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Gestion post-Covid :

Qu’est-ce qui va changer ?

Le passage de la crise Covid-19 place les gestionnaires de flotte et de mobilité devant de nouveaux challenges et responsabilités. Le tout sur fond de critiques contre le mécanisme des voitures de société et d’incertitudes sur le plan de la fiscalité. Expert pour la société ‘On the Wave’, Alain Duez revient en détail sur le nouvel agenda des fleet managers.

AUTEUR

Alain Duez On The Wave

EXPERT

Toutes les industries - et plus spécifiquement le secteur automobile - ont été fortement touchées par cette pandémie, mettant à l’arrêt la production et la distribution de véhicules neufs et donc de toute la chaîne logistique. Tous les services annexes comme le monde du leasing et les services de conseils et de gestion de flotte ont été mis au ralenti. Il est bon de rappeler brièvement le contexte actuel du marché à prendre en compte dans notre analyse, car il reste le fondement des stratégies futures : • La liquidité reste une priorité et les principales raisons de l’augmentation des frais de leasing. • Les taux d’intérêt sont trois fois plus élevés que ceux utilisés il y a 4 à 5 mois, ce qui explique en grande partie la volatilité du marché. • L’énorme chute des ventes des voitures neuves et d’occasion - témoignage d’une plongée de la demande - a un impact négatif direct sur les véhicules. Ceci explique pourquoi la plupart des véhicules sont proposés pour le moment à une valeur inférieure. • Les commerçants cherchent des alternatives à l’escompte des stocks disponibles. Chaque gestionnaire de flotte et les départements directement liés au fleet tel HR et Procurement, devront s’adapter à une gestion du changement et à avoir un nouvel état d’esprit considérant les aspects suivants dans leur agenda : • Le commerce électronique comme réponse. • Augmenter l’utilisation du travail à domicile. • Moins de kilomètres parcourus. • Demande accrue de modèles hybrides électriques. • Période de location plus longue (-> 60 mois). • Diminution du nombre de voitures de société au cours des prochaines années. • Diminution potentielle de l’utilisation des transports publics. • Augmentation du nombre de vélos - électriques ou non - et de motos - électriques ou non -. • Diminution du nombre de mètres carrés de bureau. • Diminution du nombre de parkings. • Impact sur les relations interpersonnelles au sein des entreprises (moins d’échanges). • Modification de la fiscalité environnementale. • Nécessité d’une nouvelle portée juridique pour permettre les nouveaux changements. • Le ‘private lease’ peut augmenter plus rapidement. • La baisse de la demande de voitures d’occasion à l’étranger produit des effets sur les valeurs résiduelles. • La mobilité se doit d’être flexible

L’avènement d’un nouveau concept de mobilité a entraîné un changement dans la façon dont nous nous déplaçons ces derniers temps. En raison du coût élevé du cycle de vie d’un véhicule, du besoin, du désir d’être plus écologique et de l’augmentation des embouteillages dans les villes, les gens envisagent des moyens de transport alternatifs et flexibles. Pour les gestionnaires de parcs automobiles, cela signifie que leur rôle doit changer. Au-delà de leur responsabilité principale qui consiste à s’occuper des véhicules de société, ils supervisent une plus grande variété d’options de transport et s’initient aux nouvelles technologies de déplacements.

Pour réussir ce virage vers une mobilité alternative, chacun devra prendre en compte les paramètres qui interviendront dans les futurs déplacements : • Les technologies diverses embarquées, les outils de télétravail, la télématique, les app smartphone, etc. ; • La flexibilité du choix de déplacement ; • Le volume d’occupation des bureaux et la décentralisation en bureaux satellites ; • Les types de motorisations, l’impact environnemental et la taxation qui est liée ;

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• Les types de services qui encadrent les services de mobilité et d’usage d’un véhicule ; • Une car policy dynamique et flexible tournée vers la mobilité (mobility policy). • Au lendemain de la pandémie de coronavirus, nous pourrions constater une réticence de certains à se déplacer à proximité d’autres personnes dans des transports en commun ou sur des lignes publiques, la voiture pouvant dès lors être considérée comme un refuge sûr.

L’intégration accélérée de nouveaux systèmes de mobilité peut par conséquent s’avérer être une opportunité clé pour sortir de la crise.

