this interview, the anthopologist Luiz Marins points out the characteristics of a successful leader.

ehavior that promotes success. The position a leader has before his/her team is a key determinant to good business, satisfied employees, a generation of creative solutions and the motivation to meet the goals established. In this interview, anthropologist Luiz Marins speaks about the challenges in management.

Does this mean that the more authoritative management model is something of the past? L.M. – Yes. Authoritarians are not leaders, they are “bosses”. They are obeyed and do not lead. In their absence, things do not happen. Or they only happen through fear, which is not healthy in an organization.

What are the essential needs in the humanized management style? Is it possible that the employee may confuse the modern view of leadership with a lack of accountability? L.M. – Humanized management does not mean the lack of discipline or hierarchy. It means respecting the person. The company is not an NGO and is based on results. For such, the employees are accountable to them, but this form of accountability should be humanized and not aggressive.

The leader needs to make clear what is expected from each of them and should hate sin (the error) and love the sinner (the subordinate). Does this model create a relationship of friendship with the employees? To what extent is this healthy in leadership? L.M. – They cannot confuse work and leisure. People need to understand that although I respect the person, that person should fulfill everything that is expected from them at work. It is not about treating people badly. It is about fulfilling their duties, what was agreed with fairness. The leader needs to make clear what is expected from each of them and should hate sin (the error) and love the sinner (the subordinate). The person should not feel confused about the error committed. I should respect the person, but there should be accountability for the errors. Those who spare the bad offend the good. A “nice” leader is not motivating, because he/she can protect the bad, the inefficiency and this does not motivate the competent and committed employees.

Fo t o : Fo t o l i a

The current employment market gathers professionals from various generations in a single environment, like the baby boomers, X and Y generation, for example. In these cases, how should young leaders position themselves before employees from past generations? L.M. – If there are criteria of competence and clear and defined standards, there should be no management problems. There should be no emotional leadership based on empathy and indifference. Meritocracy should advance and there should be clear and defined performance assessments. swisscam magazine 68

04/2012

meio ambiente

Situação da Amazônia: aspectos sociais, ambientais e econômicos Apesar de alguns avanços nas últimas décadas, ainda são drásticas as condições sociais, econômicas e ambientais nos seis países que fazem parte da bacia amazônica: Brasil, Bolívia, Colômbia, Equador, Peru e Venezuela.

De acordo com o estudo, cerca da metade da população que vive nesses países encontra-se abaixo da linha da pobreza, apesar dos vastos recursos naturais. Os dados mostram que as taxas de desemprego na região diminuíram. Mas essa realidade esconde graves problemas como a informalidade, o trabalho infantil e o trabalho forçado. Durante a última década, somente na Amazônia brasileira, mais de 15 mil pessoas foram libertadas de condições análogas à escravidão. Geralmente são homens analfabetos entre 25 e 40 anos, recrutados para extração ilegal de madeira, produção de carvão e pecuária.

Algo entre 400 mil e 600 mil pessoas contraem malária a cada ano na Amazônia. Uma das causas para o aumento do número de casos é a derrubada das florestas. Apesar de uma redução significativa, a mortalidade infantil na Amazônia é bem maior do que a média nacional dos respectivos países. As maiores taxas encontram-se no Peru (24%) e na Bolívia (21%). Índices abaixo de 20% estão no Equador e na Venezuela. Os países com o menor percentual são a Colômbia (5%) e o Brasil (2%). O estudo mostra que o analfabetismo na Amazônia está acima do limite internacionalmente considerado como crítico, que é de 5%. Na Amazônia brasileira, é mais do que o dobro (11%) e na Amazônia boliviana é 17%. Nos outros países da bacia, a situação está

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um pouco melhor, mas sempre acima dessa média, com 8% na Amazônia peruana, 6,5% na Amazônia equatoriana e 6% na Amazônia venezuelana. Poucas escolas incorporaram as línguas indígenas, os conhecimentos tradicionais e materiais didáticos adequados à realidades locais. Uma grande porcentagem de mulheres da Amazônia sofre algum tipo de maltrato, assim como uma taxa de analfabetismo superior à média da população. Além disso, elas possuem escassas oportunidades econômicas e políticas. Conforme o estudo, esses problemas se acentuam quando se trata de mulheres indígenas e afrodescendentes. Em relação à saúde, o acesso a um sistema de qualidade é limitado em comparação com as outras regiões. Os países amazônicos têm entre 0,5 e 1,5 médicos para cada mil habitantes. Essa vulnerabilidade é acentuada pelo desmatamento, as altas taxas de crescimento demográfico e urbanização descontrolada sem saneamento básico, abrindo

