Revista Colsubsidio by PROSPERTECH SA

Las Crisis ¿Arquitectas del cambio?

· Mejores Prácticas

Sostenibilidad: de la filantropía a la generación de valor compartido

· Actualidad

Perfeccione la oferta de valor para sus colaboradores

· Tendencias

Aplicación del marketing para gestión humana

· Liderazgo

La transición de jefe a líder coach

· Panorama

Sistema de compensación familiar: fuente de calidad de vida

CONTENIDO

Tema Central

Las crisis:

¿arquitectas del cambio?

020

Liderazgo

La transición

de jefe a líder coach

Emplear un modelo, determinar la disposición organizacional, diseñar un plan de comunicación, anticipar reacciones de los colaboradores, tratar la resistencia, entender como el cambio afecta al sistema y evaluarlo, son estrategias recomendadas para afrontar este proceso.

Por medio de la tecnología relacional que ofrece el Coaching, los líderes desarrollan mejores relaciones con personas y grupos de trabajo, con el fin de elevar la productividad y conseguir los objetivos de negocio.

025

Panorama

Sistema de compensación familiar:

fuente de calidad de vida de los trabajadores colombianos

027

Mejores Prácticas

Sostenibilidad:

de la filantropía a generación de valor compartido

030

Tendencias

Aplicación

del marketing para gestión humana

Actualidad

Perfeccione

la oferta de valor para sus colaboradores

Para confeccionar una oferta interesante se aconseja comenzar por determinar la mezcla de atributos que los colaboradores actuales perciben cómo el valor que pueden ganar al trabajar en la organización.

EDITORIAL

Cambio,

EDICIÓN NÚMERO 02

Director Administrativo Dr. Luis Carlos Arango Vélez Subdirector Comercial Alejandro Fajardo Pinto Editor Ángel Quijano Lizarazo Colaboradores Gladys Vega Valencia María Fernanda Quijano Diana Cerón Otoya Diseño y Arte Carlos Villalobos David Castro Fotografía ©2012 Thinkstock Publicidad Colsubsidio Calle 26 No. 25-50

motor para el crecimiento y la evolución empresarial Es común que en ocasiones nos cuestionemos el porqué de la resistencia al cambio, máxime cuando este es un tema inherente a nuestra naturaleza y condición humana. Y la respuesta generalmente es que nos exige salir de nuestra zona de confort. Es por eso que en este segundo número de la Revista “Mi Comunidad de Recursos Humanos” se explora cómo se gestiona el cambio y cómo se dota de herramientas, tanto a las personas como a las organizaciones, para afrontar el cambio de una manera positiva y con miras a la productividad y a los resultados. No es un secreto que las organizaciones enfrentan hoy grandes retos, que son derivados de factores como su crecimiento, su participación en nuevos mercados, Dr. Luis Carlos Arango Vélez la internacionalización de la economía o Director Administrativo la llegada, bien de la crisis o de los mercados. Es esta la razón por la cual el cambio necesita adaptar las empresas a lo que el entorno exige. Para el logro eficaz de este proceso es importante encontrar unos colaboradores con sentido de pertenencia que sumen a su experiencia, su credibilidad y el liderazgo, unas ganas o un deseo que se encargue de movilizar a los demás hacia el logro de la visión deseada, amplia y de cobertura para bien del país. Otro aspecto esencial es la comunicación permanente durante todo el proceso de cambio. En la etapa inicial, la información debe ser clara, que permita a los colaboradores conocer en forma total lo que pasará con los niveles y la incertidumbre frente a las nuevas propuestas, al igual que el desarrollo de los procesos. Se deben informar los avances, logros y las mejoras visibles del desempeño, el cumplimiento y la razón de ser de los cambios a los cuales le apuntamos. Por medio de estudios como este y sus consecuentes tópicos, además de la interacción con los ejecutivos y los líderes de gestión humana, “Mi Comunidad de Recursos Humanos” avanza en su propósito de ser un instrumento que canalice la difusión teórica y práctica de las diferentes disciplinas de talento humano que se están desarrollando hoy en el mundo. Para este propósito, lo más importante es encontrar las perspectivas de los temas tradicionales y emergentes que le permitirán a los hacedores de la gestión humana contribuir en la generación de valor para su organización.

ACTUALIDAD

Para confeccionar una oferta interesante se aconseja comenzar por determinar la mezcla de atributos que los colaboradores actuales perciben cÓmo el valor que pueden ganar al trabajar en la organización. Por: Revista Mi Comunidad de Recursos Humanos

Perfeccione

la oferta de valor para sus colaboradores

ACTUALIDAD

1/¿Con qué frecuencia desarrolla encuestas para medir el clima organizacional? 2/¿Qué acciones tomó frente a los resultados de la última encuesta de clima? 3/¿Tiene temor de que la gente se vaya? 4/¿Cree que la retención de talento se logra con dinero? 5/¿Cómo está su organización en gestión del conocimiento?

ecientemente, una investigación de la Sociedad de Directores de Gestión Humana en Estados Unidos demostró que los empleadores han comenzado a evaluar de qué forma transmiten los beneficios que sus colaboradores reciben por laborar allí. En ocasiones, las organizaciones hacen esfuerzos por consolidar una oferta que recoja las expectativas de los trabajadores, sin embargo, con el paso del tiempo, todo aquello que han conseguido no se percibe como un valor más allá de lo que otras empresas ofrecen.

Puede darse el caso también de que la estructura organizacional haya sido muy estable con el paso del tiempo y, como consecuencia, la búsqueda de beneficios adicionales para la retención de personas no haya sido una prioridad. Sin embargo, con una coyuntura como la actual, donde los trabajadores de la generación Y (nacidos entre 1977 y el 2000) son quienes aportan al crecimiento y permanencia de las empresas, y quienes visualizan beneficios en temas como formación para el desarrollo personal y laboral, estructuras organizacionales más horizontales (menos jerárquicas) y la búsqueda de retos para la consecución de metas; las empresas han comenzado a revisar sus esquemas de beneficios para ser más competitivas y, al mismo tiempo, evitar la fuga de talentos. El éxito de esta tarea depende en gran parte de diagnosticar la oferta actual y definir una nueva, tomando factores como el clima laboral, programas de bienestar (chequeos médicos, bonos de alimentación, préstamos preferenciales, seguro de vida) y planes de carrera o de formación. Antes de avanzar le recomendamos que haga el siguiente test para determinar su conocimiento con respecto al estado de las mediciones de las necesidades de sus trabajadores:

6/¿Qué planes de formación viene implementando? 7/¿Sus planes de responsabilidad social incluyen a sus trabajadores y familias?

Plan de acción Si existen brechas en estas áreas se debe comenzar por cerrar aquellas donde tenga evidencia de problemas, insatisfacción e inconformismo laboral. Para ello se recomienda seguir el siguiente plan: 1/Analizar si el negocio ha venido tomando acciones para adaptarse a las necesidades del mercado, conforme a su estrategia organizacional. Es necesario preguntarse qué está sucediendo en el contexto del negocio y tener en cuenta los siguientes puntos: ✴✴ Temas generales: ¿Con qué tecnología se cuenta actualmente para los diferentes procesos? ¿Qué entorno económico rodea al negocio? ¿Cuáles son las necesidades actuales de los trabajadores? ¿Cómo se encuentra el ambiente laboral? ✴✴ Temas específicos: ¿Cómo se están llevando las relaciones con los clientes? ¿Cuáles son los resultados financieros de la organización? ¿En qué se desarrollarán nuevas inversiones para el crecimiento del negocio? ¿Cuál es la estrategia para recuperar, mantener o aumentar la utilidad del negocio? 2/Identificar las condiciones reales de la organización en cuanto a rotación. Puede aplicar fórmulas como la siguiente o sus indicadores tradicionales:

Índice de rotación =

Número de empleados que dejaron la organización Número promedio de empleados

Fuente: SHRM, Foundation’s Effective Practice Guidelines Series

x 100

ACTUALIDAD

Así mismo, revisar: ✴✴ ¿Cuántos colaboradores se van? (unidades de la empresa y periodo del año). ✴✴ ¿Quiénes se van?

Es importante segmentar grupos de trabajadores, con el fin de transmitir mensajes adecuados por grupo generacional y ubicar los medios por los cuales se debe llegar a ellos, bien sean internos (como carteleras, revistas, intranet y redes sociales internas, entre otros); así como campañas de sostenimiento para fortalecer constantemente los mensajes de bienestar que la organización quiere posicionar.

