Revista Gerencia estratégica by PROSPERTECH SA

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Estratégica

ISSN 2027-7768

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Rentabilidad y capital humano: los “blancos”de RR.HH.

El paso a paso de una entrevista por competencias

Assessment de Inteligencia Emocional : hágalo con un objetivo, no pierda su inversión

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Defina su mapa estratégico empresarial, intervenga en procesos deficientes y analice indicadores mediante señales gráficas de alerta.

Productividad y volumen de fuerza de ventas son factores que analiza Andrés Frydman, presidente de la consultora internacional ESAMA.

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Contenido Presidente Alfredo Motta Venegas Gerente Unidad de Información Especializada David De San Vicente Director Geovanny Naranjo Noguera Editor Ángel Quijano Lizarazo Arte y diseño Frank Posada H.

Revista Gestión Humana Edición número 01 Avenida Calle 26 No 82-70 Tel. (57-1) 4255255 Ext. 1420 Bogotá-Colombia E-mail: gestionhumana@legis.com.co Derechos reservados del autor. Prohibida su reproducción parcial y total. Copyright©. Revista Gestión Humana

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¿Ya definió su estrategia competitiva? Creatividad e innovación como diferenciadores de marca Rentabilidad de negocio y capital humano, los siguientes “blancos” de RR.HH. El paso a paso de una entrevista por competencias Tres caminos para la reinvención de compañías Assessment de IE: hágalo con un objetivo, no pierda su inversión Rutas seguras para retener talento clave

En sólo 10 minutos se descarta al candidato para un cargo ADDIE: Un modelo efectivo de aprendizaje

¿Ya definió su estrategia competitiva? El éxito en la ejecución de la estrategia de una organización va más allá de identificar actividades vitales para su funcionamiento. El verdadero desafío se encuentra en alinear procesos y actores en una misma dirección, que le permita a la compañía sostenimiento y crecimiento. Por: Gestionhumana.com

egún Michael Porter, académico estadounidense y experto en temas de economía y administración de empresas, la estrategia logra el posicionamiento de la organización, ofrece opciones y alternativas frente a los competidores y define lo que la compañía hace y deja de hacer. De acuerdo con la Revista Fortune, a pesar de lo crucial de este tema, menos del 10% de las estrategias empresariales que se formulan son ejecutadas, lo que se convierte en un “talón de aquiles” de la gestión corporativa moderna. Para resolver el problema de la falta de ejecución, el Balanced Scorecard se ha convertido en una herramienta de uso entre los ejecutivos, especialmente de Recursos Humanos, para analizar con indicadores los resultados de planes y proyectos realizados en diferentes áreas.

El uso del BSC se puede resumir en tres puntos escenciales: • Consenso ejecutivo y responsabilidad: cuando se construye el mapa estratégico empresarial se clarifican las responsabilidades y se corrigen decisiones mal tomadas durante las etapas de perfeccionamiento de procesos organizacionales. • Desarrollo de alineación: misión, visión y objetivos de negocio son integrados al talento humano de la compañía, con el fin de ir una misma dirección. • Generar retroalimentación y aprendizaje: se monitorea y guía la estrategia para intervenir en planes y políticas con el fin de perfeccionarlas y sacarles mejor provecho de acuerdo con las realidades del mercado. Para el éxito del BSC es recomendable seguir las siguientes seis etapas: Gestion Humana

Desarrollo Empresarial

Etapas para la ejecución efectiva de la estrategia 1. Desarrollar la estrategia: en esta etapa es fundamental cimentar todo lo relacionado con la misión, visión y valores de la compañía, así como el análisis y formulación estratégica. La misión debe describir el objetivo fundamental de la unidad, específicamente aquello que se brinda a los clientes. La visión define un objetivo ambicioso y medible a una fecha determinada. Respecto a los valores se puede determinar cómo tratar a los clientes y empleados, así como la manera de definirlos. El especialista internacional Robert Kaplan asegura que cuando los clientes se tratan con respeto éstos entregan lo mejor de sí. Es importante esforzarse por ser amables y justos, así los resultados serán fectivos. De igual manera, recalca la importancia de proteger y conservar los recursos de la organización, con la misma vigilancia usada para proteger, conservar y resguardar los recursos personales. El experto también recomienda efectuar un análisis externo e interno con el fin de ayudar a identificar todas las oportunidades estratégicas organizacionales mediante un análisis DOFA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Al realizar el análisis externo se tienen en cuenta los aspectos: • Político • Económico • Social • Tecnológico • Ambiental • Legal Respecto al análisis del sector se analizan los siguientes elementos: • Poder del comprador • Poder del proveedor • Barreras a la entrada • Amenaza de sustitutos • Características y rivalidad del sector e intensidad de la competencia. www.gestionhumana.com

“Las organizaciones necesitan una estrategia competitiva por dos razones importantes: posicionamiento externo y alineamiento interno”, afirma Robert Kaplan. Frente al primer aspecto, las organizaciones pueden adaptar sus recursos y capacidades internas con el entorno externo para lograr una ventaja competitiva sustentable, que surge al tener las capacidades para los clientes que los competidores no pueden ofrecer. Respecto al alineamiento interno, todas las unidades organizacionales y los empleados toman decisiones e implementan políticas que son consistentes con el logro y sustento de una ventaja competitiva. 2. Traducir la estrategia: después de haber desarrollado la estrategia se hace preciso relacionar todo lo que se ha contemplado dentro de la misión, valores y visión junto con temas como control de calidad total y mapas estratégicos, entre otros. Estos unen la brecha de la implementación de la estrategia, mejoran los procesos y las acciones diarias de los empleados. Kaplan aconseja hacerse las siguientes preguntas: • Misión: ¿Por qué existimos? • Valores: ¿Qué es importante para nosotros? • Visión: ¿Qué queremos ser? • Estrategia: ¿Nuestro plan de juego? • Ahora, ¿Cómo alinear las iniciativas con la estrategia? Esto se logra mediante el siguiente proceso: • Seleccionar iniciativas. • Analizar las iniciativas existentes y observar de qué manera se pueden realizar más. • Tener en cuenta que no se puede trabajar en todas las iniciativas al mismo tiempo. • Considerar cuál es la relevancia estratégica. 3. Alineación con la organización: en esta alineación se tienen en cuenta las unidades de negocios, las unidades de apoyo y los empleados de la empresa, con el fin de conciliar objetivos comunes. Para que esta alineación sea completa, la comunicación efectiva a lo largo de toda la compañía debe ser constante y lo suficientemente clara para que el mensaje sea recibido sin malas interpretaciones.

Balanced Scorecard: logre una ejecución exitosa de la estrategia competitiva Para lograrlo Kaplan aconseja tomar como ejemplo lo que se realizó en la empresa Mellon Europe: • Reuniones de liderazgo. • Visitar sin previo aviso a los trabajadores de la organización. • Enviar cartas a los colegas trimestralmente mediante el periódico interno. • Realizar tanto almuerzos educativos como discusiones informales. • Hacer uso de Intranet. • Establecer grupos de trabajo. • Intercambiar información con el personal. 4. Planificar las operaciones: los mapas estratégicos proporcionan una estructura para el desarrollo de un tablero de indicadores de riesgos. Al definir las operaciones se tienen en cuenta estos temas: • Estimar las ventas y la capacidad de recursos de la organización. • Elaborar presupuestos. • Mejorar los procesos clave. También se identifican los eventos de riesgo potencial y que podrían afectar el desempeño del negocio. Así, mediante el tablero de indicadores se rastrean los eventos de mayor cuidado.

Es importante identificar planes de acción o iniciativas para eliminar, reducir o transferir el riesgo, o por el contrario, tomar la ventaja de ello. 5. Monitorear y aprender: mediante reuniones de seguimiento se pueden determinar acciones de mejoramiento frente a los problemas que surgen con el fin de que sean resueltos oportunamente. Los mapas estratégicos proporcionan información relacionada con las reuniones de evaluación de estrategia. Kaplan aconseja hacerla mensualmente con un equipo de gestión en la que se incluyen las unidades de negocios interfuncionales y múltiples, y en la que se discuten y resuelven problemas que tienen que ver con la implementación de la estrategia. En ellas se destaca la gestión del producto y la rentabilidad del cliente. Los siguientes son ingredientes críticos para reuniones de revisión efectivas: • Mantener disponibles los resultados operativos del negocio. • Reuniones precedidas por distribución de información precisa y a tiempo. • Rendir cuentas claramente. • Rotar el tema en las reuniones teniendo en cuenta una perspectiva diferente cada vez (finanzas, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento). 6. Testear y adaptar: consiste en mirar los datos que se han acumulado y observar si la estrategia que se contempló es la acertada. En esta etapa se analizan:la rentabilidad y las correlaciones de la estrategia. Así mismo, las empresas pueden mejorar la rentabilidad del cliente de las siguientes maneras: • Fijar precios que permitan a los clientes seleccionar el nivel y las características de los servicios que desean, justo con sus necesidades de negocio. • Gestionar relaciones con los clientes: pedidos mínimos, embalajes y envíos estándar, así como relaciones con proveedores. • Mejorar procesos que disminuyan el costo de atender a las demandas de los clientes. • Sugerir proveedores alternativos cuando existen fallas.

