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¿DE QUÉ FORMA ABORDAR UNA NEGOCIACIÓN CON SINDICATOS?
GERENCIA ESTRATÉGICA GUÍA PRÁCTICA: PRESUPUESTO DE RR.HH.
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Gerencia Estratégica
Edición 03 - 2011 / ISSN: 2027-7768
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18 Congreso de Gestión Humana
Motivación a equipos de trabajo, indicadores de gestión y retos futuros, fueron parte del programa del Congreso Nacional organizado por Acrip Valle.
Salarios aplicados a trabajadores por pactos y convenciones colectivas
Lina Ospina Castillo, de la firma Mercer, revela los principales hallazgos en materia de condiciones salariales en Colombia.
Contenido
Presidente Alfredo Motta Venegas Gerente De Información Especializada David de San Vicente Director Geovanny Naranjo Noguera Editor Ángel Quijano Lizarazo Arte y Diseño Frank Posada Revista Gestión Humana Edición número 03 Avenida Calle 26 No. 82-70 Tel. (57-1) 4255255 Ext. 1420 Bogotá-Colombia gestionhumana@legis.com.co Derechos reservados del autor. Prohibida su reproducción parcial y total. Copyright©. Revista Gestión Humana.
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¿Cómo abordar una negociación con sindicatos?
Vencer los obstáculos que se puedan presentar parte del reconocimiento de las partes como iguales.
Traduzca el valor de Gestión Humana
Si se aprende a comunicar a la alta dirección la contribución de RR.HH. en áreas estratégicas, será más fácil ver su valor en una relación costo-beneficio para la compañía.
Guía práctica: Presupuesto de RR.HH.
Elaborar el presupuesto implica la tarea de recopilar información y datos para proyectar las finanzas necesarias para sustentar los objetivos de las diferentes áreas.
Estrategias de administración de talento
Cómo aumentar la productividad en el lugar de trabajo mediante el desarrollo de competencias y habilidades.
Aprendizaje para impulsar el talento
El término aprendizaje se ha convertido en un marco referencial que incluye capacitación y desarrollo.
Encienda el motor de la automotivación
De qué forma facilitar que los colaboradores sientan que aquello que hacen todos los días tiene valor y significado.
Coaching Ontológico: preguntas “poderosas”
Las conversaciones se han convertido en un excelente medio para que los propios colaboradores encuentren las respuestas que necesitan para seguir adelante. www.gestionhumana.com
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EDITORIAL
conViértasE En Un LÍdEr coacH Hace tan solo unos meses aprendí lo que significa escuchar. Lo interiorice. Sí, aunque todos los días hacemos el ejercicio de conversar con otros, en ocasiones tendemos a imponer nuestra visión personal sobre lo que ocurre con los demás. Qué pasaría si en lugar de emitir juicios desde nuestro observador frente a lo que nos dicen o comentan los demás, ahora hacemos los ejercicios de guardar silencio, prestar atención y escuchar atentamente. Se sorprenderían de los resultados, yo mismo lo he percibido. Bien. Como buen ingeniero debo ir de la táctica a la práctica. Un ejemplo de este proceso es el que actualmente estoy viviendo con las personas de mi actual equipo de trabajo. De esta manera empecé a trabajar individualmente con ellos, con el fin de sacar su máximo potencial y así lograr mejores resultados en su desempeño. Decidí aplicar uno de los principios del Coaching: Escuchar. Así, en cada charla, porque es necesario dedicarle tiempo a las personas, me fue posible entender por “testimonio” de mis propios colaboradores qué es aquello por lo cual pueden y no pueden llegar a su meta laboral del 100 por ciento. Este ejercicio sirve para que, una vez ellos expresen sin temor lo que sienten, también puedan encontrar soluciones o salidas a sus situaciones. Muchas veces las personas tienen las respuestas y las acciones a seguir para completar aquello que no han realizado, les cuesta o sueñan, pero no se atreven a hacerlo porque no lo han declarado, esto significa hacerlo con su propia voz y en tono audible, de forma que lo crean y lo sientan posible . 4
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P O R G E OVA N N Y N A R A N J O N O G U E R A D I R E C TO R G E ST I O N H U M A N A .CO M
Una vez las personas lo hacen adquieren por sí mismas el deseo de conseguir aquello que antes veían demasiado lejano. La satisfacción de acercarse a la meta se refleja en una actitud de servicio y de disposición. Posteriormente hay que pasar a una fase de compromisos, donde cada colaborador plantea acciones semanales para acercarse a la meta, en este caso laboral. He aprendido que un líder habla menos y escucha más, que un líder pregunta y no juzga, que un líder busca el compromiso y no el control, que un líder desafía y no ordena, que un líder inspira confianza más que respeto y antes que nada, sabe que si siempre los colaboradores son lo primero, los resultados vendrán solos. Como reflexión final, la práctica del coaching no debe ser ejecutada si no se tienen herramientas que permitan el establecimiento de la situación de la persona, el proceso de mejoramiento y los indicadores del progreso. Para el caso de los líderes que deseen apoyar a sus colaboradores sin saber con suficiencia de Coaching se recomienda acudir a prácticas como evaluaciones 360 grados, retroalimentación positiva y mediciones de desempeño con apoyo del área de Gestión Humana.
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¿De qué forma abordar una negociación con sindicatos? Credibilidad, lealtad, respeto, confiabilidad y un esquema claro representan la estructura que materialice los pactos en la negociación. Si durante ese tiempo las condiciones fueron de desconfianza, incomunicación, irrespeto, maltrato o ventaja, la negociación será conflictiva. P o r G e st i o n h u m a n a .co m *
Si bien el concepto del Capital Humano (CP) ha ido ganando terreno en la mayoría de las organizaciones nacionales, siempre será un tema delicado el hecho de que los propios colaboradores de la empresa exijan a sus directivas mejores condiciones salariales y mayores beneficios para sus familias. Si a este hecho se le suman situaciones de poder, donde se amenace con un paro de actividades o de operaciones tortuga, se corre el riesgo de que se propicien entornos para un dialogo muy cerrado entre las partes, donde no se reconozca al otro como igual o se limite su posición negociadora ¿Cómo preparar el terreno entonces para llevar a cabo una negociación sin perdedores? 6
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Según Juanita Duque, consultora de la firma Tandem, no existe un decálogo que indique los pasos para desarrollar una negociación con los sindicatos, sin embargo, existen unos puntos de los cuales se debe partir para establecer un marco de diálogo general, como el reconocimiento de la legitimidad del otro, la concertación de expectativas entre las partes y una relación del tipo gana-gana para que el éxito sea compartido. El reto es construir dicha relación de forma permanente, (día a día) con el fin de que se fomenten e institucionalicen aquellos mecanismos efectivos de colaboración y compromiso que redunden en beneficio de la empresa y sus trabajadores en el largo plazo.
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La negociación y el hecho de que los términos del acuerdo sean o no cumplidos dependerá del carácter de la relación en sí. Es decir, de la relación obrero-patronal cotidiana transcurrida en el período previo a la negociación. El carácter de esa relación constituye precisamente el clima laboral. Por eso, cuando llegue el momento de la negociación debe haber credibilidad, lealtad, respeto, confiabilidad y un esquema respetuoso y claro comunicacionalmente, que materialice los pactos. Antes de sentarse en la mesa de negociación es conveniente asesorarse muy bien con respecto a cómo se encuentra el mercado salarial de la clase obrera y qué beneficios se conceden generalmente. De acuerdo con Lina Ospina Castillo, consultora de la firma internacional Mercer, los incrementos salariales para pactos y convenciones colectivas se ubicaron este año entre 4 y 4,2%. Así mismo, las organizaciones han dispuesto un sistema especial de pago de bonos, no constitutivos de salario, por productividad laboral. Para Castillo, una de las respuestas recurrentes de los estudios de compensaciones que adelanta Mercer en Colombia es la solicitud por parte de las poblaciones trabajadoras de auxilios, especialmente el de educación. “En escala de tiempo, las empresas han manifestado que el plazo para llegar a un acuerdo con un pacto o convención colectiva oscila entre 20 y 90 días”, afirma la especialista.
