Stone! Vakblad voor organisatieontwikkeling by Livingstone Partners

Vakblad voor Organisatieontwikkeling

Losse verkoopprijs: e 6,95

Uitgave 2013/2014

IS T A R G nze voor o es! relati

Anders Organiseren werken met talenten

Sociale innovatie is dat nog wel een keuze?

Opnieuw organiseren hoe doen we dat?

â&#x20AC;&#x2DC;Succesvolle bedrijven stellen

mensen centraal:

hun creativiteit en talent, hun inspiratie en verlangens, hun dromen en prikkels. Ze bieden zingeving en intentie, context en kader die aanzetten tot het ontplooien van individueel potentieel â&#x20AC;&#x2122;

Alvov / Shutterstock.com

In deze uitgave Opnieuw leren organiseren

Stop de betutteling

Verslag Online Brainstorm

Projecten managen opnieuw bekeken

Ons werk verandert

Toonaangevende functie bij Achmea

Betekenisvolle verandering

Ricardo Semler

De rol van talent in de organisatie

Opnieuw leren leidinggeven

Talent aan zet, functie op de tocht?

Sociale innovatie is effectiever

Livingstone leert opnieuw organiseren

Van de Livingstone leestafel

Colofon 31

2013/2014 vakblad voor organisatieontwikkeling

Sunny studio-Igor Yaruta / Shutterstock.com

Opnieuw leren organiseren De laatste jaren is ons werk ingrijpend veranderd door de nieuwe mogelijkheden van internet, door steeds sneller veranderende klantwensen, door de opkomst van globale logistieke ketens en door het aantreden van een nieuwe generatie zelfbewuste medewerkers. ‘In klassieke organisaties schreef de technologie de inrichting van de organisatie voor. Daarbij werd de beheersbaarheid van de organisatie overschat en werden tegelijk de zelfsturing van medewerkers en de invloed van onzekerheden vanuit de omgeving onderschat. In de moderne organisatie is de technologie kneedbaar en veranderbaar waardoor de technologie ondergeschikt is aan de inrichting van de organisatie. Veranderbaarheid en lenigheid krijgen meer aandacht.’ (Professor H. Volberda). De huidige managementmodellen en organisatiestructuren zijn vaak nog gebaseerd op ideeën die stammen uit begin 19e eeuw. Steeds vaker wringen deze modellen met de realiteit van vandaag. Scherper geformuleerd: de ontwikkeling van het vakgebied ‘management & organisatie’ is achtergebleven bij de ontwikkeling van de technologie. Als we morgen opnieuw kunnen beginnen met het inrichten van onze organisatie en alle bestaande ballast loslaten, hoe zouden we dat dan doen?

inzet van menselijk talent. Maar, hoe doe ik dat? Veel managers worstelen met vragen rondom innovatief organiseren. De nieuwe organisatievormen zijn namelijk nog niet uitgekristalliseerd, het is nog onontgonnen terrein waarin iedere manager en iedere organisatie een eigen leerweg in heeft. We moeten het oude vertrouwde loslaten en nieuwe organisatievormen leren ontdekken. We moeten nu vooral met elkaar gaan leren en die nieuwe organisatievormen aan het ontdekken. Livingstone is uw partner in organisatieontwikkeling. Voor veel vraagstukken hebben wij al praktische oplossingen, maar even vaak ontbreken deze nog. We nemen u in deze Stone! graag mee op ontdekkingsreis want de ideale nieuwe organisatie bestaat nog niet. Wel tekenen zich langzaam contouren af. In deze Stone! vindt u inspirerende visies over nieuw organiseren, resultaten van onderzoeken naar sociale innovatie, praktische tips voor innovatief organiseren en voorbeelden van nieuw organiseren. Graag gaan wij samen met u op ontdekkingsreis. In dit themanummer noemen wij dit: Opnieuw Leren Organiseren. Livingstone zet zich daar graag voor in, samen met u! Veel leerplezier! Het team van Livingstone.

Veel genoemde kenmerken van de ‘nieuwe’ organisatie zijn: visionair, wendbaar, horizontale samenwerking, co-creatie, netwerken, innovatie, diversiteit en optimale

2013/2014 vakblad voor organisatieontwikkeling

Ruimte

‘

is het scheppen van de voorwaarden’

Stop de betutteling van medewerkers en geef ze de ruimte om zelfsturende professional te worden! Ons uitgangspunt is dat iedere medewerker volwassen is en prima verantwoordelijkheid aan kan. Veel medewerkers ervaren echter betutteling. Hierdoor schakelen medewerkers, als bijna vanzelf, hun capaciteiten terug naar een lagere stand zodra zij op hun werk komen. De oplossing ligt in het meer ruimte geven aan medewerkers. Wie opnieuw wil leren organiseren moet vroeger of later dit uitgangspunt accepteren.

In de thuissituatie zijn mensen verantwoordelijk voor het plannen van hun verre vakantiereis en voor de aanschaf van hun huis met bijbehorende hypotheek. Beslissingen die complex zijn met grote consequenties voor de rest van hun leven. Vergelijk dat met de situatie op hun werk waar veel medewerkers nog niet eens hun eigen dagindeling mogen maken of mogen beslissen over de aanschaf van de PC die het meest geschikt is voor hun werk. De uitdaging voor organisaties is dan ook om van moderne medewerker ‘zelfsturende professionals’ te maken. Zelfsturende professionals worden ook wel HERO’s genoemd: highly empowered resourceful operatives.

‘ Ruimte is het scheppen van de voorwaarden en mogelijkheden waardoor medewerkers vanzelf de goede dingen doen.´

ten aangeven of ze meer sturing nodig hebben. Maar ook hier moeten managers erop vertrouwen dat de medewerker volwassen genoeg is om dit zelf te doen. In ‘oude’ organisaties nemen managers veel regelruimte weg bij medewerkers. Een heel praktische manier dus om te beginnen met meer ruimte te geven aan de medewerkers, is het verminderen van het aantal managers door bijvoorbeeld een hele managementlaag weg te halen. In zulke plattere organisaties ontstaat dan ruimte voor zelforganisatie: meer horizontale verbindingen en multidisciplinaire samenwerking in plaats van top-down aansturing. Op deze wijze worden talenten van medewerkers vollediger aangesproken en worden organisaties innovatiever en productiever. ■ Tekst: Eric Alkemade Beeld: ollyy (links) / wavebreakmedia (onder) / shutterstock.com

Hoe kunnen organisaties dat doen? Organisaties moeten medewerkers vooral inspireren en faciliteren (en ook niet meer dan dat!). Inspireren door een duidelijke, zingevende visie op de maatschappelijke bijdrage van de organisatie. Een bijdrage waarin de medewerker zich kan herkennen en met doelen die de medewerkers uit zichzelf graag wil realiseren. Faciliteren door het scheppen van de juiste randvoorwaarden. De juiste middelen, maar ook de mogelijkheden om op eigen wijze samen te werken, zowel intern als extern. Gegeven de juiste richting en de faciliteiten is het vervolgens een kwestie van loslaten, van ruimte geven en vertrouwen op de medewerker. Sommige managers werpen tegen dat niet iedere medewerker hieraan toe is. Inderdaad zullen medewerkers zelf moe-

2013/2014 vakblad voor organisatieontwikkeling

Opnieuw leren organiseren uitkomsten van online brainstorm In juni 2013 hebben wij op InnovatiefOrganiseren.nl een online brainstorm gestart met als onderwerp: ‘Denk mee! Opnieuw leren organiseren, hoe pak je dat aan?’. Het doel van de brainstorm was om oplossingen te bedenken voor de uitdagingen waar management en organisaties voor staan in de 21e eeuw. Met deze online brainstorm wilden we een crowdsourcing van ideeën, een social-media brainstorm organiseren waarbij experts, vanuit de praktijk en de theorie, konden meedenken.

De probleemstelling in de brainstorm De laatste jaren is ons werk ingrijpend veranderd door de nieuwe mogelijkheden van ICT/internet, door steeds sneller veranderende klantwensen, door de opkomst van globale logistieke ketens en door het aantreden van een nieuwe generatie zelfbewuste medewerkers. De huidige managementmodellen en organisatiestructuren, die vaak nog gebaseerd zijn op ideeën die stammen uit het begin van de 19e eeuw, zijn nu niet meer bruikbaar. De ontwikkeling van het vakgebied ‘management & organisatie’ is achtergebleven bij de ontwikkeling van de technologie. Als we opnieuw konden beginnen met organiseren, wat zouden we anders doen? Wat zijn de belangrijkste, meest noodzakelijke veranderingen? Hoe kunnen we Opnieuw Leren Organiseren als er bijna nog geen nieuwe, beproefde modellen voor bestaan? Hoe kan een organisatie het nieuwe organiseren leren en het proces van verandering aanpakken? Wat is hiervoor nodig? Is het wel mogelijk voor een ‘oude’ organisatie om een ‘nieuwe’ organisatie te worden of zijn ‘nieuw startende’ organisaties altijd in het voordeel? Met deze vragen zijn we de online brainstorm gestart. Daarnaast hebben wij deze vragen voorgelegd in enkele offline brainstorms met experts en ervaringsdeskundigen.

ger kapitaal schaars en belangrijk was, geldt dat nu voor menselijk talent. Organisaties moeten daarom beter inspelen op menselijke behoeften en drijfveren en medewerkers de ruimte geven om hun talenten te ontplooien in lijn met de organisatiedoelen en om het beste uit zichzelf te halen. Bij Livingstone noemen we deze persoonlijke ontwikkeling van de medewerker: ‘van vakman naar professional’. De nieuwe generatie medewerkers die nu voor het eerst de organisaties binnenkomt, de Net-generatie, zal deze aandacht ook nadrukkelijk vragen. Ze zullen alleen hun talenten willen inzetten bij organisaties die ruimte bieden voor autonomie, samenwerken en informatie delen. Ze willen geen hiërarchie, maar willen zelf horizontale verbanden leggen, zowel binnen als buiten de organisatie. Ook zullen medewerkers met vaste dienstverbanden en ZZP’ers op allerlei gebieden intensief samenwerken zonder dat de formele, contractuele relatie nog een rol speelt. De nieuwe organisatie is een netwerk van zelfsturende professionals en het ‘psychologisch contract’ over de gezamenlijk te bereiken doel en de gezamenlijke aanpak wordt belangrijker dan het ‘juridische arbeidscontract’. Medewerkers die niet met hoofd en hart betrokken worden, nemen anders ‘mentaal ontslag’ en dan gaat veel menselijke energie en denkkracht voor de organisatie verloren.

