Consiga o que você quer.

Stuart Diamond

CONSIGA

O QUE VOCÊ

QUER

Para Kimberly e Alexander

Sumário

Prefácio 9 1. Pensando diferente 11 2. As pessoas são (quase) tudo 39 3. Percepção e comunicação 61 4. Negociadores difíceis e padrões 85 5. Trocando itens de valores diferentes 113 6. Emoção 134 7. Reunindo todas as coisas: O modelo de resolução de problemas 158 8. Lidando com diferenças culturais 174 9. Conseguindo o que se quer no trabalho 199 10. Conseguindo o que se quer ao adquirir produtos e serviços 221 11. Relacionamentos 245 12. Pais e filhos 276 13. Viagens 300 14. Conseguindo o que se quer no dia a dia 323 15. Assuntos públicos 336 16. Colocando em prática 361 Agradecimentos 375

Prefácio

Qualquer que seja a sua personalidade, você sempre pode aprender a nego­ ciar melhor. Você pode conseguir o que quer e até mais do que imagina. Este livro mostra como.

Dou aulas há mais de 20 anos e observo com prazer meus alunos se apri­ morarem na arte da negociação. Eles tomaram maior consciência de si mes­ mos e dos outros em sua busca por mais conquistas em suas vidas.

Muitas ferramentas que eles aprendem nos meus cursos e aplicam em seu dia a dia desafiam a sabedoria convencional. Mas o sucesso de suas expe­ riências e seu crescimento pessoal atestam a eficácia de uma nova manei­ ra de encarar as interações humanas. Simplificando, eliminando o jargão e proporcionando uma forma mais prática, realista e eficiente de lidar com as pessoas, o processo apresentado neste livro redefine a teoria da negociação.

Você vai ver como os conceitos correntes de racionalidade, poder, aban­ dono da negociação e ganho mútuo na verdade não funcionam muito bem.

Em seu lugar, estratégias como sensibilidade emocional, criação de vínculos, objetividade e gradualismo são muito mais persuasivas.

Meus alunos aprendem a conseguir o que querem comunicando-se – mesmo em cenários hostis – e valorizando as percepções dos interlocutores.

Eles reconhecem as desvantagens do confronto e da tática de “nós contra eles” e obtêm melhores resultados ao insistirem constantemente na colabo­ ração. Além disso, lidam bem com negociadores difíceis usando as palavras dos adversários contra eles mesmos do modo menos combativo. Oferecem confiança, mas em troca exigem compromissos.

Este livro pretende transformar você num negociador pleno, de modo que essas ferramentas se internalizem, melhorando suas interações.

Todo o conteúdo é apresentado por meio de histórias dos meus alunos e de minhas próprias experiências. E cada ferramenta foi testada exaustiva­

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mente. Se você é cético, teste-as em ambientes sem risco, de forma gradual, e veja o que acontece. É provável que se surpreenda. Não faça tudo de uma só vez. Tente algo, observe como funciona, faça os ajustes necessários e, em seguida, acrescente algo mais.

Finalmente, me conte seus resultados. Quero saber como você está se saindo. Entre no site www.gettingmore.com (em inglês) e deixe uma mensa­ gem. Este livro pretende iniciar um diálogo entre aqueles que examinaram o mundo em que vivemos e decidiram que está na hora de conseguir o que querem.

Haverford, Pensilvânia 12 de agosto de 2010

1

Pensando diferente

Parei bruscamente ao chegar ao portão de embarque para nosso voo até Paris. O avião continuava na pista, mas a porta da ponte sanfonada estava fechada. Os funcionários do portão organizavam tranquilamente os bilhetes. Eles já haviam recolhido a capota que ligava a ponte à porta da aeronave.

– Oi. Estamos neste voo – murmurei, ofegante.

– Sinto muito – disse a funcionária. – O embarque já terminou.

– Mas o nosso voo de conexão chegou há 10 minutos. Eles prometeram que iam avisar ao portão de embarque.

– Desculpe, mas não podemos deixar ninguém embarcar depois que fecham a porta.

Meu namorado e eu fomos até a janela sem acreditar naquilo. Nosso feriadão estava prestes a desmoronar. O avião continuava parado diante de nossos olhos. O sol se pusera e os rostos abaixados dos pilotos estavam banhados pelo brilho do painel de instrumentos. Então o ruído das turbinas aumentou e um sujeito com bastões iluminados se dirigiu até a pista.

Refleti por alguns segundos e depois conduzi meu namorado até o centro da janela, diante da cabine de pilotagem. Ficamos postados ali, bem à vista, concentrados no piloto, na esperança de atrair seu olhar.

O piloto ergueu a cabeça e nos viu atrás da janela, com expressão desolada. Fitei-o nos olhos, ansiosa e suplicante. Deixei minha bagagem de mão despencar aos meus pés. Ficamos ali pelo que pareceu uma eternidade. Finalmente os lábios do piloto se moveram e o copiloto virou o rosto em nossa direção. Atraí seu olhar também e ele assentiu com a cabeça.

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O barulho do avião diminuiu e ouvimos o telefone da funcionária do portão tocando. Ela se dirigiu para nós, de olhos arregalados.

– Peguem suas coisas! – ordenou ela. – O piloto permitiu que vocês embarcassem!

Com nosso feriado recuperado, abraçamo-nos eufóricos, apanhamos nossas bagagens, acenamos para os pilotos e corremos ponte adentro até o nosso avião.

– RAYENNE CHEN, Wharton Business School (Universidade da Pensilvânia), turma de 2001

A história contada por uma aluna do meu curso de negociação é clara­ mente um relato de uma negociação. Totalmente não verbal, sem dúvida, mas conduzida de forma consciente, estruturada e eficaz. Ela empregou seis diferentes ferramentas de negociação que ensino em minhas aulas.

Primeira, fique tranquilo. A emoção destrói as negociações. Você precisa se forçar a permanecer calmo.

Segunda, prepare-se, mesmo que seja por cinco segundos. Organize seus pensamentos.

Terceira, identifique o tomador de decisões. Nesse caso, era o piloto.

Não adiantava perder tempo com a funcionária do portão de embarque, que não iria mudar a política da empresa.

Quarta, concentre-se nas suas metas e não em quem tem razão. Não adiantava culpar a outra empresa aérea por ter atrasado o voo ou por não ter avisado ao portão de embarque. O objetivo era embarcar no avião para Paris.

Quinta, crie um vínculo. As pessoas são o mais importante numa nego­ ciação.

Por fim, reconheça a posição e o poder da outra parte, valorizando-a. Se fizer isso, é possível que ela use sua autoridade para ajudar você a alcançar seus objetivos.

Essas ferramentas costumam ser muito sutis, mas estão longe de ser má­ gicas. Elas auxiliaram o jovem casal de uma forma que jamais esquecerão e ajudam, dia após dia, todos os meus alunos e ex-alunos a promover ne­ gociações bem-sucedidas. De conseguir um emprego a obter um aumento, de educar os filhos a lidar com colegas, o tipo de negociação que proponho aqui já proporcionou a mais de 30 mil pessoas mais poder e controle sobre suas vidas.

