Stone 2012

s lim ! 03

Slim werken volgens: Projecttea Projectteamwork eamwork & Livingstone Partners T huis én s lim wer k en gaan v aak s am en. H et één m aak t het ander m ogelijk . Maar s lim wer k en begint op de wer k plek . D áár s lim nadenken over r es ultaten en wat nodig is om die te r ealis er en.

H et lijk t z o eenv oudig. In dez e Stone! doen we

s tone ! 04

s tone ! 05

INHOUD

26 18

30

44

38

Stone! Cover: Union Square, San Francisco, Talia DeVault

s tone ! 06

INHOUD

12

4

8

TYPISCH SLIM! Volgens Projectteamwork & Livingstone Partners COLOFON Allemaal Stone!

9

EDITORIAL Nieuw werk aan de winkel

10

WEB&MAIL&MEER! St@ne!

12

OUD WERKEN Hoe lang is Het Oude Werken houdbaar?

14

CLOUD&UNPLUGGED BYO – Bring Your Own device

17

CLOUD&UNPLUGGED Help, De Nieuwe Werker verzuipt

18

ARTISTIEK&MUZIEK Coaching: daar zit muziek in!

21

INTERVIEW Over team & leiderschap

14

22

36

22

TRAVEL Meet & Greet The Urban Nomad

24

TRAVEL&FUN Slim!City

26

HOME&GARDEN Hoe bot is úw harkje?

30

TALENT&SPORT Talenten managen?

Leer van voetbal!

35

TALENT& ONTWIKKELING Wat doen úw talenten?

36

CONTROLLER TIMES PAGES

38

DESIGN&WERK Het Nieuwe Werken: Hard & Hart!

42

RELINK LIFE&WORK Doen waar je goed in bent

44

PROJECT&MANAGEMENT Nieuw Projectmanagement voor duurzaam succes

47

KENNIS&KUNDE. E-learning & Het Nieuwe Leren

48

HOROSCOOP 2012: Het jaar van De Draak

50

STOP&SHOP ProjectTeamWork

s tone ! 07

COLOFON

stone!

Partners in Organisatieontwikkeling

REDACTIE Wiepkje de Groot, Tjalda Postma, Wilco van Gelderen

VORMGEVING & PRODUCTIE Livingstone Partners

MET MEDEWERKING VAN Alexander Berkhoff Rients de Groot Karin Hornstra Sander van der Linden Nele Manheim Eveline van der Staal Yvonne van der Woude Viktor Zeelt

FOTOMATERIAAL Talia DeVault (Cover) Courtney Huff (Mayonaise) Redres (Fabriek) Claudia Kraus (Band) Stacey Brandoliva (Travel) Wiepkje de Groot (Rio) Lauren Bott (Voetbal) North Coast Gardening (Harken) Talia DeVault (Plein) Wallpapers Stockfoto

SPONSORING & INITIATIEF ProjectTeamWork Livingstone Partners

LIVINGSTONE partners in organisatieontwikkeling

Livingstone is een netwerkorganisatie van ondernemende professionals met passie voor het adviesvak.

A d r es Huis ‘De Werve’ Park de Werve 1 2274 ES Voorburg

Mensen die elkaar en hun

C o n t ac tg eg ev ens Tel: +31 70 300 3070 Fax: +31 70 300 3003 E-mail: info@livingstonepartners.nl

kennis. Samen komen wij tot

Lees verder op: http://www.livingstonepartners.nl/dialoog/de-nieuwe-wereld-van-het- werk/

s tone ! 08

klanten inspireren en versterken.

Met elkaar delen wij onze ervaringen en ontwikkelen wij complete en oplossingen.

slimme me!! slim me

EDITORIAL

Yvonne van der Woude ProjectTeamWork

Wilco van Gelderen – Livingstone Partners

nieuw werk aan de winkel Stichting Natuur & Milieu heeft het nieuwe werken een flinke boost gegeven. Sinds de stichting in 2010 de week van het nieuwe werken lanceerde, vestigden zij met succes de aandacht op de voordelen van het nieuwe werken voor mens en natuur. Minder woon-werk kilometers levert tenslotte minder uitstoot van allerhande viezigheid en verkleint het beroep op steeds schaarser wordende grondstoffen. Uiteraard vinden wij dat een goed idee en net als ieder ander vinden we onnodige vervuiling uit den boze. Ook wij vinden duurzaamheid een belangrijk aandachtspunt voor ondernemers en organisaties. Alleen is er meer te winnen met het nieuwe werken.

Duurzaamheid geldt niet alleen voor onze omgeving, maar ook voor ons werk en onze medewerkers. Ons werk verdient nieuwe impulsen om daarmee aan te sluiten bij de veranderingen die op ons afkomen. Het tweede decennium van deze eeuw kent een roerig begin en de verschillende soorten crises lijken te duiden

op het vastlopen van bestaande manieren van denken en werkwijzen.

Niet alleen op financieel gebied, maar op allerlei terreinen verschuiven de bestaansredenen en veranderen de succesfactoren. Een begrijpelijke reflex is dat we in eerste instantie grijpen naar oplossingen die in het verleden prima werkten.

De effecten van de vergrijzing pakken we bijvoorbeeld op door langer te werken en in te zetten op arbeidsparticipatie. Alle hens aan dek!

Vergrijzing bepaalt tenslotte niet alleen de betaalbaarheid van pensioenen, maar zorgt in veel branches voor serieuze vraagstukken over de inzet van personeel. Het lijkt een blinde vlek dat we met anders organiseren ook veel kunnen winnen. De laatste jaren wordt steeds vaker duidelijk dat jonge(re) generaties anders kijken naar werk en werken. Of dit aanstormend talent de huidige vragen blijft beantwoorden met oplossingen uit het verleden is maar zeer de vraag.

Wij geloven nu al in anders kijken naar werk en arbeid. Of dat werk nu plaatsvindt in projectverband of in vast of flexibel dienstverband; veel veranderingen die op ons af komen zijn prima op te pakken door anders te kijken naar de inzet van kennis en kunde. Slim organiseren en slim kijken naar werk en werken.

Slim is het credo van deze

Een creatief samenwerkingsverband van:

LIVINGSTONE partners in organisatieontwikkeling

s tone ! 09

WEB&MAIL&MEER

st@ne!

Partners in Organisatieontwikkeling

G ener atie Y bes tor m t de ar beids m ar kt. So what!?

Q ues tions & Ans wer s .

Q : Wie is generatie Y? A: De generatie die nu op de arbeidsmarkt komt, is geboren tussen 1980 en 1995. Na de babyboomers en Generatie X. Een generatie die is opgegroeid met moderne technologie: internet, social media, virtueel samenwerken en kennis delen.

Q : Wat zijn de pluspunten van Generatie Y? A: Ze zijn verwend door hun ouders. Daardoor is deze generatie zelfbewust en zien persoonlijke ontwikkeling als hoogste prioriteit.

In tegenstelling tot de oude rotten in het vak staan ze open voor vernieuwing. Door de combinatie van zelfvertrouwen en vernieuwende ideeën gaat deze generatie ondernemende geesten, vaker dan andere generaties, zelfstandig aan de slag. Faalangst komt niet voor in hun woordenboek.

s tone ! 010

Q : Wat zijn hun minpunten?

A: Ze zijn verwend door hun ouders. Daardoor staan ze niet open voor opbouwende kritiek, stellen hoge eisen en zijn niet gevoelig voor hiërarchie. Een werkplek is ten eerste een plek waar ze zich lekker moeten voelen. Ze zijn altijd in de watten gelegd, waardoor ze wel willen investeren in een bedrijf, maar er vooral iets voor terug willen. Generatie Y ziet in een werkgever vooral een organisatie die hen in het leven verder moet helpen.

Q : Hoe maak ik gebruik van hun mogelijkheden?

A: Maak gebruik van het gemak waarmee deze jonge professionals met technologie omgaan. Generatie Y voelt zich online net zo comfortabel als offline.

Bron: www.leefritme.nl

Na werktijd geen mail meer van Volkswagen ROTTERDAM. Personeel van Volkswagen in Duitsland krijgt na werktijd geen e-mails meer van het bedrijf. Een half uur na werktijd wordt de e-mailfunctie van de smartphone automatische uitgeschakeld. De maatregel is bedoeld om de balans tussen werk en privé te verbeteren. De top van het bedrijf wordt niet automatisch afgesloten. (NRC)

Jong en anders Ik bestormde ook ooit de arbeidsmarkt en was de tweede in het bedrijf met een computer. Als twintiger dacht ik meer te weten dan de oude rotten in het vak. Bang als ze waren voor computers. Vers van school zou ik dingen anders doen dan zij.

Ondertussen ben ik 50…

Alex, #generatieX, via mail

WEB&MAIL&MEER

TIP: Het Nieuwe Werken begint niet met het veranderen van de werkomgeving, maar met aandacht voor het gedrag van managers en medewerkers.

Bron: Achmea, Wegwijs in het Nieuwe Werken

Maar…

Hoe groter de verandering van de fysieke en organisatorische omgeving, hoe groter de kans dat de verandering echt blijvend is.

Bron: Livingstone; vrij naar het laatste onderzoek

Twee redeneren om het wel te doen…

Er z ijn tientallen r edenen te v er z innen waar om je niet m et H et Nieuwe Wer k en z ou beginnen .

Maar twee om er toch m ee aan de s lag te gaan Bron: Peter van Lonkhuyzen, ManagementTeam Magazine

van Ben Tiggelaar .

Meer en loyaler Bron: Redactie TechBusiness

Met name de cijfers over de productiviteit van thuiswerkers lopen de bevindingen en de cijfers nogal uiteen, maar zowel de uitkomsten van enquêtes onder werknemers en hun managers die je subjectief zou kunnen noemen als gemeten is overal sprake van een stijging, al valt die volgens onderzoeken van RSM in het niet bij de 'zachte' opbrengsten, zoals een groter welbevinden van de werknemer, het binden van mensen en een grotere loyaliteit en betrokkenheid die tegenover de grotere vrijheid staan.

Er is één allesoverheersende reden waarom bedrijven, zelfs als ze zouden willen, niet aan het nieuwe werken ontkomen. Die is dat werknemers erom vragen. Een bedrijf dat HNW niet toestaat, verliest meteen zijn aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt.

Voor meer dan de helft van de werkende Nederlanders is flexibel kunnen werken een belangrijke of doorslaggevende voorwaarde bij het zoeken naar een nieuwe baan, aldus onderzoek van TNS Nipo. Ook bij het vasthouden van werknemers is het belangrijk: als flexibel werken niet mag, is dat voor een kwart van de mensen reden om misschien op zoek te gaan naar een andere baan. Geen flexibel werken, geen nieuw talent. Het is een harde conclusie.

De andere doorslaggevende reden is dat een flexibel kantoor met flexwerkplekken in principe met minder vierkante meters toekan. Dat kan een belangrijke bezuiniging opleveren. Er moet echter wel rekening worden gehouden met extra investeringen in communicatietechnieken en bijvoorbeeld vergaderlocaties waar de flexwerkers elkaar kunnen ontmoeten. Daarnaast is het eigenlijk vooral van toepassing op bedrijven die aan verhuizing toe zijn of hun huurcontract kunnen openbreken. Voor de andere gerapporteerde voordelen (meer productieve uren, minder stress etc.) is het bewijs tot nu toe tamelijk dun. Overigens is er óók weinig bewijs dat de productiviteit na het invoeren van HNW omlaag gaat, dat moet erbij worden gezegd.

D e droom van overal werken …

De opkomst van mobiel internet is mede verantwoordelijk voor de doorbraak van Het Nieuwe Werken. Op elke locatie kunnen we nu contact maken met het bedrijf en ons werk doen, zo heet het. Dat wordt soms wel erg optimistisch voorgespiegeld; probeer maar eens een verkoopgesprek te voeren in een volle treincoupé met joelende scholieren om u heen, of probeer de jaarcijfers eens bij te werken op uw iPad. Geconcentreerd werken vraagt nog altijd bepaalde minimum vereisten van de werkomgeving en hulpmiddelen.

s tone ! 011

OUD WERKEN

Hoe lang is Het Oude Werken houdbaar?

O f het toev allig is , weet ik niet, m aar in 2011 v iel de week v an H NW s am en m et de week v an het geld. T oev al of niet, beide them a’s hebben v eel m et elk aar v an doen.

In het H NW k om en wer k en ar beid op een ‘nieuwe’ m anier s amen. Ar beid kos t geld en wer k en lev er t geld op. T och m engen ar beid en wer k v an oudsher m aar m oeiz aam .

In de k euk en en chem ie gebr uik en we em ulgatoren om m oeilijk m engbare dingen toch tot een pr ettig eet- of v er wer k baar geheel te m engen. Z o z ijn olie en water v an huis uit niet te m engen, m aar door het toev oegen v an een k ippenei onts taat toch een pr im a eetbaar goedje. H oe m engen we ar beid en wer k tot een houdbaar geheel?

Tekst: Wilco van Gelderen

Om arbeid en werk bijeen te brengen, bedachten we eeuwen geleden de slavernij als emulgator. Later het horigensysteem en nog later fabrieken en kantoren. Een dikke honderd jaar geleden had arbeid niet zo heel veel in te brengen en nog heel erg veel te winnen. Armoede en schamele behuizing maakten dat arbeid zich massaal aan de fabriekspoorten meldde. Fabrieken en kantoren maakten ondertussen regels en af-

s tone ! 012

spraken en zorgden ervoor dat werd geleverd waar anderen behoefte aan hadden. Auto’s, schoenen, polissen en abonnementen. Inmiddels zijn we beland in het tweede en roerige decennium van de 21e eeuw en arbeid en werk mengen nog steeds (of weer?) niet erg best. Zijn we verwend, verlangen we naar meer en anders of zoeken we naar manieren om werk leuk, nuttig en minder belastend te maken? Aanstromend ta-

lent wil eindeloos leuk werk(en). En geld verdienen. Natuurlijk niet als doel, maar omdat je dat nodig hebt om te leven.

Aanstromend talent wil eindeloos leuk leu k werk(en)

OUD WERKEN M i n t z be rg ov er o rg an i ser en :

Fabrieken hebben we grotendeels opgedoekt en hoewel fysiek minder zwaar dragen kantoren niet per definitie bij aan een vreugdevol arbeidsleven. Jongere generaties bedenken zich steeds vaker twee maal om zich vrijwillig aan te melden voor de ‘intensieve menshouderij’.

Regels, controle, organogrammen en afdelingen zorgden als een kippenei dat arbeid en werk mengden.

Als olie en water. Maar eierstruif is een bederfelijk goedje en het mengsel is niet eeuwig houdbaar. Net zoals fabrieken en kantoren niet langer de enige manier zijn om werk en arbeid met elkaar te verbinden. Ons heden en dagelijks brood komt er echter niet vanzelf; gewerkt moet er worden! En als de kantoren en fabrieken met hun regels en structuren niet meer het juiste mengsel van arbeid en werk opleveren, zullen we toch op zoek moeten naar een andere emulgator. Verrassend genoeg werken ICT en moderne media heel goed als nieuwe emulgator. Arbeid en werk hoeven we niet per se meer in gebouwen en afdelingen te mengen. We kunnen ze ook prima op afstand met elkaar in contact brengen.

Regels, controle, organogrammen en afdelingen afdelingen zorgden dat arbeid en werk mengden.

Voorwaarde is wel dat we de normen en werkwijzen van Het Oude Werken (HOW) met oud eierstruif als emulgator aan de dijk zetten.

