AL DIA CON LA GERENCIA

Al Día Con La

AG

OS

TO

20

12

/ A ÑO

0

/I

ED

IC

IÓ

N

GERENCIA Gerencia y Gerente Actual

Gestión e Innovación La Esencia del KAISEN

Just Time

Directorio Dirección Celina Ruiz Maritza Porras Leonard Reimi Prensa y Redacción Maritza Porra Celina Ruiz Diseño y Diagramación Leonard Reimi Colaboradores Universidad Fermín Toro SAIA Profesora Bárbara Vasquez

Al Día con La Gerencia

Pag 2

Gerencia Gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa el cual tiene dentro de sus múltiples funciones representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planificación, organización, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. El término gerencia es difícil de definir, significa cosas diferentes para las personas, algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores, gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo.

El gerente enfrenta constantemente situaciones que requieren manejo de temas relacionados con sus funciones, entre los cuales se puede citar los siguientes: planificación, evaluación, control, conflicto, cambio, comunicación, organización, motivación, dirección, coordinación, liderazgo, innovación y decisión, con lo cual les ubica dentro de una innegable dimensión gerencial, por ello es importante conocer dichos temas.

La gerencia de una empresa es la responsable de conducirla hacia la obtención del objetivo que ella persigue, sin que varíe la responsabilidad por el hecho de que ella sea propiedad de una persona o de accionistas o de su tamaño, pequeña, mediana o grande.

Su función es dirigir y sin extremar el significado de las palabras, se puede decir que los gerentes no deben trabajar, si entendemos por trabajar concentrar la atención y la acción en una tarea definida y concreta que forma parte de un todo y obedecer instrucciones.

Al Día con La Gerencia

Pag 3

Gerente Actual

E

l gerente de hoy es una persona incansable, trabajadora, no tiene horarios, pues cada segundo de su vida vive

entregado en cuerpo y alma a su empresa, tiene sed de triunfo, unas ganas enormes de seguir siendo el número uno, todos los días aprende cosas nuevas, su mente está enfocada en el negocio para hacerlo mas productivo, para mantener a los clientes cautivos, para atraer clientes nuevos, para hacer que su sucursal sea la que más venda, la más limpia, la más ordenada, la que menos merma saca.

E

l gerente de una empresa exitosa es una persona que transpira por todos sus poros creatividad, creatividad

para crear nuevos productos, nuevas estrategias, mejor calidad en el servicio, mejor precio competitivo, es perfeccionista, y autocrítico, se exige demasiado porque sabe de su capacidad, sabe de lo que es capaz, es una persona segura de sí misma, decide cuando tiene que decidir, no acostumbra a dejar las cosas para mañana, hace todo hoy, todo lo que puede hacer.

El gerente de una empresa exitosa es una persona que domina el negocio, que lee, se informa, es entusiasta por naturaleza, es respetado y muy bien aprecidado, su forma de trabajo contagia a los demás, con los que trabaja, fomenta entre los empleados una verdadera y efectiva cultura de servicio al cliente, al cual le gusta satisfacer al cien por ciento, en muchas de las ocasiones excede sus expectativas, trabaja con cero quejas, con calidad excelente.

El gerente en las empresas de hoy mantiene excelentes relaciones interpersonales con los que le rodean, tiene su sonrisa a flor de piel, es un caballero de los negocios, tiene un poder de atracción de clientes increíble, es pieza clave en los negocios de hoy, su iniciativa es reconocida predicando con el ejemplo.

Al Día con La Gerencia

Pag 4

Gerente Actual Un gerente efectivo es aquel que: · Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de la organización. · Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores. · Estimula la participación de sus colaboradores en la planificación, toma de decisiones y solución de problemas. · Se preocupa por mejorar continuamente la comunicación. · Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la organización. · Analiza y evalúa, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas. · Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva. · Facilita el trabajo de sus colaboradores y, más que ejercer control, les presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas. · Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente autonomía de acción a sus colaboradores. · Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar culpables. · Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar.

Al Día con La Gerencia

Pag 5

La Esencia del Keisen T uvo sus inicios en el Japón. Siendo la resultante del aporte de diversos gurúes tanto japoneses como americanos, destacándose entre

estos últimos Deming y Juran. El mismo se generó ante la necesidad de lograr la máxima producción con la mínima cantidad de insumos, sobre todo teniendo en cuenta las limitaciones del Japón. Y revertir la percepción de calidad que se tenía de los productos japoneses.