De la crise naît l’opportunité d’adopter des pratiques de travail plus flexibles. Les gestionnaires de flotte devraient par conséquent chercher à adopter une gestion plus globale de la mobilité pour contribuer à réduire les coûts et la taille de leur flotte. Et cela pourrait se produire plus rapidement que prévu, car la tendance à des pratiques de travail de plus en plus flexibles est accélérée au sein de l’économie mondiale. Il s’agit d’une conséquence directe du ‘lockdown’ et du nouveau paysage commercial post-coronavirus. La nouvelle mobilité consistera à créer des solutions intégrées pour lesquelles il sera essentiel de respecter les règles suivantes :

Êtes–vous prêts à réinventer votre plan de mobilité?

Technology Smartphone App

Safety

Short Term

Travel

Pubic Transport Salary Car

Shared bikes Move to Mobility Parking

Shared cars Supporting services SRM Fuel/Gaz/Elec

Car Policy

Home Working Telematics WLTP –C0 2

EV

Mettre en place une stratégie de mobilité claire et flexible • D’abord examiner les options disponibles pour réduire les coûts ou les émissions polluantes sans incidence sur l’efficacité ou la productivité. • Effectuer un screening des déplacements des employés. • Tenir compte des considérations fiscales des différentes options de transport pour les employeurs et les employés. • Obtenir l’adhésion des salariés dès le départ et prendre en compte leurs préférences en matière de mobilité. • Une bonne planification et une communication transparente réduisent les coûts imprévus et l’insatisfaction. • À l’aide d’un arbre de décisions et d’un questionnaire spécifique, il est possible de définir des profils individuels de conducteurs afin de prendre les bonnes décisions concernant la flotte et les exigences de mobilité.

Offrir des options de transport alternatif aux employés • Comment les employés peuvent-ils se déplacer d’un point à un autre de la manière la plus rentable, la plus efficace et la plus écologique possible ? • Envisager des options de transport plus durables, intégrant la connectivité et la

Le travail à domicile prend de plus en plus d'ampleur.

facilité d’usage, ce qui débouche sur des services à la demande. • Donner aux employés la possibilité de choisir leurs modes de transport.

Tirer parti de la technologie

• Utiliser la puissance des outils budgétaires. • Les logiciels actuels peuvent révéler les performances par rapport aux KPI’s et montrer le véritable TCM (Total Cost of

Mobility). • Ces logiciels doivent être reliés à un système de gestion plus global afin de fournir aux gestionnaires de flotte une parfaite transparence des coûts. • Obtenir un suivi et une gestion systématiques du trajet le moins encombré, le moins cher et le plus écologique d’un point A à un point B. • Permet d’économiser du temps et des coûts de déplacement, mais aussi de contribuer au bien-être de l’environnement urbain en réduisant le niveau de trafic et les émissions de CO 2 . • La télématique peut jouer un rôle clé dans le passage à la mobilité. Le fait de disposer d’un système télématique pouvant s’intégrer à des plateformes de back-office peut offrir de nombreux avantages. • Il est essentiel de fournir la bonne technologie aux conducteurs. • Les smartphones ont un rôle clé à jouer, car ils facilitent l’accès aux services de transport et permettent aux employés de prendre le contrôle de leurs propres déplacements.

Comment COVID-19 va-t-il façonner le marché des voitures en général ? L’industrie doit passer à une nouvelle normalité, car les pertes économiques qui se sont accumulées sont énormes. Une évaluation approfondie des chaînes d’approvisionnement et un redémarrage de la logistique transfrontalière font aussi surgir

