Revista Mi comunidad Colsubsidio Ed. 3 2013 by PROSPERTECH SA

Liderazgo motor del resultado organizacional

· Desarrollo Organizacional Teletrabajo, implicaciones legales e implementación

· Actualidad

Reforma Tributaria: Claves para interpretarla desde su empresa

· Caso Empresarial

Aon Colombia: Modelo de RSE con impacto social y ambiental

· Mejores Prácticas

Guía para la elaboración de reportes de sostenibilidad

· Tendencias

Técnicas de liberación de potencial

· Análisis

Balanced Scorecard: Logre una ejecución exitosa de su estrategia

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Actualidad

Reforma Tributaria:

Claves de valor para interpretarla desde su organización

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CONTENIDO

Tema Central

Liderazgo coherente e inspirador:

motor del resultado organizacional La forma como el líder moviliza a su equipo de trabajo va más allá de las órdenes que les imparte. Para llegar a un resultado que exceda las expectativas, debe conocer las habilidades de sus colaboradores, inspirarlos e influenciarlos de tal forma, que por sí mismos superen obstáculos y lleguen a la meta.

Caso Empresarial

Aon Colombia:

Modelo de RSE que impacta a la comunidad y al medio ambiente

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Mejores Prácticas

Guía para la elaboración

de reportes de sostenibilidad

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Tendencias

Técnicas

de liberación de potencial

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Análisis

Balanced Scorecard

Logre una ejecución exitosa de su estrategia

Desarrollo Organizacional

Teletrabajo,

implicaciones legales e implementación

Si bien esta forma de organización laboral tiene una reciente reglamentación en Colombia, Estados Unidos y en varios países europeos, el teletrabajo ha sido utilizado como estrategia de bienestar para los colaboradores y la productividad.

EDITORIAL

Un momento

decisivo para las áreas de Gestión Humana EDICIÓN NÚMERO 03

Director Administrativo Dr. Luis Carlos Arango Vélez Subdirector Comercial Alejandro Fajardo Pinto Colaboradores Diana Cerón Otoya Gladys Vega Valencia María Fernanda Quijano EDITOR Ángel Quijano Lizarazo Diseño y Arte Carlos Villalobos Fotografía ©2013 Thinkstock Publicidad Colsubsidio Calle 26 No. 25-50 Tel. 742 01 00

Cada vez son más los líderes empresariales que integran al área de Gestión Humana como un verdadero aliado estratégico, pues le dan la responsabilidad de intervenir en el diseño de estructuras empresariales más modernas y flexibles, además de seleccionar, preparar y mantener el talento necesario para cumplir con sus modelos de negocio actuales y de crecimiento futuro. Pero su labor no llega hasta este punto, estos departamentos revisan procesos e incorporan tendencias que permiten una mejor comunicación entre los líderes y las personas, estimulan un clima laboral positivo y establecen modelos de desarrollo y de relaciones laborales para un adecuado equilibrio entre la vida personal y Dr. Luis Carlos Arango Vélez laboral de los colaboradores. Director Administrativo Este mensaje, sin duda, tiene un doble fin, el primero, reconocer el trabajo de áreas de Gestión Humana de nuestras empresas afiliadas, y el segundo, alentarlas a que con sus valiosos aportes sigan interviniendo en el crecimiento de las estrategias corporativas por medio de las personas y fortalezcan las competencias de quienes tienen la responsabilidad de ser líderes empresariales. Paralelamente a esta breve reflexión y como forma de contribuir en el desarrollo de esta área, quiero invitar a nuestra comunidad a consultar el tercer número de la Revista Mi Comunidad de Recursos Humanos, que en esta oportunidad trata como tema central el liderazgo, pero enfocado hacia la forma como influye el comportamiento del líder en los resultados de sus equipos de trabajo y, por ende, frente a los objetivos corporativos. En este número también encontrarán valiosos temas como los principales cambios que se han producido con la Reforma Tributaria, relacionados con procesos de Gestión Humana, las formas de liberar el potencial de los colaboradores por medio del Coaching y la Programación Neurolingüística (PNL), la manera de implementar el Teletrabajo en la organización, el Balanced Scorecard como herramienta para ejecutar la estrategia y una guía para la elaboración de reportes de sostenibilidad. Este es un momento decisivo para el área Gestión Humana, por lo que uno de nuestros propósitos mediante Mi Comunidad de Recursos Humanos es ir aportando herramientas y conocimiento útiles a la misión de sus líderes y colaboradores.

DESARROLLO organizacional

Teletrabajo,

implicaciones legales e implementación

mediados del año pasado fue reglamentada en Colombia la Ley 1221 del 2008, que creó el teletrabajo como modalidad de empleo en el país, con el fin de asegurar que cualquier persona bajo estas condiciones laborales cuente con las garantías legales como trabajador.

En su momento, el presidente de la República, Juan Manuel Santos, indicó que “esta normativa permitirá generar más puestos de trabajo a través de la innovación tecnológica que se está imponiendo en el mundo”. El decreto reglamentario indica que al pago de horas extras, dominicales y festivos se le dará el mismo tratamiento de cualquier otro empleo. Además, cuando las actividades laborales no demanden gastos de movilidad, no habrá lugar al auxilio de transporte. La norma brinda mayores posibilidades a los empleadores para implementar modelos productivos que les permitan mejorar

DESARROLLO organizacional

competitivamente, especialmente en los sectores de servicios, donde pueden disminuirse costos asociados con la infraestructura y pagos administrativos. De acuerdo con el informe elaborado por la Sociedad de Directores de Gestión Humana de Estados Unidos, titulado Estado del teletrabajo en EE. UU., aproximadamente el 2,3% de la fuerza laboral del país del norte, unas 3 millones de personas, teletrabajan con regularidad (por lo menos dos días a la semana). En el Reino Unido este porcentaje llega a un 5,7%, mientras que el de los trabajadores canadienses conserva una línea media entre EE. UU. y el Reino Unido con un 3,2%. De estos tres países, el Reino Unido ocupa el puesto 12 entre las naciones de la Unión Europea por porcentaje de trabajadores. Los factores que han influido en el crecimiento de esta tendencia, especialmente en Europa, han sido la infraestructura tecnológica, la densidad poblacional y los mayores costos de energía.

Mientras que el cambio hacia el concepto de que cualquier lugar con acceso a Internet puede convertirse en una oficina y el uso de teletrabajo ha ganado más aceptación, especialmente en Europa, la penetración en otros países es muy variable dependiendo de su religión, cultura y economía. En los países desarrollados islámicos, como Irán y Turquía, el teletrabajo es una forma de crear trabajo para las mujeres y así mantener su distancia de los trabajos tradicionales donde predominan los hombres. Las naciones africanas, por otro lado, han estado explorando maneras de expandir las oportunidades de empleo mediante el teletrabajo, gracias al impulso que se está dando con las mejoras de infraestructura tecnológica. En Japón, si bien el teletrabajo ha sido de un afianzamiento lento, debido a las actitudes culturales de pasar tiempo en la oficina; después del terremoto de 2011 las empresas han comenzado a cambiar sus reglas laborales, para dar cabida al trabajo a distancia y a horarios flexibles cuando surja la necesidad.

Sobre la tendencia hacia el crecimiento del teletrabajo, Kate Lister, presidenta de la Red de Investigación de Teletrabajo, indica que “se está percibiendo un uso ‘ad hoc’ (adecuado) de las políticas de los empleadores en los EE. UU. y Canadá, cuando la necesidad y las peticiones surgen por parte de los colaboradores, con el fin de facilitar la producción”. Como consecuencia de la concentración de esfuerzos hacia la retención de los mejores y más experimentados trabajadores en Norteamérica y Europa, el teletrabajo comenzó a verse desde el 2006 como una opción apetecida entre los colaboradores conjugada con programas de balance vida-trabajo y de horario flexible. Sin embargo, mientras que las investigaciones muestran que el teletrabajo puede ser una forma muy efectiva para retención de trabajadores, mejorar la productividad y reducir gastos generales de operación (bienes raíces, equipo de oficina, servicios), los opositores a estas políticas señalan que los gerentes de algunas organizaciones simplemente no confían en el desempeño de sus colaboradores trabajando sin ataduras, sobre todo si no se hace una medición basada en el rendimiento, en lugar del número de horas en la oficina, adicional al manejo de hábitos y costumbres que se adoptan al estar en el hogar.

