Gestion Logistica "The Supply Chain Managers" Ed 1 by GESTION LOGISTICA

PERÚ - N° 01 MARZO - MAYO 2016

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SPC AVISO

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CARTA DEL DIRECTOR

UNA LOGISTICA BIEN GESTIONADA La Logística ha sido muchas veces conceptualizada a tareas específicas como almacenes, inventarios y transporte, sin tener mayor incidencia en la creación de valor del negocio. No obstante, hoy en día las organizaciones están reconociendo lentamente que esta disciplina también forma parte de la experiencia comercial o bien, que puede ser el centro de una estrategia competitiva. A partir de ello podemos afirmar que no ha existido mayor fuente de oportunidades de mejora en las operaciones que la Logística: inventarios, transporte, producción, diseño de productos, servicio al cliente, gestión con los proveedores, compras, gestión de la demanda, clima organizacional, etc. Es por ello que todas estas actividades estarán integradas, coordinadas y comunicadas en nuestro medio GESTION LOGISTICA, “la revista de los gestores de la cadena de suministro peruana”, todo bajo un ambiente ejecutivo de gestores protagonistas del cambio y la mejora continua del sector logístico; enriquecido con la experiencia y la colaboración de nuestros clientes y de ustedes nuestros lectores. Asimismo, aquí desarrollaremos y haremos divulgación de otro de los ingredientes del management moderno, el indispensable valor que asume el líder en el manejo de un grupo de personas y la necesidad de un mayor presupuesto a los ejecutivos encargados de la gestión de la cadena como punto de partida para una mayor y óptima eficiencia de los procesos. Este nuevo paradigma del management moderno, que resalta el liderazgo y conduce transversalmente los procesos de la cadena hacia el éxito, estará vastamente expuesto en las páginas de GESTION LOGÍSTICA, en donde tenemos una única mirada: el cliente, el crecimiento del negocio. Sean bienvenidos a esta innovadora plataforma, moderna y comprometida con el desarrollo logístico del país, en donde encontrarán información relevante sobre temas y mercados relacionados con la gestión, innovación y desarrollo en la cadena de abastecimiento nacional e internacional. Presentamos al lector análisis, informes, entrevistas y novedades del mercado logístico, acompañado y complementado de una amplia cobertura de exposiciones, ferias, seminarios y congresos a nivel internacional, regional y local.

¡Bienvenidos gestores de la cadena de suministro peruana!

Gaspar Mejía Chumbiauca Director General

Medio Oficial:

Una gestión de todos Director General Gaspar Mejía Chumbiauca Edición General Cynthia Caycho Tesén

Andrés Gogin Coello Director Editorial Periodista profesional colegiado CPP N°2075, con más de 50 años de experiencia, Ex Miembro del Directorio del Diario LA PRENSA, por más de 20 años Gerente de RR.II de Radio Programas del Perú – Grupo RPP . Actual Director de Economía del Colegio de Periodistas de Lima.

Cynthia Caycho Tesén Editor Adjunto Editor Adjunto Periodista profesional con más de 8 años de experiencia, egresada de la carrera de periodismo de la Universidad San Martin de Porres. Editora de revistas especializadas de logística y redactora de medios de organismos institucionales y académicos como la UNIFE.

Luis Miguel Cruz Ramírez Jefe Administrativo Doctor, Máster en administración de la UDIMA, Madrid – España, con más de 7 años en gestión administrativa Ministerio de Salud, y 4 años en administración de medios especializados del sector logístico.”

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Ludith Miroslava Rojas Vásquez Gestor de Cuentas De la carrera de Administración de Negocios Internacionales, Universidad Castilla de la Mancha, España; con más de 3 años de experiencia como gestora de cuentas Premium en medios especializados del sector logístico y más de 4 años en la gestión hotelera y Counter Profesional.

Jorge Choque Angulo

Jefe Administrativo Luis Miguel Cruz Ramirez

Editor General

Redactores Jorge Choque Angulo Cristofer Jacobo

Periodista con más de 7 años de experiencia. Corrector de estilo de libros y revistas, gestor de investigación en revistas como El Malpensante de Colombia y redactor en diarios y revistas especializadas. Laboró como redactor principal en las revistas Minería Peruana, Oro Negro, Energía y Negocios, Rumbo Minero, así como revistas del sector logístico, entre otros.

Gestor de Cuentas Richard Mochcco Castillo Colaboradores Aldrudover Blas Rivera Armando Valdés Armando Valdés Garrido-Lecca Jorge Belmont Wilfredo Albitres Pereda Jorge Caro Juan Carlos Rojas Francisco Letelier Miluska Morales Cuervo Marco Méndez Javier Burga José Vega Javier Oyarse Claudio Terán Renán Herrera Mario de la Cruz

Ismael Zapata Medina Gerente de Marketing Publicista y marketero con más de 15 años de experiencia en el rubro editorial e industrial. Socio Fundador de Strategos; empresa especializada en asesoría en investigación de mercados. Asesor en estudios y análisis de mercado de productos especializados, colaboró con la Universidad Nacional Mayor de San Marcos en un estudio sobre nanotecnología aplicada a la industria.

Dirección de Arte Tomas Trillo de Oviedo Diseño y Diagramación Ismael Zapata Medina Edición de Fotografía Wilson Roncal Martínez Redacción OFICINA LIMA - PERÚ Psje. Conococha 1756 - of. 201, Lince Telf.: 715 8275 / 715 8274 C. 9970 82277 N. 99 424 2314 info@logistica360.pe

Richard Mochcco Castillo Director Comercial

Egresado de la carrera de Negocios Internacionales de la Asociación de Exportadores –ADEX; con 5 años de experiencia en el sector de comercio OFICINA MADRID - ESPAÑA exterior y en medios especializados del C/ Génova Nº6, 2ª A 28850 sector logístico, se ha desempeñado como Torrejón de Ardoz gerente comercial en empresas como Telf.: +34 658 178 640 Negocios JSM y Rep. Resolvet Import & Todos los derechos están reservados. Queda Export, entre otros. rigurosamente prohibida la reproducción total y parcial sin la autorización escrita de los directores. Las opiniones de los columnistas son personales y no representan necesariamente las posiciones de esta revista ni de las empresas de las que son parte. Logistica360 es una revista editada e impresa por E-Taktil Group S.A.C.; RUC 20546347819 Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N°2013-04195 Diseñador profesional Edición 11, Mes Octubre; año 2014

Claudia López Vásquez

Suscripciones 715 8275 - luis@logistica360.pe

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Egresada del Instituto Superior Toulouse Lautrec de la carrera Dirección y Diseño Gráfico; con una trayectoria de 8 años de experiencia en empresas como Gold’s Gym, Diseño & Estrategia, B+A Comunicaciones; y más de 20 empresas internacionales como COG Excel, Epsilon, Digby Duke, entre otros.

Mariella Raymundo Ocupa Edición de Fotografía Fotógrafa profesional, egresada del Instituto Superior Toulouse Lautrec, con 4 años de experiencia. Ha realizado sesiones fotográficas en seminarios, conferencias, foros y ferias nacionales e internacionales, además de retratar imágenes personales en entrevistas a ejecutivos de diferentes sectores productivos. Además ha sido asesora de imagen del Grupo Vallenorte, entre otros.

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UN CAFÉ CON…

18 UNA HUELLA EN LA LOGÍSTICA

El término Trazabilidad manifiesta un profesional e importante recurso en el quehacer logístico.

38 UN HORÁCULO DEL RETAIL.

Proyectos y lógica tiñen al sector de nuevas oportunidades. Pero la incertidumbre no se disipa.

66 MIRAR EL VACÍO

Primer estudio de Faltantes de Mercadería en Góndola hecho en 2015

PERCY VIGIL gerente general del Centro comercial Mega Plaza

FRANCISCO D´ANGELO gerente general de Yobel SCM

76 LA ESTRATEGA DE ORO.

Breve perfil de la especialista en estrategia logística y gerente general.

EN CORTO… 118

LIU GONG, el nuevo proveedor de montacargas chinos en el Perú.

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INVENTARIAR CON EFICIENCIA, esto no es un invento, es una realidad.

LOGÍSTICA EN SU TINTA 30

80 LA DAMA GESTORA

Un repaso histórico de la mujer en el trabajo y su actual presencia y desarrollo en el sector logístico

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EN EL CORAZÓN DE CAT 124 Recorrimos los interiores de la fábrica de Cat en Brasil y presenciamos el lanzamiento de su nueva línea de retroexcavadoras.

….“La efectividad de un sistema de compras”, por el Dr. Armando Valdés Garrido-Lecca.

EDITORIAL Medio Oficial:

Director General - Gaspar Mejía Chumbiauca Director Editorial - Andrés Gogin Coello Editor General - Jorge Choque Angulo Editor Adjunto - Cynthia Caycho Tésen Dirección de Arte y Publicidad - Ismael Zapata Diseño gráfico - Claudia López Edición de Fotografía - Mariella Raymundo Colaboradores Armando Valdés Garrido-Lecca Alberto Rodríguez Valderrama Percy Vigil Francisco D´Angelo Germán Flores Víctor Herrera Mary Wong Carmen Bueno Giovanna Aguilar Kathy Román Renee Tamayo Juliana García Mariella Vera Alex Vidal Juscelino Marín Hanns Carrillo Jaime Caycho

Editada por:

Gerente General - Gaspar Mejía Chumbiauca Gerente de Marketing - Ismael Zapata Jefe Administrativo - Luis Miguel Cruz Ramirez Director Comercial - Richard Mochcco Gestor de Publicidad - Ludith Miroslava Rojas

Las opiniones de los columnistas son personales y no representan necesariamente las posiciones de esta revista ni de las empresas de las que son parte. Revistas G360 es una empresa del GRUPO 360 PERU S.R.L. Redacción: OFICINA LIMA - PERÚ Ca. Federico Monasterio 592 - Magdalena del Mar Telf. (+51)1 722 2522 C. 997082277 E. 99 4242314 info@gestionlogistica.pe OFICINA CUENCA - ESPAÑA Telf. +34 647 381 332, Camino de la Pernala N°4, Fuentenava de Jabaga, Cuenca – CP16194 GESTION LOGISTICA es una revista impresa por Vértice Consultores Gráficos S.A.C. Av. Boulevard 1040 - Ate Abril 2016. Edición 01, Mes Marzo, año 2016 Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2016 - 04814 Todos los derechos están reservados. Queda rigurosamente prohibida la reproducción total y parcial, sin la autorización escrita de los directores. Suscripciones +51 1 722 2522 - luis@gestionlogistica.pe

UN 2016 RENOVADO Y OPTIMISTA Con un diseño y contenido innovadores, y a través de un lenguaje ameno, la revista Gestión Logística es una publicación especializada y moderna a cargo de un equipo con larga trayectoria en el periodismo logístico. En esta primera y renovada edición de marzo-mayo presentamos dos informes especiales. En el primero abordamos un análisis sobre el mercado del retail a través de cifras actualizadas, entrevistas a ejecutivos de retailers y estudios acerca del sector. Asimismo revelamos una lista de recomendaciones por parte de especialistas acerca de las prácticas logísticas que impulsen el desarrollo y el éxito de las empresas involucradas en este mercado. En el segundo especial elaboramos un informe sobre “la mujer en la logística” en homenaje al pasado Día Internacional de la Mujer. Entrevistamos para ello a 6 exitosas mujeres de larga trayectoria en la actividad logística. Incluimos aquí una serie de estadísticas y datos respecto a la mujer en el sector logístico en particular, y en el mercado laboral en general. En nuestra sección Gestores de oro, relatamos una pequeña historia sobre la exitosa gerente general adjunto de GS1 Perú, en donde damos a conocer detalles poco conocidos de su trayectoria académica y laboral. Por otro lado, compartimos las últimas novedades en tecnologías, equipos y procesos en cadena de suministros. Lo hacemos a través de artículos propios y entrevistas, y mediante un selecto grupo de columnistas de diferentes especialidades. Presentamos como siempre entrevistas con los principales ejecutivos del sector quienes nos dan sus impresiones acerca del mercado logístico y comentan sus planes de desarrollo e inversión de las empresas que dirigen. En este inicio de año, confiamos que la economía y los diferentes mercados del país sigan creciendo y recuperándose. Estamos seguros que con empresas y personas de éxito y emprendedoras al mando de ellas, y con el apoyo del Gobierno, esto será así.

Jorge Choque Angulo Editor

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RADAR LOGíSTICO El titular del Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC), José Gallardo, anunció que las obras de construcción de la carretera Lima - Canta se concluirán en el primer semestre del presente año, representando una alternativa a la carretera Central. “Vamos a terminar en este primer semestre la carretera Lima - Canta, así como la carretera Canta - Huayllay en los primeros meses del 2017”, manifestó Gallardo.

LAIVE TENDRÁ NUEVOS ALMACENES Laive adquirió terrenos en Huachipa con lo cual podrá contar con nuevos almacenes. La empresa, que posee una planta en Ate Vitarte, informó que las inversiones realizadas en el 2015 llegaron a 8.98 millones de dólares, y se destinaron también a la adquisición de equipos para aumentar su capacidad de planta de productos de larga vida (UHT), entre otros. La empresa busca con estas inversiones mejorar la condición de almacenaje de los productos, disminuyendo la temperatura de almacenamiento, así como aumentar la capacidad de producción en la planta de derivados lácteos (Ate).

SEGUNDA PISTA DE ATERRIZAJE DEL JORGE CHÁVEZ COSTARÍA US$ 1,200 MILLONES El monto de inversión para realizar la construcción de la segunda pista de aterrizaje en el Aeropuerto Internacional Jorge Chávez sería de 1,200 millones de dólares, según estimó el presidente del Buró de Convenciones y Visitantes de Lima, Carlos Canales. “Las obras para la construcción de la segunda pista de aterrizaje del aeropuerto deberían iniciarse el 1 de enero del 2018 y costaría 1,200 millones de dólares”, expresó.

EN PRIMER SEMESTRE ESTARÁ CULMINADA CARRETERA LIMA - CANTA

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RESULTADOS DESFAVORABLES DE EXPORTACIONES EN PERÚ SE DEBE PRINCIPALMENTE A COSTOS LOGÍSTICOS Los costos logísticos es el principal factor que incide en el resultado negativo de las ventas al exterior, según encuesta hecha por la Asociación de Exportadores (Adex) a 100 empresas del sector. El segundo factor que afecta negativamente las exportaciones es el tipo de cambio, ya que pese a que viene incrementando en los últimos dos meses aún no consigue el nivel de devaluación de países como Brasil, Colombia, México y Chile. En el tercer lugar están los sobrecostos tributarios. Otras variables que influyen en las exportaciones son la baja de precios de los productos en el exterior, los sobrecostos laborales y el cierre de mercados.

INSTALAN MESA EJECUTIVA TRASVERSAL LOGÍSTICA EN EL MARCO DEL PNDP En el marco del Plan Nacional de Diversificación Productiva (PNDP) y con la participación de representantes del sector público y privado, se instaló la Mesa Ejecutiva Transversal Logística, cuya tarea será abordar y destrabar las principales

barreras logísticas en el país y facilitar el adecuado desarrollo de las cadenas productivas para que los servicios logísticos óptimos faciliten el crecimiento y el desarrollo del país. En la primera sesión de la Mesa Ejecutiva Transversal Logística se abordó la situación del puerto del Callao, a partir de una amplia exposición que estuvo a cargo de representantes de la empresa concesionaria APMTerminals.

carreteras y servicios públicos, son (también) consideraciones también que tomamos en cuenta”, dijo Bergdahl. Bergdahl sostuvo que la logística de la cadena de suministro del Perú, la obtención de permisos a tiempo, las leyes laborales y el IGV serán tomados en cuenta en los criterios de decisión de Walmart.

EXPORTACIONES DE MACRO REGIÓN CENTRO CAEN 14.5% EN 2015

ESPÁRRAGOS, QUINUA Y COLORANTES SUPERAN EL ESTANCAMIENTO DE AGROEXPORTACIONES PERUANAS

Las exportaciones de la Macro Región Centro registraron una caída de 14.3% en el 2015, al sumar US$ 7,927 millones, lo que representó US$ 1,324 millones menos que el alcanzado el 2014, según el Centro de Investigación Empresarial de Perúcámaras. Este resultado es explicado por el desempeño negativo del sector tradicional, principalmente minero que concentró el 82,7% del total exportado por esta macro región.

La Asociación de Exportadores (Adex) advirtió que las agroexportaciones peruanas han tenido un desarrollo importante en los últimos 15 años pero que sin embargo el 2015 tuvo un estancamiento en su crecimiento. El gerente general de Adex, Jorge Rochabrunt, indicó que ese escenario no fue obstáculo para que los espárragos, la quinua y los colorantes naturales producidos en el país logren consolidarse como los más demandados en el mundo. Durante la presentación del XVII Almuerzo Agroexportador, mencionó que para que estos productos mantengan su posición en el exterior, el Perú no puede permitir que las agroexportaciones caigan.

EXPORTACIONES DE UVA DE MESA DE PERÚ SUBEN SIN PARAR Y LAS DE CHILE CAEN La directora ejecutiva deiQonsulting de Chile, Isabel Quiroz, precisó que las exportaciones chilenas de uva de mesa

WALMART PODRÍA INGRESAR AL PERÚ Uno de los trabajadores más cercanos al fundador de Walmart Sam Walton, Michael Bergdahl, resaltó que el Perú es un mercado que parece tener un potencial tremendo y atractivo para ingreso de Walmart. “El panorama competitivo minorista del Perú es también una consideración, debido a que las cadenas de tiendas solo controlan 15% del comercio minorista en el Perú, en comparación con 60% en Brasil y Chile. La infraestructura, que incluye puertos,

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RADAR LOGíSTICO alcanzaron las 720,000 toneladas en el 2015, mientras que las del Perú sumaron 270,000 toneladas. Sin embargo, el detalle está en que los envíos de Chile caerán este año a las 680,000 toneladas, lo que significa un nuevo descenso luego de haber alcanzado un nivel máximo de 840,000 toneladas hace seis años. “Mientras que el Perú este año va a llegar a las 285,000 toneladas aproximadamente”, indicó.

PRIMER CONSEJO BINACIONAL DEL ARÁNDANO ENTRE PERÚ Y ESTADOS UNIDOS Con el objetivo de fomentar la cooperación, el comercio y la inversión del sector agroexportador de arándanos, se anunció la creación del Primer Consejo Binacional del Arándano entre Estados Unidos y Perú (USPBC por sus siglas en inglés). Con un consumo per cápita del orden de las 2 libras anuales de arándanos, Estados Unidos es un mercado estratégico para los arándanos peruanos que en los últimos se ha convertido en una de las estrellas de las agro exportaciones con un crecimiento del superior al 227% al cierre del 2015 y que para el cierre del 2016 se espera alcance una crecimiento superior al 100%.

EXPORTACIONES DE AJÍES Y PIMIENTOS DEL PERÚ SUMARÁN US$ 286 MILLONES EN EL 2016 La Asociación de Exportadores (Adex) proyectó que la exportación de ajíes y pimientos peruanos sumarán aproximadamente US$ 286 millones en el 2016 debido a que son productos que son demandados cada vez más por diferentes mercados en el mundo. El presidente de Adex, Eduardo Amorrortu, indicó que la demanda internacional por los ajíes y pimientos producidos en el Perú se refleja en las cifras del periodo 2011 -2015, en el que la exportación de estos productos tuvo un crecimiento de 14% en su valor en dólares y de 62% en términos de volumen. Los tres principales mercados de los ajíes y pimientos peruanos son Estados Unidos, España y México.

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BCR MANTIENE EN 4% SU PROYECCIÓN DE CRECIMIENTO DEL PBI PARA ESTE AÑO El Banco Central de Reserva (BCR) mantuvo en 4% su proyección de crecimiento del PBI este año, pero rebajó de 4.8% a 4.6% su estimado para el 2017. El BCR detalló que para este año elevó su proyección de crecimiento del PBI primario de 6.5% a 8.9%, ante una esperada mayor producción de la minería metálica, en especial la del cobre. Mientras que una baja del PBI no primario del 3.4% esperado en diciembre último a 2.7%, sobre todo por una menor expectativa de la actividad manufacturera y de la actividad de construcción

EN 2016 ECONOMÍA PERUANA CRECERÁ 3.3%, SEGÚN FITCH Fitch Ratings estima que el crecimiento de la economía peruana llegará a 3.3% en el 2016 y 4% en el 2017, “superando la mediana de ‘BBB’ y a la mayoría de sus pares latinoamericanos”, dijo la agencia calificadora de riesgo. “Se espera que el aumento de la producción cuprífera y la inversión en infraestructura impulsen el crecimiento”, informó Fitch en su reporte, donde también mantuvo sus calificaciones IDR a largo plazo en moneda local y extranjera del Peru en ‘A-’ y ‘BBB+’, respectivamente. Fitch explicó que el riesgo a la baja para esta proyección de crecimiento del PBI de Perú sería una desaceleración más pronunciada de lo esperado de la economía china.

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ESPAÑA DHL SC cogestionará la logística de aprovisionamiento de las plantas de Renault en España y Portugal La filial española de DHL Supply Chain firmó un contrato con Renault para gestionar parte de la logística de aprovisionamiento en las cuatro fábricas que la compañía tiene en España y en la de Cacia, en Portugal. El contrato incluye el transporte y la gestión de piezas desde los proveedores hasta las fábricas de Renault, y el posterior retorno de los embalajes de esas piezas a los proveedores de origen.

REPÚBLICA DOMINICANA: Lanzan Observatorio Nacional de Logística y Transporte

El Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo (MEPyD), en coordinación con el Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), puso en operación el Observatorio Nacional de Logística y Transporte de carga de la República Dominicana (ONLT-RD) que apuesta a convertirse en un referente de consulta obligada sobre publicaciones, datos e indicadores de desempeño logístico de transporte de carga, para contribuir con el sector productivo a ser más competitivo.

COLOMBIA: El Dorado es reconocido como mejor aeropuerto en Sur América

Luego de más de 13 millones de encuestas diligenciadas por pasajeros a nivel mundial, el aeropuerto El Dorado de Bogotá fue elegido como el mejor aeropuerto de Sudamérica en la premiación de los World Airport Awards (Premios Mundiales de Aeropuertos) que tuvo lugar el miércoles 16 de marzo en Alemania.

SUR AMÉRICA: Proyecto binacional de Tren Bioceánico da gran paso

Perú y Bolivia formaron un grupo permanente de trabajo para acordar acciones futuras sobre la implementación del tren bioceánico central, que impulsará el desarrollo comercial de la región. El ministro de Planificación del Desarrollo de Bolivia, René Orellana, informó que han presentado el estudio de pre inversión.

ARGENTINA: Se inauguró la operación para e-commerce de Falabella Argentina desarrollada por Miebach Consulting

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La tienda por departamentos Falabella Argentina decidió realizar un replanteamiento de su Centro de Distribución de 17.000 m2 mediante la incorporación de un área específica de 5.000 m2, en dos niveles, destinada a satisfacer las operaciones de venta por e-commerce, denominadas también operaciones multicanal u omnichannel.

BOLIVIA: Anuncian moderno aeropuerto intercontinental de carga

El presidente Evo Morales anunció la construcción para este año de un moderno aeropuerto intercontinental de carga en la ciudad de Santa Cruz, situada en el este de Bolivia, que se convertirá en un HUB (aeropuerto de tránsito regional). Morales garantizó que tienen a disposición 400 millones de dólares. La inversión total de ese proyecto supera los 1.000 millones de dólares.

URUGUAY: Construirán torre de 21 pisos y centro logístico de 30.000 metros cuadrados en puerto de Montevideo

La Administración Nacional de Puertos (ANP), el Instituto Nacional de Logística y la empresa Lobraus suscribieron un contrato de concesión para la construcción y explotación de una torre de 21 pisos para oficinas y un depósito logístico de 30.000 metros cuadrados dentro del puerto de Montevideo, Uruguay, por un plazo de 30 años. Las obras comenzarán el próximo semestre.

ALEMANIA: Miebach Consulting lanza nueva web innovadora La compañía mundial especializada en consultoría e ingeniería de la cadena de suministro Miebach Consulting lanzó su nueva página web que presenta información detallada en tres idiomas (español, inglés y alemán) acerca de los servicios que ofrece y los proyectos más importantes que ha realizado, además de información especializada y de actualidad.

ALEMANIA: BMW implementa robots para mejorar su cadena de suministro

BMW ha introducido robots autónomos para tareas de logística en la planta de Wackersdorf. En términos de logística inteligente, BMW está promoviendo la innovación y los sistemas logísticos que contribuyen a la agilización de la cadena de suministro de Logística y Producción, comentó el Dr. Dirk Dreher, vicepresidente de suministro externo de BMW Group.

ALEMANIA UPS ya cuenta con 100 vehículos eléctricos en su flota europea EUROPA: Inversores con “aversión al riesgo”

Prefieren invertir en superficie logística asociada al e-commerce La superficie logística asociada a la actividad del e-commerce constituye, en opinión de los expertos de la consultora inmobiliaria Savills, una de las diez mejores opciones de inversión inmobiliaria en Europa. Y es que la innovación en el sector minorista europeo impulsará la continua demanda de espacio para almacenaje y distribución en todas las grandes áreas urbanas, en particular en las ciudades más grandes del continente, como Londres, Madrid y París.

UPS continúa la conversión sistemática de los vehículos de su flota con motorizaciones diesel, a vehículos eléctricos respetuosos con el medio ambiente. A lo largo de marzo de 2016 incorporó el vehículo eléctrico número 100 de su flota europea y este año se reacondicionarán otros vehículos tanto en Alemania como en otros países europeos.

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DICCIONARIO LOGISTICO

La intención del Diccionario Logístico, sección que incluimos en la revista Gestión Logística y que aparecerá en cada publicación, no se limita a un objetivo estrictamente semántico como podría suponerse. La finalidad podríamos dividirla en dos aspectos que no pueden excluirse uno de otro y que, más bien, se necesitan. El primero es la búsqueda minuciosa de las raíces de una palabra utilizada en la Logística, la identificación de su origen y su evolución. Ello daría lugar al segundo aspecto, el más importante: el desarrollo conceptual y práctico de la palabra en el ámbito profesional. Esto último implicará la revisión de material bibliográfico, la realización de entrevistas a profesionales de la Logística y la presentación de casos concretos que exprese el significado técnico y/o profesional de cada palabra. Con ello queremos, en la medida de lo posible y con el mayor de los esfuerzos, que los lectores reciban amenamente el más completo conocimiento del término elegido que un documento hemerográfico pueda brindar.

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“Trazabilidad” “Trazabilidad” fue durante mucho tiempo marginado por las reglas de la Real Academia Española, pese a su amplia utilización en el ambiente comercial. Aquí definimos sus raíces y su aplicación en la cadena de abastecimiento.

