Stone! Vakblad voor organisatieontwikkeling 2014/2015

Vakblad voor Organisatieontwikkeling

Uitgave 2014/2015

Losse verkoopprijs: e 8,95

Sociale innovatie rode draad in transitie

Gemeenten in transitie anders (samen)werken

De zorg op z’n kop impact op staf en uitvoering

Projectmatig werken anders organiseren met Scrum

Organisaties

in transitie

‘Succesvolle bedrijven hebben een ziel: iedereen weet nog waarom ze zijn opgericht en waar ze goed in zijn’ Guido Thys

In deze uitgave Organisaties in transitie

5

Terug naar regie over je leven

6

KNMI: van weerbericht naar klantgerichte analyses en adviezen

8

Gemeenten: Minder regisseren en meer netwerken

10

HR functie voor de wendbare en lerende organisatie

12

Wat betekent een veranderende arbeidsmarkt voor talentmanagement?

14

Cordaan: Inspelen op dynamische zorgmarkt

16

Over Livingstone

19

Zelfsturing in de zorg: Is geneeskunde de volgende sector die op zijn kop gaat?

20

Projectmatig werken met Scrum

22

De spannende transitie van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’

24

Intensief samenwerken vereist vertrouwen.

Vereist het ook controle?

27

Van de Livingstone leestafel Boeken die we zeker aan kunnen bevelen

30

Colofon 31 Beeld: licentie, Ingram Publishing

2014/2015 vakblad voor organisatieontwikkeling

3

Organisaties in transitie Vandaag de dag is er vrijwel geen organisatie die niet wordt geraakt door de (toenemende) dynamiek in de omgeving. Bij sommige sectoren is echter sprake van fundamentele veranderingen (‘transities’).

Volgens Wikipedia is een transitie: ‘een structurele verandering die het resultaat is van op elkaar inwerkende en elkaar versterkende ontwikkelingen op het gebied van bijvoorbeeld economie, cultuur, technologie, instituties, natuur en milieu’.

lokale overheden en de opgave voor de gemeenten om een belangrijke rol te spelen bij de inrichting van de participatiesamenleving.

Dat vraagt om een andere manier van werken van de ambtenaren en een andere manier van samenwerken met de burgers en bedrijven.

Sectoren die op dit moment midden in een transitie zitten, zijn onder meer: de zorg, de gemeenten, semipublieke instellingen en de zakelijke dienstverlening.

In de zorg zien we snelle ontwikkelingen van de technologie gecombineerd met de emancipatie van de patiënt tot cliënt. Zorgorganisaties en zorgverleners zullen hierop moeten inspelen. In de semipublieke sector en de zakelijke dienstverlening staan meer klantgericht werken en de wendbaarheid van de organisatie hoog op de agenda’s. Het mobiliseren van denkkracht bij medewerkers, het projectmatig creëren en veranderen en de rol van de afdeling HR bij de transities worden besproken.

Om in deze dynamiek opnieuw succesvol te worden, zijn ingrijpende aanpassingen en systeeminnovaties nodig in de gehele keten: van (toe-)leveranciers, producenten en consumenten tot de overheid. In dit themanummer gaan we dieper in op de gevolgen van deze ingrijpende veranderingen voor de interne organisatie, op de wijze waarop het werk georganiseerd wordt en op de eisen die aan medewerkers worden gesteld. Wij hebben ervoor gekozen om dit thema ‘Organisaties in transitie’ te noemen.

In deze Stone! beschrijven we in enkele artikelen hoe verschillende organisaties reageren op de transities in hun sector. Zo worden gemeenten geconfronteerd met de decentralisatie van taken vanuit de centrale naar de

Beeld: Brues, Shutterstock.com

Wij hopen dat wij hiermee voor onze lezers niet alleen herkenbare vraagstukken presenteren, maar ook handreikingen geven voor oplossingen.

Veel leesplezier!

Livingstone, uw partner in organisatieontwikkeling

2014/2015 vakblad voor organisatieontwikkeling

5

Terug naar regie over je leven In het gesprek met Jeroen Schoonwater en Sjoerd Wierenga valt direct hun bevlogenheid op, maar ook hun visie dat het volgens hen anders kan. De rode draad in hun benadering is het uitgangspunt om regie over werk, zorg en leven zoveel als mogelijk daar te laten waar het hoort: bij cliënten en medewerkers.

Beiden zijn werkzaam bij Thebe, een grote zorgorganisatie in Midden- en West-Brabant gericht op een breed scala aan ouderenzorg. Hierbij zetten zij zich in voor excellente dienstverlening met een sterke focus op de toekomst. In de functie van manager Zorgteams richt Sjoerd zich op technologie die van toegevoegde waarde kan zijn voor zorgverlening en organisatie. Jeroen werkt nu als manager Zorgteams en werkt toe naar een adviseursrol op het gebied van leren & ontwikkelen. Hij gebruikt daarbij zijn achtergrond als veranderkundige om een cultuur van continu verbeteren te ontwikkelen, mede met behulp van slimme technologie.

Volgens Jeroen en Sjoerd ontstaat de grootste meerwaarde

6

door de combinatie van moderne technologie en een organisatie die zich ‘lean’ inricht.

De zorgsector verandert Sjoerd begint: “De zorgsector is enorm in beweging. Het tempo waarin grootschalige transities worden vormgegeven is voor deze sector ongekend. Zorgorganisaties in heel Nederland zoeken naar wegen om de opgelegde kortingen op een goede manier te vertalen. De veelgestelde vraag is: “Wat is onze ‘core-business’ en hoe organiseren we dat zo goed mogelijk?”. Sec met de kaasschaaf reduceren is ongewenst, maar bovenal onvoldoende duurzaam.”

vakblad voor organisatieontwikkeling 2014/2015

Jeroen vult aan: “Volgens mij moeten we aansluiten bij de maatschappelijke tendens. Sociale innovatie wordt vaak op organisaties betrokken, maar we zien het in de gehele maatschappij. Dat dit kansen biedt om het thema ook organisatieoverstijgend op te pakken, hebben we inmiddels laten zien. Binnen locatie Thebe l Aeneas in Breda is door samenwerking met een vrijwilligersorganisatie, wijkraad en wijkjeugd-raad een nieuw wijkcentrum ontstaan waar alle generaties elkaar kunnen ontmoeten en ondersteunen. In dit centrum voeren alle wijkbewoners, dus ook de bewoners van de locatie, zelf de regie. Hierdoor krijgen 180 ‘verpleeghuisbewoners’ de kans om weer gewoon burger en mens te zijn.

Sjoerd vult aan: “Hieruit blijkt ook het belang van investeren in het eigenaarschap, wat in de zorg nu vaak wordt gevat onder de noemer ‘zelfsturende teams’. In het verleden is het doen en het denken vaak gescheiden geweest, daar komen we nu van terug. Medewerkers willen en krijgen meer verantwoordelijkheid over processen die (in)direct raken aan het zorgproces. Dit kan gaan over de plaatsing van voorraadkasten, maar net zo goed over hoe we familie bij het welzijn van cliënten betrekken. Mijn voorspelling is dat we op deze manier in gaan zien dat het niet altijd een kwestie is van harder of meer werken, maar vooral van slimmer en samen werken.”

Toekomstige innovatie in de zorg Sjoerd vervolgt: “Dat de tendens om regie te voeren over het eigen leven raakt aan technologie komt ook steeds vaker naar voren. Zo was er een familie waarbij een dementerende moeder in aanmerking kwam voor plaatsing in een verzorgingshuis. Echter: ‘eigen haard is goud waard’ en een verhuizing was ongewenst. Door de inzet van zorgtechnologie (denk aan beeldcontact en een spreek- luisterverbinding) kon mevrouw op een verantwoorde manier thuis blijven wonen.”

“En dit is natuurlijk nog maar het begin. Inmiddels begeven grote partijen zich richting de zorgbranche. Google en Apple komen met verschillende gezondheidsapplicaties: programma’s waarin allerlei informatie over de gezondheid kan worden bijgehouden (het ‘quantified self’ idee). Dit gaat een enorme ‘boost’ geven aan de mogelijkheden tot zelfregie, zeker wanneer het gecombineerd wordt met middelen om eenvoudig zelf metingen (van bijvoorbeeld bloedwaarden) te doen.”

Tot slot kijken we met Jeroen en Sjoerd nog wat verder in de toekomst. Jeroen heeft met verschillende projecten veel geïnvesteerd in kwaliteit van zorg en de ontwikkeling van medewerkers. Hij geeft aan: “Daar ligt echt mijn passie. Alleen door met mensen aan de slag te gaan, kan je de organisatie verder helpen. Komen we ooit tot perfectie? Er is geen andere keus dan daar naar blijven streven.”

Sjoerd, afgestudeerd op sociale innovatie, ziet eveneens de kracht in de combinatie van de sociale (menselijke) en de technologische kant. “Technologie maakt dat we over tien jaar zorg compleet anders hebben georganiseerd. De applicaties op je telefoon of tablet gaan veel betekenen, maar wat te denken van robotica en kunstmatige intelligentie. De uitdaging is om technologie dienend te laten zijn en daarbij nooit te vergeten dat de zorg om mensen draait.”

■ Tekst: Eric Alkemade en Alexander Berkhoff Beeld: licentie, Ingram Publishing

Lean management in de zorg Wanneer we doorvragen op de meerwaarde van lean management op zorgprocessen, geeft Jeroen aan: “De zorg is in een grote mate op uitzonderingen georganiseerd. Dat deze uitzonderingen belangrijk zijn is vanzelfsprekend, maar het laat onverlet dat veel van het werk kan worden gestandaardiseerd. Het gevolg: meer tijd voor aandacht aan cliënten.

Een belangrijk (op Lean gebaseerd) programma in Groot Brittanië heeft niet voor niets als ondertitel ‘Releasing time to Care’. De kern is hierbij dat medewerkers, liefst samen met de klant, meer inzicht en zeggenschap krijgen over het inrichten van de eigen processen.

Een voorbeeld: een team op Aeneas klaagde over de administratieve last. We zijn samen gaan meten hoe hoog die was.

Wat bleek? De administratieve werkdruk viel heel erg mee.

Waar de zorgverleners echter wel heel veel last van bleken te hebben, was dat afspraken niet werden nagekomen en informatie moeilijk vindbaar is. Dat koste heel veel tijd om te herstellen. Toen het team dat ontdekte zijn ze hiervoor zelf met oplossingen gekomen.“

Jeroen Schoonwater en Sjoerd Wierenga van Thebe.

2014/2015 vakblad voor organisatieontwikkeling

7

KNMI: van weerbericht naar klantgerichte analyses en adviezen Vanwege de wisselvalligheid is het weer in Nederland altijd een dankbaar onderwerp van gesprek.

Iedereen kent dan ook het KNMI van de weerberichten en van het incidenteel afgegeven weeralarm.