un autre souci : celui des programmes de renouvellement des véhicules. Pour les distributeurs, il sera essentiel d’éviter de céder aux tentations des remises, de se concentrer sur les véhicules d’occasion de haute qualité et de s’en tenir au prix de ceux-ci. En période d’incertitude économique, la flexibilité est essentielle afin de pouvoir garantir la mise sur route des voitures de stock ou d’occasion par le biais de formules de leasing avantageuses. Les remises peuvent être intégrées via des composants de services gratuits, un financement à 0 %, l’absence d’acompte ou le report de plusieurs mois du premier versement. Il faudra se réinventer, s’adapter. Le commerce électronique sera en partie une réponse à une seconde vague anticipée de la pandémie. On peut aussi s’attendre à de nouvelles fusions et partenariats pendant et surtout après la crise. L’impact sur les valeurs résiduelles dépend des circonstances propres à chaque pays. On peut s’attendre à une baisse modérée des VR d’environ 2 % vers la fin de 2020 et ensuite une reprise relativement rapide. Vers la fin de 2022, et selon prévisions économiques, les voitures d’occasion seront encore - en moyenne - commercialisées à environ 3 % de moins qu’en mars 2020. L’Europe semble prête à passer au ‘vert’ en mettant davantage l’accent sur le développement, la construction et la vente de véhicules électriques (VE). Les VE ont besoin d’une infrastructure digne de ce nom. Nom seulement pour fonctionner, mais aussi pour être considérés comme une option viable par les consommateurs.

Comportement des consommateurs : un élément clé L’industrie ne voit pas le comportement des consommateurs changer au point que les gens préféreront acheter leur prochaine voiture en ligne plutôt que dans une salle d’exposition. Une grande majorité de constructeurs et d’importateurs ont intensifié leurs efforts pour vendre des véhicules par le biais électronique. La plupart des constructeurs n’ont pas l’intention de retarder le lancement de leurs modèles. Donc une majorité d’entre eux envisage de recourir à une approche de vente virtuelle. Si on s’attend à une progression de la vente en ligne, la distribution automobile aura toujours besoin d’un point de vente physique. En parallèle, les experts s’attendent à une réduction du volume global du parc automobile et à la création de nouveaux plans de financement pour répondre à l’évolution des besoins des clients. En raison de la crise, les voitures d’occasion seront plus attrayantes pour les consommateurs que les voitures neuves. Les sociétés de leasing prévoient que les entreprises limiteront les dépenses liées à la flotte au profit d’une plus grande flexibilité. Un tiers d’entre elles prédisent que les formules d’abonnement pour l’utilisation de voitures deviendront populaires en raison de la crise.

Conclusions

Sur base des éléments tangibles qui ressortent de l’après-Covid-19, il est clair que tous les gestionnaires de flotte devront se réinventer. Ce qui induit que les offres sur le marché seront démultipliées. Cette hausse de l’offre introduira indéniablement une plus forte complexité qui nécessitera un contrôle accru des solutions à mettre en place et l’insertion de toutes les technologies nécessaires en support à ce changement. Le rôle stratégique du fleet manager se révélera d’autant plus important. Toutes les entreprises n’appliqueront pas les mêmes recettes, mais il est certain que les réflexions seront - voire sont déjà - à l’agenda des gestionnaires de flotte et de tous les départements de l’entreprise en lien avec la mobilité. n

Dorénavant, il faudra donner aux employés la possibilité de choisir leurs modes de transport. Par exemple, le vélo partagé.

Xavier de Buck, Directeur B2B Touring

« Des projets plein le coffre à outils »

Difficile aujourd’hui de parler de la vision stratégique d’une société sans évoquer les conséquences provoquées par la crise du Coronavirus qui a secoué le monde entier. Cependant, en compagnie de Xavier de Buck, fraîchement nommé à la fonction de Directeur B2B de Touring, nous avons résolument voulu évoquer un avenir rempli de promesses et d’innovations.

link2fleet : Vous semblez mettre un focus particulier sur cette notion de qualité du service, un paramètre plus important que le prix à votre avis ?

Xavier de Buck : Lors de mon parcours professionnel, j’ai appris que la qualité de service ne coûte pas forcément plus cher. Mieux vaut être ‘good at first time’ que de devoir refaire les choses avec toutes les conséquence négatives que l’on peut imaginer. Mon objectif est clair : il faut que le nom Touring soit automatiquement associé à la notion de qualité.

l2f : Dans la période mouvementée que nous traversons, comment voyez-vous évoluer votre métier d’assisteur ?

XdB : Tout d’abord, je voudrais insister sur le fait que le patrouilleur reste la figure emblématique de l’approche Touring. Nous voulons continuer à investir dans ces patrouilleurs qui, outre les valeurs humaines positives qu’ils véhiculent, restent un chainon essentiel dans la mobilité d’aujourd’hui. Ce sont eux qui permettent aux conducteurs en difficulté de reprendre la route, car il ne faut pas oublier que le remorquage ne constitue jamais la première option. La reprise rapide de la route reste encore et toujours la pierre angulaire du système Touring.

l2f : La mobilité d’aujourd’hui n’est plus celle d’hier, quelles sont les grandes tendances que vous voyez se dégager ?

