Gestión del patrimonio familiar, escrito por Borja Durán by LID Editorial

Press clipping del libro Gesti贸n del patrimonio familiar Repercusi贸n en medios tras la campa帽a de comunicaci贸n

VÍDEO PRESENTACIÓN

Resumen de la presentación del libro en el canal de Youtube de LID Editorial y en la web Vídeo grabado el 23 de julio de 2013 en el Palacio de la Bolsa de Madrid

ENTREVISTAS EN RADIO

Intereconomía Radio Programa Desayunos Capital Entrevista a Borja Durán Minuto del 16:52 al 23:03 28 de mayo de 2013

Gestiona Radio Programa Pulso Empresarial Entrevista a Borja Durán 10 de mayo de 2013

Control de Gestiรณn

Gestiรณn patrimonial familiar, mucho mรกs que la gestiรณn de las inversiones 30

Estrategia Financiera

Nยบ 313 โ ข Febrero 2014

[ www.estrategiafinanciera.es ]

El sistema tradicional de gestión patrimonial centrado en exclusiva en las inversiones no genera buenos resultados, ya que obvia numerosos elementos que dan coherencia y estructura al proceso patrimonial. Este es un proceso dinámico que tiene que evolucionar con cada generación para evitar la tendencia natural a la separación y a la decadencia familiar, ya que en la mayoría de los casos, las habilidades que han permitido a la familia la creación del patrimonio no coinciden con las necesarias para la gestión y preservación del mismo Borja Durán Consejero delegado de Wealth Solutions, EAFI

xiste abundante literatura sobre las dinámicas y relaciones de la empresa familiar, es decir, entre la familia y la empresa, en cambio no existe tanta que atienda a las relaciones entre la familia y el patrimonio. Este último binomio se cristaliza especialmente tras la venta de alguno de los activos del patrimonio familiar o de la empresa, o tras el fallecimiento del patriarca. En la mayoría de los casos, un aumento súbito de patrimonio o de tesorería excedente suele derivar en consecuencias no deseadas, debido a que no es común entre las familias, el desarrollo previo de los mecanismos adecuados para una próspera gestión patrimonial y continuidad familiar. La brusquedad del cambio de escenario en muchas ocasiones impone una celeridad poco recomendable a la hora de tomar decisiones y definir procesos con cierto empaque. Lamentablemente, la falta de un rumbo estratégico predefinido, en muchas ocasiones aboca al fracaso y genera tensiones familiares. En la mayoría de los casos, las habilidades que han permitido a la familia la creación del patrimonio no coinciden con las necesarias para la gestión y preservación del mismo. En ocasiones una familia empresaria exitosa tiene un gran fracaso a nivel patrimonial después de vender la empresa, por el mero hecho de confiar en que sus capacidades anteriores les aportarían las competencias necesarias para lograr éxitos también en el ámbito patrimonial y no siempre es así, es más, en muchos casos estas capacidades son contraproducentes. El área patrimonial es donde se acumula el ahorro de largo plazo y a partir del cual surgirá el capital necesario para desarrollar nuevas vías de creación de riqueza en el futuro, tanto dentro como fuera de la familia. Además, es el corazón espiritual de los principios y valores, en función de los cuales la familia tomará las decisiones en el futuro. Por el contrario, su tenencia tiene muchos “lados oscuros” que aparecen con demasiada frecuencia. Es fácil que nos vengan a la cabeza muchos ejemplos de familias en las que se han producido disputas, desengaños, situaciones personales disfuncionales, que han emergido principalmente de esta abundancia y Nº 313 • Febrero 2014

de la falta de conocimientos o preparación para su administración. La mala gestión del patrimonio genera desavenencias, que lo convierten en un problema y en una fuente de conﬂictos y escisiones entre los miembros de la familia.

LOS COMPONENTES DEL PATRIMONIO Un concepto sujeto a debate habitualmente entre las familias es la propia definición de patrimonio familiar. Aunque a priori uno puede pensar fácilmente que el patrimonio es todo aquello que sea material (empresas, inmuebles o activos financieros), existen otros elementos igual o más valiosos a tener en cuenta que, sin ser materiales, consiguen mejorar tanto el rendimiento como la proyección social y económica en el medio plazo de la familia. Sin embargo, y dado que el patrimonio no tiene que ser exclusivamente económico ni de corto plazo, sino que puede reflejarse en virtudes intangibles de mayor plazo, acabará con toda probabilidad repercutiendo sobre aspectos económicos. Es decir, por ejemplo, una inversión en capacidad productiva futura, que luego se convierta en valor mediante el acceso a nuevas oportunidades de inversión, reducción de costes, nuevas capacitaciones y contactos, reducción de riesgos, etc. Estos elementos son palancas que generan valor futuro a la familia y a los cuales no se les suele otorgar el valor que realmente tienen, debido a que no es tan fácil cuantificarlos en términos monetarios. Se suele prestar mayor atención al capital económico o “cuantificable” que al resto del capital, sin tener en cuenta que el capital humano y el intelectual son imprescindibles para poder preservar el capital económico. Una visión errónea de numerosas familias es el enfoque continuo y desesperado en aumentar, año tras año y exclusivamente, el valor económico de sus activos. Cuando se trata de proyectos de largo plazo, la rentabilidad de un año no es más que una anécdota, puesto que en ocasiones para conseguir esos resultados anuales se deben asumir sacrificios que pueden fácilmente mermar el potencial de largo plazo. Curiosamente, la obsesión Estrategia Financiera

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Son las actitudes y los logros de los miembros de la familia las que aportarán el éxito en la preservación patrimonial y no tanto su capacidad financiera por contabilizar la parte económica del patrimonio, suele abocarnos a descuidar el seguimiento de los epígrafes humano e intelectual, los cuales sí son determinantes en el largo plazo. Son las actitudes y los logros de los miembros de la familia las que aportarán el éxito en la preservación patrimonial y no tanto su capacidad financiera. Dicho de otra manera, sería más provechoso tener una familia formada y cohesionada de cara al largo plazo, que una disfuncional y poco preparada pero con mucho patrimonio económico. La familia con un patrimonio elevado, pero que sea disfuncional, podría ver desaparecer su potencia económica en pocos años, mientras que los primeros, poco a poco, pueden ser capaces de progresar y generar un patrimonio familiar mucho más consistente y duradero en el tiempo. Así, las familias que destinan la mayoría de sus recursos al aspecto económico, a la eficiencia y a la administración patrimonial, no perciben que todos esos esfuerzos son ridículos en comparación con la pérdida de potencia en el ámbito intangible de la familia, al no prestar la atención necesaria a otros aspectos de mayor calado, como por ejemplo, establecer un buen sistema de gobierno y una buena capacidad analítica o comunicativa dentro de la familia. Por el contrario, es muy poco habitual encontrar familias que hagan un seguimiento del valor humano e intelectual dentro de la misma. ¿Se imagina que una empresa no monitorizase el valor de sus principales activos? De igual manera, sorprende que en las reuniones de planificación estratégica de la familia se destine muy poco o nada de tiempo a estos elementos patrimoniales intangibles, tan imprescindibles. En resumen, el patrimonio familiar es la suma de todos los componentes que permitan generar, de una manera u otra, valor para sus miembros pero sin perder de vista que la principal y más importante fuente de riqueza familiar, son aquellos que conforman la familia. Dicho de otra manera, el patrimonio familiar está compuesto por la suma del patrimonio humano, intelectual y económico. No resulta sencillo hacer un seguimiento del capital humano e intelectual de la familia, pero este se podría llevar a cabo en función de la formación, experiencia profesional, contactos, pasiones, intereses, desarrollo personal, nivel de felicidad y autorrealización, entre otros muchos aspectos. 32

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La formación y la información son grandes palancas de valor para la preservación y generación de riqueza familiar. Por ejemplo, una familia puede acceder a la mejor información posible del mundo, pero si no está preparada para interpretarla y reaccionar ante ella, no conseguirá beneficiarse de su tenencia; es más, ello generará un sentimiento de impotencia que irremediablemente afectará posteriormente en sus relaciones personales. Por tanto, hay que esforzarse en la educación tanto teórica como práctica de los distintos ámbitos que sustenten las pasiones de la familia. Personas bien formadas, con compromiso, principios y valores sólidos, conseguirán probablemente grandes logros y sobre todo una satisfacción personal muy superior, lo cual incrementa las probabilidades de alcanzar importantes dosis de felicidad, que al fin y al cabo es la última meta para las personas. Dado que el patrimonio se nutre de otras variables, al margen del capital económico, al tener una definición más amplia de familia se puede conseguir, de manera rápida, aumentar el valor patrimonial gracias a la incorporación del capital humano e intelectual de otros miembros, es decir, gracias al capital intangible que aportan los mismos.

ESTABILIDAD FAMILIAR EN CONTINUA ADAPTACIÓN La gestión de patrimonios familiares es el resultado de la dialéctica entre permanencia y cambio, la fidelidad a los orígenes y el deseo de lo nuevo. La existencia de distintas generaciones dentro de un grupo familiar, cada una con sus visiones particulares, la convivencia de patrimonios empresariales y familiares, en los que cada uno tiene distintos horizontes y necesidades y, sobre todo, la especial vinculación emocional que caracteriza el hábitat familiar, hacen único y especial el proceso de toma decisiones en el ámbito de estas organizaciones. La decisión de una familia de poner en común recursos y alinear objetivos supone un reto que va más allá de la aplicación del recetario clásico de la gestión de inversiones. En primer lugar, es necesario descubrir y consensuar los objetivos estratégicos que se pretenden con dicha comunidad de intereses. Este plan a largo plazo no se debe circunscribir exclusivamente a la consecución de determinados hitos financieros, sino que debe incluir el sistema de principios y valores sobre el que fundamentarlo. Esta dimensión subjetiva y particular es, precisamente, una de las características que distinguen la gestión de patrimonios familiares frente a otras actividades de gestión fiduciaria o meramente financiera y que la hacen más compleja, pero a la vez más sostenible en el tiempo. En resumen, una cosa no es incompatible con la otra: si queremos contar con la pasión, energía, contactos y conocimientos de todos, hay que hacerles partícipes de los principios y valores comunes, así como de los beneficios de la unión. El nivel de comNº 313 • Febrero 2014

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plejidad familiar varía conforme va incrementando el número de miembros. No es lo mismo el esfuerzo y necesidades de gobierno que requiere una pareja sin hijos, que la de una familia en la que convivan 40 miembros de tres generaciones diferentes. Con cada nueva generación se multiplican los miembros, creciendo exponencialmente el número de participantes, y también el número y variedad de intereses y objetivos particulares. El proceso evolutivo requiere una progresiva mejora del gobierno familiar para la toma de decisiones en las inversiones. Unos cimientos bien consolidados soportan el incremento de complejidad derivado del crecimiento multigeneracional, asimismo servirá de marco de actuación en el que todos los miembros de la familia se sientan cómodos. No obstante, podemos optar por la deﬁnición de familia y estructura organizativa que creamos más oportuna, ya que ambas podrán variar en función del contexto, siendo habitualmente en los inicios bastante restrictivas y con el paso del tiempo, más amplias. Para ello habría que ir adaptando de manera progresiva los mecanismos de comunicación y gobernabilidad del grupo.

LA UNIÓN HACE LA FUERZA

ofrecer la oportunidad a todos los beneﬁciarios de compartir los servicios comunes, el acceso a oportunidades de inversión y a participar en las distintas actividades.

Existen una serie de ventajas relacionadas con la gestión de las inversiones que derivan directamente de la unión económica de los individuos de la familia. Entre ellas está el ahorro de costes, mejor y mayor acceso a la información, mejores recursos y ejecución de las inversiones de manera más profesional, etc. La idea anterior puede dar lugar a confusión si algunos de los miembros asumen roles inoportunos. Es decir, los socios o accionistas son los que deben estar informados y los administradores los que deben participar en la gestión de las empresas. Aunque los miembros de la familia puedan estar informados y participar de su convivencia, esto no quiere decir que todo el mundo pueda opinar en cada uno de los foros. Para ello se habilitaran espacios donde cada miembro pueda plantear al resto sus inquietudes y ser escuchado. Por todo lo anterior, es lógico y habitual encontrarse con una firme resistencia en las familias a la inclusión de los cónyuges en determinados foros, bien por razones emocionales, de confidencialidad u otros factores. De esta manera, los miembros de la familias que sean accionistas de un negocio deben mantener, en la medida que ellos estimen, cierta confidencialidad en la información empresarial y emocional. Por el contrario, también es posible ampliar el enfoque de la gestión patrimonial familiar hacia una perspectiva más global, bajo la órbita del family office; por un lado los asuntos del patrimonio intangible, familiares y de soporte y, por el otro, los de las inversiones y negocios. De esta manera, se podrán segmentar los foros de discusión de forma adecuada para que participen los miembros oportunos en cada caso, al tiempo que Nº 313 • Febrero 2014

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Los miembros accionistas de la familia deben mantener, en la medida que ellos estimen, cierta confidencialidad en la información empresarial y emocional miembros a los que sirve, será imposible tener éxito tanto en el aspecto puramente financiero como en el familiar. Dado que el dinero no es más que un medio para alcanzar un fin, no se podrá gestionar de manera adecuada sin tener en cuenta cuáles son los objetivos, restricciones, capacidades, ambiciones, principios y valores de sus propietarios o miembros de la familia. Aunque lo más habitual a la hora de llevar a cabo una planificación del patrimonio material es enfocarse primero en las inversiones, creo que no es lo más adecuado, pues las bases sobre las que se asientan si utilizamos esta metodología son muy vulnerables y efímeras en el tiempo. Muchos inversores piensan que, teniendo una colección de inversiones supuestamente óptimas, éstas componen una buena cartera, lo cual no es cierto. A menudo los inversores construyen carteras como si estuvieran decorando una casa y recopilando recuerdos de su vida. Por este motivo, es recomendable empezar por establecer unos cimientos alrededor de la familia sobre los cuales se asiente la planificación, ya que el patrimonio debe estar al servicio de los intereses familiares y, por tanto, debe reflejar de manera fiel las necesidades del conjunto de la familia. En muchas ocasiones a las inversiones se les otorga el carácter de “urgente”, mientras que a los cimientos familiares el de “importante”, pues bien, es conveniente ir forjando una estructura duradera y sólida que a su vez tenga la virtud de la flexibilidad, para adaptarla a futuros cambios y necesidades. El sistema tradicional de gestión patrimonial centrado en exclusiva en las inversiones no generará buenos resultados, ya que obvia numerosos elementos que consiguen dar coherencia y estructura al proceso patrimonial. No seguir un proceso estructurado se traduce en pérdida de la coherencia con respecto a actuaciones pasadas, ello dificultará, a medio plazo, la solución de incidencias que surjan con el paso del tiempo, o la posibilidad de modular con facilidad los ajustes necesarios derivados de los cambios en los objetivos previamente establecidos. La gestión patrimonial familiar es un proceso dinámico que tiene que evolucionar con cada generación para evitar la tendencia natural a la separación y consecuentemente a la decadencia familiar. Además de saber hacia dónde se quiere ir, hay que pensar por 34