E s importante que la Organización que ha decidido seguir métodos de mejora (Seis Sigma, Lean, Kaizen) se preocupe por

adaptarlos a sus necesidades especificas, siendo vital desmitificar determinadas cuestiones para ir a la esencia, evitando quedarse en simbolismos y formatos carentes de importancia, no es en los colores de los cinturones donde descansa la calidad y las ventajas competitivas de una empresa, sino en sus capacidades creativas e innovadoras.

Kaizen es un proceso diario, el propósito de que va más allá de mejora de la productividad simple. También es un proceso que, si se hace correctamente, humaniza el trabajo, elimina excesivamente el trabajo duro y enseña a las personas para llevar a cabo experimentos en su trabajo utilizando el método científico y cómo aprender a detectar y eliminar los residuos en los negocios procesos. Con todo, el proceso sugiere un enfoque humanizado a los trabajadores ya aumentar la productividad: "La idea es fomentar los recursos humanos de la empresa la medida de lo que es de alabar y alentar la participación en las actividades de kaizen". La implementación exitosa requiere que "la participación de los trabajadores en la mejora". La gente en todos los niveles de una organización participa en el kaizen, desde el CEO hasta el personal de limpieza, así como las partes interesadas externas cuando sea aplicable.

Al Día con La Gerencia

Pag 6

La Esencia del Keisen Lproductividad, a esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente japonesas" tanto de mejoramiento de la actividades para el Control Total de la Calidad, círculo de control de calidad, entre otros, puede

reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una mejora continua en la organización.

Entre los instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran: Orientación al cliente, Control Total de Calidad, Robótica, Círculos de Control de Calidad, Sistemas de sugerencias, Automatización, Disciplina en el lugar de trabajo, Inteligencia colectiva, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la calidad, Just in Time, Seis Sigma, Cuadro de Mando Integral, Presupuesto Base Cero, Organización de Rápido Aprendizaje, entre otros.

E l fundamento esencial del Seis Sigma es la reducción de la variación de los procesos, es muy importante conocer el papel de las técnicas

estadísticas principalmente el concepto sigma o desviación estándar, con el cual se mide la variación de los procesos, así como hacer valer la máxima que nos dejara el Dr. Deming “En Dios confío, el resto debe presentar datos”, de suma importancia a la hora de tomar decisiones. “Dato mata opinión”, dicen otros, lo cual lo convierte en el principal fundamento de nuestra metodología del Seis Sigma Kaizen (Mejora continua de la variabilidad). Es necesario conocer los principios básicos en cada una de las diferentes etapas del proceso para realmente obtener resultados exitosos.

Al Día con La Gerencia

Pag 7

Gestión de Cambio y Conflictos Gestion de Cambio

E

l cambio se define como un proceso inevitable dentro de la naturaleza que involucra el paso de una situación a otra diferente, lo cual afecta en forma significativa las formas establecidas de comportamiento.

A

pesar de que el cambio es algo permanente en nuestras vidas, en las empresas es visto como algo riesgoso que hay que evitar en la medida de lo posible porque genera escenarios muy inciertos que son mas difíciles de controlar; el problema de esta perspectiva esta en que en el actual contexto de los negocios ya no se puede existir sin el cambio, porque ahora cada estrategia de negocio exitosa, es exitosa hasta que aparece otra y el lapso en que esto ocurre es cada vez menor, lo que obliga a las empresas a estar preparadas o simplemente ceder frente a la competencia.

La metodología que se debe utilizar para la implantación de una gestión de cambio se basa principalmente en crear lazos de comunicación eficiente entre las personas (desde los mandos superiores hacia abajo) procurando la participación de todos en el proceso con el fin de generar compromisos y cooperación para la consecución de las metas propuestas (desarrollo de incentivos eficaces), definiendo para esto cinco etapas de desarrollo: Identificación de estrategias Cambiando la mirada GESTION DE CONFLICTOS Diagnostico del interior de las empresas Consiste de una serie de procesos de diagnóstico, estilos Análisis de resultados interpersonales, estrategias de negociación así como otras Desafíos y acciones futuras intervenciones creadas con el fin de evitar, reducir o solucionar conflictos. Los conflictos en toda organización se presentan frecuentemente, esto es normal pues donde hay personas que interactúan e intercambian ideas siempre van a haber discrepancias, todos somos diferentes y complejos.

