Revista Gestión Humana by PROSPERTECH SA

R E V I S T A

Edición 8 - 2013

www.gestionhumana.com

TENDENCIAS

Asocie su modelo de competencias a los procesos más importantes de negocio

PANORAMA

Gestión de la Generación Y en la organización

BIENESTAR

ISSN: 2027-7768

Guía de iluminaciones para oficinas: salud y productividad laboral

OUTSOURCING:

¿ALTERNATIVA DE VALOR DE GESTIÓN HUMANA

para ser business partner?

sumario

Entérese de más temas estratégicos en:

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Caso empresarial

Presidente (E) Diego Barrero

Bolsa de Valores de Colombia: 5 pasos para desarrollar un sistema de gestión de desempeño

Gerente Información Profesional Especializada David De San Vicente

Descubre de qué forma la organización ha logrado llegar al 100 por ciento de la compañía, con el fin de elevar los niveles de desempeño de los colaboradores. María Gabriela García, gerente de Gestión Humana, explica el proceso y resultados de este trabajo.

Director Geovanny Naranjo Noguera Editor Ángel Quijano Lizarazo Periodista Álisson Echavarría Ciro Colaboradores Martha Cecilia Rendón, Jaime Eduardo Ortiz, Jorge H. Atehortúa, Alfredo García, Fabiola María Betancur Gómez, Rafael González. Arte y Diseño Dalma Gisela Prieto Revista Gestión Humana Edición número 08 Avenida Calle 26 No. 82-70 Tel. (57-1) 4255255 Ext. 1420 Bogotá-Colombia gestionhumana@legis.com.co Derechos reservados del autor. Prohibida su reproducción parcial y total. Copyright©. Revista Gestión Humana.

Más casos exitosos Bancolombia: Modelo de transformación cultural con impacto positivo en el crecimiento de las personas y del negocio Laboratorios Merck: ¿Cómo lograr que los colaboradores superen las metas propuestas? Aseguradora Solidaria de Colombia: 4 pasos para impactar de manera positiva el clima organizacional Open Market: Aprendizaje continuo como clave para alcanzar la excelencia operacional Holcim Colombia: Estrategia para implantar una cultura de seguridad y protección industrial Grupo Linde: Uso eficaz del Assessment Center en selección de personal EPM Une Telecomunicaciones: Formación virtual para alcanzar el resultado corporativo 3M: PHVA para la implementación de un programa de Salud Ocupacional

Contenido

6 11 16 24

TENDENCIAS

¿Cómo asociar el modelo de competencias a los procesos más importantes del negocio?

TEMA CENTRAL

Outsourcing: ¿Alternativa de valor de Gestión Humana para ser business partner?

BIENESTAR

Guía de iluminaciones para oficinas

28 31 33

SALUD OCUPACIONAL

Factores psicosociales en el trabajo: comprendiendo su significado

EVENTOS

Strategy Day de Gestionhumana.com mi comunidad experta ¿Cómo convertir a Gestión Humana en socio estratégico de la empresa?

DIRECTORIO GESTIONHUMANA.COM Sabemos qué información es importante para usted en su gestión de talento humano

PANORAMA

¿Es posible la transformación con la Generación Y?

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editorial

¿Qué significa que Gestión Humana

sea business partner de la organización? Con lo anterior me refiero a evaluar en qué momento nos encontramos. Para ello considero que debemos responder a las siguientes preguntas: - ¿Cuál es la misión del área? - ¿Qué le solicita la gerencia general? - ¿Qué competencias y habilidades tiene? - ¿Qué procesos maneja? - ¿Cuál es su proceso más crítico? - ¿Qué proyecta? - ¿Cómo se organiza? - ¿Qué herramientas usa? - ¿Qué se dice la persona que está liderando el área? P o r G e ova n n y N a r a n j o N o g u e r a / D i r e c to r d e G e st i o n h u m a n a .co m

nternacionalmente se vienen desarrollando investigaciones referentes a los modelos de integración del área de Gestión Humana con sus organizaciones, especialmente los desarrollados por Dave Ulrich y la Sociedad de Directores de Gestión Humana de Estados Unidos, donde, además, se analizan los roles de los ejecutivos del área.

De esta manera, podemos ser departamentos meramente tácticos, enfocados a resolver el día a día por medio de procesos bien establecidos (reclutamiento, nómina, capacitación) y que suplen necesidades importantes; o ser un área que se integra al negocio al entenderlo y aprovechar el capital humano, con el fin de desarrollar planeaciones superiores a 3 años que definan:

Pero más allá de profundizar en la sustentabilidad de los modelos, somos conscientes de que aún existen interrogantes en los líderes del área sobre cómo lograr llegar a ser un business partner. Por supuesto, es posible acudir a los modelos descritos anteriormente, pero ¿sabemos cómo hacerlo pasando de la teoría a la práctica? Pienso que la clave antes de avanzar es determinar qué es lo más importante para el área y cómo se ve ella misma dentro del negocio.

a) Estrategias corporativas: Lograr con las personas los resultados de negocio y financieros.

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b) Interpretar el entorno para proyectar crecimiento organizacional: Trabajar con enfoque sistémico, gestión cultural, diversidad, altos potenciales y desarrollo del liderazgo. C) Traducir y comprender las necesidades de los clientes: Gestión de capacidades y uso de herramientas para evitar el foco en temas operativos.

La pretensión de esta editorial no es otra que entender muy bien el estado en el que está el área y qué deberíamos comenzar a desarrollar si su objetivo es transformarse y evolucionar. Así mismo, en nuestra Revista Gestión Humana, que ahora estrena un nuevo formato, podrá encontrar contenidos que le ayudarán a visualizar de qué forma ir por ese camino de mejoramiento y revisar el estado de procesos que impactan la estrategia de sostenimiento del negocio. Temas como la forma de asociar el modelo de competencias a los procesos más importantes del negocio, de qué forma es posible la transformación empresarial con la Generación Y, el outsourcing como alternativa de valor de Gestión Humana para ser business partner y el significado de los factores psicosociales en el trabajo, hacen parte de este número, el cual esperamos que disfrute y utilice en su estrategia.

TENDENCIAS

¿Cómo asociar el modelo de competencias a los procesos

más importantes del negocio?

Por: Jaime Eduardo Ortiz, Martha Cecilia Rendón, Jorge H. Atehortúa, de CCO Consultores

Competitividad, diferenciación y valor agregado, son conceptos que las empresas no pueden pasar por alto en la elaboración de sus estrategias; por eso, la gestión por competencias se convierte en un factor clave para alcanzar estos objetivos.

o importa de qué tipo de organizaciones se trate, pública o privada, todas trabajan por resultados. Y al margen de que estén orientadas a objetivos de carácter social o económico, ninguna deja de buscar la rentabilidad. En un mundo globalizado y en un mercado abierto, la competitividad, la diferenciación y el valor agregado, son términos de obligada discusión y determinantes de las estrategias empresariales. Las directrices y políticas asociadas a mercados cerrados dejaron de tener incidencia significativa en los resultados. Estrategias como precio, calidad, diversificación o servicio posventa, propias de empresas monopolísticas o de relaciones comerciales protegidas, son lugares comunes, de poco valor agregado, desde la perspectiva de la percepción del cliente. Las plantas físicas, la tecnología, los equipos, las fuentes de financiación y los esquemas organizacionales están dejando de ser elementos diferenciadores. No es difícil imaginar dos empresas del mismo www.gestionhumana.com

sector dotadas de condiciones físicas, financieras o ambientales casi idénticas, y cuyos resultados mostrarían cifras bastante aproximadas. El único factor irrepetible en más de una empresa a la vez es su talento, su capital intelectual. Las personas pasan a ser el factor diferenciador. Cuando dejamos de hablar de condiciones físicas o tecnológicas, para hablar de personas y comportamientos, obligatoriamente caemos en terminologías tales como: capacidades, condiciones, atributos, requerimientos y requisitos. Estas son

aplicadas a la hora de seleccionar entre candidatos, para señalar al individuo aparentemente más apto. En el desarrollo de la administración moderna se ha buscado convertir tales sinónimos en un término unívoco y, para tal efecto, se ha acuñado el concepto de “competencias”. Existe una íntima y decisiva relación entre competencias y resultados. No es de extrañar que en la búsqueda de la competitividad por parte de las empresas, se dé la tendencia a pensar que la gestión por competencias pueda convertirse en una adecuada y oportuna respuesta a las necesidades

TENDENCIAS Modelo funcional

de mantenerse en un mercado altamente competitivo. A lo largo de los años se han venido desarrollando distintos modelos de gestión por competencias, con puntos de partida distintos, metodologías de implementación diferentes, sistemas de medición propios, pero a la vez, con resultados distintos a la hora de medir su eficacia y su eficiencia. El origen de la investigación nace de la necesidad de responder a: ¿Qué diferencia a las personas que hacen un trabajo con más éxito de las demás? Y si los métodos tradicionales de medición de la aptitud, la personalidad, los conocimientos, los títulos y los méritos académicos, no sirven para predecir la actuación en el trabajo, ¿cuál servirá? Como respuesta surgieron dos modelos: “Competencias laborales o Modelo Funcional”, adoptado internacionalmente por la OIT (Organización Internacional del Trabajo), y el “Modelo Comportamental o por niveles”, el más difundido y aplicado.