Bijkomend voordeel is dan dat diegenen die wél aan een vaste plaats en tijd zijn gebonden, toch kunnen profiteren van de bijbehorende effecten van het anders organiseren: meer professionele autonomie, meer regelruimte en waar mogelijk toch wat meer vrijheid in wanneer en waar er wordt gearbeid. Dat het laatste restje zich altijd wat lastig laat verwijderen, weet iedereen die op de bodem van een pot mayonaise is beland. Een kwestie van tijd dus dat de restjes van HOW op zijn of zo beschimmeld dat niemand er de vingers aan vuil wil maken…

“H e t e n i g e w a a r e e n d i r ect eu r o p z i t , i s e e n o r g a n og ra m.

E n a l l e s w a t d a t sch e ma d o e t , i s l a t e n z i e n h o e g eb i ol og ee rd w e z i j n d o o r d e a b st r a ct i e d i e ‘ma n a g e me n t’ h e e t ( … ) .

D e v o l g e n d e ke e r d a t j e n a a r z o ’n o r g a n o gr am ki j kt , mo e t j e d e n a a m v a n d e o r g a n i sa t ie e e n s a f d e kke n e n e r a cht er z i e n t e ko me n h o e d i e o r g a n i sat ie n o u e i g e n l i j k a a n d e ko st ko mt .

D i t ku n st ma t i g e v o o r tb r en gse l v a n o r g a n i sa t ie s ko mt n o oi t t o e a a n e ch t e p r o d u cte n e n d i en st e n , l a a t st a a n a a n d e me n se n d i e e r e l ke d a g me e o mg a a n .

H e t i s a l so f e e n o r g a n i sa t ie e r a l l e e n ma a r v o o r h e t ma n a geme n t i s.”

R i ca r do Seml er o ve r we r k: “In mi j n o g e n h e b b e n g e d et ai l l e e r d e t a a ko mschr i j v in ge n e e n r e mme n d e w e r ki n g o p h e t p o t e n t i ee l v a n e en w e r kn eme r e n v e r kl e i n e n z e d e ka n s d a t h ij v o l d o e n i n g b e l ee ft a a n z i j n w e r k, w a t d e mo t i v a t i e w e e r a f r e mt . B e d e nk ma a r e e n s h o e v e e l b e te r t a ako msch ri j v i n g e n z o u d en z i j n a l s e r n i e t a l l e e n i n st o n d w á t w e d o e n , ma a r o o k w a t w e w í l l e n d o e n .”

S e m c o S ti j l , do o r di re c te ur R i c ardo S e ml e r, g aat o v e r ande r s o r g ani s e r e n e n ho e e e n o r g ani s ati e te r ug g aat naar de m e ns e l i j k e m aat ( z i e v e rde r i n S to ne ! : H o e bo t i s úw har k j e ? ).

Ays e l Er budak l i e t zi c h al s be s tuur de r v an he t S l o te r v aar t Z i e k e nhui s do o r S e m l e r i nspi re r e n o m he t zi e k e nhui s wi ns tg e v e nd te m ak e n. W at haar o o k l uk te .

s tone ! 013

CLOUD&UNPLUGGED

BYO Tekst: Sander van der Linden

H et duur t m is s chien nog twee à dr ie jaar en dan is ‘br ing your own dev ice' gem eengoed gewor den in de Neder lands e or ganis aties. D oordat wer knemer s s teeds vaker geav anceer der e apparatuur hebben dan hun wer kgever hun ter bes chik king k an s tellen, is dat een tr end die niet te s toppen is . Wer k nem ers geven z elfs aan dat z e des noods z elf willen betalen v oor appar atuur. Z o blijk t uit wer eldwijd onder zoek v an het Accentur e Ins titute of H igh Per for m ance. 45 pr ocent v an m eer dan vier duiz end onder v r aagden v indt pr iv é-appar atuur en -applicaties nuttiger dan wat wor dt aangeboden door de IT -afdeling. 27 pr ocent is ber eid om te betalen v oor het v oor recht om eigen appar atuur te m ogen gebr uik en. (Bron intro: Intermediair PW, 20-12-2011) Het zijn moeilijke tijden voor ICTafdelingen. Niet alleen neemt bijna dagelijks de complexiteit van diensten toe, maar ook het soort diensten dat de werkvloer verwacht, stijgt.

Gebruikers willen online zijn op het moment dat het hen uitkomt. Met apparatuur die zij prettig vinden.

Tot nu toe bleven de ICT-diensten beperkt tot het leveren van laptops en smartphones waarmee we bij onze mail en agenda’s kunnen bekijken. Ook als we niet op kantoor werken. Deze apparatuur is meestal voorbehouden aan bepaalde functionarissen binnen het bedrijf. Je herkent ze aan de twee smartphones die ze bij zich hebben; één voor za-

s tone ! 014

kelijk gebruik en één voor privé. De zakelijke is meestal een Blackberry met beperkte mogelijkheden en de privé is een smakelijker apparaat, meestal een iPhone of een Androidtoestel.

Vrijheid met het apparaat naar keuze Een medewerker uit de 'virtuele generatie' wil de hardware gebruiken die hij of zij wil. Een tablet, een netbook, een smartphone. Waarom?

Omdat het gebruik van afzonderlijke apparaten voor privé en werk ingewikkeld is en ten koste gaat van de efficiëntie en productiviteit.

Een aparte computer voor privé en een aparte computer voor het werk?

En ook nog aparte smartphones?

Nee, dat werkt niet echt gemakkelijk. Eén apparaat is slimmer.

Daarmee creëren ze een perfect evenwicht tussen werk en privé.

Een mooi uitvloeisel van Het Nieuwe Werken. Het is daarom jammer dat deze wensen op gespannen voet staan met wat de ICT-afdeling in gedachten heeft.

CLOUD&UNPLUGGED

Bring Your Own Device ICT wil deze toegang kunnen controleren en waar nodig, kunnen beperken of zelfs helemaal blokkeren.

Vanuit de veiligheidsgedachte is dat begrijpelijk. De kroonjuwelen van het bedrijf bevinden zich niet in de kluis of ergens in een afgesloten ruimte, maar staan in de vorm van Word- en Excelbestanden op de G:-, P:- of H:-schijf en in mailbestanden van Outlook. Er worden dagelijks enorme hoeveelheden smartphones en tablets gestolen (VS jaarlijks 12.000.000) en verhandeld. De meer slimme dieven hebben ook in de gaten dat de smartphone zelf maar van beperkte waarde is en dat de data op de telefoon zelf veel meer geld vertegenwoordigt en zelfs toegang kan geven tot waardevolle bedrijfsgeheimen.

dat een medewerker met zijn eigen laptop, iPhone of tablet toegang kan krijgen tot bedrijfsgegevens, email kan lezen en zijn agenda kan raadplegen. Snel invoeren dus?

Nou, er zitten wel wat technische uitdagingen en overwegingen van juridische en financiële aard aan vast. Het is niet langer de ICTafdeling die de apparatuur kiest en daarop applicaties en beveiligingsprotocollen installeert. Er moet dus een universele manier bedacht worden waarmee toegang mogelijk is tot de bedrijfsdata en waarmee ook de beveiliging op een goede manier is georganiseerd. Het BYO model moet dus verschillende hardware ondersteunen en ook 'toekomst vast' zijn. Een medewerker met de nieuwste Android-gadget moet ook meekunnen.

service voor medewerkers waarbij een en ander op een intuïtieve en soepele manier geregeld wordt.

Iedere medewerker wordt daarmee een klein beetje systeembeheerder van zijn eigen apparaten.

Er worden dagelijks enorme hoeveelhehoeveelheden smartphones en tablets gestolen Er zijn verschillende manieren om toegang te krijgen. In de meest simpele vorm communiceert de smartphone of tablet met de mailen agendaserver (meestal Microsoft Exchange) van het bedrijf en wisselt daar gegevens mee uit.

Buy Your Own Maar er gloort hoop aan de horizon!

Er is nu een nieuw business model geïntroduceerd: 'Bring Your Own' oftewel BYO, soms ook wel Buy Your Own genoemd. Dit betekent

Toegang tot systemen anders dan vanuit het werk (remote access) is geen nieuw concept. Het verschil voor BYO zit hoofdzakelijk in het feit dat er geen helpdesk of aanvullende training noodzakelijk is. Self-

s tone ! 015

CLOUD&UNPLUGGED

Je kunt de mail en agenda ook openen met de applicatie die je ook voor je privémail gebruikt. Tevens worden de contactpersonen op de telefoon gesynchroniseerd met de zakelijke contactpersonen. Deze vorm van toegang werkt snel en handig, maar is beperkt tot mail, agenda en contactpersonen.

Een manier die verder gaat, geeft de medewerker ook toegang tot zijn eigen 'bureaublad', waar de bekende applicaties beschikbaar zijn. Bestanden kunnen nu worden geopend en bewerkt. Dit heet het 'remote desktop protocol' en de meest bekende toepassing is van Citrix.

Daarmee is toegang mogelijk die vergelijkbaar is met de PC op de werkplek op kantoor. Om dit mogelijk te maken, installeert de eigenaar van the own device een klein programmaatje of app. De ICT-afdeling verstrekt login gegevens en misschien een klein USB stick-achtig apparaatje dat op een schermpje per minuut wisselende getallen laat zien (token). Hiermee log je in op de bedrijfsserver via de zelf geïnstalleerde app. Uiteraard moet het toestel wel in verbinding staan met internet.

Je kunt zien waar ter wereld jouw iPhone zich bevindt

s tone ! 016

Klinkt leuk en aardig, maar we willen wel zeker weten dat als de smartphone of tablet in verkeerde handen valt er geen misbruik gemaakt wordt van de toegangsmogelijkheden. Dit kan met zogenaamd 'mobile device management'; een technische term die aangeeft dat het apparaat op afstand kan worden gecontroleerd. Misschien heb je als iPhone eigenaar al eens gezien dat Apple services biedt als 'find my iPhone' en 'wipe my iPhone'. Met de eerste functie kun je zien waar ter wereld jouw iPhone zich bevindt en met de tweede kun je de iPhone op afstand volledig wissen. Alle gegevens worden dan verwijderd en de dief of eerlijke vinder kan niet meer in de mail, contactgegevens of agenda kijken. Voor de ICTafdeling zijn er professionele toepassingen waarmee zij op deze manier honderden smartphones en tablets kunnen beheren. Bij melding van verlies of diefstal kan het apparaat op afstand worden gewist en/of geblokkeerd.

Creativiteit, vrijheid én veiligheid Het BYO concept levert uiteindelijk veel op: creativiteit en vrijheid bij medewerkers waardoor effectiviteit toeneemt en bij de ICT-afdeling het aantal beheer- en helpdesk taken afneemt. Voorwaarde is wel dat vooraf alle (on)mogelijkheden voor betrokkenen inzichtelijk zijn en dat de organisatie kiest voor een veilige en gebruiksvriendelijke oplossing.

Moeilijk toe te passen? Nou, voor een doorsnee ICT-afdeling is het wel even een uitdaging. Maar een uitdaging die zich dubbel en dwars terugbetaalt.

Sander van der Linden is informatiearchitect bij Amplio Consultants bv en helpt organisaties bij het op orde krijgen van hun informatiehuishouding. s.linden@amplio.nl

CLOUD&UNPLUGGED

Help, de Nieuwe Werker verzuipt!

Neder lander s k omen om in de hoev eelheid infor m atie die dagelijk s op z e wor dt uitges tor t. Volgens een onder zoek k os t het z oek en naar infor m atie ons jaar lijks 1853 eur o per wer k nem er . H oe k unnen we dez e ov erload beter r eguler en?

Bron: Management Team, 02 dec 2011 | Anouk Eigenraam

Iedereen herkent het: dacht je net eindelijk de mailbox helemaal lekker opgeschoond te hebben, of de eerste mailtjes druppelen alweer binnen. Daarbij moet je ook dat rapport wat al wekenlang op je bureau ligt nog lezen, moet je het laatste nieuws nog checken, stapelen de folders en offertes zich op in de lade, heb je nog ongeopende sms-jes, oppoppende whatsapps en chats op je computerscherm en ..argh!

Uit onderzoek van Mindjet, een bedrijf voor datamanagement, blijkt dat we verdrinken in ‘druppels’ aan informatie. 57 procent van de werknemers geeft aan dat de hoeveelheid informatie hun werk negatief beïnvloedt. Op een gemiddelde kantoordag hebben we één vergadering, zes telefoontjes, conference calls en ontvangen we 33 e-mails waarvan we 20 procent niet lezen, omdat we er niet aan toe komen. Aan het zoeken naar de informatie besteden we meer dan 25 minuten per dag, dat gelijk staat aan meer dan twee werkweken per jaar.

Omdat we grote moeite hebben om informatie te organiseren en te verwerken, kan een kleine hoeveelheid informatie al een overweldigend gevoel geven. "We krijgen informatie uit zoveel bronnen - e-mails, documenten, meetings, tweets en telefoongesprekken - dat onze hersens, die niet goed zijn in multitasking, het niet allemaal kunnen verwerken," legt neurobioloog Mo Costandi uit.

Heeft u ook het gevoel dat u verzuipt?

•

Bepaal ‘s ochtends wat je nodig hebt aan papieren, leg de rest weg.

•

Maak mappen aan in je e-mail, die corresponderen met je bureaubakjes en de mappen op je pc.

•

Archiveer je e-mail direct bij het lezen. Mails die je moet bewaren verplaatsen naar de bijbehorende mappen. Gooi e-mail die je niet hoeft te bewaren meteen weg.

•

Bewaar alleen de laatste versie van rapporten, zodra je de nieuwe binnen hebt, gooi je de andere meteen weg.

•

Vraag jezelf af of je wel via alle media wil communiceren. Welke (sociale) media vind je relevant om bij te houden en welke niet? Maak een selectie.

•

Plan dagelijks een moment (of meer) in om bepaalde informatie te gaan lezen. Ga desnoods ergens anders zitten.

•

Laat je niet overrompelen door binnenkomende telefoontjes of mails.

Als je geconcentreerd moet werken, zet je mail en telefoon dan uit. Vraag of mensen terugbellen, maak telefonische afspraken.

•

Neem een koffiepauze als je het gevoel hebt over te lopen en bedenk dan hoe je een en ander gestructureerd gaat aanpakken.

Meet uw eigen informatiestroom met de Data Mass Calculator http://mydmi.nl/

Hoe krijgen we dan het gevoel alle informatie wel de baas te zijn en vinden we tussen alle papieren en digitale documenten, internetsites, mails wel wat we zoeken? MT gooit een aantal reddingsboeien uit:

Bedenk dat het geen ramp is als je iets een keer niet hebt gelezen of gezien; u bent ook maar een mens.

s tone ! 017

ARTISTIEK&MUZIEK

Coaching, Coaching, daar zit muziek in!

s tone ! 018

Het Nieuwe Werken gaat over zelfsturing en am bitie. De Nieuwe Medewerker beschikt over een gezonde dosis talent, am bitie en lef.

Een m ooie m etafoor is m uziek. Stelt u zich eens voor dat u de solist van de avond bent.

Op welk instrum ent m aakt u de m uziek?

Tekst: Tjalda Postma

“ In the m eas ur em ent wor ld, you s et a goal and s tr iv e for it. In the univ er s e of pos s ibility, you s et the context and let life unfold.”