En otras naciones como la India, los expertos estiman que el porcentaje de teletrabajadores es comparable al de Norteamérica. Un informe publicado por AVTAR I-WIN, un servicio de carrera para las mujeres de la India, encontró que el contrato de teletrabajo y la flexibilidad están siendo buscados por las mujeres, como forma de permanecer competitivas laboralmente.

DESARROLLO organizacional

El teletrabajo en Colombia Heidy Balanta, abogada especialista en Derecho Informático, indicó en un foro sobre teletrabajo, que el empleador debe incluir en el reglamento interno de trabajo lo relacionado con el adecuado uso de equipos, programas y manejo de la información, con el fin de permitir y facilitar la implementación del teletrabajo como una forma de organización laboral. Así mismo, informar al teletrabajador sobre las restricciones de uso de equipos y programas informáticos, la legislación vigente en materia de protección de datos personales, propiedad intelectual, seguridad de la información y, en general, las sanciones que se derivan por su incumplimiento. Frente a temas como los costos por movilidad del trabajador, destacó que la Ley indica que cuando las actividades laborales no demanden gastos de movilidad al teletrabajador, no habrá lugar al auxilio de transporte. No obstante, cuando el teletrabajo sea ejecutado en un lugar donde sea verificable el tiempo laborado y el teletrabajador, a petición del empleador, se mantenga más de lo previsto en el artículo 161 del Código Sustantivo del Trabajo, el pago de horas extras, dominicales y festivos tendrá el mismo tratamiento de cualquier otro empleado. Por otro lado, en materia de seguridad social, los colaboradores que laboren bajo esta modalidad deben estar afiliados al Sistema de Seguridad Social Integral y el pago de los aportes se puede efectuar a través del Sistema Integrado Múltiple de Pagos Electrónicos (SIMPLE). Adicionalmente, los teletrabajadores en relación de dependencia deben ser afiliados por parte del empleador, durante la vigencia de la relación laboral, al

La Ley del teletrabajo indica que cuando las actividades laborales no demanden gastos de movilidad al teletrabajador, no habrá lugar al auxilio de transporte. Sistema de Seguridad Social, Salud, Pensiones y Riesgos Profesionales, de conformidad con las disposiciones contenidas en la Ley 100, así como a las cajas de compensación. Finalmente, las Administradoras de Riesgos Profesionales deberán promover la adecuación de las normas relativas a higiene y seguridad en el trabajo a las características propias del teletrabajo y elaborar una guía para prevención y actuación en situaciones de riesgo que llegaren a presentar los teletrabajadores. No hay que olvidar que la afiliación al Sistema General de Riesgos Profesionales se hará a través del empleador, en las mismas condiciones y términos establecidos en el Decreto-ley 1295 de 1994, mediante el diligenciamiento del formulario que contenga los datos especiales que para tal fin determine el Ministerio de Salud y Protección Social.

Implementación El teletrabajo es una forma de organización laboral que se da en el marco de un contrato de trabajo o de una relación laboral dependiente, que consiste en el desempeño de actividades remuneradas, utilizando como soporte las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) para el contacto entre el trabajador y empleador, sin requerirse la presencia física del trabajador en un sitio específico de trabajo. Conteste el cuestionario de la siguiente página y luego califique cada ítem de 1 a 10 (donde 1 es igual a mínimo y 10 equivale a máximo), de acuerdo con el grado de avance que posea la organización para implementar un programa de Teletrabajo :

DESARROLLO organizacional

• ¿Cuál es el objetivo de la organización para implementar teletrabajo? ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ • ¿Qué equipos interdisciplinarios o de diferentes áreas se encargarán de implementarlo? ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ • ¿Qué tipo de población de colaboradores podrán ser teletrabajadores? ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ • ¿Cuál es el estado tecnológico que se necesita para iniciar el proceso? ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ • ¿Qué tipo de contrato tendrán los teletrabajadores y cómo se manejará el tema de seguridad social? ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ • ¿En qué días y horarios el teletrabajador realizará sus actividades? (Para efectos de delimitar responsabilidad en caso de accidente de trabajo). ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________

• ¿Cuáles son las responsabilidades en cuanto a la custodia de los elementos de trabajo y devolución de los mismos al terminar el contrato? ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ • ¿Qué medidas de seguridad informática debe conocer y cumplir el teletrabajador? ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ • ¿Qué indicadores de desempeño tendrá que cumplir el teletrabajador? ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ • ¿Cómo se socializará la medida al interior de la organización? (Esta debe incluirse en el reglamento de trabajo de la empresa). ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________

DESARROLLO organizacional

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de delimitar la responsabilidad en caso de un accidente de trabajo . 3. Definir las responsabilidades en cuanto a la custodia de los elementos de trabajo y procedimiento de la entrega por parte del teletrabajador, al momento de finalizar la modalidad. 4. Las medidas de seguridad informática que debe conocer y cumplir el teletrabajador. Si la calificación de este ejercicio es inferior a 6 puntos deberá revisar si su estructura organizacional soporta este cambio. Es recomendable una prueba piloto. Sin duda, contar con el espacio y tiempo flexibles modifica las relaciones laborales, así como la manera de comunicar y liderar. Por ende, es necesario saber qué tipo de personas y cargos pueden aplicar para trabajar bajo esta modalidad. La implementación del teletrabajo requiere estructurar un plan que tenga en cuenta algunos aspectos como: el equipo con el que contará el empleado para hacer sus funciones, el software con el que se va a trabajar, los costos relacionados con los beneficios que se van a obtener tanto para la empresa como para el trabajador y la capacitación sobre el tema para teletrabajadores y jefes, pues no todas las personas se pueden adaptar con facilidad. En el contrato de teletrabajo se deberá especificar puntos clave como: 1. Las condiciones de servicio, los medios tecnológicos y de ambiente requeridos, y la forma de ejecutar el teletrabajo en condiciones de tiempo y si es posible de espacio.

Una de las compañías que en Colombia ha sido pionera de este tema es IBM. Este nuevo modelo exige mayores responsabilidades, puesto que se depende del trabajo sincronizado y una estricta organización del tiempo entre lo laboral y lo familiar. Un aspecto que cobra importancia en este modelo es la confianza, ya que en roles tradicionales se parte de la falsa premisa de que si el jefe no está encima, las cosas no funcionan. Por otro lado, trabajar virtualmente demanda, tanto para el líder como para los integrantes de los equipos, el desarrollo de ciertas habilidades y competencias. No solo se trata de hacer uso de los medios que la tecnología brinda, sino también de asimilar una nueva forma de hacer y trabajar, una cultura en donde la comunicación, el respeto, el trabajo en equipo y la confianza tienen los papeles estelares. En conclusión, ante los requerimientos que exige el teletrabajo y frente a un estudio cultural de la adaptación de las organizaciones ante esta nueva forma de prestación laboral, serán las empresas las que designen el grado de preparación que necesitan para llevar a cabo este proceso y cómo lo adaptarán con relación a temas sensibles como la contratación laboral, la productividad y la flexibilidad.

2. Determinar los días y los horarios en que el teletrabajador realizará sus actividades, para efectos

En el contrato se determinarán los días y horarios en que el teletrabajador realizará actividades, para efectos de delimitar responsabilidades por accidente de trabajo.

Tema Central

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Liderazgo coherente e inspirador:

ay una relación directa entre lo que el líder declara y lo que hace. Esta afirmación, vital para que un líder sea reconocido, refleja su carácter, credibilidad e integridad frente a su gestión. Ron Jenson, autoridad mundial en temas de liderazgo y coaching, explica que estos atributos pueden ser resumidos bajo la palabra ‘coherencia’.

Para profundizar en este concepto, el líder debe analizar cómo influyen las personas en un resultado organizacional. Como es natural, siempre se tenderá a pensar que el recurso humano es lo más importante, pero en realidad, ¿son coherentes las acciones del líder frente a esta afirmación?

Tema Central

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Si usted es líder, sin importar el número de colaboradores que tenga a cargo, puede responder las siguientes preguntas: • ¿Qué declaraciones hace frente al desempeño de su equipo de trabajo? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ • ¿Conoce bien las habilidades de cada colaborador y se encuentran ubicados donde pueden desempeñarse mejor? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ • ¿Cada cuánto se reúne con sus colaboradores para conversar sobre sus expectativas de desarrollo y sentido de pertenencia a la organización? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

Las organizaciones en el mundo vienen trabajando el liderazgo, pero con un impacto transformador en la empresa. Se han dado cuenta de que las relaciones, influencia y carisma de quienes son los responsables directos de obtener las metas con sus equipos de trabajo, son determinantes para que la organización crezca en ámbitos como los resultados financieros, en la prestación de servicios o en la producción de bienes. Este trabajo significa que el desarrollo de competencias blandas como la comunicación efectiva, la toma de decisiones, la visión global, la innovación, la inspiración y la movilización, entre otras, son cruciales para que los líderes sepan gestionar personas adecuadamente. Pero el tema no finaliza ahí, se ha entendido que el apoyo desde la presidencia de la compañía e inclusive de los socios es lo que facilita la transformación cultural. La comunicación que manejen junto con el ejemplo que proyecten, determinarán la coherencia de todas las actuaciones.