caminho a todo tipo de doenças. Algo entre 400 mil e 600 mil pessoas contraem malária a cada ano na Amazônia. Uma das causas para o aumento do número de casos é a derrubada das florestas. Mesmo com o avanço em relação aos acordos alcançados pelos países, como a assinatura de convenções como a da biodiversidade (CDB/ONU), o estabelecimento de áreas protegidas – inclusive territórios indígenas –, e a criação de alguns marcos legais importantes, o estudo indica a necessidade de ações mais concretas para além das fronteiras nacionais, ou seja, políticas públicas para reduzir a perda de recursos naturais e biodiversidade. Apesar de estar conseguindo diminuir as taxas de desmatamento, no âmbito regional, o Brasil ainda responde por cerca de 72% das taxas anuais de desmate, seguido pela Venezuela (12,5%), Peru (6,5%) e Colômbia (4,7%). A região possui as maiores reservas de água doce do planeta, mas boa parte da população amazônica não dispõe de água própria para o consumo. Fo t o : Fe d e r i c o B e l l o n e

conclusão é do estudo “A Amazônia e os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio (ODM)”, de autoria da Articulação Regional da Amazônia (ARA) e organizações colaboradoras, como a Imazon.

Fo t o : Fo t o l i a

environment

Situation in the Amazon Region: social, environmental and economic aspects Notwithstanding some advances over the last decades, social, economic and environmental conditions are still drastic in all six countries that comprise the Amazon basin: Brazil, Bolivia, Colombia, Ecuador, Peru and Venezuela.

little better, although always above the critical limit, such as 8% in the Peruvian Amazon, 6.5% in the Ecuadorian Amazon, and 6% in the Venezuelan Amazon. Few schools have incorporated the indigenous languages, traditional knowledge and teaching material suitable for the local reality.

According to that study, some half of the population living in those countries lives below the poverty line, in spite of their vast natural resources. Related data shows that unemployment rates in the region have decreased. But that reality hides serious problems such as informal employment, child labour and forced labour. In the last decade, in the Brazilian Amazon alone, more than 15 thousand people were released from conditions similar to slavery. Generally, they are illiterate men between 25 and 40 years old, who are hired for illegal timber extraction, coal production, and livestock.

A high percentage of women in the Amazon Region suffer some type of abuse and have an illiteracy rate above the population’s average. In addition, they have scarce economic and political opportunities. According to the study, such problems increase when they refer to indigenous and black women.

Despite a significant reduction, child mortality in the Amazon Region is well above the national average in the respective countries. The highest rates are in Peru (24%) and Bolivia (21%). In Ecuador and in Venezuela the rates are below 20%. The countries with the lowest rates are Colombia (5%) and Brazil (2%). The study shows that illiteracy in Amazon Region is above the limit internationally considered as critical, that is, 5%. In the Brazilian Amazon it is more than double (11%), and in the Bolivian Amazon it is as high as 17%. In other countries of Amazon basin, conditions are a

is, public policies to reduce the loss of natural resources and biodiversity. Although its deforestation rates have decreased at regional level, Brazil still accounts for some 72% of annual deforestation rate, followed by the Venezuela (12.5%), Peru (6.5%) and Colombia (4.7%). The region houses the largest fresh water reserves in the planet, but a great portion of the population of the Amazon region lacks water for its own consumption. Fo t o : C a r l o s P a r i s

his is the conclusion of the study “The Amazon Region and Development Objectives for the Millennium (ODM)” made by the Amazon Regional Articulation (ARA) and collaborating organizations, such as Imazon.

With respect to health, access to a high quality system is restricted in comparison with other regions. The Amazon countries have in average between 0.5 and 1.5 doctors for every 1,000 inhabitants. That vulnerability is accentuated by deforestation, high rates of demographic growth and uncontrolled urbanization without basic sanitation, which gives rise to all types of diseases. A number between 400,000 and 600,000 people develop malaria every year in Amazon. One cause for the increased number of cases is deforestation. Even with the advance derived from agreements entered into by the countries, such as the agreements related to biodiversity (CDB/UNO), the establishment of protected areas – including indigenous territories – and the enactment of important laws, the study points to the need for more concrete actions beyond the national borders, that

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foco: capital humano

Estilos de liderança: Uma visão internacional em termos de perfis de liderança Este artigo traz o resumo de um estudo comparativo dos estilos de liderança, com base no modelo teórico de Liderança Situacional, com participantes dos seguintes países: Portugal, Grécia, Turquia, Espanha, Suíça, Brasil e República Tcheca. por Sonia Estancioni

o final dos anos 70 e no início dos anos 80, Hersey e Blanchard ficaram conhecidos como coautores do Modelo de Liderança Situacional. A base fundamental do conceito de Liderança Situacional é que não há um “melhor” estilo único de liderança. A liderança eficaz pode estar voltada para tarefas e/ou para relacionamentos. Outra hipótese é que os líderes mais bem sucedidos são aqueles que adaptam seu estilo de liderança à maturidade da pessoa ou do grupo que estão tentando liderar/influenciar. Maturidade significa a capacidade de fixar metas altas, mas que podem ser atingidas, a disposição e a capacidade de assumir a responsabilidade pela tarefa e a respectiva formação e/ou experiência de uma pessoa ou de um grupo para a tarefa. A Liderança se torna “situacional” quando um líder é capaz de identificar o nível de presteza dos funcionários com relação a uma tarefa específica e, dessa forma, ajustar seu próprio estilo de liderança para ser mais eficaz. Quatro níveis de presteza são definidos: R1: baixa competência, baixa motiva-