Modelo comportamental El modelo comportamental ha realizado importantes aportes. Ha contribuido de manera significativa al enfoque estratégico de las áreas de gestión humana, introduciendo y validando la metodología de evaluación 360° y mostrando la necesidad de identificar y valorar cuantitativamente las competencias del ser a través de comportamientos. De igual manera, hemos identificado algunas inconsistencias:

1. Elección de un amplio número de competencias, donde algunas no son pertinentes a los requerimientos del cargo. 2. Descripción de comportamientos poco evidenciables a la hora de observarlos en el diario desempeño. 3. Configuración de perfiles utilizando competencias predeterminadas y procedentes de diccionarios que son genéricos. 4. Asignación de las mismas competencias a cargos y sectores totalmente disímiles. 5. Agrupación de familias de cargos a las cuales se asignan las mismas competencias sin importar el desempeño esperado de cada uno de sus puestos. Lo anterior hace el proceso más eficiente, pero al mismo tiempo lo convierte en algo genérico, subjetivo e inexacto. 6. Inconsistencia frecuente entre los resultados obtenidos por la persona en su cargo y la valoración que obtiene de sus competencias. 7. Poca aplicabilidad a nivel operativo en la organización. 8. Medición de los niveles de posesión de las competencias de las personas a partir de la valoración de las características subyacentes de la conducta: actitudes, rasgos de personalidad y conocimientos.

La gran virtud del modelo funcional es contar con una metodología rigurosa, que lo ha llevado a un desarrollo organizado y estandarizado, al grado de llegar a ser avalado por la OIT como un modelo pedagógico que responde a la estrategia de los sistemas de capacitación y formación estatales. Sin embargo, hemos detectado algunas restricciones que creemos deben ser tenidas en cuenta por las empresas a la hora de decidir si se implementa como estrategia: 1. Aplicación exclusiva por los órganos de capacitación estatal o las comisiones de servicio de empleo de cada país. 2. Dificultad de comprensión y aplicación dada su metodología, ques es rigurosa y compleja. 3. Fundamentación elaborada para puestos operativos, sin contemplar cargos gerenciales y administrativos de las organizaciones. 4. Respuesta insuficiente a todos los procesos humanos de un sistema de Gestión por Competencias. 5. Exclusión y enfoque de las “Competencias del Ser”. El objetivo de la metodología es establecer los estándares para certificar que una persona es competente en un oficio no calificado o para el cual no existe un título académico que lo respalde. Por lo tanto, la funcionalidad del modelo es de carácter pedagógico, corrige las brechas de formación con programas instruccionales y aumenta la habilidad del ocupante en el puesto de trabajo hasta lograr su certificación laboral. En su afán de suplir la limitación del modelo funcional en cuanto a sus alcances, las comisiones de servicio de empleo de los países están cayendo en la tentación de buscar la certificawww.gestionhumana.com

TENDENCIAS ción de profesiones y de cargos gerenciales, tomando prestados elementos del Modelo Comportamental. A nuestro juicio, esta decisión terminaría por desvirtuar la metodología rigurosa del Modelo Funcional y arrastraría, a su vez, las inconsistencias y debilidades del otro modelo.

Un nuevo enfoque Nuestra propuesta se centra en el postulado de que las personas en el desempeño de sus cargos trabajan por objetivos y su logro se traduce en productos o entregables que agregan valor y contribuyen a la obtención de los objetivos. La medición y el desarrollo de las competencias se asocian, por ende, a resultados y no a potenciales. Tras la búsqueda de una respuesta más exitosa a las necesidades planteadas por las organizaciones, elaboramos nuestra propuesta utilizando las fortalezas de los dos modelos.Confiamos en que responda a las expectativas empresariales de contar con una solución más práctica, sencilla, viable, fácil de entender y de aplicar, confiable, y asociada tanto a la estrategia como a los procesos específicos de cada negocio.

Premisas del modelo 1. Alineación de procesos, competencias y conocimientos. Los resultados son la razón de ser de las empresas. Por eso, tanto la estrategia como la estructura y los procesos, son diseñados para alcanzarlos. Sin embargo, la inteligencia y el conocimiento de las personas son los que pueden hacer que esos medios se conviertan en productos y servicios útiles a la sociedad. Un modelo de competencias centrado en resultados debería ser la definición humana de la estrategia de la organización, puesto que busca traducir el direccionamiento de la empresa y sus procesos en conductas laborales de sus trabajadores que garanticen el éxito corporativo. www.gestionhumana.com

2. Consideración de las personas como factor estratégico. La filosofía de un nuevo paradigma debe considerar a las personas como factor estratégico de la organización y se justifica en el hecho de que lo que realmente agrega valor al proceso y al producto es el ser humano a través de su conocimiento y experiencia. 3.Metodología de medición que permita asociar los niveles competentes. El idioma de la alta gerencia es el de la verificación de los resultados a través de los indicadores de gestión. Este lenguaje debe poderse aplicar también a cualquier sistema de medición que pretenda valorar la gestión del capital humano. 4. Diferenciación entre causa y efecto, cuando se habla de desempeño. El desempeño de un colaborador puede ser considerado y medido desde dos enfoques o puntos de partida: por los resultados que entrega en relación con las metas o por las competencias, las cuales inciden significativamente en la transformación de las actividades en resultados. El primer enfoque observa y mide el efecto, o sea los resultados del trabajo, y se denomina “Gestión del Desempeño por Resultados”, o tradicionalmente “Evaluación del Desempeño”. El segundo se centra en y mide la causa, o sea las com-

petencias del individuo, las cuales le permiten producir, al aplicarlas, el resultado, y se denomina “Gestión del Desempeño por Competencias”. Como la ley de causalidad nos dice que no puede haber efecto sin causa, se puede afirmar en el caso que nos compete, que no es posible alcanzar los resultados esperados sin la existencia previa de las competencias adecuadas en cabeza de cada uno de los colaboradores. 5. Diferenciación entre causa y efecto, cuando se habla de Gestión por Competencias. Una competencia se reconoce realmente cuando se observa en las evidencias de los comportamientos diarios en el desempeño del puesto de trabajo. La conclusión lógica de este análisis es que un nuevo modelo conceptual y metodológico debe centrar la medición de las competencias no en el potencial de las personas (conocimientos, actitudes, valores, rasgos de personalidad; los cuales son características personales subyacentes o condicionantes), sino en la expresión de la aplicación de ese potencial visualizado directamente en los resultados esperados (criterios de desempeño), como contribución a la cadena de valor. 6. Aplicación de un modelo único de perfiles por competencias. Para el éxito de la Gestión por Compe-

Nº 1 en Actualización y perfeccionamiento ejecutivo

Planeación Estratégica Avanzada Expositores:

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Estratégias de Reducción de Costos Cost Reduction Strategies Profesor: Rajan Kamath

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The CFO Conference 2013 Expositores: Axel Christensen - Gregory D. Bunch Juan Carlos Echeverry Garzón - Kevin Rock

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semincol@seminarium.com.co / (571) 617 07 66 - 304 456 81 23 / www.seminarium.com PATROCINAN

