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EL VALOR DE LA LOGÍSTICA

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LA FILOSOFÍA “LEAN”

Aportes para el desarrollo comercial y económico de Latinoamérica. 18

US$430 millones en trabajos de ampliación y modernización. 30

Competitividad y eficiencia logística en riesgo. 46

Reviva las historias más sorprendentes de don Armando Valdés. 60

Tácticas y estrategias de los servicios de seguridad. 65

Eliminando actividades que no agregan valor. 82

...No se pierda “Agilizar la Cadena de Abastecimiento”, por el especialista Francisco D´Angelo. 50

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Medio Oficial:

Director General Gaspar Mejía Chumbiauca Edición General Cynthia Caycho Tesén Jefe Administrativo Luis Miguel Cruz Ramirez Redactores Jorge Choque Angulo Cristofer Jacobo Gestor de Cuentas Richard Mochcco Castillo

¡Éxitos al 2015! Desde LOGISTICA 360 saludamos la intención del gobierno, específicamente del Ministerio de Transportes y Comunicaciones de “darle una visión logística a todo lo que se está haciendo”, es decir, el tener una visión integral de la infraestructura que tanto requiere nuestro país desde hace mucho tiempo. Uno de los proyectos más ambiciosos en torno a este tema es el Plan de Desarrollo de Servicios Logísticos de Transporte comentado ya en ediciones anteriores. Sin embargo, ha quedado demostrado que no solo la falta de infraestructura genera graves consecuencias en las actividades de los operadores logísticos, y del sector empresarial en general, sino que también intervienen otros factores que merecen ser comentados. Según el Tercer Estudio de la Situación de Supply Chain Management elaborado por Ipsos Perú en setiembre pasado, factores externos como la regulación del Estado y la inseguridad ciudadana tienen un impacto alarmante en nuestros costos logísticos. Se ha observado que la regulación no es facilitadora del comercio y que la inversión en seguridad por parte de los operadores genera sobrecostos en su gestión. Esto a largo plazo reduce la competitividad y eficiencia del empresariado. Otro de los temas que podrá encontrar a detalle en esta nueva edición es todo aquello que no vio detrás de la IX Cumbre Internacional de Comercio Exterior, evento organizado por la Cámara de Comercio de Lima, que contó con renombradas personalidades como el ex mandatario chileno Sebastián Piñera. En el evento se discutieron importantes ideas sobre el desarrollo comercial y económico de Latinoamérica y el Perú; así como la importancia de formar alianzas estratégicas entre el Estado y el sector privado. Refrescamos la lectura con una cálida nota sobre la intensa vida de Armando Valdés, reconocido como el Padre de la Logística en el Perú, quien gentilmente nos recibió en su oficina de ESAN y compartió algunas anécdotas inspiradoras. En esta última edición del año nos despedimos sabiendo que las jornadas largas, los trabajos en pleno domingo y todo sacrificio laboral han valido la pena para estar donde estamos. Que estas fiestas sirvan para recuperar las horas alejados de la familia, los amigos. Les deseamos muchos éxitos al 2015. ¡Hasta entonces!

Cynthia Caycho Tesén Editora

Colaboradores Héctor Mayorga Francisco D´ Angelo Leopoldo Lituma Carlos Abuid Edgardo Gamarra Moisés Santiago Pablo Saravia Lino Juan Carlos Rojas Walter Sebastián Alfredo Arce José Ferril Jaime Caycho José Caballero Renán Herrera Dirección de Arte Tomas Trillo de Oviedo Diseño y Diagramación Claudia López Vásquez Ismael Zapata Medina Edición de Fotografía Wilson Roncal Martínez Redacción OFICINA LIMA - PERÚ Psje. Conococha 1756 - of. 201, Lince Telf.: 715 8275 / 715 8274 C. 9970 82277 N. 99 424 2314 info@logistica360.pe OFICINA MADRID - ESPAÑA C/ Génova Nº6, 2ª A 28850 Torrejón de Ardoz Telf.: +34 658 178 640 Todos los derechos están reservados. Queda rigurosamente prohibida la reproducción total y parcial sin la autorización escrita de los directores. Las opiniones de los columnistas son personales y no representan necesariamente las posiciones de esta revista ni de las empresas de las que son parte. Logistica360 es una revista editada e impresa por E-Taktil Group S.A.C.; RUC 20546347819 Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N°2013-04195 Edición 11, Mes Octubre; año 2014 Suscripciones 715 8275 - luis@logistica360.pe

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EN EL 2016 INVERTIRÁN MÁS EN INFRAESTRUCTURA QUE EN MINERÍA Aunque usted no lo crea, en el 2016 la inversión en infraestructura será mayor que la minera debido a la ejecución de importantes proyectos para los próximos años. Así lo estimó el ministro de Economía y Finanzas, Alonso Segura, quien aprovechó para explicar que la demora con la construcción de importantes obras, como el Gasoducto Sur Peruano y la Línea 2 del Metro de Lima, fue por su complejidad. “Los grandes proyectos de infraestructura se han retrasado precisamente por ser muy complejos pero ya están entrando a la fase constructiva”, agregó.

De igual forma, sostuvo que se logrará tener un crecimiento del 6% en el PBI peruano con la ayuda del sector privado. “Nosotros podemos hacer mucho por empujar el crecimiento hacia arriba pero claramente vamos a crecer entre cinco y seis por ciento si la inversión privada continua con una dinámica importante”, sostuvo. Al respecto, resaltó que el motor de la economía en los últimos 15 años ha sido la inversión privada. Por ello, informó, el Gobierno viene trabajando para agilizar las inversiones.

PROYECTO INTEROCEÁNICO DE BOLIVIA INCLUYE A ILO Los estudios del proyecto ferroviario promovido por Bolivia y que busca conectar el puerto brasileño de Santos con el de Ilo, en Perú, concluirán a fines de diciembre. Así lo anunció el ministro de Obras Públicas del país altiplánico, Vladimir Sánchez, quien detalló que dichos estudios tienen un avance del 70%. El objetivo del proyecto es crear una salida para las exportaciones bolivianas al océano Pacífico a través del puerto de Ilo y así reducir su dependencia de los puertos chilenos. Bolivia inició meses atrás las conversaciones con el Gobierno

peruano para firmar un acuerdo de uso de los puertos. Vladimir Sánchez detalló que el tren bioceánico que implementarían Perú y Brasil, con financiamiento chino, es distinto al proyecto que impulsa su país. Días antes, el presidente de Perú, Ollanta Humala, anunció que el proyecto ferroviario que viene impulsando con el Gobierno de Dilma Rousseff no tocará territorio boliviano, pero tampoco descartó que se pueda acoger la propuesta del vecino altiplánico.

PROPONEN CONSTRUIR UN NUEVO PUERTO EN CHIMBOTE El ministro de Transportes, José Gallardo, informó que existe un proyecto privado para construir un segundo puerto en Chimbote, justo al costado del que es administrado por el Gobierno Regional.

Según el ministro Gallardo, ya se han comprometido más de dos mil millones de dólares para la inversión en el sistema portuario, incluido el puerto de Salaverry, el cual tiene hasta tres iniciativas privadas para su desarrollo.

Este segundo terminal portuario disminuiría los costos de exportación e importación de la región central del país pues ya no se necesitaría mandar por tierra los envíos, sólo bastaría llevarlos por la carretera IIRSA Centro hasta el puerto.

El monto estimado por el funcionario podría ser mayor, si es que se define la concesión del puerto de Pucallpa y la construcción de un muelle de minerales en Marcona.

“DRAWBACK” ES UN SUBSIDIO PARA LOS EXPORTADORES, ADVIERTE EL MEF El drawback, mecanismo para la devolución de impuestos a los exportadores, es “un subsidio que pagamos todos los peruanos”, enfatizó con contundencia el ministro de Economía y Finanzas, Alonso Segura. “Si el drawback es una devolución de aranceles y estos ya no están, por un perfeccionamiento en la norma, por qué entonces la reacción tan enfática sobre el tema”, se preguntó el funcionario en el Congreso de la República al asegurar que este mecanismo sólo beneficia a

“ciertos grupos de exportadores”. Según el titular de la cartera de Economía y Finanzas, la razón del malestar de grupos exportadores por la propuesta para reducir el drawback, se debe a que en la práctica funciona como un subsidio. “Hay múltiples evidencias de ello”, aseguró. En otro momento, Segura detalló que el Ejecutivo reducirá el drawback de cinco a cuatro por ciento a partir del 2015 y a tres por ciento desde el 2016.

CCL: DEPÓSITO ADUANERO EN PERÚ CUESTA EL TRIPLE QUE EN EUROPA Los elevados costos logísticos del país siguen siendo un problema latente. Alberto Ego- Aguirre Yáñez, presidente de la Comisión de Asuntos Marítimos, Portuarios y Aduaneros de la Cámara de Comercio de Lima (CCL), detalló que en Perú colocar un contenedor en un almacén del depósito aduanero puede costar más de 1200 dólares, mientras que en Europa el costo no supera los 400 dólares. “En competitividad estamos realmente mal. Los fletes en el Perú para la exportación e importación no coinciden con los fletes que tienen los países vecinos”, declaró Ego-Aguirre, en un foro sobre

puertos. El especialista señaló que el principal objetivo de cualquier puerto comercial debería ser el de minimizar los costos logísticos y de tránsito de mercancías. Al parecer esta regla no se aplica en Perú. En otro momento, Alberto Ego- Aguirre Yáñez consideró oportuno solicitar a las autoridades en el país una Ley que promueva el cabotaje marítimo, sistema que contempla el transporte de mercancías y pasajeros entre los puertos dentro del territorio nacional.

CEPAL: ALIANZA DEL PACÍFICO Y MERCOSUR REPRESENTAN MÁS DEL 80% DEL COMERCIO EXTERIOR DE LA REGIÓN La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal) informó que la relativamente joven Alianza del Pacífico (AP) y el Mercado Común del Sur (Mercosur) representan más del 80 por ciento del comercio exterior regional.

“La convergencia entre la AP y el Mercosur no solo traería beneficios para sus países miembros, sino que constituiría una oportunidad histórica para avanzar hacia una verdadera integración regional”, señaló la Cepal.

Según su último informe, el año pasado el comercio total entre ambos grupos llegó a los 47 400 millones de dólares. Las exportaciones de la Alianza del Pacífico a la Mercosur sumaron 23 700 millones de dólares, un monto similar al de los envíos del Mercosur a la Alianza.

El informe, asimismo, propuso a los países una agenda de trabajo que facilita el comercio intrarregional y con el resto del mundo; la movilidad de personas; la ciencia, tecnología y prospectiva; la sostenibilidad; el transporte; entre otros temas.

MINCETUR INVERTIRÁ US$50 MILLONES PARA MEJORAR LA VUCE El Consejo de Ministros aprobó, a inicios de noviembre, el desembolso de 50 millones de dólares para llevar adelante la segunda fase de la modernización de la Ventanilla Única de Comercio Exterior (VUCE), proyecto que busca reducir el número de trámites ligados a la exportación. “En la segunda fase haremos un análisis de los 260 procedimientos que están en el portal de la VUCE para identificar los trámites que no son tan necesarios y simplificarlos”, declaró al respecto la ministra de Comercio Exterior y Turismo, Magali Silva.

Silva aseguró que, con la reingeniería de la VUCE, el Mincetur “está tomando el liderazgo” y asumiendo esfuerzos para dinamizar el “comercio exterior con valor agregado”. En otro momento, la ministra Silva anunció que se implementará próximamente la Ventanilla Única de Turismo (VUT), a partir de la experiencia ya ganada con la VUCE. Para concretar este esfuerzo, se ha constituido una comisión multisectorial que tiene 90 días de plazo para elaborar un plan de trabajo.

CREARÍAN NUEVA ZONA INDUSTRIAL EN EL CALLAO Una segunda zona industrial en el distrito del Callao, que ampliaría la oferta de infraestructura logística y manufacturera existente, viene siendo planificada por el municipio de esta localidad. Así lo informó la gerente de Desarrollo y Planeamiento de esta comuna, Patricia Meza Zambrano, quien estimó que la nueva zona industrial tendría la misma extensión que la primera y que estaría ubicada cerca al distrito de Ventanilla, en la zona de Oquendo. “Se está planificando una segunda zona industrial en Oquendo, pero todavía está en etapa de

planificación y evaluación a propuesta de los distritos”, agregó. Meza, quien evitó en todo momento dar algún estimado sobre la extensión de la infraestructura o de los precios que tendrán los terrenos, aseguró que esta zona industrial reemplazaría a los criaderos de porcinos. La creación de esta segunda etapa debe ser antecedida por la provisión de servicios públicos (sistema de redes de agua y desagüe) para que su puesta en marcha no demore, tal como sucedió con la zona de Oquendo Industrial.

PERÚ LIDERARÁ CRECIMIENTO EN LA ALIANZA DEL PACÍFICO, SEGÚN LA CEPAL La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal) estimó que el Perú liderará el crecimiento económico dentro de Alianza del Pacífico (AP) durante el 2015 con una tasa de expansión de cinco por ciento. Según un reciente informe de la entidad, luego de Perú (5%) los países con mejor desempeño en la AP serían Colombia (4.2%), México (3.2 por ciento) y Chile (3%). A nivel de América Latina y el Caribe, la Cepal estima que este año Panamá liderará la región

con un crecimiento de su PBI por el orden del 7%, le seguiría Bolivia (5.5%), República Dominicana, Perú y Nicaragua (éstos tres últimos con un 5%). La secretaria ejecutiva de la Cepal, Alicia Bárcena, calculó que el crecimiento de América Latina y el Caribe se recuperará en 2015 y llegará a 2.2 por ciento en promedio. “Esta moderada alza se dará en un contexto de una lenta y heterogénea recuperación de la economía mundial”, agregó.

PRESIDENCIA DEL APEC SERÁ ASUMIDA POR PERÚ EN EL 2016 El Perú asumirá la presidencia del Foro de Cooperación Económica Asia Pacífico (APEC) en el 2016, anunció el ministro de Relaciones Exteriores, Gonzalo Gutiérrez Reinel, en el marco de los 25 años de esta entidad. El intercambio comercial del Perú con las economías que conforman el APEC supera los US$50 mil millones, monto que equivale a más del 60% del comercio exterior peruano, señaló el canciller. Además, el crecimiento anual del APEC ha sido, en promedio, cercano al 15% durante los 15 años que el Perú lleva al interior de la organización.

“Nuestra vinculación con países como China, Japón o Corea y los países americanos que forman parte del APEC, como México y Chile, es el eje que va a permitir que en un mediano plazo también podamos considerar al Perú como un país desarrollado”, destacó Gutiérrez. El ministro agregó que la presencia del Perú en el foro también obedece al objetivo de generar un acercamiento con los líderes regionales y globales que conforman este bloque para así identificar intereses políticos comunes y consolidar iniciativas bilaterales.

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ACTUALIDAD

Está pendiente de aprobación en las comisiones de Transportes y Comunicaciones

ADEX: PROYECTO DE LEY ELIMINARÍA SOBRECOSTOS LOGÍSTICOS PERVERSOS La congresista Natalie Condori solicitó la conformación de un grupo de trabajo que investigue la modificación de la Regulación de Aeronáutica Civil - RAP 112.

Durante su presentación en la Comisión de Comercio Exterior del Congreso de la República, el Gerente General de la Asociación de Exportadores (ADEX), Jorge Rochabrunt, fundamentó la importancia del proyecto de Ley N° 1885, el cual si bien ya fue aprobado por ese grupo de trabajo, está pendiente de su aprobación en las comisiones de Transportes y Constitución. Esa iniciativa busca fomentar la transparencia en la contratación de los servicios de carga aérea, eliminando los actuales sobrecostos logísticos que atentan contra la competitividad del comercio exterior. Durante su presentación ante la comisión de Comercio Exterior, presidida por el Congresista Renzo Reggiardo,

Puede ser un buen negocio para una empresa, pero perjudica el comercio exterior, al punto que los costos son cinco veces más que en otras partes de mundo

Rochabrunt enfatizó la necesidad que el Estado elimine los sobrecostos y genere las condiciones competitivas para el mercado de carga aérea y opinó que ese proyecto de ley, cuya autoría es del Congresista Carlos Bruce, si soluciona la problemática de los dueños de carga. “Actualmente el embarcador/ importador contrata a una aerolínea para que brinde el servicio de transporte de carga, pero, al llegar la carga se involucra una tercera empresa -inconsultamentey cobra por una serie de servicios para efectos de la entrega, los cuales no fueron contratados ni solicitados por el dueño”, explicó. Añadió que de esa forma se contravienen los tratados de Varsovia y Montreal, que son los marcos regulatorios internacionales suscritos por el Perú. El representante de ADEX señaló que la errada interpretación del marco legal afecta no solo a los importadores y exportadores, sino a la industria nacional y a todo aquel que compra vía aérea en este país. Se dan situaciones tan absurdas como que el costo de estar una o dos horas en un almacén no contratado

por el dueño de la carga es mayor que el flete entre Israel y Lima, precisó. A manera de ejemplo, comentó que en Quito (Ecuador) el kilogramo de carga solo cuesta US$ 00.3, en Santiago de Chile US$ 00.4 y en Miami US$0.07. En Lima cuesta US$ 0.43. “Estos son los sobrecostos que necesitan ser eliminados para poder dar facilidades a los exportadores, empresarios y todos los peruanos y hacer más competitivo el país”, comentó. Añadió que en los últimos 15 años se ha ido concentrando en una sola empresa el control del manejo de carga, lo que a todas luces se configura como un oligopolio. Este modelo genera sobrecostos por US$ 20 millones anuales, impactando negativamente en más de 80 mil usuarios. “Puede ser un buen negocio para una empresa, pero perjudica el comercio exterior, al punto que los costos son cinco veces más que en otras partes de mundo” señaló. Rochabrunt, indicó también que el principio de “quien contrata paga” tiene un fundamento en el artículo 61 de la Constitución Política del Perú. “Ese artículo señala que el Estado facilita y vigila la libre competencia, combate toda práctica que la límite y el abuso de posiciones dominantes y monopólicas. Ninguna ley ni concertación pueden autorizar ni establecer oligopolios”, apuntó. A tomar en cuenta Durante la reunión de la comisión de comercio exterior, la congresista Natalie Condori solicitó la conformación de un grupo que investigue la modificación de la RAP 112.

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PERÚ TIENE VARIOS RETOS QUE CUMPLIR PARA IMPULSAR EL COMERCIO EXTERIOR Y SU DESARROLLO ECONÓMICO Evento organizado por la Cámara de Comercio de Lima presentó importantes ideas sobre el desarrollo comercial y económico de Latinoamérica y el Perú.

n octubre pasado, la Cámara de Comercio realizó la IX Cumbre Internacional de Comercio Exterior, la cual reunió a importantes representantes del país y al ex presidente de Chile, Sebastián Piñera, con el fin de discernir las nuevas tendencias del comercio exterior y conocer los lineamientos y las políticas del país, para de esa forma diseñar estrategias en el futuro inmediato. En las palabras de inauguración, el presidente de la Cámara de Comercio de Lima Jorge von Wedemeyer advirtió que la situación económica del Perú ha decrecido y que con ello ha disminuido el comercio exterior, por lo que propuso la inmediata ejecución de medidas que

Una de las tareas pendientes e importantes consiste en destrabar los diversos obstáculos que existen para la inversión.

permuten esta situación por una con mejores condiciones que faciliten el desarrollo del país. “Para revertir la coyuntura actual hace falta llevar a cabo medidas adicionales que fomenten la competitividad de las empresas, que hagan máximo rendimiento de los recursos humanos, materiales y de capitales; así como una permanente innovación”, dijo. Sostuvo que una de las tareas pendientes e importantes consiste en destrabar los diversos obstáculos que existen para la inversión. Por su parte, el past President de la Cámara de Comercio de Lima Samuel Gleiser comentó que el creciente

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dinamismo del comercio transfronterizo, en un contexto de permanente cambio, se ha constituido en los últimos años no solo en el pilar de desarrollo de las naciones, sino también en el vehículo por excelencia para la integración de sus pueblos. “El intercambio internacional de bienes y servicios cada vez más sofisticado por la innovación y por el conocimiento se ha convertido así en la gran revolución económica del siglo XXI. Las naciones que optaron por un comercio libre y competitivo abriendo sus fronteras son hoy cada vez más prósperas, mientras que los otros se han quedado rezagados”, dijo. Mencionó que según el Centro de Comercio Internacional de las Naciones Unidades, algunas de las tendencias que influirán en el comercio futuro serán la subcontratación, la transformación de los canales de abastecimiento, las mejoras en las cadenas de valor, la exigencia de sofisticación de los nuevos consumidores, las tecnologías digitales, la lucha internacional contra la corrupción y las repercusiones que tendrán el incremento de las exportaciones mundiales. Asimismo, aseguró que en el largo plazo las economías emergentes serán la principal fuente de crecimiento del

En el largo plazo las economías emergentes serán la principal fuente de crecimiento del comercio mundial si mantienen intactos sus factores estructurales comercio mundial si mantienen intactos sus factores estructurales para un auge económico en el futuro. Recordó que China representa ya una quinta parte del comercio total de mercancías y se espera que India crezca hasta transformarse en el cuarto exportador de mercaderías. Sostuvo que en abril del 2012, la OMC estableció un grupo de reflexión sobre el futuro económico del comercio internacional para analizar los retos del comercio mundial en el siglo XXI en un contexto de liberación comercial, así como los factores para impulsar el comercio en el futuro. Añadió que como producto de esta reflexión, la

Organización Mundial de Comercio considera que los gobiernos enfrentan el reto de lograr cuatro tipos de convergencia. “La primera, apurar las negociaciones para lanzar una progresiva convergencia de los regímenes comerciales favorables al desarrollo del comercio. La segunda convergencia debe darse entre los acuerdos bilaterales y multilaterales de comercio para armonizar progresivamente sus regímenes, las preferencias y el sistema multilateral de comercio. La tercera convergencia es la necesidad coherencia en la política comercial y otras políticas internas como la enseñanza, las aptitudes y la innovación. Finalmente, la cuarta convergencia debe darse entre las políticas públicas de comercio y las medidas arancelarias, así como a través de una mayor coherencia entre las normas comerciales y la cooperación internacional”, precisó. Finalmente, refirió que el Plan Nacional de Diversificación Productiva lanzada por el gobierno de Ollanta Humala es la herramienta más importante para el aumento de la productividad y la reducción de las barreras y trabas burocráticas.

“El creciente dinamismo del comercio transfronterizo se ha constituido en los últimos años en el vehículo por excelencia para la integración de sus pueblos”

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“INFRAESTRUCTURA CON BIENES TRANSVERSALES Y NO SUBSIDIOS LOGRARÁ MAYOR PRODUCTIVIDAD” 268 proyectos de innovación serán financiados al cierre del 2016, anunció titular de Produce durante su presentación en la IX Cumbre Internacional de Comercio Exterior organizada por la Cámara de Comercio de Lima

l ministro de la Producción Piero Ghezzi sostuvo que suministrando una adecuada infraestructura con bienes transversales y no subsidios se logrará una mayor productividad en el país, ya que es un elemento importante para que distintos proyectos y sectores de la economía surjan. Sostuvo al respecto que el éxito del proyecto agroindustrial Olmos solo dependerá de si se cuenta con una adecuada infraestructura que implique la interconexión a las principales vías de

transporte y la instalación de una ciudad y parque industrial dentro de las 38 000 hectáreas, así como de mano de obra “Si el Estado falla y no logra proveer estos bienes públicos, simplemente no habrá rapidez para que los productos como la palta, los arándanos y las uvas salgan al mercado final. Por el contrario, se logrará que se siembre la tradicional caña de azúcar en la zona, con lo que tendríamos un mal equilibrio en nuestra economía”, dijo. Ghezzi indicó que por eso es importante la intervención de su

“La innovación es una de las acciones en las que tiene sentido que el Estado intervenga porque normalmente se hace muy poca innovación y sus beneficios económicos son muy importante”.

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portafolio, así como de los ministerios de Vivienda, de Educación (o sectores afines) y de Transportes, siendo este último el que se encargaría de supervisar el funcionamiento de las carreteras y puertos más cercanos, como el de Paita. “Esto servirá para que los productos más productivos de Olmos puedan salir rápidamente al mercado externo”, manifestó en su ponencia sobre la importancia del Plan Nacional de Diversificación Productiva (PNDP). En ese contexto, el ministro dijo que para asegurar el desarrollo económico se necesita una alianza estratégica entre el Estado y el sector privado, en la que el primero lidere y acompañe las iniciativas del segundo. En otro momento, Ghezzi indicó que se ha convocado a un concurso público para la contratación de una consultoría internacional que se encargará de identificar nuevos motores potenciales a nivel nacional, así como del desarrollo de planes sectoriales. “El inicio de la consultoría será para diciembre de este año. Su primera etapa se realizará en febrero de 2015 y la segunda, que incluye los planes sectoriales, se dará en mayo del mismo año”, manifestó. De otro lado, el ministro Ghezzi señaló que se busca promover el surgimiento y la consolidación de las nuevas empresas en la que ofrezcan productos y servicios innovadores, con contenido tecnológico, con proyección internacional y que ofrezcan potencial para generar empleos de calidad. Informó que en agosto de este año se lanzó el programa Start–Up Perú 2014, dirigido a emprendimientos tecnológicos, en el que están comprometidos 4 millones de soles, 23 proyectos de innovación y 4 incubadoras de negocios. También anunció que tiene programado el financiamiento de 268 proyectos de innovación a 2016. “La innovación es una de las acciones en las que tiene sentido que el Estado intervenga porque normalmente se hace muy poca innovación y sus beneficios económicos son muy importante para un

“Si el Estado falla y no logra proveer estos bienes públicos, simplemente no habrá rapidez para que los productos salgan al mercado final”

Para asegurar el desarrollo económico se necesita una alianza estratégica entre el Estado y el sector privado, en la que el primero lidere y acompañe las iniciativas del segundo. país”, indicó. En cuanto al funcionamiento del Instituto Nacional de Calidad (Inacal) comprendido en la Política de Calidad, dijo que se dará en enero de 2015 absorbiendo funciones sobre calidad competente del Indecopi. Además explicó sobre el Concurso de Acreditación de Laboratorios, que busca ampliar la oferta de laboratorios acreditados, pues a la fecha hay 11 proyectos en marcha por más de 4 millones de soles. El ministro dijo que el desarrollo de los parques industriales tiene un gran problema en los altos precios de los terrenos –lo que no es atractivo para el empresario–, pero a la vez en que en el tiempo no han funcionado.

“La realidad es que en el Perú nunca han funcionado los parques industriales. De los 19 existentes, no se ha registrado una relevante intervención en conjunto para que puedan salir adelante”, reveló. Precisó que igual que Olmos, los parques industriales requieren apoyo multisectorial con el suministro de servicios básicos y tecnológicos. Añadió que, de acuerdo a la demanda, han podido encontrar dos terrenos para la creación de dos parques industriales nacionales, en Ancón y Arequipa, y otros regionales. Finalmente anunció que su portafolio espera inaugurar un centro de innovación tecnológica (CITE) de carácter minero–ambiental en Madre de Dios para finales de 2016.

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“YO CREO QUE PERÚ TIENE TODO Y QUE ES CAPAZ DE LIDERAR UN CRECIMIENTO COMO LO HIZO DURANTE 11 AÑOS” El ex mandatario chileno, Sebastián Piñera, también estuvo presente en el evento organizado por la CCL. Dijo que pese a la actual desaceleración económica del Perú, el país puede reiniciar un liderazgo económico y convertirse en un país desarrollado, siempre y cuando cumpla con nuevos pilares.

l ex presidente de Chile Sebastián Piñera realizó una conferencia magistral en el evento organizado por la Cámara de Comercio de Lima, la IX Cumbre Internacional de Comercio Exterior. En su ponencia, Piñera resaltó el liderazgo de crecimiento económico del Perú en la región durante aproximadamente once años. Sin embargo, sostuvo que hoy siente un cierto grado de desconfianza e incertidumbre en el país debido a la

desaceleración económica que sufre. “Sin duda este año se está viviendo una desaceleración de crecimiento, con respecto a lo que era el crecimiento de Perú de 6,7%”, sostuvo. Manifestó que esta desaceleración se debe a una serie de razones no solo externas, sino internas como el problema de los gobiernos regionales, provinciales y distritales que solo realizan dos tercios de la inversión pública; la caída de la inversión privada en la Pesca debido a factores como el Fenómeno del Niño,

en el Café a causa de algunas plagas y en la industria minera, que pasa por una serie de dificultades en autorizaciones y permisos. Pese a ello, dijo estar seguro que Perú pronto puede repetir “el enorme milagro de la economía peruana” que fue admirada por el mundo entero, ya que habrá un mayor crecimiento de la inversión pública y privada en los siguientes años debido a la existencia de grandes proyectos mineros que serán ejecutados como Antamina, Toromocho,

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la ampliación de Cerro Verde y otras obras de distintos sectores productivos. “Las concesiones que desde el año pasado ya fueron entregadas como la nueva ruta del metro, el Gasoducto Sur Andino, el Nodo Energético del Sur y muchas otras obras van a significar un nuevo reimpulso”, recalcó. Sin embargo, mencionó que lo más importante para que eso suceda es enfocarse en los nuevos pilares que el desarrollo exige: la innovación y el emprendimiento; una revolución en la calidad de la educación, la derrota de la desigualdad, mayor integración al mundo y mejoras en el Estado y las instituciones. Sostuvo que hay pilares tradicionales que el Perú ya cumple como la democracia, el libre mercado y el equilibrio macroeconómico. “Hay pilares tradicionales que son necesarios, pero no suficientes. Existen nuevos pilares que debemos construir y fortalecer en nuestros países de Latinoamérica para alcanzar el desarrollo”, dijo. Sobre el tema, Piñera graficó la importancia de estos pilares hablando acerca de la “trampa de los países de ingreso medio”, en donde países que siendo subdesarrollados decidieron emprender la travesía hacia el mundo desarrollo y que, enfrentados a duros obstáculos, se estancaron o hasta retrocedieron. Precisó al respecto que las naciones que pudieron vencer esas trabas y saltar al grupo de los países desarrollados fueron muy pocos. “Si uno ve qué países eran subdesarrollados en la década de los 60 y que son desarrollados ahora se cuentan con los dedos de una mano: Corea, Taiwan, Singapur, y un poco más. Por eso decía cuáles son los pilares que han permitido a los países atravesar esa travesía de forma eficiente”, mencionó. En esa línea, Sebastián Piñera proyectó que si Perú crece 5,5%, en la próxima década puede alcanzar la meta de llegar a ser un país sin pobreza y desarrollado de manera integral. Explicó que el umbral que separa a un país desarrollado de uno que no lo es son 25 mil dólares per cápita (PPP). En sentido, Perú -que tiene un per cápita de 11 mil 557 dólares-, puede alcanzar el

desarrollo en la próxima década con ese porcentaje de crecimiento. “Yo creo que Perú tiene todo y que es capaz de liderar un crecimiento como lo hizo durante 11 años. Se debe emprender los nuevos pilares de desarrollo para sentar las bases de una nueva etapa de crecimiento sostenido”, anotó. Por otro lado, advirtió sobre la importancia de acoplarse a una sociedad en donde predomina la información y el conocimiento, por lo que el ejecutar esos pilares es fundamental. Por ello, expresó su desconcierto ante el 0,14% del PBI que Perú invierte en ciencia y tecnología, pues cree que la ciencia, la tecnología, la innovación y el emprendimiento son los verdaderos recursos renovables para seguir la gran aventura hacia el desarrollo. “Que el Perú invierta 0,14% de su PBI en ciencia y tecnología no es solamente un horror, es un crimen. Esa cifra hay que multiplicarla probablemente por 10”, sentenció. AMÉRICA ALTINA Y PERÚ Por otro lado, sostuvo que Latinoamérica, pese a tener abundantes recursos naturales y no haber sufrido grandes guerras ni otros conflictos como en otras parte del mundo, sigue siendo una región que no ha estado a la altura ni de sus oportunidades ni de sus responsabilidades, manteniendo por ello un estado de subdesarrollo, con casi un tercio de la población viviendo en condiciones de pobreza. “Mientras el mundo creció, América Latina se quedó rezagada. Estados Unidos, Europa, Corea del Norte sacaron grandes ventajas desde 1990 al día de hoy. La pregunta es si estamos verdaderamente en un periodo de renacimiento como se anticipó”, dijo. En ese sentido, dejó ver su preocupación por el ritmo de desarrollo que se ha dado en América Latina, pues ha sido muy dispar en las tres grandes visiones que existen: el ALBA, los países del Mercosur y los países de la Alianza del Pacífico, los cuales han registrado diferencias importantes en varios índices de desarrollo. “América Latina ha mostrado en los últimos tiempos dos tendencias de

crecimiento. Desde el punto de vista de crecimiento países como Colombia, Perú, México y Chile, y otros países que lejos de haber aprovechado este momento de oportunidad, están teniendo grandes dificultades y grandes retrocesos en la parte económica, en el equilibrio, la inversión, etc.”, dijo. De otro lado, explicó que estamos viviendo la revolución más profunda, la revolución del conocimiento y la información que está golpeando nuestras puertas y que puede ser muy generosa con aquellos países que quieran aprovecharla y ser muy cruel con quienes la quieren dejar pasar. Dijo que el mundo ha ido derrumbando fronteras e integrándose, lo que demuestra como el comercio internacional resulta ser un factor cada días más importante y fundamental para el desarrollo de los países. “Hemos visto que los actores están cambiando, vemos como han aparecido potencias como India y China, que antes no figuraban. En las décadas de los 80 y 90, los países representaban solo el 38% del crecimiento mundial, en los últimos tres años los países emergentes representan casi el 92% del crecimiento

“Hay países en América Latina que lejos de haber aprovechado la oportunidad, están grandes retrocesos en la parte económica, en el equilibrio, la inversión, etc.”.

Sebastián Piñera proyectó que si Perú crece 5,5%, en la próxima década puede alcanzar la meta de llegar a ser un país sin pobreza y desarrollado de manera integral. mundial”. Sostuvo que hoy el mundo emergente representa un potencial gigantesco para el comercio y para países como el Perú. “Los grandes motores siguen siendo Asia Pacífico y Norteamérica y vemos como Europa e incluso Europa Oriental han perdido fuerza y que América Latina está en un proceso de transición. Esto va a significar un cambio muy profundo. Es posible que hacia 2050 o 2060 la economía más grande sea China, superando a Estados Unidos”, refirió.

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El PAÍS DEBE TOMAR MEDIDAS YA IDENTIFICADAS PARA VOLVER A CRECER Panel de alto nivel analiza la situación comercial del país y las oportunidades y desafíos que debe aprovechar para impulsar el crecimiento de la economía peruana.

L “Se hace necesario que se establezcan acciones que en el corto plazo permitan recobrar la confianza del sector empresarial sin un impacto significativo en la recaudación tributaria”

a IX Cumbre Internacional de Comercio Exterior finalizó con un panel de análisis compuesto por destacados personajes del país, quienes dieron sus últimas impresiones sobre la situación actual del comercio exterior, la economía y el pleno desarrollo del país en un contexto nacional e internacional. El ex ministro de Economía Luis Carranza reconoció que la época de aumento significativo en las tasas de crecimiento terminó, pero que la potencialidad del cobre en el País puede ser un factor que ayude a salir de esta situación, pues si se suman proyectos como Las Bambas, Tía María y Quellaveco, hay la posibilidad de producir tres veces más cobre. “Y si uno junta el sur País y el norte de Chile, puede tener una zona geográfica con 8 millones de toneladas; es decir, un impulso para desarrollo clúster de

“Tenemos grado de inversión, pero aún son 10 millones de peruanos que no cuentan con agua potable” clase mundial minero-energético, que es por donde debe venir el proceso de crecimiento de nuestras economías”, dijo. Por su parte, el ex Primer Ministro Pedro Pablo Kuczynski indicó que las reformas que el país necesita están en dos o tres áreas claves. “La primera es la educación. La segunda tiene que ver con el gobierno; ciertamente el receso económico que vivimos se debe naturalmente a causas externas, pero lamentablemente no tenemos un sistema gubernamental

suficientemente preparado para que pueda compensar lo que el receso nos está generando. Asimismo, en el país se ha generado un sistema descentralizado muy improvisado y merece ser revisado. Por último, la tercera clave por atender tiene que ver con el agua y la salud: tenemos grado de inversión, pero aún son 10 millones de peruanos que no cuentan con agua potable”, mencionó. A su vez, el Ceo de Alicorp Paolo Sacchi dijo que la desaceleración no debe amedrentar y hacer perder la ilusión de seguir creciendo. Al contrario, sostuvo que para combatir esta situación y empezar a crecer, una de las acciones de valor que debe realizar el país es invertir en innovación ya que, siendo un pilar importante, aún es muy baja. De otro lado, Sacchi sostuvo que el país debe aprovechar las oportunidades de crecimiento que se están presentando, a través de la creación de infraestructura no solo bajo el esfuerzo del Gobierno, sino de todos, tanto del sector público como del sector privado. Finalmente, el past President de la CCL Samuel Gleiser sostuvo que existe una acuciante necesidad del establecimiento de mejoras en las medidas de carácter administrativo, laboral y económico, la cual está reconocida en el recientemente aprobado Plan Nacional de Diversificación Productiva, que tiene como objetivo la reactivación de la economía pero cuyos efectos serán percibidos en un mediano plazo. “Eso hace necesario que se establezcan acciones que en el corto plazo permitan recobrar la confianza del sector empresarial sin un impacto significativo en la recaudación tributaria”, manifestó Gleiser.