✴✴ ¿Cómo se encuentra la facturación actual de la empresa? ✴✴ ¿Cómo se encontraba en el periodo anterior? ¿Afectó el retiro de las personas? 3/Realizar una encuesta para hallar las necesidades y motivaciones de los empleados frente a su trabajo diario. Algunas empresas consideran medir el clima como un indicador que exige la alta dirección, pero se quedan cortas en el desarrollo de intervenciones. Mediante buenas prácticas es posible realizar sesiones con cada uno de los líderes para determinar cómo facilitan o dificultan el ambiente y cómo son percibidos en sus relaciones y estilo gerencial. Luego de la retroalimentación y los compromisos o planes de acción sugeridos es clave contar con un sistema que permita hacerles seguimiento a estos planes y medir permanentemente su evolución para generar un verdadero cambio. En este sentido, el clima organizacional no es una responsabilidad de la gerencia o la dirección de gestión humana, sino de todos los líderes y las personas de la organización. A través de este método se pueden monitorear permanentemente los cambios organizacionales, retroalimentar cada proceso frente a sus prácticas y alinear la estrategia de la organización. 4/Motivar por medio de campañas de sensibilización interna la importancia del colaborador para el bienestar del negocio e impulsar el desarrollo personal de cada uno de los empleados, mediante el autoaprendizaje y la autogestión en su trabajo.

El clima organizacional no es sólo una responsabilidad de la gerencia o la dirección de gestión humana, sino de todos los líderes y las personas de la organización.

5/Tomar decisiones de impacto para el negocio, especialmente en el área de selección. Se recomienda hacer un listado de las implicaciones de estos temas: ✴✴ Productividad disminuida en la función debido a la partida de la persona (trabajo que se deja de hacer). ✴✴ Dinero invertido en la selección, entrenamiento y capacitación de quien se fue.

ACTUALIDAD

Una estrategia de comunicaciones, que abarque encuestas de satisfacción, permitirá evaluar el impacto de los cambios en los colaboradores. ✴✴ Dinero y tiempo invertido en la selección y entrenamiento de quienes llegan a la empresa. ✴✴ Pagos realizados durante el tiempo transcurrido durante el proceso de ajuste y adaptación del nuevo empleado. ✴✴ Dinero invertido en procesos de búsqueda y selección de los nuevo funcionarios 7/Analizar incentivos diferentes al económico para mantener en constante actividad a sus colaboradores. En esta línea, el concepto “salario emocional” ha venido ganando terreno en los últimos años y significa la retribución que reciben los colaboradores en términos de satisfacción, reconocimiento, comodidad y logros dentro de un cargo. En términos más profundos, es la retribución intangible que los profesionales pretenden obtener y tiene que ver con el equilibrio de vida personal-profesional, la flexibilidad de horarios, el desarrollo de carrera, la seguridad en el puesto de trabajo y el aprendizaje continuo. 8/Mantener un diálogo permanente con los colaboradores, por medio de foros, reuniones de trabajo y cafés para conocer sus impresiones sobre los cambios realizados.

La experiencia Cemex, que lo posiciona como un gran empleador Partiendo de una comunicación directa con sus colaboradores, la multinacional cementera y de concretos diseñó el programa “MÁS PARA TI”, una oferta de valor con cinco pilares básicos que impulsan el bienestar de los trabajadores. Carlos G. Schmidt-Mumm, vicepresidente de RR. HH., explicó los detalles de este tema en un reciente evento dirigido a directivos de talento humano. a) Estrategia La organización le preguntó a sus colaboradores, como el cliente más importante, qué expectativas y mejores prácticas les gustarían. Para realizarlo se llevaron a cabo 10 focus group a nivel na-

cional con la participación de 100 empleados aproximadamente y también se realizaron entrevistas individuales de líderes naturales de la organización. Paralelo a esto se realizó un diagnóstico interno de procesos y mejoras, acompañado de un benchmark externo de prácticas de salario emocional y otros beneficios. b) Diseño Tras reunir la información y entendiendo su cultura organizacional, Cemex creó un programa llamado “MÁS PARA TI”, el cual fue apoyado con una identidad gráfica y de marca. Un trabajador en caricatura que fue utilizado en diferentes piezas promocionales se convirtió en movilizador del programa. c) Oferta de valor 1 Más beneficios: involucra algunos beneficios extralegales monetarios, días adicionales de vacaciones por antigüedad, chequeo médico ejecutivo y una tarjeta de convenios. 2 Más tiempo: se enfoca en tiempo para actividades personales que generen bienestar, compromiso y mejor desempeño.

ACTUALIDAD

010

✴✴ Tres días libres al año: disponer de tres días hábiles anuales, para disfrutar en jornadas de medio día o un día. ✴✴ Medio día libre por cumpleaños. ✴✴ Dos días libres previos al matrimonio. ✴✴ Un día libre por cirugías de esposo o esposa, padres o hijos. ✴✴ Un día libre para mudanza. ✴✴ Programa Madres Cemex (madres con hijos menores a 4 años): jornada de trabajo flexible, dependiendo de las necesidades. • Hijos menores de un año, trabajar en horario corrido de 7:00 a.m. a 2:00 p.m. • Hijos de uno a cuatro años, horario corrido de 8:00 a.m. a 4:00 p.m.; horario mixto: trabajar en la mañana desde casa y en la tarde desde la oficina o viceversa. 3 Más desarrollo: la oferta establece un portafolio atractivo de oportunidades de estudio formal para los colaboradores (estudios de pregrado y/o posgrado), formación de técnicos funcionales según rol o cargo y programas gerenciales e idiomas, bajo un marco claro de acceso.

Acciones de bienestar para mitigar fuga de talentos De acuerdo con una medición realizada por la Society for Human Resource Management (SHRM), las siguientes acciones han dado resultado en un número importante de compañías estadounidenses, con el fin de aminorar los riesgos asociados con la rotación masiva de personal y fuga de talentos:

Iniciativas de retención

Eficacia

Iniciativas de retención

Eficacia

Beneficios de atención en salud

1,96

Subsidios para el cuidado infantil

2,46

Salarios competitivos

2,02

Planes de carrera

2,54

Incrementos en salarios competitivos

2,05

Uso de vestido casual

2,59

Beneficios para vacaciones

2,09

Retroalimentación 360 grados

2,6

Plan de jubilación

2,21

Estacionamiento en las instalaciones

2,64

Pago de horas extras

2,21

Subsidios para el cuidado de la tercera edad

2,66

Horarios de trabajo flexibles

2,25

Encuestas y focus groups

2,67

Formación y oportunidades de desarrollo

2,26

Métodos alternativos de solución de controversias

2,67

Política de puertas abiertas

2,32

Subvenciones de transporte

2,74

Plan de beneficios

2,32

Instalaciones para desarrollar fitness

2,75

Cuidado de infantes (guardería)

2,4

Paquete de indemnizaciones

2,77

Ubicación en el lugar de trabajo

2,41

Descanso sabático

2,78

Pago de primas

2,43

Teletrabajo

2,79

Escala: 1=Muy eficaz. 5=Poco eficaz. Fuente: SHRM, Foundation’s Effective Practice Guidelines Series.

ACTUALIDAD

011

4 Más carrera: estimula un mayor aprovechamiento de los procesos de planeación de talento: revisión anual de talento, planes de sucesión, encuesta de intereses de carrera, análisis de retención, publicación de vacantes para libre postulación de empleados internos, publicación de vacantes de interés externo para el programa de referidos con reconocimiento a empleados que apoyen la contratación, entre otros. 5 Más ambiente: implementación de vestimenta casual todos los días, evento anual de reconocimiento, concurso de talento para hijos de colaboradores y lanzamiento de la Tienda Cemex con el fin de adquirir productos con la marca de la organización, entre otros beneficios. e) Comunicación Involucró una campaña de expectativa de tres semanas, con mensajes de texto a celulares, correos electrónicos y avanteles, video en web y unas cartas diseñadas con la marca y temas del negocio que apalancaban el siguiente concepto: “Tú eres nuestra carta más importante”. La comunicación fue presencial por medio de eventos a lo largo de un mes en cada sede de la compañía a nivel nacional y estaba acompañada de la entrega de un kit de beneficios, con una tarjeta de convenios y una valera de bonos de tiempo. De igual manera, se desarrolló un promocional del programa por medio de un portal de convenios.

