Motivacion Empresarial by Leonard Reimi

AGOSTO 2012 / AÑO 0 / EDICIÓN I

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EDITORIAL: La motivación siempre ha sido un factor característico en el desarrollo de una organización, hoy día nos enfrentamos a empleados mas exigentes, funciones gerenciales mas fuertes que hacen del contexto organizacional todo un reto

Dirección Leonard Reimi

Prensa y Redacción Leonard Reimi Diagramación Leonard Reimi Colaboradores Universidad Fermín Toro SAIA Prof. Milagros Pérez

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Motivación Vs Satisfacción en el Trabajo La satisfacción en el trabajo, se puede definir de manera muy genérica, como la actitud general de la persona hacia su trabajo. Los trabajos que las personas desempeñan son mucho más que actividades que realizan, pues además requiere interacción con los colegas y con los gerentes, cumplir con los reglamentos organizacionales así como con sus políticas, cumplir con los estándares de desempeño, sobrevivir con las condiciones de trabajo, entre muchas otras cosas. Con esto lo que se quiere expresar es que la evaluación de la satisfacción de un empleado, es una suma complicada de un número de elementos del trabajo. La relación consiste en que las características que ambos presentan son individuales tanto en los intereses propios, actitudes y necesidades que una persona trae. Un individuo pasa muchas horas del día en su trabajo que en cualquier sitio, por lo tanto, es muy natural que espere satisfacer la mayoría de sus necesidades básicas en este ambiente, y precisamente porque las satisface es por lo que sus metas personales y sus metas en la organización llegan a fundirse de tal manera que son inseparables. La satisfacción de nuestras necesidades básicas dependen en gran parte, de nuestros trabajo, porque son las necesidades de las cosas que pueden adquirirse con dinero, pero también, la satisfacción de nuestras necesidades sociales, dependen en cierto grado de nuestras asociaciones en el trabajo.

Determinantes de la satisfacción en el trabajo • Trabajo mentalmente desafiante, es decir aquel trabajo que le exija al empleado la realización de un esfuerzo mental por realizarlo, será preferido por este, ya que podrá poner en práctica todas sus habilidades. • Recompensas justas, cuando un empleado percibe que recibe que en la organización en la que trabaja existen políticas de ascensos justas, y que además su sueldo es el justo por la labor que desempeña, su satisfacción será menor. • Condiciones favorables de trabajo, cuando los empleados trabajan en condiciones seguras y cómodas de trabajo, se sentirán más satisfechos. • Colegas que brinden apoyo, tener colegas amigables que brinden apoyo, va a tener como consecuencia una mayor satisfacción del empleado. • Compatibilidad entre personalidad y puesto

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Factores Motivacionales Dentro Del Contexto Organizacional Hoy en día, los trabajadores son cada vez más autónomos y con intereses y responsabilidades dentro y fuera de la empresa. Estos trabajadores, están cada vez más educados y más informados del mundo que les rodea y de las posibilidades que existen fuera de su empresa. También están más dispuestos a pedir explicaciones y justificaciones de sus jefes. La labor más importante de los directivos de la empresa es la motivación de los trabajadores de ella, de todos los niveles.

Los elementos fundamentales para la motivación de los trabajadores incluyen: - Elegir la mejor persona para cada puesto. - Reconocer el valor de cada trabajador y de su labor. - Entrenamiento continuo. - Tratar a cada trabajador bien; con respeto y con cortesía. - Comunicar con cada trabajador de forma continua, especialmente como su trabajo contribuye al éxito de la empresa en general, escuchar e informar. - Desarrollar el sentimiento de propiedad y dar autorización para actuar de forma independiente. - Esta independencia y responsabilidad requiere exigir resultados y responsabilidad.

- Enriquecer el trabajo al máximo.

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Los elementos que llevan a la desmotivación de los trabajadores incluyen:

- Tolerar malos resultados de trabajadores penaliza a los que funcionan bien. - Manteniendo secreto información crítica para el éxito del trabajo. - La promoción de un ambiente competitivo entre trabajadores. - Infrautilizando las habilidades y los talentos de los trabajadores. - Tratando a trabajadores injustamente y de forma errática. - Criticando en vez de críticas constructivas. - Reuniones poco productivas. - Objetivos poco claros. - Reglas innecesarias. - Permitir la política dentro de la empresa. - La inflexibilidad de los jefes.