Maar wat speelt er in de interne organisatie van het KNMI? Daarover sprak ik onlangs met Myriam van Rooij, als lid van de directie verantwoordelijk voor de organisatieontwikkeling bij het KNMI. Om de ontwikkelingen binnen de organisatie van het KNMI te kunnen begrijpen, schetste Van Rooij eerst een beeld van de recente veranderingen in de (politieke) omgeving van het KNMI. De afspraken in het Regeerakkoord Rutte I maakten namelijk een heroverweging van de positionering van het KNMI noodzakelijk. In 2011 werd onderzocht of privatisering van KNMI-taken mogelijk en wenselijk was en welke alternatieve positioneringsmogelijkheden er voor het KNMI zijn. Dit heeft geresulteerd in een positioneringsvoorstel voor het KNMI en een voorstel voor nieuwe wetgeving met betrekking tot de meteorologische en seismologische taken.

De nieuwe positionering van het KNMI is als volgt puntsgewijs geformuleerd: • Het KNMI is een onafhankelijk en gezaghebbend kennisinstituut • H et KNMI werkt vraag gestuurd • H et KNMI is wetenschappelijk onafhankelijk • H et KNMI heeft een ‘open data policy’ • H et KNMI is een agentschap

De gewenste vraagsturing en marktgerichte positionering van het KNMI vormden aanleiding voor het starten van een grootschalige reorganisatie. Van Rooij: ‘Van het KNMI wordt namelijk verwacht dat de organisatie meer om input en feedback van de klanten vraagt, dat meer rekening wordt gehouden met de publieke opinie, dat er meer samenwerking komt tussen verschillende interne disciplines, met andere overheidsorganisaties, zoals het RIVM, en met andere wetenschappelijke instituten, zoals universiteiten. Dit alles voor het uiteindelijke doel om meer maatschappelijk relevante analyses en adviezen te kunnen maken.’

Een voorbeeld van een recente klantgerichte analyse is deze lange termijn voorspelling: ‘Minder koude winterdagen betekent minder kans op gladde wegen. De toename van extreme neerslag kan wel leiden tot verkeersvertragingen. Hittegolven verhogen de kans op schade aan wegen door spoorvorming’ (Bron: KNMI ’14 Klimaatscenario’s voor Nederland)

Naast de nieuwe positionering werd aan het KNMI een bezuinigingsopdracht opgelegd. De bezuinigingen moeten gerealiseerd worden door enerzijds kostenbesparingen en anderzijds door het ontwikkelen van verdienmodellen voor specifieke diensten (toepassing van het profijtbeginsel).

8

De invoering van vraagsturing heeft de relatie van het KNMI met het Ministerie van Infrastructuur & Milieu en met de andere klanten gewijzigd. Naast de afspraken over de vaste kerntaken van het KNMI, worden de te leveren producten

vakblad voor organisatieontwikkeling 2014/2015

en diensten van het KNMI, en de daarbij gewenste kwaliteit, steeds meer in samenspraak met de klant bepaald. ‘Dit heeft uiteraard impact op de werkprocessen binnen het KNMI, de daarbij behorende rollen en verantwoordelijkheden, de houding en gedrag van management en medewerkers, de verlangde competenties en op de organisatiestructuur’, aldus Van Rooij.

Om te beginnen met dat laatste: er is gekozen voor een nieuwe organisatiestructuur in de vorm van een matrixorganisatie waarbij vakgroepen en productmanagers intensief samenwerken. Hiermee worden de traditioneel sterke kanten van de organisatie (vakinhoudelijke kennis) behouden en tegelijk worden de zwakke kanten (vraagsturing en marktgerichtheid) versterkt. Met deze kanteling van de organisatie wordt de gewenste aandacht voor klantgerichte producten zichtbaar. De vakgroepen zijn relatief groot met minder hiërarchische managers waardoor medewerkers meer eigen verantwoordelijkheid kunnen nemen en meer mogelijkheden ontstaan voor multidisciplinaire samenwerking tussen professionals uit de verschillende vakgroepen.

Naast deze structuurveranderingen is onderkend dat klantgerichtheid ook vraagt om andere een andere organisatiecultuur en om andere competenties bij de medewerkers.

Naast hun vakinhoudelijke deskundigheid zullen zij meer de klant moeten opzoeken, meer proactief moeten onderzoeken wat relevante ontwikkelingen en behoeften bij de klanten zijn en leren om (de bruikbaarheid van) hun eigen deskundigheid te verkopen. Het onderhouden en verder ontwikkelen van de ‘employability’ van alle medewerkers is hiermee een belangrijk thema geworden.

Interessant is de gekozen aanpak vanaf het begin van

de reorganisatie. Bij het opstellen van het reorganisatieplan is gekozen voor sterke medewerkersparticipatie.

Het plan is opgesteld door een breed samengesteld team van medewerkers waarin juist niet de zittende directie of het zittende management zijn opgenomen. Van Rooij: ‘Met deze aanpak wilden we van het begin af aan laten zien dat we vertrouwen hebben in de kennis en kunde van onze medewerkers’. Na goedkeuring van het plan zijn ontwerpteams gestart, wederom vooral bestaand uit medewerkers uit de gehele organisatie. Deze ontwerpteams zorgen voor de uitwerking van de verschillende aspecten van het reorganisatieplan, zoals: kernwaarden, werkprocessen en competentieprofielen. Er is dus heel bewust gekozen voor sterke medewerkersparticipatie om het veranderingsproces te laten slagen.

De reorganisatie zit nu in de implementatiefase. Om ook hier de medewerkersparticipatie levendig te houden, wordt gewerkt met een zogenoemde ‘gideonsbende’: een groep medewerkers die de nieuwe cultuur uitdraagt door oud gedrag aan de kaak te stellen en voorbeelden van nieuw gedrag te vieren. Deze gideonsbende vormt ook een informatiekanaal tussen de directie en de werkvloer (wat gebeurt er nou echt in organisatie?).

Een stormachtige (politieke) omgeving was aanleiding voor het KNMI om zich om te vormen. Door gebruikt te maken van de collectieve kennis en de nadruk te leggen op medewerkersparticipatie gaat het KNMI weer zonnige toekomst tegemoet!

■ Tekst: Eric Alkemade Beeld: Ollyy, Shutterstock.com

2014/2015 vakblad voor organisatieontwikkeling

9

Gemeenten: Minder regisseren en meer netwerken De overheid wil minder regisseren en meer als netwerkpartner gaan functioneren. Dat is de bedoeling, maar gemeenten moeten daar nog aan wennen. In dit artikel zetten we uiteen wat regisseren en netwerken in theorie en in de praktijk betekenen.

De ontwikkeling van de netwerksamenleving Maatschappelijk gezien opereren mensen in toenemende mate in sociale netwerken die zich niet beperken tot fysieke of klassiek-organisatorische grenzen: de netwerksamenleving. De digitale wereld biedt zowel efficiency als anonimiteit in de enorme hoeveelheid informatie en tegelijkertijd de mogelijkheid grote groepen mensen met een paar muisklikken in stelling te brengen. Informatie komt steeds breder en transparanter ter beschikking. Kennisdelen en organiseren worden daarmee essentieel anders dan vroeger: breder, sneller en slimmer. Collectieven van burgers en bedrijven bedenken op eigen initiatief, en soms tegen de plannen van de overheid in, nieuwe oplossingen op het gebied van bijvoorbeeld zorg, energie, afvalverwerking, buurtverbetering, recycling en armoedebestrijding.

ontwikkelen van passende competenties om als netwerkorganisatie te kunnen acteren, neemt daarmee toe.

Van burgerparticipatie naar overheidsparticipatie Bij ‘interactief werken huidige stijl’ bepaalt de gemeente de interactie. De burger mag, liefst verregaand, maar uiteindelijk wel steeds binnen de gemeentelijke kaders, meedoen: burgerparticipatie. Echter, in de ‘netwerksamenleving’ bepalen de partners (burger, bedrijf, instelling, collectief, overheid) gezamenlijk en in telkens wisselende samenstelling, welke rol de overheid vervult: overheidsparticipatie.

Reguleren Regisseren Stimuleren

De terugtredende overheid De netwerksamenleving stelt de overheid voor nieuwe uitdagingen. De visie van de gemeente op haar eigen rol verandert. Het gaat niet meer om de optimale regievoering op bijvoorbeeld de levering van diensten, maar om het (uit-) vinden van de nieuwe verhoudingen met burgers, bedrijven en instellingen. We erkennen in die nieuwe verhoudingen dat een bovengeschikte rol voor de overheid niet meer past.

Er is al een aantal jaar sprake van ‘de terugtredende overheid. Sinds betrekkelijk kort zijn er daadwerkelijk de voorbeelden waar gemeenten het initiatief en uitvoering aan de samenleving overlaten. De financiële druk van massieve bezuinigingen is niet zozeer het beginsel, maar zeker een stevige versneller van deze beweging. Het belang van het

10

Faciliteren Loslaten De Raad voor het openbaar bestuur (Rob) publiceerde in december 2012 in ‘Loslaten in vertrouwen’ een handvat voor deze nieuwe verhoudingen: de overheidsparticipatieladder met de volgende duidingen: • Loslaten: Wanneer de overheid een taak helemaal loslaat, heeft ze inhoudelijk noch in het proces enige bemoeienis.

• Faciliteren: De overheid kiest een faciliterende rol als het initiatief van elders komt en zij er belang in ziet om dat mogelijk te maken.

• Stimuleren: Een trede hoger heeft de overheid wel de wens dat bepaald beleid of een interventie van de grond komt, maar de realisatie daarvan laat ze over aan anderen. Ze zoekt slechts naar mogelijkheden om die anderen in beweging te krijgen.

• Regisseren: Wanneer de overheid kiest voor regisseren, betekent dat ook andere partijen een rol hebben maar dat de overheid er belang aan hecht wel de regie te hebben.

• Reguleren: Bovenaan de trap staat het zwaarste instrument dat de overheid kan inzetten, namelijk regulering door wet- en regelgeving. Als consequentie van dit middel kan de overheid regels ook handhaven en overtreding

vakblad voor organisatieontwikkeling 2014/2015

daarvan sanctioneren. Het instrumentarium van reguleren benadrukt dat de overheid daar waar het onder meer gaat over vraagstukken van orde en veiligheid altijd in een verticale verhouding tot haar burgers staat.

Voor alle duidelijkheid: voor de overheid bestaat er niet één ideale of beste rol. Per situatie en per onderwerp zullen politiek en bestuur moeten bepalen én expliciteren welke rol zij voor de overheid zien weggelegd. Reguleren blijft altijd een instrument dat de overheid veelvuldig zal inzetten. Tegelijk betekent de bepleite omslag wel dat politici en bestuurders vaker voor een bescheiden profilering kiezen. De vitaliteit van de samenleving krijgt meer ruimte als de overheid de overheidsparticipatietrap zo min mogelijk beklimt.

Regie en netwerk De begrippen regie(-voering) en netwerk(-sturing) worden nog door elkaar gebruikt en hebben per beleidsveld en per gemeente vaak een eigen connotatie. Het is handig om de begrippen toe te lichten.

Regie: het gericht toewerken naar, betrekken van en sturen op partners in het realiseren van een opgave. In de woorden van Partners & Pröpper: “Een bijzondere vorm van sturen gericht op de afstemming van actoren, hun doelen en handelingen tot een min of meer samenhangend geheel, met het oog op een bepaald resultaat.”