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motivação. Os líderes usam este estilo específico para envolver os funcionários no processo de solução do problema (nível de presteza 3, isto é, R3). Estilo 4 (S4): O estilo de Delegação é para pessoas que têm competência e compromisso (isto é, R4). Neste estágio, as pessoas têm capacidade e disposição para trabalhar sozinhas em um projeto, com pouca supervisão ou suporte. Quando um líder delega, sua intervenção tem dois níveis: (1) definição das metas; e (2) controle dos resultados. Em uma análise individual de cada país, os resultados do estudo foram: l

estilo de liderança dominante em Portugal é o S2 O (31%), perto do da Grécia. Seguindo a tendência mediterrânea, os líderes portugueses analisados usam mais “Minhas Ideias” (54%). E há também, em termos de superliderança, um espaço considerável entre a percepção própria (43%) e a dos outros (65%).

estilo de liderança dominante na Grécia é O o S2 (32%), em que os líderes estão voltados para dar orientações, objetivos e normas para desenvolver as competências do empregador. Os líderes gregos usam mais frequentemente suas próprias ideias (“Minhas Ideias”) (56%), o percentual mais alto de todos os países; têm o percentual mais baixo de subliderança e um espaço considerável entre a percepção própria (47%) e a dos outros (65%).

s principais estilos da Turquia são o S2 (29%) e o O S3 (29%). No entanto, o S1 também tem um valor significativo (26%) – o mais alto de todos os países. Significa que há uma tendência de consenso de liderança e relacionamento, mas também uma fixação rigorosa de objetivos, prioridades e planos. Os líderes turcos são muitas vezes diretivos, usando mais “Minhas Ideias” (55%). Os líderes turcos têm uma

ção; R2: baixa competência, alta motivação; R3: alta competência, baixa motivação; e R4: alta competência, alta motivação – para realizar uma tarefa específica. Há quatro estilos de liderança caracterizados em termos de volume de direção e suporte que o líder dá ao relacionamento e/ou à tarefa: Estilo 1 (S1): Estilo Diretivo é quando os líderes definem as funções e as tarefas do “seguidor” e as supervisionam de perto. Este estilo é adaptado para pessoas que não têm competência nem motivação para realizar uma determinada tarefa (nível de presteza 1, isto é, R1). Estilo 2 (S2): O estilo de Formação é apropriado para pessoas que têm compromisso. Os líderes de Formação definem as funções e as tarefas, mas também explicam os “porquês” da orientação que eles dão. Este estilo é apropriado para pessoas com alta motivação e baixa competência com relação a uma tarefa (nível de presteza 2, isto é, R2). Estilo 3 (S3): O estilo Participativo é usado se as pessoas têm experiência, mas não têm confiança nem

Fo t o : S h u t t e r s t o c k

31%

30%

25%

32%

26%

29%

22%

16%

29%

15%

29%

31%

16%

31%

16%

20%

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33%

17%

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31%

32%

17%

31%

18%

23%

29%

23%

54%

Os líderes mais bem sucedidos são aqueles que adaptam seu estilo de liderança à maturidade da pessoa ou do grupo que estão tentando liderar.

s principais estilos da Espanha são o S2 (31%) e O o S3 (31%). Os líderes espanhóis usam com mais frequência “Minhas Ideias” (54%). Em termos de superliderança, os resultados da Espanha apresentam a mais alta dissonância entre a análise própria (25%) e a análise dos outros (65%). líderes da Suíça usam com mais frequência o S3 (33%), o que significa um perfil de liderança voltado para apoiar e escutar as ideias e as sugestões das pessoas e dividir a responsabilidade. Os resultados mostram um equilíbrio absoluto entre “Suas Ideias”(50%) e “Minhas Ideias” (50%). Os líderes suíços não têm nem subliderança nem superliderança.

46%

56%

44%

55%

45%

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46%

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51%

49%

51%

49% Minhas ideias. My ideas

GRÁFICO | CHART 2: Minhas ideias / Suas ideias. My ideas / His-her ideas. Líderes impõem mais suas ideias ao invés de ouvir as ideias dos colaboradores. Leaders impose more often their ideas to their employees instead of listening to their ideas.