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ACTUALIDAD

XIII Foro internacional de Puertos de la CCL

“URGE UNA LEY DE CABOTAJE QUE PERMITA UN TRÁFICO DE MERCANCÍAS MÁS EFICIENTE ENTRE NUESTROS PUERTOS”

T “En competitividad estamos realmente mal”

eniendo el comercio marítimo una importancia de primer orden en el intercambio de bienes y siendo vital para el crecimiento de la economía Alberto EgoAguirre Yáñez, presidente de la Comisión de Asuntos Marítimos, Portuarios y Aduaneros de la Cámara de Comercio de Lima - CCL precisó que los elevados costos logísticos en el país siguen siendo un mal latente en el país. “Sacar un contenedor de una nave en puerto peruano y ponerlo en un almacén depósito aduanero puede costar más de

Estamos de acuerdo con liberalizar el cabotaje para que el empresario peruano pueda tener la misma legislación y apertura para ofrecer el negocio al sector privado

1200 dólares, mientras que en Europa eso no llega ni a los 350 o 400 dólares. En competitividad estamos realmente mal. Los fletes en el Perú para la exportación e importación no coinciden con los fletes que tienen los países vecinos”, declaró Ego-Aguirre Yáñez durante el XIII Foro Internacional de Puertos que organizó la CCL. Sostuvo que el principal objetivo de cualquier puerto comercial debiera ser la búsqueda de la minimización de los costos logísticos y de tránsito de mercancías. Precisó también que luego de más de un año de ausencia recién el país cuenta con un nuevo presidente de la Autoridad Portuaria Nacional (APN). “Los puertos comerciales deben ser dirigidos, administrados y controlados por sus concesionarios, únicamente. No caben dos manos o dos autoridades en su manejo y operatividad. Así funciona en todo el mundo, así debe funcionar en el Perú”, expresó Alberto Ego-Aguirre al reafirmar el compromiso y respaldo a la APN.

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LEY DE CABOTAJE En otro momento, Alberto EgoAguirre Yáñez consideró oportuno solicitar a las autoridades en el país una Ley de cabotaje. Como se sabe, el cabotaje marítimo es el transporte de mercancías y pasajeros entre los puertos dentro del territorio nacional. “Es necesario hablar de la carretera azul solicitando contar con una ley de cabotaje abierta a los inversionistas nacionales y extranjeros que permita que el tráfico de mercancías entre nuestras regiones y puertos sea más eficiente. Estamos de acuerdo con liberalizar el cabotaje para que el empresario peruano, extranjero o de capital mixto pueda tener la misma legislación y apertura para ofrecer el negocio al sector privado”, resaltó Ego- Aguirre Yáñez. Asimismo, explicó que esto pasa por modernizar una ley que viene de muchos años que fue totalmente absurda y que

viene deteniendo el desarrollo. “La “carretera azul” es algo que esperamos todos, nos va a dar competitividad. Entendamos que lo que se busca es abaratar costos para la importación y exportación”, añadió. Cabe mencionar que el XIII Foro internacional de Puertos de la CCL fue inaugurado por el ministro de Transporte y Comunicaciones, José Gallardo. Asimismo, se contó con la participación de Edgar Patiño, presidente de la Autoridad Portuaria Nacional, Patricia Meza, gerente de Planeamiento Urbano de la Municipalidad Provincial del Callao, Ivana Llaque de PROINVERSIÓN, así como de los principales concesionarias en nuestro país como son DPWorld callao; APM Terminals; Terminales portuarios Euroandinos y Consorcio Transportadora Callao, entre otros.

Entendamos que lo que se busca es abaratar costos para la importación y exportación

EL TRÁFICO DE CONTENEDORES SE ENCUENTRA CONCENTRADO EN EL CALLAO Iquitos Yurimaguas Paita TEUs 169,662

Pucallpa

% 8.3

Salaverry Chimbote Lima Callao TEUs 1,856,020

% 90.7

NIVEL NACIONAL 2013

TEUs 2,045,265

% 100

Matarani TEUs 15,391

% 0.8

Ilo

TEUs 1,900

% 0.1

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ENTREVISTA

ALBERTO EGO–AGUIRRE, PRESIDENTE DE LA COMISIÓN DE ASUNTOS MARÍTIMOS, PORTUARIOS Y ADUANEROS DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE LIMA.

“EL ACCESO A LOS PUERTOS EN EL PAÍS TIENE UNA ANTIGÜEDAD DE 50 AÑOS” En el marco del XIII Foro Internacional de Puertos organizado por la CCL, Ego–Aguirre advirtió sobre la necesidad de mayores inversiones para evitar la saturación del Puerto del Callao en los próximos años.

ALBERTO EGO–AGUIRRE: La Autoridad Portuaria Nacional necesita recuperar sus funciones.

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ENTREVISTA

En infraestructura y competitividad, el Perú aún tiene problemas. ¿Se ha avanzado en desarrollo portuario? Actualmente contamos con concesiones como las del Callao (Muelle Norte y Muelle Sur) y Paita; también se ha avanzado en Pisco, pero no solo necesitamos avanzar a nivel de concesiones, sino también de mejores accesos. El acceso a los puertos en el país tiene una antigüedad de 50 años. Algún esfuerzo se ha hecho, se han ampliado algunas avenidas y se han dado algunas medidas, pero lo que realmente se necesita son las pistas camioneras que permitan un mejor interconexión de las carreteras de norte, centro y sur, directamente al puerto. Otro de los problemas, y que afecta al comercio exterior, es que las regulaciones de aduanas fuera de Lima no funcionan igual. Los canales rojos (inspecciones repetitivas sobre la misma carga dentro de los contenedores) se dan siempre. Se entiende que si la carga ya fue inspeccionada, los retiros de la misma de los almacenes aduaneros deberían ser automáticos Las inspecciones repetitivas (canales rojos) crean demoras en los retiros y altos sobrecostos. ¿Cuánto más debe invertirse en infraestructura portuaria? La brecha de infraestructura en el país estaría superando los 100 000 millones de dólares. En el sector portuario, la brecha es de 708 millones de dólares. Si no existe infraestructura de base, es más difícil articularse al mercado con ventajas competitivas significativas, lo cual es, en mayor medida, responsabilidad del Estado. ¿El país necesita más puertos? ¿Cuántas operaciones se movilizan por el puerto del Callao? No necesitamos muchos puertos, porque las navieras extranjeras no van a parar en cada esquina como si fueran buses. Solo se necesitan puertos en los que se genere la carga. Respecto del puerto del Callao, se lleva el 85% de los contenedores que se mueven por año. A partir de 2017, el Terminal Portuario del Callao podría entrar en una etapa de saturación. Sin desarrollo de proyectos portuarios, se espera que haya una demanda insatisfecha. La política de

apertura de mercados hace prever que el tráfico de contenedores (para las exportaciones e importaciones) del puerto del Callao crecería más de 6% anualmente en los próximos 30 años. ¿Por qué siguen siendo tan elevados los costos logísticos en el Perú? Los costos logísticos en el Perú (transporte y almacenamiento) están por encima del promedio regional (24%). Lamentablemente, los sobrecostos que se generan lo absorben los exportadores e importadores. Creo que aún no se entiende que, año a año, el comercio exterior sigue creciendo y debemos cambiar algunas cosas. Sacar un contenedor de una nave en puerto peruano y ponerlo en un almacén de depósito aduanero puede costar más de 1200 dólares, mientras que en Europa eso no llega ni a los 350 o 400 dólares. En competitividad estamos realmente mal. Los fletes en el Perú para la exportación e importación no coinciden con los fletes que tienen los países vecinos.

tenemos alrededor de 7 grúas pórticos mientras que solo en Valencia tienen 38. Asimismo es increíble la organización que tienen para las entradas y salidas en el puerto, están bien definidas y cuentan con pistas especiales. Ese puerto se da el lujo de que cuando una nave avisa su arribo, se le comunica por dónde será su ingreso y la hora de su entrada y salida. Y si la administración del puerto se demora en atenderte, te paga una penalidad. Existe una muy buena operatividad. Finalmente, ¿considera, entonces que las funciones de la Autoridad Portuaria Nacional (APN) deben ser fortalecidas o está a favor de que se hayan derivado funciones a la Marina de Guerra para la dirección de los puertos? No estamos de acuerdo con el traspaso de funciones de la APN a una institución castrense. La Marina de Guerra ni cualquier otra institución militar tienen que intervenir en el comercio exterior creando más

A partir de 2017, el terminal portuario del Callao podría entrar en una etapa de saturación. Sin desarrollo se espera que haya una demanda insatisfecha. En ese sentido, ¿está de acuerdo con liberalizar el cabotaje como una manera de reducir los costos? Consideramos que se debe liberalizar totalmente para que aquel empresario peruano, extranjero o de capital mixto pueda tener la misma legislación y apertura para ofrecer el negocio al sector privado. Esto pasa por modernizar una ley que viene de muchos años que fue totalmente absurda y que viene deteniendo el desarrollo. La “carretera azul” es algo que esperamos todos, nos va a dar competitividad. Entendamos que lo que se busca es abaratar costos para la importación y exportación. ¿Qué puerto podría el Perú seguir como modelo? Acabo de estar en España y si hacemos una comparación con el puerto de Valencia, en el Perú por ejemplo

sobrecostos y trámites que lo afecten. El Perú tiene una APN creada por ley; sin embargo, no tenemos presidente desde hace más de un año. Recién se acaba de nombrar. Eso ha sido muy negativo para el funcionamiento de los puertos y al mismo tiempo para el comercio exterior del país. Por un lado, el Gobierno y la empresa privada hacen esfuerzos para abrir mercados a través de los TLC, pero qué hacemos con ellos si no somos competitivos. Si lo que se busca es darle ingresos a la Marina de Guerra, que se haga a través del presupuesto nacional. Esto es una cuestión de principios. El Decreto Legislativo 1147 y su proyecto de reglamento, en los cuales el sector privado no participó, deben ser derogados. Fuente: Cámara de Comercio de Lima

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INVERSIÓN PRIVADA Y DESARROLLO PORTUARIO AL NORTE DEL PAÍS El Consorcio Multiport Salaverry presentó la “Iniciativa Privada Alternativa para el desarrollo y operación del Terminal Portuario Salaverry–Terminal Portuario Multipropósito Salaverry”, que permitirá potenciar la infraestructura y brindar un servicio competitivo en el terminal portuario ubicado en la Libertad.

L Edgardo Gamarra Presidente de Directorio de Gambell Group

as regiones de la zona norte del país, La Libertad, Lambayeque, Ancash y Cajamarca están teniendo un dinamismo cada vez más importante en la producción nacional agrícola, industrial y minera. Esto requiere que la infraestructura de transporte y logística este adecuada a las necesidades de las regiones. Las regiones de La Libertad y Lambayeque son muy importantes dentro de las exportaciones no tradicionales del país. En estas zonas se destaca la producción de espárragos, uvas y paltas, entre otros productos. En el mediano y largo plazo las agroexportaciones de estas regiones tendrán incrementos sustanciales en la medida que los proyectos de irrigación de Olmos y Chavimochic se

La sedimentación y el oleaje son los dos grandes problemas que presenta el TPS encuentren produciendo a su máxima capacidad. Además de ser los principales exportadores de azúcar y alcohol etílico del país. Dentro de los tipos de carga con potencial de tener un gran crecimiento tenemos a los cereales y a los concentrados de mineral. Los cereales son insumos en la producción de carne de ave y huevos. La región La Libertad ocupa el segundo lugar a nivel nacional en la producción de carne de ave y tercero en la producción de huevos, abasteciendo la zona norte del país. Asimismo, las

regiones de Cajamarca, Ancash y La Libertad tienen un alto potencial en la producción de concentrados de mineral. La salida más eficiente para estas regiones es el Terminal Portuario de Salaverry que tendría que ser modernizado para poder atender eficientemente la carga actual y futura de estas regiones. Terminal Portuario de Salaverry (TPS) El TPS fue construido en el año 1964 y a la fecha han transcurridos 50 años, sus instalaciones están obsoletas y no están en capacidad dar servicio portuario apropiado a la demanda actual y menos aún a la demanda futura, que se prevé tiende a incrementarse en el futuro por la puesta en marcha de diversos proyectos en las regiones de La Libertad

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y en regiones vecinas como Lambayeque, Ancash y Cajamarca. El Terminal Portuario de Salaverry (TPS) tiene básicamente dos muelles tipo espigón uno de 200 metros de largo por 25 metros de ancho y otro de 225 metros de largo por 30 metros de ancho y está ubicado en el distrito de Salaverry, provincia de Trujillo, región de La Libertad. Al norte del TPS se encuentra la ciudad de Trujillo (14 km) y el Aeropuerto Internacional Capitán FAP Carlos Martínez de Pinillos (20 km). Por el sur se encuentran las ciudades de Chimbote (125 km) y Lima (548 km). La distancia por mar entre el TPS y el puerto Callao es de 255 millas marítimas. En la actualidad el TPS sólo permite la llegada de naves Sub-Panamax con un calado de 10 m. Las naves Sub-Panamax pueden registrar calados de hasta 11 m, lo que implica que muchas naves no puedan arribar o zarpar con las bodegas llenas, infrautilizando su capacidad máxima. La falta de equipamiento especializado para el desembarque, embarque y manejo de carga provoca que las operaciones sean lentas, encareciendo el costo de manipulación por unidad de mercancía. Debido a la situación del TPS la carga en contenedores de la región La Libertad tenga que usar los puertos de Callao y Paita, a pesar del elevado costo del

Ubicación del Terminal Portuario de Salaverry

Foto aérea del puerto de Salaverry

transporte terrestre que ello implica.

La falta de equipamiento especializado para el embarque y desembarque hace que la carga de la región La Libertad tenga que usar los puertos de Callao y Paita.

Problema de sedimentación y oleaje El TPS presenta dos problemas particulares debido a la ubicación que tiene dentro del litoral peruano que son la sedimentación y el oleaje. El terminal se ve afectado por el proceso de transporte de sedimentos de sur a norte característico del litoral peruano. Esta situación obliga a efectuar operaciones de dragado regulares, impidiendo que el puerto pueda recibir naves de 10 metros de calado a más. El problema del oleaje provoca el cierre del puerto por un incremento en el riesgo de las operaciones, paralizando

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Situación actual del Terminal Portuario de Salaverry

Fuente: ENAPU Elaboración: GB Consulting SAC

las actividades y ocasionando costos adicionales a los usuarios y al operador portuario. Estos temas deberán ser considerados en los estudios definitivos necesarios para determinar la solución más eficiente que mitigue estos problemas. Mejorando la operación del puerto y la competitividad del sector portuario nacional, siendo a su vez, amigables con el medio ambiente. Iniciativa Privada GAMBELL GROUP, mediante su compañía EMPRESA GAMBELL PERU (EGP) formó un consorcio con ANDINO INVESTMENT HOLDING (AIH), y presentó una Iniciativa Privada que busca el desarrollo y operación del Terminal Portuario de Salaverry. EGP es una empresa de servicios que opera en el campo de la consultoría desde 1994, ejecutando proyectos de preinversión e inversión (ingeniería y arquitectura, supervisión de obra, gerencia de proyectos, estudios técnico económicos y asesoría técnica) con especialización en infraestructura portuaria, aeroportuaria, edificaciones, entre otros.; incursionando como inversionista en el rubro portuario con una iniciativa Privada en APP para el Terminal Portuario de Salaverry. Esta iniciativa es autosostenible, sin garantías financieras por parte del Estado del tipo DBOFT (Design, Built, Operate, Finance,

Transfer) por un periodo de 30 años. AIH es un grupo de empresas especializadas en logística portuaria y comercio internacional. Actualmente se encuentra como operador del Terminal Portuario de Paita y otras concesiones aeroportuarias.

US$ 434

millones inversión total en el terminal Salaverry”

años han pasado desde la construcción del terminal Actualmente el TPS sólo permite la llegada de naves Sub-Panamax con un calado de 10 metros

Puerto Multipropósito El Consorcio Multiport Salaverry (CMS), formado por las empresas EGP y AIH, presentó la “Iniciativa Privada Alternativa para el desarrollo y operación del Terminal Portuario Salaverry – Terminal Portuario Multipropósito Salaverry”, que permitirá la atención eficiente, competitiva y segura a las distintas cargas con origen o destino el área de influencia del TPS. El CMS considera en la modernización del TPS como un terminal multipropósito, donde se pueda ofrecer servicio a diferentes tipos de carga (cargas de agro exportación, granel sólido, granel líquidos, concentrado de minerales, contenedores, carga general, entre otros), con un servicio regular de las líneas navieras, evitando los sobre costos que se originan por el traslado de los productos a puertos más distantes. La inversión total para desarrollar el TPS se estima en US$ 434 millones, distribuidos en una etapa inicial u obligatoria y otras cuatro etapas en función a las necesidades de la demanda. Donde las cargas serán atendidas en el terminal portuario, permitiendo el libre acceso a otros operadores (Open Access al interior del terminal portuario). Consideración final El Terminal Portuario de Salaverry, tiene un atraso en cuanto a infraestructura y equipamiento versus la necesidad del transporte de carga vía marítima, razón por la cual, requiere un desarrollo integral (multipropósito) de infraestructura y equipos, corrección de los problemas que afectan la operatividad del puerto (sedimentación y oleajes), acorde a la proyección de oferta y demanda de carga en la región La Libertad y el área de influencia del TPS. El Estado debería evaluar la iniciativa privada multipropósito y derivar los fondos públicos a las necesidades básicas de la población en temas como salud, educación y otros.

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LAS ESTRATEGIAS E INNOVACIONES DETRÁS DE DUPREE Desde que arribara en nuestro país hace cinco años, la empresa colombiana Dupree ha tenido un crecimiento exponencial que ha puesto a prueba su desempeño y calidad logística. Dedicados a la comercialización de productos para el hogar, ropa, fragancias, juguetes, etc. ha sabido llegar al cliente en el lugar y tiempo requerido.

uando la empresa colombiana inició operaciones en nuestro país, contaba con un edificio de cinco pisos con 250 metros cuadrados donde fueron reunidos los trabajadores que empezarían el proyecto. Su misión era convertir la compañía en el menor tiempo en una de las mejores comercializadoras de productos para el hogar, incrementando sus pedidos y optimizando su producción. La logística era una de las secciones clave para cumplir ese objetivo: no ostentaban una infraestructura colosal ni envidiable, pero habían incorporado en esa área a

Ese contenedor se acabó en una. Tuvimos que importar aéreo. La siguiente campaña ya no sería de 1 500, sino de 3 mil pedidos.

los mejores del mercado liderados por Moisés Santiago, ingeniero industrial con larga experiencia, quien sería el gerente de logística. En la primera planta del edificio funcionaba la recepción y el despacho de pedidos, en el segundo piso estaba la línea de picking, en el tercero se encontraba el almacén principal, en el cuarto el área administrativa y en el quinto piso se ubicaban el comedor y el área de mercantes y devoluciones. Con cada recurso en su lugar, comenzaron a realizar proyecciones de venta para todo el año. Pensaron que en una primera

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campaña (tienen 18 campañas al año de 21 días) tendrían 900 pedidos y que en una segunda incrementarían a 1 500. “No estaba mal”, creían. Moisés venía de una empresa donde facturaban más de 30 mil pedidos, por lo que esas estimaciones no le inquietaban. Pensó que con un contenedor le alcanzaría para tres campañas, pero aquella proyección quedaría chica: la primera campaña sería de 1 935 pedidos. “Ese contenedor se acabó en una. Tuvimos que importar aéreo y me traje a un coordinador comercial que ya conocía”, recuerda Moisés. La siguiente campaña ya no sería de 1 500, sino de 3 mil pedidos. Hoy, ese número está en 50 mil por campaña. El primer almacén con el que trabajaron tenía previsto aguantar un año y medio, pero a menos de medio año ya estaba al tope, por lo que tuvieron

que mudarse a un almacén del grupo Ibarcena. Moisés recuerda que primero le pidieron que alquilara 600 metros cuadrados, pero él decidió solicitar 900 m2. Luego aumentaron a 1 950 m2 y después alquilaron 1 300 m2 adicionales, con lo cual empezaron a manejar 3 200 m2 en Ibarcena. Este año, luego de un creciente número de pedidos y de importantes inversiones decidieron invertir en un almacén propio de 5 mil m2. El nuevo almacén propio de 5 mil m2 se encuentra en Ate al interior de la empresa, la cual sería irreconocible si se pensara en el antiguo edificio de cinco pisos: hoy la compañía es una extensa área de más de dos pisos, ordenada funcionalmente en varias alas de producción con espacios amplios que se comunican entre sí por pasillos iluminados; recorrer cada rincón de la

También queremos colocar un mezzanine en la línea de picking. Eso nos garantiza unos 80 o 100 mil pedidos por campaña.

Miguel Chávez, jefe de Almacén y Picking y Moisés Santiago, Gerente de Logística de Duprée.

empresa podría resultar un tour de varios minutos. El almacén está a un lado del patio por donde ingresan los camiones, verlo directamente se puede realizar de dos formas: la primera es ingresando al mismo almacén y la segunda es desde el segundo piso, mediante una pasarela: la pasarela es como un puente que comunica dos zonas y que, al cruzar por encima del almacén, sirve como zona de visita.

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mismas (las encargadas del picking) se sentían presionadas por la otra porque te empujaban la caja, y encima era en altura –explica Moisés-. Los botones están al nivel de altura de las personas, ergonómicamente hablando; y además tenemos un piso antideslizante y anti estrés.

Horas de movimiento El almacén está compuesto por dos naves donde se almacenan productos terminados y una nave para la línea de picking. En la entrada están el área de facturación y las jefaturas (de facturación, de distribución y de picking). Pasos más adelante se encuentran el armado de pedidos y más adelante la zona de confirmación, cerca del despacho. Desde las seis de la mañana, hora en que empieza el movimiento en el almacén, una de las cosas que se hace es el armado de cajas a través de máquinas semiautomáticas. Listas las cajas, un grupo de personas las encintan, las etiquetan con códigos de barra, colocan la lista de pedidos dentro y las lanzan a la zona de picking, guiados por los encargados de distribución. La zona de picking acaba de ser automatizada mediante un sistema de guiado de luz provisto por Atox; el día que los visitamos, estaban en periodo aún de prácticas y no parecía haber ningún problema. Al contrario, los trabajadores decían poder trabajar mejor con él. Las cajas que son lanzadas por un rodillo son leídas por el código de barras que tienen; hecha la lectura, inmediatamente comienza a parpadear una luz en un punto del rack donde están los productos que el trabajador debe sacar y colocar en la caja (guiado por luz). La persona se acerca a la luz parpadeante, debajo de la luz dice el número de productos que debe

La producción diaria está entre 3500 y 4 mil pedidos por el momento, pero la proyección es llegar a 6 mil

sacar, coge la cantidad indicada y mete los productos en la caja, aprieta un botón y la luz deja de parpadear. Entonces, la persona vuelve a lanzar la caja por el rodillo. El rodillo tiene unos desviadores que funcionan automáticamente al leer las cajas. Si la caja ya está terminada, continúa derecho sin ser desviada, para que no choquen las cajas. En la zona de picking normalmente trabajaban 20 personas, pero con este sistema han optimizado el proceso y ahora lo hacen 7, con lo cual han podido optimizar y esperan aumentar la producción en un 30%, pues –además- las personas que dejaron la zona de picking pasarán a realizar otras funciones. ¿Y los encargados de eso sienten mejor el desempeño? -Claro. Imagínate, antes venían acumuladas todas las cajas, entonces ellas

¿Al otro lado de la nave tienen algo similar? -Sí. Este mismo sistema está al otro lado. En este lado estamos haciendo unas pruebas, vamos a utilizar radio frecuencia y otra línea de pick to light pero en arco, eso lo estamos viendo para la siguiente fase. Esta línea de picking es la zona de alto volumen: ollas arroceras, ollas a presión, vajillas, edredones. En toda la zona de picking hay 32 personas trabajando, de las cuales 7 sacan los pedidos de los racks y manipulan las luces y obedecen las indicaciones que aparecen debajo de esas luces, en los racks. Los rack de este sistema tienen unos arriostres horizontales que evitan un efecto dominó que ponga en peligro a las personas e incluso pueden soportar un sismo de 9 grados. La línea tiene aire acondicionado, Wi-Fi y está iluminada por un sistema de luz de pequeños fluorescentes importados de Alemania, el cual además de brindar una buena iluminación, permite un importante ahorro. Para tener una idea, si el consumo de energía eléctrica por las luminarias que teníamos me costaban 300 soles, con estas me consumen 110 soles. ¿Cuántos pedidos despachan al día? La producción diaria está entre 3500 y 4 mil pedidos por el momento, pero la producción estimada es sacar 5 500 pedidos hasta llegar a 6 mil. A un lado de la zona de desplazamiento de las cajas, en la zona de guiado por luz, hay también un ordenador. ¿Qué se realiza en ese ordenador? -Aquí nosotros tenemos el software del pick to light que nos ayuda a programar. Este sistema puede programar para que una sola persona, dos personas, tres personas y a cada uno les vaya identificando diferente color. A su vez esto también puede trabajar sin pick to light o con pick to light, y es más yo puedo: ‘ok, solamente quiero una parte

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CRÓNICA

con pick to light y otra sin ella’. Es muy dinámico porque tú eres el que decide-. Hecho los pedidos en el picking, lo que sigue es la verificación al 100% para que luego las cajas sean embaladas y selladas. La verificación solo se realizará hasta confirmar que el sistema de guiado por luz que se utiliza esté funcionando a la perfección; garantizado el desempeño del sistema, ya no se necesitará realizar ese trabajo y, por lo tanto, se reducirá el tiempo y aumentará la producción. Los verificadores igualmente serán reubicados en otras secciones, pasando de 32 a 24 los trabajadores en la línea de picking. En las otras dos naves exclusivamente de almacén hay racks de 8 metros de altura, que pueden soportar un máximo de 2 toneladas, y 30 personas que trabajan en dos turnos. El ajetreo comienza temprano, pues el contenedor con los productos llega todo el día (llega un contenedor por día); lo primero que se hace en la mañana es sacar los reportes de abastecimiento y los reportes de inventarios cíclicos. Todo eso se distribuye entre el personal asignado con el fin de cubrir el abastecimiento y que de

¿Qué estimación tiene de lo que han logrado hasta hoy? Dupree es la única o primera empresa en el Perú de venta directa que ha logrado lo que ha logrado en menos tiempo, estamos 5 años y esos son los números. Estamos ahora en 3500 a 4000 pedidos día. La inversión es como 5 millones de dólares, ya te das cuenta cuál puede ser la facturación. Desde que se estableció en nuestro país el 2009, Dupree ha tenido un crecimiento exponencial, tanto así que desde Perú abastece a otros países como Bolivia, gracias a su labor logística, a su poder negociación y a su ubicación estratégica.

ese modo no haya faltantes al momento del picking. Y así como llegan los productos, también salen los camiones para la entrega de los pedidos. -El personal de ahí está abasteciendo; la idea es que no pare el flujo. Si tú has visto la línea de picking, no hay muchas personas abasteciendo porque todo está lleno, y esa es la idea, que no se debe parar. Moises espera adquirir máquinas

selladoras, equipos etiquetadores, fajas transportadoras para el sacado de pedidos y cambiar su máquina semiautomática de armado de cajas por una automática. Lo otro que están a punto de llevar a cabo es la facturación electrónica para agilizar y para hacerle seguimiento a la confirmación de entrega de pedidos.

Con el software del pick to light podemos programar, por ejemplo, si queremos trabajar todo, nada e incluso una parte con pick to light.

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FERIA

SE ALISTA NUEVA EDICION DE LA FERIA INTERNACIONAL DE RETAIL EN PERU INFORMES: Sociedad Peruana de Ferias® www.fir.pe

l sector del Retail en Perú ya cuenta con un escenario donde se presentan las Innovaciones para la Distribución Comercial, la cita para el 2015 es del 23 al 25 de abril en el Centro de Exposiciones Jockey (Hipódromo de Monterrico). Esta Feria de Negocios denomina FIR – Feria Internacional de Retail® es organizada por Sociedad Peruana de Ferias® quienes presentarán en 5,000 mts2 de superficie de exposición la oferta nacional y extranjera para el Diseño, Equipamiento, Tecnología, Marketing y Servicios para la Implementación de Espacios Comerciales y Puntos de Venta en general. FIR – Feria Internacional de Retail®es el mejor punto de encuentro del sector del equipamiento y la distribución comercial y la plataforma de negocios ideal para el comercio minorista en el Perú. Un evento que reúne las mejores y más útiles herramientas para competir en un

mercado altamente competitivo y de plena actualidad como es el Retail, donde comerciantes y distribuidores podrán aprender, innovar, optimizar sus recursos, detectar nuevas oportunidades de negocio y en general, conocer todas las novedades para el comercio y sus proveedores. La Feria Internacional de Retail® recibe la visita de profesionales, ejecutivos, y empresarios de Centros comerciales, Tiendas departamentales, Supermercados, Minimarkets, Tiendas para el mejoramiento del hogar, Cadenas comerciales de ropa, calzado y accesorios, farmacias, ópticas, librerías, cafeterías y heladerías, Tiendas de conveniencia y Puntos de venta en general, empresas de consumo masivo, arquitectos, diseñadores y profesionales dedicados al diseño, construcción e implementación de tiendas.

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ENFOQUE ESTRATÉGICO

ALINEANDO LAS OPERACIONES DE ABASTECIMIENTO CON SU CAMBIANTE PARTICIPACIÓN EN EL MIX DE CANALES Su mezcla de canales, requerimientos y demandas de servicio está cambiando. Los clientes ya no piensan en canales, más bien esperan una experiencia transparente, independientemente del canal. ¿Está alineada su estrategia de cumplimiento con su mezcla cambiante de canales? ¿Debería usted administrar el cumplimiento en operaciones compartidas o separadas? A veces es necesario pensar en términos de segmentos dentro de canales que se puedan agrupar para obtener resultados óptimos. Este artículo resalta los factores que le guiarán a una mejor toma de decisiones. 40

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ENFOQUE ESTRATÉGICO

ÁREAS DE IMPACTO

Cumplimiento de Promesas a el Cliente y a sus Exigencias

Planificación del Inventario y la Complejidad de Administración

Los Desafíos con las Personas, Procesos y Tecnología

NUEVOS CANALES, NUEVOS DESAFÍOS La agilidad y el rápido crecimiento del e-Commerce, combinados con las ventas minoristas/mayoristas tradicionales, han permitido tener nuevos enfoques hacia los canales, nuevos competidores y nuevos desafíos para las empresas que poseen complejas operaciones de distribución: • Los consumidores ahora esperan una experiencia transparente en los canales. Desean comprar, enviar y devolver en cualquier lugar. Se mueven de canal a canal en tiempo real, exigiendo más flexibilidad y mejor servicio. • Un número cada vez mayor de puntos de pedido vía las redes sociales, dispositivos móviles y la Web, agregan más complejidad

DESAFÍOS • Los procesos de cumplimiento no diseñados para envíos el mismo día originan costos de expedición (envío, procesamiento, etc.). • La no satisfacción de las expectativas de servicio de los clientes, en un canal, para satisfacer las necesidades en otro. • Insatisfacción debido a que la experiencia del cliente no está exenta de problemas (por ejemplo: un cliente espera devolver o cambiar bienes adquiridos en línea en una tienda minorista, la cual no vende el SKU). • Existe frustración cuando los clientes quieren comprar ítems en una tienda y sólo están disponibles en línea o bien no encuentran el tamaño en la tienda y el SKU no está disponible en línea. • Inventario inadecuado en el lugar incorrecto, lo que ocasiona rebajas, perdida de márgenes o costosas transferencias. • Confusión acerca de la propiedad del inventario y de su asignación. • Múltiples versiones de la verdad vs. Un plan único y consolidado para la gestión de inventario. • Las transferencias de inventario entre canales se tornan especialmente difíciles cuando cada canal se encuentra bajo un P&G separado. • La optimización en un canal potencialmente lleva a canibalizar las ventas en otros canales. • Incapacidad de suavizar los picos y valles, compartir mano de obra, espacio y equipamiento en áreas funcionales dentro de las cuatro paredes. • Los perfiles de pedidos requieren distintas características de manejo de materiales en los canales (por ejemplo, selección de cajas vs. selección de unidades, empaque y retención de paletas vs. envío de ítems el mismo día). • Los sistemas y equipos que han sido diseñados para un canal pueden no satisfacer los requerimientos de otros canales. • Falta de integración de sistemas entre canales (Comercialización, Planeamiento, Gestión de Pedidos y Gestión de Bodegas). • El procesamiento eficiente de cumplimiento puede no corresponder al uso eficiente de mano de obra en las tiendas (p.ej.; recepción de operaciones y reposición de inventario en repisas).

en la provisión de esa experiencia transparente. • El e-Commerce ha rebajado el costo de entrada para las empresas que buscan ingresar al mercado directo al consumidor (DTC). Hay nuevos competidores que están ingresando diariamente al mercado y que al no estar entorpecidos por la infraestructura existente, operan en forma más eficiente y más ágil que sus predecesores. • Los dueños de marcas mayoristas están encontrándose con perfiles más pequeños de pedidos y con pedidos más frecuentes, a medida que los minoristas requieran envíos listos para la tienda. • Los dueños de marcas mayoristas están viéndose forzados a competir con niveles cada vez mayores de servicios con un valor agregado y

con las expectativas de servicio de los clientes. Los programas de fidelidad con clientes, las ventas privadas y las ventas relámpago están exigiendo más que nunca operaciones de distribución. • Las tiendas ya no pueden darse el lujo de no tener inventario; los consumidores encontrarán un remplazo, lo comprarán, obtendrán el envío gratuito y recibirán confirmación de despacho antes de salir por la puerta. • Las tiendas solicitan que las operaciones de distribución satisfagan diferentes requerimientos de lanzamiento vs. actividades de reposición, aumentando la presión sobre la capacidad de planificar y ejecutar. Independientemente

del

canal,

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ENFOQUE ESTRATÉGICO

operaciones de cumplimiento? Entonces ¿cómo se selecciona una estrategia de cumplimiento que sea adecuada para su empresa? El éxito más grande provendrá de obtener verdadero alineamiento de negocios /partes interesadas entre canales y a través de las o p e ra c i o n e s

Tengan temor de nuestros clientes, porque estas son las personas que tienen el dinero. Jeff Bezos, CEO Amazon se trata de hacer llegar el inventario apropiado al lugar correcto en el momento oportuno; usted se debería preguntar, ¿“Qué oportunidades de incrementar el ingreso no estamos aprovechando?” Antes de que usted pueda decidir como responder a estos cambios y presiones, debe comprender todo el impacto de la proliferación de canales en su operación de cumplimiento. IMPACTO SOBRE LAS OPERACIONES A medida que los canales de distribución proliferan y se mezclan, las exigencias de servicio por parte de los clientes aumentan. La alineación del negocio y la administración de la distribución es un desafío mayor de lo que jamás fue. ¿Ha considerado el impacto total de estas fuerzas en sus

