GESTIร N DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS ASISTENCIALES
Herramientas para la gestiรณn de la calidad asistencial
Miriam Márquez Boada es consultora de Comtec Quality, s.a. Diplomada en Ingeniería Técnica Industrial por la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC), posee un máster universitario en Ingeniería de los Recursos Naturales y es auditora interna en sistemas de gestión de la calidad ISO 9001. Cuenta con experiencia en el terreno de la consultoría de los sistema de gestión de la calidad y del medio ambiente.
GESTIร N DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS ASISTENCIALES
Herramientas para la gestiรณn de la calidad asistencial
Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL
Supervisión técnica Pau Negre Nogueras Autora Miriam Márquez Boada Coordinación José María López Sánchez Traducción Aston Translations Maquetación Anna Negre Nogueras
ISBN 978-84-608-1453-5
Primera edición, septiembre 2015 ® COMTEC QUALITY Rambla Catalunya, 39, 2º 1ª 08007 Barcelona Queda prohibida la reproducción total o parcial del contenido del presente libro sin autorización previa por parte de Comtec.
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Índice 1. INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD.................................................................................................................5 1.1. Las 7 herramientas básicas de la calidad.............................................................6 1.2. Otras herramientas...............................................................................................7 2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL........................................................................................9 2.1. Hoja de control..................................................................................................10 2.2. Diagrama de flujo..............................................................................................12 2.3. Diagrama de Pareto........................................................................................... 15 2.4. Diagrama de dispersión..................................................................................... 18 2.5. Diagrama de Ishikawa....................................................................................... 21 2.6. Histograma........................................................................................................ 25 2.7. Estratificación....................................................................................................28 2.8. Lluvia de ideas...................................................................................................30 2.9. Análisis modal de fallos y sus efectos (AMFE)................................................35 2.10. Matriz de priorización..................................................................................... 38 3. RESUMEN.............................................................................................................. 41 3.1. Tabla resumen....................................................................................................42 4. BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................... 45
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Gestiรณn de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIร N DE LA CALIDAD ASISTENCIAL
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1. INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
1
Introducción a las herramientas para la gestión de la calidad Las herramientas para la gestión de la calidad son instrumentos que facilitan alguna de las fases de la gestión de la calidad: planificación, implantación, seguimiento y/o mejora. Se utilizan para detectar anomalías, delimitar áreas problemáticas, prevenir errores, confirmar la efectividad de acciones de mejora, ayudar a tomar decisiones y encauzar los esfuerzos, ahorrando así tiempo y recursos. Conocer en profundidad estas herramientas supone una ayuda importante en la implantación y seguimiento de la gestión de la calidad. 5
Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL
1.1. Las 7 herramientas básicas de la calidad Las 7 herramientas básicas de la calidad son una agrupación de herramientas que ayudan a solucionar problemas vinculados a la mejora de la calidad de un producto, servicio o proceso. Esta agrupación fue desarrollada por primera vez en Japón por el profesor Kaoru Ishikawa con el objetivo que hacer más eficaces las propuestas de mejora aportadas por los trabajadores de una organización, y fue recopilada en el manual «Guide to Quality Control» en el año 1972. Kaoru Ishikawa, ingeniero japonés, tuvo una gran influencia en el crecimiento y el desarrollo de la gestión de la calidad en Japón. Uno de sus planteamientos más conocidos es que, para el desarrollo de la calidad en una organización, lo más importante es que toda la organización entienda y utilice herramientas sencillas, en lugar de utilizar únicamente herramientas sofisticadas. «Después de los seminarios de Deming y de otros expertos estadounidenses, celebrados a principios de los años 50, habíamos empezado a enseñar en nuestras empresas técnicas estadísticas para el control de la calidad. Transcurridos 2 o 3 años, observamos que esas enseñanzas no proporcionaban resultados, ya que estábamos enseñando a los empleados de la empresa un método estadístico excesivamente complejo, demasiado difícil de comprender. Los empleados empezaron a pensar que el método estadístico era más difícil y que, por tanto, también el control de calidad resultaría difícil de implementar. (...) desde la alta dirección hasta los operarios, decidimos enseñar un método estadístico más sencillo, desarrollando así las 7 herramientas básicas. Con ese sencillo método se podían resolver el 95 % de los problemas de la empresa». Kaoru Ishikawa
La agrupación de las 7 herramientas básicas de la calidad más conocida está formada por las 7 siguientes: 1. Hoja de control 2. Gráfico de control 3. Diagrama de Ishikawa 4. Diagrama de Pareto 5. Diagrama de dispersión 6. Histograma 7. Estratificación 6
1. INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
1.2. Otras herramientas Existen otras variaciones del listado de herramientas básicas de la calidad. Juran, J.M (2001), basándose en el manual «Guide to Quality Control» de Kaoru Ishikawa, identifica las 7 herramientas básicas con la siguiente lista: 1. Diagrama de flujo 2. Lluvia de ideas 3. Diagrama causa-efecto 4. Diagrama de barras 5. Análisis de Pareto 6. Histograma 7. Diagrama de dispersión Además, Juran, J.M (2001), amplía esta lista al añadir otras 3 herramientas: 8. Recogida de datos 9. Gráficos y tablas 10. Gráfico de cuartiles Por otro lado, es importante destacar que existen muchas otras herramientas de gestión de la calidad, como por ejemplo: • Análisis modal de fallos y sus efectos (AMFE) • Matriz de priorización • Diagrama de espagueti • Las «5S» • A3 • Value Stream Map (VSM) • Etc. Todas estas, y otras más, se utilizan para recopilar, analizar, proponer ideas y/o evaluar datos. Decidir qué herramienta es la más adecuada para cada momento en la gestión de la calidad es una tarea que debe realizar la propia organización en función de sus necesidades. 7
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Figura 1. Aplicación de herramientas de gestión de la calidad Fuente: Comtec Quality, s.a.
X
3. Analizar datos
X
Las 5 s
A3
VSM
X
Diagrama de espagueti
X
Matriz de priorización
AMFE
Estratificación
Histograma
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Dispersión
X
X
X
X
X
X X
4. Proponer y decidir soluciones
X
5. Implantar soluciones
X
6. Realizar seguimiento de la implantación
Diagrama de Pareto
X
2. Recopilar datos
Lluvia de ideas
1. Analizar e identificar problemas
Diagrama de flujo
ACTIVIDADES PARA EL CONTROL Y GESTIÓN DE LA CALIDAD
Hoja de control
HERRAMIENTA
X
X X
X
X
X X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
El diagrama de espagueti, las «5S», el A3 y el VSM son herramientas muy utilizadas en la metodología Lean (ver libro 7, titulado «Lean Healthcare», de esta colección «La gestión de la calidad en los servicios asistenciales»).
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2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL
2
Herramientas de gestión de la calidad aplicadas en el ámbito asistencial En este capítulo se desarrollan algunas de las herramientas de gestión de la calidad presentadas en el capítulo anterior. Cada una se presenta en forma de ficha con una primera parte introductoria donde el lector puede comprender la naturaleza, origen, finalidad y pasos que deben seguirse para la correcta utilización de la herramienta. Al final de cada ficha se materializan estos conocimientos con un ejemplo sencillo de la aplicación de la herramienta en el ámbito asistencial. 9
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2.1. Hoja de control ¿Qué es? La hoja de control, conocida también como hoja de registro, de recogida de datos o de verificación, es un documento de registro que recopila los diferentes aspectos que deben ser analizados o verificados dentro de un proceso. Este documento se diseña en función de los datos que deban recogerse. Puede estar diseñado en formato tabla o en formato gráfico, o una combinación de ambos formatos. El formato gráfico se conoce como gráfico de control. Este facilita la representación visual de los datos del proceso, mostrándolos en orden cronológico y normalmente delimitados por unos límites de control, superior e inferior (LCS y LCI), que determinan si el proceso se puede considerar estable. El registro de los datos se lleva a cabo en el momento en que se recopila la información.
¿Qué pretende conseguir? El principal objetivo de la hoja de control es facilitar la recopilación de datos de una manera planificada y ordenada para su posterior análisis.
¿Cómo se aplica? Para una correcta elaboración de la hoja de control, se recomienda seguir los siguientes pasos: 1. Determinar los aspectos que se quieren estudiar e identificar el proceso al que pertenecen. 2. Definir el alcance de los datos que deben recogerse. 3. Fijar la frecuencia con que se realizará la recogida de datos. 4. Diseñar un formato de hoja de control que sea claro y fácil de utilizar. Es muy importante que todas las variables por registrar estén claramente descritas y que haya suficiente espacio para el correspondiente registro. 5. Obtener los datos de una forma honesta y eficiente. 10
En este caso, la hoja de control se ha diseñado en formato gráfico y formato tabla, y además se ha dejado un espacio en blanco para poder aportar más información relevante.