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Tendencias y modelos

Creatividad e innovación como los diferenciadores de marca Si nos imaginamos el ambiente corporativo en estos tiempos podríamos asegurar que se parece más al de una sala de urgencias en la que hay que tomar decisiones rápidas, atender diferentes tipos de personas, asistir a muchas reuniones y realizar complejas operaciones que pueden incidir en la vitalidad del negocio. Por Graciela Aldana de Conde, Especialista mundial en innovación Especial para Gestionhumana.com

arantizar el cumplimiento de metas, mejorar el clima laboral, negociar recaudos y pagos, tener un costo financiero razonable, estar pendiente de los movimientos de la competencia e identificar oportunidades de negocio, entre otros, son asuntos que demandan una alta dosis de tiempo y energía. Es apenas obvio que algunos directivos perciban la innovación como una compleja y riesgosa tarea. Muchas de las dificultades prácticas relacionadas con la promoción de la innovación se originan en la confusión de conceptos de creatividad y cómo promoverla en el contexto organizacional, así como con innovación, que es la creatividad aplicada. La creatividad es un potencial con el que nacemos todos. En la medida en que crecemos se convierte en una manera especial de percibir, de pensar, de sentir, y especialwww.gestionhumana.com

Creatividad e innovación como diferenciadores de marca mente, de comportarse, dando lugar a logros y perspectivas nuevas para sí mismo o para el entorno. La creatividad como capacidad de expresar la singularidad de las personas para generar resultados originales es la fuente que hay que cultivar individualmente y en equipos para desarrollar innovación. Para ello es importante consolidar climas creativos con disponibilidad de tiempo, en los cuales las personas se sientan con la confianza para explorar, compartir, atreverse, proponer y realizar. La innovación es el proceso sistemático que retoma las ideas y propuestas generadas por las personas, suministra el soporte y los recursos que las hacen viables y administra el proceso a través del cual las ideas se convierten en productos, servicios, soluciones, conceptos, entre otros, que se implementan, se comercializan y generan los resultados previstos. La innovación, al convertirse en hábito, genera una capacidad sostenible de ofrecer resultados novedosos y en la medida en que es percibida como valiosa por el cliente y por el mercado, incrementa el valor de marca de la organización y se convierte en un diferenciador altamente apreciado en el mundo de los negocios. La innovación no se inicia por decreto ni se sostiene por sí sola: la creatividad, la imaginación, la voluntad y la persistencia son las que la hacen posible, mientras que el esfuerzo y la capacidad de gestión de los líderes la hacen realidad.

Niveles de innovación

Comprender los niveles y tipos de innovación ayuda a fortalecer la capacidad innovadora organizacional, para lo cual es importante comprender que no se trata de empezar de cero sino de identificar nuestras fuentes de valor para revitalizarlas y hacer consciente cómo lo hemos logrado, sin dormirnos sobre los laureles, teniendo la capacidad de retar permanentemente lo que hacemos y el coraje de apostarle a lo nuevo, como veremos a continuación en los niveles de la innovación que propongo cultivar en las organizaciones.

Reafirmar: este es el primer nivel de la innovación. Administrarlo requiere “hacer extraño lo conocido”, esto es observar nuestra cotidianidad con la mirada del viajero que llega a un nuevo sitio a explorar, descubrir, apreciar y aprender. A veces damos por sentados grandes logros y perdemos la capacidad de indagar cómo los hemos obtenido, con el fin de reafirmar nuestro liderazgo. Escuchar a nuestra gente y a los clientes para descubrir qué es lo que ellos valoran, nos ayuda a hacer conscientes nuestras fortalezas y a cultivarlas como el verdadero tesoro que representan. Asegúrese de incorporar estos interrogantes en sus conversaciones diarias: ¿Qué es lo que constituye la fuente de valor en nuestra organización? y ¿Cómo cultivarla? Retar: tan importante como la capacidad de apreciar nuestra realidad, lo es la de retar las creencias, los supuestos y la manera de operar. No dar por sentado que estamos en lo correcto. Lo correcto de ayer no necesariamente lo es para el hoy y para el mañana. Se trata de ampliar la ventana para ver el negocio más allá de los límites autoimpuestos; identificar nuevos mercados, y preguntarnos de qué forma retan nuestro trabajo. Preguntarnos frecuentemente: ¿por qué no de otra manera? Una estrategia útil es la de abandonar la tendencia a ser auto-referenciales en la planeación y diseño de los productos y servicios que ofrecemos, a partir de nuestros supuestos y asumir de manera sistemática su punto de vista, esto es sus necesidades e ilusiones, para sorprenderlo y conquistar su lealtad. Pregúntese: • ¿Cómo podríamos expandir los límites en la definición de nuestro negocio? • ¿Qué tendencias del entorno actual estamos viendo de manera defensiva? • ¿Qué oportunidad podrían generar para nuestro negocio? Transformar: uno de los procesos clave en la época contemporánea es la capacidad de renovación permanente, si queremos mantenernos vigentes nosotros mismos y a nuestras organizaciones. Hoy más que Gestion humana

Tendencias y modelos nunca se hace necesario hacer del conocimiento del cliente una obsesión y de la transformación una pasión. Para ello hay que estar dispuestos a desapegarnos de lo que nos ha funcionado bien, como plantea Ken Kelly “hay que deshacer lo perfecto”; a practicar lo que los artistas llaman la deconstrucción creativa, esto es desbaratar, dividir, suprimir, combinar de nuevas formas para revitalizar, transformar y adaptarnos a los gérmenes de novedad que emergen permanentemente en todos los ámbitos. Igualmente, hay que tener el coraje y la libertad para comprender cuándo un producto o un negocio han cumplido con un ciclo y debe dársele paso a lo nuevo. Apple es un buen ejemplo, no hace mucho sorprendieron al mundo con el iPhone y ya están lanzando el iPad, con las características de los productos Apple: amigables, divertidos, eficientes y multifuncionales. Pregúntese: ¿Qué producto deberíamos eliminar? ¿Cuál revitalizar? ¿Qué deberíamos desaprender y dejar atrás para establecer relaciones sinérgicas con nuestros aliados internos y externos? Generar: este nivel de la innovación se denomina emergente, porque supone el surgimiento de algo nuevo, diferente, que usualmente desplaza lo anterior. La novedad puede referirse a la generación de un nuevo concepto –como lo virtual-, o Starbucks, que creó en torno al café el concepto del tercer lugar: “la casa, el trabajo y Starbucks”, donde te puedes sentir tan a gusto como en casa, atender citas de negocio, disfrutar de un rato de ocio con una atención personalizada y sin el afán de tener que salir pronto del lugar. Puede tratarse también de un nuevo producto que resuelve las necesidades de una manera diferente como el teléfono celular o Internet, que ha cambiado la forma de hacer negocios, ha puesto a dispsición información, música y videos, rompiendo paradigmas en facilidad de acceso, costos y trabajo con pares. www.gestionhumana.com

Lo anterior sugiere que hay que gestionar la innovación. No basta tener colaboradores talentosos se requiere definir el rumbo, asignar recursos, tiempos y mecanismos de soporte, que posibiliten que la innovación se vuelva una característica diferenciadora . Como se desprende de lo planteado hasta ahora se requiere liderar la innovación. Para poder hacerlo se hace necesario descubrir y reconocer lo que ya estamos haciendo bien en materia de diferenciación, así como abrirnos a enfoques y metodologías que nos permitan promoverla y gestionarla en el día a día. Así mismo, crear espacios protegidos en los cuales sea posible apostarle a lo nuevo, recibir soporte y construir y edificar sobre el aporte de otros. Para ayudarlo a descubrir cómo está su organización en materia de innovación, lo invito a responder las siguientes preguntas:

Preguntas de auto-evaluación: 1. ¿Qué nuevos productos y servicios ha generado su empresa en los últimos tres años? 2. ¿Qué capacidades difíciles de copiar tienen que le permitan a su compañía innovar de manera continua y eficaz? 3. ¿Cuándo fue la última vez que usted se entusiasmó con una idea nueva? ¿Cuál fue esa idea? ¿Qué riesgos asumió para hacerla realidad? 4. ¿Cuándo fue la última vez que tuvo con su equipo una discusión a fondo sobre la estrategia de innovación? 5. ¿Qué pasos concretos están dando para que su compañía sea la más innovadora del sector? 6. ¿Qué porcentajes de las ventas del último año corresponden a innovaciones planificadas intencionalmente? 7. ¿Qué tan claro y ágil es el itinerario para proponer y ejecutar nuevas ideas en su organización? ¿Con qué soportes se cuenta?

Rentabilidad del negocio y capital humano, los siguientes "blancos" de RR.HH.