Benjam in Z ander , Bos ton Philhar m onic

De solist

Het instrument

De Nieuwe Medewerker krijgt te maken met flexibele tijden, plaatsen en samenwerkingsverbanden. Dit in tegenstelling tot het ‘traditionele’ werken, waar controle en structuur overheersen. Het Nieuwe Werken doet een beroep op de zelfsturing van medewerkers. Het is niet voor niets dat steeds meer mensen kiezen voor een bestaan als ZZP-er. In het eerste kwartaal van 2011 zijn er 29.000 meer ZZP-ers geteld (bron: CBS). Zichtbaarheid op de werkvloer verandert in zichtbaarheid van talent en ambitie. Om die te laten zien, wordt een beroep gedaan op persoonlijk leiderschap. Zowel de ZZP-er als de werknemer in loondienst bepalen hun eigen koers.

In de muziek is het vaak de dirigent die de koers bepaalt. De solist die voor het orkest staat, is daarbij een mooie metafoor van persoonlijk leiderschap. De solist heeft een eigen stijl en tempo, waarin hij de muziek op zijn mooist laat horen.

Het is aan de dirigent om ervoor te zorgen dat de orkestleden de solist ondersteunen. Zodra de solist het tempo opvoert, kan de rest van het orkest niet achterblijven. Het eindresultaat is een duidelijke toonzetting van de solist, met aanvulling van het orkest, geleid door de dirigent.

Welk instrument kiest u als solist?

Wellicht laat u de dirigent bepalen welke instrumenten er nog zijn.

Mogelijk attendeert iemand u erop dat een trompet wat makkelijker vervoert dan een tuba. Dit zijn beide externe motivaties om een instrument te kiezen. Het belangrijkste motief is uw eigen drijfveer. Wat vindt u plezierig?

Welke muziek wilt u maken?

Veel mensen hebben het gevoel dat ze een ander instrument willen bespelen of een nieuwe koers willen varen. Toch nemen ze de stap niet om dit daadwerkelijk te gaan doen.

Is Het Nieuwe Werken voor deze mensen dan juist een stok achter de deur of een bodemloze put? Het antwoord is persoonlijk leiderschap.

Covey noemt ‘pro-activiteit’ als belangrijkste eigenschap van leiderschap. ‘Het betekent dat je verantwoordelijk bent voor je eigen leven’(De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Stephen R. Covey). Coaching kan helpen deze innerlijke leider te ontwikkelen.

Het moment waarop iemand besluit om daadwerkelijk de rol van solist voor het orkest te gaan spelen, is voor iedereen verschillend.

Coaching kan dit proces ondersteunen. Er zijn verschillende definities van coaching in omloop.

Een bekende definitie komt van

Whitmore (2002): ‘Het vrijmaken van iemands potentieel om zijn prestaties te maximaliseren’. De coach helpt de gecoachte om te groeien in zijn persoonlijke ontwikkeling en leiderschap.

Daarmee benut de gecoachte zijn talenten en groeit zijn zelfvertrouwen.

Het concert Coaching staat niet op zichzelf. Het gaat er uiteindelijk om wat de gecoachte wil bereiken. Hij heeft een doelstelling, een project. Uw orkest geeft bijvoorbeeld een belangrijk concert. De organisatie en voorbereiding van dit concert is een groot project. Hiervoor is een projectleider aangesteld. De traditionele projectleider maakt een projectplan, zorgt voor de juiste middelen en bewaakt de planning.

Daarbinnen vindt uw eigen project plaats. U bespeelt al jaren euphonium 1 , maar voor de gelegenheid wilt u als bassist het fundament van het orkest vormen.

Uiteindelijk bespeelt u de bas tijdens het concert. Een prachtig resultaat. Maar is dit wel wat u echt ambieert?

1

Euphonium betekent ‘welluidend’. Dit is een tenor tuba, een koperen blaasinstrument. De toon is vergelijkbaar met een baritonzanger.

s tone ! 019

ARTISTIEK&MUZIEK

Welk type bent u?

Coaching

•

D ir igent , leider, houdt het doel voor ogen, resultaatgericht

Coaching kan fysiek, in één op één gesprekken, maar zeker ook digitaal plaatsvinden. De mogelijkheden van online samenwerken en Het Nieuwe Werken levert ook voor het coachingsvak nieuwe instrumenten op. Er komen steeds meer varianten op de zogenaamde ‘face-to-facegesprekken’. Coachen krijgt steeds vaker vorm door gesprekken over de telefoon, video (Skype) en per chat en mail. Alle vormen van coachen waarbij coach en gecoachte niet fysiek bij elkaar zitten, vallen onder e-coaching. Vooral coaches moeten wennen aan deze manier van begeleiden. Immers, de nonverbale communicatie valt grotendeels of zelfs helemaal weg.

De coach is heeft alleen de geschreven tekst als coachinstrument en moet daar alle informatie en signalen uithalen.

Toch heeft juist het ontbreken van een aantal fysieke signalen veel positieve effecten. Denk bijvoorbeeld aan de dagboek-functie die ontstaat door het schrijven van berichten. Het kunnen teruglezen van de genomen stappen en het opschrijven van gedachten is een winst voor de gecoachte die bij ‘klassiek’ coachen niet per se aanwezig is. Voor de coach betekent de focus op schriftelijke communicatie vooral dat hij of zij heel bewust met taal moet omgaan.

s tone ! 020

Ook het stellen van minder vragen is voor veel coaches lastig. Toch is het voor de gecoachte erg fijn om op elk moment van de dag zijn of haar vragen of gedachten kwijt te kunnen. Voor de coach geldt daarom: ‘keep it simpel’. Het gaat uiteindelijk om waar de gecoachte op dat moment behoefte aan heeft.

Gelukkig staat de mens, al is het digitaal, dus nog steeds centraal.

Het combineren van e-coaching en face-to-face gesprekken is een veel voorkomende mengvorm. Het geeft voor de gecoachte de mogelijkheid om in gesprekken voldoende inzicht te krijgen in de innerlijke drijfveren en de te nemen stappen om het doel te bereiken. Dit onderdeel van coaching past bijvoorbeeld goed in een startgesprek. E-coaching past weer prima bij de weg naar de doelstelling die face-to-face is bepaald.

•

T r om pettis t , scherp, voert de boventoon, op details gericht

•

Euphonium , zachte toon, melodisch, aanvullende stem, valt op bij afwezigheid

•

Bas s is t , het fundament van het orkest, de steunpilaar, de kritische ondertoon

Slotakkoord Uiteindelijk bepaalt u natuurlijk zelf of u bassist, drummer, trompettist of dirigent van het orkest wilt zijn. Het publiek geeft na afloop vast een applaus of zelfs staande ovatie wanneer u uw doelstelling heeft bereikt. Maar zeker is dat u zelf het meest heeft genoten als u het instrument én de rol die u speelde, zelf heeft gekozen...

•

D r um m er , geeft het tempo aan, op structuur gericht, flexibel, multi-tasker

INTERVIEW van denken over werk waarbij medewerkers veel meer verantwoordelijkheid krijgen. Het gaat niet meer om werken van 9 tot 5, om beloning voor gedraaide uren of om werken volgens procedures. Bij HNW gaat het om werken waar en wanneer mensen het meest productief zijn, het gaat om het leveren van resultaten en om verantwoordelijkheid voor het bereiken daarvan.

Dat klinkt als een flinke uitdaging…

Over team & leiderschap Nele Manheim is promovenda aan de Rijksuniversiteit Groningen. Haar onderzoek gaat over leiderschap in

shop manager. Je ziet dat iedereen weleens leiderschap toont. Dat hoeft niet altijd een richtingbepalend betoog te zijn op een teambijeenkomst. Het kan ook zijn dat je een collega wijst op een fout of aandacht hebt voor de persoonlijke situatie van iemand.

teams. ‘Leiderschap van teamleden’, voegt ze eraan toe, ‘van mensen die geen f ormele leiderschapstaken hebben.’ En vanuit die gedachte is ze betrokken geraakt bij Het Nieuwe Werken (HNW).

Wat heb je gevonden in je onderzoek?

Dat ons beeld van leiderschap niet klopt. Als we aan leiderschap denken, dan denken we aan een leider, iemand die de touwtjes in handen heeft en aan de rest vertelt wat ze moeten doen.

En zo werkt het dus niet?

Nee! Leiderschap is niet beperkt tot mensen met een formele positie. Ik heb leiderschap gemeten onder alle teamleden, van keukenhulp tot chefkok, van baliemedewerker tot bank-

Dat is allemaal leiderschap?

Ja, als je iemand beïnvloedt met als doel het behalen van de teamdoelen te bevorderen, dan is dat leiderschap.

Teamleden doen dus een hoop meer dan wat er formeel van ze wordt verwacht…

Precies! Het feit dat je teamlid bent en geen leidinggevende positie hebt maakt je nog geen volger, iemand die uitvoert en geen eigen inbreng heeft. In Nederland zorgen werknemers er echt voor dat ze invloed hebben op collega’s en op wat er binnen het team gebeurt.

Dat is het ook. HNW houdt bijna altijd in dat medewerkers dingen anders moeten doen, en gedragsveranderingen zijn moeilijk te realiseren. Maar mijn onderzoek laat zien dat het begin in Nederland al is gemaakt. We hebben te maken met een organisatiecultuur waarbij teamleden niet alleen maar uitvoeren wat er van ze gevraagd wordt. Ook zonder leidinggevende taken komt het regelmatig voor dat teamleden het voortouw nemen en collega’s aansturen wanneer zij de meest relevante kennis hebben.

Er is dus hoop voor HNW in Nederland?

Zeker! Wees je bewust van de initiatieven en de bereidwilligheid van medewerkers om verantwoordelijkheid te dragen die veel verder gaat dan wat er contractueel vastgelegd is. En onderschat vooral jezelf niet als het gaat om het nemen van verantwoordelijkheid, ook als je geen managementfunctie hebt.

HNW is dus lang zo nieuw niet?

Interesse in het onderzoek of meer weten over leiderschap in teams?

(Lacht) Zo zou ik het niet zeggen.

HNW is een hele nieuwe manier

Nele.Manheim@hotmail.com

s tone ! 021

Meet & Greet The Urban Nomads

HN W wordt meestal omsch reven al s werk dat n i et afh an kel ijk is van een speci fi eke pl aats en een speci fi eke ti jd. M et de grooth eden plaats en ti jd ku n n en we du s de werel d van h et werk sch etsen . Al s HN W on afh an kelijk van pl aats en ti jd i s, z ou den we ku n n en z eggen dat h et ‘ou de werken ’ vastz it aan een pl aats en een ti jd. I n dat door ti jd en pl aats i n gekl eu rde werkl an dsch ap werken versch i l l en de soorten werkers. Al s u werkt, dan werken u en i k ergen s i n dat werkl an dsch ap. M aar ook u w h u isarts, u w verz ekeraar, de l eraar van u w ki n deren . Kortom: i edereen di e werkt, past ergen s i n dat werkl an dsch ap.

s tone ! 022

TRAVEL Tekst: Wilco van Gelderen

Wie aan HNW wil, gaat op reis. Hoe lang die reis is en hoeveel hobbels we onderweg tegenkomen, hangt af van een aantal zaken. Lang niet altijd is op voorhand helder zicht.

Wat we wel weten, is dat we op weg naar HNW werkers verschuiven van de ene groep naar de andere groep in het werklandschap. De meest avontuurlijke reis zal de baser beleven als hij zichzelf transformeert tot een nomad. ‘Onbegonnen werk’, zal de criticus zeggen. ‘Een mooie uitdaging om de bedrijfsprocessen onder de loep te nemen en de kansen optimaal te benutten’, zal de organisatieadviseur aangeven.

(Urban) Nomads Veel werk was al langer nieuw. De bijbehorende werkers noemen we de nomads. Oude bekende nomads zijn politieagenten, bezorgers en monteurs. De straat is hun werkplaats. Ze werken al tientallen jaren zo, maar ze zijn zo opgegaan in het werklandschap dat we hen nauwelijks nog herkennen.

Aan de postmoderne rafelrand van dit nomadenlandschap werkt wel een nieuw type werker: de urban nomad. Hippe, vaak jonge professionals, al dan niet zelfstandig en meestal zonder personeel. Voorzien van smartphones, netbooks en tablets bevolken zij de meeting points op stations, de coffee- en lounge bars en wegrestaurants.

Voor de nomads is HNW geen issue. Ze doen het al. Ze faciliteren zichzelf of worden door de baas gefaciliteerd. Buiten het zicht werken van de baas deden zij al jaren of ze hebben geen baas.

Basers De absolute tegenpolen van de nomads zijn de basers. Hun werk zit vast aan een tijd en een plaats. Hun base. Meestal omdat er klanten naar hun winkel komen, er auto’s repareren of hun kantoor de plek is waar ze opdrachtgevers treffen.

Vaak leveren zij tastbare producten of is het klantcontact zo vanzelfsprekend geworden, dat ‘any place – any time’ niet erg voor de hand ligt. De perspectieven van HNW lonken, maar verbleken door het pragmatisme van hun baas of de organisatie waar ze werken.

Shifters De shifters lijken op de basers met het verschil dat de shifters met flexibele arbeidstijden op een vaste locatie werken. Bekende shifters herkennen we natuurlijk in de gezondheidszorg en andere nachtbrakende beroepen. Kleinere shifters vinden we onder de kantoorbevolking. Vroeg komen, vroeg gaan.

Laat komen en laat gaan. Of, helemaal niet komen en thuiswerken.

Deze groep heeft vaak al proefondervindelijk dan wel gepland kennisgemaakt met het HNW. Hun werkplekken zijn dan kleurrijke

B o v e ns taande te k s t i s he t e e r s te ho o fds tuk ui t he t c o m pac te e - bo o k ‘ K ans r i j k Ni e uw W e r k e n’ , W i l co v an Ge l de r e n, Ebur o n U i tg e v er s, 2 0 11 .

Ve r k r i j g baar bi j o nde r m e e r : bo l . c o m e n m anag e m e ntbo e k . nl

interieur architectonische hoogstandjes. Werkplekken heten flexplekken en de über-shifters in de groep hebben van hun baas een app gekregen waarmee ze vrije werkplekken in het hippe pand kunnen lokaliseren. De state-of-the-artshifters zoeken een werkplek bij wat ze die dag van plan zijn. De shifters bevolkten de proeftuinen die de pioniers van HNW aanlegden.

Loggers De laatste groep wordt gevormd door de loggers. Vaak worden zij verhuurd als tijdelijke arbeidskracht of doen dat zelf bij twee of meer werk- c.q. opdrachtgevers. Hun uren worden op basis van facturen betaald. Er zijn is belangrijk, hoewel de trend wel is dat er toe doen belangrijker wordt. De grote omslag moet natuurlijk nog komen. Wachten is op het moment dat niet het aantal declarabele uren de omzet bepaalt, maar het resultaat of de toegevoegde waarde. Loggers doen mee met de omgeving waar ze werken, maar omdat ze wel zichtbaar aanwezig moeten zijn, mengen ze maar slecht met de shifters.

Wilco van Gelderen ondersteunt bij Anders Organiseren. Meer weten over de úw werk en werkers? wilco@livingstonepartners.nl

s tone ! 023

Broedplaats v an Het N ieuw e Werken Vindplaats v an de Urban N omands

s tone ! 024

Tekst: Wiepkje de Groot, Rients de Groot, Tjalda Postma

Getting started Als u Slim!City zakelijk bezoekt, vergeet dan niet dat Slim!City nieuw werkt. In Slim!City geldt: “ Bring Your Own”: neem uw eigen laptop, iPad of iMac mee. Werktijden zijn niet van 9 tot 5, u kunt 24 uur per dag op ieder kantoor terecht.

When to go Er is eigenlijk geen slecht moment om Slim!City te bezoeken. Er is altijd wel een plek om te werken, relaxen of sociale contacten te onderhouden. In de schoolvakanties is Slim!City het goedkoopst, er wordt dan niet of op afstand gewerkt.