P (40‐180)
R (10‐70) TA (0‐30) T (35 a 41)
0
30
60
40
10
80
100
20
P
10
40
TA
20
50
T
35
36
37
38
39
40
FECHA TURNO 41
Mañana
DÍA 1:
Tarde
Noche
Mañana
DÍA 2:
Tarde
Noche
Mañana
DÍA 3:
http://ioc.xtec.cat/materials/FP/Materials/1601_CAI/CAI_1601_C04/web/html/media/c4_cures_basiques.pdf
http://www.gencat.cat/ics/professionals/pdf/Planscures.pdf
http://es.slideshare.net/rperal/constants‐vitals http://www.cgtsanidadlpa.org/f/opes/aux_enfermeria/T5‐AE‐SCS‐2007.pdf
Observaciones:
Frecuencia cardíaca (lpm) Presión arterial (mmHg) Temperatura (ºC) Sat O2(%) Glicemia (mmol/dL) Escala EVA Diuresis (ml) Pulso (ppm)
R
140
30
60
120
160
70
Hoja de control de constantes vitales
FULL DE CONTROL
Figura 2
Tarde
Noche
Tarde
DÍAS DE OBSERVACIÓN
Mañana
DÍA 4:
Noche
Mañana
DÍA 5:
Tarde
Noche
Mañana
DÍA 6:
Apellidos: Nombre: Cama: N.º HISTORIA: Médico responsable: Año: Mes:
Tarde
Noche
Tarde
Noche
(H / M)
Març
Febrer
Gener
Mes
Visites anul.lades Límit Límit Mitja Nº 15% 5% 8% 5% 15% 5% 8% 20% 15% 5% 8% 8% Maig 15% 5% 8% 12% Juny 15% 5% 8% 7% Juliol 15% 5% 8% 25% Agost 15% 5% 8% 4% Setembre 15% 5% 8% 9% Octubre 15% 5% 8% 2% Novembr 15% 5% 8% 5% Desembr 15% 5% 8% 14% 5% 92
7 GRÀFIC DE CONTROL
Mañana
DÍA 7:
Fecha de nacimiento (edad):
Uno de los ejemplos más característicos de hoja de control en el sector sanitario es la empleada para el control de constantes vitales: 0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
De 40 a 160 De 10 en 10 (Pressió o tensió?) de 35 fins al 45 De 100 a 80 No corba (hi ha una corba específica) No corba No corba
Ejemplo de HOJA DE CONTROL Gener Febrer Març Maig Juny Juliol Agost Setembre Octubre Novembre Desembre
2.1
Mitjana
Límit inferior
Límit superior
2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL
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2.2. Diagrama de flujo ¿Qué es? Un diagrama de flujo es una descripción gráfica secuencial, horizontal o vertical, de un algoritmo que utiliza símbolos y flechas para representar cada una de las fases de un proceso y la relación existente entre ellas. Figura 2. Codificación de un diagrama de flujo Fuente: Comtec Quality, s.a.
Inicio del proceso
Actividad Base de datos
Decisión
B
Actividad Base de datos
A Actividad
Actividad Documento
Decisión
B
A Actividad
Decisión
B
A Actividad
12
Final del proceso
2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL
Estos diagramas se pueden diseñar en diferentes niveles: • 1.er nivel (dirección descendente): Vista de pájaro del proceso, en la que de un vistazo se visualiza el flujo global. • 2.º nivel (detallado): Visión detallada que se detiene y desarrolla las actividades complejas del proceso. • Otros niveles (ejecución o matriz): Visión microdetallada que puede llegar a describir tareas muy concretas. Existen diferentes tipologías de diagramas de flujo. En función del nivel, o grado de detalle, con el que se quiere diseñar el diagrama, se utilizará una u otra metodología. Por ejemplo, en un IDEF0 (Integration Definition for Function Modeling) aparecen los inputs, outputs, recursos y sistemas de control de cada actividad representada, mientras que en un BPMN (Business Process Model and Notation) se especifica qué perfil ejecuta cada una de las actividades del proceso, mediante carriles.
¿Qué pretende conseguir? El principal objetivo del diagrama de flujo es ayudar a entender cómo funciona un proceso.
¿Cómo se aplica? Para una correcta elaboración de un diagrama de flujo, se recomienda seguir los siguientes pasos: 1. Definir el alcance del proceso que se quiere diagramar. 2. Realizar una lista de las actividades que intervienen en el proceso. 3. Identificar la aparición cronológica de dichas actividades. 4. Determinar las interacciones entre ellas. 5. Construir el diagrama de flujo con la simbología estándar o la establecida por la propia organización. 13
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Ejemplo de DIAGRAMA DE FLUJO
A continuación se muestra un ejemplo de representación del proceso de detección de diabetes mediante un diagrama de flujo con metodología BPMN:
2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL
2.3. Diagrama de Pareto ¿Qué es? El diagrama de Pareto es un gráfico de barras que representa la magnitud de unos determinados elementos estudiados que aparecen cuantificados y jerarquizados. Se utiliza para categorizar elementos, y debe su nombre al principio en el que se basa. Se trata del principio de Pareto, conocido también como ley 80-20. Pone de manifiesto que, en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo evento, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho evento. Por lo tanto, se está afirmando que detrás de un evento normalmente hay pocas causas vitales y muchas triviales.
¿Qué pretende conseguir? El principal objetivo del diagrama de Pareto es realizar una comparación ordenada de los elementos estudiados y clasificarlos en 2 categorías: • Los elementos importantes en cuanto a su contribución al evento (vitales). • Los elementos poco importantes (triviales). Esta categorización ayuda a determinar los principales factores de un evento, priorizarlos y decidir sobre cuáles hay que actuar primero.
¿Cómo se aplica? Para una correcta elaboración de un diagrama de Pareto, se recomienda seguir los siguientes pasos: 1. Seleccionar qué elementos se van a analizar (tipos de elemento, proceso donde sucede, trabajador que interviene, método utilizado, franja horaria, etc.). 2. Organizar los elementos por orden de magnitud decreciente. 3. Elaborar una tabla de datos con la lista de los elementos seleccionados con sus frecuencias de aparición, las frecuencias acumuladas y los porcentajes. 15
Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL
4. Dibujar un diagrama con: • Dos ejes verticales (un eje con una escala del 0 al valor de la frecuencia acumulada total y el otro con una escala del 0 al 100 %). • Un eje horizontal (dividido en el número de elementos estudiados). 5. Construir un gráfico de barras con la frecuencia. 6. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto) con el porcentaje acumulado.
Ejemplo de DIAGRAMA DE PARETO Se desea reducir el número de reclamaciones presentadas en los hospitales de la comarca, y para ello se2.3 recopilan en DIAGRAMA un cuadro DE todas las incidencias ocurridas durante el año 2014. Se PARETO registran 76 incidencias que se distribuyen de la siguiente forma, según el motivo de origen:
N.º reclamaciones 2.3
Pareto
DIAGRAMA DE PARETO
Paneles 6 Rotación de médicos 3 Atención asistencial 4 Pareto N.º reclamaciones Comida 34 Aparcamiento 2 Paneles 6 Tiempo de espera 26 Rotación de médicos 3 Instalaciones 1 Atención asistencial 4 Comida 34 Figura 5 Aparcamiento 2 Tiempo de espera 26 A continuación se ordenan jerárquicamente los motivos de las reclamaciones, de mayor a menor Instalaciones 1 N.º reclamaciones reclamaciones reclamaciones % reclamaciones frecuencia de aparición, y se incluyen las columnasN.º siguientes: porcentaje de frecuencia de cada acumuladas Figura 5 número de reclamaciones acumuladas y porcentaje de frecuencia de reclamaciones motivo, Comida 34 45% 34 acumuladas: Tiempo de espera 26 34% 60 Paneles 6 N.º reclamaciones8% % reclamaciones 66 reclamaciones N.º reclamaciones % reclamaciones 4 Atención asistencial acumuladas 5% acumuladas 70 Rotación de médicos 3 4% 73 Comida 34 45% 34 45% Aparcamiento 2 3% 75 Tiempo de espera 26 34% 60 79% Instalaciones 1 1% 76 Paneles 6 8% 66 87% Atención asistencial 4 5% 70 92% Figura 6 Rotación de médicos 3 4% 73 96% Aparcamiento 2 3% 75 99% Instalaciones 1 1% 76 100%
Distribución de las reclamaciones de los usuarios
Figura 6 35
30 las reclamaciones Distribución de
iones
16
25
28
% re ac
N.º reclamaciones % reclamaciones acumuladas acumuladas omida 34 45% APLICADAS34EN EL ÁMBITO 4ASISTENCIAL 5% 2. CHERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Tiempo de espera 26 34% 60 79% Paneles 6 8% 66 87% Atención asistencial 4 5% 70 92% Rotación de médicos 3 4% 73 96% Con estos datos ya se puede2construir el diagrama Se representa Aparcamiento 3% de Pareto correspondiente. 75 99% el número de cada uno de los motivos de las reclamaciones con un gráfico al eje Instalaciones 1 1% 76 de barras gracias 100% de la izquierda, y después se marca con un punto el porcentaje acumulado gracias al eje de la Figura 6 derecha, a la altura correspondiente de cada barra. Finalmente se unen estos puntos, dibujando así la curva de Pareto, y se obtiene el siguiente diagrama: reclamaciones N.º reclamaciones
% reclamaciones
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
N.º de reclamaciones
35 30 25 20 15 10 5 0
% reclamaciones acumuladas
Distribución de las reclamaciones de los usuarios
vo de las reclamaciones
Figura 7 Se analiza la curva y se observa que destacan 2 de los 7 motivos de las reclamaciones: la comida y el tiempo de espera. Estos dos acumulan un 79 % de las reclamaciones totales. Por lo tanto, es en estos motivos donde debe focalizarse más la atención para hacer efectiva la reducción del conjunto de las reclamaciones. Observa cómo se cumple el principio de Pareto:
% de elementos vitales =
2 elementos vitales 7 elementos en total
x 100 = 29 %
En este caso, si se actúa en el 29 % de las causas que provocan las reclamaciones, la comida y el tiempo de espera, se producirá un impacto en el 79 % de las reclamaciones totales.