De relatie met de regisseur staat centraal en is per saldo hiërarchisch: de regisseur heeft het laatste woord en neemt besluiten. In de verschillende gemeentelijke domeinen worden daaronder verbijzonderingen aangebracht, zoals beleidsregie, ketenregie en uitvoeringsregie, casusregie. Bij alle vormen gaat het doorgaans om de vorm van de rollen opdrachtgever – opdrachtnemer, waarbij de opdrachtgever deels afhankelijk is van de opdrachtnemer. Te denken valt aan uitbesteding en aansturing van verbonden partijen.

Soms wordt gesproken over ‘horizontale regie’, een regisseur die slechts beïnvloeding kan uitoefenen op partners in een netwerk. Dit is geen regie, maar netwerkbeïnvloeding.

Netwerken: partners die in verbinding werken aan een belang of het behalen van een doel, en die samen beogen om meerwaarde te creëren. De netwerkbenadering geeft aan dat maatschappelijke vraagstukken (soms gevat in gemeentelijk beleid) worden opgepakt door een aantal actoren. Deze actoren zijn in meer of mindere mate van elkaar afhankelijk, zodat het vraagstuk alleen opgelost kan worden door onderlinge samenwerking. Netwerkbeïnvloeding (of netwerksturing) wordt als begrip gebruikt om aan te geven hoe een netwerkpartner beïnvloeding uitoefent op het netwerk.

Afhankelijkheden en bronnen van beïnvloeding zijn: • hulpbronnen

(geld, mensen, draagvlak, steun, bepaalde competenties);

• b eslissingsbevoegdheid (bijvoorbeeld wettelijke bevoegdheden); • i nformatie en deskundigheid; • c ommunicatie.

Het netwerkdenken kan als volgt vergeleken worden met klassiek-hiërarchisch denken: Hiërarchie

Netwerk

Uniformiteit

Pluriformiteit

Eenzijdige afhankelijkheden Wederzijdse afhankelijkheden Ontvankelijkheid voor hiërarchische signalen

Geslotenheid voor hiërarchische signalen

Stabiliteit

Dynamiek

Bij netwerken speelt vaak complexe interactie: de complexiteit neemt toe naarmate het aantal netwerkactoren toeneemt, de doelen en belangen uiteenlopen en de processen dynamisch zijn. Regie heeft meer kenmerken van hiërarchie: vastomlijnd en bepalend.

Wat nu?

Bij het regiedenken staat de verhouding tussen de regisseur en de partners die ‘geregisseerd’ worden centraal, in het netwerkdenken staat centraal hoe partners samen een vraagstuk aan kunnen pakken. Waar circa 10 jaar geleden het regiemodel leidend was, verschuift het zwaartepunt de laatste jaren steeds verder naar het netwerkdenken. En met een terugtredende overheid, zal deze trend zit doorzetten.

Er zijn echter nog wel enkele lessen te leren voor de lokale overheden. Wij noemen er twee: 1. Belangrijk voor de lokale overheid is om minder te doen: afleren dat van alles gestuurd moet worden, stoppen met beleid schrijven waar de samenleving aan moet voldoen en dan zeggen dat de overheid terugtreedt. Afleren om te sturen op harde outputindicatoren, vanuit de beheersdrang.

Beter is om het beleid algemener te maken en om meer de gewenste maatschappelijke uitkomsten aan te geven.

2. Zorgen voor een ‘plan B’ achter de hand. Als de lokale overheid terugtreedt, gaan er gaten vallen, vooral in het sociale domein: plekken waar de participatiemaatschappij niet werkt, bij mensen zonder netwerk van familie, buren en vrienden, mensen die niet willen participeren.

‘Plan B’ betekent goed bedenken waar die gaten zullen gaan vallen en wat er gedaan moet worden als de participatiemaatschappij niet functioneert. Vanuit de basale zorgplicht, kun je dat niet overlaten aan de maatschappij.

Dit artikel is gebaseerd op een rapportage aan de gemeente Deventer over Regievoering en netwerksturing, ■ Tekst: Peter Nientied Beeld: licentie, Ingram Publishing

2014/2015 vakblad voor organisatieontwikkeling

11

HR functie voor de wendbare en lerende organisatie Veel mensen in organisaties zijn gefrustreerd. Voelen zich betutteld, vastgezet of beperkt in hun handelen. Als HR professional gaat me dat aan het hart. Wat is er toch gebeurd?

Buiten, op congressen en op het internet, wordt er druk gediscussieerd: er is een nieuw tijdperk ontstaan in organiserend Nederland. Er wordt gesproken in termen als het nieuwe organiseren, klantwaarde, co-creatie, zelfsturing, creativiteit, vertrouwen en dienend leiderschap. Werk je nog met functiebeschrijvingen? Dan ben je niet toekomstbestendig. Twee keer per jaar een functionerings- of beoordelingsgesprek? Niet van deze tijd!

Wat me hierbij opvalt is dat vooral de externe adviseurs, freelancers en consultants aan het woord zijn. Mezelf incluis. Niet zelden mensen uit het HR-vakgebied die uit loondienst zijn gegaan omdat ze op de HR afdeling te weinig ruimte hebben ervaren. Te weinig ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en ervoor kiezen om meer ervaring op te doen op het gebied van ondernemerschap, innovatie en het leveren van unieke toegevoegde waarde.

Binnen, vooral in grote organisaties, zie ik dat HR-afdelingen nog steeds erg druk zijn met operationele werkzaamheden die op de werkvloer thuishoren en het beheren van gestandaardiseerde processen en bijbehorende regelkringen, formats en rapportages. Ze maken prachtige dashboards en andere overzichten in opdracht van management en aandeelhouders, als ware het fabrieksdirecteuren. Die denken of hopen daarmee grip te hebben op de organisatie en haar productiviteit. Ze zijn druk met de juiste en tijdige uitvoering van de analyse van het medewerkerstevredenheidsonderzoek, het najagen van de managers bij het op tijd houden van de beoordelings-

12

gesprekken en met het laten invullen van de POP’s. En zijn er door eeuwenlange oefening en verdieping steeds beter in geworden.

Van leidinggevenden hoor ik steeds vaker dat ze liever langs de HR-afdeling heen werken als ze de kans krijgen.

Omdat HR vertragend zou werken, te weinig wil en kan meebewegen met de behoefte aan individueel maatwerk, de handelingsruimte beperkt en voortschrijdend inzicht nauwelijks toestaat: ‘kan niet, mag niet’. En ze hebben inmiddels een hekel aan al die lijstjes die ze voor HR moeten invullen. Stafsturen ten top: ‘wij weten wat goed voor je is’.

En de meesten pikken het ook nog zich zo te laten betuttelen door ons HR mensen! Dan denk ik: ‘wie denken we eigenlijk wel wie we zijn?’ Met alle goede bedoelingen ontnemen we regelruimte en worden fouten (lees: leermomenten) voorkomen!

Van medewerkers weten we dat beperkte autonomie op de werkvloer leidt tot frustratie, uitval en onverschilligheid.

Ze hebben al langere tijd geen idee wat de afdeling HR voor hen persoonlijk doet of kan betekenen en ervaren vaak dat de HR collega’s een verlengstuk van de managers zijn.

Opvolgingsplanning, employabilityscan, HR-grid? Het zijn mooie termen, maar veel medewerkers hebben geen idee hoe het eruit ziet, laat staan hoe het te gebruiken. Velen hebben geen idee wie ze van HR kunnen benaderen om die vraag überhaupt stellen.

vakblad voor organisatieontwikkeling 2014/2015

Waar ging het mis?

Jaap Peters zegt hierover: ‘HR moet de vraag stellen of al die HR tools die zij de afgelopen jaren hebben ontwikkeld nu vooral goed zijn geweest voor de medewerkers of voor de professionalisering van de eigen beroepsgroep. HR moet kortom aan de bak en nadenken over eigen transitie in deze nieuwe wereld waar vakmensen weer de hoofdrol spelen en managers en stafdiensten weer dienend zijn.’ (PW De Gids, juni 2014) Inderdaad, centrale beheersing en sturing vanuit HR (en andere centrale stafafdelingen) belemmert steeds meer het aanpassingsvermogen van organisaties. Veel routinewerkzaamheden zijn geautomatiseerd en het gaat er steeds meer om dat de professionals zich door vakmanschap onderscheiden en in staat zijn om te verbinden met klanten.

Niet het product of de dienst, maar de ervaren toegevoegde waarde is daarbij onderscheidend. En dan helpt het dus niet als je als callcenter medewerker niet bevoegd bent om een email te sturen naar degene die je net aan de lijn hebt gehad!

Ik ken genoeg HR managers die ook graag anders willen.

Er zijn echter een aantal actoren die andere belangen en/ of een ander tempo hebben. Aandeelhouders, vakbonden, functiewaarderingsbureaus, trainingsbureaus, leidinggevenden, toezichthouders: er zijn vele partijen die niet gebaat zijn bij een nieuwe wind waar vakmanschap en leren centraal staan. Want het betekent nogal wat voor het systeem als geheel, als je bijvoorbeeld functies afschaft. Ben je dan wel ‘compliant’ en in control? Het roept allerlei nieuwe vragen, disbalans en daarmee ook onzekerheid op, waar velen niet op zitten te wachten.

Veel organisaties zijn op dit moment bezig met een heroriëntatie, al dan niet gedwongen door externe omstandigheden. Is het bestaansrecht alleen uit te drukken in winst of is de organisatie (in welke vorm dan ook) een coördinerend mechanisme waarin mensen elkaar nodig hebben om hun talent te ontwikkelen en te werken aan een betekenisvolle bijdrage aan de maatschappij? En wat vraagt dat van de afdelingen die zijn gericht op controle en beheersing van de uitvoering? De HR-afdeling kan hier echt een verschil gaan maken! Ik heb het trouwens liever over de HR-functie, die wordt ingericht met als doel het faciliteren van wendbaarheid en leren.

Agile model voor HR Het Amerikaanse adviesbureau Bersin benoemt in het ‘agile model of HR’ een aantal HR-praktijken die tot de nieuwe taken van de HR functie zouden moeten gaan behoren: • Trainen van leidinggevenden op alle niveaus in de organisatie om te leren handelen als een hands on coach, en niet meer als ‘manager’ • Ontwerpen van een structuur van kleine high performance teams die hun eigen doelen stellen

• B ewerkstelligen van klantcontact met alle functies en groepen binnen de organisatie • Z orgen voor een duidelijke en eenvoudige missie en waarden om iedereen kader te bieden • M aken van transparante informatiesystemen waarmee iedereen kan lezen wat doelen zijn, wie waar mee bezig is en welke projecten er spelen (systems of engagement) • B ouwen aan een focus op continue leren en een leercultuur op alle niveaus • G een managers meer aannemen en begeleiden, maar specialisten/vakmensen • L eren en aanmoedigen dat medewerkers elkaar directe, on the spot feedback geven • P rogramma’s maken waarin medewerkers elkaar beloning en erkenning geven • A anmoedigen, zorgen voor verscheidenheid in teamsamenstelling Het bovenstaande betekent dat de huidige HR-praktijken afgebouwd of vernieuwd zouden moeten worden. Als fouten durven maken, met elkaar experimenteren en daarvan leren bijvoorbeeld geen plaats krijgt bij beoordelingen en er alleen wordt beoordeeld op de taak die is uitgevoerd of de omzet die is binnen gehaald, kun je je afvragen of je hiermee een lerende, innovatieve organisatie faciliteert waar mensen eigenaarschap kunnen nemen voor een betekenisvolle bijdrage die waarde toevoegt.