Salario emocional como alternativa El salario emocional lo reciben los colaboradores por medio de reconocimiento de logros, beneficios y otras prácticas organizacionales, que comprometen y motivan a las personas a crecer, desarrollarse y permanecer en la compañía. Las siguientes son algunas de las medidas que se deben tomar para realizar un diseño eficaz de esta práctica: ✴✴ Identificar a los mejores y a los de alto potencial con el fin de llevar seguimiento de su carrera. Predecir el potencial, en particular el de largo plazo, es un juego crítico, donde se tratan datos específicos como el nivel de desempeño anterior y las apuestas de la organización en tiempos de inversión y recursos. Para trabajar con el potencial, en el mercado existen herramientas muy conocidas como el “Modelo 9 box” y otras que incluyen medición e indicadores de acuerdo con las competencias de los colaboradores. ✴✴ Mejoramiento del proceso de reclutamiento, con el fin de escoger candidatos que reúnan algunas características especiales, que les permitan fácil adaptación al entorno organizacional. ✴✴ Ubicar al talento en los puestos clave e incluir en un plan de mejoramiento a los de bajo rendimiento, con el fin de evaluar su progreso y rendimiento. ✴✴ Dar responsabilidades sobre resultados como un motivador, especialmente para las personas de la Generación Y, quienes permanentemente están buscando retos. ✴✴ Establecer y poner en práctica un sistema eficaz de “feedback” y seguimiento formal e informal. Es importante preocuparse mucho por la persona y escuchar atentamente sus expectativas. ✴✴ Crear indicadores que midan resultados es valioso para que las personas sepan qué se espera de ellas. Esta práctica también impacta el conocimiento de roles profesionales con objetivos y resultados del negocio. ✴✴ El dinero no lo es todo, pero es importante, ya que es una condición necesaria, no suficiente. En cualquier caso, la compensación alta de los mejores facilita la retención y es una importante barrera de salida. Pero la barrera de retención más importante está formada por el horizonte de carrera, el sentido de pertenencia y el compromiso emocional. ✴✴ Reconocimiento público del logro como forma de impulsar a otros a conseguir metas y fidelizar a quienes ya lo están logrando.

Tema Central

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Las crisis:

¿arquitectas del cambio? Emplear un modelo, determinar la disposición organizacional, diseñar un plan de comunicación, anticipar reacciones de los colaboradores, tratar la resistencia, entender cómo el cambio afecta al sistema y evaluarlo son estrategias recomendadas para afrontar este proceso.

¿C

Por: Revista Mi Comunidad de Recursos Humanos

onoce alguna organización que haya tenido que cambiar su modelo de negocio porque sus ventas se contrajeron? ¿Tal vez le contaron de un cambio en la cultura de una empresa para evitar la fuga de talentos? ¿Qué ocurrió si fue testigo del cambio en el esquema productivo de una compañía, luego de un proceso de fusión?

Tema Central

013

Ante estos panoramas que podrían llegar a ser calificados como crisis, ¿se podría pensar que son impulsoras del cambio? Analicemos este interrogante con el siguiente caso empresarial: “Luego de ocho años de trabajo y de enfrentar la creciente competencia local, la compañía WX Seguros1 comenzó a sufrir por la alta rotación de su personal, que en tan sólo tres meses aumentó de 3 a 7%. El punto crítico de la situación era el traslado de personal con experiencia a compañías del ramo mucho más jóvenes en el mercado. Históricamente, WX Seguros había contado con un gobierno organizacional compuesto por una estructura jerárquica rígida, a través de horarios de trabajo controlados, donde se premiaba el esfuerzo. Este modelo no había traído ninguna consecuencia negativa a largo de los años, ya que le permitía a la organización mantenerse como una alternativa interesante en el mercado. Sin embargo, ante la pérdida de su talento, la compañía decidió investigar qué era “aquello” por lo que sus colaboradores decidían irse con las empresas competidoras. La razón: manejo del tiempo laboral y calidad de vida. ¿Qué hacer? La primera acción de la organización fue la de enfocarse en el área de Gestión Humana para analizar los procesos de trabajo actuales y analizar cómo hacer una transición cultural, venciendo paradigmas y estructuras rígidas. Puntualmente se realizaron tres acciones: a) Desarrollo de una red con profesionales de recursos humanos de otras industrias, para analizar historias de éxito en cuanto a arreglos flexibles de trabajo y su impacto en la retención. b) Realización de un estudio para determinar las necesidades de los trabajadores con respecto al equilibrio entre su tiempo en el trabajo y su vida; además, ¿qué programas de conciliación laboral o de trabajo flexible serían de su interés? c) Desarrollo en el lugar de trabajo de programas de flexibilidad que analizaran los objetivos de la organización y las necesidades de los colaboradores. Con base en los resultados de encuestas internas y externas, el grupo desarrolló un plan de flexibilidad laboral compuesto por dos partes: trabajo a distancia (uno o dos días a la semana mediante teletrabajo) y horarios flexibles, con horas de llegada y entrega de resultados. En cuanto a la metodología de trabajo para llegar al resultado se implementó un seguimiento semanal por correo electrónico sobre proyectos, planes y objetivos, así como conferencias presenciales dos veces por semana con equipos de trabajo, reuniones mensuales cara a cara con directores y reuniones mensuales entre departamentos.

Después de casi seis meses de aplicadas las medidas, el índice de rotación pasó del 7 al 4% y posteriormente al 2%. Así mismo, la moral y la productividad de la empresa mejoraron con un aumento del 15% en el número de nuevos clientes. Como acción para el futuro, la organización estableció una encuesta anual para obtener retroalimentación de los trabajadores y considerar los cambios para mejorar el ambiente del lugar de trabajo”. Este ejemplo demuestra cómo a raíz de una crisis, en este caso la alta rotación de personal, se comenzó a revisar lo que la organización estaba otorgando frente a la oferta profesional del mercado. Aunque no se desarrolló una metodología detallada, lo más importante fue vencer los paradigmas institucionales y las estructuras organizacionales rígidas, además de apelar a la revisión de procesos e innovación. Pasemos ahora a profundizar sobre el desarrollo de la gestión del cambio en las empresas.

Cambio a nivel organizacional El paso previo al cambio es el alineamiento organizacional, que consiste en conocer de qué manera la estructura, los procesos y los sistemas de la empresa operan para cumplir satisfactoriamente con el logro de los objetivos estratégicos. Ante cualquier situación de cambio se da la

Nombre de la organización cambiado por solicitud de la fuente.

Tema Central

014

necesidad de integrar la situación actual, ya que la organización no puede parar de producir, con los objetivos que se desean cumplir. Una guía es iniciar la revisión de los siguientes aspectos, de acuerdo con Elaine Biech, experta mundial en cambio organizacional y liderazgo, y presidenta de EBB Associates Inc.: a) Funcionales 1. Definición de estrategias, objetivos y planes para el cumplimiento de la nueva situación. 2. Diseño de una estructura organizativa acorde con las metas deseadas por la empresa. 3. Implementación de sistemas y modelos de control.

3. Diseño: el primer paso en este punto es emplear un modelo metodológico que establezca tareas definidas y acciones hacia el cambio. La experta recomienda utilizar los de Daryl Conner o David Ulrich. El propósito es mantener el foco en el progreso organizacional y corregir aquello que se está desalineando. Ejemplos de trabajo son: cuestionar el estado actual, armonizar y alinear a los líderes, activar el compromiso, guiar la implementación y evaluar e institucionalizar el cambio. Para Biech, una vez el diagnóstico del cambio indique su viabilidad, el siguiente paso es minimizar el ruido que pueda presentarse (comentarios no deseados), por medio de una comunicación abierta, clara y sostenida. De esta manera se responderán interrogantes como: ¿qué está pasando?, ¿por qué se debe cambiar en este momento?, ¿de qué manera afecta este proceso mi trabajo?, ¿cuáles son las fuentes confiables de esta información? Frente al tema de la resistencia, lo ideal es comprender a las personas que se resisten al cambio sin juzgarlas. De la escucha detallada se puede obtener una respuesta sobre cómo actuar. Según el libro: Thriving through change, un proceso de vencimiento de la resistencia en espacios como reuniones informativas es el siguiente:

4. Definición de los cargos, perfiles y competencias de quienes serán cobijados por el cambio. b) Operacionales 1. Consecución de información: aplicar situacionalmente diversas técnicas (encuesta de clima organizacional y encuestas específicas para conocer el grado de predisposición al cambio organizacional y entrevistas con el personal, entre otros). 2. Diagnóstico: muchos procesos de cambio fracasan o logran sus objetivos a medias, porque no efectúan un relevamiento de la situación actual. Los temas que deben evitarse son: objetivos demasiado ambiciosos, falta de participación de las áreas involucradas en la definición de objetivos, errores de presupuesto destinado a las áreas sujeto de cambio, desvinculaciones antes y durante el proceso, entre otros.