Pensando diferente  13

Este livro tem como objetivo tornar o meu curso de negociação dispo­ nível a leitores de qualquer parte do mundo. Ele oferece um conjunto de estratégias, modelos e ferramentas que mudarão a forma como você conduz praticamente todas as suas interações.

Esses ensinamentos são bem diferentes do que você leu ou estudou sobre negociação. Fundamentados na psicologia, eles não estão ligados ao ganho mútuo nem à existência de um perdedor. Não se apoiam no desempenho do papel de um negociador “durão” ou “bonzinho”. Não dependem de um mun­ do racional, de quem tem mais poder, nem de expressões que fazem com que grande parte das negociações pareçam inacessíveis e inviáveis. Em vez disso, baseiam-se no modo como as pessoas percebem, sentem e vivem as experiên­ cias na vida real. E ajudarão qualquer um a conseguir o que quer.

Procurei apresentar essas estratégias vencedoras de forma que você possa usá-las imediatamente – seja pedindo uma pizza, negociando um contrato bilionário ou ganhando um desconto numa peça de roupa. Sugiro às pessoas que fazem o meu curso que empreguem as estratégias aprendidas no mesmo dia, anotando-as em um caderno, praticando e utilizando-as novamente.

POR QUE ISSO É TÃO IMPORTANTE? A negociação está sempre presente nas relações humanas. Toda vez que as pessoas interagem ocorre uma negociação: verbal ou não verbal, consciente ou inconsciente. Dirigindo, conversando com seus filhos, realizando tarefas – você não tem como escapar disso. A única dúvida é se vai se sair bem ou mal.

Isso não significa que você deva enxergar tudo em sua vida como uma ne­ gociação, mas é indiscutível que aqueles que estão mais conscientes das intera­ ções à sua volta têm mais chance de conseguir o que querem.

Há uma velha máxima sobre a diferença entre o conhecimento do es­ pecialista e o do leigo. Um leigo olha um campo e vê terreno plano. Um especia­lista olha para o mesmo campo e vê pequenos picos e vales. O espe­ cialista não precisa de mais tempo ou energia para coletar uma quantidade maior de informações daquela paisagem, mas pode fazer um uso bem me­ lhor delas para buscar novas oportunidades ou minimizar os riscos.

Como Rayenne Chen na abertura do livro, os alunos que fizeram meu curso são, em sua maioria, pessoas comuns. Mas eles aprenderam a con­ quistar resultados extraordinários negociando com mais confiança e ha­ bilidade. Mais de uma mulher indiana em minha turma, valendo-se das

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ferramentas do curso, convenceu seus pais a desistirem de impor um casa­ mento arranjado. Meus conselhos sobre o processo de negociação ajuda­ ram a encerrar a greve de 2008 da Associação dos Roteiristas de Hollywood.

São as mesmas ferramentas que ensino nas minhas aulas e que vou detalhar aqui, no Capítulo 2.

Um estudante de administração que não havia conseguido passar da pri­ meira rodada de entrevistas em 18 empresas fez o curso, aplicou minhas ferramentas de negociação e, com isso, conseguiu chegar 12 vezes conse­ cutivas ao final de processos seletivos, obtendo o emprego que desejava. Pais passaram a conseguir que seus filhos escovassem os dentes sem reclamar.

Resolvemos somar o dinheiro ganho e poupado por aqueles que usaram essas ferramentas: 7 dólares aqui, 132 dólares ali, 1 milhão de dólares ou mais em certos casos. O total superou bilhões de dólares considerando ape­ nas um terço das histórias que coletamos. E isso não inclui os casamentos salvos, os empregos obtidos, os acordos fechados, os pais idosos que foram convencidos a visitar o médico, as crianças que fizeram o que seus pais pedi­ ram, entre outros ganhos não financeiros.

A maioria dos mais de 400 relatos deste livro usa os nomes reais das pes­ soas envolvidas. Elas lhe contarão como obtiveram um aumento, consegui­ ram a troca de uma mercadoria defeituosa, se livraram de uma multa por excesso de velocidade, fizeram com que seus filhos concluíssem o dever de casa, fecharam um contrato – como, de mil e uma maneiras, suas vidas se tornaram melhores.

Essas pessoas pertencem às mais diversas culturas e apresentam estilos de vida variados: altos executivos de empresas bilionárias, donas de casa, estudantes, vendedores, assistentes administrativos, executivos, gerentes, advogados, engenheiros, corretores, caminhoneiros, artistas – o que você imaginar. E vêm do mundo inteiro: Estados Unidos, Japão, China, Rússia, Colômbia, Bolívia, África do Sul, Kuwait, Jordânia, Israel, Alemanha, França, Inglaterra, Brasil, Índia, Vietnã, etc.

As ferramentas deste livro funcionaram para todos elas. E funcionarão para você também.

Como aconteceu com Ben Friedman, que quase sempre pergunta às em­ presas cujos serviços utiliza se os clientes novos são mais bem tratados do que os clientes antigos e fiéis como ele – por exemplo, com descontos ou outras promoções. Ao fazer essa pergunta um dia, Ben conseguiu 33% de desconto em sua assinatura do The New York Times.

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Aconteceu também com Soo Jin Kim, que sempre procura estabelecer vínculos pessoais. Ela chegou a economizar 200 dólares por ano com o curso de francês de sua filha. Como? Antes de pedir um desconto, Soo fez contato com o diretor do estabelecimento de ensino e os dois conversaram animada­ mente sobre suas viagens à França.

Essas estratégias farão você poupar um pouco aqui, um pouco ali, mas também podem representar milhares de dólares a mais por ano.

Alguns ganham milhões já no início. Paul Thurman, um consultor de gestão em Nova York, reduziu em 35% as despesas de um grande cliente, incríveis 20 pontos percentuais a mais do que conseguia antes do curso. A economia no primeiro ano foi de 34 milhões de dólares. Até agora superou os 300 milhões. “Tenho uma grande vantagem no mercado”, ele disse.

POR QUE ESTE LIVRO É DIFERENTE? A seguir estão as 12 grandes estratégias inovadoras de negociação. Elas serão desenvolvidas ao longo do livro, juntamente com as ferramentas que as sus­ tentam e as perspectivas que as acompanham. Em cada capítulo mostrarei como elas são usadas em situações comuns, como nas relações entre pais e filhos, em viagens e no trabalho.

1. As metas são fundamentais.

As metas são o que você busca conseguir no fim da negociação. Obvia­ mente, você deve negociar para alcançá-las. Muitas pessoas agem contra­ riamente aos seus objetivos porque estão concentradas em outra coisa. Elas ficam com raiva e atacam as pessoas erradas. Numa negociação, você não deve buscar relacionamentos, interesses, ganho mútuo ou qualquer outra coisa só porque acha que tem uma ferramenta eficaz nas mãos. Tudo o que fizer em uma negociação deve explicitamente aproximá-lo de suas metas para essa negociação específica. De outra forma, será irrelevante ou preju­ dicial para você.