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SIGUIENDO LA HUELLA DE UNA PALABRA

razar es un verbo cuyas dos primeras acepciones incluyen, en primer lugar, hacer trazos (líneas o rayas, y delineación de un diseño) y, en segundo lugar, hacer el diseño o plan de una obra. En su sentido figurativo quiere decir “disponer los medios oportunos para el logro de una cosa”. En cada uno de estos significados, “trazar” está desprovisto de alguna similitud con el verbo “rastrear”. Y justamente esta última palabra (rastrear) es la que atribuye el sentido al concepto logístico que conocemos como “trazabilidad”. Si uno dijera u ordenara “hay que trazar el producto”, no sería lo mismo que decir “hay que rastrear el producto”. Es por esta razón que en la rigidez lingüística, el Diccionario panhispánico de dudas de la Real Academia Española desaconsejaba el uso de trazabilidad (del inglés traceability) ya que deriva del verbo trazar, y ya sabemos que trazar no implica un sentido relacionado al concepto logístico implícito. Lo que recomendaba era el uso de la palabra “rastreabilidad”, cuyo sentido sí se asocia debido a que deriva del verbo rastrear (del inglés to trace), que significa “seguir el rastro o buscar alguna cosa por él”. En vez de trazabilidad, el Panhispánico tiene en su catálogo de palabras el sustantivo rastreabilidad, que define de la siguiente manera: “El término más adecuado en español para designar la posibilidad de rastrear el camino seguido por un producto comercial desde su origen hasta su destino final, así como el registro de todos los datos que permiten realizar dicho seguimiento, es rastreabilidad, ya documentado en nuestro idioma. “La Comisión propuso nuevas normas sobre etiqueta y rastreabilidad” (Agrodigital (Esp.) 25.1.02)…”. Sin embargo, trazabilidad es un término ampliamente extendido en el ambiente logístico del Perú y otros países de Latinoamérica. Es incluso utilizado en sus voces francés “traçabilité” e italiano “tracciabilità”. En el Perú, esta palabra es utilizada técnicamente dentro del ámbito logístico, al margen de los criterios gramaticales. Quizá por esta razón es que finalmente la Real Academia Española incluyó la palabra en la vigésima tercera GESTIONLOGISTICA.PE

edición de su diccionario el 2014, por lo que si revisamos sus páginas y buscamos “trazabilidad”, leeremos las siguientes líneas:

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Trazabilidad: (adaptación del inglés traceability, der. De “to trace” “rastrear”). Posibilidad de identificar el origen y las diferentes etapas de un proceso de producción y distribución de bienes de consumo. Si bien la acepción parece asemejarse al significado de rastrear o rastreabilidad, lo novedoso de esto es que la RAE por fin incluye la palabra y, además, lo acompaña con el significado logístico. Podemos concluir que, oficialmente o lingüísticamente, desde hace aproximadamente dos años la palabra “trazabilidad” recibió el permiso de la Real Academia Española al ser incluida en la vigésima tercera edición de su diccionario, y que una vez más la popularidad y extensión de una palabra (y su significado) en la sociedad terminó por imponerse. Aunque en otros diccionarios no la encontremos, aunque el Panhispánico del 2005 lo siga desaconsejando, y aunque trazabilidad siga siendo un derivado de trazar, verbo que –siendo muy estrictos- sigue estando desprovisto del significado logístico principal; lo concreto es que trazabilidad, una vez colocado en el diccionario, ganó su libertad en el régimen de la Lengua Española. EL ARTE DE RASTREAR Si obviamos criterios de rigidez lingüística y valoramos el uso técnico que se le da, la palabra “trazabilidad” tiene un amplio desarrollo conceptual. Según la consultora especialista en estándares, GS1 Perú, trazabilidad es “la capacidad de rastrear y hacer seguimiento a un producto o servicio a lo largo de todas las etapas de la cadena de suministro (proveedor de la materia prima, producción, distribución, venta hasta llegar al consumidor final)”. Esta es la definición básica y sencilla que tiene la palabra, bastante semejante al que le ha proporcionado el diccionario de la RAE. Similar explicación ofrece el Comité de Seguridad Alimentaria de Aecoc: “Se entiende como trazabilidad aquellos procedimientos preestablecidos y autosuficientes que permiten conocer el histórico, la ubicación y la trayectoria de un producto o lote de productos a lo

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largo de la cadena de suministros en un momento dado, a través de unas herramientas determinadas”. En resumen, la trazabilidad permite seguir el recorrido de un producto, saber dónde se encuentra, por qué procesos pasa durante la cadena de abastecimiento, qué características o propiedades tiene y qué cambios se dan en él durante su traslado, entre otras cosas. Todos esos datos pueden ser obtenidos y registrados ordenadamente a través de una serie de herramientas que han aparecido gracias a la tecnología: desde Internet hasta software y dispositivos móviles. “Como consecuencia vemos que para obtener la trazabilidad de un producto, hay que ir registrando los indicios que va dejando el producto mientras se mueve por la cadena, ya sea en el sentido normal o en el sentido inverso (como la logística inversa)”. (Fuente: Domino-printing). Uno de los beneficios de realizar la trazabilidad, es que con el rastreo se puede identificar y resolver cualquier problema que suceda con el producto durante su recorrido, mejorando su calidad y aumentando el valor para el consumidor final. Aquí se verá beneficiado la empresa al reducir los errores de la cadena y garantizar la

DATOS: Gracias a la tecnología, hay herramientas que permiten rastrear con precisión el camino que recorre un producto, como la integración de Internet, redes de comunicación, acceso inalámbrico, el rastreo satelital, software especializado, dispositivos móviles, GPS, entre otros. Todo ello contribuye a mejorar la trazabilidad. Asimismo, existen múltiples formas de registrar los indicios, como sensores de temperatura, humedad, etcétera.

calidad del producto (a su vez menos costos), y por consecuencia el cliente final al obtener un producto de mayor valor. “Si surge un problema, la aplicación de la trazabilidad hará más fácil localizar los productos peligrosos o defectuosos, y retirarlos rápidamente de la cadena de abastecimiento para evitar ineficiencias en la cadena”. (Eduardo Romero, ingeniero civil industrial y Consultor de GS1 Chile). Para realizar la trazabilidad se deben tomar tres consideraciones básicas: registro y gestión de la información del producto en cada momento de la cadena. Identificación de la mercancía y características asociadas. Y transmisión de la información generada a los demás agentes de la cadena.

Además, no cualquier trazabilidad es eficaz en su objetivo. Es por ello que se habla de sistemas de trazabilidad. Hay, desde luego, sistemas más eficientes que otros. En general, un sistema de trazabilidad confiable “se basa en procedimientos que aseguren que toda la información requerida es registrada y que la información registrada es un reflejo fiel de lo que ocurrió en el proceso productivo”, explica GS1 Perú. El escenario ideal es un sistema de trazabilidad certificado, que tenga estándares globales. “Es tan importante que en muchas cadenas norteamericanas importantes es requisito que el producto llegue con una certificación de trazabilidad”, dice por su parte Armando Grados, de Frío Aéreo. Y no solo en Estados Unidos, también en Europa y en Japón.

NO ES SOLO DECIR TRAZABILIDAD La importancia de realizar una adecuada trazabilidad lo manifiesta GS1 Perú. La consultora lo divide en dos aspectos clave: el primero, que se puede monitorear diversos aspectos del producto para evitar cualquier alteración en él. Y el segundo, que el cliente final puede confiar que el producto que recibe no tendrá daños y llegará en perfecta calidad. “Un Sistema de Trazabilidad posibilita, por un lado, el monitoreo de las afirmaciones de los productores sobre sus productos (por ejemplo, seguridad, calidad, certificación de producto, denominación de origen, contenido de sustancias transgénicas, cumplimiento de las regulaciones vigentes, etc.)…; por otro lado, brinda confianza a los consumidores sobre la calidad e inocuidad de lo consumido al garantizar que el productor registra de forma adecuada todo el proceso productivo y de distribución”. La consultora de GS1 Perú, Milagros Dávila, aclara sin embargo que obtener la información y registrarla no es suficiente para conseguir la trazabilidad si es que no la tienes debidamente ordenada, seriada y clasificada. “Para que en cualquier momento se haga la búsqueda manual o se entre en un software y se busque la información”, dice.

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DISTRITO DE LURÍN ATRAE MÁS DESARROLLADORES DE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN Se espera un crecimiento en los próximos meses del área arrendable de centros de distribución, ya que actualmente cuatro almacenes que se construyen sumarán 120 945 m2 a la oferta actual en Lima.

urín destaca como uno de los distritos preferidos por los desarrolladores de centros de distribución, siendo uno de los factores principales el bajo costo de la tierra en el sur del de Lima, según CBRE Perú. De acuerdo a la inmobiliaria Lima cerró el 2015 con dos submercados (este y sur) emergentes en centros de distribución, siendo el del sur el particularmente preferido por los desarrolladores del segmento. La compañía señaló que el bajo costo de tierra en esta parte de Lima comparado con otras áreas de la ciudad permite a los inversores tener mayores retornos sobre su capital. “La sinergia creada por otros tipos de desarrollos como plantas productivas,

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parques industriales y desarrollos comerciales hacen del submercado sur como una ubicación atractiva para los arrendatarios”, dijo. Asimismo, dijo que si bien no se registró ningún incremento en el inventario de centros de distribución en el último trimestre, el segmento registró una vacancia de 6.3% al culminar dicho periodo mientras que en el sur, cabe señalar que la vacancia se elevó 14.3% respecto al tercer trimestre del 2015, informó Perú Retail. Situación de los CD Por otra parte, la CBRE Perú indicó que el área arrendable de centros de distribución crecerá considerablemente en los próximos meses. Y es que en la actualidad se construyen cuatro de estos almacenes que sumarán 120,945 m2 a la

Solo en el actual trimestre se tiene programada la entrega del 12% de la nueva oferta, de la cual 72.4% corresponde al submercado este y 27% al submercado sur. oferta actual. Solo en el actual trimestre se tiene programada la entrega del 12% de la nueva oferta, de la cual 72.4% corresponde al submercado este y 27% al submercado sur. Dentro de las referidas iniciativas destaca una ubicada en Lurín, que concentra más de 96,000 m2 del total en construcción. Sin embargo, la oferta en la capital podría crecer aún más. “Se sabe que habría en desarrollo un importante proyecto en el norte de Lima, el cual daría paso a un nuevo submercado”, indicó la compañía. Explicó que la escasez de nuevos espacios se dio por la tendencia de construir centros de distribución exclusivos y a la medida de clientes con contratos de alquiler mayores a los 10 años. Así, los proyectos avanzan de manera progresiva y añaden pocos metros cuadrados por año, mientras los centros de distribución –para varios clientes- sí se construyen al 100% en una sola vez.

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INAUGURAN OBRAS DE MODERNIZACIÓN DEL AEROPUERTO DE PISCO El moderno aeropuerto recibirá 400 mil pasajeros al año desde el 2017 y se convertirá en un terminal alterno al Jorge Chávez.

l Presidente de la República, Ollanta Humala, y el Ministro de Transportes y Comunicaciones, José Gallardo Ku, inauguraron las obras de modernización del Aeropuerto Internacional de Pisco , que se convertirá en un terminal alterno al Aeropuerto Internacional Jorge Chávez , descentralizando el servicio de vuelos locales y hacia el exterior. Las obras ejecutadas incluyen la modernización de las instalaciones de Corpac, nuevo terminal de pasajeros -con proyección para expansión- así como nuevo terminal de carga, plataforma aérea, vías para tránsito vehicular y cerco perimétrico. “El moderno aeropuerto, que recibirá 400 mil pasajeros al año desde el 2017, no sólo hará posible mejorar las condiciones de conectividad y accesibilidad al sur del territorio nacional, sino que se convertirá en un motor para las actividades turísticas, comerciales y económicas no solo de Ica, sino de todo el sur del país”, señaló

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Gallardo Ku. Tras detallar que las obras demandaron una inversión de S/. 150’647, 207.00 soles, el titular del MTC destacó que el Aeropuerto Internacional de Pisco marcará un hito en el desarrollo de aeropuertos, pues se convertirá en un modelo para los terminales de otras ciudades del Perú. “Tengo un plan, una visión de desarrollo de la región Ica; hay que tener claro que Ica es motor de desarrollo, destacando el potencial que tiene esta región”, señaló el presidente de la República, Ollanta Humala Tasso, en la ceremonia de inauguración del Aeropuerto Internacional de Pisco. “Ica tiene mucho que mostrar al exterior”, destacó y añadió que además se han construido los aeropuertos de Piura y Lambayeque, y se han modernizado los aeropuertos de Tacna y Ayacucho. MODERNO. El aeropuerto tiene nuevo terminal de pasajeros, nuevo terminal de carga, plataforma aérea, vías para tránsito vehicular y cerco perimétrico,

y está destinado a convertirse en modelo de aeropuerto a nivel nacional. La bienvenida estuvo a cargo del alcalde de la provincia de Pisco, Tomás Andía Crisóstomo, y el gobernador regional Fernando Cillóniz Benavides, quienes agradecieron la inversión del Estado en obras como el Aeropuerto Internacional de Pisco, la concesión del Puerto San Martín y la llegada de la Red Vial Nº 6, que unirá Chincha con la provincia de Pisco y posteriormente conectará la ciudad de Ica. Las autoridades también inauguraron las obras de conservación de la carretera Pisco Playa – Paracas, que conecta los distritos de Pisco, San Andrés y Paracas, de la Provincia de Pisco, y que demandaron una inversión superior a los S/. 12 millones de soles. La vía tiene un gran impacto pues interconecta el Puerto San Martín y el Aeropuerto de Pisco con la Bahía de Paracas, facilitando y fomentando la actividad turística y comercial, beneficiando a más de 74 mil pobladores.

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ULMA HANDLING SYSTEMS AUTOMATIZARÁ LA LOGÍSTICA INTERNA DE MOLITALIA Molitalia confía en las soluciones de logística de ULMA que le permitirá automatizar el transporte entre su Planta de Producción y se Centro de Distribución ubicado en el Distrito Los Olivos, Lima (Perú). El objetivo que ha impulsado a Molitalia a realizar este proyecto de automatización ha sido doble: optimizar la productividad de sus recursos en el transporte y manipulación del material y mejorar en eficiencia, rapidez y exactitud logística.

in duda, la automatización de los procesos logísticos internos ha ido cobrando fuerza en los últimos años en el sector de la distribución alimentaria. Los profesionales se muestran de acuerdo en que nos hallamos ante uno de los últimos nichos de mejora que todavía permiten a las empresas reducir sus costes. Esto explica que el mercado peruano siga apostando año tras año con fuerza por la inversión en soluciones logísticas automatizadas. Gracias a la solución propuesta por ULMA, Molitalia contará con un sistema de transporte de rodillos que une

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ULMA cuenta con una dilatada experiencia de más de 30 años en soluciones logísticas que permiten a las empresas ahorrar en costes operativos automáticamente el área de producción con el área de distribución de la empresa. Además, el sistema dispondrá de un contador de paletas para llevar un control exhaustivo del número de paletas que han sido trasladadas. El área de logística de Molitalia después de haber realizado un análisis exhaustivo de costo/beneficio decide reemplazar la solución inicial por un sistema de transporte automático de cinta transportadora propuesta por ULMA Handling Systems, generando un valor agregado en el transporte interno de paletas, reduciendo el tiempo para la disponibilidad del producto en el stock del CD como también redujo el espacio necesario para la acumulación de paletas dentro de planta, aportando un mejor orden y seguridad. Los transportadores de ULMA se

caracterizan por su alto rendimiento y fácil mantenimiento y por facilitar al máximo los montajes finales. La tecnología se ha convertido en una herramienta transversal, cuya presencia se hace necesaria en todas aquellas empresas que, además de mirar a su cuenta de explotación, se propongan avanzar en la calidad de sus procesos, control de inventarios, reducción de tiempos de entrega, reducción de errores, capacidad de reacción ante imprevistos, etc. ULMA cuenta con una dilatada experiencia de más de 30 años en soluciones logísticas que permiten a las empresas ahorrar en costes operativos, mejorar en rapidez y calidad de los procesos de preparación de pedidos, aprovechamiento óptimo del espacio, control total e inmediato del material almacenado…. ULMA Handling Systems desarrolla sus soluciones logísticas en base a los valores que le vienen inspirando el inicio de su actividad: ofrecer soluciones personalizadas a los clientes tras un minucioso estudio de análisis de las necesidades reales de cada cliente y el desarrollo de la solución en base a esas necesidades detectadas junto con el cliente. www.ulmahandling.com

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COMPRAS

Dr. Armando Valdés Garrido-Lecca Licenciado en Administración por la Universidad de Lima; MBA por la Universidad ESAN, Master en Logística Integral por la Universidad Pontificia Comillas de Madrid – España; Título de Especialista en Logística Integral por la Pontificia Universidad Javeriana de Cali - Colombia y Doctor en Educación por la Universidad de San Martín de Porres.

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Fiabilidad, mantenibilidad y efectividad de un sistema de compras

En el marco del desarrollo de las actividades normales del área de compras de una empresa, el directivo o jefe del área normalmente es asaltado por las ideas más oscuras y pesimistas sobre cómo debe hacer para asegurarse que los proveedores no fallen, en cuanto a las características propias de una buena compra. Normalmente es muy difícil y hasta poco probable el poder asegurar, sin temor a equivocarnos, que los agentes de venta del proveedor cumplirán su palabra sin ningún contratiempo. EL PROCESO DE COMPRAS Las actividades que integran el proceso de Compras, también conocido como de Adquisiciones, forman parte integral de un conjunto mayor denominado, en la actualidad, “Proceso Logístico”, cuya finalidad última se centra en proporcionar todo lo necesario a los usuarios de la empresa o entidad, en el lugar en que se requieren y en el momento en que lo necesitan, para que puedan desarrollar sus actividades en forma ininterrumpida y a costos razonables, proporcionando una importante ventaja de tipo competitivo a la entidad, permitiéndole en muchas oportunidades, a través de las actividades de esta área, lograr importantes avances en el ámbito de su mercado y las condiciones de competitividad que le son exigidas. De lo indicado se deduce fácilmente que podemos aproximar una adecuada definición para esta área y la describimos considerándola como una “red de puntos de almacenaje y líneas de transporte y comunicación, en la que hay que considerar aspectos de espacio y tiempo, integrados en el costo total, entendiendo por espacio, las instalaciones y conexiones combinadas necesarias para desarrollar sus actividades y por Tiempo, los niveles de inventario e índices de flujo” (Bowersox, 1978). Desde esa perspectiva, consideramos que la Logística, vista como un todo integrado, se constituye en un “Elemento Regulador” del flujo de recursos que transitan, a través de la entidad, entre los mercados de Proveedores y Clientes, permitiendo que se logre la eficiencia de las operaciones y la obtención de las ventajas económicas y financieras que se requieren para prosperar en un mercado de libre comercio y globalizado, como el que actualmente enfrentamos. En el pasado la situación también ha sido

bastante problemática, pero no se tenían las herramientas tecnológicas con las que se cuenta en la actualidad. Frente a este conjunto de requerimientos y urgencias y considerando las características propias de cada operación, así como la problemática natural de no ser los únicos que requieren materiales, si no por el contrario encontrarnos con que somos uno de los muchos usuarios de los mismos, debemos buscar algún tipo de garantía que nos proporcione la tranquilidad y seguridad suficiente, sobre la permanente llegada de materiales y la oportunidad de los mismos, bajo las características propias de una buena atención a nuestros clientes internos y externos. Sin embargo para efectos de este análisis, permítanme centrar nuestra atención en los aspectos directamente vinculados con la primera etapa de la logística integral, es decir la directamente relacionada con el mercado

Normalmente es muy difícil poder asegurar, sin temor a equivocarnos, que los agentes de venta del proveedor cumplirán su palabra sin ningún contratiempo.

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COMPRAS

Una de las más importantes actividades que permitiría buscar y lograr esta garantía de operación eficiente, se centra en la desmitificación del área de compras y la sinceración de sus procesos. de proveedores y que denominamos en forma genérica como “Administración de Materiales” o “Abastecimientos”, la que tiene como preocupación básica y vital, para las operaciones de la Empresa, obtener los productos requeridos bajo las condiciones y características siguientes: De la calidad pedida En la cantidad indicada En el lugar adecuado En el momento oportuno y Al menor costo posible. Si nos detenemos un poco a evaluar y analizar estas condiciones, encontraremos que todas responden a la actividad de comprar, pero bajo ciertas circunstancias a las que denominamos “Negociación”, que en mi opinión, puede constituir la diferencia entre el logro de nuestros objetivos y el fracaso en las actividades logísticas del abastecimiento, pues a través de ella podremos minimizar el riesgo de falla en el proceso de atención al usuario y por tanto estaríamos logrando la ansiada fiabilidad del sistema de compras. Es conocido que en la mayor parte de las empresas son los usuarios los que elevan las existencias en razón de dudar del accionar de las dependencias o elementos logísticos, lo cual hace que una de las principales preocupaciones de los que trabajan en esta área constituya el lograr que confíen en ella, es decir alcanzar la fiabilidad, que aunque se define como una probabilidad de mantener el funcionamiento dentro de las condiciones previstas, en el caso de las compras, las condiciones previstas dependen del entorno, el cual siempre es variable 32

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y además muy competitivo, lo que es agravado por el desconocimiento del usuario de las condiciones y exigencias básicas de la actividad de adquisiciones, lo cual genera pedidos fuera de norma que no pueden ser cumplidos y que por ello aumentan la desconfianza en el proceso de adquirir. Los cambios producidos, así como las exigencias actuales de los procesos de producción, tanto de bienes como de servicios, hacen variar el entorno propiciando la aparición de nuevos métodos y técnicas en las relaciones proveedor – cliente para el aprovisionamiento, destacándose entre ellas las relacionadas con la Gestión de la Calidad Total (Total Qualite Management) y Just in Time (Justo a Tiempo), que propician la necesaria asociación entre estos elementos, con el objeto de garantizar el mejoramiento de la producción al participar todos desde el diseño de los productos hasta su entrega al consumidor final. Lo tradicional en el área de compras ha sido siempre el proporcionar seguridad a los usuarios vía el incremento constante de los niveles de stock, sin embargo en épocas como las que actualmente se enfrentan, esta constituye una práctica poco propicia, pues obliga a detener e inmovilizar los capitales invertidos en materiales, de allí la importancia que tiene el proceso de negociación antes indicado, pues se busca un acuerdo de partes, para garantizar la seguridad en el abastecimiento oportuno y óptimo de los usuarios. Una de las más importantes actividades que permitiría buscar y lograr esta garantía de operación eficiente, se centra en la desmitificación del área de

compras y la sinceración de sus procesos, a través de la información que debe fluir en forma constante y permanente hacia todos aquellos a los que se les brindan servicios. No basta decir que estamos haciendo nuestro mejor esfuerzo, es necesario demostrar que se está haciendo, para lo que es indispensable crear una corriente permanente de información sobre las actividades que se desarrollan en el área y también sobre los errores que se cometen, explicando las razones por las que se ha presentado dicha situación. Se logrará la confianza de los usuarios si estos identifican una corriente positiva de parte del área de compras, en relación con las actividades que desarrollamos. Se trata de decir siempre lo bueno, lo malo y lo feo de nuestra actividad, sin tratar de ocultar hechos para eludir la responsabilidad, situación muy conocida y bastante probable en la actuación del área de abastecimientos. A través de este tipo de acciones con los usuarios y de la negociación con los proveedores, se busca garantizar una atención continua, preferente y adecuada a las circunstancias de la importante labor que cumple compras, con lo que se estaría dando un paso hacia el logro de la Fiabilidad del sistema, pues se estarían minimizando los posibles impactos negativos de las fallas del sistema y buscando la seguridad de que esto no ocurra. En nuestra experiencia la aparición de boletines internos, donde se puede expresar todo lo que está sucediendo y las necesidades que se tienen en el área de compras, hace posible una mejor gestión, con menos problemas y mayor efectividad en la atención de los usuarios finales,

quienes a través de este mecanismo, llegan a conocer totalmente las incidencias de la vital actividad de compras. Sin embargo no se puede perder de vista en este contexto, el que existen diversos tipos de Proveedores, lo que condicionará las características de las relaciones que puedan establecerse con ellos, según lo pre citado en los párrafos anteriores. Entre estos tipos, los más caracterizados en nuestro medio son los siguientes: Proveedor Adversario; al que se define como aquel que tiene intereses similares a los de la empresa cliente, lo que motiva cierta apatía en la atención, evitando en todo momento que se rompa la relación existente. Esta relación hace que los compradores busquen muchas fuentes de abastecimiento para poder seleccionar en función del precio, el que se considera clave, realizando y exigiendo inspecciones constantes del artículo que se adquiere, en busca del cumplimiento de las características solicitadas. Esto supone que se realizan muchas transacciones y que la pérdida de tiempo en los procedimientos termine generando una pérdida real de efectividad y elevando considerablemente el costo de operación del sistema. Proveedor Colaborador; que es aquel que trata en todo momento de apoyar a la

empresa cliente y que es seleccionado por ésta mediante la clasificación, entre varios proveedores, para establecer contratos a largo plazo, en función de la calidad de sus productos y de su servicio de entregas programadas. El suministro se basa en pedidos individuales, sustentados en el contrato establecido. Proveedor Certificado; en este caso el proveedor participa en el diseño de los productos del cliente, contribuyendo a la calidad del mismo y estableciendo un intercambio electrónico de datos que permite acelerar el proceso de adquisición de materiales y reducir el tiempo de atención, mejorando la efectividad y la fiabilidad del aprovisionamiento. Otra ventaja de este tipo de proveedores, se centra en la importante reducción de

La aparición de boletines internos, donde se puede expresar todo lo que está sucediendo y las necesidades que se tienen en el área de compras, hace posible una mejor gestión.

los costos de renovación de materiales y la evidente reducción de los niveles de existencia. Es necesario destacar que este tipo de proveedores es investigado y desarrollado con la ayuda de la propia empresa, quien está buscando garantizar su abastecimiento a través de contratos o acuerdos seguros de abastecimiento.

NOTA

El presente artículo es un resumen del ensayo académico original, podrán encontrar este último en nuestra web.

Proveedor Asociado o Cofabricante; la posibilidad de asociarse con los proveedores se basa en la cooperación mutua en el desarrollo de nuevos productos y tecnologías, con mutua inversión en Investigación y Desarrollo y en mejoras tecnológicas. El intercambio electrónico de datos es compartido en sus costos por la empresa y su proveedor, quien es propietario del producto entregado hasta que este es consumido realmente por el Cliente. Entre las ventajas que se obtienen se pueden mencionar, como las de mayor importancia, el que los costos de adquisición y almacenaje se reducen y se proporciona una mejora importante en la posición económico financiera de ambas partes, dándose una relación del tipo ganar / ganar. Teniendo en cuenta la tipificación de los proveedores mencionada en los párrafos anteriores y la definición de Fiabilidad, es factible determinar que en épocas anteriores y dadas las características del proveedor adversario, las relaciones entre los dos elementos, proveedores – clientes, era de desconfianza, lo cual obligaba a disponer de altos niveles de existencia o stocks, para mantener la continuidad de la producción en la empresa. En la época actual la base de las relaciones, es la confianza en el desempeño de los proveedores y clientes, quienes después de lograr negociaciones, buscando un resultado de beneficios para ambos, elimina casi completamente la duda o falta de fiabilidad en el cumplimiento del servicio que debe ser proporcionado por el proveedor y el cumplimiento de los acuerdos por parte del cliente, lo cual permite considerar que en la actualidad y hacia el futuro, la base de las relaciones de compra es la fiabilidad, la que se mantendrá a través del tiempo en la medida en que se respeten a cabalidad estos acuerdos, por parte de ambos, permitiendo una operación eficiente y oportuna.

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PUBLIRREPORTAJE

Por sus características, soporte técnico y valor de reventa los camiones y buses Hyundai son la mejor opción del mercado El soporte técnico Hyundai brinda repuestos originales y cuenta con técnicos capacitados y consultoría permanente para el comprador y su personal. Los vehículos comerciales de Hyundai han sido probados para la difícil geografía peruana, tanto en zonas urbanas como los caminos de trocha.

or sus características mecánicas y de diseño, ideales para los más difíciles caminos del Perú, por su servicio posventa y por una relación con el cliente que va más allá de la compra y la vigencia de la garantía, los camiones y buses Hyundai son la mejor opción para las empresas de transporte y logística que operan en la ciudad, el campo o en minería. Además de todo ello, los vehículos comerciales de la marca coreana tienen un altísimo nivel de reventa, que permite una fácil renovación o ampliación de la flota vehicular o respaldar cualquier operación financiera o comercial que quiera realizar la empresa. Entre las ventajas más importantes de la marca de vehículos

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comerciales Hyundai destacan su soporte técnico, que está basado en cuatro pilares estratégicos. El soporte de Hyundai Motor Company y Automotores Gildemeister Perú con repuestos originales y con un equipo de técnicos debidamente capacitados, consultoría permanente a los clientes y asistencia técnica tanto con la Gerencia de Servicios como la de Negocios. Del mismo modo, los camiones y buses Hyundai están configurados y probados para la difícil geografía peruana, para que puedan circular a nivel del mar como por encima de los 4,500 metros sobre el nivel del mar; en zonas urbanas de intenso tráfico y por los difíciles y complicados caminos de trocha. Y de ello pueden dar testimonio todas las empresas que han elegido vehículos comerciales Hyundai. Con concesionarios y con personal técnico debidamente capacitado a nivel nacional, Hyundai y Automotores Gildemeister Perú han asumido el compromiso con todos sus clientes, para brindarles el mejor respaldo que incluye servicio de campo, servicio de mantenimiento rápido y atención personalizada de flotas y cursos para operadores y gestores de flota sin costo alguno y sin límites de repeticiones. Y la relación con los clientes compromete a Hyundai a brindar el mejor servicio después de la vigencia de la garantía de los vehículos a través de los talleres de nuestros concesionarios y sucursales, que tienen los técnicos capacitados y con certificaciones de Hyundai Motor Company. Además, cuentan con las herramientas electrónicas de diagnóstico, instrumentos de medición y herramientas recomendadas por Hyundai y porque siempre utilizan repuestos originales y los fluidos con especificaciones técnicas recomendadas por el fabricante.