De antwoorden die we kregen op onze vragen zijn grofweg te verdelen in twee aandachtsgebieden: • de kenmerken van de ‘nieuwe organisatie’ • het ‘leerpad’ om vanuit de huidige organisatie naar de nieuwe organisatie te komen.

De kenmerken van de ‘nieuwe organisatie’ Volgens degenen die gereageerd hebben op onze brainstorm worden de mensen in de organisatie, de medewerkers, steeds belangrijker. Waar vroe-

vakblad voor organisatieontwikkeling 2013/2014

De structuur van de organisatie zal ook moeten veranderen. Kleine, zelfstandige eenheden (‘mini-companies’) die sterk klantgericht zijn (en de klant zelfs onderdeel laten uitmaken van het productieproces en het beoordelingsproces) hebben volgens onze lezers de toekomst. Eenheden met een platte (of bijna geen) structuur waarin veel ruimte is voor zelforganisatie. Iedere medewerker doet waar hij of zij het beste in is, dus het werken met ‘rollen’ zal de plaats innemen van het

werken met ‘posities of functies’. Deze eenheden zijn flexibel en wendbaar om snel in te kunnen spelen op veranderingen.

nieuwe organisatievormen te leren ontdekken. Dat zal met vallen en opstaan gepaard gaan want leren kan pijn doen.

Het ‘leerpad’ naar de nieuwe organisatie

De weg van ‘oud’ naar ‘nieuw’ zal wel geleid moeten worden (wat we bij Livingstone ‘procesregie’ noemen). Die weg naar verandering begint met het formuleren van door alle stakeholders gedragen veranderdoelen. Om de benodigde energie te mobiliseren, zal voor alle stakeholders duidelijk moeten zijn: ‘what’s in it for me?’. Dus een wenkend perspectief voor de medewerkers, maar ook een harde business-case voor de aandeelhouders.

Bij het transformeren naar een ‘nieuwe organisatie’ speelt de visie van het management een doorslaggevende rol. Hoewel het traditionele, hiërarchische management in ‘nieuwe organisaties’ minder belangrijk wordt, zal het management van de ‘oude’ organisatie toch de initiatiefnemer moeten zijn voor het inzetten van de verandering. Volgens onze deelnemers aan de brainstorm zal het management dan wel oude denkbeelden en verworvenheden moeten durven loslaten. Als de organisatie niet zelf het initiatief neemt, dan zullen ontwikkelingen op de arbeidsmarkt of op de markt van eindproducten (de ‘omgeving’) de organisatie dwingen te veranderen. Veel organisaties zijn de afgelopen jaren al verrast door nieuwe aanbieders met andere verdienmodellen. Als de organisatie onvoldoende voeling heeft met de omgeving waarin zij actief is, of onvoldoende open staat voor veranderingen, dan zal zij ingehaald worden door de concurrentie. ‘Oude’ organisaties zien vaak onvoldoende de noodzaak voor innovatie, zowel op sociaal als technologisch gebied. Nieuwe organisatievormen zijn helaas nog niet uitgekristalliseerd, het is nog onontgonnen terrein waarin iedere manager en iedere organisatie een eigen leerweg te gaan heeft. Organisaties en managers moeten het oude, vertrouwde durven loslaten en zullen de moed (en visie) moeten hebben om

Op dit moment zitten veel organisaties nog vast in efficiency-denken en hebben zij onvoldoende aandacht voor de zingeving van medewerkers. Daarom zal het ontwikkelproces in balans moeten worden gehouden, een balans van emotioneel groeien (in de ‘onderstroom’) en van rationeel ontwikkelen (in de ‘bovenstroom’). Het leerpad moet, met betrokkenheid van alle medewerkers, zo snel of langzaam doorlopen worden als de organisatie aan kan, maar steeds met het uiteindelijke veranderdoel voor ogen. ■ Tekst: Eric Alkemade Beeld: leedsn (links) / Lightspring (boven) / shutterstock.com

DANKWOORD Wij bedanken iedereen die een bijdrage heeft geleverd aan onze online brainstorm! Zij hebben ons principe ‘van bijwonen naar bijdragen’ van woorden omgezet in daden.

2013/2014 vakblad voor organisatieontwikkeling

Agile : wendbaar, sneller en beter

Projecten managen opnieuw bekeken Bedrijven hebben het afgelopen decennium een groeiende turbulentie ervaren. Consumenten willen niet alleen méér producten, maar vooral betere, op hun persoonlijk situatie toegesneden producten. Zelfs voor overheidsorganisaties is er geen gegarandeerd bestaansrecht meer of taken worden verschoven van centrale naar lokale overheid. Tegelijkertijd wensen burgers een betere dienstverlening van diezelfde overheid. Het aanpassingsvermogen dat de markt vraagt is groot en loopt in de praktijk vaak vast op de interne complexiteit in organisaties. ‘Business Agility’, de mate waarin organisaties erin slagen wendbaar en flexibel te opereren, wordt steeds meer het onderscheidend vermogen voor wel of geen succes. Snel inspelen op nieuwe ontwikkelingen versus grip op het veranderproces voelt voor veel organisaties als een tegenstelling. Veelal grijpt men daarbij terug naar hulpmiddelen van het begin van dit millennium of zelfs uit de vorige eeuw: uitgewerkte blauwdrukken, watervalmethoden en project management-methodieken gericht op beheersing van het proces. Het resultaat: projecten die ‘succesvol’ weliswaar hun resultaten opleveren, maar de oplossingen missen hun doel en ze duren te lang om nog waarde te kunnen toevoegen vanuit klant of business perspectief. Organisaties die opnieuw willen leren organiseren doen er dan ook goed aan hun project management aanpak tegen het licht te houden. In haar recente proefschrift ontwierp Nicoline Mulder een aanpak van ‘chaordische’ projecten. De aanpak biedt handvatten om te komen tot vernieuwing in organisaties met veel complexiteit, onzekerheid, vaagheid en tijdsdruk. Projecten die niet lineair zijn, maar die de betrokken mensen samen ontwikkelen, waarbij zij het antwoord op de hoe-vraag gaandeweg vormen. Centraal in Mulders ‘Value-based Project Management’ staan elf samenhangende interventies die zij de ‘Project’s Eleven’ noemt, geïnspireerd door de film Ocean’s Eleven. Daarin ronden elf autonome specialisten een opdracht succesvol samen af; ieder teamlid kan zelfstandig werken, maar niemand kan alleen het gewenste resultaat behalen. Value-based Project Management neemt de complexiteit en onduidelijkheid als gegeven aan en richt zich op de aanleiding van het project (oftewel: ‘het hogere doel’). Het project wordt dus vraaggedreven, in plaats van resultaatgedreven. Om dit te realiseren levert Value-based Project Management een set van elf interventies: Project’s Eleven. Door die interventies op gezette tijden en in samenhang met elkaar te plegen, ontstaat een klimaat waarin mensen naar behoefte de doelen realiseren en flexibel omgaan met de onzekerheden binnen het project. Daarin draait het om ‘loslaten’, ‘vertrou-

wen’, ‘dialoog’, ‘visie’, ‘participatie’ en ‘resultaatgericht (maar alleen daar waar het past)’. Met de volgende samenvatting van de Project’s Eleven doe ik het boek van Mulder tekort, maar ik geef haar toch om nieuwsgierig te maken en te stimuleren dit boek met een vernieuwende kijk op (de aanpak van) complexe projecten te lezen en gebruiken.

1. B aseer de projectaanpak op de gedeelde waarden Waarden zijn beelden van de wenselijke eindsituatie of een bepaald gedragsideaal. En ook principes die zwaar wegen als er beslissingen worden genomen. Voor een succesvol project is het belangrijk dat de waarden van de opdrachtgever, het topmanagement, de projectleider, de projectmedewerkers, de potentiële gebruikers en de stakeholders elkaar zoveel mogelijk overlappen. Een participatieve manier om de projectwaarden vast te stellen heeft daarom de voorkeur.

2. Richt de aandacht voortdurend op het hogere doel van het project Projecten worden niet uitgevoerd voor het projectresultaat. Dat projectresultaat dient ergens voor: het ‘hogere doel’. De vraag ‘wat draagt dit bij aan het hogere doel’ bevordert juiste beslissingen en hangt als het goed is steeds boven het project.