Proceso de concertación Los siguientes son los aspectos a tener en cuenta en la negociación: 1. Análisis de estado: Estudio de anteriores negociaciones (si han existido) verificando muy bien los pliegos de peticiones y los acuerdos a los que se llegó. En caso de que no se tenga esta experiencia se deben tener en cuenta cifras de mercado salarial en el país y contrastarlas con el
análisis de las expectativas de los trabajadores en cuanto a temas como salud, prestaciones y condiciones de trabajo. Así mismo, determinar los beneficios qué se les ha entregado a los trabajadores hasta ahora. 2. Definición de cronograma: Establecer con la contraparte un horario para comenzar las negociaciones, que incluya lugar (si es externo a las instalaciones de la empresa debe contener medios de transporte y los viáticos correspondientes). Los expertos recomiendan realizar las concertaciones fuera de la empresa, con el fin de establecer un ambiente de reflexión. Para futuras negociaciones, lo recomendable es cada dos años, ya que dará mayor estabilidad a la normativa laboral de la empresa. 3. Negociación: Como complemento de este punto de partida, el actuar conforme a la ética es vital para la negociación. El investigador Mario Jinete, autor del libro: Cómo negociar con éxito, recomienda los siguientes puntos que, bajo ninguna circunstancia deben realizarse al entrar una fase de concertación con un sindicato: www.gestionhumana.com
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• Plantear propuestas si no existe la disposición de cumplirlas. Esto destruye la credibilidad y por esta vía la confianza, que es el sustento de la negociación. • Permitir que la negociación se convierta en una oposición de fuerzas en lugar de que se presenten argumentos fundamentados hacia el diálogo. • Ningún tema de negociación puede controvertir las posibilidades de direccionamiento de la empresa; se debe mantener un justo equilibrio entre la cooperación efectiva y comprometida de los trabajadores y el direccionamiento discrecional de las directivas empresariales. • Los negociadores inexpertos a menudo son impetuosos y se les interpreta como irrespetuosos. En la mesa la paciencia y la persistencia son virtudes cardinales para el éxito de la concertación. Se aconseja hacer uso de la escucha sin interrumpir, con el fin de entender muy bien lo que la contraparte quiere expresar.
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• Nunca se puede llegar a la mesa con argumentos de fuerza o autoridad. Las partes deben reconocerse como iguales en equilibrio y sustentar sus planteamientos en la argumentación juiciosa y documentada. • Es inconveniente mantener la negociación en secreto. Así se puede evitar el “correo de brujas”. Para ello, se deben generar conductos oficiales de comunicación sobre propuestas y contrapropuestas. • Evitar romper las negociaciones unilateralmente. Se debe reconocer a la contraparte. 4. Posición negociadora: La organización debe dejar en claro que las concesiones que se hagan no deben ir en detrimiento de factores como la sostenibilidad del negocio y la reinversión de utilidades para el fortalecimiento de las áreas productivas o de servicios, puesto que estas son materias primas para el buen funcionamiento de la organización y del bienestar de todos sus trabajadores y de sus diferentes grupos de interés.
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Se aconseja comunicar a los participantes del diálogo que los regímenes de remuneración, la vinculación y la permanencia no pueden depender de la antigüedad, ya que son factores que no garantizan el buen desempeño de los colaboradores. Sólo los resultados pueden garantizar que se está cumpliendo con las metas del negocio. Si las condiciones no son las mejores para la organización debido a factores externos como contracciones económicas, entorno jurídico o una carga fiscal alta es necesario demostrar qué acciones tomar
para capitalizar la organización con la esperanza de disminuir costos laborales, incluyendo el desmonte de algunas prerrogativas o beneficios. Lo anterior basado en el bienestar económico de la empresa y sus trabajadores. Todas estas pautas son sólo un derrotero de la buena fe en una negociación, donde el éxito se alcanza si se integran esfuerzos hacia un objetivo común, lo que significa confianza y participación. Se debe recodar que uno de los pilares fundamentales de cualquier negociación está en que las partes cedan en beneficio del otro.
Habilidades del negociador Existen algunas características inherentes al Gerente de Gestión Humana o el líder designado para negociar, que le permiten seguir un comportamiento justo y equilibrado frente a la negociación. Si bien es cierto que las condiciones varían de acuerdo con la identidad de cada empresa existen algunos factores que son comúnmente observables. Se conocen a sí mismos: Los buenos negociadores hacen primero un proceso de introspección por medio del cual evalúan su capacidad para relacionarse con los demás, para actuar de acuerdo con factores como cultura y principios. Analizan el entorno: Se nutren con información respecto del par con el que negocian. Son capaces de identificar las costumbres y las metodologías de negociación practicada en los diferentes ambientes. Por ejemplo, no es igual la forma de negociar en la costa atlántica, que en Antioquia. Vencen paradigmas: Rompen esquemas mentales sobre la negociación e identifican formas alternativas para la solución de conflictos. No sólo establecen como válidas las alternativas en las cuales una parte gana y la otra pierde. De esta forma, reconocen en la estrategia ganar-ganar otra alternativa para llegar a acuerdos. Saben que ninguna de las dos formas es buena ni mala, sólo operan en diferente espectro. Conocen la cultura organizacional: Saben con qué recursos cuenta la organización y su estructura. A partir de allí, conocen lo que ofrecen y lo que reciben en cada proceso. No es lo mismo una negociación sindical que otra de carácter personal o estratégica. Son flexibles: Desde su posición, especialmente si es Gerente de RR.HH., es indispensable vender la imagen adecuada del área que se gestiona. Consecuentemente, saben en qué momento se puede ceder y en cual no. Los extremos son viciosos en el sentido en que la organización no puede ser vista de forma tan rígida como para que la gente ni se acerque, ni tan blanda como para creer que con un par de argumentos las personas obtienen todo lo que quieren. Comunicación y escucha: En éstas habilidades se agrupan factores decisivos como la persuasión y la seducción. Un buen negociador sabe vender y transmitir sus ideas. También sabe escuchar a la contraparte. Credibilidad: El principio de una buena negociación se sustenta en la confianza. Esta sólo se logra cuando creen en el negociador y reconocen su validez. Empoderan: Es capaz de transmitir su conocimiento a los demás para que algunos conflictos sean resueltos por los protagonistas. Por ejemplo, si es a nivel de disputa jerárquica, sabe que el jefe inmediato es el que debe resolver el problema y él se involucra como segunda instancia, como mediador. Asimismo, tipifican los conflictos para saber cómo enfrentarlos.
* F u e n t e s : L i n a O s p i n a C a st i llo, co n s u lto ra d e l a f i r m a i n t e r n a c i o n a l M e r c e r . J ua n i ta D u q u e , co n s u lto ra d e l a f i r m a Ta n d e m I n s o u r c i n g . M a r i o J i n e t e , auto r d e l l i b r o : C ó m o n e g oc i a r co n é x i to.
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TEMA CENTRAL
Traduzca el valor de Gestión Humana La eficiencia del área de Gestión Humana puede demostrarse con la medición de indicadores en términos de productividad frente a los años anteriores, sin embargo, las directivas de las organizaciones buscan que les demuestren como impactó la estrategia de RR.HH. en las metas del negocio. Si se aprende a comunicar a la alta dirección la contribución de RR.HH. en áreas estratégicas como mercadeo y producto, será más fácil ver su valor en una relación costo-beneficio para la compañía. P o r G e st i o n h u m a n a .co m *
Si bien es muy importante que, al igual que todos los departamentos de la organización, Gestión Humana presente mejores resultados con respecto a la eficiencia de sus procesos frente a los años anteriores; también es valioso el que se demuestren sus acciones para el crecimiento y las metas de la organización.
de algunas gerencias) como una unidad que sólo genera gastos, así haga un esfuerzo por reducirlos.
En la práctica puede ser posible que los directivos de las áreas de la organización no entiendan mucho los porqués de la existencia de un Departamento de RR.HH., salvo para contratar y despedir personas, ya que inclusive temas como la nómina se realizan por outsourcing.
• ¿Es una espectadora frente a la forma en la cual las otras unidades resuelven metas organizacionales? • ¿Se limita a recolectar información sobre costos de procesos y cómo mejorarlos?
El reto para estas áreas está en convertirse en socio del negocio, para lo cual debe dejar de verse (como ocurre ante los ojos 10
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Sin embargo, antes de pensar en cómo hacer visibles las acciones del departamento hay que reflexionar si Recursos Humanos:
Una vez se compruebe la labor de involucramiento del departamento por conocer todo lo concerniente a los objetivos, acciones, metas y estrategia de cada una de las unidades de la empresa, el paso si-
TEMA CENTRAL
“El mejor camino para asegurarse que RR.HH. vincule sus actividades con los resultados estratégicos es trazar el mapa de las relaciones entre las prácticas del área y sus entregables, frente a los resultados comerciales” guiente es determinar de qué forma se interviene para que los departamentos tengan éxito, señala John Dooney, gerente de investigación estratégica de la Sociedad de directores de Recursos Humanos de Estados Unidos. Dicho mapeo, afirma el experto, brinda la lógica que transforma a Gestión Humana, de una función orientada a lo transaccional, hacia otra con impacto estratégico. El mapeo muestra “qué causa qué” en la organización y cómo ésta ganará en el mercado local o extranjero.