• ¿Sabe si sus colaboradores le dan sentido a lo que hacen a diario y cómo desde su rol pueden contribuir al crecimiento del negocio? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ • ¿Piensa que el bienestar, desarrollo y potencial de sus colaboradores es un asunto del área de Gestión Humana? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ Este test le dará un punto de vista sobre la coherencia de su gestión con respecto a las personas y su importancia para el resultado empresarial. Así mismo, analizará la forma en la que está manejando las relaciones con sus colaboradores a fin de mejorar temas como la comunicación y la confianza.

Foto cortesia Managevents, HCF 2013

Tema Central

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Andrés Freudenberg,* especialista en efectividad del liderazgo y ponente principal del Human Capital Forum 2013, conversó en exclusiva con la Revista Mi Comunidad de Recursos Humanos sobre el papel del líder y la actuación del área de Gestión Humana en el desarrollo de los líderes. Mi Comunidad de Recursos Humanos (MCRH): ¿De qué forma el liderazgo es fundamental tanto en los resultados como en el día a día de los colaboradores? Andrés Freudenberg (AF): Por dos razones. La primera, las investigaciones demuestran que hay una alta correlación entre un buen liderazgo y el desempeño del negocio. Así, cuando cualquier organización se enfoca en transformar líderes, con una visión desde las personas, estas tendrán un mejor desempeño en el mediano y largo plazo. Es decir, si se logra el resultado con las personas debemos trabajar con ellas y darles un significado por lo que hacen. La segunda, porque en las organizaciones donde se genera un mayor nivel de clima organizacional, de cultura o de engagement, hay una relación entre la capacidad de los líderes y las posibilidades de la organización en cuanto a resiliencia hacia situaciones de cambio o de crisis. En las empresas donde hay mejores líderes también se propicia la disposición de los colaboradores a obtener resultados positivos distintos a los tradicionales. En suma, el horizonte organizacional de hoy está fuertemente ligado no solo a seleccionar personas que tengan capacidad de liderazgo, sino a formar a los jefes de la organización para que se conviertan en líderes. MCRH: ¿Cuál es el éxito del líder? AF: Yo tengo una definición muy simple dada por mi experiencia y práctica, el éxito del líder está en lograr que las personas hagan voluntariamente cosas que comúnmente no harían. ¿Por qué digo

Seis barreras para lograr el resultado En la ejecución de procesos los líderes se encuentran con barreras que entorpecen el desenvolvimiento del equipo y la obtención de las metas esperadas. Estas barreras constituyen la ausencia de: 1 Claridad. ¿Sus colaboradores saben qué deben hacer? Garantiza que todos los involucrados piensen y sepan lo mismo, que conozcan e identifiquen objetivos críticos del negocio. 2 Compromiso. ¿Quieren hacerlo? Por más claridad que haya, si los trabajadores no desean hacerlo, los objetivos no van a lograrse. 3 Traducción. ¿Saben cómo hacerlo? Aunque se den los dos puntos anteriores, es indispensable que las personas sepan cómo deben hacer su trabajo. 4 Posibilitar. ¿Se les facilitan las cosas? Es cuestión de pensar si los colaboradores han sido habilitados, capacitados y facultados para que hagan todo lo que se les solicita. 5 Sinergia. ¿Están trabajando juntos? Es necesario asegurarse de que sus colaboradores desarrollen los proyectos en equipo, para garantizar, en buena medida, el éxito de las estrategias que implemente. 6 Rendición de cuentas. ¿Se están reportando constantemente? No es cuestión de volver a una gerencia de mando y control exhaustiva, donde se controlan constantemente los movimientos de sus empleados, pero sí es necesario buscar los espacios para que esta actividad sea bilateral.

voluntariamente? Porque debo propiciar que el colaborador se motive por su propia cuenta a tomar acción, es decir, que no esté obligado o forzado por un jefe a hacerlo. ¿Y por qué digo que comúnmente no harían? Porque hacer que una persona haga algo que siempre ha hecho es fácil, pero conseguir que de manera motivada haga algo que es distinto, que lo saque de su zona de comodidad y que lleva a un riesgo, es difícil. Esto solamente lo hace un líder; aquel que logra conectarse no solo desde el punto de vista racional, en las métricas y en los resultados, con los colaboradores, sino que es capaz de motivarlos y llevarlos a un ámbito distinto. Si tuviera que dar un ejemplo, diría que es una conversación con respecto a por qué es importante la persona para la organización, para su entorno y para los resultados corporativos.

Tema Central

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MCRH: ¿Cómo las áreas de Gestión Humana pueden impulsar el liderazgo organizacional? AF: Hoy día tiene que ver con la métrica y la ciencia, es decir, dejar atrás solamente las buenas intenciones y la experiencia. En el área de Gestión Humana hemos cometido el pecado de no incluir ciencia, números y métricas a la gestión de personas. De igual manera, se hace imprescindible trabajar con investigación e instrumentos que permitan medir temas como la personalidad y el potencial. Al trabajar con perfiles de personalidad y de potencial, es posible desarrollar el liderazgo de las personas a través de sus diferentes etapas en la organización. Si se quiere un área efectiva y mejores relaciones con la gerencia, en especial la financiera, vamos a tener que incluir conversiones métricas de negocio que permitan sustentar la pregunta: ¿Cuál es el retorno de inversión? MCRH: Si las personas ya han sido contratadas y no han pasado por un proceso de medición de potencial como líder, ¿qué puede hacer Gestión Humana para desarrollarlas en el liderazgo? AF: Lo primero es medir con instrumentos. Yo puedo de alguna manera conocer mi cantera, es decir, con qué cuento. Se puede hacer un trabajo de detección de talento, por medio de medición de potencial, para determinar cuáles las personas son claves en la organización. En el ambiente corporativo hay colaboradores que tienen muy buen desempeño, pero ya están en el tope de su potencial. De ellos no podremos obtener más rendimiento; sin embargo, hay personas que no tienen todavía un desempeño enfocado, pero cuentan con mucho potencial. El trabajo con ellas consiste en desarrollar dicho potencial. Es recomendable aplicar algún tipo

de assessment para definir qué es lo que tengo y, a partir de allí, determinar planes de desarrollo según las personas y de acuerdo con lo que requiere la compañía. MCRH: ¿Qué elementos componen el liderazgo efectivo? AF: El liderazgo efectivo, independiente de que se tengan o no recursos e inclusive si hay estado de crisis, sobresale porque las personas que dirigen ven su panorama como una oportunidad y saben vender esta idea dentro de la organización. Así logran transformar la cultura y orientarla hacia la integración y la colaboración, con el fin de que las personas asimilen ese desafío (que ya no es problema) y se consiga el resultado corporativo. Podemos trabajar en organizaciones donde tenemos todos los recursos y los sistemas, y aun así, no dar resultados. Hay que enfocarse en el desarrollo del liderazgo, porque es el que va a obtener un mayor retorno sobre la inversión. MCRH: ¿Es posible desarrollar el liderazgo en todos los niveles de la organización o solo a nivel gerencial? AF: A todos los niveles. Se habla de liderazgo cuando alguien tiene a cargo un equipo. El liderazgo está medido por la efectividad de los equipos de trabajo; por eso, cualquier persona que esté a cargo de un equipo tendrá una injerencia sobre sus resultados. Estos, unidos a otros, serán de la unidad y, en su conjunto, se verán reflejados en la compañía. Por lo tanto, si hacemos el trabajo de liderazgo en la organización tendremos un mayor desempeño. No podemos hacer un trabajo de lideraz-

* Andrés Freudenberg es Managing Partner de Alto Impacto, empresa especializada en la maximización de la efectividad sustentable de los líderes, los equipos y las culturas organizacionales. Es experto en temáticas como transformación corporativa, desarrollo ejecutivo y organizacional, alineamiento organizacional y outplacement. Foto cortesia Managevents, HCF 2013

Tema Central

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MCRH: ¿Considera que además de un buen liderazgo, hay otro elemento para que se logren los resultados del negocio?