3. Ontwikkel een projectvisie en houd haar levend Een samen ontwikkelde en breed gedeelde projectvisie is een belangrijke succesfactor. Zo’n visie geeft aan waar het project heen gaat, waarom (het hogere doel) en op welke

2013/2014 vakblad voor organisatieontwikkeling

manier (gedeelde waarden). De visie levend houden kan bijvoorbeeld door haar een vaste plek te geven in elk overleg en alle documenten.

4. Hanteer een ontwikkelbenadering die vaagheid toelaat Klassiek projectmanagement gaat uit van een ontwerpbenadering met een lineair procesverloop en een concreet resultaat. Dit past slecht bij chaordische projecten waarin betrokkenen van het probleem en de gewenste eindsituatie eigen beelden hebben die naar elkaar toe moeten groeien. Een ontwikkelbenadering is dan de aangewezen weg. Daarin staat niet het oplossen van het probleem centraal, maar het vergroten van het probleemoplossend vermogen van de betrokkenen. Het proces is zoekend, incrementeel en participatief.

5. Werk op basis van vertrouwen In tegenstelling tot een klassiek project is een chaordisch project lastig directief te sturen en in contractafspraken en controlemechanismen te vangen. Vertrouwen is de basis: in de mogelijkheid dat je inbreng meeweegt, in de bereidheid van betrokkenen om rekening met je te houden en in andermans integriteit. Werken op basis van vertrouwen is gebaat bij motiverende en inspirerende communicatie, een gedeelde projectvisie en naar elkaar uitgesproken verwachtingen die tussentijds worden geëvalueerd.

6. Hanteer transformationeel leiderschap Klassiek (project)leiderschap is transactioneel: leider en medewerker bespreken wat er moet gebeuren en op de uitvoering volgt een beloning. Bij chaordische projecten werkt dit niet. Daar is transformationeel leiderschap het devies. De leider stimuleert, motiveert en inspireert, om een zodanige betrokkenheid te realiseren dat mensen uit zichzelf en boven verwachting presteren. Transformationele leiders hebben charisma en overtuigingskracht. Ze kunnen inspireren en motiveren en zijn in staat om individuele aandacht te geven en betrokkenen te ondersteunen in hun ontwikkeling. Tot slot stimuleren leiders in innovatie vanuit verschillende invalshoeken.

7. Creëer de voorwaarden voor zelforganisatie Bij een zoekend, incrementeel en participatief proces past geen vastgetimmerde projecten overlegstructuur. Chaordische projectteams horen een zichzelf organiserend geheel te zijn, een broedplaats voor verandering. Natuurlijk gaat dit niet vanzelf en is het zaak de vier voorwaarden voor zelforganisatie te creëren: (1) stuurcondities die het projectteam en de medewerkers verantwoordelijk maken voor het realiseren van de projectdoelen en hun interne organisatie, (2) communicatie in alle richtingen toestaan en ondersteunen, (3) commitment van projectleider en opdrachtgever en flexibiliteit om project, doelen en planningen bij te stellen en (4) betrokken projectteamleden.

8. Faciliteer creativiteit Leiders ondersteunen creativiteit door duidelijke doelen af te spreken en daarop heldere feedback te geven. Verder is interesse in wat mensen nu doen nodig en niet alleen voor wat het later oplevert. Creativiteit is ook gebaat bij het toelaten van eigen keuzes, vertrouwen geven en het wegnemen van zorgen over de prestatie. Tot slot moeten leiders uitdagen. Door steeds de balans te optimaliseren tussen complexiteit en vaardigheid.

9. Laat gebruikers vanaf het begin meedoen Klassieke projectteams leveren een resultaat, chaordische projectteams een oplossing. Omdat werkbare oplossingen niet tot stand kunnen komen zonder gebruikers, is het zaak om hen vanaf het begin bij het project te betrekken en actief te laten meedoen.

10. Houd de dialoog met belanghebbenden op gang Belanghebbenden worden van oudsher geïnformeerd om het draagvlak te vergroten. Bij chaordische projecten is informatie verstrekken onvoldoende. Vanwege de complexiteit is het zaak belanghebbenden als een bron van expertise en vernieuwende ideeën te zien. Zulke belanghebbenden ‘manage’ je niet, maar je gaat er de dialoog mee aan. Je stelt je open en leert van elkaar, wat de relatie verdiept. Dit schept vervolgens ruimte voor gezamenlijke activiteiten met dito voordelen.

11. W erk resultaatgericht waar het past Zodra de ontwikkelbenadering leidt tot duidelijk omschreven wenselijke (deel)resultaten, is het gepast om voor het bereiken daarvan over te stappen op de ontwerpbenadering. Klassiek projectmanagement kan dan op onderdelen worden benut, binnen de ‘overkoepelende’ ontwikkelbenadering.

■ Intro & inleidende tekst: Sven Koopmans, Tekst: Jean-Paul de Poorter, MMG Advies Beeld: aragami12345s (p.10) / berkut (links) / shutterstock.com

vakblad voor organisatieontwikkeling 2013/2014

Ons werk verandert Het concept functie is aan verandering onderhevig. Sterker nog, het lijkt te verdwijnen. Snelle ontwikkelingen en voortdurende veranderingen vragen om flexibiliteit en beweeglijke organisaties en dit heeft consequenties voor ‘functies’. De afgelopen zomer besteedde De Volkskrant in een tiendelige reeks aandacht aan de veranderingen die op dit moment om ons heen spelen. Veranderingen op het gebied van techniek, consumeren en communicatie. Paul Schnabel (van 1998 tot 2013 directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau) gaf in de reeks onder meer een doorkijkje naar ons werk en het organiseren van arbeid. Zijn visie onderschrijft het breed gedragen beeld dat medewerkers steeds productiever worden en niet per definitie binnen klassieke functies zoals wij die kennen. We kennen de traditionele functie met bijbehorende verantwoordelijkheden, kennis en vaardigheden. Met een functietitel, een niveau en een carrièrepad. Functies zijn geïnstitutionaliseerd in

functiebeschrijvingen, functiehuizen en ingepast in een organogram. Bedrijven kijken steeds minder naar ervaring, maar vooral naar expertise. Daarnaast kunnen veel medewerkers door communicatietechnologie ‘hun baan of functie’ overal en altijd vervullen. Voor samenwerking hoef je niet meer samen op kantoor te zitten. Ook carrièrepaden zijn niet meer lineair. Medewerkers moeten zich blijven ontwikkelen en hun kennis bijhouden om niet achter te raken. Expertise wordt nu net zo makkelijk tijdelijk aan de organisatie toegevoegd door uitzendkrachten of andere tijdelijke medewerkers in te huren. Medewerkers worden niet langer beoordeeld op het feit of zij goed zijn in hun werk, maar op de vraag of er behoefte is aan hun kennis

Hoe ons werk verandert TRADITIONEEL

VANDAAG

Wat is werk?

Een baan

Een (aantal) rol(len)

Wat omvat werk?

Een functie (ICT, verkoop,

Een herkenbare bijdrage (advise-

management etc.)

ren, regisseren, verslagleggen etc.)

Wat doe je? Wat omvat werk? Hoe groeit werk?

Hoe (h)erkent men jou? Hoe geef je leiding? Hoe ben je succesvol?

Ik vervul een functie en

Ik draag bij aan teamresultaten

voer taken uit

en voeg waarde toe

Verantwoording voor

Projecten en werk dat waarde

mensen en COPAFUTH

toevoegt

Verticale carrière en daar-

Horrizontale carrière met meer

door meer verantwoording

verantwoording door kennis

voor mensen en middelen

en kunde

Aan jouw rang, grootte van

Aan jouw resultaten,

je team en kantoor

kennis en kunde

Sturen op aantallen en

Teams bouwen,

verantwoordelijkheden

professionaliteit en bijdragen

Bredere vaardigheden en

Verdiepte vaardigheden,

meer macht

erkenning door collega’s

Welke hulpmiddelen

Functiehuis, competenties,

Rollen frame work, talenten,

zijn er?

organogram, procedures,

ontwikkelmodellen, kennis-

opdrachten ‘van boven’

bank, delen van waarden

en vaardigheden. In goed presterende organisaties vervullen medewerkers steeds vaker rollen in plaats van functies. Ze zijn verantwoordelijk voor resultaten en projecten en niet simpelweg voor functies. Althans dat is de mening van Josh Bersin, een Amerikaans expert op vlak van HR. Volgens hem zullen functies zoals we die nu kennen dramatisch veranderen. Goed presterende organisaties gaan daar als volgt mee om: • Zij belonen de resultaten, niet een functie. • Z ij breken functionele silo’s af en moedigen het werken in rollen over verschillende business functies heen aan. • Zij belonen continue ontwikkeling. • Zij nemen personen aan om hun waarden en aangeboren vaardigheden, niet om hun ervaring. • Zij moedigen horizontale mobiliteit aan. Rollen in plaats van functies is een kenmerk van een veranderende arbeidsmarkt en veranderende arbeidsverhoudingen. Werken in een frame work van rollen geeft antwoorden op de bijbehorende vraagstukken op het gebied van aansturen, ontwikkelen, waarderen en belonen. In de tabel is een overzicht opgenomen van de verschuivingen die we om ons heen zien als het gaat over de manier waarop we kijken naar ons werk. Het aardige is dat het niet alleen kenmerken zijn, maar ook aanknopingspunten voor bijvoorbeeld sociale innovatie en het werken aan flexibele organisaties. ■ Tekst: Wilco van Gelderen Beeld: olegganko / shutterstock.com

2013/2014 vakblad voor organisatieontwikkeling

Toonaangevende finance functie bij De Finance & Risk afdeling van de divisie Zorg & Gezondheid van Achmea startte na de integratie van Achmea Zorg en Agis een ambitieus verbeterprogramma. Het doel: een toonaangevende finance functie te worden in de markt. In de unieke verbeteraanpak vormt talentontwikkeling in de onderstroom de motor van concrete verbeterthema’s in de bovenstroom. Hoe levert talentontwikkeling concrete resultaten op?