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qué camino queremos llegar, para ello es necesario acomodarse a los intereses y limitaciones de aquellos que nos acompañan en el viaje. No conseguiremos cosechar buenos resultados y mantener un ambiente cordial en el seno de la familia si no encontramos coherencia entre los deseos familiares, los individuales y los de todo el grupo, tanto en relación a sus inversiones, pasiones y libertades personales. Ello requiere un denominador común entre aquellos que conforman el grupo familiar y estos deben ser los valores e intangibles más preciados. En ocasiones el líder familiar intenta imponer un camino que muchas veces no ha sido previamente consensuado con el resto de la familia, lo que termina generando tensiones y desconfianza entre las distintas ramas y una progresiva fricción. Por esto, es recomendable tomarse previamente el tiempo necesario para fijar el rumbo, que será posteriormente definido a través de la política de inversiones. Ello aportará mucha estabilidad cuando surjan contratiempos a lo largo del camino y mantendrá a la familia mucho más cohesionada. Los períodos de reflexión previos y la calidad de los mismos serán determinantes en el devenir tanto financiero como en lo que respecta a la convivencia familiar. La alternativa pasa por partir de los objetivos y necesidades personales en vez de las inversiones. Ello requiere una reflexión previa que atañe a los objetivos individuales y familiares. En este sentido, resulta imposible pensar que con una única cartera patrimonial se consigan satisfacer todas las necesidades posibles que pudieran surgir tanto a título individual como en compañía del resto de la familia. Es más fácil descomponer un gran problema -todos los objetivos, inquietudes y necesidades- en pequeños apartados y posteriormente pensarlos y resolverlos de forma aislada. De esta manera se pueden encontrar soluciones concretas para objetivos concretos, consiguiendo así razonar mucho mejor las decisiones y actuaciones que se materialicen. Una vez definimos los múltiples objetivos, hay que ser capaz de traducirlos a parámetros financieros, de manera coherente en base a las alternativas disponibles del mercado. Los objetivos financieros tienen que reflejar las posibilidades realistas del mercado y las restricciones que estas impongan. De manera general siempre hay una variable dominante en cada objetivo, pudiendo destacar entre ellas, a modo de ejemplo, la disponibilidad, solvencia, volatilidad, cobertura del poder adquisitivo, rentabilidad esperada, etc. Por este motivo cada variable clave, en los distintos escenarios, restringe las opciones posibles. Esto es, si se quiere optar por disponibilidad inmediata y baja volatilidad, no se puede esperar batir la inflación a medio plazo. Por el contrario, si se pretende obtener retornos superiores a la inflación, no habrá más remedio que asumir mayores dosis de volatilidad y no tener disponibilidad inmediata. Hay que valorar las distintas estrategias disponibles para poder llevar a cabo la construcción de las Nº 313 • Febrero 2014

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Afortunadamente, se puede articular un proceso para adecuarlo a grupos familiares sin que suponga un reto tan complicado como pueda parecer en un principio. El objetivo es estar juntos pero “no revueltos”, beneficiarse de las economías de escala, tanto en los conocimientos como en la financiación de los recursos necesarios, con el fin de lograr mejores opciones de acceso y rebajar los costes asociados. Por un lado, si dibujamos mentalmente un esquema de funcionamiento, en el extremo izquierdo se posicionarían las distintas unidades de decisión familiar, cada persona o grupo de personas que compartan la titularidad de una parte del patrimonio y que podrán segmentar sus distintos objetivos patrimoniales de manera flexible. Por otro lado, en el extremo derecho, posicionaríamos un listado de todos los objetivos de inversión de cualquier unidad familiar. En muchísimos casos, los objetivos de inversión identificados serán comunes a varias unidades de decisión familiar. Los objetivos no son exclusivos y cualquier unidad de decisión podrá participar o retirarse en aquellos que no vayan acorde con sus necesidades actuales. El hecho de que puedan coincidir distintas unidades de decisión familiar en los mismos objetivos, no significa que cada uno tenga que invertir los mismos importes, únicamente coinciden en los objetivos patrimoniales y, por tanto, cada uno destinará el importe que estime oportuno, adquiriendo la libertad para modificarlo cuando sea necesario. El siguiente paso consistiría en la traslación de cada uno de los distintos objetivos a parámetros de inversión, para que se puedan articular de manera coherente con los mismos. De esta manera, se consigue simplificar y estructurar el proceso, que a priori se presentaba muy complicado, en algo de fácil implementación. Aparte de añadir rigor, aporta una flexibilidad casi inmediata a las variaciones que experimentan las vidas de las personas, mediante la translación directa de sus objetivos a parámetros de inversión. Por todo lo anterior, la gestión patrimonial es una magnífica vía para reflexionar sobre nuestras vidas, inquietudes, retos, nuestra familia, los principios y los valores que queremos transmitir a las siguientes generaciones, entre otras muchas cosas. De igual manera, el patrimonio es una herramienta excelente para proporcionarnos momentos de sosiego, reflexión y, en consecuencia, opciones vitales de calidad, ayudándonos en el camino hacía una vida plena y equilibrada y acercándonos a la felicidad.

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distintas carteras. Estas dependerán de las ambiciones, capacidades y recursos de los cuales se disponga y el grado de aversión al riesgo que cada uno pueda experimentar para cada una de ellas. Por último, se deben concretar los activos finales bien sean empresas, inmuebles o carteras financieras donde se acaben por implementar las inversiones. Lo más recomendable es visualizar el proceso completo desde el principio y valorar las distintas opciones, en función de nuestros objetivos, estrategias, ambiciones y recursos, ADN inversor, acceso al mercado y tiempo disponible de dedicación, entre otros aspectos. Es importante evaluar de manera minuciosa el planteamiento inicial a seguir, ya que todas las decisiones que se tomen al inicio tendrán consecuencias sucesivas en términos de recursos, habilidades, complejidad del proceso, posibles consecuencias fiscales a futuro, de transmisiones, etc., y estas no siempre serán reversibles una vez iniciadas. Tampoco se debe olvidar que muchas de las decisiones tomadas abren algunas puertas y cierran otras, teniendo todas consecuencias sucesivas y en algunos casos irreversibles. Se debe tomar el tiempo necesario para reflexionar con la familia acerca de a dónde se quiere llegar y evitar dejarse llevar por la necesidad imperiosa de invertir sin saber hacia dónde ir. De esta forma disfrutaremos, mientras alimentamos unas buenas prácticas basadas en los valores, el esfuerzo y la ética, de las cuales se beneficiarán tanto los que están como las generaciones futuras y, por descontado, nuestro patrimonio.

Acceda a: Gestión del patrimonio familiar, Borja Durán. Editorial LID, 2013. La profesionalización de las empresas familiares, Paloma Fernández. Editorial LID, 2013. La valoración de la empresa familiar: aspectos clave a considerar

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Libros

Gestión del patrimonio familiar Autor: Borja Durán Edita: LID

a existencia de diferentes generaciones dentro de un grupo familiar convierte en especial el proceso de toma de decisiones en la gestión del patrimonio haciendo de la alineación de objetivos todo un reto. Este reto se vuelve aún más complejo cuando se añaden decisiones sobrevenidas que tienen múltiples dimensiones: la necesidad de profesionalizar o no la gestión de dicho patrimonio, el diseño de estructuras eficientes a través de las que articular las inversiones, gestionar y superar contingencias entre los miembros del núcleo familiar, entre otras muchas situaciones. Ante estos avatares, Borja Durán aborda la gestión de patrimonios como un proceso dinámico que para alcanzar sus objetivos exige un trabajo intenso y continuo de comunicación y pedagogía entre los profesionales dedicados a esa misión y los grupos familiares a los que asesoran. Ante la escasa literatura existente sobre las relaciones entre la familia y el patrimonio nace “Gestión del patrimonio familiar”, un práctico manual para poder iniciar y desarrollar un proceso integrado y pragmático de gestión del patrimonio familiar para vivir más feliz y mantener el patrimonio familiar durante más años.

¡Estás desaprovechado! Hazte rico siendo emprendedor Autor: Óscar Sánchez

Edita: Libros de Cabecera

l libro ofrece las claves del éxito para abandonar las dudas, miedos, incertidumbre y cualquier otra dificultad que impida a las personas con iniciativa lanzarse a montar su propio negocio. Para todos aquellos profesionales con inquietudes e ideas frescas que todavía no se han decidido a materializar el proyecto que tienen en mente, este libro es su modus operandi. El autor describe paso a paso aquellos aspectos que influyen a la hora de convertir una nueva idea en un negocio productivo. Aunque no sólo a nivel económico, pues también desvela los secretos para mejorar la situación personal y alcanzar las metas superando los retos del día a día. Los consejos prácticos de Oscar Sánchez brindan una motivación extra tanto para el ámbito laboral como personal y ofrecen una nueva visión de muchas cosas, que, tras esta lectura, se perciben perfectamente realizables. Se trata, sin duda, de un texto atrevido que presenta entrevistas y testimonios de emprendedores.

Estrategia Financiera

Manual de consolidación contable y fiscal Autores: José Gabriel Martín Rodríguez y Juan José Aguilera Medialdea Edita: Wolters Kluwer España

ste libro explica las cuentas consolidadas desde la doble vertiente contable y fiscal. En la primera parte se analiza la información contable de acuerdo con el Real Decreto 1159/2010, de 17 se septiembre, por el que se aprueban las normas para la formulación de las cuentas anuales consolidadas, mientras que la segunda se centra en la fiscal, utilizado un formato donde se recogen los apartados del modelo 220 (Declaración del Impuesto sobre SociedadesRégimen de consolidación fiscal correspondiente a los grupos fiscales). En la obra se desarrollan de la forma más práctica y sencilla las discusiones e interpretaciones doctrinales, los pormenores de la elaboración de las cuentas anuales consolidadas y de la liquidación fiscal de los grupos de sociedades. Dispone de más de 200 casos prácticos e incorpora un anexo normativo con los textos legales actualizados, así como consultas de la DGT y resoluciones del TEAC.

Claves para la gestión de firmas y despachos profesionales Autor: Mario Alonso Edita: Almuzara

n libro en el que se analiza y reflexiona sobre la realidad actual de las firmas y los despachos profesionales. El trabajo, con una decidida orientación práctica, se argumenta sobre las tres décadas de ejercicio profesional del autor, quien además realiza una serie de propuestas para abordar soluciones y estrategias que mejoren la gestión y la competitividad de las empresas. El autor propone un cambio de paradigma que tenga en cuenta conceptos y acciones empresariales tan importantes como la implantación de valores y la inculcación de éstos a sus recursos humanos; la adopción de una cultura corporativa; el posicionamiento de la marca; la dimensión y crecimiento de la firma; así como el desarrollo de un plan estratégico que defina cómo desea el despacho alcanzar sus metas, que incluya aspectos relacionados con la gestión de clientes, servicios, recursos humanos, procesos y tecnología, organización interna, internacionalización, innovación, etc.

Nº 306 • Junio 2013

Diari Diumenge, 30 de juny de 2013

Messer amplía capacidad en la planta de El Morell En septiembre estará acabado el nuevo tanque de nitrógeno que, junto con el nuevo licuador, supone una inversión de 16 millones Núria Riu El Morell La compañía multinacional Messer está llevando a cabo importantes proyecto de mejora en su planta de El Morell. Unas inversiones que en conjunto suman 16 millones de euros y que permitirán ganar seguridad y capacidad, además de suponer un ahorro de costes de energía. En concreto se trata de dos actuaciones que se ejecutan de forma paralela. La primera de éstas consiste en la construcción de un tanque con capacidad para 2,5 millones de litros de nitrógeno líquido. Un espacio de almacenaje, que será el más grande de estas características, y que estará dotado con un sistema de back-up. Esto supone que, en el caso de que una de las unidades de suministro tenga una parada, podrá mantenerse el abastecimiento. Según explica el director técnico de Messer Ibérica, Ruben Folgado, este tanque «es un segundo mecanismo de seguridad dado que hasta el momento lo tenemos concentrado en la planta de Vila-seca». Con la puesta en funcionamiento de esta unidad, la compañía doblará la capacidad de almacenaje de este producto que hasta el momento es de dos millones de litros. Lo que en palabras del director técnico de la compañía «es un servicio que hará que las infraestructuras del polígono sean más atractivas de cara a nuevos clientes».

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Gas de seguridad Desde hace más de cuarenta años, la compañía alemana Messer garantiza el nitrógeno a las 28 em-

Un camión cisterna cargando en El Morell.

presas del polígono químico de Tarragona. Un componente vital para el sector que se utiliza en procesos de inertización. Así, dado que el nitrógeno es un gas inerte, se forma una capa protectora, evitando la reacción de

La compañía incrementó las ventas un 10% durante el año pasado los productos. Con todo, Messer suministra anualmente 180 millones de m3 de nitrógeno. Y es que, «a pesar de la crisis y de que algunas compañías han bajado la producción, la demanda de este producto se

FOTO: LLUÍS MILIÁN

mantiene de forma estable», afirma Folgado.

Más cuota de mercado La puesta en funcionamiento del nuevo tanque está prevista para el próximo otoño. El segundo de los proyectos no entrará en servicio hasta principios del próximo año. Este consiste en un nuevo licuador, de forma que ampliando la capacidad de almacenaje, la compañía podrá abarcar una zona geográfica más amplia. El licuador tendrá la capacidad de producir hasta 15.000 metros cúbicos , ya sea de oxígeno o de nitrógeno, cada hora. Una cantidad que equivale a una cisterna por hora. Folgado apunta que la inversión «nos permitirá ganar cuota de mercado en cuanto al abastecimiento de gases líquidos licuados».