Costs & money Voor de Urban Nomad is elke plek een werkplek. Een zonnige plek in het park of op het strand is kosteloos. Daarnaast biedt Slim!City ook werk- en ontmoetingsplekken voor de flexibele werker, waar voor een lage prijs gewerkt kan worden. Een voorbeeld hiervan is Seats2meet, waar koffie, lunch en toegang tot een draadloos netwerk inbegrepen is. Vindt u duurzaamheid een belangrijke factor, dan is Kei-werken zeker een aanrader. Het gebouw en het gehele concept van deze werken ontmoetingsplek is geheel duurzaam opgezet. (www.kei-werken.nl) Getting There & Away Slim!City is goed te bereiken: per bus, metro, auto, vliegtuig en step.

Where to eat & drink Door de toename van het aantal Urban Nomads in combinatie met de vergrijzing, is Slim!City erg gericht op eenpersoons catering. Overal in Slim!City zijn HA to go’s.

TRAVEL&FUN Hier worden uitsluitend gezonde en duurzame producten verkocht die snel mee te nemen zijn. Het eten in Slim!City is dan ook ‘gezond en snel’ te noemen. Al het eten wordt thuisbezorgd of op de plek waar u zicht op dat moment bevindt.

What to wear and gear ´Don´t dress like a gringo´; de Urban Nomad is geen toerist. De hele wereld is zijn thuis. Daar heeft hij slimme kleding voor nodig. Bovendien moet deze kleding er ook een beetje leuk uitzien.

De gadget-rugzak(2)

Do’s and don’ts • Bezoek Urban Station, de ideale werkplek om rustig te kunnen (net)werken3 .

• Mijd de grijze kantoorpanden aan de rand van de stad. Het groot aantal ‘basers’ 4 dat hier werkzaam is, geeft een vertekend beeld van Slim!City.

• Wilt u als een echte Urban Nomad in Slim!City verblijven voor een lage prijs, huur of koop dan een Jakpak5 . Dit is een jas met ingebouwde tent. Op die manier heeft u altijd een plaats om te slapen.

In de toekomst zullen de gebouwen van Slim!City nog duurzamer en flexibeler worden. Werk en leven worden steeds meer gecombineerd. Zo heeft het Zweedse architectenbureau Jagnafalt Milton een mobiele vorm van wonen bedacht. Het ontwerp bestaat uit mobiele gebouwen die heen en weer kunnen rollen over sporen.

Deze ‘buildings on wheels’ zijn ontworpen voor een internationale ontwerpcompetitie op gebied van infrastructuur, voor de Noorse stad Andalsnes.

Een andere vorm van futuristisch bouwen is het concept van het Barcelona Rock Hostel,ontworpen door Hugon Kowalski van de UGO architecture & design. Het ontwerp van deze hoge toren is het winnende resultaat van een internationale ontwerpcompetitie voor een toren-hostel. Het Barcelona Rock Hostel kent 50 kamers met een raam, een zwembad (springen van de rots in het water), spa, fitness, bioscoop, cafés, winkels en klimwanden voor beginners. De buitenkant van het hotel vormen klimwanden voor de meer gevorderde klimmers, die kunnen hier de nacht doorbrengen met behulp van speciale apparatuur.

Beide ontwerpen zijn nog niet in praktijk gebracht, maar geven aan wat de toekomst voor Slim!City te bieden heeft.

2 Bron: http://www.trendhunter.com 3 http://argentina.enjoyurbanstation.com 4 De basers zijn de tegenpolen van de nomads.

Hun werk zit vast aan een tijd en een plaats (hun base).

5 bron: http://jakpak.com/home.aspx

s tone ! 025

Hoe bot is úw harkje?

Tekst: Wilco van Gelderen

Nieuwe, Nieuwe, flexibele en resultaatgerichte organisatievormen hebben de toekomst Ander s wer k en begint m et het ons chadelijk m aken v an de bijwer k ingen v an oude har k jes . H ar kjes die we al een eeuwigheid gebr uik en om de opbouw v an onz e or ganis aties weer te gev en. In het k om ende decennium kr ijgen we te m ak en m et v er gr ijz ing en de wens en v an de v er groening. En, of we het leuk v inden of niet, m et m inder hoog opgeleide m ens en. Ver hoging van pr oductiviteit, flexibilis er ing v an ar beid en aanpas s ings verm ogen z ijn de them a’s op de m anagementagenda’s.

O f dat gaat luk k en m et oude m anier en v an or ganis eren is de v r aag. Ver tr ouwen en los laten lijk en de tov er woor den, m aar hoe or ganis eren we dat dan?

Pr ofes s ionele r ollen in or ganis aties z orgen voor v er trouwen, flexibiliteit én r es ultaten.

Bijeffecten van harkjes De manier waarop we onze organisaties en bedrijven organiseren, wordt wat sleets. Op zich is er niets

s tone ! 026

mis met het weergeven van een organisatie als een harkje, maar harkjes hebben ongemerkt wel bijwerkingen. Veel van die bijwerkingen proberen we bij de invoering van

bijvoorbeeld Het Nieuwe Werken kwijt te raken. Zo zeggen beelden meer dan woorden, waardoor het idee dat de bovenkant van het harkje bepaalt en de onderkant volgt bij-

HOME&GARDEN zonder hardnekkig is. We weten natuurlijk best dat dit niet zo werkt. Al langer is bekend dat de meest briljante ideeën en innovaties op de werkvloer ontstaan.

Een ander bijeffect van het denken in harkjes is dat afdelingen verschillende taak- en/of doelstellingen hebben. De competentie samenwerken ten spijt, heeft de klant vaak meer aan dwarsdenkers, lobbyisten en doordouwers dan aan volgers die doen wat er ooit boven in het harkje is bedacht. Zeker als dingen verkeerd dreigen te gaan of hersteld moeten worden, werken regels vaak averechts. Ook opleidingen en trainingen worden uit de wind van de organisatiedynamiek gegeven; veilig in de luwte van de organisatieschuttingen. Per afdeling ontwikkelen we kennis en kunde die vaak alleen binnen de eigen afdeling of het eigen vakgebied is in te zetten.

Flexibiliteit wordt steeds belangrijker Dit alles gebeurt onbewust omdat het denken in harkjes het werk op het eerste gezicht eenvoudiger en beter beheersbaar maakt. Dit eerste gezicht is ondertussen wel ruim honderd jaar oud en gevormd in de kraamkamers van de industriële revolutie…

Herman Wijffels in Safe Magazine 2011 #6: ‘Op de crisis zijn twee reacties gekomen. Volgens de eerste is deze crisis een gevolg van de wijze waarop we georganiseerd zijn en waarop wij met onze (…) hulpbronnen omspringen. Die willen de crisis gebruiken om een start te maken met een andere manier van werken en leven. Anderen zien een systeem dat sputtert en denken de oplossing te vinden door het systeem extra strak te organiseren. De zittende elite behoort veelal tot de tweede categorie.’

De klassieke organisatie bevindt zich in een revolutie Deze zogenaamde arbeidsdeling bedachten we om routinematige, industriële, productieprocessen handig in te richten. Nu zien we in de praktijk steeds vaker dat werk zover is opgeknipt in kleine stukjes dat het overzicht op de toegevoegde waarde voor de klant en de organisatie zoek is. Sturende en controlerende activiteiten zijn in aantal toegenomen waarmee het zicht op het eindresultaat behoorlijk vertroebelt.

Afdelingen weten niet precies wat en waarom andere afdelingen iets doen. Een naar gevolg is dat er veel verspilling in onze werkprocessen is geslopen. Activiteiten die best weg kunnen omdat klant er niet voor willen betalen. Een ander gevolg is dat er veel meer arbeid op de werkvloer aanwezig is dan dat je logi-

scher wijze zou verwachten om het werk gedaan te krijgen.

Waar grotere organisaties tot voor kort nog het voordeel van schaalgrootte genoten, zorgen de harkjes nu voor loze ballast en beperken de gewenste flexibiliteit.

Deze bespiegelingen zijn in 2012 geen uniek geluid. Trendwatcher Adjiedj Bakas voorspelt voor 2012 zelfs de aftocht van een aantal grote organisaties.

Misschien is het meest beklemmende effect dat er groepen werknemers zijn ontstaan die door de vergaande specialisatie en bijbehorende beloning buiten spel en in een gouden kooi terecht zijn gekomen. Voor hen zijn flexibiliteit en mobiliteit enorme uitdagingen geworden en hun toegevoegde waarde is verpakt in wollige woorden. Jammer voor de medewerkers en slecht voor de organisatie.

Dit alles leidt ertoe dat organisaties die met nieuwe manieren van werken aan de slag gaan, uitgangspunten definiëren om het oude werk passend te krijgen. Vrijwel zonder uitzondering gaat het dan om het onschadelijk maken van de schadelijke bijwerkingen van oude harkjes.

Zo is bijvoorbeeld bij een bekende bank flexibiliteit in aansturing één van de vier dimensies van hún nieuwe werken. Het gaat dan over anders leidinggeven (loslaten, coachen en vertrouwen geven), maar ook over het nemen van verantwoordelijkheid en het maken van duidelijke (resultaat)afspraken. De ‘oude situatie’ kunnen we gerust omschrijven als: grip hebben, sturen, controle en taakgericht werken volgens procedures.

s tone ! 027

HOME&GARDEN

Anders organiseren Veel branches voorzien een arbeidstekort en zoeken manieren om de komst van generatie Y op te vangen.

Organisaties worden gedwongen anders en slimmer te organiseren.

Flexibiliteit wordt steeds belangrijker. Niet alleen omdat het de komende jaren onzeker is hoeveel werk er is, maar ook omdat het soort werk sterk wordt bepaald door de dynamiek van onze maatschappij. Ook vanuit Het Nieuwe Werken ontstaat een onomkeerbare beweging waarbij niet langer wordt gedacht in termen van functies maar in termen van activiteiten die moeten worden uitgevoerd. Organisaties met grote en logge functiehuizen zoeken manieren om een lenige, netwerkorganisatie te worden. Een sterke kern met flexibele arbeidsschillen er omheen. Generatie Y heeft dit begrepen en werkt vaak al op die manier.

Organisaties met grote functiehuizen zoeken manieren om lenig te worden Ook projectmatig werken wint nog steeds aan populariteit. Het biedt de nodige flexibiliteit wanneer een duidelijk, tijdelijk einddoel ligt dat binnen een gegeven tijd gehaald moet worden. Voor werken ‘in de lijn’ lag deze vorm vaak niet voor de hand, maar door steeds korter

s tone ! 028

wordende planningshorizonnen wordt het ook ‘in de lijn’ een steeds interessantere manier van werken.

Veel organisaties vergroten hun flexibiliteit door vaste arbeid om te zetten in tijdelijke arbeid. De vraag blijft of dit de enige flexibiliteit is die nodig is. Bedrijven die in staat zijn om flexibel te organiseren, maken ook hun vaste kern flexibel. Ze variëren op het thema taakroulatie en kunnen medewerkers inzetten op plekken waar (tijdelijk) meer werk is. (lees verder in kader ‘UWV case’ op de volgende pagina)

Denken, werken en resultaatgericht ontwikkelen met rollen ‘Denken in rollen’ geeft de mogelijkheid om organisaties flexibel én productief in te richten. Door functiehuizen te baseren op rollen worden ze kleiner en (weer) beheersbaar. Veel organisaties volgen deze ontwikkeling door rollen in te zetten in plaats van ‘slechts’ hun functiestructuur te vereenvoudigen.

‘Denken in rollen’ is vooral een praktisch antwoord op de vraag hoe we onze organisaties met minder control en met meer vertrouwen kunnen inrichten. Rollen vergroten de inzetbaarheid en mobiliteit van medewerkers en zijn een goed antwoord op vragen die voortkomen uit de veranderende arbeidsmarkt.

AND ERS WERKEN CASE PENSIOENFONDS Horeca & Catering In veel praktijkcases gaat de invoering van Het Nieuwe Werken gepaard met een verhuizing naar een nieuwe kantooromgeving. Dat er ook een andere route mogelijk is, vertelt Marjo Venhoeven, manager HRM bij Pensioenfonds Horeca & Catering: “ Onze organisatie is vergeleken met andere pensioenfondsen een relatief kleine organisatie. Toch moeten wij dezelfde (wettelijke) taken uitvoeren als onze collega’s die voor andere branches de pensioenvoorzieningen voor hun rekening nemen. Om deze taken nu en in de toekomst goed uit te kunnen voeren, blijven wij voortdurend in beweging. Onze structuur, cultuur en dus ook functies moeten meebewegen met de eisen van deze tijd. In 2009 zijn we gestart met het programma DNA, wat staat voor De Nieuwe Aanpak. In dit programma komen de ontwikkeling van onze organisatie en onze medewerkers samen. Zo hebben we niet alleen gekeken of de huidige structuur nog past bij onze kerntaken, maar werken we ook samen aan het bewustzijn dat leren en ontwikkelen iets is dat ons bindt. Onze organisatie investeert in de ontwikkeling van de medewerkers. De medewerkers investeren in onze organisatie door hun talenten optimaal in rollen in te zetten.

We zijn ons er ook van bewust dat dit iets vraagt van onze leidinggevenden. Daarom zijn we in 2011 gestart met een traject voor alle leidinggevenden. In dit traject kijken we gezamenlijk waar wij het voortouw moeten en kunnen nemen als we willen sturen op de eigen verantwoording van de medewerkers. Als we de resultaten van het programma DNA oogsten, dan zijn we ook gereed om invulling te geven aan ‘slim werken’ waaronder thuiswerken, of wellicht de overstap naar een andere kantooromgeving die past bij onze identiteit.

Voor ons is dat dan de kroon op ons werk van een belangrijke verandering.””

HOME&GARDEN Marion de Jonge is HRD adviseur bij UWV Werkbedrijf. Zij was betrokken bij de fusie van het voormalig CWI met het onderdeel Werk van UWV. Nog ver voor de fusie kreeg ze de vraag vanuit de directie om met een voorstel te komen hoe de professionalisering van de toekomstige medewerkers van het Werkbedrijf te faciliteren.

D e we g naar het denken in rollen : “In mijn zoektocht naar een wezenlijk nieuw concept met betrekking tot organiseren van werk, van leren en van loopbaanontwikkeling kwam ik in aanraking met het denken in rollen.

De organisatie had een streefbeeld van organiseren van het werk van professionals voor ogen met daarin veel eigen regelruimte en een brede functie.

Ook legde de organisatie een grote nadruk op de eigen verantwoordelijkheid van de professional voor de eigen ontwikkeling. Het denken in rollen bood een basis om professionele ontwikkeling duurzaam en flexibel vorm te geven.

Inmiddels zijn meerdere rolportfolio’s voor groepen professionals in de organisatie ontwikkeld. Het biedt de organisatie én de professional een instrument waarmee resultaatgericht en ontwikkelen mogelijk wordt. Het gebruik ervan leidt tot bewustwording van medewerkers van de eigen talenten en de vanuit de organisatie verwachtte professionaliteit.”

rolportfolio’s voor de uitvoerende professionals. Iedere rol heeft een professionele standaard. Onderdeel van deze standaard zijn de resultaten die bij de rol horen. De professionele standaard is tevens een kader waarbinnen het werk naar eigen inzicht kan worden uitgevoerd en is het tegelijkertijd een spiegel voor ontwikkel- en leeractiviteiten.

Een academie als kroon op het nieuwe werk

beelden van Ricardo Semler en niet in de laatste plaats Steven Covey.