(comercialización, sistemas, P&G). Sin una estrategia general que alinee las métricas clave con la contribución de márgenes, será difícil mantenerse a la par con los cambios en los requerimientos de clientes y canales. Al existir alineamiento, los KPIs, tales como el % de Falta de Inventario, pueden ser un punto de encuentro para toda la organización y para eliminar conflictos entre canales. Desde una perspectiva del cumplimiento, aquí hay algunos factores para ayudar a decidir si usted debiese administrar el cumplimiento de múltiples canales en una operación o en múltiples operaciones. OPERACIONES COMPARTIDAS DE CUMPLIMIENTO Mientras más sinergia exista entre canales y/o segmentos, más probable será que usted consolide las operaciones. Algunas sinergias comunes son: • Inventario compartido de SKUs comunes • Perfiles comunes de pedidos (tipo de ítem y cantidad) • Requerimientos similares de servicios (envíos el mismo día, etc.) • Proveedores o puntos compartidos • Transportistas compartidos (entrantes y/o salientes) • El area geográfica de distribución compartida • Compras entre canales en su base de clientes • Los mismos SKUs enviados a múltiples canales Los perfiles comunes de pedidos junto a la oportunidad de compartir inventario pueden ser el factor individual

más grande que impulse las operaciones compartidas de cumplimiento. La reposición minorista y el e-Commerce requieren de ambientes individuales de selección y tiempos rápidos de ciclos de pedidos. Igualmente, ciertos segmentos pueden requerir acceso inmediato al inventario y rapidez de instalación sin tener que administrar asignaciones, nuevos trabajos y movimiento. Esto requiere que usted examine más profundamente los canales y que realmente comprenda las sinergias entre sus segmentos de canales. ¿Está usted experimentando nuevos requerimientos de negocio y demandas de servicio? ¿Está probando las aguas de un nuevo canal no probado? ¿Está buscando una fuente única o compartida de inventario? ¿Visualiza desplazamientos de volúmenes entre canales (por estaciones o en el tiempo)? ¿Está visualizando una tendencia hacia la selección de “cada uno”? Si ha respondido “Sí’ a más de una de estas preguntas, podría considerar la consolidación del cumplimiento multicanal bajo una operación compartida. CASO DE ESTUDIO: Operaciones Compartidas En el caso de un minorista de calzado, la proliferación de canales los forzó a cambiar la forma en que atienden a sus clientes, pero les ayudó a encontrar sinergias entre canales, que inicialmente no eran aparentes. Encontraron valor en un modelo compartido de servicios dentro de un único edificio. El cambio les está ayudando a racionalizar el inventario, estandarizar procesos y plataformas tecnológicas, suavizar picos y valles estacionales al mismo tiempo que apalancan la mano de obra, el espacio y los equipos en los canales. El resultado es que pueden doblar las métricas clave de rendimiento, reducir los costos logísticos y optimizar la capacidad en su red. Lo mejor de todo es que pueden entregar el producto apropiado en el lugar que corresponde, en el momento oportuno, satisfaciendo las expectativas de clientes y mejorando el margen. Operaciones Separadas de Cumplimiento Mientras más distintos y únicos sean los requerimientos en los canales, más

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probable es que usted tenga operaciones separadas de cumplimiento por canal o segmento. Tal vez tenga sentido agrupar uno o más canales o segmentos, separando otros. Además, dependiendo de como las empresas hayan “crecido”, puede no ser factible restructurar la red de distribución. Por ejemplo, las siguientes características únicas de los canales se prestan para la separación de las operaciones: • Inventarios separados y/o SKUs únicos en los canales • Perfiles de pedidos diversos o contrastantes • Requerimientos diferentes de sistemas, tales como OMS o WMS • Requerimientos contrastantes de equipos y manejo de materiales • Procesos diferentes e incapacidad de compartir mano de obra • Tiempos cambiantes de demora en los envíos (semanal vs. diario) Además, si uno o más de los siguientes son aplicables, puede que considere operaciones separadas:

• Un P&L diferente o una diferente propiedad del inventario en canales o marcas • Mayor riesgo en la continuidad de negocios (especialmente en geografías propensas a los desastres naturales) • Deseo de optimizar capacidades/ rendimiento por canal (especialmente cuando el desempeño de distribución se considera como una ventaja estratégica) • Necesidad de optimizar el transporte y /o de reducir el costo por milla. CASO DE ESTUDIO: Operaciones Separadas Una madura empresa de calzado, con un canal minorista constante, un canal mayorista plano y un modelo de e-Commerce de rápido crecimiento, determinó que las operaciones separadas mejorarían el servicio y que tendrían el menor impacto en las partes interesadas del negocio, específicamente en TI. El

La limitación de caminos hacia el cliente es desventajosa desde un punto de vista competitivo. El desafío es mantenerse a la par de la evolución, lo que requiere en forma creciente un alcance más amplio, un ofrecimiento más amplio y capacidades de IT más sofisticadas. Holden Lewis, Managing Director Senior Equity Research Analyst BB&T Capital Markets

hecho de tener diferentes P&Gs, marcas y conceptos en los canales, requerían un estrecho alineamiento y requerimientos de negocio previamente acordados para desarrollar la estrategia adecuada. Las capacidades y técnicas únicas requeridas para e-Commerce hicieron que se mantuvieran separadas esas operaciones. Esto se debía a sistemas separados de ejecución, características

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únicas de perfil de pedidos y de requerimientos de manejo de materiales y lo más importante, de demandas de servicio para este canal. Ellos opinaban firmemente que el servicio al cliente, impulsado por la distribución, era una competencia principal un diferenciador competitivo que no podían darse el lujo de poner en peligro. Encontrando la Solución Adecuada Entonces ¿Cómo decide qué estrategia de cumplimiento es la mejor para sus canales que se están fundiendo? He aquí varias preguntas que usted se debe hacer para ayudar a determinar cuál es la estrategia que más le conviene: • ¿Dónde están las sinergias y diferencias entre canales? • Los requerimientos de abastecimiento de productos al por menor o al por mayor, son de productos de introducción o productos recurrentes? • ¿Experimenta usted picos y valles estacionales que se pudiesen suavizar, compartiendo servicios en canales o segmentos? • ¿Está usted luchando para responder rápidamente a las demandas del mercado? O ¿está

ACERCA DE FORTNA Fortna es una empresa de consultoría, integración y soporte de soluciones logísticas, que ayuda a compañías a optimizar sus operaciones logísticas complejas, cumplir sus compromisos con sus Clientes y accionistas y superar sus desafíos competitivos de manera rentable. Somos una empresa que comparte riesgos con sus Clientes: desarrollamos un sólido caso de negocios al diseñar soluciones, y nos hacemos responsables por los resultados al momento de implementar las mismas. Nuestra experiencia abarca servicios de estrategia de redes logísticas, operaciones de centros de distribución, equipamiento logístico, sistemas de ejecución logística y excelencia operacional y mejora continua. Por más de 60 años, Fortna se ha asociado con las mejores compañías a nivel mundial – como Puma, BIC, Hugo Boss y Shimano – ayudándoles a optimizar sus operaciones logísticas, soportar crecimientos y desarrollar nuevas capacidades, y generar ventajas competitivas logísticas sustentables.

enfrentándose a excesivas rebajas y escasez de inventario, debido a problemas de ubicación? • ¿Cómo se mide el desempeño de cada canal? • ¿Existe una métrica clave para las partes interesadas? • ¿Cuáles son los puntos de inflexión para los que está dispuesto a sacrificar la optimización de un canal por el beneficio general de la organización? ¿Cuán amplio es su lente? • ¿Necesita efectuar compromisos entre mayores niveles de inventario en múltiples instalaciones para

triunfar en el juego del servicio? • ¿Aceptará un costo más alto de distribución por unidad para mitigar inversiones en capital? • ¿Cuáles son los impactos de cambiar los requerimientos de negocios en su mezcla de canales? • ¿Está intentando integrar un canal minorista en una instalación que ha sido diseñada exclusivamente para un canal mayorista? • ¿Está forzado a mitigar alquileres de largo plazo de un Centro de Distribución que ha excedido su diseño óptimo antes que se pueda elaborar un caso de negocios para una inversión en un nuevo Centro de Distribución? • ¿Posee un verdadero alineamiento de negocios de las partes interesadas entre canales con una estrategia general que impulse un plan consensuado? Hay múltiples decisiones adicionales a considerar en el momento de escoger el tipo de operación de cumplimiento más apropiado para su empresa, pero todo comienza con una visión holística del negocio, de los canales y los segmentos. La obtención del alineamiento de las partes interesadas en los canales, es un primer paso crítico. Luego, comprendiendo el impacto total de los canales fusionados en su operación de cumplimiento, usted puede buscar sinergias y formas de proporcionar la experiencia sin problemas que sus clientes esperan.

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PIEDRAS PIEDRAS PIEDRAS EN EN EL CAMINO ENEL ELCAMINO CAMINO ¿Qué ¿Qué nos nos dice dice el Tercer el Tercer Estudio Estudio sobre sobre la la ¿Qué nos dice el Tercer Estudio sobre la situación situación deldel Supply Supply Chain Chain Management Management ensituación en del Supply Chain Management en el Perú el Perú? el Perú? Revise Revise con con nosotros nosotros la la encuesta encuesta realizado por Semana Económica con auspicio de Yobel, realizada realizada a gerentes, a gerentes, jefes jefes y ejecutivos y el ejecutivos deldel GS1 yy PAD? Revise con nosotros lafactores encuesta sector sector sus y sus perspectivas perspectivas sobre sobre loslos factores realizada a gerentes, jefes y ejecutivos externos externos que que afectan afectan susu competitivad competitivad del sector y sus perspectivas sobre los factores externos que empresarial. empresarial. afectan su competitividad empresarial.

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12.6% 12.6% 12.6% 116 116 116 10 10 10

Francisco Francisco DÁngelo, DÁngelo, que combinar que combinar la ruta la ruta terrestre terrestre con la con ruta la ruta gerente gerente general general YobelYobel fluvial. fluvial. Según Según el reporte el reporte de facilitación de facilitación SCM;SCM; MaryMary Wong, Wong, de WEF, de WEF, si elsi Perú el Perú logralogra pavimentar pavimentar gerente gerente general general Francisco DÁngelo, hacia carreteras, puertos, adjunta adjunta Gs1 Perú; Gs1 Perú; estas regiones, regiones, los costos los costos de banda los de envíos losancha envíosy gerente general Yobel estas Eduardo Eduardo Linares; SCM;Linares; Mary Wong, las víasse ferroviarias. Los tres primeros, nacionales nacionales reducirían se reducirían entre entre 15% 15% y y PADPAD - Universidad - Universidad de de gerente general además, encabezan las exportaciones preferencias y aumentarían y aumentarían las exportaciones las PiuraPiura y Carlos y Carlos Niezen, Niezen, 40%,40%, adjunta Gs1 Perú; como factores deberían mejorar totales totales entre entre 10%10% y que 23%. y se 23%. Activas Activas Partners. Partners. Eduardo Linares, Director de para queLima, sus dedista suministro sean En Lima, En la cadenas situación la situación dista mucho mucho Operaciones de másideal. eficientes. de ser de ser ideal. En los En conos los conos donde donde se ha se ha Famindustria S.A. y La infraestructura en dinamizado el comercio el comercio en vial los en últimos los nuestro últimos Carlos Niezen, Socio, dinamizado país esabundan mayoritariamente demal un solo añosaños abundan las pistas las pistas en mal en estado estado ycarrily Activas Partners.

por por el MTC el MTC se basa se basa en tres en tres grandes grandes elementos: elementos: infraestructura, infraestructura, servicios servicios de de transporte transporte y plataformas y plataformas logísticas. logísticas. Estas Estas largos, así como a desembolsar más últimas últimas serán serán los puntos los puntos de transferencia de transferencia costo costo logístico logístico deldel Perú Perú fletes y mantenimiento de camiones”. intermodal intermodal que que optimizarán optimizarán los los flujos flujos Por otroy lado, aspecto a destacar de transporte de transporte reducirán y un reducirán los los costos costos es lo poco que se recurre al cabotaje logísticos. logísticos. También También se busca se busca construir construir costo logístico del Perú que es medio más barato y truckmarítimo, truck centers centers e implementar e el implementar sistemas sistemas útil, habida de que el peruano inteligentes inteligentes decuenta de transporte, transporte, asíPBIasí como como está concentrado en costa. En tanto, ordenar ordenar la logística la logística dela de distribución distribución el gobierno ha Callao. anunciado que pronto urbana en Limay en Limay Callao. ejecutivos ejecutivos consultados consultados urbana y seasfaltar, concentra en la Llegar a la iniciará un plan piloto para analizar el sin asfaltar, sin estoesto sumado sumado a lacosta. permanente a la permanente para para este este estudio estudio sierra y avehicular la selva es una logística, potencial del cabotaje ylaluego convocar congestión congestión vehicular hacehazaña hace que que los los Seguridad Seguridad para para garantizar garantizar cadena la cadena sobre todovivan en esta se tiene a la inversión privada. En este punto transportistas transportistas vivan conúltima la con incertidumbre ladonde incertidumbre En los En los últimos últimos 3 años, 3 años, el crimen el crimen ejecutivos consultados queque combinar laauto ruta terrestre con lahaga ruta convendría descentralizar elmayor sistema de que de un simple un simple auto malogrado malogrado haga organizado organizado ha ha adquirido adquirido una una mayor para este estudio fluvial.lasSegún eldereporte de facilitación portuario, queinfluencia el Callao saturado colapsar colapsar las vías vías improviso. de improviso. ParaPara capacidad capacidad de yade influencia en está en la toma la toma de WEF, si el Perú logra pavimentar ydelosdecisiones puertos no tienenEste el Este flujo Mauricio Mauricio Franco, Franco, gerente gerente central central de de de decisiones defluviales las de las empresas. empresas. estas de regiones, los Falabella, costos“esto de “esto losdeja envíos de carga necesario y son más caros. logística logística Saga de Saga Falabella, deja contexto contexto impacta impacta negativamente negativamente en las en las nacionales entre 15% Elde gran del en paísparticular es desarrollar una una secuela secuela desesobrecostos: dereducirían sobrecostos: obliga obliga a ya cadenas cadenas suministro, dedesafío suministro, en particular millones millones de de dólares dólares 40%, y aumentarían laselexportaciones transporte carga multimodal. La las empresas las empresas a incrementar a incrementar stock el stock de de en elun entransporte el transporte dedecarga de carga diaria. diaria. Según Según a más facturan facturan laslas totalesen entre 10% y 23%. búsqueda de competitividad debe tener productos productos las entiendas las tiendas o invertir o invertir en una en unaa más Mauricio Mauricio Franco Franco (Gerente (Gerente de logística de logística En Lima, lapara situación dista una visión global interrelacione distribuidora distribuidora locallocal para evitar evitar los viajes losmucho viajesempresas de Saga de Saga Falabella, Falabella, ”La práctica ”La que práctica mundial mundial en en empresas millonesconsultadas deconsultadas dólares de ser Ena los donde semás ha vías un férreas, puertos largos, largos, así ideal. así como como desembolsar a conos desembolsar más retailcarreteras, retail es aprovisionar es aprovisionar porcentaje un porcentaje de dey a más facturan las dinamizado el comercio los últimos aeropuertos. Elpérdida primer fletes fletes y mantenimiento y mantenimiento de camiones”. deen camiones”. las ventas las ventas como como pérdida al año algran año esfuerzo de carga de carga necesario necesario y son y más son más caros. caros. años abundan las pistas en mal estado y se a pavimentar Por otro Por otro lado,lado, un aspecto un aspecto a destacar a destacar De ha De la direccionado puerta la puerta haciahacia dentro, dentro, el las el empresas consultadas El gran El gran desafío desafío del país del país es desarrollar es desarrollarproblema sinpoco asfaltar, sumado aallacabotaje permanente carreteras, con seguridad el 85% es que otro. debería es loes lo poco queesto que se recurre se recurre al cabotaje problema de seguridad de es otro. Noestar No un transporte de carga de carga multimodal. multimodal. La Lase trata congestión hace que listo al de 2016. marítimo, marítimo, que que es vehicular elesmedio el medio más más barato barato y losyun transporte se trata de asaltos asaltos sinosino de de robos robos búsqueda de competitividad de competitividad debedebe tener tenersistemáticos transportistas vivan lael incertidumbre El Plan de desarrollo de que servicios útil, habida útil, habida cuenta cuenta de que decon que el PBI peruano PBI peruanobúsqueda sistemáticos en los enalmacenes, los almacenes, que en laen la visión visión global global que que interrelacione interrelacionemayoría de que un simple auto hagauna una logísticos de transportes propuesto estáestá concentrado concentrado en laen costa. la malogrado costa. En tanto, En tanto, mayoría de los de casos los casos es perpetrado es perpetrado por por carreteras, vías vías férreas, férreas, puertos puertos y ylos mismos colapsar lasanunciado vías de improviso. Paracarreteras, por el empleados, MTC se basa en tres esto grandes el gobierno el gobierno ha ha anunciado que que pronto pronto los mismos empleados, actualmente actualmente esto aeropuertos. El primer El primer grangran esfuerzo esfuerzoocurre Mauricio gerente central elementos: infraestructura, de iniciará iniciará un plan unFranco, plan piloto piloto parapara analizar analizar el de elaeropuertos. ocurre en un en 40% un 40% según según las encuestas lasservicios encuestas se direccionado ha direccionado a pavimentar a pavimentar las lasrealizadas. logística “esto dejase ha transporte yEstos plataformas Estas potencial potencial del de cabotaje del Saga cabotaje yFalabella, luego y luego convocar convocar realizadas. Estos casos casos son logísticas. son faciles faciles de de carreteras, con el con 85% el 85% que que debería debería estarestarcontrolar deprivada. sobrecostos: obliga últimas serán puntos dede transferencia a la auna inversión la secuela inversión privada. En este En este punto puntoacarreteras, controlar pero pero selosrequiere se requiere mayor de mayor al 2016. al 2016. las empresas a incrementar delistolisto intermodal optimizarán convendría convendría descentralizar descentralizar el sistema el stock sistema seguridad seguridad en especial enque especial en fechas en fechas delos alto deflujos alto El Plan El Plan de desarrollo de desarrollo de servicios de serviciostraking productos en que lasCallao tiendas o invertir en una de transporte yode reducirán los costos portuario, portuario, ya que ya el el Callao está está saturado saturado traking (navidad (navidad o día díal de madre). l madre). Todas Todas logísticos de de transportes transportes propuesto propuestolas empresas local para logísticos. También se identificar busca estos construir y losydistribuidora puertos los puertos fluviales fluviales no tienen noevitar tienen ellos flujo elviajes flujologísticos las empresas luego luego de identificar de estos

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

“La“La regulación nono es es regulación vista como facilitadora vista como facilitadora dede loslos negocios enen negocios general y ely SCM nono es es general el SCM la excepción” la excepción” truck centers e implementar sistemas problemas problemas de seguridad, de seguridad, lidian lidian con con ellosellos inteligentes de eficiente transporte, asísupone como de manera de manera eficiente peropero supone un un ordenar la que logística de competitividad distribucióna a sobrecosto sobrecosto que restaresta competitividad urbana en Limay Callao. las empresas las empresas peruanas peruanas y deypaso de paso al país. al país. Costo logístico Costo logístico La consultora Activa Partners acaba La consultora Activa Partners acaba de realizar un estudio parapara calcular el el de realizar un estudio calcular costo logístico del Perú. ParaPara ello ello utilizó costo logístico del Perú. utilizó datos del 2013 y aplicó la metodología datos del 2013 y aplicó la metodología CASS, que que calcula el costo logístico sobre CASS, calcula el costo logístico sobre el PBI. CASS es utilizada países, el PBI. CASS es utilizada por otros por otros países, lo que permite que que sea comparable. lo que permite sea comparable. Se estudió la cadena de suministro Se estudió la cadena de suministro de 35 a través de encuestas y y deempresas, 35 empresas, a través de encuestas entrevistas a profundidad, parapara conocer entrevistas a profundidad, conocer sus sus especificidades y adaptar mejor la la especificidades y adaptar mejor metodología CASS a la realidad peruana. metodología CASS a la realidad peruana. Luego se calcularon los costos logísticos Luego se calcularon los costos logísticos dentro de las nacionales. El El dentro de empresas las empresas nacionales. resultado finalfinal fue un logístico parapara resultado fuecosto un costo logístico el Perú de 12.6% sobre el PBI, siendo el Perú de 12.6% sobre el PBI, siendo ésteéste el más alto alto en América Latina parapara el más en América Latina estaesta metodología. metodología. Carlos Niezen, representante de lade la Carlos Niezen, representante consultora, explica que que el Perú debería consultora, explica el Perú debería tener un un costo logístico bastante tener costo logístico bastante inferior, puesto que que el 70% del PBI estáestá inferior, puesto el 70% del PBI concentrado en laencosta, especialmente concentrado la costa, especialmente en Lima (50%). México, por por ejemplo, en Lima (50%). México, ejemplo, con con una una industria que que se distribuye másmás industria se distribuye equitativamente a loalargo de toda su su equitativamente lo largo de toda geografía, logralogra un costo logístico de de geografía, un costo logístico 12%,12%, lo que indica que que es mucho másmás lo que indica es mucho competitivo. competitivo. No No extraña que que el el costo del del extraña costo transporte (5.4%) sea el que impacta másmás transporte (5.4%) sea el que impacta en elenresultado final.final. Por Por una una lado,lado, existe el resultado existe una una saturación en elen uso (el (el saturación el de usocarreteras de carreteras medio de transporte másmás costoso) versus medio de transporte costoso) versus un un uso uso muymuy limitado de alternativas limitado de alternativas másmás económicas como el cabotaje económicas como el cabotaje marítimo o lo o ferrocarriles. Y, por otro, marítimo lo ferrocarriles. Y, el por el otro, la infraestructura vial vial es deficiente y y la infraestructura es deficiente supone un sobrecosto parapara las empresas. supone un sobrecosto las empresas. Fuente: Fuente: Semana Semana Económica Económica

Logística segura Logística segura UnoUno de cada de cada trestres ejecutivos ejecutivos encuestados encuestados reconoce reconoce que que la falta la falta de de seguridad seguridad los afecta los afecta mucho mucho o bastante. o bastante. Pocos Pocos calculan calculan sistemáticamente sistemáticamente el el sobrecosto sobrecosto en seguridad en seguridad a pesar a pesar que que la mayoría la mayoría de empresas de empresas industriales industriales invierten en pólizas de seguro de carga, equipos de GPS y y y comerciales y comerciales invierten en pólizas de seguro de carga, equipos de GPS cámaras, cámaras, además además de lade contratación la contratación de custodios. de custodios. Nueve Nueve de cada de cada diezdiez encuestados encuestados señalan señalan que que sus principales sus principales problemas problemas de seguridad de seguridad ocurren ocurren en esta en esta fasefase de ladecadena. la cadena. JoséJosé Caballero, Caballero, director director de de APPROLOG, APPROLOG, cuenta cuenta que que se han se han formado formado mafias mafias en elen Callao el Callao que que asaltan asaltan a losa los camiones camiones mientras mientras éstos éstos hacen hacen colacola parapara entrar entrar al puerto. al puerto. Los transportistas Los transportistas se ven se ven obligados obligados a volver a volver a susa bases sus bases parapara que que la carga la carga pasepase nuevamente nuevamente los los procesos procesos de control, de control, con con el gasto el gasto adicional adicional que que ello significa. ello significa. De la Depuerta la puerta de las de empresas las empresas haciahacia adentro adentro el problema el problema de seguridad de seguridad es otro. es otro. Se trata Se trata de robos de robos sistemáticos sistemáticos en los en almacenes, los almacenes, muchas muchas veces veces perpetrados perpetrados por por los mismos los mismos empleados. empleados. La encuesta La encuesta revela revela que que alrededor alrededor del 40% del 40% de empresas de empresas debedebe lidiarlidiar con con esteeste problema. problema. El Jockey El Jockey Plaza, Plaza, por por US$US$ 2 millones anuales parapara la seguridad integral: industrial ejemplo, ejemplo, desina desina 2 millones anuales la seguridad integral: industrial y antirrobos. y antirrobos. Tiene Tiene un sistema un sistema de seguridad de seguridad automatizado automatizado e interconectado e interconectado con todos con todos los locales. los locales. Dispone Dispone de 386 de 386 cámaras, cámaras, 61 agentes 61 agentes de seguridad de seguridad y 100 y 100 vigías vigías en elen parking, el parking, además además de decenas de decenas de policías de policías que que rotan rotan durante durante el día. el día. ven ven la manera de combatir sus sus problemas Como Como vemos, vemos, las empresas las empresas la manera de combatir problemas Sin embargo, otros factores como de seguridad de seguridad de lademejor la mejor manera manera posible. posible. Sin embargo, otros factores como la falta la falta de desarrollo de desarrollo de infraestructura de infraestructura y la yregulación la regulación de espaldas de espaldas al sector al sector privado privado suponen suponen un sobrecosto un sobrecosto que que restaresta competitividad competitividad al empresariado al empresariado y y en general en general al país. al país.

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ANÁLISIS

AGILIZAR LA CADENA DE ABASTECIMIENTO Algunos de los atributos con los que debe contar una cadena de abastecimiento ágil que mantenga altos niveles de servicio son:

Francisco D’angelo Gerente General de Yobel SCM

1. 2. 3. 4.

Tener un conocimiento íntimo de las soluciones y valores que el cliente quiere y espera del producto. Esto es, conocer su demanda al detalle. Reducir los tiempos de entrega, responder de manera rápida ante cambios de productos. Procurar la transparencia y apertura. Remover funciones que no agreguen valor y alarguen los tiempos de entrega. Tecnología adecuada. La visibilidad de la cadena permitirá mejorar órdenes, despachos, tiempo de entrega, entre otros, en beneficio del cliente y prestigio de la empresa.

Mientras estos cuatro atributos fundamentan cadenas esbeltas y veloces, investigaciones más a fondo dan cuenta que se pueden entender mejor si se desagrega en las siguientes competencias: PRIMERO, aplicar procesos con herramientas KAIZEN. Esto es reducir actividades redundantes, tiempos, produciendo según la demanda y mejorando de manera continua. Se pueden aplicar herramientas como 5S, six sigma, producividad total de mantenimiento, análisis de flujo de procesos, etc. SEGUNDO, estandarizar todo proceso que se repita, despachos, manejo de inventarios, etc., a fin de medir y mejorar. TERCERO, formar alianzas con los proveedores que nos permitan reducir costos de manufactura, logística, de servicio, que reduzcan la inversión de capital y mejoren el flujo de caja. CUARTO, informar de la demanda a toda la cadena. Esto permitirá responder

colectivamente y de manera eficiente. Tener información real de la demanda permite aumentar la velocidad y reducir la variabilidad de las órdenes y tiempos de entrega. QUINTO, Implementación Lean. Extender lo esbelto a toda la cadena mapeando el flujo de valor y definiendo las competencias centrales. SEXTO, procurar una comunicación eficiente. Se necesita que todos los eslabones de la cadena trabajen en sinergia y aseguren el mayor valor para el consumidor. Una ejecución efectiva de estas competencias permitirá a las empresas obtener tres factores de éxito esenciales: reducir actividades que no agregan valor, valorar al cliente a través de una integración y visibilidad total en toda la cadena y enfocarse en la mejora continua que genera competitividad y rentabilidad para la empresa. Por otro lado, el Estado también cumple un rol fundamental al momento de agilizar la cadena de abastecimiento. En los últimos años se ha incrementado, en cantidad y rigurosidad, los requisitos necesarios para certificar y brindar los servicios de operación; sin embargo, la interpretación y aplicación estricta de dichos requisitos están generando sobrecostos en la actividad logística. De igual modo, existen normas contradictorias, multas excesivas y elevadas tasas tributarias. El gran reto está en buscar el equilibrio adecuado entre las nuevas regulaciones que el Estado está por implementar y la capacidad que tengan las empresas de implementarlas sin generar sobrecostos o perder agilidad en la cadena de suministro. Parte de este reto consiste en tener una participación más activa entre los diversos gremios empresariales y el Estado donde se deberá evaluar la manera más eficiente de implementar las buenas prácticas regulatorias.

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Av Te w

SOLUCIONES DE ÉXITO PARA SUS ALMACENES

Av. Manuel Olguín 501 Oficina 503, Santiago de Surco Teléfonos (511) 6280080 - (511) 6280081 www.alsud.com.pe / ventas@alsud.com.pe

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DESDE EL CÓMITE DE AMCHAM

CARLOS ABUID Gerente General del Grupo Scharff y miembro del Comité de SCM de AmCham Perú

PERÚ

país de logísticos creativos Un transportista en la ruta Callao-Lurín solo logra dar una vuelta en un turno de día, ¿Podría dar hasta tres vueltas de 9:00 p.m. a 7:00 a.m. en la misma ruta? Deberían y pueden los importadores recibir sus contenedores en horas de la noche.

DESDE EL CÓMITE DE AMCHAM

n una reciente reunión del comité de AmCham conversábamos sobre temas de logística y mercado, y surgió una casual y oportuna pregunta: ¿cuántos son los operadores logísticos en Perú? Y nadie contaba con una cifra exacta y de los que se atrevieron a soltar un número aproximado resultaron bastante distantes a la realidad. Verificando el dato en un portal oficial, mi sorpresa fue grande al constatar que son más de 1,700 operadores autorizados por SUNAT, de los cuales 457 son agentes de aduana, 800 son agentes de carga y en menor cantidad los almacenes, terminales, empresas de servicio postal y navieras. Si el análisis deseado es el de identificar la oferta existente en el mercado, debemos tener en claro que todo este universo de empresas lucha por integrar a su actual portafolio de servicios otros servicios logísticos y muchas veces sin conocer nada de ellos, es decir, sus procesos e implicancias. De pronto, surge una segunda interrogante sobre el ¿por qué todos se hacían llamar “Operadores Logísticos”? cuando durante años no había tanto interés en la diversificación y se desarrollaban felices dentro de un contexto de mercado cerrado haciendo lo suyo con cierta y relativa especialización, ¿qué pasó? A nuestro entender, producto de la globalización todos se vieron obligados a buscar un cambio en su visión de “operador”, donde era imposible subsistir vendiendo servicios como si fueran un commodity y sin saberlo (o a lo mejor sí), todos contaban con exactamente la misma “ventaja competitiva” pero sin “ninguna diferenciación”, (permítanme ser un poco sarcástico), es decir, no había ventaja competitiva que sea difícil alcanzar, salvo la de la participación de mercado, donde notoriamente un exclusivo y pequeño grupo de empresas en algo los diferenciaba. Por ello, era de suma importancia promover las ventas en busca de mayor facturación; ofreciendo servicios complementarios a su leal cartera de clientes. Otro hito importante, fue la dación del Reglamento de la Ley General de Aduanas (D. L. 1053), donde la administración aduanera retira la obligatoriedad a los agentes de aduana de dedicarse en exclusiva a atender operaciones aduaneras, que en mi entender fue una forma de transparentar lo que ya venía sucediendo en el mercado. Durante algunas décadas, los operadores logísticos hemos venido comportándonos de manera muy creativa y apasionada, donde aprendimos a controlar por no decir ocultar todas nuestras limitaciones de infraestructura con propuestas sumamente individualistas, además, siendo importantes las variables de carencia en infraestructura y tecnológica. Efectivamente, no se contaba con la información mínima necesaria para desarrollar una propuesta y el ejemplo que mejor puede describir ello, es que nadie conocía las especificaciones técnicas de nuestra red vial nacional, siendo la única solución el mandar a un grupo de ingenieros a verificar las condiciones de los caminos, puentes, entre otros, con un alto costo y sin la más mínima posibilidad que alguien más tenga acceso a dicho estudio y quien sabe, a lo mejor esa era la única ventaja competitiva que podía generar en ese momento un operador logístico y no me refiero a la de tener la información del estudio, si no, a quien podía afrontar el gasto para luego construir su propuesta económica. Fueron décadas

donde la necesidad obligó a ser muy creativos, cuidando de muy de cerca los costes. Y así, décadas generando verdaderos líderes en el sector con muy buenas ideas donde en diferentes eventos las difunden preocupados de que las siguientes generaciones tengan un punto de partida en un camino largamente recorrido. Si bien es cierto, no contamos con la infraestructura necesaria para un buen desarrollo de nuestras operaciones logísticas, igualmente creo que podemos hacer un mejor esfuerzo para hacer las cosas diferentes, con el objetivo de menguar todas esas carencias. Por ejemplo, ¿Deberían y pueden los importadores recibir sus contenedores en horas de la noche? Teniendo en cuenta que el tráfico nocturno es ligero, ¿Los peajes deberían tener un menor precio? Un transportista en la ruta Callao-Lurín solo logra dar una vuelta en un turno de día, ¿Podría dar hasta tres vueltas de 9:00 p.m. a 7:00 a.m. en la misma ruta? Y si pagando un menor peaje ¿este afectaría el costo del transporte?, teniendo en consideración que en otros países este costo ya es variable dependiendo del tráfico. La respuesta a estas interrogantes es un rotundo ¡sí! Ahora bien, veamos algo que nos preocupa mucho y que cada día eleva más los costos logísticos: la seguridad, ¿Con un tráfico nocturno ligero y en coordinación con la policía se podría generar un “corredor logístico” protegido?, incluso los importadores y exportadores retirarían o ingresarían a puerto y/o terminales sus contenedores en cowboys por lo que detectar un cambio de ruta o alguna amenaza sería fácilmente alertada. Nuestro país más que nunca necesita un plan nacional de logística, que incluya el ahora y el mañana y sobre todo, ponga freno a los “gaznápiros pro-activos”, con el fin de generar un espacio para que expertos comuniquen sus propuestas.

Con un tráfico nocturno ligero y en coordinación con la policía. ¿Se podría generar un corredor logístico

protegido?

ENSAYO

PROFESIONALIZACIÓN DE LOS MANDOS MEDIOS Y OPERATIVOS DE LA LOGÍSTICA DE ALMACÉN Los principales mercados metas en capacitación son los ejecutivos logísticos, pero ¿qué pasa con los mandos medios y operativos, que son quienes realizan la logística en el día a día?

L Mg. Pablo Saravia Lino Director Académico del Instituto CEFOLTRANS (Formación Operativa en Logística y Transporte).

a Logística tiene una importancia cada vez mayor en la estrategia de la empresa, ya que esta determina muchas veces su competitividad. La gestión logística nos trae, de forma inevitable, más costos; sin embargo, estos costos nos dan la oportunidad de brindar a nuestros clientes productos diferenciados y con un valor agregado. El panorama económico actual hace que la gestión logística sea totalmente necesaria, tanto a nivel local como mundial. Para ofrecer fiabilidad, un producto debe estar disponible según las necesidades del cliente, es decir, la cantidad, el embalaje, la calidad y, por supuesto, la fecha deseada, deben obedecer a las exigencias del consumidor. Para satisfacer las necesidades del

Las empresas y las entidades educativas tienen que preocuparse en que el mercado ofrezca carreras logísticas a nivel técnico, cuya duración no debería ser mayor a dos años. cliente, intervienen todos los procesos de la organización industrial: el diseño, los proveedores de materia prima, la producción, la comercialización, etc. La gestión logística abarca todos estos aspectos y puede conseguir

fortalecer esa fiabilidad eliminando ineficiencias, mejorando los flujos, tanto de información como de materiales, actuando en equipo entre todos los agentes involucrados, reduciendo costos y optimizando procesos. Por las razones expuestas en los párrafos anteriores, en nuestro país recientemente se vienen desarrollando, a nivel de pregrado y posgrado, carreras logísticas o relacionadas a la Logística y al transporte. El mercado meta en la capacitación son básicamente los ejecutivos logísticos. La capacitación de los ejecutivos logísticos es positiva y necesaria, pues se requiere que la dirigencia empresarial logística aproveche el potencial que la Logistica tiene para agregar valor al producto y hacer más competitivas a las empresas.