Trabajadores necesitan sentir, no solo que su aportación es importante dentro del trabajo de la empresa, pero que esta importancia es reconocida. Entendiendo lo que motiva a cada trabajador ayudará a ajustar el mensaje que será más efectivo para su motivación y su satisfacción. Hacerlo mejor reduce el absentismo y mejora su satisfacción y compromiso en el trabajo, aumentando la productividad.

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Motivación y su influencia en la Función Gerencial Al hablar de motivación es realizar un recorrido por los autores de las diversas teorías que hablan de ello como lo es la Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow, la Teoría de los tres factores de MacClelland, la Teoría X y Teoría Y de McGregor, la Teoría de las Expectativas, la Teoría ERC de Alderfer, la Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke, la Teoría de la Equidad de Stancey Adams y la Teoría del factor dual de Herzberg que es con la que se encuentra mayor relación con la ocupación de los gerentes dentro de una organización. Por lo antes expuesto, se puede mencionar que sus investigaciones se centran en el ámbito laboral. A través de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos (Factores Motivacionales) como los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos (Factores Higiénicos) como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, etc. La motivación es un aspecto vital dentro de una organización, no solo para los gerentes sino también para cada uno de los empleados que la conforman ya que este es el motor del día a día de cada uno de ellos. Es por esto que el comportamiento se explica, entonces, a partir de una necesidad o motivo. Si un gerente llegase a tener un conflicto de índole motivacional es necesario que este sepa que se resuelve no mediante técnicas de relaciones humanas sino mediante cambios en la estructura organizacional. De esta misma manera, la mejor forma de gerenciar es aquella que busca optimizar la satisfacción de necesidades individuales y organizacionales a través de los medios como el estímulo a la formación de grupos de trabajo estables y de la participación de los trabajadores en la toma de decisiones; buena comunicación y supervisión clara; estructuras no burocráticas que funcionan mas por la fijación de objetos que a través de la jerarquía de autoridad.

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Es importante mencionar algunas técnicas motivacionales que los gerentes pueden utilizar dentro de la organización: • DINERO: El valor concedido a éste puede exceder el valor monetario y se lo puede denominar también como categoría o poder. • PARTICIPACIÓN: Éste apela a la Necesidad de asociación y aceptación, ya que produce que los empleados formen parte de los problemas y soluciones que le son propias de la organización. • CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO: Se diseñan puestos con objetos de enriquecer las tareas de las mismas, combinando sistema socio-técnicos con enfoques de administración. • ENRIQUECIMIENTO DE LOS PUESTOS: Se le da una mayor importancia al cargo de la que éste ocupa abarcando además limitaciones y eficacia de los mismos.

El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: “¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?”. Hay un límite al desempeño satisfactorio que pueda esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Hay un límite al desempeño satisfactorio que pueda esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.

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Cultura de Compromiso El mundo del trabajo centra gran parte de nuestras perspectivas de desarrollo como personas y como profesionales. Y por ello, muchos de nuestros esfuerzos se focalizan en una eficaz y rentable inserción en el mundo laboral. Así lo vivimos en nuestros años de formación y tiene su continuidad una vez que ya estamos insertos en el mundo empresarial, en el que de una manera u otra nos movemos entre la búsqueda de algo mejor y la seguridad de lo ya conocido. En todo este largo proceso, entre las diferentes variables que nos van a servir para tomar decisiones y valorar experiencias , está el compromiso, entendido éste como la capacidad de generar vínculos que integren los legítimos intereses empresariales con los legítimos intereses individuales y viceversa. En otras generaciones, la carga de la prueba residía en que el trabajador asumiera como suya y para toda la vida la Cultura de la Empresa, más allá de que ésta respondiera a sus expectativas. Era la época del trabajo para siempre, de la empresa paternalista y, en cierto modo, de la interiorización de que o “lo tomas o lo dejas”. A este enfoque le denominamos “Compromiso con la Cultura”, donde aspectos como el esfuerzo, el trabajo duro, hacer bien el trabajo, y conseguir los resultados, representaban parte de la mística que nos hacía acreedores a nuestro salario.En nuestro mundo globalizado, de cambios acelerados, mucho más definido por el devenir que por el ser, emerge una nueva sensibilidad en las dos partes de la ecuación: desde la empresa, la necesidad de crear entornos capaces de “generar personas comprometidas” y desde el trabajador la búsqueda de empresas “atractivas para comprometerse”. A este nuevo enfoque, es al que llamamos “Compromiso con la Cultura”, en el que la responsabilidad está en las dos parte implicadas: la Empresa como generadora de espacios de compromiso y el trabajador capaz de identificarse y cumplir, durante su período de permanencia en la empresa.