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TRANSPORTE

LA PRODUCTIVIDAD COMO SOLUCIÓN A LOS COSTOS DE TRANSPORTE La desaceleración del crecimiento del país, incremento del precio del dólar, incertidumbre política en un año electoral, conflictos sociales, entre otros fenómenos hacen ver que el panorama no es nada alentador para el 2016. Sumado a ello, los eventos internacionales de inestabilidad de precios de energéticos, la situación actual de los comodities, especialmente la de algunos minerales como el cobre y el oro, están afectando seriamente los resultados en la gran mayoría de empresas no solo del sector minero, sino también de otros sectores productivos y de servicios.

ste efecto contractivo de ventas, renta y resultados esperados hace que gran parte del empresariado vea como una solución inmediata y de corto plazo la reestructuración de los costos y el ajuste de los mismos hacia una obligatoria reducción. Esta reestructuración de costos, además de ajustar internamente a las empresas por medio de despidos, se exterioriza a través de ajustes de volúmenes de consumo, renegociación de tarifas, entre otros, todo ello orientado hacia una rebaja obligatoria de tarifas muchas veces justificada solo en la reducción del precio del combustible que paulatinamente se vino dando en todo el 2015. Esta reducción tarifaria en otras oportunidades no guarda relación con el ajuste aplicado a los fletes de transporte, en otras ocasiones esta reducción es unilateral y arbitraria, considerada injusta. Pero a fin de cuentas todo suma con la sola y exclusiva finalidad de reducir costos, mejorar los resultados financieros y la proyección para el presente año. Lo que se ha venido notando es que estos ajustes dramáticos se vienen dando al interior de la cadena de abastecimiento afectando de manera importante las

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Debemos alinear a las empresas de transportes a indicadores de mejores prácticas mundiales, no hay otro camino más que la eficiencia. negociaciones, especialmente del transporte. El tema y los efectos no quedan solo allí sino que esta tendencia y moda, que como repetimos es de corto plazo, muchas veces es la única salida visible, inmediata, posible de aplicar por la existencia de muchos actores y competidores dentro del sector de transporte con una reacción de no solo reducir las tarifas sino también solicitar a los operadores de transporte dar mayor flexibilidad en el servicio, itinerarios, horarios, ciclos de viaje indefinidos, mucha variabilidad que es cubierta por los transportistas con todos los costos que implican tener unidades paradas, subempleadas, entre otros fenómenos que

conllevan a costos ocultos asumidos por el transportista. Además de estos problemas, los estándares de seguridad y calidad están siendo más exigentes, lo que incrementa los costos al emplear mayor cantidad de recursos e implementos adicionales sin que esto se refleje en mayores tarifas: en otras palabras, más por menos. Asimismo, debemos comentar que también se está haciendo muy habitual solicitar a los operadores de transporte dentro de las negociaciones tarifarias y contractuales, la presentación de una estructura de costos que justifique la tarifa cobrada y el margen aplicado, buscando transparencia y libros abiertos. Lo que realmente debería buscarse con esta práctica es definir la verdadera competitividad de los operadores de transportes. Todo lo mencionado anteriormente tiene un sustento razonable y justificado: la coyuntura económica actual. La preocupación hacia dónde dirigimos este comentario está en que si este enfoque es sostenible y hasta cuándo podría mantenerse. Estas medidas de ajustar más y más las tarifas de transporte, ¿qué consecuencias podría traer? De lo que sí estamos seguros es que el sector se

ALBERTO RODRÍGUEZ VALDERRAMA MBA Ing. (Jefe de Proyectos DINET). Asesor y expositor en FORMALOGISTIC SAC

El objetivo debería ser que los operadores sean cada día más profesionales, con capacidad de adaptar sus procesos a una realidad cambiante.

está debilitando, descapitalizando y está cayendo cada vez más en la informalidad. Adicionalmente a este tema de sustentar costos y si realmente hay rentabilidad, está el tema de demostrar cuál es la posición de los operadores de transporte y todos los actores de la cadena logística frente la competitividad, productividad y el correcto ajuste de tarifas en el tiempo. El objetivo frente a ello debería ser que los operadores sean cada día más profesionales, con capacidad de adaptar sus procesos a una realidad cambiante y volatilidad de precios como el combustible y tipo de cambio; que estos reajustes para nivelar tarifas sean por elementos externos al modelo mismo del transporte y con cálculos razonables basados en la estructura de costos y fórmulas polinómicas, y que no se busque trasladar ni reducir costos sin generar competitividad para ambos actores. Ante este fenómeno, lo que se debería conseguir es productividad y que esta sea trasladada al cliente a través de reducciones tarifarias, sin que esto perjudique relaciones saludables y de ganancia mutua. Lo que queda, y como reflexión final, es que es hora de afinar los procesos y estructuras de costos buscando mayor competitividad basada

en la excelencia operacional y que esta sea transmitida a los clientes a través de la productividad. Estos esfuerzos también deben ser compartidos por los clientes mediante una cadena de abastecimiento eficiente, sin obstáculos y demoras, acoplada a una buena gestión y función del estado peruano, tarea difícil con todos los problemas que se tiene en el Perú, como

por ejemplo la infraestructura y, peor aún, cuando somos comparados con otros países que tienen realidades totalmente diferentes. En conclusión, debemos alinear a las empresas de transportes a indicadores de mejores prácticas mundiales, no hay otro camino más que la eficiencia y la correcta asignación de recursos dentro de la formalidad.

Estas medidas de ajustar más y más las tarifas de transporte, ¿qué consecuencias podría traer?

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L I A T RE DRÁ N E T E D E S O N

Á R E YS O C I M Á DIN 6 1 0 EL 2

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Especialistas aseguran que hay motivos para que este año regis tre buenas cifras en ventas e inver siones en el sector r etail. Coinciden qu e los centros come rciales crecerán en n úmero y espacio.

El mayor dinamismo del retail implica inversión en nuevos centros comerciales, mejoras en los servicios y productos, desarrollo de nuevas marcas, generación de nuevos mercados y oportunidades de empleo.

l año 2016 depara un desenvolvimiento dinámico para el sector retail peruano, con una proyección de ventas de por lo menos 8 mil 500 millones de dólares, debido principalmente a la demanda de nuevos centros comerciales en todo el país y a la recuperación del poder adquisitivo de los personas. Así lo aseguró el presidente de la Asociación de Centros Comerciales del Perú (Accep), José Antonio Contreras, quien detalló que el mayor dinamismo del retail implica inversión en nuevos centros comerciales, mejoras en los servicios y productos, desarrollo de nuevas marcas, generación de nuevos mercados y oportunidades de empleo. Agregó que ello al mismo tiempo impactará en la mayor recaudación del Estado. Si bien el 2015 el retail no creció como en años anteriores, lo que sí hizo fue consolidarse y dar importantes avances que han propiciado esta expectativa. Un factor representativo de ello son los centros comerciales, que este año tienen claros visos de expansión. El año pasado los centros comerciales se dedicaron principalmente a posicionarse y realizar ampliaciones a sus locales existentes, según declaraciones a Día_1 del gerente general de la consultora Colliers Internacional, Sandro Vidal. El crecimiento de los malls (abreviatura inglesa de Centros Comerciales) el 2015 fue de entre 8 y 10%, mientras que en el 2014 llegó a 14%. Y en

El incremento de los visitantes y de las ventas hará que la industria de centros comerciales se consolide con tasas de crecimiento entre 5% a 10% al año, a corto y mediano plazo.

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inversiones alcanzaron 280 millones dólares aunque la meta inicial había sido llegar a 350 millones. No obstante ello, dicho año (2015) sirvió para que los centros comerciales se consoliden y se preparen para el 2016. De acuerdo al presidente de Accep, este año se espera la creación de nuevos malls y la ampliación de las existentes, lo cual se complementa a proyecciones de incremento de los visitantes y de las ventas, informa Perú Retail. El mall está bien Este y el otro año se caracterizan por la creación de nuevos malls. Encontramos por ejemplo la inauguración del tercer nivel de Plaza Conquistadores y la creación de Plaza Libertadores en Mega Plaza Independencia a manos de Parque Arauco en asociación con el Grupo Wiese (operadores de Mega Plaza). El tercer nivel de Plaza Conquistadores se construyó sobre un área arrendable de 4 800 metros cuadrados, que incluirá una zona de entretenimiento y la reubicación del complejo de cines de Cinemark, más un patio de comidas de 1 165 metros cuadrados. Cabe anotar que el Cinemark será trasladado allí pues en su antigua ubicación

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se construirá Plaza Libertadores. En cuanto a dicho proyecto (Plaza Libertadores), tendrá nuevos espacios para tiendas, 6 restaurantes, entre otros, en un espacio de 6 mil metros cuadrados. Aquí se sumará la llegada de H&M, además de otras marcas, y el ingreso de nuevos operadores. Asimismo, Mega Plaza tiene otros dos proyectos de construcción de centros comerciales. El primero es el Megaplaza Villa II que estará ubicado en el distrito de Villa El Salvador. Contará con hipermercados Tottus, tendrá aproximadamente 50 tiendas de conveniencia y servicios, e implica una inversión estimada de 14 millones de dólares. El segundo, posiblemente ubicado en Trujillo, tendría una inversión de 16 millones de dólares, su construcción sería a mediados de año y se inauguraría el primer trimestre de 2017. H&M, calzados Aldo y Dolce Capriccio se sumarán al centro comercial Larcomar y, además, Parque Arauco iniciará la construcción del Molina Life Style. Este centro comercial de tipo lifestyle ubicado en La Molina estará sobre un espacio de 10 mil metros cuadrados. “Estamos desarrollando un “Life Style”

El estudio “The 2015 Global Retail Development Index”, elaborado por la consultora internacional A.T. Kearney, indica que se tiene planificado la construcción de 17 nuevos malls.

Contreras destacó la construcción de nuevos proyectos en Huancayo, Cayma (Arequipa), Lambayeque y varios en Lima.

igual al de Larcomar pero estamos aún en definiciones sobre la marca comercial y sus estrategias pero ya tenemos el terreno”, sostuvo en una entrevista a Perú Retail el gerente general de Strip Centers del Perú, Jorge Gagliardo. Asimismo. En el tercer trimestre de 2016 empezaría a operar el Stripcenter Vía Mix Colonial, proyecto de uso mixto (retail más vivienda) ubicado en Cercado de Lima, a cargo Parque Arauco junto a Los Portales. Por otra parte, Real Plaza debe tener operativo para fin de año el centro comercial en Paita e iniciar la construcción del proyecto mixto en los terrenos del ex Cuartel San Martín (con Graña y Montero). Su proyecto más fuerte es el Real Plaza Puruchuco que podría estar listo el 2017. Asimismo, el segundo trimestre del presente año el Open Plaza iniciará las operaciones de su centro comercial en Huancayo y las ampliaciones en Open Atocongo y Piura. El Espacio en ampliación Las ampliaciones también significan un pilar de impulso para el sector. Centenario Centros Comerciales tendrá la ampliación de Minka este año

que incluye 3 mil metros cuadrados de área arrendable y albergará a marcas como Tommy Hilfiger, Kenneth Cole, Calvin Klein, entre otras, además de una nueva ancla que sería una tienda departamental. Desde el año pasado, el Grupo Wong inició la ampliación del tercer nivel de Plaza Norte cuya inauguración será este año, y además tiene planeado la creación de un nuevo barrio comercial cerca al terminal del centro comercial, según información recogida por la página web Perú Retail. Una de las novedades es que la fast fashion Forever 21 abriría este año una de Choco Cereals! sus tiendas en dicho centro comercial. Asimismo, en marzo de este año abrió su centro comercial Mall del Sur en San Juan de Miraflores. Por su parte, el Mall de Santa María empezaría su construcción en abril y funcionaría a fines de año, de acuerdo a información de Perú Retail. El grupo Breca, operador de La Rambla, ampliará para este año su mall en San Borja y tendrá lista la creación de un boulevard gastronómico. A la par iniciará la reconversión del Centro Comercial Molina Plaza en formato La Rambla, incentivando el crecimiento de su marca en el sector retail peruano. Por otro lado, según reporte de

El consumo de cada día El poder de consumo es uno de los elementos decisivos para el dinamismo del comercio minorista, y en ese sentido, como ya se ha mencionado inicialmente, los especialistas prevén que siga aumentando el poder adquisitivo de las personas que permita empujar el consumo. El caso limeño es un reflejo de las optimistas perspectivas. Es así que este año el consumo en Lima Metropolitana podría crecer por encima del 4%, mayor que el 3.7% que registró el 2015. Así lo revela el estudio de tendencias de mercado de la compañía de investigación de mercados CCR. El gerente de Estudios Especiales de CCR Perú, José Oropeza, dijo que los resultados del 2016 van a ser bastantes buenos y mucho más alentadores que el año pasado, sobre todo teniendo en cuenta que muchas categorías como alimentos, bebidas y lácteos están trabajando para que crezca el consumo, informa Perú Retail.

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Colliers Internacional, el mall Jockey Plaza, Plaza San Miguel, Minka y Megaplaza Norte serán los más activos en cuanto a ampliaciones. El Jockey Plaza tendrá este segundo trimestre una nueva ampliación que incluye la llegada de Paris y 70 nuevos retailers. En general, hay gran expectativa por la creación de 16 centros comerciales entre el 2017 y 2018. El estudio “The 2015 Global Retail Development Index”, elaborado por la consultora internacional A.T. Kearney, indica que se tiene planificado la construcción de 17 nuevos malls, informa el diario Gestión. Y es que según el estudio de la consultora internacional A.T. Kearney, el sector retail del Perú seguirá desarrollando más metros cuadrados de centros comerciales. Atractivo internacional El sector se vería favorecido no solo por los nuevos proyectos de los centros comerciales, sino además por las marcas internacionales que llegan y que miran con mayor interés la economía peruana. Y es que el país se ha convertido en un atractivo mercado para las marcas internacionales y potencial para el crecimiento del segmento de supermercados. Así lo revela el estudio “The 2015 Global Retail Development Index”, realizado por la consultora internacional A.T. Kearney. Ejemplo de ello es el ingreso de grandes marcas internacionales como H&M y Under Armour, así como el interés de llegar al Perú de las cadenas de comida Vapiano, Wendy´s y Lizarran a través de franquicias, de acuerdo al informe. Dicho estudio también resalta el alto

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potencial de crecimiento del segmento de supermercados en el Perú. Indica que hay un espacio por explotar en esta modalidad ya que en el Perú solo el 20% de las compras de alimentos e higiene se realizan en este supermercado. Asimismo, además de las marcas hay que destacar que este año seguirán surgiendo los lifestyle, fashion mall y la expansión de outlets, boulevares gastronómicos y formatos mixtos (retail y vivienda), según el gerente de Soluciones de Marketing de Arellano Marketing, Jhoan Vega, informó El Comercio. Impacto laboral El crecimiento de los centros comerciales, con nuevos proyectos y ampliaciones para este y otros años, repercutirá a su vez en el aumento de oportunidades de empleo en el sector retail. La Consultora Obi Consultores estimó que el impacto en los próximos años sería de 15 mil puestos de trabajo, relacionados a los rubros de ventas y servicios principalmente. Lo mismo considera la consultora Laborum, cuyo gerente general Rafael

El crecimiento de los centros comerciales, con nuevos proyectos y ampliaciones para este y otros años, repercutirá en el aumento de oportunidades de empleo en el sector retail. Zavala opina que el sector seguirá contratando personal en los siguientes dos años, aunque advirtió que la desaceleración de la economía seguirá afectando al comercio minorista.

DESPLIEGUE DEL MALL

16 CENTROS COMERCIALES ENTRE 2016 Y 2018.

De ellos, 10 ingresarían este año con una inversión aproximada de 395 millones de dólares. Recientemente se inauguró el mall del sur en el distrito de San Juan de Miraflores.

4 serán inaugurados entre el 2017 y el resto en el 2018.

Estos 16 proyectos representan una inversión total de 697 millones de dólares.

9 de los 16 centros comerciales se inaugurarán en el interior del país: en las ciudades de Jaen, Huaral, Trujillo, Huancayo, Talara, Paita y Puruchuco

El 2015 se cerró con 87 centros comerciales a nivel nacional

Choco Cereals!

16 proyectos por inaugurar sumarán un total de 103 centros comerciales a nivel nacional

Entre el 2016 y el 2018 se abrirán 16 malls en el Perú

106 668 personas empleadas hay en el SECTOR COMERCIO MINORISTA moderno o RETAIL.

El 2015 solo se inauguraron 3 centros comerciales con una inversión de 44.6 millones de dólares

El SUBSECTOR DE TIENDA POR DEPARTAMENTO y supermercados tiene el mayor número de trabajadores con 61 238 empleados. El 78.1% de ellos tiene la condición de permanente. Las mujeres representan el 42.6% del total de empleados.

Fuente: Instituto de economía y desarrollo empresarial (Iedep) de la Cámara de Comercio de Lima (CCL).

Le siguen en importancia BOTICAS Y FARMACIAS con 23.122 personas empleadas (21.7% del total). Tiene el menor número de trabajadores permanentes (57.5%) y emplea mayormente a mujeres (73.8%).

EL SUBSECTOR FERRETERÍAS Y ELECTRODOMÉSTICOS tiene una demanda de trabajadores de 20.278 personas y un registro de trabajadores permanentes de 78,1 %. Las mujeres representan el 37.0%.

Fuente: Instituto de economía y desarrollo empresarial (Iedep) de la Cámara de Comercio de Lima (CCL). GESTIONLOGISTICA.PE

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CUADRO COMPARATIVO POR CENTRO COMERCIAL Visitas de personas (mes actual vs mes anterior)

Enero Febrero 2016 2016

Tiendas de Jockey Plaza

130 618

136 491

4.5%

Tiendas de Plaza San Miguel

125 555

118 560

-5.6%

Tiendas de Mega Plaza

63 858

60 073

-5.9%

Tiendas de Plaza Norte

118 873

116 828

-1.7%

Tiendas de Real Plaza Salaverry

70 661

68 787

-2.7%

Tiendas de Larcomar

36 688

33 617

-8.4%

Tiendas de la Rambla San Borja

41 493

42 203

1.7%

CUADRO COMPORATIVO POR CENTRO COMERCIAL Visitas de personas (mes actual vs mes aÃ±o 2015)

Febrero Febrero 2015 2016

Tiendas de Jockey Plaza

86 306

80 761

-6.4%

Tiendas de Plaza San Miguel

97 676

94 28

-3.5%

Tiendas de Mega Plaza

92 224

89 240

-3.2%

Tiendas de Plaza Norte

88 978

86 444

-2.8%

Tiendas de Real Plaza Salaverry

61 242

59 629

-2.6%

Tiendas de Larcomar

31 353

33 617

7.2%

Tiendas de la Rambla San Borja

32 320

36 975

14.4% Fuente: Poken.

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GL-ESPECIAL RETAIL

LA CARA DIFÍCIL DEL RETAIL Un escenario incierto por la campaña electoral y el inicio de un nuevo gobierno, por los impactos del Fenómeno El Niño, por el dubitativo crecimiento de la economía y por las dificultades de las personas en su poder de consumo podrían afectar al sector retail.

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untos de vista acerca del desenvolvimiento del retail para el presente año advierten de dificultades que afectarán su crecimiento. Según algunos especialistas, factores de coyuntura y otros factores de la economía nacional podrían limitar el crecimiento de dicha actividad durante este periodo. Según información tomada de Perú Retail, entre las condiciones de coyuntura que despiertan incertidumbre encontramos la amenaza del Fenómeno El Niño, ya que su intensidad podría ocasionar grandes limitaciones para el desarrollo de centros comerciales en el Perú, según la consultora Colliers Internacional. Frente a ello, el presidente de Accep (Asociación de Centros Comerciales del Perú), José Antonio Contreras, señaló que el efecto de El Niño en las economías de las regiones puede atenuarse a través de un retail moderno que implica una sólida cadena

Los operadores del sector deben realizar inversiones de expansión de nuevas tiendas o nuevos formatos, ya que aquellos que no lo hagan van a mostrar pequeñas tasas de caída en sus ventas orgánicas.

El poder de consumo de las personas seguirá golpeado este año, debido al menor empleo, al estancamiento del mercado y la creciente inflación

José Antonio Contreras señaló que el efecto de El Niño en las regiones puede atenuarse a través de un retail moderno que implica una sólida cadena logística y de abastecimiento.

logística y de abastecimiento. El otro factor que produce incertidumbre y condiciona el crecimiento de la economía en general y en particular del retail, es la campaña electoral por la presidencia del país. Al respecto, Contreras expresó su deseo de que el próximo gobierno mantenga la estabilidad económica y jurídica del país, y que el candidato ganador considere a los centros comerciales y el retail moderno como un sector dinámico y de efecto multiplicador para el empleo y la economía. Por otro lado, si bien asegura que los diversos retailers seguirán sus planes de expansión en el Perú, ya sea mediante locales propios o en centros comerciales, el director de análisis sectorial de APOYO Consultoría, Víctor Albuquerque, subraya que este año se darán tasas de crecimiento negativas. Por esa razón, el especialista recomienda que los operadores del sector sigan realizando inversiones de expansión de nuevas tiendas o nuevos formatos, ya que aquellos que no lo hagan van a mostrar pequeñas tasas de caída en sus ventas orgánicas al estar en un mercado golpeado. Por su parte, gerente general de

Laborum, Rafael Zavala, opina que la desaceleración económica seguirá afectando al comercio minorista. El bolsillo del consumidor Según analistas, el poder de consumo de las personas seguirá golpeado este año, debido al menor empleo, al estancamiento del mercado y la creciente inflación, lo cual podría impactar negativamente en las expectativas de facturación y de ventas trazadas este año por las empresas de retail. La prolongada crisis del poder adquisitivo de las familias, debido al estancamiento laboral y a la alta inflación, vislumbran un escenario de perspectivas no tan buenas para este año, informa la página web de Perú Retail. Y es que de acuerdo a Apoyo Consultoría, hay factores que no favorecen un panorama atractivo para las personas. Por ejemplo, la confianza del consumidor medida por dicha consultora, indica que en diciembre la confianza para encontrar trabajo se situó en 45 puntos y acumuló ocho meses por debajo de 50 puntos, lo cual no se observaba desde el

2009, dice información recogida por Perú Retail. Asimismo, el índice de confianza para contratar del BCR acumula seis meses en zona pesimista (por debajo de 50) y en diciembre llegó a su nivel más bajo desde abril del 2009. En tanto, Apoyo Consultoría estima que este año se crearán sólo entre 15 000 y 20 000 puestos de trabajo, muy por debajo de las 200 000 personas que entrarán al mercado laboral. Una de las consecuencias de este escenario de posible caída en el consumo es que la nueva estrategia comercial de los grandes centros comerciales sea que posterguen sus proyectos que recién comienzan y prioricen los avanzados. Finalmente, habría que considerar que según el estudio de A.T. Kearney, “The 2015 Global Retail Development Index”, que mide el desarrollo de la industria del retail de 30 países de los diferentes continentes, ubica al Perú en la posición 16. Esto significa un retroceso de tres ubicaciones en relación al ranking elaborado el 2014.

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CONVERSA

Cada retailer deberá definir cómo enfrentar la desaceleración económica No hay recetas universales. En un contexto de ralentización de la economía, Vigil señala que son los retailers quienes deberán decidir entre mantenerse o crecer en ventas con ajuste de márgenes o con menos volumen y con márgenes adecuados. Por: Carlos Pacheco

¿Cuál es la situación del sector retail en la actualidad y qué se espera para los próximos años? Se espera un crecimiento a menor ritmo que en los años 2012, 2013 y 2014, pero los proyectos continúan, tanto en Lima como en provincias. Es probable que en los próximos dos años se desarrollen menos proyectos, pero con una mayor cantidad de metros cuadrados arrendables y además proyectos con montos de inversión comparativamente mayores. ¿Este menor crecimiento obedece solo a factores macro o hay otros elementos? Hay otros elementos. Solo por mencionar un ejemplo, tenemos el de los precios de las tierras que han subido mucho los últimos años. Hay que tener en cuenta la situación actual de la economía, donde se supone que el valor de la tierra debiera volver a cotizaciones antiguas, sin embargo, esto no se ha dado. En torno al nivel de penetración del sector, ¿cómo se encuentra el Perú en comparación a otros países? En el comercio moderno, Ecuador, Chile, Brasil, México y Colombia nos llevan una ventaja muy grande, lo cual obedece a la antigüedad que en la práctica tienen dichos mercados, así como la competencia y demás

PERFIL Nombre: Percy Vigil. Cargo: Gerente general del Centro Comercial MegaPlaza. Profesión: Ingeniero Industrial 48

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actividades que se pueden desarrollar en dichos lugares. Por otro lado, en el caso de supermercadismo nosotros somos pioneros. En un contexto de desaceleración económica, ¿el sector sacrificó márgenes?, ¿redujo costos? Por el horizonte en el que se evalúan los proyectos, estas situaciones, para quien desarrolla centros comerciales, están contempladas. Son los retailers los que tienen el reto de definir su política comercial, mantener ventas o crecer en ventas con un ajuste de márgenes, o con menor volumen y con márgenes adecuados. Cada retailer tiene la libertad para definirlo. Y en cuanto a los formatos – como supermercados, tienda por departamento, farmacias y demás-, ¿cuál ha sido la historia? Las farmacias son un excelente ejemplo de cómo en aproximadamente 20 años el mercado cambió, de los negocios individuales a las grandes cadenas. Tal vez la diferencia en el caso de los supermercados es que comparativamente con el comercio tradicional, estos siguen creciendo, tanto en Lima como en provincias, individualmente. Tenemos además la incursión de dos marcas que tratarán de desarrollar conceptos al estilo Oxxo, y que tienen ese gran reto por delante, un formato que no ha existido en el medio, como gran cadena, y que podría proyectarse y ser un nuevo competidor contra el formato tradicional. Las bodegas y los puestos de mercado, comercio tradicional, siguen en crecimiento.

Uno de los sectores que mantiene el nivel de consumo y crece es el de entretenimiento. equipamiento, por ser franquiciados de marcas extranjeras. En el caso del mercado local, el impacto debe haber sido comparativamente menor.

En ese sentido, ¿qué categorías de productos se han dinamizado? Uno de los sectores es el de entretenimiento, al igual que el de alimentación, restaurantes y negocios de comida. En general, estos se mantienen o crecen en ventas.

¿Hay productos cuyos precios han cambiado de soles a dólares últimamente, esta es una medida ante el alza del dólar? Cambiar precios en automático, salvo en marcas o productos excepcionales, no es posible hacerlo. Las razones de esto son la competencia, la capacidad de compra del consumidor, la sustitución de bienes o de marcas. Como le menciono, salvo en caso de productos o marcas excepcionales, ligar el precio a las fluctuaciones del cambio y trasladarlo al consumidor es una estrategia de alto riesgo.

Una amenaza latente es la subida del dólar, ¿qué categorías del sector se están viendo afectadas? Definitivamente el alza del dólar afecta a quienes importan sus productos y a quienes les toca importar

Precisamente sobre las estrategias de alto riesgo, ¿el sector seguirá apostando por formatos no tradicionales como el de Tambo? Creo que esta experiencia de lograr generar cadenas -a la cual se suman

las tiendas de conveniencia que ya han venido operando en las estaciones de servicio (gasolineras)- es un gran reto. No se ha dado hasta la fecha y quienes lo intentaron en el pasado no tuvieron buenos resultados. Veremos qué sucede esta vez, pero esto recién lo sabremos en los siguientes 18 a 24 meses. ¿Hay una evolución significativa en cuanto al comercio electrónico en el Perú? Si bien es algo en lo que muchos ya estamos trabajando, y somos conscientes de cómo evoluciona en el mundo -el caso de Amazon es un claro ejemplo-, estamos todavía en una etapa de poca relevancia. Pese a que formatos como las tiendas por departamento han hecho importantes avances, la industria es relativamente nueva y está en pleno proceso de crecimiento, estamos lejos de la madurez. ¿Cuáles son los principales retos del sector? -Uno de los retos es el de encontrar espacios adecuados, que todas las instituciones involucradas faciliten los procesos para llevar adelante la inversión. -Uno de los principales retos para el sector retail es encontrar espacios adecuados y que las instituciones involucradas faciliten los procesos para llevar adelante la inversión.