83% 73% 65%

43%

68%

65%

51%

46% 25%

27%

24%

15%

Percepção dos outros. Other perception

Percepção própria. Self perception

GRÁFICO | CHART 3 : Superliderança por país. Over Leadership per country.

s estilos dominantes no Brasil são o S2 (31%) O e o S3 (32%): foco no consenso e no relacionamento. Há um equilíbrio relativo entre o comportamento diretivo (51%) e o participativo (49%), não havendo subliderança nem superliderança nos resultados brasileiros. F inalmente, o estilo dominante na República Tcheca é o S3 (31%), bem como a realidade suíça. Basicamente, os líderes frequentemente dividem responsabilidade. Também similar ao Brasil é o fato de que há um equilíbrio relativo entre o estilo de liderança diretiva (51%) e o estilo participativo (49%). Os líderes tchecos também têm uma tendência para superliderança. Como tendência geral no país, há um espaço entre a análise própria (51%) e a análise dos outros (63%).

63%

47%

l Os

Suas ideias. His / Her Ideas

tendência inequívoca para superliderança, que é confirmada pela análise própria (68%) e pela análise dos outros (83%), que ambas confirmam esse método.

GRÁFICO | CHART 1: Análise de estilo de liderança. Leadership Style Anaysis.

35%

22%

20% 12%

16% 10%

10% 7% 1%

20%

11%

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Percepção dos outros. Other perception

Percepção própria. Self perception

GRÁFICO | CHART 4 : Subliderança por país. Under Leadership per country. swisscam magazine 68

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focus: human capital

In an individual analysis of each country, the results were:

Leadership style: A cross country vision in terms of leadership profiles This article reports a comparative study of leadership styles, based on the Situational Leadership theoretical model, with participants of the following countries: Portugal, Greece, Turkey, Spain, Switzerland, Brazil and Czech Republic.

razil dominant leadership styles are S2 (31%) and S3 B (32%): focus on consensus and relationship. There’s a relative balance between directive (51%) and participative behavior (49%), and there is neither under nor over leadership found on the Brazilian results.

reece dominant leadership style is S2 (32%), leaders G focus on giving directions, objectives and standards to develop employer’s competencies. Greek leaders use more often their ideas (56%), the highest percentage of all countries; have the lowest percentage of under leadership, and a considerable gap between self (47%) and others perception (65%).

Swiss and Brazilian leaders have neither over nor under leadership. l

P ortugal dominant leadership style is S2 (31%), close to Greece. Following the Mediterranean tendency, Portuguese analysed leaders use more “My Ideas” (54%). And there is also, in terms of over leadership, a considerable gap between Self (43%) and Others perception (65%).

Spain main styles are S2 (31%) and S3 (31%). Spanish leaders use more often “My Ideas” (54%). In terms of over leadership, Spain results present the highest dissonance between self analysis (25%) and others analysis (65%).

L eaders from Switzerland use more often S3 (33%), which means a leadership profile focused on supporting and listening to people’s ideas and suggestions, sharing responsibility. The results show an absolute balance between My Ideas (50%) and His/Her Ideas (50%). Swiss leaders have neither over nor under leadership.

by Sonia Estancioni

n the late 1970s, early 1980’s, Hersey and Blanchard became known as the co-authors of the Situational Leadership Model. The fundamental underpinning of the Situational Leadership concept is that there is no single “best” style of leadership.

Effective leadership can be both task and/or relationship oriented. Another premise is that the most successful leaders are those who adapt their leadership style to the maturity of the individual or group they are attempting to lead/influence. Maturity means the capacity to set high but attainable goals, willingness and ability to take responsibility for the task, and relevant education and/or experience of an individual or a group for the task. Leadership becomes “situational” when a leader is able to identify employees readiness level regarding a specific task and, therefore, adjust his/her own leadership style to be more effective. Four readiness levels are defined:

The most successful leaders are those who adapt their leadership style to the maturity of the individual or group they are attempting to lead.

l Turkey main styles are S2 (29%) and S3 (29%). However,

Style 3 (S3): Participative style is used if people have experience but lack confidence or motivation. Leaders use this specific style to involve the employees in the problem solving process (readiness level 3, i.e., R3).

R1: low competence, low motivation; R2: low competence, high motivation; R3: high competence, low motivation; and R4: high competence, high motivation – to perform a certain task.

Style 4 (S4): Delegation style is for people who have both competence and commitment (i.e., R4). At this stage, people are capable and willing to work on a project by themselves with little

There are four leadership styles characterized in terms of amount of direction and support that the leader gives to relationship and/or the task:

supervision or support. When a leader delegates his/her intervention is at two levels: (1) defining the goals; and (2) controlling outputs.