Se debe seguir adelante con el proceso, agradeciendo la participación de la(s) persona(s).

La resistencia debe aflorar y debe expresarse sin peligro. Hay que escuchar y entender la raíz del problema.

Resistencia al cambio

Es necesario ofrecer salidas a la(s) persona(s) que se resiste(n), con el fin de llevarla(s) a progresar frente al objetivo de la organización.

Se debe estar de acuerdo con el derecho de las personas a resistirse.

Hay que identificar el tipo de resistencia y explorar si se debe a rencores del pasado o necesidad de atención.

Como en todo proceso de cambio existen algunos sistemas que pueden verse afectados, la siguiente lista le proporcionará un inventario para prestarle atención: ✴✴ Procedimientos que son parte de los procesos que han cambiado.

Tema Central

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Una vez el diagnóstico del cambio indique su viabilidad, el siguiente paso es minimizar el ruido que pueda presentarse (comentarios no deseados), por medio de una comunicación abierta, clara y sostenida. ✴✴ Sistema de remuneración y beneficios. ✴✴ Selección y contratación, con el fin de contar con las personas con las competencias requeridas. ✴✴ Sistemas de información que apoyen al cambio de manera directa o indirecta. ✴✴ Inducción a nuevos empleados. ✴✴ Planeación de la formación requerida para que los colaboradores alcancen los objetivos.

✴✴ Apoyo a líderes de las unidades, quienes son los responsables de mantener las nuevas políticas a flote. ✴✴ Presupuestos y cargas operativas de las personas. Para este punto, Biech recomienda el libro de Peter Senge, El Manual de Campo de la V Disciplina, que aborda un modelo de pensamiento sistémico, donde “la visión de todo” superar a la suma de las partes.

Tema Central

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Cambio en el ámbito personal

Según la autora, son varias las creencias en las que debemos trabajar como personas en nuestro presente:

Las creencias que las personas tienen sobre lo que les rodea determinan su forma de actuar y de pensar. Sobre esto emiten juicios de valor y a su vez toman decisiones en el corto y mediano plazo.

a) Interrogante: ¿Qué es aquello calificado como normal? ✴✴ Creencia limitante: la estabilidad es normal. El cambio es una excepción. ✴✴ Creencia nueva: la estabilidad y el cambio son normales.

Dichas creencias vienen arraigadas por factores como el tipo de generación al que se pertenece (Baby Boomer, generación X, generación Y, generación Z, entre otras), entorno familiar, relaciones sociales y experiencia con el mundo. Aunque es inapropiado juzgarlas como buenas o malas, algunas se manifiestan como limitaciones para afrontar cualquier clase de cambio personal o que afecte su relación con la organización. Pat Mclagan, autora del libro El cambio es cosa de todos, afirma que se deben vencer las creencias que nos impulsan a tener conductas que sean limitantes de nuestra propia evolución.

b) Interrogante: ¿Cuándo empieza el cambio? ✴✴ Creencia limitante: el cambio comienza cuando lo planeamos o estamos obligados. ✴✴ Creencia nueva: el cambio empieza antes de que lo veamos. c) Interrogante: ¿Cuál es el nivel de compromiso? ✴✴ Creencia limitante: el éxito sigue al compromiso. ✴✴ Creencia nueva: el compromiso impulsa el éxito. d) Interrogante: ¿Qué papel tienen los líderes? ✴✴ Creencia limitante: los líderes deben impulsar el cambio y servir de modelos para un proceso perfecto. ✴✴ Creencia nueva: los líderes aprenden junto a todos los demás en el proceso de cambio. e) Interrogante: ¿Qué rol tengo como colaborador? ✴✴ Creencia limitante: los colaboradores tienen un escaso poder y no se puede confiar en sus competencias para resolver asuntos a largo plazo. ✴✴ Creencia nueva: los colaboradores cuentan con capacidad de empoderamiento y son capaces de tomar decisiones. Ante una marcada tendencia hacia las creencias limitantes, es común ver que los trabajadores demuestren las mismas reacciones emocionales contra el cambio que aquellas expresadas durante periodos de aflicción por un ser querido. Como resultado, los empleadores frecuentemente encuentran respuestas similares a aquellas identificadas por Elisabeth Kubler-Ross en su obra sobre personas fallecidas y pacientes terminales. Estas incluyen periodos de negación, rabia, negociación y depresión, antes de alcanzar un punto de aceptación. Este es

Tema Central

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el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. Es en esta etapa donde los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de la situación y emergen las dudas. Lo que caracteriza a este momento es la incertidumbre, la generación de comentarios poco fundamentados y la especulación. Para recorrer la transición se debe comenzar organizacionalmente por lo siguiente: 1. La persona debe entender el porqué del cambio, preguntar lo que no entienda y asumir su propia transición: procesos y trabajo, entre otros. Interrogantes para responder:

✴✴ ¿Reconozco canales de discusión o de información que sean apropiados, donde se plasmen impresiones y opiniones sobre el proceso de cambio? ✴✴ ¿Se ha creado una visión positiva sobre cómo interactuar con la situación? La actitud es fundamental para el cambio, sin embargo, las personas son responsables por su evolución de pensamiento. La adaptación depende en gran medida de las acciones que se hacen a diario, como el mejoramiento de los propios procesos, la consecución de metas y los nuevos retos.

✴✴ ¿Qué ocurre a nivel organizacional? ✴✴ ¿Cómo, desde mi rol, contribuyo de forma positiva al cambio? ✴✴ ¿Hay alguna situación gana-gana con el cambio? 2. Entender las interrelaciones existentes entre las partes involucradas en el cambio. Interrogante para responder: ✴✴ ¿Cómo afectan mi actitud y decisiones en la interacción con mi grupo de trabajo? 3. Reconocer la resistencia al cambio como una reacción natural, predecible y humana. Interrogante para responder: ✴✴ ¿Me aferro a la resistencia para justificar de antemano el fracaso del cambio? 4. Minimizar, no ignorar, el impacto emocional que toda situación de cambio genera. Interrogante para responder: ✴✴ ¿De qué forma controlo mis reacciones, sin dejar de aceptarlas, para que el proceso de cambio sea efectivo? 5. Estimular el lado humano de cada persona, suministrando información acerca de cómo marcha el proceso de cambio. Interrogantes para responder:

Riesgos asociados a una inadecuada facilitación del cambio ✴✴ Resultados finales peores que los existentes antes del cambio. ✴✴ Esfuerzos duplicados y costos elevados. ✴✴ Fijación de objetivos más complejos, pero con una menor cantidad de colaboradores para alcanzarlos. ✴✴ Retorno a las viejas prácticas luego de haber intentado algo nuevo, lo que implica pérdida de credibilidad y confianza hacia la organización a la hora de encarar los futuros o innovadores procesos de cambio. ✴✴ Efectos desfavorables en el clima de la organización en general.