APOYAN

TENDENCIAS tencias se debe asegurar que todos los cargos de la organización agreguen valor y estén alineados con la estrategia del negocio.. La nueva propuesta se fundamenta en el hecho de que cada cargo tiene una contribución específica y particular, y que por lo tanto, no importando su posición en la estructura, debe ser parte del proceso de gestión por competencias y debe responder al diseño de un perfil y a una medición individual en cabeza de cada uno de los titulares. 7. Un modelo de competencias confiable. La manera práctica de lograr consenso sobre las competencias requeridas en los cargos, sus definiciones y criterios de valoración, debe provenir de la cadena de valor de la empresa. Dicha cadena de valor permite visualizar los procesos, subprocesos y actividades con claridad, precisión y objetividad. La aplicación del modelo presentado permite reducir en gran medida la subjetividad y el margen de error, toda vez que la evaluación de competencias se basa en este caso no en percepciones personales y genéricas, sino en contribuciones individuales a los procesos del negocio. 8. Identificación de los tipos de competencias. Desde nuestro punto de vista existen dos grandes clasificaciones: competencias corporativas y competencias personales. Las corporativas se refieren a dos modalidades: corporativas fundamentadas en valores y corporativas distintivas (score competencies). Las personales se dividen también en dos: las del ser y las del saber o del conocimiento. Cualquier otra alternativa que se quiera presentar, se puede clasificar sin duda en alguna de las anteriores denominaciones. Para nosotros, las competencias del hacer no tienen aplicación ya que la medición bajo nuestro modelo se realiza precisamente sobre los resultados fruto de la aplicación de las competencias en la labor diaria. www.gestionhumana.com

9. Redefinición del rol asesor de los RR. HH. El papel tradicional de mantenimiento de los procesos humanos debe pasar de la responsabilidad de los especialistas de las áreas de Gestión Humana a los líderes de los procesos y de los grupos, enfocándose en tres tipos de roles nuevos: uno, de habilitación logística (selección, capacitación, desempeño); dos, de consultoría a líderes para el manejo de gestión de colaboradores; y tres, de carácter estratégico relacionado con la contribución que los colaboradores pueden hacer. 10. Transformación del rol de jefe al de gestor del desarrollo. Este planteamiento requiere de un cambio en el estilo de liderazgo de los directivos y mandos de la empresa, pasando de un ejercicio del poder centrado en la capacidad de ordenar, premiar o castigar, a un ejercicio de la autoridad basada en la aceptación y traducida a un estilo de mentor, formador, facilitador o coach. 11. Medición de las competencias.Un Score de Competencias concibe las competencias como un comportamiento productivo observable y descrito a través de Criterios de Desempeño. Como tales criterios están asociados al producto que se recibe del titular del cargo, la medición de las competencias es más confiable y objetiva, ya que son los receptores (clientes o usuarios) de tales productos quienes realizan la evaluación, en su rol de jefe, colaborador o cliente, gracias a su permanente interacción con el titular. Esta metodología es conocida como evaluación multireferencial 360°.

12. Valoración de los niveles competentes de las personas. Tanto para la medición como para el proceso de desarrollo de competencias se hace necesario contar con una herramienta informática que permita medir el nivel de posesión de las competencias, que sea flexible, confiable y parametrizable. El modelo propuesto “Score de Competencias” está conformado por tres partes: la fundamentación conceptual, la metodología y el software para el procesamiento de la información (Gescom 360°). En su proceso de validación hemos realizado implementaciones piloto en empresas de los sectores automotriz, asegurador, financiero, de la construcción, y de la investigación, donde hemos constatado evidencias de las premisas anteriormente citadas. Un artículo como el presente no es un espacio suficiente para demostrar una tesis, para el efecto, hemos publicado recientemente el libro Score de Competencias, cómo transformar el modelo de competencias de su empresa en un sistema de “Scores” asociado a los procesos clave del negocio (Ortiz, J., Rendón, M. y Atehortúa, J., 2012). El proceso de investigación de esta obra fue reconocido en España con el Premio Capital Humano 2012”, lo cual nos alienta a seguir difundiendo nuestro trabajo como una contribución al desarrollo de la “Gestión por Competencias”.

TEMA CENTRAL

Outsourcing:

¿Alternativa de valor de Gestión Humana para ser business partner?

Por: Gestionhumana.com

La transición de la subcontratación de servicios es hoy una realidad en el área de Gestión Humana, al pasar de acuerdos de procesos únicos (nómina, personal en misión) a multiproceso (clima organizacional, desempeño y desarrollo laboral).

omo líder de Gestión Humana o responsable de alguna sección del área puede que se haya preguntado ¿de qué forma desde su rol podría agregar mucho más valor del que actualmente está entregando? E inclusive ¿cómo aliviar su carga operativa para que pueda dedicarle más tiempo a la estrategia? Estas interrogantes también fueron motivo de discusión en un reciente encuentro con los líderes de Gestión Humana de las principales empresas realizado por Gestionhumana.com, cuyo propósito era dar vía libre a la

construcción de conocimiento en comunidad sobre lo que representa la transición del área hacia ser un business partner de la organización. Llamó la atención que en la construcción de los modelos del área como agente estratégica la alternativa de tercerizar procesos les aliviaría su carga operativa actual y podrían dedicar más tiempo a pensar en cómo relacionarse de forma más inteligente con las áreas de negocio, para que, por medio del trabajo con las personas, se llegará a las metas corporativas, especialmente en la rentabilidad. Sin embargo, ¿hasta dónde debería ir este tema? Se habla, en primera instancia, de desarrollar una estrategia de externalización, definida como “dejar en un tercero el manejo de una operación particular, como el caso de la nómina”, sin embargo, este concepto ha evolucionado hacia la reawww.gestionhumana.com

TEMA

sos de Gestión Humana. También llamados servicios combinados. (Ej.: administración de seguridad social, planes de jubilación).

lización de multiprocesos, donde lo primordial es la eficiencia operativa y la disminución de costos. Para hablar en el mismo lenguaje, la tercerización o subcontratación se da cuando la organización transfiere la responsabilidad de una o más actividades o funciones, que normalmente realiza dentro de la empresa, a un proveedor especializado, por un periodo específico y de acuerdo con los términos estipulados en un contrato de nivel de servicio. De acuerdo con la experta estadounidense Leslie Weatherly, las siguientes son las modalidades por medio de las cuales se puede desarrollar un proceso de tercerización: • Servicios diferenciados. Se terceriza un elemento de un proceso del negocio o un solo conjunto de funciones repetitivas de gran volumen a un administrador. (Ej.: verificaciones de antecedentes del personal en el proceso de selección). • Servicios multiproceso. Tercerización integral de uno o más procewww.gestionhumana.com

• Subcontratación integral. Representa la transferencia de la mayoría de los servicios de RR. HH. a un tercero, incluido el reclutamiento, la nómina, el sistema de información de recursos humanos, las prestaciones, la remuneración y las comunicaciones. Sin embargo, la gerencia ejecutiva de gestión humana normalmente permanecería dentro de la organización, así como la planificación estratégica relacionada con la gestión del personal. Defender o no una posición sobre el valor de la subcontratación puede llegar a ser un error, aún más cuando la dinámica de los negocios ha cambiado a lo largo de los últimos 10 años. La recomendación que siempre brindan los expertos internacionales es la de que las empresas deben dedicarse a sus objetos de negocio y dejar en otros el desarrollo de procesos operativos. Lo anterior, traducido en un contexto de Gestión Humana, significa liberarse de procesamientos basados en transacciones y, en su lugar, cosechar valor estratégico a partir de que toda la capacidad del área esté enfocada en trabajar por el desarrollo de capital humano y del negocio. Weatherly indica que la gestión del área se maximizará con la tercerización ya que “mejorará la diversidad y la calidad de los servicios que se prestan desde el área de Gestión Humana. De esta forma, las personas del departamento tendrán más tiempo para dedicarse al negocio, y el personal tendrá acceso a conocimientos de expertos sobre el tema”. De acuerdo con la encuesta Global Services Sourcing: Issues of Cost and Quality, los procesos más tercerizados en el mundo son: soporte informático, servicio al cliente, nó-