EL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN HUMANA DEBE ANALIZAR QUÉ LE SUCEDE AL NEGOCIO, CÓMO SE MUEVE Y DE QUÉ FORMA CADA PERSONA LE AÑADE VALOR. PARA LOGRARLO ES NECESARIO: FLEXIBILIZAR FUERZA LABORAL DE ACUERDO A LOS CICLOS DEL NEGOCIO, DESARROLLAR PROGRAMAS DE FORMACIÓN DE TRABAJADORES, CREAR ALINEACIÓN ENTRE LAS PERSONAS Y LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO, Y FORTALECER EL LIDERAZGO. Por Gestionhumana.com

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Tema cenTRal

asta hace unos años se limitaba el papel del Departamento de Gestión Humana a labores de selección, contratación, control de pago de nómina y recortes de personal. Sin embargo, el cambio en la estructura organizacional como consecuencia de la evolución de las empresas ha llevado a que este departamento amplíe sustancialmente sus directrices y se convierta en el aliado del cumplimiento del plan estratégico de las compañías. Lograr este cambio no es un proceso que se hace de la noche a la mañana. En él intervienen una serie de transformaciones, que van desde el papel activo del Departamento de RR.HH. en conocer las decisiones que puedan dar un giro al negocio, hasta el papel que cumple cada uno de los colaboradores en el éxito de la estrategia corporativa, ¿cómo hacerlo? Dave Ulrich, una de las principales autoridades de los recursos humanos a nivel mundial, asegura que es fundamental que las empresas refuercen en sus colaboradores la importancia de armonizar los aspectos físico, emocional, social, intelectual y espiritual, para que se reﬂejen en lo que diariamente desempeñan en sus puestos de trabajo. Para Ulrich las fases para la transformación de Gestión Humana parten de tres pasos esenciales: 1.Comprender el contexto del negocio. Es necesario preguntarse qué está sucediendo con el contexto del negocio y tener en cuenta los siguientes puntos: • Temas generales: ¿Con qué tecnología se cuenta actualmente para los diferentes procesos? ¿Qué entorno económico rodea al negocio? ¿Cuáles son las necesidades actuales de los trabajadores? ¿Cómo se encuentra el ambiente laboral? • Temas específicos: ¿Cómo se están llevando las relaciones con los clientes? ¿Cuáles son los resultados financieros de la organización? ¿En qué se van a desarrollar nuevas inversiones para el crecimiento del negocio?

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Dave Ulrich, autoridad mundial en RR.HH.

¿Cuál es la estrategia para recuperar, mantener o aumentar la utilidad del negocio? 2. Identificar capacidades del recurso humano. Hay que analizar cuáles son los colaboradores que deberían existir en la organización, de acuerdo con las expectativas del negocio y las siguientes variables: • Talento: analizar en áreas sensibles temas como capital intelectual, know-how, competencias, habilidades, fuerza de trabajo y compromiso. • Velocidad: determinar agilidad, adaptación, ﬂexibilidad y capacidad de respuesta de los colaboradores. • Mentalidad compartida: planificar cómo difundir cultura y valores corporativos. • Aprendizaje: estimular la gestión del conocimiento y compartir las buenas prácticas en grupos de trabajo. • Colaboración: arraigar metodologías de trabajo en equipo para hacerlos más eficientes en su desempeño. • Responsabilidad: trabajar en el aprendizaje de los colaboradores, especialmente en el dominio de su rendimiento, ejecución e implementación de trabajo con el fin de mejorar su productividad.

Rentabilidad del negocio y capital humano los siguientes "blancos" de RR.HH.

• Liderazgo: fortalecer las competencias, calidad de gestión, liderazgo de los directivos y cargos de responsabilidad en la organización. • Eficiencia: reducir costos y efectuar reingeniería en los procesos que sea necesario, mediante el uso del talento. • Servicio al cliente: tener una empresa enfocada al servicio al cliente y a ofrecer excelentes productos o servicios. • Claridad estratégica: comunicar constantemente al interior de la organización las prioridades estratégicas del negocio. • Riesgo: analizar posibles riesgos frente a los cambios que se puedan presentar en el recurso humano. 3. Desarrollar la planeación de acciones. El especialista recomienda seguir las siguientes recomendaciones que ayudarán a tener un crecimiento sostenido de la empresa en concordancia con su recurso humano. • Identificar personal clave y fortalecer sus competencias con el fin de ejecutar la estrategia del negocio satisfactoriamente. • Reubicar recursos para alinear el talento con procesos y prácticas nuevas o perfeccionadas.

• Hacer seguimiento al desempeño del talento frente a la nueva estrategia.

Siete pasos para crear valor

Uno de los roles principales del Departamento de Gestión Humana es el de tomar acción hacia el compromiso de los empleados con los cambios que realice la organización. Para Ulrich esto se logra mediante los siguientes pasos: 1. Contribuir a que las personas se identifiquen con la cultura de la compañía. Cuando esto sucede encuentran motivación para desempeñarse cada vez mejor y aportar con sus ideas al logro de los objetivos empresariales. 2. Logro de propósitos. Si las empresas crean planes que motivan e impulsan a los empleados a lograr sus metas se evidencian cambios y resultados positivos. Una manera de hacerlo se da mediante capacitaciones presenciales y virtuales, de acuerdo a las necesidades de la empresa y los perfiles, destrezas y competencias del personal con el fin de potencializarlo.

Control del negocio De acuerdo con Dave Ulrich RR.HH. deberá hacer seguimiento constante en su planeación a temas estratégicos: 1. Tecnología. La conectividad y accesibilidad permiten a las personas (colaboradores y talento de la organización) ser eficaces en su trabajo, por ende, la empresa debe mantener estos dos aspectos vigentes, obviamente, manteniendo buenas prácticas en su uso. 2. Tendencias económicas. Es valioso tener en cuenta cómo es el entorno de negocios , pues a partir de dicha información se pueden tomar determinaciones a nivel sectorial y, basado en esto, conocer con qué recurso humano se cuenta para ejecutar las acciones que facilitarán el cumplimiento de la planeación estratégica. Así mismo, es relevante tener a la vista de todos los colaboradores cuáles son las políticas directivas de la empresa y dar a conocer las condiciones actuales del mercado. 3. Demografía. Frente a este aspecto se analizan cómo son: la movilidad y la diversidad del talento humano. Es de gran valor conocer el tipo de talento con el cual cuenta la organización y de qué forma puede cada uno a su manera aportar positivamente y tener impacto en el negocio. 4. Expectativas de las directivas. Mediante una campaña de comunicación constante dar a, conocer qué esperan las directivas de una empresa para facilitar que la fuerza de trabajo encamine sus objetivos hacia un mismo fin.

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Tema cenTRal 3. Generar relaciones de confianza. En el momento que los jefes transmiten a sus colaboradores seguridad para manifestar lo que necesitan, la comunicación se torna más ﬂuida y no hay lugar a dejar temas sin resolver en asuntos menos cruciales. 4. Diseñar trabajos acordes con las competencias de las personas. Significa estimular que los responsables de ejecutar una acción encuentren una gran motivación para ejecutarla. Para poder conocer qué le incomoda a las personas de sus responsabilidades. El diálogo abierto permitirá detectarlo. Sin duda todos los puestos de trabajo pueden tener algo que en algún momento puede incomodar, pero la idea es hacerlo más llevadero. 5. Construir entornos de trabajo agradables. Evaluar el clima laboral permitirá implementar acciones que lo mejoren y tomar acciones al respecto traerá beneficios, que se proyectarán en la productividad y eficiencia de los colaboradores de la empresa. 6. Estimular la capacidad de adaptación. Es relevante apoyar al personal con el fin de que puedan adaptarse a los cambios que surgen, por ejemplo, con los ajustes internos de la organización. En este punto es crucial trabajar en el ámbito de la autogestión y autovaloración de cada persona, con el fin de que el cambio sea un proceso permanente en cada uno y no algo de que se debe evitar. 7. Divertirse en el trabajo. Dave Ulrich asegura que el trabajo tiene que ser creativo y producir en los empleados la sensación que no sólo están trabajando, sino que se divierten. El experto recalca que cuando las personas sienten compromiso y pertenencia hacia la organización se garantiza el éxito. Así mismo, enfatiza el valor de enfocar el talento humano hacia los resultados, de ahí que la gestión del talento humano sea siempre estratégica.

Alineación de personal

La alineación del talento humano con el plan estratégico de la organización es una de las bases fundamentales para la obtenwww.gestionhumana.com

ción de rentabilidad. Esta tendencia significa una transformación de la fuerza laboral en pro de la obtención de logros y objetivos. Scott Pollak, economista, experto en RR.HH. y actualmente director de USA Saratoga Institute de Pricewaterhouse Coopers; opina que el Departamento de Gestión Humana debe preocuparse frente a la habilidad de ﬂexibilizar la fuerza laboral de acuerdo a los ciclos del negocio y de la economía, así como demostrar el valor de los recursos humanos de la organización y la efectividad de los programas de administración de la fuerza laboral. El experto afirma que RR.HH. será protagonista en la organización al dejar de verse pasivamente y abordar las cuestiones críticas de la empresa: como el volumen de negocios de alto rendimiento, la forma de contratación de personal para posiciones difíciles de ocupar y el fortalecimiento del banco de liderazgo.

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Lo anterior presenta acciones como la revisión de los procesos de atracción, retención, recompensa y desarrollo de talento, y realizar una evaluación minuciosa de los modelos actuales de prestación de servicios a los clientes interno y externo. Estos procesos deberán medirse y analizarse, pues permiten a RR.HH. tener impacto y resultados positivos en la dirección estratégica del negocio. Los siguientes son los aspectos que deben tener análisis según Pollak: • Crecimiento del negocio - Calidad de contratación. - Productividad de la fuerza de trabajo. - Retorno sobre la inversión de la fuerza de trabajo. • Rentabilidad - Liderazgo. - Desarrollo de empleados. - Compensación eficientemente.