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GL-ESPECIAL

os días 16 y 17 de marzo se realizó el XIII Congreso Internacional Retail 2016 “Anticipándonos al futuro: Oportunidades y desafíos del Retail en el Perú”, evento organizado por Seminarium y Accep en The Westin Lima Hotel. Una de las figuras principales que estuvo presente en el evento fue el reconocido orador internacional y experto de Walmart, Michael Bergdahl, quien compartió con los participantes los Walmart P.O.C.K.E.T.S.: las 7 estrategias de negocios de Walmart, y explicó cómo los minoristas peruanos pueden competir, sobrevivir y prosperar en un mercado tan competitivo. Otra figura internacional destacada fue Sucharita Mulpuru, Vice Presidente de Forrester, quien compartió un resumen de 10 años de investigación en métricas de desempeño de comercio electrónico y lo que las empresas hacen para sobresalir en el comercio minorista en línea: marketing interactivo, experiencia del cliente, y la venta omnichannel. En cuanto a las ponencias locales, destacaron las presentaciones de Victor Albuquerque, Asociado y Jefe de Análisis Sectorial de Apoyo Consultoría, quien presentó los resultados de un estudio sobre las “Perspectivas de crecimiento del Retail moderno en un nuevo entorno competitivo”. Asimismo, los casos de éxito como “Tambo, Cada vez más cerca”, a cargo de Luis Seminario de Great Retail; “Transformando la educación: Innova Schools”, por Aurelia Alvarado de Innova Schools; y “De una fábrica local a una Fashion Company Global” a cargo de Sergio Casaretto de Crepier, entre otros. Desde hace trece años, Seminarium ha logrado posicionar al Congreso Internacional de Retail como el evento referente del país y la región, gracias al nivel de análisis y expositores con los que cuenta este Congreso.

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Profesionales de confianza

CONVERSA

Nuestro foco en el 2016:

Tecnología para mayor eficiencia de nuestros procesos Gestión Logística conversó con el gerente general de Yobel SCM, Francisco D’ Angelo, quien nos comenta acerca del crecimiento y los planes de inversión que tiene la compañía a nivel nacional y en sus operaciones en el exterior. ¿Cuáles son los planes trazados para el 2016? ¿Estarían realizando inversiones en sus plantas? Para el 2016 no tenemos planeado hacer mayores inversiones en nuestra planta de Perú porque con las inversiones realizadas en los años anteriores, contamos con capacidad instalada para cubrir los próximos dos años. En este escenario, para el 2016 tenemos previsto enfocar nuestros esfuerzos y recursos en llenar nuestra capacidad instalada, hacer más eficientes nuestros procesos y mejorar nuestros costos unitarios.

distribución donde brindamos servicios a clientes de los siguientes rubros: • Moda, calzado y accesorios • Cuidado personal y cuidado del hogar • Farma • Alta tecnología, electrodomésticos y telecomunicaciones. • Alimentos • Libros y economato • Ferretería y repuestos. • Materias primas e insumos.

¿Tienen en la mira posibles compras o adquisiciones? ¿Qué sectores les interesan? Durante este año se han evaluado algunas operaciones con empresas en los sectores que actualmente tenemos presencia y/o vinculadas a servicios que resulten adyacentes o muy cercanos a nuestro core. Sin embargo, no se ha concretado ninguna operación puntual.

¿Cómo les ha ido con sus operaciones en el exterior el año pasado? En nuestras operaciones en el exterior los resultados han sido bastante positivos, registrando un 10% de crecimiento en ventas promedio en la región, liderado por México con 43% y Panamá con 23% de tasa de crecimiento. En el 2015 inauguramos un nuevo centro de distribución en el Área Panamá Pacífico, con una inversión de más de US$ 800 mil, dando el primer paso para tener presencia en esta importante zona franca de la región. Este site es nuestra segunda instalación en Panamá, Yobel SCM cuenta en la actualidad con otra base en Parque Sur, que junto a la recientemente inaugurada, suman una inversión de más de US$ 1 millón y sobrepasan los 17 mil m2 en instalaciones operativas.

¿Actualmente a qué sectores brindan servicios logísticos? ¿y en qué otras podrían incursionar? Actualmente contamos con centros de

En nuestras operaciones en el exterior los resultados han sido bastante positivos, registrando un 10% de crecimiento en ventas promedio en la región. 52

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Se está evaluando además incursionar en agroindustria y minería.

¿Qué tecnologías vienen implementando en Yobel? En Yobel SCM hemos seleccionado el WMS de HighJump Software, Warehouse Advantage como nuestra principal herramienta para controlar

las operaciones de almacenamiento que tenemos con nuestros clientes en América Latina y consolidar así nuestro crecimiento en la región. Después del éxito de la implantación del sistema en dos almacenes (Perú y República Dominicana), hemos iniciado una siguiente fase, que incluye la incorporación de nuevas funcionalidades operativas y un rápido despliegue en diferentes países. Con la implementación de esta herramienta de clase mundial, en YOBEL SCM mejoraremos la eficiencia de las operaciones al poder ofrecer a nuestros clientes un manejo de inventario óptimo, un control de todas las tareas y de todos los operarios en línea y de manera coordinada. Además, con la arquitectura abierta de HighJump, podrá configurar la herramienta de manera puntual y específica, logrando así un cumplimiento rápido y preciso de los pedidos de los clientes a través de flujos de trabajo dirigidos y optimizados. ¿Están preparando la apertura de nuevos centros logísticos en el país o en el exterior? Estamos evaluando abrir operaciones en Nicaragua. Asimismo, en República Dominicana estamos complementando nuestro portafolio de servicios abriendo nuevas operaciones destinadas a la prestación de servicios de almacenamiento fiscal y en zona franca. Definitivamente, nuestro crecimiento en el exterior es alentador y vemos muchas posibilidades de expansión. Respecto a nuestras operaciones en Perú venimos evaluando una alianza estratégica para administrar Centros de Distribución en Piura, Chiclayo y Arequipa.

EXPANSIÓN

"En República Dominicana estamos complementando nuestro portafolio de servicios abriendo nuevas operaciones destinadas a la prestación de servicios de almacenamiento fiscal y servicios en zona franca". Francisco D' Angelo GESTIONLOGISTICA.PE

TECNOLOGÍA

LA MODERNIDAD EN EL CD

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SE LLAMA AUTOMATIZAR Automatizar un almacén o un centro de distribución es un acto de crecimiento y de permanencia. De exigencia de la modernidad. En el Perú, SDI es el especialista que enseña cómo y por qué hacerlo. La automatización a través del uso de nuevas tecnologías hace posible que las empresas mejoren la gestión y productividad de sus almacenes. Esto les permite ser más eficientes, ágiles y les simplifica la realización de procesos. Hay pocas compañías de nivel internacional que están a la vanguardia en la consultoría e implementación de herramientas tecnológicas de automatización (equipos mecanizados, software, diseño de procesos, administración de personal e infraestructura). Una de ellas, con operaciones en Perú hace más de 7 años, es SDI, especialista de larga trayectoria en automatización de almacenes y centros de distribución. SDI tiene una vasta experiencia que le permite identificar desde los criterios más elementales de automatización. Una premisa que siempre se recomienda es tener procesos que trabajen adecuadamente antes de que sean automatizados. Y es que, de no suceder eso, lo único que se logra es “automatizar un mal proceso”. Para cumplir con este principio es imprescindible realizar una revisión previa de los procesos y, si es necesario, llevar a cabo ajustes para recién implementar la herramienta adecuada en el proceso adecuado. La clave es entender el negocio del cliente y su estrategia comercial, así como la madurez de la empresa para manejar un centro más complejo. Viendo ello se puede saber qué hacer: si automatizar un proceso o todo el CD, qué tecnologías implementar, qué inversión realizar, etc. Es una valoración de diferentes factores que implican un previo levantamiento a través de una consultoría. Y es que automatizar no es una tarea sencilla, requiere de un socio estratégico capaz y experimentado. SDI Perú ha pasado por diversas experiencias en su labor de consultor e implementador, por lo que sabe cuáles son los problemas más importantes en la gestión de almacenes y CD. Uno

SDI Perú, especialista de larga trayectoria en automatización de almacenes y centros de distribución.

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TECNOLOGÍA

de ellos es la resistencia al cambio. La empresa ha apoyado a sus clientes durante el proceso de cambio tras la a implementación de nuevas tecnologías, ya que para algunos trabajadores resulta un problema al verse frente algo nuevo, logrando que finalmente estos se adapten y beneficien de la tecnología adquirida.

Lo recomendable en cualquiera de estas situaciones es no dejar de invertir, ya que servirá como estrategia de mejora de los procesos de entrega.

INVERTIR O QUEDAR EN EL OLVIDO SDI Perú sostiene que la inversión en automatización y su retorno varían. Hay casos en que la inversión es poca y el retorno se da en 1 o 2 meses, y casos en que el retorno se da en 3 o 5 años. Lo recomendable en cualquiera de estas situaciones es no dejar de invertir, ya que servirá como estrategia de mejora de los procesos de entrega, por ejemplo, para no perder competitividad por pérdida de clientes insatisfechos. Invertir para no quedar en el olvido. Es por ello que muchos casos de inversión no solo se deciden con base a retorno sino también a factores

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SDI Perú ha pasado por diversas experiencias en su labor de implementador y consultor de automatización, por lo que sabe cuáles son los problemas más importantes en la gestión de almacenes y CD.

estratégicos y satisfacción de cliente. ¿QUÉ GANAS AUTOMATIZANDO? Con la enorme importancia de la automatización la pregunta más adecuada es ¿en qué beneficia? Y es que la automatización tiene una larga lista de ventajas que SDI Perú está para brindar. Una de ellas es que permite optimizar el espacio y reducir los metros cuadrados necesarios de un centro de distribución, tomando en cuenta que el metro cuadrado de un almacén en Lima cuesta en promedio US$ 72 anual y está en aumento, asegura la compañía. Asimismo, reduce la necesidad de personal dedicado a la manipulación de productos y la reducción de máquinas a través de sistemas (como clasificadores automáticos). Además, ayuda a disminuir el nivel de inventario con que se opera, con el fin de distribuir lo mismo con menos inventario, logrando que la rentabilidad sobre la inversión crezca en porcentaje.

La mejor manera de cumplir esta meta –afirma SDI Perú- es invirtiendo en equipamiento, procesos y sistemas para lograr altos niveles de visibilidad y precisión de los inventarios, así como satisfacer compras y despachos de forma eficiente, de tal forma de preparar pedidos a nivel de unidad con eficiencia cercana al 100%. Automatizar también facilita preparar pedidos a nivel de unidad: la tendencia multicanal del mercado lleva a tener más tipos de productos en el CD (SKUs), esto combinado con la presión de reducir el inventario y optimizar el espacio, ha dictado la necesidad de envíos cada vez más pequeños y con más frecuencia. Otros beneficios son mejorar la vida útil del CD, mejorar los tiempos de respuesta, reducir el porcentaje de error, reducir las ventas perdidas en las tiendas, brindar ergonomía y seguridad, y visibilización de operación mediante KPIs. Entre las principales tecnologías que sirven para la automatización y

El que no revisó sus procesos y no realizó una consultoría, el que no se modernizó, independientemente de cuál es la inversión, no estará preparado para el “boom” el incremento de la productividad encontramos los Sistemas de administración de almacenes (WMS), Sistemas de slotting y los Equipos de automatización para reducir el traslado de productos y medir el desempeño de la operación.

SDI Perú y el boom Al Perú se le puede ver desde dos puntos de vista. El primero nos dice que hay un inicial aprovechamiento de las bondades de la automatización y las tecnologías por parte de las empresas. Son pocas pero importantes las que están asegurando su competitividad presente y futura. El segundo propone optimismo pues hay un nicho muy grande por explotar, sobre todo cuando se sigue incrementando el nivel de consumo hacia los niveles de países como Chile y Colombia (potencialidad). “Cuando eso llegue a desarrollarse, que será pronto, el que no revisó sus procesos y no realizó una consultoría, el que no se modernizó, independientemente de cuál es la inversión, no estará preparado para el “boom””, sintetiza la empresa.

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ESTANTERÍA

¿CÓMO CALCULAR LA ESTRUCTURA DE LAS ESTANTERÍAS DE PALETIZACIÓN PARA GARANTIZAR LA SEGURIDAD DEL ALMACÉN?

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¿Qué fuerzas deben tenerse en cuenta a la hora de proyectar una estantería metálica para palets? ¿Cómo comprobamos que la estructura será válida para soportar todas las cargas y acciones externas como los sismos? Estas y otras cuestiones son las que deben observarse en el diseño de este tipo de estanterías, con el objetivo de garantizar su estabilidad y resistencia y, en consecuencia, la seguridad general de las instalaciones.

PRIMERA APROXIMACIÓN: DEFINICIONES Las estanterías convencionales para carga paletizada se definen como estructuras metálicas generalmente formadas por elementos de acero conformadas en frío. Estas estructuras son capaces de soportar grandes cargas, mientras que la instalación se diseña para ser lo más ligera posible. Por otro lado, es imprescindible que este tipo de instalaciones para carga paletizada sean versátiles, para poder adaptarse a diferentes tipos de carga. Para ello, es necesario que las conexiones entre los elementos principales de la estructura sean graduables y con un ensamblaje fácil y rápido. Por último, es imprescindible que los fabricantes tengan en cuenta las normas internacionales relativas a los requisitos técnicos de diseño estructural aplicables a todo tipo de sistemas de VICTOR HERRERA, paletización convencional fabricados a partir de componentes de acero. Además, Jefe del Dpto. Técnico de Mecalux estas normas también incluyen los condicionantes de la localización geográfica. TIPOS DE CÁLCULO: GLOBAL E INDIVIDUAL El cálculo se realiza en dos etapas: 1º) Análisis global de la estructura Normalmente suelen usarse modelos filiformes en dos dimensiones (2D) con cálculos de segundo orden por el método de los elementos finitos. En algunos tipos de instalaciones también es frecuente hacer los cálculos mediante modelos en 3D. Este análisis también incluye la modelización del comportamiento real de la conexión entre puntal-larguero y puntal-suelo. 2º) Comprobación de los elementos individualmente Una vez realizado el análisis global, se procede a comprobar la bondad del diseño verificando las deformaciones y las tensiones de los elementos que componen la estantería. Básicamente, se comprueban los siguientes puntos:

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ESTANTERÍA

• Estabilidad global de la instalación. • Estado tensional de los bastidores: puntales y diagonales. • Placas base: presión sobre la losa y anclajes. • Largueros: deformación y estado tensional. • Conectores. ACCIONES Hay distintos tipos de acciones que pueden afectar a la resistencia y estabilidad de las estanterías, por lo que también será necesario contemplarlas a la hora de realizar una instalación de este tipo. Las acciones sobre las estanterías se clasifican en varios grupos. Destacamos las siguientes: - Acciones permanentes - Peso de la estantería.

A MODO DE CONCLUSIÓN:

SEGURIDAD DE LA INSTALACIÓN

MECALUX PERÚ Calle Río Piura N° 120 - San Luis www.mecalux.pe

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- Equipos diversos y cargas permanentes soportados por la estantería. - Acciones variables - Peso de los palets. - Peso y acciones debidas a cargas móviles sobre plataformas y pasarelas. - Acciones debidas al emplazamiento de los palets (verticales + horizontales). - Acciones debidas al guiado del equipo de almacenamiento. - Acciones debidas a las imperfecciones de los elementos y montaje. - Acciones derivadas de reglamentaciones nacionales (viento, nieve, etc.). - El peso de los palets junto con la imperfección global se considera como una sola acción que a su vez es la más relevante (desfavorable).

- Acciones accidentales - Impacto de carretilla. - Acciones sobre perfiles de seguridad. - Acciones sísmicas. Para completar el análisis también deberán tenerse en cuenta la combinación de estas acciones, además de los siguientes estados de carga: el Estado Límite de Servicio, y el Estado Límite Último. Por último, cuando el diseño y/o la manipulación del sistema de almacenaje permite que los palets puedan quedar descentrados de forma sistemática, el incremento de carga que provoca este descentramiento en largueros y puntales (excentricidades) también deberá tenerse en cuenta en el diseño de la estructura.

Para la elaboración de sus proyectos, además de cumplir con las normas internacionales aplicables en cada país, Mecalux utiliza un potente software de diseño de desarrollo propio que lleva a cabo los análisis mencionados en este artículo. Este software es capaz de encontrar la mejor opción de distribución de cada almacén y las dimensiones idóneas de las estructuras de almacenaje. De este modo, se obtiene una optimización de la capacidad y costo del almacén, con la máxima seguridad. Por último, resaltar que en gran parte de los incidentes que suceden en las instalaciones de paletización interviene el factor humano y son causados fundamentalmente por roces o impactos de las carretillas sobre la estantería. Así pues, no solo es necesario realizar un buen diseño y análisis estructural de la instalación por parte del fabricante, sino también hacer un buen uso de la misma, de forma que las acciones sobre la estantería no sobrepasen las consideradas en el cálculo estructural de la instalación, que es fruto de la experiencia de más de 50 años de Mecalux y de estudios y ensayos realizados por diferentes organismos. Los departamentos técnicos y comerciales de Mecalux Perú están a su disposición para atender todas las consultas sobre sistemas de almacenaje.

CASO DE ÉXITO

Estanterías a prueba de sismos:

El ejemplo de IRON MOUNTAIN en el Cinturón de Fuego del Pacífico Las estanterías Mecalux instaladas en el almacén de Iron Mountain, empresa líder en la administración y registro de archivos, fueron de las pocas que soportaron el terremoto de magnitud 8.8 que arrasó en 2010 las regiones chilenas del Maule y Bíobío. Tras el terremoto, Iron Mountain confió en Mecalux para que reconstruyera sus múltiples edificios dañados y construyera dos nuevos almacenes de similares características. EL PROYECTO DE MECALUX: CONSTRUCCIÓN ANTISÍSMICA La colaboración entre ambas empresas empezó cinco meses antes del seísmo, cuando Iron Mountain encargó a Mecalux la construcción de un nuevo almacén, con capacidad para más de 1,2 millones de cajas. El terreno donde debía construirse el almacén estaba clasificado como Tipo 3, por lo que se tomaron medidas extraordinarias para reforzar toda la instalación. El diseño de Mecalux incluyó una revisión estructural que tuvo en cuenta múltiples consideraciones, como protección contraincendios, eléctrica, de seguridad, y los reglamentos sísmicos locales. Las estanterías se diseñaron con el enfoque puesto en la resistencia sísmica de los estantes. Antes de iniciar el montaje del almacén, también los bastidores pasaron por una fase de diseño previo para que fueran capaces de absorber toda la fuerza generada por posibles sismos. El almacén se dividió en varias plantas y se equipó con estanterías de gran altura y de gran resistencia con estantes a diferentes niveles. También se instalaron marcos rígidos longitudinales para reforzar las vigas y las columnas en las cuatro plantas del almacén, a la vez que para crear un pasillo central de 4 m de ancho que permite la cómoda manipulación de la carga en las diferentes ubicaciones. Los marcos centrales se fijaron sobre una placa base calculada con la espesura suficiente para absorber al máximo las posibles sacudidas, dado que según el cálculo realizado las ondas sísmicas viajan longitudinalmente a través de los marcos.

El almacén de Iron Mountain en Chile está ubicado en el Cinturón de Fuego del Pacífico, una de las regiones más sísmicas del planeta, por lo que Mecalux priorizó la seguridad de la instalación y construyó un sistema reforzado capaz de soportar los posibles movimientos sísmicos. Por este motivo, este almacén fue de los pocos que superaron la prueba del terremoto que asoló la zona. Puede ver el vídeo de esta instalación y de otros casos de éxito en el siguiente enlace: www.mecalux.pe/videos-almacenaje.

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INBOUND

MBA GERMAN FLORES

Consultor especializado en Marketing y Dirección Comercial

Marketing y Logística:

¿Están relacionados? Dos departamentos fundamentales en la calidad de servicio Con toda seguridad si respondemos sin pensar a esta pregunta, la respuesta inmediata es decir que no existe ninguna relación. Sin embargo, si nos detenemos a pensar sobre esto, nos daremos cuenta que su vinculación es tal que se requiere de una perfecta sincronización para un adecuado funcionamiento y éxito de una compañía. La comunicación entre ambas áreas en clave para satisfacer los requerimientos del mercado. Marketing depende totalmente del éxito del nivel de servicio entregado por logística, y logística depende totalmente del cumplimiento de los pronósticos realizados por marketing. En resumen, no servirá de nada que el director de marketing realice con éxito una campaña si el producto no estará disponible a tiempo para el cliente, así como resulta contraproducente que el director de logística coloque en el punto de venta de forma rápida y eficiente un producto, si no se conoce la demanda, preferencias del consumidor, entre otros. Y es que son tantos los prejuicios inter departamentos que se tienen al interior de una compañía… Muchas veces somos tan competitivos que pensamos que nuestra área es la más importante y que todo depende de lo que mi departamento haga o no haga. El día que las compañías asuman que cada departamento aporta valor en la medida del cumplimiento de sus responsabilidades y que todos en conjuntos son responsables de un “cliente feliz”, gran parte del éxito está asegurado. Es muy probable que si le preguntamos a una persona de logística cuál es la función de marketing, dirá que es simplemente preocuparse de preparar los anuncios para las revistas. Sin embargo, el marketing va mucho más allá que solo esta función. Su misión se engloba en contribuir de forma decisiva a ofrecer a los clientes bienes, servicios, ideas y lograr a través de esto la satisfacción total de los clientes. Quienes trabajan en marketing deben tomar muy en cuenta “la plaza”, vale decir, el lugar donde se distribuirá un producto determinado, lo que involucra tomar buenas decisiones estratégicas en relación a los canales de distribución, reposición continua en el punto de venta basada en el día a día, entre otros. Asimismo, si le preguntamos a una persona de marketing cuál es la función de logística, lo más probable que responda es que se encarga de transportar los productos al punto de venta, lo que no está mal, ya que es parte de lo que hace, pero es solo una parte del importante valor que entrega esta área en la cadena de suministro. Logística gestiona de forma global el flujo de productos e información desde el proveedor hasta el cliente con

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un objetivo fundamental: Cumplir las condiciones de entrega al menor costo posible, logrando la mayor satisfacción posible del cliente final. Desde el punto de vista del consumidor y más… Si nos ponemos del lado del consumidor, sabremos que a éste no le importa cómo se traslada o almacena un producto, o lo que pasó en el camino desde la fábrica hasta él. Lo que al consumidor le importa es con qué rapidez o confiabilidad puede contar con lo que sesea a su disposición. Es por esto que quienes trabajan en marketing y en especial los que dirigen estos departamentos deben estar totalmente involucrados con este punto de vista, ya que cada vez hay más empresas disponibles para lograr la máxima satisfacción de sus clientes. ¿Qué pasa con la inversión en estos aspectos? Lo primero que debemos mencionar es que las diferencias son notables: Las compañías que producen algún producto gastan en actividades de distribución menos de la mitad de lo que gastan en actividades de marketing. Es tal el impacto que se puede alcanzar con una adecuada inversión en Marketing y Logística, que los efectos pueden verse reflejados a corto plazo en los costos y resultados de ventas. Todos los cambios positivos y bien implementados seguro que podrán ser percibidos por nuestro consumidor final. Es así como, por ejemplo, hoy por hoy hay cadenas de supermercados que junto a su cadena de productores trabajan de forma colaborativa en un sistema llamado ERC (Efficent Consumer Response). El objetivo es implementar un intercambio bidireccional de datos, transacciones y estados de inventario, que permitan reducir en más del 10% los gastos de las tiendas, y por ende los precios. Es clave que para esto exista la tecnología adecuada y comunicación entre las partes, ya que esto involucra eliminar los papeles y establecer un contacto netamente electrónico. El marketing logístico llegó para quedarse En la actualidad, como hacíamos notar más arriba, los mercados con dinámicos, y por ende, no menos complejos. Vivimos y “luchamos” en un entorno que cada vez se hace más volátil, y por ende menos predecible. La consecuencia inmediata: Las empresas deben estar preparadas para entregar una respuesta rápida y confiable al mercado.

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PUBLIRREPORTAJE

Instalaciones de MINDUGAR ideales para sector retail Sistemas de almacenaje de Mindugar son altamente demandados en Retail y otros mercados. El Altillo Mezaninne Estructural Sigma y el Mini Rack Click destacan por su sello antisísmico y por ser únicos en el mercado. MINDUGAR es hoy por hoy la empresa metalmecánica líder de la industria que con más de 45 años en el mercado ha logrado posicionarse como un referente de calidad y excelencia en la industria del almacenaje y la automatización. Tiene alcances comerciales en varios países del mundo, tales como Estados Unidos, Canadá, México, Argentina, Perú, Uruguay, Paraguay, Colombia, República Dominicana, Jamaica, Bolivia y China.

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Nuestra empresa es en la actualidad líder y principal proveedor de las más exitosas y exigentes empresas de nuestro país. Posee todo este liderazgo a través del reconocimiento constante de la calidad en sus relaciones estratégicas exaltando el protagonismo de todos aquellos que confían desde ayer, hoy y siempre en su calidad y excelencia. En esta ocasión nuestro foco será principalmente el mundo del Retail, por este motivo nuestras instalaciones deben satisfacer todas las necesidades que estas industrias estratégicas requieren, adecuándose a los espacios físicos, a la línea y estilo que este sector contiene, ya que no solo hablamos de almacenamiento sino que de la cadena de modo integral, con servicios tan completos como controles de inventario, Cross Docking, despacho y entrega, indicadores de gestión, VAS, etc. Por lo tanto, el no contar con expertos para el diseño de nuestros proyectos es un riesgo que no podemos permitirnos correr. Siempre buscamos soluciones innovadoras y reforzamos las alianzas

con los diversos socios estratégicos, de este modo, se comparte con los clientes experiencias aplicables al mercado chileno. Mindugar ha participado de la feria Promat como una experiencia enriquecedora, en la que se realizaron una serie de visitas a diversos Centro de Distribución altamente tecnificados y completamente automatizados, en los que fue posible percibir los impactos en la eficiencia sobre los manejos de inventario

Cuentan con ingeniería antisísmica, gran versatilidad, capacidad de adaptación a distintos tipos de carga, fácil y rápido de instalar, y con un gran stock disponible para entrega inmediata.

y servicio a clientes posibles de alcanzar con buenos diseños. También se encuentra desarrollando y comercializando líneas de almacenaje dinámico desde hace mucho tiempo, fuimos los primeros en fabricar en Chile estanterías tipo Flow - Rack, Case FlowRack, y Push Back®, además de incorporar la tecnología de carros satélites tipo Pallet y Rack Móviles. Por este motivo, no solo es muy valioso el estar permanentemente visitando estas ferias internacionales, hay que estar permanentemente cotejando nuestros avances con los de otras empresas creadoras. Mindugar con su producto el Altillo Mezaninne Estructural Sigma y el Mini Rack Click ha marcado tendencia en el mercado en relación a este tipo de soluciones. Es por eso que la compañía internacional está impulsando su comercialización, tanto en Chile como en Perú. Con respecto a sus características, José Garcia Bone Gerente Comercial de Mindugar, destaca que “ambos productos son únicos en el mercado y cuentan con

MINDUGAR es hoy por hoy la empresa metalmecánica líder de la industria con más de 45 años en el mercado. ingeniería antisísmica, gran versatilidad, capacidad de adaptación a distintos tipos de carga, fácil y rápido de instalar, y con un gran stock disponible para entrega inmediata”. Cuarenta y cinco años de experiencia en el rubro avalan el Altillo Mezaninne Estructural Sigma y el Mini Rack Click de Mindugar, los que están dirigidos a clientes de diferentes sectores productivos. “Hoy ambas soluciones están insertas en Retail, minería, empresas agrícolas, farmacéuticas, entre otras, y al igual que nuestra completa oferta de sistemas de almacenaje y de automatización logística,

pueden ser conocidas en terreno en nuestro Centro Tecnológico, al cual aprovecho de invitar a todos los lectores”, concluye. Asimismo, hemos colaborado con importantes empresas distribuidoras para diseñar aplicaciones que mejoran sus operaciones internas y soluciones, sorprendiendo al mercado que nos conoce como uno de los mejores fabricantes de racks y sistemas de almacenamiento.