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Descrito el entorno, nos queda responder a lo verdaderamente importante: ¿Cómo puedo evaluar la Cultura de Compromiso en mi empresa/institución? ¿Cuáles son las variables que inciden en tener personas comprometidas y cómo las puedo aplicar a mi empresa? ¿Cómo puedo generar entornos para desarrollar un Cultura de Compromiso en mi empresa?

El Compromiso Organizacional tiene que ver con la identificación de las personas con la organización en la que trabajan, con que los objetivos de la organización y los objetivos individuales estén integrados; con los vínculos que mantienen el apego de una persona con su empresa” (Informe citado pág. 6) En esencia, la definición incide en que el compromiso siempre tiene 2 partes: La empresa y el trabajador. De la capacidad de encontrarse ambas y de evolucionar conjuntamente, surgirá el compromiso y la prolongación del mismo en el tiempo. “El compromiso es la cualidad por la que las personas adaptamos nuestros intereses personales a los de la empresa en la que trabajamos, aquello que nos empuja a trabajar, a aplicar todos nuestros esfuerzos. Pero, sin duda, el compromiso es un factor de doble dirección; es decir, la empresa también debe estar y mostrar su compromiso para con su gente.” (Bernabé Pérez BBVA, Director de Cultura e Innovación BBVA, citado en Informe EFR, pág 14)

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El Contrato Emocional: Aspecto Clave dentro de las Organizaciones El contrato emocional no se suele expresar. Cada persona lo interioriza haciendo un ejercicio de libertad al optar por un nivel bajo, medio o alto de vinculación con el proyecto empresarial o mejor aún con las personas que lo representan. Y dado que quien decide el nivel es siempre el trabajador, puede variar tremendamente en función de las últimas experiencias vividas, del cambio de entorno de trabajo, de la jefatura de la persona, del reconocimiento propio y ajeno, o de nuevos principios y objetivos colectivos.

El contrato emocional se puede expresar en cinco niveles. Nivel 1: Obediencia: «Hago lo que me dicen a cambio de un precio, el salario». La implicación para una aportación más allá de la tarea exigida no existe. El conjunto de personas que se sitúan en este nivel apenas emplean la inteligencia creativa y la inteligencia promotora en busca de cosas nuevas.

Nivel 2: Incentivo: «Lo hago porque me interesa; ahora mismo o muy pronto, me premian». Esta forma de contrato emocional es débil y se fragmenta con facilidad cuando no se alcanzan los logros. Sólo la existencia continua de resultados garantiza que este nivel no se rompa.

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Nivel 3: «Lo hago bien porque yo soy el responsable de algo y he de rendir cuentas a otra persona de rango superior». Así las cadenas de responsabilidades y estructuras construyen esa pirámide con la que frecuentemente representamos a las organizaciones y los objetivos. Nivel 4: Crear valor: «Busco el logro y la acción propia orientados a los que me rodean». Esta posición genera una elevación del contrato emocional ya que éste sólo existe si se construye en relación de confianza con personas. La carga emocional de apoyo hacia el exterior se retorna en un balance muy gratificante para quien lo ejerce cuando se cierra el círculo del reconocimiento. Estamos hablando de un nivel de contrato emocional donde el equipo es la fórmula idónea para vehicular la densidad emocional de los vínculos entre sus miembros. Una buena estructura operativa de equipos de alto rendimiento almacena contenidos relacionales gratificantes que dan lugar a potentes contratos emocionales; responden con estabilidad a la incertidumbre y permiten compartir éxitos y fracasos, frutos ambos de actuar decidiendo frente a lo nuevo. Nivel 5: Alineamiento: «El proyecto me compromete porque está alineado con mi futuro». Este alineamiento tiene que ser visible externamente y vivido a través de evidencias por quien adopta esta última modalidad de contrato emocional.

Estos cinco niveles pueden existir en cualquier organización y deberíamos evaluar qué cantidad porcentual de personas se sitúan en los cinco niveles. El resultado es lo que podemos llamar nivel de participación.

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