• Reacción a la demanda del mercado - Compromiso de la fuerza de trabajo. - Retención de talento. - Alineación de empleados. Scott Pollak sugiere que la transformación de los departamentos de RR.HH. debe concentrarse en la medición de los resultados clave del personal, pues un talento alineado con el propósito del negocio y con el apoyo necesario para suplir falencias en su productividad son la base para el crecimiento de la organización. Para lograr las metas, que parten del mejoramiento del área, Pollak aconseja medir: - Retorno de la inversión fuerza de trabajo. - Productividad. - Costos unitarios. Hacia el futuro la evolución de ésta área puede ir más allá del apoyo a las decisiones del negocio y convertirse en la base más importante para el crecimiento de la empresa.

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Tema central

Indicadores de eficiencia y eficacia en compensación y beneficios Indicador

Fórmula

Remuneración vinculada al desempeño

Valor de la compensación variable/valor total de la compensación

Tasa de obtención de bonos

Empleados que reciben bonos/planta de personal elegible para bonos X100

Porcentaje de bonos ganados Vs potencial

Valor de los bonos ganados por los empleados/ valor total de la compensación potencial por bonos X100

Relación de la compensación con el merca- Valor de la compensación directa de la do para posiciones clave empresa/compensación directa que se paga en el mercado de referencia. Porcentaje de empleados con incrementos Empleados que tuvieron incrementos salariales en su salario básico (diferente a la inflación)/planta de personalX100 Porcentaje de compensación en beneficios

Gastos de beneficios/ compensación total X 100

Porcentaje de empleados elegibles para in- Empleados elegibles para incentivos en centivos en acciones acciones / planta de personal X100 Fuente: José Luis Torres, director de consultores gerenciales ASICOM-Asesorías y Soluciones Integrales

Indicadores de eficiencia y eficacia en formación y desarrollo Indicador

Fórmula

Inversión en formación por empleado

∑ gastos de capacitación y desarrollo/ planta promedio

Inversión en formación en relación con la Gastos de capacitación y desarrollo/ total compensación de compensación X 100 Nivel de competencia de empleados clave Empleados clave que cumplen estándares de competencia/total de empleados clave X 100 Nivel de alistamiento para posiciones Posiciones clave que tienen al menos un clave reemplazo listo/total posiciones clave X100 Porcentaje de personas de alto potencial

Empleados de alto potencial/planta de personalX100

Tasa de promoción interna

Vacantes cubiertas con personal interno/ planta promedio X100

Distribución de calificaciones de desempeño

Empleados con calificaciones de desempeño en cada rango/ total de empleados evaluados X100

Tasa upgrade

Empleados que incrementaron su calificación de desempeño / total de empleados evaluados X100

Tasa de crecimiento de empleados de alto Empleados que incrementaron su califidesempeño cación hacia alto desempeño / total empleados con calificación previa inferior hacia alto desempeño X100 Fuente: José Luis Torres, director de consultores gerenciales ASICOM-Asesorías y Soluciones Integrales www.gestionhumana.com

El paso a paso de una entrevista por competencias Se ha preguntado ¿por qué a pesar de un extenso proceso de selección las personas que escogió para cargos estratégicos no actúan como usted espera? Si esta es su realidad tal vez sea hora de implementar entrevistas por competencias en el proceso de selección.

Por: Gestionhumana.com

os retos laborales actuales exigen colaboradores que, además de sus conocimientos, tengan una serie de conductas que aumenten su efectividad. Por esto, las empresas han empezado a aplicar modelos de entrevista que les permitan ser más objetivas y certeras durante la selección de su personal, enfocándose en aquellas que revelan las competencias de los candidatos. Este tipo de entrevista permite evaluar las habilidades de los candidatos a partir de preguntas tipo, es decir, interrogantes estructurados según el perfil que se busca, cuyas respuestas sean una muestra de las labores y forma de afrontar situaciones que el candidato ha realizado en sus trabajos anteriores. Mario Fonseca, gerente general de FrontGroup, explica los orígenes de la entrevista por competencias, sus implicaciones, cómo llevarla a cabo y su diferencia de valor frente a las pruebas tradicionales.

¿Cuál es el origen de la entrevista por competencias y para qué sirve? La entrevista de incidente crítico (BEI por su sigla en inglés: Behavioral Event Interview), que más tarde sería conocida como entrevista por competencias, fue desarrollada por el estadounidense, Dr. David Mc.Clelland cuando realizó un estudio a los funcionarios del Gobierno de Estados Unidos en diferentes países. El estudio pretendía evaluar las características del personal exitoso y las del considerado no exitoso, con el fin de implementar planes de mejora en materia diplomática. Para ello Mc.Clelland diseño entrevistas donde se preguntaba a los distintos colaGestion humana

Selección y retención boradores cómo desarrollaban el trabajo en el día a día, qué comportamientos presentaban al realizarlo e incidentes críticos donde hubieran tenido que solucionar un problema o dificultad, esto es: ¿Cómo lo hicieron? ¿Qué pensaron en ese momento? ¿Qué sintieron? y ¿Qué sucedía después de su accionar?

la persona conteste se atenderá a cosas como: ¿Qué hizo? ¿Qué pensó? ¿Cuál fue el resultado? Puede que la persona narre una situación y termine en otra, aquí el entrevistador deberá mantener el hilo conductor, en otras palabras, pensar como si fuera un guión de película: inicio, desarrollo y final.

Mc.Clelland hacía cuestionamientos a los funcionarios sobre cuatro incidentes en los cuales se alcanzó el éxito y en aquellos que no, durante los últimos 18 meses. De esta manera, al ver cómo las personas alcanzaban los objetivos logró establecer cuáles eran los comportamientos exitosos. De ahí surgió el objetivo de definir competencias con base en comportamientos.

3. Realización de un esquema de calificación. Hay que tener claro un esquema de cómo calificar las competencias. Aquella que se hace por niveles es muy usada. En ella se tiene muy clara la definición de la competencia, por ejemplo, para el área comercial, en un nivel uno: se tiene orientación al cliente al escucharlo; en el nivel dos: lo escucha y le ayuda a buscar soluciones; en el nivel tres: lo escucha, le da soluciones y encuentra la necesidad subyacente (en ocasiones el cliente mismo no tiene muy claro qué es lo que quiere); y nivel cuatro: se hace amigo del cliente, no solamente genera compromisos de corto plazo sino “es el vendedor estrella”, que inclusive ayuda al cliente a solucionar problemas que no tienen que ver con el negocio específico. El entrevistador puede emplear también otro cuadro de calificación donde se hable de la competencia, si la evidenció o no, y en qué nivel la clasifica.

¿Qué contiene una entrevista por competencias? 1. Análisis del modelo de competencias de la organización. Hay que tener claro cuál es el modelo de competencias de la compañía, particularmente las que se van a explorar para el candidato. Por ejemplo, si se necesita un candidato en el área comercial es probable que la empresa tenga dentro de su modelo de competencias las de: orientaciones al objetivo, al logro y al cliente; persistencia; y la de impacto-influencia. Se debe aclarar que las competencias deben estandarizarse por niveles de acuerdo con la jerarquía dentro de la organización. 2. Preparación de una guía de entrevista. Analizar los datos previos del candidato, ya que muy posiblemente ha participado en otras entrevistas previas dentro de la compañia hasta llegar a la de competencias. El entrevistador determinará qué ha pasado en las diferentes pruebas y luego realizará una guía, por ejemplo, siguiendo con el perfil comercial, para una competencia impacto-influencia, la manera correcta de preguntar tendrá que ver con situaciones del pasado en la que se tuvo que realizar una presentación ante un cliente importante y difícil. El entrevistador deberá dar tiempo al candidato para que recuerde el tema a detalle. En el momento en que www.gestionhumana.com

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Este tipo de entrevista permite evaluar las habilidades de los candidatos a partir de preguntas tipo, es decir, estructuradas según el perfil que se busca

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4. Evaluación de notas. Un punto fundamental para el éxito de este proceso es tomar un tiempo después de la entrevista, por lo menos media hora, para evaluar las

El paso a paso de una entrevista por competencias notas con las respuestas del candidato y clasificarlo en determinado nivel. La toma de notas significa, tener el material suficiente para evaluar si la persona cuenta con la competencia que se requiere.

¿Cuál es el valor para las empresas al practicar este tipo de entrevistas? En la entrevista normal se hacen preguntas en las que se solicita la narración de antecedentes familiares, experiencias en la universidad y en otros trabajos. Este tipo de entrevista no explora los comportamientos de una persona exitosa. Además, puede llegar a caerse en el síndrome del entrevistador hipotético: ¿qué haría usted si?

Por otro lado, la entrevista por competencias indica el relato de situaciones específicas y estimula el saber los cómos. Su principal ventaja es determinar los comportamientos del candidato en el pasado y que repetirá en el futuro.

¿Qué preguntar?

Antes de iniciar la entrevista por competencias es aconsejable desarrollar modelos preliminares de preguntas que se adapten a los de la organización. Según María Claudia García, sicóloga de la Universidad Javeriana, especialista en competencias laborales, un esquema puede ser el siguiente de acuerdo con las diferentes áreas del candidato:

Puntos a tener en cuenta

• Retrasos significativos en los estudios. • Cambios significativos de orientación (Por ejemplo: abandono de estudios superiores). • Interrupciones largas en la secuencia de los estudios emprendidos. • Situaciones de continuidad interrumpida sin una finalidad específica que justifique el estudio permanente. • Abandono de las actividades profesionales relacionadas con el aprendizaje inicial.