MAYOR INFORMACIÓN

www.mindugar.com GESTIONLOGISTICA.PE

INVESTIGACIÓN

1° Estudio de Faltantes de Mercadería en

GÓNDOLA PERÚ 2015 GS1 Perú, gracias a la colaboración de las principales cadenas de supermercados, pone a disposición de sus asociados el primer Estudio de Faltantes de Mercadería en Góndola (FMG), que se realiza una vez al año. Esta investigación busca conocer el nivel de disponibilidad de productos en las cadenas de supermercados del país y mostrar información sobre los productos que no se encuentran en su lugar habitual de exhibición cuando el consumidor los demanda. El estudio FMG es una herramienta que permite, además de conocer el nivel de quiebres de góndola, determinar las causas que originan cada uno de los faltantes. Se constituye así en un aporte fundamental que genera indicadores de mejora en los procesos de la cadena de abastecimiento, fortalece la comunicación entre los socios comerciales y como resultado de ello, se obtiene la satisfacción del consumidor final debido a la reducción del número de faltantes en los puntos de venta. Cabe resaltar que a nivel regional, desde hace 5 años, GS1 realiza el estudio FMG en Latinoamérica con una metodología homologada. Esto nos permite tener un benchmarking regional y brindar a los participantes información comparable para la toma de decisiones. GS1 gracias a su experiencia y liderazgo, se ha posicionado en la región como la única organización que realiza un estudio 66

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tan importante. GS1 Perú, asimismo, ofrece el estudio táctico OSA a las empresas del país, que, a diferencia del estudio FMG, se realiza durante todo el año tomando en cuenta las necesidades específicas de la marca (proveedor) en cuanto a portafolio de productos y puntos de venta. Este estudio muestra tendencias y resultados de acciones concretas encaminadas a mejorar el indicador. De igual manera, permite obtener información, en tiempo real, sobre la disponibilidad de productos en góndola, identificar la causa del faltante y detectar las oportunidades de mejora, informar diariamente vía SMS y correos electrónicos, así como también enviar los reportes y estadísticas

semanalmente y el informe gerencial mensualmente, evidenciando en todo momento la neutralidad y confiabilidad de la información, promoviendo la mejor relación cliente-proveedor y finalmente mejorar el nivel de servicio al cliente. ¿QUÉ ES UN FALTANTE DE MERCADERÍA EN GÓNDOLA? Un FMG es todo producto que el consumidor final no encuentra disponible para la compra en el lugar habitual de exhibición. Para el Estudio FMG, GS1 Perú segmentó las responsabilidades de un faltante en el punto de venta en las diferentes áreas involucradas en el proceso de reabastecimiento, tales como:

- - - -

PUNTO DE VENTA CENTRO DE DISTRIBUCIÓN PROVEEDOR ABASTECIMIENTO

A través de esta clasificación, se pueden identificar las áreas operativas responsables y sus oportunidades de mejora. Esto permite generar acciones correctivas y analizar el sistema de distribución o la parte comercial que se encarga de la disponibilidad. ¿POR QUÉ REALIZAR UN ESTUDIO DE FALTANTES DE MERCADERÍA EN GÓNDOLA? Es importante realizar el Estudio FMG para que las cadenas y proveedores cuenten con información específica, como: día, lugar y causa por la que el producto no se encuentra disponible para la venta en el lugar habitual de exhibición; asimismo facilita el desarrollo de estrategias correctivas que contribuyan a una mejor disponibilidad de productos en góndolas. Con la finalidad de evitar pérdidas, todos los miembros de la cadena de abastecimiento buscan brindar el mejor servicio a sus clientes, a través de la disponibilidad de productos en el momento que son demandados por el consumidor. En ese sentido, la elección de productos sustitutos sería el mayor riesgo para los proveedores y, por otro lado, cambiar el local de compra afectaría directamente a la cadena.

OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Conocer el porcentaje de faltantes de mercadería en góndola en el 2015, en Lima, así como las causas que provocaron los faltantes en los puntos de venta cuando el consumidor final los demandó. OBJETIVOS ESPECIFICOS • Motivar a los participantes de la cadena de abastecimiento a optimizar los puntos de mejora en sus procesos basándonos en los Indicadores reportados como causales en ios estudios anuales (FMG) y/o de los estudios tácticos mensuales (OSA). • Mostrar la situación actual de la disponibilidad desde la óptica del consumidor.

• •

Reunir datos estadísticos relacionados con la percepción del consumidor y de la evidencia levantada en el estudio. Facilitar a la cadena y al proveedor recomendaciones prácticas para la mejora de sus procesos.

BENEFICIOS Establecer una cultura de medición que permita controlar y superar los obstáculos que impiden que el producto llegue al punto de exhibición, donde el consumidor habitualmente lo busca. Estos obstáculos se presentan en toda la cadena de suministro, desde la segmentación estratégica del supermercado, pedido, gestión y despacho del proveedor al supermercado hasta la exhibición en la góndola correcta en el lugar adecuado, incluso en el POS donde se vende el producto. PARA EL CONSUMIDOR FINAL 1. Adquiere el producto en el momiento que lo desea, 2. No está obligado a cambiar de opción, 3. No está obligado a aplazar su compra. PARA LA CADENA 1. Fideliza al consumidor final. 2. Incrementa su nivel de ventas. 3. Mantiene un nivel de inventarios correctos. 4, Favorece las relaciones cadena proveedor PARA EL PROVEEDOR 1. Fideliza al consumidor 2. Facilita la gestión de inventarios. 3. Mantiene ios parámetros establecidos para la planificación de la producción,

4. Facilita el proceso de pedidos, 5. Incrementa su nivel de ventas. 6. Mejora el posicionamiento de su MARCA.

METODOLOGÍA CARACTERISTICAS DEL ESTUDIO Los productos de las diferentes categorías que fueron medidas en el estudio FMG 2015 corresponden al portafolio de los productos de mayor rotación de cada una de las cadenas que participaron en la medición. Período de Medición: Del 10 de agosto al 3 de setiembre del 2015. Cadenas participantes: CENCOSUD (Wong y Metro) SUPERMERCADOS PERUANOS (Plaza Vea) HIPERMERCADOS TOTTUS (Tottus). Días de la semana medidos: Lunes a domingo. Hora de Medición: AM - PM. Desarrolladores de Estudio: • Colaboradores de GS1 Perú. • Gerencia de Planificación Comercial y Gerencia Supply Chain - CENCOSUD. • Gerencia de Abastecimiento, Gerencia de Logística y Gerencia de Planificación Comercial - SPSA. • Gerencia de Planificación y Gerencia de Supply Chain- TOTTUS. N° de mediciones realizadas: 79,351. N° proveedores medidos: 144. Tiendas participantes: 45. Surtido por proveedor: elegido por cada cadena, Categorías Incluidas: Alimentos, Bebidas, Higiene personal, Cuidado del hogar.

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INVESTIGACIÓN

SELECCIÓN DE LA MUESTRA La selección de la muestra por formato de tienda se realizó de la siguiente manera FORMATO Hipermercados Supermercados

Número de productos medidos 1,000 700

La distribución de productos por categoría se realizó de la siguiente manera: Categoría Alimentos Bebidas Higiene personal Cuidado del hogar

% de la muestra 51.10% 22.56% 16.45% 9.89%

TOMA DE INFORMACIÓN GS1 Perú cuenta con un sistema informático de recolección de datos a través de la utilización de PDA’s, que capturan de forma automatizada los códigos de barra de los productos de la muestra. Luego de la captura de información y validación de causales de faltantes en la trastienda y en el sistema de información del supermercado, la información fue enviada a los sistemas de datos de GS1 Perú vía internet inalámbrico, lo cual permitió tener la información en tiempo real. La presencia de los responsables de cada punto de venta al momento de asignar las causas de los productos faltantes fue de mucha importancia, ya que permitió realizar la asignación en forma objetiva y confiable. Finalmente los coordinadores de las cadenas efectuaron los descargos correspondientes al centro de distribución y abastecimiento, validando la información tomada en piso de venta. La metodología para la toma de información fue la siguiente:

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RESULTADOS PERÚ Los resultados mostrados a continuación reflejan el promedio obtenido de las mediciones de las tres cadenas participantes, las oportunidades individuales por cadena han sido presentadas individualmente.

Las categorías que muestran un mejor desempeño son higiene personal y bebidas, asimismo, hay oportunidades de mejora en la categoría cuidado del hogar y alimentos. El Cuadro 1, muestra que el nivel de servicio en lima fue de 94,02%.

“ El trabajo colaborativo cliente-proveedor generará una mejor experiencia de compra para los clientes.” El cuadro 4, muestra una Importante oportunidad de mejora en la gestión del punto de venta, que representa el 66,15% del faltante, seguido por la gestión de abastecimiento y gestión de proveedores. El trabajo colaborativo clienteproveedor para una adecuada reposición en góndola, en particular en el ciclo de traslado de los productos desde la trastienda hacia el área de góndola y su correcta exposición, mejorará los niveles de disponibilidad de los productos y generará una mejor experiencia de compra para los clientes.

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ENCUESTA AL CONSUMIDOR PERÚ Tanto para las cadenas como para los proveedores, conocer la opinión del consumidor es de suma importancia, puesto que pueden obtener datos relacionados con la percepción del consumidor, que son de mucha utilidad para definir estrategias de negocio.

otra ubicación, lo cual representa el 48.27% de los causales de los faltantes. Los esfuerzos realizados en estos dos temas permitirán a las cadenas de supermercados y a los proveedores aumentar la fidelidad de sus clientes, esto se demuestra en el 10.88% de los clientes que toman la decisión de ir a otro establecimiento cuando no encuentran el producto que estaban buscando y en 23.13% de clientes que compran una marca diferente a la que estaban buscando. (2) Trabajar de forma colaborativa entre las cadenas de supermercados y sus proveedores, en temas que impactan en el nivel de servicio, como son alineamiento de maestros Proveedor-Supermercado, Calidad de Datos, Catálogo Electrónico y para luego pasar a soluciones de automatización que permitan mejorar la efectividad como son los temas de Forecast Colaborativos o CPFR-Collaborative Pianning Forecasting and Replenishment.

AGRADECIMIENTO GS1 Perú agradece el apoyo incondicional de las cadenas participantes que nos brindan diariamente Información a través de sus sistemas, para la validación de los datos capturados así como la revisión de las existencias físicas en góndola y trastienda, lo que permite obtener las causas de los faltantes de forma oportuna, en los días y horarios establecidos. Todo ello convierte a los estudios OSA y FMG en herramientas con datos reales y oportunos, de valor único, que facilitan a las empresas participantes tomar decisiones durante el periodo de medición, así como posterior a este, a través de acciones correctivas que les permitan alcanzar un mayor desempeño en sus estrategias de reabastecimiento, haciéndolos más eficientes. Asimismo agradecemos a las empresas auspiciadoras del Estudio, que han hecho posible su realización.

LO QUE NOS DEJÓ EL ESTUDIO FMG PERU 2015 Ei Estudio FMG 2015 proporciona el porcentaje de faltante a nivel país y adicionalmente ayuda a identificar las áreas de oportunidad que tanto proveedores como cadena deben atacar para mejorar su disponibilidad en góndolas y finalmente mejorar sus ventas. Es importante resaltar que el 66,15% de los faltantes Perú corresponden al punto de venta, lo que indica lo importante que es la creación de estrategias de reabastecimiento de las góndolas y de manejo de mercaderistas o reponedores. Es prioritario el “El Estudio FMG desarrollo de herramientas 2015 proporciona que permitan disminuir el indicador de FMG, el porcentaje de puntualmente en dos faltante a nivel país variables: y adicionalmente (1) Mejorar los procesos a nivel operativo en el punto ayuda a identificar de venta, específicamente, las áreas de disminuir el causal de producto en la trastienda y en oportunidad.”

BENCHMARK LATAM Hace más de 10 años se realiza este estudio en Argentina, Centro América y México y hace 5 años que podemos realizar un Benchmark Latinoamericano gracias a la metodología estándar. Este estudio lo realizan las oficinas de GS1 de cada país, las cuales han formado grupos de trabajo para compartir experiencias y de esa forma mejorar la metodología, tecnología de soporte, causales y reportes, con un mismo objetivo: mejorar las ventas y el nivel de servicio al cliente, Al igual que en el Perú, los resultados del estudio FMG/ OSA, realizado

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gracias a la colaboración de las cadenas de supermercados y proveedores de consumió masivo, son de gran valor y son reconocidos como una herramienta indispensable para accionar estrategias colaborativas en beneficio de la cadena de valor: proveedor retail-cliente final.

Cabe resaltar que, por acuerdo regional, no se han considerado los faltantes por VOiD-productos que no pertenecen al surtido de la tienda, ya que eso corresponde más a un error de segmentación de productos de la cadena que a un faltante de mercadería en el punto de venta. Si bien impacta sobre el nivel de servicio, el estudio tiene como objetivo medir el quiebre real en el punto de venta. En el presente año se observa una gran mejora en el nivel de servicio a nivel Latinoamericano.

Destaca México con el mejor nivel de Servicio de la Región, cabe resaltar que ellos, realizan este estudio hace más de 10 años.

“El estudio FMG es una herramienta fundamental para tomar decisiones que apunten a mejorar la disponibilidad de los productos en las góndolas. Estos indicadores nos muestran las acciones correctivas que debemos aplicar para mejorar los procesos de abastecimiento. Poseer esta información a nivel Latinoamérica nos permite comparar resultados en diferentes países y poder sacar conclusiones valiosas para mejorar las operaciones. GS1 seguirá promoviendo el estudio FMG y profundizando en él a nivel regional con el objetivo de lograr una reacción de ganar-ganar. Siempre a través de una colaboración estratégica entre clienteproveedor.”

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¿Qué es el

Marketing Biométrico?

Es el que permite identificar y analizar de forma inequívoca al cliente Target de forma anticipada. A partir de este análisis, nuestra solución de marketing facial nos permite obtener detalles muy importantes como la edad, género, etnia, expresión, etc., sin perder los beneficios de un sistema de seguridad. Todo esto de forma totalmente automática y con resultados en tiempo real.

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PUBLIRREPORTAJE

AL SERVICIO DEL CLIENTE NATURAL Como ya está acostumbrada, la empresa peruana líder en Logística SPC prepara un nuevo proyecto dirigido a clientes naturales. Esta mantendrá la calidad y la modernidad característica de su servicio a grandes corporaciones. SPC preludia para este año un proyecto que sorprenderá a sus clientes y no clientes. La empresa viene trabajando en un proyecto que le permitirá ofrecer sus servicios a clientes naturales a través de oficinas que abrirán en puntos estratégicos. De esa forma cualquier persona, comerciante o estudiante podrá acercarse a las diferentes oficinas y encargar su envío hacia cualquier lugar del país con la misma exigencia y performance del servicio que vienen recibiendo sus clientes corporativos. Esta nueva incursión se suma a las

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Pese al estancamiento económico del país, SPC ha mantenido un crecimiento constante en los últimos años impulsado por la inversión en nuevas unidades y sistemas informáticos

diferentes inversiones y unidades de negocio diseñadas por la empresa desde su fundación, ya que han sido clave en su objetivo por innovar constantemente y mantener su liderazgo en el mercado. SPC invierte de manera constante en tres pilares que obedecen a un objetivo por seguir garantizando la calidad y seguridad de sus servicios. Estos son: Sistema de información, Unidades Móviles y Talento Humano. Respecto al primer pilar, la empresa peruana cuenta con una data center propio. El sistema les permite que todas sus sedes se encuentren interconectadas, incluyendo sus unidades móviles en ruta. En cuanto al segundo pilar, SPC destaca por ser muy riguroso en el adecuado mantenimiento y cuidado de su flota de unidades móviles tanto de recojo y reparto como de ruta que interconectan las ciudades conforme a su estrategia de distribución. Finalmente, en su tercer pilar (Factor Humano) resaltan con mayor énfasis la rigurosidad que imponen en él, ya que consideran que es el principal eslabón de la empresa. Es por ello que invierten en motivar y fidelizar a sus colaboradores con capacitaciones y salarios por encima del mercado. El correcto mantenimiento de estos pilares asegura a SPC Corporación Logística como una empresa que se encuentra a la vanguardia y preparada para atender los activos más importantes de quienes son sus clientes. Además de ello, hay que resaltar que la compañía cuenta con un pull de ejecutivos de atención del cliente especializado en cada cartera de negocio, lo que juega en

LUIS TORRES SOUFFRIAU, Gerente Comercial de SPC Corporación Logística.

conjunto con estrategias de CRM para la posterior fidelización y aseguramiento de continuidad de compra. Frente al crecimiento de la tendencia online, SPC viene trabajando en que los clientes naturales puedan acceder a su página web y solicitar el recojo de su envío cancelándolo en línea y obteniendo en segundos su comprobante de pago en su email. Esperan lanzar esta herramienta a inicios de junio. Pese al estancamiento económico del país, SPC ha mantenido un crecimiento

constante en los últimos años impulsado por la inversión en nuevas unidades y sistemas informáticos, así como por la capacitación constante de todos sus colaborares internos. Una de las unidades de negocio que mejor expresan esto es su servicio de Paquetería. De las cuatro divisiones con que cuenta SPC, en la actualidad esta es la que ocupa mayor actividad, representando cerca del 42% de su facturación, seguida por la división de carga corporativa con un aproximado de 38%.

SPC invierte de manera constante en tres: Sistema de información, Unidades Móviles y Talento Humano.

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GESTORES DE ORO

La ESTRATEGA DE GS1 tiene una pregunta Mary Wong tiene siempre una pregunta de inicio que lanza como un disparo. Es profesora de Maestría y una incansable lectora de libros que no discrimina géneros, aunque las novelas históricas son su debilidad. Es gerente general adjunto de GS1 Perú y esta es una breve descripción de ella. TIEMPO PARA LEER Y VIAJAR A las seis y media de la tarde Mary Wong salió de la reunión de directorio en la empresa GS1 Perú donde se desempeña como Gerente General Adjunto. Al día siguiente tenía que viajar a la ciudad de Bruselas (Bélgica), la sede principal de la compañía cuyas siglas se leen Global Standards One. Fue un día de muchas tareas que aún debía continuar con reuniones y más pendientes. Sin embargo, esto que ya es una costumbre en su vida, no le impiden relajarse y aprender leyendo un buen libro. Mary Wong siente una particular predilección por las novelas de estilo histórico, esas que describen ampliamente una época y que, al mismo tiempo, te entretienen con una historia ficticia. Si nos detenemos a analizar esto, podríamos sugerir que dicho gusto tiene cierta relación con otro carácter que define su personalidad profesional. Para ella es muy importante conocer las distintas realidades: así como se apasiona al imaginar y comprender cómo se vivía en Europa en la Edad Media con el libro Los pilares de la Tierra (el primero de la trilogía de Ken Follett), lo mismo le sucede cuando realiza una consultoría en estrategia logística a una empresa. -Lo primero que siempre pregunto cuando voy a ver una empresa es: ¿la empresa tiene definida una estrategia logística?-, dice. Cada vez que visita una empresa para cumplir con su labor de consultoría en estrategia logística, lo primero que hace es conocer a la empresa y que esta se conozca. Un principio básico que sostiene todo lo demás que a continuación realiza. Similar situación le ocurre con los viajes que hace y que forman parte de su otro mejor pasatiempo, y en cuyas ocasiones repite el habitual acto: entender la realidad de aquel país, su gente, su cultura, sus sistemas de vida, y usarlo para sí misma. Ha estado en España, Corea, Japón, Indonesia, Bélgica, Estados Unidos, Francia y muchos otros países del mundo que además de haberla cautivado por su cultura y paisaje, le han servido para adaptar o interpretar otras experiencias a la realidad del Perú como en el caso de la logística. -Conociendo las experiencias de cómo se enfocan los temas logísticos en las otras organizaciones de los demás países, uno llega con cosas nuevas que se pueden extrapolar acá-, resalta. Y es que las veces que viaja fuera del Perú, se da un tiempo para acercarse a las sedes de las 114 naciones donde está presente GS1 Global. La mente de la ingeniera industrial Mary Wong con Maestría en Administración y numerosos diplomados en logística parece funcionar “sociológicamente”, y quizá por ello su familiar cercanía con las obras literarias y las novelas 76

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Mary Wong. “Me he encontrado con muchas empresas totalmente desalineadas”.

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históricas en particular. El autor de la novela histórica Los Pilares de la Tierra es Ken Follett, escritor británico nacido en 1945 y uno de sus autores preferidos. Pero su catálogo personal de obras, temas y autores es diverso. Recientemente leyó el libro Happiness del escritor canadiense

Will Ferguson. Antes de este leyó la obra escrita por el periodista Brad Stone, The Everything Store, que narra la historia de Amazon y su fundador Jeff Bezos. Por ahora, las páginas que la acompañan son las del libro Mindfulness de Kavindu.

En Logística, el libro que más me gusta y que es mi libro de cabecera, es Supply Chain Strategy. Allí Frazelle tiene una metodología que dice: the right chain (la cadena correcta).

MI ESTRATEGIA ES… Cuando Mary Wong llega a una empresa por el llamado a realizar una consultoría que repare y mejore la gestión logística de esta, lo primero que hace al sentarse es plantear una pregunta que, casi siempre, descoloca y sorprende a su interlocutor “¿La empresa tiene una estrategia logística?”, lanza la interrogación como si se tratara de un asunto de investigación policial. La respuesta que le dan prácticamente siempre es la misma: “No”, pues es un hecho que muchas empresas por lo general o no cuentan con una estrategia logística o no tienen clara cuál es esta. -Normalmente te encuentras con eso, que no hay una estrategia logística-, dice. Cuando hablo de estrategia logística quiero decir: ¿la empresa quiere ser intensiva en costos? ¿Quiere ser intensiva en servicios? Vale decir, qué es lo que más pesa en la organización-. Pero el que una empresa tenga definida su estrategia logística no resuelve el problema, y por el contrario puede ocasionar un segundo y delicado inconveniente. Luego de consultar y conocer la estrategia

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Lo primero que siempre pregunto cuando voy a ver una empresa es: ¿la empresa tiene definida una estrategia logística? - dice.

logística de la compañía, y obtener una clara afirmación y detalle de ella, Mary Wong de inmediato desliza una segunda pregunta que vuelve a hacer reflexionar a quien la escucha: “¿Y cuál es la estrategia de la organización?”. Aquí lo peor que puede ocurrir es que, por ejemplo, la estrategia de la organización esté orientada a mejorar el nivel de servicio, y la estrategia logística sea la reducción de costos. A ello le llama desalineamiento, cuando lo ideal es el alineamiento entre la estrategia logística y la estrategia de la organización. -Me he encontrado con muchas empresas totalmente desalineadas-, sostiene. La principal recomendación que hace Mary Wong es que esas dos estrategias deben estar correctamente definidas y alineadas. Ella dice que ese es el punto de partida para que la organización defina los indicadores, las metas y los objetivos.- Sino estás partiendo de una base que no es correcta-, enfatiza. Un sencillo ejemplo de la falta de estrategia logística y de que no esté alineada con la estrategia de

la organización es que el personal de las distintas áreas apunta a objetivos individuales que pueden friccionar, y consecuentemente quitarle valor a la empresa y a los accionistas. Si la compañía planea reducir costos en diferentes áreas y lo hace intensivamente en almacenes, compras, transporte, y sin embargo al mismo tiempo proyecta mejorar su servicio al cliente final, obviamente hay algo ligeramente incoherente que afectará el valor de la compañía. Esta es una básica mirada de una mayor metodología que hay detrás para medir la estrategia logística y el alineamiento con la estrategia de la empresa. Es el primer paso para el subsiguiente análisis de la consultoría. -Ese es el punto de partida sobre el cual después ya puedes comenzar a ver cómo está el área de compras, cómo está

el área de planeamiento, cómo está el área de almacenes, transporte, etc.-, dice. Mary Wong estudió ingeniería industrial en la Universidad de Lima, hizo un MBA en Administración en el Tecnológico de Monterrey y llevó más de 6 diplomados relacionados con tecnología logística, gestión logística de cadena de suministros y estrategia logística. Cuando acabó la universidad entró a trabajar en el área de automatización de una empresa consultora que se dedicaba a implementar todos los sistemas de captura automática con códigos de barra. Seguidamente, hace ya varios años, pasó a GS1 Perú que en aquellos inicios básicamente se dedicaba a difundir el uso de los estándares internacionales, el famoso código de barras. Diez años atrás, GS1 decidió realizar un cambio: ya no solo difundir

los estándares, sino además ayudar a las empresas en su implementación. Por esta razón, la compañía decidió crear el área de consultoría en estrategia logística, cuya responsabilidad de dirigirlo y desarrollarlo recayó en Mary Wong, y cuya materia (la estrategia logística) se convirtió en la mayor especialidad de ella. Fue de esa forma que empezó a asumir responsabilidades orientadas cada vez más a la logística, convirtiéndose desde hace siete años en la Gerente General Adjunto de GS1 Perú y siendo principal artífice de que GS1 Perú se posicione como una organización enfocada en la logística y la cadena de suministro. -Yo diría que mi mayor especialización es la parte de consultoría en estrategia logística-, dice.

LA MAESTRA Mary Wong ingresa a un amplio salón donde mujeres y hombres arrellanados en sus asientos la esperan, acomoda sus pertenencias, poniendo especial cuidado a un libro que lleva consigo, e inicia las clases sabatinas del curso “Gestión estratégica de cadena de suministro” que dicta como parte de la maestría en Supply Chain Management en la Universidad del Pacífico. Una de las cosas que la identifican y le dan un sello original, como a muchos académicos les sucede, es el libro Supply Chain Strategy que sostiene cada vez que dicta clases y que, en general, ha guiado y nutrido su conocimiento en Logística. La obra le pertenece al estadounidense Edward Frazelle a quien considera un gurú de la logística y su mentor, y a quien conoce muy bien ya que incluso en varias oportunidades ha trabajado con él en proyectos de consultoría. -En Logística, el libro que más me gusta y que es mi libro de cabecera, es Supply Chain Strategy. Allí Frazelle tiene una metodología que dice: the right chain (la cadena correcta), él ha creado esta metodología-, dice-. Es el mejor libro que he podido leer sobre gestión y estrategia logística. Mary Wong no se considera una profesora estricta en el sentido de ser dura e intransigente con sus alumnos,

Cuando hablo de estrategia logística quiero decir: ¿la empresa quiere ser intensiva en costos? ¿Quiere ser intensiva en servicios? y además es de aquellas que pone por encima el aprendizaje final que se lleve el alumno al simbólico número de la nota. Su mayor preocupación y motivación es que ellos atiendan, absorban lo que les dicta y toda la experiencia y conocimiento que les transmita les pueda servir en la práctica profesional y laboral. En palabras de ella, “me considero estricta en lo necesario para que logren sus objetivos”, dice. -Yo siempre les digo; “nota 15, 16, está bien, esfuércense un poco más. Pero más allá de la nota lo más importante es que ustedes se lleven algo de valor para sus propios trabajos de aquí en adelante”-. Enseñar para Mary Wong es un placer que al mismo tiempo la retroalimenta. Enseña y le enseñan. En sus clases hay un sonoro ambiente de locución inagotable en que ella habla y, de pronto, hablan

uno y otro alumno para poner sobre el tapete su experiencia de cómo resolvió un problema o de cómo podría solucionarlo a través del consejo de la profesora, y es que la mayoría de los estudiantes ya se desempeñan en el oficio. Esta relación interpersonal de conocimientos es lo que más la entusiasma, ya que siendo ella la maestra, tiene la humildad de reconocer que gracias a sus alumnos también se alecciona y permanece informada. Para ella la información es lo más importante al igual que el conocimiento de las realidades, ya sea de una empresa, de una sociedad o de una especialidad, y eso seguramente es lo que la hace una gran estratega.

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ESPECIAL: DAMAS LOGÍSTICAS

UNA MIRADA LOGÍSTICA DEL

PROGESO FEMENINO En la obra Horas de Lucha, el escritor peruano Manuel González Prada sentencia: “no se conoce bien a un pueblo sin haber estudiado la condición social y jurídica de la mujer”. En el prólogo del libro Pasión y Coraje, recopilación de perfiles acerca de mujeres que “hicieron historia”, Ana María Ramb avanza por el mismo sendero al citar las afirmaciones de Charles Fourier y Domingo Faustino Sarmiento acerca de la mujer. “El grado de emancipación de la mujer en una determinada sociedad es el barómetro por el cual se mide la emancipación general”, decía Fourier. “Puede juzgarse el grado de civilización de un pueblo por la posición social de las mujeres…”, sostenía Sarmiento.