La administración moderna, debe enfocarse en lograr que los conflictos se conviertan en fuerzas impulsoras positivas, en conclusión, el objetivo no es que desaparezcan en las organizaciones, sino que sepamos como manejarlos a partir del conocimiento de las personas de nuestro entorno, sus motivaciones, percepciones, habilidades y sentimientos que parte por el conocimiento de uno mismo. Es decir nos basamos en los conceptos de inteligencia emocional, como parte de nuestro accionar dentro de los equipos de trabajo.

Al Día con La Gerencia

Pag 8

Seis SIGMA

E

l método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar), utiliza herramientas estadísticas, además de dispositivos que observan las variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus características.

Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

El método Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.

1. En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.

2. La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

3. En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

4. En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

5. La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios.

Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

Las Herramientas En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos; las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD y AMFE. Al Día con La Gerencia

Pag 9

Justo a Tiempo ( Just Time) La técnica del Justo a Tiempo ha sido considerado como una herramienta de bastante importancia para todo tipo de empresa, simplemente por que su filosofía está orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.

Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.

Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la aplican a su producción, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos que les hagan y así tienen dos ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y ahorran el costo de tener una bodega.

Al Día con La Gerencia

Pag 10

Hoshin Kanri Eimplementar nfoque gerencial de “Administración por políticas”, que busca mediante un proceso participativo, establecer, y posteriormente auto controlar los objetivos fundamentales de la organización originados desde la

alta gerencia, al igual que garantiza los medios correspondientes y los recursos necesarios que aseguran que dichos objetivos serán alcanzados en todos los otros niveles de la organización.

CaRaCtErIsTiCaS

El sistema fija a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos y políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta dirección y luego implantarlas a toda la organización para que cada departamento defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos.

En este contexto, política significa unos objetivos y unos medios para lograrlos.

La implementación o despliegue es el proceso por medio del cual toda la organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos. Alinea la organización con cambios del ambiente externo. Traduce los retos en un pequeño conjunto de brechas estratégicas que deben cerrarse movilizando a toda la organización para cerrarlas, utilizando el ciclo PHVA. Este es un proceso gerencial destinado a asegurar el éxito del negocio a partir de estructurar el planeamiento y el control de la gestión, alrededor de las cuestiones críticas del mismo. Algunas de sus características principales son: · Soportar un sistema de planeamiento capaz de relacionar efectivamente los planes de largo plazo o estratégicos con el plan anual y con el seguimiento de los procesos fundamentales que hacen al día a día de la empresa. · Concentrarse en los pocos objetivos críticos para el éxito. Integrar la calidad en la gestión empresarial. · Incorporar los indicadores financieros del negocio y relacionarlos con las mediciones fundamentales de los procesos. · Generar una interacción progresiva entre los distintos niveles alrededor de cómo se alcanzarán los objetivos y qué se deberá medir para asegurar el cumplimiento, por medio de un diálogo de doble vía. · Hacer evidente la contribución real de las personas al cumplimiento de los objetivos a nivel individual y organizacional. · Asegurar el progreso a través de revisiones periódicas. Asignar claramente las responsabilidades en relación con las metas y los procesos. · Comunicar a todos dentro de la empresa las políticas de la compañía.

Al Día con La Gerencia

Pag 11

KANBAN KANBAN es un término japonés el cual se traduce como etiqueta de instrucción. Sin embargo, en la práctica, no se limita a una etiqueta (tarjeta). Esta tarjeta no serviría de mucho si no se aplicase de acuerdo a ciertos principios y reglas.

Entonces, para definir KANBAN, debemos tomarlo en dos aspectos: Kanban como sistema físico Es una tarjeta o cartón que contiene toda la información requerida para ser fabricado un producto en cada etapa de su proceso productivo. Esta tarjeta generalmente se presenta bajo la forma de un rectángulo de cartón plastificado de pequeño tamaño y que va adherido a un contenedor de los productos de los cuales ofrece información.

Una tarjeta Kanban contiene información que varía según las empresas, pero existen unas que son indispensables en todos los Kanbans, a saber: · · · · · · · · · · ·

Nombre y/o código del Puesto o Máquina que procesará el material requerido Iniciales o código del Encargado de Procesar Nombre y/o código del Material procesado o por procesar, requerido Cantidad requerida de ese material (resaltada o en letra más grande) Destino del material requerido Capacidad del contenedor de los materiales requeridos Momento en el que fue procesado el material Momento en el que debe ser entregado al proceso subsiguiente Número de turno Número del lugar de almacén principal Estado del material procesado

Al Día con La Gerencia

Pag 12

KANBAN Kanban como sistema abstracto El sistema tradicional de Planeación de la Producción en una empresa, ha emitido cientos de órdenes de compra a los proveedores para producir el Producto A; pero de repente, el mercado empieza a demandar agresivamente el Producto B. Si la empresa cuenta con un sistema de suministro tradicional, estará generando desperdicio para cambiar su Planeación al cambiar las órdenes de compra (el desperdicio se genera en cada paso del proceso) y al notificar a los proveedores, la espera de su respuesta es un desperdicio) ¿Cuál es la solución? ¿Destinarlo a inventario? ¡NO! Se observa un gran exceso de materia prima por una mala gestión de compras.