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Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL
2.4. Diagrama de dispersión ¿Qué es? El diagrama de dispersión, también conocido como diagrama bivariante, diagrama de correlación o diagrama de Scadter, es una representación gráfica donde se muestra la relación entre 2 elementos variables vinculados a un mismo evento. La dispersión con la que aparecen los puntos aporta información concreta sobre esa relación (correlación entre puntos). La figura 3 muestra las formas de correlación más comunes: Figura 3. Formas más comunes que puede adoptar el diagrama de dispersión Fuente: Alcalde San Miguel, P. (2010)
18
2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL
Estas formas de dispersión nos informan de la siguiente relación entre los elementos estudiados: • Correlación lineal positiva: un incremento positivo del valor de uno de los elementos da lugar a un incremento positivo del otro. • Correlación lineal negativa: un incremento positivo del valor de uno de los elementos da lugar a un incremento negativo del otro. • De correlación no lineal: existe relación entre los 2 elementos en forma de curva, es decir, hasta un punto se observa una correlación positiva y después hay una correlación negativa. • Sin correlación: no existe ninguna relación de influencia entre los 2 elementos; la variación del valor de un elemento no afecta a la variación del otro.
¿Qué pretende conseguir? Los principales objetivos de la utilización de un diagrama de dispersión son identificar la relación existente entre 2 elementos variables y encontrar anomalías dentro de un proceso.
¿Cómo se aplica? Para una correcta elaboración de un diagrama de dispersión, se recomienda seguir los siguientes pasos: 1. Identificar las 2 variables que representarán a los elementos que se quieren correlacionar. 2. Determinar el alcance del estudio. 3. Recopilar los datos en una tabla. 4. Representarlos gráficamente con el sistema de puntos. 5. Dibujar la línea de tendencia, si es posible. 6. Analizar la forma de la correlación obtenida. 19
c d e f g h i j k l Corre m n o p q
Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL
Ejemplo de DIAGRAMA DE DISPERSIÓN Personal Correlación lineal positiva Correlación lineal negativa Debido al elevado número de en 13 un centro geriátrico, a caídas de pacientes hospitalizados 8 5 la comisión de seguridad de paciente propuso una acción de mejora consistente en la implantación b 11 20 10 de barandillas para la disminución de caídas ocurridas desde la cama. Se desea comprobar la c 8 14 8 efectividad de esta acción, y para eso se disponen a elaborar un diagrama de dispersión.
% de barandillas implantadas
13 2 3 d 5 12 4 12 El primer paso que debe llevarse este caso). A continuae a cabo es acotar el estudio 11 (6 meses en19 2 20 Figura 8 ción se recogen los datos (%f de caídas desde la cama en2 cada quincena7y estado del proceso 7 5 de implantación de las barandillas): DIAGRAMA DE DISPERSIÓ DE10 BARANES I ÍNDEX DE g 1RELACIÓ ENTRE IMPLANTACIÓ 4 1 CAIGUDES h 5 10 5 11 Etapa % de % de caídas desde10 i 4 100% 12 de implantación barandillas 17 90% la cama de barandillas j 9 implantadas 17 6 10 80% 33% 5% 1.a quincena k 8 18 8 70% 7 2.a quincena 31% 10% l 1 2 1 60% 19 a 3. quincena 25% 15% m 10 20 10 50% 2 4.a quincena 20% 20% n 4 8 4 40% 17 10% 25% 5.a quincena 30% 12% 30% 6.a quincena o 2 4 2 20% 17 25% 35% 7.a quincena p 1 2 1 10% 20 a 5% 40% 8. quincena 7 15 7 4 0% a q 12% 45% 9. quincena 31% 18% 27%
10.a quincena 11.a quincena 12.a quincena
0%
50% 55% 60%
% de barandillas implantadas
RE IMPLANTACIÓ DE BARANES I ÍNDEX DEFigura CAIGUDES 9 en un gráfico y se obtiene el siguiente diagrama de dispersión: Después se representan los datos
s
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
10
Figura 1
Pot ser p O també Ús adequ
No es po
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
% de caídas desde la cama Este resultado muestra que entre estos 2 elementos analizados no existe una relación lineal suficientemente clara, de manera que no se puede confirmar que haya una relación vinculante Figura 10 entre la implantación de barandillas y la disminución de caídas. La comisión de seguridad de paciente de este centro geriátrico debe analizar con más detalle la razón de que la implantación de la acción de mejora no esté surtiendo efecto (quizá sea porque no se hace un uso correcto de las barandillas, porque falta información al usuario, etc.).
20
5%
2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL
2.5. Diagrama de Ishikawa ¿Qué es? El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama causa-efecto o de espina de pez, es una representación gráfica de la relación entre un efecto (consecuencia aparecida) y sus posibles causas (factores que influyen). Fue diseñada por Kaoru Ishikawa después de la 2.ª guerra mundial para facilitar el levantamiento de las industrias japonesas. Existen diferentes metodologías para elaborar un diagrama de Ishikawa, dependiendo del modo en que se organicen en el diagrama las diferentes causas identificadas. A continuación se describen 2 de ellas: • Método de las 6 M: es la representación más común de este diagrama. Establece que las causas potenciales se agrupan en 6 categorías principales (ver figura 4).
Figura 4. Ejemplo de diagrama de Ishikawa con el método de las 6 M Fuente: Ishikawa, K.
MÉTODO DE TRABAJO
MANO DE OBRA
MATERIALES
EFECTO
MAQUINARIA
MEDICIÓN
MEDIO AMBIENTE
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Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL
• Método adaptado al ámbito asistencial: es la adaptación al sector sanitario, realizada por Comtec Quality, del método de las 6 M. Centra el análisis en las causas potenciales del sector (ver figura 5). Figura 5. Ejemplo de diagrama de Ishikawa con el método adaptado al ámbito asistencial Fuente: Comtec Quality, s.a. PERSONAS
ENTORNO
INFRAESTRUCTURAS Y MATERIALES
EFECTO
OTROS
USUARIO
MÉTODO
• Otros métodos: la agrupación de las causas potenciales se determina en función de las necesidades de la propia organización.
¿Qué pretende conseguir? El principal objetivo del diagrama de Ishikawa es identificar los posibles factores que influyen en un evento.
¿Cómo se aplica? Para una correcta elaboración de un diagrama de Ishikawa, se recomienda seguir los siguientes pasos: 1. Definir y limitar el evento (efecto) que se quiere analizar. 2. Dibujar el esqueleto de espina de pez. 3. Decidir qué tipo de diagrama causa-efecto se utilizará. 22
2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL
4. Identificar todas las causas probables, de la forma más concreta posible. 5. Registrarlas en el diagrama. Ejemplo de DIAGRAMA DE ISHIKAWA El departamento de calidad de un hospital universitario ha detectado que existe un gran retraso en la visita de alta de los pacientes hospitalizados. Se quiere analizar cuáles son los factores que influyen en este retraso, y para ello se pretende utilizar el diagrama de Ishikawa.