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ales interpretaciones trascienden y explican la situación de la mujer en la historia y en el desarrollo de la sociedad. Un aspecto elocuente sobre este papel es la inserción y desarrollo de la mujer en la dinámica laboral y profesional de los últimos años. Dice un artículo de la revista Business Week que “la mujer está llegando al siglo XXI decidida a liderar las actividades económicas del mundo”. El artículo de Adriana Holohlavsky “La mujer en la Logística”, que hace dicha referencia, agrega además que cada vez hay más mujeres conquistando puestos estratégicos y de liderazgo tanto empresariales como políticos. Tomar como punto de análisis la situación laboral de la mujer es significativo. En diferentes periodos históricos, con sistemas sociales y económicos determinados, la mujer se ha visto subordinada y sometida a una hegemonía patriarcal. Lograr desarrollarse en las distintas esferas de sus vidas, ha significado una larga lucha contra sistemas y patrones de vida. En el trabajo fue así. Las mujeres fueron excluidas del trabajo asalariado y convertidas en “máquinas de producción de nuevos trabajadores” en los albores del Capitalismo. “Esta historia enseña que, aun cuando los hombres alcanzaron un cierto grado formal de libertad, las mujeres siempre fueron tratadas como seres socialmente inferiores”, dice Silvia Federici en Calibán y la bruja. Mujeres, cuerpo y acumulación primitiva. Lo mismo sucedió durante el periodo feudal. El Feudalismo fue una época de vida rural caracterizado por el sistema de servidumbre, donde los señores poseían tierras que eran trabajadas por sus siervos. Los siervos, a su vez, poseían una parcela de tierra que los señores les concedían a cambio de ese trabajo. En esta época, las mujeres tenían un “estatus de segunda clase”, la tierra generalmente se transmitía por linaje masculino y el señor mandaba sobre el trabajo y las relaciones sociales de las mujeres (ibídem.). No obstante,

40%

de la fuerza laboral mundial es femenina

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las mujeres trabajaban en los campos al igual que los hombres y se ganaban por sí mismas los productos, deshaciendo la dependencia sobre el marido para sobrevivir. Y además del trabajo en el campo, hacían los quehaceres de criar, lavar, cocinar, hilar. Durante el surgimiento de las ciudades y el sistema monetario, en el siglo XII, las mujeres redujeron aún más su acceso a la propiedad y el ingreso. Con ello las mujeres del campo se vieron obligadas a migrar a la ciudad. Hacia el siglo XV existió un alto porcentaje de mujeres en las ciudades y a su vez representaron la población más pobre de los centros urbanos (o las ciudades), haciendo trabajos mal pagados como sirvientas, comerciantes, vendedoras ambulantes, hilanderas y prostitutas, describe Silvia Federici. Sin embargo, con el tiempo la vida en la ciudad generó un nuevo panorama de condiciones tanto negativas como positivas para las mujeres. En el trabajo, ellas empezaron a acceder a “ocupaciones que luego serían consideradas masculinas: herreras, carniceras, panaderas, candeleras, sombreras, cerveceras, cardadoras de lana y comerciantes” (ibídem.). Además, se hicieron doctoras, maestras, cirujanas y compitieron con los hombres con formación universitaria. Ya en ese siglo, las mujeres empezaban a destacar a nivel universitario como lo sostiene Federice: “obteniendo en muchas ocasiones una alta reputación”. Y tanta fue su presencia en la vida social y laboral y el control de sí mismas, que surgió una “reacción misógina violenta”, subraya la autora. Para finales del siglo XV, dice Federice, se dio una carrera por excluir a las trabajadoras de sus talleres, con el fin de que no compitieran con los hombres. En gran parte, esto dio lugar a que en los siglos XVI y XVII, el cuerpo femenino sea transformado y reducido a instrumento para la “reproducción del trabajo y la

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expansión de la fuerza de trabajo, tratado como una máquina natural de crianza, que funcionaba según unos ritmos que estaban fuera del control de las mujeres” (ibídem.). Para aquellos tiempos, la mujer había sido expropiada de sí misma y controlada para cumplir una discriminada y limitada función de dar a luz a los bebés que en el futuro conformarían la mano de obra. En esos mismos siglos, refiere la autora, dentro de la familia burguesa la mujer también perdió mucho de su poder, siendo excluida de los negocios familiares y “confinada a la supervisión de la casa”. Queda claro que desde siglos antiguos, aunque siempre en condiciones menos favorables que los hombres, las mujeres empezaron a ejercer un gran número de trabajos asalariados, a destacar en la vida profesional y a competir con los hombres en el campo universitario (aunque luego, por estas mismas razones, empezarían a ser reprimidas). Esta lucha permanente por hacerse presente no solo en número sino en calidad, es el perfil de las mujeres en el trabajo. El sector logístico es un claro ejemplo. LOGÍSTICA, EN FEMENINO Según un artículo de la revista Business Week, las mujeres y niñas realizan dos tercios de todo el trabajo pese a ser igual o poco más de la mitad de la población, y reciben apenas un décimo del ingreso mundial. El dato diagnóstica en alguna medida la actual situación de la mujer en el campo laboral. Pero esa es solo una parte del diagnóstico, la parte de la casa que se quiere seguir ordenando. La otra es mejor: las mujeres ocupan cada vez un mayor número de trabajos y escalan a mejores cargos con mayores remuneraciones que compiten con la de los hombres. Lo que puede verse explicado además en el creciente rendimiento universitario de las mujeres en diversas profesiones.

El papel de la mujer en la Logística en Latinoamérica

1% de las mujeres ocupa la presidencia 50% una gerencia 2% vicepresidencia 9% directora gerente 2% sub directora 7% sub gerente 12% analista 18% supervisora. Aspecto universitario

48% de las mujeres en el sector

logístico en Latinoamérica tiene licenciatura

24% maestría 1% doctorado 4% preparatoria bachillerato. 0% Doctorado con especialidad

14%

en logística

Maestría con especialidad en logística

Licenciatura con especialidad en logística

Carrera trunca

“… las diferencias entre hombres y mujeres en el rendimiento académico, donde las mujeres estaban sacando mejores caliﬁcaciones que los hombres, particularmente a lo largo de los seis años de bachillerato, y que dado su enfoque y capacidad de compromiso, también destacaban en todas las actividades extracurriculares, excepto en deportes” (Adriana Holohlavsky. La mujer en la logística). En el sector logístico hay ejemplos. El artículo La logística con un sello femenino publicado el 2015 resalta que “cada vez es más frecuente encontrar mujeres en puestos ejecutivos y gerenciales en este rubro (logístico) y también a nivel operario”. Asimismo, Adriana Holohlavsky en La mujer en la logística destaca la “creciente presencia de la mujer en el sector logístico en número y en su brillante desempeño”. Un cuadro más preciso sobre la situación laboral de la mujer en el sector Logístico es el que brinda la encuesta Profesional Patterns for Women in Logistics hecha por la CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals) para el caso estadounidense. Si bien es un estudio de hace algunos años, sirve para tener una idea aproximada. En ella se indica que del universo de mujeres trabajadoras en Logística, el 7% ocupa la presidencia de la empresa, 11% de la vicepresidencia, 27% alguna dirección, 26% alguna gerencia, 2% alguna posición de remuneración y 9% es analista. Además, se concluye que la licenciatura y la maestría en administración de empresas es el título más común entre mujeres del sector. El número de mujeres en cargos ejecutivos en Logística y en general en el sector sigue siendo bajo, y esto incluso sigue representando un malestar: tanto en la encuesta para Latinoamérica como para Estados Unidos, hay un sentimiento de pesar por la prevalencia de hombres en la actividad logística. No obstante, hay una fuerte tendencia hacia el crecimiento femenino en el sector, así como en el número de mujeres con estudios post grado relacionado o no a dicha actividad. Y ello no se limita al nivel ejecutivo. La Logística registra también un aumento de mujeres en el trabajo operario, “debido al grado de compromiso

LO QUE MÁS LE GUSTA A LAS MUJERES EN LA LOGÍSTICA

LO QUE NO LES GUSTA

Interacciones funcionales: 8% Contacto con el cliente: 9% Los retos: 26% La oportunidad de enseñar y ser capacitado: 3% Hacer la diferencia: 8% Empleo de diversas áreas de especialización: 13% Su agilidad y dinamismo: 33%

Baja compensación: 14% Es difícil mantenerse al día por los constantes cambios: 8% Estrés, presión, demandante: 26% Poco reconocimiento: 18% Largas horas de trabajo: 14% Alta concentración de hombre en el sector: 8% Falta de comprensión sobre logística por la alta gerencia: 11%

El crecimiento profesional y laboral de las mujeres se ve reflejado en la mayor inserción tanto en número como en desempeño en el campo laboral, en cargos ejecutivos y estratégicos, asumiendo mayor protagonismo en las empresas. Si de entender la sociedad o el grado de civilización usando el barómetro femenino en el trabajo se trata, ¿cómo describiríamos hoy las sociedades del mundo? En el sector Logístico, la mujer está tejiendo su brillantez.

del género, su responsabilidad y la prolijidad para hacer procesos de picking”, indica Luciana Bengardino, vocera de la compañía de recursos humanos Randstad. Y es que hoy encontramos mujeres en el manejo de maquinaria, picking, en trabajo de valor agregado, etc., dice el artículo La logística con un sello femenino. Algunas mujeres con experiencia en el sector Logístico reconocen que “la

incorporación de la mujer en esta industria ha sido lenta y con mucha desconfianza por parte de los directivos de la empresa”, según el artículo citado. No obstante, allí mismo otras afirman que pese a los prejuicios, la inserción ha sido perfecta gracias a las habilidades de las mujeres: “empuje, fuerza, orden, seguimiento de sus tareas, capacidad de realizar distintas acciones”.

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EDAD DE LAS MUJERES EN EL SECTOR LOGÍSTICO DE LATINOAMERICA Entre 20 y 30 años Entre 31 y 40 años Entre 41 y 50 años Más de 50%

34% 46% 18% 3%

EXPERIENCIA DE LAS MUJERES DEL SECTOR LOGÍSTICO DE LATINOAMERICA Más de 20 Entre 15 y 20 Entre 10 y 15 Entre 5 y 10 Menos de 5

9% 6% 26% 32% 26%

NIVEL DE ESTUDIOS DE LAS MUJERES DEL SECTOR LOGÍSTICO EN LATINOAMERICA Doctorado con especialidad en logística 0% Doctorado 1% Maestría con especialidad en logística 7% Maestría 24% Licenciatura con especialidad en logística 14% Licenciatura 48% Carrera trunca 4% Preparatoria/bachiller 4% Cuando se habla de habilidades de las mujeres es lo mismo que decir “habilidades naturales” de la mujer que la favorecen en el desempeño de determinadas funciones. Esto no es algo menor, ya que para muchas la Logística ha resultado una actividad a la que se complementa perfectamente la mujer debido a estas “habilidades naturales”. La encuesta en Latinoamérica y Estados Unidos lo describe. Por ejemplo, para el caso estadounidense, se concluyó que las mujeres tienen las siguientes habilidades naturales, que van desde una mirada global de las cosas, hasta la innata capacidad de planear y prever. • Comprensión del panorama general • Habilidad para planear, prever y administrar • Facilidad para la comunicación • Habilidades de liderazgo • Capacidad de análisis El artículo La mujer en la logística, que recoge estos datos de la encuesta, lo resume así: “la naturaleza propia de la mujer parece estar hecha para la Logística”. Y es que hay quienes opinan que estas y

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otras habilidades naturales (ordenadas, perfeccionistas y metódicas) de la mujer se adecuan a las necesidades del trabajo logístico o del perfil profesional logístico, “por lo que pintamos más donde antes no pintábamos tanto”, cita el artículo Mujeres en Logística: ¿Cómo alcanzar el éxito?, publicado el 2011. El desarrollo profesional y laboral creciente de las mujeres tanto en Logística como en otras profesiones se beneficia de estas habilidades naturales, así como los hombres también se podrían ver favorecidos por otras habilidades propias de su género. Es un complemento que nutre y refuerza el ya destacado desempeño de las mujeres. El progreso de la mujer en el campo logístico en base a sus capacidades profesionales y habilidades naturales ha quedado sentado. Y es a partir de ello que algunas voces defienden la igualdad de oportunidades, que evite poner por encima a un género y que los reconocimientos se logren por desempeño. “Los puestos directivos deben ser logrados no por cuestión de genero sino de cualidades, desempeño y estudios de

él o la profesional”, resalta una declaración en el artículo Mujeres en Logística: ¿Cómo alcanzar el éxito?, escrito por Sandra Huchim Pérez. La encuesta “Professional Patterns for Women in Logistics” ofrece datos interesantes sobre la mujer en el sector logístico en Latinoamerica. Indica que un 70% de las mujeres encuestadas afirma que las oportunidades en Logística son ahora mejores que nunca. Se lee que un 56% de las mujeres que laboran en el sector logístico tienen entre 35 y 50 años. DECLARACIONES DE MUJERES GESTORAS EN EL PERÚ Las percepciones y observaciones de las ejecutivas a quienes entrevistamos en este especial aportan algunas ideas acerca de la situación de la mujer en el sector logístico peruano. Cada una de ellas ha pasado por diferentes procesos de la cadena de abastecimiento (compras, distribución, transportes, almacenamiento, etc.). Algunas comparten la misma opinión acerca de experiencias que demuestran el predominio de los hombres en el campo

LAS MUJERES Y EL MUNDO EN NÚMERO

Las mujeres son el 50% de la población mundial

EN EL PARLAMENTO MUNDIAL

El porcentaje de mujeres en el parlamento se ha duplicado en los últimos 20 años (1995 -2015); sin embargo esto se traduce en que el 22% del parlamento son mujeres (fuente naciones unidas 2015).

EN LOS CARGOS DIRECTIVOS

La lista Fortune 500 reveló que empresas con mujeres en cargos directivos ofrecían una rentabilidad que aquellas con menor representación femenina: 34% mayor

El Pacífico

17.1%

Asia

Oriente Medio y el Norte de África

Países nórdicos

25.5% 23.0%

África subsahariana

24.4%

Américas

Europa excluyendo los países nórdicos

FUENTE: CEPLAN

15.7%

18.4%

41.1%

Representación parlamentaria de las mujeres laboral logístico y sobre todo en los cargos más altos de la empresa. No obstante todas afirman acerca del aumento de las mujeres en el sector y de las oportunidades que este mercado les ofrece. La gerente general adjunto de GS1 Perú Mary Wong recuerda que en el directorio de la compañía hasta hace poco era la única mujer y que en una ocasión llegaron a ser dos. Sostiene que este mismo escenario se ve reflejado en eventos como Expogestión en donde la mayoría de los

asistentes siguen siendo hombres. “En logística todavía no vez muchas mujeres. He visto varias logistas, pero aún hay una brecha que cubrir importante”, dice. En cuanto a altos cargos dentro de una empresa logística, Wong sostiene que son pocas las mujeres en presidencia o vicepresidencia dentro del mercado logístico. Aunque asegura que en gerencia hay más mujeres, admite sin embargo que quienes predominan en cantidad son los

hombres. “Ahora que hago memoria siempre me topo más con hombres que con mujeres. En consultoría hay varias mujeres trabajando. En los operadores logísticos también hay varias mujeres gerentes”, añade. La gerente de Unidad de Negocio Logistics Retail de YOBEL SCM, Carmen Bueno, recuerda que en sus inicios en el mercado logístico encontró resistencia a dejarla trabajar en operaciones debido a una preconcepción de que las mujeres solo

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se desempeñaban en Aseguramiento de la Calidad. Si bien admite la hegemonía en número de los hombres en el sector, subraya el hecho del constante aumento de las mujeres en este mercado. Un ejemplo de ello se da dentro de las aulas al haber una enorme diferencia de lo que sucede hoy con lo que sucedía hace aproximadamente 15 años o más. “Hace 15 años atrás más del 80% del alumnado en las clases de especialización de operaciones eran varones. Hoy puedo decir que hay clases en donde contamos con mayor número de mujeres que hombres”, dice. Carmen Bueno afirma que las etiquetas de trabajo rudo para algunas labores como las Operaciones que limitan a las mujeres a ejercerlas ya no existen. Asegura en ese sentido que al margen del género lo que hoy importa son las competencias personales y profesionales de cada persona. La Jefe de Gestión de Almacenes – Dirección Industrial de Corporación Lindley, Kathy Roman, asegura que las mujeres tienen mayor facilidad para adaptarse a los cambios y la generación de planes, y que eso las hace ideales para el medio logístico por las recurrentes variaciones que suelen ocurrir. A ella le ha tocado vivir difíciles experiencias en donde ha trabajado siempre en medio de muchos hombres que en algunas ocasiones han querido sabotearla, pero que felizmente nunca pudieron afectarle. Admite que por su capacidad y competencia siempre ha

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tenido el respaldo de sus jefes. Al igual que las anteriores afirma que todavía es poca la participación ejecutiva de las mujeres en las grandes empresas, ya que la mayoría de Jefes y Gerentes en Áreas Logísticas son hombres. “Supongo que irá aumentando en el tiempo”, dice. Kathy Roman sostiene que ha trabajado en Operadores Logísticos y que ha sido la única mujer de todo el centro de distribución. “Todavía hay pocas Jefes de Centro de Distribución y pocas Supervisoras de almacenes”, comenta. Para Roman una de las razones por la que les cuesta más a las mujeres que a los hombres desarrollar una carrera logística se debe parcialmente a la vida familiar. “Las mujeres de hoy están postergando sus vidas familiares por hacerse de una carrera profesional estable así que poco a poco habrá más protagonistas mujeres en el mercado logístico”, añade. Renee Tamayo, Líder de Equipo Comercial y ATC de SMP Servicios Logísticos del Perú, sostiene que hay muchas mujeres líderes en las diferentes áreas de dicha empresa, quienes –al igual que ella- tienen a muchos hombres a su cargo. Según Tamayo, en casi todas las áreas de SMP Servicios Logístico del Perú la cantidad de mujeres es superior a la de los hombres. Solo en el área operativa en lo que respecta al manejo de máquinas, estibadores y choferes hay menor cantidad. Ella admite que el sector estuvo dominado por el género masculino por una cuestión de tradición, pero que sin embargo a través del tiempo esto está quedando atrás debido a la preparación que hoy tienen las mujeres “para poder desempeñarnos en cualquier posición en

el mercado”, dice. Giovana Aguilar, Gerente de Unidad de Negocio Cargo, Yobel, recuerda que en más de una entrevista le han formulado preguntas del tipo: ¿cómo te sientes estando al frente de un equipo grande donde predomina el género masculino? o ¿cómo manejas determinadas situaciones con ellos? Asegura que hoy en día las mujeres ocupan diversas labores del mercado logístico y que donde hay menos mujeres sería básicamente en las áreas en que se requieren mayor esfuerzo físico, “en donde raramente ves mujeres”, dice. Juliana García, Gerente general de Agencia Alemana, sostiene que por su experiencia con los clientes, observa que hay todavía diferencias con los hombres y que ellos son los que tienen mayores cargos en este sector. “Aunque algunas empresas ya han ido rompiendo el mito, razón por la que felicito la gestión y muy bien por ellos”, agrega. Asegura que ha visto más mujeres desempeñándose en cargos administrativos, comerciales, contables, financieros, compras, comercio exterior, todo lo que demande control y supervisión. “Las mujeres nos caracterizamos por ser muy detallistas y minuciosas”, dice. Todas las entrevistas coinciden en que antes que una mirada de género lo que hoy importa y debe priorizar siempre es el criterio de capacidad y competencia profesional que tengan las personas para asumir una responsabilidad. Y que desde ese punto de vista, si bien la brecha con los hombres en cuanto a cantidad de trabajadores en logística y en particular en altos cargos ejecutivos las sigue desfavoreciendo, las mujeres están dando un importante salto en dicho mercado.

GRANDES DAMAS EJECUTIVAS DEL SECTOR LOGÍSTICO Como una merecida conmemoración por el Día Internacional de la Mujer celebrado el pasado 8 de marzo, presentamos un especial en donde 6 ejecutivas exponen sus pensamientos y experiencias en relación al desarrollo profesional de la mujer en el sector logístico. Con suma honestidad y en un intento de estudiar el crecimiento del género femenino en el ámbito laboral logístico, práctica que se observa en documentos estadísticos y de análisis de mayor rigurosidad en diversos campos (políticos, económicos, etc.), elaboramos estas 6 entrevistas de pregunta y respuesta. Sorprenderá por un lado la percepción que se tiene sobre la aún preponderante presencia de hombres en altos cargos ejecutivos, con anécdotas que grafican este hecho. Pero al mismo tiempo alentará el resorte que sigue empujando a la mujer hacia un mayor protagonismo. Se encontrarán además opiniones en común y otras en clara contraposición en cuanto a creencias, percepciones y experiencias vividas. No obstante ello, destacará de entre todo la firme y común convicción de que “hay cada vez más mujeres que ingresan al sector logístico y que asumen mayores cargos y liderazgo”.

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MARY WONG, gerente general adjunto de GS1 Perú

“LA PRESENCIA DE LA MUJER EN EL MERCADO LOGÍSTICO SERÁ CADA VEZ MÁS FUERTE” ¿Cómo llegó a desenvolverse en el sector logístico? Yo estudié ingeniería industrial, de alguna manera la carrera no solo está asociada, sino que te da una base muy importante para el tema de procesos (por ejemplo) y más adelante logísticos. Llegué al sector logístico por la organización en la que vengo trabajando hace 20 años, que es GS1 Perú. GS1 Perú sigue siendo hoy día una organización de estándares internacionales, pero cuando nace como organización, hace 25 años, comenzó siendo solo una organización de estándares, donde si bien tocaba o estaba relacionada con algunos temas logísticos, no era un tema tan intensivo. Recordemos que GS1 es la organización que hace 25 años trajo todo lo que son los estándares de los códigos de barras (todos los productos que en el mercado requieren un código de barras para ser identificado, ese número lo asigna GS1 Perú). Cuando nosotros comenzamos fue Asociación Peruana de Códigos, después cambió el nombre a GS1 Perú que significa Global Standar One, pero en los últimos 10 años aproximadamente la organización global de la cual nosotros formamos parte (porque GS1 forma parte de GS Global que tiene su sede en Bruselas, Bélgica, al igual que otros en 112 países del mundo) hubo un cambio importante, en el sentido de que el mensaje que nos dicen es “ya tú como organización no vas a trabajar solamente en difundir el uso de los estándares (el

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Un gran reto que enfrentamos con el equipo que trabaja es poder hacer entender a las empresas que la tecnología es importante, pero la base de todo es la mejora de los procesos. código de barras y otros estándares) sino también tienes que ayudar a las empresas a implementar esos estándares”. A partir de este cambio en la organización global, el hecho de ayudar a las empresas a implementar los estándares nos lleva a nosotros como organización a crear un área de consultoría en estrategia logística. Entonces, se crea hace 10 años esta área de consultoría, y me asignan para desarrollarla. Tuve la oportunidad de formar un excelente equipo de trabajo. De esa manera es que hace 10 años aproximadamente me veo inmersa, creando primero el área de consultoría en estrategia logística dentro de la organización, y haciendo que esta se posicione como es hoy día en una organización enfocada a la logística

y a la cadena de suministro. Dentro de la misma empresa, las responsabilidades que comienzo a asumir empiezan a orientarse a temas logísticos. ¿Qué áreas o responsabilidades logísticas ha asumido? El trabajar en un tema de estrategia logística, y la ventaja de trabajar en un área de consultoría, es que eso me ha permitido ver todos los procesos logísticos dentro de la gestión de la cadena de suministros. Esto significa que he podido desarrollar consultorías o desarrollar proyectos que están enfocados en la parte de planeamiento, en la parte de diagnóstico logístico y gestión de la cadena, en la parte de compras. He tenido la oportunidad de trabajar por ejemplo en todo el proceso de compras corporativas con el Grupo Brescia. Compras, distribución, transportes, almacenamiento. He tenido la suerte de poder ver un poco de cada uno de los procesos de la gestión de cadena de suministro. El foco más importante que de alguna manera he logrado posicionar mi experiencia ha sido en la parte de estrategia logística. ¿Y qué cargos ha asumido? Hace 10 años tenía a mi cargo la gerencia de operaciones dentro de GS1 Perú. Veía los temas de consultoría logística, pero también veía otros proyectos. Hace unos 7 u 8 años asumo la gerencia general adjunta de GS1 Perú, que

diferencia. Sin embargo, más bien creo que lo que debe pesar más es la experiencia, el perfil y las habilidades profesionales y personales que cada persona para ocupar una determinada posición, independientemente de su género. Yo la evalúo por las características o los valores importantes para la organización: liderazgo, trabajo en equipo, responsabilidad, proactividad, etc. Eso es lo que debe primar.

es el cargo que tengo hoy en día, donde ya no solo veo los temas logísticos sino que me ha permitido ver también otros temas adicionales como las alianzas estratégicas de la organización, temas de educación en logística e innovación, que es un área nueva que estamos incorporando en la compañía. ¿Qué retos ha tenido en su trabajo? Yo diría que el principal reto es cambiar la forma de pensar a las empresas. Uno de los principales temas con los que me enfrento en el día a día del trabajo, es que las empresas entiendan que la tecnología no lo soluciona todo. Muchas empresas se acercan de pronto a GS1 queriendo implementar la última tecnología cuando sus procesos internos no están lo debidamente ajustados o estandarizados, o no son lo debidamente eficientes. Un gran reto que enfrentamos con el equipo que trabaja es poder hacer entender a las empresas que la tecnología es importante, pero la base de todo es la mejora de los procesos. ¿Ha sentido dificultades en su desarrollo laboral por el hecho de ser mujer? No siento que mi crecimiento laboral se haya visto obstruido por ser mujer. ¿Cree que hay habilidades que hacen a la mujer ideales para el trabajo en logística? Eso va a depender mucho de la posición. Porque que a nivel gerencial, sinceramente no creo que haya una

¿Qué características del sector logístico la han atraído? Una importante para mí fue llegar a la conclusión que la gestión logística de las empresas puede hacer mucho en la diferencia del valor competitivo de estas empresas. Me refiero a que normalmente las empresas valoran al área comercial, financiera, administrativa, porque se piensa, y no digo que sea así, que esas son las principales áreas que generan valor dentro de cualquier organización. Siempre el área logística ha sido vista como el área más bien generadora de egresos: necesito más almacén, necesito más transporte, necesito más gente, más horas extras. Entonces, una de las cosas que más me atrajeron fue no solo darme cuenta, sino que esto pueda transmitir a otras empresas que realmente el área logística es la que genera valor dentro de la organización, y tanto o más valor que un área comercial o un área financiera. Entonces trabajar mejoras en la parte logística fue para mí una motivación enorme porque de esa manera uno le puede demostrar a la gerencia general que la logística es un área de generación de valor enorme. Y eso ha cambiado también en la percepción hoy en día porque hay muchos gerentes generales que parten de ser gerentes de logística. Esa fue una de las cosas que me atrajo mucho, realmente darme cuenta y transmitir que el área logística es un área que genera mucho valor y que esto realmente se posicione a nivel de las cabezas de las organizaciones. Y poder ayudar a que esto se difunda más. ¿Cuál es el nivel de presencia de las mujeres en el sector logístico? Sí está creciendo la presencia de las mujeres en esta actividad pero siento que todavía es poco. Todavía llego a una reunión, donde yo soy la única mujer, por ejemplo. En mi directorio yo hasta hace poco era la única mujer. Hace poco vino la gerente de logística de procter y

eramos dos. Y los demás son hombres. Todavía siento que hay un camino por recorrer. Nosotros como GS1 hacemos organizamos una vez al año un evento Expogestión. Van muchas mujeres, pero si tu vez la sala cuando está en el pleno, el 60 sigue siendo hombres (probablemente esté lanzando una cifra X). Pero igual siento que hay todavía una brecha ahí. En la logística todavía no vez muchas mujeres. He visto varias logistas, pero aún hay una brecha que cubrir importante. ¿En qué cargos? Vicepresidencias de mujeres logísticas que yo conozca no he encontrado, y sí hay son muy pocas. Gerentes sí, pero, cada vez que me entrevisto con un gerente de logística, la mayoría sigue siendo hombres. Pero sí hay varias mujeres en el área logística. Pero ahora que hago memoria siempre me topo más con hombres que con mujeres. ¿En qué labores logísticas hay más mujeres de acuerdo a lo que ha podido ver? En consultoría hay varias mujeres trabajando. En los operadores logísticos también hay varias mujeres gerentes. En Yobel, en Ransa. ¿Cree que el sector logístico es dominado por el género masculino? No sé si dominado, pero, te repito, es mi percepción, hay una fuerte preponderancia del género masculino todavía. ¿Cómo describiría la situación de la mujer logística hoy en día? Yo creo que está adquiriendo mucha más relevancia. Creo que es cuestión de tiempo, que la presencia de la mujer en el mercado logístico cada vez va a ser más fuerte. Otra cosa por donde veo esto es que yo tengo la oportunidad también, como profesora de la Maestría de Supply Chain de La Pacífico. Ahí sí veo dentro de mis alumnos un 50 y 50. Estos ejecutivos jóvenes se están formando para más adelante. Eso meda da a entender que de aquí a unos 5 años todas estas chicas van a ir escalando, para llegar a un puesto de gerencia, y la presencia de la mujer va a ir creciendo mucho más. Lo veo por la parte de educativa como tendencia de lo que puede pasar en el futuro.