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ENSAYO

Pero si eso es bueno y necesario, ¿qué pasa con la formación especializada y profesional de los mandos medios y operativos que son quienes realizan la logística del almacén en el día a día? En la actividad logística peruana se observa una escasa formación del capital humano a nivel de mandos medios, especialmente, en operativos calificados. La oferta de formación especializada es prácticamente inexistente, siendo parcial y dispersa o de muy corta duración. Sostenemos que no se puede concebir la idea de organizaciones exitosas (independientemente del talento que exista en la dirigencia del más alto nivel), sin la participación de los mandos medios y operativos calificados, que participan en la organización. Es necesario que nuestros mandos medios y operativos logísticos pasen por una formación técnica. En nuestro país, por ejemplo, una gran cantidad de jefes de almacén, no tienen un título que los respalde, lo son por experiencia; sin embargo, las exigencia

por la competitividad pide que un jefe de almacén sepa de administración de inventarios, cálculo del stock de reserva, cálculo de la cantidad a pedir, estrategias de atención al cliente, implementación de indicadores de gestión, etc. Por lo tanto, las empresas y las entidades educativas tienen que preocuparse en que el mercado ofrezca carreras logísticas a nivel técnico, cuya duración no debería ser mayor a dos años. Carrera técnica de Logística, carrera técnica de gestión de almacén, carrera técnica de gestión del transporte, carrera técnica de gestión de compras, etc. con formación teórica, comportamiento ético y prácticas en centros laborales. Es menester que las estrategias diseñadas por los líderes logísticos se pongan en práctica de la mejor manera, el reto de hacerlo bien y mejor cada vez está en manos de los mandos medios y operativos logísticos profesionalizados a través de carreras técnicas, esto cerraría el circulo virtuoso que las empresas necesitan para ser más competitivos.

En la actividad logística peruana se observa una escasa formación del capital humano a nivel de mandos medios, especialmente, en operativos calificados.

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INNOVACIÓN

DESARROLLO DE NUEVAS IDEAS EN LOGÍSTICA Y GESTIÓN DE SUMINISTROS EN LAS EMPRESAS Hector J Mayorga Gerente de Operaciones SDI Perú SAC

no de los puntos en común es que todas las empresas que están creciendo debido a la demanda actual, se han cerciorado que el Centro de Distribución (CD) es un eslabón critico en la cadena de suministro, debido a la importancia de atender a tiempo y con calidad la demanda del cliente que cada día es más exigente, así como reducir el costo logístico de la empresa. De acuerdo a lo mostrado en estas conferencias sabemos que el costo logístico en relación al valor del producto en el Perú representa al 49% de la cadena de suministro (25% por traslado de productos y 24% por

Este 2014 después de visitas a diferentes Ferias y Conferencias en la región, nos encontramos con la agradable sorpresa que la mayoría eran sobre el desarrollo de nuevas ideas en logística y gestión de suministros en las empresas. almacenaje), en comparación con un 7% en Singapur o un 9% en Estados Unidos. Estos nuevos retos en el desarrollo y la operación de los CDs necesitan nuevas tecnologías para incrementar el nivel de productividad, por ejemplo un Sistema de administración de almacenes (WMS) el cual permite conocer la ubicación y la cantidad disponible del producto en el inventario; un sistema de slotting para ayudar a disminuir los metros cuadrados de espacio en el almacén; y un sistema de automatización para reducir el traslado de productos y medir el desempeño de la operación, recordemos que no podemos mejorar lo que no podemos medir.

Podemos concluir diciendo que toda esta tecnología mencionada es necesaria para enfrentar los retos de un CD pero no es suficiente, las empresas necesitan acompañarse de partner logísticos correctos. La meta es lograr el nivel de servicio deseado al menor costo posible y con la flexibilidad necesaria para ir ajustando sus operaciones logísticas a las nuevas realidades del mercado. LOS PASOS PARA IMPLEMENTAR UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN En los últimos años las empresas peruanas han venido mejorando su

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INNOVACIÓN

La consultoría orientada a la ejecución es la mejor fórmula para desarrollar un proyecto de mejoramiento de un cd, con garantía de

competitividad, sin embargo, dentro de la cadena logística las exigencias del Centro de Distribución (CD) son cada vez mayores. Podemos apreciar también que debido al incremento de la tecnología, el mundo del retail está cambiando radicalmente, es así que nace el Multicanal, que es la posibilidad de comprar y recoger los productos a través de diferentes canales. Debido a estas nuevas exigencias, es que el CD necesita contemplar las practicas logísticas más adecuadas para el manejo de sus productos, optimizando la capacidad de almacenamiento, preparando la infraestructura para el crecimiento futuro, mejorando la productividad y aprovechando los recursos disponibles, con el objetivo de ofrecer un óptimo servicio a sus canales, clientes y consumidores. PASOS PARA IMPLEMENTAR UN CD

utilizando equipos especializados. Requerimientos de Sistemas para estar apoyados por el equipamiento para manipulación de mercadería, los equipos de radiofrecuencia incluyendo códigos de barras, RFID y de interacción de voz, y el sistema de administración de bodegas (WMS) más adecuado a la realidad de la empresa. Implementación de tecnologías En esta etapa se materializa la solución conceptual hasta la puesta en operación. Durante los primeros meses de funcionamiento es importante el apoyo de expertos para optimizar la operación, transmitir la experiencia a los operarios y evitar los errores de una operación propia sin la experiencia necesaria. Gestión de Cambio (RRHH/Procesos) La dinámica de los negocios cambia rápidamente y se necesita tener un partner logístico correcto en todo este

SOBRE SDI GROUP PERU SDI Group es uno de los principales especialistas a nivel mundial en la provisión de soluciones integrales para Centros de Distribución de diferentes industrias, incluyendo retail, distribución mayorista y comercio electrónico. SDI Group tiene más de más de veinte años en Sudamérica y cuarenta en el mundo, con presencia en Estados Unidos, México, Europa , Australia y Asia, dedicados exclusivamente al diseño, fabricación, integración, instalación y mantenimiento del equipamiento de manipulación de mercadería requerido para la operación

proceso de cambio, que oriente a tomar las mejores decisiones. LA CONSULTORÍA ORIENTADA A LA EJECUCIÓN ES LA MEJOR FORMULA PARA DESARROLLAR UN PROYECTO DE MEJORAMIENTO DE UN CD, CON GARANTÍA DE UN FINAL EXITOSO, LOGRANDO LOS RETORNOS QUE JUSTIFICAN UNA INVERSIÓN.

El objetivo es mejorar los procesos logísticos para entregar el nivel de posible, creando un plan maestro que le sirve al cliente hoy, y que incorpora oportunamente a los desafíos que las estrategias comerciales de la empresa le impongan en el futuro. Análisis de datos y proyecciones En conjunto con el cliente se realiza un análisis cuantitativo y cualitativo de la operación, para luego elaborar una propuesta. Diseño de la Solución Se realiza una óptima integración de los elementos disponibles en el mercado transporte de mercadería dentro del CD,

ENTREVISTA

TENEMOS UNA PROYECCIÓN MUY BUENA PARA EL

2015

Este ha sido un año de logros para SPC Corporación Logística. Sobre los servicios más demandados y los nuevos planes de inversión para el próximo año es de lo que hablamos en la siguiente entrevista. ¿Al cierre del año cuál ha sido su participación en el mercado logístico general donde se desenvuelven? Consideramos que al cierre del año, nuestro porcentaje de participación cerró en un 14% respecto a las demás Empresas del sector que brindan un servicio similar al de SPC ¿Cuál de todos los servicios que ofrece SPC ha tenido mayor demanda este año? Sin lugar a dudas, el servicio de Transporte de Carga Terrestre fue el que tuvo mayor demanda durante todo este año, esto debido al óptimo desempeño y al buen servicio que les brindamos a cada uno de nuestros clientes desde el recojo de sus envíos en los almacenes hasta la entrega al cliente final en el destino, asegurando mejores tiempos de transito e información en línea. ¿Cuáles son las cualidades y fortalezas de ese servicio? Tenemos personal capacitado para realizar cualquier tipo de operaciones de acuerdo a lo que el cliente requiere. El valor agregado que tiene el servicio

Luis Torres Souffriau, Gerente Comercial de SPC Corporación Logística

de Transporte de Carga que brindamos es el trato que le damos a los paquetes o mercancía que nuestros clientes nos encomiendan, ya que confían en el servicio que damos. ¿Cómo podrían describir este año para ustedes? Ha sido un año favorable para nosotros, tomando en consideración todas las operaciones logísticas que brindamos. Definitivamente tenemos una proyección muy buena para el 2015 a inicios de año se incorporan a nuestra cartera importantes empresas nacionales y extranjeros que demandan los servicios de SPC.

Contamos con un sistema hecho a la medida y facilidad para que nuestros clientes puedan realizar el seguimiento de su carga en tiempo real

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ENTREVISTA

¿Cuál ha sido su mayor logro este año en la prestación de sus servicios? Consolidarnos en el mercado nacional como una de las empresas de logística integral que cubre y satisface la necesidad de nuestros clientes. SPC lleva más de 15 años brindando los servicios de: transporte de carga terrestre, servicios de almacenaje, outsourcing de motorizados In House, Servicios de Mensajería y Courier Local, Nacional e Internacional y servicios de montacargas, estibas y embalajes, entre otros. ¿Tienen algún plan de inversiones para el próximo año? SPC tiene pronosticado realizar una inversión sostenida para el siguiente año basándose en sistemas de información. Para el año 2015 implementaremos el

5000m2

de almacén se planea adquirir el otro año.

años en el mercado

14%

de participación de mercado

por invertir y asegurar procesos y servicios basados en que los clientes cuenten con la información del estado de sus envíos de forma oportuna, siendo una de las pocas empresas en el mercado nacional que invierte en sistemas de la información como por ejemplo: contamos con un sistema hecho a la medida y facilidad para que nuestros clientes puedan realizar el debido seguimiento de su carga mediante nuestro portal web. No obstante, nuestros Ejecutivos de Cuentas son los encargados de brindarles la información acerca de los envíos y recojo que realicen nuestros clientes.

están realizando los estudios para ver la posibilidad de adquirir un almacén de 5000 m2. Así mismo, nos encontramos a la espera de la llegada de furgones de última generación que hemos adquirido. ¿Qué podrían esperar de sus servicios el próximo año los que son y no son clientes de ustedes? Lo primordial en la logística es la comunicación e información oportuna. SPC a lo largo de los 15 años ha velado

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EL PROTAGONISTA

EL MAESTRO QUE HIZO CAMINO AL ANDAR

reconocido actor Javier. En las siguientes líneas nos contará su historia familiar y profesional que lo ha llevado a ser considerado el Padre de la Logística en el Perú, un homenaje a su aporte en el desarrollo del sector logístico en el país.

ran los años cuarenta, el joven capitán Armando Valdés Palacios esperaba con ansias su ascenso a mayor en el ejército. Sin embargo no se dio. “Debido a mi trayectoria y al esfuerzo que le puse pensé que me promoverían pero no lo hicieron y pedí mi baja”. Con esta decisión, Valdés pondría en práctica a lo largo de su vida lo que sería su pensamiento guía: Utilizar todos los recursos al alcance de tu mano para generar tu trabajo y forjarte un camino en esta vida. Nacido en 1921, Valdés Palacios apenas salió del colegio en 1938 e ingresó inmediatamente a la Escuela Militar de Chorrillos. A pesar que pidió su baja del ejército siempre le guarda cariño a esta institución ya que ahí empezó aprender lo que es la logística. A lo que Javier, su quinto hijo, agrega: “Desde que estuvo

Desde que estuvo en el ejército siempre tuvo la vocación de enseñar. Algún superior lo vio y desde alférez y se lo jaló a enseñar. Y es ahí donde se inicia su interés por la logística. Ahí todo gira en relación a esa área.

en el ejército siempre tuvo la vocación de enseñar. Algún superior lo vio y desde alférez se lo jaló a enseñar. Y es ahí donde se inicia su interés por la logística. Ahí todo gira en relación a esa área”. Ya retirado del ejército y con una familia por mantener, el ex capitán Valdés no perdió el tiempo y decidió migrar al norte: “Me fui porque me ofrecieron un puesto en la Empresa Petrolera Fiscal (hoy Petroperú). Era jefe de campamento de Los Órganos. Estudié en el área de Relaciones Industriales y prácticamente cambié de giro y me dediqué a enseñar”. Descubriendo América Después de la experiencia en la Petrolera Fiscal, su vida profesional siguió en otras empresas como Volkswagen, donde laboró en el área de logística; y luego en Price Watherhouse Peat &Co.

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ARMANDO VALDÉS “El Padre de la logística en el Perú”

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EL PROTAGONISTA

(hoy Price WatherhouseCoopers). “En esta compañía me desempeño como consultor, lo bueno es que me mandaban a varias partes del mundo a enseñar, y de paso yo aprendía mucho más. Es ahí donde me desarrollé aún más como profesional en logística”, nos relata un nostálgico don Armando, pero la vida le seguía poniendo más retos que él asumiría gustoso. Una de las experiencias más satisfactorias en la carrera de este reconocido profesional, es su sociedad con Ricardo Saetone con el que fundó la empresa llamada Corporación de Racionalización de Consultoría (CRC). “Ambos, Ricardo y yo, pertenecíamos a Price y como la empresa estaba en toda América entonces nos enviaban a algún país que necesitaba una asesoría. Es así que fuimos a Argentina, Uruguay, Chile, Ecuador, casi todo el continente. Entonces, Saetone y yo formamos CRC y comenzamos a realizar consultorías ya sean en el Perú como en el extranjero”. Javier interviene en la conversación y nos cuenta una anécdota con uno de los clientes de la consultora CRC: “Hacían una serie de estudios, e incluso, recuerdo, un proyecto

Nadie entendía qué era la logística. Eso era uno de nuestros grandes problemas porque teníamos que convencer al empresario que lo necesitaba. Una vez que ya lo entendían decían: ok, me interesa. para implementar una fábrica de harina de pescado en Arabia Saudita, enviaron a Ricardo y se realizó el estudio. El nexo eran unos cubanos en Miami, ése fue el problema para que el proyecto no se llegara a concretar. A lo que voy es que CRC se convirtió en una empresa muy importante en todo el tema de la logística a nivel internacional”. Como en todo negocio, los inicios no fueron fáciles. Más aún en una época donde la palabra logística era poco conocida, don Armando esboza una sonrisa nostálgica: “Nadie entendía qué era la logística. Eso era uno de nuestros grandes problemas porque teníamos que convencer al empresario que lo necesitaba. Una vez que ya lo entendían decían: ok, me interesa”. Es así como el maestro Valdés se ganaba su prestigio, con la paciencia del docente, enseñando que las compras, ventas, almacenes se pueden desarrollar de una manera más

óptima bajo un concepto: la logística. ¿Padre, yo? Como todo tiene su final, la sociedad con Saetone terminó aproximadamente a los cinco o seis años de la formación de la consultoría. Después continuaron la amistad e incluso hicieron algunos trabajos juntos. Como ya lo demostró el maestro Valdés, el tiempo no se puede perder y aceptó una cátedra en IPAE, luego se presentó otra oportunidad en ESAN. Primero como maestro a tiempo parcial y después a tiempo completo. Por su trayectoria y sus aportes al estudio de la logística, en el 2008 la Asociación Peruana de Profesionales Logísticos (Approlog) lo reconoció con el título del Padre de la Logística en el Perú, mención que lo llena de orgullo y que lo tomó de sorpresa en un primer momento: “Cuando me nombraron el Padre de la Logística yo lo tomé como broma, no me consideraba padre de nada… salvo de mis hijos (risas). Cuando comencé a trabajar en el área me di cuenta como era la logística y luego comencé a dictar clases”. Y bueno, de ahí partió a enseñar a todas partes del mundo. El país al que siempre gusta volver a enseñar es Argentina, porque allá encontraba mucho conocimiento de lo que hablaba y siempre gustaba regresar. Como docente, investiga el tema que va a enseñar para no dejar pregunta sin respuesta. “Siempre me ha gustado saber el terreno donde piso. Investigo todo lo

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EL PROTAGONISTA

Para el Padre de la Logística Peruana, Don Armando, su familia siempre ha sido lo más importante en su vida y su inspiración.

relativo al tema que voy a hablar porque es desagradable que le pregunten a uno algo que no sabe”, nos dice implacable. A lo largo de su carrera Armando Palacios publicó varios libros que son reconocidos en el mundo de la logística como: “Administración de materiales” (1964), “Administración logística” (1984) y “Casos de Administración logística” (2011). En esta última edición, él es coautor con Víctor Taetishi Sato, quien fue su alumno en ESAN: “Víctor ha sido un buen alumno, fue el gestor de la publicación. A él se le ocurrió escribir el libro y yo gustoso lo acompañé”, nos habla orgulloso el maestro. Su gran tesoro e inspiración Fue el tercero de seis hermanos. Estaban además de él Arturo, Elena, Federico, Rosalbina y Carmen María, conocida cariñosamente como Pirula. Hasta la fecha viven tres hermanos: las tías Rosalbina, Pirula y don Armando. Como pudimos comprobar su familia es su fuente de inspiración. Casado a los 26 años con doña Jesús Garrido-Lecca y fruto de este amor nacieron seis hijos: Armando, Alejandro, Nany, Rocío, Javier y Cecilia. Por si fuera poco, el clan ya se extendió, con doce nietos y ocho bisnietos. Y usó sus dotes pedagógicas de docente en la crianza de su prole. “Yo he tratado de ser un modelo y de no hacer cosas que luego voy a tener que criticar a mis hijos, nietos y bisnietos. He sido lo más transparente posible con ellos”.

En su familia es el líder que inspira a los suyos, a seguir las enseñanzas que va dejando día a día en esta vida. Así, Javier relata cómo su padre lo inspiró a dedicarse a la actuación: “A mí me sirvió su negativa en un primer momento porque me dio el norte que necesitaba. Yo lo comprendo e incluso comparto la misma preocupación ahora que mi hijo también es actor. Imagínate en esa época, que se pensaba que la actuación era una carrera rara llena de drogadictos y bohemios, donde no había universidad para aprender, salvo el TUM de la Católica, que era una escuela, y otros

institutos a nivel del Estado. A pesar de ello, yo estaba empeñado en demostrarle que de la actuación sí se puede vivir bien. a actuar y ser un divo sino generarme los recursos para que me contraten. Esa característica inoculó a todos mis hermanos. Genera tu propio trabajo, no esperes a que otros te llamen”. El ejército siempre está en el recuerdo de don Armando no solo porque ahí empezó su pasión por la logística sino porque también le permitió conocer al amor de su vida: “Un día me llamó el comandante y me dijo:

Yo he tratado de ser un modelo y de no hacer cosas que luego voy a tener que criticar a mis hijos, nietos y bisnietos. He sido lo más transparente posible con ellos.

EL PROTAGONISTA

cuenta Javier: “A cada uno de los hijos, nietos y bisnietos le dedicaba un acróstico por su nacimiento; es decir, cada niño venía con su poema bajo el brazo (risas). Él ha escrito como mil versos, tiene una edición muy corta de un libro de poemas y lo regalaba a sus hijos y a la familia en general (hermanos, sobrinos, etc). Hay uno especial que me lo dedicó cuando viajé a España, que salió luego de hablar con él sobre la soledad. Esos versos me acompañaron durante dos años y medio. Los poemas de mi papá eran muy esperados por mi familia. E incluso mi hermana Nany los musicalizó y los cantaba. Hubo

A cada uno de los hijos, nietos y bisnietos le dedicaba un acróstico por su nacimiento; es decir, cada niño venía con su poema bajo el brazo (risas). Valdés, usted va a enseñar a montar caballo a unas señoritas que van a venir. Recuerdo que refuté: Comandante ya voy a estar enseñando a unas señoritas. Sin embargo, la orden no cambió y como las órdenes se acatan sin dudas ni murmuraciones (risas). Me dediqué a enseñar y entre las que fueron a la clase estaba Jesús, poco a poco fuimos saliendo, terminamos casados y con seis hijos”. del Padre de la Logística en el Perú es la redacción de poemas y sus temas eran diversos: el amor, su familia, el Perú entre otros. Nacer en la familia Valdés tiene una característica especial, según nos

juntábamos en mi casa para hacer la jarana”. El pisco también era otro de sus pasatiempos más placenteros. Se iba a Chincha, Mala en busca de la bodeguita. En Ica le compraba a Meche Indacochea el conocido pisco Mejía. En casa nunca faltaba un pisco y una damajuana. En la familia no se olvidan los famosos “maceradaritos” de mandarina o de naranja. El que continuó Carpio Valdés, uno de los socios del Pisco Bar. Especialista en pisco que ha creado muchas variaciones de este licor. Cada vez que nos habla de su padre, Javier no oculta su admiración por la decisión de asumir retos en cualquier circunstancia de la vida: “A él lo he visto trabajar y enseñar desde chico y mi madre siempre lo acompañaba. Éramos seis hijos que mantener, mandar a la universidad y todos logramos terminar

la educación superior. Cuando él cumplió setenta años, y con mi madre fallecida, aceptó criar a los dos hijos de mi difunta hermana Nany. Ricardo tenía diecisiete años y Úrsula doce. Y otra vez, vuelve a empezar, siempre ha sido así. En ese momento entró a la Volvo como gerente de logística y estuvo gran tiempo con la preocupación de criar a los nietos. Úrsula vivió con él hasta mediados de este año luego de casarse. Queda claro que siempre ha sido un ejemplo para nosotros, todo un luchador”. Actualmente no vive solo, lo acompaña Elba, su ama de llaves, pero que don Armando la considera una hija más. Ella llegó a la familia con 18 años más y se fue quedando hasta la actualidad. Es la hija mayor que cuida de él. Como también, ella ha cuidado de cada uno de los nietos y bisnietos de la familia. La logística como la vida misma En el escritorio de don Armando hay un portarretrato con toda su familia. Mientras nos da sus últimas palabras logística, yo miro esa foto. El maestro nos dice que en logística no se puede dedicar a solo una cosa, que es importante ver a la empresa en su conjunto para apoyar en donde se necesita y además es necesario contar con gente honesta y muy metida en la solución de problemas. Pienso que estas ideas se pueden trasladar a nuestras propias vidas, donde cada decisión es importante para avanzar en nuestro camino. Así lo corroboraron él, su familia y sus alumnos. Por algo tiene merecido el título de Padre de la Logística, por la huella que dejó sus aportes al desarrollo de esta área en el país.

Tรกcticas y estrategias de los servicios de seguridad

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ESPECIAL

Un camión de caudales llegó cerca de las siete de la mañana al centro comercial Open Plaza, en San Miguel, para abastecer unos cajeros automáticos. Mientras el personal se proponía a realizar el abastecimiento, unos asaltantes, que habían llegado hasta el estacionamiento del local en un auto Nissan, esperaban el momento perfecto para ejecutar el robo.

elizmente, el asalto se frustró debido a que un grupo de policías se encontraba en el establecimiento. Los delincuentes al notar la presencia policial intentaron huir corriendo; sin embargo, tres de ellos fueron detenidos y llevados a la comisaría. En esta ocasión, el azar y la suerte hicieron que la presencia de los policías evitara la ocurrencia de algo mayor. El abastecer cajeros automáticos, transportar cheques, monedas, metales preciosos, joyas, entre otros objetos, implica un al alto valor económico que, sin duda, incitan prácticas peligrosas de robo y asalto, en donde no solo está en peligro el producto o valor, sino también la vida de las personas responsables del valor en el momento del acto delictivo. El concepto con que se identifica al manejo de estos valores se le conoce convencionalmente como logística de valores, un ítem de la logística general. Esta especialidad, dentro de las empresas que la desarrollan, contempla

básicamente dos funciones: la carga, traslado y resguardo de valores hacia un destino, y la protección de bóvedas especiales. Por suerte, existen empresas especializadas en el manejo de valores que reducen significativamente las pérdidas humanas y monetarias. Si estos servicios no existieran y las empresas o personas particulares tuvieran que realizar un encargo de estos valores por su cuenta o mediante recursos menos especializados sería un festín para los delincuentes, pues como se sabe no solo ha crecido la osadía del asaltante, sino la planificación para cometer el robo. El peligro del alto valor Según diversas estadísticas desde el 2005 al 2011 los delitos de robo y hurto aumentaron en un 25% en la capital, asimismo; desde el 2000 hasta el 2011 se registraron 79 841 hurtos y 61 316 robos en Lima. Más recientemente, según estudio de este año de la consultora CCR, un

El personal de seguridad recibe capacitaciones sobre técnicas y tácticas para enfrentar diversas situaciones de peligro 92% de la población limeña siente que la capital es menos segura, cifra que expresa un aumento en la sensación de inseguridad. En este actual contexto, tanto para las personas como para las empresas (grandes, medianas o pequeñas), la seguridad de sus bienes parece estar en constante incertidumbre cada vez intentan realizar algún envío. Logística de valores Las compañías que brindan este servicio comúnmente se concentran en tareas como el recojo, transporte,

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unidades blindadas posee Prosegur

92%

de la población siente que la capital es menos segura

envío y custodia de valores, utilizando para ello vehículos especiales y personal calificado que tiene instrumentos y la calificación para manejar diferentes situaciones, tanto en la gestión específica de valores ha pedido del cliente como en el resguardo de éstos. Los vehículos que se encargan de trasladar los valores normalmente tienen diseños que los diferencian de modelos comunes, esta distinción no solo está en la forma, sino también en el material

de su fabricación, en las tecnologías que presenta y en sistemas operativos como complemento a ella, como por ejemplo GPS o software de control y monitoreo a distancia, tanto para vehículos como para bóvedas, garantizando la trazabilidad durante el traslado. Estas empresas pueden contar con sistemas basados en tecnologías WIFI, Bluetooth y radio WAN integrando un terminal portátil (CN3); sistemas que otorgan la facilidad de tener todos los datos del transporte, vehículos, custodias, tripulantes, rutas, paradas y check points durante una custodia, por ejemplo. Asimismo, realizan otras actividades como el procesamiento de algunos valores como billetes, monedas, igualmente haciendo uso de tecnologías y sistemas informáticos para un seguimiento de información o trazabilidad; por ejemplo, en la clasificación de dinero, haciendo uso de máquinas de última generación y personal altamente calificado, con estrictos controles de seguridad.

Las empresas cuentan con sistemas basados en tecnologías WIFI, Bluetooth y radio WAN, integrando un terminal portátil CN3 Para que conocer un poco más a detalle de lo que hacen las empresas en este sector, entrevistamos a una de las empresas más representativas en logística de valores: Prosegur. ¿Qué etapas o tareas incluye todo el proceso de su servicio logístico de valores? El servicio que ofrecemos a nuestros clientes pasa por un proceso dinámico, mediante el cual nuestros clientes nos solicitan los diversos servicios que ofrecemos. Primero recibimos la solicitud del cliente, luego vemos las condiciones del servicio y en base a esto planificamos y programamos los

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medios requeridos. Luego tenemos una plataforma técnica que nos permite hacer el seguimiento y monitoreo de cada unidad, hasta la realización final del servicio y los reportes que el cliente requiera. ¿Qué características técnicas de seguridad tienen los vehículos utilizados para este servicio? Contamos con Unidades Blindadas (UUBB) diseñadas acorde a normas Internacionales, que cumplen en exceso la normativa local; cuentan con una estructura que permite soportar la amenaza a la que estamos expuestos, dando la protección requerida a nuestro

Esta actividad implica el uso de innovadoras tecnologías e implementación de prácticas modernas personal y el dinero que transportamos. Cuenta además con tecnología de última generación, la cual nos permite la ubicación y control en todo momento, dentro y fuera del radio urbano en todas las regiones del Perú. Un aspecto importante en el transporte y la logística es la información que se tiene del vehículo por si ocurre algún percance. ¿Cómo manejan este aspecto? Prosegur cuenta con un protocolo exhaustivo para enfrentar todas las situaciones posibles, a los cuales se

suman el equipamiento de monitoreo además de una constante y fluida comunicación con todas las unidades en marcha. ¿Cuáles son las consideraciones respecto al personal encargado de esta labor? Contamos con personal de seguridad altamente capacitado en los diferentes servicios que prestamos, están soportados por un equipo de instrucción y entrenamiento que les permite mantenerse al día en técnicas y tácticas para enfrentar las situaciones más diversas. Adicionalmente, contamos con equipos de supervisión de nuestras operaciones en la calle, a fin de monitorear el comportamiento y cumplimiento de las normas operativas vigentes. Contamos con terminales móviles que ayudan a nuestros Portavalores a tener un control y seguimiento de los servicios que se ejecutan durante la jornada y que permite tener un control remoto de sus actividades. ¿Qué tecnologías utilizan tanto sus vehículos como el personal de seguridad? Además de las UUBB nuestras unidades cuentan con tecnología de avanzada tanto para el diseño de la estructura de la Unidad, como del equipamiento de la misma. Esto nos permite hacer frente a los nuevos riesgos que puedan presentarse (modalidades de asaltos, robos, extorsiones, etc.). Un aspecto importante al momento de hablar de la tecnología es que esta se orienta no solo a dar el mejor servicio a los clientes de Prosegur, sino también a brindarle seguridad a nuestro personal. Otro aspecto que es importante señalar es que contamos con un seguro contra todo riesgo, el cual alcanza a nuestro personal y al dinero que transportamos, todas nuestras operaciones están cubiertas. ¿Han surgido cambios en las formas de robo que los haya obligado a implementar nuevos recursos o cambiar sus sistemas de seguridad en el transporte y el cuidado de los valores? Sí. Nos mantenemos al tanto de lo

que sucede en el país y a nivel región, esto nos permite revisar e ir actualizando todos nuestros estándares de seguridad para ofrecer siempre el mejor servicio posible. Existe todo un trabajo de análisis para identificar tendencias y nuevas modalidades, lo que nos permite estar un paso adelante. ¿Tienen algún informe sobre los robos e inseguridad de los valores con los que suelen trabajar? Todos los meses, nuestra área de Seguridad Corporativa proporciona reportes del estado riesgo del país, con lo cual nos mantenemos atentos de lo que ocurre y nos ayuda a tomar la mejor decisión para el desarrollo de nuestras operaciones. ¿Qué tipo de productos y sectores son con los que más trabajan? En Prosegur Logística de Valores tenemos agrupados nuestros servicios en 6 líneas de negocio: Logística de Valores, Gestión de Efectivo, Gestión Integral de ATM, Administración de Ventanilla, Distribución de Tarjetas, Centro Bancario y Multiagencias. En lo que concierne a sectores con los que trabajamos, los principales son el financiero y el empresarial, que realizan frecuentemente transporte de altas sumas de dinero. ¿Qué novedades planean lanzar en el futuro? Tenemos muchos planes que me gustaría contar a grandes rasgos. Repotenciar nuestras sucursales con tecnología de punta. Tenemos como objetivo renovarnos constantemente para ofrecer siempre un servicio de calidad, como parte de esto buscamos repotenciar y adquirir nuevas unidades blindadas. Estas implementaciones nos permitirán seguir desarrollando nuevas soluciones a nuestros clientes y eventualmente ingresar a nuevas plazas.

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HA SIDO UN BUEN Aﾃ前, HEMOS SUPERADO LOS OBJETIVOS PLANTEADOS Y MIRAMOS EL 2015 CON MUCHO OPTIMISMO Juan Carlos Rojas Gerente general de Mecalux Perﾃｺ

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PUBLIRREPORTAJE

Más que satisfecho, Juan Carlos Rojas, Gerente General de Mecalux en Perú, nos comenta acerca de los casos de éxito obtenidos recientemente y sus perspectivas sobre la tendencia del sector. La compañía española destaca en el mercado por el diseño, fabricación, comercialización y prestación de servicios relacionados con las estanterías metálicas, almacenes automáticos y demás soluciones de almacenamiento.

Juan Carlos Rojas, Gerente General de Mecalux en Perú

¿Al cierre del año cuál ha sido su participación en el mercado de soluciones de almacenamiento donde se desenvuelven? La compañía en sus tres años de haber iniciado operaciones en Perú, ha venido incrementando su participación en este mercado muy competitivo en precios, gracias a la calidad de sus productos, nivel de servicio y precios competitivos. Al presente año 2014 contamos con una participación de mercado del 15%. ¿Qué producto ha tenido mayor demanda este año? El producto que por su concepto es el más demandado es la Estantería Convencional (Selectiva), esto se debe a su gran adaptabilidad de almacenar carga de gran variedad, acceso directo y unitario a la carga, fácil control de stock y a la adaptabilidad a cualquier espacio, peso o tamaño de la carga a almacenar. ¿Cuáles son las cualidades y fortalezas técnicas de este producto? Las Estanterías Selectivas cuentan con una gran adaptabilidad para ser instaladas en cualquier almacén, así como para almacenar diferentes unidades de Carga (Largo, ancho, alto, peso, producto seco, producto congelado, etc.). Las fortalezas técnicas de este producto como de todas las soluciones de almacenamiento que ofrecemos se basan en la calidad del acero utilizado, los procesos certificados de fabricación

y el proceso de acabado (Cataforesis); lo cual, sumado al nivel de servicio así como a la experiencia y conocimiento de 50 años de la compañía en el mundo, garantizan un producto de calidad, reconocido a nivel mundial.

8,000 m2

¿Cómo podrían describir este año para Mecalux? Este año ha sido un buen año para nosotros, hemos superado los objetivos planteados y miramos el 2015 con mucho optimismo, esto gracias a los requerimientos de proyectos que actualmente venimos desarrollando para empresas de diversos sectores, los cuales se concretarán el 2015 y otros el 2016.

3 años

de almacén implementado a DHL

de operaciones en el Perú

15 %

participación de mercado

¿Cuál fue su mayor logro este año en la venta de sus sistemas de almacenamiento? Gracias a la confianza depositada por nuestros clientes, hemos tenido varios logros, entre estos puedo mencionar la construcción para un laboratorio médico de un almacén Autoportante/ Semi-automático/Sismo-Resistente, el cual puede sería el más alto de Perú, dicho almacén actualmente estamos culminando su montaje y PEM. El último logro lo hemos obtenido el mes pasado, con la firma de un contrato con nuestro cliente DHL para la implementación de un almacén de 8,000 m2, donde llevará la operación logística de una reconocida marca de ropa que está iniciando operaciones en Perú el primer trimestre del 2015.

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Resistente que sería el más alto de Perú”

PUBLIRREPORTAJE

¿Cuál es la lectura del mercado de racks y automatización en el presente? La competitividad de los mercados tanto a nivel doméstico como global, ha llevado a las empresas de todos los sectores a mejorar la gestión de su cadena de suministros, dado que un gran porcentaje de los costos de una empresa gestión de la Supply Chain corresponde a incrementar el valor operativo de cada m2 de almacenamiento y su dinamismo entre los ingresos y salidas de los productos. Existe una tendencia a demandar almacenes cada vez con mayor altura, lo cual conlleva a una automatización lograr una mejora en la productividad, por otra parte algunas empresas optan por automatizar algún proceso de su cadena actual, por ejemplo el proceso de preparación y atención de pedidos.

“50 años de la compañía en el mundo, garantizan un producto de calidad reconocida a nivel mundial”. ¿Cuál es el plan de crecimiento de Mecalux para los próximos 5 años? De acuerdo al comportamiento de la demanda y el entorno competitivo actual del país, hemos proyectado para el 2016 una participación de mercado del 22%.

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corporativo en LinkedIn, la red virtual de profesionales más grande del mundo. El objetivo del Club en LinkedIn es abrir un nuevo canal de comunicación para sus clientes al mismo tiempo ampliar los contactos y la red de negocios de sus suscriptores. El link es: “http://www.linkedin.com/ company/club-unimaq” www.linkedin.com/company/clubunimaq Como se indica en la web del Club Unimaq, los miembros recibirán periódicamente un boletín electrónico y mensajes de texto con contenido de utilidad y noticias relevantes.