PASAR LA VISITA DE ALTA TARDE
Al tratarse de un problema asistencial, deciden utilizar un método adaptado al sector (analizando los principales factores que influyen):
PERSONAS
ENTORNO
INFRAESTRUCTURAS Y MATERIALES
PASAR LA VISITA DE ALTA TARDE
OTROS
USUARIO
MÉTODO
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Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL
Estas agrupaciones pueden variar en función de las necesidades de análisis del efecto. Una vez dibujado el esqueleto del diagrama, hacen una lluvia de ideas para identificar las posibles causas que pueden contribuir al retraso en la visita de alta y las registran en el diagrama vinculándolas a la agrupación a la que pertenecen, tal y como se muestra a continuación:
PERSONAS
ENTORNO Horario de reunión de coordinación entre los diferentes turnos poco definido
INFRAESTRUCTURAS Y MATERIALES No se dispone de suficientes ordenadores para que los médicos puedan consultar el curso clínico in situ
Disponibilidad de los profesionales para evaluar los resultados y emitir los informes correspondientes
OTROS
24
USUARIO
El despacho del equipo médico no está en la misma planta que la unidad de hospitalización
PASAR LA VISITA DE ALTA TARDE El médico que pasa visita es el médico de guardia
MÉTODO
2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL
2.6. Histograma ¿Qué es? Un histograma es la representación gráfica de la variabilidad que puede presentar un elemento determinado, mediante un diagrama de barras. Así pues, el histograma puede adoptar diferentes formas en función de la variabilidad que se representa con la distribución estadística, tal y como muestra la figura 6: Figura 6. Formas de distribución más comunes de un histograma Fuente: Alcalde San Miguel, P. (2010)
Natural/simétrica
Bimodal
Sesgada
Con anomalías
La forma que adopta el histograma nos aporta una determinada información: • Natural/Simétrica: los datos se distribuyen de forma normal. El proceso es estable y solo existe influencia de causas aleatorias. • Bimodal: los datos proceden de diferentes orígenes (diferentes poblaciones). • Sesgada: los datos presentan una distribución agrupada en uno de los extremos. 25
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• Con anomalías: los datos muestran que hay valores que presentan un comportamiento muy diferente del resto (podría ser también que se hayan producido errores en la recogida de los datos, en cuyo caso habría que repetir la recogida para verificarlo).
¿Qué pretende conseguir? El objetivo principal de un histograma es comunicar de una forma clara y efectiva la variabilidad de un elemento en un tiempo determinado, facilitando la detección de anomalías y valores más comunes.
¿Cómo se aplica? Para una correcta elaboración de un histograma, se recomienda seguir los siguientes pasos: 1. Determinar el alcance del estudio. 2. Definir los rangos que interese analizar. 3. Recopilar un número de datos representativo. 4. Construir una tabla de frecuencias de los datos recopilados de acuerdo con el rango establecido. 5. Diseñar el histograma, teniendo en cuenta que: • El eje de ordenadas determina la frecuencia y el eje de abscisas determina el rango de valores que adopta el elemento analizado. • Cuando se comparan histogramas construidos con diferentes datos, es mejor utilizar porcentajes o frecuencias relativas. 6. Dibujar las barras de cada rango con el valor de la frecuencia obtenido en la tabla anterior.
26
Esbiai
2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO Natural / ASISTENCIAL Bimodal Simètrica 2 2 3 3 3 10 5 20 de HISTOGRAMA BEjemplo imodal Censurat 8 24 10 19 Amb anomalies Los trabajadores del servicio de atención urgente de un hospital público consideran 16que tienen7 24 elevado.5 una excesiva carga de trabajo los días laborables, ya que el número de visitas es muy 27 2 Por este motivo la dirección quiere establecer Figura 16acciones de mejora en las franjas de25más activi-2 dad. Para identificar esta franja horaria de pico de carga, se propone elaborar un histograma. 20 4 12 para que 12 El primer paso consiste en determinar el número de datos que es necesario recopilar 17 este estudio sea estadísticamente significativo. Después se determina qué franjas11horarias se 7 19 estudiarán, y seguidamente Esbiaixadse a recogen los datos en una tabla: 4 18 4 8 1 6 1 1
Figura 17
El siguiente paso es la representación de los datos en el siguiente histograma:
50% 45%
Figura 18
50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% De 8 a 12 h De 12 a 16 h De 16 a 20 h De 20 a 24 h De 24 a 4 h
Esbaixa l'esque
Amb a
% de visitas de atención urgente en días laborables
% de visitas de atención urgente Franja horaria en días laborables De 8 a 12 h 7% De 12 a 16 h 3% De 16 a 20 h 40% De 20 a 24 h 30% AmbDe anomalies 24 a 4 h 15% De 4 a 8 h 5% total 100%
% de visitas de atención urgente en días laborables
te
7% 3% 0% 0% 5% 5% 0%
Esbiaixada
De 4 a 8 h
Franja horaria
Se observaFigura que18la franja horaria con mayor volumen de visitas es entre las 16 y las 20 h, seguida de la franja horaria que va desde las 20 a las 24 h.
27
-
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
D
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2.7. Estratificación ¿Qué es? La estratificación es una técnica cualitativa de análisis de información mediante la cual los elementos estudiados se clasifican en función de unas características determinadas. Esta herramienta se puede utilizar para obtener más detalle de muchas de las herramientas de gestión de la calidad presentadas en este libro, y se puede hacer a tantos niveles de detalle como se desee y/o como permitan los datos que se van a analizar.
¿Qué pretende conseguir? El objetivo principal de la estratificación es aislar el elemento estudiado mediante la segmentación de datos.
¿Cómo se aplica? Para una correcta estratificación se aconseja seguir los siguientes pasos: 1. Determinar qué característica del elemento estudiado se quiere analizar con más detalle (franja horaria, tiempo, tipo de efecto, causa que produce el efecto, localización del efecto, perfil del trabajador, etc.). 2. Recopilar los datos. 3. Clasificar la información de los datos según una característica en concreto (la determinada en el paso 1). 4. Comparar los datos. 5. Identificar las diferencias entre las segmentaciones resultantes. 6. Repetir la estratificación tantas veces como se considere necesario para obtener información más detallada. 28
2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL
Ejemplo de ESTRATIFICACIÓN Se quiere hacer un estudio exhaustivo de la magnitud y origen de las úlceras por presión como efecto adverso en un proceso de hospitalización. El equipo de trabajo se propone analizar sus indicadores y decide utilizar la herramienta de estratificación para obtener información más detallada. Una vez recopilados todos los indicadores vinculados a úlceras en el proceso de hospitalización, hacen una primera estratificación a fin de identificar la magnitud de ocurrencia de úlceras en función de la causa origen, y seguidamente hacen una segunda estratificación con uno de los eventos que puede derivar en úlceras, en este caso los eventos relacionados con las curas, para averiguar qué porcentaje de ellos producen úlceras. Tipo de evento adverso
Hospitalitzación
Errores de medicación
38,2%
Infección nosocomial
25,4%
Relacionado con un procedimiento
24,2%
Relacionado con las curas
7,8%
Diagnostico
2,5%
Otras causas
1,9%
Eventos relacionados con las curas
Hospitalitzación
Úlceras por presión
3,7%
Quemaduras, erosiones y contusiones
2,6%
EAP e insuficiencia respiratoria
0,9%
Otros efectos de la inmovilización prolongada
0,6%
Se observa que, del total de eventos que pueden ocasionar la aparición de úlceras, un 7,8 % provienen de eventos adversos relacionados con las curas aplicadas al paciente, y un 3,7 % de estos pueden provocar úlceras por presión al paciente.
29
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2.8. Lluvia de ideas ¿Qué es? La lluvia de ideas, también conocida como tormenta de ideas o brainstorming, es una herramienta eficaz y sencilla que potencia la participación, creatividad e innovación de un grupo de trabajo para generar multitud de ideas orientadas a dar respuesta a un mismo objetivo. Generalmente se utiliza como apoyo a otras herramientas de gestión. El grupo de trabajo generalmente se compone de 3 a 8 personas con diferentes puntos de vista que conocen perfectamente el aspecto a tratar. Estas personas participan oralmente o por escrito, de forma espontánea pero ordenada, rompiendo los paradigmas establecidos. En las sesiones de lluvia de ideas normalmente los participantes están ubicados en forma de «U» para facilitar el debate, y cuentan con la orientación de un experto en conducción de dinámicas de grupo, que hace de moderador o líder. Existen muchas modalidades de lluvia de ideas. Cada una de ellas se caracteriza por su peculiar forma de solicitar a los participantes que generen las ideas. A continuación se muestran algunas de las modalidades propuestas por Resbier, E. (2015): • Lluvia de ideas directa: se trata de generar ideas para lograr un objetivo establecido. • Lluvia de ideas tipo Gordon: se trata de proponer ideas para un tema similar al real para luego extrapolarlas al caso real, obteniéndose así ideas más originales. • Lluvia de ideas inversas: consiste en buscar ideas contrarias al objetivo propuesto con la finalidad de alejar a los participantes de las limitaciones del objetivo original. • Lluvia de ideas con defectología: consiste en generar ideas de todos los posibles factores que pueden influir negativamente en el objetivo que se quiere lograr. Esta modalidad tiene un carácter preventivo. 30
2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL
• Lluvia de ideas individual: se trata de realizar una lluvia de ideas fuera del grupo para luego ponerlas en común con las ideas de las otras personas.
¿Qué pretende conseguir? El principal objetivo de la lluvia de ideas es obtener ideas nuevas y creativas para lograr un objetivo establecido, mediante la participación activa de todos los componentes de un grupo de trabajo.