Hoe te beginnen? Je kunt bij iedere HR-activiteit drie keer de ‘waarom-vraag’ stellen. Draagt het na de derde keer in de huidige vorm nog steeds niet bij aan het faciliteren van een wendbare en lerende organisatie, dan kun je je afvragen of je beter af bent zonder en bespreek je in dit geval afbouwscenario’s met relevante stakeholders. Dit vraagt lef, geduld en uithoudingsvermogen, niet alles kan binnen een paar maanden geregeld zijn. Naast de nodige weerstand en onzekerheid die de teruggegeven verantwoordelijkheid gaat opleveren, zal er ook een hoop energie vrij komen. Misschien zelfs wel een zucht van verlichting.

Tijd voor meer eigenaarschap voor de situatie, HR-vakgenoten in loondienst! En je eigen bijdrage onder de loep te nemen en dit te bespreken aan de directietafel. Wil je aardig gevonden worden of meehelpen aan een toekomstbestendige HR praktijk? Doe jij dingen uit gewoonte of wil je vastgezette energie laten vrijkomen? Durf je los te laten en erop te vertrouwen dat die medewerker of leidinggevende het prima zelf kan oplossen? Kun je het aan om anderen fouten te laten maken, te laten experimenteren, ze op te laten vangen waar nodig en het leereffect te evalueren? Tuurlijk! En bedenk vooral ook: of je de nieuwe activiteiten nou in een afdeling HR belegt of niet, HR moet (weer van) iedereen worden!

■ Tekst: Esther Visser Beeld: licentie, Ingram Publishing

2014/2015 vakblad voor organisatieontwikkeling

13

Wat betekent een veranderende arbeidsmarkt voor talentmanagement?

‘Er komen minder functies op mbo-niveau en meer op hbo- en universitair niveau, terwijl aan de onderkant meer eenvoudige functies komen. Het functiegebouw krijgt daarmee steeds meer weg van het zandlopermodel: eenvoudige werkzaamheden aan de onderkant, minder in het midden segment en specialisme en meer verantwoordelijkheden aan de bovenkant’ (uit: UWV trendonderzoek detail- en groothandel).

Misschien is het voor u nieuw, maar het zandlopermodel wordt de nieuwste hoofdbreker voor werkgevers.

Wie in de zorg en/of in een gemeente werkt, merkt het al heel concreet: ‘van zorg verlenen naar zorg organiseren’. Er worden meer en andere vaardigheden gevraagd van medewerkers.

Passen onze aanpak en instrumenten om hen te ontwikkelen nog wel? En, wat doet dit met de inzet en ontwikkeling van talent?

Wie het aantal banen op de arbeidsmarkt indeelt naar laag, middelbaar en hoog opgeleid, ziet dat de arbeidsmarkt gaat lijken op een zandloper. Onderin de zandloper is het steeds meer een kwestie van hard werken voor minder geld. De klus moet gedaan worden en wie het talent heeft om de handen flink uit de mouwen te steken, heeft hier kansen. Denk aan het bezorgen van post en pakketten, schoonmaken en magazijnwerk dat nodig is achter de schermen van de vele webwinkels.

De bovenkant van de zandloper groeit enerzijds (optisch) doordat veel middenkader functies verdwijnen door vergaande automatisering. Een voorbeeld daarvan was de afgelopen tijd bij banken en verzekeraars voelbaar door het verdwijnen van de klassieke middenkader functies. Of doordat leden van het middenkader zich ontwikkelen naar HBO of universitair niveau door de toenemende complexiteit van het werk.

Competentiemanagement is een cosmetische oplossing Wie geconfronteerd wordt met een andere en vaak complexere vraag uit de markt, kan natuurlijk het competentieprofiel van de medewerkers aanpassen. Maar dit is allereerst een cosmetische oplossing: de benodigde competenties zijn daarmee nog niet zijn ontwikkeld. Los van het feit dat veel competenties niet of lastig zijn te ontwikkelen.

Een antwoord zoeken werkgevers onder meer door het inzetten van talenten. Nog los van de betekenis die er aan talentmanagement wordt gegeven, kiezen veel organisaties niet langer voor het investeren in lastig te ontwikkelen competenties, maar voor het inzetten van medewerkers op hun sterke kanten. Vooral boven in de zandloper wint deze aanpak terrein. Denk aan de transitie in zorg- en gemeenteland waar de MBO-er steeds vaker zorg moet organiseren in plaats van zorg verlenen. Van de handen aan het bed naar zorgen dat verschillende handen passende zorg gaan verlenen. Het managen van de omgeving van de cliënt als uitdaging.

De veranderingen komen niet alleen door keuzes die de politiek maakt (participatie maatschappij), maar bijvoorbeeld ook door de open Europese markt (transportsector) en ons online koopgedrag (detailhandel). De veranderingen zijn niet alleen groot, maar gaan ook relatief snel. Vaak zo snel dat we onmogelijk van iedereen kunnen vragen deze veranderingen te volgen.

Rollen verbinden met talenten Wie in een team werkt, kan de last van de verandering verdelen over de teamleden. Door bijvoorbeeld de rollen te benoemen die nodig zijn om het werk gedaan te krijgen.

Wie deze rollen verbindt met de talenten van medewerkers, verbindt de diversiteit van het werk met de diversiteit in mensen: hun kennis, kunde én talenten. De zandloper is voor veel medewerkers ongetwijfeld een bedreiging, maar wie inzet op wat hij/zij al goed kan, biedt de zandloper ook kansen.

■ Tekst: Wilco van Gelderen Beeld: licentie, Ingram Publishing

2014/2015 vakblad voor organisatieontwikkeling

15

Cordaan: Inspelen op dynamische zorgmarkt Andere financieringsvormen en lagere beschikbare budgetten zetten de zorgmarkt in beweging.

Voor een zorgaanbieder als Cordaan hebben de ontwikkelingen in de branche, naast het primaire proces, ook impact op de financiële functie. Marco Verheul van Cordaan en Alexander Berkhoff van Livingstone Partners in gesprek over de transitie in de zorgbranche. Wat betekent deze transitie voor de financiële functie?

“Er zijn verschillende ontwikkelingen die van invloed zijn op de zorgbranche”, vertelt Marco Verheul, Financieel Directeur bij Cordaan. Bij de zorgaanbieder, met diensten in de thuiszorg, verstandelijke gehandicaptenzorg, geestelijke gezondheidszorg, verpleging en verzorging, werken 8500 mensen.

Daarnaast zijn er 2200 vrijwilligers actief. “Ten eerste is de AWBZ branche enorm aan het veranderen met betrekking tot de financiering van de zorg. De geldstroom verloopt nu grotendeels via het zorgkantoor, maar daar komt verandering in. Een deel van de geldstroom wordt verlegd naar de gemeente en de zorgverzekeraar. Die verandering stelt andere eisen aan het inkoopproces van de zorginstelling. We moeten straks in gesprek met het zorgkantoor, de gemeente en de zorgverzekeraar. Een andere ontwikkeling is de veranderende zorgvraag, bijvoorbeeld door langer thuis wonen en toenemende ICT-mogelijkheden. Als Cordaan willen we graag invulling geven aan deze veranderende zorgvraag. Dit denken we mede te doen door het aanbieden van gescheiden woon- en zorgdienstverlening. Binnen deze nieuwe dienst kunnen bewoners van appartementen die gelegen zijn naast een locatie waar wij zorg bieden, ook een beroep doen op deze zorg. Deze nieuwe dienstverlening leidt tot nog een financieringsstroom, namelijk huuropbrengsten van cliënten. Tot slot krijgen wij, net als anderen in de branche, vanaf 2015 aanzienlijk minder budget.”

Lagere zorgbudgetten en andere financieringswijzen “De zorgmarkt is in transitie, mede door een andere financieringswijze en lagere beschikbare budgetten. We zien in de praktijk dat deze branche-ontwikkelingen een grote im-

16

pact hebben op de financiële functie binnen de zorgbranche”, stelt Alexander Berkhoff van Livingstone Partners.

“De rol van de financial in de zorg verandert. De financial moet een achterstand inhalen en die omzetten in een voorsprong. Hiervoor zal zij de eigen financiële functie fundamenteel anders moeten organiseren.”

“De ontwikkelingen in onze branche vragen ook om een omslag binnen Cordaan”, beaamt Marco. “Niet alleen qua denken, maar ook rondom de risico’s die we lopen. Zo weten bijvoorbeeld zowel de gemeenten als wij zelf nog niet wat alle risico’s en consequenties zijn van de overheveling naar de WMO.” “Die omslag in financiële afdelingen is alleen te realiseren door het verbeteren van financiële processen, een vergaande vorm van automatisering en door in te zetten op de ontwikkeling van medewerkers”, meent Alexander. “En, niet onbelangrijk, dit zal ook moeten leiden tot lagere kosten en een betere toegevoegde waarde van de financiële afdeling.”

Daarnaast spelen de vergaande bezuinigingen van overheidswege een belangrijke rol binnen de hele organisatie. Marco: “De consequentie van bezuinigen is dat we als Cordaan slimmer moeten werken, waarbij wij zoveel mogelijk ‘handen aan het bed’ willen houden. We zijn daarom een route ingeslagen van sociale en technische innovatie, waarbij technische hulpmiddelen helpen om zelfsturing mogelijk te maken. Zo gaan we in de thuiszorg alle zorgverleners uitrusten met tablets, zodat zij voor de administratie niet meer naar kantoor hoeven te komen.”

vakblad voor organisatieontwikkeling 2014/2015

Van verantwoorden naar sturen “Deze ontwikkelingen stellen andere eisen aan de informatievoorziening”, zegt Alexander. “Die zal voor veel meer medewerkers transparanter en begrijpelijk moeten worden. Dit stelt hoge eisen aan de financial: hij zal daarvoor dichter bij de zorgverlener moeten gaan staan en de zorgproblematiek echt moeten gaan begrijpen.”

Zo krijgen binnen Cordaan de zorgprofessionals meer verantwoordelijkheid voor hun eigen budget. “De teams regelen bijvoorbeeld voor een groot deel zelf de planning. Deze planning vormt straks ook de basis voor de financiële planning. Dat raakt straks ook ons begrotingsproces. Om hier invulling aan te geven zijn we dan ook bezig met de implementatie van een nieuwe tool ter ondersteuning van het begrotingsproces”, vertelt Marco. “Binnen Cordaan willen we gedetailleerder informeren naar de teams toe, maar wel op een manier die de gebruikers aanspreekt en waarmee zij daadwerkelijk iets kunnen doen. De teams moeten weten waar ze staan. Aan één directeur kun je tekst en uitleg geven over de management rapportages, aan 300 teams is dat niet mogelijk.”

“We zitten nu binnen Cordaan midden in de omslag van verantwoorden naar sturen”, zegt Marco. “Wat moeten we gaan doen, wat voor tips geven we aan de organisatie? Ons IT-systeem wordt via cloud-technologie momenteel gereed gemaakt voor de informatievoorziening aan de teams. Alleen moet de informatie zelf nog beter leesbaar en begrijpelijk zijn, zodat de zorgverlener er echt iets aan heeft. Daarbij zijn we ook bezig met het toevoegen van niet-financiële informatie. Uiteindelijk moet het via een dashboard beschikbaar worden gesteld. Nu werken we nog teveel met tabellen en cijfers.”