Elnuevotanquetendráunacapacidadpara2,5millonesdelitros. FOTO: LLUÍS MILIÁN

Unos gases que además de cubrir las necesidades de las compañías químicas, también tienen mucha demanda entre los productores de cerámica de toda la zona de Castelló, que utilizan el oxígeno para aumen-

La factura eléctrica supone más del 60% de los costes de producción tar el rendimiento del procesos de combustión y, por tanto, permiten el ahorro de costes de energía. Tanto el nitrógeno como el oxígeno se obtienen del fraccionamiento del aire. Esto im-

plica que la factura eléctrica de la compañía supone más del 60% de los costes de producción. «Para nosotros es un tema vital, el factor de competitividad número 1», apunta Ruben Folgado quien denuncia que solo en los últimos cinco años los costes de los aspectos regulados han subido hasta un 130%. El director técnico de la compañía apunta que el gasto eléctrico en España es un 30% superior respecto a los principales países competidores. Un factor que será determinante para seguir incrementando ventas, que en 2012 crecieron un 10% comparado con el año anterior. Con una facturación de 43 millones de euros anuales, Messer emplea un total de 110 trabajadores entre la planta de Vila-seca y la de El Morell.

Libros La energía secuestrada

Makers

Gestión del patrimonio familiar

Autor: Javier Cremades

Autor: Chris Anderson Editorial: Empresa

Editorial: Pearson

Autor: Borja Durán Editorial: LID Editorial

Activa

■ La energía es, sin duda,

■ Este libro se adentra en

una de las claves para que la economía mundial siga avanzando, lo que hace que exista un debate continuado entre los diferentes agentes, tratando temas como el fracking. Javier Cremades intenta aportar luz a este debate analizando dogmas y mitos que compo-

lo que el autor llama el Movimiento Maker, que lo forma un grupo de personas que diseña y produce sus propios productos abarcando una gran variedad de actividades, desde la artesanía tradicional a la electrónica de alta tecnología. Pero los Makers están haciendo algo nuevo.

nen el denominado fundamentalísimo energético, además de aportar puntos de vista inéditos.

Utilizan herramientas digitales y el diseño en pantalla y son la generación web.

■ ¿Tienes claros los conceptos de patrimonio y de familia? ¿Estás preparado para diseñar un plan estratégico que preserve e, incluso, aumente el patrimonio al mismo tiempo que cimientas las bases de una estructura y que mantenga unida a tu familia en las próximas generaciones? Si tus respuestas son no, este libro te sacará de las dudas. Es un

manual dirigido a quienes preguntan cuáles son las características de las familias inversoras.

LA VANGUARDIA

DOMINGO, 26 MAYO 2013

“En el pasado, las personas de más rango eran las que asumían riesgos y aceptaban las consecuencias negativas de sus actos, y los héroes eran quienes lo hacían por el bien de los demás. Hoy sucede lo contrario. Surge una nueva clase de antihéroes formada por burócratas, banqueros, miembros de la A.I.G.C.I. (Asociación Internacional de Gen-

LIBROS

DINERO 19

te con Contactos Importantes) que asisten a Davos y académicos con demasiado poder, ninguna responsabilidad real y nada que perder. Se aprovechan del sistema mientras los ciudadanos pagan el pato. En ningún otro momento histórico han ejercido tanto control tantas personas que no asumen ningún riesgo”. De ‘Antifrágil’

¿Es usted antifrágil?

Taleb carga contra la debilidad que causa el mundo moderno al intentar controlarlo todo

gios y políticas desde arriba –lo que llama ilusiones soviético-harvardianas– que menoscaban la antifragilidad de los sistemas. Y para explicar esa antifragilidad Taleb se va a Séneca, dialoga con Sócrates, pasa por la medicina y sus efectos nocivos y lanza bombas atómicas contra el actual mundo académico y el sistema universitario, convertido en un bien de lujo como un bolso de marca pero que no aporta mucho: la tecnología, dice, no se deriva en demasiadas ocasiones de la academia científica, sino de la

necesidad, que, como dice el refrán, agudiza el ingenio. Y es que para Taleb, siempre interesante pese a su desmesura y fanfarronería, nos hemos creído demasiado listos: la modernidad ha intentado eliminar el azar, dominar a gran escala del entorno. Pero, advierte, la idea de que la sociedad es comprensible y que por ello debe ser diseñada por el ser humano es de un racionalismo ingenuo que lleva a sobreestimar el papel del conocimiento académico y a infravalorar el conocimiento no codificable, más com-

plejo, intuitivo, experiencial. En la modernidad, la violencia se transfiere del individuo al Estado –y las guerras son devastadoras– y también la indisciplina financiera. Y se transforma la creencia religiosa en credulidad para todo lo que se disfrace de ciencia. La historia del Estado-nación, dice, es la de la concentración y magnificación de los errores humanos. Una de las principales causas de la crisis económica que se inició en el 2007, dice, fue la iatrogenia –el daño producido al intentar curar– derivada del intento de Greenspan de acabar con el ciclo de boom-quiebra ocultando los riesgos bajo la alfombra y dejando que se acumularan hasta hacer saltar la economía por los aires. Greenspan provocó mucha fragilidad al creer entender lo que estaba sucediendo. No es que Taleb esté contra cualquier intervención, sino contra la ingenua, sin conciencia del daño que causa. De hecho, cree que intervenir para acotar el tamaño –de empresas, de fuentes de contaminación–, la concentración y la velocidad reduce el riesgo de cisnes negros. Pero al actuar, dice, es necesario hallar un punto de equilibrio entre beneficios y perjuicios. La antifragilidad consiste en combinar paranoia y agresividad: reducir lo desfavorable, protegerse del daño extremo y dejar que lo favorable, los cisnes negros positivos, se ocupen de sí mismos. Por ejemplo, invertir el 90% en fondos seguros y el 10% en otros de mucho riesgo. Se puede perder como máximo el 10% y ganar mucho.

LOS 5 PILARES DEL BRANDING J. Costa, G. Bosovsky, I. Fontvila, A. Rabadán y A. Culleré CPC editor. Tiana, 2013 142 páginas Precio: 20 €

IMPUESTOS PARA TODOS LOS PÚBLICOS F.J. Delgado y R. Fernández (coords.) Pirámide Madrid, 2013 312 páginas Precio: 25 €; e-book, 14,99 €

GESTIÓN DEL PATRIMONIO FAMILIAR Borja Durán Lid editorial Madrid, 2013 334 páginas Precio: 24 €; e-book, 14,99 €

Desde hace veinte años, recuerda Joan Costa, nadie discute que la marca es el capital de la empresa. Pero además hoy todo el mundo, desde fundaciones y sindicatos a ciudades y países, quiere ser marca. Este libro ofrece una mirada global y transversal de las marcas para descubrir así su estructura invisible e indivisible, su modelo interno, captando los mecanismos que les dan vida y las sostienen como un todo. Unas marcas que, afirma, tienen cinco puntales básicos: el alma, el pulso, la voz, la fortaleza y el rostro.

El prologuista del libro, Carlos Solchaga, está seguro de que en los próximos años viviremos un enconado debate sobre el rediseño del sistema fiscal en España, porque en la actualidad presenta, al menos, tres problemas: insuficiencia financiera, elevada volatilidad y una progresividad cuestionada. Por eso, y por la abultada deuda pública, los autores explican con vocación pedagógica los principales tributos y los retos y problemas que presentan, abordando también el fraude fiscal y la financiación autonómica.

Un libro para los que quieran comprender los retos y oportunidades de la gestión patrimonial familiar, se pregunten por los rasgos de las familias que han logrado éxito en el proceso y quieran evitar riesgos que lo pongan en peligro. El autor recoge los aspectos necesarios para comprender las inversiones pero también otras dimensiones necesarias en la gestión patrimonial, que puede ser una vía para reflexionar sobre nuestras inquietudes, retos y los valores que transmitir a las siguientes generaciones.

ANTIFRÁGIL Nassim Nicholas Taleb Traducción de G. Sánchez y A. Santos Paidós. Barcelona, 2013 656 páginas Precio: 25,90 €

Justo Barranco

ilicon Valley es antifrágil. La Hidra mitológica, a la que le salían dos cabezas por cada una que le cortaban, era antifrágil. El estoicismo de Séneca era antifrágil. La evolución, también. Y la cultura, la innovación tecnológica y las bacterias resistentes. Y Suiza, todo lo contrario a un Estado-nación moderno, una suerte de gobiernos municipales confederados, también es antifrágil, como se puede ver en la actual crisis. ¿Qué es lo antifrágil? Una palabra inventada por el ensayista y financiero Nassim Nicholas Taleb (Líbano, 1960), autor del celebrado ensayo El cisne negro, en el que advertía de la posibilidad real de una grave crisis pese a todos los análisis de riesgo financiero. Y es que, remarca, la incertidumbre, la aleatoriedad, el azar, tienen un papel en la vida, y lo que no se puede predecir ni medir seguirá siendo así por muchos doctorados que pongamos a trabajar. Los cisnes negros, sucesos a gran escala, imprevisibles, irregulares y con consecuencias de gran alcance –como la actual crisis– aparecerán. Lo que no quiere decir que no podamos aprovecharlos. De hecho, dice, hay cosas que se be-

Suiza es para Taleb un ejemplo de país antifrágil: con las crisis globales, en vez de peor le va mejor

nefician de las crisis, que prosperan al exponerse a la volatilidad, al azar y al estrés. Eso es lo antifrágil. Que no es sólo robustez. Lo robusto aguanta los choques; lo antifrágil mejora con ellos. De hecho, prosigue, lo antifrágil es una propiedad de todos los sistemas naturales y complejos que han sobrevivido. Y privarles de volatilidad, aleatoriedad y estrés los debilita, ya se trate de economía, salud, educación o política. El problema, señala, es que el mundo moderno, tan estructurado, nos ha perjudicado con artilu-

Diari de Girona I

4 DISSABTE, 22 DE JUNY DE 2013

NOVETATS EDITORIALS DANIEL H. PINK

Vender es humano GESTION 2000

El llibre ofereix una nova perspectiva sobre l'art i la ciència de la venda. Com ja va fer en les seves obres anteriors, Daniel H. Pink posa en dubte el que creiem saber i considerem com a veritats irrefutables, i ens explica el que científics i investigadors han descobert sobre aquest tema. | DdG

BORJA DURÁN

DAVID GONZÁLEZ CASTRO

Gestión del patrimonio familiar LID EDITORIAL Tens clars els conceptes de patrimoni i de família? Estàs preparat per dissenyar un pla estratègic que preservi i, fins i tot, augmenti el patrimoni, mentre mantens unida la família? Si les teves respostes són no, aquest és el llibre que t’intentarà resoldre els dubtes. | DdG

Les biografies pendents de l’economia catalana L'editorial RBA dedicarà una col·lecció de biografies a empresaris catalans

de rellevància, entre ells Pere Duran Farell, Joan Corominas o Salvador Millet DIARI DE GIRONA

RBA, Foment del Treball i la Societat d’Estudis Econòmics impulsen una col·lecció de biografies d’empresaris i economistes catalans de rellevància. El president d'RBA, Ricardo Rodrigo; el president de Foment, Joaquim Gay de Montellà; i el de la Societat d'Estudis Econòmics, Ramon Adell; han acordat la col·laboració que contempla, en els propers anys, l’edició d’un conjunt de sis llibres biogràfics.

La convicció

PLATAFORMA EDITORIAL

David González Castro, president, conseller delegat i cofundador d’Anuntis, ens exposa una història que no tracta de la superació, sinó de la convicció: la d’un emprenedor que fa anys va apostar per Internet, quan el món web era tabú, i que s’ha acabat convertint en un referent en del sector en línia. | DdG

Un full de ruta per navegar entre la crisi i la fallida Jordi Angusto publica I ara què?, que presentarà

al Col·legi d’Economistes de Girona el 27 de juny A la biografia d’aquesta obra de l’editorial Gregal, es defineix Jordi Angusto com a «economista crític que entén l’economia com la base material de la utopia». Entrar al seu blog d’Internet (i-ara-que-diu.org) és una bona forma d’aproximar-s’hi. A I ara què? explica el perquè de molts dels nostres desequilibris i planteja algunes solucions de futur

O.P.

Aquesta nova col·lecció de biografies té el propòsit de posar a l'abast dels lectors les els recorreguts vitals i professionals d'empresaris i economistes catalans rellevants i que han tingut una incidència important en la societat catalana. A més a més, els promotors de la iniciativa confien que aquestes biografies ajudin a completar els estudis sobre història econòmica en general i sobre les dinàmiques econòmiques i empresarials de la Catalunya de les darreres dècades, en particular. Els treballs seran publicats en català i és previst que surtin al mercat a partir de l’any . L’impuls d’aquesta nova col·lecció d’estudis biogràfics sobre em-

Segons Angusto, el declivi d’Occident va lligat a la concentració de riquesa en poques mans; aquest ha estat l’origen de la crisi actual i serà també el de la propera si es continuen mantenint les actuals polítiques neoliberals. La crisi actual afecta els dos àmbits principals de l’economia: el de la producció de béns i serveis i el de la seva distribució entre els diferents agents econòmics. L’autor de l’obra apunta que una creixent concentració de riquesa en poques mans ha anat inflant bombolles financeres i immobiliàries aquí i allí, l’esclat de les quals ha provocat un posterior decreixement generalitzat i un increment desmesurat de les xifres

Adell, Rodrigo i Gay de Montellà el dia que van presentar el projecte.

presaris catalans de rellevància respon al compromís que tant RBA, la Societat d’Estudis i Foment tenen amb la promoció i la difusió del coneixement, sobretot en les disciplines de les ciències

econòmiques i socials. Els primers volums estaran dedicats a Pere Duran Farell; a Joan Corominas, expresident del Banc Sabadell, i a Salvador Millet i Bel, expresident de La Caixa.

d’atur i de pobresa. La solució és créixer, però, es pot fer si el creixement sostingut i el manteniment dels actuals nivells de producció i consum són físicament impossibles? Apunta que de no establir-se uns intercanvis equilibrats amb el planeta, i entre els països i els seus habitants, l’espècie humana s’aboca a un procés de destrucció. En ple debat sobiranista, apunta que «la Catalunya Estat és una opció de sortida si es produexi en una Europa solidària i justa, com la somniada quan érem fora de la Unió Europea i de l’euro»

La història de la fallida de Bankia i les claus sobre el seu futur El periodista José Luis

Heras Celemín narra l’escàndol financer més gran de la història recent a l’Estat GIRONA | O.P.