¿Cómo se aplica? Para una correcta puesta en marcha de la lluvia de ideas, como ya se ha introducido en el primer apartado de esta ficha, se pueden seguir diferentes técnicas: • Para una lluvia de ideas oral se recomienda seguir los siguientes pasos: 1. Definir en forma de pregunta (por qué, cómo, qué, etc.) el enunciado del tema que es objeto de estudio. 2. Iniciar la sesión exponiendo el tema que se debatirá, intentando mantener un ambiente distendido y agradable, y asegurándose de que todos los participantes están seguros de haber entendido el tema que se va a discutir. 3. Reflexionar. Los participantes se toman unos minutos para pensar sobre el tema planteado. 4. Emitir ideas. El moderador solicita una idea a cada participante y las va registrando todas en un lugar visible para permitir la inspiración continua (no se rechaza ninguna idea, por dispersa que parezca, ya que puede inspirar a los demás participantes). 5. Repetir la fase de emisión de ideas hasta que se haya recolectado un número adecuado de ellas. 6. Agrupar las ideas y eliminar las duplicidades y las propuestas que parezcan inviables. 7. Analizar y seleccionar ideas. El moderador inicia un debate con la finalidad de seleccionar las ideas más efectivas y viables para dar respuesta al tema objeto de estudio, mediante el consenso de todos los participantes. 31
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• Para una lluvia de ideas por escrito mediante post-its se recomienda seguir los siguientes pasos: 1. Definir y explicar el tema que se va a tratar y reflexionar, igual que para una lluvia de ideas oral. 2. Escribir, individualmente, ideas en post-its (una idea por post-it). 3. Pegar los post-its en la pizarra para que todo el mundo pueda leer las ideas que se van generando. 4. Leer todas las ideas aportadas por los participantes. 5. Consensuar la agrupación de ideas y eliminar duplicidades o inviabilidades. 6. Reflexionar y repetir los pasos 2, 3, 4 y 5 hasta que a los participantes ya no se les ocurran más ideas y/o agrupaciones. 7. Recopilar todos los post-its y exponer el contenido. 8. Analizar y seleccionar ideas, igual que para una lluvia de ideas oral. • Para una lluvia de ideas mediante el método 6-3-5 se recomienda seguir los siguientes pasos: 1. Reunir a 6 personas. 2. Definir el enunciado y reflexionar, igual que para una lluvia de ideas oral. 3. Escribir 3 ideas, cada participante. 4. Transcurridos 5 minutos, pasar la hoja al participante de al lado. 5. Repetir los pasos 3 y 4 hasta que cada participante reciba de nuevo la hoja en la que había escrito inicialmente. 6. Recopilar todas las hojas y exponer el contenido. 7. Agrupar ideas, eliminar duplicidades o inviabilidades y analizar y seleccionar, igual que para una lluvia de ideas oral.
32
2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL
Ejemplo de LLUVIA DE IDEAS El servicio de traumatología registra muchas incidencias de los trabajadores por falta de inventario. Estas incidencias informan de que en muchas ocasiones el personal de traumatología no dispone de existencias suficientes para hacer los cambios de ropa diarios, ya sea porque se rompen muchas de las sábanas en el momento de ponerlas en las camas, porque ha aumentado la actividad y el número de pacientes en comparación con meses anteriores, o porque hay pacientes a quienes se cambia la ropa más de una vez al día porque sudan, han sangrado o sufrido algún evento adverso, etc. A esta falta de inventario se suma el problema de que los domingos no hay reparto. Por esta razón se propone hacer una lluvia de ideas con el fin de aportar ideas de posibles acciones de mejora para solucionar este problema de inventario. Se crea un equipo multidisciplinar y se ubica a sus integrantes en forma de U en una sala de reuniones. Uno de los asistentes actúa como moderador y explica el funcionamiento de la lluvia de ideas. Entre todos deciden hacer una lluvia de ideas escrita mediante post-its. La sesión comienza con la contextualización de la problemática para los asistentes, y el moderador lanza al aire la siguiente pregunta: ¿Qué se puede hacer para que en ningún momento falten sábanas, quimonos y toallas en el servicio de traumatología? El grupo se toma unos minutos para reflexionar y cada integrante comienza a escribir ideas en post-its. Cuando cada participante tiene unos cuantos escritos, se levanta y los pega en la pizarra. En este caso se obtienen las siguientes ideas: ¿Qué se puede hacer para que en ningún momento falten sábanas, quimonos y toallas en el servicio de traumatología? Disponer de existencias comunes para emergencias.
Poner la sábana encimera como travesera.
Mejorar la calidad del material en existencias para que no se rompa.
Comprar más existencias.
Comprar material de mejor calidad.
Elaborar un plan de seguimento.
Disponer de existencias propias por planta.
Lavar con más frecuencia para aumentar disponibilidad.
Disponer de un doble cajón de existencias.
Que los pacientes traigan de casa sus sábanas, pijama y toallas.
Utilizar empapadoras dentro de la travesera
Cambiar las sábanas con menos frecuencia.
Cambiar solo la sábana travesera.
Repartir existencias los domingos
Comprar sábanas que no se rompan.
Revisar la frecuencia de compra.
Controlar el movimiento de existencias.
Redefinir las existencias mínimas.
33
Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL
Después de esta primera ronda de emisión de ideas, el grupo consensúa la manera de agruparlas y elimina las ideas repetitivas y/o inviables. Con esto se obtiene un mapa de post-its, tal y como se muestra a continuación: ¿Qué se puede hacer para evitar roturas en el stock de sábanas, quimonos y toallas del servicio de traumatología?
Elaborar un plan de seguimiento.
CONTROLAR
Redefinir los stocks mínimos.
Comprar material de mejor calidad.
Poner empapadores dentro del travesero.
COMPRAR MATERIAL
Utilizar la sábana encimera como travesero.
Cambiar solo el travesero.
REUTILIZAR
Poner empapadores dentro del travesero.
PLANIFICAR
Seguidamente, el grupo vuelve a reflexionar, esta vez con las ideas y agrupaciones resultantes, y emite de nuevo multitud de ideas y consensúa una nueva agrupación. Este paso se repite hasta que se considera que ya hay un número suficiente de ideas. Por último, se analizan las ideas y se seleccionan las mejores mediante votación.
34
2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL
2.9. Análisis modal de fallos y sus efectos (AMFE) ¿Qué es? El AMFE (análisis modal de fallos y sus efectos) es una herramienta preventiva de trabajo en equipo utilizada para determinar fallos potenciales, evaluarlos y actuar para evitarlos o minimizarlos. La evaluación de estos fallos se lleva a cabo mediante una estimación cuantitativa o cualitativa de los riesgos, estimando un índice de prioridad que dependerá de la probabilidad de ocurrencia del riesgo, su gravedad y la probabilidad de detectarlo (IPR = P x G x D). La probabilidad de ocurrencia del riesgo (P) muchas veces incluye la probabilidad de detectarlo (D), de manera que la fórmula de cálculo del IPR podría ser P x G. Es conveniente que el AMFE se realice únicamente para aquellos elementos que puedan influir en la calidad final del producto, servicio o proceso. Esta herramienta comenzó a tener una gran importancia durante los años 60 para conseguir los máximos niveles de seguridad en la industria aeronáutica. Uno de los proyectos destacados donde se utilizó esta herramienta fue el proyecto Apolo, donde se analizaron los posibles fallos del envío de un hombre a la luna.
¿Qué pretende conseguir? El objetivo principal de un AMFE es prever los fallos potenciales de un proceso, producto o servicio a fin de establecer acciones encaminadas a reducir la probabilidad de esos fallos o los efectos que puedan ocasionar.
¿Cómo se aplica? Para una correcta elaboración de un AMFE, se recomienda seguir los siguientes pasos: 1. Formar un equipo de trabajo multidisciplinar con personas que conozcan suficientemente el aspecto que se vaya a evaluar, desde todos los puntos de vista.
35
Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL
2. Establecer el alcance del AMFE (objeto y límites). Se recomienda que el objeto de estudio no sea excesivamente amplio. 3. Identificar fallos que podrían llegar a ocurrir. 4. Identificar causas potenciales del fallo (factores que podrían influir) y estimar su probabilidad de aparición (P). 5. Identificar posibles efectos (consecuencias) de los fallos identificados y estimar su gravedad (G). 6. Identificar los sistemas de control o detección actuales y su efectividad (D). 7. Estimar el IPR de cada fallo identificado. 8. Proponer acciones de mejora para prevenir o corregir los fallos. 9. Estimar de nuevo el IPR con las acciones implantadas. 10. Analizar el impacto en el IPR.
Ejemplo de AMFE Un hospital universitario está implantando un sistema de gestión de riesgos del proceso de hospitalización en la unidad de medicina interna. Se proponen realizar un AMFE para estimar el nivel de riesgo de cada uno de los fallos potenciales que se consideran más relevantes según sus indicadores y las referencias externas de otros hospitales similares al suyo. En este caso la comisión de seguridad de paciente que realiza el AMFE hace una estimación cuantitativa del nivel de riesgo, pero hay que recordar que esta estimación también podría llevarse a cabo mediante una técnica cualitativa. A continuación se muestra el AMFE resultante:
36
ALCANCE
11
Figura 23
…..
…..
…..
Autocontrol.
No identificación de los pacientes que Aplastamiento tisular, hipoxia, Úlceras por presión ya han padecido úlceras con necrosis y/o infecciones. anterioridad.