“In lijn met de ambities van de divisie, willen we als business partner de nieuwe standaard van de finance functie zetten. Daarvoor willen we in de breedte de business partner begrijpen en waar nodig de diepte ingaan”, vertelt Saskia van Geene, als Programma Manager vanaf het begin van het traject betrokken bij het ‘Finance Now!’ programma. “Het programma is voor mij een samenwerkingsvorm binnen de organisatie om onze afdeling daadwerkelijk verder te brengen”, zegt Marco Verheul, Senior Manager Financial Control. “Om deze doelen te realiseren, moet je eerst je huis op orde hebben; rust, reinheid en regelmaat”, vertelt Van Geene. “We hebben ons daarbij gericht op onze medewerkers en onze processen. Die hangen nauw met elkaar samen; de medewerkers moeten het doen, die maken of breken het. Maar je breekt je medewerkers als je processen niet goed zijn.”

stroom komen de emoties naar boven. Harde doelen in de bovenstroom bereiken we door het inzetten van mensen op hun talenten in de onderstroom. Mensen zoeken snel comfort in de Excel-sheets, maar zoeken dan vaak niet hun talent op. Juist door medewerkers in hun kracht te zetten, bereik je veel meer.” “Harde doelstellingen in de bovenstroom zijn bijvoorbeeld het integreren van de financiële systemen na de integratie, het implementeren van een control framework en een nieuwe, gedragen, jaarplan-cyclus”, vertelt Van Geene. “In de onderstroom zijn verbeterthema’s bijvoorbeeld samenwerken vanuit vertrouwen, gezonde balans en samenwerking in de keten.”

Transaction, rule en judgement based activiteiten

Best in Class

“Binnen onze Best in Class aanpak maken we onderscheid tussen transaction, rule based en judgement based activiteiten,” gaat Berkhoff verder. “Elk heeft zijn eigen veranderaanpak nodig. Talentmanagement loopt daar als rode draad doorheen.“

Achmea koos samen met Finext Control voor een unieke aanpak. “Bijzonder in de Best in Class aanpak van Finext is dat de mens centraal staat. We onderscheiden twee stromen; de onder- en de bovenstroom”, vertelt Alexander Berkhoff van Finext. Hij koppelt talentontwikkeling aan concrete verbeterdoelen in de finance functie. “De bovenstroom betreft de harde, tastbare en beheersbare zaken binnen een organisatie. In de onder-

“Transaction based activiteiten horen eigenlijk in het FSSC, waar je de processen goed kunt verbeteren met bijvoorbeeld een lean programma.”, zegt Douwe Cnossen, Senior Manager Business Control. ”Binnen rule based omgevingen wordt steeds meer geautomatiseerd, waardoor er minder processen overblijven. Bij de judgement based activiteiten staan

vakblad voor organisatieontwikkeling 2013/2014

> Vlnr. Alexander Berkhoff (Finext Control), Douwe Cnossen en Saskia van Geene (beiden van Achmea Zorg & Gezondheid) niet de processen centraal, maar houding en gedrag. Hier ligt de focus op interpersoonlijke vaardigheden, waar je mensen op moet ontwikkelen.”

Talentontwikkeling via rollen Om het talentmanagement concreet te maken, werden – door de medewerkers – 11 rollen gedefinieerd. “Regelmatig worden mensen op basis van hun functie een bepaalde rol toegewezen; zo zien we business controllers vaak als meer extravert, financial controllers als verantwoordelijk voor de juistheid van de boeken en actuarissen als intelligent en introvert”, vertelt Douwe Cnossen. “Als je samen naar de rollen kijkt, blijkt de actuaris ook te adviseren en de business controller ook te analyseren. Zo ontdekten we via de patronen van de rollen de gezamenlijkheid. Uiteindelijk hebben we met elkaar 11 rollen gedefinieerd, waarvan 10 vaardigheidsrollen en 1 rol als kennisdrager.” In de aanpak ontwikkelen de medewerkers zich via drie rollen. “Elke medewerker heeft drie rollen; één waar hij al in uitblinkt, en twee rollen waar je naar toe zou willen groeien,” zegt Saskia van Geene. “We grijpen projecten in de bovenstroom aan om mensen in rollen te laten groeien. Hiermee gaat de kwaliteit van de projecten omhoog, terwijl we mensen op de juiste plekken inzetten en hun talenten waarderen.” Vertrouwen is een belangrijk element binnen de Best in Class aanpak. De rollen in de onderstroom ondersteunen dit, vertelt Berkhoff. “Vertrouwen is voor een groot deel gebaseerd op de professionaliteit van mensen. ‘Ik weet dat jij een professional bent, dus vertrouw ik jou’. Om te weten dat iemand een professional is, moet je hierover permanent in dialoog zijn. De door medewerkers zelf ontwikkelde rollen ondersteunen deze dialoog.”

Benchmarken Terugkijkend denkt Berkhoff dat het goed is geweest om te werken vanuit de fusiedoelstellingen gecombineerd met externe benchmarks. “Extern benchmarken helpt om invulling te geven aan de stip op muur,” zegt Van Geene. ”Bovendien, als je toonaangevend wilt zijn, kun je dat niet bepalen zonder jezelf extern te meten met anderen en best practices te delen.”

“Met minder mensen doen we nu meer, met een betere kwaliteit”, vult Cnossen aan. “Aan de kostenkant hebben we 1 miljoen bespaard terwijl we met 8 FTE minder werken ten opzichte van vorig jaar. Tegelijkertijd leggen we meer rapportages vast en zijn we echt de control cyclus aan het faciliteren. Bovendien maken we ons zichtbaar in de organisatie. Ook de medewerkerstevredenheid loopt op.” Het oplopen van de medewerkerstevredenheid werd bijvoorbeeld tastbaar in de Medewerkersmonitor, vertelt van Geene. “De uitkomsten van de Medewerkersmonitor, waarin we o.a. medewerkerstevredenheid, vertrouwen en ontwikkelingsmogelijkheden meten, waren ongeveer 10% positiever ten opzichte van onze vorige monitor. Hiermee hebben we één van onze doelen gehaald.” “Betrokkenheid van medewerkers is essentieel voor het bereiken van het doel”, zegt Verheul. “Daarnaast zie ik dat er eigenaarschap genomen wordt door leden van het MT op het proces. Hierdoor ontstaat meer begrip voor elkaar en de onderwerpen waar we verder in willen komen.” Van Geene ziet ook positieve effecten op de business. ”De beoogde rust en reinheid waar we ons op focussen geven duidelijkheid en zichtbaarheid. Finance & Risk afdelingen kenmerken zich door ad hoc situaties, die nog eens boven op de dagelijkse hectiek komen. Het is uniek als je daar rust kunt creëren.”

Verbind de talenten met de verbeterthema’s Gevraagd naar een advies voor organisaties die hun financiële functie willen verbeteren, hoeft Berkhoff niet lang na te denken. “Werk vanuit twee assen. Verbeter over de eerste as op basis van benchmarks, dit levert concrete verbeterthema’s op. Zet vanuit de tweede as onbenutte talenten van medewerkers in op deze verbeterthema’s. Zo verbind je de talenten van je mensen met de verbeterthema’s.” ■ Tekst: Danielle Gruijs Beeld: sxc.hu (onder)

“Je moet als MT gezamenlijk je pad zoeken, de benchmarks hebben hier een essentiële bijdrage aan geleverd,” zegt Cnossen. “Toch gaat het er uiteindelijk om dat medewerkers en management samen een beweging in gang weten te zetten. Belangrijk daarbij is dat niet één persoon de beweging trekt; als het gepersonifieerd wordt krijg je niet iedereen mee. De rol van vaandeldrager moet wisselen.”

Betere kwaliteit tegen lagere kosten De aanpak levert tastbare resultaten op. “De business merkt dat we kwalitatief hoogwaardige producten op een efficiëntere manier gaan brengen”, zegt Verheul.

2013/2014 vakblad voor organisatieontwikkeling

Focus

â&#x20AC;&#x2DC;

in eerste instantie op

samenwerking â&#x20AC;&#x2122;

Betekenisvolle verandering door co-creatie In moderne kennisintensieve organisaties is het uitgesloten dat de baas aan de top in een ivoren toren de beslissingen uitdenkt, ze bekend maakt en dat de medewerkers ze vervolgens mogen uitvoeren. In een diensteneconomie wordt juist veel van de medewerker verwacht. Hij moet de relatie met de klant onderhouden, alert zijn op mogelijkheden, kansen benutten, kortom, alles zijn behalve een slaafs uitvoerder van besluiten van anderen.