CMY

TEMA CENTRAL mina, reembolso de gastos de viaje, asesoría fiscal, elaboración de informes financieros y contabilidad general. Así mismo, una guía detallada para realizar la tercerización puede ser la siguiente: • Trazar un mapa de procesos internos y evaluar los costos de referencia implícitos. • Seleccionar los procesos que se van a tercerizar. • Definir los requerimientos del proveedor y los criterios de selección. • Redactar la solicitud de información (RFP, por sus iniciales en inglés). La RFP debe incluir una introducción y los antecedentes de la compañía, una descripción del proyecto que incluya la información de la propuesta, el plazo, el alcance, los requerimientos, los criterios de selección y los objetivos. Así mismo, incluir un esquema de la oferta o puntos principales del contenido en lo referente al enfoque, la estructura de la compañía, los recursos, la cronología anticipada del proyecto, las referencias y la experiencia anterior relacionada. Se debería incluir un acuerdo de no divulgación o confidencialidad para proteger los intereses patrimoniales de la organización. • Detectar los posibles proveedores que son potenciales. • Distribuir la RFP. • Revisar propuestas y calificarlas. • Seleccionar al proveedor. Normalmente, primero se realizan presentaciones de los proveedores ante el equipo directivo para eliminaciones en la fase uno; los finalistas mejor calificados continúan con presentaciones ante la gerencia superior. Se debe tener cuidado al verificar las referencias del proveedor (se aconsejan visitas físicas). Los www.gestionhumana.com

servicios deben concordar con la experiencia previa. Es importante entrevistar a la gente que será responsable de trabajar con la compañía. También debe evaluarse la estabilidad financiera del proveedor y verificarse todas las licencias comerciales. • Negociar el contrato y establecer niveles de servicio. La redacción y revisión del contrato deben quedar en manos de los asesores legales. Es común que haya un contrato marco de servicios o un contrato del nivel del servicio, o ambos. Estos documentos establecen niveles de servicio específicos, documentan todos los requerimientos y expectativas del proyecto, y establecen honorarios y facturación, duración del contrato, estipulaciones sobre cambios de propiedad del proveedor, disposiciones para cancelación, partes del contrato, servicios, estándares de desempeño, disposiciones para la terminación del contrato y el acuerdo de confidencialidad. • Realizar adaptaciones culturales corporativas necesarias para el éxito de la labor con el proveedor. La compañía y el proveedor son igualmente responsables por asegurar una transición sin problemas. Se deben planificar los servicios, equipo y personal que entrará en transición. La cultura de la compañía debe ser tomada en consideración. Por ejemplo, si hay una cultura de alto nivel en la que la gente cuenta con mucho servicio personal y visión por parte de RR. HH., hay que considerar cómo integrar al proveedor de la tercerización. • Dar marcha a las operaciones. Decidir quiénes necesitan participar activamente en la planificación y discutir cómo se puede hacer frente a la posible resistencia dentro de la organización. • Supervisar el desempeño del proveedor (indicadores claves). Se debe establecer una programación de reuniones periódicas con el proveedor desde el principio para repasar informes de situación y del proveedor, niveles de servicio, planificación de contingencia rutinaria y re-

TEMA CENTRAL cuperación de información en caso de desastre, planes de mejora del proceso, recompensas/incentivos para el desempeño.

mejor costo. Por otro lado, los líderes de Gestión Humana serán más visibles a nivel ejecutivo y serán estratégicos al iniciar y facilitar la puesta en práctica de procesos de outsourcing.

• T omar medidas correctivas según sean los términos del contrato. De acuerdo con la determinación de responsabilidades (proveedor o empresa contratante) realizar los ajustes al acuerdo de servicio. En caso de que esto no suceda, acudir a las cláusulas de penalización estipuladas en el contrato.

Uno de los datos más sobresalientes de los estudios será la reducción en la cantidad de oportunidades de trabajo dentro de las organizaciones para los profesionales novatos de RR. HH., mientras que se acentuará la demanda de conocimientos expertos en Gestión Humana estratégica.

Estado de los procesos de tercerización Diferentes estudios realizados por la Sociedad de Directores de Recursos Humanos de Estados Unidos indican que es posible que crezca la demanda de tercerización de funciones de RR. HH., ya que los ahorros en costos a corto plazo no seguirán siendo el impulsor primario de la tercerización, sino que primará el acceso a conocimientos expertos y la mejora en la calidad del servicio. Así mismo, los servicios de RR. HH., especialmente las tareas basadas en transacciones, pueden comercializarse cada vez más y, por lo tanto, son susceptibles a ser adquiridos a un

En Colombia, aunque no existe un estudio detallado de la inserción de la tercerización en los procesos de RR. HH. en las organizaciones, se presenta un crecimiento importante en las empresas que ofrecen estos servicios. Según Proexport Colombia en el estudio “Colombia: la joya escondida del outsourcing en América Latina”, Colombia cuenta con una buena oferta de talento humano para los segmentos de Tecnologías de Información (IT), tercerización de procesos de negocios (BPO) y tercerización del conocimiento de procesos de negocios (KPO). La exportación de servicios tercerizados (offshoring) representa un aproximado de 100 mil millones de dólares en ingresos globales. A su vez, la industria ha experimentado un crecimiento del 91% en los últimos tres años y según el estudio, Colombia está bien posicionada por los altos estándares de calidad que le permitirá beneficiarse ante la creciente demanda mundial de servicios de alto valor. En los últimos cuatro años los ingresos por servicios de outsourcing en el país se han incrementado a una tasa anual promedio del 30%, alcanzando 565 millones de dólares, mientras que las exportaciones lo han hecho a una tasa del 90%, logrando ventas externas por 95 millones de dólares. Como reflexión final, la tercerización de cualquier proceso de Gestión Humana debe obedecer a unos parámetros claros de competitividad y alineación con el crecimiento del negocio. Es recomendable desarrollarla única y exclusivamente si se comprueba que los procesos internos están generando complicaciones a nivel de prestación de servicio, quejas de usuarios internos y aumento de costos, entre otros aspectos. Al dejar la administración de lo operativo en compañías especializadas externas se podrá desarrollar mayor gestión del capital humano desde ámbitos como el desarrollo profesional, personal y de retención del talento. Fuentes: Estudio de Proexport. “Colombia: la joya escondida del outsourcing en América Latina” / Deloitte. Calling a change in the outsourcing market: The realities for the world’s largest organizations / Leslie Weatherly. Investigadora estadounidense / Society for Human Resource Management (SHRM) / Human resource outsourcing survey report / Global services sourcing: Issues of cost and quality.

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bienestar

Guía de iluminaciones

para oficinas

Conozca qué factores articular para conseguir un espacio que, además de propiciar la productividad, evite severos desórdenes en la salud. Una guía para todos aquellos diseñadores interesados en reducir el consumo de energía y crear condiciones de habitabilidad adecuadas. Por: Revista Iluminaciones y Redes Alfredo García, arquitecto con Maestría en Diseño de Iluminación Arquitectónica. Universidad de Wismar, Alemania Construdata - www.construdata.com

l proceso de percepción de un espacio no solo se limita al fenómeno físico de proyección de los objetos influidos por la luz en la retina, sino que es un proceso más complejo donde se conjugan varios factores relacionados, directa e indirectamente, con la visión. La relación ojo-cerebro presente en el fenómeno de la percepción, es extraordinariamente adaptable y permite al ser humano tolerar condiciones extremas de cantidad y calidad de luz, incluso de algunas que no resultan ser saludables. Algunos conceptos de diseño de iluminación para oficinas, en los cuales la creatividad se apoya con estudios científicos y avances tecnológicos, son herramientas importantes en la creación de entornos de trabajo más

sanos que redundan en condiciones laborales adecuadas para el ser humano y, por consiguiente, en una mayor productividad. Los avances tecnológicos han generado grandes transformaciones en nuestro modo de vida. Estos avances, impulsados por el deseo de progreso y confort, se han acelerado desde mediados del siglo XVIII con el inicio de la Revolución Industrial, promoviendo un aumento en la producción y consumo de todo tipo de bienes materiales. El afán por aumentar la producción de estos bienes para suplir la creciente demanda, obligó a un cambio en su forma de fabricación. Se introdujeron métodos más eficientes en los procesos de elaboración y se crearon lo que hoy conocemos como fábricas y oficinas. En las épocas previas a la luz eléctrica, la necesidad por brindar buenas condiciones de iluminación en estas novedosas áreas de trabajo, llevó a crear espacios generosos en luz natural. Esto se logró con el uso de grandes alturas libres provistas de enormes ventanales. El trabajo nocturno, a pesar de ser iluminado con fuego (velas) y posteriormente con lámparas de gas, no ofrecía las cantidades de luz adecuadas, reduciendo así el número de horas de trabajo. Para que las