Etapas de la intervención desde Gestión Humana: a. Localizar y contratar talentos clave en forma oportuna. b. Desarrollar un programa de orientación efectivo a las unidades. c. Garantizar la capacitación técnica y de gestión de proyectos. d. Guiar una formación de equipos que sea efectiva y muestre resultados. Paso 3. Forma de comunicación a la empresa desde Gestión Humana • Acción a) Desarrollar un producto de calidad mediante la contratación de personal técnico altamente calificado. b) Incrementar la motivación y el compromiso inmediato del personal clave por medio del desarrollo de programas de orientación de alto impacto. c) Garantizar la entrega del producto nuevo gracias a la capacitación de gestión de proyectos. d) Minimizar las demoras en el desarrollo de producto provocadas por el desempeño ineficiente de equipos.
Dooney explica por medio de un “ejemplo práctico”, cómo se desarrolla: Paso 1. Identificar la meta del negocio • Planteamiento del problema: Se requiere el desarrollo de una nueva línea de productos que analicen datos que son capturados por medio de Internet u otras redes, con el fin de generar estadísticas y reportes diarios. Paso 2. Entregables • Análisis del problema: ¿Cómo puede contribuir la función de RR.HH. a la meta de desarrollar una nueva línea de producto? Las nuevas tecnologías requieren de conjuntos de destrezas técnicas, que tal vez la organización no posea. También puede implicar la formación de un equipo de alto desempeño conformado tanto por trabajadores nuevos como colaboradores con mayor antigüedad. www.gestionhumana.com
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TEMA CENTRAL
Identificar para actuar
Un ejemplo de la intervención de RR.HH. en el negocio, indica Dooney, está en que: “Si la meta estratégica es incrementar la facturación en un 25%, ¿Qué debería hacer Gestión Humana? (escoja una opción):
• Sensibilización: Reconocer la Información de las diferentes gerencias sobre cómo consideran que Gestión Humana contribuye al éxito de los negocios.
a) Comunicar cómo contribuye su programa de contratación a cumplir esa meta específica. b) Informar en cuántos días el departamento logró reducir el tiempo para llenar las vacantes.
• Estrategia: Evitar seguir predicando en qué medida Recursos Humanos reduce costos. Esto redundará sobre el pensamiento de los ejecutivos de la empresa con respecto a que el área es un gasto para gestionar.
En este caso la opción ´a´ es la más acertada. De esta forma, el ideal es que se comunique que el programa de contratación pudo incrementar el monto de las ganancias, al hacer que el personal comenzara a trabajar antes”.
• Delimitar el trabajo: Comenzar con uno o dos criterios de medición que comuniquen el impacto de Gestión Humana.
Así mismo, la investigación: Métricas y Análisis de Recursos Humanos: Uso e Impacto, **recomienda establecer algunos temas que ayudarán a identificar la labor estratégica del área en la organización: • Valor: Identificar sólo aquellos procesos de la unidad de RR.HH. que agre12
gan valor para la medición por parte de la organización.
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• Recolección de datos: Continuar recogiendo información sobre las principales metas de las áreas de negocio y traducirlas en términos financieros. Si desde el área se trabaja en mostrar de una forma más práctica cómo se influye en el crecimiento y operación del negocio, muy seguramente la gerencia de primera línea apoyará los procesos relacionados
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con el desarrollo del Capital Humano, puesto que los comenzarán a redefinir como una inversión a mediano y largo plazo, que les permitirá ofrecer mejores productos y servicios.
Valor de RR.HH.
Cada vez más empresas en el mundo han entendido que la alineación del talento humano con el plan estratégico de la organización es una de las bases fundamentales para la obtención de rentabilidad. Esta tendencia significa una transformación de la fuerza laboral en pro de la obtención de logros y objetivos. Scott Pollak, economista, experto en RR.HH. y actualmente, director de USA Saratoga Institute de Pricewaterhouse Coopers, afirma que uno de los puntos que hacen que se desarrolle el valor del negocio consiste en transformar a los recursos humanos com un área estratégica. Para lograrlo es necesario centrarse en los siguientes aspectos:
1. Revisión de las preocupaciones de la fuerza laboral y los procesos de RR.HH. que impacten al negocio. 2. Perfeccionamiento de la medición del Capital Humano y de los programas y herramientas que impulsan los resultados de los colaboradores. 3. Evaluación minuciosa de los modelos actuales de prestación de servicios (incluidos los de RR.HH., sistemas de nómina, procesos y capacidades del personal de RR.HH.), así como la estrategia de compras. 4. Evaluación de las contribuciones actuales de Recursos Humanos, y la percepción de los gerentes, jefes y empleados clave. 5. Realización de una valoración que determine las funciones respecto a contratación y gestión de talento, y cómo ayuda el negocio a cumplir las metas.
Prácticas y entregables de RR.HH. que contribuyen al negocio Prácticas
Entregables
Resultados
Contratación
Contratación de talentos clave en forma oportuna.
Desarrollar un producto de calidad mediante la contratación de personal altamente calificado.
Orientación
Desarrollo de un programa de alineación del negocio con los trabajadores efectivo.
Incrementar la motivación y el compromiso inmediato del personal clave mediante el desarrollo de programas de orientación de alto impacto.
Capacitación
Diseño e implementación de planes de capacitación especializada y de gestión.
Garantizar la entrega del producto con calidad y a tiempo.
Desarrollo organizacional
Formación efectiva de equipos.
Minimizar las demoras en el desarrollo de producto provocadas por el desempeño ineficiente de equipos, mediante la creación de grupos de trabajo de alto desempeño.
F u e n t e : J o h n D o o n ey, g e r e n t e d e i n v e st i ga c i ó n . S o c i e t y f o r H u m a n R e s o u r c e M a n a g e m e n t. * F u e n t e s : J o h n D o o n ey, g e r e n t e d e i n v e st i ga c i ó n e st rat é g i c a d e l a S o c i e da d d e R e c u r s o s H u m a n o s d e E sta d o s U n i d o s. S cot t P o l l a k , e co n o m i sta , d i r e c to r d e USA S a rato ga I n st i tut e . ** HR M e t r i c s a n d A n a ly t i c s : U s e a n d I m pa c t. H ow to m ea s u r e h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t. N e w Yo r k : A m e r i c a n M a n a g e m e n t A s s o c i at i o n .
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GERENCIA ESTRATÉGICA
Guía práctica: Presupuesto de RR.HH. Si desde el área de Gestión Humana se trabaja en mostrar de una forma práctica cómo se influye en el crecimiento y operación del negocio, muy seguramente la gerencia de primera línea apoyará la inversión de mediano y largo plazo de los procesos de Capital Humano, que a la postre se traducirán en mejores productos y servicios. P o r G e st i o n h u m a n a .co m *
Con la transición que se viene acentuando en los departamentos de Gestión Humana de las organizaciones de un rol operativo a otro estratégico, sumado a la traducción del valor de RR.HH. en lenguaje financiero, se ha logrado obtener un mayor presupuesto para proyectos alineados con las metas del negocio. En términos sencillos, un presupuesto contempla todos aquellos gastos proyectados para la ejecución de diferentes acciones en un periodo determinado en comparación con los gastos reales que se 14
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ejecutaron en el mismo lapso en el año anterior o periodo, e inclusive con otros como medida histórica. Los presupuestos más comunes se clasifican en: 1) incrementales, que se basan en el actual (real) para proyectar uno nuevo, con base en expectativas y otros resultados de negocio (Ej: planes piloto de una solución o herramienta de operación); y 2) nuevos, que parten de cero, y son caracterizados por una justificación suficiente ( que explica los porqués de su solicitud) de cada item.