Eenvoudiger maken Een belangrijke stap in het verbeteren van de managementinformatie en de processen is het vereenvoudigen van activiteiten. “Van alle sectorrapportages maken we nu nog één overkoepelende rapportage. Dat wil ik wijzigen naar één samenvatting, met daarnaast per sector een rapportage van twee pagina’s. De lay-out en inhoud is voor iedereen

hetzelfde, zodat ik die eenvoudig kan bundelen. We hebben de omvang van de managementrapportage al eerder teruggebracht”, vertelt Marco. “Dit mede omdat de tijd waarin een rapportage wordt gelezen in de praktijk beperkt is.”

Alexander beaamt dat. “Door te werken vanuit de ESSA (elimineren, simplificeren, standaardiseren en automatiseren) en LEAN, valt er voor financiële afdelingen in de zorgbranche nog veel winst te behalen in efficiency en effectiviteit.”

“Om nog meer activiteiten te vereenvoudigen, hebben we vanuit de afdeling Financiën gekeken naar al onze activiteiten. Wat doen we, wat doen we wat we eigenlijk niet moeten doen, wat doen we niet wat we eigenlijk wel moeten doen?

Zo hebben we het aantal bankrekeningen fors teruggebracht, evenals het aantal AGB-codes. Dat scheelt ons toch behoorlijk veel tijd.” AGB-codes worden binnen de zorg gebruikt voor de identificatie van verschillende (digitale) processen.

Het vereenvoudigen van financiële processen zorgt ook voor veel goodwill binnen de organisatie. “Voorheen moesten ook voor kleinere investeringen veel formulieren ingevuld worden, dat is niet realistisch. We hebben als afdeling Financiën een ‘brainroom’ ingericht, waarin we staand verbeterideeën uitdenken. Daarin hebben we ook gekeken naar wat we als afdeling Financiën nu echt nodig hebben om een investering te kunnen goedkeuren. De zes A4-tjes hebben we zo teruggebracht naar twee.”

2014/2015 vakblad voor organisatieontwikkeling

17

Marco Verheul van Cordaan.

Procesoptimalisatie en Outsourcing De extra financieringsstromen leiden tot aanpassingen in de processen. “We moeten onze systemen en processen aanpassen, inzicht in de cashflow behouden en betalingsmomenten herzien. Nu hebben we nog een enigszins beperkt aantal stromen om te factureren, vanaf 2015 zal dat aantal toenemen”, vertelt Marco. “De grootste verandering is voor ons echter het aantal partijen waarmee we onderhandelen voor onze vier verschillende sectoren van thuiszorg, verstandelijke gehandicaptenzorg, geestelijke gezondheidszorg, verpleging en verzorging. Voorheen gingen we vier keer om de tafel, nu moeten we voor elke sector met een aantal partijen om de tafel. Dat worden drie keer vier gesprekken.”

Naast het optimaliseren van de interne processen, verbetert Cordaan haar processen ook door outsourcing naar oplossingen in de cloud. Marco: “We brengen onze hele IT naar de cloud. Dit was onder meer noodzakelijk om in de thuiszorg met tablets te gaan werken, we gaan meer dan 1000 tablets aanschaffen.” Alexander: “De zorgverlening verandert momenteel ingrijpend. Daardoor moet ook de bedrijfsvoering rondom de zorg vergaand professionaliseren: veel bedrijfsmatiger en ondernemender, meer denken vanuit kosten en baten. Daarvoor is echt een omslag in denken van de financial nodig.” Marco: “Binnen de sectoren en ondersteunende diensten wordt nu meer samengewerkt. Er ontstaat begrip voor elkaar.”

Breder dan alleen finance

tiviteiten.“In toenemende mate worden er andere kwaliteiten gevraagd van de financial. Het wordt een driedeling: de vraag vanuit de business begrijpen, maar ook IT en finance kennen.”“Je ziet dit aan de IT kant, maar ook bijvoorbeeld op het gebied van processen”, zegt Alexander.

“Je ziet een gat ontstaan tussen de financiële inzichten en de business drivers daarachter. De financial praat vanuit de verantwoording, de persoon in de business wil weten wat hij hiermee kan. Daarvoor is het wel essentieel dat financials de business in gaan. Daarom zie je ook binnen de zorgbranche dat er steeds hogere eisen worden gesteld aan de competenties van financials.”

De brug is nog niet af Marco verwacht dat 70% van de trends uit het trendonderzoek over 5 jaar terugkomen. “Binnen de financiële functie worden wel slagen gemaakt, maar de financiële processen reiken verder dan alleen de financiële afdeling. De kern daarin is het overbruggen van de kloof tussen de cijfers en de business. Die aansluiting heeft een financial nodig voor een goede uitvoering van zijn functie op zijn deelgebied.

Binnen Cordaan zijn we nu grote stappen aan het zetten, maar die brug is nog lang niet af.”

■ Tekst: Danielle Gruijs (Springfish) Beeld: Foto Marco - Kees-Jan Bakker Illustraties - licentie, Ingram Publishing

Marco ziet de rol, en daarmee de kosten, van de financiële afdeling verschuiven naar steeds meer ICT-gerelateerde ac-

18

vakblad voor organisatieontwikkeling 2014/2015

Over Livingstone Veel bedrijven zoeken naar andere, innovatieve manieren om hun organisatie in te richten en te besturen. Manieren die recht doen aan diversiteit, de talenten van medewerkers en de organisatiedoelstellingen.

Livingstone ondersteunt kleine en grote ondernemingen daarbij. Met eigen producten en diensten die aansluiten bij onze veranderende maatschappij, arbeidsmarkt en afzetmarkt.

Livingstone is een partnerorganisatie van ondernemende professionals. Mensen die elkaar en hun klanten inspireren en versterken. Mensen die invulling geven aan sociale innovatie en transities.

We hanteren daarbij drie principes:

In onze aanpak besteden we aandacht aan aspecten uit de boven- en onderstroom van uw organisatie. We starten daar waar energie zit en waar snel resultaat zichtbaar is.

• Van controle & regels naar vertrouwen • Van vakmanschap naar professionaliteit • Van bijwonen naar bijdragen

Het team van Livingstone partners

Alexander Berkhoff

Sven Koopmans

Daniëlle Janssen

Eric Alkemade

Wilco van Gelderen

Esther Visser

Peter Nientied

2014/2015 vakblad voor organisatieontwikkeling

19

Zelfsturing in de zorg: Is geneeskunde de volgende sector die op zijn kop gaat?

“De geneeskunde- en zorgsector is, na de reiswereld, de uitgeefwereld en de muziekbranche, de volgende sector die door een digitale revolutie op zijn kop zal worden gezet”, is de verwachting van Lucien Engelen, directeur Innovatiecentrum Radboud UMC. Onlangs kreeg mijn vader pijn in zijn grote teen en daarbij een opgezwollen, rode voet. Omdat hij hierdoor niet meer goed kon lopen, kwam de huisarts op thuisbezoek en stelde vast dat hij waarschijnlijk jicht had. De volgende dag kwam een zuster bloed afnemen om deze diagnose definitief te maken. Over 10 jaar, of nog eerder, gaat dit proces veel efficiënter. Dan zou mijn vader zelf zijn voorlopige diagnose kunnen stellen door enkele vragen te beantwoorden in een online expertsysteem. Vervolgens zou de apotheek een zelf-test kunnen thuisbezorgen die de voorlopige diagnose kan bevestigen. Met de online diagnose en de uitslag van de zelf-test erbij kan hij dan zelf medicijnen bestellen en laten thuisbezorgen.

“De ontwikkeling van het web gooit de klassieke top-down communicatie van arts naar patiënt overhoop. De democratisering van informatie geeft de patiënt mogelijkheden om zich als een ware autodidact te specialiseren in de ziekte die hem heeft getroffen. Het web als collectief kennisnetwerk van ervaringsdeskundigen.” (bron: VPRO-gids). De ongelijkheid van informatie en kennis is dus snel aan het afvlakken.

Een voorbeeld van praktisch bruikbare medische informatie op het web is www.thuisarts.nl, maar ook de laatste wetenschappelijke onderzoeken zijn online beschikbaar.

De relatie tussen arts en patiënt verandert dus in snel tempo. “Artsen faciliteren, behandelen en begeleiden, maar de patiënt, geïnformeerd en bekwaam, neemt uiteindelijk zelf beslissing”, aldus Suzanne Kaal, medisch oncoloog, in de VPRO-gids. De patiënt zal steeds vaker zelfstandig of in samenspraak met de arts zijn eigen behandelplan opstellen.

In de aflevering van VPRO’s Tegenlicht ‘De patiënt in de hoofdrol’ worden enkele recente ontwikkelingen getoond op het gebied van het zelf verzamelen van meetgegevens van vitale lichaamsfuncties, zoals lichaamstemperatuur, harstslag, bloeddruk en lichaamstemperatuur. Deze gegevens worden verzameld met behulp van draadloze biosensoren in de vorm van pleisters op de huid of in de vorm van inneembare tabletten voor interne metingen. Doordat continue meting mogelijk wordt, kunnen ook veranderingen en patronen in meetwaarden herkend worden. Deze ontwikkeling wordt ook wel het ‘quantified self’ genoemd: mensen kunnen zichzelf continue monitoren door meetgegevens over zich zelf te verzamelen.

Andere ontwikkelingen zijn de eerder genoemde zelf-tests. In zogenaamde ‘micro-labs’ wordt op elektronisch of chemische

wijze met een druppel bloed, speeksel of urine een proef uitgevoerd die een voorlopige diagnose kan bevestigen.

De geschetste ontwikkelingen bieden vooral mogelijkheden voor zelfsturing bij preventie en (vroegtijdige) diagnose. Zoals het spreekwoord zegt, is voorkomen beter dan genezen.

Voorkomen van aandoeningen is zeker veel goedkoper dan aandoeningen verhelpen! Doordat mensen zich meer bewust worden (door het monitoren) van hun eigen gezondheid kunnen veel behandelingen voorkomen worden. Dit is waarschijnlijk de belangrijkste mogelijke besparing in de almaar stijgende zorgkosten. Ook bij de diagnose kan veel bespaard worden op de inzet van artsen. En doordat voor veel diagnoses al standaard protocollen voor behandeling zijn ontwikkeld, is ook hier een grote efficiencyslag mogelijk.

Naar mijn mening gaan we dus naar een nieuwe, veel efficiëntere zorg en geneeskunde. Daarbij ontstaat een verschuiving van de werkgelegenheid van één-op-één werkende artsen naar medische en ICT-experts die allerlei tools ontwikkelen die voor grote groepen mensen bruikbaar zijn.

Dat is efficiënter dan de huidige individuele contacten. Ook zullen nieuwe ondernemingen ontstaan die, los van ziekenhuizen en los van artsen, kwalitatief vergelijkbare, maar veel goedkopere medische zorg leveren en dus steeds vaker gecontracteerd zullen worden door zorgverzekeraars ten koste van individuele zorgverleners.