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bienestar cial. El trabajo conjunto entre el arquitecto y el diseñador de iluminación, a través de estudios de insolación y factor de luz natural en las etapas previas del proyecto, permitirá mejorar las condiciones lumínicas reduciendo considerablemente el consumo energético. De hecho, el uso de luz natural puede implicar, para un proyecto, los siguientes beneficios (Pattini, 2003): • Ahorro energético de hasta un 90% en edificios de uso diurno, al emplear de un 60 a un 90% del total de horas de luz natural. • Niveles interiores de iluminancia más elevados y que sean homogéneos. • Mayor eficiencia medida en lumen por vatio (lm/W). • Mejor percepción de los colores debido a la completa composición espectral presente en la luz natural. • Al estar en constante cambio, estimula el sentido de la vista mejorando la percepción visual. • Mejoramiento de la concentración y por consiguiente de la productividad. • Favorece la satisfacción de las necesidades biológicas y psicológicas de ritmos naturales.

actividades sociales e individuales del hombre cambiaran radicalmente y se independizaran del tiempo marcado por el día y la noche, fue necesario el uso de la electricidad. De la primera bombilla incandescente patentada por Thomas Alva Edison en octubre de 1879, a hoy, son muchos los cambios que se han presentado. Actualmente, solo por mencionar alguno de los alcances de la tecnología, la utilización de nuevos materiales y gases ha incrementado la brillantez del bombillo. De aquel elemento incandescente sencillo, compuesto por un filamento de wolframio encerrado al vacío dentro de un bulbo de vidrio, se ha avanzado a la producción de bombillos cada vez más brillantes, como los halógenos, los tubos fluorescentes, los compacto-fluorescentes, los mal llamados “ahorradores de energía”, las bombillas con halogenuros metálicos, los bombillos de sodio y, por último, los nuevos led.

La luz natural Al ser la fuente de luz y energía más efectiva, incluso en días extremadamente nublados, encontrar la mejor manera de aprovecharla es el primer paso por estudiar antes de realizar cualquier tipo de propuesta de iluminación artifi-

Como si lo anterior fuera poco, el estar en contacto directo con la luz natural acrecienta la calidad emocional, refuerza el sistema inmunológico, aumenta la resistencia física y regula el insomnio –según los últimos estudios, estar expuesto al menos a tres horas de sol directo mejora la calidad del sueño–.

En la práctica El sentido de la vista puede entenderse como el más trascendental del ser humano. La luz, como su componente principal, influye directamente en las emociones, acciones, percepción y salud. Al hablar de buena iluminación, debe hablarse entonces de algo más que las condiciones de iluminación ajustadas a las cantidades establecidas por las diferentes normas de iluminación y consumo energético, medidas en vatios por metro cuadrado (W/m2) y lumen por vatio (lm/W), y valorados como “eficientes”. Como es sabido, mayor cantidad de luz no implica mejor calidad; y se entiende por mejor calidad de luz a fuentes con una aceptable Temperatura de Color Correlacionada (CCT) y un buen Índice de Reproducción de Color (CRI). El aumento en estos valores conlleva, como es evidente, a la reducción en la eficiencia medida solo en vatios por lumen. www.gestionhumana.com

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS FACULTAD DE FINANZAS, GOBIERNO Y RELACIONES INTERNACIONALES

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TOP en Educación Ejecutiva en el Mundo Modalidad abierta FINANCIAL TIMES 2013

MAESTRÍAS ***

Administración de Empresas Código SNIES 1138 Gerencia de la Innovación Empresarial Código SNIES 101398 Gestión Humana y Desarrollo Organizacional Código SNIES 90337

***

Gestión y Evaluación de Proyectos de Inversión Código SNIES 90574

ESPECIALIZACIONES *

Gerencia Código SNIES 7222 Gerencia de Mercadeo Código SNIES 3175 Gerencia de Recursos Humanos Código SNIES 3174 Gestión del Desarrollo y Cambio Organizacional Código SNIES 51861 Innovación y Desarrollo de Negocios Código SNIES 52479

Pensamiento Estratégico y Prospectiva Código SNIES 55110

Pensamiento Estratégico y Prospectiva Código SNIES 11265

Mercadeo Código SNIES 91272

Gerencia y Tecnologías de Información Código SNIES 52030 Gestión Ambiental Código SNIES 55164 Gerencia con Énfasis en Logística y Comercio Internacional Código SNIES 51567 *Programas especialmente diseñados para residentes fuera de Bogotá. **Este programa cuenta con modalidad tiempo completo y modalidad tiempo parcial. ***Este programa se desarrolla en conjunto con la Facultad de Finanzas, Gobierno y Relaciones Internacionales.

EFMD

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PBX 341 9900 / 353 7000, exts. 1212, 1213. ofimercadeo@uexternado.edu.co FACULTAD DE FINANZAS, GOBIERNO Y RELACIONES INTERNACIONALES Exts. 1220, 1251, 1256. figri.posgrados@uexternado.edu.co

FACULTAD DE FINANZAS, GOBIERNO Y RELACIONES INTERNACIONALES DOCTORADO

ESPECIALIZACIONES

Estudios Políticos Código SNIES 51721

Cooperación Internacional y Gestión de Proyectos para el Desarrollo Código SNIES 2750

MAESTRÍAS

Análisis de Problemas Políticos, Económicos e Internacionales Contemporáneos Código SNIES 1136 Asuntos Internacionales Código SNIES 9304

Finanzas Código SNIES 2919 Gobierno, Gerencia y Asuntos Públicos Código SNIES 3006

Finanzas Código SNIES 52261

Negocios Internacionales Código SNIES 1131

Gobierno y Políticas Públicas Código SNIES 9285 ***

Desarrollo y Marketing Territorial Código SNIES 51873

Responsabilidad Social Empresarial Código SNIES 20818

Gestión y Evaluación de Proyectos de Inversión Código SNIES 90574

***Este programa se desarrolla en conjunto con la Facultad de Administración de Empresas.

UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA Calle 12 n.º 1-17 este. PBX 342 0288 / 342 5264 / 282 6066 / 341 9900 OFICINA DE ADMISIONES Y PROMOCIÓN UNIVERSITARIA Edificio A, piso 4.º, exts. 4301 a la 4309. Telefax 283 9220. admisiones@uexternado.edu.co Institución de educación superior sujeta a la inspección y vigilancia del MEN

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PR O G R A M AS

DOCTORADO MAESTRÍAS ESPECIALIZACIONES

bienestar

≥ 1,6 m

min 1,6 m min 0,8 m Área de Trabajo

Puesto de Trabajo

0,75 m

≥ 0,8 m

≥ 1,0 m

Puesto de Trabajo

Área de Archivo

≥ 1,0 m

Área Circundante

El trabajo del diseñador de iluminación, por lo tanto, no debe limitarse al ajuste de tablas que hagan rentable un proyecto o reduzcan costos energéticos y económicos en detrimento de la salud, la seguridad y el bienestar del ser humano (y mucho menos cuando hablamos de espacios donde nuestra permanencia en ellos supera las ocho horas diarias de trabajo). Según el Manual de Iluminación de la Sociedad Norteamericana de Ingeniería de Iluminación (IESNA), se debe proporcionar al ser humano las condiciones de iluminación necesarias basadas en directrices de visibilidad, rendimiento, estado de ánimo, confort visual y estética. Para cumplir con esta misión podemos resumir en tres los factores por tener en cuenta: 1. Factores visuales 2. Factores no visuales 3. Factores cuantitativos, entendiendo como cuantitativos los factores que ponderan la energía empleada para producir la luz y no la luz en sí (razón por la cual este último factor no será analizado en este artículo).