Rollen duiden de noodzaak voor medewerkers om zich permanent te ontwikkelen. Simpelweg omdat de toegevoegde waarde van medewerkers wordt bepaald door de flexibiliteit en duurzaamheid van hun inzet.

Dat wat ze leren in het voordeel is van henzelf en hun werkgever.

O r g ani se r e n me t ro l le n:

Als een organisatie besluit om in rollen te denken, is ook een solide basis gelegd voor het inrichten van een afdelings- of organisatie academy. Rollen zijn, als ze goed zijn vastgelegd, één-op-één te vergelijken met eind- of toetstermen van opleidingen: normen die aangeven wat een kandidaat moet kennen en kunnen. De rollen zijn daarmee niet alleen een inrichtings- en ontwikkelinstrument, maar ook een instrument dat zorgt dat cruciale kennis in een nieuwe, flexibele en dynamische omgeving behouden blijft.

Vergroot de flexibiliteit en inzetbaarheid van medewerkers. Herorganiseren leidt daardoor minder snel tot reorganiseren.

Vereenvoudigt en vermindert bestaande functies waardoor een duurzaam en eenvoudig te onderhouden functiehuis ontstaat.

Maakt resultaatgerichte, minder kostbare, ontwikkeling mogelijk onder meer door competenties in hun (beroeps)context te plaatsten.

Biedt een oplossing voor kennismanagement en opleidingsvraagstukken voor flexibele organisaties.

Brengt maatwerkacademies binnen handbereik.

Flex ibel en duurzaam Meer op: www.denkeninrollen.nl

De focus ligt niet meer op de taken die een medewerker volgens het functieprofiel verricht, maar op de rollen die nodig zijn om klantprocessen te bemensen.

In de praktijk blijkt dat we met ongeveer twintig rollen alle functionaliteit in een organisatie kunnen invullen. Samenhangende rollen worden samengevoegd tot een zogenaamd rolportfolio. Organisaties hanteren vaak één rolportfolio voor het management, één rolportfolio voor stafafdelingen en één of meer

M e e r we te n o v e r e r v ar i ng e n v an ande r e n e n de m o g e l i j k he de n v o o r uw o r g ani s ati e ? wi l c o @ l i v ing sto ne par tne r s. nl 06 207 381 45

Organisaties die besluiten om hun organisaties langs rollen in te richten, kiezen het beste van meerdere werelden. ‘Denken in rollen’ is een methodiek die het beste combineert van procesmanagement, de denk-

s tone ! 029

organiseren met rollen

Talenten managen?

Leer van voetbal!

s tone ! 030

TALENT&SPORT

O r ganis aties z ijn altijd op z oek naar talent.

O m goed te pr es ter en willen z ij de bes te m ens en op de juis te m anier inz etten. 2012 wor dt het jaar v an de v er gr ijz ing. H et jaar waar in gr ote aantallen babyboom ers m et pens ioen gaan.

H et inz etten v an talenten in or ganis aties z al alleen m aar belangrijker worden.

Tekst: Wiepkje de Groot

Het talent van Hiddink Guus Hiddink is expert op het gebied van het aantrekken van talent.

Dat kan niemand ontkennen. Tijdens het WK van 2002 wist hij alle talenten van Zuid-Korea bijeen te brengen om te zorgen voor een ongekende prestatie, 4e op het WK. Tijdens het WK van 2006 was het weer Hiddink die ervoor zorgde dat Australië voor de 2e keer in de geschiedenis geplaatst werd voor het WK. In 2008 flikte hij het opnieuw, Nederland werd met 3-1 verslagen door Rusland in de kwartfinales van het EK. Heeft Hiddink zijn succes te danken aan het signaleren en inzetten van talent, of is de kernkwaliteit van Hiddink toch iets anders?

Voetbal is hét schoolvoorbeeld van talentmanagement. Organisaties kunnen veel leren van de voetbalwereld. Ten eerste omdat in de voetbalwereld als geen ander prestaties, resultaten en mensen zo dicht bij elkaar staan. Ten tweede is de markt voor voetballers zeer competitief. Dat betekent dat een voetbalclub altijd een uiterste inspanning moet leveren voor het optimale resultaat. Verder is de voetbalmarkt een open markt, omdat ontwikkelingen zijn te volgen via verschillende media. Deze transparantie maakt voetbal een goede tak van sport om van te leren als het gaat om talentmanagement.

Theorie over talent Berkeley (2008) beschrijft zijn visie met betrekking tot “ the war of talent” aan de hand van het Amerikaanse bedrijf Enron dat in 2001 failliet ging waardoor 21000 werknemers op straat kwamen te staan.

Enron maakte er een sport van om zoveel mogelijk talent in dienst te nemen. Ze wilden zo graag het beste talent in dienst hebben, dat ze er geen probleem in zag om daarvoor de hoofdprijs te betalen. De achterliggende gedachte was dat wanneer het bedrijf de beste mensen in dienst had, alles vanzelf op zijn pootjes terecht kwam. Een optimale organisatiestructuur en cultuur zouden dan van ondergeschikt belang zijn (Gladwell, 2002).

Voetbal is hé h ét schoolvoorbeeld van talentmanagement s tone ! 031

TALENT&SPORT

Tegenover deze theorie waarbij een organisatie verzekerd is van resultaat wanneer we de beste mensen bij elkaar zetten, staat de theorie van Pfeffer (2001). Volgens hem is “ the war of talent” van ondergeschikt belang. Hij vindt de organisatiestructuur en cultuur het belangrijkst.

Als dat op orde is, haalt de organisatie het beste uit iedereen. Wie je in dienst hebt, maakt niet uit; zij zullen altijd goed presteren vanwege de goede organisatiestructuur en cultuur.

Berkeley (2008) vindt dat zowel Gladwell als Pfeffer ongelijk hebben. Hij zou het liefst een combinatie zien van beide en maakt onderscheid tussen ‘talentmanagement’ en ‘talentacquisitie’. Volgens hem leggen veel organisaties onterecht de nadruk op ‘talentacquisitie’. Het binnenhalen van talent is weliswaar belangrijk, nog belangrijker is het ontwikkelen van talent. Het managen en ontwikkelen van talent voegt volgens hem en anderen de meeste waarde toe aan organisaties.

Relatie talent en prestatie ‘De bal is rond’ is een veel gehoorde uitspraak in het voetbal. ‘De bal is rond’ impliceert dat ondanks het

s tone ! 032

verschil in kwaliteit tussen beide teams, het team met inferieure kwaliteiten alsnog kan winnen. Zo is Nederland in principe een veel beter team dan Rusland. Toch verloren zij tijdens het EK van 2008 van Rusland met 3-1. Een vraag die hier direct of indirect mee te maken heeft is: is er een verband tussen de investering in talent en het resultaat?

middelde positie in de Premier League. En, er is een verband tussen de uitgaven aan talent en de positie op de ranglijst.

Wanneer we kijken naar figuur 2, dan is ook te zien dat er naast een duidelijk verband tussen uitgaven aan talent en de positie in de Premier League ook verschillen zijn.

Bijvoorbeeld tussen Sunderland en Everton. Zij gaven evenveel uit aan talent, maar de positie in de competitie verschilt enorm.

De Engelse Premier League heeft van 2000 tot 2006 onderzoek gedaan naar de invloed van de gemiddelde uitgaven aan talent op de ge-

Fig uur I. Engelse Premier, 2000 - 2006

Gemiddelde positie in competitie

Deze visie is goed te vergelijken met de strategie die Real Madrid op dit moment volgt. Real Madrid staat erom bekend om koste wat het kost alle beste spelers in huis te krijgen.

Alleen op die manier zouden ze Barcelona kunnen verslaan.

20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

Ar senal

•

•

Man United • Chelsea

2

2,5

Live rpool • Tot tenham • Hot spur

• Ne wcastle United

• Eve rt on

• Aston Villa • Fulham • Ma nchester Cit y

• 0

Sunde rland

0,5

1

1,5

Gemiddelde uitgaven voor talenten

F ig uur 2.

2. Engelse Premier, 2000 - 2006

TALENT&SPORT

Ook is er een groot verschil tussen Chelsea en Liverpool. Ze hadden ongeveer dezelfde ranking en toch verschillen de uitgaven aan talent behoorlijk.

Drie verschillende soorten talent Om de verschillen in prestaties van en uitgaven aan talent beter te begrijpen, bekijken we de verschillende soorten talent nader.

Allereerst is er het individuele talent. Dat is het talent van bijvoorbeeld een speler of een werknemer.

Het individuele talent bestaat uit twee onderdelen. Het ‘natuurtalent’ en het ‘contexttalent’ (Berkeley, 2008). Het natuurtalent is het talent dat iemand van nature heeft meegekregen. Dit is het talent dat een persoon daadwerkelijk ‘bezit’. Hier tegenover staat het contexttalent.

Het contexttalent is het talent van iemand dat is verbonden met de omgeving waarin het talent zich bevindt. Van invloed op het contexttalent is de mate waarin iemand in het team past en welke rol iemand wordt ingezet. Bij spelers die voor miljoenen zijn gekocht, maar waarbij de prestaties tegenvielen, is het contexttalent vaak overgewaardeerd. De club die de speler kocht had het contexttalent gewaardeerd alsof het natuurtalent was (Berkeley 2008).

Het individu is uiteraard belangrijk, nog belangrijker is de verzameling individuen, het team. Naast individueel talent en contexttalent is er ook nog zoiets als teamtalent. Een team is namelijk meer dan de verzameling van individuen. De prestaties van een team kunnen niet simpel gezegd gezien worden als de optelsom van het aantal goede passes, schoten op het doel, geslaagde tackles en het aantal corners. Er is ook nog zoiets als ‘onbewuste kennis’, ook wel impliciete kennis (het tegenovergestelde van feitelijke, expliciete kennis).

Drie regels voor teamtalent Voor het optimaal benutten van teamtalent heeft Berkeley (2008) drie regels opgesteld.

Ten eerste noemt hij “ to live the brand”. Daarmee bedoelt hij dat teamleden zich moeten kunnen committeren aan ‘het merk’ wat een bedrijf of een voetbalclub wil uitstralen. Zijn definitie van ‘brand’ is de essentie van een organisatie.

Oftewel, wat betekent het om onderdeel te zijn van Liverpool, the New York Yankees, Philips, Microsoft of Apple. Vaak wordt dit ook wel gezien als de missie van een organisatie met bijbehorende strategie om de missie te verwezenlijken.

Wanneer alle spelers/werknemers van een team zich kunnen vinden in de missie en deze ook uitdragen, zal het resultaat verbeteren.

De tweede regel die Berkeley noemt, is dat er een goede balans moet zijn tussen talentacquisitie en talentontwikkeling. Alleen het kopen van nieuwe spelers is niet voldoende, talent moet ook ontwikkeld worden. Bovendien krijg je pas echt een team als spelers langer bij elkaar spelen en de waarden van de organisatie door en door kennen. Bij talentontwikkeling maakt het talent een ontwikkeling door waarin hij de organisatie leert kennen en de eerder genoemde impliciete of onbewuste kennis opdoet. Kortom, talentontwikkeling genereert teamtalent.

Een mooi voorbeeld om contexttalent uit te leggen is aan de hand de trainer van Arsenal, Arsene Wenger. Hij richt zich bij het aankopen van spelers op spelers waarvan de waarde in zijn ogen hoger is dan de prijs. Een voorbeeld hiervan is Robin van Persie. Hij speelde tussen 2002 en 2004 voor Feyenoord. Bij Feyenoord deed Van Persie het redelijk, maar brak niet echt door. Toen Van Persie in 2004 een contract afsloot bij Arsenal, vonden velen dat te vroeg. Bij Arsenal zou hij minder speeltijd krijgen en zo minder kans krijgen zich te ontwikkelen. Het tegenovergestelde was waar.

In zeer korte tijd groeide Van Persie uit tot één van de beste spelers van Arsenal. Blijkbaar had de context van Feyenoord destijds een negatief effect op hat natuurtalent van Van Persie. Andersom bood Arsenal de ideale context voor de talenten van Van Persie.

s tone ! 033

TALENT&SPORT

Ook als de talenten die een organisatie heeft opgeleid vertrekken, is het teamtalent van de organisatie (of het voetbalteam) wel verbeterd.

Talentontwikkeling genereert teamtalent Tenslotte noemt Berkeley de regel dat prestaties van individuen alleen in relatie tot de teamprestatie beoordeeld moeten worden. Soms kan een minder getalenteerd iemand beter presteren dan een groot talent, omdat hij beter in het team past. Het contexttalent speelt dan voor deze speler een belangrijkere rol. Het gevolg hiervan is dat het overall teamtalent groeit terwijl er een mindere speler is opgesteld. Een voorbeeld hiervan is dat veel bondscoaches van het Nederlands elftal ervoor kiezen om Clarence Seedorf niet op te stellen ondanks zijn goede prestaties bij zijn club.

Wanneer we kijken naar het succes van Guus Hiddink met Zuid-Korea en Rusland, kunnen we concluderen dat Guus Hiddink niet alleen expert is op het gebied van talentacquisitie.

Waar hij het vooral van moet hebben is talentontwikkeling. Door het ontwikkelen van talent creĂŤert hij teamtalent en dus een betere teamprestatie, terwijl het individuele natuurtalent wellicht van mindere kwaliteit is. Maar waarom lukte dit Guus Hiddink wel en andere coa-

s tone ! 034

ches niet? Het antwoord op deze vraag is wellicht verklaarbaar doordat Guus erg goed is in Human Resource Management (HRM) waarbij hij de drie regels van Berkeley duidelijk in acht neemt. Ten eerste zorgt hij ervoor dat alle neuzen dezelfde kant op staan. Ten tweede zorgt hij voor een goede balans tussen talentacquisitie en talentontwikkeling. Als laatste beoordeelt hij de prestaties van een individu altijd in relatie tot het team waarin de speler speelt. Organisaties kunnen hier veel van leren.

bi e dt o r g ani s ati e s de k ans o m k e nni s te m ak e n m e t j o ng tal e nt e n He t Ni e uwe W e r k e n, te r wi j l de k l us (he t pr o j e c t) wo r dt g e k l aar d.

T al e ntac qui s i ti e e n o ntwi k k e l i ng zi j n k e r nwaar de n i n o nze pr o j e c te n. W i j l i nk e n j o ng tal e nt aan s e ni o r e n bi nne n he t te am .

T e am wo r k e n r e s ul taatg e r i c ht we r k e n zo r g t v o o r k e nni s o v e r dr ac ht e n - o ntwi k k e l i ng v an tal e nt. Na afr o ndi ng v an he t pr o j e c t k an he t j o ng e tal e nt do o r s tr o m e n naar e e n pl e k bi nne n de o r g ani s ati e v an de o pdr ac htg e v e r .

TALENT&ONTWIKKELING

Wat doen úw talenten?

Ver war r ing r ond het begr ip talentm anagem ent onts taat als we onder talent niet hetz elfde v er s taan. Voor de één is talent iets wat we allem aal hebben. Ver gelijk baar m et de k waliteiten waar ov er we bes chikken. Ieder een heeft pos itiev e en s ter k e k anten en is altijd wel goed in iets . Ander en v inden dez e benader ing wat m ager en z ien in talenten toch echt iets wat dunner is bez aaid.

Als we ons strikt aan deze laatste benadering houden, lijkt het managen van talenten erg op het vissen in een kleine, steeds minder gevulde vijver. Helemaal als we ons beperken tot toptalent. Gelukkig leeft steeds vaker het gevoel dat talent uit de ‘middenlaag’ zeker de moeite is om aan te boren. Vooral als we talent willen managen in verband met schaarste.