Foto cortesia Managevents, HCF 2013

go a niveles bajos si los líderes de primera línea no están alineados, entusiasmados o motivados con este cambio. Si queremos intervenir a todo nivel, propongo que primero se trabaje la cúpula, para que se concientice del desarrollo de sus habilidades y luego pueda acompañar y llevar el proceso de desarrollo de liderazgo de las personas que tiene a cargo. El tema del desarrollo de liderazgo no tiene que ser solamente catalizado por un elemento externo, como un consultor o un Coach, sino que debe venir directamente de los propios líderes de la organización.

AF: Hay cuatro elementos de valor: uno es el liderazgo, otro el clima, seguido por la cultura, pero también necesitamos tener “equipos talentosos”. Quiero hacer énfasis en este último punto. Yo puedo traer al director de la Sinfónica de Viena, pero si hace su interpretación con una orquesta que no tiene el talento, la música no va a sonar tan bien. Es primordial hacer un esfuerzo en todos los procesos de talento: selección y desarrollo. Así mismo, hacer uso de sistemas de monitoreo y de gestión que permitan ir analizando las intervenciones, para determinar su funcionamiento, cuestionar qué funciono y qué no, y a partir de ahí, generar correcciones y modificaciones. Es necesario recordar que no solo vale la intención, sino también la gestión, hay que mezclar los dos elementos. La manera como un líder inspire a su equipo dependerá del trabajo previo realizado con base en una visión compartida y coherente. En definitiva, si las personas son quienes alcanzan resultados, hay que convertir este escenario en realidad.

ACTUALIDAD

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Con la reglamentación de la nueva Reforma Tributaria, las organizaciones, desde sus áreas administrativas y de gestión humana, se vienen preparando para entender de qué forma cumplir con sus obligaciones y crear nuevos empleos. Por: Revista Mi Comunidad de Recursos Humanos

Reforma Tributaria:

Claves de valor para interpretarla desde su organización

ACTUALIDAD

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on la aprobación de la Ley 1607 de 2012 o nueva Reforma Tributaria son varios los cambios que se efectuarán en materia de pago de parafiscales y retención en la fuente. El gran reto ahora será interpretar de manera correcta la reglamentación de la normativa con el fin de aplicarla adecuadamente. Tal como lo expuso el Gobierno Nacional, la Reforma fue diseñada para la generación de empleo y la reducción de la desigualdad. Para esto, busca mejorar la distribución de la carga tributaria, favoreciendo a los colombianos de menores ingresos y facilitando la inclusión de la población más vulnerable a la economía formal; de igual manera, mejorar la competitividad de las compañías, con el fin de que continúen creando empleo. En este sentido, la normativa permite que los empleadores, con excepción de las sociedades sin ánimo de lucro y otras que no sean sujetos pasivos, dejen de realizar aportes parafiscales al Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) y al Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF). Estos aportes representan un 5% sobre la nómina de los empleados cuya remuneración mensual sea hasta 10 salarios mínimos legales vigentes. Esta exoneración de aportes se hará efectiva cuando el Gobierno Nacional implemente el sistema de retenciones Impuesto sobre la renta para la equidad (CREE). Así mismo, a partir del 1.° de enero de 2014, los empleadores dejarán de pagar los aportes al sistema integral de seguridad social en salud, que representa el 8,5% sobre la nómina de empleados cuya remuneración mensual sea hasta de 10 salarios mínimos legales vigentes. De esta manera, se calcula que el beneficio total llega a un 13,5% sobre los costos de la nómina mensual. Esta reducción de los costos, que actualmente corresponden en promedio al 52%, alcanzará en promedio el 38,5%, permitiendo la formalización y la creación de nuevos empleos, objetivo principal de la ley. De otra parte, esas mismas empresas se verán beneficiadas sobre la tarifa general del impuesto de renta, ya que se reduce del 33% al 25%, mejorando de manera importante su rentabilidad.

Nuevo impuesto El CREE consiste en un aporte en beneficio de los trabajadores, la creación de empleo y la inversión social, y afectará directamente a las personas jurídicas y a las sociedades de cualquier naturaleza contribuyentes declarantes del impuesto de renta, con excepción de las sociedades sin ánimo de lucro, entre otras.

Según la normativa, la base para su determinación es diferente a la base del impuesto de renta por el sistema general, y la tarifa de este tributo será del 9% sobre las utilidades de las empresas para los años 2013 a 2015. Para los años siguientes la tarifa será del 8%, del cual el 2,2% se destinará al ICBF; el 1,4% al SENA y el 4,4% al sistema de seguridad social en salud, de manera específica y exclusiva. De acuerdo con la propuesta de reglamentación del Ministerio de Hacienda, los agentes de retención previstos en el artículo 368 del Estatuto Tributario que efectúen pagos o abonos en cuenta a las sociedades, personas jurídicas y asimiladas contribuyentes declarantes del impuesto sobre la renta y complementarios, así como a las sociedades y extranjeras contribuyentes declarantes del impuesto sobre la renta, sujetos pasivos del impuesto CREE, deberán efectuar la retención del tributo. Así mismo, quienes hayan sido calificados como autorretenedores en el impuesto sobre la renta, actuarán de igual manera en la retención del impuesto CREE. La declaración y pago se hará en el formulario prescrito por la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN) para la presentación de la declaración de retención en la fuente, dentro de los plazos fijados en el Decreto mediante el cual el Gobierno Nacional anualmente fija de manera general los lugares y plazos para la presentación de las declaraciones tributarias. Para este efecto la DIAN hará los ajustes necesarios al respectivo formulario.

ACTUALIDAD

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Retenciones

Diferentes abogados tributaritos consultados señalan que la ley establece una nueva clasificación de las personas naturales en dos categorías, los empleados y los trabajadores por cuenta propia. Serán empleados tributarios no solamente aquellos trabajadores directos, subordinados que cuentan con un contrato de trabajo o una relación legal o reglamentaria, sino también quienes presten servicios de manera independiente y sus ingresos provengan en un 80% o más de la misma actividad económica. Si bien esta persona natural no es trabajador directo, para efectos tributarios, si será empleado. Los trabajadores que devengan salarios altos estarán sometidos a una retención en la fuente mayor a la que antes venían asumiendo. Los beneficios tributarios como cuentas AFC o ahorros voluntarios a los fondos de pensiones, no necesariamente van a gozar de exenciones. Estos beneficios servían para disminuir la retención en la fuente si se destinaba para compra de vivienda o permanecía en el fondo por más de 5 años.

A partir del momento en que el trabajador obtenga la calidad de “Residente”, podrá estar sujeto a retención en la fuente sobre sus ingresos laborales por el procedimiento 1 y 2.

Según la abogada María Lucía Barrera Tavera, de la firma Barrera Palacio Abogados, desde el 1.° de abril de 2013 los agentes de retención deben calcular la retención mínima sobre el valor del pago mensual, deduciendo únicamente los aportes que se efectúan a la seguridad social y aplicando la tabla indicada en el artículo 14 de la Ley 1607, y el valor resultante se tendrá que comparar con el valor de la retención determinado a partir de la depuración de la base gravable, aplicando el procedimiento 1 ó 2, obteniendo como valor a retener el mayor entre los dos. Por tanto, los trabajadores cuyos ingresos sean altos deberán atender una planeación fiscal, ya que temas como su flujo de caja mensual se verán realmente afectados. Es importante tener en cuenta que la reforma tributaria le otorga la facultad al empleado de solicitar por escrito a su empleador, efectuar una retención mayor a la que resulte de acuerdo con lo indicado anteriormente. Finalmente, el empleado gozará de beneficio tributario sobre el ahorro voluntario, si este permanece en el fondo por un tiempo mínimo de 10 años o si su destino es para la compra de vivienda. Para efectos tributarios se considera residente a la persona natural que permanezca continua o discontinuamente 183 días calendario en el país, incluyendo días de entrada y salida durante un periodo cualquiera de 365 días consecutivos. Sin embargo, se aclara que si la permanencia recae sobre más de un año gravable se considerará que es residente a partir del segundo año. A partir del momento en que el trabajador obtenga la calidad de “Residente”, podrá estar sujeto a retención en la fuente sobre sus ingresos laborales por el procedimiento 1 y 2. Si los empleadores atienden uno de los objetivos principales de la ley, que es la creación de empleo reduciendo sus cargas fiscales y logrando beneficios económicos, sin duda existirá la oportunidad de trabajo para aquellas personas que no cuentan con vinculación laboral, quienes están en la economía informal y quienes están vinculados bajo modalidades creadas para evadir el pago de prestaciones sociales y seguridad social.