“De technologische ontwikkelingen gaan momenteel sneller dan de sociale innovatie”, aldus Lucien Engelen. De studenten die nu in opleiding zijn, leren nog werken met huidige technologie, maar over 10 jaar, als ze volledig operationeel zijn, is de technologie al weer 15-20 jaar verder. Mijn eigen inschatting is dat door al deze technologische ontwikkelingen binnen 10 jaar veel huisartsen en specialisten verkeerd opgeleid zijn en dat een groot deel van hun werk overbodig is geworden.

Het wachten is op Apple, of een andere producent van consumentenelektronica, die komt met een iWatch met biosensoren die draadloos verbonden zijn met een iPhone. De meetgegevens kunnen dan gekoppeld worden aan intelligentie in de vorm van apps. Apps die wereldwijd door een enorme groep kenniswerkers ontwikkeld kunnen worden.

Hoe dan ook, de medische sector gaat door de volgende digitale revolutie op zijn kop!

■ Tekst: Eric Alkemade Beeld: licentie, Ingram Publishing

2014/2015 vakblad voor organisatieontwikkeling

21

Projectmatig werken met Scrum Nog steeds mislukken veel IT-projecten: de kwaliteit valt tegen en de kosten en doorlooptijd lopen uit de hand. Het gevolg is dat klanten ontevreden zijn en ontwikkelaars teleurgesteld.

De belangrijkste oorzaken voor het mislukken van veel projecten zijn: onduidelijke en zich wijzigende gebruikerswensen, teveel complexiteit om centraal aan te sturen en te weinig dialoog tussen opdrachtgever en ontwikkelaar.

Hoe het ook anders kan, vertelt Ad Rabenort directeur van Covalent. Covalent ontwikkelt al enkele jaren met succes software voor tunnelveiligheidsinstallaties en voor bouwkundige inspectiesystemen volgens de ‘Scrum-methode’.

De succesfactoren van deze methode zijn: duidelijke visie op het eindresultaat, continue afstemming van tussentijdse resultaten met gebruikerswensen en gebruik maken van het zelforganiserend vermogen van professionals.

Projectmanagement volgens Scrum Traditioneel wordt software ontwikkeld via een zogenaamde watervalmethode. Iedere fase, zoals definitiestudie, functioneel ontwerp, programmeren of testen, heeft zijn eigen experts. Deze experts voeren hun taak uit en dragen het resultaat over naar ander experts voor de volgende fase. De eindegebruiker is vooral betrokken in het begin bij het opstellen van de eisen en veel later, typisch na 6-12 maanden, bij het testen en de acceptatie. Vaak blijkt dan pas dat de verwachtingen van de eindgebruikers en de ontwikkelaars ver uiteen zijn gelopen.

In 1986 werd in de Harvard Business Review een onderzoek gepubliceerd over succesfactoren bij projectmatig werken.

De uitkomst van dit onderzoek was dat projecten met kleine

22

(kruislings functionele) teams historisch gezien het beste resultaat leveren. Naar aanleiding van dit onderzoek ontwikkelden Sutherland en Schwaber het Scrum-proces (Bron: wikipedia).

Bij Scrum werkt een multidisciplinair team samen om in korte perioden, ‘sprints’ genoemd, steeds een aantal stappen vooruit te komen. (Deze manier van werken is vergeleken met de scrum uit de rugby wereld, vandaar de naam.)

Bij Scrum worden de experts uit de verschillende fasen dus bij elkaar in één team gezet. Het team bestaat uit maximaal 7 personen zodat alle benodigde afstemming horizontaal kan plaatsvinden. Wat tijdens een sprint wordt gerealiseerd, wordt bepaald door de ‘product owner’. Deze persoon, die ook dagelijks in het team aanwezig is, zorgt ervoor, namens de opdrachtgever, dat er altijd een op prioriteit gesorteerde lijst met gebruikerseisen is gebaseerd op een duidelijke visie op het eindresultaat en het beoogde bedrijfsdoel. Bij de start van iedere sprint kan de product-owner opnieuw bepalen waar de prioriteiten liggen, en dus reageren op veranderingen in de markt. Het team wordt begeleid door de ‘scrum-master’ en houdt dagelijks bij aanvang van de werkdag een zogenaamde ‘scrum-meeting’ (ook wel ‘standupmeeting genoemd). In deze staande bespreking beantwoordt

vakblad voor organisatieontwikkeling 2014/2015

elk teamlid de volgende drie vragen: wat heb je gedaan?, wat ga je doen? en wat zijn je problemen? Daarna gaat het team weer aan het werk om de opdracht te volbrengen. Tijdens een sprint staan alle taken duidelijk zichtbaar op het ‘taskboard’ en bepalen de teamleden zelf welke taken op een bepaald moment uitgevoerd worden en wie dit doet.

Ruimte voor zelforganiserend vermogen bij Scrum Een belangrijke succesfactor van Scrum is het gebruik van het zelforganiserend vermogen van professionals: ­• Het ontwikkelteam is zelf verantwoordelijk voor het resultaat en daarom voor de planning, de werkverdeling en de voortgangsbewaking; ­• Het opdelen van het werk in kleine ‘work items’ van 2-4 uur geeft de ontwikkelaars zelf de mogelijkheid om de voortgang te bewaken (en geeft enkele keren per voldoening over bereikte resultaten!); ­­• Het team heeft geen hiërarchische projectleider (want dan voelen de teamleden zichzelf minder verantwoordelijk voor de voortgang), maar heeft wel een katalysator in de persoon van de ‘scrum master’; ­­• Feedback krijgen is essentieel om een goed product te maken, hoe eerder hoe beter, daarom is er veel en intensief contact tussen klant (product-owner) en ontwikkelaars; ­­• De rolverdeling tussen product-owner, die het ‘wat’ bepaalt, en de ontwikkelaars, die het ‘hoe’ bepalen, is duidelijk en hierdoor blijft iedereen in zijn kracht; ­­• De dagelijkse werkverdeling wordt door de teamleden zelf bepaald op basis van prioriteiten en competenties; ­­• Iedere sprint wordt afgesloten met een evaluatie en vastlegging van leerpunten (‘retrospective’) zodat het team de volgende sprint nog beter kan uitvoeren.

Scrum: innovatieve organisatie van projectmatig werken Scrum is dus een innovatieve manier om software projecten tot een goed einde te brengen. Maar Scrum is ook breder inzetbaar. Onlangs sprak ik een marketingmanager die Scrum ook gebruikte voor het versnellen van de productontwikkeling en voor het realiseren van campagnes. Scrum is dus niet alleen geschikt voor software ontwikkeling, maar voor alle creatieve processen.

Volgens Ad Rabenort vraagt Scrum wel een belangrijke wijziging in de houding van de opdrachtgever. Nu ziet de opdrachtgever de verhouding met de softwareontwikkelaar vaak als een verticale opdrachtgever-opdrachtnemer relatie. Met Scrum wordt echter horizontaal samengewerkt en wordt de opdrachtgever medeverantwoordelijk voor het eindresultaat (en terecht!). Softwareontwikkeling wordt zo een proces van co-creatie.

De afgelopen jaren heeft Covalent in de praktijk bewezen dat met Scrum complexe projecten succesvol gerealiseerd kunnen worden met resultaten die opdrachtgevers en ontwikkelaars tevreden stellen.

Een vlot geschreven introductie tot Scrum kunt u lezen in het boekje ‘De kracht van Scrum’ van Rini van Solingen en Eelco Rustenburg

■ Tekst: Eric Alkemade Beeld: licentie, Ingram Publishing

2014/2015 vakblad voor organisatieontwikkeling

23

De spannende transitie van ‘zorgen Wie voorbeelden zoekt van organisaties die zich op innovatieve wijze organiseren, denkt misschien niet direct aan de lokale overheid. Maar in de decentralisatie van taken ligt ook voor gemeenten de sleutel in organiseren op basis van ‘de menselijke maat’, zowel intern als in de dienstverlening aan burgers.

We leven in een tijd waarin onze samenleving in hoog tempo verandert. De participatiesamenleving heeft wellicht een politieke klank, maar de trend die er achter schuilgaat is breder. Samenspraak, inspraak, meedenken en meedoen: onze maatschappij verandert langzaam in een samenleving waarin het niet langer vanzelfsprekend is dat we de producten en diensten van anderen klakkeloos consumeren.

Voor gemeenten is dit geen kleine verandering, maar een ware paradigmashift. De omslag van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’ vraagt om een andere rol van de overheid en stelt nieuwe eisen aan de manier van organiseren. Welke kansen biedt ‘anders organiseren’ gemeenten?

Gemeenten in transitie “We leven niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperken.” Herman Verhagen deed deze uitspraak in zijn boek ‘De Duurzaamheidsrevolutie’ en is een rake typering van de tijdgeest. Deze veranderingen zijn onomkeerbaar en vragen om andere aanpakken, kennis en kunde. Denk bijvoorbeeld aan de toenemende digitale dienstverlening door overheden en bedrijven en een afkalvende arbeidsmarkt voor de klassieke kantoorbaan.

24

Lokale overheden zien deze ontwikkelingen aangevuld met de vraag om participatie, zelfredzaamheid, decentralisatie en een terugtredende overheid. In de participatiesamenleving komt voor gemeenten de focus te liggen op eigen kracht en zelfredzaamheid van burgers. Wie zelf kan, wordt aangesproken op de eigen verantwoordelijkheid. Dit is de paradigmashift van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’. De manier waarop men lokaal deze taken oppakt, is geen kopie van hoe het voorheen ging. De vraagstukken waar gemeenten mee worden geconfronteerd zijn eigenlijk niet meer te beantwoorden aan de hand van oude organisatiedenkbeelden en werkwijzen. Op veel terreinen zijn op vragen nieuwe antwoorden nodig. Het is een verandering die hoge eisen stelt aan het vermogen van gemeenten zich te organiseren in termen van flexibiliteit en sensitiviteit. Binnen de gemeentelijke organisatie, maar zeker ook met externe (private)partijen.

Samenwerken De rol van de lokale overheid kennen we van oudsher als inrichter, regelgever en handhaver in de domeinen wonen, werken en vrije tijd. Door verschuivingen in het werk- en zorglandschap komen er taken bij waarbij de rollen van in-

vakblad voor organisatieontwikkeling 2014/2015

‘Menselijke maat

als uitgangspunt voor anders organiseren’

voor’ naar ‘zorgen dat’ richter, regelgever en handhaver naar de achtergrond gaan.

In de nieuwe domeinen gaat het meer om een regierol en is eigenaarschap niet langer synoniem aan ‘het bepalen van de uitvoering’. Ook op bestaande domeinen verschuift de rol.

Er is meer samenspraak met burgers en bedrijven en controlerende en voorschrijvende taken schuiven richting het bedrijfsleven of gremia waarin burgers en bedrijven zijn vertegenwoordigd.

Kortom: in veel situaties voldoet de hiërarchische lijn niet meer. Sterker: vaak is er geen sprake meer van hiërarchie maar ontstaat een netwerk van partijen die samen aan de bak moeten. Zowel intern over afdelingen hen waar men dezelfde klanten heeft, als extern waarbij de netwerken van zorgaanbieders op dit moment de bekendste zijn.

Organiseren De klant komt in de transitie écht centraal te staan. Niet als afnemer van de verschillende producten en diensten, maar als leidraad voor welke producten en diensten de klant nodig heeft. Omdat de meeste gemeente (nog) in afdelingen zijn georganiseerd, is er sprake van horizontaal organiseren. Intern samenwerken dwars door kolommen heen.