Toch worden veel verandertrajecten nog ingericht vanuit oude bijna feodale denkkaders. Blijkbaar zit dat denken diep. Je kunt op twee manieren naar veranderen kijken: als implementatie en als co-creatie. Veranderen als implementatie duid ik aan met de metafoor van de verzorgde reis en veranderen als co-creatie zie ik als een trektocht. Bij de implementatieaanpak hoort de diagnose, het juiste stappenplan en daarna de zorgvuldige implementatie. De vooronderstelling van deze aanpak is dat de manager als observator een diagnose kan maken van de situatie. Op basis van de diagnose worden dan verandervoorstellen ontwikkeld. Het debat over de probleemdiagnose en de oplossingen beperkt zich tot de managers en de (ingehuurde) deskundigen. Een betrekkelijk kleine groep mensen verandert de omstandigheden van velen. De meeste betrokkenen bij de verandering ondergaan de verandering. Kenmerken van deze aanpak zijn externe sturing, rationele analyse en lineaire causaliteit. Veranderen als implementeren leunt sterk op de deskundigheid van weinigen bij het veranderen van de realiteit voor velen. Het is gebaseerd op een doel-middel rationaliteit en in een enkelvoudige kijk op de werkelijkheid.

‘ Samenwerking: de complexiteit van een multibelangen-situatie kan je niet wegredeneren door een passende blauwdruk en besturing te kiezen. Focus in eerste instantie op het proces van samenwerking.’ Veranderen als co-creatie biedt de mogelijkheid om aan te sluiten bij een specifieke context. Er wordt al handelend veranderd en geleerd. Co-creatie doet recht aan het perspectief van meervoudigheid. Co-creatie creëert een platform waar de

vanzelfsprekendheden ter discussie kunnen worden gesteld. Co-creatie is denken in rondes. Co-creatie van verandering is een strategie waarin het accent ligt op het realiseren van voorwaarden om een veranderings- en leerproces te kunnen starten. In het veranderingsproces zelf ontwikkelt zich het resultaat binnen afgebakende randvoorwaarden en de afgesproken ontwikkelingsrichting. Het exacte eindresultaat is niet vooraf vast te leggen omdat processen een onbepaald karakter hebben. Onbepaald in de zin dat het proces een dynamiek ontwikkelt die niet eenzijdig kan worden bepaald door een overheersende betrokkene of een coalitie van betrokkenen. Door de afwisseling van handelen en reflecteren worden bescheiden en betekenisvolle stappen gezet. Het pad van de trektocht ontwikkelt zich tijdens het trekken. Co-creatie biedt een platform voor velen om hun stem te laten horen. Bij co-creatie is ruimte voor diversiteit, verschil en verlangen. Als je diversiteit waardevol vindt dan moet je respectvol met elkaar omgaan en zien te komen tot werkbare afspraken. Ik noem dat TWO-tjes, tijdelijk werkzame overeenstemmingen. Als je met elkaar een brug moet bouwen dan hoef je het volgens mij niet eens te zijn over de zin van het leven. Wordt de inbreng van betrokkenen in een veranderingsproces miskend dan zal het resultaat ervan voor hen niet betekenisvol zijn. Betekenisvol wil zeggen bereid te zijn afspraken te honoreren, omdat je begrijpt dat de afspraken de best haalbare (tijdelijke) overeenstemmingen zijn gezien de gedeelde inter-afhankelijkheden en de bestaande diversiteit van opvattingen en belangen. ■ Tekst: Sven Koopmans Beeld: bikeriderlondon (links) / akesak (boven) / shutterstock.com

2013/2014 vakblad voor organisatieontwikkeling

De ideeën van Ricardo Semler (Semco) blijven vernieuwend en inspirerend De laatste maanden is op websites en op televisie veel gepubliceerd over Ricardo Semler en zijn revolutionaire kijk op het organiseren van mensen en werk bij zijn bedrijf Semler & Company (Semco). De laatste tijd echter was de aandacht misschien teveel en de inhoud te overdreven. Wat waren eigenlijk zijn belangrijkste ideeën? En zijn deze nog steeds bruikbaar? Voor mij was de recente aandacht voor Semco aanleiding om het oorspronkelijke boek van Ricardo Semler, ‘Maverick!’ (1993) nog eens te herlezen.

Semler’s boek Maverick! gaat over Semco in de periode 19801991.De belangrijkste ideeën die hij in die jaren ontwikkelde en bij Semco in praktijk bracht, zijn de volgende:

Besluitvorming door werknemersdemocratie Als eerste stap begint Semler met het instellen van zogenaamde ‘fabriekscomités’ bestaande uit vertegenwoordigers van alle bedrijfsfuncties, maar zonder managers. Deze comités kregen de bevoegdheid om te beslissen over alle aspecten van productie en verkoop. Hierdoor maakte Semco gebruik van alle beschikbare denkkracht. Zoals Semler zelf schrijft: ‘looking back on it, I can’t remember a single decision I made in that period’. Democratische besluitvorming kent weliswaar een lange doorlooptijd, maar de implementatie van de besluiten is vervolgens snel doordat iedereen overtuigd is van de juistheid van de beslissing. Deze democratische besluitvorming is mijn ogen zijn meest vergaande wijziging ten opzichte van traditioneel management.

Vertrouwen op eigen verantwoordelijkheid Bij Semco werden werknemers gezien en behandeld als de volwassenen die ze zijn. Volwassenen die hun eigen verantwoordelijkheid kennen en nemen. Daarom werden regels en procedures nagenoeg volledig overboord gezet. Ook het organigram met afdelingen en functiebeschrijvingen werd weggegooid. Semco kent alleen uitvoerders/vakmensen en verder coördinerende functies op 3 beslisniveaus: operationeel, divisie overstijgend en strategisch. Semco werd hiermee een extreem platte organisatie.

Alle informatie voor iedereen beschikbaar De financiële gegevens van Semco, zoals de balans en de V&W-rekening, zijn voor alle werknemers beschikbaar. Semco

verzorgde zelfs opleiding voor alle werknemers om financiële cijfers te kunnen lezen en gebruiken. Beschikbaarheid van alle informatie is volgens Semler een essentiële voorwaarde om iedereen te kunnen laten meedenken en meebeslissen.

Kleine overzichtelijke complete productie-eenheden Na een periode van sterke groei besloot Semco om het bedrijf op te splitsen in kleine, complete productie-eenheden (25-150 fte) met ieder hun eigen productie, marketing en staf. Alleen dan, volgens Semler, kunnen werknemers de business echt snappen en hierover meebeslissen. En alleen dan kunnen werknemers elkaar persoonlijk kennen.

Medewerkers bepalen eigen salaris Na lange discussies besloot Semco om werknemers zelf hun salaris te laten bepalen. Ook hier weer vertrouwend op hun eigen verantwoordelijkheid. Noodzakelijk hierbij is volledige transparantie van alle salarissen voor de zelfcorrigerende werking. Gekozen werd voor salarissen met een vaste en een variabele component. Bij succes kregen werknemers extra salaris door de winstdeling en bij tegenslag werd automatisch de loonsom verlaagd. Semler zorgde er ook voor dat de (top)salarissen en bonussen bescheiden bleven. Verder kent Semco geen privileges: geen eigen parkeerplaatsen, geen eigen werkplekken en geen secretaresses.

Periodiek wisselen van functie Semler vond het belangrijk dat werknemers zich veelzijdig kunnen ontwikkelen en elkaars kant van genomen besluiten en gevolgen kunnen leren kennen. Daarom wisselden werknemers op alle niveaus regelmatig van positie. Periodiek een andere positie vervullen betekent ook periodiek nieuwe energie krijgen.

vakblad voor organisatieontwikkeling 2013/2014

“Zijn ideeën zijn nog steeds vernieuwend en bruikbaar’’ Door werknemers gekozen managers

hij als leider niet meer nodig was.

Op gegeven moment kwam de vraag op: waarom kiest een democratisch land zijn eigen leiders en wij niet onze eigen managers? Daarom voerde Semco in dat managers worden geselecteerd, benoemd en beoordeeld door hun medewerkers. Ook dat pakte in de praktijk goed uit want medewerkers kiezen iemand aan wie ze hun succes willen toevertrouwen.

Kring van satellietbedrijven De ingevoerde besluitvorming door werknemers en het opsplitsen in kleine, complete productie-eenheden leidden tot de conclusie dat Semco moest kiezen voor het ultieme individuele ondernemerschap. Daarom werden later veel productie-eenheden afgesplitst en verkocht aan werknemers. Deze zogenaamde ‘satellietbedrijven’ kregen een zakelijke klant-/ leveranciersrelatie met Semco.

Geen CEO nodig Ook aan de top is democratische besluitvorming mogelijk en nodig. Daarom gaf uiteindelijk Semler zijn rol als CEO op toen

Naar mijn mening zijn alle ideeën van Semler nog steeds vernieuwend en bruikbaar want veel organisaties zijn anno 2013 nog niet half zover met het innovatief organiseren van mensen en werk als Semco in 1991. Maar we moeten zijn ideeën wel met realisme toepassen. De door Semler uitgedragen visie is zowel bedrijfsgericht als mensgericht: mensen moet gelukkig zijn in hun werk, maar er moet wel gepresteerd worden! ■ Tekst: Eric Alkemade Beeld: Minerva Studio (boven) / shutterstock.com

MANAGEMENT ACTIE: Start met de implementatie van (elementen) uit de visie. Klein beginnen en uitproberen, durven fouten te maken en los te laten. Ook zelf door een persoonlijke transformatie durven gaan. Denk wel aan de mogelijkheden van weten regelgeving en neem OR, vakbonden, toezichthouders en aandeelhouders mee.