ACTUALIDAD

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Retención en la fuente mínima para empleados por concepto de rentas de trabajo

Empleado

Pago mensual o mensualizado (PM) desde (en UVT)

Retención (en UVT)

Pago mensual o mensualizado (PM) desde (en UVT)

Retención (en UVT)

Pago mensual o mensualizado (PM) desde (en UVT)

Retención (en UVT)

Menos de 128.96

0.00

278.29

7.96

678.75

66.02

128.96

0.09

285.07

8.50

695.72

69.43

132.36

0.09

291.86

9.05

712.69

72.90

135.75

0.09

298.65

9.62

729.65

76.43

139.14

0.09

305.44

10.21

746.62

80.03

142.54

0.10

312.22

10.81

763.59

83.68

145.93

0.20

319.01

11.43

780.56

87.39

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797.53

91.15

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12.71

814.50

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14.06

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159.51

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356.34

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848.44

102.72

162.90

0.41

373.31

17.69

865.40

106.67

166.29

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390.28

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882.37

110.65

169.69

0.73

407.25

21.69

899.34

114.68

176.47

1.15

424.22

23.84

916.31

118.74

183.26

1.19

441.19

26.07

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190.05

1.65

458.16

28.39

950.25

126.96

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475.12

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131.11

203.62

2.21

492.09

33.29

984.19

135.29

210.41

2.96

509.06

35.87

1.001.15

139.49

217.20

3.75

526.03

38.54

1.018.12

143.71

223.99

3.87

543.00

41.29

1.035.09

147.94

230.77

4.63

559.97

44.11

1.052.06

152.19

237.56

5.06

576.94

47.02

1.069.03

156.45

244.35

5.50

593.90

50.00

1.086.00

160.72

251.14

5.96

610.87

53.06

1.102.97

164.99

257.92

6.44

627.84

56.20

1.119.93

169.26

264.71

6.93

644.81

59.40

Más de 1.136.92

27%*PM 135.17

271.50

7.44

661.78

62.68

Fuente: Diario Oficial 48684. Decreto 0099 de 2013, por el cual se reglamenta parcialmente el Estatuto Tributario.

caso empresarial

022

Aon Colombia:

Modelo de RSE que impacta a la comunidad y al medio ambiente

Por: Revista Mi Comunidad de Recursos Humanos

Los colaboradores de la organización en el país se convirtieron en los principales impulsores del programa de RSE, la razón: han puesto su corazón en acciones que impactan a la comunidad y contribuyen al mejoramiento ambiental.

María Forero, Consultora Senior de desarrollo humano de la organización.

caso de éxito empresarial

eguramente como empresario o líder de Gestión Humana se ha preguntado cuál es la mejor forma en la que puede interactuar con sus grupos de interés, aplicando una estrategia de Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Más aún, viene pensando en cómo validar temas de RSE para mostrar resultados, entre los que se encuentran: indicadores, metas, forma de presentación, quiénes lo impulsarán y hasta el impacto del programa con respecto a algunos objetivos corporativos y financieros. Sin embargo, existen casos empresariales como el de Aon Colombia –proveedor en servicios de administración de riesgos, corretaje de seguros y reaseguros, y consultoría en recursos humanos–, compañía que, más allá de cumplir con unos indicadores respecto a su programa de RSE, se enfocó en desarrollar las condiciones para que los colaboradores de la organización en conjunto fueran el pilar principal y corazón de una estrategia social, que trabajara con comunidades vulnerables y desarrollara acciones para contribuir frente al cambio climático. La influencia de este trabajo ha sido tal que Aon Colombia recibió el reconocimiento al “Servicio Voluntario 2012“ de la firma a nivel mundial en la categoría de valores corporativos, donde se destaca la labor de 490 colaboradores colombianos y sus familias, que han ayudado en la solución de una variedad de necesidades sociales. El programa de RSE, conocido como “Aon Social: Unión y Compromiso”, fue la iniciativa de María Forero, Consultora Senior de desarrollo humano de la organización, quien apoyada en su equipo de trabajo, logró crear una conciencia a nivel colectivo con respecto a cómo los colaboradores podrían emplear sus talentos, conocimientos, destrezas y habilidades para contribuir socialmente. Para lograrlo, la líder de Gestión Humana desarrolló una estrategia aprovechando su rol como responsable de engagement de la compañía, con el propósito de fortalecer el sentido de pertenencia de los colaboradores al sentir que trabajaban en una organización con altos valores y sentido de servicio social. Otro objetivo era que los empleados hicieran suyo el programa y le

023

caso empresarial

024

dieran vida, a tal punto que participaran de la creación de la marca de la iniciativa y comenzaran a aportar con respecto a su planeación, desarrollo y forma de contribución. Esta construcción tuvo como labores especiales una comunicación asertiva y el entendimiento del fin del programa. “Nuestros propósitos se enfocaron en lograr un cambio de actitud de los colaboradores y sus familias frente a su disposición para ayudar a las comunidades menos favorecidas, además de contribuir con sus acciones en la mejora del medio ambiente”, sostiene Forero. Las campañas de sensibilización con respecto al programa de RSE utilizaban todos los medios de comunicación de la organización como el boletín electrónico mensual, con mensajes que involucraban los valores de la firma y la integración de los colaboradores.

Principales resultados En el área social se entregaron 90 equipos a la Fundación Computadores para Educar, con el fin de dotar a las escuelas de escasos recursos de computadores para que los niños pudieran apoyar sus estudios con tecnologías de información. Estos equipos se donaron a partir de la renovación de computadores que hicieron los empleados. Así mismo, se contó con la donación en dinero de los colaboradores y el aporte de la organización para la construcción de una vivienda, que fue entregada a una familia en estado de pobreza a través de la Fundación Catalina Muñoz. Adicionalmente, un grupo de empleados construyó con sus propias manos la vivienda. Paralelamente se llevó a cabo el apadrinamiento de los niños en condición de abandono de la Fundación Dividendo por Colombia, mediante el cual se les aseguró la educación, alimentación y recreación. Conjuntamente se trabajó con los niños de la Fundación Funstall, quienes padecen de cáncer, con el fin de lograr donaciones para soportar los gastos de alimentación y tratamiento. Para conseguirlo los niños visitaron las oficinas de Aon en Bogotá y realizaron una presentación musical. En materia ambiental, las acciones se concentraron en eficiencia operativa y manejo de recursos, como el cambio de impresoras en las oficinas a nivel nacional por máquinas con sello ambiental, de bajo consumo de energía y que permitieran el uso de papel recicla-

do. Adicionalmente, cada mes se vienen donando tóneres de todas las impresoras de la organización en el país a la compañía HP, la cual entrega un reconocimiento por esta donación que impulsa la disminución de los residuos tóxicos en los rellenos sanitarios y evita la piratería. De igual manera, con el equipo Aon Social se lanzaron campañas encaminadas a la toma de conciencia de los colaboradores de la compañía en Colombia. En estas se mostraba el impacto de comportamientos y hábitos que pudieran estar generando contaminación y daño del medio ambiente. Otra importante idea fue la entrega de pocillos a los colaboradores con el logo del programa, con el objeto de eliminar el consumo de vasos de tetrapack y contribuir así con la reducción de residuos no reciclables. Finalmente, con la participación de 140 niños, hijos de los colaboradores de la compañía, y con el apoyo de la organización Acción Verde, se sembraron 110 árboles en la Reserva Natural de Encenillo. De acuerdo con María Forero, el apoyo obtenido por la compañía, sus directivos y todos los colaboradores en las diferentes iniciativas del Programa Aon Social, demuestra la toma de conciencia y la sensibilización por apoyar a las comunidades menos favorecidas y cambiar actitudes frente al cambio climático. “Percibimos cómo actividad tras actividad los colaboradores entregaban recursos y tiempo, y además cambiaban realmente sus comportamientos, encaminándolos a reducir residuos y hacer un mejor aprovechamiento de los recursos naturales”, concluye María Forero. Gracias a este proceso, Aon Colombia se ha convertido en un referente para demostrar como las acciones que nacen de la voluntad de las personas por servir a otros y a su entorno, y no solo a sí mismos, permiten un cambio que contribuye a disminuir brechas ante sociales y a vivir en armonía con el medio ambiente.

mejores prácticas

025

Guía para la elaboración

de reportes de sostenibilidad Recuerde que en la Guía de Sostenibilidad usted puede incluir los aportes de protección social del 4% que hace su empresa a Colsubsidio.