Dit vraagt om een andere aansturing van de medewerker en het proces. Het vraagt om een focus op professionaliteit en het zelfstandig onderbouwd keuzes maken in plaats van een taakgerichte aansturing. De diversiteit van dienstverlening

voor één klant vraagt om afstemming en onderling begrip voor professionele keuzes.

Menselijk kapitaal Deze veranderingen doen direct een beroep op de vaardigheden, werkwijze en bijdrage van de medewerkers en leidinggevenden. Een benadering die gisteren nog werkte, heeft morgen vaak een averechts effect. De rol die P&O gisteren vervulde, is een rol die morgen niet past. Hetzelfde geldt voor de HR instrumenten waarover een organisatie beschikt. Het overgrote deel van het instrumentarium leunt op klassieke denkbeelden die uitgaan van een maakbare, stabiele organisatie in een vaststaande omgeving. Een omgeving die de komende jaren echt niet voor handen is.

Kortom: in veel situaties passen de uitgangspunten van het beschikbare instrumentarium niet meer bij de vraag van de gemeentelijke organisatie. Zowel de manier waarop de organisatie is ingericht als de manier waarop we samenwerken en de manier waarop medewerkers zich ontwikkelen, wringen met de behoefte nu en op langer termijn.

Nieuwe tijden vragen om anders organiseren De uitdagingen voor gemeenten vragen om een organisatie die de voorwaarden schept om aan de geschetste uitdagingen te voldoen. Voorwaarden om in de toekomst mee te kunnen bewegen op nieuwe ontwikkelingen en vragen vanuit de samenleving.

2014/2015 vakblad voor organisatieontwikkeling

25

Hoe het (interne) speelveld van gemeenten verandert, is geïllustreerd in het schema onderaan deze pagina.

Gemeenten aan zet In de praktijk gaan gemeenten heel divers met de geschetste uitdagingen om. Een aantal gemeenten ziet in de vraagstukken een reden om anders te kijken naar de operationele vraagstukken en als (lange termijn) ontwikkelvraagstuk op te pakken. Mede ingegeven door de politieke context, lijkt het merendeel van de gemeenten echter te kiezen voor implementatie van de nieuwe eisen binnen de bestaande organisatorische kaders. Op de korte termijn hebben gemeenten daarmee grip het vraagstuk.

Steeds vaker klinken binnen gemeenten geluiden dat daarmee geen aandacht wordt geschonken aan de uitdagingen die hiervoor als gevolg van de transitie zijn geschetst. Uit de praktijk destilleerden wij een aantal handreikingen voor gemeenten die daarna de eerste stappen zetten op het pad van transitie: • Formuleer de waarden en drijfveren van de organisatie in het nieuwe participatietijdperk. Wie willen we zijn en hoe willen wij omgaan met de mensen die dat binnen onze organisatie mogelijk gaan maken? Deze waarden geven focus, verbinding en samenhang aan het veranderproces en de inrichting van de gemeente.

• D efinieer de organisatieprincipes die nodig zijn om samen invulling te kunnen geven aan de drijfveren van de nieuwe organisatie in de lokale context (samenleving en samenwerkingspartners). Wie heeft welke regelruimte? Waar sturen we op en waarover leggen we verantwoording af?

• Herdefinieer het besturingsmodel op basis van de organisatieprincipes met ruim baan voor professionaliteit. Van controle naar vertrouwen in het kennen en kunnen van mensen.

• Start een proces en géén project van organisatieontwikkeling en professionalisering. Van bijwonen naar bijdragen en van vakman naar professional. Probeer uit de schoolbanken te blijven en verbind (samen)werken en leren. Werk samen vanuit vraagstukken naar oplossingsrichtingen.

• G eef op gestructureerde wijze aandacht aan het proces van organisatieontwikkeling. Pak in gesprek, in beleid en in uitvoering regelmatig terug op de gedefinieerde organisatieprincipes. Borg de verandering door voortdurend alle initiatieven op het gebied van bedrijfsvoering en uitvoering te toetsen aan de gedefinieerde organisatieprincipes.

■ Tekst: Wilco van Gelderen en Sven Koopmans Beeld: Sergey Nivens, Shutterstock.com

Aspect

Gisteren

Vandaag

Morgen

Voorbeelden van morgen

Aspect

Gisteren

Vandaag

Morgen

Voorbeelden van morgen

Relatie tot de omgeving en derden Relatie tot de omgeving en derden

Wij kopen in, outsourcen en bepalen en anderen volgen Wij kopen in, outsourcen en ons bepalen en anderen volgen ons Werkt aan taken in functies (taakvolwassen) Werkt aan taken in functies (taakvolwassen)

We werken samen met dialoog en sluiten aan bij de We werken samen met omgeving en hun vraag dialoog en sluiten aan bij de omgeving en hun vraag Werkt in functies vanuit competenties Werkt in functies vanuit (vakvolwassen) competenties (vakvolwassen) Afstemmend & stuurt op ontwikkeling en resultaten Afstemmend & stuurt op (output) ontwikkeling en resultaten Processen en efficiency (output) Processen en efficiency Visie, beleidskader, werkend maken Visie, beleidskader, werkend maken

Wij zijn onderdeel van de omgeving, delen Wij zijn onderdeel van de verantwoordelijkheden en omgeving, delen pakken onze rol verantwoordelijkheden en Werkt in rollen vanuit pakken onze rol professionaliteit Werkt in rollen vanuit (professioneel) professionaliteit (professioneel) Voorwaardenscheppend & stuurt op professionaliteit Voorwaardenscheppend & en doelen (outcome) stuurt op professionaliteit Toegevoegde waarde en en doelen (outcome) effecten Toegevoegde waarde en effecten Gedeelde waarden, kaders, meebewegen Gedeelde waarden, kaders, meebewegen

Sturen op voortgang en inzicht in prestaties Sturen op voortgang en inzicht in prestaties

Zelfsturing en besturen op werken binnen de kaders Zelfsturing en besturen op werken binnen de kaders

Uitvoeren van taken op de domeinen werk, zorg en inkomen waarbij de Uitvoeren van taken op de domeinen zelfredzaamheid van de cliënt voorop werk, zorg en inkomen waarbij de staat. Van zorgen voor naar zorgen dat. zelfredzaamheid van de cliënt voorop Medewerkers kijken breder dan hun staat. Van zorgen voor naar zorgen dat. bureau en afdeling. Ze kennen en Medewerkers kijken breder dan hun dienen meerdere belangen en bureau en afdeling. Ze kennen en dilemma’s. dienen meerdere belangen en De medewerker wordt professional die dilemma’s. regelt en werkt binnen kaders De medewerker wordt professional die regelt en werkt binnen kaders De professional bepaalt hoe budget wordt verdeeld over zelfredzaam en De professional bepaalt hoe budget niet -zelfredzaam wordt verdeeld over zelfredzaam en Veel lokale overheden beperken hun niet -zelfredzaam beleid tot de gedeelde waarden die in Veel lokale overheden beperken hun samenspraak met burgers en bedrijven beleid tot de gedeelde waarden die in zijn opgesteld. Geen uitputtende samenspraak met burgers en bedrijven beleidsparagrafen maar krachtige zijn opgesteld. Geen uitputtende beelden als uitgangspunt. beleidsparagrafen maar krachtige Tijdens het uitvoeren van het werk beelden als uitgangspunt. weet de professional al wat nodig is om Tijdens het uitvoeren van het werk een goed doel te behalen. Controles weet de professional al wat nodig is om vinden steeds vaker alleen plaats als een goed doel te behalen. Controles wet- en regelgeving daarom vragen. vinden steeds vaker alleen plaats als wet- en regelgeving daarom vragen.

Focus van de medewerker Focus van de medewerker Rol & focus van de leidinggevende Rol & focus van de leidinggevende Sturing op Sturing op Besturingsproces Besturingsproces

Voorschrijvend & stuurt op taken Voorschrijvend & stuurt op taken Normen, regels en procedures Normen, regels en procedures Missie, visie, strategie, beleid, richtlijnen, Missie, visie, strategie, realisatie, handhaven beleid, richtlijnen, realisatie, handhaven

Monitoren

Controle achteraf

Monitoren

Controle achteraf

26

vakblad voor organisatieontwikkeling 2014/2015

Intensief samenwerken vereist vertrouwen. Vereist het ook controle?

Nieuw organiseren vereist een cultuur van vertrouwen. Dat komen we geregeld tegen als blijkt dat een programma voor het nieuwe werken wel aandacht heeft gegeven aan het kantoor en de laptop (‘bricks and bytes’), maar te weinig aan het gedrag (behaviour).

Zoals Bas van de Haterd, die betoogt in zijn boek Werken Nieuwe Stijl: ‘Vertrouwen is dus het toverwoord van werken nieuwe stijl. (…) na ruim tweehonderd jaar van wantrouwen en controle is de stap naar vertrouwen een hele grote, die ook niet zomaar gemaakt kan worden. Toen de eerste bedrijven de prikklokken afschaften is er ook nog jaren lang veel scepsis geweest.’

Nu klinkt dit populair en positief, maar klopt het wel? Want hoe verhoudt vertrouwen zich tot control? En hoe doe je dat dan, meer vertrouwen, wat is daarvoor nodig? Dat zijn de vragen voor die ik in dit artikel op wil pakken en wil koppelen aan het Nieuwe Werken.

Vertrouwen krijgt aandacht De belangstelling voor het thema vertrouwen groeit. Door bijvoorbeeld de intensievere samenwerking tussen bedrijven en door het toegenomen werken in projectteams is het noodzaak dat vertrouwen snel wordt opgebouwd. Anders heeft dat gevolgen voor de resultaten. De belangstelling

voor vertrouwen groeit ook door het gevoelde gebrek eraan. Dat heeft te maken met het gedaalde vertrouwen in de financiële sector natuurlijk, maar het speelt veel breder. In het onderwijs en de jeugdzorg, bij huisartsen en verzekeraars, in het bestuur van Ajax: vertrouwen – en het gebrek aan vertrouwen – speelt overal een rol, tussen mensen binnen organisaties, tussen organisaties onderling en tussen organisaties en hun klanten of patiënten.

In de literatuur is aangetoond dat meer vertrouwen genoeg oplevert: een cultuur van vertrouwen het leidt tot meer winst én meer werkvoldoening. Je zou denken dat er voldoende redenen bestaan voor organisaties om met het thema vertrouwen aan de slag te gaan. Maar vertrouwen is in veel organisaties nog geen gangbaar begrip, of krijgt een eigen betekenis.

In de financiële sector betekent vertrouwen ‘de stresstest doorkomen, meer eigen vermogen opbouwen en wat minder snel een hypotheek verstrekken’. Bij een zorginstelling

2014/2015 vakblad voor organisatieontwikkeling

27

kan de overtuiging bestaan dat procedures en protocollen de beste middelen zijn om het gevoel van vertrouwen te vergroten – de geldschieters willen immers meetbare zekerheid?

In prestatiegerichte organisaties, waarin tastbaar resultaat op korte termijn belangrijk is, spreekt vertrouwen als gemeenschappelijke waarde vaak niet aan, het is te ‘soft’. En in een typisch bureaucratische organisatie wordt vertrouwen vertaald in procedures, integriteitsprotocollen of gedragscodes. Nuttig misschien, maar op zichzelf onvoldoende.