10
Autocontrol.
Aplastamiento tisular, hipoxia, necrosis y/o infecciones.
No realización de las movilizaciones indicadas.
…..
Inspecciones.
9
Reacciones respiratorias, cutáneas, gastrointestinales o sistémicas.
No llega a la cocina la actualización del listado de intolerancias de los pacientes.
…..
…..
…..
No hay controles.
Lesión grave, discapacidad o mortalidad.
…..
Caída en el lavabo.
No hay controles.
Lesión grave, discapacidad o mortalidad.
…..
Intolerancias alimentarias
Caídas
…..
Autocontrol.
No hay controles.
CONTROLES ACTUALES
Casi cierto = 1
Probable = 3
…..
Prolongación del ingreso, discapacidad y/o mortalidad
D = DETECCIÓN Improbable = 4
Extraño = 5
8
7
6
5
Caída desde la cama.
Confusión entre medicamentos similares
Prolongación del ingreso, Error en la identificación del paciente discapacidad y/o mortalidad
POSIBLES EFECTOS
Insignificante = 1
CAUSAS POTENCIALES
Extraño = 1
4
Errores de medicación
FALLOS POTENCIALES
Grave = 3
Improbable = 2
…..
Estancia, atención y tratamiento
FASE DEL PROCESO
Muy grave = 4
G = GRAVEDAD Extrema o catastrófica = 5
Probable = 4
P = PROBABILIDAD
Casi cierto = 5
3
2
1
N.º
UNIDAD: Medicina interna
PROCESO: Hospitalización
AMFE
…..
5
2
…..
1
…..
3
4
…..
4
2
P
…..
3
3
…..
3
…..
3
4
…..
5
5
G
…..
3
2
…..
4
…..
5
5
…..
4
5
D
…..
…..
…..
…..
45
12
12
45
80
80
50
IPR
PUNTUACIÓN ACTUAL
RESPONSABLE
Responsable de enfermería.
…..
Responsable de cocina.
…..
Responsable de mantenimiento.
Responsable de mantenimiento.
…..
Responsable de la unidad.
Responsable de la unidad.
…..
…..
Crear alerta informática si no se realiza Responsable de la evaluación de riesgo de úlceras en la admisiones. evaluación inicial.
No se propone ninguna acción.
…..
No se propone ninguna acción.
…..
Suelo antideslizante.
Barandillas en las camas.
…..
Etiquetas diferenciadoras.
Pulseras identificativas.
PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA
ACCIONES DE MEJORA
…..
1
2
…..
1
…..
2
3
…..
3
2
P
…..
3
3
…..
3
…..
3
4
…..
5
5
G
…..
1
2
…..
4
…..
1
2
…..
3
3
D
…..
…..
…..
…..
3
12
12
6
24
45
30
IPR
PUNTUACIÓN DESPUÉS DE LA IMPLANTACIÓN DE LAS ACCIONES DE MEJORA
2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL
37
Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL
.2.10. Matriz de priorización ¿Qué es? La matriz de priorización, conocida también como matriz multicriterio o matriz de valoración, es una herramienta cualitativa que se presenta en formato de tabla comparativa con la finalidad de confrontar diferentes elementos (problemas o soluciones) con unos criterios de priorización.
¿Qué pretende conseguir? El principal objetivo de una matriz de priorización es establecer prioridades entre un conjunto de elementos para facilitar la toma de decisiones.
¿Cómo se aplica? Para una correcta elaboración de una matriz de priorización, se recomienda seguir los siguientes pasos: 1. Definir el objetivo que se quiere lograr. 2. Identificar todas las opciones posibles para lograr el objetivo establecido. 3. Determinar los criterios de priorización que ayudarán a puntuar cada una de las opciones. 4. Ponderar estos criterios según la importancia de cada uno. 5. Construir la matriz, contraponiendo las opciones identificadas con los criterios de priorización. 6. Asignar una escala de puntuación para cuantificar los posibles niveles de impacto de las opciones. 7. Repartir a cada participante cartulinas numeradas con los valores correspondientes de la escala de puntuación asignada en el paso anterior. 8. Comparar todas las opciones con un criterio de priorización y puntuar el impacto mostrando la cartulina correspondiente. 38
2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL
9. Discutir las diferencias y consensuar una puntuación de grupo. 10. Registrar la puntuación obtenida en la celda correspondiente de la matriz. 11. Repetir los pasos 8, 9 y 10 para el resto de criterios de priorización. 12. Multiplicar las puntuaciones resultantes, teniendo en cuenta la ponderación de los criterios determinados en el paso 4 como importantes. 13. Analizar los resultados y seleccionar la mejor opción. Ejemplo de MATRIZ DE PRIORIZACIÓN Un centro geriátrico ha detectado que tienen muchas incidencias en la atención de una parada cardiorrespiratoria. Algunos de los motivos identificados son que no se lleva un control del material del carro de paradas cardiorrespiratorias, que no se conoce la ubicación de dicho carro, que sala donde se encuentra tiene unas infraestructuras que dificultan el acceso, o que los profesionales carecen de la formación adecuada. Así pues, un equipo de trabajo analiza la situación actual y propone posibles acciones de mejora para minimizar las incidencias. Seguidamente, y junto con la dirección del centro, se establecen los siguientes criterios de priorización: • Resultado: impacto en la reducción de incidencias en la atención de una parada cardiorrespiratoria. • Coste: recursos económicos y operativos necesarios para la implantación de la acción de mejora. • Alineación con la estrategia: correspondencia con las líneas estratégicas del centro. Entre estos, el impacto en el resultado es el que tiene más importancia porque así lo ha decidido la dirección del centro. Por lo tanto, se realiza una ponderación y se establece que ese criterio puntuará el doble que los demás. Se registra todo en una matriz, contraponiendo las propuesta de mejora con los criterios de se muestra a continuación:
2.10 MATRIU DE PRIORITZACIÓ priorización, tal y como
CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN N.º
PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA
1
Realizar seguimiento del material del carro de paradas cardiorrespiratorias.
2
Difundir la ubicación del carro de paradas cardiorrespiratorias.
3
Mejorar el acceso al carro de paradas cardiorrespiratorias.
4
Formar a los profesionales del protocolo de atención de parada cardiorrespiratoria.
5
Entrenar a los profesionales mediante ensayos y simulacros.
6
Formar a los profesionales en masajes cardíacos, ventilación manual con bolsa autoinflable, etc.
Resultado (x 2)
Coste
Alineación con la estrategia
TOTAL
Figura 24
39
ESCALA DE 1 2 3
Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL 2.10
MATRIU DE PRIORITZACIÓ CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN
N.º
PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA
Alineación con la
Resultado (x 2)
TOTAL
Después se asigna una escala de puntuación para cuantificar el nivel Coste de impactoestrategia de las acciones Realizar seguimiento del material del carro de paradas de1 mejora sobre los criterios de priorización. cardiorrespiratorias. MATRIU DE PRIORITZACIÓ
2.10
2
ESCALA DE PUNTUACIÓN Difundir la ubicación del carro de paradas cardiorrespiratorias.
3
Mejorar el acceso al carro de paradas cardiorrespiratorias. 2
1
PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA 3 Formar a los profesionales del protocolo de atención de parada cardiorrespiratoria. 4 Realizar seguimiento del material del carro de paradas
N.º 4 1 5
5 cardiorrespiratorias. Entrenar a los profesionales mediante ensayos y simulacros.
2 6
Nulo CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN Bajo Alineación con la Resultado (x 2) Coste Moderado estrategia Alto Muy alto
TOTAL
Difundir la ubicación del carro de paradas cardiorrespiratorias. Formar a los profesionales en masajes cardíacos, ventilación manual con Figura 25 bolsa autoinflable, etc. Mejorar el acceso al carro de paradas cardiorrespiratorias.
3
TERIOS DE PRIORIZACIÓNUna vez se ha construido la matriz y se ha establecido una escala de puntuación, se analiza el Figura 24 Formar a los profesionales del protocolo de atención de parada TOTAL 4 nivel de impacto que podría llegar a tener cada una de las propuestas de acción de mejora en cardiorrespiratoria. Alineación con la Coste relación con el primer criterio de priorización (resultado). Cada participante, mediante unas carestrategia 5 Entrenar a los profesionales mediante ensayos y simulacros.
ESCALA DE 1 2 3 4 5
tulinas, otorga la puntuación que considera oportuna, y a continuación se discuten las diferencias Formar a los profesionales en masajes cardíacos, ventilación manual con 6 hasta bolsa autoinflable, etc. llegar a un consenso, a fin de obtener una puntuación resultante que se registra en las celdasFigura 24 correspondientes.
Figur ESCALA DE 1 2 3 4 5
CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN N.º
PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA
1
Realizar seguimiento del material del carro de paradas cardiorrespiratorias.
5
2
Difundir la ubicación del carro de paradas cardiorrespiratorias.
3
Mejorar el acceso al carro de paradas cardiorrespiratorias.