Konecranes

Los montacargas elevadores de alto tonelaje Konecranes, representadas por Unimaq, cuentan con una capacidad de carga que van de 8 a 45 toneladas. 75 75

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MINDUGAR:

UN POSITIVO BALANCE EN SU CONSOLIDACIÓN EN PERÚ Optimizar el almacén de miles de clientes en todo el mundo, es lo que Mindugar ha realizado por más de 45 años. La trayectoria que ha sumado le ha permitido expandir de manera satisfactoria su marca, internacionalizando su experiencia y pudiendo abarcar diversos mercados de forma ágil y eficiente. 76

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“En la actualidad contamos en Perú con más de 200 proyectos en desarrollo con distintas empresas y distintos productos”

no de los tantos casos de éxito obtenidos por Mindugar ha sido su llegada a Perú. “El 2014 ha sido el año del inicio de nuestra consolidación en el mercado peruano, nos hemos dado a conocer en los diversos rubros y Flores Miranda, Sub Gerente de Ventas Mindugar. “La acogida que hemos encontrado en Perú ha sido una de las satisfacciones que la empresa agradece, ya que la recepción ha superado todas las expectativas que Mindugar imaginaba”. Así lo comenta el ejecutivo, aseverando que ya son reconocidos por el mercado; “Las empresas en Perú reconocen nuestra llegada al mercado como un

gran aporte en calidad, experiencia y un producto reconocido en toda Latinoamérica”. Cabe destacar uno de sus productos que fue éxito de ventas el 2014, el Altillo Mezaninne Estructural, que ha sido positivamente recepcionado por las diversas empresas y que esperan continúe creciendo en ventas el próximo año. Y es que la marca Mindugar siempre ha sido sinónimo de calidad. Es reconocida por tener una excelente capacidad de servicio, comprobada con la gran cantidad de proyectos en todo el territorio peruano y Latinoamérica. Para estos proyectos han sido varios tipos de productos involucrados tales como; Rack Selectivo, Drive In, Altillo Mezaninne

Estructural, Transportadores, Push Back, Flow Rack y todos los productos relacionados con Automatización Logística. “En la actualidad contamos en Perú con más de 200 proyectos en desarrollo con distintas empresas y distintos productos. Cerramos un 2014 con muchas expectativas de lo que vendrá Flores Miranda. Lo anterior favorece los propósitos que Mindugar espera para el próximo año, una consolidación proyectos desarrollados en el mercado peruano. todo el mercado peruano la totalidad de sus productos, un gran stock disponible y el objetivo de solventar todas las necesidades para optimizar sus almacenes y operaciones logísticas. Para mayor información ingresa a www.mindugar.pe o escríbenos a ventas@mindugar.pe.

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LA LLAVE S.A AMPLIARÁ SUS NEGOCIOS EN EL MERCADO DE MONTACARGAS La compañía internacional busca incursionar en segmentos que no han sido atendidos hasta el momento y además planea ofrecer montacargas en modalidades de rental y alquiler- venta.

l 2014 comenzó bien para La Llave S.A cuando fue nombrado por la empresa coreana Doosan como representante exclusivo de su línea de montacargas. Un logro muy importante para la compañía, ya que estas maquinarias tienen una buena imagen ganada por su durabilidad y rendimiento. Si bien el mercado de montacargas tuvo una fuerte caída durante el año, esto no detiene a la compañía en sus planes de fortalecerse como un importante proveedor de estas maquinarias en el país. Mantiene la confianza de sus clientes y se fortalece en todos los puntos del círculo comercial para brindar una mejor atención. UN POCO DE SU HISTORIA Desde su fundación en el año 2002, La Llave S.A es parte importante para sus clientes en la distribución de equipos y suministros industriales. Tiene como principales socios y proveedores a importantes empresas a nivel mundial como: Asco, Automación Micromecánica, Baldor, Bobcat, Bray Controls, Repsol, entre otras. Por su labor han logrado especializarse en

“En los países donde está presente, opera en más 7 mil metros cuadrados de depósitos de almacenaje. De esta forma, La Llave S.A logra atender de una manera rápida al cliente como ningún otro distribuidor lo puede hacer” productos y aplicaciones de manufactura, agroindustria, energía, gas, petróleo, obras de infraestructura, minería y saneamiento. A nivel sudamericano, la empresa ya lleva 50 años de experiencia. Además de nuestro país, también está presente en Bolivia, Ecuador y Paraguay. En los países donde está presente, opera en más 7 mil metros cuadrados de depósitos de almacenaje. De esta forma, La Llave S.A logra atender de una manera rápida al cliente como ningún otro distribuidor lo

puede hacer. En el Perú, están ubicados estratégicamente en Lima y Arequipa y además cuenta con personal operando en las ciudades de Talara y Trujillo. Tienen un stock de más de 18 mil equipos orientados a servir en diversas áreas como la construcción; minería; manejo, control y medición de fluidos, entre otros. La Llave S.A apuesta por brindar soluciones integrales y de alta calidad, en base a sistemas calificados y normados con los que se pueda cumplir las necesidades de sus clientes y proveedores. La compañía busca cumplir el ciclo comercial completo. Es decir, que luego de la compra de equipos, servicios o soluciones el contacto continúe a fin que se asegure el máximo retorno de la inversión hecha por el cliente. Como parte del servicio de post venta, el soporte técnico lo brinda IST S.A, empresa del grupo La Llave S.A, la que se responsabiliza de aplicar los servicios de mantenimiento preventivo y correctivo; asesoramiento técnico; dimensionamiento e instalación de equipos; capacitación en operación y mantenimiento básico.

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2014 AÑO DE LUCHA ANTE LA ADVERSIDAD Dentro del mercado logístico de montacargas, la compañía se desenvuelve en un nicho bien segmentado. Se especializa en montacargas nuevo entre 2.5 a 3 toneladas de capacidad nominal con combustión GLP, que es un subsegmento del segmento mayor de montacargas nuevos con el mismo peso pero de combustión interna. Este campo, según Veritrade, representa el 70% del mercado en el país. Para el gerente de línea de montacargas de la compañía, Dante Favarato, este año se observó una desaceleración en el mercado de estas maquinarias. Según la Industrial Truck Asociation (ITA), la caída es de un 7% a nivel mundial, con respecto a los períodos 2012 y 2013; sin embargo, se espera una recuperación del 2.5% en el 2015 y para el 2016 del 3%. En el Perú esta desaceleración se profundizó. De acuerdo a estudios de la ICE, la desaceleración es el del 56%. Es decir

de 1115 unidades vendidas en octubre del 2013 se adquirió 486 unidades en octubre del 2014. Según Dante Favarato, esta baja en el consumo se debe a muchas causas, él cita por ejemplo la caída de los precios de los minerales. En un mercado desacelerado lo usual es que las cifras del mercado de maquinaria nueva bajen y suban las de maquinaria usada y de repuestos. Debido a que las empresas preferirán repotenciar o comprar montacargas usados que en equipos nuevos durante estos períodos. A pesar de estos datos preocupantes, la compañía sigue bregando para cumplir con sus clientes. Es así que este año logró introducir al mercado montacargas de la marca Doosan. Equipos que cuentan con apiladores eléctricos, de combustión a gas o diésel con llantas de caucho sólidas o llantas neumáticas y con torres de iluminación entre los 4 mil a 6 mil watts. Y como el tiempo sigue, la empresa ya piensa en las actividades para el próximo año. Se planea aprovechar los nuevos

productos lanzados por el fabricante para incursionar en nichos no atendidos hasta el momento. Además se ofrecerá montacargas en modalidades de rental y alquiler- venta como alternativas a la venta. Es así que La Llave S.A hace cumplir su promesa al mercado. La que se basa en la funcionalidad, eficiencia y correcta operatividad de los productos, servicios y soluciones que comercializan. Una inigualable reputación que les permite tener más de 50 años de experiencia en el mercado de suministros de equipos y suministros industriales.

“Los equipos Doosan cuentan con apiladores eléctricos, de combustión a gas o diésel, con llantas de caucho sólidas o llantas neumáticas y con torres de iluminación entre los 4 mil a 6 mil watts”.

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INTERNACIONAL

SUPERMERCADOS EROSKI INAUGURA LA AUTOMATIZACIÓN DE SU PLATAFORMA LOGÍSTICA DESARROLLADA POR ULMA, ÚNICA EN EUROPA Gracias al proyecto desarrollado por ULMA Handling Systems, EROSKI automatiza el 50% del tráfico y el 70% del peso gestionado en su plataforma de alimentación para la zona norte de España. Se trata de la primera plataforma logística en Europa que logra automatizar también la logística de botellas.

ROSKI ha inaugurado oficialmente sus nuevas instalaciones logísticas en Elorrio (España) con una plataforma automatizada que incorpora tecnología a la vanguardia del sector en Europa, desarrollada a través de un proyecto de intercooperación entre EROSKI y ULMA Handling Systems. Con la modernización de la instalación, que ha pasado a ser una plataforma logística gestionada como una planta con procesos industriales “lean”, se ha logrado automatizar la gestión del 70% del peso, un tránsito en torno a 2.000 toneladas que pasan diariamente por la plataforma. En volumen, la nueva planta logística gestionará de forma automatizada el 50% de las 140.000 cajas diarias de picking que administra EROSKI en las

La nueva planta logística gestionará de forma automatizada el 50% de las 140.000 cajas diarias de picking que administra EROSKI. Instalación desarrollada por ULMA gestiona alrededor de 4, 000 cajas por hora.

instalaciones desarrolladas por ULMA, alrededor de 4.000 por hora. En las nuevas instalaciones, en las que la cooperativa ha invertido más de 40 millones de euros, trabajan 400 personas para dar servicio a 26 hipermercados y 325 supermercados. El sistema de automatización desarrollado por ULMA permite la recepción y almacenaje de mercancía prácticamente sin manipulado desde los muelles de descarga donde es recibida. La preparación de pedidos – picking– también se realiza de forma automatizada y el sofisticado desarrollo informático que gestiona todos los procesos consigue preparar los pedidos de cada tienda siguiendo el orden en que los productos son colocados en cada establecimiento, facilitando la reposición y optimizando el proceso

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INTERNACIONAL

logístico completo, desde la recepción de la mercancía en la plataforma hasta su implantación en las estanterías. En definitiva, el sistema permite los procesos de recepción, almacenaje y preparación de pedidos a tiendas de manera automática, gestionando hasta 1.100 productos distintos, reconocidos individualmente para confeccionar los pedidos de cada tienda EROSKI siguiendo un orden optimizado según las

propias características de los productos (peso, tamaño, fragilidad…), el orden de implantación según el plano de cada establecimiento y el peso y altura máximos de los palets autorizados en cada caso. Durante 2014 se ha completado el desarrollo de la preparación automática de pedidos, que incluye una zona de despaletizado, dos almacenes de tránsito, uno por productos y otro para

la secuenciación de pedidos y una línea robotizada para la composición de los palets multireferencia que constituyen los pedidos de cada tienda. Toda esta instalación está conectada a través de un sorter por el que se desplazan las cajas de forma automatizada, siguiendo las indicaciones del software que gobierna toda la planta. Tras su puesta en marcha, el proyecto continuará desarrollándose en 2015 para incorporar un nuevo módulo que automatice también la última fase de expediciones. El presidente de EROSKI, Agustín Markaide, ha destacado el carácter pionero de las instalaciones, referentes del sector en Europa, y ha subrayado “la importancia de la optimización logística lograda con esta nueva plataforma ya que representa un paso fundamental en el objetivo de mejorar la eficiencia interna de los procesos de la cooperativa. Permite aportar a las tiendas el servicio que necesitan y ello redunda en mayores ventajas para los clientes con surtidos más amplios y mejores precios gracias a una mayor agilidad, flexibilidad y reducción de costos operativos”.

“El sistema permite procesos de recepción, almacenaje y preparación de pedidos de manera automática, gestionando hasta 1.100 productos distintos”

www.ulmahandling.com

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LEAN LOGISTICS

LEAN EN LA GESTION LOGÍSTICA Y DE MANUFACTURA Para nadie es desconocido que durante los últimos años el crecimiento en nuestro país junto a la globalización del mismo ha traído como consecuencia una gran cantidad de inversiones y por ende la necesidad de que las empresas que operan en nuestro país sean más eficientes en todos sus procesos para poder satisfacer las reales necesidades de los clientes, estos finalmente buscan una solución.

D Ing. Walter Sebastián Ronceros Gerente de Fábrica - BSH Electrodomésticos SAC, Corporación Bosch and Siemens Home Appliances Group

esarrollar planes de mejora para lograr mayores eficiencias en nuestros procesos debe ser una tarea imprescindible y necesaria para que nuestras organizaciones puedan alcanzar sus logros y objetivos trazados, es allí donde LEAN nos puede soportar como herramienta sistémica de mejora continua. LEAN es una filosofía de gestión de operaciones que se concentra en analizar toda la cadena de valor, desde la recepción de una orden o pedido hasta la recuperación económica por el bien o servicio brindado. LEAN se desarrolla en occidente bajo los aportes y métodos utilizados en Japón con el Sistema de Producción Toyota (TPS-Toyota Production System). LEAN concentra los esfuerzos para que la cadena de valor tenga cada vez menos desperdicios o actividades que no agregan valor para el cliente, reduciendo los tiempos de la misma de manera significativa, logrando así una cadena con mayor porcentaje valor agregado. Si bien LEAN nace bajo la denominación de LEAN

MANUFACTURING o Manufactura Esbelta ésta tiene un alcance más allá de la propia manufactura, pues analiza la cadena de valor completa de la organización. Sin lugar a dudas dicha cadena de

valor tiene dentro de sí una importante cuota de la gestión logística dado que ésta atraviesa todos los procesos operativos de la organización: desde el contacto con proveedores, adquisición de materiales, transporte, almacenamiento, disposición

Figura 1.: VSM-Value Stream Mapping, Adaptado del Libro Observar para crear Valor de Mike Rother y John Shook, 1999

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LEAN LOGISTICS

de los materiales en áreas operativas, gestión de logística interna entre los procesos operativos, y distribución del bien. En la Figura 1 podemos ver el análisis de la cadena de valor para una empresa de manufactura y donde resalto la gestión logística de proveedores interna y hacia el cliente (tres etapas) y cómo por medio de una Mapeo de la Cadena de Valor (VSM por sus siglas en Inglés) podemos evidenciar un LEAD TIME interno 23.6 días en comparación del tiempo de valor agregado que nos reconoce el cliente de tan solo 188 segundos. Por medio de las distintas herramientas de mejora que nos ofrece LEAN podemos llegar a visionar una mejora sustantiva en nuestros procesos operativos, sean estos procesos de manufactura o de servicio, todos ellos basados en la misma premisa: Satisfacción Total del Cliente Alguna de las herramientas utilizadas por LEAN para mejorar nuestro sistema son: el Justo a Tiempo (JIT por sus siglas en inglés) a cambio de sobreproducciones, definición de supermercados a cambio de almacenes típicos que albergan altos inventarios, tarjetas KANBAN para la autogestión de operaciones a cambio de sistema de órdenes de producción típicas que demanda grandes esfuerzos por parte de los programadores, trabajo con lotes de transporte o transferencia pequeños entre procesos a cambio de grandes lotes de transferencias o de producción y el sistema PULL donde el cliente externo o interno es quien “jala” al sistema de operaciones a cambio de un sistema PUSH que se caracteriza por hacer que los procesos produzcan enormes

“Podemos llegar a visionar una mejora sustantiva en nuestros procesos operativos, todos ellos basados en la misma premisa: Satisfacción Total del Cliente”. inventarios sin necesidades reales de los clientes internos o externos. En la Figura 2 podemos apreciar el Mapeo de la cadena de valor futura la cual muestra procesos mucho más robustos y con una mínima cantidad de inventarios en procesos y donde la Gestión Logística cobra un papel preponderante para el

sostenimiento y mejora continua de la misma. A este mapeo se le conoce como VSD – Value Stream Design y donde el LEAD TIME interno pasa a 4.5 días (80% menor al original), el cuál deberá ser alcanzado siguiendo un plan estratégico de acciones que utilizará los conceptos y herramientas LEAN mencionadas anteriormente. Finalmente, reiterar que la filosofía LEAN se basa en la eliminación de todo desperdicio o actividad que no agrega valor para el cliente y aquí resaltamos la eliminación de los 7+1 desperdicios Mortales que se tienen en los procesos, debemos ver en LEAN una de las mejores herramientas de gestión logística y de manufactura que nos ayudará a conquistar nuestras metas y logros a lo largo de toda la Cadena de Valor.

Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta tiene un alcance más allá de la propia manufactura, pues analiza la cadena de valor completa de la organización.

Figura 2.: VSD-Value Stream Design, Adaptado del Libro Observar para crear Valor de Mike Rother y John Shook, 1999

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ZAPLER AMPLÍA LA LÍNEA DE PRODUCTOS DE HANGCHA ZAPLER amplía su oferta de equipos Hangcha (el montacargas chino Nº1 en el Perú) la que ahora demás de montacargas de combustión interna incluirá: montacargas eléctricos, apiladores y transpaletas. De esta manera Zapler apunta a ofrecer una oferta cada vez más completa para sus usuarios.

ZAPLER representa representa a HC/ enel el Perú desde año Hangcha en Perú desde el añoel2008, 2008, entonces desde entonces se convirtió desde se convirtió en una en una de las principales del de las principales marcas marcas del sector, sector, convirtiéndose de la convirtiéndose en líderen de lalíder categoría categoría de montacargas chinos de montacargas chinos desde el desde 2011 el 2011 hasta la fecha, yentercera hasta la fecha, y tercera cuantoena cuanto atanto equipos tanto chinos como equipos chinos como japoneses, japoneses, americanos europeos. La americanos o europeos.o La razón del razón logrado del éxito logrado por ZAPLER éxito por ZAPLER y HC/ y HC/Hangcha se encuentra en la Hangcha se encuentra en la alta calidad altalos calidad de los que equipos, los que de equipos, cuentan con certificados ISO 9001, ISO 14001 y el certificado CE emitido por la Comunidad la Comunidad europea, del conocimiento europea, conocimiento mercado: del requerimientos mercado: sus yrequerimientos y sus necesidades, pero

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A fines del tercer trimestre del 2014 Hangcha es líder del segmento de montacargas chinos con 29% de participación de mercado.

necesidades, pero al sobre todo servicio gracias sobre todo gracias excelente al excelente técnico y de posta técnico y de servicio post venta con atención venta con atención a nivel nacional nivel nacional que ofrecen a todos que sus ofrecen usuarios.a todos sus usuarios. El 70% 70% del del total total de de montacargas montacargas importadosen en el son Perú son de importados el Perú de combustión combustión interna, 30% restante interna, el 30% restanteelestá conformado está conformado por equipos eléctricos por equipos eléctricos y ware house y ware housey(apiladores y transpaletas). (apiladores transpaletas). Es en este Es en segmento este primer segmentoseque primer que Hangcha ha Hangcha se ha consolidado, consolidado, mientras que losmientras planes queZapler los planes Zaplerespara el 2015 de para de el 2015 incrementar es incrementar en de el su participación suenparticipación el segmento segmento yde eléctricos y ware eléctricos ware house, tanto enhouse, venta tanto en alquiler. venta como en alquiler. como La línea de equipos de Hangcha incluye: incluye: • Montacargas Montacargas eléctricos: eléctricos:tipo tiporeach reach • operador yy operador operadorsentado sentado truck operador alcanzanalturas alturasde dehasta hasta88 que alcanzan capacidadde decarga cargade dehasta hasta mts, capacidad operan en en pasillos pasillosangostos. angostos. 2 TN, operan para trabajar trabajaren en almacenes. almacenes. Ideales para • Montacargas Montacargas eléctricos eléctricos • contrabalanceados:de detres tresyy contrabalanceados: ruedas que que alcanzan alcanzanalturas alturas cuatro ruedas hasta 6.5 6.5 mts, mts,capacidad capacidadde de de hasta hasta3.5 3.5TN, TN,operan operan carga de hasta dentrodel delalmacén almacéncomo comoen en tanto dentro de operaciones. operaciones. patio de • Apiladores Apiladoresautopropulsados: autopropulsados:con con • capacidad de decarga cargadesde desde11hasta hasta capacidad capacidad de deelevación elevaciónde de 1.6 TN y capacidad mts. hasta 5 mts. • Transpaleta: Transpaleta:capacidad capacidadde decarga cargade de • radio de degiro girode de 1.5 TN y 2 TN , radio Disponibleen enversión versión 1.56 mts. Disponible sin plataforma. plataforma. con y sin Todos estos equipos cuentan con la comprobada de la línea misma garantía garantía comprobada de montacargas de combustión combustión interna, interna, y la eficiencia y prontitud del servicio técnico de de Zapler. Zapler. técnico

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EJECUTIVOS DE HANGCHA VISITARON ZAPLER

Zapler ha logrado ubicar a Hangcha como la tercera marca de montacargas de mayor demanda, y la única china de entre las diez principales.

Hace unas semanas Zapler recibió la visita de Pat Pan (Gerente regional de Hangcha para Lationamerica) y Tim Wang (Coordinador de marketing), como parte del proceso de consolidación de las relaciones comerciales de Zapler y Hangcha, apuntando a expandir su participación de mercado durante el 2015. Los ejecutivos de Hangcha quedaron muy contentos con el desempeño de Zapler durante el 2014, que le ha permitido a la marca china ubicarse entre las tres principales marcas del mercado nacional, y ser nuevamente el líder indiscutible del segmento de montacargas chinos.

Lima: Antigua Panamericana Sur Km 17,2 VES Arequipa: Esquina Av. Aviación 442 Cerro Colorado (al costado del colegio Sophianum) Mail: administraciondeventas@zapler.com ventas@zapler.com

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T: 7130909/ 7130910 C: 969670803 AQP: (054) 253335/ 957969161

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IVÁN TRUEBA PARRA Director de Proyectos Logísticos para España y Latinoamérica - ATOX Sistemas de Almacenaje

JUAN CARLOS ROJAS Gerente General - MECALUX Perú

JOSÉ BLÁSQUIZ Presidente - ATOX Sistemas de Almacenaje

INICIO EXITOSO EN PERÚ PORT, CARGO & LOGISTICS En su primera versión, realizada del 14 al 16 de octubre, Perú Port, Cargo & Logistics no solo reunió a empresas líderes del mercado internacional y nacional, sino que convocó gran asistencia y permitió acercamientos comerciales y el intercambio de valiosa información.

ese a ser su primera edición, el evento despertó un enorme interés en el público general y empresarial, quienes asistieron de forma masiva los tres días que duró, ya que nunca antes en el país se había realizado un encuentro tecnológico y académico de esta magnitud en logística, comercio exterior y transporte de carga. La organización reunió a ejecutivos de empresas líderes en el ámbito internacional (Uruguay, España, Argentina, Chile, Colombia) y nacional, quienes difundieron e intercambiaron información exclusiva y novedosa en torno al desarrollo de estas actividades en el mundo. Los expertos -gerentes y jefes de empresas del exterior y del paísrealizaron magistrales exposiciones en temas relevantes para el desarrollo logístico y comercial, logrando que confluya en el auditorio numeroso público entre empresarios y gente

vinculada a los sectores mencionados. Los asistentes tuvieron la oportunidad de conocer las nuevas tendencias de los negocios en que están involucrados, en boca de los líderes del mercado, y participar activamente mediante consultas y cortas intervenciones, haciendo muy productivos y beneficiosos los tres días de conferencias. Asimismo, los visitantes tuvieron acceso directo a los productos, servicios y soluciones exhibidos en stands por empresas del Perú y el extranjero, desde maquinaria de carga y transporte, sistemas de almacenamiento, asesoría en comercio y distribución, hasta centros de educación especializada. No está de más resaltar que tanto las soluciones como los servicios allí expuestos eran las últimas novedades, en tecnología y en práctica operacional, que las empresas lanzaban al mercado, por lo que hubo muchos interesados

que iniciaron contactos comerciales con éstas empresas. De principio a fin El primer día empezó con la inauguración a cargo de Dante Jordán, director general del evento, quien dio las palabras de bienvenida y dijo estar convencido de que la reunión sería una ideal plataforma para la ejecución de importantes relaciones comerciales y la divulgación de conocimientos sobre estos temas. “La idea es fomentar más negocio e inversión en el país. También servirá a promover el desarrollo creciente del puerto del Callao y convertirlo en el hub de la región”, sostuvo. A partir de allí, el recinto de la Fortaleza del Real Felipe del Callao, en aproximadamente 13 500 m2, acogió a un numeroso público que paseó por largos pasillos donde se ubicaban las empresas con sus stands, expresando su

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FORO DEL PACIFICO: “Supply Chain y Transporte Multimodal”, nos acompañaron destacados ponentes del sector. JUSCELINO MARIN Director Gerente - Transmeraria

FRANCISCO RUIZ ZAMUDIO Funcionario Dirección Nacional de Desarrollo de Comercio Exterior - MInisterio de Comercio Exterior y Turismo

interés por algunas de las soluciones o servicios útiles para su negocio. Al mismo tiempo, los asistentes ingresaban a la sala de exposiciones, a un lado del área de stand, para atender las disertaciones y divulgaciones sobre temas técnicos y teóricos en materia logística y supply chain management, puertos y terminales, sistemas y soluciones de almacenaje, transporte marítimo o comercio exterior, etc. Un programa sumamente importante se dio con la Noche Logística, reunión de camaradería que sirvió para que los empresarios y expositores invitados, en un ambiente acogedor y apropiado, concreten negocios, realicen alianzas y afiancen lazos comerciales. De esa forma, entre diversas actividades como parte del programa general (visitas a los stands, exposiciones, rueda de negocios, cocteles, etc.), con la fluida y creciente asistencia del público, fueron pasando los días; El último día, por la noche, se realizó la Miss Anfitriona Logística; las anfitrionas de varias de las empresas presentes participaron del concurso, realizando una corta pasarela para ganar el voto de los asistentes, siendo declarada ganadora la representante de Mindugar. Minutos después, todos los asistentes, empresas e invitados ingresaron al salón especial donde se realizaría el cierre del evento; allí, como actividad final, la organización llevó a cabo el Galardón Inca 1º Premio de Logística Peruana, reconocimiento al esfuerzo de las empresas e instituciones

del sector logístico: los premiados fueron Supermercados Peruanos, SPC Corporación Logística, América Logística, Ransa, Derco y la Universidad del Pacífico. Exposiciones de clase mundial Entre las ponencias con las que contó el evento destacan las hechas por expositores internacionales de Argentina, Uruguay, Colombia, Chile y España. El presidente de ATOX Sistemas de Almacenaje, el español José Blásquiz, expuso sobre la seguridad en los sistemas de almacenes. Al respecto, dio algunas recomendaciones desde la experiencia y las soluciones que brinda la compañía, como por ejemplo el tener cuidado con los sistemas que se utilizan debido a la variedad de productos que se almacenan. “Hay productos desde ácidos clorhídricos que se almacena en botellas, que están a alturas de 6 o 10 metros, hasta dinamita o bombas. En un almacén o bodega puede haber de todo, y cosas realmente muy peligrosas”, mencionó. Las siguientes exposiciones del primer día del evento estuvieron a cargo del Director de Transmeraria, Juscelino Marín, quien habló sobre la evolución de los fletes de importación, y del Director Ejecutivo de Alfredo & Asociados, Alfredo Arce, cuya exposición trató sobre el riesgo en la industria logística: prevención, protección e indemnización; entre otros. El segundo día de conferencias lo ejecutaron el Presidente de la

EDWIN DERTEANO Presidente de la Asociación Automotriz del Perú.

Asociación de Propietarios de Ómnibus Interprovinciales del Perú, Martín Ojeda, quien expuso sobre la fiscalización y la seguridad en el transporte de materiales peligros; el Funcionario de la Dirección Nacional de Desarrollo de Comercio Exterior del Mincetur, Francisco Zamudio, con el tema Consolida Brasil. Siguieron el Presidente de la Asociación Automotriz del Perú, Edwin Derteano, quien tocó el tema el transporte terrestre en el Perú; el Director Gerente de Police Security, Sandro Espinoza, quien habló sobre la seguridad en el transporte de carga terrestre; y el Director de Proyectos Logísticos para España y Latinoamérica de Atox Sistemas de Almacenaje, Iván Trueba, con el tema automatización de almacenes. El tercer y último día de conferencias les correspondió al Gerente Comercial Corporativo, Luis Torres Souffriau, quien expuso el tema fidelización de clientes difíciles; el Gerente General de América Logística, José Ferril, con la presentación distribución de productos secos y perecibles; el Gerente General de Mecalux, Juan Carlos Rojas, con el tema soluciones de almacenamiento idóneos para su negocio. Continuaron la tarde el Vicepresidente de Fortna para Latinoamérica, Colombia, Juan Recondo, quien discursó sobre el desarrollo de un caso de negocio para justificar un proyecto de inversión; y el Ceo de SDI Group, Patricio Berstein, quien tuvo a cargo la exposición Omni-Channel, su impacto en la logística y cómo responder.

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“HAY ALGUNAS EMPRESAS VINCULADAS AL SECTOR NAVIERO Y AL TRANSPORTE INTERNACIONAL DE CARGA QUE DESCONOCEN LAS RESPONSABILIDADES PROFESIONALES QUE ASUMEN AL BRINDAR SUS SERVICIOS”

El director ejecutivo de Alfredo Arce & Asociados (Maritime Insurance Services), Alfredo Arce, sostiene que los avances tecnológicos, la velocidad de las comunicaciones y la globalización, junto a la fuerte competencia del mercado, han provocado que el profesional de hoy tome decisiones con mayor rapidez y a menores costos, agravando el riesgo de cometer un error. ¿Cuáles es la problemática del sector naviero? Hay un número importante de empresas vinculadas al Sector Naviero y a la Industria del Transporte Internacional de Carga manejan poca información en relación a las Responsabilidades Profesionales que asumen al brindar sus servicios. En esta industria el riesgo de provocar pérdidas, daños o lesiones ya sea a la carga a propiedades de terceros como a personas es muy alto y todas las empresas, servicios y/o profesionales sin excepción que de alguna u otra manera brindan sus servicios al sector están expuestos a este riesgo. Esto se hace evidente para ellos, cuando un evento no deseado ocurre y se ven involucrados como los responsables o co-responsables de alguna pérdida y son obligados a pagar una indemnización.

En esta industria el riesgo de provocar pérdidas, daños o lesiones ya sea a la carga a propiedades de terceros como a personas es muy alto ¿Cuáles son los asuntos más riesgosos y difíciles del transporte internacional de carga? El Factor Humano, sin duda. Toda actividad, servicio o tarea que se realice vinculada al sector involucra la decisión, interpretación y actuación de un profesional, por su condición humana es susceptible de cometer un error u omisión, y en este negocio los errores se

pagan caros. Por eso es importante contar con excelentes profesionales; éstos deben estar capacitados y tener experiencia para evitar pérdidas o errores, puesto que el Riesgo del Factor Humano está presente en todas las latitudes del mundo sin importar lo preparado que pudiera estar el profesional o la tecnología que maneje, agravándose el riesgo precisamente cuando subestiman u olvidan que el riesgo de equivocarse está latente. ¿Han surgido cambios que hayan obligado a rediseñar, mejorar o ampliar los servicios que las empresas prestan en esta actividad? Sí, por supuesto; los avances tecnológicos, la velocidad de las comunicaciones y la globalización, por

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ENTREVISTA

una parte, y la competencia tan fuerte del mercado, por otra, hacen que el profesional de hoy tome decisión con mayor rapidez y a menores costos, agravando el riesgo de cometer un error. Por otro lado, hasta hace pocos años eran las naves quienes asumían a través de su seguro de P.& I. (o PandI como también se les llama), la mayoría de las pérdidas que se ocasionaban en la aventura marítima, sin embargo en la actualidad las naves, sus armadores y los propios Pandis no siguen cubriendo las pérdidas cuando éstas son generadas por una Irresponsabilidad o negligencia de otra empresa vinculada al sector. Es por ello que han surgido, por decirlo de alguna manera; “Pandis” especializadas en proteger las Responsabilidades Profesionales de: Estibadores, Porteadores, Transportistas, Almaceneros, Agentes de Carga, Agentes Navieros, Freight Forwarders, NVOCC, etc., y todo profesional involucrado en el sector. Es por ello que muchas empresas, entre las cuales estamos nosotros, en la actualidad brindan asesoría en la protección de sus Responsabilidades Profesionales no solamente a navieras, sino a toda empresa o profesional involucrado en el sector ¿Cuál es el principal objetivo de este tipo de servicios? El principal objetivo es preparar a las empresas para que estén en capacidad de afrontar la peor eventualidad que pudiera presentársele, sin que esta ponga en peligro la estabilidad de la empresa ni su patrimonio, permitiéndoles tener la tranquilidad necesaria para que desarrollen su actividad potencializando su crecimiento. ¿Cuál es la importancia de una colocación de cobertura? Una cobertura de seguros no es definitivamente la única forma de protegerse, en todo caso, no debería pensarse que adquiriéndola el problema está resuelto. Trasladar el riesgo es sin duda una forma inteligente de protegerse, pero definitivamente no es la única, ni debe ir sola. El análisis continuo de los riesgos, la transmisión y aprendizaje de las experiencias de empresas similares

Hay casos de empresas que pese a contratar excelentes coberturas, tras un tiempo no han podido solventar Primas elevadas por el incremento de la siniestralidad alrededor del mundo, la elaboración de programas de prevención de pérdidas, las dinámicas de grupo, las charlas de capacitación y la asesoría en el manejo de reclamos, son los valores agregados que se deben dar en adición a la protección que una cobertura hecha a la medida les brinda. ¿Qué conocimientos debe tener un especialista? Deben estar capacitados en el análisis de los riesgos del sector, deben tener experiencia laboral en corresponsalía de Clubs de P.& I., así como en empresas de inspección e investigación de eventos no deseados. Deben ser Profesionales de Primer Nivel del medio, como Abogados Maritimistas, Corresponsales de aseguradores Internacionales, Inspectores e investigadores. Obviamente, ustedes tienen un análisis riguroso de todos los riesgos y situaciones comunes del medio. En ese sentido, ¿qué recomendaciones generales podrían dar a las empresas? En primer lugar dejar de pensar, si fuera el caso, que su labor, servicio o empresa está exenta de afrontar una eventualidad que los ponga en riesgo, en segundo lugar no subestimar las consecuencias que ese evento pueda generar en su empresa. Tomar consciencia y estar preparados para afrontar ese evento no deseado cuando ocurra; no necesariamente es costoso, sin embargo el no estarlo definitivamente será mucho más costoso, pudiendo ser tan oneroso que ponga en peligro el patrimonio mismo de la empresa y/o su continuidad en el negocio. Por otro lado, el no tomar medidas

correctivas, expondrá a la empresa a cometer los mismos errores una y otra vez con la fatal consecuencia de pérdida del mercado. Hemos visto casos de empresas que a pesar de contratar excelentes coberturas, con el tiempo, se han visto en problemas de solventar Primas elevadas por el incremento de la siniestralidad. Por eso decimos que una buena protección no se debe limitar a la sola contratación de una apropiada cobertura, mas debe venir acompañada de la asesoría en el análisis de los riesgos, la elaboración de un programa de prevención de pérdidas y un manejo apropiado de reclamos. Por último, ¿qué rasgos caracterizan a sus servicios? Consideramos que nuestro servicio es indispensable para toda empresa que está vinculada al sector o que desee incursionar en él. No se deben subestimar los riesgos a los que se van a exponer, porque las consecuencias pueden ser catastróficas. El conocimiento de los riesgos y la manera de afrontarlos es la clave para contar con una protección de calidad. Nuestra asesoría les brinda ese conocimiento. Creemos que cumplimos con las expectativas cuando nuestros clientes, ante una eventualidad, se ven

En la actualidad las naves, sus armadores y los propios Pandis no siguen cubriendo las pérdidas cuando éstas son generadas por una Irresponsabilidad o negligencia de otra empresa vinculada al sector. forzados a enfrentar un reclamo de magnitud y no se sienten solos para afrontarlo, porque cuentan en ese momento con el apoyo de un equipo de profesionales multidisciplinarios; como abogados, inspectores e investigadores comprometidos en salvaguardar sus intereses. Tenemos más de 15 años de experiencia manejando eventos no deseados y sus consecuencias.

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NOVEDOSOS SISTEMAS DE CARGA Y DESCARGA EN PUERTOS DE TODO EL MUNDO Aprovechando su visita al evento Perú Port, Cargo & Logistics, entrevistamos a Julian Luna, representante de South Point Engineering, con quien conversamos sobre innovadoras soluciones que vienen funcionando en puertos a nivel mundial.

Las innovaciones aparecen continuamente en diversas actividades; en cuanto a la carga y descarga en puertos, por ejemplo, hay equipos que se enfocan en la velocidad, en la no contaminación, en la mayor carga posible sin desperdicio. Desde su experiencia, ¿qué características tienen algunos de estos sistemas o productos? Hay algunos muy interesantes. Uno de ellos son las mangas telescópicas retráctiles, que funcionan mediante un sistema de Cascada. Sirven para la carga de materiales a granel, en diversos ámbitos como carga de buques, barcazas, carga de camiones abiertos y cisternas, carga de vagones de trenes, patios de almacenamiento cerrados y abiertos; y puntos de transferencia; el sistema consiste básicamente en una manga telescópica retráctil con un arreglo interno de conos inclinados opuestos, el cual minimiza las emisiones de polvo y reduce la degradación del material

El beneficio más importante es que con el sistema de cascada se elimina el uso de colector de polvo, con lo cual el mantenimiento de la maquina es mínimo soportando el material que pasa a través del chute, de lado a lado en los conos inclinados. Soportando el material de esta manera, el material desciende entre los conos en forma de flujo másico, a baja velocidad y entre saltos de altura reducida; con lo cual el material desciende en forma serpenteante continua y nunca se acelera debido a la disposición de los conos; lo cual permite una gran reducción de polución

Esquema de funcionamiento básico en corte del sistema de cascada de Cleveland Cascades.