Área de Archivo

Área de Trabajo

1. Factores visuales Son los relacionados directamente con el sentido de la vista. En la oficina contemporánea se desarrollan tareas en las que interviene, en su mayoría, el uso de la visión. Actividades como lectura de textos impresos, el uso de pantallas de computador o la simple relación que envuelve el proceso de interacción personal (gesticulación, movimiento corporal, interpretación facial), son algunas de las funciones que demandan requerimientos visuales diferentes. Estos aspectos visuales básicos se deben contemplar en el proceso de diseño de iluminación de un proyecto de oficinas. Los valores que se exponen en esta publicación corresponden a los estándares manejados por el Comité Europeo de Normalización (CEN): • Iluminancia: potencia luminosa incidente en una superficie (E = lx = lm/m2). • Luminancia: cantidad de luz reflejada por un objeto y captada por el ojo. (L = cd/m2). • Uniformidad: diferencia existente al relacionar la menor iluminancia o luminancia sobre un plano en comparación con su valor medio (g). • Contraste: es la diferencia de intensidad lumínica existente entre una superficie u objeto iluminado y su entorno. La comprensión del contexto visual se debe a la presencia de contrastes (CRF). • Deslumbramiento: condición visual molesta provocada por la alta luminosidad presente en un campo visual, comparándola con el entorno que lo rodea. Existen dos tipos de deslumbramiento; el deslumbramiento directo,

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bienestar

producto de la observación directa de una fuente luminosa, y el deslumbramiento indirecto, producto de su reflexión sobre alguna superficie (UGR). • Índice de Reproducción del Color (CRI): capacidad de reproducción del color de una fuente luminosa en comparación con la luz natural (Ra). • Reciprocidad en la Temperatura de Color (CCT): escala desarrollada para describir el color de luz emitida por un cuerpo negro al ser calentado gradualmente (K). 2. Factores no visuales Son factores que están ligados con el estado de ánimo y el bienestar. Se pueden resumir en dos aspectos principales que son (Dugar, 2010): a) Salud foto-biológica, que se refleja en el sistema conocido como circadiano. b) Salud emocional, el cual es reflejado en el sistema de la percepción. Sistema circadiano: la luz es la primera fuente de información que el cuerpo procesa para sincronizar su reloj biológico. Si no estamos expuestos al correcto espectro luminoso durante una suficiente cantidad de tiempo, se producen desórdenes severos. En estudios realizados por el neurobiólogo David Berson, se evidencia la presencia en la retina de células ganglionares fotosensibles, diferentes a los clásicos fotorreceptores conos y bastones, que procesan la luz enviándola en forma de señales eléctricas al cerebro. Estos receptores juegan un papel muy importante en el control de la producción de melatonina, serotonina y dopamina, importantes neurotransmisores del sistema nervioso central, que varía de acuerdo con los cambios de color e intensidad de la luz a lo largo del día.

Desestimar los ritmos naturales de nuestro reloj biológico puede traer consecuencias a corto y largo plazo. A corto plazo, las personas que trabajan en oficinas con falencias en estos temas pueden padecer dolores de cabeza, desgano e improductividad. A largo plazo, los efectos se traducen en desórdenes de los ciclos de sueño, desatando un debilitamiento del sistema inmune y, en consecuencia, aumento del riesgo de contagio de enfermedades severas (Brenninkmeijer, 2010). En una mayor escala, las personas que realizan turnos nocturnos se ven más afectadas, pues el ritmo laboral va totalmente en contra del ritmo biológico. Como ejemplo, podemos tomar la producción de melatonina, hormona liberada por la glándula pituitaria en el cerebro al ser estimulada, a través del ojo, por la oscuridad. Estudios realizados por la doctora Eileen M. Lynch en colaboración con la Fundación Norteamericana de Extensión de Vida y el Centro Norteamericano de Tratamiento del Cáncer, demuestran cómo la secreción de esta hormona disminuye el desarrollo de células cancerígenas y acelera el proceso regenerativo de las células afectadas. www.gestionhumana.com

bienestar Sistema de percepción: se entiende como el proceso nervioso superior que le permite a todo ser humano interpretar a través de los sentidos los estímulos provenientes de su entorno. Un ser humano con una visión normal almacena cerca del 80% de sus experiencias por medio del sentido de la vista (Brenninkmeijer, 2010), y es la luz la que le permite al ojo analizar esta información y entender la interacción de colores, contrastes y sombras de lo que lo rodea. El sistema de percepción visual, a su vez, se encuentra directamente influenciado por condiciones emocionales. El desequilibrio entre el sistema simpático y parasimpático presente en el proceso de la percepción puede, entonces, conllevar a malas interpretaciones de nuestro entorno (Simenova, 2004) y afectar nuestro estado de ánimo. El sistema de percepción visual y la interpretación del mundo que nos rodea son factores determinantes en el bienestar del ser humano. La creación de ambientes visualmente estimulantes puede incrementar la satisfacción en la ejecución de tareas mecánicas agobiantes, aumentando la atención, reduciendo la fatiga, modificando la percepción del tiempo y promoviendo el buen estado de ánimo (Winchip, 2005). La presencia de cambios de intensidad de luz y sombras, la reflexión de colores, entre otros, ayudan a crear ambientes menos monótonos que favorecen e incrementan la productividad.

Conclusión Si sabemos cuáles son las mejores condiciones de vida y las más adecuadas para el ser humano, ¿por qué razón no es posible crear condiciones de habitabilidad y trabajo acordes a estas?

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En el diseño de iluminación, la combinación creativa de la tecnología con la investigación científica del bienestar del ser humano y la estética, han llevado al desarrollo de sistemas que emulan las variaciones de la luz natural, escasa en algunos ambientes de trabajo. Herramientas de optimización de la luz natural como sistemas de transporte, el desarrollo de nuevas fuentes luminosas, las variaciones de color e intensidad de la luz artificial a través del día, el empleo de sensores que analicen la cantidad de luz presente en un espacio (regulándola de acuerdo con la posición de las ventanas, horario y actividad por realizar), o la planeada variación de intensidades y tonalidades lumínicas que permite crear contrastes de luz y sombra, deberían asociarse con el manejo adecuado de las formas arquitectónicas y sus características. Articulando esto se pueden crear espacios más amables que, además de contribuir directamente con la productividad, propicien el bienestar en el trabajo. Valga decir, para concluir, que la relación entre calidad de iluminación, productividad y bienestar en la oficina –o en cualquier espacio habitable–, depende de la correcta interacción entre el usuario, el arquitecto, el diseñador de iluminación y el ingeniero electricista. Ellos deben impedir el uso de la luz como elemento simplemente cosmético y el deterioro de su calidad por el afán de ceñirse a normas reevaluables que no tienen en cuenta el bienestar del ser humano.

Panorama

¿Es posible la transformación

con la Generación Y?

Por: Rafael González, director general de People Excellence Región Andina.

Hoy nuestras empresas tienen un mínimo de dos y un máximo de cuatro generaciones juntas trabajando. La variación de prioridades y valores es sin duda el “quid” cuando se trata de transformar nuestras empresas. ¿Cómo comprometer al talento joven en pensar por y para la empresa y no solo en sus propios intereses?

oy nuestras empresas tienen un mínimo de dos y un máximo de cuatro generaciones juntas trabajando. La variación de prioridades y valores es sin duda el “quid” cuando se trata de transformar nuestras empresas. ¿Cómo comprometer al talento joven en pensar por y para la empresa y no solo en sus propios intereses? Si transformar es realmente una decisión firme, se debe contar con él. A continuación quiero compartir con ustedes algunas recomendaciones para la gestión del talento joven (como llamaremos en este artículo a la Generación Y) fruto de nuestra experiencia con organizaciones multinacionales y universidades en Europa y América Latina: 1. Si quiere gestionar, primero debe conocer el perfil del talento joven Durante los últimos cinco años he realizado una práctica muy enriquecedora. Cada vez que tengo la oportunidad de dirigirme a ellos en cualquier foro, les pregunto, ¿qué los compromete a ustedes? Creo haberlo hecho con más de 1.000 personas. Después de superar un momento de “bloqueo ante la pregunta” y una vez explico qué significa el compromiso, obtengo respuestas muy interesantes, que ya empiezan a definir su perfil. Ellos me dicen sobre todo tres cosas:

•NMM: significa No Me Mientas, eso me compromete. Claro, inmediatamente les pregunto ¿quién les ha mentido? Y ellos responden: “No a nosotros, sino a www.gestionhumana.com

panorama

nuestros padres”. Para contextualizarnos, los integrantes de la Generación Y son hijos de los Baby Boomers, quienes entregaron sus vidas a las empresas y, en muchos casos, terminaron siendo expulsados. La lealtad del talento joven no es hacia la empresa, es hacia ellos mismos. Una vez que la empresa no les provee lo que ellos necesitan, buscan otro rumbo. • HP: significa Hazme Participar. No aceptan ser un número. Quieren equivocarse, necesitan el feedback y les encanta el “learning by doing” (aprender haciendo). Son experienciales, con un fantástico equilibrio entre la orientación a la pregunta Why? (¿Por qué?) y la orientación a la respuesta. Son grandes buscadores de información. Rechazan la autoridad y respetan el poder. Además, necesitan referentes. • RMTL: significa Respeta Mi Tiempo Libre. Han visto que no vale la pena estar presente en las empresas y no están dispuestos a sacrificar su tiempo libre y su tribu. Son muy sociales y saben lo que quieren tener. 2. Paradigmas del talento joven a. Rotación vs. Transición El talento joven de hoy tendrá 29 posiciones diferentes en su vida laboral, cambiando aproximadamente cada dos años. La generación anterior terminará su carrera habiendo tenido no más de 8 a 10 cargos. Para ellos lo más importante es enriquecerse de las experiencias y realizar transiciones laborales, ya que no valoran tanto la estabilidad. Esta es la primera generación que conocemos, que adora el cambio. Como líder la clave está en “cosechar la siembra y facilitar los procesos de cambio”.