Por María Fernanda Quijano D. Jefe Departamento de Investigaciones Sociales - Colsubsidio

os grandes retos de sostenibilidad que enfrenta la sociedad, provenientes de los impactos que están dejando la pobreza, la inequidad, el cambio climático, el conflicto y la corrupción, exigen que las organizaciones aporten a la solución de estos problemas en los campos que les corresponda y rindan cuentas a sus grupos de interés por su gestión económica, social y ambiental.

En este contexto, los informes de sostenibilidad se han convertido en un mecanismo utilizado por las organizaciones de todo tipo, tamaño y sector, para dar a conocer su desempeño. La tendencia de los últimos años indica que la metodología más adoptada para este propósito es la propuesta por la Iniciativa de Reporte Global, más conocida por su nombre en inglés Global Reporting Initiative o GRI. Esta metodología facilita una serie de guías para la elaboración de memorias o reportes, que permiten mostrar la transparencia y consistencia entre las actividades del día a día y la imagen de la empresa. En Colombia, de acuerdo con la Encuesta de Reportes de Sostenibilidad Empresarial que realiza CREO anualmente, el número de reportes de las 100 empresas más grandes del país pasó de tres en el año 2004 a 42 en el año 2011. Algunas de ellas ya llevan siete años consecutivos presen-

mejores prácticas

026

Memorias de

Social

tando su informe de sostenibilidad. Así mismo, de los 42 reportes presentados durante el 2012, el 93% utiliza la Guía de elaboración de reportes del GRI. Por esta razón, en esta entrega se hará un breve recuento de lo que significa para una empresa alinearse con está metodología. Una condición esencial y que resulta recurrente para el éxito de cualquier iniciativa organizacional es el compromiso y el convencimiento de la alta dirección sobre la utilidad para la empresa de la realización de este tipo de reportes, ya que los demás miembros de la compañía van a tener que empezar a responder por una serie de indicadores por los cuales nunca se les preguntaba, lo que en ocasiones genera fricciones al interior de la organización. Por lo general, las empresas desarrollan un informe para rendir cuentas a los accionistas sobre su gestión, que es fundamentalmente financiera. Sin embargo, la sociedad y los grupos de interés tienen cada vez más expectativas por conocer no solo la gestión financiera de la empresa, sino cómo se generaron las utilidades, es decir, cuál fue el impacto de la organización en los ámbitos sociales y ambientales. Una vez la empresa haya identificado los beneficios y desafíos que le puede traer la elaboración de un reporte de sostenibilidad, deberá conformar un equipo que lidere el proceso y familiarice con la metodología. Para algunos de los integrantes de este grupo, el mayor valor se

2011

IM PAC TO

IMPACTO social

Edición n. 1 / Julio 2012. o

descubre durante el proceso de elaboración de la memoria, ya que fortalece las funciones internas, sus procesos de gestión y la imagen de la organización, al dar a conocer el compromiso que esta tiene con la sostenibilidad. El GRI cuenta con una serie de guías, suplementos sectoriales y protocolos técnicos y de contenidos, que pueden ser aplicados a diferentes tipos y tamaños de empresas para la elaboración de Memorias de Sostenibilidad. Específicamente para el proceso de elaboración de un reporte o informe de sostenibilidad, el GRI utiliza cinco fases: 1. Preparar Esta es la fase de planificación del informe donde se visualiza el resultado final y se establece el plan de acción. Aquí se conforma el equipo de elaboración del reporte, se organizan las fases principales de la elaboración del mismo con sus respectivas validaciones y se establece el cronograma de trabajo. De igual manera, es el momento en el que se convoca a una reunión inicial en la que se analizan cuáles son los principales impactos, positivos y negativos, de las actividades diarias de la organización en los ámbitos económico, social y ambiental. Además, se identifica en cuáles de estos impactos debería centrarse la empresa. 2. Conectar

En el reporte de sostenibilidad, su empresa puede incluir el impacto social que genera con los aportes de Protección Social a Colsubsidio.

En esta fase la organización debe identificar y clasificar los grupos de interés con los que interactúa, de acuerdo con la responsabilidad legal que tiene con ellos y el grado de influencia que pueden tener para el logro de los objetivos de la empresa. Aquí es importante establecer las expectativas que cada grupo de interés tiene frente a la organización y al informe que se va a presentar, para ello es imprescindible un diálogo organizado con los representantes de cada grupo de interés.

mejores prácticas

027

3. Definir

5. Comunicar

Una vez analizados los aspectos identificados como relevantes, tanto por el equipo interno como por los grupos de interés, se deben seleccionar los temas y el contenido del informe. Para definir los temas que se abordarán en el informe, hay que tener en cuenta los principios establecidos para el contenido, la calidad de la información y los límites del reporte. El principio de materialidad permite cubrir aquellos aspectos e indicadores que reflejan los impactos significativos de la empresa en materia económica, social y ambiental. Es en este momento donde la organización establece qué significa para la empresa el desarrollo sostenible.

Durante esta fase se debe elegir la mejor manera de presentar el informe, con el fin de asegurar que los diferentes grupos de interés conozcan los impactos de la empresa en los ámbitos económico, social y ambiental. Existen diversos medios para dar a conocer los impactos generados por la organización, por ejemplo, el informe escrito en físico o digital, e incluso un video en la página web de la empresa. Es importante recoger los comentarios y opiniones acerca del informe que se presenta.

4. Monitorear Esta es la fase en la cual se construye el informe y se recopila la información necesaria para reportar los indicadores cualitativos y cuantitativos identificados, garantizando la calidad de los mismos. En muchas ocasiones se tiene que modificar la forma en que se recoge y se registra la información, ya que para conocer la calidad de esta es necesario cotejarla con los principios de calidad que establece el GRI.

CONTENIDO

PRINCIPIOS CALIDAD

• Materialidad

• Equilibrio

• Inclusión de los grupos de interés

• Precisión

• Exhaustividad

• Contexto de sostenibilidad

Finalmente, el informe de sostenibilidad debe permitir a la empresa dar cuenta de sus impactos, poder compararse con un estándar internacional, con otras empresas del mismo sector y tomar mejores decisiones en su gestión del día a día.

• Comparabilidad • Periodicidad • Claridad

LÍMITE • Cada organización determina qué resultados serán incluidos en su informe • Debería incluir las entidades sobre las cuales ejerce control

• Fiabilidad

ESTÁNDARES DE DIVULGACIÓN • Estrategia y análisis

• Perfil de la organización

• Parámetros del reporte

• Gobierno, compromiso e involucramiento

INFORMACIÓN ENFOQUE DE GESTIÓN

INDICADORES DE GESTIÓN

• Proporciona un breve resumen del enfoque de gestión de la organización para cada ámbito: económico, social y ambiental

• La organización debe informar sobre los indicadores pertinentes a cada ámbito: económico, social y ambiental

Fuente: Elaboración propia con base en la Guía para la elaboración de Memorias de Sostenibilidad Versión 3.1.

Tendencias

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a innovación permanente que experimenta el entorno corporativo plantea retos específicos para las gerencias de gestión humana, como principales responsables del cambio cultural en los colaboradores. Desde esa orientación, una de las preocupaciones principales de los profesionales del área es implementar mecanismos que impacten el desempeño, los resultados y faciliten el retorno sobre la inversión.

Las exigencias específicas contemplan una propuesta formativa (de acuerdo con el modelo del negocio) para fortalecer las capacidades de las personas en las compañías, desarrollar un modelo de gestión basado en competencias y diseñar planes de capacitación y desempeño para los individuos y los equipos de trabajo empresariales.

Técnicas

de liberación de potencial Son varias las metodologías y herramientas que las organizaciones vienen empleando a través del liderazgo, para conseguir mejores resultados de sus equipos de trabajo.

Frente a ese desafío, las estrategias de gestión humana deben estar comprometidas con el estímulo o fortalecimiento de la autoestima en las personas, su capacidad de control en la gestión de la carrera, la fortaleza para delegar y la flexibilidad para adaptarse al cambio permanente. Algunas metodologías de gestión de carrera de los individuos pueden contribuir a la nueva dinámica de cambio y resultado. El Coaching, la Programación Neurolingüística (PNL) y el trabajo del liderazgo desde la influencia facilitan estos procesos.