Style 1 (S1): Directive style is when leaders define the roles and tasks of the “follower”, and supervise them closely. This style is adapted for people who lack competence and motivation to perform a certain task (readiness level), that is R1. Style 2 (S2): Coaching style is appropriated for people who have commitment. Coaching leaders define roles and tasks, but also explain the “whys” behind the guid-

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S1 has also a significant value (26%) – the highest of all countries. It means there is a tendency of leadership consensus and relationship, but also a rigorous setting of objectives, priorities and plans. Turkish leaders are often directive, using more My Ideas (55%). Turkish leaders have an unequivocal tendency for over leadership, which is confirmed by self analysis (68%) and other analysis (83%) who both confirm this approach.

ance they provide. This style is appropriate for people with high motivation and low competence regarding a task (readiness level 2, i.e., R2).

F inally, Czech Republic dominant style is S3 (31%), as well as the Swiss reality. Basically, leaders often share responsibility. Also similar to Brazil is the fact that there’s a relative balance between directive (51%) and participative leadership style (49%). Czech leaders also have a tendency for over leadership. As the general country trend, there’s a gap between self analysis (51%) and other analysis (63%).

Sonia Estancioni é Sócia Gerente da Dynargie Brasil. Veja a versão completa do estudo na página

www.dynargie.com.br/media/leadershipstyleanalysis.pdf Sonia Estancioni is Managing Partner of Dynargie Brasil. See full version of the study at

www.dynargie.com.br/media/leadershipstyleanalysis.pdf

Pequenos detalhes. Nisso somos perfeitos. De uma empresa suíça você não espera nada menos que produtos de altíssima qualidade e um cuidado especial aos pequenos detalhes. E isso se aplica à nossa companhia aérea. Atendimento personalizado, assentos com reclinação de 180° na classe executiva, sem mencionar o delicioso chocolate suíço servido a bordo. Para reservas e informações sobre nossos voos diários non-stop entre São Paulo e Zurique, com ótimas conexões para 47 destinos em toda a Europa, contate seu agente de viagens preferido, ligue 11 4700-1543 ou visite-nos em swiss.com

Nova SWISS Business: Conforto sem precedentes

success story: sig combibloc

SIG invests in Paraná plant SIG Combibloc, a company of Swiss origin, is one of the world’s leading makers of aseptic carton packaging and filling machines for foods and beverages. Having come to Brazil a few years ago, SIG has engaged with major partners, including national and regional leaders in dairy products, tomato derivates, non-carbonated beverages, and wine. by Luciana Galvão

ince 2005, SIG Combibloc has been growing at around 50% a year and it has set targets for the next few years until 2016 that are even more ambitious, including an annual growth rate of at least 30%, which is well above the market average for aseptic carton packaging.

Solid growth has enabled the company’s investment to open its first aseptic carton packaging plant in Brazil and meet the strong demand from its customers and in the expanding local market. The plant occupies a 130,000m2 site in the town of Campo Largo, state of Paraná, and opened in June 2011. Just six months later, the firm officially announced it was bringing forward expansion plans and making additional investments to triple the plant’s capacity and incorpo-

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rate new packaging formats and solutions, with output reaching three billion units per year by the end of 2014. On the basis of its local plant’s modern and comprehensive infrastructure, SIG Combibloc will be providing increasingly agile and flexible services for its customers, thus upholding its robust and consistent aim of really “making a difference” in order to ensure success for its partners. The company has a unique way of producing long-life packaging. High-speed lines ensure higher levels of efficiency and lower levels of losses. The machinery is designed to facilitate operation and it offers a unique flexibility that allows the filling machine’s volumes and formats to be switched in less than 10 minutes. Therefore investments can be optimized and more product lines launched to cover different positioning slots.

Differentiated services range from pre-sales market research and packaging art development through to product launch initiatives. Expertise in project management and differentiated technical assistance ensure high levels of performance from technological solutions. SIG Combibloc analyzes market dynamics and looks at each client’s positioning individually. Its value proposition is “making a difference” for business through customized high-value-added solutions. This means constantly gaining an edge in innovation and cost efficiency. Innovations over the last few years include launching the first differentiated UHT milk packaging – the screwcapped combiblocMidi; the first aseptic packaging for tomato sauce containing chunks and for liquid eggs; the first aseptic high-speed filling lines for UHT milk and condensed milk and the first half-litre carton for milk.

Fo t o : sig C o m b i b l o c

success story: sig combibloc

SIG investe em fábrica no Paraná A SIG Combibloc, empresa de origem suíça, é um dos líderes mundiais no fornecimento de embalagens cartonadas assépticas e máquinas de envase para alimentos e bebidas. Ela está no Brasil há poucos anos e nesse tempo, já conquistou importantes parceiros, entre líderes nacionais e regionais da área de lácteos, derivados de tomate, bebidas não carbonatadas e vinho. por Luciana Galvão

Com a moderna e completa infraestrutura da planta local, a SIG Combibloc atende cada vez melhor os seus clientes, com mais agilidade e flexibilidade. Assim, a empresa segue com seu propósito sólido e consistente de realmente “Fazer diferença” para o sucesso de seus parceiros.