Fins ara, diferents llibres han explicat la crisi financera de les caixes i els problemes del sistema bancari espanyol. Entre ells, per exemple, Saqueo, de Gemma Martínez, o Els errors de les caixes, de

Josep Serra Ramoneda. Cap ha entrat a analitzar un cas en concret. Bankia és possiblement la història de l’abús financer més important de l’Espanya recent, i el cas que radiografia el periodista José Luis Heras Celemín. La història de l’enfonsament d’unes de les Caixes d’Estalvis amb un nombre més elevat d’estalviadors i a les quals l’Estat va haver de rescatar amb més de . milions d’euros de diners públics. En aquesta obra, editada per

Marcial Pons, l’autor explica com els diners dels estalviadors van ser administrats per consellers de diversos partits polítics i sindicats, que es van posar sous i indemnitzacions milionàries, malgrat deixar la caixa en la més absoluta ruïna, amb l’acció al ridícul preu d’ cèntim, perdent el , per cent del seu valor i amb . treballadors al carrer. Un escàndol producte d’una època de borratxera econòmica que a l’acabar va deixar a Espanya amb sis milions

d’aturats i a la vora de la sortida de l’euro. Defugint els eufemismes El llibre considera que la crisi de Bankia és la fallida bancària pitjor gestionada de la història espanyola. I la crisi menys explicada. Per aquesta raó, Heras Celemín es proposa donar les claus d’aquesta catàstrofe econòmica que tant la política com la banca s’han encarregat amb mirament d’ocultar després d’eufemismes.

Publicación: 08 JULIO 2013 Sección: BUZON SPC Página: Sociedad 3 Edición: BUN

LA SEMANA DE LOS

( )

EL DETALLE

|LA FRASE|

José Fernández de la Sota presenta su prosa ‘Tiempo muerto’ n El poeta José Fernández de la Sota,

LIBROS ?

«Vinicius de Moraes fue un hombre sin límites, que no admitía economizar con la vida»

dos veces Premio Euskadi de Literatura, presenta su último trabajo en prosa Tiempo muerto (Historias de escritores un poco raros), que incluye relatos personales en torno a la vida y, sobre todo, acerca del final de 46 escritores.

? LUNES 8 DE JULIO DE 2013

08/07/2013 15:34h Operador: digital

JOSÉ CASTELLO

PERIODISTA Y ESCRITOR

u LOS DESTACADOS Sherpa.Ensayo sobrelainmortalidad Federico Paz Kairós 208 páginas 13,50 euros

Dirigido al público del montañismo y la búsqueda espiritual. Es una aproximación filosófica a este anhelo milenario, donde se sintetizan vías como el samkya-yoga o el tao chiao.

Criminal Integral 1

Un volumen de lujo con la obra maestra de Ed Brubaker y Sean Phillips, ganadora de los premios Eisner y Harvey. Incluye las sagas : Cobarde, Sin ley y Los muertos y los moribundos.

1. La madre de Norman Bates tiene, con su curioso papel en ‘Psicosis’, un lugar destacado en esta obra publicada por Alianza Editorial. 2. Shirley Macleane, en ‘La fuerza del cariño’. 3. Ana Galiana nos conquistó a todos en ‘Solas’. 4. Nicole Kidman fue un ‘pelín’ obsesiva con sus niños en ‘Los otros’.

Dirige tu vida

MADRES DE PELÍCULA PARA TODOS LOS GUSTOS Los autores del último libro sobre las mamás más importantes de la Historia del cine hacen un repaso exhaustivo sobre las mujeres que, ante millones de ojos, cuidaron de sus hijos ÓSCAR LÓPEZ-PABLO VILABOY

n una de nuestras charlas sobre cine, rememorando emociones, trenzando recuerdos, dejándonos llevar por nuestra pasión, empezamos, como tantas veces, a hablar sobre ellas, sobre las divas, sobre las heroínas, sobre las actrices; de repente, pasando de un nombre a otro, de esa interpretación a aquella, Pablo cayó en la cuenta: «¿Te das cuenta que, de una forma u otra, casi todas las que estamos evocando son madres o ejercen ese rol?». Y así nació la idea para Madres de película, con una visión amplia y polisémica de lo que puede ser desempeñar una labor maternal en la vida, puesto que dar a luz no otorga ningún certificado para ser madre, palabra que solo se llena de contenido cuando alguien quiere, apoya, cobija, secunda, ayuda, se entrega, sin esperar nada a cambio. Y así fue posible reunir en el mismo volumen a la señora Bates (esa sombra ominosa que sobrevuela cada fotograma de Psicosis) con la llorada madre de Bambi

BUN

(ese espeluznante momento en que Disney nos volvió adultos, dejándonos huérfanos con una escena en off); y pudimos convocar a toda una reina como Leonor de Aquitania (la inmensa Katharine Hepburn de El león en invierno) y a la frustrada artista Mama Rose (inolvidable Rosalind Russell en Gypsy); y no faltaron a la cita la Nicole Kidman de Los otros ni un mito como Debbie Reynolds a la que encarnó con todos sus defectos y adicciones, pero dejando claro su talento, la espléndida Shirley MacLaine en Postales desde el filo. Fue muy curioso comprobar cómo el epígrafe bajo el que se reunían aquellas madres que considerábamos terribles, las que rechazan a sus hijos, las que los sojuzgan, los desprecian, abandonan, ignoran, maltratan, podría haber sido un libro por sí mismo o, al menos, tener una extensión; algún psicólogo o psiquiatra debería estudiar por qué los creadores optan por este tipo de personajes que atormentan a su prole, algunos salidos de la talentosa pluma de dra-

Ed Brubaker Sean Phillips Panini Comics 432 páginas 40 euros

maturgos como Lilian Hellman (La loba), Tennessee Williams (El zoo de cristal) o Federico García Lorca (La casa de Bernarda Alba). UNA PREFERIDA. Por supuesto, uno de los cineastas que más y mejor se ha acercado a esta figura, Pedro Almodóvar, está presente con la que fue su primera madre protagonista (¿Qué he hecho yo para merecer esto?), aunque nos asomamos a otros de sus títulos donde su verdadera madre se hace presente en algunos de sus títulos. Nuestra intención es compartir con cinéfilos de

Shirley MacLaine en ‘La fuerza del cariño’ interpreta como ninguna el auténtico cordero con piel de lobo

alma la experiencia de vivir el amplio arco emocional que posibilitan estas mujeres (en concreto, 121): madres porque quieren serlo, porque no les queda otra, porque deben sustituir a la biológica, enfrentándose a la enfermedad del vástago, buscando venganza, escondiendo su condición, intentando sobrevivir en tiempos de guerra, arrastrando el dolor por perder al hijo, siendo la madrastra del cuento e, incluso, habiendo nacido madre en el cuerpo equivocado. Y en la portada, como maestra de ceremonias, una de nuestras favoritas: Shirley MacLaine en La fuerza del cariño dando vida a Aurora Greenaway, torrencial, a veces despótica, otras distante, agazapada tras su coraza, pero con un corazón enorme, un auténtico cordero con piel de lobo, fieramente humana a fuerza de equivocarse, de no ser perfecta, de no responder al esquema que algunos intentan imponer, de ser ella y punto (como lo son, de una forma u otra, todas las mujeres que hemos considerado Madres de película).

Javier Reyero y Álvaro Merino LID Editorial Empresarial 176 páginas 12 euros

Este volumen narra las enseñanzas de cinco grandes películas aplicadas a la gestión de personas y equipos. Conceptos como liderazgo, resiliencioa, inteligencia emocional...

Gestión del patrimonio familiar Borja Durán Acción empresarial 336 páginas 15 euros ¿Tienes claros los conceptos de patrimonio y de familia? ¿Estás preparado para diseñar un plan estratégico que preserve y aumente el patrimonio al mismo tiempo que cimientas las bases y que mantenga unida a tu familia?

Resiliencia, gestión del naufragio VVAA Lid Editorial Empresarial 200 páginas 19,90 euros

Superar la adversidad es la asignatura pendiente del siglo XXI. Todos a lo largo de nuestra vida nos enfrentaremos a situaciones traumáticas ¿Cómo afrontarlas en positivo?

FAMILY

BUSINESS 2013 CUARTO ENCUENTRO INTERNACIONAL SOBRE GESTIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES

PROGRAMA DEL EVENTO 08:30 a.m. - 09:00 a.m.

REGISTRO PARTICIPANTES / BIENVENIDA

09:00 a.m. - 10:45 a.m.

MORNING MASTER CLASS: GARANTIZANDO LA CONTINUIDAD: - Raúl Serebrenik COFFEE BREAK

11:15 a.m.- 01:00 p.m.

MORNING KEY SESSION: LOS CINCO PILARES DE UN PROTOCOLO FAMILIAR EFECTIVO:

Cómo Asegurar la Ejecución e Implantación de un Protocolo Familiar Funcional

- Manuel Bermejo

01:00 p.m. - 02:00 p.m.

ALMUERZO

02:00 p.m. - 03:30 p.m.

AFTER LUNCH LIVING CASE: SOUTHWIRE: Afianzando la Gobernabilidad de la Empresa Familiar - Roy Richards

03:30 p.m. - 04:00 p.m.

COFFEE BREAK

04:00 p.m. - 05:30 p.m.

AFTERNOON KEY SESSION: LAS CLAVES PARA UNA GESTIÓN EXITOSA DEL PATRIMONIO FAMILIAR: Cómo Puede la Gestión Patrimonial Familiar Maximizar El Potencial de las Empresas

- Borja Durán

INFORMACIONES GENERALES Fecha:

Miércoles 26 de junio, 2013

Horario:

8:30 a.m. - 5:30 p.m.

Lugar:

Santo Domingo, R. D.

Inversión:

US$ 695.00 - Pase individual US$ 64500 c/u - Pase corporativo (tres o más personas de la misma organización y razón social e inscribirse al mismo tiempo).

BUSINESS 2013 CUARTO ENCUENTRO INTERNACIONAL SOBRE GESTIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES

Miércoles 26 de junio, 2013 Santo Domingo. R. D.

Las Bases del Éxito de Las Dinastías Familiares Latinoamericanas

10:45 a.m. -11:15 a.m.

FAMILY

OFERTA: Las primeras 50 personas en inscribirse y hacer efectivo su pago a esta actividad recibirán un ejemplar del libro firmado de Manuel Bermejo titulado Hacia la Empresa Familiar Líder.

Este importe incluye: Material de apoyo, certificado de participación, coffee breaks y almuerzo.

Inscripciones: Para mayor información sobre este evento y cómo participar, puede llamar al teléfono 809.542.0126 o visitar la página web www.intras.com.do Sólo el pago por adelantado formalizará su participación en este evento.

Otras Informaciones de Interés: La intervención de Roy Richards será dictada en inglés con opción de traducción simultánea al español. El cupo para esta actividad es limitado por lo que le recomendamos reservar su cupo cuanto antes. Este será cubierto rigurosamente por orden de inscripción.

Media Partner:

Collaborating Company:

Premium Corporate Events

Av. Abraham Lincoln esq. Gustavo Mejía Ricart, Torre Piantini, Suite 904, Sto. Dgo., Rep. Dom. Tel.: 809.542.0126 • E-mail: informacion@intras.com.do • www.intras.com.do

MORNING MASTER CLASS

FAMILY

BUSINESS 2013 En

la actualidad solo una pequeña proporción de las empresas familiares logra mantener el carácter familiar durante más de dos generaciones. En muchas ocasiones, esta ruptura de la continuidad se debe a que el empresario familiar no logra superar con éxito algunos desafíos, tales como la planificación de la sucesión, la incorporación de directivos que no pertenecen a la familia y solventar problemas financieros del cambio generacional. Los empresarios familiares tienen el gran reto de generar esquemas que permitan conciliar las relaciones, capacidades y competencias familiares con las que requiere la empresa y su expansión. En materia de gobernabilidad, la gestión de las empresas familiares implica particularidades que no existen en otro tipo de empresas, tales como la necesidad del desarrollo jurídico de protocolos familiares, el manejo de accionistas no familiares, las sucesiones e incluso la resolución legal de crisis familiares, por mencionar algunas. De igual forma, el manejo económico y financiero de las empresas familiares se enfrenta constantemente con los retos de establecer límites entre las finanzas de la empresa y las familiares, equilibrar la relación entre conservar el control y lograr mayor inversión y conciliar las miradas financieras de las distintas generaciones. Solo por citar algunos de los retos actuales, ahora más que nunca resulta de gran relevancia para la empresa familiar el transmitir a la siguiente generación las pautas, principios y estrategias que garantizarán la supervivencia, así como el crecimiento, en un entorno cambiante. Igualmente, ahora más que nunca en la empresa familiar debe fomentarse y desarrollarse la capacidad para emprender e innovar. Por último, hoy día es imperativo garantizar que todos los miembros de la organización, pertenezcan estos a la familia propietaria o no, estén enfocados -y sobre todo alineados- en un solo objetivo: el éxito de la organización. No obstante esto, las características intrínsecas de las empresas familiares obligan a que estas iniciativas de mejora competitiva convivan con una serie de

particularidades y situaciones internas a las que, definitivamente, no están expuestas empresas de otra índole. Por ello, es muy importante tener en cuenta éstas ya que si no son consideradas, lo que en momento aparentó ser la solución a un problema termina creando un problema de mayor envergadura.

¿Por qué usted y los miembros de su familia deben participar? Los desafíos que afrontan las empresas familiares a la hora de garantizar su crecimiento y continuidad son bastante conocidos; en cambio, las enseñanzas de su éxito a largo plazo se conocen en menor medida y mucho menos se aplican exitosamente. El encuentro internacional Family Business 2013 aportará nuevas perspectivas y técnicas modernas de gestión para los directivos y los propietarios de sociedades familiares. A partir de las lecciones de varios de los más connotados expertos y consultores de habla hispana en gestión de empresas familiares y la presentación de un “Living Case” de una de las empresas familiares más exitosas de los EE. UU. en la actualidad, este encuentro mostrará las mejores prácticas globales para garantizar la gobernabilidad, continuidad y competitividad de las empresas familiares dominicanas.