XdB : L’électrification de la flotte était déjà à l’agenda de bon nombre de sociétés. Avec le passage de cette crise Covid-19, nous allons assister à une accélération de ce phénomène. Chez Touring, nous nous sommes déjà adaptés en équipant nos patrouilleurs de tout l’équipement spécifique pour dépanner les véhicules électrifiés. Ils sont notamment dotés de chargeurs rapides pour les automobilistes distraits ou intrépides… Dans une société de plus en plus numérique, nous travaillons également depuis un certain temps à intégrer tous nos systèmes et services dans des applications digitales. Cette transformation se voit d’ailleurs facilitée et accélérée grâce à notre présence au sein du groupement ARC Europe où nous pouvons unir nos efforts à ceux de confrères européens. L’objectif étant de garantir au client une assistance toujours plus rapide et plus efficace.

l2f : La connectivité toujours plus présente dans les véhicules d’aujourd’hui ne vous offre-t-elle pas un nouvel angle de vue pour approcher les clients ?

XdB : Absolument. Ces véhicules connectés nous permettent d’entrer de plain-pied dans l’ère de la proactivité. En récupérant les données remontant du véhicule, nous pouvons jouer un rôle essentiel dans la prévision des pannes et ainsi limiter le nombre ou la gravité des interventions.

l2f : Alors, en guise de conclusion, j’ai entendu dire qu’il serait bientôt possible de réserver un rendez-vous avec un plombier via Touring, info ou intox ?

XdB : Dans une société en complète mutation, c’est vrai que nous réfléchissons actuellement à pouvoir intégrer et gérer toute une série de nouveaux services qui s’éloignent de notre métier de base d’assisteur. Dans le cadre d’un partenariat avec une entreprise, nous pourrions très bien imaginer gérer pour elle une palette beaucoup plus large de services pas forcément en lien avec le véhicule. La demande dans ce sens existe et nous comptabilisons déjà quelques expériences pour des services liés au médical. Eh oui, dans un avenir proche, pourquoi pas faire appel à Touring pour organiser la venue du réparateur de la machine à lessiver, de la baby-sitter ou encore du taxi ? La société évolue et nous ne souhaitons par rater le train en marche. n

Crise du Covid-19

Ticket gagnant pour la mobilité

AUTEUR

Damien Malvetti En pleine crise du coronavirus, link2fleet a lancé une grande enquête online auprès de ses lecteurs pour savoir comment ils appréhendaient l’après-Covid-19. Et s’il est bien un élément qui ressort des résultats, c’est que cette crise devrait donner un coup de boost à la mobilité alternative.

La crise du coronavirus, le confinement qu’elle a engendré et les mesures en matière de sécurité sanitaire risquent bien d’avoir des conséquences sur la mobilité des entreprises. D’une part, un grand nombre de véhicules de société vont voir leur kilométrage diminuer cette année parce qu’ils seront restés quasi à l’arrêt durant 3 mois. D’autre part, les transports en commun risquent de connaître une baisse d’affluence, car la voiture individuelle s’est révélée être le moyen le plus sûr de voyager ces derniers mois. Néanmoins, cette crise devrait profondément modifier nos habitudes de mobilité et induire chez certains utilisateurs ainsi qu’au sein des entreprises, de nouvelles habitudes. L’enquête réalisée durant la période de confinement sur le site internet de link2fleet auprès de nos lecteurs tend en tout cas à le montrer. En voici les principaux résultats. Home is the new office On le constate encore aujourd’hui : nos chaussées sont moins encombrées aux heures de pointe qu’elles ne l’étaient avant la crise du Covid-19. Et ce pour une raison simple : le télétravail ! De nombreuses entreprises qui n’avaient pas encore testé le travail à distance ont été contraintes de s’y plier et de mettre en place des solutions permettant à leurs collaborateurs d’être (presque) aussi efficaces depuis leur salon qu’au bureau. Il faut dire que les technologies telles que Skype, Teams ou encore