Coaching como herramienta de desarrollo Según la International Coaching League, el Coaching es una tecnología relacional que ayuda a sacar el máximo potencial de personas y equipos. Su esencia radica en no dar respuestas, sino, a través de preguntas, ayudar a que la persona cambie de observador positivamente frente a su vida o trabajo. Regularmente en el Coaching existen cuatro dimensiones que son la columna vertebral de su ejecución: lenguaje, emoción, corporalidad y energía. Cuando el Coach hace la intervención sobre una persona (Coachee) utiliza las dimensiones con el fin de escuchar atentamente lo que el Coachee piensa acerca de su entorno (su observador particular del mundo).

Tendencias

029

se de su observador personal para evitar juzgar a la persona que está interviniendo. Por ejemplo, si Coachee tiene creencias espirituales diferentes a las del Coach, esto no significa que sea malo o bueno. El papel del Coach es descubrir las fortalezas o debilidades de la persona y qué es aquello que las genera. El Coach no habla de problemas sino de aprendizaje. El propósito del ejercicio es que, por medio de una serie de preguntas, el Coachee reflexione y descubra por qué hace lo que hace, y en qué debe mejorar”, asegura Cesar Augusto Fernández, Coach Ontológico Certificado.

Son estos pensamientos, emociones, descripciones y declaraciones, los que establecen los límites del Coachee y las líneas de acción para el Coach. Otra forma de autodescubrimiento, que ayuda tanto al Coach como al Coachee en sus diferentes sesiones, puede venir de resultados de herramientas como la evaluación 360 grados, la evaluación del desempeño o de las ruedas del trabajo o la vida (ejercicios donde se descubren las prioridades y el foco que la persona está dando a su vida personal y laboral). Ninguna conversación es igual a otra, así como los métodos que se emplean para llegar a una solución.“El Coach debe despojar-

Se trata de un proceso sistemático de asesoría, apoyo y alianzas para resultados, visando el desenvolvimiento del individuo y su habilitación para obtener así un nivel superior con respecto al desempeño profesional. Una de las herramientas del Coaching es el modelo GROW, que sirve para habilitar a otros en el cumplimiento de los resultados. En el GROW cada letra invita a una acción que al final va a llegar a un resultado. Así el Coach explora la meta propuesta, la realidad de la persona, las opciones que tiene para cumplir con la meta y las acciones reales a las que se va a comprometer para llegar a ella (ver recuadro de GROW, página siguiente).

Tendencias

030

Una de las organizaciones en Colombia que ha obtenido un resultado sobresaliente e importante al emplear el Coaching como medio de transformación cultural, es el Grupo Bancolombia. Recientemente, durante la IV Conferencia Anual de Talento Humano, Luis Arturo Penagos, Vicepresidente de gestión de lo humano de la organización, demostró como por medio del Coaching Ontológico (basado en el lenguaje y la corporalidad) se habían conseguido resultados positivos, tanto en el compromiso de los colaboradores como en los objetivos del negocio. Según lo relató el alto directivo, la organización realizó un trabajo con los líderes donde el objetivo era construir “una banca más humana”. Así se inicia un proceso de transformación de cultura organizacional, donde uno de los puntos importantes era determinar cómo se estaban dando las interacciones de las personas en la empresa, especialmente la forma de comunicación (conversaciones en la organización).

Modelo GROW

G R

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En este punto se define el objetivo hacia donde queremos llegar. ¿Qué se quiere conseguir? ¿Para qué se quiere alcanzar?

Luego de tener el objetivo definido, debemos analizar ¿cuál es nuestra situación actual?, y lo que nos hace falta para lleeality gar a nuestra meta. ¿Qué puntos fuertes tenemos que nos ayuden a alcanzarla? ¿Qué debemos trabajar para mejorar?

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Después de tener la meta definida y también saber desde dónde partir, debemos plantearnos las posibles soluciones o caminos que se pueden tomar para acortar esa distancia que nos separa de la meta u objetivo. ¿Qué opciones tenemos para alcanzar la meta? Se debe llevar a cabo un plan de acción con todas las opciones elegidas, se fijan tareas y tiempos. ¿Cuál es el primer paso que debemos realizar? ¿Quién se va encargar de? ¿Cuándo vamos a realizarla? ¿Qué se hará si se presenta algún inconveniente?

Fuente: Modelo de Coaching (J. Whitmore).

Resultados de aplicación Las áreas de gestión humana pueden desarrollar un trabajo de Coaching con la asesoría de coachs certificados y según sean sus objetivos corporativos, por ejemplo, mejoras de indicadores de desempeño, comunicación entre jefes y colaboradores, además de resultados corporativos.

La intervención comenzó de la mano de la firma Newfield Consulting y se enfocó en las competencias directivas genéricas, con un periodo inicial de tres meses con los directivos y, a partir de ahí, el proceso de transformación interno. Para darle vida al proceso cultural se debió tener en cuenta: ¿Dónde estaba la organización? (Mediciones de clima y desempeño) ¿A dónde se quería llegar? (Meta corporativa) ¿Qué elementos de la organización debían intervenirse? (Estrategia, estructura y procesos) y ¿cómo se transformaba al ser humano para que adquiriera un sentido de vida distinto dentro de la compañía? (Respeto, calidez e inclusión). Específicamente en el tema del ser, el Coaching Ontológico sirvió para que los líderes tuvieran otro tipo de conversaciones con sus colaboradores, de manera que estos estuvieran más cómodos en sus labores y reforzaran su sentido de pertenencia y de bienestar al trabajar en la organización. Una de las metas finales de este proceso era el diseño de experiencias para los clientes, con el fin de que hablaran positivamente de la compañía y de sus servicios. Como resultado, el índice de recomendación de la organización fue del 73%, frente a un 50% que presentan en promedio los bancos de España y comparable con empresas como Apple. El foco del trabajo con las personas estuvo en cuatro puntos principales: 1. Colaboración, apertura y nuevos saberes: gestión estratégica del conocimiento. 2. Inclusión de talentos y diversidad: gestión planeada de la demografía de la organización.

Tendencias

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3. Flexibilidad y segmentación laboral. 4. Redes, servicio y empoderamiento: cultura habilitadora de la estrategia. Este caso demuestra que el Coaching estimula otro tipo de contacto entre los líderes y sus colaboradores, donde se da un sentido al colaborador con respecto a lo que hace a diario y su contribución al crecimiento de la compañía.

PNL, la programación hacia el éxito El Instituto Gestalt de Barcelona define la Programación Neurolingüística (PNL) como la ciencia y el arte que estudia el funcionamiento de la mente, el pensamiento, las emociones, el cuerpo y lo que más genéricamente podemos denominar experiencia subjetiva, a partir de la observación de las capacidades humanas. El nombre como tal hace referencia a las tres áreas que involucra: a) Programación, que hace referencia a las pautas de conducta y los objetivos que los individuos se fijan; b) Neuro, que tiene que ver con los procesos mentales; y c) Lingüística, que toma en cuenta el lenguaje verbal y no verbal, y cómo se emplea e influye en la comunicación y el aprendizaje. El investigador John Grinder explica que la PNL “reconoce que las personas utilizan, a nivel inconsciente, distintos sentidos para comunicarse o procesar la información. Cada uno privilegia un canal determinado para interactuar, que puede ser visual, auditivo o relacionado con el movimiento o kinestésico”. Por lo general cada individuo tiende a privilegiar, de acuerdo con su preferencia cerebral, alguno de los canales anteriormente mencionados, aunque se usen los tres.

Otras técnicas

✴✴ Mentoring: es un proceso que funciona en el modelo interactivo de desarrollo compartido de conocimientos, que busca el crecimiento individual y colectivo, y facilita la gestión del conocimiento en las organizaciones. Se aplica con la intención de acelerar la transferencia de conocimiento en la organización, crear grupos de alto desempeño, integrar diferentes culturas corporativas y promover el desarrollo del talento. Los escenarios más frecuentes de aplicación son la gestión de crisis en procesos de fusión o adquisición, proyectos de generación de conocimiento, planes de empoderamiento de ejecutivos e implementación de la estrategia de capacitación. ✴✴ Counseling: es un proceso de retroalimentación sistemático para el posicionamiento del individuo frente a determinadas situaciones críticas en las relaciones con los demás o el desempeño profesional. Se utiliza frente a la administración de conflictos interpersonales, la presencia de incidentes críticos y para la preparación de la persona frente a nuevos escenarios de conflicto o generadores de estrés. Los objetivos del Counseling son: la consolidación del individuo frente a las relaciones de trabajo, la generación de prácticas de autoconocimiento, la optimización de la calidad de vida y el mejoramiento del clima de trabajo.