A SIG Combibloc analisa a dinâmica do mercado e considera o posicionamento de cada cliente individualmente. A proposta de valor é “Fazer a diferença” aos negócios através de soluções personalizadas de alto valor agregado. Isto significa trazer constantemente diferenciais de inovação e eficiência em custo.

Esse sólido crescimento permitiu à empresa a investir na construção da sua primeira fábrica de embalagens cartonadas assépticas em solo brasileiro, com o objetivo de atender a grande demanda de seus clientes e do próprio mercado em expansão. A planta foi inaugurada em junho de 2011 e está localizada na cidade de Campo Largo, no estado do Paraná, ocupando uma área total de 130 mil m2.

A empresa tem um jeito único de produzir embalagens longa vida. Suas linhas de alta velocidade asseguram maiores eficiências e menores níveis de perdas. Os equipamentos são desenhados para facilitar a operação e oferecem flexibilidade única que permite a troca de volumes e formatos na mesma máquina de envase, em menos de 10 minutos. Desta forma, é possível otimizar investimentos e lançar linhas de produtos com diferentes posicionamentos.

Nos últimos anos foi responsável pelo lançamento da primeira embalagem diferenciada para leites UHT – combiblocMidi com tampa rosca; pela primeira embalagem asséptica para molhos de tomate com pedaços e para ovos líquidos; pela introdução das primeiras linhas de envase asséptico de alta velocidade para leite UHT e leite condensado; pela primeira embalagem de meio litro de leite.

Apenas seis meses após a inauguração, foi anunciada oficialmente a antecipação do projeto de expansão da fábrica, além de um investimento adicional que permitirá triplicar a capacidade de produção e incorporar novos formatos e soluções de embalagens, atingindo três bilhões de unidades por ano, até o final de 2014.

Seus serviços diferenciados começam ainda na atividade de pré-venda, com as pesquisas de mercado e desenvolvimento das artes das embalagens e se estendem até as ações de lançamentos de produtos. A expertise em gerenciamento de projetos e assistência técnica diferenciada garantem soluções tecnológicas de alta performance.

esde 2005, a SIG Combibloc tem crescido cerca de 50% ao ano. As metas para os próximos anos são ainda mais promissoras, pois a empresa deve crescer pelo menos 30% ao ano até 2016, um patamar bem acima das taxas de crescimento do mercado de embalagens cartonadas assépticas.

Luciana Galvão é Gerente de Marketing da SIG Combibloc América do Sul. Luciana Galvão is Marketing Manager, SIG Combibloc South America.

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foco: capital humano

Gestão de carreira Entre as grandes decisões que devemos tomar na vida, nos confrontamos com a tarefa de optar por uma carreira profissional. por Benedito Rodrigues Pontes

eu intuito é o de orientar e auxiliar o leitor neste processo de decisão, com a recomendação de aprofundar o tema pela leitura do livro mais recente de minha autoria Você Pode Ter uma Carreira de Sucesso (Ed. LTR). è O que você é? è O que você quer ser? è O que você pode ser?

Creio que ser feliz com o trabalho que se realiza é o mais significativo indicador de sucesso. Responda com toda sinceridade as seguintes questões: Certamente, o jovem leitor terá muitas dúvidas para responder essas questões e para chegar às respostas eficazes, precisa, além de estabelecer uma missão para si na vida, valer-se da metáfora da árvore para ajudá-lo no seu planejamento de carreira. A árvore precisa, quando nasce, sobreviver, depois crescer e finalmente prosperar gerando uma copa esplendorosa e frutas. Para sobreviver, a árvore depende das condições do solo e clima, ou de alguém para cuidar dela. Se houver alguém cuidando dela, essa pessoa terá que verificar os nutrientes faltantes, fertilizar e regar a terra constantemente. É isso que irá garantir que sobreviva. No caso de uma pessoa, a sobrevivência é a sua formação; quanto melhor ela for, mais forte será a raiz de sua árvore interior. Para crescer e prosperar, a árvore precisa da seiva, sendo necessário que aquele indivíduo que está cuidando dela continue a fertilizar e a regar o solo. Dessa forma, as raízes ficarão amplamente fortalecidas, vão se desenvolver, se projetar e garantir um crescimento saudável.