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Lively permettent d’organiser des réunions à distance comme si l’on se trouvait dans la même pièce, et que de nombreux logiciels et serveurs online comme Sharepoint, Google Drive ou Evernote facilitent le partage de fichiers depuis un cloud. Et l’obligation de télétravail due au confinement n’a fait que développer plus encore, la palette de ces solutions digitales. À tel point que nombre d’entreprises ont tiré un bilan positif de cette expérience et ont décidé de continuer à proposer le télétravail à leurs collaborateurs après la crise, voire à l’imposer à raison de certains jours par semaine. Une tendance qui ressort clairement de notre enquête en ligne. À la question de savoir quelles solutions multimodales cette crise pourrait favoriser dans la gestion future de la mobilité des employés, nombre de sondés ont prôné, en priorité, la généralisation du télétravail. Parmi les autres tendances, on soulignera la volonté de mettre en place plus rapidement une vraie stratégie de mobilité, ou encore celle de renforcer l’usage de flex-offices ou bureaux satellites permettant aux collaborateurs de travailler depuis un bureau plus proche de leur domicile que de l’entreprise, mais en profitant de toutes les installations

Une fois passée, cette crise pourrait apporter une série d'opportunités multimodales. Quelles sont les alternatives les plus judicieuses pour votre entreprise ?

Pousser le télétravail Une politique pour réduire le nombre de kilomètres parcourus Stimuler les collaborateurs dans le choix d'un vrai budget de mobilité Intégration plus rapide d'une vraie politique de multimobilité Usage plus fréquent des flex-offices Autres Organiser le car-pooling au sein de l'entreprise Réduire les places de parking sur le site de l'entreprise

7%

2%

4%

4% 15%

16%

16% 35%

nécessaires à la réalisation de leurs tâches. Une façon aussi de réduire le nombre de kilomètres parcourus par les collaborateurs chaque année. Et c’est justement la 4 e réponse la plus cochée à notre sondage. Les responsables fleet souhaitent, suite à la crise, mettre en place des politiques afin de réduire le nombre de kilomètres parcourus. L’organisation du car-pooling au sein de l’entreprise n’obtient, par contre, que peu de voix. Car l’échange d’un même véhicule entre plusieurs conducteurs implique dorénavant la désinfection complète de ce véhicule. Ce qui représente évidemment un coût pour l’entreprise et du temps perdu pour les collaborateurs.

Vers une mobility policy

Quant à savoir quelles éventuelles modifications la crise pourrait engendrer sur la car-policy des entreprises, la réponse qui ressort le plus souvent est la transformation de cette car-policy en une véritable mobility policy. Presque un sondé sur deux souhaite ainsi, à l’avenir, mettre en place une politique davantage axée sur la mobilité que sur la seule voiture de société. Et c'est à peu près la seule tendance qui ressort à ce niveau puisque, en seconde position, près de 1/5 des répondants estime qu'ils n'apporteront aucune modification à leur car-policy. n

Si vous deviez retravailler votre car-policy après les leçons tirées de la crise actuelle, quelle direction prendriez-vous ?

Autres Pas de modification prévue Conditions plus strictes pour accéder à une voiture de société Downsizing des voitures disponibles Transformation vers une véritable mobility policy Contrats de leasing plus souples et plus courts pour davantage de flexibilité

3%

7% 19%

15%

16% 40%

Budget de mobilité

L’heure ‘H’ a sonné

Une enquête menée au sortir du confinement auprès d’une centaine de gestionnaires de flotte a montré que près de 40% des entreprises souhaitent mettre en place une politique de déplacements davantage axée sur la mobilité que sur la seule voiture de société. Voilà qui pourrait faire décoller les demandes pour le budget de mobilité. Nous avons fait le point avec Thierry Devresse, CEO de MMBB qui, en tant que spécialiste, commente ce budget de mobilité.

AUTEUR Marc Demoulin

link2fleet : Comment définir simplement le budget de mobilité fédéral ?