necesitan referentes y se comprometen con ellos. Si usted tiene autoridad sobre ellos, pero no poder, no le legitimarán. Si usted tiene poder sobre ellos, pero no la autoridad, es usted un líder en la informalidad. Para este tipo de talento, el castigo no tiene el mismo efecto de antaño, les hace “descreer” todavía más. Todos los días leen y escuchan en los noticieros online y comentan en los chats, la degradación de las grandes instituciones de referencia en el mundo. Necesitan líderes facilitadores, con capacidad de “incluir”, participativos, flexibles en sus patrones de pensamiento, con una altísima capacidad de escucha y empatía, y altamente responsables. Facilitadores y humildes. El talento joven identifica el liderazgo en la capacidad de transformación, no en la popularidad. c. Felicidad, el punto de encuentro ¿Qué hace feliz al talento joven?, ¿cuáles son los conductores de su motivación? Por una vez dejemos de resaltar lo diferente y busquemos puntos en común entre generaciones. Aquí hay buenísimas noticias para el líder. Sin duda la felicidad en cada uno de nosotros depende de múltiples y variados aspectos, pero si hacemos un esfuerzo de síntesis y priorización, me quedo con tres deseos, que una vez cubiertos a todas las generaciones, nos han facilitado transformar el entorno que nos ha tocado vivir. Estos son: el deseo de conocer, el deseo de reconocimiento y el deseo de encontrar el sentido al trabajo, obteniendo claridad sobre el rumbo y la contribución al resultado final como fuente de crecimiento..

b. Autoridad vs. Poder El talento joven rechaza la autoridad cuando esta viene implícita desde el cargo. Ellos otorgan el poder,

En palabras de Jose Antonio Marina, “se trata de proporcionar al ser humano un armonioso equilibrio entre estos tres grandes deseos”. Sinceramente, no veo diferencias enwww.gestionhumana.com

Panorama

4. El desafío del líder de cara a la transformación

tre la felicidad anhelada por el talento joven y la felicidad anhelada en una empresa por cualquiera de los que pudiéramos estar enmarcados en otras generaciones. ¿Cómo está liderando el talento joven?, ¿cómo está su “armonioso equilibrio” en su estilo de liderazgo?, ¿es usted un gestor de la felicidad del talento joven en su empresa?, ¿cree usted que puede transformar su empresa, sin proporcionar felicidad a las dos, tres o cuatro generaciones que la componen?

No hay que subestimar a esta generación. Es fundamental apalancar la relación del líder con el talento joven en algunos de los valores que arroja el estudio referido anteriormente: la rapidez, la orientación, la capacidad de multitarea y la confianza en sí mismos. Estos son lugares comunes entre la percepción que tienen otras generaciones y la autoevaluación de la Generación Y. Estos son los factores iniciales para construir una relación efectiva y eficiente de largo alcance. Existen otras fortalezas del talento joven que nuestros líderes deben capitalizar, como el trabajo en equipo, el balance vida-trabajo y el optimismo, para apostar por el futuro de la organización en sus manos.

3. Valores intrínsecos del talento joven

Conclusiones

Este es sin duda el principal tema de conversación de las generaciones que deben gestionar el talento joven, “sus valores son otros”. En esta parte del mundo, en América Latina y en Europa, sucede exactamente lo mismo. Es muy curioso comprobar que este asunto generacional traspasa las fronteras y surca los mares, es una cuestión que interesa en todo el mundo.

1. El talento joven tiene mala prensa en general. Si se mantiene esta imagen en nuestras organizaciones puede restringirse su potencial, no sólo en el mercado laboral, sino también en la sociedad.

Recientemente el Centro de Investigación y Formación de la República Argentina - CIFRA junto con la Ashridge Business School realizaron una interesante investigación con una muestra de 314 participantes (1% Generación tradicionalista, 12% Baby Boomers, 74% Generación X y 13% Generación Y). Si tomamos los valores que la propia Generación Y dice tener y aquellos que el resto de generaciones identifican en ellos, el estudio encuentra únicamente tres valores centrales y comunes: rapidez, multitarea y confianza en sí mismos. Este patrón se repite a lo largo del estudio. En general, lo que la Generación Y dice de sí misma es muy diferente de lo que el resto de generaciones dicen de ella. ¿Cómo tender puentes de entendimiento? ¿será que tenemos aquí algún desafío como líderes? www.gestionhumana.com

2.Al igual que el resto de generaciones, las personas que componen la Generación Y no son todas iguales, la diversidad ha existido siempre y la clave es saber gestionarla. 3.Los comportamientos que les distinguen son: equilibrio entre la vida personal y profesional, trabajo en equipo, rapidez, confianza en sí mismos, procesos multitareas y creciente optimismo. 4.El líder que se proponga dirigir al talento joven requiere de las siguientes competencias: flexibilidad, incentivos, cultura de creatividad, capacidad de compromiso, amplitud, direccionamiento y motivación. La escasez de talento no nos deja otra opción, si usted necesita talento joven, olvídese de retener y enfóquese en enamorar, puede ser más placentero y más duradero.

Salud ocupacional

Factores psicosociales en el trabajo:

comprendiendo su significado

Por: Fabiola María Betancur Gómez, magíster en Educación, cortesía del Consejo Colombiano de Seguridad

La intervención de los factores psicosociales en el trabajo es hoy una estrategia inseparable de la gestión empresarial, dado que estudia aspectos tales como el contenido y la organización del trabajo, las prácticas de gestión, la calidad de las relaciones humanas y las características personales.

l propósito de este artículo es presentar los principales aspectos que forman parte de los fenómenos psicosociológicos en el trabajo y la manera cómo interactúan los diferentes elementos que le dan su especial significado. Para abordar los factores psicosociales en el trabajo es necesario comprender el significado de estos fenómenos. A continuación se presentan algunas definiciones al respecto: • Factores psicosociales El Comité Mixto de la Organización Internacional del Trabajo y la Organización Mundial de la Salud (OIT/OMS, 1984) define los factores psicosocia-

les en el trabajo como “interacciones entre el trabajo, su medio ambiente, la satisfacción en el empleo y las condiciones de su organización, por una parte; y por la otra, las capacidades del empleado, sus necesidades, su cultura y su situación personal fuera del trabajo; todo lo cual, a través de percepciones y experiencias, influyen en la salud y el rendimiento”. Toro, Londoño, Sanín y Valencia (2010) definen los factores psicosociales ocupacionales como “una condición presente en el trabajo, de carácter tecnológico, organizacional, social, económico o personal, con la que se relaciona un individuo, y que puede afectar positiva o negativamente la salud, el bienestar, el desempeño o el desarrollo personal o colectivo”. • Factores de riesgo y factores protectores psicosociales Para Toro, et al. (2010), el factor de riesgo psicosocial es cualquier condición psicosocial presente en el trabajo de una persona o colectividad laboral que puede afectar negativamente su salud, bienestar, desempeño, y también su desarrollo personal. Según los autores, el factor protector psicosocial se presenta cuando dicha condición minimiza o elimina un riesgo y, además, afecta positivamente las dimensiones antes descritas. Gunnar Nerell y C. G. Sandberg (1993) definen el riesgo psicosocial como “la condición o condiciones propias del individuo, medio laboral y del entorno extralaboral que, bajo determinadas condiciones de intensidad y de tiem-

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salud ocupacional

po de exposición, producen efectos negativos en el trabajador y, por último, estrés ocupacional.