¿Quiénes deben asistir a este evento? Propietarios y miembros de empresas familiares. Miembros de diferentes familias que comparten la propiedad de una misma empresa o grupo empresarial, independientemente de que participen o no en la administración de esta. Altos directivos de empresas familiares. Profesionales y consultores que por su actividad deben relacionarse con este tipo de empresas.

Recomendación:

Es altamente recomendable la participación de varias personas de la misma empresa o grupo familiar.

GARANTIZANDO LA CONTINUIDAD Las Bases del Éxito de las Dinastías Familiares Latinoamericanas

Raúl Serebrenik

Especialista en temas de patrimonios, legado y riqueza familiar empresarial. Tiene amplia experiencia como miembro de juntas directivas de numerosas empresas familiares latinoamericanas y es uno de los más connotados expertos y estudiosos de la dinámica empresarial de las dinastías familiares exitosas en toda América Latina. Es columnista y un destacado conferencista internacional en temas relacionados con la gestión exitosa de empresas familiares. Es colaborador del Family Business Network (FBN), miembro activo del Family Firm Institute (FFI) y del Financial Planning Association (FPA). Asimismo, es asesor de patrimonios familiares certificado por el Family Firm Institute. Es gerente general de Family Council Wealth Planning Consulting (FCWPC), empresa de consultoría enfocada en la Planeación Patrimonial de las Familias Empresarias, que ofrece una amplia gama de servicios para abordar el buen desempeño de la gestión patrimonial de las familias y de sus futuras generaciones. Participa activamente como conferencista en los diplomados que organiza la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB). En el año 2011 dirigió el exitoso estudio para la CCB: Futuro de la Empresa Familiar en Bogotá. Es autor del libro: Dinastías Familiares, Legado y Riqueza (Deusto/Planeta 2012). Cursó el B.S. Pure Math & Computer Science e Historia y Filosofía de las Ciencias en la Universidad Hebrea de Jerusalem-Israel, el Programa de Alta Dirección Empresarial (PADE) del INALDE, Universidad de la Sabana-Colombia, como otros cursos y programas en Cornell, Harvard, Universidad de los Andes (Colombia) y MIT.

MORNING KEY SESSION

AFTER LUNCH LIVING CASE SOUTHWIRE: Afianzando la Gobernabilidad de la Empresa Familiar Roy Richards Durante la interesante presentación de este “Living Case” de Southwire Company de la mano de Roy Richards, Jr. -miembro de la segunda generación de propietarios de esta compañía, actual Presidente del Consejo de Directores (desde 1987) y pasado CEO (desde 1987 hasta el 2001)- aprenderemos en detalle cómo esta exitosa e importante empresa ha sabido desarrollar un eficiente sistema de gobierno corporativo. De hecho, este gobierno corporativo no solo le ha garantizado el éxito y crecimiento año tras año, sino que, más importante aún, ha permitido mantener la armonía entre todos los familiares propietarios actuales de esta prestigiosa empresa. Southwire Company, incluida en el prestigioso ranking Forbes 60 de las empresas privadas más grandes de Norteamérica, es el principal y mayor fabricante de alambres y cables eléctricos de los EE. UU. Su sede se encuentra en Georgia y sus inicios datan del año 1937.

AFTERNOON KEY SESSION

LOS CINCO PILARES DE UN PROTOCOLO FAMILIAR EFECTIVO

LAS CLAVES PARA UNA GESTIÓN EXITOSA DEL PATRIMONIO FAMILIAR

Manuel Bermejo

Borja Durán

Cómo Asegurar la Ejecución e Implantación de un Protocolo Familiar Funcional

Director de la Unidad de Formación para la Alta Dirección y Director del Programa de Dirección de Empresas Familiares en el Instituto de Empresa (IE) de España. Es profesor desde 1992 de materias tales como Creación de Empresas, Franquicias, Capital Riesgo y Gestión de Empresas Familiares en el IE, tanto en programas de posgrado como en formación ejecutiva. Es conferencista y profesor invitado en numerosos foros y universidades por todo el mundo.

Cómo Puede la Gestión Patrimonial Familiar Maximizar el Potencial de las Empresas

Fundador y consejero delegado de Wealth Solutions, EAFI y miembro de los comités de familia y de inversiones de numerosas familias y family offices españoles y latinoamericanos. Es director del Programa de Gestión Patrimonial Familiar del I.E.B. y autor del libro Gestión del Patrimonio Familiar. Anteriormente, trabajó como consejero delegado en Family Office Solutions desde su fundación en 2002. Previamente, fue director general del multi-family office americano Guggenheim Investment Advisors en Madrid y trabajó como consejero y director general de inversiones en Invercaixa SGIIC.

Es coautor de los libros Crea tu Propia Empresa (McGraw-Hill), La Creación de la Empresa Propia (McGraw-Hill) y de Guía Práctica del Franquiciador, (Tormo y Asociados). En 2008 publicó en solitario su obra Hacia la Empresa Familiar (Prentice Hall), donde recoge gran parte de sus experiencias como consultor o miembro del consejo de importantes empresas familiares en América Latina.

Durante los últimos 16 años ha ocupado diferentes puestos en el Consejo de CFA Spain, siendo de 2008 a 2012 su presidente. Ha sido, además, vicepresidente de la Asociación Española de Global Investment Performance Standards (GIPS). En el 2012, fue promotor del proyecto filantrópico Philideas, donde varias familias comparten recursos, conocimientos y pasiones en apoyar proyectos de filantropía.

Manuel Bermejo ha ocupado posiciones de alta dirección en diferentes compañías de los sectores del capital-riesgo y agroindustrial. Actualmente, es promotor de diversos proyectos empresariales y pertenece a consejos de administración, consejos asesores y consejos de familia en diferentes compañías de tamaños y sectores muy variados, varias de ellas en América Latina. Asimismo, es hijo y nieto de empresarios.

Es director del Programa de Private Wealth Management y profesor del Máster de Gestión Carteras del I.E.B. (Instituto de Estudios Bursátiles). Además, ha sido profesor de varios programas de especialización de gestión de Inversiones y del programa de Private Wealth Management Spain del Chicago Booth of Business (2009-2010). Es profesor habitual de cursos de entidades especializadas en Banca Privada, Gestión de Activos, Family Office y Wealth Management.

Es ingeniero por la Universidad Politécnica de Madrid, MBA por el Instituto de Empresa y diplomado en Corporate Entrepreneurship por Babson College.

Es graduado en Ciencias Empresariales en Tampa University (EE. UU.), tiene la designación de Chartered Financial Analyst (CFA), está especializado en Behavioral Finance and Investment Decissions por Harvard Kennedy School, en Investment Management por Harvard Business School y en Private Wealth Management por la Universidad de Chicago Booth of Business.

MORNING MASTER CLASS

FAMILY

BUSINESS 2013 En

Recomendación:

Es altamente recomendable la participación de varias personas de la misma empresa o grupo familiar.

GARANTIZANDO LA CONTINUIDAD Las Bases del Éxito de las Dinastías Familiares Latinoamericanas

Raúl Serebrenik

MORNING KEY SESSION

AFTERNOON KEY SESSION

LOS CINCO PILARES DE UN PROTOCOLO FAMILIAR EFECTIVO

LAS CLAVES PARA UNA GESTIÓN EXITOSA DEL PATRIMONIO FAMILIAR

Manuel Bermejo

Borja Durán

Cómo Asegurar la Ejecución e Implantación de un Protocolo Familiar Funcional

Cómo Puede la Gestión Patrimonial Familiar Maximizar el Potencial de las Empresas

Es ingeniero por la Universidad Politécnica de Madrid, MBA por el Instituto de Empresa y diplomado en Corporate Entrepreneurship por Babson College.

FAMILY

BUSINESS 2013 CUARTO ENCUENTRO INTERNACIONAL SOBRE GESTIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES

PROGRAMA DEL EVENTO 08:30 a.m. - 09:00 a.m.

REGISTRO PARTICIPANTES / BIENVENIDA

09:00 a.m. - 10:45 a.m.

MORNING MASTER CLASS: GARANTIZANDO LA CONTINUIDAD: - Raúl Serebrenik COFFEE BREAK

11:15 a.m.- 01:00 p.m.

MORNING KEY SESSION: LOS CINCO PILARES DE UN PROTOCOLO FAMILIAR EFECTIVO:

Cómo Asegurar la Ejecución e Implantación de un Protocolo Familiar Funcional

- Manuel Bermejo

01:00 p.m. - 02:00 p.m.

ALMUERZO

02:00 p.m. - 03:30 p.m.

AFTER LUNCH LIVING CASE: SOUTHWIRE: Afianzando la Gobernabilidad de la Empresa Familiar - Roy Richards

03:30 p.m. - 04:00 p.m.

COFFEE BREAK

04:00 p.m. - 05:30 p.m.

AFTERNOON KEY SESSION: LAS CLAVES PARA UNA GESTIÓN EXITOSA DEL PATRIMONIO FAMILIAR: Cómo Puede la Gestión Patrimonial Familiar Maximizar El Potencial de las Empresas

- Borja Durán

INFORMACIONES GENERALES Fecha:

Miércoles 26 de junio, 2013

Horario:

8:30 a.m. - 5:30 p.m.

Lugar:

Santo Domingo, R. D.

Inversión:

US$ 695.00 - Pase individual US$ 64500 c/u - Pase corporativo (tres o más personas de la misma organización y razón social e inscribirse al mismo tiempo).

BUSINESS 2013 CUARTO ENCUENTRO INTERNACIONAL SOBRE GESTIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES

Miércoles 26 de junio, 2013 Santo Domingo. R. D.

Las Bases del Éxito de Las Dinastías Familiares Latinoamericanas

10:45 a.m. -11:15 a.m.

FAMILY

OFERTA: OFE Las primeras 50 personas en inscribirse y hacer efectivo su pago a esta actividad recibirán un ejemplar del libro firmado de Manuel Bermejo titulado Hacia la Empresa Familiar Líder Líder.

Este importe incluye: Material de apoyo, certificado de participación, coffee breaks y almuerzo.

Media Partner:

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Av. Abraham Lincoln esq. Gustavo Mejía Ricart, Torre Piantini, Suite 904, Sto. Dgo., Rep. Dom. Tel.: 809.542.0126 • E-mail: informacion@intras.com.do • www.intras.com.do

18/07/13

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Sinopsis ¿Tienes claros los conceptos de patrimonio y de familia? ¿Estás preparado para diseñar un plan estratégico que preserve e, incluso, aumente el patrimonio al mismo tiempo que cimientas las bases de una estructura y que mantenga unida a tu familia durante las próximas generaciones? Si tus respuestas son no, entonces este es el libro que te sacará de dudas. La decisión de una estirpe de poner en común recursos y alinear objetivos vitales supone un reto que va más allá de la aplicación del recetario clásico de la gestión de inversiones. Se debe reflexionar sobre estos objetivos tanto a nivel individual como familiar, puesto que así se conseguirá alinear los recursos y la energía de la familia en una dirección acorde con las metas comunes. Además, la reflexión definirá de manera explícita un sistema de valores imprescindibles para la gestión del patrimonio familiar. Para ello, habrá que recurrir a la intrahistoria de cada grupo familiar: sus antecedentes, el origen de su patrimonio, el destino o misión del mismo, los intangibles reputacionales que hay que defender, la visión particular sobre la ética, etc. Esta dimensión subjetiva y particular es, precisamente, una de las características que distinguen la gestión de patrimonios familiares frente a otras actividades de gestión fiduciaria y hace que sea un proceso dinámico que tiene que evolucionar con cada generación para evitar la tendencia natural de la separación. Lid Editorial http://www.lideditorial.com/tienda/libros/1002001016501/gestion-patrimonio-familiar.1.html Etiquetas: Libros Valoración:

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Patrimonio familiar y la gestión de inversiones

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Gestión del patrimonio familiar Por Redacción / 27 agosto, 2013 / Sin Comentarios

Autor: Borja Durán. Editorial: LID Editorial Empresarial (Colección “Acción Empresarial”) 2013. En la búsqueda de un aprovechamiento productivo, la gestión en común de los bienes y recursos de toda una familia, que en muchas ocasiones se remonta a distintas generaciones de la misma, precisa criterios y modos radicalmente distintos al recetario clásico que constituye la dirección de unas inversiones particulares. Y es así porque es preciso contar con las tradiciones, principios y valores de la familia y porque además son varios los miembros encausados, a veces con opiniones y visiones muy dispares, y desde luego con sentimientos y nociones diferentes, por ejemplo, sobre el riesgo, el horizonte de las inversiones, etc. No sobran, sin embargo, obras sobre la gestión de los patrimonios familiares, y máxime si se tratan además desde un punto de vista donde lo emocional prima por encima de las propias inversiones, como es el caso del libro que ofrece el experto financiero Borja Durán. Y es que el autor, que avisa desde el primer momento de que, en muchos casos, las familias no están preparadas de manera adecuada y, por tanto, pierden mucha potencia de creación de riqueza debido a la fricción generada en el proceso, lo que debería llevar entonces a profesionalizar esa tarea, señala que la gestión del patrimonio en una familia debe ser en realidad un proceso dinámico que tiene que evolucionar con cada generación para evitar la tendencia natural a la separación y que debe fundamentarse en buena medida en alcanzar sus objetivos, lo que exige un trabajo intenso y continuo.

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04/09/2013

Patrimonio familiar y la gestión de inversiones

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En esa tarea, Borja Durán invita a los integrantes de estas familias con patrimonio común interesante a reflexionar sobre estos objetivos tanto a nivel individual como familiar, puesto que así se conseguirá alinear los recursos y la energía de la familia en una dirección acorde con las metas comunes. Además, la reflexión definirá de manera explícita un sistema de valores imprescindibles para la gestión del patrimonio familiar. Para ello, habrá que recurrir seguramente a la intrahistoria de cada grupo familiar: sus antecedentes, el origen de su patrimonio, destino o misión del mismo, los intangibles reputacionales que hay que defender, la visión particular sobre la ética, etc. Propone de esta manera un auténtico manual destinado a enseñar la manera de afrontar los retos y oportunidades que ofrece la gestión patrimonial. Aunque dice que desde luego no es un libro de inversiones, sino más bien de los intangibles y cómo potenciarlos para vivir más feliz y mantener el patrimonio familiar durante más tiempo. Para todo ello divide el libro en un total de 20 capítulos (todos ellos absolutamente independientes) que se reparten en cuatro grandes apartados, el primero de las cuales tiene por objetivo los conceptos de familia y patrimonio, contextualizando al respecto la gestión del patrimonio familiar y definiendo los conceptos más importantes y repasando las características más comunes de las familias. La segunda parte se dedica a las inversiones en la gestión patrimonial, recogiendo lo que es el propio proceso de inversión, así como sus consecuencias, tanto positivas como negativas. El tercer bloque se dedica a la industria de la gestión patrimonial y las estructuras organizativas familiares, reflejando los entresijos de la industria de gestión de patrimonios y los dos principales modelos existentes del asesoramiento del patrimonio familiar. Finalmente, la cuarta sección se extiende sobre la ética y las perspectivas complementarias en la gestión patrimonial familiar, incidiendo en la necesidad de establecer un marco de actuación ético tanto para los asuntos familiares como para la gestión de inversiones. Todo ello, aderezado por cuadros de apoyo y exposición de casos reales, suponen una completa respuesta a todas las cuestiones que puede hacerse cualquiera interesado en este tema a fin de no caer en errores y trampas.