Liderazgo

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La transición

de jefe a líder coach Por medio de la tecnología relacional que ofrece el coaching, los líderes desarrollan mejores relaciones con las personas y grupos de trabajo, con el fin de elevar la productividad y conseguir los objetivos de negocio. Por: Revista Mi Comunidad de Recursos Humanos

Liderazgo

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omo figura de autoridad dentro de su organización, seguramente se ha visto en medio de situaciones de presión, como por ejemplo cuando analiza el nivel de esfuerzo de sus colaboradores frente al resultado obtenido, más si este no es el que se esperaba. Después de un análisis, puede encontrar que si bien las personas cuentan con las competencias necesarias, les cuesta llegar al resultado. Se ha preguntado entonces ¿cómo lograr que su equipo llegue a la meta? Mejor aún, ¿qué acciones ha emprendido para lograr dicha meta? Es posible que se sorprenda al saber que el responsable de los resultados de su grupo de trabajo es usted, ya que como autoridad en su organización debe inspirarlos y transmitirles su carácter para que ellos logren los objetivos. Deepak Chopra, gurú del liderazgo mundial y quien estuvo en Colombia para presentar su libro El alma del liderazgo, indicó que el principal obstáculo del liderazgo es la falta de control que el líder tiene de sí mismo, además de las creencias que pueden limitarlo en su acción. Si usted se considera un líder o cuenta con una posición de liderazgo es importante que responda con honestidad cuál es su percepción de los siguientes interrogantes: ¿sus colaboradores ansían estar con usted?, ¿desean su retroalimentación?, ¿vibran positivamente de acuerdo con lo que usted les transmite? O por el contrario: ¿evitan su presencia?, ¿escuchan sus comentarios con prevención?, ¿celebran cuando usted no se encuentra porque por fin pueden trabajar felices? En cualquiera de los dos casos, el peor error en el que puede caer un líder es su ego, bien sea porque piensa que puede manejar todas las situaciones confiadamente o porque le ha dado resultado a corto o mediano plazo la fórmula de la presión negativa. Como bien lo expresa Chopra, una persona muy difícilmente se convertirá en un líder auténtico si no cuenta con cuatro características fundamentales: 1. Esperanza: yo doy esperanza a las personas. 2. Confianza: se puede confiar en mí. 3. Estabilidad: soy estable (coherente y consecuente con lo que digo o lo que hago).

4. Compasión: frente a otros (utilizo el error para impulsarlos a ser mejores en lo que hacen). En palabras más sencillas: es difícil que una persona dé aquello que no posee. Por ejemplo, si está acostumbrado a juzgarlo todo, ¿cómo entender la posición del otro?; si piensa que la forma más adecuada de ejecución es la agresión verbal, ¿cómo va a retroalimentar positivamente?; si no cuenta con autoconfianza, ¿cómo guiará a las personas para ayudarlas a salir de situaciones complejas o de fracasos?

Alma de liderazgo La pregunta obligada entonces es: ¿cómo ampliar nuestra propia conciencia? Chopra argumenta que un líder debería concentrarse en lo siguiente: 1. Observar y escuchar: el líder debe comenzar por escucharse a sí mismo en sus aspectos más profundos. ¿Quién es?, ¿cuál es su propósito?, ¿qué espera su equipo de él?, ¿qué espera su familia de él? Posteriormente, podrá escuchar a los demás de la siguiente forma: sin interrumpir; controlando criticar, juzgar, discutir o condescender; comprendiendo el contexto o circunstancias de la otra persona, observando el lenguaje corporal y

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evitando distraerse. “A partir de estas acciones se crean nuevas historias con las personas. Significa entender las necesidades de cada uno y ayudarse mutuamente hacia conseguir la meta”, expresa el gurú.

seguido o la meta, análisis de información, percepción, inspiración (capacidad de ver varias líneas de eventos en el futuro basado en las opciones del presente), comunicación, implementación e integración.

2. Formar lazos emocionales: crear vínculos emocionales positivos con el equipo o grupos de interés es lo que le añade valor al liderazgo. Significa que un equipo se encuentre emocionalmente integrado. Un buen ejemplo es un equipo deportivo y el comportamiento que demuestran frente a la victoria o el fracaso. En otras palabras, el ánimo que se dan unos a otros. Las emociones movilizan nuestras decisiones y luego le damos una explicación racional para sustentarlas. Nuestro cerebro tiene tres componentes básicos: el cortical o racional, el límbico o emocional y el reptil o de supervivencia (instintivo). Chopra llama al líder a tener una “resonancia límbica” con los demás, sintiendo lo que les ocurre con el fin de sincronizarse emocionalmente. El objetivo es guiar a la persona hacia donde quiere llegar. “No es lo que quiero hacer como líder, sino lo que queremos lograr juntos”, afirma Chopra.

5. Empoderamiento: por medio de un actuar transparente, libre de protagonismos personales y con un planteamiento coherente se da confianza a los demás a través del empoderamiento. Según Chopra, este empoderamiento va más allá de la tarea por realizar y refleja el poder que se transfiere del líder, que se refleja en el grupo por medio de: estabilidad, esperanza, confianza, empatía y ecuanimidad. En estas relaciones el líder y las personas deben ser: efectivas, para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, con el fin de que permanezcan en el tiempo.

3. Tener conciencia: para Chopra, una de las cualidades de los líderes excepcionales es su conexión con algo que es más grande que sí mismos, como el caso de Dios o aquello que es la fuente de toda nuestra existencia, que nos une o conecta. Esta relación nutre nuestro espíritu y nos brinda una mejor conciencia para interactuar con los demás (observar sin una reacción condicionada). 4. Atreverse a soñar una nueva realidad y concretarla: entre los desafíos más importantes del liderazgo se encuentra soñar una nueva realidad, más prospera y atada al cambio que necesite. Los factores que deben impulsarla son: resultado per-

6. Responsabilidad: esta es una de las características del liderazgo que permite una disciplina integral con nosotros mismos en diferentes frentes: salud, valores, iniciativa, riesgos calculados y responsabilidad.

Fuentes de liderazgo Un estudio de la Sociedad de Directores de Gestión Humana de Estados Unidos identificó tres roles únicos del liderazgo: 1 ROL operacional: (línea tradicional y puestos de administración general) responsable de los resultados comerciales. Fija metas importantes, establece análisis detallados de costo-beneficio, corre riesgos, tiene un conocimiento profundo de la organización y de los mercados, conoce las amenazas, oportunidades y retos. 2 ROL de asesoramiento: brinda asesoramiento, orientación y apoyo con respecto a un área funcional específica. A menudo es responsable de desarrollar una amplia capacidad funcional y de la interpretación y aplicación de políticas organizacionales. Posee un conocimiento profundo de la empresa y excelentes destrezas personales. Altamente conceptual y capaz de influir a otros. 3 ROL de colaboración: particular de la tendencia hacia organizaciones más horizontales. Por su naturaleza, carece de autoridad directa sobre los puestos operacionales. Es responsable por resultados comerciales clave. Altamente proactivo y extremadamente flexible. Estilo de comunicación adaptable a la situación, personas y cultura.

7. Sincronicidad: por último, el líder debe equilibrar todos y cada uno de los aspectos de su vida. Significa la correspondencia en el tiempo entre los diferentes roles que ejercemos a diario, siendo consecuentes entre lo que pensamos, trasmitimos y actuamos. Chopra lo resume en siete aspectos básicos: el mundo es una extensión del yo, ¿de qué forma nos relacionamos con otros?, el rol del diálogo interno, el poder de la intención, libertad emocional (¿cómo controlo mis actuaciones?), armonización de lo masculino con lo femenino (¿de qué forma nivelo mi energía masculina o femenina en mi hogar y mi trabajo?), conspiración de lo improbable (¿pierdo el norte cuando las cosas no suceden como espero?).

Convirtiéndose en un líder No es suficiente que un líder tenga la intención de trabajar en equipo, si no actúa conforme a las variables que definen esta competencia. Este puede ser consciente de la necesidad de crear equipos y saber cómo hacerlo, pero si no implementa acciones puntuales que definan este proceder, se queda sólo en la intención y no trasciende a la acción y al logro de resultados. En el proceso del liderazgo intervienen cuatro factores: el líder, el grupo de seguidores, la meta establecida y el contexto. Es evidente que el liderazgo no es consecuencia de una sola persona, sino un proceso de grupo, en el cual, a partir de la interacción social y unas metas empresariales concretas, surge el liderazgo. Desde el coaching un líder puede hacer que las competencias que necesita para ejercer su función tomen un nuevo impulso o se fortalezcan. En la transición de jefe a líder, las conversaciones coach se han convertido en un excelente medio para acercarse a otras personas, con el fin de guiarlos a que ellos

Liderazgo

024

mismos encuentren las respuestas que necesitan para seguir adelante en procesos o temas sin definir. En el coaching existen cuatro dimensiones que son la columna vertebral de su ejecución por medio de la comunicación: lenguaje, emoción, corporalidad y energía. Cuando el líder coach hace la intervención sobre una persona (coachee) utiliza las dimensiones con el fin de escuchar atentamente lo que el coachee piensa acerca de: el mundo, quienes le rodean, el pasado, el futuro y cómo interpreta hechos cotidianos, entre otros. Son estos pensamientos, emociones, descripciones y declaraciones los que establecen los límites del coachee y las líneas de acción para el coach. Otra forma de autodescubrimiento que ayuda tanto al coach como al coachee en sus diferentes sesiones puede venir de los resultados de herramientas como: la evaluación 360 grados, la evaluación de desempeño o las ruedas del trabajo o la vida (ejercicio donde se descubren las prioridades y el foco que la persona le está dando a su vida). Ninguna conversación es igual a otra, así como los métodos que se emplean para llegar a una solución. “El coach debe despojarse de su observador personal para evitar juzgar a la persona que está interviniendo. Por ejemplo, si el coachee tiene creencias espirituales diferentes a las del coach, esto no significa que sea malo o bueno. El papel del coach es descubrir las fortalezas o debilidades de la persona y aquello que las crea. El coach no habla de problemas, sino de aprendizaje. El propósito del ejercicio es que por medio de una serie de preguntas, el coachee reflexione y descubra por qué hace lo que hace y en qué debe mejorar”, asegura Cesar Augusto Fernández, coach ontológico certificado.