GERENCIA ESTRATÉGICA
¿Cómo elaborar entonces un presupuesto para el área, que sea fácilmente interpretado? La experta Rebecca Hastings de la Sociedad de RR.HH. de Estados Unidos, explica que la base de este proceso se encuentra en la recopilación de datos clave como: a) El número de miembros del personal proyectados para el próximo año o periodo; b) aumentos o proyecciones de los costos de prestaciones; c) tasa de rotación proyectada; d) costos reales incurridos en el año en curso; e) programas nuevos planificados; f) cambios en las políticas, estrategias empresariales, leyes o reglamentos que puedan tener impacto en los costos; y g) ingresos de RR.HH. por medio de consultoría y ahorros (re-
Cuadro 1
muneración, prestaciones de servicios, reducción de la rotación, costos de capacitación entre otros). Con los anteriores datos hay que analizar en qué partidas se necesitará mayor presupuesto. Para la especialista Hastings, una lista guía es la siguiente: (ver Cuadro 1). Según Jairo Fernández, Vicepresidente de Recursos Humanos de SAP América Latina y el Caribe, lo más importante para la obtención del presupuesto es una comunicación acertada, con la interpretación en cifras e indicadores financieros de todo el tema de Capital Humano, ya que el hablar en términos de recursos humanos frente a un gerente administrativo
Partidas de Presupuesto
Selección Fuentes de candidatos (portales en internet, head hunters...) Publicidad para atraer personal Gastos de agencias que apoyan selección (tercerización reclutamiento y verificación) Costos de pruebas (detrezas y personalidad) Mantenimiento del reclutamiento en el sitio Web ; Intranet para procesos internos
Capacitación Plataformas de desarrollo (virtuales) Programas de internos presenciales Honorarios de asesoría y salario de capacitadores Costo de materiales de apoyo (para impartir la capacitación y para los asistentes) Alimentos y bebidas para asistentes Alquiler de equipos audiovisuales
Compensación organizacional Costo outsourcing para el pago de nómina
Desarrollo empresarial Medición del clima laboral Medición del desempeño Costos de consultoría Encuestas (capacitación, compromiso...) Formación de líderes
Bienestar y salud ocupacional Prevención de riesgos en el lugar de trabajo Adecuamiento de instalaciones deportivas y áreas sociales Programas de asistencia médica y psicológica Orientación al personal sobre relaciones laborales y manejo de conflictos Asesoramiento seguridad social
Interior Departamento de RR.HH.
Relaciones sindicales
Costo de la nómina (salarios de personal)
Reconocimientos y premios al servicio
Horas extra
Asesoramiento jurídico
Incentivos y reconocimientos
Gastos de reubicación laboral
Planes adicionales (salud, dental, seguro de vida, cafetería)
Gestión de la diversidad generacional y racial
Seguro y financiamiento para incapacidades a corto y largo plazo
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GERENCIA ESTRATÉGICA
producirá, en la mayoría de los casos, una ruptura entre la importancia de realizar ciertos procesos frente a la efectividad de sus resultados. “Los gerentes de RR.HH. pueden utilizar métodos que les permitan avanzar en el conocimiento del negocio, del tipo assessment; así como plantear una posición en el mismo lenguaje de otras gerencias, como la financiera y la administrativa. Si se aprende a comunicar a la alta dirección la contribución de RR.HH. en áreas estratégicas como mercadeo y producto, será más fácil ver su valor en una relación costo-beneficio para la compañía”, señala Fernández. Ahora bien, para cada uno de las partidas de presupuesto se recomienda hacer las siguientes reflexiones a nivel de costos: • Costos 1. ¿El costo es fijo? (no cambiará durante el año o periodo). 2. ¿El costo es variable? (significa la fluctuación o sujeción a las necesidades empresariales para diferentes áreas. Ejemplo: contratación de personal por picos productivos).
3. ¿Se tiene control total de los costos o un ente externo los controla? (honorarios de subcontratación). 4. ¿Qué escenarios se tienen con la adecuación presupuestal? • Justificación 5. ¿Cómo se afectará la organización si se elimina el presupuesto de algún proyecto de RR.HH.? 6. ¿Qué factores externos pueden afectar la operación? (Ej: fusiones, crecimiento o reducción de ingresos, mayor flujo de personal). Tanto Rebecca Hastings como Jairo Fernández coinciden en que un mayor presupuesto o su simplificación por efectividad nacen de conocer muy bien el negocio, lo que afecta sus picos productivos, el endeudamiento y las normas que puedan estar incidiendo en el servicio Si las anteriores tareas no están realizadas con suficiencia, muy seguramente año a año el departamento estará haciendo más de lo mismo, en el sentido de “tomar pedidos y apagar incendios” sin ofrecer mayores soluciones que afecten positivamente la productividad.
* F u e n t e s : Ja i r o F e r n á n d e z , V i c e p r e s i d e n t e d e R e c u r s o s H u m a n o s d e SAP A m é r i c a L at i n a y e l C a r i b e . R e b e cca H a st i n g s, S o c i e da d d e RR . H H . d e E sta d o s U n i d o s.
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MEJORES PRÁCTICAS EMPRESARIALES
Estrategias de retención y administración de personal Gestión y retención de talento significa poner en práctica estrategias para aumentar la productividad del lugar de trabajo mediante el desarrollo de procesos con el fin de atraer, desarrollar, conservar y aprovechar las competencias y habilidades de los colaboradores. P o r R E V I STA C AT E R I N G PA R A G esti o n h u m ana .co m w w w.cate r ing .co m .co
Encuentre a continuación un especial, con la colaboración de la revista Catering del Grupo Editorial Legis, que recoge las mejores prácticas de las organizaciones:Hoteles Estelar y Sodexo Colombia. Hoteles Estelar: desarrollo y proyección de sus colaboradores Son cada vez más las compañías nacionales, influidas por factores como la economía (nacional o internaci0nal), el entorno jurídico y normativo, la expansión internacional y las fusiones y adquisiciones empresariales, que se han
concentrado en el Capital Humano como el principal valor para ofecer productos y servicios eficientes. Miguel Díez, presidente de la cadena hotelera, explica los principales aspectos de una estrategia integral de gestión humana para el crecimiento de cada empleado. • Decálogo del éxito 1. Tipos de contratos que maneja la compañía: Más del 90% del personal está a término indefinido. Para actividades ocasionales, como la actual remodelawww.gestionhumana.com
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MEJORES PRÁCTICAS EMPRESARIALES
ción del Hotel La Fontana, se contrata a término fijo. Para eventos o servicios especiales que requieran personal extra, se acude a cooperativas. 2. Remuneración vs. la media aplicada en el gremio: Estelar no es la compañía que pague los salarios más altos del segmento, pero tampoco los más bajos. Está más ubicado en el marco inferior de la banda, pero con un esquema de variables en función de la producción que hace la vinculación laboral muy interesante. Ofrece pagos extralegales, como el Fondo Mutuo de Inversión donde por cada peso que el empleado ahorre, la compañía le obsequia 50 centavos. Adicionalmente, les presta para vivienda y consumo en las mejores condiciones del mercado. 3. Manejo de horarios: Existen turnos, pero teniendo en cuenta que un hotel funciona las 24 horas, los 365 días del año, la responsabilidad del equipo de trabajo va hasta el final; así por ejemplo, la función de cocina no es solamente producir y entregar, sino que llega hasta el servicio en el plato. 4. Incentivos profesionales: Se busca el crecimiento integral de cada empleado, lo que incluye otorgarles facilidades en tiempo y económicas (la compañía asume entre el 50 y el 70% del valor de la matrícula, para quienes les interese capacitarse).También se insiste en las posibilidades de crecimiento que tienen dentro de la organización. “Tenemos, entre muchos casos, una persona que empezó como jardinero y ahora es el contador general de un hotel y otra que llegó como auxiliar de compras y ahora es gerente”, explica Miguel Díez, presidente de la cadena hotelera. 5. Programas de beneficios: Todos los años tiene lugar una actividad de fin de año para los empleados y otra, aparte, para ellos y sus familias. También reciben alimentación sin descuento alguno y en un comedor con los mismos estándares de calidad de los aplicados para los clientes. Según el tur18
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no, tienen derecho a medias nueves y almuerzo u onces y cena, y desayuno. Asimismo, cada funcionario cuenta con uniformes de óptima calidad. 6. Compensaciones y reconocimientos: Cada trimestre se selecciona al mejor empleado; para tal fin los jefes de área de cada hotel, junto con su respectivo personal, eligen a un trabajador destacado. De todos los escogidos se determina el primer, segundo y tercer puestos, quienes reciben un premio en efectivo y unas vacaciones con su familia, con todos los gastos pagos, en cualquiera de los hoteles de la compañía. Adicional a esto, en una ceremonia especial, Estelar entrega un escudo al personal que cumple cierto tiempo en la compañía. 7. Planteamientos para el cumplimiento de metas: Según el cargo y el área, la compañía tiene un plan de participación para cada empleado; en la medida en que lo cumple y los resultados mejoran, es recompensado. 8. Comunicación de doble vía: Aunque se respeta el conducto regular, si un empleado lo requiere, es atendido por la gerencia o la presidencia. El personal puede opinar sobre los diferentes pro-
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yectos, hablar de su vida personal o dar algún reporte sin problema alguno. Adicionalmente, las cabezas del hotel tienen un comité diario de gerencia para tratar todos los asuntos pendientes. 9. Solución de inconvenientes: Cada hotel cuenta con una dirección de gestión humana que tiene entre sus funciones atender los conflictos y las necesidades de cada empleado. Aunque la comunicación es muy abierta entre las directivas y el resto del personal, se respeta la autonomía y las decisiones de los jefes de área. 10. Clima laboral: Un tercero, ajeno a la cadena, se encarga de medir este aspecto. Para tal fin, los empleados diligencian unas encuestas anónimas que, una vez analizadas, permiten conocer los aspectos para corregir y fortalecer.