Zichtbaar Zichtbaar talent is allang door u of anderen geplukt Het is een gegeven dat onze beroepsbevolking krimpt en dat het opleidingsniveau van de Nederlanders daalt. Met andere woorden: minder en minder (academisch) geschoolde werknemers. Het laaghangende fruit in de vorm van zichtbaar talent is allang door u of anderen geplukt. De spade zal wat dieper in

de grond moeten om talent boven te halen. Alleen, wat dieper wordt ontdekt, is vaak nog geen instant talent.

Het zijn gaven die nog moeten worden uitgebroed. Potentieel talent, dus.

Met het voorgaande in gedachten zijn er meerdere manieren om talenten te managen. Er zijn daarbij twee uitersten. Het ene uiterste is de snelle manier: we kopen talent op de markt. Het andere uiterste heeft beduidend minder vaart. We ontwikkelen in dat geval de gaven van ‘eigen mensen’ tot talent. Eigen kweek, zogezegd. Soms is er geen keuze en moeten we kopen omdat er geen potentieel talent is huis is. Soms moeten we ontwikkelen omdat er geen talent te koop is. Eigen kweek oogt duurzaam en past beter in een meer ontwikkelgerichte organisatiecultuur. Mengen kan natuurlijk ook.

Een beetje duur, instant talent aan-

M e e r l e ze n o v e r tal e nto ntwi k k e l i ng ? L e e s he t c o m pac te e - bo o k : ‘ K ans r i j k T al e nt M anag e n’ , W i lc o v an Ge l de r e n, Ebur o n U i tg e v e r s, 2 01 1.

Ve r k r i j g baar bi j o nde r m e e r : bo l . c o m e n m anag e m e ntbo e k . nl

gevuld met wat minder prijzig maar even waardevol potentieel talent.

L i v i ng s to ne m aak t m aatwe r k v an tal e ntm anag e m e nt.

Van he t he r k e nne n to t he t waar de r e n v an tal e nte n.

Van be l e i d to t ui tv o e r i ng .

W aar bi j tal e ntm anag e m e nt deel ui tm aak t v an e e n br e de v i s ie op fl e xi bi l i te i t, pr o duc ti v ite i t e n pr o fe s s i o nal i te i t.

T al e ntm anag e m e nt g aat v o o r o ns ni e t pe r de fi ni ti e o v e r to ptal e nt, m aar o o k o v e r he t v e r bi nde n v an de dr i j fv e r e n v an m e de we r k e r s aan de do e l s te l l i ng e n v an uw o r g ani s ati e .

Ge ï nte r e s s e e r d e n m e e r we te n? wi l c o @ l i v ing sto ne par tne r s.nl 06 207 381 45

s tone ! 035

Controller Times Pages Trending Controlling Topic

2012

Onder druk van de economische crisis, de toenemende vergrijzing en de komst van generatie Y veranderen organisaties op dit moment in snel tempo. De huidige functiegerichte wijze van organiseren verandert in meer flexibelere organisatievormen.

Hierbij

wordt

de

persoonlijke

toegevoegde waarde van medewerkers steeds

belangrijker. Met name staffunctionarissen, zoals business controllers, worden hierop steeds kritischer beoordeeld. Om te overleven in 2012 moet de aandacht van de business controller vooral uitgaan naar het toepassen van de kennis die hij al heeft - in plaats van het vergroten van deze kennis.

Tekst: Alexander Berkhoff en Viktor Zeelt (Finext)

Trends in organiseren In 2012 zetten diverse trends, die nu al zichtbaar zijn in organisaties, versneld door. Hierbij wordt gekeken naar de toegevoegde waarde van functies. Op functies waarvan de toegevoegde waarde voor de onderneming moeilijk is aan te tonen, wordt als eerste bezuinigd. Ook business, financial en proces controllers lijken niet aan deze beweging te ontkomen. Management- en staffuncties met een lastig aantoonbare toegevoegde waarde, zoals HR en beleidsadviseurs verdwijnen. De trends even op een rijtje: • Door de economische en eurocrisis hebben organisaties minder vet op de botten om personeel vast te houden. Volgens de nieuwste schatting van het CPB komen er zo komend jaar 90.000 werkzoekenden bij. De eerste grote organisaties, zoals KPN, Rabobank en Philips, hebben al personeelsreducties aangekondigd..

• Door het dreigend arbeidstekort, veroorzaakt door de vergrijzing en de komst van de generatie Y (geboren na 1982), worden organisaties gedwongen anders en slimmer te organiseren. Vanuit Het Nieuwe

s tone ! 036

Werken, met bijbehorende technologische mogelijkheden, ontstaat een onomkeerbare beweging. Niet langer wordt gedacht in termen van functies en bijbehorende activiteiten, maar in termen van resultaten die moeten worden opgeleverd. Inefficiënte organisaties met strakke functiehuizen worden steeds meer resultaatgestuurde netwerkorganisaties met een kernorganisatie en flexibele arbeidsschillen daar omheen. Generatie Y heeft dit begrepen en werkt al resultaatgericht.

• Basisprocessen in organisaties worden steeds beter ingericht. Voor stafafdelingen, zoals finance, geldt dat de scheiding tussen de low end activiteiten (administratie en rapporteren) en de high end activiteiten (zoals business control) steeds scherper wordt neergezet. Er wordt zoveel mogelijk gestandaardiseerd naar de low end activiteiten. De verwachting is dat het budget van een finance afdeling daalt van 2,5% nu naar 1,5% van het totale jaarbudget in 2020.

Anders leren verhoogd toegevoegde waarde van controller Continue ontwikkeling is de manier om de eigen toegevoegde waarde te

verhogen. Zo wordt bijvoorbeeld vanuit de overheid ‘een leven langleren’ gepromoot. Vanuit deze gedachte volgen ook veel business controllers verdiepende kennisopleidingen. De eerste gedachte bij het enthousiasme waarmee business controllers deze verdiepende kennisopleidingen volgen, is natuurlijk een positieve. Toch, als je de opleidingen nader beschouwt en plaatst binnen de trends in organiseren, is het de vraag of deze opleidingen wel effectief genoeg zijn. Tenslotte heeft, vanaf een bepaald kennisniveau, persoonlijke toegevoegde waarde vooral te maken met de wijze van toepassen van beschikbare kennis en veel minder met de hoeveelheid specialistische kennis van finance.

Dankzij alle verdiepende kennisopleidingen wordt de controller steeds meer specialist. Terwijl de persoonlijke toegevoegde waarde van business controllers op een gegeven moment niets meer te maken heeft met de beschikbare kennis van finance, maar juist met bredere kennis, bijvoorbeeld van de business of aanpalende vakgebieden.

Controller Times Pages Advies- en verandervaardigheden zijn de essentiële schakel naar de praktijk. Daarom gaat het er voor de controller vooral om, in autotermen, de beschikbare pk’s om te zetten in acceleratievermogen.

Een controller moet dus effectiever worden en dat gebeurt in de praktijk niet voldoende. Hoe dit komt? Veel controllers blijven reactief in hun handelen. Vaak door hun omgeving gedwongen. Daarnaast zien wij in onze praktijk steeds vaker specialistische controllers die onvoldoende rekening houden met de context van de organisatie. Als zij de strategie van de organisatie meer zouden doorleven, sluiten zij beter aan bij de doelen van de organsatie. Business controllers die persoonlijke toegevoegde waarde leveren, ontwikkelen zich niet alleen op één specialisme, maar ontwikkelen zich ook in de breedte.

Daardoor zijn zij in staat om uit hun eigen mentale modellen te stappen, die vooral zijn gericht op bedrijfsmatige en resultaatgerichte sturing.

In nieuwe organisatievormen gaat het echter steeds meer om een culturele en innovatieve besturing.

Organisaties veranderen momenteel fundamenteel Hierbij worden begrippen als ‘persoonlijk leiderschap’ en ‘vertrouwen’ steeds belangrijker.

Om binnen deze nieuwe organisatievormen effectief te blijven, moet de controller ook

bewust aandacht besteden aan de ontwikkeling van zijn soft skills. Dit zijn met name de soft skills die horen bij de rollen als adviseur en veranderaar.

werkplek centraal staat. Bij action learning gaat het om ervaringsleren gekoppeld aan concrete, toetsbare resultaten die in de eigen organisatie moeten worden behaald. Bijvoorbeeld een concrete strategieimplementatie of business case. De wijze van toepassing van het geleerde in de praktijk en de bijbehorende gedragsverandering is daarbij onderdeel van de opleiding. Het rendement van dergelijke opleidingen, liefst in multidisciplinaire of keten overstijgende teams, ligt bewezen hoger dan de traditionele kennisopleidingen.

Conclusie

De ontwikkeling van de controller naar sparringpartner van de business, is natuurlijk al jaren niet alleen een permanent terugkerend thema, maar voor velen ook een frustratie.

Ondanks alle investeringen in sterk gespecialiseerde kennisopleidingen lijkt de business controller hierin nog onvoldoende geslaagd. Het wordt daarom tijd om de effectiviteit van bestaande, vooral op rationele kennis gerichte finance opleidingen kritisch tegen het licht te houden. Ook binnen de finance wereld moet meer aandacht ontstaan voor zogenaamde action learningvarianten6 , waarbij leren op de

Organisaties veranderen op dit moment fundamenteel. Van vastomlijnde structuren naar meer flexibele organisatievormen. (Business) controllers die hierin meebewegen, ontwikkelen zich niet alleen specialistisch, maar ook breder. Deze controllers beschikken over kennis van de organisatie. Zij zien de toegevoegde waarde van andere denkwijzen en modellen en richten zich meer op besturingsmodellen die beter aansluiten bij de tijdsgeest. In hun ontwikkeling combineren zij ‘klassieke’ kennisopleidingen met action learning-programma’s in hun eigen bedrijf. Dat is voor de organisatie als geheel beter en geeft de business controller meer voldoening.

6

Action learning richt zich op het vergroten van het leervermogen van deelnemers door het stimuleren van actief leren. Dat gebeurt door het werken met zelf ingebrachte vraagstukken, door debat, door best practices uit te pluizen, door elkaars ervaringen te bespreken. Je analyseert gezamenlijk of individueel een probleem uit de eigen praktijk waar je op dit moment mee worstelt. Onderzoeken, problemen oplossen, toepassen en evalueren zijn de stappen in het leerproces. Action learning is een goede methode om zelfstandig te (blijven) leren en functioneren, want tijdens action learning is de

Alexander Berkhoff is organisatieadviseur bij Finext op het gebied van financiële processen en de ontwikkeling van financials.

Alexander is tevens partner van:

LIVINGSTONE partners in organisatieontwikkeling

deelnemer verantwoordelijk voor het eigen leerproces.

s tone ! 037

s tone ! 038

DESIGN&WERK

Een nieuwe m anier v an wer k en heeft een har de en een z achte k ant. D it geldt v oor de indiv iduele m edewer k er en v oor de or ganis atie in z ijn totaliteit.

H oe z iet dat er uit in de pr ak tijk ? Stone! m agaz ine bez ocht een aantal or ganis aties om een beeld te gev en v an de elem enten H ar d en H ar t.

Elke organisatie heeft een eigen kijk op werk, resultaten en talent. De aanleidingen om Het Nieuwe Werken te introduceren verschillen daardoor dan ook. Duurzaamheid, goed werkgeverschap en sociale innovatie zijn redenen om nieuwe vormen van werken te introduceren.

Twee kenmerken delen de door ons bezochte organisaties wel. Ze zien de noodzaak van vertrouwen en zelfsturing.

Tijdens de bezoeken van Stone! hanteerden we een handige manier van kijken die organisaties helpt bij het rangschikken, benoemen en rubriceren van activiteiten die nodig zijn om aan de slag te gaan met andere manieren van het organiseren werk. De kern van deze manier van

kijken, is dat we twee ‘meetlatten’ hanteren: • een ‘meetlat’ waarop aan het ene uiteinde de organisatie staat en aan het andere uiteinde de individuele medewerker; • een ‘meetlat’ waarop we aan het ene uiteinde de ratio zien (hard) en aan het andere uiteinde de beleving (hart).

Vaak lijkt de eerste stap naar Het Nieuwe Werken een nieuwe inrichting; het ‘wij hebben’ kwadrant (hard-organisatie). Daarnaast speelt bij veel organisaties de mobiliteit een grote rol. Flexibel kunnen werken heeft ook te maken met normen en waarden; het ‘wij denken’ kwadrant (hart-organisatie). Als een organisatie de 9 tot 5 mentaliteit wil veranderen naar een ‘any time-any place’ mentaliteit, dan betekent dit bijvoorbeeld ook dat de leidinggevende vertrouwen moet geven aan de medewerker dat ze buiten het

zicht van de leidinggevende hun werk doen. Van leidinggevenden wordt dan een nieuwe, passende leiderschapsstijl verwacht. In het kwadrant ‘ik doe’ gaan leidinggevenden aan de slag met situationeel en dienend leiderschap (hardindividueel). De taakvolwassenheid en het zelfsturend vermogen van de medewerker staat centraal (hartindividueel: het ‘ik ervaar’ kwadrant). Het sturen op en meten van resultaten is voor veel organisaties hierbij de grootste uitdaging.

Het Nieuwe Werken is geen ‘one size fits all’ Omdat verhuizen of besparen op vierkante meters vaak een aanleiding is, ligt het voor de hand dat eerst de harde-organisatorische kant de meeste aandacht krijgt. In de praktijk blijken organisaties echter steeds vaker een andere insteek te kiezen. Huisvesting en ICT worden op verschillende momenten in het veranderingsproces vernieuwd. Zo heeft Provinsje Fryslân ervoor gekozen eerst een proefopstelling van de nieuwe huisvesting neer te zetten.

s tone ! 039

DESIGN&WERK

Hoewel ook bij de gemeente Smallingerland een gedeelte van het gebouw op een vernieuwende manier is ingericht, kiest deze organisatie voor de strategie ‘gewoon doen’.

Overal altijd kunnen werken is het belangrijkste uitgangspunt. Voor de Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO) was de nieuwbouw een mooi moment om flexibele werkplekken te introduceren. Het nieuwe gebouw geeft een totaal andere sfeer. Het veranderingsproces naar Het Nieuwe Werken wordt hierdoor aangewakkerd. Een duurzame aanleiding geldt voor de Kamer van Koophandel. Vanuit mobiliteit en klantgerichtheid wordt bij deze organisatie op een efficiëntere manier samengewerkt. Een gemeenschappelijke deler is een projectmatige aanpak. De meeste organisaties gaan bij aanvang in werkgroepen uiteen om gezamenlijk een beeld en visie te bepalen over Het Nieuwe Werken. Ook doordat de organisatie op resultaten wil sturen, worden de taken van medewerkers steeds meer in projectvorm opgedeeld. Niet elke medewerker is gewend in projectvorm te werken. Hiervoor bieden werkgevers een cursus Projectmanagement of coaching aan.

s tone ! 040

Met een verhuizing sluiten sluiten ze de verandering af Een ander aangrijpingspunt kiest het pensioenfonds Horeca & Catering.

Zij laten de omslag naar Het Nieuwe Werken samenvallen met een verandering van cultuur en de manier waarop zij kijken naar taken en verantwoordelijkheden. Als het daartoe ingerichte traject is doorlopen, sluiten ze de verandering af met een verhuizing naar een nieuw pand (lees verder in het kader op pagina 28).

Wat betekent het Nieuwe Werken voor uw organisatie?

Het Nieuwe Werken is geen ‘one size fits all’ en vraagt om maatwerk.