La actitud y el lenguaje no verbal son fundamentales para el primer acercamiento entre el coach y el coachee. Una estrategia para desarrollar el proceso de coaching está en: 1 El coach debe abrir la conversación clarificando su propósito. 2 Escuchar atentamente del coachee: situaciones, creencias, percepciones, afirmaciones y declaraciones. 3 Establecer un objetivo o meta de la sesión. 4 El coach debe olvidar sus creencias y sólo investigar si existen barreras por parte del coachee (actitudes, modelos mentales, conductas, vacío de habilidades) y establecer cómo pueden ser removidas en caso de que sean limitantes. 5 El coach debe preguntar para que la persona dé respuestas y las interiorice. Esto genera un cambio en el coachee. 6 El coach establecerá un plan de mejoramiento para llevar indicadores de avance o progreso.

TEST: ¿En qué estado se encuentra su liderazgo?

Frente a cada característica de jefe o líder, marque con un √ la que más lo identifique. Pregúnteles a otros cómo lo observan y trabaje en aquellos aspectos donde considera que debe mejorar.

Jefe

Habla mucho

√

Líder coach

Escucha mucho

Juzga

Pregunta

Busca el control

Busca el compromiso

Ordena

Desafía

Presume

Analiza

Asigna culpas

Asume responsabilidad

Conserva su distancia

Promueve el contacto

Quiere razones

Busca resultados

Lo primero es el producto o el proceso, luego las personas

Lo primero son las personas, lo demás vendrá solo

Inspira respeto

Inspira confianza

Fuente: Cesar Augusto Fernández, Coach Ontológico Certificado. cesar@simbiosisconsultoria.com

√

PANORAMA

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En el marco del Foro Mundial “Empleo y Prosperidad”, organizado por Colsubsidio y Acoset, con la participación del nobel de economía Christopher Pissarides, se propició un diálogo social para buscar soluciones a temas como la informalidad y el desempleo. Por: Revista Mi Comunidad de Recursos Humanos

Sistema de

compensación familiar:

fuente de calidad de vida de los trabajadores colombianos

ecientemente, una de las mayores autoridades en el mundo del tema económico, el británico-chipriota Christopher Pissarides, ganador del Premio Nobel de Economía en el 2010, visitó nuestro país para explicar su teoría sobre la convivencia de altas tasas de desempleo con numerosas vacantes sin cubrir.

Precisamente la búsqueda de entornos positivos de discusión con respecto a temas coyunturales del país fue lo que motivó la realización del Foro Mundial “Empleo y Prosperidad”, organizado por Colsubsidio y Acoset, que se desarrolló en el Centro Empresarial y Recreativo El Cubo.

laboral. El modelo planteado por Pissarides brinda la posibilidad de estudiar cuál es el mejor entorno para disminuir dichas fricciones y analiza temas como la búsqueda de ofertas de trabajo de los desempleados, el comportamiento del reclutamiento por parte de las organizaciones y la compensación del mercado.

Para entender sencillamente el planteamiento del nobel, el mercado laboral presenta “fricciones o variables”, como el volumen de subsidio por desempleo, costes de contratación o despido, e intermediación

Con respecto a la realidad que vive nuestro país frente a su teoría, el nobel precisó que una de las causas del bajo crecimiento económico para la generación de trabajos es la informalidad, creada por una alta

PANORAMA

026

regulación del mercado laboral. “Los costos no salariales son casi del 60% en Colombia, mientras que en otros países llegan al 25%”, señala. Como una solución, el economista propuso que los impuestos no deberían recargarse sobre el empleo, por el contrario, se debería transferir el gravamen de lo que se paga a los colaboradores hacia los ingresos de la organización. La informalidad, expresó Pissarides, es injusta con la sociedad, ya que la carga fiscal es llevada por quienes registran sus empresas. Esto también impacta el costo de los impuestos, ya que solo un grupo de personas asume este pago con una carga fiscal alta. Ante esta realidad se propusieron varios escenarios donde las cajas de compensación como Colsubsidio juegan un papel preponderante y primordial al maximizar el bienestar de los trabajadores, por medio del uso certero y eficiente de los recursos que aportan todas las organizaciones.

Christopher Pissarides, ganador del Premio Nobel de Economía en el 2010..

Precisamente, el Dr. Luis Carlos Arango, Director Administrativo de Colsubsidio, manifestó la disposición del sistema de compensación familiar para mejorar la calidad de vida de los colombianos, por medio del empleo formal con el apoyo de los empresarios. El Dr. Arango reconoció la importante labor de las cajas en el país, que han impulsado temas tan importantes como la vivienda, la formación, la salud, la recreación, la cultura y el bienestar de los trabajadores y sus familias. Por su parte, el presidente de la República, Juan Manuel Santos, precisó que se viene trabajando para bajar la tasa de desempleo del 10,4 al 10%, para ello se mantiene firme en la creación de dos millones y medio de empleos para el 2014. “Hemos cumplido la meta en el 60%”, afirmó. Entre las acciones que destaca el presidente Santos se encuentra el estudio del fondo al desempleo, financiado por instrumentos como los aportes parafiscales y las cesantías; y el recién aprobado proyecto de teletrabajo, como modalidad para mejorar la productividad de

las empresas y estimular la generación de empleo formal en el país. Sobre el tema del seguro de desempleo, el mandatario explicó que la iniciativa pretende garantizar un ingreso durante el tiempo de búsqueda de reenganche laboral, mediante la redistribución de las cesantías. El total de dichas prestaciones ya no serían consignadas anualmente por el empleador, sino que el 50% de estas se consignarían en una cuenta individual, que en caso de quedar sin trabajo serían redistribuidas en pagos proporcionales durante los seis meses siguientes al retiro del trabajador. Durante esta etapa, se propone que el desempleado tenga acceso a capacitación y se incluya en el Servicio Público de Empleo. Frente al teletrabajo, Santos precisó que el Decreto 0884, que reglamenta la Ley 1221 del 2008 y que creó el teletrabajo en Colombia, indica que al pago de horas extras, dominicales y festivos tendrán el mismo tratamiento como cualquier otro empleo. Además de lo anterior, cuando las actividades laborales no demanden gastos de movilidad, no habrá lugar al auxilio de transporte. Por otra parte, el presidente de Acoset, Miguel Pérez, expresó que el servicio que ofrecen las Empresas de Servicios Temporales (EST) es una de las mejores soluciones para el tema del nivel de empleo en el país, puesto que envían trabajadores hacia las organizaciones sin que incurran en costos asociados a selección y contratación. Pissarides añadió que las EST, al tener un control detallado de las habilidades y capacidades del trabajador, pueden incorporarlo a labores donde sea más productivo. Finalmente, el nobel argumenta que con una economía orientada a servicios como la colombiana, la generación y especialización de dichos servicios debe ser focalizada hacia mercados externos, precisamente mediante el aprovechamiento de los TLC.

mejores prácticas

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Sostenibilidad: de la filantropía a la generación de valor compartido Las empresas, los gobiernos y la sociedad civil se preguntan con mayor frecuencia cuál debería ser la mejor forma de actuar para responder ante los retos de sostenibilidad que enfrenta la humanidad.