Thierry Devresse : Pour moi, le budget de mobilité est simplement l’évolution naturelle du cadre fiscal de la voiture de société vers la nouvelle mobilité. Elle est parfaite pour les utilisateurs responsables et les jeunes générations, car c’est une mobilité propre et très souple. Il récompense fortement, en argent comptant, l’utilisateur qui est de plus en plus codécideur : l’employeur défini le budget, l’utilisateur comment il le dépense. Le budget de mobilité se définit clairement par son utilisation en trois types de dépenses appelées ‘piliers’ • Pilier 1: Une voiture de société propre et responsable qui remplace la classique voiture ‘de statut social’ de société. Cela ne veut pas dire qu’il n’y a plus d’émotion dans le choix de la voiture. Je viens d’acheter ma nouvelle voiture écologique, un plug-in hybride, et c’est celle qui me charme le plus en 30 ans de carrière. • Pilier 2: La mobilité douce (vélos électriques…), les transports en commun, les voitures partagées et le logement. Ici, c’est la preuve que le père Noël existe encore, car il n’y a pas d’ONSS, pas de taxes sur le revenu, une partie de la TVA est payée et il y a encore d’autres surprises agréables dans le pilier 2. Il n’y a pas de meilleur programme fiscal que le pilier 2 : vous recevez tout l’argent et tout de suite. • Pilier 3: En fin d’année, le solde du budget non dépensé est payé dans le salaire avec une retenue de 38,07% pour la sécurité sociale. Bien que toujours fiscalement attractif, c’est le pilier le moins intéressant, car, à mon avis, il n’est pas possible de faire mieux que le pilier 2.

Un démarrage timide

l2f: Le budget de mobilité a plus d’un an, comment se développe-t-il ?

T.D. : Si je le compare à un nouveau-né, je dirais que c’est un enfant prodige né pauvre. Il a de solides parents puisqu’il s’agit du gouvernement, mais, par contre, les temps sont incertains et les budgets des riches parrains sont très réduits. Les seuls vrais parrains connus sont des start-up visionnaires qui ont chacune développé une partie de la solution. Et puis il y a le Covid 19 qui a freiné sa croissance…

Par contre, le bébé est beau et sans défaut majeur. Il fait l’unanimité. Ce qui n’était pas le cas du ‘cash for, car’. Je pense que bientôt il sera beaucoup plus qu’un sujet de communication Marcom pour toutes les grandes entreprises du secteur. Selon les études qui ont été réalisées, environ 30% des utilisateurs de voitures de sociétés sont de futurs utilisateurs du budget de mobilité. Personnellement, je pense que c’est beaucoup plus, car tout le monde n’a pas encore compris la foule d’avantages de cette loi. Le budget de mobilité a le potentiel de devenir un géant, car il répond aux besoins actuels des utilisateurs et trouve sa place dans les solutions écologiques d’une mobilité saturée qui doit muter. Par exemple, je dirais aux CEO que c’est une arme redoutable pour attirer les talents et un sérieux bouclier contre la fuite des talents. Il est aussi le reflet d’une gestion moderne, écologique et engagée. Klarrio - mon client le plus récent dans le domaine des technologies de l'information - étudie les possibilités d'étendre le nombre de bénéficiaires à un plus grand nombre d'employés lors de la mise en œuvre du budget de mobilité. Ils veulent ainsi toucher plus de salariés avec leur stratégie de mobilité écologique et les inciter à réfléchir de manière critique à leur propre comportement en matière de mobilité.

Le Covid comme ‘booster’

l2f : Pourquoi un démarrage si lent ?

T.D. : C’est très simple, les PME représentent plus de 80% du tissu économique et pour elles le bébé surdoué est presque un mutant. Elles n'ont très souvent pas la connaissance en la matière en interne et ne savent pas par où commencer ni avec quel outil gérer ce budget. Il y a une multitude d’acteurs, plein de nouvelles procédures à définir, et pas ou peu de chemins tracés.

l2f : Quelle est la solution ?

T.D. : Personnellement, je pense qu’elle est simple. Quand on veut quelque chose que l’on ne sait pas faire soi-même, il faut le sous-traiter. La paye n’est pas la spécialité des PME : ils la confient à des entreprises spécialisées pour le faire. C’est la même chose pour la mobilité qui devient une spécialité en soi.

l2f : Quel est l’effet Covid sur le budget de mobilité ?

T.D. : Le Covid a freiné la croissance du budget de mobilité, mais à terme va le renforcer et le faire grandir plus vite. Nous sommes plus sensibles à l’écologie et chaque euro doit être dépensé au mieux. Les besoins en mobilité douce ont augmenté ainsi que le télétravail. Ces deux facteurs rendent le budget de mobilité encore plus attractif. n

Que fait MMBB ?