3
PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA Formar al equipo del protocolo de atención de parada cardiorrespiratoria. Realizar seguimiento del material del carro de paradas
Resultado (x 2) 5
cardiorrespiratorias. Coordinar al equipo mediante ensayos y simulacros.
Coste
Difundir la ubicación del carro de paradas cardiorrespiratorias. Formar a los profesionales en masajes cardíacos, ventilación manual con bolsa autoinflable, etc. Mejorar el acceso al carro de paradas cardiorrespiratorias.
3
Figura 26 Formar al equipo del protocolo de atención de parada TOTAL 4 Alineación con la cardiorrespiratoria.
5 1 2 3 2
TOTAL
Coste
Alineación con la estrategia
TOTAL
5 4 3 5 3 5
Se repite este paso con los restantes criterios de priorización y se multiplican los valores para estrategia 5
3
Alineación con la estrategia
Figur
3
2 6
Coste
CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN
N.º 4 1 5
TERIOS DE PRIORIZACIÓN
Resultado (x 2)
Coordinar al equipo mediante ensayos y simulacros.
4
obtener la puntuación total por acción de mejora. Para realizarCRITERIOS DE PRIORIZACIÓN este cálculo también debe tenerse 5 Formar a los profesionales en masajes cardíacos, ventilación manual con 150 TOTAL 6 5 Alineación con la 20 en si el centro ha ponderado alguno de los criterios, en cuyoCoste caso se multiplica según bolsa autoinflable, etc. N.ºcuenta PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA Resultado (x 2) estrategia la importancia asignada (en este caso el criterio del resultado obtenido se pondera con doble 3 Realizar seguimiento del material del carro de paradas 90 Figura 26 1 5 * 2 3 5 150 20 cardiorrespiratorias. importancia, de manera que se multiplica por 2). 2 3 N.º 4 1 5 2 6 3
1
3 3 3
Difundir la ubicación del carro de paradas cardiorrespiratorias. 6
20
Mejorar el acceso al carro de paradas cardiorrespiratorias.
60
20 PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA Formar al equipo del protocolo de atención de parada cardiorrespiratoria. Realizar seguimiento del material del carro de paradas 72
3 * 2
5
3
CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN 1 1 Alineación con la Resultado (x 2) Coste estrategia 5 * 2 2 3 3 * 2
90 6 TOTAL 60
cardiorrespiratorias. 20 Coordinar al equipo mediante ensayos y simulacros.
5 * 2 4 * 2
3 3
5 3
150 72
Difundir la ubicación del carro de paradas cardiorrespiratorias. Formar a los profesionales en masajes cardíacos, ventilación manual con 60 20 bolsa autoinflable, etc. Mejorar el acceso al carro de paradas cardiorrespiratorias.
3 * 2 5* 2
5 2
3 3
90 60
3 * 2
1
1
6
4
Formar al equipo del protocolo de atención de parada cardiorrespiratoria. Figura 27
5 * 2
2
3
60
5
Coordinar al equipo mediante ensayos y simulacros.
4 * 2
3
3
72
6
Formar a los profesionales en masajes cardíacos, ventilación manual con bolsa autoinflable, etc.
5* 2
2
3
60
Figura 27
Por último, se analizan los resultados y se consensúa una decisión acerca de las acciones que deberán emprenderse.
40
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
3. RESUMEN
3 Resumen
Es importante conocer en profundidad las herramientas utilizadas para la gestión de la calidad, y saber diferenciarlas a fin de utilizar la más apropiada en cada momento de un proyecto de control y gestión de la calidad. En este último capítulo se ofrece una visión global de todas las herramientas desarrolladas en este libro, especificando los elementos importantes para su diferenciación. 41
Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL
3.1. Tabla resumen Como ya se ha comentado en el primer capítulo del libro, cada herramienta tiene su utilidad en alguna de las fases de la gestión de la calidad, y es la propia organización quien debe decidir qué herramienta es la que mejor se ajusta a sus necesidades. A fin de facilitar la toma de esta decisión y terminar de entender las diferencias entre las herramientas desarrolladas en este libro, a continuación se presenta una tabla resumen donde aparecen todas ellas, cada una con el objetivo que pretende conseguir y un ejemplo gráfico para ayudar a la identificación. Figura 7. Tabla comparativa de herramientas de gestión de la calidad desarrolladas en este libro Fuente: Comtec Quality, s.a.
HERRAMIENTA
¿QUÉ PRETENDE CONSEGUIR?
EJEMPLO 2.1
FULL DE CONTROL
Apellidos: Nombre: Cama: N.º HISTORIA: Médico responsable: Año: Mes:
(H / M)
Fecha de nacimiento (edad):
Hoja de control de constantes vitales DÍAS DE OBSERVACIÓN
70 60
HOJA DE CONTROL
Recopilar datos
160 30
140
20 10
100
38
30
0
80
120
37
20
60
P (40‐180)
P
Tarde
Noche
Mañana
Tarde
Noche
DÍA 3:
Mañana
Tarde
Noche
DÍA 4:
Mañana
Tarde
Noche
DÍA 5:
Mañana
Tarde
Noche
DÍA 6:
Mañana
Tarde
Noche
DÍA 7:
Mañana
Tarde
Noche
36 35 T
Frecuencia cardíaca (lpm) Presión arterial (mmHg) Temperatura (ºC) Sat O2(%) Glicemia (mmol/dL) Escala EVA Diuresis (ml) Pulso (ppm)
2.3
Mañana
DÍA 2:
39
40 TA
DÍA 1:
40
50 40
10 R
R (10‐70) TA (0‐30) T (35 a 41)
FECHA TURNO 41
De 40 a 160 De 10 en 10 (Pressió o tensió?) de 35 fins al 45 De 100 a 80 No corba (hi ha una corba específica) No corba No corba
DIAGRAMA DE PARETO
Observaciones:
Pareto
N.º reclamaciones Paneles Rotación de médicos Atención asistencial Comida Aparcamiento Tiempo de espera Instalaciones
http://es.slideshare.net/rperal/constants‐vitals http://www.cgtsanidadlpa.org/f/opes/aux_enfermeria/T5‐AE‐SCS‐2007.pdf http://www.gencat.cat/ics/professionals/pdf/Planscures.pdf
6 3 4 34 2 26 1
28,6
Figura 2
http://ioc.xtec.cat/materials/FP/Materials/1601_CAI/CAI_1601_C04/web/html/media/c4_cures_basiques.pdf
7 GRÀFIC DE CONTROL
Febrer Març Maig Juny
DIAGRAMA DE FLUJO
Visualizar cómo funciona un proceso
Juliol Agost
reclamaciones N.º reclamaciones Comida Tiempo de espera Paneles Atención asistencial Rotación de médicos Aparcamiento Instalaciones
34 26 6 4 3 2 1
% reclamaciones 45% 34% 8% 5% 4% 3% 1%
N.º reclamaciones acumuladas 34 60 66 70 73 75 76
% reclamaciones acumuladas 45% 79% 87% 92% 96% 99% 100%
Figura 6
Clasificar los factores que influyen en un evento
N.º de reclamaciones
DIAGRAMA DE PARETO
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
30 25 20 15 10 5 0
vo de las reclamaciones
Figura 7
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
42
Mostrar la relación existente entre dos variantes
% reclamaciones acumuladas
Distribución de las reclamaciones de los usuarios 35
Setembre Octubre Novembr Desembr
Visites anul.lades Límit Límit Mitja Nº 15% 5% 8% 5% 15% 5% 8% 20% 15% 5% 8% 8% 15% 5% 8% 12% 15% 5% 8% 7% 15% 5% 8% 25% 15% 5% 8% 4% 15% 5% 8% 9% 15% 5% 8% 2% 15% 5% 8% 5% 15% 5% 8% 14% 5% 92
30% 25% 20% 15%
Límit superior
10%
Límit inferior
5%
Mitjana
0% Gener Febrer Març Maig Juny Juliol Agost Setembre Octubre Novembre Desembre
Mes Gener
Figura 5
Límit pareto 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%
2.6
HISTOGRAMA TIPOLOGIA D'HISTOGRAMES
3. RESUMEN Natural / Simètrica
HERRAMIENTA
Bimodal
Censurat
¿QUÉ PRETENDE CONSEGUIR?