A través de la historia de muchas empresas, el inventario derrotaba la información, en gran parte porque la información no podía ser lo suficientemente precisa. Las empresas ocultaban su ignorancia del mercado manteniendo inventario adicional. Para responder a este cambio, se deben dar instrucciones constantemente al área de trabajo, instrucciones que pueden ser dadas como se van necesitando.

Como vemos, no es conveniente hacer órdenes de compra muy grandes tratando de prevenir la demanda del mercado, pero tampoco es conveniente hacer órdenes unitarias; lo más conveniente es hacer órdenes de lotes pequeños, este es el concepto fundamental.

Los japoneses fueron los primeros en eficientizar este proceso en la Industria manufacturera y crearon la Técnica KANBAN, un sistema innovador de contenedores, tarjetas, y en algunos casos de señales electrónicas, que controla un sistema de producción conocido como JIT. Entonces, ¿qué es KANBAN? Es una técnica de producción en la cual se dan instrucciones de trabajo mediante tarjetas denominadas KANBAN, a las distintas zonas de producción, instrucciones constantes (en intervalos de tiempo variados) que van de un proceso a otro anterior a éste, y que están en función de los requerimientos del cliente, es decir, se produce sólo para el cliente y no para un inventario.

Consiste en que cada proceso produzca sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior.

Una orden es cumplida solamente por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no se procesa material innecesariamente. Maneja lotes pequeños, los tiempo de alistamiento (alistarse para empezar a producir) son cortos y el suministro de materiales se vuelve rápido.

Al Día con La Gerencia

Pag 13

Empowerment Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".

Características de las Empresas que han Experimentado el Empowerment. ‣ El puesto le pertenece a cada persona. ‣ La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. ‣ Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. ‣ La gente sabe donde esta parada en cada momento. ‣ La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. ‣ El puesto es parte de lo que la persona es. ‣ La persona tiene el control sobre su trabajo.

Resultados Positivos del Empowerment en las Personas ‣ Su trabajo es significativo ‣ Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. ‣ Su rendimiento puede medirse. ‣ Su trabajo significa un reto y no una carga. ‣ Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. ‣ Participación en la toma de decisiones. ‣ Se escucha lo que dice. ‣ Saben participar en equipo. ‣ Se reconocen sus contribuciones. ‣ Desarrollan sus conocimientos y habilidades. ‣ Tienen verdadero apoyo..

Al Día con La Gerencia

Pag 14

Empowerment ¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment ?

Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados .Los tres elementos para integrar a la gente son: Ÿ Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas Ÿ La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles. Ÿ El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio.

¿Cómo crear una empresa con empowerment?

Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes: - Responsabilidad y autoridad.

- Diversidad.

- Reto.

- Rendimiento Significativo.

- Poder para la toma de decisiones.

- Cambios en las asignaciones de trabajo.

- Atención a un proyecto hasta que se concluya.

Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua.

Al Día con La Gerencia

Pag 15

Mejoramiento Continuo Econstante, duardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

Normalmente, la calificación de un proceso abarca los siguientes pasos: · El EMP evalúa el proceso utilizando la lista adecuada de requerimientos · El líder del EMP solicita un cambio en el nivel de calificación · El campeón del MPE (zar) revisa el esta tus del proceso · El EMP prepara un informe sobre el estatus del proceso y lo envía al comité de revisión. Con frecuencia, el EEM actúa como comité revisor · El EMP presenta al comité revisor los datos correspondientes al cambio del proceso · El presidente del comité revisor emite la carta para el cambio en la calificación del proceso · El comité revisor recompensa al EMP por sus logros PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

· · · · · · ·

Según el Ing. Luis Gómez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento son: 1º Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora) 2º Paso: Cuantificación y subdivisión del problema 3º Paso: Análisis de las causas, raíces específicas.

4º Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento).

5º Paso: Definición y programación de soluciones 6º Paso: Implantación de soluciones 7º Paso: Acciones de Garantía

Al Día con La Gerencia

Pag 16

Mejoramiento Continuo

Al DĂ­a con La Gerencia

Pag 17