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04/09/2013

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Gestión patrimonial familiar, mucho más que la gestión de las inversiones Borja Durán Autor de la obra "Gestión del patrimonio familiar" (Editorial LID) Estrategia Financiera, Nº 313, Sección Artículos / Control de Gestión, Febrero 2014, Editorial Wolters Kluwer España El sistema tradicional de gestión patrimonial centrado en exclusiva en las inversiones no genera buenos resultados, ya que obvia numerosos elementos que dan coherencia y estructura al proceso patrimonial. Este es un proceso dinámico que tiene que evolucionar con cada generación para evitar la tendencia natural a la separación y a la decadencia familiar, ya que en la mayoría de los casos, las habilidades que han permitido a la familia la creación del patrimonio no coinciden con las necesarias para la gestión y preservación del mismo

Existe abundante literatura sobre las dinámicas y relaciones de la empresa familiar, es decir, entre la familia y la empresa, en cambio no existe tanta que atienda a las relaciones entre la familia y el patrimonio. Este último binomio se cristaliza especialmente tras la venta de alguno de los activos del patrimonio familiar o de la empresa, o tras el fallecimiento del patriarca. En la mayoría de los casos, un aumento súbito de patrimonio o de tesorería excedente suele derivar en consecuencias no deseadas, debido a que no es común entre las familias, el desarrollo previo de los mecanismos adecuados para una próspera gestión patrimonial y continuidad familiar. La brusquedad del cambio de escenario en muchas ocasiones impone una celeridad poco recomendable a la hora de tomar decisiones y definir procesos con cierto empaque. Lamentablemente, la falta de un rumbo estratégico predefinido, en muchas ocasiones aboca al fracaso y genera tensiones familiares. En la mayoría de los casos, las habilidades que han permitido a la familia la creación del patrimonio no coinciden con las necesarias para la gestión y preservación del mismo. En ocasiones una familia empresaria exitosa tiene un gran fracaso a nivel patrimonial después de vender la empresa, por el mero hecho de confiar en que sus capacidades anteriores les aportarían las competencias necesarias para lograr éxitos también en el ámbito patrimonial y no siempre es así, es más, en muchos casos estas capacidades son contraproducentes. El área patrimonial es donde se acumula el ahorro de largo plazo y a partir del cual surgirá el capital necesario para desarrollar nuevas vías de creación de riqueza en el futuro, tanto dentro como fuera de la familia. Además, es el corazón espiritual de los principios y valores, en función de los cuales la familia tomará las decisiones en el futuro. Por el contrario, su tenencia tiene muchos "lados oscuros" que aparecen con demasiada frecuencia. Es fácil que nos vengan a la cabeza muchos ejemplos de familias en las que se han producido disputas, desengaños, situaciones personales disfuncionales, que han emergido principalmente de esta abundancia y de la falta de conocimientos o preparación para su administración. La mala gestión del patrimonio genera desavenencias, que lo convierten en un problema y en una fuente de conflictos y escisiones entre los miembros de la familia.

LOS COMPONENTES DEL PATRIMONIO Un concepto sujeto a debate habitualmente entre las familias es la propia definición de patrimonio familiar. Aunque a priori uno puede pensar fácilmente que el patrimonio es todo aquello que sea material (empresas, inmuebles o

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activos financieros), existen otros elementos igual o más valiosos a tener en cuenta que, sin ser materiales, consiguen mejorar tanto el rendimiento como la proyección social y económica en el medio plazo de la familia. Sin embargo, y dado que el patrimonio no tiene que ser exclusivamente económico ni de corto plazo, sino que puede reflejarse en virtudes intangibles de mayor plazo, acabará con toda probabilidad repercutiendo sobre aspectos económicos. Es decir, por ejemplo, una inversión en capacidad productiva futura, que luego se convierta en valor mediante el acceso a nuevas oportunidades de inversión, reducción de costes, nuevas capacitaciones y contactos, reducción de riesgos, etc. Estos elementos son palancas que generan valor futuro a la familia y a los cuales no se les suele otorgar el valor que realmente tienen, debido a que no es tan fácil cuantificarlos en términos monetarios. Se suele prestar mayor atención al capital económico o "cuantificable" que al resto del capital, sin tener en cuenta que el capital humano y el intelectual son imprescindibles para poder preservar el capital económico. Una visión errónea de numerosas familias es el enfoque continuo y desesperado en aumentar, año tras año y exclusivamente, el valor económico de sus activos. Cuando se trata de proyectos de largo plazo, la rentabilidad de un año no es más que una anécdota, puesto que en ocasiones para conseguir esos resultados anuales se deben asumir sacrificios que pueden fácilmente mermar el potencial de largo plazo. Curiosamente, la obsesión por contabilizar la parte económica del patrimonio, suele abocarnos a descuidar el seguimiento de los epígrafes humano e intelectual, los cuales sí son determinantes en el largo plazo. Son las actitudes y los logros de los miembros de la familia las que aportarán el éxito en la preservación patrimonial y no tanto su capacidad financiera. Dicho de otra manera, sería más provechoso tener una familia formada y cohesionada de cara al largo plazo, que una disfuncional y poco preparada pero con mucho patrimonio económico. La familia con un patrimonio elevado, pero que sea disfuncional, podría ver desaparecer su potencia económica en pocos años, mientras que los primeros, poco a poco, pueden ser capaces de progresar y generar un patrimonio familiar mucho más consistente y duradero en el tiempo. Así, las familias que destinan la mayoría de sus recursos al aspecto económico, a la eficiencia y a la administración patrimonial, no perciben que todos esos esfuerzos son ridículos en comparación con la pérdida de potencia en el ámbito intangible de la familia, al no prestar la atención necesaria a otros aspectos de mayor calado, como por ejemplo, establecer un buen sistema de gobierno y una buena capacidad analítica o comunicativa dentro de la familia. Por el contrario, es muy poco habitual encontrar familias que hagan un seguimiento del valor humano e intelectual dentro de la misma. ¿Se imagina que una empresa no monitorizase el valor de sus principales activos? De igual manera, sorprende que en las reuniones de planificación estratégica de la familia se destine muy poco o nada de tiempo a estos elementos patrimoniales intangibles, tan imprescindibles. En resumen, el patrimonio familiar es la suma de todos los componentes que permitan generar, de una manera u otra, valor para sus miembros pero sin perder de vista que la principal y más importante fuente de riqueza familiar, son aquellos que conforman la familia. Dicho de otra manera, el patrimonio familiar está compuesto por la suma del patrimonio humano, intelectual y económico. No resulta sencillo hacer un seguimiento del capital humano e intelectual de la familia, pero este se podría llevar a cabo en función de la formación, experiencia profesional, contactos, pasiones, intereses, desarrollo personal, nivel de felicidad y autorrealización, entre otros muchos aspectos. La formación y la información son grandes palancas de valor para la preservación y generación de riqueza familiar. Por ejemplo, una familia puede acceder a la mejor información posible del mundo, pero si no está preparada para

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interpretarla y reaccionar ante ella, no conseguirá beneficiarse de su tenencia; es más, ello generará un sentimiento de impotencia que irremediablemente afectará posteriormente en sus relaciones personales. Por tanto, hay que esforzarse en la educación tanto teórica como práctica de los distintos ámbitos que sustenten las pasiones de la familia. Personas bien formadas, con compromiso, principios y valores sólidos, conseguirán probablemente grandes logros y sobre todo una satisfacción personal muy superior, lo cual incrementa las probabilidades de alcanzar importantes dosis de felicidad, que al fin y al cabo es la última meta para las personas. Dado que el patrimonio se nutre de otras variables, al margen del capital económico, al tener una definición más amplia de familia se puede conseguir, de manera rápida, aumentar el valor patrimonial gracias a la incorporación del capital humano e intelectual de otros miembros, es decir, gracias al capital intangible que aportan los mismos.

ESTABILIDAD FAMILIAR EN CONTINUA ADAPTACIÓN La gestión de patrimonios familiares es el resultado de la dialéctica entre permanencia y cambio, la fidelidad a los orígenes y el deseo de lo nuevo. La existencia de distintas generaciones dentro de un grupo familiar, cada una con sus visiones particulares, la convivencia de patrimonios empresariales y familiares, en los que cada uno tiene distintos horizontes y necesidades y, sobre todo, la especial vinculación emocional que caracteriza el hábitat familiar, hacen único y especial el proceso de toma decisiones en el ámbito de estas organizaciones. La decisión de una familia de poner en común recursos y alinear objetivos supone un reto que va más allá de la aplicación del recetario clásico de la gestión de inversiones. En primer lugar, es necesario descubrir y consensuar los objetivos estratégicos que se pretenden con dicha comunidad de intereses. Este plan a largo plazo no se debe circunscribir exclusivamente a la consecución de determinados hitos financieros, sino que debe incluir el sistema de principios y valores sobre el que fundamentarlo. Esta dimensión subjetiva y particular es, precisamente, una de las características que distinguen la gestión de patrimonios familiares frente a otras actividades de gestión fiduciaria o meramente financiera y que la hacen más compleja, pero a la vez más sostenible en el tiempo. En resumen, una cosa no es incompatible con la otra: si queremos contar con la pasión, energía, contactos y conocimientos de todos, hay que hacerles partícipes de los principios y valores comunes, así como de los beneficios de la unión. El nivel de complejidad familiar varía conforme va incrementando el número de miembros. No es lo mismo el esfuerzo y necesidades de gobierno que requiere una pareja sin hijos, que la de una familia en la que convivan 40 miembros de tres generaciones diferentes. Con cada nueva generación se multiplican los miembros, creciendo exponencialmente el número de participantes, y también el número y variedad de intereses y objetivos particulares. El proceso evolutivo requiere una progresiva mejora del gobierno familiar para la toma de decisiones en las inversiones. Unos

cimientos

bien

consolidados

soportan

incremento

complejidad

derivado

del

crecimiento

multigeneracional, asimismo servirá de marco de actuación en el que todos los miembros de la familia se sientan cómodos. No obstante, podemos optar por la definición de familia y estructura organizativa que creamos más oportuna, ya que ambas podrán variar en función del contexto, siendo habitualmente en los inicios bastante restrictivas y con el paso del tiempo, más amplias. Para ello habría que ir adaptando de manera progresiva los mecanismos de comunicación y gobernabilidad del grupo.

LA UNIÓN HACE LA FUERZA Existen una serie de ventajas relacionadas con la gestión de las inversiones que derivan directamente de la unión

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económica de los individuos de la familia. Entre ellas está el ahorro de costes, mejor y mayor acceso a la información, mejores recursos y ejecución de las inversiones de manera más profesional, etc. La idea anterior puede dar lugar a confusión si algunos de los miembros asumen roles inoportunos. Es decir, los socios o accionistas son los que deben estar informados y los administradores los que deben participar en la gestión de las empresas. Aunque los miembros de la familia puedan estar informados y participar de su convivencia, esto no quiere decir que todo el mundo pueda opinar en cada uno de los foros. Para ello se habilitaran espacios donde cada miembro pueda plantear al resto sus inquietudes y ser escuchado. Por todo lo anterior, es lógico y habitual encontrarse con una firme resistencia en las familias a la inclusión de los cónyuges en determinados foros, bien por razones emocionales, de confidencialidad u otros factores. De esta manera, los miembros de la familias que sean accionistas de un negocio deben mantener, en la medida que ellos estimen, cierta confidencialidad en la información empresarial y emocional. Por el contrario, también es posible ampliar el enfoque de la gestión patrimonial familiar hacia una perspectiva más global, bajo la órbita del family office; por un lado los asuntos del patrimonio intangible, familiares y de soporte y, por el otro, los de las inversiones y negocios. De esta manera, se podrán segmentar los foros de discusión de forma adecuada para que participen los miembros oportunos en cada caso, al tiempo que ofrecer la oportunidad a todos los beneficiarios de compartir los servicios comunes, el acceso a oportunidades de inversión y a participar en las distintas actividades.