2013/2014 vakblad voor organisatieontwikkeling

â&#x20AC;&#x2DC;Zelfs Plato wist al: als je mensen een rol geeft die past bij hun talent dan zijn ze productiever en gelukkiger â&#x20AC;&#x2122;

De rol van talent in de organisatie We lezen en spreken er veel over: onze wereld verandert. De dynamiek die dit met zich mee brengt vraagt om flexibiliteit en innovatie. Hoe kan talent in het denken over nieuwe organisatievormen een rol hierin spelen? Relaties worden gelijkwaardiger en ‘kennis is macht’ speelt allang niet meer. Met name de nieuwe generatie medewerkers wil deze onderlinge gelijkwaardigheid en eigen verantwoordelijkheid op de werkvloer ervaren. Dat gaat verder dan het interieur te wijzigen en dat dan vervolgens te benoemen als ’het nieuwe werken’. Wat is er dan wel nodig om de juiste mensen aan te trekken, of bestaande werknemers meer waarde toe te laten voegen aan de organisatie? Veel organisaties kiezen bij het werven van nieuwe medewerkers, voor mensen met bewezen competenties. Of zij zich binnen uw organisatie opnieuw ontpoppen als medewerkers die waarde toevoegen, is echter geheel afhankelijk van de omgeving en de omstandigheden van uw organisatie. Belangrijk is daarom te weten als organisatie wie je bent en waar je voor staat als je gaat werven: ken je identiteit en laat deze zien. Een sterke identiteit is de basis van een sterke organisatie. Daarna moet deze identiteit zich laten vertalen door de leiders van de organisatie. Als dat het geval is, kun je klanten en medewerkers aan je binden. Zij kunnen zich identificeren aan je woorden en daden. Het geeft verbondenheid en vertrouwen. Je kiest als ondernemer altijd voor je eigen wijze van leiderschap en je bent de belangrijkste drager van de cultuur. Zeg je ‘een dynamisch en flexibel bedrijf te zijn’? Durf dan ook te kiezen voor een passend leiderschap en stuur hierop. Zeg je dat ‘je medewerkers de belang rijkste waarde zijn’? Durf dan echt van controle naar vertrouwen te gaan.

Vervolgens gaat het erom dat het talent van medewerkers ingezet kan worden. Competentiemanagement is van een tijdelijk karakter. Mensen vallen terug in oud gedrag, terug naar het gedrag dat in het karakter gebakken zit. Motivatie, ambitie en natuurlijke aanleg blijken een belangrijkere bron van toegevoegde waarde te zijn. De wil om te presteren drijft mensen. We gaan pas bewegen als we geraakt worden door een interactie met andere mensen of met de omgeving. Belangrijk is om te weten waar iemand waarde aan hecht zodat je weet waarmee je mensen kunt raken. Oprechte interesse voor de medewerker is daarom essentieel om de mensen op de juiste plaats in te kunnen zetten. Leiders die deze oprechte interesse en nieuwsgierigheid hebben voor stakeholders en medewerkers zijn degenen die in de toekomst succesvol zullen zijn. Om productiviteit en innovatie te vergroten is een goede leider essentieel: hij/zij kan de medewerkers motiveren om te verbeteren, te groeien en te bloeien en vooral buiten kaders te denken en te dromen. En daar ligt de echte waarde! ■ Tekst: Daniëlle Janssen Beeld: ollyy (links) / Guryanov Andrey (hiernaast) / shutterstock.com

2013/2014 vakblad voor organisatieontwikkeling

â&#x20AC;&#x2DC;De basis van ieder samenwerkingsverband is het verhelderen van het eigenbelang van alle betrokkenenâ&#x20AC;&#x2122;

Opnieuw leren

leidinggeven

Jasper is manager bij een grote dienstverlener waar is besloten om meer zelfsturing toe te staan. Dit om medewerkers meer in hun kracht te zetten en resultaten makkelijker te bereiken. Het nieuwe werken is ingevoerd en Jasper is met zijn collega-managers naar de training Resultaatgericht Sturen vanuit Authenticiteit geweest. Hij is klaar voor de nieuwe manier van leidinggeven en heeft er zin in. Geen ellenlange vergaderingen meer, geen verplichte aanwezigheid. Eindelijk hoeft hij alleen nog maar zijn medewerkers te faciliteren om de beoogde resultaten te halen. Wat een rust en ruimte! De medewerkers, waaronder die van Jasper, zijn ook helemaal blij. Ze gaan in teams werken die zijn samengesteld uit mensen van verschillende disciplines en ze zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de resultaten. Het team heeft beschikking over een budget en ze mogen zelf, binnen de gestelde kaders, besluiten nemen! Zonder eerst langs het MT te hoeven voor goedkeuring, hoe cool is dat! Na een maandje echter is er in het team van Jasper een akkefietje. De medewerkers hebben een inhoudelijk dispuut en komen er niet uit. Binnen het team, maar ook in de samenwerking met andere teams loopt het stroef en de resultaten blijven achter. Een medewerker heeft zich inmiddels ziek gemeld. Er is gedoe. Een aantal teamleden is het zat en vraagt de managers om hulp. Ook Jasper wordt betrokken. Het conflict neemt intussen steeds serieuzer vormen aan en Jasper voelt een appèl om een en ander recht te trekken. Hij belegt een meeting met de betrokken managers. In de managers-meeting hangt een opgewonden sfeer; wat is er aan de hand en hoe kunnen we dit oplossen? Hoe moeten we dit oppakken nu we Resultaatgericht Sturen vanuit Authenticiteit? Na een uur zijn ze eruit: de issue is dat de inhoudelijke visies van de mensen niet op een lijn zitten. Ze beleggen een informatiesessie voor alle medewerkers om nogmaals goed en uitgebreid uit te leggen hoe het zit. En zo geschiedde. De gemoederen bedaren en al snel is iedereen weer aan het werk. Een paar weken later gebeurt het opnieuw. Dit keer gaat het om een conflict tussen twee teams. Twee representanten uit de teams komen hun beklag doen bij Jasper. Jasper baalt enorm en vraagt zich af wat hij met dit conflict aan moet. ‘Wat een gedoe. We zijn nog geen twee maanden bezig en nu kunnen ze nog steeds niet hun eigen boontjes doppen. Juist nu we ze alle vrijheid geven, gebeuren er dingen die we eerst altijd wisten te voorkomen! Hier heb ik geen zin in...’. Herkenbaar? Tja, wat zou jij doen als je Jasper was? Voordat je antwoord geeft, geef ik hieronder een aantal overwegingen mee.

Typisch gevalletje van boven- en onderstroom Bij deze organisatie is in de bovenstroom alles goed voor elkaar: er is een nieuwe visie op werken geformuleerd, een daarbij passende teamstructuur geïmplementeerd, werkfaciliteiten zijn aangepast en managers zijn naar een training geweest om op een andere manier leiding te geven. In de onderstroom echter, spelen andere zaken. Hier gaat het over de zachte, onzichtbare kant van organiseren. In de onderstroom spelen emoties, waarden en overtuigingen de hoofdrol. Hier voelen mensen, hier vindt de intrinsieke verandering plaats. Iedereen doet dat in zijn eigen tempo en op zijn eigen manier. Het managen van transities zoals in deze casus vraagt dat er, naast bovenstroom-zaken als structuur en dergelijke, ook gerichte aandacht wordt gegeven aan de onderstroom. Het met elkaar bespreekbaar kunnen maken van gevoelens als angst, irritatie, maar ook van blijdschap en de ruimte voelen om ergens voor te gaan staan, is cruciaal om veranderingen echt door te maken. Een inhoudelijke discussie rechttrekken door van bovenaf te zeggen hoe het moet, is dan juist niet de oplossing.

Conflicten hebben een functie Om goed te kunnen samenwerken is het belangrijk dat iedereen zich durft uit te spreken. Conflicten die hierbij kunnen ontstaan, zorgen voor creativiteit, ruimte, groei en kwaliteit. Functioneel ruzie maken is een sociale vaardigheid waar vaak te weinig aandacht voor is. Inbinden ten behoeve van de harmonie is wel lekker veilig natuurlijk. Maar sta je dan echt voor je vak, voor je visie, dus voor de waarde die je hebt toe te voegen? Neem je dan jezelf wel echt serieus? Juist dat functionele, warm robbertje vechten brengt je samen tot ongekende hoogten. Denk dus na over hoe jij vindt hoe moet worden omgegaan met verschillen en de conflicten die daaruit kunnen ontstaan. Het werken aan conflictvaardigheid, juist om op het scherpst van de snede te kunnen komen tot een optimaal resultaat, is heel belangrijk. Daarnaast kun je conflicten alleen effectief maken als er ruimte is om ze te laten ontstaan. Dit vraagt van de

2013/2014 vakblad voor organisatieontwikkeling

manager om niet meteen in te grijpen (naar: Marijke Lingsma, Conflictcoaching, 2009).