Estrategias sugeridas

• ¿Recuerda algún hecho relevante de esa época, tanto escolar como familiar? • ¿Qué recuerda de sus notas? Materias mejores y peores ¿Por qué? • ¿Cómo se llevaba con sus compañeros, profesores y directivas? • Si no terminó estudios indagar motivos. • ¿Ha tenido algún maestro que le haya inspirado? ¿Cómo era y por qué cree que le marcó?

Historia profesional y experiencia

• ¿En qué época ha disfrutado más profesionalmente? • ¿Cuáles han sido los peores momentos en su vida profesional? • ¿Cómo se siente en su trabajo actual? • ¿Qué aspectos positivos y negativos tiene su trabajo? • ¿Considera que en este momento presenta algún tipo de necesidades de desarrollo? • Tipo de empleo deseado. • Proyectos en la organización.

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Selección y retención Historia personal y familiar

• ¿Profesión del padre y la madre? • ¿Edad en que alcanzó la independencia económica? • ¿Padres divorciados o separados? • ¿Posición entre los hermanos? • ¿Estado civil? • ¿Cargas familiares? • ¿Salud y circunstancias especiales entre quienes viven con el entrevistado? • ¿Profesión del cónyuge y puesto actual? • Al reflexionar sobre las primeras experiencias familiares ¿Qué efecto cree que han tenido en su vida actual?

Red social interna y externa

• ¿A qué se dedica en su tiempo libre? • ¿Pertenece a alguna agremiación, club o agrupación social? • ¿Practica algún hobbie o afición?

Intereses, motivaciones y preferencias

• ¿Cuál fue la tarea más interesante que tuvo que hacer este año? • ¿Cuál ha sido el terreno de más éxito durante este año? • ¿En qué áreas de su trabajo requiere de más atención? • ¿Cuáles son los problemas más difíciles con los que se ha enfrentado? • ¿Qué es lo menos atractivo de su trabajo? ¿Están relacionadas con la supervisión, necesidades de autonomía, relación con el jefe, exceso de atención a los detalles? • ¿Cómo ve su futuro en la organización en caso de ser seleccionado? • ¿Le gustaría ser altamente competente en alguna área específica? ¿Cuál? • ¿Le interesan los cargos en que haya diversidad de funciones? ¿Por ejemplo?

Lo positivo del modelo Antes de preferir un modelo u otro de entrevistas, se debe aclarar que la forma de evaluación tradicional sigue jugando un papel importante en el proceso de selección. No se trata de reemplazar una clase de entrevista por otra sino complementarlas. Las entrevistas por competencias son objetivas, pero las tradicionales son necesarias en la parte introductoria para realizar preguntas sobre la vida del candidato, los logros y la proyección, entre otras cosas. Son interesantes como un acercamiento entre el entrevistador y el entrevistado. Entre los beneficios de la entrevista por competencias se encuentran: • Va ligada al plan estratégico de la organización. • Permite encontrar personal multifuncional, que se adapte a los cambios y requerimientos de la organización. • Centra su atención en el recurso humano, el cual se constituye en el factor diferenciador de las organizaciones en el futuro. • Entrega un intercambio libre de información sin ninguna presión. • Las respuestas son individuales, lo que permite definir las características y actitudes de cada entrevistado. • Profundiza en los aspectos que interesan del encuestado. • Sirve como herramienta para detectar las necesidades de formación del personal contratado. • Los trabajadores pueden capacitarse en el desarrollo de las competencias con las que no cuentan, al tiempo que fortalecer las innatas. • Genera compromiso en los empleados desde el primer momento. El modelo de entrevista por competencias facilita la evaluación y contratación de personal cuyos conocimientos y habilidades estén ligados con el plan estratégico de la empresa, como afirma Martha Alles, por esto hay que preparar muy bien a los colaboradores que llevarán a cabo este tipo de entrevistas así como determinar la mejor forma de incluirlas en el proceso de selección. www.gestionhumana.com

El paso a paso de una entrevista por competencias • ¿Le gustaría llegar a un nivel de responsabilidad en la organización desde donde sus decisiones tuvieran mucho peso? ¿Cuál? • ¿Es importante para usted llegar a una posición directiva desde la cual pueda influir en el trabajo de otros? ¿Cuál? • ¿Le interesan los cargos que ofrezcan muchos retos? ¿Cuál? • ¿Si pudiera decidirlo, qué haría en los próximos dos años en la organización?

Habilidades, competencias de caracter conductual y carencias o necesidades de formación

• ¿Qué circunstancias laborales piensa mejorar al cambiar de empleo? • ¿Qué aspectos de su historia laboral cree que le impiden obtener el “empleo ideal”? • ¿En qué aspectos personales o profesionales cree que requiere necesidades de formación? • ¿Cuáles cree que son los puntos débiles que dificultan su mayor éxito en el trabajo? • ¿Qué formación requiere en este momento para un mejor desempeño en su cargo? • ¿Qué formación requeriría a dos años dentro de su carrera en la organización?

• Disponibilidad

• ¿En qué condiciones estaría dispuesto a desplazar a su familia? • ¿Qué piensa su cónyuge sobre los horarios de trabajo y viajes, entre otros? • ¿En situaciones anteriores ha tenido la oportunidad de manejar estos aspectos con su familia? • ¿Padece algún problema físico? • ¿Qué enfermedades o accidentes graves ha tenido? • ¿Cómo los recuerda?

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Este tipo de entrevista permite evaluar las habilidades de los candidatos a partir de preguntas tipo, es decir, preguntas estructuradas según el perfil que se busca

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Gestión organizacional

Tres caminos para la reinvención de compañías

Podría imaginarse por un momento que no existieran jerarquías en su empresa, que la innovación naciera sólo de grupos de trabajo, y los empleados se negaran a cumplir órdenes, porque consideran que no son productivas. Por: Gestionhumana.com

uando se habla a los empresarios sobre innovar, reinventar organizaciones o poner en práctica lo que afirman los “gurús internacionales” con respecto a la gerencia moderna se encuentran respuestas tan variadas como: mi negocio no funcionaría así, el presupuesto para innovación es muy bajo, o deberé pensar en estos temas más adelante. Dar el paso hacia la transformación no es sencillo, pero tampoco es imposible. Compañías como la estadounidense W.L. Gore & Associates, donde las jerarquías dentro de la organización no existen, son una prueba de esto. Gore, que inició actividades en 1958, se ubica en más de 50 países alrededor del mundo y cuenta con ingresos anuales de $2.5 billones de dólares; logró posicionarse gracias a la innovación en sus productos, principalmente en telas y fibras. El secreto del éxito de esta empresa, explica Gary Hamel, experto internacional de negocios y profesor emérito de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard; es www.gestionhumana.com

la adaptabilidad que hacen de sus productos para cubrir las diferentes necesidades que tiene el mercado. Hamel indica que cuando solicitaba información de manejo corporativo de esta compañía no podía encontrar una cabeza visible a quién preguntarle, ya que los grupos establecidos para el desarrollo de producto escogían a sus propios líderes, quienes podían permanecer o rotar, de acuerdo con sus resultados. Para entender mejor esta estructura de trabajo, los líderes de los grupos son escogidos por consenso entre los empleados. Estos dirigen a los trabajadores y al final los evalúan. De igual manera, los empleados evalúan al líder, con la posibilidad de seguir trabajando con el de acuerdo con sus resultados o darle a la oportunidad a otro. Las ganancias, tanto de los colaboradores como de los líderes son otorgadas de acuerdo con los resultados del trabajo. Según Hamel, Gore es la mejor muestra de gestión frente a las compañías que viven atadas a las políticas de gestión antiguas en las

Tres caminos para la reinvención de compañías que no se adaptan fácilmente a las nuevas demandas del entorno, “estamos dirigiendo organizaciones con principios del Siglo XIX, lo cual impide evolucionar”, afirma el experto. Para no caer en el terreno de lo imposible, sólo hay que preguntarse si la forma en la que actualmente produce la empresa, ya sean bienes o servicios, le será útil en los próximos años para mantenerse en el mercado, o qué debe hacer para lograrlo. Hamel explica tres caminos que las compañías deben seguir si desean lograr cambios, que a futuro les permitan innovar o mejorar procesos en sus diferentes áreas de negocio:

1. Escapar del “dogma” de lo que significan las estrategias antiguas

“Si usted cree que su ventaja está en la tecnología se equivoca. Algunas grandes compañías piensan, por ejemplo, que la forma más efectiva de hacer dinero es vender software, sin embargo, hay otras organizaciones más pequeñas que los arriendan y obtienen importantes ganancias”, explica Hamel. El significado de esta reflexión radica en que nada se encuentra estático, y que las aparentes ventajas competitivas que se emplean hoy, pueden venir de una forma de hacer negocios de hace 10 ó 20 años. La compañía debe estudiar muy bien su entorno, qué demandan los nuevos consumidores, qué les gusta y qué no, cómo manejan sus relaciones familiares y labores, cómo atraerlos hacia lo que usted produce. De acuerdo con Luis Carlos Villegas, presidente de la Andi, el entorno también debe verse más allá del mercado natural de cada compañía, puesto que evolucionar está también en la exploración de inversiones en el exterior, inclusive con aliados estratégicos que permitan un mejor posicionamiento. El principio del cambio es que se determine que la organización está viva y que debe posicionarse a través del tiempo, “compañías como Google, poseen aspiraciones audaces, donde la innovación nace de sus propios empleados, que están en el día a día con los clientes. No es dictada por los jefes”, comenta el experto.