En este contexto, las empresas son cada vez más conscientes de que su aporte a la sociedad forma parte de su perdurabilidad y de que la forma como desarrollan su objeto social y como responden por sus impactos tiene que ver con las soluciones que la humanidad requiere y con generar entornos favorables para sus negocios. Las compañías, además de producir bienes y servicios para la satisfacción de las necesidades humanas, se han vinculado a lo largo de la historia y de diferentes maneras a la solución de problemas sociales. Sus acciones filantrópicas van desde realizar donaciones a iglesias y a organizaciones no gubernamentales para apalancar obras de beneficio en favor de las poblaciones con mayor vulnerabilidad, hasta la creación de fundaciones corporativas con fines no necesariamente vinculados con estrategias de negocio.

Por María Fernanda Quijano D. Jefe Departamento de Investigaciones Sociales - Colsubsidio

arantizar un desarrollo humano integral, con crecimiento económico sostenido y considerando los límites del planeta son soluciones ante la persistente inequidad, los graves impactos que está dejando el cambio climático, los conflictos por recursos estratégicos y la corrupción.

Desde hace más de una década y con el auge de la responsabilidad social empresarial se han empezado a desarrollar acciones asociadas con los impactos que los negocios tienen en grupos de interés y en el medioambiente. Es así como han identificado cuáles son esos impactos y han establecido políticas y compromisos para responder por ellos. Sus preocupaciones ahora tienen en cuenta las expectativas

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que tienen los accionistas, los empleados, los proveedores, los clientes, los gobiernos y la sociedad.

grandes del país, se encontró que las prácticas de responsabilidad social apalancaban la competitividad de las mismas y respondían a las expectativas de sus grupos de interés y la sociedad.

Reconocer que el logro de una estrategia de negocio y la generación de utilidades debe estar alineado con las expectativas de la sociedad es lo que hoy se conoce en el mundo como la “creación de valor compartido”, donde las empresas crean valor económico y social desde sus operaciones.

Dadas las condiciones particulares del país, en donde existe una alta inequidad en la distribución del ingreso y un porcentaje importante de la población se mantiene en condiciones de pobreza, así como los impactos del cambio climático, las empresas que buscan generación de valor social han involucrado a su cadena productiva a las comunidades donde operan.

En la revista Harvard Business Review (enero - febrero, 2011), Michael E. Porter y Mark R. Kramer identificaron tres formas en las que las empresas pueden crear valor compartido: reconociendo productos y mercados, redefiniendo la productividad en la cadena de valor y permitiendo el desarrollo de clusters locales. Antes de la publicación del mencionado artículo, algunas empresas colombianas ya contaban con prácticas de gestión responsable asociadas a su estrategia de negocio y objetivos empresariales. En un estudio realizado por Colsubsidio en el 2011, donde se analizaron los reportes de sostenibilidad divulgados por un total de 37 de las organizaciones más

Una de las formas como las empresas están generando valor social se ha dado a través de la creación de negocios inclusivos, los cuales, según el Consejo Empresarial Colombiano para el Desarrollo Sostenible (Cecodes), entidad promotora de esta modalidad de negocios, consisten en ser una “iniciativa empresarial que, sin perder de vista el objetivo final de generar utilidades, contribuye a superar la pobreza integrando a las comunidades de bajos ingresos como protagonistas en la cadena valor, como consumidores, proveedores o distribuidores, en una relación de beneficio para todos los que intervienen” . Dentro de los casos que Cecodes ha documentado se pueden destacar los negocios desarrollados por Alpina, Bancolombia, Indupalma y el Grupo Nacional de Chocolates. La compañía Alpina promueve iniciativas para la promoción de emprendimientos sociales sostenibles a lo largo de su cadena de valor y para el desarrollo de las comunidades cercanas a sus plantas de producción, por medio de la compra directa de la fruta que requiere como materia prima para sus productos a pequeños productores, fomentando y apoyando de esta manera la producción y generando capacidades técnicas necesarias para cumplir con las normas de calidad, precio establecido y distribución que exige la organización.

Tres formas en las que las empresas pueden crear valor compartido son: reconociendo productos y mercados, redefiniendo la productividad en la cadena de valor y permitiendo el desarrollo de clusters locales.

mejores prácticas

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nidad de ser propietarios de tierra y de un cultivo de palma, con el fin de convertirlos en proveedores de la empresa, mejorando su calidad de vida.

Por su parte, Bancolombia estableció el Programa de Educación Financiera que se incluyó en 127 instituciones educativas, con el propósito de fortalecer la calidad de la educación, desarrollando competencias financieras en niños y jóvenes a través del diseño de un proyecto de vida que orienta sus propias acciones, el manejo de las finanzas del día a día y la toma de decisiones sobre oportunidades financieras a largo plazo. Indupalma, por otro lado, involucró a los campesinos asociados en cooperativas en su cadena de valor y les dio la oportu-

La Compañía Nacional de Chocolates, con el fin de reducir la dependencia del cacao importado y garantizar la oferta interna de materia prima necesaria para la empresa, estableció un programa de desarrollo de proveedores de cacao, velando por la sostenibilidad de su cadena productiva y minimizando los riesgos de abastecimiento de cacao. Los negocios inclusivos han consolidado los aportes de los empresarios a la sociedad a partir de proyectos que crean valor económico para sus organizaciones, generando oportunidades para la construcción de una Colombia incluyente, solidaria, prospera y en paz.

Tendencias

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Aplicación del marketing para

gestión humana

Un modelo de marketing, para trabajar la imagen interna de la organización desde el área de talento humano, tiene como objetivo lograr el posicionamiento de la percepción, pensamientos y sentimientos que se quieren transmitir con respecto a cómo se sienten en general los colaboradores en la empresa y la importancia de su rol para el futuro de la compañía. Por: Revista Mi Comunidad de Recursos Humanos

Tendencias

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Como análisis previo al trabajo de marketing tenga claro cómo perciben los colaboradores a la empresa. La encuesta de clima es una de las mejores herramientas. felicidad), que le proporciona un producto o servicio identificado por su marca. De acuerdo con lo anterior, ¿cómo perciben los colaboradores a la empresa?, ¿cuáles son las sensaciones que se desprenden de trabajar allí?, ¿qué emociones?, ¿qué pensamientos? En caso de que lo sepa o no, ¿le gustaría saber cómo influir en la percepción de los trabajadores? Un modelo de marketing para trabajar la imagen interna de la organización desde RR. HH. tiene como meta lograr el posicionamiento de la percepción, pensamientos y sentimientos que se quieren transmitir con respecto a cómo se sienten en general los colaboradores en la empresa y la importancia de su rol para el futuro de la compañía.

asta hace algunos años se pensaba que el concepto de marketing se encontraba desligado de las acciones que se podían desprender del área de gestión humana, sin embargo, la necesidad de establecer mejores y más variados programas de retención de talento han motivado a trabajar aquellos aspectos culturales y de clima organizacional que impulsan el bienestar de los colaboradores.

El marketing conjuga todo lo relacionado entre la conexión de las personas con la emoción (traducido en un estado mental de

El objetivo es que una vez los colaboradores hayan interiorizado lo que la organización desee transmitir, puedan aplicar las mismas emociones positivas en el trabajo que realizan a diario, lo cual se verá reflejado en una mejor producción de bienes o servicios y en la atención a los clientes. Como análisis previo al trabajo de marketing tenga claro cómo perciben los colaboradores a la empresa. La encuesta de clima, en caso de que se venga aplicando regularmente, puede convertirse en una de las mejores herramientas. Así mismo, haga un inventario de los beneficios no salariales que se entregan a los colaboradores, ya que este insumo servirá para apoyar el posicionamiento que se desee comunicar. Dentro de las herramientas que pueden ayudar a conocer más los segmentos de trabajadores están: focus groups o reuniones de grupo, encuestas dentro de las que se pueden hacer cuestionarios estructurados, entrevistas de diálogo a profundidad y juego de roles, entre otros.

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Un método para aplicar Olga Zhiganova, consultora senior en marketing estratégico de HL Consultores, aconseja este procedimiento para que el marketing de talento se posicione, tenga éxito y pueda cumplir su objetivo dentro de la organización: a) Conocer el mercado En este paso se pueden usar herramientas como encuestas y opiniones de los colaboradores y líderes de los segmentos a los cuales se desea llegar. Es importante tener en cuenta que al hablar de “mercado”, se habla en este caso de los colaboradores de la empresa como objetivo.