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CARMEN BUENO, Gerente de Unidad de Negocio Logistics Retail de YOBEL SCM.

“Hoy existen más mujeres en dirección de operaciones que antes”

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Mi desempeño en las diferentes posiciones en las que he laborado me ha permitido demostrar que el tema de ser un buen profesional en este sector se encuentra muy al margen del género.

¿Cómo llegó a desenvolverse en este sector? ¿Por qué áreas logísticas ha pasado en su carrera laboral? Mi carrera comenzó en el sector de alimentos (Nestlé Perú) en el área de producción donde desempeñé funciones de planeamiento operacional y planeamiento táctico para Perú. En ese tiempo se comenzaba a hablar en Latinoamérica de “fábricas sin fronteras” y a decidir en qué países se mantenían operaciones productivas para la región; momento en el que fui nombrada líder de “Intermarket Supply Planning” para la región. Posteriormente, como parte de mi desarrollo profesional ingresé al área comercial, donde experimenté y conocí el lado de la estimación de la demanda, desempeñándome como gerente de producto. Puedo decir que esta experiencia me sirvió de mucho para potenciar mi conocimiento sobre el servicio hacia el comercio. También inicié con el ejercicio de la docencia y consultorías, y luego de pasar por estas experiencias emprendí mi sueño consultivo en Yobel SCM donde lideré la nueva área de consultoría en cadena de suministro en Perú y varios países de la región. Hace dos años he asumido un nuevo reto como Gerente Comercial de servicios de Yobel SCM-Perú, liderando la fuerza comercial de manera tal que se encuentre totalmente preparada para hacer venta consultiva. ¿Qué retos ha tenido en su trabajo en el sector logístico? La gestión de cadena de suministro viene cambiando rápidamente, hoy en día se compran insumos globalmente, se fabrican productos sin ser dueños de los centros productivos y se manejan almacenes con herramientas tecnológicas que en años anteriores hubieran parecido sacados de una película de ciencia ficción. En toda mi experiencia en el sector logístico considero que mi mayor reto ha sido tratar de enfocar a mis clientes en la innovación e integración de sus cadenas de suministro, buscando en este entorno la manera de maximizar sus utilidades mejorando la productividad de los activos.

¿Piensa que ha logrado realizar con éxito alguna labor que, prejuiciosamente se pensaría que no podría hacerlo por su condición de mujer? Bueno, puedo decir que en mis inicios encontré resistencia a dejarme trabajar en operaciones debido a que se tenía pre concebido que la mujeres solo trabajaban en Aseguramiento de la Calidad, pero considero que mi desempeño en las diferentes posiciones en las que he laborado me ha permitido demostrar que el tema de ser un buen profesional en este sector se encuentra muy al margen del género. ¿En qué cargos o especialidades logísticas cree que tienen más oportunidades las mujeres, o cree que en todas es por igual con los hombres? Creo que tenemos las mismas oportunidades que los hombres. Lo que sí puedo comentar desde mi experiencia, es que las mujeres en general podemos ser más detallistas y ordenadas por lo que podríamos destacar en funciones de planeamiento y estrategia. ¿Qué factores le atraen de la actividad logística? Me atrae la dinámica que se vive en el mundo de operaciones ya que “el reloj” lo pone el cliente, quien además es cada vez más sofisticado en sus requerimientos. En lo académico, ¿qué estudios vinculados a la logística ha realizado? Continuamente busco estar actualizada con temas vinculados a Supply Chain Management y Logística. Puedo comentarte algunos de mis estudios: • Seminario internacional avanzado “Supply Chain Strategies for now and the future” Diplomado GS1 / Universidad de Tennessee 2015 • The Right Stock – Inventory Planning & Management – Diplomado GS1 / Frazelle - 2011 • The Right Chain – Diplomado GS1 / Frazelle – 2010. • International Auditor in good

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Lo que predomina hoy para la contratación no es el género sino contar con las competencias. manufacturing practices – HACCP, Global Learning International y FDA. – 2006. • ISO 22000 Sistemas de Gestión Alimentaria, Lloyd´s Register Quality Assurance. – 2005. • Curso de Dirección estratégica para la defensa y Administración de crisis, Nacional Defense University. – 2005. • Workshop “Trainning for Leaders Intermarket Supply” Santiago de Chile. – 2000. • Workshop para Gerentes de Logística, Nestlé, Sao Pablo Brasil. – 1998. • Entrenamiento Logística Empresarial, Universidad Adolfo Ibañez Santiago de Chile. – 1997. ¿Cuál es el perfil profesional que se busca en el cargo que usted desempeña? El perfil profesional buscado es egresado de Ingeniería Industrial o Administración de Empresas. Post grado en Dirección estratégica de empresas o Gerencia comercial estratégica con conocimientos de Servicio al Cliente, CRM, ERP’s, Balance Score Card, cubos de análisis y Operaciones Logísticas. Inglés avanzado. Definitivamente el perfil profesional es muy importante pero este debe ser complementado con una serie de competencias blandas como: un adecuado manejo de las relaciones interpersonales, dirección de un equipo de trabajo, gestiones específicas para cumplir los objetivos, trabajo bajo presión y orientación al cliente, a las que además adicionaría otras competencias que han tomado mayor fuerza en los últimos años: la ética, el liderazgo multicultural, el pensamiento estratégico, el manejo de cambios y el manejo de riesgos. ¿Cree que las habilidades y aptitudes que posee le hicieron adecuarse y crecer en el tipo de labor que realiza?

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Definitivamente sí. Considero que pese a lo importante de contar con un respaldo académico, por la velocidad requerida en la adaptación de los gerentes, hoy priman mucho más ciertas habilidades y aptitudes. El conocimiento se puede impartir pero las aptitudes y las habilidades se tienen que traer incorporadas en el chip. ¿Qué tareas o experiencias le han producido mayor satisfacción y aprendizaje? Paradójicamente podría decir que la docencia es lo que mayor satisfacción y aprendizaje me ha dado. Asimismo, cuando uno es consultor, vive de transmitir conocimiento y los años me han enseñado que realmente uno termina de aprender cuando enseña a otros. ¿Qué perfil profesional, en general, busca la actividad logística en las personas? La logística en el devenir del tiempo ha ido cobrando mayor importancia dentro las empresas. Hace 10 años muchas empresas no pensaban en tener personal profesional desempeñando esas labores que, dicho sea de paso, se encontraban debajo de comercial, administración o contabilidad; pero en los últimos años, la responsabilidad sobre la promesa de venta (la entrega) y lo competitivo del mercado han hecho que esto cambie. El perfil en rasgos generales busca profesionales con carreras en SCM, logística, ingeniería industrial, compras y/o tecnología de información. Con MBA y/o especializaciones en SCM o negocios internacionales que hayan tenido rotación en áreas funcionales de la cadena de suministro. Busca también algunas cualidades básicas como liderazgo, excelencia operacional, pensamiento estratégico y tecnológico a nivel macro. ¿Siente que las mujeres presentan aptitudes que se ajustan muy bien a este perfil? Yo siento que las aptitudes requeridas no tienen género. Años atrás, el trabajo en operaciones y logística era asociado a trabajo rudo, pero esta situación hoy en día dista mucho de la realidad. Lo que se requiere, al margen del género, son ejecutivos competentes, con una adecuada administración de los procesos y tecnología que ayude en la comunicación,

visibilidad, y velocidad del negocio. Con todo ello tendremos los resultados esperados y el éxito asegurado. Lo que debemos buscar continuamente es la mezcla adecuada de habilidades, conocimiento y actitudes, para mantener un alto grado de innovación e integración en la cadena de abastecimiento que sirva a clientes cada vez más sofisticados. ¿Cuáles son las mayores dificultades que ha encontrado en su desarrollo laboral en la actividad logística? La mayor dificultad se encuentra en la visión estratégica que tiene la dirección de las empresas; esto es, lo que implica ser parte de una cadena de suministro. Por la estructura de las organizaciones éstas tienden a fragmentar los procesos esperando resultados aislados, y toman decisiones orientándose al costo total y no al costo aislado de alguna parte de la cadena. El éxito de una cadena es la integración de principio a fin de todos los actores. Por su experiencia ¿ha sentido que su desarrollo y crecimiento laboral se ha visto dificultada en algún momento por condiciones de género? La verdad en toda mi carrera profesional nunca he sentido que el género ha sido un problema. ¿Considera que hay una creciente presencia de las mujeres en esta actividad?

Con certeza puedo afirmar esto. Hace 15 años atrás más del 80% del alumnado en las clases de especialización de operaciones eran varones. Hoy puedo decir que hay clases en donde contamos con mayor número de mujeres que hombres. Apelando a lo que observa dentro de este mercado ¿siente que las mujeres han escalado a mayores cargos, o cree que sigue habiendo diferencias con los hombres? Definitivamente que sí hay diferencias todavía. Aún con lo que se ha avanzado, en Latinoamérica la participación de cargos gerenciales en esta materia es bajo comparado con la participación de las mujeres en países europeos. La diferencia está más que en el género en la preparación que tienen hoy la mujeres para desempeñar cargos gerenciales y en la demostración a la dirección que pueden tomar decisiones acertadas. ¿En qué áreas o labores logísticas observa que hay más mujeres trabajando? ¿Cómo explicaría ello? Me parece que en compras (nacionales e internacionales) y planeamiento. ¿Considera que el mercado logístico es dominado por el género masculino? ¿Por qué? Como mencioné anteriormente, lo que predomina hoy para la contratación no es el género sino contar con las

competencias; esto es, el contar con potencial para explotar con una correcta mezcla de conocimiento, habilidades y actitud. ¿Piensa que hay tratos desiguales entre hombres y mujeres en aspectos como sueldos, contratos, horas de trabajo, etc.? Respecto a condiciones de contratación pienso que no hay mayor diferencia. Cada vez más en las empresas existen horarios flexibles que permiten a las mujeres hacer un equilibrio entre la vida familiar y la vida profesional. Sí puedo afirmar que nuestra sociedad aún existen dudas sobre contrataciones de mujeres para hacer turnos nocturnos como es frecuente en este rubro, pero eso va cambiando paulatinamente. ¿Cómo describiría o explicaría la situación de la mujer en el sector logístico hoy en día? El posicionamiento de la mujer en la sociedad ha cambiado de manera estructural comenzando desde la educación donde la mujer es incentivada a buscar la misma educación que los varones. Por otro lado, la tecnología y los nuevos canales de venta hacen que la gestión del hogar pueda llevarse adecuadamente y de manera compartida para buscar el desarrollo profesional. En el sector logístico la combinación entre la teoría y la acción es uno de los aspectos más valorados así como tener

Aún con lo que se ha avanzado, en Latinoamérica la participación de cargos gerenciales en esta materia es bajo comparado con la participación de las mujeres en países europeos. la habilidad de conectar con diversas personas al realizar trabajo en equipo. El cambio en la psicología colectiva hace que la mujer hoy cuente con las oportunidades de competir bajo iguales condiciones con el género masculino. Hoy cuenta con el tiempo para desarrollarse profesionalmente para así competir contra desempeño y resultados. Cabe destacar que existen estudios muy serios donde analizan el éxito de organizaciones por contar dentro de su equipo gerencial con personas del género femenino aduciendo que la mujer cuenta con cierta “energía femenina” positiva que imparte dinamismo y marca la diferencia en el desempeño de las organizaciones.

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KATHY ROMAN LUNA, Jefe de Gestión de Almacenes – Dirección Industrial de Corporación Lindley

“PARA LOS HOMBRES ES MÁS DIFÍCIL SER LIDERADO POR UNA MUJER AL COMIENZO” ¿Cómo llegó a desenvolverse en este sector y por qué áreas y responsabilidades logísticas ha pasado en su carrera laboral? Empecé trabajando en Planta, cuando trabajas en producción tu objetivo es producir y producir buscando eficiencias para que tus costos fijos se diluyan, no podía permitir que las líneas se detengan por ningún motivo. Un día cuando ya tenía estabilizado mi proceso, mis recursos, mi gente y las máquinas, me di cuenta que las paradas de línea ya no dependían sólo de mi gestión sino que tenía que parar porque se había acabado una materia prima o algún material de embalaje, entonces me empecé a involucrar en el paso previo de la cadena de abastecimiento, en la planificación de las compras y hasta en las negociaciones para asegurar los mejores costos y tiempos de entrega, aprendí de comercio exterior, de importaciones, trámites aduaneros, yo me misma me iba al puerto a sacar mis contenedores. Cuando vi que había algo más grande que solo producir y que todo aquello debía caminar sincronizadamente me empecé a capacitar seriamente en Cadena de Abastecimiento,

He hecho toda labor que he planificado: preparar pedidos, manejar montacargas, dirigir tránsito de camiones, guiar, facturar, de todo. 94

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Las que existen se orientan más a la Planificación o compras, son pocas todavía las mujeres en las áreas de Operaciones como Almacenes y Distribución. me encantó este nuevo mundo de la planificación y ejecución, sacar adelante un Plan Logístico integral se convirtió en mi pasión. Creo que he pasado por todos los puestos logísticos, he sido Jefe de producción, Jefe de compras, jefe de costos, Jefe de PCP, jefe de almacenes y distribución, jefe y gerente de Operaciones y Logística, he liderado cadenas de abastecimiento de empresas de alimentos, farmacéuticas, retail y venta por catálogo, cada sector con sus necesidades logísticas específicas, pero esa adrenalina que siento cuando saco adelante los despachos luego de todo el proceso previo vivido es lo que me mantiene motivada en un trabajo. ¿En lo académico, qué estudios vinculados a la logística ha realizado? Cuando recién descubría mi pasión logística empecé tomando algunos cursos de Gestión de Operaciones, luego hice un diplomado hasta que decidí que me dedicaría seriamente a la logística y decidí hacer una Maestría en Supply Chain Management y un Master en Dirección de Operaciones Comerciales. ¿Cuál es el perfil profesional que se busca en el cargo que usted desempeña actualmente? Actualmente soy Jefe de Gestión de Almacenes en Corporación Lindley, tengo a mi cargo los almacenes de la Dirección Industrial desde el almacén pulmón más grande de producto terminado que abastece gran parte de Lima y Centro Oriente, hasta almacenes de envases, de repuestos, de marketing y producto No Conforme. En este puesto como

en cualquier otro donde tus recursos principales de trabajo son las personas debes ser un líder, hay que ser capaces de motivar a tu equipo para que le guste trabajar de manera ordenada, que sigan los procedimientos porque los entienden, que usen los EPPS para un trabajo seguro. Hay que hacer mucha planificación, de recursos, de procesos, de tiempos y no sólo del Plan A sino del B y el C para cuando se necesiten. ¿Qué tareas o experiencias le han producido mayor satisfacción y aprendizaje en su labor logística? Experiencias muchísimas. Las de aprendizaje, todas aquellas en las que para sacar adelante tus planes tienes que estar dónde las papas queman para dar el ejemplo a tu equipo de que si las cosas no suceden tú debes hacer que sucedan. He hecho toda labor que he planificado: preparar pedidos, manejar montacargas, dirigir tránsito de camiones, guiar, facturar, de todo. Las experiencias que me han causado más satisfacción sin duda son aquellas que me han costado más, cuando parece que todo está en contra y a pesar de todo logras entregar tus productos al cliente. Recuerdo con mucha satisfacción cuando trabajaba en una fábrica que exportaba alimentos congelados, teníamos que completar la fabricación de 10 contenedores en una semana, los insumos importados se retrasaron y la gente quería hacer paro por retrasos en sus pagos. Tuve que pararme frente a ellos para pedirles que lo hagan por mí, en ese momento es cuando te das cuenta que sí sirve conocer a la gente que trabaja contigo, a saludarlos todos los días, a interesarte por ellos si tienen un familiar enfermo, a agradecerles cuando las cosas salen bien. Hicimos en 4 días lo que normalmente se hubiera hecho en 5 y llegamos a tiempo para ingresar todos los contenedores en el puerto. ¿Qué perfil profesional, en general, busca la actividad logística en las personas? La Cadena de Abastecimiento requiere de profesionales apasionados que planifiquen y que tengan el liderazgo para lograr que sus planes se concreten. La demanda cambia todo el tiempo y hay que

ser capaces de adaptar nuestros planes a los cambios, para lograrlo debemos preparar Cadenas de Abastecimientos flexibles, hay que conocer bien nuestros recursos y sus capacidades, hay que mirar nuestros objetivos con visión integral de negocio, no sólo las de mi área o grupo, debemos movernos por indicadores de compañía. Una Cadena de Abastecimiento flexible requiere de profesionales con rápida capacidad de reacción, con habilidades de negociación y comunicación para lograr la sincronización de la cadena de abastecimiento, no podemos quedarnos en decir que alguien no hizo su parte, debemos estar pendiente de lo que ingresa a nuestro proceso para asegurar en tiempo y especificación lo que sale de él, no sólo debemos enfocarnos en nuestro proceso sino colaboremos a empujar lo que debemos recibir como imput de nuestro proceso oportunamente. ¿Siente que las mujeres presentan aptitudes que se ajustan muy bien a ese perfil? Creo que las mujeres tienen más facilidad para adaptarse a los cambios, no hay que generalizar pero las rutinas diarias nos hacen ir cambiando de planes todo el día en función a lo que se va presentando. Para salir airoso en logística no sólo debes tener un plan, sino ser capaz de ejecutarlo y cambiarlo rápidamente, conozco muchos profesionales que defienden sus planes y se resisten a los cambios, sí, es difícil cambiar cuando ya todo está listo, pero es más difícil lograr buenos resultados si pierdes de vista el objetivo principal por quedarte con un bonito plan. ¿Por lo vivido, ha sentido que su desarrollo y crecimiento laboral se haya visto obstruida por condiciones de género? Por cosas de la vida me ha tocado trabajar al lado de hombres siempre, y sí he experimentado el sabotaje masculino, me sonrío porque nunca han podido conmigo, me crié con 3 hermanos hombres y siempre he sido competitiva gracias a ellos. Felizmente siempre he tenido el apoyo de mis jefes, siempre me he sentido respaldada cuando lo he merecido.

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Creo que para los hombres es más difícil ser liderado por una mujer al comienzo, por eso tienes que ganarte rápidamente su confianza y cuando les demuestras con hechos que sabes de lo que hablas los integras a tu equipo y logras su soporte. Creo que a los hombres no les pasa lo mismo, siempre tienen el beneficio de la duda y no tienen que esforzarse tanto en lograr credibilidad, pero en todo caso eso es al comienzo, si el jefe no sabe de lo que habla sea hombre o mujer pierde el respaldo de su equipo. Como jefe de operaciones me ha tocado liderar a más de 500 hombres, siempre he sentido el respeto de mi equipo directo e indirecto, cuando dirijo reuniones o capacitaciones a cientos de hombres me olvido del tema del género sólo pienso que son mi equipo, mi gente y que dependo de ellos para lograr mis resultados. ¿Cree que hay una creciente presencia de las mujeres en esta actividad? Sin duda que sí, cuando hice la maestría en Supply Chain el 50% de participantes era femenino pero sin duda las que existen se orientan más a la Planificación o compras, son pocas todavía en las áreas de Operaciones como Almacenes y Distribución. He trabajado en Operadores Logísticos y he sido la única mujer de todo el centro de distribución, todavía hay pocas Jefes de Centro de Distribución y pocas Supervisoras de almacenes. Alguna vez logré capacitar a mujeres para el puesto de Montacarguista pero no duraron mucho porque ellas no podían manejar horarios rotativos y no podía hacer excepciones, pero debo decir que ellas eran mejores conductores, más cautas, más ordenadas y siempre trabajaban manteniendo limpieza sin necesidad de estar pendientes de ellas. ¿Siente que las mujeres han escalado a mayores cargos en este sector? ¿Siente que haya una diferencia con los hombres? Todavía es poca la participación ejecutiva de las mujeres en las grandes empresas, la mayoría de Jefes y Gerentes en Áreas Logísticas son hombres, supongo que irá aumentando en el tiempo. Considero que la principal limitación que

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Todavía hay pocas Jefes de Centro de Distribución y pocas Supervisoras de almacenes tenemos las mujeres es la capacitación en Post Grados no por las ganas sino por el tiempo. Mi experiencia cuando estudié la Maestría fue muy exigente a diferencia de muchos hombres que salen de trabajar y pueden ir tranquilamente a sus clases. Una mujer de promedio 35 años ya está casada y tiene hijos pequeños, estudiar una maestría, trabajar, darte tiempo para criar a los niños, hacer tareas con ellos en la semana porque los fines de semana tienes reuniones de grupo de estudio, no es fácil, es por eso que algunas mujeres optan por retrasar el crecimiento de la familia para lograr más títulos profesionales. ¿Cree que el mercado logístico es dominado por el género masculino? ¿Por qué? No sé si lo tengan dominado pero todavía son mayoría. Pienso que será gradual, todavía nos cuesta más a las mujeres que a los hombres desarrollar una carrera logística, las mujeres de hoy están postergando sus vidas familiares por hacerse de una carrera profesional estable así que poco a poco habrá más protagonistas mujeres en el mercado logístico.

¿Piensa que hay tratos desiguales entre hombres y mujeres en aspectos como sueldos, formas de trabajo, horas de trabajo, etc.? Sin duda que sí, no en todas las empresas pero sí en la gran mayoría. Hay que demostrar mucho más para lograr la nivelación de los salarios, si es que lo logras, pero como dije poco a poco eso está cambiando, al haber más mujeres y no ser minoría será necesario para las empresas mantener nivelados los salarios. ¿Cómo describiría o explicaría la situación de la mujer en el sector logístico hoy en día? Cada día más mujeres están siendo protagonistas en sus profesiones y en el sector logístico están demostrando sus habilidades de planificación, negociación y comunicación. Considero que al igual que los hombres cada una encuentra el puesto en el que mejor encaja, no podemos ser buenas en todo. Creo que las mujeres están teniendo su oportunidad y no la están desperdiciando, considero que por las buenas gestiones que se están haciendo más empresas opten por seguir dando oportunidades a más mujeres. Invito a más mujeres a seguir capacitándose para ejercer liderazgo en niveles ejecutivos, no es fácil pero tampoco imposible, el tiempo pasa rápido. No soy feminista ni creo que las mujeres sean mejores que los hombres pero sí creo que el logístico es un sector que requiere de las habilidades de las mujeres así que sigamos dándonos la oportunidad.

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RENEE TAMAYO MIRANDA Líder de Equipo Comercial y ATC de SMP Servicios Logísticos del Perú

“EN ALGUNAS REUNIONES CON CLIENTES, ME COMENTABAN QUE ESPERABAN RECIBIR A UN HOMBRE Y NO A UNA MUJER” ¿Cómo llegó usted a desenvolverse en este sector? ¿Por qué áreas logísticas ha pasado en su carrera laboral? Tengo más de 25 años de experiencia en el área comercial, liderando equipos en diferentes empresas y 9 años en SMP. Llegue al sector Logístico, debido al crecimiento de la empresa, la cual apostó por incluir dentro de nuestras líneas de negocio, los servicios logísticos a nivel local, nacional e internacional. ¿Qué retos ha tenido en su trabajo en el sector logístico? El reto ha consistido puntualmente en el aprendizaje sobre este rubro y tratar de conocerlo a la perfección, y así poder ofrecer nuestros servicios a empresas que requieran contar con un socio estratégico y que les brinden soluciones logísticas a la medida de sus necesidades, con valores agregados tangibles. ¿Piensa que ha logrado realizar con éxito alguna labor que, prejuiciosamente se pensó que no podía hacerlo por su condición de mujer? No. Siempre he vivido con la convicción que los hombres y mujeres somos iguales, por lo que cualquier éxito que he podido

En el área operativa en lo que respecta a manejo de máquinas, estibadores, choferes, hay menos cantidad de mujeres respecto a hombres.

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obtener, nunca tuvo ninguna barrera por mi condición de mujer, y eso hizo que todo fluyera naturalmente

de equipos, competencias, habilidades, actitudes y aptitudes direccionadas a lo comercial.

¿Qué factores le atrajeron de la actividad logística? Me atrajo el hecho de ser una actividad bastante ágil y donde podemos brindar asesoramiento y atención efectiva, pudiendo satisfacer las necesidades de la cadena logística y poder brindarles a nuestros clientes alternativas que lleven a resultados que reduzcan considerablemente sus costos y que no aumente el precio de sus productos.

¿Cree que las habilidades y aptitudes que usted posee le hicieron adecuarse y crecer en el tipo de labor que realiza? Definitivamente sí. Sin embargo pienso que las personas nacemos con ciertas habilidades innatas para poder desarrollar con éxito diferentes actividades, trabajos, etc. Asimismo, creo que muchas personas con un buen líder pueden adquirir con el tiempo muchas de estas habilidades y aptitudes para desarrollarse mejor en el trabajo y en su vida personal.

¿Cuál es el perfil profesional que se busca en el cargo que usted desempeña? Por ser un cargo comercial, de preferencia debería de ser un Administrador de Negocios o Marketing, con experiencia en ventas, dirección

¿Qué tareas o experiencias le han producido mayor satisfacción y aprendizaje? Es el haber llegado a manejar el tema logístico con destreza y con ello el cierre de

muy buenas negociaciones con empresas de primera calidad y las cuales estaban dentro de nuestras metas trazadas. ¿Qué perfil profesional, en general, busca la actividad logística en las personas? En nuestra empresa de preferencia deben ser Ingenieros Industriales o afines con amplia experiencia en el rubro, liderazgo y buena actitud para el trabajo en equipo. ¿Siente que las mujeres presentan aptitudes que se ajustan muy bien a este perfil? Por supuesto, creo que tanto hombres como mujeres tenemos muchas aptitudes que son capaces de ajustarse a este y a cualquier otro perfil, al margen de la profesión. ¿Cuáles son las mayores dificultades que ha encontrado en su desarrollo laboral en la actividad logística? No he encontrado dificultades, sin embargo en algunas oportunidades en las reuniones con clientes, me comentaban que esperaban recibir a un hombre y no a una mujer, aparte que mi nombre se prestaba para esta expectativa por ser para ambos sexos. ¿Por lo vivido, ha sentido que su desarrollo y crecimiento laboral se haya visto obstruida por condiciones de género? No, al contrario, hay muchas mujeres líderes en mi empresa, en las diferentes áreas y tienen a muchos hombres a su cargo, así como yo. ¿Cree que hay una creciente presencia de las mujeres en esta actividad? Definitivamente sí, y lo ves incluso

Siempre he vivido con la convicción que los hombres y mujeres somos iguales, por lo que cualquier éxito que he podido obtener, nunca tuvo ninguna barrera por mi condición de mujer.

en las jóvenes, hoy en día la carrera de Ingeniería Industrial es una de las más solicitadas, y la mayoría de ellas están apuntando a trabajar en empresas logísticas. ¿Apelando a lo que observa dentro de este mercado, siente que las mujeres han escalado a mayores cargos, o cree que sigue habiendo diferencias con los hombres? No puedo ser ciega al aceptar que todavía hay empresas donde siguen habiendo diferencias, sin embargo creo que las mujeres con su capacidad y resultados están logrando ser reconocidas en el mercado. ¿En qué áreas o labores logísticas observa que hay más mujeres trabajando? ¿Cómo explicaría ello? En realidad, en casi todas nuestras áreas la cantidad de mujeres es superior a la de los hombres, sin embargo en el área operativa en lo que respecta a manejo de máquinas, estibadores, choferes, hay menos cantidad.

¿Cree que el mercado logístico es dominado por el género masculino? ¿Por qué? Definitivamente pienso que sí estuvo dominado por el género masculino por una cuestión de tradición, sin embargo a través del tiempo esto está quedando atrás, y es debido a la preparación que hoy tenemos las mujeres para poder desempeñarnos en cualquier posición en el mercado. ¿Piensa que hay tratos desiguales entre hombres y mujeres en aspectos como sueldos, contratos, horas de trabajo, etc.? Yo particularmente no he pasado por eso, sin embargo tengo referencias que todavía existen este tipo de desigualdades. ¿Cómo describiría o explicaría la situación de la mujer en el sector logístico hoy en día? Lo veo bastante favorable con posibilidades de crecimiento profesional en el sector logístico, nosotras las mujeres que actualmente trabajamos en este sector, tenemos un compromiso con la sociedad y con el mercado, para poder lograr la igualdad de género en todas las áreas de las empresas.