El psicologismo y el sociologismo laboral Lo psicosocial, como su nombre lo indica, tiene que ver con lo psicológico y lo sociológico. Estas disciplinas estudian las realidades del trabajo. El psicologismo: su foco de estudio son los individuos o el factor humano desligado de las condiciones socioambientales y culturales. Esta disciplina explora rasgos o condiciones internas de las personas que pueden afectar su salud, satisfacción o desempeño. Propone métodos para encontrar las personas con los mejores perfiles para un puesto de trabajo o detectar y corregir las inadaptaciones individuales, mediante la aplicación de test psicotécnicos. El sociologismo: como respuesta al enfoque individualista de la psicología, la sociología ha dado explicaciones al comportamiento humano a partir de las características de los sistemas productivos, las relaciones de poder, las relaciones entre tecnología y organización del trabajo, y las relaciones entre trabajo y salud. Desde esta disciplina, las condiciones del contexto laboral son los determinantes en última instancia de la

aparición de los problemas de salud, productividad, desempeño, entre otras consecuencias que pueden ser favorables o no a la organización y al individuo. Sin embargo, este enfoque, al igual que el anterior, por sí solo (sin tener en cuenta las características individuales) no es suficiente para explicar la complejidad de los fenómenos organizacionales donde lo social, lo técnico y lo económico conviven con lo humano.

Enfoque psicosociológico La psicosociología del trabajo surge como disciplina integradora de la realidad psicológica y sociológica, mediante la cual se estudia la interacción dinámica entre las condiciones del contexto laboral y las condiciones internas de las personas. De este modo, las actuaciones de las personas en el trabajo están determinadas por sus condiciones personales (dimensión psicológica), por el contexto (dimensión social) y por la interacción entre estas dos instancias (dimensión psicosocial). Dichas interacciones se dan por medio de percepciones, en las cuales pueden tener más peso las condiciones subjetivas (propias de las personas) o las objetivas (propias del contexto). Según sean estas percepciones, los factores psicosociales tendrán efectos positivos o negativos en su salud, bienestar y desarrollo.

El estudio de los factores psicosociales en el trabajo (cuadro página siguiente) abarca un conjunto de variables propias del contexto laboral y, también, de las condiciones personales. Entre estas, Toro, et al. (2010) destacan las siguientes: autoestima, autoeficacia, equilibrio emocional, estilos de afrontamiento, crecimiento psicológico y locus de control. Estas variables influencian las percepciones que tienen las personas sobre el contexto, como también lo hacen los estilos de vida y el contexto familiar y social del que forman parte (variables socio-demográficas).

Intervención psicosocial El Ministerio de Protección Social (2010) publicó una batería de instrumentos para la evaluación de los factores de riesgo psicosociales, la cual incluye dos cuestionarios de factores intralaborales, un cuestionario de factores extralaborales y un cuestionario de evaluación del estrés. No se incluyó en esta batería la evaluación de las condiciones individuales, las cuales, tienen una alta relevancia en www.gestionhumana.com

Salud ocupacional dicen acerca de los estilos de vida) y los factores individuales (condiciones personales).

la interpretación de los diagnósticos psicosociales. Tampoco se incluyó la evaluación de otros efectos diferentes al estrés. La propuesta que hace el Ministerio, por medio de los investigadores, para indagar en las condiciones individuales, la supeditan a las necesarias pero insuficientes variables sociodemográficas. Aquí hay un error metodológico importante, dado que dichas variables indagan sobre factores propios de la biología del individuo y de los estilos de vida de los grupos socio-económicos, los cuales pueden influenciar la psicología individual del trabajador, pero ello no significa que se constituyan en factores psicológicos como tales. Un enfoque sistémico del método epidemiológico lo explican Breilh y Granda (1980), quienes consideran que la expresión individual de los procesos de salud-enfermedad no se debe interpretar aisladamente, sino inserta en unas dimensiones más amplias como lo son la dimensión particular de los grupos socio-económicos y la dimensión general contextual. Ello significa que los factores protectores o de riesgo psicosocial en el trabajo son producto de la manera cómo interactúan estas tres dimensiones: los factores propios del contexto laboral (condiciones intralaborales), los del grupo socio-económico (condiciones socio-demográficas que www.gestionhumana.com

Otras metodologías españolas como la CpPsoQ-istas 21 (Istas, 2010) y los cuestionarios de evaluación de factores psicosociales del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene del Trabajo (INSHT, 1995) y del Instituto Navarro de Salud Laboral (2002), tampoco incluyen este abordaje. En el mejor de los casos hacen relación a cuestionarios para medir las consecuencias negativas a nivel individual (estrés, síndrome de burnout o de desgaste ocupacional, mobbing –acoso laboral–, entre otros), pero dejan de lado los efectos positivos que traen consigo los factores protectores, así como otras consecuencias que trascienden lo meramente individual. En nuestro medio existe un modelo desarrollado por Toro, et al. (2010) que integra, a partir de una sólida base conceptual, la evaluación de los factores propios del contexto laboral, de las condiciones personales y de los efectos a nivel individual (salud, bienestar extralaboral, satisfacción, desarrollo ocupacional, entre otros). Dicho modelo está compuesto por cuatro aspectos: el contexto laboral; las condiciones personales; las percepciones del trabajo y los efectos en las personas; la organización y el mundo

extralaboral. Además de desarrollar un método para la evaluación objetiva del contexto, tiene en cuenta las correlaciones con las condiciones socio-demográficas, con el propósito de concluir cuáles de ellas tienen mayor variabilidad en los resultados psicosociales, y, por este medio, generar estrategias donde la empresa pueda influenciarlos de alguna manera. Es una realidad que la legislación colombiana ha dado un impulso muy grande a la investigación y conceptualización de los factores psicosociales laborales. De no ser así, las nuevas propuestas por parte del gobierno e investigadores particulares para estudiar, evaluar e intervenir estas realidades del trabajo, probablemente, aún no se hubieran dado. Esto ha hecho posible que hoy conozcamos un poco más que ayer acerca de estos factores, los cuales deben ser monitoreados de forma sistemática por razones éticas, de responsabilidad social y también por razones de desempeño y productividad. Bibliografía Breilh, J. y Granda, E. (1980). Investigación en salud en la sociedad. / Gunnar Nerell y C. G. Sandberg. “Organiziting work for healh quality and effectiveness. Sweden: Joint Industrial Safety Council”. 1993./ Instituto de Seguridad e Higiene del Trabajo (INSHT). (1995). web: http://www.inhst.es/ instituto Navarro de Salud Laboral (2002) web:http://www. val.es / Instituto Sindical de Trabajo, Ambiente y Salud (ISTAS). (2010). Moncada, S., Llorens, C. y Kristensen, T. “Método Istas21 Juárez, A. (2008). /MinProtección Social. (2007). Protocolo para la determinación del origen de las patologías derivadas del estrés. Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá.

Dos realidades y un sólo concepto Enfoque psicológico Centra su atención en las condiciones de la persona: • Autoestima y autoeficacia. • Carga mental y psíquica. • Estabilidad emocional. • Crecimiento psicológico. • Respuestas de afronta miento. • Motivación y desarrollo psicológico. • Locus de control.

Enfoque psicosocial

Enfoque sociológico

Interacción dinámica

Centra su atención en las condiciones del contexto laboral: • Gestión de la organización. • Organización del trabajo. • Contenido del trabajo. • Carga física. • Grupo social del trabajo. • Aspectos económicos. • Medioambiente de trabajo. • Relaciones de autoridad.

Estilos de vida (variables socio-demográficas)

eventos

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Luz Elena Ramos

Teniente Coronel Asesora de Talento Humano Ministerio de Defensa “La metodología nos permitió introducirnos al ejercicio de manera muy participativa, pues el facilitador generó las preguntas y los cuestionamientos, sin embargo, el desarrollo lo construimos nosotros a través de las mesas de trabajo”.

¿Cómo convertir a Gestión Humana en Business Partner de la empresa? Más de 90 líderes de gestión humana se reunieron en torno al Strategy Day de Gestionhumana.com mi comunidad experta, espacio donde aportaron su conocimiento en la construcción de lo que debe ser el área con respecto a su rol como business partner de la organización.

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Claudia Pardo

Líder de Gestión Humana en la Universidad de la Salle “El taller avanzado fue muy dinámico e interactivo y permitió aprender no sólo del expositor, sino también de la interacción con los demás”.

Guillermo Rodríguez Gerente de Gestión Humana de City Parking

“Este tipo de talleres son de alta importancia, porque contribuyen al análisis y mejoramiento de nuestra gestión dentro del negocio”.

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FORMACIÓN PROFESIONAL La Universidad Sergio Arboleda es una institución de educación superior de carácter privado, sin ánimo de lucro, orientada a formar profesionales en los distintos campos de la cultura, con proyección hacia la comunidad nacional e internacional. Contacto: Teléfono: 3257500 / Dirección: Calle 74 No. 14 / 14 Correo electrónico: info@usa.edu.co Sitio web: www.usergioarboleda.edu.co www.gestionhumana.com

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