Vaak biedt een confectie-aanpak wel mogelijkheden. Zo zal iedere organisatie die met HNW aan de slag gaat, kunnen kijken naar de aspecten waaruit de doelstelling van HNW bestaat en welke aspecten randvoorwaardelijk zijn om de beoogde doelstelling te realiseren.

Het model dat ProjectTeamwork en Livingstone gebruiken om naar organisaties kijken, biedt de mogelijkheid om de effecten te bepalen voor ‘mij’, voor ‘ons’, voor onze ‘middelen’ en onze ‘manieren’. Op ieder aspect kan een organisatie een

verandering voor ogen hebben of een doelstelling willen definiëren.

Díe verandering of doelstelling heeft in veel gevallen een effect op andere aspecten. Of, nog belangrijker, de andere aspecten worden randvoorwaardelijk voor de beoogde doelstelling.

Bijvoorbeeld: het faciliteren van plaats onafhankelijk werken met bijvoorbeeld laptops (Techniek & systemen) heeft enkele gevolgen voor Facilitair & Huisvesting, maar heeft automatisch ook gevolgen voor de andere aspecten in de verschillende kwadranten. Denk aan de manier waarop we opdrachten geven en de voortgang monitoren.

Hoe gaan we om met afstemming en aansturing als we buiten het zicht van collega’s en leidinggevenden werken? Hoe zorgen we dat teams niet uit elkaar vallen? Hoe delen we kennis en ervaringen? Welke afspraken maken we in het kader van functioneren, ontwikkelen en belonen? Op basis van het kwadrantenmodel is een inventarisatie beschikbaar die snel inzichtelijk maakt waar de kansen en mogelijkheden liggen om de boogde doelstellingen te realiseren. Verder geeft de inventarisatie inzicht in de randvoorwaarden die nodig zijn om de beoogde doelstellingen succesvol te bereiken en te behouden.

DESIGN&WERK

Het inventarisatiemodel is gebaseerd op het All Quadrants All Levels (AQUAL) van Wilber. Wilber focust in zijn onderzoekswerk op de 'integrale theorie van het bewustzijn'. Hij maakt met inzichten uit de psychologie, empirische wetenschap en systeemtheorie een samenhangend beeld van onze omgeving.

H ier onder hebben we de aantek eningen die we tijdens de bez oek en m aakten in de v ier k wadranten onder gebr acht:

• Nieuwe contacten met andere afdelingen • Verantwoording voor resultaten en wat daarvoor nodig is • Plannen van werk in tijd en plaats • Geleidelijk gewenningsproces: moeilijk om van 9 -5 los te laten • Zelfsturend vermogen ontwikkelen • Ondersteuning en coaching vragen en inregelen • Omgaan met werklust en de balans werk/privé vinden • Taakvolwassenheid als uitgangspunt én voorwaarde

• Klantgericht werken • Efficiënt vergaderen en samenwerken • Geleidelijk proces van oud naar nieuw werken • Met elkaar vormgeven: Verbeelden, Analyseren, Realiseren (VAR) • Werkgroepen • In projectsetting samenwerken • Jong verleiden, ‘oud’ inzetten • Denken, doen en vooral doorzetten • Nieuwe omgangsregels

ProjectTeamWork en LivingstonePartners gebruiken het kwadrantenmodel om samen met opdrachtgevers de aandachtsgebieden te benoemen die horen bij de doelstellingen die zij met slimme manieren van werken willen realiseren. Om vervolgens de samenhang, de volgorde van activiteiten en de begroting daarvan te bepalen.

Anders werken begint met een slimme aanpak.

• Naar één managementlaag • Beleid voor thuiswerken en bereikbaarheid • Trainen in projectmatig en resultaatgericht werken • Interne coaches en buddy’s • Meten en sturen op resultaten • Dienend en situationeel leiderschap • Matrixorganisatie • ARBO bij thuiswerken

• Één loket, dicht bij de klant • Clean Desk policy • Stilte plekken • Informatiebeveiliging • Huisvesting op orde • Digitale informatie en dossiers • (Mobiele) technologie • Proefopstellingen • Verlagen van reiskosten en –tijd

s tone ! 041

H er -v er binding v an lev en en wer k . H et woor d ‘her -v er binding’ geeft aan dat er ooit een v er binding was .

Inder daad die was er . Mens , natuur en lev en war en v oor de indus tr iële r ev olutie één geheel.

H et één was afhank elijk v an het ander .

Tekst: Yvonne van der Woude, oprichter ProjectTeamWork

Relink Life & Work De industrialisatie zorgde voor welvaart en economische groei, maar we raakten daardoor verwijderd van het leven thuis. Mannen werkten in de fabriek, vrouwen bleven thuis bij de kinderen. Zo ontstond er werk en privé. Bazen bedachten werktijden en werkplekken. Tussen 9 en 5, tussen twee muren, verwijderd van thuis.

De jongere generaties zijn niet meer bij ‘werk’ betrokken zoals vroeger tussen boer en boerenzoon. Aan de keukentafel werd het werk besproken. De zoon leerde van zijn vader en nam later vaak het werk over.

Natuurlijk pleit ik niet voor kinderarbeid en armoede, wel pleit ik ervoor om weer terug te gaan naar een aantal ‘goede normen’ van vroeger.

Namelijk: werk en privé weer aan elkaar verbinden, betrokkenheid bij

s tone ! 042

de directe omgeving. Betrekken van jong en oud voor kennisoverdracht en doen waar je van nature goed in bent.

Vrij om te doen waar je goed in bent Anno 2012 merk ik een kentering.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen, duurzaamheid, Het Nieuwe werken zijn populaire thema’s. De economische crisis en krimp dwingen bezuinigingen door de overheid af waardoor we weer meer op elkaar zijn aangewezen.

De tijd is rijp om de waarden van vroeger er weer bij te pakken.

De huidige technologische middelen bieden de mogelijkheid om werk en privé weer te combineren. Dus de faciliteiten zijn er. Wat belangrijker is, is dat er een andere ‘mindset’ ontstaat. Probeer ingestampte veronderstellingen en aannames los te laten en maak je vrij. Vrij in tijd, vrij om te leven en te werken. Vrij om te doen waar je goed in bent.

Dit kan als je de dingen doet waar je plezier in hebt, waar je energie van krijgt. Waar je talenten liggen. Je passie en talenten moeten linken aan de doelstelling die je in het werk wil of moet behalen. Dan is er sprake van intrinsieke motivatie. Energie die je krijgt in je werk gebruik je in je leven en visa versa.

RELINK LIFE&WORK Het is natuurlijk zo dat een dergelijke manier van werken en leven niet in iedere organisatie wordt voorgestaan. Sterker nog, veel organisaties hanteren nog het ‘aanwezigheidsbeginsel van 9 tot 5’. Een ouderwetse managementcultuur waarbij de leidinggevende het gevoel heeft controle te hebben als hij of zij direct zijn of haar mensen bij zich heeft en kan aansturen.

Belangrijk is dat een organisatie de talenten van haar mensen kan inschatten en deze kan koppelen aan de doelstellingen en resultaten die bereikt moeten worden. Dit betekent nogal wat. Talenten inschatten en coachen is een kunst en ook doelstellingen en resultaten definiëren kan een moeilijke opgave zijn. Het is mijn overtuiging dat dit de weg is naar intrinsieke gemotiveerde mensen die samenwerken en bijdragen aan de doelstelling van de organisatie. De leidinggevende hanteert een coachende en faciliterende stijl om deze talenten te laten excelleren.

Controle is niet meer nodig, vertrouwen wel!

Het gaat om persoonlijke drijfveren, passies en talenten Projectmatig werken is de ideale werkvorm om alle genoemde elementen samen te brengen in een overzienbare organisatie.

Dit is precies de reden waarom ik Projectteamwork ben gestart met als missie “ Relink Life and Work”.

Teams met diverse talenten die flexibel samenwerken aan resultaten. Jong en oud samen in het team zodat er een natuurlijke overdracht van kennis plaatsvindt. Mensen zijn immers weer afhankelijk van elkaar om het resultaat te bereiken. Talenten koppelen aan de projectdoelstelling. Niet kijken naar studie of CV,

nee, het gaat om de persoonlijke drijfveren, passies en talenten van een persoon. Als die kloppen heb je 90% van het resultaat al binnen. Een win/win, voor organisatie (projectresultaat) en voor de projectdeelnemers (groei, plezier, samenwerken).

Last but not least: projectmatig, flexibel werken levert mogelijkheden en dus werk voor diegenen die alleen flexibel kunnen werken.

Bijvoorbeeld moeders met zorgtaken, medewerkers die ook vrijwilligers werk doen, mensen met mantelzorg taken, senioren die vervroegd zijn uitgetreden, et cetera. Door samen te werken zijn ze in staat de resultaten te leveren die nodig zijn. Op deze manier is er dus ook nog een win op macroniveau, namelijk meer mensen (met plezier) aan het werk!

s tone ! 043

PROJECT&MANAGEMENT

Het Nieuwe Projectmanagement: zorgt voor duurzaam succes!

H er k ent u het v olgende?

Een opdr achtgev er m aakt het ‘bes te jongetje v an de k las ’ pr ojectleider en geeft aan hem de opdr acht om een pr oject uit te v oer en. D e pr ojectleider begint m et z ijn plan en m aak t k eur ig een ‘Wor k Br eakdown Str uctur e’ die hij uitdeelt aan de pr ojectwer k groep.

D e wer k gr oep gaat v oortvarend aan de s lag en weet halv er wege v an elk aar niet m eer wie wat doet.

D e pr ojectleider r aak t gefr us tr eerd om dat hij geen gr ip m eer heeft, bez ig is m et details , uit het budget en de planning loopt en v er m oeid aan de or ganis atie blijft tr ek k en. D e opdr achtgever is dr uk bez ig m et ander e belangr ijk e z aken. H ij heeft het pr oject im m er s belegd. D e gebr uik ers z ijn niet geïnfor m eerd, ontev r eden en v r agen waar de r es ultaten blijv en…

H et Nieuwe Pr ojectm anagem ent biedt uitk oms t!

Tekst: Wiepkje de Groot, Eveline van der Staal, Yvonne van der Woude

Projectmanagement zoals we dat nu vaak tegenkomen, staat in een schril contrast met hoe het ooit is bedoeld.

Tijdens de Tweede Wereldoorlog ontstond er door complexe militaire vraagstukken en een dalend aanbod van arbeidskrachten behoefte aan

s tone ! 044

nieuwe manieren van organiseren.

Later, in de jaren ’50 - ’60, verspreidden deze technieken zich over andere ‘branches’, omdat managers zochten naar nieuwe strategieën en hulpmiddelen om de groei aan te

Teamwork staat centraal in Het Nieuwe P rojectmanagement kunnen in een snel veranderende wereld met een hevige concurrentie.

Het grootste en indertijd meest onbekende project (want geheim) was het Manhattanproject; het project dat leidde tot de eerste atoombom.

PROJECT&MANAGEMENT Ondanks het karakter van het eindresultaat, spreekt het project tot de verbeelding omdat het een enorme hoeveelheid kennis, flexibiliteit, innovatie, creativiteit, lef en teamwork bijeenbracht. In tegenstelling tot het Manhattan-project staan innovatie, creativiteit, flexibiliteit, lef en teamwork vandaag de dag vaak helemaal niet meer centraal.

Sinds de jaren ’80 is de focus van het projectmanagement verschoven naar planning & control. De beheersing van de driehoek tijd, geld en kwaliteit kwam centraal te staan.

Mede onder de druk van de risico’s van grootschalige ICT en infrastructurele projecten begrijpelijk. Het gaat nu ineens om de projectlevenscyclus: de chronologische volgorde van de stappen in het project gekoppeld aan een strakke planning.

Toch heeft projectmatig werken ook een andere kant.

Werken in projecten heeft alles om flexibel te organiseren, creativiteit te stimuleren en diversiteit in kennis en kunde bijeen te brengen in een team. Wij noemen dit Het Nieuwe Projectmanagement.

Teamwork is de rode draad in Het Nieuwe Projectmanagement. Dit geldt voor de gehele workflow van een project. Een project brengt je van A naar B, teamwork zorgt voor duurzaam succes!

Met duurzaam succes bedoelen we dat het succes toekomstbestendig is.

Er wordt verder gekeken dan alleen de korte termijn resultaten en producten die binnen het project moeten worden opgeleverd. Dit wordt op meerdere manieren bereikt.

Het start bijvoorbeeld al bij de definitie van de projectdoelstellingen en

de beoogde resultaten. De mensen binnen de organisatie hebben hierin een creërende rol. Zo ontstaat er draagvlak en commitment. Commitment voordat het project daadwerkelijk start, is het halve werk!

Het projectteam wordt geselecteerd op basis van talenten, passies en drijfveren. Als de projectvraag de kern van de persoon raakt, dan zit je goed. De samenstelling van het team op zich is minstens zo belangrijk. Zet experts in een expertgroep en resultaatgerichte en communicatief sterke teamleden in het kernteam. Door jong en oud te combineren wordt senior kennis ‘hergebruikt’ en kan jong talent daarna instromen op een plek binnen de organisatie. Dé oplossing voor kennisoverdracht en borging voor de toekomst, duurzaamheid!

Koppel senior kennis en ervaring aan jong talent!

ken. Ook wanneer teamleden niet fysiek bij elkaar zitten. Het werken in projecten sluit aan bij Het Nieuwe Werken. Zo wordt er op resultaten gestuurd en is fysieke aanwezigheid niet noodzakelijk7 .

Op vaste tijden komt het team op een projectplek fysiek bij elkaar. Op deze momenten coachen en helpen de teamleden elkaar om de ambitieuze doelstellingen te bereiken. De projectleider is vooral coachend, zorgt voor procesbegeleiding en inspireert. Met verbeeldingskracht neemt hij of zij het team mee in en naar het ‘eindplaatje’.

De projectleider en het team staan hierin natuurlijk niet alleen. Zij worden ondersteund door een ‘voedende’ opdrachtgever. Een opdrachtgever die het project voedt zodat het project tot volledige bloei kan komen en blijven. In het verleden gold niet zelden: “ Wie betaalt, die bepaalt”.

7

De huidige, nieuwe technologieën ondersteunen goed het samenwer-

Zie ook het artikel ‘Relink Life and Work’ op pagina 42 in deze Stone!.

s tone ! 045

PROJECT&MANAGEMENT

De opdrachtgever had iemand nodig om het project uit te voeren en stelde iemand daarvoor verantwoordelijk. De opdrachtgever stelde zich op als ‘baas’ en stuurde de projectleider hiërarchisch en taakgericht aan. In Het Nieuwe Projectmanagement is de opdrachtgever een gelijkwaardige partner van het projectteam. De opdrachtgever die precies weet welke toegevoegde waarde het project levert aan zijn of haar visie en doelstellingen en daartoe resultaatafspraken vastlegt in een projectcontract. Deze gelden wederzijds! Hiermee wordt gelijkwaardige samenwerking bereikt.

Online content strategie voor projectcommunicatie

Neem het team mee door verbeeldingskracht

Het opleveren van resultaten en behalen mijlpalen betekent feest!

Dit versterkt het succesgevoel en de energie van het team. Evalueer het project met het team waarbij de focus ligt op hoe het project met elkaar is uitgevoerd en niet op wat er is opgeleverd. Hiermee leert het individu en de organisatie waardoor beiden zich verder ontwikkelen.

Teams die succesvol zijn, kunnen een vliegwiel zijn voor ontwikkeling van de rest van de organisatie.