Un ejemplo concreto de cómo la PNL puede ayudar en procesos de negociación lo ilustra Joaquín Monzó Sánchez, reconocido consultor y articulista, quien afirma que identificar el tipo de persona de la contraparte (auditiva, visual o kinestésica) facilita la preparación del proceso dialéctico, pues el reconocimiento de su lenguaje verbal puede usarse a favor. • Negociadores visuales: Necesitan ser mirados, ver que se les presta atención. Esto facilita el “feed back” . Para ganar su confianza hay que comunicarse mirándoles a la cara. • Negociadores auditivos: Les gusta que se trate tema por tema. Así se gana su confianza. Es aconsejable utilizar palabras que describan situaciones de escucha. • Negociadores kinestésicos: Tenga en cuenta que son personas con mucha capacidad de concentración. Para ganar su confianza se debe demostrar proximidad. Por su naturaleza les gusta ir despacio en las negociaciones. La aplicación de la PNL requiere práctica y entrenamiento y “el negociador debe preparar expresiones y palabras para cada tipo de personas, con el fin de que la comunicación resulte fluida y variada”, concluye Monzó.

PANORAMA

032

Balanced Scorecard

Logre una ejecución exitosa de su estrategia Determinar el resultado, crear un mapa estratégico, identificar a los actores dentro del mapa y diseñar el sistema de medición y seguimiento, son los aspectos más relevantes de un Balanced Scorecard efectivo.

Por: Revista Mi Comunidad de Recursos Humanos

i le preguntarán cuál es el porcentaje de estrategias formuladas que ha ejecutado durante el último año, ¿qué respondería? Puede que haya dejado algún cabo suelto para que eso que planeo con tanta dedicación, obtuviera un resultado muy distante de lo que se imaginó. Considera que pudo haber sido producto de la carga táctica de su departamento o piensa, muy en su interior, que tal vez existe un divorcio entre la planificación, el entendimiento, la comunicación y la ejecución de la estrategia. El éxito en la ejecución de la estrategia de una organización va más allá de identificar actividades vitales para su funcionamien-

to. El verdadero desafío se encuentra en alinear procesos y actores en una misma dirección, que le permita a la compañía sostenimiento y crecimiento. Lo más importante es saber que existen herramientas y metodologías que le ayudarán a encausar un entorno poco favorable hacia otro más efectivo. Un estudio realizado por Bain & Co. Survey, “Tendencias y herramientas de gestión”, muestra que el Balanced Scorecard (BSC) se encuentra en el quinto lugar de las herra-

PANORAMA

033

mientas más usadas para lograr el éxito de la estrategia competitiva alrededor del mundo. Según el informe, los líderes usan mapas estratégicos y tableros de indicadores por cuatro razones importantes: la primera es consenso ejecutivo y responsabilidad, ya que cuando se construye el mapa estratégico se clarifican las responsabilidades y se elimina la ambigüedad; la segunda, la creación de alineación, pues los elementos que hacen parte de la organización y sus individuos vinculan sus objetivos al mapa estratégico; el tercer punto es educar y comunicar, ya que dentro de la compañía se comunica y educa la fuerza de trabajo acerca de la estrategia; y por último, generar retroalimentación y aprendizaje, pues se monitorea y guía la estrategia. Para contextualizar esta tendencia hay que recordar que el BSC es una herramienta gerencial que permite relacionar la visión y la estrategia de la compañía con sus operaciones, mediante en una serie coherente de medidas de desempeño. La visión hace referencia a lo que quiere lograr una organización en un tiempo determinado, en términos de desempeño, clientes, mercado y producto. La estrategia es un medio por el cual la organización busca desarrollar su misión y lograr su visión.

El BSC debe traducir la estrategia de una compañía o unidad de negocio en objetivos con indicadores y metas tangibles. La estrategia en el BSC El buen desarrollo del BSC parte de unos objetivos que estén relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto. De acuerdo con los autores Becker, Huselid y Ulrich, en el libro El cuadro de mando de RR. HH., la mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas. Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados), construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar los “trade-offs”, evitando que un área sobresalga a costa de otra. Sobre la base de que la organización ya cuenta con un conocimiento a nivel interno de su modelo de negocio y en concordancia con su misión y visión, se procede a establecer medidas tangibles. Las medidas deben tener las siguientes características: controlables, útiles, confiables, cuantificables y relacionadas con los objetivos estratégicos. Así mismo, considerar como mínimo las perspectivas: financiera, del cliente, de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento. Aunque las organizaciones pueden ser autónomas en el desarrollo de las perspectivas, este debe permitir un análisis balanceado de la organización. Para entender el anterior concepto, una perspectiva es la dimensión principal en la cual se puede descomponer la estrategia, representa una categoría de interés o punto de vista. • Perspectiva financiera: incluye los objetivos de carácter financiero con los cuales la empresa alcanzará la satisfacción del grupo de accionistas. • Perspectiva del cliente: incluye los objetivos que permitan cumplir con las expectativas de los clientes y, así mismo, alcanzar los objetivos financieros de la compañía durante un periodo de tiempo. • Perspectiva interna: incluye los objetivos con referencia a los procesos internos en los cuales la organización debe ser excelente para satisfacer a los clientes.

PANORAMA

034

• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: incluye los objetivos en cuanto a las competencias que deben tener tanto los trabajadores como la organización. El alma del BSC es la conexión de la estrategia de la empresa ordenada en función de perspectivas. A ello se le llama mapa estratégico. Para el experto en BSC, Ricardo Martínez Rivadeneira, esto permite visualizar, a través de las relaciones causa y efecto, la coherencia de los objetivos que se quieren alcanzar para cumplir con el plan estratégico. El camino para elaborar el mapa estratégico, en la mayoría de los casos, se basa en el documento de planeación estratégica tradicional elaborado por la empresa. El primer paso, explica Rivadeneira, es la definición de las perspectivas que se van a tener en cuenta, según el tipo de organización que se esté trabajando. A partir de esto, se acuerdan los temas estratégicos que soportan la estrategia empresarial. El siguiente paso consiste en colocar estos temas en la perspectiva de procesos y empezar a clasificar los objetivos estratégicos que se tienen del documento de planeación, según la perspectiva a la que pertenezcan. Por último, se establecen las relaciones causa-efecto (ver cuadro 1) entre los objetivos estratégicos, dibujando las flechas de conexión. Cuando no se dispone de un documento de planeación estratégica es posible utilizar las siguientes

Cuadro 1. Mapa estratégico organizacional Perspectiva Financiera Optimizar costos y gastos

Crecer rentablemente

Fuentes de crecimiento

Diversificar fuentes de ingreso Fuentes de productividad

Perspectiva del Cliente Incrementar clientes

Mantener precio competitivo

Incrementar satisfacción del cliente

Garantizar infraestructura que soporte la operación

Establecer alianzas

Perspectiva Interna Contar con procesos ágiles y flexibles

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Atraer y mantener el talento humano idóneo

Consolidar el modelo de gestión del conocimiento

Contar con tecnología que soporte la estrategia

técnicas para elaboración del mapa estratégico: a partir de la visión y misión de la organización, a partir de cualquier perspectiva y a partir del enfoque modular. Por medio del mapa de enlaces causaefecto se pueden apreciar los objetivos en un plano multidimensional, donde interactúan y se apoyan mutuamente para el logro de la visión de la entidad. Este mapa permite comprender de un solo golpe de vista la estrategia de esta entidad, para dónde va y cómo lo piensa lograr. Igualmente, el mapa se vuelve una poderosa herramienta de comunicación, para mostrarle a todos los empleados, actores y público en general, lo que pretende la entidad. Una forma de identificar los resultados de los diferentes objetivos es la de diferenciarlos por medio de colores, por ejemplo: un indicador que tiene una tendencia en aumento puede identificarse con color verde. A partir de cierto nivel, se deja una zona de seguridad o alerta que se llamará amarilla. Finalmente hay una zona crítica, deficiente, que se llamará roja. Esta muestra el deterioro de los resultados esperados y el no cumplimiento del objetivo. Como recomendación final, es importante priorizar las iniciativas en marcha de cada uno de los objetivos estratégicos, así se podrá visualizar las que aportan poco valor al cumplimiento de los objetivos corporativos y aquellas que, a pesar de ser estratégicas, se encuentran sin soporte en las iniciativas.