Ficha técnica de la organización Trayectoria: La cadena tiene 43 años. El Grupo Empresarial Corficolombiana es su accionista mayoritario. Estelar nació como firma inversionista en hoteles, pero con el tiempo se consolidó como operadora. Número de hoteles: 21 ubicados en 11 ciudades (Bogotá, Ibagué, Cali, Medellín, Barranquilla, Cartagena, Santa Marta, Paipa, Buenaventura, Manizales y Arequipa en Perú). Número de empleados: 2.081 directos más el personal de las operaciones donde tienen alguna representación, para un total de 2.400. Porcentaje de rotación de personal: Varía según la ciudad, el hotel y el área. En la parte administrativa es mínimo, pero en recepción tiende a ser alto, “porque es un cargo diseñado para ser ocupado por personas muy jóvenes, estudiantes bilingües en su mayoría, que una vez terminan su carrera quieren otro empleo o salir del país”, señala Díez. Otra área donde la rotación también es frecuente es cocina, porque en la medida en que una persona se capacita y asciende, empieza a proyectarse afuera.
Sodexo Colombia: conocimiento de las expectativas y planes de los trabajadores
niveles de la gerencia deben otorgar la misma importancia a sacar el mayor provecho del Capital Humano.
Cada organización puede tener su propia definición de “talento”. El espíritu de esta gestión es la convicción en la capacidad de las personas y su impacto en el balance final. Sin embargo, esta iniciativa sólo podrá avanzar si hay un convencimiento organizacional pleno. Es decir, todos los
Para que esta estrategia funcione adecuadamente, Juan Camilo Chávez, Gerente general de Sodexo, opina que “hay que mantener una comunicación de doble vía para conocer las expectativas y las necesidades de los colaboradores y así tratar de cumplirlas”. www.gestionhumana.com
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MEJORES PRÁCTICAS EMPRESARIALES
dad y mantenimiento técnico, entre otros. Adicionalmente, la gente puede hacer carrera en la organización; de hecho, se dan a conocer todas las vacantes por si alguien quiere postularse. A Sodexo, por ejemplo, ha ingresado personal como auxiliar y en la actualidad son jefes de un contrato; también hay gerentes de líneas de negocio que empezaron como administradores de un contrato.
Los pilares de su relación con los colaboradores son: 1. Tipos de contratos que la compañía maneja: Especialmente a término indefinido, aunque también hay personal con contrato a término fijo y a término de obra, lo cual depende de cada negocio, porque algunos clientes están sólo por un tiempo determinado. Cerca de 400 personas están contratadas a través de empresas temporales: se emplean para picos de producción, hacer reemplazos o mientras se lleva a cabo un proceso de selección; sin embargo, una de las premisas de la compañía es tener a su personal fijo con contratos directos. Sodexo apoya la diversidad, por eso en el proceso de contratación no hace exclusión de personas por cuestiones de género, raza, religión u orientación sexual. 2. Remuneración vs. la media aplicada en el gremio: En el área de alimentación, Sodexo tiene una remuneración superior a la de la competencia y al promedio del mercado. 3. Manejo de horarios: Aunque la compañía tiene establecidos unos horarios de trabajo, apoya al personal en los procesos de capacitación y educación; ese tema se coordina directamente con los jefes de cada contrato. 4. Incentivos profesionales: La empresa ofrece una capacitación particular en temas de alimentación, servicio, cali20
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5. Programas de beneficios: Sodexo tiene un fondo de empleados que ofrece préstamos, auxilios y descuentos, y cuenta con un programa denominado ‘el parche deportivo’, el cual se divide en torneos nacionales de diferentes deportes (baloncesto, fútbol, tejo y bolos, entre otros) que se llevan acabo anualmente. Además, organiza un festival de talentos, como canto y baile, en el que se premia a los mejores. El personal que trabaja en los comedores tiene alimentación sin ningún costo, según su turno. La empresa también maneja frentes especializados en seguridad laboral, para que el personal no corra riesgos de accidentes, cuente con los implementos necesarios y mantenga conductas seguras. 6. Compensaciones y reconocimientos: ‘Héroes de Sodexo’ es un programa que premia a los empleados cuyos logros en alguna actividad específica han sido reconocidos por sus compañeros o por los clientes. 7. Planteamiento para el cumplimiento de metas: Sodexo otorga incentivos económicos a los empleados, según los objetivos propuestos en los diferentes niveles de la compañía. 8. Comunicación de doble vía: Por el gran número de empleados que trabajan en diferentes regiones del país, Sodexo maneja alrededor de 14 canales de comunicación; por ejemplo, la gerencia emite mensualmente un mensaje general para reforzar temas relacionados con estrategias y eventos culturales de la compañía. Para Sodexo es importan-
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te que los empleados sepan cuáles son las metas de la compañía y que participen activamente para alcanzarlas. También es clave que las directivas escuchen al personal, conozcan sus expectativas y estudien la forma de ayudarlo. Otro medio de comunicación es el programa ‘conversando con Sodexo’, en el cual el personal del área de gestión humana visita los puestos de trabajo y recoge opiniones de todos los empleados. 9. Solución de inconvenientes: Para tal fin se cuenta con comités primarios, de convivencia y ética. Otros canales para que los empleados puedan plantear sin temor sus inquietudes y los inconvenientes presentados son el programa ‘conversando con Sodexo’ y una línea telefónica de la empresa.
10. Ambiente laboral: Cada dos años, una empresa de consultoría internacional realiza una encuesta para evaluar el compromiso del personal: se miden 17 variables (comunicación, reconocimiento, salario y condiciones laborales, entre otros). En la última, realizada en 2010, se entrevistaron 2.600 empleados y se concluyó que el 71% está comprometido seriamente con la empresa. La evaluación del ambiente laboral se centró básicamente en tres puntos: a) Si la persona está dispuesta a hablar positivamente de la compañía con sus amigos y conocidos; b) si está dispuesta a dejar la organización ante otra oferta, y c) si haría un esfuerzo adicional en su trabajo para lograr los resultados propuestos por la compañía.
Ficha técnica de la organización Trayectoria en el gremio: Sodexo está en Colombia desde 1994. La compañía nació en Francia en los años 60 y actualmente tiene más de 380.000 empleados. Es la organización empleadora número 22 del mundo y la segunda en Francia. Su misión es diseñar, gestionar e implementar soluciones de servicio que mejoren la calidad de vida diaria; para tal fin, cuenta con cuatro líneas de negocio: servicio de alimentación, de mantenimiento técnico especializado, servicios generales y servicio de soporte y logística. Número de establecimientos: Opera en 1.500 sitios distribuidos en todo el país. Número de empleados: 1.300 directos, más 400 temporales. Porcentaje de rotación del personal: Depende del cargo. En el nivel de supervisión es relativamente bajo, menos de un 10% anual. En cuanto a personal de base y auxiliares, puede llegar a un 14%. En el área de alimentación, la rotación es baja porque hay una mayor especialización, mientras que en labores como limpieza o servicios de logística es mayor.