2. Seu foco deve estar nos outros.

Você não será capaz de persuadir as pessoas a menos que tenha noção do que se passa na cabeça delas: suas percepções, sensibilidades, necessidades, como assumem compromissos, se são confiáveis. Descubra quem elas res­ peitam e quem pode ajudá-lo. Como elas formam seus relacionamentos?

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Sem essas informações, você não saberá nem por onde começar. Pense em si mesmo como a pessoa menos importante na negociação. Você deve fazer a inversão de papéis, colocando-se na pele dos outros e tentando colocá-los na sua. Lançar mão do poder ou da influência pode acabar destruindo relacio­ namentos e causando retaliação. Em última análise, para ser mais eficaz (e convincente), você tem que conseguir que as pessoas queiram fazer as coisas.

3. Faça pagamentos emocionais.

O mundo é irracional. E quanto maior a importância de uma negociação para um indivíduo, mais irracional ele costuma se tornar: quer se trate da paz mundial, de um contrato de 1 bilhão de dólares ou do seu filho que­ rendo um sorvete. Quando as pessoas são irracionais, elas são emocionais.

Quando são emocionais, não conseguem ouvir. Nesse estado, não podem ser persuadidas. Portanto, as palavras que você diz são inúteis, especialmente aqueles argumentos destinados a pessoas racionais e sensatas. Você precisa atingir a psique emocional delas com empatia, pedindo desculpas se neces­ sário, valorizando-as ou oferecendo outras coisas que as façam pensar com mais clareza.

4. Cada situação é diferente.

Nas negociações, não há um modelo único a ser seguido, que sirva para todos os casos. Ainda que com as mesmas pessoas, em dias diferentes da mesma negociação, muitas coisas possam mudar. É preciso analisar cada si­ tuação em si. Médias, tendências, estatísticas ou problemas do passado não importam muito se você quer obter mais hoje e amanhã das pessoas à sua frente. Regras universais sobre como negociar com japoneses ou muçulma­ nos, ou que afirmam que você nunca deve fazer a primeira oferta, não são confiáveis. Existem muitas diferenças entre as pessoas e as situações para você pensar de maneira tão rígida.

5. É melhor ser gradual.

Muitos negociadores costumam fracassar porque exigem demais de uma só vez. Eles dão passos maiores que as pernas. Isso assusta os outros, faz a ne­ gociação parecer mais arriscada e amplia as diferenças. Dê passos pequenos, quer esteja tentando obter um aumento, quer busque assinar um tratado.

Conduza as imagens na cabeça das pessoas para as metas que você quer al­ cançar, do familiar ao desconhecido, um passo de cada vez. Caso haja pouca

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confiança, é ainda mais importante ser gradual. Teste cada etapa. Se houver grandes divergências entre as partes, avance lentamente em direção ao outro, reduzindo a lacuna aos poucos.

6. Troque itens a que vocês atribuem valores diferentes.

Cada pessoa valoriza as coisas de uma forma. Descubra aquilo com que cada parte se importa ou a que é indiferente, em pequena ou grande escala, dentro ou fora do acordo. Depois negocie itens que uma parte valoriza mas a outra não. Troque o trabalho nos feriados por mais férias, mais tempo de TV por mais deveres de casa, um preço menor por mais recomendações. Essa es­ tratégia é bem mais abrangente do que focar em “interesses” ou “necessida­ des” por utilizar todas as experiências e realidades da vida das pessoas. Além disso, aumenta muito o seu alcance, criando mais oportunidades, tanto em casa quanto no trabalho.

7. Descubra os padrões dos outros.

Quais são as regras, as exceções às regras, os precedentes, as declarações passadas e as formas de tomar decisões da outra parte? Use essas infor­ mações para conseguir o que quer. Denuncie seus maus comportamentos quando não forem coerentes com suas políticas. Alguma vez permitiram um late checkout no hotel? Concordaram que ninguém deve interromper outra pessoa? Um excelente serviço ao cliente não faz parte da promessa? Isso é especialmente eficaz ao lidar com negociadores difíceis.

8. Seja transparente e construtivo, nunca manipulador.

Esta é uma das maiores diferenças entre as ideias defendidas neste livro e o pensamento convencional. Não engane as pessoas – elas acabarão desco­ brindo e o benefício a longo prazo será pequeno. Seja você mesmo. Pare de tentar ser mais durão, mais simpático ou algo que você não é. É fácil detectar os impostores. Ser verdadeiro é altamente convincente e a credibilidade é seu maior trunfo.

9. Comunique-se sempre, afirme o óbvio, enquadre a visão.

Quase todas as negociações fracassadas se devem a uma má comunicação ou à falta dela. Não se afaste de uma negociação a não ser que todas as partes concordem com uma pausa – ou que você queira encerrar o processo. Não se comunicar implica não obter informações. Ameaçar ou culpar a outra parte

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resulta apenas numa reação idêntica; valorizá-la faz com que você consiga mais. Os melhores negociadores afirmam o óbvio. Eles dirão: “Não pare­ ce que estamos progredindo.” Condense o que está acontecendo em poucas palavras para dar uma visão de onde você quer que eles cheguem: “O seu objetivo é deixar seus clientes satisfeitos?”

10. Identifique o problema real e transforme-o numa oportunidade.

Poucas pessoas descobrem ou resolvem o problema real subjacente às negociações. Pergunte-se: “O que está realmente me impedindo de alcançar minhas metas?” Para encontrar o problema real, você precisa saber por que a outra parte está agindo de determinada maneira. Pode não ser óbvio de início e haver necessidade de sondar até descobrir. Coloque-se na posição do outro. Uma discussão sobre o horário de dormir de um filho ou a avalia­ ção de uma empresa pode no fundo ser um problema de confiança e uma chance de melhorar o relacionamento. E os problemas são apenas o início da análise: eles geralmente podem ser convertidos em oportunidades de ne­ gociação. Veja-os como são.

11. Aceite as diferenças.

A maioria das pessoas acha que diferente é pior, arriscado, incômodo, desconfortável. Mas diferente na verdade é comprovadamente melhor: mais rentável, mais criativo. Leva a mais percepções, mais ideias, mais opções, me­ lhores negociações, melhores resultados. Fazer algumas perguntas adicionais sobre diferenças produzirá uma confiança maior e acordos bem-sucedidos.

12. Prepare-se – faça uma lista e pratique.

Essas 12 estratégias são o ponto de partida para você criar uma lista que deve incluir também ferramentas e modelos de negociação. Monte a sua de acordo com as situações que mais enfrenta. Pedidos de desculpa e conces­ sões são ferramentas para ajudar a implementar a estratégia de pagamentos emocionais, por exemplo. As estratégias e ferramentas neste livro estão or­ ganizadas no Modelo Obtenha Mais, no Capítulo 7.

Você deve preparar a sua lista se quiser estar sempre preparado. Não dei­ xe de segui-la até alcançar suas metas. Para isso, pratique essas estratégias e ferramentas, analisando-as após cada negociação.

A eficácia desses modelos e estratégias – e das ferramentas individuais que os respaldam – foi comprovada pelos 30 mil estudantes e profissionais

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que fizeram o meu curso. Suas experiências estão documentadas em mais de 100 mil relatos, bem como em inúmeras entrevistas e conversas realizadas ao longo de mais de 20 anos.