Samenwerken is primair bedoeld om van betekenis te zijn voor anderen Psycholoog Martin Seligman zegt dat mensen het gelukkigst zijn als ze: • Flow ervaren, dus bezig zijn met een leuke en uitdagende activiteit • Goede relaties met anderen hebben • Zingeving ervaren, streven naar of behoren bij iets groters • Succes hebben (meetbare doelen hebben bereikt) Je kunt samenwerken dus zien als een manier om te komen tot meer geluk. Efficiency, marktaandeel of ander maatschappelijk succes is daarvan een resultante. En niet andersom.

smoren, is ‘oud’ gedrag en helpt de medewerkers niet om zelf tot een oplossing te komen. Hoe makkelijk kun jij zelf functioneel ruzie maken? Hoe conflictvaardig zijn je mensen, zijn ze dit gewend? Durven ze voor hun mening uit te komen en feedback te geven, of worden ze dan meteen afgestraft? Als jij altijd hebt opgelost voor ze, wat kun je dan op dit moment van ze verwachten? Samenwerken: Wees duidelijk over je verwachtingen oftewel de doelstellingen. Is het een middel om tot efficiency te komen of gaat het ook om andere dingen, zoals betekenis geven of geluk? Vanuit welk denkkader start jij? Draagt deze bij aan de menselijke maat, een fijne werksfeer waarin je wordt uitgedaagd om het beste uit jezelf te halen? Mag het iets meer tijd of geld kosten als het meer zingeving, dus toegevoegde waarde oplevert; is het niet voor klanten, dan wel voor de mensen zelf?

Ieder team start als een groep individuen Ieder nieuw team heeft tijd nodig om op stoom te komen. Hoe senior en vakbekwaam alle teamleden ook zijn, het kost tijd (denk in maanden of zelfs jaren!) om elkaar te leren kennen en een goede samenwerkingsmodus te vinden. Dit gaat met pieken en dalen. Je kent vast de metafoor wel van de topvoetballers die in het landenteam ineens niet meer zo top spelen; het vraagt gezamenlijke ervaringen om op elkaar ingespeeld te raken, de dynamiek in het team te ontdekken en te ondervinden wat wel en niet werkt. Een beginnend team heeft structuur, duidelijkheid en leiding nodig om te leren samenwerken. Je kunt ook googelen op Tuckman; hij heeft vier fasen van teamontwikkeling gedefinieerd: forming, storming, norming, performing. Elke fase vraagt een ander type aansturing. Dus: Wat zou jij doen als je Jasper was? Wat ik als eerste tegen je zou zeggen is: werk aan de winkel! Rust en ruimte ja, maar dan wel met aandacht! Gedoe is niet te voorkomen, het hoort bij verandering. Verder zou ik het volgende aan je voorleggen.

Teamontwikkeling: Geef de mensen tijd om opnieuw te leren samenwerken. Je bent nog niet van ze af, sterker ze hebben je nog steeds nodig! Stel jezelf als procesbegeleider op, wees aanwezig en aanspreekbaar. Eventueel kun je jezelf en je team tijdelijk laten ondersteunen door een teamcoach. Tjonge, die Jasper zal zich wel achter de oren krabbelen en zich afvragen of hij deze nieuwe rol wel aan kan. Ik wens hem heel veel succes daarbij en vooral ook geduld en mededogen voor zichzelf. Dat komt vast goed. Hij heeft al een hele stap gemaakt nu hij zich bewust is geworden van wat hem allemaal te doen staat! ■ Tekst: Esther Visser Beeld: Danshutter (p.22) / Tashatuvango (onder) / shutterstock.com

Onderstroom: Maak emoties en overtuigingen bespreekbaar. Bij veranderen hoort gedoe, geen blauwdruk kan dat voorkomen. Wees beschikbaar, biedt hulp aan als procesbegeleider. Wat heeft bijvoorbeeld gemaakt dat die medewerker zich ziek heeft gemeld? Denk ook over jezelf na; wat gebeurde er met jou toen de medewerkers tegen je zeiden dat ze er niet uitkwamen? Wat leverde het je op toen je ingreep met je collega-managers en op inhoud overrulede? Mogen mensen fouten maken vind jij? Hoe leuk vind je het echt om alleen nog te hoeven faciliteren in plaats van te bedenken hoe het moet? Maak je je wellicht zorgen over je succes als eindverantwoordelijke voor de resultaten? Wat heb jij hierbij van anderen nodig? Conflicten: Zonder wrijving geen glans. Inhoudelijk ingrijpen, samen met collega-managers om daarmee conflicten te

vakblad voor organisatieontwikkeling 2013/2014

Talent aan zet,

functie op de tocht?

Niet langer is de functie bepalend voor het ontwikkelen van talent. De flexibiliteit die een organisatie krijgt door talenten op verschillende plekken in te zetten, wordt belangrijker. Opleiden en ontwikkelen moeten altijd bijdragen aan het succes op die plek. En dat doen we duurzaam door zuinig om te gaan met wat je aan human resources in huis hebt. De uitdaging voor HR en de lijn is het samen laten vallen van talentontwikkeling en het professionaliseren van medewerkers. Allereerst om investeringen niet te versnipperen over verschillende initiatieven, maar ook om alle investeringen écht bij te laten dragen aan het bedrijfsresultaat. In de winter van de 2012 – 2013 presenteerde Raet haar HR Benchmark. Daarin kunnen we lezen op welke HR-thema’s wij in Nederland inzetten. Veel bekende thema’s domineren de cijfers. In volgorde van oplopende aantrekkingskracht: flexibilisering, duurzame inzetbaarheid en strategische personeelsplanning. Opleiden en ontwikkelen delen de vierde (tweede?) plaats met de reductie van personeelskosten. Tot zover weinig nieuws. Enige spanning brengt nummer 1: het werven van talent. Het is aardig om te lezen dat ruim een derde van de bedrijven interesse heeft in het werven van talent. Deze bedrijven spelen met de gedachte om niet langer hun personeel op functies te selecteren, maar op de talenten die ze in huis hebben. Zes van de tien respondenten is zelfs zo verrukt over het idee, dat men denkt dat daarmee onderscheidend te kunnen zijn. Overigens komt het maar weinig van in- en uitvoering. Het idee spreekt aan, maar de praktijk is weerbarstig. Raet vat deze trend zelf samen als: ‘Organisaties in Nederland zoeken op dit moment naar mogelijkheden om op personele kosten te besparen en tegelijkertijd meer te investeren in de toegevoegde waarde van individuele medewerkers’. Een reden waarom het dus vaak mislukt, is dat medewerkers met al hun

talent toch weer in een functie terecht komen. In het slechtste geval een smalle functie uit een oud functiegebouw. In het beste geval een brede functie die is ingekleurd met resultaten en bijpassende competenties. We hoeven niet zo heel creatief te zijn om te zien dat de thema’s uit de benchmark akelig dicht tegen elkaar aan schuren. Als we mensen inzetten op hun talenten word je al behoorlijk duurzaam. Je investeert tenslotte in dingen die mensen leuk vinden en passen bij hun drijfveren. Ze blijven geboeid, blijven gebonden en dat rendeert beter. Als we brede functies definiëren, of nog beter functiehuizen, op basis van rollen die nodig zijn om de zaak draaiende te houden, werken we stevig aan flexibiliteit. Rollen bieden uiteindelijk meer flexibiliteit dan taakgerichte functies. En wie echt spekkoper wil zijn, geeft zijn opleidingsbudget nog alleen maar uit aan rollen die verdacht veel lijken op of zelfs synoniem zijn aan talenten. Kortom, van we gaan van HR naar HR++. ■ Tekst: Wilco van Gelderen Beeld: aragami12345s / shutterstock.com

2013/2014 vakblad voor organisatieontwikkeling

â&#x20AC;&#x2DC; Werknemers geven het beste van hun denkkracht alleen vrijwillig â&#x20AC;&#x2122;

Sociale innovatie is effectiever dan technologische innovatie Professor Volberda heeft veel onderzoek gedaan naar sociale innovatie in organisaties. De verslagen hiervan bevatten interessante handvaten voor iedere manager die antwoord wil op de vraag: Hoe zorg ik voor sociale innovatie in mijn organisatie?

Volberda geeft als definitie van sociale innovatie: ‘het vernieuwen van de arbeidsorganisatie en het maximaal benutten van competenties gericht op het verbeteren van de bedrijfsprestaties en de ontplooiing van talent’. Uit zijn onderzoeken blijkt dat slechts 25% van het innovatiesucces in Nederland bepaald wordt door R&D-investeringen en dat 75% van het succes bepaald wordt door sociale innovatie (= innovatief organiseren). Technologische innovatie is weliswaar goed voor de creatie van kennis, maar het snel en goed toepassen en benutten hiervan vraagt om sociale innovatie. Sociale innovatie is dus effectiever dan technologische innovatie! De onderzoekers hebben gezocht naar relaties tussen het innovatief vermogen van organisaties en hun organisatiekenmerken. Uit deze onderzoeken heeft Volberda de belangrijkste ‘hefbomen voor sociale innovatie’ afgeleid.

Innovatieve organisatievormen: flexibel organiseren

• Zelforganisatie door gedecentraliseerde, hechte sociale netwerken. Door werken in teams krijgen medewerkers verbinding, ruimte, ambitie en enthousiasme. • Hoge interne verandersnelheid door het continu monitoren van veranderingen in de omgeving en het aanpassen van eigen processen en producten. • Balanceren van innovatie en efficiency: meten en sturen op financiële en operationele resultaten (korte termijn), maar ook op nieuwe productintroducties en competentie ontwikkeling (lange termijn). • Decentralisatie van besluitvorming en maximaliseren van vaardigheden en informatie op ieder niveau in organisatie.