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FORMACIÓN
Aprendizaje para impulsar el talento El término aprendizaje se ha convertido en un marco referencial donde se incluye capacitación, desarrollo y gestión del conocimiento, los cuales, en conjunto, estimulan el crecimiento organizacional. P o r G e st i o n h u m a n a .co m *
Hablar únicamente de la capacitación como el gran eje desde donde se desprende cualquier disciplina relacionada con la adquisición del conocimiento ha sido objeto de un debate internacional en materia de recursos humanos durante los últimos años. Para la Sociedad Estadounidense de Formación y Desarrollo (American Society for Training and Development) el aprendizaje es un concepto más acertado para la necesidades de negocio actual, que se ejemplifican en una ventaja competitiva, que los líderes de RR.HH. transmiten a la organización como: maximización de Capital Humano, estimulación del talento y necesidades de la fuerza laboral. 22
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Lo cierto del aprendizaje organizacional, como lo aclara la investigadora estadounidense Nancy R. Lockwood, es que “es un término que comprende una gama de campos que contribuyen al éxito: capacitación, gestión del conocimiento y el desarrollo. Los valores de la compañía, por ejemplo, son comportamientos aprendidos en forma consciente con el propósito de influir sobre las actitudes en el lugar de trabajo, el desempeño y, en definitiva, las utilidades”. La suma de todos los componentes del aprendizaje también se han convertido en preponderantes para la satisfacción laboral. Una de las últimas encuestas de la Sociedad de RR.HH. de EE. UU. referente
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5) Sinergias con aliados y/o actores estratégicos. De acuerdo con Lockwood, “los programas de RR.HH. son más eficaces cuando están diseñados para incluir diversos estilos de aprendizaje (por ejemplo, activo, reflexivo, emocional y de búsqueda de consejos). Además, en un mercado siempre cambiante, las investigaciones sugieren que las organizaciones buscan potenciales altos que puedan lidiar con el cambio y, por ende, tengan el potencial de aprender”. Para hacer claridad en esta idea, las personas con agilidad para aprender comparten los siguientes rasgos:
a cómo se encuentran los colaboradores en el sitio de trabajo reveló que son factores clave para retener el talento: • Las oportunidades para poner en práctica destrezas/habilidades. • Las oportunidades de desarrollar una trayectoria profesional. • Las oportunidades de progreso en la carrera profesional. • La importancia del compromiso organizacional con el desarrollo profesional. La encuesta muestra que la función tradicional de los RR.HH. en relación con el aprendizaje ha sido la aplicación de un enfoque sistémico a largo plazo para desarrollar las capacidades de individuos, equipos y organizaciones. De esta manera, las actividades de Gestión Humana en torno a este enfoque incluyen capacitación, desarrollo de una trayectoria profesional y desarrollo organizacional. Para que Gestión Humana siga por el camino de la alineación con el negocio, el aprendizaje de los colaboradores debe contemplar: 1) Las necesidades del personal. 2) Qué buscan los clientes. 3) Hacia dónde se proyecta la organización. 4) La visión de los accionistas.
• Pensamiento crítico y capacidad de estudiar problemas cuidadosamente y establecer conexiones adicionales con facilidad. • Autoconocimiento y capacidad de aplicar eficazmente sus fortalezas y saber cómo compensar las debilidades. • Adaptabilidad al cambio. • Capacidad de brindar resultados en situaciones sin precedentes a través del impulso personal y la formación de equipos. Según Francisco Sánchez, director de la firma OpenMind, si se está interesado en desarrollar un programa de aprendizaje o formación con bases firmes de cara a la competitividad organizacional y a la potencialización del Capital Humano, las siguientes premisas podrán servirle de guía: 1. La política de formación debe ser entendida como una variable de la cultura organizacional y el direccionamiento estratégico del negocio. 2. La formación debe ser comprendida como un proceso de planificación, con lo cual se garantiza el crecimiento de los colaboradores. 3. El aprendizaje se orienta al desarrollo de habilidades, conocimientos y competencias claramente definidos para el rol que cumplen las personas, que impactan en el trabajador y por ende en los resultados del negocio.
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FORMACIÓN
“Si su programa de formación no cumple alguna de estas características, posiblemente los resultados no serán todo lo buenos que podrían ser. Le aconsejo que detenga el proceso y no continúe invirtiendo más recursos, tiempo y esfuerzos en algo que no producirá los resultados deseables. Hemos de ser conscientes que un programa bien coordinado de formación que se enfrente a los objetivos que la dirección le señala, generará una cultura de aprendizaje, en la que la empresa y las personas serán las auténticas triunfadoras. Se crea un espacio donde todos ganan, existe satisfacción y en el cual sus empleados se comprometen más con la empresa y con una dirección socialmente responsable, que demuestre capacidad de liderazgo”, contextualiza Sánchez. Una organización que aprende se transforma continuamente, para recoger, gestionar y utilizar mejor el conocimiento, para el éxito de la empresa. El aprendizaje organizacional puede ser posible a través de la capacitación, sólo sí existe un ejercicio disciplinado sobre el alcance de los contenidos en relación con procesos de cambio. Hoy es posible aprender dentro de la empresa o entidad, si existe la cultura del compartir, entendida como el intercambio de información y conocimiento. Hacia el futuro la capacidad de las organizaciones de especificar metas y luego de orquestar el desempeño deseado mediante la capacitación, el conocimiento compartido y el intercambio de opiniones será uno de los factores más importantes del éxito.
Caso: DHL Global Forwarding, la formación pensando en el servicio al cliente Mario Ramírez, Gerente de RR. HH. de DHL Global Forwarding, explica cómo se promueven y desarrollan las iniciativas de formación, que abarcan la realización de especializaciones, diplomados, cursos técnicos y seminarios de actualización 24
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por medio de la plataforma e-learning, cuyos temas tengan relación directa con el negocio: • Modelo de capacitación virtual GoTeach junto con GoGreen y GoHelp son los pilares fundamentales de nuestra plataforma de Responsabilidad Social Corporativa. GoTeach representa nuestro compromiso para lograr una mejor educación e igualdad de oportunidades para acceder a la educación. Nuestro programa DHL University sirve como una plataforma educativa que permite a la empresa mostrar las tendencias del sector y soluciones a nuestros clientes. Desde el año 2008 hemos capacitado alrededor de 200 empleados y clientes en logística integral y desde el 2010 hemos llevado a cabo una serie de conferencias mensuales sobre diferentes temáticas logísticas. First Choice, basado en un enfoque Lean Six Sigma, nos permite escuchar atentamente la voz de nuestros clientes. Con este programa los empleados tienen la oportunidad de crecer y desarrollarse profesionalmente. En Colombia actual-
FORMACIÓN
• Tipo de capacitaciones que se realizan El programa de capacitación abarca la realización de maestrías, especializaciones, diplomados, cursos técnicos y seminarios de actualización, y cursos en nuestra plataforma e-learning que, como lo dije anteriormente, tengan relación directa con nuestro negocio. De esta manera, se contribuye a mantener la posición de liderazgo que ostenta la compañía en Colombia. A través de las plataformas de e-learning de la organización, nuestros empleados tienen acceso a una serie de programas de capacitación. Como valor agregado, gracias a este sistema de capacitación nuestros colaboradores se mantienen comprometidos y motivados.
mente se han capacitado más de 130 personas en las metodologías que ofrece esta iniciativa. • Generación de valor para el empleado En Colombia, a través de convenios con universidades y entidades educativas, desarrollamos iniciativas que apoyan a nuestros más de 380 empleados en su crecimiento y por ende le permitan a la compañía mantener su posición de liderazgo en el mercado.
• Compromiso del colaborador que toma las capacitaciones Los compromisos son muy sencillos. El primero: optimización de la capacitación (que el empleado replique el conocimiento adquirido a otros compañeros de la compañía); y el segundo: que el colaborador capacitado defina planes de implementación donde este nuevo conocimiento se aplique a proyectos específicos dentro de la organización.
Frente a la actual dinámica del mercado, nos preocupamos por la actualización y formación constante de nuestros empleados, lo que nos permite tener ejecutivos experimentados y capacitados - muy por encima de la media del sector-.
Este compromiso contribuye a que todos hablen el mismo idioma, ofrecer un servicio más consistente, conocer el negocio, trabajar en equipo para ganar negocios y por ende estandarizar procesos, aspectos que sin duda alguna contribuirán a brindar un servicio al cliente de alta calidad a cada uno de los clientes.
Nuestro plan de capacitación y entrenamiento, que llega a todos los empleados de nuestras oficinas en Barranquilla, Santa Marta, Cali, Zona Franca Cali, Medellín, Bogotá, Zona Franca de Bogotá, Buenaventura, Cartagena, Ríonegro (Antioquia), Cúcuta y Pereira); establece convenios con universidades y entidades educativas que tengan programas asociados nuestro negocio: logística. Buscamos que nuestros colaboradores se vinculen mediante apoyos económicos de la organización.
Para el directivo, en el mundo existen empresas muy poderosas en la definición e implementación de planes de entrenamiento y capacitación. Son compañías convencidas de la importancia del desarrollo de su gente, del retorno de la inversión y del valor agregado que les genera la capacitación y el entrenamiento. Hoy las compañías no pueden dejar a un lado una estructura de formación seria, que le asegure el desarrollo de sus colaboradores y la continuidad del negocio.