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ambiental debido a la generación de polvo y por supuesto también reduce la degradación del mismo. La polución y la degradación son una importante pérdida de ganancias para cualquiera empresa que maneja materiales solidos a granel en grandes cantidades. El beneficio más importante es que con el sistema de cascada se elimina el uso de colector de polvo, con lo cual el mantenimiento de la maquina es mínimo y se pueden garantizar niveles de emisiones muy bajas, hasta de 5 mg/m3. A la fecha, operadores y terminales portuarias están utilizando el sistema de cascada, no solo por la reducción/ eliminación de la generación de polvo, sino además porque como no hay una gran caída entre cono y cono, no hay degradación ni segregación de los materiales manejados. Una tendencia, común en las nuevas tecnologías, es la simplicidad. ¿Cuán difícil o fácil es manejar esos equipos? Hoy en día con el avance de la electrónica, la sencilla programación de un PLC, y sumado a la simplicidad de la máquina, se puede decir que el manejo es sencillo, ya que es prácticamente un movimiento de subir y bajar con una serie de controles y sensores de respaldo que evitan cualquier posibilidad de dejar la maquina fuera de funcionamiento. Por supuesto también está la opción de incluir control remoto para todas las funciones. Cada vez el mantenimiento en los equipos es menor, y esto viene a ser un factor importante en cuanto a costos. La vida útil de estos equipos es de alrededor de 20 años, y el mantenimiento es mínimo. Solo hay que tener especial cuidado de las partes móviles, que igualmente son pocas. Los sensores eléctricos son estándares fabricados por especialistas; los conos y el recubrimiento interno se fabrican en la planta, todo hecho en Inglaterra. Luego hay partes como los cables de acero externos que acompañan el movimiento de subida y bajada impuesto por el winche (motoreductor). Y por último donde hay que poner atención es en las bandas (strops), que son las ligas que soportan los conos, estas se reemplazan cada 2 millones de toneladas

Los equipos de los sistemas móviles cuidan los materiales que se están manejando, no degradándolo, no rompiéndolo y no segregándolo cargadas, o dos años, porque es lo que más sufre, la parte móvil que está en la retracción y en la extensión de la manga y además en contacto con partículas del material cargado. ¿Con qué materiales están fabricados? En el caso de las mangas las máquinas están separadas en 3 partes: cabezal que puede ser fijo o pivotante, cascada de conos retractiles inclinados con manga protectora exterior y el cono con falda de descarga. Hay aceros en las zonas del cabezal y el cono de descarga. Poniendo un caso típico de carga de buques, la unión entre banda transportadora y la manga, el cabezal es una pieza metálica con un alto grado de ingeniería; donde se genera gran parte del buen funcionamiento de las mangas de tipo cascada. A su vez hay poliéster en las bandas que soportan los conos; los conos son de plástico reforzado con fibra de vidrio con revestimiento adecuado que puede ser cerámico, polietileno y de ultra alta densidad (UHMW), poliuretano y también aceros inoxidables y endurecidos. Estos revestimientos se seleccionan según el material que se va a cargar y el espesor se determina por la capacidad anual. Si se va a cargar un material que es muy abrasivo, seguramente se colocara un recubrimiento cerámico. Además, la cascada de conos está protegida por una manga exterior resistente UV que evita que entre cualquier partícula desde el exterior y viceversa. En cuanto a la falda del cono de descarga, esta se fabrica de fajas solapadas de goma de alta resistencia para cintas transportadoras y se las cubre externamente con una tela resistente. La falda hace de sello entre el material que está siendo cargado y la bodega del buque o pila de material existente.

¿Me decía al inicio que hay otras tecnologías novedosas para carga y descarga? Sí. Hay una gama completa de sistemas móviles de carga y descarga de materiales solidos a granel, como tolvas de alimentación con descarga por banda transportadora, descargadores de camiones, apiladores y cargadores de buques. Son equipos de dimensiones grandes, son robustos y móviles. Son móviles en el sentido que pueden estar equipados de fábrica con neumáticos, orugas o para moverse sobre rieles y todas las direcciones: lineal, radial y transversalmente. Si se opta por incluir el generador eléctrico en la máquina, esta puede moverse con autonomía por el puerto, yacimiento minero o por dónde se requiera. ¿Qué beneficios tienen estos sistemas móviles? En el caso de terminales portuarios, imaginemos la carga de un buque o una barcaza, y hay que hacer la descarga desde camiones a la bodega. Llegan los camiones, vacían su carga sobre

Cargador de buques TS-1242 con chute CCL. Cargando Carbón @ 1200 tph. Terminal Portuario

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Cargador de barcazas TS-227 con chute de carga CCL. Cargando Granos @ 250 tph. Terminal Portuario

Descargador de camiones alimentando cargador buques TS-1250T.

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descargador y este la traslada la barcaza directamente. En el caso de buques de mayor tamaño es requerido sumar una banda transportadora que se extiende y se retrae telescópicamente, se mueve radialmente para poder cargar hasta 3 bodegas con un punto fijo de alimentación. Además, cuida los materiales que se están manejando, no degradándolo, no rompiéndolo y no segregándolo. Este último es un gran problema que se da en los almacenes y pilas de material en patios de almacenamiento, donde además entra en juego el doble manejo de materiales, generando también degradación porque en la mayoría de los casos se utilizan palas frontales para realizar estas tareas, pisando, compactando y contaminando el material. ¿Cuáles son los cuellos de botella que solucionan estos equipos? En la carga y descarga de buques, en la

reclamación de pilas de almacenamiento, en patios de almacenamiento. En terminales portuarios multipropósito, donde además de la carga y descarga de gráneles sólidos también se carga y descarga contenedores y otros tipos de carga. Es necesario contar con equipos móviles como los mencionados, dado que su movilidad y versatilidad son un claro beneficio. Además y no menos importante, el nivel de inversión es mucho menor en comparación con instalaciones fijas en cuanto a tamaño, infraestructura y adquisición de licencias para comenzar la operación. En patios de almacenamiento de carga, muchas veces los reclamadoresapiladores, que son máquinas grandes, no barren todo el material, con lo cual hay que terminar todo este proceso con cargadores frontales. Y un equipo que funciona muy bien es el descargador de camiones (que puede ser una tolva también si se lo cierra con dos compuertas plegables); puede utilizarse para reclamar el material y pasarlo a la cinta transportadora principal que carga el material. Esto es un punto muy importante a tener en cuenta. En patios de almacenamiento también se utiliza el apilador telescópico radial hasta 270 grados, que equipado con el sistema de apilamiento automático windrow por medio de PLC forma pilas de material sin necesidad de contar de un operador y optimizando el proceso evitando polvo, degradación y segregación. Reduce la generación de polvo porque el cabezal exterior se encuentra a una altura entre 0.5 a 1 m de altura, con esto también evita la

En terminales portuarios multipropósito, es necesario contar con equipos móviles como los mencionados, dado que su movilidad y versatilidad son un claro beneficio. degradación por impacto y la segregación por altura y velocidad. Además de poder almacenar hasta 30% más de material en una pila en comparación con los apiladores fijos que formar una pila cónica. ¿Estos dos sistemas de las que me habla, su empresa las ofrece con dos marcas? Sí. La compañía trabaja directamente con 2 fabricantes del Reino Unido. La primera, Cleveland Cascades Limited, Inglaterra es el líder mundial en el diseño y fabricación de mangas telescópicas retráctiles para la carga de materiales a granel. La segunda es Telestack, Irlanda del Norte, marca especializada en el diseño completo, la fabricación, la instalación y puesta en servicio de una gama completa de sistemas móviles de carga y descarga de materiales solidos a granel.

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“EL MERCADO PERUANO TIENE UN POTENCIAL ENORME” La empresa española Atox Sistemas de Almacenaje estuvo presente en el evento Perú Port, Cargo & Logistics. Aprovechamos la visita de su gerente general, José Blásquiz, para conversar sobre el mercado peruano y las tecnologías en almacenes que existen en el mundo. ¿Qué piensa del mercado peruano y sobre las tecnologías que hay o no aquí en sistemas de almacenaje? ¿Considera que hay un rezago? Primero decir que el mercado peruano es fabuloso, grande, con un potencial enorme. Es cierto que para nosotros hay una ventaja, y es que como estamos con las últimas tecnologías, estamos frente a un mercado virgen porque todavía esas tecnologías no están aquí, con lo cual nos da una posibilidad muy fuerte de entrar a este mercado. Es cierto que hay fabricantes locales, pero no tienen este tipo de tecnologías. Hoy en el mundo hay tecnologías en sistemas de almacenaje que sorprenden, pero que solo existen en algunos países o en algunas empresas, pese a no ser tan recientes; una de esas tecnologías son los almacenes de grandes alturas y robotizados, ¿cómo funcionan estos sistemas?

En este almacén no hay personas trabajando, hay solamente robots, que son unos transelevadores que van por un pasillo chico En ese tipo de almacenes no hay personas trabajando, hay solamente robots, que son unos trans elevadores que van por un pasillo chico, de un metro cuarenta, un metro cincuenta de ancho, y que suben hasta treinta metros a recoger los pallets. Es un almacén que se hace directamente en el terreno, en el solar, y a partir de allí se construyen unas estanterías con treinta metros de altura y se forran, y a continuación se hacen las paredes. Esto es operado directamente

por un ordenador, desde ese operador se controla la gestión, se controla los stocks, se controla los movimientos, pero lo que sube y baja y recoge las paletas es la propia máquina, el propio elevador. ¿Qué nivel de desplazamiento tienen las máquinas? La rapidez de estos elementos depende de la distancia que pueda tener la propia bodega o la altura en la que tengamos que elevar. Lógicamente, si tú subes a 6 metros, la velocidad que puedes coger es poquita; cuando subes a 30 metros, la velocidad de elevación puede ser muy alta. Lo mismo longitudinalmente. Pueden hacer recorridos aproximadamente más de 150 metros por minuto. Para un sistema donde solo hay máquinas robotizadas, sin el control humano directo, ¿cómo se garantiza la seguridad?

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La seguridad es completa, la mercadería siempre está protegida, no hay posibilidad de riesgo para el material. El problema puede ser una avería del aparato, donde es difícil sacar un producto que está a 30 metros de altura si el aparato está averiado. Esto es dentro de los almacenes automáticos; el problema más grande que pueda haber es una avería en un robot. Lo que se suele hacer en estos almacenes que tienen tanta altura es siempre tener una cantidad pequeñita en sitios ubicados en la parte baja para poder acceder a buscar algo en esa parte. Hay factores importantes como la capacidad de carga de esos robots y su desplazamiento en diferentes espacios. ¿Qué opina al respecto? Hay máquinas que pueden llevar 15 kilos, 10 kilos, 5 kilos de carga en unas cajas; simplemente son mini-load, son robots que se llaman mini-load, que pueden coger unas cajitas del tamaño de este ordenador, y lo lleva a velocidades de hasta 150, 200 metros por minuto, y unas elevaciones de 20, 25 metros por minuto, y además van en diagonal, es decir al mismo tiempo que circulan, también se elevan, con lo que se consigue que, por ejemplo, una carga de 5 kilos en menos de 30 segundos, hayamos hecho 50 metros y 10 metros de altura. Y los

kilos pueden ir desde 5 kilos hasta 1 200, 1 500 kilos. Ahora bien, estos son trabajos hechos a medida; un robot de estos no está nunca ya fabricado, antes hay que hacer el diseño, el proyecto, todo eso es un trabajo de equipo de varios ingenieros; hay que diseñar la estructura, hay que diseñar el robot, pues nunca hay dos que sean iguales. Otra tecnología novedosa en el mundo es el sistema de guiado de luz, que por ejemplo en el Perú no había, bueno, no hay fabricantes. ¿Qué puede decir sobre eso? Esta es una tecnología avanzada, lo que es el guiado por luz, que son unas luces encendidas que están en las estanterías. Es una tecnología muy avanzada cuyo sistema además de guiarte a buscar el producto te va a indicar qué cantidad tienes que coger de cada uno, pues adelante (o abajo) hay unos numeritos que cambian según la orden. También hay un botón que al pulsarlo validas la operación que hayas hecho. Es decir, que en tiempo real tú, si has cogido la cantidad de elementos que te dice que tienes que coger, al pulsar el botón vas a dar la información al ordenador diciendo “ya hemos cogido tantas piezas, las que nos pidió, y además queda menos en el contenedor que había, y que además ya lo puedes facturar”.

Es un sistema aparentemente sencillo… El guiado por luz es una nueva visión. Desde el momento en que se toma una orden, un pedido que quiere preparar, de ese pedido va a haber muchos puntos de donde recogerlo. Imagínate un laboratorio farmacéutico. Cuando se prepara un pedido para una farmacia o un distribuidor, se tiene que preparar 50, 100, 200 referencias diferentes. No compra solo aspirinas, sino que cuando una farmacia llama a un laboratorio hace un pedido que a lo mejor tiene 50 productos que lo tienen que suministrar a mucha velocidad porque en las farmacias suelen haber por lo mínimo tres entregas diarias del laboratorio a la farmacia. ¿Qué pasa cuando tienes que preparar ese pedido? Pues el operario coge una orden de pedido y tiene que ir buscando por las estanterías dónde están cada

El guiado por luz en las estanterías es una tecnología muy avanzada cuyo sistema además de guiarte a buscar el producto te va a indicar qué cantidad tienes que coger

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Estos son trabajos hechos a medida; un robot de éstos no está nunca fabricado, hay que hacer el diseño, todo eso es un trabajo de equipo de varios ingenieros uno de los productos pedidos; lo que se hace esta tecnología es escanear la orden de pedido e inmediatamente en las instalaciones se ilumina una serie de lucecitas en donde va a decirte dónde lo coges. Además pueden trabajar en este caso hasta 8 operarios, en las mismas estanterías. Cada operario se identifica con un color de lucecita, hay cuatro colores de luces, y esos cuatro colores se pueden transformar en 8 puesto que del rojo hay el rojo fijo o el rojo intermitente, con lo cual se consigue que cada operario tenga un color, de intermitencia o fijo. El operario en el momento que se identifica con un color, le va a decir vete al pasillo tal porque hay una luz que te dice entra por este pasillo y vas a tener 5 posiciones de color rojo encendidas, 5 o 25; entonces el operario cada vez que llega a una luz, para hacerlo fácil, se la ponemos intermitente, es decir, la primera luz que le está haciendo intermitencia es la primera que tiene que coger, con lo cual se evita que se esté dando vueltas perdidas. La persona no lleva nada en las manos, las tiene libres. Va a llegar a la estantería, va a ver que ese es intermitente y le va a decir coge 5 o coge 25, y él con las manos libres lo coge, y va a apretar el botón. Cuando aprieta el botón, en tiempo real le está diciendo al ordenador “ya he preparado ese pedido o esa línea de pedidos y ya te quedan tantas piezas menos en tu stock, ya puedes facturar a tu cliente”. Le va a dar toda la información y el seguimiento de lo que está preparando. Esto en países como España ya no es novedad, pero en el Perú sí. Qué diferencias o beneficios se dan con este sistema a comparación de lo habitual. El ganar mucho tiempo, es decir, lo

que necesitarías hacer en dos horas lo vas a hacer en menos de una hora. Lo que vas a evitar son errores que se dan, por ejemplo, cuando un operario tiene que ir a buscar algo que desconoce dónde está. La luz es lo más rápido que hay en el mundo. Tú vas directamente a la luz y no te puedes equivocar. Si tú eres el color rojo, difícilmente vas a coger del color verde, y vas eliminar errores, estamos hablando de errores de menos de uno por mil. Los que preparan pedidos están en un 8% de errores, aquí podemos bajar al uno por mil. ¿Ustedes han traído esa tecnología al país? ¿Cómo les está yendo? La verdad que con mucho éxito, nosotros desde hace un par de años que nos iniciamos aquí, ya hemos hecho grandes instalaciones; tenemos instalaciones no solamente de paletización normal, o sea lo que es manutención clásica que ustedes conocen aquí, sino que ya hemos hecho almacenes automáticos, hemos hecho

En el caso de Panamá tenemos el 50% del mercado, aquí en el Perú nos conformaríamos con llegar al 20% el año que viene

instalaciones de guiado por luz a la empresa Dupree, empresa de venta por catálogo, y están muy contentos. La producción que hacían antes con 20 personas la está haciendo con 7, y han superado la producción en más de un 25%. El resto de personas no es que hayan desaparecido, siguen estando en la empresa, pero haciendo otros menesteres, con lo cual la empresa está creciendo gracias a la tecnología que hemos podido aplicar. ¿Con qué tipo de clientes trabajan? En este mercado, todos. Desde los operadores logísticos, que son los grandes consumidores de estos productos, laboratorios farmacéuticos; y en general, cualquier almacenista que tenga que almacenar producto para nosotros es un buen cliente. ¿Qué cifras han registrado? En lo que va del año, se han superado los 10 millones de euros en ventas ya realizadas, y un potencial en cartera bastante importante. ¿Qué proyecciones o planes tienen en el Perú? En el Perú nuestra presencia aún es joven, reciente; pero nosotros, por ejemplo, en el caso de Panamá tenemos el 50% del mercado, aquí en el Perú nos conformaríamos con llegar al 20% el año que viene.

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LOS CAMBIOS Y DESAFÍOS DE LA LOGÍSTICA MODERNA La revista Logística 360 conversó con Juan Recondo, Vicepresidente de Ventas para Latinoamérica de Fortna, y con Patricio Berstein, Gerente General de SDI Group, ponentes Cargo & Logistics “The Supply Chain Exposition”; quienes hablaron sobre las repercusiones de ciertos cambios en el ámbito logístico y analizaron las mejores prácticas en determinadas operaciones.

cambia e innova permanentemente, unas veces por sí misma, otras veces empujada por factores externos y cambiantes. Surgen, tras minuciosos estudios de la realidad, planes y soluciones ingeniosos que garantizan una

haciendo uso de recursos humanos y tecnológicos, se aplica

Pero cómo lograr el éxito. “¿Cómo crear una estrategia exitosa para un proyecto? ¿Qué es un proyecto exitoso?”, preguntan los entendidos. cuando aparecen condicionantes que no pueden controlar; por ejemplo, las personas comienzan a comprar usando la Internet, surgiendo de ese modo el comercio electrónico y amenazando a las ventas tradicionales. Pero este cambio a su vez de generar

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cierta alteración en el sistema, se convierte también en una en llegar a un nivel de ventas, Amazon lo hizo en cuatro años”. Las empresas piensan entonces cómo saber aprovecharlo y se aventuran a implementar la venta electrónica, pero algo los detiene. ¿Cómo hacerlo? ¿Es apropiado hacerlo ahora? hablar de los canales multimodales y su impacto en los centros de distribución. Las cavilaciones se enfocan ahora en la tarea de manejar este nuevo escenario. Ya no hay 4, ni 5, sino 9 o más

para la ejecución de cierto proyecto en un almacenamiento o y diseña?”, recomiendan. Y así, saltan nuevas y más formas de mejorar la logística y ninguna empresa quiere quedar rezagada en este vertiginoso dinamismo.

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Con nuevos canales de distribución como el E-Commerce o la venta por catálogos que toma mucha fuerza, las empresas se están adecuando para atender ese tipo de canales. JUAN RECONDO Vicepresidente de FORTNA para Latinoamérica

Usted dijo que el funcionamiento o gestión de los centros de distribución tiene algunos desafíos… ¿Cuáles son éstos? Con nuevos canales de distribución como el E-Commerce o la venta por catálogos que están tomando mucha fuerza, eso implica también para las empresas una adecuación para atender ese tipo de canales que tienen unas particularidades muy específicas comparado con la logística tradicional que siempre han manejado, y por esas razones es que están actualmente casi todos los retailes, empresas de consumo masivo instalando proyectos de adecuaciones o implementaciones de nuevos centros de distribución para poder justamente asegurar que el crecimiento de la empresa no sea vea limitado por la respuesta logística. Los inventarios, por ejemplo, ¿cómo manejarlos y lograr niveles óptimos de inversión y ventas? El tema de la definición de políticas de inventario, la forma de manejar esos inventarios, no es una ciencia exacta, y el otro tema es que cada país tiene sus particularidades. Al final del día la buena práctica, en teoría, es la centralización de los inventarios. Mientras más tenga centralizado los inventarios, eso hace que pueda estar gestionándolos más eficientemente y reducir no solamente el capital inmovilizado sino además

poder estar evitando los faltantes en las tiendas o en los clientes. Pero eso obviamente hay que verlo de cara a la realidad de cada empresa porque cuando uno centraliza los inventarios es posible que le crezcan los costos de transporte, podría ser mayor la distancia que tendría que recorrer, y en algunos casos no se trata solo de costos de transporte sino de tiempos de respuesta, por la distancia a la que pueda estar un centro de distribución, de ciertos clientes, en todo el país; puede ser que no pueda llegar a tiempo con esa promesa de atención. Entonces digamos que hay que ver esos casos específicos para ver hasta qué punto es conveniente centralizar los inventarios. ¿La centralización de inventarios, entonces, es una estrategia clave? La estrategia de centralización en sí es una buena estrategia si estamos hablando específicamente de cómo poder bajar inventarios, pero al final lo que hay que tener en cuenta es cuáles son los inventarios de la red completa, y eso incluye los inventarios que tienen mis proveedores y los inventarios que tienen mis tiendas, porque lo que puede pasar es que se decida avanzar en un plan de atención de tiendas con una mayor y en menores cantidades, lo cual podría hacer que crezca el inventario en el centro de distribución, pero que, a su vez, baje mucho el inventario en las tiendas, y de hecho que el único inventario que tengan las tiendas sea las muestras para la gente

que se quiere probar, en el caso de la ropa, por ejemplo, y eviten las bodegas de tiendas, es decir las trastiendas. Entonces eso hace al final que la operación, el producto tenga menos toques a lo largo de todo el ciclo, es decir, sea más eficiente en el manejo del producto, y que si bien la inversión y los inventarios de los centros de distribución puedan crecer, los inventarios en las tiendas bajen drásticamente. Usted menciona que hay proyectos ejecutados que han fracasado, ¿es un dato estadístico? ¿Hay una aproximación del número o porcentajes de casos infructuosos? No hay estadísticas por dos razones. La primera, es que la estadística no es información pública, el hecho de que fallen los proyectos uno lo sabe por algún conocido, no por una publicación. Y la razón por la cual eso tampoco se hace público es que a ningún gerente de logística le gusta aceptar que se equivocó al momento de elegir un partner, por ejemplo, para realizar un proyecto o el haber asignado un equipo de trabajo incorrecto para realizar un proyecto. Cuando uno evalúa partners para que le den soporte en la implementación de un proyecto, no es muy fácil encontrar referencias negativas, porque incluso si yo como gerente de logística hice un proyecto con una determinada empresa y no me fue tan bien, tampoco habla bien de mí el decir que el proyecto fue malo, porque yo algún tipo de participación tuve. Entonces no es tan fácil encontrar ese tipo de estadística. Pero yo te

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diría que no son muchos los proyectos exitosos, y el otro punto interesante es que al final del día depende de cuál es la definición de éxito de un proyecto. Para mí la definición de un proyecto exitoso es un proyecto que se hizo a tiempo, que se hizo en presupuesto y que logró capitalizar los beneficios esperados, ya sea productividades o de tiempos de ciclo, de cosas que tengan que ver con los objetivos de la empresa y no de velocidades mecánicas de un equipo. Pero en la práctica si hablas con gerentes de logística que no tuvieron proyectos tan buenos; yo he hablado con algunos que me han dicho que para ellos un proyecto exitoso fue un proyecto que se terminó.

No se hizo a tiempo, ni en presupuesto, no lograron realmente todos los beneficios que esperaban, pero lo pudieron terminar, que es mejor que haberlo abandonado a mitad de camino. Uno tiende a cambiar la forma de apreciar si un proyecto fue exitoso y acomodarlo un poco a la realidad de uno. ¿En este contexto, qué puede decir de Fortna? Somos una empresa que tiene un modelo de negocio un poco particular; competimos con consultores e integradores. Nosotros hacemos consultoría, porque hacemos proyectos de diseño y de estrategia, pero también, a diferencia de las consultoras, somos implementadores de proyectos con la capacidad de hacer proyectos llave en

mano; no solamente ofrecer una gerencia de proyectos sino ofrecer soluciones llave en mano; eso es algo más común en los integradores. Pero a diferencia de todas estas figuras, la fortaleza y el diferenciador más grande que tenemos es poder comprometernos al momento de implementar con el cumplimiento de los tiempos de implementación, con los presupuestos, es decir, que no va a tener que ir 6 meses más tarde a una junta a pedir una extensión del presupuesto; y le garantizamos también que va a lograr los beneficios esperados, es decir que el retorno sobre la inversión, si se había pensado en tres o cuatro años, y ese fue el compromiso que tomó ese vicepresidente con la dirección general, nosotros vamos a garantizar que así sea.

El comercio electrónico está impulsando a mejorar los procesos logísticos porque en el comercio electrónico no hay tolerancia a errores. PATRICIO BERSTEIN Gerente General SDI GROUP - CHILE

¿Cómo pueden o deben adaptarse las empresas ante los canales multimodales que han surgido? Tienen que hacer una evaluación de cuál es el impacto en ellos, cuáles podrían ser los distintos canales, generar datos al respecto (o sea proyecciones), y en base a eso deberían ver cómo readecuar su logística para poder satisfacer esos canales, esa situación nueva que es el multicanal. Y eso significa generalmente centralizar probablemente los inventarios; manejarlo más centralizado de tal forma de poder disparar ágilmente el inventario donde sea requerido, ya sea la tienda o al consumidor final, o dónde sea, con el fin de cumplir con la necesidad del cliente final que es el que manda.

¿Cuál es el impacto de este modelo en los almacenes de distribución? Las tiendas mismas, las tiendas físicas, están reconociendo que en realidad no son solo tiendas sino que también son puntos de entrega de mercadería comprada por otros canales. Por lo tanto están haciendo ajustes en las tiendas para poder permitir fácilmente hacer una entrega de las compras de internet en la tienda, por ejemplo; pero eso no significa que lo extraigan del inventario de la tienda sino que esa institución despacha ágilmente a la tienda los pedidos por internet, o bien también complementan con cosas que pueden recoger del inventario de la tienda misma. Al mismo tiempo tienen que tener mejor conexión con los proveedores de ellos, porque muchas cosas, por ejemplo

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las cosas grandes (una refrigeradora o una cama) se hace que el proveedor, el importador o el fabricante de ellos despache directamente al consumidor final, y que no tenga la ineficiencia de pasar de ahí al centro de distribución del comerciante y de ahí el cliente final. Entonces es una combinación de todo esto. Y lo importante aquí es establecer unos buenos esquemas de integración en la cadena completa para poder llegar al consumidor final en la forma más eficiente, ágil y con precisión. Para usted es importante definir “logística”, ¿qué cosa exactamente quiere aclarar al hablar de ello? Lo que hay que tener en claro es que la logística dentro de una empresa tiene que estar al servicio de la estrategia del negocio, de lo comerciante. Los comerciales son los que ven cómo puedo yo maximizar la venta de la empresa, y el logístico tiene que estar detrás para decir que hago yo para poder cumplir el sueño del comercial, y no decir al comercial “no, tienes que vender cajas de 10 unidades porque si no es muy costoso hacer el despacharle a una”. El logístico tiene que estar detrás y materializar la estrategia de negocio de la empresa, y buscar la forma más efectiva y eficiente. Dar servicio de y no imponer reglas al área comercial porque la logística se complica más. ¿Qué les recomienda a las empresas para saber cómo encontrar la solución y la estrategia adecuadas para tal o cual situación? Estamos empresas como nosotros, que nos dedicamos a eso. Nosotros nos sentamos con el cliente, conversamos sobre la estrategia de negocio, forzamos a que la defina, porque a veces cuando nosotros llamamos a una junta, por ejemplo, para ver la posibilidad de hacer un proyecto, están los distintos partícipes de las distintas áreas; y ellos mismos tienen muchas visiones distintas de la estrategia de la empresa. Esto es interesante porque nosotros gatillamos que se produzca la discusión interna en el alto nivel gerencial de la empresa para que se pongan de acuerdo en cuál es la estrategia de la empresa, la estrategia futura del negocio. Entonces eso es lo primero; y eso es como catalizador

porque los obligamos a discutir entre ellos hasta llegar a un entendimiento común de cuál es la estrategia. Con eso entonces podemos ir a la parte de datos, podemos tomar los datos históricos y hacer que ellos, los comerciales, apliquen esa estrategia y vean como los datos históricos se convierten en datos futuros usando esa visión de negocio. Una vez que hacemos eso y lo validamos, nosotros lo que hacemos es usar los datos y nos aseguramos de que sean coherentes. Hay un tremendo intercambio con los clientes, hasta llegar a un consenso: “estos son los datos, el inventario tiene que ser tanto, la venta de los productos tiene que ser tanto, va a tener esta nueva línea de productos, que van a ser tantos volúmenes”. Con esos datos entonces nosotros podemos diseñar cuál es la solución logística más apropiada en cuanto a la red. Si tengo uso de los centros de distribución, hay que tener unos centros de transferencia, y cómo lo hago, y cuál es el diseño interno, con qué nivel de mecanización, siempre en consenso con el cliente. O sea trabajamos con el cliente teniendo los datos y le decimos: “mire, tienes que distribuir, no sé, 10 mil camisas diarias, y lo más eficiente para hacer eso es este tipo de máquina, por lo tanto ¿te parece, no te parece?”. Una vez que hay un consenso, nosotros valorizamos eso y hacemos una especie de justificación económica, si tiene justificación o no. Para llegar en consenso con el cliente, esto es lo que debemos hacer, y esto obviamente se le debe presentar a la alta gerencia para que lo apruebe. Si lo aprueba, entonces viene la etapa de ingeniería de detalle, para definir exactamente cada equipo, después viene la parte de producción, el diseño del edificio, o la adecuación al edificio que se debe hacer, y después la interacción de todo este equipamiento, el software, los equipos, la preparación de la gente, la estructura organizacional que deba tener. Todo lo que sea necesario para que esto parta en forma eficiente, y después lo apoyamos también en la puesta de operación y lo acompañamos en la partida de los primeros meses para que su gente aprenda, y además ponemos los equipos de mantención necesario para mantener todo este equipamiento y todo esté funcionando como corresponde.

¿El comercio electrónico de qué manera influye o está influyendo en el desarrollo de la logística? El comercio electrónico le pone más presión a la logística pues te obliga a tener mucha más agilidad en la operación logística. Entonces, el comercio electrónico está impulsando a mejorar los procesos logísticos porque en el comercio electrónico no hay tolerancia a errores; si yo pido algo por internet y no me llega o me llega equivocado, se acabó, yo no soy cliente nunca más y le digo a todos mis amigos que esta empresa no puedes comprarle porque no te entrega lo que tú pides y pierdes todos los clientes. ¿Cuál ha sido la experiencia de SDI en el Perú? Aquí un ejemplo muy bueno es el caso de Inkafarma, que tiene implementado un centro de distribución, uno de los más avanzados de Sur América. No hubiesen podido crecer como lo han hecho ni mantener el nivel de servicios, si no fuese por la solución que diseñamos e implementamos para ellos.

La estrategia de centralización en sí es una buena estrategia si estamos hablando específicamente de cómo poder bajar inventarios, pero al final lo que hay que tener en cuenta es cuáles son los inventarios de la red completa. 99 99

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ENTREVISTA

“ES IMPRESCINDIBLE QUE LAS EMPRESAS PERUANAS SE ADAPTAN A LAS INNOVACIONES Y CAMBIOS EN EL ÁMBITO LOGÍSTICO CONTEMPORÁNEO” Según Alberto Flores Pérez, consultor y especialista en SCM de Formalogistic, hay aún muchos temas por explorar dentro de la logística contemporánea y es imprescindible que las empresas peruanas se adapten a ello para no perder competitividad. ¿Cuáles son los temas recurrentes en que las empresas de logística y transporte piden asesoría para optimizar un proceso, minimizar riesgos o saber cómo actuar? Existe una diversidad propia de las múltiples actividades de las actuales cadenas de suministros. Sin embargo, haciendo un breve análisis, podría decir que temas recurrentes son los relacionados a la gestión de inventarios y almacenes. Sobre éstos hay mucho interés en la automatización y mejora de los sistemas. Por otro lado también son comunes temas como la gestión de transporte y distribución. Pienso que la base conceptual es sólida, lo cual permite amoldarse

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Hay que tener un conocimiento integral de la problemática o iniciativa inicial que dio origen al proyecto

a los diferentes productos y servicios existentes, así como a los diferentes tipos de negocios. Creo que es fundamental entender la coyuntura o propósitos del cliente y es para ello necesario junto con él, conocer al detalle los procesos actuales. ¿Cómo se podría aplicar las innovaciones de logística contemporánea a una empresa para que desarrolle mas competitividad? Este proceso lo podría resumir en tres etapas. Una primera etapa, es el conocimiento integral de la problemática o iniciativa inicial que dio origen al proyecto. La segunda etapa es elaborar una estrategia en función a las evidencias

ENTREVISTA

obtenidas (datos, procesos, resultados históricos, etc). Esta debe ser compartida y diseñada junto con la cadena de suministros y establecer un plan de trabajo. Finalmente la tercera etapa, es la aplicación de las estrategias analizadas a manera de demo, para luego validarlo en la operatividad. Para realizar un análisis y posteriormente un diagnóstico de diversos aspectos, es necesario contar con un amplio conocimiento y especialistas de amplia experiencia. ¿Qué puede decir al respecto? Es lo ideal, sin embargo hay que ser conscientes que cada organización es diferente y las situaciones son diversas. Este conocimiento se logra justamente con la diversidad de experiencias y la actualización académica que el equipo realiza. ¿Qué análisis tiene sobre la forma de proceder de las empresas en diferentes situaciones logísticas o de transporte? ¿Cree que en el Perú haya una cultura de eficiencia logística o aún falta mejorar? En estos tiempos donde la globalización de mercados es una realidad y el empleo de sistemas o información está más al alcance de las compañías, nuestras compañías tienen la necesidad de ser más eficientes, esto ya es mandatorio y se convierte en casi una obligación para sobresalir en un mercado tan competitivo. Cada institución se pondrá sus prioridades y los tiempos para lograr dicha mejora. Nuestro país no es ajeno a este movimiento y muchas empresas así lo entienden, pero definitivamente este es un proceso de mejora continua. Ya hay interesantes iniciativas que están logrando consolidar a aquellas empresas que apuestan por alguna innovación en el campo logístico, sin embargo aún hay muchos temas por explorar dentro de la logística contemporánea. ¿Qué capacidades cree que les falta tener o mejorar a las personas que desempeñan labores dentro del ámbito logístico? Edward Frazelle, director fundador del Instituto de Logística de GeorgiaTech, afirmaba: “En los años 90 las compañías revisaban y reestructuraban su red de distribución

La nueva visión ha dado origen a la migración del concepto tradicional “Logístico” al nuevo modelo del “Supply Chain Managment (SCM).

conocedores de estos cambios y buscan conocer nuevas tendencias, innovaciones o sistemas exitosos. Prueba de ello es el incremento de instituciones académicas que ofrecen estos temas y la gran afluencia de profesionales y estudiantes. De manera complementaria los foros y ferias que de manera sostenida, cada año nos traen innovaciones y experiencias de la mano de los expositores, operadores logísticos y proveedores.

una vez cada cinco o diez años, pero en la situación actual, donde los factores que afectan la red de distribución están cambiando constantemente, se debe reconfigurar la red con mayor frecuencia y en algunos casos casi en una base diaria”. Creo entonces que nuestra capacidad de adaptabilidad a los nuevos escenarios, debería ser más ágil y flexible. Posiblemente ello implica cambios constantes que podrían alterar algunos tiempos de ejecución o modificaciones operativas, sin embargo es lo que el sistema actual nos pide y siendo esta actividad logística, una actividad de servicio, no nos queda más que adaptarnos rápidamente. ¿Qué cambios se están dando a nivel logístico en el mundo? ¿Cree que el profesional peruano o las empresas peruanas se estén adaptando a estos cambios? La nueva visión ha dado origen a la migración del concepto tradicional “Logístico” al nuevo modelo del “Supply Chain Managment (SCM)”, siendo este un modelo que propone la planificación, implementación y control de los flujos de informaciones y materiales a lo largo de todos los eslabones de la cadena de suministros, con el propósito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia como sea posible. Este modelo de SCM, debe estar atento a diversos cambios evidentes, como la globalización de mercados, los cambios demográficos, la “asianización” de la economía mundial, mayor segmentación de mercados, el uso de la tecnología y automatización, entre otros. Adicionalmente nuestro entorno logístico no escapa a los cambios ambientales y acciones encaminadas a realizar la “Green Logistics”, como una actividad responsable por la sostenibilidad del medio ambiente. Tanto las empresas como los profesionales peruanos, son

Ya hay interesantes iniciativas que están logrando consolidar a aquellas empresas que apuestan por alguna innovación en el campo logístico ¿Cómo describiría a una empresa competitiva a nivel logístico? Pueden existir diversas formas de interpretar o considerar a una empresa exitosa desde el punto de vista logístico. Quisiera responder esta pregunta, utilizando los conceptos de uno de los gurús del SCM actual, Hau Lee. De esta forma considero a una empresa logísticamente competitiva si cumple con la “Triple A”, es decir “adaptable”, “ágil” y “alineada”. Esta es una meta alcanzable con profesionales y empresas capacitadas y orientadas a niveles de servicio de clase mundial.