Nieuwe management vaardigheden: dynamisch managen

• Hoog kennisabsorptievermogen door het snel herkennen van nieuwe kennis en inzichten en deze intern toepassen. Initiatieven nemen voor externe kennisuitwisseling. • Visionair leiderschap met heldere en uitdagende visie die samenwerking en kennisuitwisseling stimuleert en grensvoorwaarden voor gedecentraliseerde besluitvorming stelt. Visie op gehele waardeketen waarin de organisatie actief is.

• Cross-functionele samenwerking in teams. • Formaliseren van leren: leren van eigen fouten, vervolgens verbeteringen doorvoeren en verspreiden van kennis van best-practices binnen de organisatie.

Hoogwaardige arbeidsrelaties: slimmer werken en talentontplooiing

• Talentontwikkeling door medewerkers te betrekken bij verschillende activiteiten (bijvoorbeeld: productontwikkeling én markintroductie). Investeren in kennisontwikkeling en ruimte geven voor initiatief en experimenteren. Zorgen voor diversiteit van mensen. • Variëteit aan (management)competenties: kennisbasis die diep genoeg is om operationele problemen op te lossen, maar vooral breed genoeg is om nieuwe processen of producten te kunnen creëren. • Beloning op basis van teamprestaties zodat medewerkers van begin tot eind betrokken zijn bij resultaten.

Co-creatie: samenwerking met externe organisaties

• Opzetten van en deelnemen in externe netwerken en strategische kennisallianties. • Samenwerking en kennisdeling met klanten, leveranciers en externe stakeholders. • Formaliseren van alliantiemanagement zodat deze competentie verder ontwikkeld wordt. Door het wetenschappelijk onderzoek van professor Volberda zijn hefbomen voor sociale innovatie gevonden die in de praktijk van uw eigen organisatie kunnen worden toegepast. Overigens zijn, volgens de onderzoekers, organisaties die sociale en technologische innovatie weten te combineren met efficiency in de operationele processen het meest succesvol. ■ Tekst: Eric Alkemade Beeld: bepsy / shutterstock.com

Bron: ‘Slim managen & Innovatief organiseren’(2007) van professor H. Volberda e.a. en ‘Innovatiemonitor Zorg’ (2012) idem, beiden uitgevoerd door INSCOPE – Research for innovation

2013/2014 vakblad voor organisatieontwikkeling

‘ Gezamenlijk ondernemen: ontdek wat je inspireert, zorg dat je geïnspireerd blijft en geef daardoor anderen energie !’

Livingstone leert opnieuw organiseren Toen ik in het eerste jaar van mijn studie bedrijfskunde het vak organisatiekunde kreeg, was organiseren nog overzichtelijk. Mintzberg (Structering in fives, designing effective organizations, 1983) leerde ons toen in 1988 dat er vijf basistypes organisaties waren en een beperkt aantal hybride vormen hiertussen. That was it: een paar basissmaakjes met wat mengvormen.

Maar de wereld van het organiseren verandert momenteel razendsnel. Zoals Jan Rotmans, hoogleraar Transitiekunde, betoogt leven we in een overgangsfase van Tayloristisch organiseren naar nieuwe organisatievormen waarin kennisdelen en netwerken centraal staan. We staan aan de vooravond van een nieuwe tijdperk in organisatieland en niemand weet hoe het eruit gaat zien. En, eerlijk gezegd, ook de partners van Livingstone weten het niet precies. Toen wij tweeëneenhalf jaar geleden met Livingstone begonnen, hadden wij geen idee waar ons dat zou brengen. Wij wisten (en weten) dat oude organisatievormen en verdienmodellen in de consultancywereld door de tucht van de markt snel aan het veranderen zijn. Klanten, vaak ook bedrijfskundig opgeleid, vragen betrokkenheid en medeverantwoordelijkheid i.p.v. een advies. Met Livingstone zijn we de uitdaging aangegaan deze nieuwe wereld ‘beyond Mintzberg’ te ontdekken. Dat doen de Livingstoners ook met elkaar. Zo leren wij hoe je als groep zelfstandig ondernemers toch gezamenlijk kan

ondernemen. Wat het betekent om elkaar te versterken en succesvol te maken en je eigen korte termijn belang daarbij wellicht even te vergeten. En eerlijk gezegd, dat is ook voor ons soms best lastig. In de afgelopen tweeëneenhalf jaar hebben wij geleerd wat het woord vertrouwen in de praktijk betekent. We hebben geleerd om ons kwetsbaar op te stellen en toe te geven, dat we het soms ook niet weten. Maar door verrassende samenwerkingsrelaties aan te gaan en oplossingen te bedenken voor praktische zaken, zoals waar het eigenaarschap ligt van gezamenlijk ontwikkelde producten, hebben we wel toepasbare beelden gekregen van hoe het er na Mintzberg uit kan zien. Het plezier dat wij hebben bij onze eigen ontdekkingsreis, houdt ons bij elkaar. De lessen die wij met vallen en opstaan hebben geleerd willen wij graag aan u, onze klant, doorgeven. Graag tot ziens! ■ Tekst: Alexander Berkhoff Beeld: Gustavo Miguel Fernandes / shutterstock.com

Het team van Livingstone partners Alexander Berkhoff

Daniëlle Janssen

Sven Koopmans

Eric Alkemade

Esther Visser

Wilco van Gelderen

2013/2014 vakblad voor organisatieontwikkeling

Van de Livingstone leestafel boeken die we zeker aan kunnen bevelen The fuzzy firm Auteur: Arjan van den Born Uitgeverij: Born to Grow

Slow banking Auteur: Hans Kwakman Uitgeverij: Van Gorcum

Value-based project management Auteur: Nicoline Mulder Uitgeverij: BIM Media BV

Grown-up digital Auteur: Don Tapscott Uitgeverij: McGraw-Hill

Systemisch transitie management Auteur: Maaike Thiecke Uitgeverij: Boom/Nelissen

Start with why Auteur: Simon Sinek Uitgeverij: Penguin Putnam Inc

Maverick Auteur: Ricardo Semler Uitgeverij: Cornerstone

vakblad voor organisatieontwikkeling 2013/2014

Turn the ship around

INTERESSANTE EN RELEVANTE WEBSITES:

Auteur: David Marquet Uitgeverij: Penguin Putnam Inc

www.innovatieforganiseren.nl www.nieuworganiseren.nu www.z11org.nl www.managementexchange.com www.denkeninrollen.nl www.talentmanagementnederland.nl www.corporaterebelsunited.com www.slowmanagement.nl

Colofon Uitgever: Stg. Livingstone Partners Postbus 76 3958 ZV Amerongen info@livingstonepartners.nl www.livingstonepartners.nl

Oplage:

Verdraaide organisaties

250 exemplaren

Auteur: Wouter Hart Uitgeverij: Kluwer

Aan dit nummer werkten mee:

Kansrijk talent managen Auteur: Wilco van Gelderen Uitgeverij: Eburon Elements

Eric Alkemade, Wilco van Gelderen, Sven Koopmans, Alexander Berkhoff, DaniĂŤlle Janssen en Esther Visser

Vormgeving:

Afbeelding cover:

lizzilcreative.nl

aragami12345s / shutterstock.com

magazine is een uitgave van Stg. Livingstone Partners en verschijnt jaarlijks. De inhoud is op zorgvuldige manier samengesteld. De uitgever en auteurs kunnen echter op geen enkele wijze instaan voor de juistheid of volledigheid van de informatie en aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade voortvloeiend uit deze informatie, op welke manier dan ook. Overnemen van artikelen moedigen wij aan onder vermelding van de bron en laat ons even weten dat je een artikel hebt overgenomen.

2013/2014 vakblad voor organisatieontwikkeling

Va n va k ma n sc hap n aa r

professiona l iteit

Va n cont role & regel s n aa r

ver t rouwen

Va n ‘bijwonen’ n aa r

bijdragen

Livingstone Partners is een no-nonsense partner in organisatieontwikkeling. Ontstaan vanuit de erkenning dat veranderingsprocessen een harde en een zachte kant hebben en dat kwaliteiten op beide terreinen moeten samenkomen om veranderingen daadwerkelijk te laten ontstaan. Livingstone onderscheidt zich door integrale en resultaatgerichte oplossingen waarin wij onze expertise verbinden aan organisatie inrichtingsvraagstukken. Daarbij voeren wij desgewenst ook het programma- en projectmanagement.

In onze dienstverlening staan wij voor de volgende principes:

Van controle & regels naar vertrouwen. Regels zijn bedacht om te sturen op de manier waarop doelen worden gehaald. Door helder te zijn over doelen en resultaten, kunnen medewerkers met een minimum aan regels zelf kiezen hoe ze deze doelen en resultaten behalen.

Van vakmanschap naar professionaliteit. Goed zijn in je vak, er als persoon toe doen en respect voor het individu is belangrijk, maar een vakman wordt pas profes-

sional als hij/zij het vakmanschap situationeel inzet voor het bedrijf. Het team bepaalt het succes en het individu draagt bij aan het geheel.

Van ‘bijwonen’ naar bijdragen. In organisaties is veel onbenut talent. Terwijl iedereen talenten heeft. Door mensen op hun talenten aan te spreken, worden organisaties leuker en effectiever. Als je dingen mag doen waar je goed in bent, lever je als tegenprestatie toegevoegde waarde aan het bedrijf waar je werkt. Je wordt gewaardeerd en beloond naar prestatie, inspanning en bijdrage.