Para Gary Hamel las empresas deben aplicar la fórmula: 70-20-10, en dónde 70% del tiempo es energía destinada para hacer crecer el negocio, 20% para la reingeniería de procesos e innovación, y 10% para todo aquello que no hace parte del negocio, pero que ayuda a generar un ambiente agradable de trabajo y confianza.

2. Evite trabajos tipo “commodity”

¿Cuánto dinero del presupuesto anual se encuentra destinado a la innovación? Si no cree que esto sea importante habría que preguntarse si quienes afirmaban que era imposible construir un sistema de comunicación global, donde usuarios estuvieran conectados al mismo tiempo, pensaban igual que usted, y que ahora, a través de Skype hacen negocios y se comunican con familiares y amigos en el mundo entero. Mejor aún ¿ha sido entrenado para ser innovador? ¿Sabe cómo medir la innovación? Apple, por ejemplo, una compañía de soluciones tecnológicas, salió al mercado con el I-phone, con el cual logra mantenerse con gran éxito en el sector de la telefonía celular en el mundo entero. De acuerdo con Hamel, las organizaciones deben conectarse con sus productos y conceptualizarlos desde otro punto de vista, desencajarlos de sus moldes comunes y aplicarlos con mejoras en su mercado natural y hacia otros sectores. Según el empresario Alfredo Carvajal, un 30% del presupuesto de las compañías debe ser dedicado a la innovación. “Si no

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La compañía debe estudiar muy bien su entorno, qué demandan los nuevos consumidores, cómo manejan sus relaciones familiares y labores, y cómo atraerlos hacia lo que usted produce

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Gestión organizacional innovamos es posible que subsistir sea muy difícil. Muchas veces dejamos perder ideas de empleados brillantes por temor o porque creemos que podemos perder control”, indica Carvajal.

Así es, los empleados son las piezas fundamentales del rompecabezas. Un estudio estadounidense señala que no más del 20% de los trabajadores está verdaderamente comprometido con sus compañías.

Muy seguramente los directivos de las organizaciones modernas han estado centrados en cómo desarrollar innovaciones y piensan en productos nuevos, pero éste no es el único camino para lograrlo.

Es entonces una labor de la organización el propiciar espacios donde los grupos de trabajo puedan generar más sinergia con su trabajo y exploten su creatividad frente a lo que se imaginan del futuro de lo que desarrollan a diario.

Por el contrario, la innovación parte del análisis de procesos que se desarrollan en la empresa, desde lo más básico hasta los más particular, el propósito de la innovación es el de llegar a mejores resultados al cuestionar algunas partes de los procesos. Así mismo, los grupos de trabajo que ejecutan las labores diarias son los mejores candidatos para analizar fases y crear nuevas tareas, más eficientes para productos y servicios.

3. Dar el salto de la economía del conocimiento a la creativa

Los grupos de trabajo autodirigidos y con pasión por lo que desarrollan son la clave del perfeccionamiento de productos y su aplicación en nuevos entornos. Las organizaciones, aclara Hamel, donde los únicos que toman decisiones sobre qué hacer y hacia dónde dirigir innovaciones son sus directivos son las que están llamadas a no sobrevivir.

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Entre los factores que caracterizan al tipo de empleados comprometidos se encuentra: pasión, creatividad, iniciativa, intelecto, diligencia y obediencia. W.L. Gore & Associates, como se explicó anteriormente, trabaja este modelo con excelentes resultados. “Los trabajadores, en algún momento, podrían rehusarse a realizar una orden si consideran que no va con los objetivos del negocio o es una mala decisión, sin que esto afecte su estabilidad en la compañía”, sostiene Hamel. Los desafíos son parte importante del crecimiento, éstos no se construyen únicamente con “lluvias de ideas” son creados a través de disciplinas serias, que evalúan resultados constantemente y esperan mejoras. La innovación no es sólo una palabra es una forma de mejorar lo que ya existe y, especialmente, de visualizar hacia el futuro.

Assessment de Inteligencia Emocional: hágalo con un objetivo, no pierda su inversión Si está pensando utilizar el Assessment de Inteligencia Emocional por moda, no lea este artículo. Si tiene un objetivo claro o está planificando hacerlo, aprenda el proceso para desarrollarlo. Por: Gestionhumana.com

actualidad

l Assessment Center o Centro de Evaluación es una herramienta que le permite a las organizaciones obtener mejores resultados de su talento humano. Se enfoca en la valoración de las personas, por medio del examen de su potencial, experiencias de trabajo, desarrollo profesional, comportamientos en general y competencias. Javier Zapata, consultor de HayGroup y experto en el tema del Assessment Center enfocado hacia Inteligencia Emocional (IE) asegura que esta herramienta permite que las personas se puedan relacionar mejor, sepan escuchar y aprendan a dar retroalimentación. El uso de los Assessment de IE puede darse en todos los niveles de la organización. No importa si son mandos medios, líderes, jefes o personas que se desempeñen en la parte operativa o administrativa.

¿Qué tener en cuenta al efectuar un Assessment Center de Inteligencia Emocional (IE)? Es necesario que la organización valore si esta herramienta verdaderamente aportará en la consecución de sus metas. La inversión que realice será en las personas que le ayudarán a conseguir el éxito de su negocio. Javier Zapata aconseja seguir las siguientes recomendaciones en el momento de llevar a cabo un programa de Assessment en Inteligencia Emocional: 1. Tener establecidos ¿cuáles son los objetivos del proyecto? Es trascendente determinar cuál es el propósito de efectuar este Assessment. El experto recalca que esta metodología no puede realizarse simplemente por moda o porque por referencias de otras organizaciones ha contribuido en mejoras el ambiente laboral y el desempeño de las personas. Es importante establecer por ejemplo, si uno de los propósitos es www.gestionhumana.com

encontrar las falencias que han impedido que la comunicación entre los equipos de trabajo no sea efectiva y productiva. 2. Adquirir la claridad en las preguntas que se van a efectuar. Para referirse a un tema es importante que todo esté acorde con un lenguaje apropiado, es decir, que sea claro y que pueda ayudar a que la evaluación sea más precisa. 3. Establecer quiénes son los evaluadores de esas personas. En este proceso se elige a un grupo de participantes que serán evaluados por su jefe, por otros líderes de las áreas, personas que estén a su cargo y pares. Esto se hace con el objeto de tener más información detallada de quienes están en contacto con esa persona y de ese modo se tendrán diferentes perspectivas para tener mejores resultados. 4. Análisis de los resultados. Después de haberlos visto y basados en el diagnóstico se pueden ejecutar acciones como la inclusión de talleres de retroalimentación entre los evaluados para que se puedan vislumbrar cuáles son los tópicos más comunes que se evidenciaron en el Assessment. Así mismo, es posible programar entrevistas individuales que permitan profundizar sobre lo que se manifestó en la evaluación. 5. Proyectar un plan de acción. En este paso se establece un diálogo con las personas y en él se crea un plan de acción en donde se establecen los aspectos a los que cada persona se va a comprometer y la manera en que se van a apalancar los bajos resultados para mejorarlos. Así mismo, cómo se van a enfocar para alinearlos a lo que la empresa necesita. 6. Seguimiento. En conjunto con los proveedores o consultores que apoyaron el proceso se configuran talleres con actores estratégicos de la organización con el fin de medir el impacto de las diferentes actividades realizadas y desarrollar una intervención oportuna. Esto permitirá tomar acción en caso de que se hayan cometido errores o resultados que no se ajusten con las metas propuestas inicialmente con el Assessment de Inteligencia Emocional.

Assessment de IE: hágalo con un objetivo, no pierda su inversión

¿Qué contiene un centro de evaluación? En gran porcentaje, el Assessment Center contiene ejercicios de simulación previamente estructurados a través de los cuales se ofrece un ambiente artificial por medio del cual se recrea una situación real de trabajo para los participantes. En éstos se mide la capacidad de respuesta de las personas ante diferentes estímulos y las habilidades y debilidades de un talento en determinado cargo. Sin embargo, también contiene otra serie de elementos como prueba de orden psicométrico y diversidad de entrevistas. De esta forma, el conjunto de herramientas utilizadas en un centro de evaluación pueden agruparse así: entrevistas, simulaciones, canasta de papeles (in basket) y pruebas psicométricas. • Entrevistas: las que más se utilizan en los modelos de evaluación son las conductuales. Permiten una aproximación previa al perfil del participante. En ellas se describen eventos laborales posibles y se interroga sobre qué comportamiento asumiría la persona si se viera involucrada en la situación. No obstante, algunas empresas que practican el Assessment también aplican entrevistas de referencia para conocer los antecedentes del evaluado y verificar algunos de los datos suministrados en el resumen profesional previamente suministrado. • Simulaciones: en ellas los orientadores y evaluadores someten al participante a una serie de dinámicas en las que se ambientan situaciones que probablemente afrontaría si estuviera al frente del cargo. Pueden ser situaciones de negociación, ejercicios de análisis de situaciones críticas, toma de decisiones frente a comportamientos del mercado y eventos de interacción en grupo. Todas se rigen a un libreto elaborado y en ningún caso son fruto de la improvisación o de ideas sin planificación estratégica.