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Só assim ela irá gerar frutas. Porém, será que todas as árvores prosperam? Infelizmente, não! Se o solo não for muito fértil, se não houver regas naturais e se não existir ninguém para cuidar dela, provavelmente ficará raquítica ou até morrerá. Aliás, se o responsável por esse cuidado a abandonar em qualquer estágio, ela possivelmente acabará definhando muito. Assim, para prosperar, ela precisará de cuidados durante toda vida! No tocante às pessoas, garantida a sobrevivência, para o seu crescimento elas precisam desenvolver o seu trabalho com ótimo desempenho. As pessoas que se sobressaem são aquelas que desenvolvem um trabalho de forma surpreendente, espetacular e admirável! Quando alguém executa o seu trabalho de forma surpreendente (digamos um analista), logo é notado e aí rapidamente surgem possibilidades de ser reconhecido e promovido. Para garantir o seu crescimento, a pessoa deve ler, envolver-se com atividades culturais, viajar pelo país e pelo mundo agregando conhecimento e construindo uma ampla rede de relacionamentos (networking), através da qual estará em contato com muitas oportunidades. Já a prosperidade atinge melhor aqueles que conseguem evidenciar a sua raridade! Todo indivíduo deve almejar ter uma aptidão ou uma habilidade que poucos têm. Para isso, a referência deve ser um médico famoso em área específica, um notável especialista, uma cantora extremamente popular, um executivo que gera lucros incríveis para uma empresa, o melhor trapezista do Cirque du Solei! etc. Ou seja, mirar-se em

pessoas que valem pelo seu diferencial, pela sua raridade em desempenho e competência! É muito comum as pessoas dizerem que um jogador, artista ou executivo ganha muito. Porém, poucas vezes estas mesmas pessoas associam esse ganho ao fator raridade intrínseco àquele bem remunerado. Eis as perguntas a serem respondidas para estas três fases (sobrevivência, crescimento e prosperidade): Sobrevivência: 1ª Quanto esforço estou dedicando à minha formação? 2ª Sou o melhor aluno da classe na faculdade? 3ª Se já me formei, continuo estudando? Crescimento: 1ª O que posso fazer para desenvolver um trabalho espetacular? 2ª Quais cursos eu devo fazer, após concluir meu curso atual? 3ª Como cuidar bem dos meus relacionamentos (networking)? 4ª O que devo ler, quais atividades culturais devo fazer (quantas vezes ao mês), para onde posso viajar a fim de agregar conhecimento? Prosperidade: 1ª Qual estratégia devo aplicar para evoluir? 2ª Quanto eu quero valer nos próximos anos? 3ª O que devo fazer para chegar ao patamar almejado? 4ª Qual é a qualidade de vida que desejo alcançar?

focus: human capital

Career management Amongst the many important decisions that we have to make in life, we are confronted with the task of choosing a professional career. by Benedito Rodrigues Pontes

y objective is to guide and assist the reader in making this decision; I recommend, to gain more insight on the subject, reading my latest book Você Pode Ter uma Carreira de Sucesso (Ed. LTR – You Can Have a Successful Career). è What do you do? è What do you want to do?

Fo t o : Fo t o l i a

è What could you do?

É muito comum as pessoas dizerem que um jogador, artista ou executivo ganha muito. Porém, poucas vezes estas mesmas pessoas associam esse ganho ao fator raridade intrínseco àquele bem remunerado. Para responder adequadamente essas questões, é vital conhecer bem conceitos como: missão, valores e visão, além de elaborar uma acurada análise SWOT (o acrônimo vem dos termos em inglês, strenghts, que significa forças; weaknesses, fraquezas; opportunities, oportunidades e threats, ameaças). Assim, a pessoa poderá fazer um diagnóstico do ambiente interno na organização em que trabalha, bem como no meio externo em que está inserida, o que ajudará muito na formulação do objetivo estratégico que a levará à evolução na sua carreira.

I believe that being happy in your job is the best indicator of success. Answer the following questions as honestly as you can: Young readers will certainly have many doubts in answering these questions and, to come up with effective answers, they will need, besides establishing a life mission for themselves, to make use of the tree metaphor to help them plan their career.

So, in order to prosper, it needs to be cared for during its entire life! With regards to people, guaranteeing their survival and their growth, they need to excel in their job. The people that stand out are those who go about their work in an amazing, spectacular and admirable way! When somebody does their job amazingly (let’s say an analyst), that person will be noticed and possibilities of recognition and promotion will soon arise. In order to guarantee their growth, people should read, get involved in cultural activities, travel around the country and the world acquiring knowledge and creating a wide network of acquaintances (networking), through which they will come into contact with many opportunities. The truth is that those who manage to prove their individuality are those that prosper! Every person must seek an aptitude or an ability that few people have. To do so, they should use a famous doctor in a specific area, a renowned specialist, an extremely popular singer, an executive that brings in huge profits to the company or the best trapeze artist in the Cirque du Soleil as their role model. In other words, they should look up to people who are valued for their individuality, for their unique performance and competence! It is very common to hear people say that a sportsperson, artist or executive earns a lot. However, few of these people associate the income of the well-remunerated person with the factor of their intrinsic individuality. These are the questions that should be answered in these three stages (survival, growth and prosperity): Survival:

Once a tree is born, it needs to survive, grow and finally prosper, producing a splendorous crown and fruit. In order to survive, the tree depends on soil and weather conditions, or else on someone to care for it.