Tudo isso é reforçado por pesquisas, consultas e por minha experiência prática ao longo de 40 anos como professor, pesquisador, jornalista, advoga­ do, executivo e praticante de negociações.

INVISIBILIDADE Existem duas coisas evidentes nessas estratégias e em muitas das ferramentas apresentadas aqui. A primeira é que elas não são um bicho de sete cabeças. A segunda, a não ser que você já as conheça, é que são invisíveis, normalmente soterradas na linguagem comum.

“Comecei a perceber que as pessoas com quem eu estava negociando não tinham a menor ideia do que eu estava fazendo”, disse Eric Stark, estudante de MBA da University of Southern California. Hoje, 15 anos após o curso, ele é especialista em telecomunicações e internet, e diz que isso não mudou.

Minha abertura mais comum em uma negociação é: “O que está aconte­ cendo?” Parece uma pergunta corriqueira, mas existem pelo menos quatro ferramentas embutidas nela. Primeira: é importante estabelecer um relacio­ namento com a outra pessoa – você começa em tom informal, de bate-papo.

Segunda: trata-se de uma pergunta, um ótimo meio de coletar informações.

Terceira: concentra-se primeiro na outra parte e em seus sentimentos e per­ cepções, em vez de no acordo em si. Quarta: consiste numa conversa infor­ mal para gerar um nível de conforto entre as partes.

Alguns anos atrás, eu estava negociando com alguém num dia em que nevava fortemente. Comecei observando com certa frustração: “Que neve chata, hein?” Ao que a outra pessoa respondeu: “Adoro neve. Amo esquiar.”

Então eu disse: “E o que você acha do calor?”

Por que perguntei isso? A menos que você consiga identificar a ferramen­ ta de negociação exata aplicada, não poderá ir muito longe, porque não será capaz de replicá-la conscientemente em negociações futuras. Eu estava ten­ tando encontrar um inimigo em comum. Inimigos em comum aproximam as partes e facilitam a negociação. Por isso as pessoas reclamam do tempo: isso estabelece um vínculo pessoal e um ponto de vista compartilhado. As pessoas se queixam dos advogados, do trânsito ou da burocracia exatamente por esse motivo.

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A maioria das pessoas não tem consciência da ferramenta dos “inimigos em comum”. Ela é invisível. Você só consegue torná-la visível se alguém lhe contar a respeito. Necessidades mútuas também são úteis (embora com menos im­ pacto psicológico) se você consegue identificá-las no início das negociações.

Essas estratégias e ferramentas também são invisíveis por serem relativa­ mente novas, pelo menos da forma como são usadas. O campo moderno da negociação, criado pelos advogados na década de 1980, concentrava-se em resolver conflitos. Isso era bom, mas não dava conta de tudo. Protegia o lado negativo de uma negociação, mas não enfocava tanto o lado positivo. Os eco­ nomistas se envolveram mais no campo das negociações na década de 1990 e desenvolveram novas estratégias para ganhar dinheiro e oportunidades. Mas isso também era incompleto, porque dependia da racionalidade das pessoas.

Este livro leva em conta esses fatores, é claro, mas também focaliza a psi­ cologia das pessoas envolvidas. É disto que a maioria das negociações deve­ ria tratar: das imagens na cabeça do outro. Você não será capaz de chegar à solução do conflito sem entender como a outra parte pensa.

O QUE ESTE LIVRO NÃO É Consiga o que você quer não é um manual para adquirir poder sobre as pes­ soas e assim impor a sua vontade. “Poder” e “influência” são excessivamente valorizados como instrumentos de negociação. A maioria das aulas de nego­ ciação, bem como as descrições de negociações em filmes e na TV, insiste em que as pessoas ganhem vantagem sobre a outra parte para impor seu desejo.

Na verdade, essa abordagem traz muitos problemas.

Em primeiro lugar, no momento em que você usa a força bruta contra alguém, o relacionamento costuma ser prejudicado. As pessoas não querem se relacionar com alguém que tenta forçá-las a agir contra a própria vontade.

Segundo, isso transmite uma mensagem errada: de tensão, luta e conflito. É menos proveitoso, porque as pessoas usam sua energia para se defenderem, em vez de construírem algo. Terceiro, o uso da força bruta provoca a retaliação, seja em forma de obediência cega a ordens que trarão resultados desastrosos ou de homens-bomba mundo afora. Quarto, usar o poder contra pessoas relutantes sai caro, como veremos adiante. Finalmente, se usado em excesso, você muitas vezes acabará perdendo seu poder quando os outros se sentirem oprimidos.

O poder deve ser usado com cautela, com diplomacia e em prol da justiça. É preciso conhecer o equilíbrio de poder para entender como promover a

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justiça numa negociação e alcançar suas metas. As estratégias lhe proporcio­ nam poder, mas é a aplicação, o modo como você as emprega, que interessa.

Em si, são moralmente neutras: podem ser usadas para o bem ou para o mal, como a ciência ou as facas de cozinha. É justo aumentar seu poder com negociadores difíceis que estejam jogando sujo ou tentando prejudicá-lo com a influência deles. Trata-se, por exemplo, de uma ótima ferramenta para consumidores insatisfeitos usarem contra empresas desleais. Mas você deve estar sempre consciente e atento para não abusar do poder.

Como veremos adiante, o uso do poder ou da influência é uma forma de negociação. Só que não costuma ser muito boa. É mais dispendiosa e menos eficaz. Se eu o convencer a fazer algo voluntariamente, isso não sairá caro.

Caso não consiga, talvez tenha que recorrer a um terceiro, como um advoga­ do, para negociar por mim. Se o advogado não conseguir persuadi-lo, recor­ rerá a outra parte externa, como um juiz ou corpo de jurados. O advogado então negocia com essa parte externa, que pode forçá-lo a fazer o que você não quer. Como pode ver, a negociação continua, mas quanto mais partes e força acrescento, mais caro se torna o processo. Como último recurso, o exercício do poder talvez seja necessário, mas não como escolha inicial. Uma premissa deste livro é garantir que, ao usar melhores habilidades de nego­ ciação, você conseguirá persuadir mais pessoas, por si mesmo, a fazer coisas voluntariamente.

As estratégias invisíveis apresentadas podem ser uma grande fonte de vantagem competitiva. Mesmo assim, você deve compartilhá-las com o ou­ tro lado. Desse modo, ele não se sentirá manipulado e você ganhará mais no longo prazo.

Descubra o que pode fazer em parceria com as pessoas à sua frente, usando a criatividade. Se você empregar suas opções para derrotar a outra parte, será como sair para um encontro romântico e mencionar todas as outras pessoas com quem você poderia estar saindo. O namoro provavelmente não irá longe.

Voltarei repetidamente aos problemas do uso do poder ao longo do livro. É fácil recair nos velhos hábitos, como tentar impor as coisas. Quero me certificar de que isso não acontecerá.

UMA NOVA DEFINIÇÃO DE NEGOCIAÇÃO Quando realizada corretamente, não há diferença entre negociação, per­ suasão, comunicação ou venda. Todas devem seguir o mesmo processo.