MMBB accompagne de A à Z toutes les entreprises, petites et grandes, qui veulent implanter un budget de mobilité en fonction de leurs besoins et devient ensuite, sans aucun coût additionnel, leur gestionnaire de mobilité via une structure collaborative digitale spécifique.

« Selon les études qui ont été réalisées, environ 30% des utilisateurs de voitures de sociétés sont de futurs utilisateurs du budget de mobilité. »

THIERRY DEVRESSE, CEO DE MMBB

Case-Study - Janssen Pharmaceutica

« Impliquer le personnel dans la mobilité »

Janssen Pharmaceutica a développé une stratégie de mobilité très intelligente et progressive dans laquelle la durabilité, la sécurité et le bien-être des employés sont au centre des préoccupations. La crise du Covid-19 a temporairement mis un certain nombre de mesures en stand-by, mais la responsable de la mobilité, Hilde Vanbaelen n'est pas en reste.

AUTEUR Bert Troubleyn

C’est via l’application de vidéoconférence Teams que nous avons eu une conversation avec Hilde Vanbaelen. Si certains découvrent seulement ce genre de système grâce au lockdown lié à la pandémie, pour les collaborateurs de Janssens Pharmaceutica, ces solutions font partie des habitudes depuis un bon moment. En effet, la société s'est engagée depuis longtemps dans une vision de la mobilité à l'épreuve du temps, et le travail à domicile, vidéoconférence comprise, fait partie de cette vision. Janssen Pharmaceutica a pour mission de mener ses activités dans le respect de ses employés et de l'environnement. Dans le domaine de la mobilité, cela se traduit par une série de mesures visant à aider les employés à opter pour des solutions confortables, sûres et respectueuses de l'environnement. Hilde Vanbaelen est la personne qui veille à ce que toutes les mesures soient harmonieusement et clairement accessibles aux collaborateurs, mais aussi qu'elles continuent à évoluer dans la bonne direction.

Des solutions pour tous Aujourd'hui, le vélo est de loin l'initiative de mobilité la plus répandue pour le personnel de Janssen Pharmaceutica : "Sur les 5.000 employés de l'entreprise en Belgique, pas moins de 1.000 utilisent un vélo loué et 400 autres utilisent leur propre deux-roues. Le travail à domicile est également très bien établi, car même avant l'apparition du coronavirus, pas moins de 3.000 employés travaillaient régulièrement à domicile", explique Mme Vanbaelen. Plus récemment, la filiale de Johnson & Johnson a également introduit un "bus wifi". Il part de la gare de Berchem, près d'Anvers, et permet aux employés de commencer à travailler en cours de route grâce à une puissante connexion Internet sans fil se trouvant à bord. Si vous ne voulez ou ne pouvez pas travailler à domicile, mais que vous ne pouvez pas non plus vous rendre au bureau de manière confortable, vous pouvez vous rendre dans un bureau flexible près de la gare de Berchem. À court terme, des espaces de travail flexibles de ce type seront accessibles plus facilement dans toute la Flandre. Et puis, il y a aussi 400 employés qui choisissent de faire du covoiturage pour se rendre au travail. Selon les calculs de l'entreprise, l'ensemble des mesures permet d'économiser chaque année l'équivalent des émissions de CO 2 de 60 familles.

Accessibilité Afin que toutes ces options soient bien claires pour tous les employés, l'entreprise a établi des "fiches d'accessibilité" pour chacune de ses succursales. Sur celles-ci, chacun peut trouver un aperçu des RAVeL, des pistes cyclables du quartier, des transports publics proposés et des autres possibilités offertes par Janssen Pharmaceutica pour chacun de ses sites. L'objectif est très explicitement de changer la mentalité des gens et de les faire réfléchir quant à leur comportement de déplacement. Rien n'est imposé, beaucoup de choses sont proposées et les gens optent de plus en plus spontanément pour des solutions durables. Le résultat est là aussi : au cours des quatre dernières années, 250 employés par an

en moyenne se sont ajoutés, et 1.000 places de parking ont ainsi pu être supprimées. C'est également le résultat d'une coopération étroite avec la ville de Turnhout et les transports régionaux de la Campine. L'entreprise élabore avec eux des plans pour s'attaquer aux points noirs en matière de mobilité que rencontrent les sociétés ayant autant d’employés.