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TENDENCIAS Y MODELOS
Cómo encender el motor de la automotivación Cada persona tiene un motivo que la hace actuar y reaccionar ante las situaciones que se le presentan. Así como el motor de un carro necesita de agua, aceite y gasolina para que funcione, los trabajadores tienen inspiraciones personales o particulares, que los hacen actuar de manera efectiva para la empresa. P o r G e st i o n h u m a n a .co m *
Descubrir qué motiva a los empleados es una tarea en la cual debe participar la organización, sin embargo, esta responsabilidad recae en gran medida sobre las propias personas. Según Lynda Gratton, investigadora del London Business School, aunque los motivos no tienen el mismo origen, ni son de la misma intensidad para los seres humanos, en el ámbito laboral existen factores que incitan a los empleados a superarse en el trabajo. La investigadora explica que la automotivación parte de dar un significado a cada uno de los procesos que se hacen en el día a día de los trabajadores. En ese sentido, el colaborador debe entender por qué 26
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su labor es importante y cómo su inspiración, dedicación y desarrollo aporta al éxito de la compañía. La inconsistencia entre los objetivos organizacionales e individuales suelen ser la mayor causa de desmotivación de los empleados, pues por un lado las empresas se ocupan por alcanzar las metas de productividad a través de las personas, pero no se preocupan por investigar cuáles son los factores que hacen que un trabajador se comprometa con la compañía. Hacer coincidir la motivación personal con los intereses de la organización es una relación que se debe producir des-
TENDENCIAS Y MODELOS
de el momento mismo de enganche del empleado. En este sentido es importante pensar en políticas de gestión humana que contemplen acciones como: 1. Un trabajador hará parte de algo, si personalmente siente que es importante para él. 2. Un trabajador hará más de algo, si siente que ese algo es también importante para otros a quienes considera relevantes para él. 3. Un trabajador hará lo máximo de algo, si siente que progresa por hacer ése algo.
Esfuerzo vs. meta Una de las causas principales de la desmotivación se da porque las personas no han equilibrado adecuadamente el esfuerzo que hace frente a la meta. Es fácil perder el rumbo si se cae en la monotonía de realizar siempre lo mismo o no se encuentra valor en lo que se hace. Encontrar las razones por las cuales se realiza el trabajo e inclusive plantearse
nuevo retos y metas para hacerlo mejor, eficiente y productivo dan como resultado desafíos que ayudan a la motivación. La convicción de las personas resulta fundamental en esta etapa, que combinada con el propio ejercicio organizacional de eliminar brechas de clima laboral y jerárquico pueden ser cruciales para elevar la productividad. Con respecto al ejercicio individual en materia de convicción, que se ve reflejado en el conocimiento que se tiene de uno mismo, hay que partir de preguntas como: 1. ¿Qué es lo que me satisface? 2. ¿Cuál es la meta a la que debo llegar hoy? 3. ¿Lo que hago está encaminado al cumplimiento de mis sueños? 4. ¿Qué es lo que me hace feliz? 5. ¿Qué es lo que más me satisface actualmente? Para que el ejercicio de la convicción de buenos frutos, las preguntas sobre uno mismo deben conjugarse con una visión positiva, como expone el conferencista internacional Miguel Ángel Cornejo: “borre de su mente que el trabajo es un esfuerzo sin descanso y declare positivamente que aquello que ocurrirá será positivo para su vida, para su realización y que su labor es importante para su organización”, indica. Hay otros factores que inciden en la automotivación y el crecimiento. Las creencias espirituales, especialmente en Dios, fortifican el espíritu de conquista y reto, ya que se convierten en declaraciones positivas y de convicción sobre conseguir metas, objetivos y sueños, aun si existen dificultades. Otros ejercicios psicológicos que pueden realizarse a diario con el fin de lograr la automotivación en diferentes áreas son: 1. Proyectarse en el desarrollo de una labor de trabajo y la satisfacción que traerá el finalizarla apropiadamente. Este es un reconocimiento al esfuerzo que se hace, que otra persona probablemente no hubiera hecho mejor. Imagiwww.gestionhumana.com
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TENDENCIAS Y MODELOS
narse también si por esa labor, más si es de alta complejidad, se logra un reconocimiento por el cual se vea beneficiado el grupo de trabajo o la unidad entera estimulará el esfuerzo por hacerlo bien. Al final grabar la imagen de triunfo en la mente será el punto de arranque. 2. Pensar positivamente de las situaciones poco favorables impulsará la generación de ideas sobre cómo sacar ventaja de lo malo. Si al estar concentrado en la visualización de una tarea se analiza de qué forma llevarla a cabo con eficiencia, se pasa de la operación a la estrategia. Cualquier persona es un estratega en potencia si analiza la forma en la que puede desarrollar una labor diaria con procedimientos que optimicen recursos y tiempo. 3. Retarse sobre cómo resolver algo que es complicado o tedioso en las labores diarias es un buen aliciente, en lugar de verlas como una carga pesada. Este racionamiento puede llevar a encontrar soluciones que, inclusive, resaltarían la labor en un grupo de trabajo y frente a los propios jefes. La actitud sobre cómo desarrollar las tareas es muy importante. Hay que recordar que el trabajo se debe realizar se esté o no de acuerdo. Hay que abordar estas labores de forma asertiva, lo cual se verá reflejado en un adecuado balance vida-trabajo.
Y la organización, ¿qué? Las actividades que se realizan para que un empleado esté motivado apuntan a un objetivo: productividad. De esta manera, y siguiendo con las teorías desarrollas por Maslow y Herzberg, se pueden adoptar las siguientes ideas para lograr una relación gana-gana entre la empresa y el colaborador: • Distribuya papeles: Aunque los trabajadores tienen funciones específicas por las que deben responder, los empleados deben conocer el objetivo final al que apuntan todos sus esfuerzos, para entender el sentido de su tarea. 28
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• Ponga en marcha la autogestión: La disminución de burocracias y conocer al individuo que integra a la organización es el camino para entender que los trabajadores pueden autodirigirse, autocontrolarse, autoresponsabilizarce y autocomprometerse con sus tareas. • Responsabilidad hacia el cliente: Las organizaciones se encuentran en el mercado porque satisfacen las necesidades de un usuario externo. Así, los trabajadores deben sentir que de la gestión de sus actividades depende retener a un cliente • Genere retroalimentación. Crear y fomentar espacios para que los empleados sientan que son escuchados es otra manera de hacer que se sientan reconocidos. Esta retroalimentación debe ser sincera, pues de otro modo se convierte en una mascarada que los empleados reconocen con facilidad. La combinación de acciones personales y al interior de la organización facilitará que los colaboradores sientan que aquello que hacen todos los días tiene valor y significado para el éxito del negocio y el de sí mismos.
* F U E N T E S : LY N DA G RAT TO N , I N V E ST I GA D O RA D E L LO N DON BUSINESS SCHOOL. MIGUEL ÁNGEL CORNEJO, CONFERENCISTA INTERNACIONAL.
LIDERAZGO
Coaching Ontológico: Guía de preguntas “poderosas” Las conversaciones se han convertido en un excelente método para acercarse a otras personas, con el fin de guiarlos a que ellos mismos encuentren las respuestas que necesitan para seguir adelante. Hay dos aspectos que hacen que el Coaching Ontológico (Coaching=entrenamiento y Ontología=lenguaje) se dé con efectividad: 1. Realizar “preguntas poderosas”; y 2. Saber escuchar, sin interrumpir o querer dar consejos. P o r G e st i o n h u m a n a .co m *
Uno de los principales errores de una intervención de Coaching es querer aconsejar a las personas a la que se hace la intervención, ya que el éxito de este ejercicio está en la realización de preguntas donde las personas lleguen a respuestas para sí mismos. En el Coaching Ontológico existen cuatro dimensiones, que son la columna vertebral de su ejecución: lenguaje, emoción, corporalidad y energía. Cuando el coach hace la intervención sobre una persona (coachee) utiliza las
dimensiones con el fin de escuchar atentamente lo que el coachee piensa acerca de: el mundo, quienes le rodean, el pasado, el futuro y cómo interpreta hechos cotidianos, entre otros. Son estos pensamientos, emociones, descripciones y declaraciones, los que establecen los límites del coachee y las líneas de acción para el coach. Otra forma de autodescubrimiento, que ayuda tanto al coach como al coachee en sus diferentes sesiones puede venir de resultados de herramientas como la www.gestionhumana.com
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evaluación 360 grados, la evaluación del desempeño, o de las ruedas del trabajo o la vida (ejercicio donde se descubren las prioridades y el foco que la persona está dando a su vida).
Una estrategia para desarrollar el proceso de Coaching Ontológico está en:
Ninguna conversación es igual a otra, así como los métodos que se emplean para llegar a una solución, ya que el coach debe despojarse de todos los elementos de su personalidad, que lo limiten a establecer un juicio sobre el coachee.