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Ou seja, devem começar com metas, concentrar-se nas pessoas e ser cir­ cunstanciais.

Vamos abrir mão dos jargões da negociação como “fazer uma série de concessões mútuas” e esquecer a ideia de que as pessoas ou são cooperati­ vas ou competitivas. A maneira como elas se comportam depende com fre­ quência da situação.

Em vez disso, vamos definir negociação de forma a ajudá-lo a organizar o que você realmente precisa fazer e a dar uma visão melhor do processo. Essa definição de negociação possui quatro níveis, começando pelo mais superficial.

Negociação é o processo de: 1. Forçar as pessoas a fazerem o que você quer que façam. Isso envolve ameaças, violência, imposições do tipo “pegar ou largar” ou o uso da força bruta. Claro que isso é negociação – você convenceu pessoas de que, se não agirem conforme sua vontade, você tomará uma atitude drástica. E às vezes isso funciona: batalhas e guerras têm sido vencidas assim.

O problema principal da força não é que não funcione. Com 20 trilhões de dólares, talvez os Estados Unidos possam fazer o que quiserem no Oriente Médio no futuro próximo. O problema é que a força sai muito cara, não cria vínculos e, por isso, leva-se um longo tempo, se não uma eternidade, para obter a submissão prolongada. E isso levanta as seguintes questões: a força é o melhor emprego dos meus recursos? É a forma mais fácil de alcançar nos­ sas metas no decorrer do tempo? Por exemplo, se você recorrer à violência e não subjugar a outra parte, ela provavelmente continuará lutando. Se você a ameaçar, ela encontrará um meio de contra-atacar. Na melhor das hipóteses, você a persuadiu a não revidar hoje.

Em situações limitadas e específicas, a força bruta pode se justificar. Ao assistir ao noticiário ou ouvir muitos líderes, você tem a impressão de que se trata do comportamento humano predileto. Na verdade, é a pior das opções.

No todo, não é tão rentável ou eficaz quanto as outras opções. Basta observar como sai caro enfrentar alguém no tribunal.

2. Fazer com que as pessoas pensem o que você quer que pensem. Este se­ gundo nível é melhor: fazer com que elas vejam o benefício racional em sua ideia. É o que tem sido chamado de “negociação baseada em interesses” e foi popularizado em vários livros sobre negociação. No entanto, esse processo depende da racionalidade das pessoas.

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Na vida real, essa tática por si só não costuma levar à vitória. A maioria das negociações importantes inclui um grande componente emocional.

Geralmente existe uma boa dose de comportamento irracional. Quanto mais importante é a negociação para a outra parte, menos a negociação baseada em interesses funciona. Uma briga em família sobre o local das férias ou uma discussão no escritório em torno das salas a serem ocupadas dificilmente se resolvem só com a negociação baseada em interesses. Não é suficiente focar no que pessoas racionais ou sensatas acham que poderia funcionar bem.

Isso nos leva ao que é realmente eficaz em termos de negociação, persua­ são e comunicação. É aqui que começa o sucesso real em lidar com os outros.

3. Fazer as pessoas perceberem o que você quer que percebam. Agora você está olhando para o mundo da maneira como a outra parte olha. E está pensando em meios de mudar suas percepções, a começar pelas imagens na cabeça dela.

Este é o melhor ponto de partida para iniciar o processo de persuasão.

Percepções equivocadas, muitas vezes produzidas por falhas de comuni­ cação, causam conflitos e colapsos de negociações em toda parte, todos os dias. Entender o outro é essencial para a negociação bem-sucedida. Você vai mudar gradualmente as percepções dele e isso tornará a negociação mais breve, eficaz e fácil.

4. Fazer as pessoas sentirem o que você quer que sintam. Quando a pressão aumenta, quando as apostas são altas, os sentimentos costumam assumir o controle – seja isso evidente ou não. Uma negociação que leva em conta os sentimentos é bem mais ampla do que a que se concentra nos interesses. E isso inclui todas as necessidades, desde a mais razoável até a mais absurda.

Quando a outra parte percebe que você se importa com o que ela sente, pas­ sa a ouvir mais, tornando-se mais influenciável.

Sei, por experiência própria, que poucas pessoas reconhecem ou usam isso nas negociações. Imagine advogados oponentes, dirigentes de clubes com jogadores em greve ou os Estados Unidos com o Irã, dizendo: “Antes de nos sentarmos para discutir formalmente os problemas, me digam: como vocês se sentem? Estão satisfeitos? Como vai sua família?” No entanto, é dis­ so que precisamos para alcançar os resultados mais expressivos. No decorrer deste livro, você verá que aqueles que agiram assim negociaram melhor e conseguiram o que queriam.

24  CONSIGA O QUE VOCÊ QUER

Todo este material – estratégias, ferramentas, modelos, atitudes – tomado em conjunto constitui um processo de negociação. É uma maneira de falar com os outros, de se conduzir, que o ajudará a obter melhores resultados.

Embora seja uma habilidade cultivada, deve se tornar parte de você. A nego­ ciação eficaz torna-se tão natural quanto falar. Não é algo feito em volta de uma mesa ou em um ambiente formal. É a sua vida.

Os fatos mudarão de situação para situação, mas não o processo. Se for bem aplicado, você conseguirá negociar qualquer coisa, com qualquer pes­ soa, em qualquer lugar e a qualquer hora.

No início de meus cursos pergunto aos alunos se alguém negociou algu­ ma coisa naquele dia – não importa se foi o preço do cachorro-quente ou um emprego. Cada evento pode ser decomposto e desconstruído em seus elementos essenciais da mesma forma. Esses elementos podem então ser analisados, aprendidos e reunidos novamente para que você possa negociar em um nível mais alto.

Imagine como você seria mais eficaz se gastasse 10 ou 15 minutos antes de uma negociação verificando como cada estratégia se aplica a esse caso.

Você descobriu o bastante sobre a outra parte? Suas metas estão claramente definidas? Está sendo suficientemente gradual? Depois você irá avaliar como se saiu usando a lista de estratégias, talvez adaptando-a um pouco, e aumen­ tará suas chances de sucesso para a próxima vez.

Esse processo é indutivo: você parte de cada situação e depois descobre as estratégias e ferramentas exatas que devem ser mais eficazes. Também agrega conhecimentos que poderá levar para a próxima negociação. Você poderia, por exemplo, descobrir que os padrões funcionaram bem numa situação, que recorrer aos relacionamentos deu certo em outra e que concentrar-se nas necessidades individuais foi bem-sucedido numa terceira.

METAS As metas não são apenas mais uma ferramenta de negociação a ser usada – elas constituem a essência e a finalidade das negociações. Você negocia para alcançar suas metas. Todo o resto está subordinado a isso.

A meta é o que você está tentando alcançar. Não tente estabelecer um relacionamento, não lide com interesses, necessidades, sentimentos ou qual­ quer outra coisa da outra parte nem dê nem receba informações a menos que isso o aproxime de suas metas.

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As pessoas não devem negociar para alcançar o ganho mútuo, para criar um relacionamento ou para chegar ao “sim”, a não ser que esses fatores este­ jam alinhados com suas metas.