L’électrique d’ici 2025 Pour ceux qui veulent tout de même ou doivent encore venir travailler en voiture, de grands changements vont intervenir. Aujourd’hui, seuls quelques plug-in hybrides sont proposées dans la car-policy, mais l’objectif est de passer aux voitures électriques en 2021. « Les autorités ont annoncé leur volonté pour 2025 de taxer beaucoup plus durement les voitures de société dotées d’une motorisation thermique. C’est donc, dès aujourd’hui, que nous devons faire le switch pour éviter d’être trop impactés fiscalement, aussi bien pour nous en tant qu’entreprise, que pour nos collaborateurs », précise Hilde Vanbaelen.

Implication Janssen Pharmaceutica a donc développé une stratégie de mobilité efficace et claire, mais cela ne signifie pas que l’entreprise se repose sur ses lauriers. Bien que certaines mesures viennent à peine d’être introduites, le service d’Hilde Vanbaelen a récemment organisé une enquête sur la mobilité auprès de son personnel. Ce afin de pouvoir, si nécessaire, procéder à des ajustements. « Nos collègues se sont révélés très impliqués, puisque pas moins de 3.000 des 5.000 employés ont participé à l'étude. Elle a démontré que beaucoup de gens s'intéressent fortement aux voitures électriques. Le travail à domicile s'est également révélé être un succès », déclare fièrement Mme Vanbaelen. L'entreprise veut également essayer de convaincre les personnes les moins disposées à opter pour de nouvelles solutions. Plus récemment, par exemple, en plus

Sur les 5.000 employés de l'entreprise en Belgique, pas moins de 1.000 utilisent un vélo loué et 400 autres utilisent leur propre deux-roues.

Gestionnaire de mobilité avec une mission claire

Hilde Vanbaelen travaille depuis 24 ans déjà pour Janssen Pharmaceutica, une division de Johnson & Johnson. Pendant les 23 premières années, elle a travaillé dans le domaine de la recherche et du développement, et ce n'est que l'année dernière qu'elle s'est installée au Campus Strategy Office. C'est là que la stratégie future de l'entreprise est élaborée. Fin 2019, elle a été chargée, au sein de ce département, de la stratégie de mobilité. À cette époque, Janssen Pharmaceutica avait déjà pris un certain nombre d'initiatives tournées vers l'avenir. La tâche de Mme Vanbaelen était de rationaliser, d'harmoniser et de coordonner toutes ces questions, et de susciter l'enthousiasme du personnel pour toutes ces mesures. Elle le fait avec beaucoup de dynamisme et les chiffres montrent que son travail est payant.

Hilde Vanbaelen, Senior Manager Business Case Support/J&J Belgium mobility responsible

Pour faciliter l’accès de ses succursales à ses employés, Janssen Pharmaceutica a établi des fiches d’accessibilités de tous ses bâtiments.

des vélos électriques, l'entreprise a également inclus dans son offre ce que l'on appelle des speed pedelecs, permettant aux employés qui vivent à 20 ou 30 kilomètres du bureau de se déplacer sans voiture.

Covid-19

La crise du COVID-19 a montré à quel point toutes ces mesures rendent l'entreprise pérenne. Depuis la fin du lockdown, de plus en plus de personnes choisissent de venir au bureau à vélo (électrique), et bien sûr, la popularité du travail à domicile a énormément augmenté. Les employés et les cadres qui étaient auparavant sceptiques quant au travail à domicile en ont maintenant reconnu les avantages. La société a même octroyé à son personnel un budget qui peut être utilisé pour acheter du matériel de bureau à la maison : une imprimante, une chaise de bureau, un écran et un clavier supplémentaires pour se connecter à l'ordinateur portable... Toutefois, un certain nombre de mesures de mobilité ont dû être temporairement suspendues en raison de la crise sanitaire. Pour des raisons évidentes de distanciation sociale, le covoiturage, le bus wifi et le flex-office de Berchem ont dû être temporairement supprimés. Il était en effet trop difficile de laisser ces solutions fonctionner dans le cadre des normes sanitaires strictes que Janssen Pharmaceutica s'est imposées après la pandémie. n