EL SISTEMA DE GESTIÓN DE INVERSIONES TRADICIONAL NO SIRVE La gestión patrimonial familiar es la gestión combinada de la totalidad del patrimonio en la familia, sin que esto signifique una gestión de "todos a una". Todo lo contrario, uno de los principales focos de problemas familiares proviene de establecer una política común e idéntica para todos los miembros, lo que deriva con facilidad en tensiones que se inclinan a favor de los juegos de poder y no siempre respetan el interés común. En este sentido, debemos ser conscientes de que conforme avanza la vida, las necesidades e inquietudes varían y el resto del grupo familiar debe de atender las necesidades individuales de los miembros en los diferentes momentos de su vida, lo cual supone grandes dosis de esfuerzo y en ocasiones renuncia. Por tanto, si nos centramos exclusivamente en la gestión del patrimonio sin tener en cuenta a los miembros a los que sirve, será imposible tener éxito tanto en el aspecto puramente financiero como en el familiar. Dado que el dinero no es más que un medio para alcanzar un fin, no se podrá gestionar de manera adecuada sin tener en cuenta cuáles son los objetivos, restricciones, capacidades, ambiciones, principios y valores de sus propietarios o miembros de la familia. Aunque lo más habitual a la hora de llevar a cabo una planificación del patrimonio material es enfocarse primero en las inversiones, creo que no es lo más adecuado, pues las bases sobre las que se asientan si utilizamos esta metodología son muy vulnerables y efímeras en el tiempo. Muchos inversores piensan que, teniendo una colección de inversiones supuestamente óptimas, éstas componen una buena cartera, lo cual no es cierto. A menudo los inversores construyen carteras como si estuvieran decorando una casa y recopilando recuerdos de su vida. Por este motivo, es recomendable empezar por establecer unos cimientos alrededor de la familia sobre los cuales se asiente la planificación, ya que el patrimonio debe estar al servicio de los intereses familiares y, por tanto, debe reflejar de manera fiel las necesidades del conjunto de la familia. En muchas ocasiones a las inversiones se les otorga el carácter de "urgente", mientras que a los cimientos familiares el de "importante", pues bien, es conveniente ir forjando una estructura duradera y sólida que a su vez tenga la virtud de la flexibilidad, para

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adaptarla a futuros cambios y necesidades. El sistema tradicional de gestión patrimonial centrado en exclusiva en las inversiones no generará buenos resultados, ya que obvia numerosos elementos que consiguen dar coherencia y estructura al proceso patrimonial. No seguir un proceso estructurado se traduce en pérdida de la coherencia con respecto a actuaciones pasadas, ello dificultará, a medio plazo, la solución de incidencias que surjan con el paso del tiempo, o la posibilidad de modular con facilidad los ajustes necesarios derivados de los cambios en los objetivos previamente establecidos. La gestión patrimonial familiar es un proceso dinámico que tiene que evolucionar con cada generación para evitar la tendencia natural a la separación y consecuentemente a la decadencia familiar. Además de saber hacia dónde se quiere ir, hay que pensar por qué camino queremos llegar, para ello es necesario acomodarse a los intereses y limitaciones de aquellos que nos acompañan en el viaje. No conseguiremos cosechar buenos resultados y mantener un ambiente cordial en el seno de la familia si no encontramos coherencia entre los deseos familiares, los individuales y los de todo el grupo, tanto en relación a sus inversiones, pasiones y libertades personales. Ello requiere un denominador común entre aquellos que conforman el grupo familiar y estos deben ser los valores e intangibles más preciados. En ocasiones el líder familiar intenta imponer un camino que muchas veces no ha sido previamente consensuado con el resto de la familia, lo que termina generando tensiones y desconfianza entre las distintas ramas y una progresiva fricción. Por esto, es recomendable tomarse previamente el tiempo necesario para fijar el rumbo, que será posteriormente definido a través de la política de inversiones. Ello aportará mucha estabilidad cuando surjan contratiempos a lo largo del camino y mantendrá a la familia mucho más cohesionada. Los períodos de reflexión previos y la calidad de los mismos serán determinantes en el devenir tanto financiero como en lo que respecta a la convivencia familiar. La alternativa pasa por partir de los objetivos y necesidades personales en vez de las inversiones. Ello requiere una reflexión previa que atañe a los objetivos individuales y familiares. En este sentido, resulta imposible pensar que con una única cartera patrimonial se consigan satisfacer todas las necesidades posibles que pudieran surgir tanto a título individual como en compañía del resto de la familia. Es más fácil descomponer un gran problema -todos los objetivos, inquietudes y necesidades- en pequeños apartados y posteriormente pensarlos y resolverlos de forma aislada. De esta manera se pueden encontrar soluciones concretas para objetivos concretos, consiguiendo así razonar mucho mejor las decisiones y actuaciones que se materialicen. Una vez definimos los múltiples objetivos, hay que ser capaz de traducirlos a parámetros financieros, de manera coherente en base a las alternativas disponibles del mercado. Los objetivos financieros tienen que reflejar las posibilidades realistas del mercado y las restricciones que estas impongan. De manera general siempre hay una variable dominante en cada objetivo, pudiendo destacar entre ellas, a modo de ejemplo, la disponibilidad, solvencia, volatilidad, cobertura del poder adquisitivo, rentabilidad esperada, etc. Por este motivo cada variable clave, en los distintos escenarios, restringe las opciones posibles. Esto es, si se quiere optar por disponibilidad inmediata y baja volatilidad, no se puede esperar batir la inflación a medio plazo. Por el contrario, si se pretende obtener retornos superiores a la inflación, no habrá más remedio que asumir mayores dosis de volatilidad y no tener disponibilidad inmediata. Hay que valorar las distintas estrategias disponibles para poder llevar a cabo la construcción de las distintas carteras. Estas dependerán de las ambiciones, capacidades y recursos de los cuales se disponga y el grado de aversión al riesgo que cada uno pueda experimentar para cada una de ellas. Por último, se deben concretar los

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activos finales bien sean empresas, inmuebles o carteras financieras donde se acaben por implementar las inversiones. Lo más recomendable es visualizar el proceso completo desde el principio y valorar las distintas opciones, en función de nuestros objetivos, estrategias, ambiciones y recursos, ADN inversor, acceso al mercado y tiempo disponible de dedicación, entre otros aspectos. Es importante evaluar de manera minuciosa el planteamiento inicial a seguir, ya que todas las decisiones que se tomen al inicio tendrán consecuencias sucesivas en términos de recursos, habilidades, complejidad del proceso, posibles consecuencias fiscales a futuro, de transmisiones, etc., y estas no siempre serán reversibles una vez iniciadas. Tampoco se debe olvidar que muchas de las decisiones tomadas abren algunas puertas y cierran otras, teniendo todas consecuencias sucesivas y en algunos casos irreversibles. Se debe tomar el tiempo necesario para reflexionar con la familia acerca de a dónde se quiere llegar y evitar dejarse llevar por la necesidad imperiosa de invertir sin saber hacia dónde ir. De esta forma disfrutaremos, mientras alimentamos unas buenas prácticas basadas en los valores, el esfuerzo y la ética, de las cuales se beneficiarán tanto los que están como las generaciones futuras y, por descontado, nuestro patrimonio.

PROCESO El equilibrio entre la familia y la gestión de las personas involucradas es más frágil que la gestión de las inversiones. Con acuerdo y entendimiento familiar no tenemos la garantía del éxito en la gestión patrimonial familiar, pero sin acuerdo y sin la afinidad en los valores y principios seguro que obtendremos resultados nefastos y acabará produciéndose la tan temida entropía familiar. Por lo tanto, ¿es interesante invertir de forma conjunta? Siempre que exista una afinidad basada en unos principios vitales alineados, desde luego que sí, ya que se puede apalancar toda la potencia financiera del grupo familiar además de los elementos intangibles. No obstante, siempre se debe respetar la independencia y libertad de sus miembros, sin forzar a ninguno de ellos en la toma de decisiones. De lo contrario, es mucho más favorable continuar de manera independiente e intentar que prevalezca y perdure la cordialidad familiar aunque esto suponga no tener en cuenta el aspecto inversor. Se trata con ello de beneficiarnos de las ventajas de actuar juntos, pero sin que ello aboque a cada uno de los miembros a tener que participar siempre de manera mancomunda en cada una de las decisiones e inversiones que se llevan a cabo. Afortunadamente, se puede articular un proceso para adecuarlo a grupos familiares sin que suponga un reto tan complicado como pueda parecer en un principio. El objetivo es estar juntos pero "no revueltos", beneficiarse de las economías de escala, tanto en los conocimientos como en la financiación de los recursos necesarios, con el fin de lograr mejores opciones de acceso y rebajar los costes asociados. Por un lado, si dibujamos mentalmente un esquema de funcionamiento, en el extremo izquierdo se posicionarían las distintas unidades de decisión familiar, cada persona o grupo de personas que compartan la titularidad de una parte del patrimonio y que podrán segmentar sus distintos objetivos patrimoniales de manera flexible. Por otro lado, en el extremo derecho, posicionaríamos un listado de todos los objetivos de inversión de cualquier unidad familiar. En muchísimos casos, los objetivos de inversión identificados serán comunes a varias unidades de decisión familiar. Los objetivos no son exclusivos y cualquier unidad de decisión podrá participar o retirarse en aquellos que no

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vayan acorde con sus necesidades actuales. El hecho de que puedan coincidir distintas unidades de decisión familiar en los mismos objetivos, no significa que cada uno tenga que invertir los mismos importes, únicamente coinciden en los objetivos patrimoniales y, por tanto, cada uno destinará el importe que estime oportuno, adquiriendo la libertad para modificarlo cuando sea necesario. El siguiente paso consistiría en la traslación de cada uno de los distintos objetivos a parámetros de inversión, para que se puedan articular de manera coherente con los mismos. De esta manera, se consigue simplificar y estructurar el proceso, que a priori se presentaba muy complicado, en algo de fácil implementación. Aparte de añadir rigor, aporta una flexibilidad casi inmediata a las variaciones que experimentan las vidas de las personas, mediante la translación directa de sus objetivos a parámetros de inversión. Por todo lo anterior, la gestión patrimonial es una magnífica vía para reflexionar sobre nuestras vidas, inquietudes, retos, nuestra familia, los principios y los valores que queremos transmitir a las siguientes generaciones, entre otras muchas cosas. De igual manera, el patrimonio es una herramienta excelente para proporcionarnos momentos de sosiego, reflexión y, en consecuencia, opciones vitales de calidad, ayudándonos en el camino hacía una vida plena y equilibrada y acercándonos a la felicidad.

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“Aquel que no recuerde el pasado, está obligado a repetirlo.” Herbert L. Samuel Prólogo Como en tantas otras actividades, la gestión de patrimonios familiares es el resultado de la dialéctica entre permanencia y cambio, la fidelidad a los orígenes y el deseo de lo nuevo. La existencia de distintas generaciones dentro de un grupo familiar, cada una con sus visiones particulares, la convivencia de patrimonios empresariales y familiares, cada uno distintos horizontes y necesidades y, sobre todo, la especial vinculación emocional que caracteriza el hábitat familiar, hacen único y especial el proceso de toma de decisiones en el ámbito de estas organizaciones. Los patrimonios familiares tienen una visión más amplia del concepto de riesgo que la aproximación tradicional que nos presenta la doctrina financiera, muy relacionada con el concepto de volatilidad o riesgo de precio… dos grandes categorías de patrimonios familiares: por un lado, aquellas cuyo objetivo primordial es preservar su patrimonio que, en la mayoría de los casos, es el resultado de historias de éxito personal o empresarial. Por otro, encontramos patrimonios en cuya gestión se busca la generación y el incremento de riqueza. Para el primer tipo de patrimonios, su visión del riesgo se concentrara en minimizar la probabilidad de escenarios de pérdida patrimonial. Para el segundo, el escenario de riesgo es esencialmente distinto: será no alcanzar los objetivos de rentabilidad y de incremento patrimonial previstos… … la gestión de un patrimonio familiar es un proceso dinámico, de ajuste permanente a las realidades externas –del mercado- e internas – de la evolución del ecosistema familiar-

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“El porvenir de un hijo es siempre obra de su madre.” Napoleón La gestión del patrimonio familiar es una tarea ardua y difícil que se puede gestionar a través de family office o de otros vehículos de inversión. Lo importante es la profesionalización de la gestión, si queremos que el patrimonio se mantenga o crezca es necesario contratar a gestores con una alta cualificación sean o no miembros familiares. La sangre es la sangre, pero la pela es la pela, y con la pela no se juega, si algún miembro no sirve para gestionar el patrimonio de la familia habrá que dejarlo fuera, ya que una mala gestión del patrimonio, nos puede llevar a no poder repartir dividendos al cierre del año, y puede ser que esos dividendos sean esperados como agua de mayo por determinados miembros familiares que viven de ellos. Por tanto para que una empresa familiar sea longeva necesita de una gestión patrimonial excelente, de ello, en parte depende su transmisión de generación en generación. “Un hijo es una pregunta/ que le hacemos al destino.” José María Pemán La existencia de diferentes generaciones dentro de un grupo familiar convierte en especial el proceso de toma de decisiones en la gestión del patrimonio haciendo de la alineación de objetivos todo un reto. Este reto se vuelve aún más complejo cuando se añaden decisiones sobrevenidas que tienen múltiples dimensiones: la necesidad de profesionalizar o no la gestión de dicho patrimonio, el diseño de estructuras eficientes a través de las que articular las inversiones, gestionar y superar contingencias entre los miembros del núcleo familiar… … dividida en cuatro capítulos de lectura independiente que permiten su uso para la

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realización de consultas sobre temáticas diferenciadas: 1. Familia y patrimonio: contextualiza la gestión del patrimonio familiar definiendo los conceptos más importantes y repasando las características más comunes de las familias. 2. Las inversiones en la gestión patrimonial: recoge el proceso de inversión así como sus consecuencias, tanto positivas como negativas. 3. La industria de la gestión patrimonial y estructuras organizativas familiares: refleja entresijos de la industria de gestión patrimonios y los dos principales modelos asesoramiento del patrimonio familiar.

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4. Ética y perspectivas complementarias en la gestión patrimonial familiar: repasa la necesidad de establecer un marco de actuación ético tanto para los asuntos familiares como para la gestión de inversiones. ¿Cómo fijar el punto de partida de gestión del patrimonio familiar? • ¿Qué quiere hacer con el dinero? ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Cómo puede este dinero ayudarle a usted y a su familia a conseguir sus objetivos vitales? • ¿Cómo cree que su vida y la de su familia pudiera cambiar? Piense en consecuencias positivas y negativas que pudieran surgir. • ¿Tiene un objetivo único o varios? Identifíquelos. • Sitúe sus objetivos en un horizonte temporal aproximado. • ¿Cómo trasladaría esos objetivos a carteras de inversión? • ¿Qué limitaciones tiene en cuanto a plazo, necesidades de liquidez o riesgo para cada uno de sus objetivos? • ¿En qué clases de activos invertiría y cuánto capital en cada uno de ellos? • ¿Qué rentabilidad espera para cada clase de activo y para la cartera en su totalidad? • ¿Qué riesgo espera para cada clase de activo y para la cartera en su totalidad? • ¿Cómo puede controlar y minimizar los riesgos de la cartera? • ¿Cada cuánto y por qué razones va a hacer ajustes en la cartera? • ¿Cómo sabrá si lo que está haciendo está bien o

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mal? • ¿Si de repente cambiaran sus objetivos, o apareciera alguno nuevo, cómo ajustaría la cartera? • ¿Si a usted le pasara algo, cómo podrían hacer todo lo anterior sus herederos? • ¿Cree usted que si este ejercicio lo hiciera el resto de los miembros de su familia o directivos que trabajan para usted (en caso de tenerlos), obtendría respuestas similares o distintas a las suyas?