O objetivo da negociação é conseguir o que você quer. Por que alguém deveria negociar para criar um relacionamento se isso não ajudar a alcançar suas metas? Por que apostar no ganha-ganha se os outros continuam tentan­ do prejudicar sua carreira?

Talvez você queira um resultado em que saia perdendo. Você deseja per­ der hoje para que lhe deem mais amanhã. Ou talvez goste que ambos saiam perdendo, para saberem como é.

Muito já se escreveu sobre alcançar metas. Estudos mostram que fixar uma meta tem comprovadamente melhorado o desempenho em mais de 25%. Mas como cumpri-la?

A primeira medida é decidir qual é sua meta logo no início, anotá-la e lembrar-se dela várias vezes ao longo do caminho.

Qual é a sua meta ao ir para uma loja? Saber isso antes evitará que gaste dinheiro em compras por impulso. Qual é a sua meta ao discutir planos de férias com a família? Provar quem tem razão? Ou chegar a um acordo sobre uma viagem que seja proveitosa para todos?

Quantas vezes você foi a uma reunião e perguntou aos demais partici­ pantes: “O que vocês querem ao final desta reunião que ainda não têm?”

Caso nunca tenha feito isso, tente. É bem eficaz. Você logo descobrirá se to­ dos estão com os mesmos objetivos em mente.

Não ter uma meta é como entrar num carro sem saber qual é o seu des­ tino. E não verificar suas metas é como não consultar o mapa durante o ca­ minho. As pessoas costumam se distrair no meio de uma reunião ou de uma campanha. Informações novas muitas vezes emergem. Se você não verificar suas metas de vez em quando, as chances de alcançá-las diminuirão.

Quanto mais específicas elas forem, melhor. “Gostaria de ir a Los Ange­ les” é melhor do que “Gostaria de ir para o estado da Califórnia”. “Vamos levar um homem à Lua” é melhor do que “Vamos explorar o espaço”.

Muita gente acha que só consegue alcançar suas metas à custa dos outros.

Mas você precisa pensar nas metas deles assim como nas suas, caso contrário os outros logo lhe darão menos. Se você alcança suas metas hoje à custa do longo prazo, não se beneficiará muito.

Uma vez que tenha identificado suas metas, pergunte a si mesmo: “Mi­ nhas ações estão de acordo com minhas metas?” Nem todo mundo segue

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isso à risca. As pessoas se distraem, são dominadas pelas emoções ou sim­ plesmente não pensam dessa maneira.

O pai de Angela Arnold sofreu um derrame. Ele queria deixar o hospital antes de completar sua reabilitação. Angela, agora uma consultora, pergun­ tou ao pai o que ele tanto queria fazer em casa.

– Levar meu cachorro para passear – respondeu.

– Se você sair do hospital agora não vai conseguir passear com ele.

Ela explicou que, se ele concluísse a reabilitação, poderia voltar a andar sozinho após a alta. Aí poderia passear com seu cão. Angela mostrou ao pai que sua proposta de abandonar o hospital não o conduziria às suas metas. O pai concluiu a reabilitação.

Mesmo nos dias de hoje, a filosofia do economista escocês Adam Smith (1723-1790) predomina. Smith, considerado o pai da economia moderna, via a competitividade como a maximização do interesse pessoal. As pes­soas mais “competitivas”, porém, estão substituindo esse pensamento pelo de John Nash, matemático da Universidade de Princeton que ganhou o Prêmio Nobel de 1994 e teve sua história conhecida no filme Uma mente brilhante.

Nash provou matematicamente a teoria de 1755 do filósofo suíço Jean-Jacques Rousseau de que, quando as partes colaboram, o tamanho total do bolo quase sempre aumenta, de modo que cada parte obtém mais do que conseguiria obter sozinha. O exemplo típico é o fato de que quatro caçadores só conseguem capturar uma lebre cada um agindo sozinhos, ao passo que juntos podem capturar um veado.

Os concorrentes mais espertos colaboram sempre que podem. É o caso do computador PowerBook, criado conjuntamente por IBM, Apple e Mo­ torola. Ou das alianças estratégicas para pesquisas ou marketing entre as empresas farmacêuticas. Estudos demonstram que, em quase 90% das ve­ zes, as pessoas em ambientes colaborativos obtêm um desempenho melhor do que pessoas nos ambientes competitivos tradicionais, em que alguém sempre sai perdendo. Em outras palavras, competições por desempenho em geral não aumentam o desempenho.

VOCÊ: SUA ATITUDE, CREDIBILIDADE E TRANSPARÊNCIA A atitude que você leva para uma negociação exerce um impacto direto so­ bre o resultado obtido. Se você entra esperando guerra, terá guerra. E menos sucesso. Pesquisas mostram que negociadores antagônicos fecham cerca de

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metade do total de acordos fechados por negociadores mais cooperativos que buscam solucionar problemas. E, além disso, nos acordos que fecham, obtêm cerca de metade do montante. Portanto, se você é confrontador, espe­ re apenas uns 25% do que é possível ganhar.

Se você está de mau humor, não é o momento ideal para negociar. Ainda que seja o especialista da empresa, não será a pessoa certa para negociar se não conseguir se conectar com a outra parte.

Isso não significa que você deve tentar ser alguém que não é. As pessoas detectarão a sua farsa e você perderá a credibilidade – o ativo mais impor­ tante de que dispomos em qualquer interação humana. Se as pessoas não acreditam em você, fica difícil convencê-las de algo. A sua credibilidade é mais importante do que know-how, contatos, conhecimentos e aparência.

Seja você mesmo. As pessoas valorizam a verdade, por pior que seja.

Se seu estilo for muito agressivo, alerte os outros no início: “Se eu ficar agressivo demais, me avisem.” Qual é o efeito disso? Primeiro, elimina o pro­ blema, redefinindo as expectativas. Segundo, torna você mais real, aumen­ tando sua credibilidade. Terceiro, exclui a necessidade de agir de uma forma que não é natural para você, deixando-o livre para se concentrar em alcançar as metas.

Se for condescendente demais, avise às pessoas que você costuma fazer concessões excessivas e precisa voltar atrás mais tarde. Desse modo, elas pre­ cisam lhe informar se o acordo está se tornando injusto. Você dá a elas a responsabilidade e dá a si próprio uma saída caso tentem tirar vantagem da sua generosidade. Então você pode ser você mesmo.

Quando viajo para um país cuja cultura não conheço bem, costumo pe­ dir desculpas antecipadas. Digo à outra pessoa: “Posso dizer algo inadequado sem querer. Mas quero muito conhecer melhor sua cultura. Se eu cometer um erro, poderia fazer o favor de me avisar?” Transformei assim cada caso de conflito potencial num caso de colaboração, em que o outro passa a ser meu conselheiro. E eliminei a tensão dos mal-entendidos culturais.

Os grandes negociadores têm uma forte percepção do óbvio. Se você não está avançando numa negociação com a outra parte, deve dizer: “Não creio que estejamos progredindo aqui. O que está havendo?” Se você estiver de mau humor, diga à outra parte: “Estou de mau humor.” Isso fará com que ela perdoe coisas que normalmente não perdoaria.