1st How much effort am I putting into my education?

If someone is looking after it, they will have to check the missing nutrients, fertilize it and keep watering it. This will guarantee its survival. In the case of a person, survival depends on their education; the better the education, the stronger the roots of their inner tree will be.

Growth:

In order to grow and prosper, the tree needs sap, and the person who is looking after the tree needs to continue to fertilize it and water it. Thus, the roots will be amply strengthened and developed and they will spread and guarantee a healthy growth. This is the only way the tree will bear fruit. However, do all trees prosper?

2nd Am I the best student in my class at university? 3rd If I have graduated, should I continue studying?

1st What can I do to become outstanding in my job? 2nd What courses should I take, after finishing my current course?

3 What can I do to improve my relationships rd

(networking)?

4 What should I read, what cultural activities should th

I do (how many times a month), where can I travel in order to acquire knowledge? Prosperity:

Unfortunately, they don’t!

1st What strategy should I use to evolve?

If the soil is not so fertile, if there is no natural watering and if there is nobody to take care of it, it may shrivel up or even die. And, if the person responsible for its care abandons it at any stage, it may end up withering away.

2nd How much will I be worth in the next few years?

Benedito Rodrigues Pontes é consultor e professor na área de recursos humanos da Fundação Armando Alvares Penteado (FAAP), coordenador do curso de pós-graduação em Recursos Humanos e autor de vários livros de sucesso nessa área. Benedito Rodrigues Pontes is consultant and professor in the area of Human Resources at the Fundação Armando Alvares Penteado (FAAP), coordinator of the postgraduate course in Human Resources and author of several successful books in the area.

3rd What should I do to reach the standard I desire? 4th What is the quality of life I would like to have? To answer these questions adequately, it is essential to have a good knowledge of concepts like: mission, values and vision, besides putting into practice an accurate SWOT analysis (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats). Thus, the person can make a diagnosis of the internal environment in the organization they work in, as well as of the external environment they live in, which will be a great help in formulating the strategic objectives that will lead to evolution in their career. swisscam magazine 68

04/2012

comunidade brasileira na Suíça

Fo t o : I n s t i t u t o Te r r a B r a s i l i s

Instituto Terra Brasilis Brazilian community in Switzerland

Instituto Terra Brasilis T

he Terra Brasilis Institute was born in 2003 in Zurich, Switzerland, as an adult education school exclusively targeted at Brazilians.

It came about from the need of professional and cultural qualifications of many Brazilians that, for several reasons, could not attend regular schools in Brazil. As time went by it expanded and now offers a number of services associated with education and dissemination of the Brazilian language and culture. From 2005 to 2009, MEC carried out ENCCEJA examinations in the Brazilian General Consulate in Zurich. Many Brazilians residing in several European cities could benefit from this pioneering project.

More Information

Instituto Terra Brasilis nasceu em 2003 em Zurique, Suíça, como uma escola de supletivo com o ensino voltado exclusivamente para brasileiros.

Ele surgiu da necessidade do preparo profissional e cultural de muitos brasileiros que, por vários motivos, não puderam frequentar as escolas regulares no Brasil. Com o passar dos anos ele cresceu e hoje oferece diversos serviços relacionados à educação e divulgação da língua e cultura brasileira.

De 2005 a 2009 o MEC aplicou no Consulado-Geral do Brasil em Zurique as provas do ENCCEJA. Muitos brasileiros residentes em diversas cidades da Europa puderam se beneficiar com esse projeto pioneiro.

Mais informações Tel: 41 (76) 561 4261 (Seg. à Sexta das 09h às 18h) ou pelo endereço eletrônico: supletivoterrabrasilis@yahoo.com.br

diretório directory Confira os endereços da comunidade suíça no Brasil e da comunidade brasileira na Suíça em nosso site. Acesse www.swisscam.com.br e clique em “Informações úteis”.

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Find the addresses of the Swiss community in Brazil and the Brazilian community in Switzerland on our website. Go to www.swisscam.com.br and click on “Useful information”.

Tel: 41 (76) 561 4261 (Monday to Friday from 09:00 A.M. to 06:00 P.M.) or through the email address: supletivoterrabrasilis@yahoo.com.br

Classificados La Fine Fleur La Fine Fleur chega ao mercado trazendo uma nova proposta em decoração floral. Cada projeto é trabalhado com sofisticação e estilo para valorizar o seu evento, de forma clean e elegante que causam um impacto positivo junto a seus clientes, funcionários e fornecedores. Funcionamos também com o sistema de flor por assinatura. Você escolhe a periodicidade com que seu escritório será decorado, de acordo com seu orçamento. www.lafinefleur.com.br contato@lafinefleur.com.br Tel 7632 5097

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