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NUEVO CANAL

“EL CANAL VIRTUAL ESTÁ CRECIENDO CADA VEZ MÁS, QUE YA ES LA NUEVA TENDENCIA EN LAS EMPRESAS” Logística 360 le realizó una larga y detallada entrevista al Gerente General de América Logística José Ferril. En el presente texto, el especialista diserta sobre los diferentes escenarios logísticos, derivados del mercado cambiante y dinámico, que los operadores deben encarar. ¿Qué acciones y recursos clave e indispensables se deben realizar durante el proceso de la distribución física, desde la creación del producto Antes de realizar la distribución física de un producto, lo primero que uno tiene que saber es a qué mercado me voy a dirigir. Dependiendo del mercado o los mercados que yo haya seleccionado, o los canales también, tengo que diseñar

la parte más importante; el diseño de cómo se va a manejar esta operación y cuánto nos va a costar. La herramienta importante es contar con un factor

humano muy bien entrenado y que tenga un buen conocimiento de lo que es la cadena de suministros, si no se hace imposible. Luego tener un equipo de gente encargada de supervisar y hacer las auditorías de los procesos, contar también con un operador que tenga experiencia en distribución física, que

ese producto tiene que llegar a destino muy rápidamente y en las mejores condiciones; segundo, la pérdida de la humedad, pues todo producto perecible pierde humedad de manera muy rápida y obviamente ahí entra en juego la cadena de frío, para evitar que se rompa la cadena de frío.

personal bien preparado; contar también con una herramienta de software que

¿Cómo lograr que ese producto mantenga la humedad durante el tiempo que dura su traslado, de tal manera que llegue en las mismas condiciones en que fue producido o en que salió de la chacra a la góndola del cliente, a la tienda o a la mesa del consumidor? En esos casos uno de los problemas frecuentes es cómo yo puedo cerciorarme que durante la operación del traslado, se mantenga la cadena de frio. Entonces una de las innovaciones que nosotros hemos implementado con clientes que estamos trabajando en cadena de frío, es que las unidades cuentan con un GPS que permite la ubicación

En realidad la distribución física es un conjunto de elementos, donde interviene el propietario de la mercadería y el operador que tenga la experiencia productos.

La herramienta importante en la distribución física es contar con un factor humano muy bien entrenado en cadena de suministros, si no se hace imposible

En su experiencia, ¿qué operaciones por ello hayan exigido un diseño más minucioso? Por ejemplo, una de las operaciones donde se ha tenido que trabajar de manera muy minuciosa es en la distribución de productos perecibles. Uno de los problemas que se tiene en lo que es perecible es el producto mismo; al ser perecible tenemos dos aspectos en contra: primero el factor tiempo, pues

ha trabajado con nuestro proveedor de GPS en una plataforma especializada en cadena de frío. A la aplicación web se le ha incorporado la opción de cadena

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José Ferril Gerente General de América Logística

de frío; entonces para esto se han instalado unos sensores de temperatura en los vehículos, que reemplazan a los antiguos termoregistros, que si bien es cierto ayuda, pero como que ya muy útil no es porque si ese termoregistro se cae, se rompe, se daña o se pierde, ya no tengo manera de cómo comprobar que la cadena de frio se ha mantenido durante la operación; en este caso, este que reporta el frío de la unidad desde que cargó en el centro de distribución, durante todo el camino del traslado,

cada 5 segundos, de manera online, el frío de la unidad; entonces nuestros clientes tienen la ventaja de poder ver, a través de los usuarios y claves que les del vehículo, además de la temperatura en tiempo real, y eso les permite generar una serie de reportes como por ejemplo límites de velocidad, geocercas, reporte de temperaturas, reporte de kilómetros recorridos, una serie de ventajas y herramientas que va a hacer muy útil al momento que ellos elaboren sus cuadros, sus reportes y sus análisis.

El manejo de que el 100% de lo que tengo va a salir a la misma velocidad ¿Hoy hay una fuerte tendencia por la trazabilidad, por el mayor control y seguimiento de la cadena, por parte de las empresas clientes? Lo que ocurre es que en países más desarrollados donde los procesos de distribución se tienen bastante bien implementados, bastante bien desarrollados, obviamente al anclar esos países en el Perú, nos están de alguna manera trasladando un poco de sus conocimientos y al mismo tiempo están exigiendo que los operadores que estamos en el país tengamos el mismo nivel de servicio que en sus países de origen. Es el mismo mercado que está obligando a que los operadores de alguna manera innovemos en estas modalidades hagamos al cliente un conjunto de contribuyan o que sumen a su operación.

La trazabilidad es muy importante. Eso permite tener una buena conexión, una buena relación entre el operador y el cliente para saber tiempos de entrega, cantidades, programación, quién tiene mi producto, cuándo tengo que volver a atenderlo, qué tipos de productos están en el mercado. Eso permite la trazabilidad, en qué condiciones de frío está llegando mi producto perecible al en la medida en que los operadores les podamos brindar a los clientes la mayor

haciendo una distribución mucho más competitiva en el País. ¿En el caso de sus vehículos para transporte de perecible, qué controles se pueden hacer durante su trayecto? Los equipos que contamos en nuestras unidades son electrónicos, entonces al ser un equipo electrónico nos representa una gran ventaja porque esto se adecua y se programa en función a la temperatura que el producto perecible necesita. Los productos perecibles no todos se manejan a la misma temperatura; tenemos temperaturas para productos

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Lo que Walmart tardó 15 años en llegar a un nivel de ventas, Amazon lo hizo en cuatro años

diversos: las carnes, los lácteos, las vacunas, los productos hidrobiológicos, las frutas, las verduras, las flores, son productos que cada uno tiene una temperatura especial. Entonces, el contar con equipos electrónicos permite que el ambiente refrigerado donde se va a guardar el producto perecible pueda adecuarse a la temperatura que el producto necesita. Con eso evitamos que el producto sufra daños o mermas; y si a eso le sumas el sensor de temperatura que permite que tú cliente, desde la comodidad de su oficina o desde cualquier parte del mundo, pueda ver en tiempo real, obviamente es una gran ventaja competitiva. ¿Cómo gestionar o manejar el transporte las distintas variables de tiempo, inversión, ahorro, factores que suelen chocar u obstaculizarse? Hay una frase muy buena que yo siempre la digo a los que hacemos distribución física: “si mi producto frente a mi competencia llega un día antes a la mesa de mi cliente, tengo un día de venta y un día de ventaja frente a mi competencia”. Todas las empresas en realidad buscan y procuran, y todos los procedimientos que realizan apuntan a que el producto llegue de manera oportuna, en el menor costo posible, al destino final, al cliente. El operador tiene que entender eso y tiene que trabajar en función a eso. De tal manera que ambos tengan el mismo objetivo. Se pueden diseñar soluciones inteligentes, cada operación es distinta de otra; tenemos el caso por ejemplo de productos perecibles, de productos de consumo masivo, de productos de línea

blanca, repuestos, mobiliario, artículos de oficina. Por lo mismo que cada producto es distinto y cada canal a donde ellos apuntan no siempre es el mismo, cada canal tiene una forma estratégica de atención. Es importante que el operador conozca toda la diversidad de canales que se manejan. Hoy en día por ejemplo el canal online, el virtual, está creciendo fuertemente. Las personas ya casi no tienen tiempo para ir a un centro comercial a escoger algo que uno quiere comprar. Entonces, el canal virtual ofrece una gran ventaja: ofrece catálogos y ofrece inclusive mejores precios y además a eso se le suma la ventaja de que la entregues a domicilio. Entonces es importante que el operador que se va a contratar conozca toda esa diversidad de canales y la forma de cómo se trabaja en cada uno, de tal manera que diseñando un plan estratégico y una buena forma de atención, se pueda ahorrar costos. Sí se puede. Ahí se puede consolidar productos, se pueden manejar tiempos. Una buena experiencia que tenemos por ejemplo actualmente con una empresa, es que hemos logrado que: en un primer momento ellos despachaban y empleaban 10 camiones para despachar sus productos entre las ocho de la mañana y las seis de la tarde. Nos reunimos con ellos, conversamos y les dijimos: “en vez de emplear 10 camiones podrías emplear 5”. Logramos que sus clientes no reciban el producto en la mañana sino en la tarde; entonces logramos reducir la flota a cinco; despachaban a los clientes de la mañana y los mismos camiones regresaban y volvían a salir en la

tarde. En lugar de pagar por 10 camiones, ellos pagaban por 5 una tarifa, y por 5 de la segunda tanda una tarifa menor con el 10% menos. Entonces esto significó atender al 100% de sus clientes con menos flota, por lo tanto menos tráfico, y además con ahorro del 30%. Entonces, soluciones hay muchas, solo es cuestión de analizar cada necesidad distinta, cada producto diferente, cada canal que tiene su propia estrategia. Nuestro objetivo finalmente es no ser un proveedor, sino ser un socio, y el socio no hace otra cosa que aportar experiencia con la finalidad de que el cliente pueda beneficiarse. ¿Cómo manejan el transporte de carga peligrosa? En el tema de carga rigurosa ha habido una serie cambios en la normativa. Requiere que el personal y las personas del área ejecutiva que manejan la operación reciban un entrenamiento riguroso en una entidad que esté autorizada por el Ministerio de Transportes. Esta entidad va a extender los certificados y además va a habilitar a los conductores con una licencia especial en el manejo de carga peligrosa. Requiere un entrenamiento mínimo de 40 horas, y anualmente hay que estar renovando esto. Es un área donde muy pocas empresa están operando. Hay una fuerte demanda de empresas que tienen carga

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peligrosa y también carga fiscalizada. Pero muy pocos operadores ingresan a ese canal de negocio por lo mismo que es bastante complicado, requiere una buena logística, un personal bien entrenado, hay que presentar reportes a Sunat, y hay gente que le tiene un poco de miedo a eso. Pero cuando cuentas con un buen equipo humano, debidamente entrenado y comprometido, lo puedes desarrollar sin complicación. ¿Cuál es la tendencia de la tercerización y cuáles son sus beneficios para este tipo de operaciones? Siempre he dicho que las empresas que tienen algún tipo de negocio deben concentrarse (poner todos los recursos y esfuerzo) en la actividad principal del negocio y dejar la parte logística a los operadores que finalmente somos los especializados en el tema; nosotros les vamos a dar valor y van a poder ahorrar costos. Si las empresas necesitan de lo que es distribución, almacenes, agencia de aduanas, agenciamiento de carga, tercerización de recursos humanos, y consideran que eso no es el alma de su negocio, pues deben tercerizarlo sin ninguna duda. Y para eso en el mercado hay muchas opciones. En el tema de almacenes hay empresas que cuentan con almacenes propios, recursos humanos propios, sin ser el negocio principal al cual ellos apuntan. En este caso nosotros les planteamos las siguientes opciones: tercerizar su almacén sobre la misma infraestructura con la cual ellos ya trabajan. Nosotros revisamos sus procesos y vemos todas las mejoras necesarias que se tengan que realizar, con nuestros recursos humanos, y que se dediquen a su actividad principal. Va a haber una buena comunicación porque vamos a poder darle todo el soporte que ellos necesitan; en las épocas en las que tengan ventas pico podemos incrementar personal, y cuando tenga temporada del año en que sus ventas disminuyan, disminuimos el personal. Esto va a hacer que sus costos fijos se conviertan en un costo variable. Solamente incremento mi costo cuando mis ventas suben y si mis ventas bajan, bajan mis costos. Sin embargo, nosotros tenemos proyectado para el año 2015 trabajar con

almacenes físicos propios, para aquellos clientes que desean el almacenamiento más la distribución de sus productos… La gestión de inventarios, ¿cómo manejarla ante un mercado y una demanda voluble? Las empresas que manejan inventarios tienen una referencia de cuál es la demanda que tienen con sus clientes; es importante trabajar sobre eso. Sin embargo, no necesariamente la rotación de estos inventarios va a estar al 100% en función a la demanda, porque finalmente la demanda es un poco impredecible en estas épocas. El cliente, el consumidor es muy susceptible de cambios. Vemos el caso de un nuevo operador de telefonía, el caso de Entel, que hasta ha lanzado una propuesta bastante agresiva y ha generado que en una semana los operadores tradicionales, clásicos de telefonía, pierdan alrededor de 60 mil clientes. Y en este caso si esa empresa tenía un stock, un inventario de equipos celulares, sencillamente los va a seguir almacenando y verá la forma de hacer rotar esos equipos. El manejo de inventarios no significa que el 100% de lo que tengo va a salir a la misma velocidad. Habrá productos que tengan una mayor rotación, otras una rotación intermedia y otras una rotación lenta; y ahí juega el tema precio, la presentación, el marketing, la demanda. La rotación de los inventarios depende mucho del factor demanda; sin embargo, sí podemos trabajar sobre un inventario base, algo que sí sabemos que tiene rotación, o cuando ciertos productos tienen un excelente posicionamiento en el mercado, que sin mucha publicidad se venden solos. El manejo de inventarios requiere de una buena planificación, de un buen diseño. No es recomendable “stockearse” demasiado sabiendo que el mercado es demasiado cambiante y que responde básicamente a factores de precio, emotivos, a factores publicitarios. Hoy en día el consumidor tiene tantas opciones y es un riesgo tener demasiado inventario pensando que es lo que vamos a vender durante todo el año. ¿Cuánto influye en manejo el que haya diferentes canales? Hace 5 años, los canales de distribución mediante las cuales las

Si mi producto frente a mi competencia llega un día antes a la mesa de mi cliente, tengo un día de venta y un día de ventaja frente a mi competencia empresas llegaban a los clientes eran 5 o 6, hoy en día estamos en 9. El canal online cada día está creciendo más. Conversaba con un ejecutivo de Ripley hace pocos meses y me comentaba que el canal virtual en este caso les estaba yendo tan bien que ahora representa el 30% de sus ventas comparado con los canales tradicionales que ellos estaban acostumbrados a manejar. Entonces eso ha significado que le asignen presupuesto, una importancia y un formato de distribución muy eficiente porque ellos consideran que en dos o tres años eso va a representar por lo menos el 50% de sus ventas. Estuve hace poco en un foro sobre la logística internacional y uno de los expositores comentaba que las ventas de Amazon lograron superar a Walmart: lo que Walmart tardó 15 años en llegar a un nivel de ventas, Amazon lo hizo en cuatro años. Eso es un indicador que el canal virtual está creciendo cada vez más, que es la nueva tendencia, el marketing apunta muy fuerte para allá; la gente tiene muchos catálogos, muchas opciones, no necesita moverse de su domicilio.

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ARTÍCULO

OPERACIONES Y MANTENIMIENTO EN CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

L ARQ. LEOPOLDO LITUMA Gerente General INGENNIA SAC

a gestión de recepción, manipulación, almacenamiento, order picking, preparación y transporte son las principales preocupaciones y razón de ser de un Almacén o un Centro de Distribución, sin embargo; no debe obviarse que son las Operaciones y el Mantenimiento las actividades que permiten que estos procesos logísticos se desarrollen continua y eficientemente. Generalmente estas son consideradas tareas de apoyo, pero al ser absolutamente necesarias devienen en fundamentales. Mantener los equipos: racks, montacargas, traspalets, dock levels, equipos de aire acondicionado, puertas levadizas, grupos electrógenos, entre otros, son actividades esenciales que requieren de programas anuales y

“Un tablero eléctrico mal mantenido puede generar cortocircuitos o consumo excesivo de energía” valorizados, así como desarrollados por empresas especialistas en cada rubro. Del mismo modo conservar en óptimas condiciones la infraestructura: Techos, pisos, columnas, sistema de aire acondicionado, sub estación, tableros eléctricos, luminarias, y servicios complementarios como comedor, baños, depósitos, evitará paralizaciones, daños a los activos o al personal, o mayores gastos operacionales. Un piso con grietas o desniveles daña las ruedas de los montacargas; un tablero eléctrico mal mantenido puede generar cortocircuitos o consumo excesivo de energía;

desgastes del concreto no tratadas en su oportunidad puede derivar en daños al acero de refuerzo; entre otros muchos inconvenientes producto de un deficiente programa anual de mantenimiento. Asimismo, es también necesario un programa anual de saneamiento, que considere las actividades de fumigación, desratización y eliminación de desperdicios, que elimine o minimice agentes indeseables como roedores o insectos, los cuales podrían dañar la mercadería. Es un error común pretender disminuir costos de operación del Centro de Distribución minimizando las actividades de Mantenimiento. Este yerro muchas veces pasa su factura tarde o temprano, ya sea por paralizaciones, demoras, o daños consecuenciales debido a las fallas por un inadecuado Mantenimiento. Si estos tres programas: Equipos, Infraestructura y Saneamiento, son programados y llevados en forma óptima y con una visión sustentable o ecoamigable, podrían ayudar a obtener diversas certificaciones de Calidad. Una de estas nuevas e importantes certificaciones es la llamada LEED (Leadership in Energy & Environmental Design) en su categoría EB (Existing Building) y en el acápite O+M (Operations and Maintenance); la cual califica los siguientes aspectos de una edificación: • Mantenimiento, incluido el uso de productos químicos en la limpieza. • Calidad del Aire Interior. • Eficiencia Energética. • Eficiencia en Agua. • Programas de Reciclado • Programas de mantenimiento exterior. • Mejoras de los sistemas para

“El mantenimiento de equipos, infraestructura y el saneamiento son actividades fundamentales en el quéhacer logístico”

cumplir con los estándares de eficiencia y Sostenibilidad del edificio: Energía, Agua, Aire Acondicionado, e Iluminación.

Un edificio operado y mantenido bajo un concepto LEED ofrece las siguientes ventajas: • Disminución de los costos operativos. • Ahorro en el uso de la energía y agua. • Espacios más saludables y seguros para sus ocupantes. • Reducción de las emisiones de gases con efecto invernadero • Aumento del valor del activo. Y a mediano plazo es probable que los locales con estas características se vean favorecidos con incentivos fiscales. En nuestro país ya existe, desde enero de 2014, un Comité Permanente para la Construcción Sostenible, formado por el Ministerio de Vivienda y Construcción, Ministerio del Ambiente, Ministerio de Energía y Minas, Colegio de Arquitectos, Colegio de Ingenieros, entre otras instituciones; que están normando al respecto.

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“URGE LA PROFESIONALIZACIÓN DEL CONDUCTOR PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DEL PAÍS, REDUCIR COSTOS Y ACCIDENTES” José Antonio Caballero Jesús Director de APPROLOG Profesor de Maestría SCM ESAN

l desarrollo del país en los últimos 20 años ha mostrado un crecimiento constante, la solidez y crecimiento peruano, hace que la actividad logística también se incremente en forma considerable, el crecimiento también conlleva a el uso intensivo del transporte y movilización de personas, mercaderías, equipos, activos y demás mercancías, con cambios en la estructura logística de todos los operadores especialmente la vial ya que el transporte es el elemento de la cadena logística que soporta más este vertiginoso crecimiento y cambio. El transporte cargas terrestre tiene

una participación del 90% en el total de la carga transportada en el país, proporción que ha ido en aumento en los últimos año. Para el año 2013 existían 81 115 empresas de transporte de carga lo que representa un crecimiento del 12.7% con respecto al año 2012, la carga transportada en camión representaba el 57% Año 2013. La inexistencia de un registro de transportistas calificados para el transporte de diversa índoles y la falta de exigencias de autorización para el servicio por parte del MTC, permite que cualquier conductor pueda trasladar carga informalmente y sin la calificación

debida . Sólo el 30% del total de unidades de transporte de carga pertenecen a empresas formales. El resto operan eludiendo impuestos y obligaciones y con subcontratos de empleo informales. A fines del 2010, se ha producido una importante discusión en el sector en torno a los posibles medios empleados para combatir la informalidad en las actividades de transporte. Como capacitaciones y profesionalización de los conductores, fijaciones de tarifas y fletes para hacer la actividad dentro del marco legal. Adicionalmente el crecimiento también ha generado cambios en

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los principales mercados, mayor dinamismo. El mercado laboral para el sector transportes también ha sufrido notables modificaciones y cambios en su estructura y composición, el crecimiento ha ocasionado la incorporación de más unidades de transporte; sin embargo, el crecimiento del mercado laboral no ha ido a la par de este crecimiento ocasionado déficit de mano de obra incremento en los costos y deficiencia en el servicio por una desarticulada incorporación de personal escasamente preparado para actividades tan delicadas y especializadas como es la conducción de camiones y buses interprovinciales. Esta falta de equilibrio de mercado trae como consecuencia algunos problemas en el desempeño de las actividades de transporte: • Falta de conductores profesionales especializados. • Informalidad en algunos sectores de transporte en la calificación de personal. • Incremento sostenido de los costos por mano de obra del sector. • Capacitación y profesionalización inapropiada de los conductores. • Improvisación y falta de instituciones dedicadas a la educación de conductores. • Índice elevado de accidentes. • Índice elevado de infracciones de tránsito. • Índice elevado de delincuencia en las vías nacionales.

Un conductor de transporte de carga terrestre calificado en España puede ganar un promedio de 4,000 Euros, en Australia un chofer calificado puede ganar US $ 15,000 y en nuestro país un chofer calificado puede ganar S/. 4000 en una empresa formal y corporativa. • Sobrecostos para las empresas que realizan su propio programa de inducción y capacitación • Escasez de pocos choferes calificados y con experiencia • Sobrecostos en transportes. El crear un centro de profesionalización privado, estatal o mixto como Tecsup, Senati ayudaría mucho a reducir los problemas existentes mencionados. A fines del 2010, se ha producido una importante discusión en el sector en torno a los posibles medios empleados para combatir la informalidad en las actividades de transporte. Como capacitaciones y profesionalización de

los conductores, fijaciones de tarifas y fletes para hacer la actividad dentro del marco legal. Un conductor de transporte de carga terrestre calificado en España puede ganar un promedio de 4,000 Euros, en Australia un chofer calificado puede ganar US $ 15,000 y en nuestro país un chofer calificado puede ganar S/. 4000 en una empresa formal y corporativa. Al igual que hace unos 15 a 20 años cuando nadie quería ser cocinero o chef porque estaban mal remunerados y decir que algún familiar era cocinero les producía una sensación de vergüenza y eran muy pocos los chef profesionales que venían de otros países y con la llegada de uno de los mejores Chef del mundo, nuestro compatriota Gastón Acurio cambia la cultura en nuestro país que ser Chef es ser un profesional tan competente como un Ingeniero o buen médico y a falta de chef calificados en el país comienzan a crearse institutos de excelentes de preparación de chefs. Hoy en día en todo el país debe haber unos cientos de institutos formales y hemos comenzado a exportar chef de primer nivel como exportación de servicios y hoy en día los cocineros y chef que han estudiado y se han profesionalizado pueden ganar muy buenos sueldos. Pienso que en nuestro país se podría producir lo mismo con los conductores de transporte terrestre, si mejoramos y cambiamos la cultura de lo que significa ser un chofer de transporte de carga y con mayor razón si se crean institutos que capaciten a los choferes a un nivel internacional para que sean más competentes y eficientes podría ayudar a reducir el número de accidentes y muertes por accidentes de tránsitos que tienen costos muy altos en primer lugar para el país y para las empresas privadas y pérdidas de vidas humanas que no tienen precio. Lo más importante es que despertaríamos el interés en muchos jóvenes de todo país por ser profesionales en conducir transportes de carga y pasajeros vía terrestre y también por ser calificados. Contarían con mejores sueldos y las empresas privadas disminuirían sus sobre costos de capacitación interna, selección y evaluación y los costos por accidentes

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OPINIÓN

de tránsito. Todos ganarían, las empresas, los nuevos choferes profesionales y calificados con mejores sueldos, el país con menor número de accidentes, los usuarios, menores costos de pérdidas y de malos transportes. Esto si sería otra buena oportunidad de muchos jóvenes puedan tener un trabajo digno y mejor remunerado. Basados en las premisas anteriores, la propuesta se basa en demonstrar cual es la verdadera circunstancia que conlleva a un desorden operativo del sector transporte de mercaderías y pasajeros en el Perú, entendiendo que la actividad consiste en un servicio cuyo resultado en seguridad, orden, eficiencia, productividad depende de las personas y a la vez proponer un modelo de profesionalización de esta masa laboral que involucre a todos los actores del sector, Gobierno , empresas, personas y entes educativos basados en una sólida política institucional. Pienso que el Gobierno y el Ministerio de Transportes y Comunicaciones deberían trabajar de manera conjunta con el sector privado y en especial con las empresas formales de transporte de carga y pasajeros terrestre a fin de crear el primer centro de profesionalización del transporte de

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carga y pasajeros terrestres. En estos centros se van a desarrollar opciones y alternativas de regulación y políticas a proponer orientadas al desempeño de la masa laboral que trabaja en el este sector, su capacitación, estructuración de requerimientos y perfiles, sistemas de control y evaluación, bando de datos, transparencia de información, generación de centrales de riesgo que declaran información relevante de operadores y personal de transportes. Plantear modelos educativos que se aplican en otros países con éxito a manera de un benchanmarking para que se pueda elaborar un plan nacional de capacitación con una curricula de primer nivel, planes pilotos, centro de evaluaciones psicológicas y simuladores con distintos tipos de transporte de carga y pasajeros a, fin de que los choferes tengan las horas necesarias de práctica real que deben tener cada conductor para poder manejar un tipo de unidad autorizado . Estoy seguro que esto va ayudar mucho a tener buenos choferes calificados, las empresas no se van a pelear los pocos choferes eficientes que hay en el mercado nacional y el país va mejorar su competitividad de la misma manera que los centros profesionales

Plantear modelos educativos que se aplican en otros países con éxito a manera de un benchanmarking para que se pueda elaborar un plan nacional de capacitación con una curricula de primer nivel, planes pilotos, centro de evaluaciones psicológicas y simuladores con distintos tipos de transporte de carga y pasajeros. de choferes brinden y capaciten con instructores de primer nivel. Manos a la obra con este interesante proyecto en mejora de la logística de nuestro país y en cambiar la cultura de ser un buen chofer en el Perú.

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ARTÍCULO

CAPACITACIÓN DEL TRANSPORTE TERRESTRE Y DESARROLLO PRODUCTIVO EN EL PAÍS

CP Jaime Alberto Caycho Malásquez Gerente General de FormaLOGISTIC SAC.

Teniendo en cuenta la realidad empresarial en nuestro país y la necesidad de adaptarse a las tendencias del mercado, el sector de transporte terrestre también se ve en la necesidad de estar en constante adaptación, innovación y aprendizaje. Para convertir la capacitación en un elemento diferenciador, los empresarios de este rubro primero deben entender que la capacitación es una inversión y no un gasto, segundo; como una estrategia organizacional que a través de sus colaboradores les va permitir resultados valiosos para sus clientes tanto actuales como potenciales, asimismo se debe trabajar esto de la mano con los profesionales en el manejo de los recursos humanos de sus organizaciones para lograr de esta forma una alta eficiencia, productividad, competitividad

“Se está profesionalizando lentamente, teniendo accesos limitados a sistemas de capacitación”. y desarrollo. En ese sentido, el sector del transporte terrestre a pesar de la importancia relativa que posee en la actividad comercial hoy en día parece ser el que más moderado, desigual y que lentamente se está profesionalizando teniendo accesos limitados a los sistemas de capacitación. A pesar de esto este sector ha tenido importantes avances

en la calidad de los servicios que brinda impulsado prioritariamente por las exigencias de los clientes. En este marco, se analizan los mecanismos de profesionalización implementados por este sector, así como los que sería necesario instaurar, no solo porque la capacitación influye en la productividad y competitividad, sino porque además tiene derivaciones en el sistema en general en que se lleva a cabo la actividad como el medio ambiente, salud, seguridad, calidad de vida, nivel salarial, empleabilidad, rentabilidad, etc. Además, en el nivel operativo se considera fundamental la capacidad de los conductores para manejar con responsabilidad respecto de la seguridad y de manera eficiente, este es el único tema sobre el que existen, en algunos casos exigencias normativas muy

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ARTÍCULO

estrictas respecto de la capacitación. En tal sentido, debemos establecer políticas orientadas a integrar al subgrupo “informal” en la cadena del desarrollo de capacidades, conocimientos, tecnología y modernidad, ya que el camino que se percibe como más adecuado para ello es facilitar información sobre los programas normativos del MTC y brindar el apoyo técnico para realizarlos, diseñar programas específicos de capacitación en transportes que permitan medir y actualizar las competencias de estos trabajadores. Por otro lado, el cuidado del medio ambiente es un aspecto que parece tener un papel secundario en el panorama de la capacitación en el sector transporte, esto a pesar que se brinda la formación debida a los conductores de carga peligrosa y que el tema se está reglamentando de manera muy estricta. Aún falta trabajar mucho este tema. A todo esto llegamos a un conclusión: las empresas de transportes en el Perú-

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al menos las que operan formalmente y con cierto grado de estructuración empresarial- han podido sortear las dificultades internas y externas con suficiente grado de eficiencia y calidad de servicios como para responder a las demandas del mercado y acompañar el crecimiento de la producción. Para esto debemos tener registros y estadísticas sobre la actividad del transporte terrestre en el país para estimar en qué proporción las empresas del sector presenta planes estratégicos de desarrollo y capacitación para su personal. De esta manera se podrá identificar una serie de habilidades que las empresas deben desarrollar a futuro para su crecimiento organizacional en los niveles gerenciales, directivos y operativos, las nuevas estratégicas a nivel de los conductores como en técnicas de manejo seguro, económico y eficiente y la gestión adecuada de flotas. Específicamente, la gestión del área de

“Debemos establecer políticas orientadas a integrar al subgrupo ‘informal’ del sector” recursos humanos de este sector debe conocer los recursos disponibles en el mercado para capacitarse según sus necesidades y aprender a establecer medidas de los resultados de sus capacitaciones. Finalmente, se observa que el incremento a futuro de la competitividad de las empresas de este sector depende de la posibilidad de establecer algunos criterios y acciones específicas para las capacitaciones, así como establecer la homogeneidad de requisitos legales para la capacitación de conductores, la promoción de la formalidad empresarial y laboral, y la facilitación de capacitación pertinente y de buena calidad.

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RETROVISOR LEGAL Renán Alberto Herrera Concha Consultor y capacitador Interno en Derecho Empresarial y en Gestión Estratégica del Factor Humano. ESTUDIO HERRERA & JARA ABOGADOS

RETROVISOR LEGAL RETROVISOR LEGAL

Renán Alberto Herrera Concha

Alberto Herrera Concha Consultor y capacitador Interno en Derecho Renán Empresarial y en Gestión Estratégica Consultor y capacitador Interno en Derecho Empresarial y en Estratégica del Factor Humano. ESTUDIO HERRERA &Gestión JARA ABOGADOS del Factor Humano. ESTUDIO HERRERA & JARA ABOGADOS

APUNTES SOBRE LA NUEVA LEYAPUNTES PROCESAL DELLA TRABAJO SOBRE NUEVA - LEY Nº 29497 APUNTES SOBRE LA NUEVA - PRIMERA PARTE LEY LEY PROCESAL PROCESAL DEL DEL TRABAJO TRABAJO -- LEY LEY Nº Nº 29497 29497 - PRIMERA Tal PARTE como ofreciéramos en nuestro - PRIMERA PARTE artículo anterior, en la presente

siguientes 6 principios clave:

oportunidad identificaremos los Tal como ofreciéramos en nuestro al como ofreciéramos en principales puntos de atención en de nuestro la Tal como ofreciéramos artículo nuestro anterior, artículo en la presente anterior, nueva Ley Procesal del Trabajo; artículo anterior, en lanorma presente oportunidad los en la identificaremos presente oportunidad oportunidad identificaremos que inició su plena vigencia delde los principales puntos dedentro atención la identificaremos los principales principales puntos dede atención la ámbito del distrito judicial de adeLey nueva Ley del Trabajo; norma puntos de Procesal atención laLima nueva nueva Ley Procesal del Trabajo; norma partir del lunes 05 de noviembre delinició que iniciódel su Trabajo; plena vigencia del Procesal norma dentro que que inició sudistrito plena vigencia del judicial de Limadel a su plena vigencia dentro del dentro ámbito del 2012. ámbito ámbito dellunes distrito judicial de Limadel a partir dea noviembre distritodel judicial de05 Lima partir Iniciaremos indicando que dellalunes partir del lunes 05 de noviembre del 2012. 05 de noviembre del 2012. en el citada norma fue publicada 2012. Iniciaremos indicando que la Iniciaremos indicando que la citada Diario Oficial El Peruanoindicando el viernes que 15 la Iniciaremos citada norma fueenpublicada en El el norma fue publicada el Diario Oficial de enerocitada del 2010 y en virtud de suen el norma publicada Diario Oficial El fue Peruano el viernes 15 Peruano el viernes 15 de enero del 2010 Oficial El Peruano el viernes Novena Diario Disposición Complementaria, de y en virtud de 15 su y enenero virtuddelde2010 su Novena Disposición de enero del 2010fue yde enentrando virtud de en su fue entrando enDisposición vigencia manera Novena Complementaria, Complementaria, Novena Disposición Complementaria, progresiva en cada uno de los distritos fue entrando en vigencia de en manera vigencia de manera progresiva cada entrando en vigencia de manera progresiva en cada uno de los uno los distritos judiciales deldistritos Perú. judicialesfue delde Perú. progresiva enPerú. cadaplantea uno de los distritos Esta del norma 4 artículos Esta judiciales norma plantea 4 artículos judiciales del Perú. Esta dedicados norma plantea artículos a siguientes los 4 siguientes iniciales iniciales dedicados a los Esta dedicados norma plantea artículos iniciales a los 4 siguientes puntos: puntos: iniciales dedicados a los siguientes

siguientes 6 principios clave: su aplicación en la conjunción de los siguientes principiosclave: clave: siguientes 66 principios

puntos: puntos:

DEFINICIÓN DE DEFINICIÓN DE DEFINICIÓN DE DEFINICIÓN DE LOS LOS PRINCIPIOS LOSPRINCIPIOS PRINCIPIOS ÁMBITO DE ÁMBITO DE LA DE LA LOS DEL PRINCIPIOS PROCESOÁMBITO DEL DELPROCESO PROCESO ÁMBITO JUSTICIADE LA PROCESOJUSTICIA JUSTICIA LABORAL LABORAL LABORALDEL JUSTICIA LABORAL FUNDAMENTOS LABORAL LABORAL FUNDAMENTOS LABORAL LABORAL FUNDAMENTOS DEL PROCESO DEL PROCESO INTERPRETACIÓN DEL PROCESO LABORAL INTERPRETACIÓN INTERPRETACIÓN LABORAL INTERPRETACIÓN Y APLICACIÓN DE LABORAL Y Y APLICACIÓN APLICACIÓN DE Y APLICACIÓN DE LAS NORMASDE EN LAS NORMAS EN LASLAS NORMAS EN NORMAS EN LA RESOLUCIÓN LA RESOLUCIÓN LA LA RESOLUCIÓN RESOLUCIÓN DE LOS DE LOS LOS DEDE LOS CONFLICTOS CONFLICTOS CONFLICTOS DE LA JUSTICIA CONFLICTOS DE JUSTICIA DE LA JUSTICIA DELABORAL LALA JUSTICIA LABORAL LABORAL LABORAL

Los cuatro artículos mencionados, A continuación una breve Los cuatro artículos mencionados, A continuación una breve tienen la naturaleza de un Título descripción de cada principio: Los cuatro artículos mencionados, A continuación una breve Los cuatro artículos mencionados, A continuación una breve tienen la naturaleza de un Título descripción de cada principio: preliminar y básicamente están tienen la naturaleza de un Título descripción de cada principio: tienen la naturaleza de un Títuloestándescripción de cada principio: preliminar básicamente enfocados los aspectos INMEDIACIÓN preliminar en yy definir básicamente están preliminar y básicamente están enfocados en definir los aspectos INMEDIACIÓN clave que deben tenerse en cuenta al La inmediación implica que el Juez enfocados en definir los aspectos clave INMEDIACIÓN enfocados enquedefinir los aspectos INMEDIACIÓN clave deben tenerse en cuenta al inmediación implica que el Juez momento haceren uso de la al norma. debeLa presenteimplica en todas lasel etapas que debende tenerse cuenta momento Laestar inmediación que Juez momento de hacer uso de la norma. debe estar presente en todas las etapas clave que deben tenerse en cuenta al La inmediación implica que el Juez Adicionalmente, la Nueva Ley y actuaciones del proceso que sea de hacer uso de la norma. debe estar presente en todasylas etapas la Nueva para Ley actuaciones del proceso y sea que sea momento deAdicionalmente, hacer de la norma. estar presente en todas las etapas Procesal deluso Trabajo se inspira éste, quien reciba las posiciones de las Adicionalmente, la Nueva Leydebey y actuaciones del proceso y que éste, Procesal del Trabajo se éste, reciba las posiciones desea lasy Adicionalmente, Ley del proceso su aplicación enla la Nueva conjunción depara losy actuaciones partes y actúe los medios de Procesal del Trabajo se inspira inspira para quienquien reciba las posiciones deyprueba. lasque partes su aplicación en la conjunción de los partes y actúe los medios de prueba.