EJEMPLO
Esbiaixada
Esbiaixada
PERSONAS
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
INFRAESTRUCTURAS Y MATERIALES
ENTORNO Horario de reunión de coordinación entre los diferentes turnos poco definido
Identificar factores que influyen Amb anomen alies un evento
No se dispone de suficientes ordenadores para que los médicos puedan consultar el curso clínico in situ
Bimodal 2 3 10 20 24 19 7 5 2 2 4 12 17 19 18 8 6 1
Esbaixada a Esbaixada a l'esquerra la dreta 1 1 9 1 34 45 1 43 2 32 3 25 5 12 5 10 8 12 10 8 12 5 25 5 32 3 43 2 45 1 34 9 1 1
El despacho del equipo médico no está en la misma planta que la unidad de hospitalización
PASAR LA VISITA DE ALTA TARDE
Amb anomalies
Disponibilidad de los profesionales para evaluar los resultados y emitir los informes correspondientes
El médico que pasa visita es el médico de guardia
Figura 16 USUARIO
OTROS
Natural / Simètrica 2 3 3 5 8 10 16 24 27 25 20 12 11 7 4 4 1 1
MÉTODO
50% 45%
% de visitas de atención urgente en días laborables De 8 a 12 h 7% De 12 a 16 h 3% De 16 a 20 h 40% De 20 a 24 h 30% De 24 a 4 h 15% De 4 a 8 h 5% total 100%
HISTOGRAMA
% de visitas de atención urgente en días laborables
Franja horaria
Mostrar variabilidad Figura 17
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% De 8 a 12 h De 12 a 16 h De 16 a 20 h De 20 a 24 h De 24 a 4 h
De 4 a 8 h
Franja horaria
Figura 18 Tipo de evento adverso
ESTRATIFICACIÓN
Segmentar datos para obtener información más caracterizada
Hospitalitzación
Errores de medicación
38,2%
Infección nosocomial
25,4%
Relacionado con un procedimiento
24,2%
Relacionado con las curas
7,8%
Diagnostico
2,5%
Otras causas
1,9%
Eventos relacionados con las curas
Hospitalitzación
Úlceras por presión
3,7%
Quemaduras, erosiones y contusiones
2,6%
EAP e insuficiencia respiratoria
0,9%
Otros efectos de la inmovilización prolongada
¿Qué se puede hacer para que en ningún momento falten sábanas, quimonos y toallas en el servicio de traumatología?
LLUVIA DE IDEAS
Aportar multitud de ideas nuevas y creativas para lograr un objetivo propuesto
Disponer de existencias comunes para emergencias.
Poner la sábana encimera como travesera.
Mejorar la calidad del material en existencias para que no se rompa.
Comprar más existencias.
Comprar material de mejor calidad.
Elaborar un plan de seguimento.
Disponer de existencias propias por planta.
Lavar con más frecuencia para aumentar disponibilidad.
Disponer de un doble cajón de existencias.
Que los pacientes traigan de casa sus sábanas, pijama y toallas.
Utilizar empapadoras dentro de la travesera
Cambiar las sábanas con menos frecuencia.
Cambiar solo la sábana travesera.
0,6%
¿Qué se puede hacer para evitar roturas en el stock de sábanas, quimonos y toallas del servicio de traumatología?
Elaborar un plan de seguimiento.
Comprar material de mejor calidad.
Repartir existencias los domingos
CONTROLAR
Comprar sábanas que no se rompan.
Revisar la frecuencia de compra.
Controlar el movimiento de existencias.
Redefinir las existencias mínimas.
Redefinir los stocks mínimos.
Poner empapadores dentro del travesero.
COMPRAR MATERIAL
Utilizar la sábana encimera como travesero.
Cambiar solo el travesero.
REUTILIZAR
Poner empapadores dentro del travesero.
PLANIFICAR
AMFE
Identificar y priorizar los fallos potenciales
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN
Ponderar y decidir entre un conjunto de elementos
43
A ano
Gestiรณn de la calidad en los servicios asistenciales GESTIร N DE RIESGOS PARA LA SEGURIDAD DEL PACIENTE
44
4 BIBLIOGRAFÍA
4
Bibliografía • Alcalde San Miguel, P. (2010). Calidad (2.ª edición). Ediciones Paraninfo, S.A. ISBN: 978-84-9732-804-3. • Canela López, J.L. (2003). La gestión por Calidad Total en la empresa moderna (Edición RA-MA 2004). RA-MA Editorial. ISBN: 84-7897-592-6. • Coello López, S. (2012). Las 7 Herramientas de Calidad Total. Disponible en: <http://es.slideshare.net/silviaelopez/las-7-herramientas-de-calidad-total> [Consulta: Julio 2015] 45
Gestión de la calidad en los servicios asistenciales GESTIÓN DE RIESGOS PARA LA SEGURIDAD DEL PACIENTE
• Cuatrecasas, Ll. (2005). Gestión Integral de la Calidad. Implantación, control y certificación (3.ª edición ampliada) • Giménez, G.; Mancebo, N.; Méndez, E.; Casadesús, M.; Martí, R. (2005). Sistemes integrats de gestió: qualitat, medi ambient i prevenció. Presentacions (1.ª edición. Edición electrónica). Departament d’Organització, Gestió Empresarial i Disseny de Producte. Universitat de Girona. ISBN: 84-8458-225. <http://www3.udg.edu/publicacions/vell/electroniques/sistintegratsgestio/ frames_files/presentacio.htm> [Consulta: Julio 2015] • Juran, J.M.; Godfrey, A.B; Hoogstoel, R.E; Schilling, E.g. (2001). Manual de Calidad de Juran. Volumen II (5.ª edición). Mc Graw-Hill/Interamericana de España, S.A.U. ISBN: 84-481-3282-3. • Raso, A. (2009). 7 Herramientas básicas para la mejora de la calidad. (Herramientas de Ishikawa). Métodos de Mejora de la Calidad. <http://es.slideshare.net/ jcfdezmxcal/7-herramientas-bsicas-para-la-mejora-de-la-calidad-1103214> [Consulta: Julio 2015] • Resbier, E. (2015). Tipos de Brainstorming (Lluvia idees). <http://www.eduardoresbier.com/tipos-de-brainstorming-lluvia-ideas> [Consulta: Julio 2015] • Ríos Zamora, A.; Mata Ortiz, E.G. (2012). 7 Herramientas básicas para el control de calidad. Control estadístico del proceso. Universidad Tecnológica de Torreón. <http://es.slideshare.net/alerioz/7-herramientas-bsicas-para-el-control-de-lacalidad> [Consulta: Julio 2015] • Rodríguez Reinado, C.; Blasco Hernández, T. (2013). Recomendaciones para la buena práctica en la implementación del ciclo de mejora en calidad asistencial. Madrid: Centro Nacional de Medicina Tropical – Instituto de Salud Carlos III – Ministerio de Economía y Competitividad. <http://gesdoc.isciii.es/ gesdoccontroller?action=download&id=03/04/2014-52f00fa198> [Consulta: Julio 2015] • Santos, J.; Wysk, R.A.; Torres, J.M. (2015). Mejorando la producción con Lean thinking (2.ª edición). Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S.A.). ISBN: 978-84-368-3282-2. 46
4 BIBLIOGRAFÍA
47
En su esfuerzo por consolidar y difundir los conocimientos adquiridos tras varios años de experiencia, Comtec ha editado la colección de libros “Gestión de la calidad en los servicios asistenciales”, de la que forma parte este ejemplar.
La colección “Gestión de la calidad en los servicios asistenciales” consta de los siguientes títulos: 1. Fundamentos de la calidad asistencial 2. Modelos de certificación y acreditación para centros asistenciales 3. Mejora continua e indicadores de gestión asistencial 4. Gestión por procesos en el ámbito asistencial 5. Gestión de riesgos para la seguridad del paciente 6. Lean Healthcare 7. Herramientas para la gestión de la calidad asistencial
Las herramientas para la gestión de la calidad son un conjunto de técnicas gráficas orientadas a facilitar el proceso de diagnóstico y resolución de problemas de calidad a GESTIÓN DE LA CALIDAD E personas que poseen escasa formación en estadística. En el primer capítulo se ofrece una introducción a las herramientas para la gestión de la calidad y se presentan algunas de ellas, entre otras las 7 herramientas básicas de la calidad potenciadas por Kaoru Ishikawa.
Herramientas de la calida
En el segundo capítulo se reúnen, de forma estructurada y en formato de ficha, algunas de las herramientas de gestión de la calidad que se utilizan en el ámbito asistencial. Cada ficha consta de una breve descripción de la herramienta, los objetivos que persigue, la metodología recomendada para su elaboración y utilización, y un ejemplo de aplicación en el ámbito asistencial. Las herramientas desarrolladas en este segundo capítulo son: la hoja de control, el diagrama de flujo, el diagrama Pareto, el diagrama de dispersión, el diagrama de Ishikawa, el histograma, la estratificación, la lluvia de ideas, el análisis modal de fallos y sus efectos (AMFE) y la matriz de priorización.
Comtec Quality, s.a. está integrada por un equipo especializado en servicios de consultoría de estra-
tegia y excelencia, y sistemas de gestión y operaciones, con 20 años de experiencia. Centrada en el sector de la salud y el bienestar, la empresa ha trabajado en atención primaria, hospitalización de agudos, atención sociosanitaria y salud mental, así como en investigación y docencia, entre otros ámbitos. Ayuda a mejorar la gestión y el desarrollo de las organizaciones con el objetivo de potenciar sus resultados. En su esfuerzo por consolidar y difundir los conocimientos adquiridos tras varios años de experiencia, Comtec ha editado la colección de libros “Gestión de la calidad en los servicios asistenciales”, de la que forma parte este ejemplar.
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