Así mismo, dentro de este proceso se requiere entender y conocer el funcionamiento y los objetivos de otros departamentos de la compañía. Una manera de empezar a conocer este mercado interno es con el uso de cuestionarios que contribuirán a comprender la esencia de los mismos. Un análisis DOFA es primordial, pues en él se evidencian las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que existen en la compañía y reflejan cómo es la situación actual. Así mismo, existen otros factores que inciden en esta etapa como los siguientes: ✴✴ Entorno: aparición de nuevos nichos de mercado, tendencias, normativa legal, entorno económico. ✴✴ Imagen: de la empresa, del sector, de los productos y de la competencia, entre otros. ✴✴ Equipo de profesionales con los que se cuenta: equipo directivo y de ventas, así como colaboradores externos. ✴✴ Mercado: tamaño del mismo, segmentación, análisis de la oferta y demanda, potencial de compra y tendencias, entre otros. b) Saber quiénes son los clientes Dividir o segmentar a los colaboradores por grupo generacional ayudará a entender con mayor profundidad qué expectativas tienen. Un ejemplo de esto puede ser fraccionar los grupos por niveles alto, medio y bajo; y en las áreas administrativa y comercial. Con lo anterior se podrán determinar diferencias existentes entre estos grupos, qué percepciones tienen de la empresa y de su trayectoria en la misma, así como aquellos factores que los pueden motivar. Como dato a tener en cuenta, en la elaboración de las encuestas para medir el estado de los colaboradores es necesario ser lo más específicos posibles por medio de preguntas cerradas.

El plan de comunicación que se elabore para difundir este proceso en la organización debe comprender los canales adecuados para transmitirlo. Debe dirigirse a los segmentos con el mensaje preciso y tener indicadores de medición y seguimiento.

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Indicadores para el plan de mercadeo de Gestión Humana Nivel de ejecución de los objetivos de mercadeo planteados en el plan: ✴✴ Número de usuarios satisfechos / Número total de usuarios. Calidad del servicio que presta Gestión Humana a otras dependencias reconocidas como clientes internos: ✴✴ Número de usuarios satisfechos / Número total de usuarios. ✴✴ Tiempo de respuesta promedio (por servicio) / Tiempo esperado (por servicio). Alcance de las comunicaciones creadas por el área de Gestión Humana: ✴✴ Número de usuarios impactados / Número total. Mejora de la percepción del área de Gestión Humana: ✴✴ Número de trabajadores con buena percepción / Número total. Fuente: Evento Marketing Experiencial, organizado por Alta Gerencia.

c) Identificar oportunidades y obstáculos Determinar los factores o aspectos que inciden en cuanto a lo que no permite que los trabajadores se encuentren satisfechos. Por ejemplo, cuando se implementó algún plan de mejoramiento interno en ambiente laboral y no se hizo seguimiento, se puede detectar que allí hay una oportunidad para retomar dicho plan y ejecutarlo con éxito. d) Elaborar posicionamiento y comunicar El plan de comunicación que se elabore para difundir este proceso en la organización debe comprender los canales adecuados para transmitirlo; debe dirigirse a los segmentos con el mensaje preciso y tener indicadores de medición y seguimiento. Dentro de este posicionamiento se utilizarán herramientas para la transmisión de los mensajes, los cuales tienen que ser coherentes con las estrategias organizacionales y fáciles de asimilar. Se aconseja realizar un inventario de los canales de comunicación internos, como boletines virtuales y físicos, revista, intranet, televisión, carteleras, emisora y correo electrónico, entre otros. Así mismo, preguntarse: ¿qué impacto han tenido estos canales? (indicadores de uso por parte de los colaboradores) ¿Los canales actuales le sirven para el posicionamiento? ¿Cómo los optimizaría? ¿Qué eventos internos apoyarían este proceso? ¿Se ha hecho alguna estrategia parecida? ¿Qué resultados obtuvo?

e) Ejecución Para ejecutar lo planteado hay que determinar: fechas, responsables, sistemas de medición de progresos y recursos con los que se cuentan. Los objetivos establecidos orientarán las estrategias a seguir. Deben ser concretos, ajustados a los planes de trabajo, aceptados por los departamentos de la organización y que generen motivación en los equipos de trabajo. Establecer un control es un requisito importante, pues a través de él se determina el grado de cumplimiento de los objetivos conforme se ejecutan las estrategias.

Caso práctico El siguiente caso presentado por la especialista uruguaya en talento humano, Mariela Marenco, ilustra el trabajo de consultoría interna desarrollado en una institución de salud, donde trabajan más de 500 personas y se ofrecen servicios de atención médica, internación y policlínica, además de exámenes médicos en todas las especialidades. a) Antecedentes El gerente general de la institución plantea la necesidad de mejorar el clima laboral y el posicionamiento interno del Departamento de Talento Humano, ya que durante los últimos dos años habían tenidos varios problemas sindicales, lo cual había llevado a desgastar la imagen del área por las múltiples quejas que recaían sobre su actuación. Se deseaba que este departamento apoyara y acompañara las definiciones estratégicas de la organización de manera proactiva, al definir acciones para lograrlo. En esta área trabajaban siete personas en total: una gerente, otra persona responsable de la selección de personal y cinco administrativos.

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b) Plan de acción Todos estuvieron de acuerdo con la necesidad de llevar a cabo un plan de trabajo para darle un nuevo perfil a este sector. De esta manera se definió una estrategia para un tiempo de ejecución de seis meses, conformada por los siguientes pasos: ✴✴ Reuniones de trabajo internas entre los miembros del Departamento de Gestión Humana hasta definir la misión de la unidad, así como diseñar un plan de satisfacción al cliente interno. ✴✴ Reuniones y talleres de trabajo con los responsables de los demás departamentos y sectores de la organización a los que el área les brindaba servicio, para conocer sus percepciones, expectativas y niveles de conformidad (alineación al objetivo del sector e institucional). Participaron solo gerentes y jefes. ✴✴ Se realizó una encuesta interna a una muestra de todo el personal de la institución para conocer necesidades, opiniones y expectativas sobre el área de Talento Humano. ✴✴ Se descubrieron los atributos más valorados por el personal y lo que deseaban obtener como servicio del área, diferenciados por sectores dentro de la institución. ✴✴ Posteriormente, se elaboró una agenda de trabajo interna con jefes y supervisores de áreas para lograr alinear estratégicamente los requerimientos de los diferentes clientes internos, para lograr conocer sus niveles de satisfacción y también definir qué indicadores serían los que medirían la evolución de dicho trabajo. Además, todos los sectores coincidían en varios aspectos, pero algunos requerían diferentes servicios, como las áreas de Administración, Finanzas, Servicios Médicos y Comercial. ✴✴ Se realizó un informe detallado a la Gerencia General y al Comité Directivo, sobre los acuerdos a los que habían llegado con las áreas para poder alinearse en la planificación estratégica. ✴✴ Se llevó a cabo una campaña interna de marketing multimedia (intranet y correo electrónico), que se basaba en el mensaje: “Tú eres muy importante para nosotros, trabajamos para servirte mejor”, que estaba firmado por el Departamento de Gestión Humana. Paralelamente, la campaña fue masificada internamente por medio de avisos con fotos murales dentro de las oficinas, en los comedores y en los baños del personal. ✴✴ La campaña tuvo tres etapas, en donde iban cambiando los mensajes y las gráficas. En total duró cuatro meses.

Es necesario conocer los niveles de satisfacción de los clientes internos, pues ese es el mercado para el departamento de gestión humana ✴✴ Se llevó a cabo una capacitación para clientes internos sobre cómo iban a trabajar mejor y de acuerdo a los estándares definidos con los involucrados de cada área. ✴✴ Se implantó un manual de buenas prácticas interno y se capacitó a los involucrados. ✴✴ El área se mudó de lugar dentro de la institución, más cerca de la gente y el personal, y menos de la gerencia. ✴✴ Se realizaron varias mediciones sobre la percepción de los cambios del área, su posicionamiento y los niveles de satisfacción con su actuación, entre otros. Se hizo una al inicio del programa, otra a los dos meses y otra al final. c) Conclusión Se logró en cuatro meses un aumento importante en la conformidad y satisfacción con la actuación del área. Esto se evalúa cada seis meses y se mantiene una tendencia al aumento. Lo anterior indica que el posicionamiento del área de gestión humana dentro de una organización se construye con acciones. Es necesario conocer los niveles de satisfacción de los clientes internos, pues ese es el mercado para este departamento.

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