Para ser transparente você deve compartilhar as ferramentas de negocia­ ção com a outra parte. Quanto mais pessoas conhecerem as ferramentas,

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melhor será a negociação. Assim, forneça sua lista de estratégias ao seu côn­ juge, a seus filhos, seus amigos e seus parceiros de negócios.

Isso não é bem recebido por muita gente, que acha que deve ser tudo em uma negociação, menos transparente. No entanto, a falta de transparência produz desconfiança. Por outro lado, não quero dizer que você deva revelar tudo, mas o máximo possível para alcançar suas metas e deixar o outro lado à vontade. Quanto ao resto, você pode dizer: “Não me sinto à vontade para revelar isto agora a você.”

Negociadores eficazes nunca ficam satisfeitos com nada: desempenho, resultados, processo. Não quer dizer que estejam infelizes ou que não te­ nham sucesso. Eles apenas tentam constantemente descobrir se são capazes de conseguir mais.

Mesmo enquanto celebra um acordo bem-sucedido, você deve estar per­ guntando a si mesmo: o relacionamento foi tão bom como poderia ter sido?

Fizemos alguma venda cruzada? Deveríamos ter agido mais rápido ou me­ lhor? É isso que leva os bons negociadores a ficarem cada vez melhores.

Meus melhores alunos querem ser criticados. Eles sabem que cada erro os torna mais fortes depois que o compreendem melhor e que as chances de re­ peti-lo serão bem menores. Estou sempre solicitando críticas. Faça o mesmo.

PEQUENOS PASSOS Em nossa imaginação, lances grandes e ousados produzem grandes sucessos.

Na vida real, lances grandes e ousados geralmente espantam as pessoas. Pas­ sos pequenos e graduais obtêm mais resultados. Isso é ainda mais verdadeiro quando duas partes estão muito distantes numa negociação.

Passos graduais dão à outra parte uma chance de recuperar o fôlego, olhar em volta, decidir se as medidas que você tomou parecem acertadas e depois prosseguir confiante. Eles ancoram as pessoas nos passos que já aceitaram e reduzem o medo de ir em frente.

Uma analogia: se você é jogador de basquete e consegue aumentar sua média de cestas a cada cinco partidas, pode levar seu time a ser campeão e obter um bom aumento de salário.

Não estou tentando decidir todos os jogos nas negociações. Estou ten­ tando melhorar minha média de cestas. Trata-se de uma boa lição para as negociações e uma boa lição para a vida. Com algumas melhorias graduais seu sucesso será incrivelmente maior.

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Mas a analogia dos esportes não pode ser levada longe demais. Nos es­ portes, a meta de cada lado é vencer. A vida não é uma partida desportiva.

Nos esportes, espera-se que um lado perca. Um jogo, um torneio ou uma temporada são finitos. Na vida, existe um amanhã e espera-se (ao menos normalmente) que todos obtenham algo.

Não seja ganancioso. Isso afasta as pessoas e faz com que desconfiem de você e lhe deem menos. Quando você tenta obter um pouquinho mais, não é eliminado logo de cara. Sua proposta é palatável. Você sempre pode pedir mais da próxima vez. Digo o tempo todo aos meus alunos: “Cada teto é um novo piso.”

Nenhuma ferramenta ou estratégia de negociação funciona o tempo todo. O objetivo deste livro não é torná-lo perfeito – é torná-lo melhor a cada dia.

Comece pelas partes fáceis numa negociação e amplie seu alcance a partir dali. Se você conseguir aumentar seu êxito, ainda que em poucos pontos per­ centuais, nas negociações com os outros, terá um futuro brilhante. Se alguém lhe disser que determinada estratégia funciona sempre, não acredite. Mais uma vez, tudo o que você procura é aquela média maior a cada cinco partidas.

“Antes deste curso, minhas táticas funcionavam em cerca de 50% das ve­ zes e eu me achava um ótimo negociador”, disse Gerald Singleton, um ex-aluno meu na University of Southern California. “Agora uso ferramentas melhores e elas funcionam em 75% das vezes. Para mim, isso é bem melhor.

E tenho um modelo para continuar melhorando ao longo da vida.”

TUDO É CIRCUNSTANCIAL Aqui está todo o meu curso de negociação em três perguntas amplas: 1. Quais são as minhas metas?

2. Quem são “eles”?

3. O que será preciso para persuadi-los?

Cada negociação ou situação é diferente. Isso acontece porque existem diferentes pessoas na negociação. Ou as mesmas pessoas em dias diferentes.

Ou um conjunto diferente de fatos e circunstâncias. Ou uma meta diferente.

Por essa razão preciso fazer as três perguntas todas as vezes.

A terceira pergunta depende das respostas às duas primeiras. Por isso é essencial ter sua lista de estratégias, ferramentas e modelos. Você pode agir

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de maneira diferente em duas negociações sobre o mesmo assunto, com os mesmos fatos, se as metas, pessoas ou ambas forem outras. Não existe um modelo universal.

Se alguém disser para você “Vou mostrar como se negociam transações imobiliárias”, desconfie. Ele pode conhecer diferentes táticas imobiliárias que às vezes funcionam e ter um vasto conhecimento sobre o assunto. Mas, até você definir suas metas e as pessoas envolvidas naquela situação parti­ cular, não conseguirá decidir com eficácia quais ferramentas de negociação deve empregar.

As pessoas envolvidas numa negociação e o processo que usam corres­ pondem a mais de 90% do que é importante numa negociação. O conteúdo, os fatos e o know-how constituem menos de 10%.

A QUESTÃO DO PODER Em primeiro lugar, vamos definir poder como a sua capacidade de atingir suas metas, e nada mais. O poder pelo poder é quase sempre inútil. Na ver­ dade, como já expliquei, pode ser prejudicial. Diminuir o abuso do poder pela outra parte é importante somente se aumenta a probabilidade de você alcançar seu objetivo.

Embora as ferramentas deste livro proporcionem mais poder, elas preci­ sam ser usadas com cautela. A força bruta é bem mais frágil do que se cos­ tuma acreditar. Se você abusar de seu poder, por exemplo, poderá perdê-lo.

Se for extremo demais, parecerá irracional aos outros e verá reduzida sua capacidade de atingir suas metas. As pessoas detestam quando alguém tenta exercer poder sobre elas. Por essa razão, procuram enfraquecer o opressor e alterar o equilíbrio do poder.

Existe uma relação entre poder e capacidade de negociação. Pense nisto: as mulheres tendem a ser negociadoras mais eficazes do que os homens. Primei­ ro, elas ouvem mais, coletando mais informações. E mais informações levam a uma melhor persuasão e a melhores resultados. Segundo, as mulheres se esfor­ çam bem mais do que os homens para aprender as ferramentas de negociação.

Isso acontece porque ainda vivemos num mundo dominado pelos homens.

As mulheres possuem menos força bruta, fato muitas vezes usado contra elas.

Quando você tem menos poder, aprende a usar ferramentas que são mais sutis, menos observáveis, até invisíveis para aqueles com força bruta. Dessa forma, diminui o risco de retaliação.