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Procesal del Trabajo se inspira para su aplicación en la conjunción de los

éste, quien reciba las posiciones de las partes y actúe los medios de prueba.

ORALIDAD Las actuaciones procesales en este proceso son necesariamente orales, ORALIDAD actúe los medios de prueba. con excepción de la demanda y la ORALIDAD Las actuaciones procesales en este contestación queprocesales deben hacerse Las actuaciones en este por proceso son necesariamente orales, ORALIDAD proceso son necesariamente orales, escrito. con Las excepción de procesales la demanda la actuaciones en yeste con excepción dedeben la demanda ypor la contestación hacerse proceso son que necesariamente orales, contestación que deben hacerse por CONCENTRACIÓN escrito. con excepción de la demanda y la escrito. contestación que deben por Se persigue que hacerse los procesos

CONCENTRACIÓN escrito. laborales se desarrollen con un mínimo CONCENTRACIÓN Se persigue procesales. que los procesos de actuaciones Se pretende Se persigue que con los unprocesos laborales setodos desarrollen mínimo CONCENTRACIÓN agrupar los actos procesales laborales se desarrollen mínimo de actuaciones procesales. pretende Se persigue que con losSeun procesos en una única audiencia o al menos de actuaciones procesales. pretende agrupar todos los actos laborales se desarrollen conSeprocesales un mínimo en el menor número de audiencias agrupar todos los actos procesales en una única procesales. audiencia oSealpretende menos de actuaciones en una única los audiencia o audiencias al menos necesarias. en el menor número agrupar todos actos de procesales en en menor número audiencias necesarias. una elúnica audiencia o aldemenos en el necesarias. CELERIDAD menor número de audiencias necesarias. CELERIDAD Se persigue la rapidez del proceso CELERIDAD Se persigue la rapidez proceso CELERIDAD laboral, el proceso debedelestructurarse Se la del proceso laboral, el proceso debe yestructurarse Se persigue persigue la rapidez rapidez del procesosobre sobre plazos breves también laboral, el proceso debe estructurarse sobre brevesdebe y también laboral,plazos el proceso estructurarse la eliminación de ytrabas a sobre la tutela sobre plazos sobre la eliminación de trabas a la tutela sobre plazos breves breves y también también sobre jurisdiccional efectiva, se tutela plantea la eliminación de trabas a la jurisdiccional la eliminación efectiva, de trabas se a laplantea tutela también la aplicación de plazos jurisdiccional efectiva, se plantea también la efectiva, aplicación de también plazos jurisdiccional se plantea también la aplicación de plazos improrrogables. improrrogables. la aplicación de plazos improrrogables. improrrogables.

ECONOMÍA PROCESAL ECONOMÍA PROCESAL ECONOMÍA PROCESAL Se que loslos actos procesales actos procesales Sebusca busca que actos procesales Se busca que ylos actos procesales sean de sencillo, simplificados trámite sencillo, seansimplificados simplificados y trámite de trámite sencillo, sean simplificados y de se trámite sencillo, aaefecto que el el proceso tramite en los efecto que proceso se tramite en los a efecto que el proceso se tramite en los plazos establecidos. establecidos. plazos establecidos. plazos establecidos. VERACIDAD VERACIDAD VERACIDAD Las partes y sus abogados abogados deben Las y sus abogados deben Las partes y con sus abogados deben actuar el proceso verdad. Juez enpartes El actuar elel proceso concon verdad. El Juez actuar proceso verdad. El Juez dirige laenen audiencia procurando ésta procurando que dirige la audiencia procurando que ésta se conduzca con veracidad, por tanto, veracidad, dirige la audiencia procurando que ésta se conduzca con veracidad, por tanto, impide y sanciona la conducta contraria impide conducta contraria se conduzca con veracidad, por tanto, impide y sanciona la conducta contraria aimpide los deberes de veracidad y probidad, veracidad probidad, y sanciona la conducta contraria a los deberes de veracidad y probidad, incluso puede puederecurrir recurrira la a la imposición imposición de a los deberes de veracidad y probidad, incluso puede recurrir ainfractora. la infractora. imposición de multa contra la parte unauna multa contra la parte incluso puede recurrir ainfractora. la imposición de una contra la partede A lamulta luz del contenido la norma de una multa contra la parte infractora. A la luz del contenido de norma en comentario, comentario, corresponde corresponde latambién también en comentario, corresponde también A la luz del contenido de norma indicar, indicar, que ésta plantea plantea 6 tiposla de indicar, que éstalosplantea de en comentario, corresponde también proceso laboral, listan a laboral, cuales 6setipos proceso los cuales se listan a de indicar, laboral, que ésta plantea 6 tipos continuación: continuación: continuación:

proceso laboral, los cuales se listan a continuación:

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RETROVISOR LEGAL Av. Canaval y Moreyra Nº 425, of. 52 - San Isidro, Lima, Perú T. (+51 1) 421 8990 / C. 991 11 50 05 / herrera.jara.abogados@gmail.com

PROCESO ORDINARIO LABORAL

PROCESO ABREVIADO LABORAL

Dicho esto, en lo que respecta al ámbito de aplicación de la justicia laboral que promueve esta norma, corresponde mencionar que según se establece en su artículo II corresponde Dicho esto, en lo que respecta respecta a la justicia laboral resolver los al ámbito de aplicación de la justicia justicia conflictos que se originan con laboraljurídicos esta norma, laboral que promueve ocasión de las prestaciones de servicios corresponde mencionar que que corresponde mencionar según se establece en su artículode II corresponde establece corresponde de carácter personal, naturaleza justicia resolver loso a la la justicia laborallaboral resolver los conflictos laboral, formativa, cooperativista conflictosque jurídicos que se originan con jurídicos se originan con ocasión administrativa; están excluidas las ocasión las prestaciones de servicios de las de prestaciones de servicios de prestaciones de personal, servicios denaturaleza carácter de carácterpersonal, de naturaleza carácter de civil, laboral, salvo que la demanda se sustente laboral, formativa, cooperativista o formativa, cooperativista en el encubrimiento relaciones administrativa; están deexcluidas las administrativa; están excluidas prestaciones servicios de jurídicos carácter prestaciones de conflictos carácter de trabajo. Tales civil, salvo la demanda se sustente civil, salvo que pueden ser individuales, plurales o encubrimientode de relaciones en elel encubrimiento relaciones de colectivos, y estar referidos a aspectos de trabajo. conflictos trabajo. TalesTales conflictos jurídicosjurídicos pueden sustanciales o incluso previos pueden serconexos, individuales, plurales oy ser individuales, plurales o colectivos, o posteriores a la prestación efectiva de colectivos, y estar referidossustanciales a aspectos estar referidos a aspectos sustanciales o conexos, incluso previos o conexos, incluso previos o posteriores los servicios. o posteriores a la prestación efectiva de a la prestación efectiva de los servicios. A manera de conclusión los servicios. A manera de conclusión corresponde corresponde señalar que la entrada A que manera deen vigencia conclusión señalar la entrada de en vigencia de laProcesal Nuevaque LeyTrabajo Procesal corresponde entrada la Nueva Ley señalar del la ha del Trabajo venido alarevolucionar en vigencia de la Nueva Ley Procesal venido a ha revolucionar forma cómo la forma cómo sevenido venía delvenía Trabajo ha a aplicando revolucionar se aplicando el derecho procesalel la forma se veníaa aplicando el laboral encómo nuestro país la luz de su derecho procesal laboral en nuestro derecho procesal laboral enlanuestro la Ley N° 26336 – Ley país aantecesora la luz de su antecesora Ley N° país a la luz su antecesora la pasado Ley N° procesal del de Trabajo; pues se ha 26336 – Ley procesal del Trabajo; pues 26336 – Ley procesal del Trabajo; puesy de privilegiar el excesivo formalismo se haactuación de de privilegiar excesivo sepasado ha pasado privilegiar elproceso, excesivoa escrita dentro delel formalismo y actuación escrita dentro formalismo y de actuación escrita dentroy la promoción un mayor dinamismo del proceso, a lapromoción promoción de un practicidad de la aplicación de del proceso, aa través la de un

PROCESO IMPUGNATIVO DE LAUDOS ARBITRALES ECONÓMICOS PROCESO IMPUGNATIVO DE LAUDOS ARBITRALES ECONÓMICOS

PROCESO CAUTELAR

PROCESO DE EJECUCIÓN

PROCESOS NO CONTENCIOSOS

mayor dinamismo y practicidad a través hasta aquí los principales puntos de de la aplicación de la oralidad como atención de la Nueva Ley Procesal vehículo formal válido y exclusivo para del Trabajo en nuestra próxima la actuación y ejecución del proceso entrega abordaremos con mayor laboral. detalle la dinámica procesal que mayor dinamismo y practicidad a través hastalosaquí los principales puntos de la oralidad como vehículo formal válido aquí principales puntos de atención No obstante, es imprescindible viene aplicándose a cada uno de los la aplicación la oralidad como atención deLey la Procesal Nueva del LeyTrabajo Procesal ydeexclusivo para lade actuación y ejecución de la Nueva en analizar hacia dónde se dirigen los Trabajo procesos laborales que contempla vehículo formal válido y exclusivo para del enentrega nuestra próxima del proceso laboral. nuestra próxima abordaremos estaimprescindible norma promueve. norma, incidiendo también, en el la beneficios actuación yque ejecución del proceso entrega abordaremos con procesal mayor No obstante, es con mayorla detalle la dinámica laboral. detalle dinámica aprocesal que analizar dónde se adirigen los que aplicándose cadae uno de En lo hacia que respecta las partes quevienelareconocimiento identificación de la No obstante, es imprescindible viene aplicándose a cada delaboral los beneficios que el estasistema norma promueve. laborales queuno contempla componen laboral y silos suprocesos nueva jurisprudencia y procesal analizar hacia dóndea se los procesos contempla En lo que respecta las dirigen partes que la norma, laborales incidiendo que también, en el aplicación está permitiendo equilibrar laboral que se ha venido generando a beneficios que esta norma promueve. la norma, incidiendo también, en componen el sistema laboral y si su reconocimiento e identificación de el la aún másrespecta la relación entre empleador y jurisprudencia lo largo delaboral estosydos años de aplicación En lo que está a las partes que reconocimiento e identificación de la aplicación permitiendo equilibrar nueva procesal trabajador sobreentre lalaboral base de legalidad ininterrumpida de la leya en el distrito componen sistema y sila su nueva jurisprudencia laboral y procesal aún más la el relación empleador y laboral que se ha venido generando y los principios constitucionales. de Lima. entonces. aplicación está permitiendo equilibrary laboral se hados venido generando a trabajador sobre la base de la legalidad lo largo que dejudicial estos años de Hasta aplicación aúnprincipios más la relación entre empleador revisado y lo largo de estosde dos de aplicación los constitucionales. ininterrumpida la años ley en el distrito Finalmente, habiendo trabajador sobrehabiendo la base de la legalidad Finalmente, revisado hasta y los principios constitucionales. Finalmente, habiendo revisado

ininterrumpida la ley en el distrito judicial de Lima. de Hasta entonces. judicial de Lima. Hasta entonces.

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EVENTOS

Del 14 al 16 de Octubre se realizó exitosamente el Supply Chain Exposition, en el Centro de Convenciones de la Fortaleza Real Felipe, Callao; el cual contó con el respaldo y participación de importantes empresas del sector logístico del país.

América Logística. Cinthya Guerrero Vazquez - Ivan Medina Cabrera

Gonzales. Mindugar Perú. Cristian Gallardo. Business Manager de Mindugar

ZAMBON ACERO RACK – Erick Palacios, jefe de ventas; Susana Padilla, asistente comercial y Alex Valdez, Product Manager

SPC Corporación Logística. Diana Kessler y Álvaro Serrano.

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DERCOMAQ – Nivardo Ríos, Jefe de ventas Rental y Michele Diezcanseco, ejecutiva de ventas.

Grupo Ransa. Gina Uscata Barrenechea.

Olva Courier. Javier Yaricahua y Frank Yñigo Trelles.

Scotiabank. Eduardo Ortiz Morante, Diana Falla, Miguel Daniel y Maizel Mesias.

ESAN - Escuela de Posgrado. Flor Díaz Figari.

Atox - Sistemas de Almacenaje. Nathaly Segura, Ingeniero Comercial.

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EVENTOS SPC CELEBRA EMOTIVO ANIVERSARIO Y AGASAJA A TRABAJADORES SPC Corporación Logística celebró junto a sus trabajadores su décimo sexto aniversario, a través de una acogedora reunión en un local de Lince. La cita especial sirvió además para reconocer el esfuerzo de sus trabajadores, no solo a través de dicha actividad, sino mediante la entrega de diplomas y objetos representativos, como tradicionalmente lo vienen haciendo desde sus inicios. Cada uno de los trabajadores de la empresa, que empezaron a llegar partir de las ocho de la noche, disfrutó de un variado buffet dispuesto en el elegante restorán, el cual lució un decorado especial de distintas luces en paredes y techo. Asimismo, la noche fue ambientada por las interpretaciones criollas de una orquesta en vivo y, luego, por la grabación de música variada. Terminada la presentación musical de la orquesta y la respectiva cena, el gerente comercial de SPC, Luis Torres Souffriau, anunció el reconocimiento y premiación de los trabajadores en este año 2014, entregándoles un diploma que señalaba la distinción por una específica labor destacable, y una botella de pisco, con motivo de expresar su agradecimiento y fortalecer la confianza en la empresa.

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FORMALOGISTIC CRECE HACIA EL SUR FormaLOGISTIC S.A.C. realizó el el 29 de noviembre con total éxito su Curso Taller Cálculo de Fletes: Estructura de costos y como negociar tarifas de fletes en el “ Hotel TIERRASUR” –AREQUIPA.

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EVENTOS FORO ORQUESTACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS El pasado octubre el Comité de Supply Chain Management de AmCham Perú organizó el Foro Orquestación de la cadena de suministros en el Swissôtel, en San Isidro, que contó con la presencia de destacados expositores nacionales e internacionales. El encuentro tuvo tres temas importantes para el desarrollo del sector: Tendencias internacionales de SCM, Estrategias y Modelos de distribución en la cadena de suministros y el Capital humano, motor del SCM.

Carlos Abuid, Gerente general del Grupo Scharff; José Antonio de Obaldía, Director de operaciones de Fedex Express para Centro América, América Latina y el Caribe; Juan Carlos Peñafiel, presidente del Comité de SCM de AmCham Perú; Otto Bottger, gerente comercial de DP World.

Francisco Revelo, socio de Deloitte; Nélio Bilate, expositor; Agustín Tantalean, sales manager de Chep; Carlos Bobadilla, Gerente de Supply Chain de Kimberly-Clark; Juan Carlos Peñafiel, presidente del Comité de SCM de AmCham Perú; y Enrique Neyra, senior manager de Deloitte.

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BUENAS PRACTICAS EN LA GESTION LOGISTICA Y CADENA DE SUMINISTROS El pasado 25 de noviembre la Asociación Peruana de Profesionales en logística - APPROLOG realizó una conferencia internacional en las instalaciones de ESAN, que contó con la participación de destacados ponentes: Adriano Dutra Da Silveira (Brasil); Fernando Rodriguez-Lamas (Argentina); Michael Nickl (ALemania) y Mary Wong (Perú).

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EVENTOS

ESAN ORGANIZÓ EL III NETWORKING EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Sábado 1 de noviembre 2014

ESAN congregó a más de cien profesionales, entre ellos, autoridades, profesores, alumnos y graduados de la Maestría en Supply Chain Management quienes participaron en el III NETWORKING EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT”, con la finalidad de incrementar y fortalecer la red de contactos de profesionales de este sector, que actualmente suman 480 especialistas en operaciones y logística. El evento contó con la participación del viceministro de Transportes Henry Zaira y reconocidos expositores líderes en el sector: Javier Llanos, Director Corporativo de Planeamiento y Operaciones de la Corporación AJE y Pablo De la Flor, Gerente de la División de Asuntos Corporativos del Banco de Crédito del Perú. El discurso inicial estuvo a cargo de Aldo Bresani quien destacó el crecimiento de la maestría desde su creación en el 2008, y que hoy, con 16 promociones, se convierte en la segunda maestría de la Escuela de Negocios con mayor demanda. También, manifestó la importancia de la red de contactos de ESAN. “El networking es sumamente importante porque todas las organizaciones necesitan proveedores, clientes o recursos. La red nos permite saber dónde está cada persona, tener información relevante de las empresas o incluso encontrar un nuevo trabajo. La red funciona muy bien tanto para temas

personales, organizacionales y emprendimientos”, aseguró el Director. Durante el evento se realizaron diversas ponencias. Henry Zaira, viceministro de Transportes y Comunicaciones disertó sobre el plan de logística en el sector transporte. Por su parte, Pablo De la Flor explicó acerca de las oportunidades que nos brinda el crecimiento económico en los últimos años y enfatizó sobre la necesidad de invertir en educación. Finalmente, Javier Llanos expuso acerca del rol de la cadena de suministro y la importancia de la gestión del cambio en las organizaciones. La clausura estuvo a cargo de la vicerrectora académica profesora Nancy Matos. Los participantes mostraron su satisfacción por pertenecer al networking de la maestría en SCM. En esta línea, Hítalo Gutiérrez Romero, jefe de Administración y Logística del Grupo Gloria y miembro de la promoción de la SCM 2012, resaltó lo siguiente: “Las exposiciones han sido de primer nivel, cada una llama a la reflexión. Como profesionales en la gestión de la cadena de abastecimientos tenemos un gran reto que es contribuir en el desarrollo del país. Mientras exista un compromiso de ir más allá de compartir un momento, podremos mantener una perspectiva de crecimiento y generación de valor”, subrayó el graduado.

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III NETWORKING EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - esan

III Networking en Supply Chain Management

Graduados de la Maestría en SCM Aldo Bresani, Director de la Maestría en Supply Chain Management, ESAN; Javier Llanos, Director Corporativo de Planeamiento y Operaciones, Corporación AJE; Henrry Zaira, Viceministro de Transportes y Comunicaciones; Pablo De la Flor, Gerente de la División de Asuntos Corporativos, BCP.

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EVENTOS CONFERENCIA MIEBACH 2014

Iris Maeireizo (Director Gerente Miebach Perú), Dr. Joachim Miebach (Fundador), Andrea Michahelles (Director de Proyectos Senior, Miebach Perú), Jorge Motje (Holding Manager).

Dr. Joachim Miebach durante conferencia

Como parte de su gira latinoamericana, el fundador de Miebach Consulting, el Dr. Joachim Miebach, realizó en nuestro país una conferencia el pasado 10 de Noviembre. En este evento presentó el tema “Impresiones 3D, Drones, Robots: ¿ciencia ficción o realidad logística en el futuro cercano?”

Equipo Miebach Consulting Perú

EL DR. MIEBACH DEDICÓ SU GIRA A LAS ÚLTIMAS INNOVACIONES APLICADAS AL FLUJO DE MATERIALES El 10 de noviembre, Joachim Miebach, fundador y presidente del Grupo Miebach Consulting, ofreció la conferencia “Impresión 3D, drones, robots: ¿ciencia ficción o realidad cercana?” en Lima, como parte de la gira anual que realiza por distintos países de Latinoamérica. La ponencia repasó cuáles son las últimas tecnologías desarrolladas y qué utilidad tienen y pueden llegar a tener en el ámbito de la logística y la cadena de suministro. Más concretamente, el Dr. Miebach centró su conferencia en las impresoras 3D -que actualmente ya han alcanzado estándares de calidad de clase alta con muchos materiales, pudiendo llegar a remplazar a los inventarios-; los drones -que acabarán realizando el transporte de la “última milla” y con los que empresas como Amazon y DHL ya están haciendo pruebas-, y los robots, que están evolucionando muy rápido y que podrían manejar materiales en los almacenes. Destacados ejecutivos presentes en la conferencia.

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EXPORTACIÓN MARÍTIMA - CALLAO 2013 Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

Ene Peso TM.

Feb Peso TM.

Mar Peso TM.

Abr Peso TM.

May Peso TM.

Jun Peso TM.

Jul Peso TM.

Ago Peso TM.

Set Peso TM.

Oct Peso TM.

Nov Peso TM.

Total Peso TM.

OTROS PROD. GRANEL 376.948 317.459 378.770 368.044 389.934 374.945 229.164 373.614 375.772 306.316 408.533 3.899.499 33,32% CONCENT. DE ZINC (G) 96.500 31.000 111.767 140.298 60.716 103.712 96.550 168.142 58.366 133.278 104.173 1.104.502 9,44% CONCENT. DE COBRE (G) 67.877 49.815 89.965 33.937 66.611 44.607 95.907 60.253 96.751 11.449 79.717 696.889 5,95% HARINA-PESCADO (CONTR) 27.924 32.906 44.357 46.179 10.662 60.091 89.546 140.130 92.476 41.758 15.996 602.025 5,14% ACIDO SULFURICO 29.005 44.025 70.978 50.652 39.042 37.635 44.613 55.441 41.630 59.078 46.181 518.280 4,43% FUEL OIL (PETROLEO) 46.337 46.916 52.001 47.430 50.848 90.051 45.282 73.659 452.524 3,87% CONCENT. DE PLOMO (G) 20.324 15.704 17.010 18.881 40.251 21.298 37.617 30.972 62.827 15.990 21.970 302.844 2,59% PRODU. ALIMENTICIOS 19.881 16.342 24.733 21.740 25.644 21.336 23.427 24.295 27.493 34.009 31.564 270.464 2,31% PISO CERAMICO 18.164 19.095 15.898 15.953 19.896 28.203 26.630 18.284 21.718 25.361 35.367 244.569 2,09% NAPHTA VIRGEN (G) 34.263 31.193 32.366 33.177 34.097 34.435 31.702 231.233 1,98% CONC. MINERAL (S) 15.297 29.905 13.085 17.877 12.792 16.973 28.013 20.948 26.327 9.331 30.152 220.700 1,89% PRODUCTOS QUIMICOS 13.172 11.465 15.749 14.970 17.916 13.453 16.860 16.830 15.852 13.281 16.912 166.460 1,42% ARTICULOS PLASTICOS 36.334 12.598 15.213 11.937 13.649 13.976 12.925 10.328 13.170 13.191 10.606 163.927 1,40% PLANCHAS DE MADERA 10.874 8.480 10.915 8.876 12.353 10.962 9.405 9.553 10.725 10.272 11.242 113.657 0,97% PALTA REFRIGERADA 171 825 4.129 9.607 17.194 20.305 46.918 19.057 4.275 635 272 123.388 1,05% LAMINAS DE ZINC 17.180 14.604 6.724 7.545 10.883 8.899 7.671 11.687 9.417 10.142 8.709 113.461 0,97% CAFE 2.957 1.707 1.209 1.719 3.661 7.923 13.458 18.299 17.198 20.472 18.639 107.242 0,92% CITRICOS REFRIGERADOS 1.281 974 1.663 6.673 14.724 16.050 41.136 24.382 7.996 1.308 2.196 118.383 1,01% JUMBOS DE METAL 9.752 7.340 11.464 14.543 9.900 7.650 11.206 8.884 9.179 7.502 10.665 108.085 0,92% CEBOLLA REFRIGERADA 9.059 2.298 1.023 187 271 3.801 14.514 17.937 20.012 23.138 92.240 0,79% SODA CAUSTICA (G) 4.201 10.211 6.166 9.435 6.578 12.081 12.709 9.060 13.767 2.301 22.242 108.751 0,93% SULFATOS 6.112 7.853 9.147 7.553 15.180 8.141 10.399 6.550 8.120 6.642 11.227 96.924 0,83% UVAS REFRIGERADAS 36.919 17.234 3.947 26 1.565 12.821 72.512 0,62% PESC-MARISCO CONG. 5.987 3.791 11.081 7.118 6.500 6.597 9.825 7.217 6.837 4.863 6.975 76.791 0,66% AZULEJOS 5.872 6.074 6.188 4.416 7.075 8.060 11.781 5.056 5.278 5.608 5.012 70.420 0,60% CONC. PLATA (S) 3.366 4.750 9.101 3.511 6.330 5.288 4.398 8.483 6.954 6.391 6.603 65.175 0,56% PROD. REFRACTARIOS 8.955 6.848 7.894 8.202 6.366 3.726 3.601 8.602 2.077 8.450 3.353 68.074 0,58% PAPEL VARIOS 9.169 3.458 5.771 5.493 4.649 6.115 5.520 5.763 4.824 6.881 7.233 64.876 0,55% LINGOTES DE ZINC 789 1.816 7.579 1.014 5.860 9.570 6.151 6.818 4.984 11.037 4.880 60.498 0,52% MINERALES VARIOS 4.784 3.677 5.038 3.915 6.641 4.842 4.963 3.960 4.803 5.942 7.156 55.721 0,48% MAQ. INDUSTRIAL 1.556 16.771 1.807 1.436 5.151 13.173 847 1.610 1.476 1.634 1.043 46.504 0,40% CONSERVAS ESPARRAGO 4.748 4.011 4.765 4.532 3.700 4.142 3.013 3.696 4.769 5.526 6.203 49.105 0,42% ARTICULOS DE VIDRIO 1.375 1.834 7.764 7.260 5.498 5.063 4.342 1.617 4.425 3.030 1.488 43.696 0,37% DIESEL (G) 17.103 17.103 0,15% NICOVITA (SACOS) 3.672 2.573 3.844 3.894 4.630 4.417 5.100 4.200 4.131 2.751 1.396 40.608 0,35% CABLES DE COBRE 2.749 3.139 3.935 3.415 4.191 2.590 3.787 3.718 3.036 3.947 3.722 38.229 0,33% REP. INDUSTRIALES 2.158 2.118 2.527 2.190 3.090 3.046 2.785 1.978 3.184 2.200 7.301 32.577 0,28% OXIDOS 1.614 2.157 2.352 3.188 2.995 2.860 2.580 2.642 3.038 2.857 3.040 29.323 0,25% LINGOTES DE PLOMO 4.029 240 691 1.197 2.678 6.141 2.144 2.734 7.347 399 2.740 30.340 0,26% ACIDO BORICO 3.341 2.920 2.490 2.213 1.845 1.490 2.962 2.449 4.127 2.676 2.661 29.174 0,25%

216 *GRAND TOTAL*

1.041.855 811.370 1.067.831 991.366 1.051.055 1.053.702 1.043.841 1.284.385 1.179.384 996.534 1.183.398 11.704.721

En esta edición de las estadísticas que presentamos por cortesía de Escomar queremos compartir con nuestros lectores la gran preocupación del gremio exportador, representado por Adex, por la reducción de las exportaciones en valores. Nuestro análisis inicial esta basado en las toneladas métricas (TMs) exportadas desde Callao entre Enero y Noviembre 2013 vs el mismo periodo del 2014. Mientras que el 2013 se exportaron 11,704,721 toneladas métricas el 2014 se exportaron 12,127,831 toneladas métricas; lo que representa un incremento

100%

de aprox 3% en volumen. Sin embargo ADEX hace mención y recalca la caída de valor exportado, ya que en su ultimo reporte, haciendo un análisis de los primeros 10 meses del 2014 (Enero-Octubre) señala lo siguiente: “Transcurridos los 10 primeros meses del año el balance de la actividad exportadora es preocupante, señaló la Asociación de Exportadores (ADEX). Según cifras de Aduanas, cuyo cierre fue el 01 de diciembre, los despachos peruanos ascendieron a US$ 31,684.1 millones, lo que significó una caída de -10.2%”.

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FACTS & STATS

EXPORTACIÓN MARÍTIMA - CALLAO 2014 Producto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Total % Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso TM. TM. TM. TM. TM. TM. TM. TM. TM. TM. TM. TM. 1 OTROS PROD. GRANEL 310.771 374.576 435.119 276.883 306.826 199.934 424.535 307.618 379.154 390.798 415.007 3.821.220 31,51 2 CONCENT. DE ZINC (G) 144.474 113.153 84.815 132.606 89.960 110.176 60.690 158.608 59.816 96.968 108.026 1.159.291 9,56 3 CONCENT. DE COBRE (G) 21.389 86.462 43.854 59.979 67.192 64.295 74.966 112.542 73.419 90.838 97.889 792.825 6,54 4 HARINA-PESCADO (CONTR) 141.510 117.844 70.174 30.884 23.006 57.469 71.055 39.475 28.093 23.636 39.544 642.691 5,3 5 ACIDO SULFURICO 44.452 45.609 74.170 41.155 56.735 39.501 43.518 28.497 39.115 38.263 46.064 497.080 4,1 6 CONC. MINERAL (S) 11.282 19.912 19.480 34.833 19.392 43.315 37.469 50.295 55.529 45.509 55.063 392.078 3,23 7 PRODU. ALIMENTICIOS 22.066 25.890 27.438 27.908 30.061 27.080 26.547 28.435 33.501 39.086 33.989 322.001 2,66 8 CONCENT. DE PLOMO (G) 24.405 30.178 16.017 36.312 25.126 36.036 22.673 4.951 66.460 14.990 277.147 2,29 9 CLINCKER (G) 25.537 58.466 28.135 31.406 97.954 27.501 268.999 2,22 10 PISO CERAMICO 20.758 27.656 28.989 24.887 22.531 23.830 20.959 19.074 20.708 16.734 27.162 253.289 2,09 11 OXIDOS 2.103 9.658 9.635 10.273 19.212 23.000 66.095 26.419 28.683 36.080 18.337 249.495 2,06 12 PRODUCTOS QUIMICOS 12.337 15.432 14.922 14.179 13.431 14.941 14.899 15.724 19.948 18.510 16.835 171.157 1,41 13 ARTICULOS PLASTICOS 11.228 14.808 16.056 13.068 12.717 15.713 13.444 15.727 13.986 14.843 15.054 156.645 1,29 14 PALTA REFRIGERADA 374 2.018 5.641 9.246 21.761 39.787 36.478 26.243 7.552 1.111 512 150.724 1,24 15 SODA CAUSTICA (G) 11.236 17.164 5.675 18.313 2.001 14.717 4.000 7.361 28.570 18.517 127.555 1,05 16 CITRICOS REFRIGERADOS 24 88 2.004 10.842 17.594 18.072 40.995 23.819 8.228 1.324 260 123.249 1,02 17 UVAS REFRIGERADAS 44.806 40.946 13.133 872 20 62 1.924 15.640 117.402 0,97 18 PLANCHAS DE MADERA 10.533 12.118 12.136 9.290 9.470 8.876 10.037 10.767 11.267 10.428 10.275 115.198 0,95 19 CEBOLLA REFRIGERADA 10.218 2.705 768 27 670 11.564 29.294 28.928 25.232 109.406 0,9 20 LAMINAS DE ZINC 8.748 11.264 10.563 9.725 9.646 9.529 7.480 7.962 7.688 8.659 7.252 98.517 0,81 21 JUMBOS DE METAL 6.544 5.444 6.824 11.827 9.313 10.285 9.315 8.630 7.365 11.236 10.451 97.236 0,8 22 AZULEJOS 5.078 6.414 6.206 7.110 6.827 9.106 10.357 11.483 10.243 10.298 7.310 90.433 0,75 23 MINERALES VARIOS 7.047 4.830 6.936 8.241 8.595 11.538 7.427 6.239 4.824 12.503 5.523 83.703 0,69 24 LINGOTES DE ESTAÑO 2.257 1.795 2.516 2.026 1.825 1.795 1.875 1.884 1.815 61.824 1.009 80.621 0,66 25 CONC. PLATA (S) 3.813 3.175 8.206 6.509 8.358 8.492 6.653 7.097 8.903 7.542 10.561 79.310 0,65 26 CAFE 4.096 4.786 2.716 1.888 2.672 4.546 9.593 12.953 12.606 13.772 8.252 77.881 0,64 27 PESC-MARISCO CONG. 5.034 7.293 7.281 5.702 9.863 10.351 5.423 4.427 4.801 5.005 5.511 70.691 0,58 28 SULFATOS 6.027 5.043 5.710 3.495 5.721 5.556 7.067 7.232 8.016 7.800 8.899 70.566 0,58 29 ARTICULOS DE VIDRIO 5.562 7.272 7.350 5.996 6.871 8.354 5.271 7.020 7.533 3.654 5.193 70.077 0,58 30 NAPHTA VIRGEN (G) 33.417 35.231 68.648 0,57 31 PAPEL VARIOS 2.197 7.505 5.197 4.676 6.058 4.728 3.344 5.492 4.249 6.367 6.360 56.174 0,46 32 MAQ. INDUSTRIAL 862 1.719 8.180 14.636 1.694 2.821 1.648 2.367 1.146 18.711 1.578 55.363 0,46 33 LINGOTES DE ZINC 4.668 7.051 6.179 5.036 2.925 2.604 3.981 3.850 5.844 2.766 2.417 47.322 0,39 34 PLOMO REFINADO 11.114 6.435 8.328 9.863 1.163 3.481 4.462 55 491 374 575 46.342 0,38 35 CACAO 2.469 2.491 2.135 2.406 3.597 4.433 7.880 6.922 6.446 4.169 2.915 45.863 0,38 36 ACEITE DE PALMA (G) 3.992 9.493 8.985 9.383 5.096 8.512 45.461 0,37 37 CONSERVAS ESPARRAGO 2.790 3.965 4.081 4.576 3.619 2.623 3.274 2.967 4.534 4.103 4.949 41.480 0,34 38 CABLES DE COBRE 3.833 3.684 4.715 3.075 3.239 3.646 3.822 3.034 3.329 3.197 3.442 39.017 0,32 39 NICOVITA (SACOS) 2.241 3.942 4.904 4.369 4.806 3.670 4.122 5.045 3.303 795 1.124 38.322 0,32 40 FUEL OIL (PETROLEO) 36.108 36.108 0,3 212 *GRAND TOTAL*

1.049.126 1.116.765 1.113.015 947.196 959.002 1.007.809 1.232.425 1.091.390 1.060.685 1.355.808 1.194.609 12.127.831

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MARIO DE LA CRUZ LOYOLA Gerente General Informática Escomar S.R.L. mario.delacruz@infoescomar.com

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