2.Escuchar atentamente del coachee: situaciones, percepciones, estilo de vida.
“El coach debe despojarse de su observador personal para evitar juzgar a la persona que está interviniendo. Por ejemplo, si coachee tiene creencias espirituales diferentes a las del coach, ésto no significa que sea malo o bueno. El papel del coach es descubrir las fortalezas o debilidades de la persona y qué es aquello que las crea. El coach no habla de problemas sino de aprendizaje. El propósito del ejercicio es que, por medio de una serie de preguntas, el coachee reflexione y descubra por qué hace lo que hace, y en qué debe mejorar”, asegura Cesar Augusto Fernández, Coach Ontológico Certificado. La actitud y el lenguaje no verbal son fundamentales para el primer acercamiento entre el coach y el coachee, ya que este último debe consentir la intervención. Se recomienda prestar atención en todo lo que exprese la persona intervenida, además de comprender “qué es aquello que le duele” o lo que desearía mejorar.
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1.El coach debe abrir la conversación clarificando su propósito (mejoramiento).
3.El coach debe olvidar sus experiencias e historias, sólo investigar del coachee si existen barreras (actitudes, modelos mentales, conductas). 4.El coach debe preguntar para que la persona de respuestas y las interiorice: (La siguiente es una guía de preguntas. No significa que todas las intervenciones deben ser iguales) • Para investigación: ¿Qué quieres? ¿Qué es lo que más te atrae acerca de ello? ¿Dónde estás concentrando tu energía personal? ¿Qué sigue para ti? ¿Cuál es tu mérito? ¿Cuál es tu intención? ¿Hay algo allí que estés sobrevalorando (o, por el contrario subvalorando)? • Para ampliar la conversación: ¿Cuáles son algunas de tus posibilidades (opciones)? Si tu tuvieras una varita mágica, ¿qué harías con ella? ¿Cuál es la gran imagen que tienes de…? ¿Cuáles son las cosas que te funcionan o dónde tienes éxito? Si no ¿qué tendrías que hacer entonces? ¿Qué impacto te gustaría tener? ¿Cuáles son aquellas
LIDERAZGO
alternativas que tienes? • Para ayuda: ¿Qué clase de ayuda necesitas? ¿Quién crees que podría ofrecerte esa clase de ayuda? ¿Qué podrías delegar? ¿Cómo puedes obtener el soporte que necesitas? ¿Qué recursos necesitas? ¿Estás demandando la ayuda suficiente? ¿Qué requerimientos puedes hacer? • Para la acción: ¿Qué has elegido hacer acerca de...? ¿Cómo planeas alcanzarlo? ¿Podrías convertir ese plan en pasos más pequeños alcanzables? ¿Cuándo arrancarás? ¿Cómo puedes hacer tú que suceda pronto? ¿Cómo puedes reconocerte a ti mismo por el logro alcanzado? 5.El coach establecerá un plan de mejoramiento para llevar indicadores de avance.
Competencias de un coach
coaching. Aclara que ofrece y que no así como todo lo referente a las responsabilidades del cliente y del coach. • Crea un ambiente de confianza en la relación de coaching
Los anteriores elementos son necesarios como aproximación al concepto de Coaching Ontológico, sin embargo, su desarrollo y ejecución depende de un proceso donde se cuente con un coach certificado, que guié en el mejoramiento de las personas.
3. Da muestras de preocupación genuina por el cliente. Se interesa por el bienestar y el futuro del coachee. Cumple las promesas. Apoya los nuevos comportamientos y acciones valerosas, incluyendo los que suponen miedo al fracaso.
Según Gloria Ortiz, Coach Personal Certificada del Instituto Internacional Ola Coach- España, un coach profesional basa su trabajo siguiendo las siguientes competencias, independientemente de las particularidades marcadas por cada escuela:
4. Presencia de coaching. Está presente y es flexible durante el proceso. Utiliza el sentido del humor para dar energía. No critica y se controla a sí mismo para no verse dominado ´por las emociones del cliente. Es honesto y sincero.
• Establece las bases del proceso:
• Se comunica eficazmente
1. Comunica claramente las diferencias entre coaching, consultoría, psicoterapia y otras profesiones similares y referencia al cliente hacia otro apoyo profesional si fuera necesario.
5. Escucha activamente. Se enfoca en lo que el cliente dice y lo que no dice, entendiendo y apoyando las expresiones del cliente. Atiende al cliente y su agenda, y no dirige el proceso según la agenda del coach. Distingue además las diferencias entre el lenguaje verbal y el corporal. Resume, parafrasea, reitera y refuerza las expresiones del cliente sobre sentimientos y percepciones.
2. Establece el acuerdo de coaching. El coach entiende y trata de modo efectivo con el cliente las pautas y parámetros específicos de la relación de
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LIDERAZGO
6. Hace preguntas poderosas. Pregunta para evocar el descubrimiento, intuición, compromiso o acción del cliente. A través de preguntas abiertas busca mayores posibilidades o nuevos aprendizajes para el cliente. 7. Usa la comunicación directa. El lenguaje que utiliza durante las sesiones de coaching, busca impactar positivamente el proceso del cliente. Aporta y comparte retroalimentación de manera generosa. Es respetuoso, indica claramente el propósito de las técnicas o ejercicios que utiliza. • Facilita aprendizaje y resultados 8. Crea conciencia. Ayuda al cliente a ganar conocimiento, a darse cuenta y de ese modo alcanzar los resultados pretendidos. Va más allá de lo que se dice al determinar las preocupaciones del cliente, identificando las que son ocultas. Inspira al cliente comunicando perspectivas más altas, para que encuentre nuevas posibilidades para tomar la acción. 9. Diseña acciones. Es hábil para crear con el cliente oportunidades para desarrollar aprendizaje, durante el coaching y en situaciones de la vida o trabajo, para tomar nuevas acciones que conduzcan
de modo más efectivo hacia los resultados esperados. 10. Apoya la planificación y establecimiento de la meta del cliente. Ayuda al cliente a identificar y acceder a diferentes recursos para aprender. Identifica y apunta los primeros éxitos que sean importantes para el cliente. 11. Gestiona el progreso con responsabilidad. Pone atención en lo que es realmente importante para el cliente y le deja la responsabilidad para actuar. Promueve autodisciplina en el cliente e impulsa la responsabilidad sobre lo que el cliente dice que va a hacer. Demuestra seguimiento a través de preguntas al cliente sobre las acciones comprometidas en sesiones anteriores. Enfrenta al cliente de modo positivo y propositivo. Con todo lo anterior usted podrá ahora tener nuevos criterios y elementos para elegir o saber si su coach cumple con los requisitos mínimos exigidos por la International Coach Federation (ICF). * Fuentes: Gloria Ortiz, Coach Personal Certificada, Socia- Consultora de Sight Consulting. Francisco Sánchez, director de la firma OpendMind. C e s a r Au g u sto F e r n á n d e z , Coa c h O n to l ó g i co C e r t i f i c a d o, C o n s u lto r a S i m b i o s i s I n t e r n at i o n a l C o a c h F e d e r at i o n ( I C F ) . A u to r e s r e c o m e n d a d o s : R a fa e l Ec h e v e r r í a y J u l i o O l a l l a .
¿Es usted un jefe o un líder coach?
Frente a cada característica de jefe o líder, marque un con la que más se identifique. Pregunte a otros cómo lo observan y trabaje en aquellos aspectos que considera debe mejorar.
Jefe
Líder coach
Habla mucho Juzga Busca el control Ordena Presume Asigna culpas Conserva su distancia Quiere razones Lo primero es el producto o el proceso, luego las personas Inspira respeto
Escucha mucho Pregunta Busca el compromiso Desafía Analiza Asume responsabilidad Promueve el contacto Busca resultados Lo primero son las personas, lo demás vendrá solo Inspira confianza
F u e n t e : C e s a r Au g u sto F e r n á n d e z , Coa c h O n to l ó g i co C e rt i f i c a d o. c e s a r @ s i m b i o s i s co n s u lto r i a .co m
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OUTSOURCING EN RECURSOS HUMANOS ADV es una compañía colombiana que ofrece soluciones personalizadas e integrales en las áreas de administración de personal, contabilidad, tecnología e información, generando valor a las empresas a través de tres principios fundamentales: • Talento Humano • Servicios • Tecnología Contacto: Teléfono: 639 3000 / Dirección: Carrera 11 No. 93 – 53, Piso 7 / Ciudad: Bogotá / mercadeo@adv.co / www.adv.co En video por internet
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