El experto Darío Mendoza explica que regularmente se clasifican en situaciones de tres tipos: reuniones con subordinados, reuniones con superiores y comportamientos en una junta directiva. Por ejemplo, suponiendo que el cargo para el cual se está aplicando el Assessment Center es el de gerente de Gestión Humana. En el primer tipo de simulación se podría someter al evaluado a la interacción con un empleado que viene a quejarse por su remuneración actual y las condiciones de seguridad en su trabajo. De acuerdo con los comportamientos y competencias previamente definidas para ese puesto de trabajo se hace la medición estandarizada de las actitudes frente a la situación.

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Los Assessment pueden darse en todos los niveles de la organización. No importa si son mandos medios, jefes o personas que se desempeñen operativa o administrativamente

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En esa misma vía, se evaluarían sus comportamientos frente a una simulación en la cual tiene que negociar la entrega de determinados proyectos frente al gerente general y a posteriori, su actitud y su desempeño frente a la presentación de las metas de la unidad a cargo frente a los accionistas de la compañía. • Canasta de papeles: consiste en ambientar al participante en un entorno real de oficina. Es decir, prever su comportamiento en el manejo de asuntos cotidianos como agenda, correo electrónico, calendario, planeador, entre otros. • Pruebas psicométricas: algunos centros de evaluación que pretenden profundizar en las valoraciones complementan las entrevistas, las simulaciones y

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actualidad la canasta de papeles con la aplicación de pruebas psicotécnicas tradicionales como el 16 PF, por ejemplo. De acuerdo con Mendoza, estas pruebas hacen que los evaluados se motiven y los asuman con responsabilidad y sinceridad. Primero, porque les permite conocer si el cargo les permite desarrollar sus potencialidades y segundo, porque los ambientes creados son adecuados para medir su capacidad personal son más reales. Recogida toda la información de las valoraciones en las diferentes herramientas se obtienen las conclusiones necesarias, se da el espacio para comparaciones más objetivas entre los participantes y se recogen los elementos necesarios para tomar decisiones frente a los objetivos trazados al desarrollar el Assessment Center.

A la hora de evaluar Una vez explicados los componentes más comunes del Assessment Center vale la pena definir las diferentes etapas e instancias de esta metodología. 1. Análisis del cargo: comprende el método empleado por la empresa para determinar las competencias vinculadas con el desempeño exitoso en determinado puesto de trabajo. 2. Clasificación de los comportamientos: determinar la metodología cuantitativa y

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cualitativa de valoración para las competencias definidas. 3. Definición de los instrumentos: es una de las etapas más difíciles. Consiste en el diseño de todas las entrevistas y simulaciones de la prueba. 4. Capacitación de los evaluadores: escoger e instruir a los evaluadores. Deben dominar el Assessment en todos sus aspectos para evitar imprevistos. 5. Elección de los participantes: seleccionar las personas que van a ser sometidas a la evaluación, avisarles con la debida anticipación y suministro de la información de ambientación. Normalmente se les entregan datos sobre la compañía referentes al cargo, al comportamiento, financiero, al tipo de productos que ofrece, a las características de la compañía. Esto permite la creación de un escenario adecuado. 6. Desarrollo: durante la implementación, tener especial cuidado con el manejo del tiempo. No hay espacio para el error porque es un proceso intenso que puede durar entre un día y medio hasta cuatro. Por ese motivo se debe manejar un cronograma estricto en la aplicación de las pruebas para evitar sobrecostos logísticos o evaluación asimétricas entre candidatos (cuando participa más de una persona). Normalmente se inicia con una sesión de introducción en la que se orienta a los evaluados sobre los objetivos de los ejercicios, su metodología, forma de trabajo y sus horarios de aplicación. Posteriormente viene la aplicación de las herramientas.

Assessment de IE: hágalo con un objetivo, no pierda su inversión 7. Evaluación: de acuerdo con los parámetros de calificación preestablecidos, se califican los resultados de cada participante. Esa valoración debe ser inmediata, y debe estar acompañada de otras observaciones que faciliten la elaboración de las conclusiones. Allí se identifican áreas de fortaleza y debilidad de cada persona. De acuerdo con el consultor, es importante hacer un proceso de retroalimentación, preferiblemente una vez terminada la prueba. Pueden definirse criterios como “efectivo, no efectivo y altamente efectivo”. 8. Recopilación de información: terminado todo el ejercicio, recoger y tabular los puntajes y observaciones para elaborar un criterio final sobre cada participante.

Los evaluadores

Reconocida la importancia de las personas que estarán encargadas de aplicar las pruebas se identifican algunos requisitos para determinar quien debe asumir esa responsabilidad. En primer término realizar un proceso de capacitación para conocer el contenido de todas las pruebas y simulaciones, la forma de aplicarlas y cómo será el proceso para valorarlas.

Acto seguido debe designarse un coordinador de todo el proceso quien será el encargado de los eventos logísticos y de administrar los recursos. Deberán utilizar un procedimiento sistemático con el cual registrar los comportamientos, al mismo tiempo de realizar la observación. Estos procedimientos pueden incluir notas. En el caso de utilizar grabaciones de audio o video, las mismas deberán ser analizadas en una reunión posterior. No sobra recalcar que quienes sean designados deben reunir las competencias necesarias para participar de un centro de evaluación. Entre otras se destacan la capacidad de observación, de registro, y de clasificación de información. Lo ideal, en número, es que haya un evaluador por cada dos evaluados. Un puesto de trabajo no es una mera acumulación de tareas, en él juegan muchos factores que históricamente no se tenían en cuenta en los procesos organizacionales, como las motivaciones, rasgos de carácter y actitudes. No hay competencias buenas o malas, sino adecuadas o no para cada cargo, organización y persona en determinado momento. Comprenderlo significa sacar el mejor provecho y valor al talento de la empresa.

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Compensación

Rutas seguras para retener talento clave

Las organizaciones han empezado a redefinir sus estrategias de remuneración para enlazarlas con los objetivos empresariales. Es así, como se observan los pagos atados a la productividad y a los resultados. Por: Gestionhumana.com

osé Manuel Acosta, presidente de Human Capital, recalca que las organizaciones están utilizando modelos de remuneración variable con el fin de alinear a las personas con los resultados estratégicos del negocio. “Dentro de esos beneficios se encuentran los auxilios para educación, tanto de los empleados como de sus hijos, afiliaciones a planes de medicina prepagada, casinos, bonos para gasolina y alimentos”, asegura. Para las organizaciones se ha evidenciado la necesidad de contar dentro de sus planes o programas de remuneración con paquetes atractivos que favorezcan la atracción y retención de talento. José Miguel Caro, líder de consultoría de Human Capital, piensa que algunos factores como la mejora en la calidad de vida, los retos y oportunidades de desarrollo inciden para que los empleados decidan www.gestionhumana.com

permanecer en las organizaciones, pues observan que sus habilidades personales y profesionales serán fortalecidas con las acciones que ejecuta la empresa. De esta forma, las organizaciones han comenzado a desarrollar estrategias que beneficien a sus colaboradores, que se basan en el crecimiento de las personas, la importancia del rol que cumplen en la compañía y cómo su presencia es valiosa para el futuro del negocio. Los programas de capacitación, el ambiente de trabajo y la compensación han influido positivamente para que las personas consideren quedarse por más tiempo en las empresas, e indudablemente, su productividad será alta. A nivel global se ha observado cómo la capacitación en diferentes áreas, incluyendo las personales, estimulan la actitud de los trabajadores hacia la productividad.

Rutas seguras para retener talento clave Estas son algunas prácticas de desarrollo humano que las empresas realizan: • Identificación de talentos. • Programas de capacitación y desarrollo. • Coaching. Así mismo, se pueden manejar prácticas salariales como:

Así mismo, las necesidades de las personas de la organización pueden satisfacerse a través de una plantilla de beneficios contributivos y extrasalariales. Al mismo tiempo, los costos laborales se verán optimizados. Estos son algunos propósitos que las empresas tienen para alcanzar sus objetivos mediante estos esquemas:

• Beneficios extralegales. • Plan médico. • Tarjeta corporativa. • Fondos mutuos de inversión. • Préstamos personales. • Educación de los empleados. • Examen médico. • Club social. • Asignación de celular. • Política de automóvil. • Incrementos salariales. • Remuneración variable.

• Controlar la rotación de personal. • Promover el sentido de pertenencia. • Optimizar la gestión de los recursos humanos. • Soportar cambios de cultura. • Promover una mayor participación de los colaboradores. • Alcanzar los resultados de la organización. • Mejorar los desempeños individuales y el trabajo en equipo.

El esquema de remuneración flexible integral plantea la recomposición del ingreso mensual del empleado en una porción salarial y un paquete de beneficios de connotación no salarial.

Cuando las organizaciones plantean estrategias que beneficien a sus empleados seguramente contarán con el mejor talento y productividad, y los resultados esperados siempre van a prevalecer.

Recomendaciones

Es importante recalcar el mantener un esquema de remuneración flexible. Tenga en cuenta estos aspectos para implementarlo: 1. Velar por la coherencia laboral, fiscal y contable: estos tres puntos deben ser acordes con lo que se está realizando en cuanto a remuneración flexible. 2. Aplicar correctamente los criterios de elegibilidad: cada colaborador podrá tener la opción de escoger el o los beneficios que más se ajusten a su condición o realidad. 3. Implementar opciones que se adecúen a la población de la empresa: los empleados deben beneficiarse de los planes que realmente necesita y a los que tiene acceso. Respecto a la implementación de estos esquemas algunos factores de éxito son: • El costeo debe ser preciso. • Integrar esquemas de beneficios al pago total de los empleados. • Recordarle a los empleados los beneficios con que cuentan.