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“Todos vivimos del pasado y nos vamos a pique con él.” Johann W. Goethe GESTIÓN DEL PATRIMONIO FAMILIAR Borja Durán LID editorial Link de interes MAB EL MERCADO ALTERNATIVO BURSÁTIL COMO ALTERNATIVA DE FINANCIACIÓN PARA LA EMPRESA FAMILIAR ESPAÑOLA “Lo importante preguntas.” Albert Einstein

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Nº 93 - 1 de octubre de 2013..

Descubra la Auditoría. La vida en una Big Four Frederic Borràs Edita: Almuzara - 244 Páginas- 2013 Una obra imprescindible para conocer el funcionamiento de las empresas auditoras y los despachos de servicios profesionales, desde la experiencia acumulada durante décadas de trabajo en una Big Four. Los que incluyen a la auditoría dentro de la categoría de profesión aburrida casi seguro que no han tenido ocasión de charlar con el autor de este libro. Igualmente aquellos que muestran alguna inquietud por desarrollarse en esta actividad aciertan al acercarse a nuestra profesión a través de las reflexiones y experiencias que Frederic ha decidido compartir y convertir en blanco sobre negro, o para ser más precisos en negro sobre blanco. En él se reconocen de forma intensa muchas de las cualidades que conforman al auditor de cuentas, pero si tuviera que condensar en dos todas ellas, resaltaría su pasión por su trabajo y su perseverancia para lograr sus objetivos. Igual que al soldado se le presupone la valentía, el auditor lleva en su gen el esfuerzo, la constancia en el trabajo, la independencia y no pocos sacrificios. Ser una profesión de interés público para la sociedad es indudable que requiere disponer de no pocas cualidades. El autor conoce bien esa exigencia profesional, que forma parte de la identidad de KPMG y que él ha contribuido a construir y asentar desde sus distintas responsabilidades en la firma y en instituciones profesionales. A través de la descripción de sus propias experiencias, de anécdotas inolvidables y de interesantes reflexiones, este libro nos transporta desde los inicios de la auditoría en nuestro país hasta los tiempos actuales. Un lenguaje cercano y directo que esconde profundas consideraciones sobre la economía y los servicios profesionales. P.V.P.: 19,00 Euros..... Precio Socio: 16,15 Euros Contabilidad de Sociedades de Capital Isidoro Guzmán, Antonio Puerto, Elena Manzano, Miguel Ángel Villacorta Edita: LID - 428 Páginas - 2013 El actual Plan General de Contabilidad, junto a la nueva normativa contable, ha impuesto nuevas pautas para el desarrollo de la contabilidad, por lo que determinadas operaciones que realizan las sociedades de capital se han visto afectadas por el cambio de normativa de manera muy importante. Con un enfoque eminentemente práctico, la obra está estructurada en torno a una serie de temas clave como son la constitución de sociedades, las consecuencias para la sociedad derivadas de la mora de los socios en la entrega del capital suscrito, los procedimientos legales para aumentar y reducir la cifra de capital social, la legislación y el registro contable aplicable a la disolución y liquidación de sociedades, y la nueva regulación de las combinaciones de negocios, entre otros contenidos centrales. La visión global y detallada que te aporta Contabilidad de sociedades de capital te facilitará tu adaptación a este nuevo marco y te ayudará a dar respuesta a las casuísticas más específicas de las sociedades anónimas y de esponsabilidad limitada, gracias a los supuestos prácticos que aportan claridad en el manejo de los conceptos fundamentales. P.V.P.: 24,00 Euros..... Precio Socio: 20,40 Euros

Plan General de Contabilidad ANOTADO Sergio M. Jiménez, José Luis Arquero e Ignacio Ruiz Edita: Piramide - 448 Páginas - 2013 Esta obra contiene el Real Decreto 1514/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el Plan General de Contabilidad, y las Resoluciones del ICAC de mayor relevancia. Con esta aprobación la normativa contable española se aproximó a la internacional, que ya era aplicada obligatoriamente por los grupos de empresas cotizados. La necesidad de dar respuesta normativa a la creciente complejidad de las operaciones realizadas por las empresas sometidas al PGC, ha obligado al ICAC a desarrollar una intensa labor para resolver las incertidumbres y www.aeca.es/serviaeca/lista_serviaeca/serviaeca93.htm

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completar las lagunas existentes en esta norma. El ICAC ha desarrollado esta actividad emitiendo resoluciones y respondiendo a las consultas que se le han formulado. Como consecuencia de todo ello, hoy en día es difícil alcanzar una comprensión precisa de la regulación contable sin atender al contenido: a) de las normas internacionales; b) de las resoluciones del ICAC (incluidas algunas anteriores al RD 1514/2007, pero vigentes actualmente), y c) de las respuestas publicadas por el ICAC a las consultas. Índice. P.V.P.: 19,90 Euros..... Precio Socio: 16,95 Euros

Manual de Consolidación Contable y Fiscal. 2ª edición Jorge Buireu Guarro Edita: CISS - páginas 336 - 2013 Un prontuario ha de responder al concepto de colección de datos de alguna materia, fácilmente manejable para poder hallarlos con prontitud. Para conseguir este objetivo, se ha diseñado de una manera práctica y se ha elaborado un índice de cuentas, conceptos y términos que permite hallar con prontitud los datos requeridos gracias a su relación con las distintas partes del plan, estructurándose la obra bajo el siguiente criterio: el marco conceptual del PGC de PYMES, normas de registro y valoración, cuentas anuales, definiciones relaciones contables. Se ha optado por facilitar un detallado cuadro de cuentas comparativo entre el PGC de 1990 y el PGC de PYMES 2007 con el objetivo de ayudar a la adaptación de la contabilidad entre ambos planes. Para una mayor facilidad en la consulta los motivos de cargo y abono de las cuentas se presentan en forma algo diferente a como aparecen en el texto legal, reproduciéndose en el prontuario según un modelo esquemático indicativo de la ubicación de dichos motivos. P.V.P.: 45,00 Euros.....Precio Socio: 38,25 Euros

Análisis integral de empresas. Claves para un chequeo completo: desde el análisis cualitativo al análisis de balances Oriol Amat Edita: PROFIT - 270 Páginas- 2013 A través del análisis integral de una empresa se consigue una visión clara de sus aspectos cualitativos (las personas, la estrategia, la operativa) y de sus aspectos cuantitativos relacionados con las cuentas anuales (situación patrimonial, financiera y económica). Este libro expone los conceptos precisos para poder analizar de forma integral una empresa y así determinar sus fortalezas y debilidades, y formular recomendaciones que contribuyan a mejorar la situación actual y las perspectivas de futuro. Se exponen otros temas relacionados con el análisis de empresas como: Formulación de estados contables previsionales; Detección de maquillajes; Análisis de grupos de empresas; Análisis desde la perspectiva de entidades de crédito y agencias de rating; Análisis de empresas cotizadas en bolsa y Análisis internacional de empresas. Para clarificar los temas al máximo se acompañan más de veinte casos prácticos resueltos basados en empresas reales (Telepizza, El Corte Inglés, Enron, Fórum Filatélico, Parmalat, Inditex, Caprabo, Philips, Iberia, BonPreu, Eurodisney, Sol Meliá...). P.V.P.: 19,95 Euros..... Precio Socio: 16,95 Euros

La contabilidad de fundaciones y asociaciones. Aplicación práctica del Plan contable de las entidades sin fines lucrativos Alejandro Blázquez, Nohemí Boal, Isidoro Guzmán, Enrique Rúa Alonso y Luis Ureña Edita: CINCA - 568 Páginas - 2013 A principios de 2013, se han publicado el “Plan contable para entidades sin fines de lucro” y el “Plan contable para pequeñas y medianas entidades sin fines de lucro”, en el presente manual se desarrolla todos los aspectos de los nuevos planes contables, tanto los aspectos propios del sector tales como los bienes no generadores de flujos de efectivo, las cesiones de inmovilizado sin contraprestación, determinados inmovilizados de naturaleza intangible, elementos considerados patrimonio histórico, las subvenciones y donaciones así como gastos e ingresos propios de estas entidades, etc. como aspectos contables de las operaciones que podríamos denominar comunes a las entidades mercantiles, arrendamientos, instrumentos financieros, provisiones, etc. Además de la normativa contable, en el manual se analizan los estados contables, incluyendo el estado de flujos de efectivo, y se hace especial énfasis en aspectos tan importante para las entidades sin fines lucrativos como la información de actividades, el impuesto de beneficios o el destino obligatorio de rentas e ingresos, terminando con un capítulo dedicado a la consolidación en estas entidades. P.V.P.: 52,00 Euros..... Precio Socio: 44,20 Euros www.aeca.es/serviaeca/lista_serviaeca/serviaeca93.htm

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Guía Financiera para Empresari@s y Emprededoræs Edita: Aranzadi - 320 Páginas - 2013 La mecha de la educación financiera ha prendido en todo el mundo con unos bríos inusitados. Las iniciativas desarrolladas se cuentan por centenares, se centran en los más variados colectivos y adoptan los más diversos enfoques. Sin embargo, las actuaciones inventariadas sólo cubren tangencialmente, en el mejor de los casos, el ámbito empresarial de manera específica.La pretensión de la presente obra es la de ofrecer una ayuda para la toma de decisiones, de manera que los empresarios puedan ser más autónomos al enfrentarse a las cuestiones financieras. El enfoque metodológico adoptado parte de realzar como referencia central la toma de decisiones financieras desde el punto de vista empresarial. A este respecto, se consideran de suma importancia la evaluación de las implicaciones financieras de las distintas formas jurídicas que pueden adoptarse para la realización de una actividad empresarial, la identificación de las diferentes fases y procesos que componen la actividad empresarial, así como el conocimiento de los instrumentos financieros, el marco jurídico, la fiscalidad y los cálculos financieros. Esta guía es fruto del esfuerzo de un equipo de trabajo multidisciplinar, que ha colaborado de forma desinteresada. P.V.P.: 55,00 Euros..... Precio Socio: 46,75 Euros

La contabilidad y los estados financieros Juan F. Pérez-Carballo Edita: ESIC - 168 Páginas - 2013 El resultado más relevante de la contabilidad son los estados financieros, que resumen los hechos contables y se preparan por períodos, en general, mensuales. Los dos estados más importantes son el balance, que recoge las propiedades que mantiene la empresa y sus obligaciones monetarias con los propietarios y los acreedores, y la cuenta de pérdidas y ganancias, que estima el resultado de un período como diferencia entre los ingresos y los gastos del mismo. Este libro ofrece una introducción sencilla a la contabilidad financiera y a los estados financieros, dirigida al profesional no experto en contabilidad, pero que precisa comprender los mecanismos del comportamiento económico de la empresa. El destinatario de esta exposición no es el profesional que prepara los informes ni el usuario experto en su manejo sino quien precisa conocer sus fundamentos para comprenderla. Por ello, se da prioridad a la interpretación de la información contable frente a los tecnicismos. La exposición se complementa con numerosos ejemplos y ejercicios resueltos. P.V.P.: 15,00 Euros..... Precio Socio: 12,75 Euros

Gestión del patrimonio familiar Borja Durán Edita: LID - 336 Páginas - 2013 ¿Tienes claros los conceptos de patrimonio y de familia? ¿Estás preparado para diseñar un plan estratégico que preserve e, incluso, aumente el patrimonio al mismo tiempo que cimientas las bases de una estructura y que mantenga unida a tu familia durante las próximas generaciones? Si tus respuestas son no, entonces este es el libro que te sacará de dudas. La decisión de una estirpe de poner en común recursos y alinear objetivos vitales supone un reto que va más allá de la aplicación del recetario clásico de la gestión de inversiones. Se debe reflexionar sobre estos objetivos tanto a nivel individual como familiar, puesto que así se conseguirá alinear los recursos y la energía de la familia en una dirección acorde con las metas comunes. Además, la reflexión definirá de manera explícita un sistema de valores imprescindibles para la gestión del patrimonio familiar. Para ello, habrá que recurrir a la intrahistoria de cada grupo familiar: sus antecedentes, el origen de su patrimonio, el destino o misión del mismo, los intangibles reputacionales que hay que defender, la visión particular sobre la ética, etc. Esta dimensión subjetiva y particular es, precisamente, una de las características que distinguen la gestión de patrimonios familiares frente a otras actividades de gestión fiduciaria y hace que sea un proceso dinámico que tiene que evolucionar con cada generación para evitar la tendencia natural de la separación. P.V.P.: 24,00 Euros..... Precio Socio: 20,40 Euros

Responsabilidad social y marketing en el sector bancario Andrea Pérez e Ignacio Rodríguez www.aeca.es/serviaeca/lista_serviaeca/serviaeca93.htm

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http://www.diarionews.com/html/business.htm

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LID PATRIMONIO FAMILIAR LID LAS EMPRESAS FAMILIARES LID EMOCIONES LABORALES FORO ABC CON JOSÉ MANUEL SORIA, MINISTRO DE INDUSTRIA, ENERGÍA Y TURISMO LID: EL ALMA DE LA COSMETICA DAIKIN: EFICACIA ENERGÉTICA EN CLIMATIZACION PHILIPS: CONSUMO Y ESTILO DE VIDA: NOVEDADES BANCO SANTANDER E IZETTAN SELLAN UNA ALIANZA: TARJETAS CON DISPOSITIVOS MÓVILES

INDICE LID PATRIMONIO FAMILIAR

Gestión del patrimonio familiar ¿Tienes claros los conceptos de patrimonio y de familia? ¿Estás preparado para diseñar un plan estratégico que preserve e, incluso, aumente el patrimonio al mismo tiempo que cimientas las bases de una estructura y que mantenga unida a tu familia durante las próximas generaciones? Si tus respuestas son no, entonces este es el libro que te sacará de dudas. La decisión de una estirpe de poner en común recursos y alinear objetivos vitales supone un reto que va más allá de la aplicación del recetario clásico de la gestión de inversiones. Se debe reflexionar sobre estos objetivos tanto a nivel individual como familiar, puesto que así se conseguirá alinear los recursos y la energía de la familia en una dirección acorde con las metas comunes. Además, la reflexión definirá de manera explícita un sistema de valores imprescindibles para la gestión del patrimonio familiar. Para ello, habrá que recurrir a la intrahistoria de cada grupo familiar: sus antecedentes, el origen de su patrimonio, el destino o misión del mismo, los intangibles reputacionales que hay que defender, la visión particular sobre la ética, etc. Esta dimensión subjetiva y particular es, precisamente, una de las características que

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