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É por isso que países pequenos – Suécia, Suíça, Malta – costumam ser considerados melhores na negociação de conflitos do que países grandes.

E é por isso que as crianças negociam melhor que os adultos. Os melhores negociadores observam as outras partes com atenção, concentram-se nelas e, por fim, alcançam as próprias metas com muito mais eficácia. Estudos mostram que partes menos poderosas tendem a ser mais criativas do que as que creem possuir mais poder.

As pessoas gostam de ter poder. Assim, dando poder às pessoas ou vali­ dando seu poder, elas se sentem bem e lhe darão coisas em troca. Vemos isso com as crianças. O segredo está em ter consciência das implicações, especial­ mente de longo prazo, do uso – e especialmente do abuso – do poder.

IMPLEMENTANDO ESTRATÉGIAS E FERRAMENTAS Não basta conhecer as estratégias e ferramentas de negociação deste livro.

Você precisa ser capaz de usá-las. O mundo está cheio de ótimos pensadores da negociação que leram livros, fizeram cursos e conseguem ter grandes dis­ cussões sobre negociações. O mundo não está cheio de ótimos negociadores que conseguem sucesso nas negociações no instante que a necessidade se apresenta.

Conhecer as regras de negociação não garante que você vá negociar bem – assim como ninguém vai derrotar um campeão do tênis só porque leu 42 livros sobre o esporte.

Um objetivo importante deste livro é transformar conhecimentos con­ ceituais em conhecimentos operacionais, apresentando estratégias passo a passo ao lado de exemplos que, com a prática, funcionam na vida real.

Rayenne Chen, a mulher do início do livro que fez com que o piloto rea­ brisse a porta do avião, possuía uma lista. Foi seu ponto de partida. Mas não era suficiente. Sua lista foi internalizada pela prática: prática consciente.

Ferramentas idênticas podem ser aplicadas a situações completamente diferentes. Portanto você não precisa praticar com coisas grandes, correndo o risco de enfrentar consequências sérias caso cometa um erro. Comece pe­ las pequenas.

Vá a uma loja de roupas que nunca faz liquidação e peça ao gerente um desconto. Ele provavelmente negará. Procure conhecer os vendedores da loja. Esse tipo de profissional costuma trabalhar à base de comissões – ou seja, pode ganhar mais dinheiro se você comprar mais – e faz das tripas co­

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ração para fechar um negócio. Estabeleça contato com um dos vendedores e peça seu cartão de visita. Pergunte ao gerente ou ao vendedor como a loja recompensa os clientes fiéis.

Não importa se o produto pelo qual você obtém desconto custa apenas 1 dólar. Você está praticando para produtos de 10 mil ou 100 mil no futuro – o processo é o mesmo. Eu costumava praticar em quase todas as situações imagináveis. Meus amigos passaram a zombar de mim e só pararam quando precisaram de ajuda e fiz coisas que eles não conseguiam.

Ninguém nasce um ótimo negociador. Você se torna um. A excelên­ cia advém da concentração e da prática. Lecionei para pessoas que eram inicialmente péssimas em negociação, mas que foram longe em um úni­ co semestre. Em outras palavras, criar uma lista não basta. Você precisa implementá-la repetidamente e aprender com seus erros.

Wei-Wei Wang, uma mulher delicada de minha turma de negociação na University of Southern California, era bem tímida no começo. Ela evitava a maioria das negociações e tinha dificuldade em cumprir suas metas.

Sugeri que fizesse um curso de comunicação e oratória primeiro, para aumentar a confiança, mas ela quis continuar assistindo às minhas aulas.

Assim, nas 12 semanas seguintes de curso, joguei-a contra o valentão da turma sempre que surgia a chance: um negociador difícil com quatro vezes seu tamanho. Mas ela foi uma aluna aplicada e aprendeu muito bem as fer­ ramentas do curso. Durante a última sessão ela teve uma negociação com aquele sujeito durão diante da turma. Deu uma lavada nele e foi ovacionada de pé, inclusive pelo próprio sujeito.

Ela não percebia como estava melhorando. Na metade do curso, escreveu um bilhete para mim: “Professor Diamond, estou muito frustrada. Fiz tudo o que você mandou. Aprendi as ferramentas de negociação e busquei prati­ cá-las. Preparo-me para as negociações. Mas, antes que consiga usar todos os recursos, eles dizem sim. Como faço para praticar mais?”

Se você se preparou e praticou, as outras pessoas sentirão – e lhe darão o que você quer, não importa qual seja seu ponto de partida.

Claro que você deve decidir conscientemente que vai negociar. Nossas pesquisas mostram que a maioria das pessoas acha que passa umas 14 horas por semana negociando. Na realidade, quase todo mundo negocia mais de 40 horas por semana. As pessoas simplesmente não estão conscientes disso no restante do tempo. Quanto mais você usar conscientemente as ferramen­ tas de negociação, mais sucesso obterá.

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O aprendizado dessas ferramentas não ocorre de maneira linear. Por isso, repito certas ideias em contextos diferentes, para dar uma compreensão me­ lhor do que você precisa fazer. Descobri que, quando apresento uma ideia nova para meus alunos e mais tarde repito a mesma ideia de forma ligeira­ mente diferente, eles aprendem mais. Nesse sentido, Consiga o que você quer tem a forma de um curso. Você desconstrói seu comportamento, examina e aperfeiçoa cada parte e depois volta a reconstruí-lo.

Diferentes estratégias e ferramentas funcionam melhor em diferentes si­ tuações. Mas usar as três perguntas para organizar um processo é obriga­ tório em qualquer negociação: quer você esteja pedindo um desconto na padaria, quer tentando fechar um negócio de 1 bilhão de dólares. Por isso bons negociadores conseguem negociar qualquer coisa e maus negociadores não conseguem negociar nada.

Mesmo a pessoa mais esperta, capaz e respeitada comete erros se não usar os tipos de ferramentas deste livro. Este é um campo novo e em evolução.

Bons instintos não bastam.

Portanto use a lista de ferramentas, estratégias e modelos. Leve-a con­ sigo de uma negociação para outra. Descubra o que você fez certo e erra­ do da última vez. Modifique sua lista. Faça isso com frequência. Pratique uma estratégia de cada vez. Veja o que acontece. Aprenda com isso, depois repita.

TODOS SE BENEFICIAM COM ESSE APRENDIZADO À medida que você aprender os métodos de negociação, logo será capaz de ensinar a si mesmo, praticando e se autoavaliando. Você melhorará mês após mês, ano após ano.

Mas, para alcançar suas metas, você também precisa ajudar outras pesso­ as a melhorarem.

Isso pode parecer ir contra o bom senso, mas, se a outra parte nada lucrar, não vai querer fechar um acordo. Ou vai tentar modificá-lo ou se livrar dele mais tarde. Você não consegue obter o que quer se a outra parte não estiver razoavelmente satisfeita.

E você deverá ajudar os outros porque a maioria das pessoas não faz ideia de como fixar suas metas ou cumpri-las. Elas não sabem como visualizar as imagens na cabeça das outras pessoas. Elas tendem a ser confrontadoras e defensivas, e tomam a atitude errada.

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