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Encuesta aliadolaboral.com

En sólo 10 minutos se descarta al candidato para un cargo Cargos que acrediten experiencia específica, conocimiento del perfil profesional, presentación personal, valores morales y conexión con el entrevistador son los principales factores por los cuales se decide escoger o rechazar un candidato durante el proceso inicial de selección. Por: Aliadolaboral.com

a última encuesta realizada por el portal Aliadolaboral.com sobre ¿cuáles son las razones que llevan a las empresas a escoger un candidato? entre más de 500 representantes de organizaciones y profesionales de gestión humana de todo el país, reveló que en menos de 10 minutos es descartado un candidato a ocupar un puesto de trabajo. De acuerdo con la encuesta, el 94% de las organizaciones tiene como prioridad a la hora de escoger a un candidato los cargos desempeñados anteriormente y la suficiencia que presente para el cargo solicitado (ver cuadro 1). Esto significa que las compañías analizan si la persona tiene o no las competencias para la tarea a realizar. En caso de que una persona no cuente con experiencia laboral deberá mostrar otro tipo de destrezas, que hayan sido adquiridas por medio de prácticas profesionales y trabajos académicos. La formación académica también es muy importante para las empresas encuestadas, ya que el 91% de ellas admite que el nivel profesional es determinante para saber si el candidato es apto para ocupar la posición. Así mismo, el seleccionador no dejará pasar datos que le sirvan como una referencia sobre el candidato. En este caso www.gestionhumana.com

el 24% de las empresas tiene como prioridad la foto de un aspirante al momento de preseleccionarlo. La recomendación de los profesionales es la de actualizar el perfil y colocar una fotografía que vaya de acuerdo con el cargo al que aspira resaltando las cualidades de la persona. Uno de los puntos de mayor impacto al desarrollar la encuesta es que con sólo estos datos básicos y una conversación, los entrevistadores tardan menos de 10 minutos en aprobar o descartar al candidato. De igual manera, tan sólo un 13% demora más de 30 minutos en saber si el aspirante es elegible, y un 10% lo decide en menos de cinco minutos.

Errores obvios

A pesar de que un porcentaje alto de candidatos sabe que debe mostrar una buena imagen para la entrevista de trabajo no todos lo hacen correctamente. Según la encuesta, el 80% de las organizaciones toma

En sólo 10 minutos se descarta al candidato para un cargo

la presentación personal como un aspecto relevante para seguir con el proceso de selección (Ver cuadro 2). A este tema se suma la puntualidad, puesto que el 71% de los participantes argumentaron que han descartado aspirantes por llegar tarde a la cita, así sea por un margen de cinco minutos. De la misma forma, la conexión con el entrevistador es fundamental para lograr el cargo esperado. Para este punto se recomienda llegar con una actitud positiva, ser prudente al hablar, conservar normas de protocolo y etiqueta, responder de forma segura (mirando de frente a la persona que desarrolla la entrevista) y evitar permanecer con rigidez ante el entrevistador.

No hay que olvidar los valores morales, ya que las organizaciones buscan candidatos éticos, responsables y confiables para delegar tareas de importancia y de alto valor. Está comprobado igualmente, que las personas no conocen bien su propio perfil profesional, y presentan inconsistencias con respecto a la información que suministran en su hoja de vida. Por esta razón, el 71% de las empresas manifiesta que es de suma importancia que los aspirantes a un cargo sepan cuál es su perfil profesional y enfoque de autodesarrollo. Aliadolaboral.com es una buena herramienta que le ayudará a las personas a identificar correctamente sus capacidades aptitudes y competencias, mejorar su perfil laboral y a obtener mejores posibilidades para encontrar trabajo. Gestion humana

Capacitación y formación

ADDIE, un modelo efectivo de aprendizaje Tradicionalmente la capacitación se ofrece de manera empírica, por lo que las compañías la inician sin corroborar si es necesaria o no. Ser efectivo evita sobrecostos. Por: Gestionhumana.com

as empresas desarrollan constantemente planes de capacitación confiando en metodologías que muchas veces no arrojan los resultados esperados. En algunos casos, sus planes de formación obedecen al cumplimiento de un presupuesto y no al mejoramiento de la gestión diaria de los colaboradores. Es posible trabajar con una opción efectiva, alineada con las metas del negocio y que impacte en la gestión diaria de los empleados. Se trata del diseño instruccional, que es una metodología por medio de la cual se establecen modelos para el diseño de programas de entrenamiento, capacitación o mejora del desempeño. Fundamentada en la pedagogía como ciencia aplicada al aprendizaje en adultos, se ha convertido en una poderosa herramienta empresarial para diseñar y crear programas de entrenamiento, a partir de un modelo de capacitaciòn que se ha conocido como ADDIE (Análisis, Diseño, Desarrollo, Implementación y Evaluación). Los pasos que conforman el modelo son: 1. Análisis: es el estudio de necesidades y la definición de objetivos para la estrategia de capacitación. 2. Diseño: planeación de la estrategia y las herramientas necesarias para la capacitación o el entrenamiento. 3. Desarrollo: creación y coordinación del material que se va a utilizar en la estrategia. 4. Implementación: aplicación directa de la estrategia sobre el público a entrenar. www.gestionhumana.com

5. Evaluación: fase donde se mide el impacto de la estrategia en el cumplimiento de los objetivos trazados. Gestionhumana.com conversó con Pilar Gómez, gerente senior de proyectos de e-learning en Kaplan sobre el diseño instruccional y la implementación del modelo ADDIE. ¿En qué se diferencia el modelo ADDIE de otros modelos? Tradicionalmente la capacitación se ofrece de manera empírica, por lo que las compañías la inician sin corroborar si es necesaria o no. Buscan un experto en la materia, quien dicta cursos magistrales y con temas escogidos por él. Lo que pasa con el modelo ADDIE es que lleva al experto a definir los contenidos de capacitación de acuerdo con las necesidades de la audiencia. Puede usarse para diseñar un curso de servicio al cliente o para aprender a hacer chocolate. Lo que le da fuerza al modelo es que profesionaliza el área de capacitación en vez de volverla un área donde expertos van, hablan y no hacen seguimiento a la audiencia para saber si aprendió. ¿Cómo aplicar adecuadamente el modelo desde el comienzo? Hay que identificar el problema. Muchos profesionales que trabajan en recursos humanos tragan entero. Por ejemplo, se recibe una llamada del Gerente Financiero solicitando un curso de ventas para todas las personas que tienen contacto con el cliente, por lo que el encargado de capacitación busca un experto que diseña cursos, éste lo dicta y se piensa que se cumplió con el objetivo.

ADDIE, un modelo efectivo de aprendizaje Con el modelo, hay una persona que manifiesta una necesidad, pero hay que escarbar un poco, revisar datos del área y hablar con la audiencia para determinar si el problema es de capacitación. ¿Cómo determinar el tipo de capacitación más pertinente para cada grupo? Mediante un buen análisis de la audiencia. Esto es: entender bien qué es lo que necesitan aprender para aplicar en su lugar de trabajo. Por ejemplo, el objetivo de un banco para un año determinado es expandir su mercado a personas que tengan ciertas características. La capacitación debe ir alineada hacía esos objetivos. Entre más alineada esté, más grande será el impacto.

¿Existe algún rango de dinero o porcentaje de ingresos que las empresas deban invertir en capacitación? Más que un rango, lo que la compañía debe invertir en capacitación debe estar determinado por una detección de necesidades: actitudes, conocimientos y destrezas entrenables. Si una compañía nueva acaba de contratar 2.000 personas, probablemente los niveles de capacitación serán muy altos. Por su parte, una compañía que tiene cierto periodo de tiempo funcionando, con empleados antiguos, tendrá programas de capacitación para mantener el nivel de conocimiento. Lo que sin duda es una realidad es que las compañías más rentables son las que más invierten en capacitación.

¿Cómo programar la capacitación de un año en tres horas?

La mejor forma de apoyar la estrategia de capacitación presencial es contar con una alternativa virtual, que permita llegar a todos aquellos colaboradores de la organización, a los que por problemas de costos es imposible llevarles formación, aprendizaje y desarrollo. Plataforma de Capacitación es una nueva solución que le permitirá, mediante una serie de circuitos de aprendizaje, perfeccionar las competencias laborales de los empleados en diferentes áreas, sin importar su jerarquía, con el fin de que maximicen su productividad laboral y se alineen con la estrategia del negocio. Mediante un novedoso sistema de asignación de circuitos de aprendizaje, el talento humano de la compañía se superará con la frecuencia que el capacitador decida. Cada circuito puede contener información en diferentes formatos y en los temas que se deseen, desde planes de inducción corporativa, técnicas para mejorar el flujo de trabajo y Balanced Scorecard, por mencionar sólo algunos. La asignación de circuitos de aprendizaje podrá tener seguimiento por parte de profesionales de Gestión Humana o las jefaturas al interior de la organización, lo que garantiza que a los colaboradores a quienes se les estén reforzando sus competencias tengan una experiencia enriquecedora. . Desarrolle líderes, fortalezca la alineación de los colaboradores con la estrategia de negocio, eleve las competencias de los empleados, llegue a los trabajadores a los que antes no capacitaba y dé continuidad a sus procesos de formación. Ingrese a www.gestionhumana.com y conozca esta herramienta.

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