Vertrouwen krijgt aandacht en er wordt nog veel te weinig mee gedaan. Nu komt ook de conclusie dat Het Nieuwe Werken staat of valt met vertrouwen. Wat betekent dat dan? Wat heb je dan te doen? Laten we eerst kijken naar de vermeende tegenhanger van vertrouwen, en dat is control.

Controle is goed, vertrouwen nog beter Kees Cools stelt dat control leidt tot beheersing en dat het de prestaties dus niet stimuleert. Vertrouwen ontvangen, prikkelt mensen om vertrouwen terug te geven, bijvoorbeeld in de vorm van prestaties leveren. Maar beheersing is tot op zekere hoogte wel nodig. Cools concludeert: ‘Zonder control geen volledig vertrouwen, en zonder vertrouwen geen waardecreatie. Control is nodig omdat 100 procent vertrouwen niet bestaat, fouten maken menselijk is, externe en systeemrisico’s onvermijdelijk zijn en de tolerantiegrens voor onzekerheid van persoon tot persoon sterk varieert. Control is een hygiënefactor die waardevernietiging voorkomt maar geen waarde creëert.’

‘Vertrouwen’, zo betoogt Cools, ‘betekent het goede voorbeeld geven, mensen beslissingsvrijheid geven en aanspreken op hun (groeps-)resultaat, speuren naar succeservaringen en oog voor de lange termijn’. Vertrouwen moet volgens Cools concreet gemaakt worden in grote en kleine gebaren en in beslissingen, dan ontstaat tweerichtings-

28

verkeer en een opwaartse spiraal. Twee belangrijke punten zijn hier genoemd: – control is niet zomaar de tegenhanger van vertrouwen, sterker nog, het kan vertrouwen ondersteunen. En twee, je moet er wat voor doen. Cools noemt dit grote en kleine gebaren; acties van de leiding die het vertrouwen in de organisatie en in elkaar vergroten.

De balans control – vertrouwen Tegenwoordig staat control in een negatief daglicht. Daar zijn ook aanleidingen voor, zoals klachten over bureaucratie en een bovenmatige angst voor fouten. Met control wordt getracht kosten te beheersen, fouten te voorkomen en te zorgen voor productie volgens vastgestelde normen. Maar de prijs van uit de hand gelopen control kan hoog zijn. Niemand wordt blij van bergen (digitaal) papierwerk, vooral als er weinig mee gedaan wordt. In organisaties met veel bureaucratie zijn de gevoelde lasten van control hoog, volgens veel mensen die cijfers en verantwoording aan moeten leveren. Bijhouden van wat gebeurt in de organisatie, kan resulteren in micromanagement, in heel gedetailleerde planning en control, heel gedetailleerde procedures. Dat heeft twee consequenties: – het kost veel tijd en energie zowel voor de betreffende manager als voor zijn medewerkers; – en mensen voelen zich gecontroleerd en raken daardoor gedemotiveerd of stoppen hun energie in het omzeilen van de procedures.

Maar in veel situaties is control helemaal niet fout is en leidt het zelfs tot vertrouwen. Voor bijvoorbeeld banken of gevangenissen is het riskant om te werken op basis van vertrouwen in de goede intenties van mensen. De bonnetjes van Limburgse burgemeesters moeten na de affaires uit het verleden, ook goed gecontroleerd worden. Niet uit wantrouwen naar een specifieke burgemeester, maar om het vertrouwen van burgers terug te winnen. De Nederlandse Bank houdt nu veel scherper toezicht op de producten van

vakblad voor organisatieontwikkeling 2014/2015

banken, want dat ging in het verleden niet goed. De diploma’s van hogescholen worden beter gecontroleerd, en dat heeft gevolgen voor de vrijheid die docenten hebben in hun beoordelingen.

Het is ook nodig om in het achterhoofd te houden wat we bedoelen met control. We onderscheiden hier drie vormen: procescontrol gaat over het geven van zekerheid, bij voorbeeld in de voedselketen. Bij control op gedrag staat de vraag centraal ‘Werken we volgens de afgesproken manier?’ centraal – bijvoorbeeld de vaste protocollen van de verpleegkundige, de interne gedragscode van de politieagent of gevangenisbewaarder of de integriteitscode van de hypotheekadviseur. Ten derde onderscheiden we control op prestaties, voor het Nieuwe Werken van bijzonder belang. De planning en control cyclus (P&C) werkt als een cascade van globale doelstellingen en voortgang via het niveau van business unit, afdelingsniveau, enz. tot de planning en control van de prestaties van individuele medewerkers. Voor alle niveaus geldt: wat staat er gegeven de spelregels volgens de normen / afspraken / planningen aan prestaties gepland, hoe verloopt de voortgang, wat wordt gepresteerd.

Uit de hand gelopen control komt voort uit de angst dat het loslaten van bepaalde regels negatieve consequenties kan hebben. En dat is zo; hoe mensen met meer vrijheid omgaan is immers niet te voorspellen. Daar is enig vertrouwen voor nodig; vertrouwen dat mensen verstandige dingen doen, of tijdig aangesproken kunnen worden wanneer zij dat niet doen. Control is nodig, maar het wordt ineffectief, improductief en kostbaar wanneer het uitgroeit tot een overdosis bureaucratie. De kosten wegen dan niet op tegen het gevoel van zekerheid dat er tegenover staat en het gaat ten koste van de prestaties. Veel mensen hebben in hun organisatie op dit fenomeen gewezen, maar eenmaal ingevoerde systemen en regels laten zich niet altijd gemakkelijk weer schrappen.

Werken aan vertrouwen in organisaties Om de terughoudendheid uit de weg te ruimen en werken vanuit meer vertrouwen mogelijk te maken, is het zaak om eerst aandacht te schenken aan drie soorten afspraken. ­• R esultaten: medewerkers en managers moeten goede resultaatafspraken maken en voortgang bespreken – dat betekent ook helder communiceren, verantwoording afleggen en tot de aantoonbare resultaten komen. ­• P rocessen: afstemming is nodig en eigen initiatief om tijdig deadlines te halen. ­• G edrag: ook zijn afspraken nodig over bereikbaarheid, waarin meegenomen kan worden in hoeverre dat enige last geeft aan collega’s en klanten. En niet te vergeten: afspraken over gezond werken thuis / buiten het kantoor.

Terwijl managers beter moeten kijken naar gewenste resultaten en de manier van (samen-)werken wordt van medewerkers voldoende verantwoordelijkheidsgevoel gevraagd.

En de vaardigheid om goed te kunnen communiceren met collega’s die niet in de fysieke omgeving aanwezig zijn. Als medewerkers die eigen verantwoordelijkheid onvoldoende blijken te hebben en niet de gewenste resultaten leveren, dient de manager in te grijpen. Anders wordt het vertrouwen bij anderen ondermijnd. Zo neemt dat twijfel weg bij collega’s dat iemand er buiten het kantoor de kantjes van afloopt.

Zonder enige control kan vertrouwen leiden tot vrijblijvendheid en daar is geen organisatie mee gediend. Mensen die vanuit hun eigen verantwoordelijkheidsbesef adequaat verantwoorden, hebben doorgaans weinig bezwaar tegen een acceptabele control (wel tegen micromanagement!).

Met een basis van control, behoudt iedereen vertrouwen!

■ Tekst: Peter Nientied Beeld: licentie, Ingram Publishing

2014/2015 vakblad voor organisatieontwikkeling

29

Van de Livingstone leestafel Boeken die we zeker aan kunnen bevelen

In n o v a ti e f organiseren OVER MENSELIJK

In n o v a ti e f organiseren OVER MENSELIJK

E ENERGIE IN

E ENERGIE IN

INNOVATIEVE 足 BESTURINGS MODELLEN VOOR S ORGANISATIE

ORGANISATIES

P LEIDERSCHA EN T MANAGEMEN IN MODERNE S ORGANISATIE

30

ORGANISATIES

vakblad voor organisatieontwikkeling 2014/2015

Inn organo v a t i e f is er en

OVE

RM

ENSE

NIEU SAM WE TUS ENWER S KIN G MEN EN S E N ORG ANI EN SAT IES LIJK

E EN

ERG

IE IN

ORG

ANIS

ATIE

S

Colofon Uitgever: Stg. Livingstone Partners Postbus 76 3958 ZV Amerongen info@livingstonepartners.nl www.livingstonepartners.nl

Oplage: 250 exemplaren

Aan dit nummer werkten mee:

INTERESSANTE EN RELEVANTE WEBSITES: www.innovatieforganiseren.nl www.nieuworganiseren.nu www.z11org.nl www.managementexchange.com www.denkeninrollen.nl www.talentmanagementnederland.nl www.corporaterebelsunited.com www.slowmanagement.nl www.managementexchange.com

Eric Alkemade, Wilco van Gelderen, Sven Koopmans, Alexander Berkhoff, DaniĂŤlle Janssen, Esther Visser en Peter Nientied

Vormgeving:

Afbeelding cover:

lizzilcreative.nl combi licenties Ingram Publishing magazine is een uitgave van Stg. Livingstone Partners en verschijnt jaarlijks. De inhoud is op zorgvuldige manier samengesteld. De uitgever en auteurs kunnen echter op geen enkele wijze instaan voor de juistheid of volledigheid van de informatie en aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade voortvloeiend uit deze informatie, op welke manier dan ook. Overnemen van artikelen moedigen wij aan onder vermelding van de bron en laat ons even weten dat je een artikel hebt overgenomen.

2014/2015 vakblad voor organisatieontwikkeling

31

‘Succesvolle bedrijven stellen mensen centraal.’

Livingstone Partners is een no-nonsense partner in organisatieontwikkeling. Wij kijken vanuit onze kernprincipes naar veranderingsprocessen. Livingstone onderscheidt zich door integrale en resultaatgerichte oplossingen waarin wij onze expertise verbinden aan vraagstukken van organisatie-inrichting, talentontwikkeling en innovatie. Onze bijdragen krijgen vorm in interimmanagement, organisatieadvies, project- en programmamanagement.

In ons werk hanteren wij drie kernprincipes:

Van controle & regels naar vertrouwen.

Regels zijn bedacht om te sturen op de manier waarop doelen worden gehaald. Door helder te zijn over doelen en resultaten, kunnen medewerkers met een minimum aan regels zelf kiezen hoe ze deze doelen en resultaten behalen.

Van vakmanschap naar professionaliteit.

Goed zijn in je vak, er als persoon toe doen en respect voor het individu is belangrijk, maar een vakman wordt pas profes-

sional als hij/zij het vakmanschap situationeel inzet voor het bedrijf. Het team bepaalt het succes en het individu draagt bij aan het geheel.

Van bijwonen naar bijdragen.

In organisaties is veel onbenut talent. Terwijl iedereen talenten heeft. Door mensen op hun talenten aan te spreken, worden organisaties leuker en effectiever. Als je dingen mag doen waar je goed in bent, lever je als tegenprestatie toegevoegde waarde aan het bedrijf waar je werkt. Je wordt gewaardeerd en beloond naar prestatie, inspanning en bijdrage.

www.livingstonepartners.nl