Er is een belangrijke link tussen opdrachtgever en projectomgeving. In de projectomgeving bevinden zich andere ‘stakeholders’ die al dan niet belang kunnen hebben bij de resultaten. Doelgerichte communicatie met de juiste timing is één van de instrumenten om de projectomgeving zoveel als mogelijk te ‘beïnvloeden’. Een ‘online content strategie’ biedt uitkomst. Anno 2012 zijn er uiteenlopende mogelijkheden om je doelgroep effectief te triggeren. Twitter, blogging, interactieve discussies zijn enkele voorbeelden die een gewenste kettingreactie kunnen realiseren.

s tone ! 046

Binnen het Nieuwe Projectmanagement blijven de bekende projectmethodieken (PRINCE2, PMBoK, IPMA, et cetera ) even belangrijk.

Dit schept structuur en overzicht voor alle belanghebbenden. Het is een belangrijk onderdeel van het projectcontract tussen de opdrachtgever, de projectleider en het team.

Het geeft zekerheid en duidelijkheid met betrekking tot de kwaliteit en het te volgen proces. Teamwork omlijst dit geheel.

Het Nieuwe Projectmanagement draait om teamwork. Een goed samengesteld team, dat wordt uitgedaagd om doelen en resultaten te behalen, wordt een succesvol team.

Ze leveren kwaliteit die mogelijk is en doen niet alleen wat moet. Een succesvol team levert resultaten én zorgt op de langere termijn voor duurzaam succes!

Pr o jectteamwork, Y v o nne van der Woude:

“In november 2006 zijn we met lef begonnen aan een 2,5 jarig project.

Voor ons was niet de inhoud leidend, maar de aanpak en het eindresultaat.

Het is een stukje ondernemerschap: je maakt afspraken met de klant en kijkt wat die ervoor over heeft om het resultaat te behalen. Dit zorgt voor gelijkwaardigheid. Samen ga je ’de reis’ ondernemen en samen ga je er voor!”, aldus Yvonne van der Woude.

“Aspecten om de opdracht aan ons te gunnen waren de resultaatverplichting, de inzet van jong talent, de inzet op maat van expertgroep en de projectmanagement aanpak. Bij zo’n lang project is de exacte inhoud onzeker, maar deze wordt als het ware dichtgetimmerd vanuit aanpak, planning en einddatum. Dit was voor de opdrachtgever een belangrijk aspect om ons de opdracht te gunnen.

De opdrachtgever wilde een toekomstvast resultaat. Dat is de klant verkocht en dat heeft hij gekregen. Het verkopen van een resultaat vergt lef!

Om het vervolgens ook waar te maken met elkaar, in een team, maakt het des te waardevoller. We zijn het dus gewoon gaan doen!”

“Nu, februari 2012, zien we dat veel van de elementen uit dat project samen zijn te vatten in ’Het Nieuwe Projectmanagement’. Dit is het projectmanagement waar ons hart ligt!

De type projecten die wij het liefst met passie voor onze klanten uitvoeren.

Het Nieuwe Projectmanagement is dé manier om duurzaam succes verwezenlijken!”

KENNIS&KUNDE

E - learning en Het Nieuwe Leren: samen sterker E-l ea r n i n g i s p o p ul a ir . Het a a n bo d g r oei t en o rg a n is a ti es ku n n en r el a t i ef g o ed ko o p veel med ew er ker s b i js p ij ker en .

T o ch i s h et g o ed o m h et a a n b o d kr i ti s ch te b es ch o u wen .

E-l ea r n i n g i s n i et s yn o n iem a a n Het N ieu w e Ler en en h et o n l i n e a a n b i ed en va n l es st o f ka n o o k d u u r u i tva l len . Een ko r t a r t i kel o ver g o ed en g o ed ko o p l er en .

T e k s t : K a r in H o r n s t r a E-learning maakt bij veel organisaties een belangrijk onderdeel uit van het totale opleidingsaanbod. Bedrijven kijken steeds kritischer naar de toegevoegde waarde van opleidingen. Leren moet uiteindelijk de prestaties van de werknemer en van de organisatie verhogen. Tegelijkertijd moet het leren ook efficiënt plaatsvinden; lage kosten, snel en zonder veel verlies van productieve uren. E-learning ligt dan al snel voor de hand. Any place, any time leren, klinkt efficiënt. Efficiency wordt echter ook beïnvloed door de mate waarin de kennis blijft hangen en de mate waarin gedrag écht verandert. Gaat de performance van de medewerkers écht omhoog zodat organisaties waar voor hun dure ‘opleidingsgeld’ krijgen?

Dat e-learning een aantrekkelijke manier is om in een korte tijd veel medewerkers iets te leren, is wel duidelijk en geaccepteerd als we kijken naar het aantal bedrijven dat zich op de e-learning markt begeeft.

Het aanbod van e-learning trainingen laat een grote diversiteit zien.

Los van de cursusinhoud is het goed om ook te kijken naar de manier waarop het materiaal wordt aangeboden. Bijvoorbeeld of de mogelijkheden van on-line leren wel vol-

doende worden benut.

Het is bekend dat we niet allemaal op dezelfde manier leren. Het hangt er helemaal vanaf hoe je hersenen zijn georganiseerd. Bij de een is de analytische kant goed ontwikkeld en leert het best door bijvoorbeeld boeken te lezen. Bij de ander is de creatieve hersenhelft het best ontwikkeld en leert het best door (in de praktijk) te doen. Het Nieuwe Leren houdt rekening met onze leervoorkeuren8 en inzichten in hoe ons brein leert. In het onderwijs wordt vooral de analytische kant van onze hersenen geprikkeld. Terwijl als we gebruik maken van beide hersenhelften, we meer en sneller leren.

Als we e-learning combineren met dit Nieuwe Leren, is de kans groot dat de effectiviteit en efficiency van kennis- en competentieomwikkeling daadwerkelijk toeneemt.

In 2012 krijgen we te maken met de uitstroom van veel babyboomers en omdat er minder jongeren voor in de plaats komen, verwachten we een tekort aan medewerkers. Zorg, onderwijs en techniek worden vaak genoemd, maar ook in de zakelijke dienstverlening worden tekorten verwacht. Daarbij komt dat jonge medewerkers op een andere manier

willen werken en zich ontwikkelen dan hun oudere collega’s. Ook zien we nu al een toename van zogenaamde zij-instromers; medewerkers die in hun eigen expertisegebied geen werk vinden, maar in andere sectoren na bijscholing een arbeidstekort kunnen opvullen.

Ontwikkelingen die maken dat we serieus moeten kijken naar de manieren waarop we leren en ontwikkelen aanbieden.

Als we Het Nieuwe Leren en elearning combineren, is er veel mogelijk. Door in het ontwerp van eopleidingen aandacht te geven aan een aantal ontwerpcriteria neemt de kwaliteit sterk toe: • Zorg voor een nauw samenspel en kennisoverdracht tussen organisatie9 , inhoudelijk deskundigen, opleiders ‘nieuwe stijl’ en techniek.

• Stimuleer los van tijd en plaats leren extra door gebruik van internet, tablets en smartphones. Maak gebruik van nieuwe wetenschappelijke inzichten over hoe ons brein leert.

• Maak gebruik van technologische innovaties en de mogelijkheden die social media ons bieden.

9 8

Ontwerp en vormgeven, evaluatie en bouwen van e-learning

www. Learn

Tub e

.nl

Zie bijvoorbeeld de inzet van action learning op pagina 37.

s tone ! 047

Chinezen kunnen hun lol niet op: 2012 2012 is het jaar van De Draak En dat betekent veel positiefs!

Het gaat goed i n C hi na. Zeker al s we ki j ken naar gr oei , i nves t er ingen en pr oduct i e. Maar ook Chi na w ors tel t met ver gr i j z i ng, gr ote dr uk op het mil ieu.

Daar om doet C hi na dan ook veel aan N i euw e Di ngen. Sociaal, techni s ch en w et ens chappel i j k ver nieuw t C hina i n r ap t empo. C hi nez en z ij n kampioen ver ni euw en. Voor hen i s 2012 het j aar van De Dr aak. De dr aak bel i chaamt de mannel i j ke yang-ener gi e en s t aat voor l evendi g, di r ect en z onder omw egen, t rot s, ent hous i as t en z in i n het l even.

De dr aak s t aat ook voor gr ote har ts t ocht en dynami ek. En het i s een f l amboyant bees t j e. De dr aak l aat een vl ammend spoor acht er met z i j n aans tekel i j ke pass ie, maar kan ook ander en di e hem vol gen, ver s chr oei en…

Trots en levendig, enthousiast, eigenwijs, extravert en inspirerend.

Draak 1940 1952 1964 1976 1988 2000

Floreert in al zijn talenten. Hij bloeit op en doet nieuwe ontdekkingen. Zijn vuur werkt aanstekelijk. Als leider neemt de Draak anderen gemakkelijk mee in zijn enthousiasme.

Motto: ‘Wat niet kan, is nog nooit gebeurd’.

Draken werken het beste samen met de Aap, de Rat en de Slang. Ze houden ervan om voorop te lopen en leiding te geven. Bekende personen die in het jaar van de draak geboren zijn:

s tone ! 048

Sigmund Freud Gustave Eiffel Ferrucio Lamborghini Patrick Kluivert Ruud Van Nistelrooy

Rat

Charmant, slim, economisch, efficiënt, diplomatiek, flexibel, maar ook stiekem, opportunistisch, verkwistend en uit op eigen gewin. De Rat laat op slimme wijze mensen versteld staan. Toch moet de Rat uitkijken. Zijn verkwistende eigenschap kan de overhand nemen. Dat komt niet goed uit in het jaar waarin Het Nieuwe Werken meer centraal staat dan ooit.

1936 1948 1960 1972 1984 1996

Motto: ‘Minder is meer’ Harde werker, principieel, zachtaardig en geduldig, maar ook koppig, excentriek, tegendraads en verdraagt geen tegenspraak. De Os boekt flinke vooruitgang als ie aan de slag mag.

Duurzaamheid staat centraal. Tijd verspillen is geen optie. De Os houdt van resultaten. Pas op dat er geen relaties beschadigen; teamprestaties zijn ook belangrijk.

1937 1949 1961 1973 1985 1997

Motto: ‘net sizze, mar dwaan’ (niet zeggen, maar doen)

Tij ger

Energiek, bewonderenswaardig, leider, onverschrokken, recht op het doel af, kent geen nederigheid, maar ook kwetsbaar voor aanval in de flank, alle schepen verbrandend en ijdel. De Tijger moet accepteren dat er steeds meer behoefte is aan dienend leiderschap. Zijn talent kan op een andere manier tot zijn recht komen. Energie is het kernwoord voor de Tijger.

1938 1950 1962 1974 1986 1998

Motto: ‘Alles of niets’ 1939 1951 1963 1975 1987 1999

Konij n

Rechtschapen, intuïtief, gevoelsmatig en voorzichtig. Voor het gevoelsdier is 2012 een pittig jaar. Talenten zijn belangrijker dan ooit en het Konijn kan daar een belangrijke rol in spelen. Coachende Konijnen krijgen het druk.

Motto: ‘Wa oer bolken springt moat oer strie net stroffelje’ (wie zware dingen oppakt, moet niet zeuren over kleinigheden)

Slang

Intelligent, mysterieus, sensueel, discreet, een scherpe actieve geest, maar ook hypocriet en meet met twee maten. De Slang beweegt zich soepel dit jaar. Hij verleidt anderen om stappen te zetten die ze anders niet zo snel aandurven. Ook de Slang krijgt een kans om een nieuwe uitdaging aan te gaan. Als hij maar gebruik maakt van zijn scherpzinnigheid.

1941 1953 1965 1977 1989 2001

Motto: ‘Soms moet je veranderen om jezelf te blijven’

Paard

Elegant, loyaal, intuïtief, vrijdenkend, populair, sexy, extravert en leergierig, maar ook egocentrisch, onvoorspelbaar en onbevreesd. In het jaar van Het Nieuwe Werken weet het Paard op creatieve wijze invulling te geven aan zaken die leken dood te bloeden. Door deze nieuwe inzichten komt het Paard zichzelf ook tegen.

1942 1954 1966 1978 1990 2002

Motto: ‘De weg zelf is je bestemming’

DE NIEUWE HOROSCOOP

Geit

Creatief, rustig maar hartstochtelijk, luxe minnend, excentriek, oprecht en grote verbeeldingskracht, leunt op rijke of sterke partner, verdraagt geen armoede.

De Geit is een stabiele factor in een team, brengt creatieve ideeën in en zorgt voor teamvorming. Het tempo wordt dit jaar opgevoerd. Dat is een grote uitdaging voor de Geit.

1943 1955 1967 1979 1991 2003

Motto: ‘Foar de kofje net e-mailje’ (voor de koffie niet zeuren)

Aap

Nieuwsgierig, onafhankelijk, levendig, behulpzaam en heeft alles in de gaten, maar ook niet erg diepgaand, lomp, huichelachtig en met zichzelf bezig. Het jaar van de Draak wakkert het enthousiasme bij de Aap aan. Hij wil graag mee doen met nieuwe initiatieven. Hij moet wel goed weten wat zijn rol is.

1944 1956 1968 1980 1992 2004

Motto: ‘Bezint eer ge begint’ Kleurrijk, onbevangen, beschermend, nauwgezet, nuchter, organisatievermogen, maar ook breedsprakig, opschepperig, hebberig en weinig subtiel. De Haan denkt dat hij het allemaal wel weet. Hij kan daardoor nog eens lelijk ten val komen.

Gelukkig komen er voldoende uitdagingen op zijn pad om zijn leerpunten weer direct om te zetten in acties.

1945 1957 1969 1981 1993 2005

Haan

Motto: ‘De hin mei gouden aaien moat ek fuorre wurde.’

(De kip met de gouden eieren moet ook gevoerd worden)

Hond

Trouw, loyaal, open, eerlijk, verdraagzaam, kampioen van het goede doel en handhaver van de openbare orde, maar ook bits, negatief en inflexibel. Als allemansvriend komt de Hond dit jaar in een dilemma terecht. Gaat hij voor zijn eigen gewin, voor de ander of wegen de regels het zwaarst? Uiteindelijk leiden meerdere wegen naar Rome en merkt ook de Hond dat hij op een vernieuwende manier niemand hoeft te verloochenen.

1934 1946 1958 1970 1982 1994

Motto: ‘Waar een wil is, is een weg’

Varken

Tolerant, begrijpend, sensueel, geestdriftig, aardig, sympathiek en waarheidsgetrouw, maar ook driftig, kleinzielig, lui. Het Varken viert dit jaar feest. Zijn luie karakter heeft hem een nieuwe, efficiënte manier van werken opgeleverd. Hierdoor bespaart hij veel geld en energie. Van deze besparing organiseert hij leuke activiteiten waar een ieder energie van krijgt.

1935 1947 1959 1971 1983 1995

Motto: ‘As't neat te dwaan hast, doch it hjir dan net.’

(Als je niets te doen hebt, doe het hier dan niet)

s tone ! 049

STOP&SHOP

P rojecttea rojectteamwork.nl eamwork.nl Bezoekadres Fok 68 8441 BR Heerenveen Postadres Rondgang 13 8391 LN Noordwolde Telefoon: (+31) (0)85 8640240 E-mail: info@projectteamwork.nl

L iv ingstonePartners.nl Bezoekadres Huis ‘De Werve’ Park de Werve 1 2274 ES Voorburg Telefoon: (+31) (0)70 300 3070 E-mail: info@livingstonepartners.nl

PROJECTTEAMWORK scan de QR-code voor: Vernieuwend Projectmanagement

LIVINGSTONE s tone ! 050

scan de QR-code voor: Anders Werken

s tone ! 051