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GIOVANA AGUILAR, Gerente de Unidad de Negocio Cargo, YOBEL.

“CADA VEZ ENCUENTRAS MÁS MUJERES EN ESTE SECTOR (LOGÍSTICO) Y EN DIFERENTES CARGOS”

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¿Cómo llegó a desenvolverse en el sector logístico? ¿Por qué áreas logísticas ha pasado en su carrera laboral? Empecé mi carrera profesional en este sector y me quedé aquí porque encontré constantemente oportunidades de desarrollo. A medida que fui conociendo me fue gustando más y eso no ha parado. He pasado por áreas de Comercio Exterior, incluyendo Gestión de Aduanas, Manejo de Almacenes Aduaneros y Transporte Internacional, además de Distribución Local y a Nivel Nacional.

infraestructura con la que cuenta nuestro país; y segundo, ser competitivo en precios a pesar de toda la informalidad que existe en el mercado.

¿Qué retos ha tenido en su labor logística? Dos principales, poder ofrecer un servicio de calidad en el menor tiempo posible teniendo como limitación la escasa

¿Cree que hay diferencias que limitan en cargos o especialidades logísticas a las mujeres? Considero que podemos desempeñarnos de manera eficiente en

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¿Piensa que ha logrado realizar con éxito alguna labor que, prejuiciosamente se pensaría que no podría hacerlo por su condición de mujer? Pienso que mi condición de mujer nunca fue una limitante para conseguir importantes objetivos durante este tiempo.

Poder ofrecer un servicio de calidad en el menor tiempo posible teniendo como limitación la escasa infraestructura con la que cuenta nuestro país.

cualquier parte de la cadena logística. ¿Qué factores le atraen de la actividad logística? Básicamente que es un rubro muy dinámico en donde todo el tiempo hay retos y en donde el aprendizaje es una constante. Aunque aún hay mucho por hacer en nuestro país, es un sector donde hay mucha competencia por lo que toca ser creativo e ir más allá si quieres ganarte una posición. En lo académico ¿qué estudios vinculados a la logística ha realizado? Soy de profesión Ingeniero Industrial y tengo una especialización en Gestión de Almacenes y Centros de Distribución. Adicionalmente he tenido la oportunidad de realizar cursos dentro y fuera del país relacionado a Comercio Exterior, Aduanas, Metodologías de Distribución, Manejo de Productividades, entre otros. ¿Cuál es el perfil profesional que se busca en el cargo que usted desempeña? Un profesional en Ingeniería Industrial, Administración o carreras afines, con capacidad para mantener un equipo motivado y con actitud para buscar nuevas formas de hacer las cosas. ¿Qué tareas o experiencias le han producido mayor satisfacción y aprendizaje? Todas las relacionadas a la responsabilidad de conducir un equipo. Este proceso tiene una gama muy amplia de situaciones de las cuáles siempre terminas aprendiendo, buenas y malas, y es el factor que más pesa en si llegas al resultado o no. Son las experiencias que pienso han colaborado más con mi desarrollo profesional y personal. ¿Qué perfil profesional, en general, busca la actividad logística en las personas? Personas dinámicas y flexibles. Si son para cargos de Jefatura o Gerencias, tienen que ser personas con habilidades para liderar equipos grandes y diversos, con capacidad para optimizar procesos y orientadas a resultados.

¿Siente que las mujeres presentan aptitudes que se ajustan muy bien a este perfil? Sí, tanto mujeres como hombres, pienso que es independiente del género. Por su experiencia ¿ha sentido que su desarrollo y crecimiento laboral se ha visto dificultada en algún momento por condiciones de género? No; sin embargo en más de una entrevista he tenido preguntas relacionadas a, cómo te sientes estando al frente de un equipo grande donde predomina el género masculino, o cómo

En más de una entrevista he tenido preguntas relacionadas a cómo te sientes estando al frente de un equipo grande donde predomina el género masculino.

manejas determinadas situaciones con ellos. ¿Considera que hay una creciente presencia de las mujeres en esta actividad? Sí, aunque aún notas que es un sector liderado por hombres. Apelando a lo que observa dentro de este mercado ¿siente que las mujeres han escalado a mayores cargos, o cree que sigue habiendo diferencias con los hombres? Sí, cada vez encuentras más mujeres en este sector y en diferentes cargos, pero definitivamente los hombres nos llevan ventaja en cantidad. ¿En qué áreas o labores logísticas observa que hay más mujeres trabajando? ¿Cómo explicaría ello? En estos tiempos podemos ver mujeres en diversas labores logísticas. En donde más bien hay menos mujeres sería básicamente en las áreas que se requiere mayor esfuerzo físico, en donde raramente ves mujeres. ¿Considera que el mercado logístico es dominado por el género masculino? ¿Por qué? Sí y pienso que el origen es un tema cultural; sin embargo, a estas alturas, noto que es un sector muy atractivo para las mujeres. ¿Piensa que hay tratos desiguales entre hombres y mujeres en aspectos como sueldos, contratos, horas de trabajo, etc.? En las empresas en las que he laborado no he visto estas desigualdades y pienso que no hay motivos para hacerlas. ¿Cómo describiría o explicaría la situación de la mujer en el sector logístico hoy en día? En el Perú y en Latinoamérica, es un sector en donde las mujeres cada vez tenemos mayor presencia, la barrera de género fue superada hace varios años y esto hace que quienes estamos en este sector tengamos las mismas oportunidades de desarrollo.

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JULIANA GARCÍA, Key Account Manager de Agencia Alemana

“TODAVÍA EXISTE UNA BRECHA MUY IMPORTANTE A FAVOR DE LOS HOMBRES EN EL ASPECTO SALARIAL, CONTRATOS Y DEMÁS”

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¿Cómo llegó a desenvolverse en este sector? ¿Por qué áreas logísticas ha pasado en su carrera laboral? Mi experiencia realmente inició en la gestión comercial con la venta de montacargas, posteriormente la empresa amplió su portafolio de productos abarcando otras soluciones como racks y equipos de muelle de carga ofreciendo así una solución logística integral. ¿Qué retos ha tenido en su trabajo en el sector logístico? El reto más importante fue el dar a entender que más allá del género lo que nos diferencia es el factor humano y nuestra experiencia profesional. El Grupo Agencia Alemana promueve la equidad de oportunidades y la no discriminación. ¿Piensa que ha logrado realizar con éxito alguna labor que, prejuiciosamente se pensó que no podía hacerlo por su condición de mujer? Efectivamente, los logros a través de los años han sido los suficientes para demostrar a este sector principalmente de hombres que las mujeres tenemos iguales o más capacidades para enfrentar los retos que se nos presenten en nuestra labor. ¿En qué cargos o especialidades logísticas cree que tienen más oportunidades las mujeres, o cree que en todas es por igual con los hombres? Las empresas deben promover la equidad de oportunidades y los puestos directivos deben ser logrados no por cuestión de género sino de cualidades, capacidades, desempeño, experiencia y estudios de la profesión. ¿Qué factores le atrajeron de la actividad logística? Lo que más me agrada de este sector es el dinamismo, su ambiente cambiante, su continuo crecimiento y especialización; y la perspectiva de retos en la actividad. ¿Cuál es el perfil profesional que se busca en el cargo que usted desempeña? Principalmente mi perfil se centra en la responsabilidad del correcto funcionamiento de la Gestión Comercial, coordinación y organización de mi Área

Lo que más me agrada de este sector es el dinamismo, su ambiente cambiante, su continuo crecimiento y especialización. tanto a nivel producto como a nivel de gestión de personal, con el objetivo de satisfacer a nuestros clientes. ¿Cree que las habilidades y aptitudes que usted posee le hicieron adecuarse y crecer en el tipo de labor que realiza? Si por supuesto, las mujeres destacamos por habilidades naturales, nuestra naturaleza parece estar hecha para la asesoría, solución de problemas, búsqueda de mejora en los procesos y personalmente sumo a ello la disposición y el compromiso que adquirimos en las labores que realizamos. ¿Qué perfil profesional, en general, busca la actividad logística en las personas? En mi experiencia, este sector requiere personas con un nuevo perfil que incluya proactividad, rapidez en la información y en la reacción, conocimientos de nuevas tecnologías, habilidad multitarea y adaptabilidad ante las nuevas tendencias logísticas. ¿Siente que las mujeres presentan aptitudes que se ajustan muy bien a este perfil? Claro que sí, las mujeres poseemos habilidades para planear, prever y administrar en cada una de las áreas en que nos desenvolvemos. Estoy segura que tanto hombres como mujeres somos aptos para desempeñarnos en cualquier cargo, depende de cada uno de nosotros formarnos y dar lo mejor de sí para demostrarlo. ¿Cuáles son las mayores dificultades que ha encontrado en su desarrollo laboral en la actividad logística? La mayor dificultad ha sido la credibilidad, hace algunos años “convencer” a un hombre de que una

mujer podía venderle un producto técnico era casi imposible, afortunadamente con el paso de los años esto se ha venido superando. ¿Cree que hay una creciente presencia de las mujeres en esta actividad? Si, efectivamente hay una creciente presencia de las mujeres en esta actividad, algo que me parece muy positivo para el mercado en general. ¿Apelando a lo que observa dentro de este mercado, siente que las mujeres han escalado a mayores cargos, o cree que sigue habiendo diferencias con los hombres? Por mi experiencia con los clientes veo que todavía sigue habiendo diferencias con los hombres y que ellos son los que tienen mayores cargos en este sector. Aunque algunas empresas ya han ido rompiendo el mito, razón por la que felicito la gestión y muy bien por ellos. ¿En qué áreas o labores logísticas observa que hay más mujeres trabajando? ¿Cómo explicaría ello? Observo más mujeres desempeñando cargos administrativos, comerciales, contables, financieros, compras, comercio exterior, todo lo que demande mayor control y supervisión. Las mujeres nos caracterizamos por ser muy detallistas y minuciosas. ¿Piensa que hay tratos desiguales entre hombres y mujeres en aspectos como sueldos, contratos, horas de trabajo, etc.? Pienso que todavía existe una brecha muy importante a favor de los hombres en el aspecto salarial, contratos y demás. Esto se debe a que existe la percepción de que el sexo femenino está en desventaja frente al masculino, así lo demuestran muchos estudios no solo a nivel Latinoamericano sino Mundial. ¿Cómo describiría la situación de la mujer en el sector logístico hoy en día? La situación de la mujer en el sector logístico hoy en día es de oportunidades, estoy segura que gracias a nuestras capacidades, conocimientos, compromiso, preparación y muchas cualidades más, incrementaremos nuestra participación en este y otros sectores del mercado.

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INBOUND

MARIELLA VERA CASTRO Especialista de Relaciones Corporativas – Yobel SCM

Marketing de contenidos:

LA NUEVA APUESTA DE LAS B2B contenidos y más bien se concentren en Si bien las herramientas tradicionales En el Perú, las convertirse en una fuente de contenido de marketing como la publicidad pueden tener muy buenos resultados dependiendo empresas que ofrecen interesante, valioso y útil , que responda a de la audiencia. de los objetivos que tenga nuestra empresa productos o servicios las necesidades Esta tendencia de alguna manera inicia dentro del plan de marketing global; existe a otras empresas en los medios de comunicación tradicionales otra herramienta utilizada de forma muy con la participación de voceros de las potente en los últimos años sobre todo por son todavía muy empresas a través de artículos y columnas las empresas B2B (aquellas que ofrecen conservadoras en de opinión sobre temas especializados, de productos y servicios a otras empresas) en interés y que podrían ser de utilidad para su intención de conocer, estar más cerca sus estrategias de su audiencia. Ahora con la explosión de las de sus clientes, y lograr posicionamiento y marketing. redes sociales y otras plataformas online engagement. (foros de opinión, blogs), esta comunicación Nos referimos al marketing de entre la empresa y la audiencia es de doble contenidos que propone como idea principal vía y se puede conseguir retroalimentación que genera insight, que las marcas deben aportar contenido valioso y útil a un data y conocimiento que nos permite comprender mejor a determinado público objetivo con la finalidad de atraer a estas nuestro público y construir nuevos contenidos en base a ello. personas, interesarlas y finalmente convertirlas en prospectos Aquí está el gran reto de los marketeros: compartir contenidos de clientes gracias a que el contenido que se comparte está de interés que generen interacción y continuar produciendo estrechamente relacionado con lo que se vende . En otras nuevos contenidos de valor a partir de ese conocimiento. palabras se trata de posicionarnos en la mente de nuestro En el informe 2016 del Content Marketing Institute (CMI) público objetivo como especialistas en determinadas categorías se menciona que un 88% de las empresas B2B norteamericanas de contenidos relacionadas a nuestro negocio, haciendo que utiliza el marketing de contenidos como parte de su plan de logren confiar lo suficiente en nuestra marca como para que nos marketing global. Si analizamos el caso de nuestro país podemos tengan en cuenta al momento de hacer negocios. ver que existe una brecha bastante grande respecto Para ello es importante que los marketeros dejen de lado a este resultado, considerando que muchas el pensamiento “vendedor” cuando redacten sus empresas, sobre todo las que ofrecen sus productos o servicios a otras empresas y no al consumidor final, son todavía muy conservadoras en sus estrategias de marketing. Además, el informe refiere como principales plataformas de difusión de estos contenidos a Linkedin (94%), Twitter (87%) , Facebook (84%) y Youtube (74%). Queda claro entonces que hoy más que nunca las empresas necesitan crear y promover contenidos atractivos, de calidad, que además respondan a los objetivos del negocio y estrategia de marketing global. La apuesta es grande pero nada fácil, se debe contar con los recursos necesarios y sobretodo con mucha creatividad. 104

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ESTO NO ES UN INVENTO, ES UNA REALIDAD:

INVENTARIAR CON EFICIENCIA

El inventario es un activo muy importante en las compañías que mal gestionado representa un dolor de cabeza. Es muy importante disponer del inventario en el momento oportuno, pero cuando se gestiona inadecuadamente trae problemas de exceso de inventario, obsolescencia de productos y costos no planificados o a la inversa, roturas de inventario con la consecuente pérdida de ventas y bajos niveles de servicio con nuestros clientes. ¿Qué podemos hacer para mejorar la gestión del inventario?

ALEX VIDAL PAREDES Ingeniero Industrial de la Universidad de Lima en Perú y MBA Graduado en ESAN. Trabajó durante varios años en compañías industriales en las áreas de logística y operaciones. Hace 15 años se inició como consultor y líder de proyectos implementando soluciones ERP´s y de Cadena de Suministro SCM en la Región Andina. Actualmente se desenvuelve como Profesor a cargo de cursos de Cadena de Suministros en la Universidad de Lima y es socio fundador de AVC Consulting compañía de soluciones de Planificación.

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l inventario está representado bajo la forma de materias primas, productos en proceso o productos terminados y es el medio de comercio de las empresas de bienes y servicios. Las empresas de servicios también gestionan inventarios aunque su producto sea un servicio. Considerando que las empresas existen para servir a sus clientes, entonces, si los clientes desean los productos ahora, en tal lugar y en tal o cual forma, nuestra obligación es servirlos para que ellos se sientan satisfechos con este proceso. Este proceso simple en palabras representa una ecuación oculta de variables complejas e incontrolables en algunos casos. Por lo tanto la gestión del inventario se ha convertido en la actualidad en una clave importante en el desarrollo de las buenas prácticas de negocio que hacen a las compañías rentables y viables en el futuro. Imagine usted la cantidad de inventario desplegado por una compañía de consumo masivo al movilizar sus mercancías en toda su red o territorio de mercado. La cantidad de recursos desplegados en esta operación es muy grande, es un proceso de mucha frecuencia que en la mayoría de casos Los principales costos es diaria y requiere de un conjunto de logísticos asociados procesos estandarizados que buscan la optimización para ser rentables en la al inventario son operación. tres: los costos de la Hace unos años esta ecuación se reducía a un tiempo y espacio limitados. gestión del inventario, Hoy, con la globalización y los tratados los costos de comerciales, las mercancías se mueven almacenamiento y los entre continentes sin importar donde se fabriquen o almacenen. Lo importante costos de la compra o es que estén cerca de los mercados producción. en tiempo y lugar correctos. Es en esta realidad sumada a las tendencias

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WAREHOUSE

mundiales de consumo que exigen productos nuevos y más variedad, lo que ha complicado nuestra ecuación logística simple. Esta realidad compleja en la gestión del inventario nos conduce a gestionar en algunos casos más de 50,000 SKU’s (Stock Keep Unit, o códigos de producto) de productos comerciales, materias primas, insumos, repuestos y otros, complicando los modelos de cálculo de stocks de seguridad y niveles de inventario y llevando por las nubes el valor del inventario inmovilizado con todos sus costos asociados. Por esta razón la gestión de la cadena de suministro o SCM por sus siglas en inglés considera a los costos logísticos asociados al inventario cómo la

o producción. Los costos de la gestión del inventario nos conducen a controlar un indicador importante que sería el costo de gestión de una orden de compra o una orden de producción. Los costos de almacenamiento son el costo relacionado con mantener en salvaguarda el inventario en el almacén, estos costos lo conforman la planilla, servicios de electricidad y agua, seguros, costo de oportunidad del dinero, costos de obsolescencia, entre otros. El costo de la compra o producción se minimiza cuando aumenta la rotación del producto que compramos o fabricamos. Los costos logísticos asociados al mantener inventario en los almacenes o centros de distribución se clasifican de la siguiente forma:

Concepto de Costo de Almacenamiento

Porcentaje del valor del inventario %

Costo de Capital del dinero Gestión y Espacio de Almacenamiento Mermas, pérdidas y obsolescencia Seguros Gestión de la manipulación Impuestos Costo Anual de Mantenimiento del Inventario

clave para resolver adecuadamente este problema. Los principales costos logísticos asociados al inventario son tres: los costos de la gestión del inventario, los costos de almacenamiento y los costos de la compra

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10 – 15 % 2– 5% 4– 6% 1– 5% 1– 2% 2– 3% 20 – 36 %

No es rentable guardar inventarios en el tiempo, estos deben de ser consumidos o entregados al mercado en el más breve plazo. Si esto funciona así, estamos siendo eficientes en nuestros procesos y aseguramos la rentabilidad del negocio

La gestión del inventario se ha convertido en la actualidad en una clave importante en el desarrollo de las buenas prácticas de negocio. si mantenemos altos niveles de rotación del inventario. En algunos casos se ha encontrado inventario obsoleto con más de 5 años en las compañías. Estos conceptos tienen que ser analizados por las compañías y buscar minimizarlos a cifras de rotación de un dígito que hagan rentables sus operaciones. La cifra del costo anual del mantenimiento del inventario es un indicador clave e importante del negocio y representa un reto a las compañías en la correcta forma de gestionar los inventarios para no caer en estos problemas. ¿Cómo reducir los niveles de inventario? Hay muchas formas para hacerlo. La primera está en analizar las causas del incremento de los niveles de inventario. La principal es la complejidad y exactitud en los pronósticos. Si nuestros pronósticos fueran exactos entonces el inventario guardado sería innecesario, fabricaríamos o compraríamos en las cantidades exactas. Como esto no ocurre, las consecuencias son niveles de inventario elevados o roturas de inventario. Pero la solución no está en descubrir la bola de cristal, la cual no está en venta en el mercado con ningún software que permita acertar los números del pronóstico del mercado. El proceso se denomina administración de demanda y busca asegurar que el proceso y no el pronóstico sea lo más exacto posible con un conjunto de buenas prácticas que parten del pronóstico y prosiguen con el análisis y seguimiento a este proceso. Otra clave importante en la reducción de los inventarios está en los inventarios de seguridad. En muchas compañías esta política de inventarios

El proceso se denomina administración de demanda y busca asegurar que el proceso y no el pronóstico sea lo más exacto posible con un conjunto de buenas prácticas.

tan importante para mantener los niveles de servicio adecuados, no es revisada con la frecuencia que se merece el negocio. En algunos casos estos valores han sido heredados por las personas que retoman estos procesos, es así que sorprendentemente existen valores de inventarios de seguridad de más de 5 años en operación. La configuración de la red de distribución también es importante para determinar el valor del inventario de seguridad, porque en algunos eslabones de esta red o cadena no se tienen que repetir los inventarios de seguridad, pues está reservado aguas arriba o aguas abajo del flujo de materiales. Su correcta configuración hará reducir el tamaño de los inventarios significativamente. Con toda seguridad, un proyecto de revisión y análisis de stocks de seguridad encontrará sorpresas increíbles en su negocio.

La recomendación para la determinación de los inventarios de seguridad está en tres conceptos importantes a trabajar: • Decisión de los niveles de servicio al cliente – mercado • Configuración de la red logística para determinar dónde gestionamos inventarios de seguridad • Gestión de la incertidumbre en las desviaciones de la demanda y de los tiempos de entrega Del correcto análisis de estas variables se determinará la configuración real para el negocio. No es fácil, puede tomar varios meses analizar las desviaciones de los productos. Muchas veces la data histórica está distorsionada y hay que reconstruir el pasado. De todas formas, hay que hacerlo

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WAREHOUSE

si queremos tener inventarios adecuados que soporten nuestro negocio y sus niveles de servicio. Los obsoletos son otra historia. Muchas compañías tienen que trabajar con revisiones constantes en las fechas de caducidad de sus productos, esto es así con las compañías farmacéuticas y de alimentos por ejemplo. Pero ¿cómo podemos evitar estos problemas en la caducidad de nuestros productos? Una recomendación es trabajar correctamente con el uso de lotes y su trazabilidad. Hoy los sistemas permiten el seguimiento adecuado de estos productos. Entonces la clave no está en la información o los datos, la clave está en la gestión correcta de esta información. Con sorpresa he encontrado que los incentivos de ventas incrementan la obsolescencia de los productos en el mercado porque la demanda real no los necesita y estos productos duermen en el inventario del minorista sin movimiento fuerte durante semanas o meses y al final hay que recoger esos inventarios. La demanda real del mercado es una clave para evitar estas sorpresas. Sincronizar adecuadamente la oferta con la demanda. No vender más allá de lo que el mercado pueda necesitar, porque nos quedaremos con ese inventario. Otros productos que no tienen fecha de caducidad no sufren de estos problemas, sin embargo sí de las nuevas versiones que reemplazan a las antiguas o de materiales o insumos mejorados que reemplazan a los antiguos. La clave en la gestión de estos problemas es la secuenciación correcta del reemplazo, para no quedarnos con inventarios obsoletos. En otros casos, los obsoletos pueden ser productos con fallas y las compañías los mantienen en sus inventarios durante largo tiempo. Como el producto está en la contabilidad de la compañía no tiene ninguna autorización para deshacerse de él, tiene que cuidarlo y mantenerlo allí. Esto finalmente tiene una doble consecuencia aparte del costo: ocupa espacio en el almacén. Hay que deshacerse del inventarío obsoleto que tiene estas características, complica los procesos en el almacén y hace ineficiente sus procesos. La clasificación del inventario o ABC es una metodología muy útil para la reducción 110

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de los inventarios. Es la herramienta más utilizada en las compañías y para los inventarios nos indica que el 20% de los códigos de producto representan el 80% de las ventas. Por esta razón ubicamos a los productos de clase A cerca de las puertas en el almacén, a los productos de clase B en la mitad y los de clase C al fondo o en los últimos niveles pues no tiene rotación. Pero no es solo eso, habiendo clasificado el inventario, cada clase tiene reglas de negocio de inventario muy importantes de desarrollar. Por ejemplo para los productos de clase A los niveles de servicio son altos (98%), lo cual nos indica que tendremos altos niveles de inventario. En cambio, los productos de clase B solo un nivel de servicio de 90% y los de clase C no los tenemos en el inventario, se fabrican o compran bajo pedido. Esta decisión para los productos de clase C reduciría significativamente el inventario, considerando que los de clase C son los más numerosos. Las reglas o políticas de inventario luego conducen los procesos de la gestión del inventario. Existen otras prácticas que nos permiten reducir los inventarios en una compañía. Las buenas relaciones con proveedores y clientes es una de ellas, pero esto lo explicaremos en otros artículos que publicaremos.

La clasificación del inventario o ABC es una metodología muy útil para la reducción de los inventarios. Es la herramienta más utilizada en las compañías.

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ZAPLER amplía la línea de productos de Hangcha ZAPLER amplía su oferta de equipos Hangcha (el montacargas chino Nº1 en el Perú) la que ahora demás de montacargas de combustión interna incluirá: montacargas eléctricos, apiladores y transpaletas. De esta manera Zapler apunta a ofrecer una oferta cada vez más completa para sus usuarios. ZAPLER representa a HC/Hangcha en el Perú desde el año 2008, desde entonces se convirtió en una de las principales marcas del sector, convirtiéndose en líder de la categoría de montacargas chinos desde el 2011 hasta la fecha. Al cierre del 2015 Zapler logró ubicar a HC/Hangcha en cuarta ubicación de montacargas de combustión interna, tanto chinos como de otro país de fabricación. La razón del éxito logrado por ZAPLER y HC/Hangcha se encuentra en la alta calidad de los equipos, los que cuentan con certificados ISO 9001, ISO 14001 y el certificado CE emitido por la Comunidad europea, así como el amplio conocimiento del mercado, sus

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requerimientos y necesidades, por parte de ZAPLER. La línea de equipos de Hangcha incluye: • Montacargas de combustión interna, tanto diésel como duales en sus dos versiones: la serie R y la serie XF; los cuales pueden alcanzar capacidades de carga de hasta 25 TN. todos ellos ensamblados con motores japoneses, americanos y chinos. • Montacargas eléctricos: tipo reach truck operador y operador sentado que alcanzan alturas de hasta 8 mts, capacidad de carga de hasta 2 TN, operan en pasillos angostos. Ideales

para trabajar en almacenes. • Montacargas eléctricos contrabalanceados: de tres y cuatro ruedas que alcanzan alturas de hasta 6.5 mts, capacidad de carga de hasta 3.5 TN, operan tanto dentro del almacén como en patio de operaciones. • Apiladores autopropulsados: con capacidad de carga desde 1 hasta 1.6 TN y capacidad de elevación de hasta 5 mts. • Transpaleta: capacidad de carga de 1.5 TN y 2 TN , radio de giro de 1.56 mts. Disponible en versión con y sin plataforma.

Todos estos equipos cuentan con la garantía comprobada, eficiencia y prontitud del servicio técnico de ZAPLER. El cual atiende a sus clientes las 24 horas del día, los 7 días de la semana, durante todo el año. Adicionalmente a este servicio a tiempo completo ZAPLER ha desarrollado planes anuales de mantenimiento, que potenciaran su montacargas PLAN ANUAL DE MANTENIMIENTO El plan anual de mantenimiento está desarrollado pensando en alcanzar el máximo nivel de operatividad en los montacargas de nuestros clientes, mediante la calendarización de sus mantenimientos preventivos, lo cual evita el desgaste excesivo de las piezas y los mantenimientos correctivos originados por este. Finalmente todo esto se ve reflejado en que su montacargas no dejara de trabajar. Entre las principales ventajas con que contarán aquellas empresas que opten por este plan, se encuentra: • Descuentos sobre precios de venta en mantenimientos preventivos y correctivos. • Alcanzar entre 90% y 95% de disponibilidad mecánica. • Diagnóstico del estado de su montacargas al iniciar el plan de mantenimiento. • Indicadores de rendimiento con los cuales podrá medir la productividad de su montacargas antes y después del plan de mantenimiento. • Atención el mismo día que lo solicite, en el menor plazo posible. (Siempre que se ubique en Lima). • Auditorias e informes trimestrales sobre el estado de su montacargas. • Predicción y programación de mantenimientos correctivos gracias a las auditorias. • Las fechas del plan de mantenimiento anual serán designadas previo acuerdo entre ZAPLER y el usuario. MAYOR INFORMACIÓN SOBRE ESTE PLAN DE MANTENIMIENTO EN WWW.ZAPLER.COM, O EN SERVICIOMONTACARGAS@ZAPLER.COM

LINK-BELT RTC 80130 SERIE II,

OTRA APUESTA MÁS DE ZAPLER POR EL CRECIMIENTO DEL PERÚ. Se trata de la grúa tope de gama de la serie RT de Link-Belt, con una capacidad de carga operativa de 120 toneladas métricas (130 US TON) y cuyo mercado principal es la gran minería, construcción e infraestructura. La grúa Link-Belt RTC 80130 Serie II cuenta con una capacidad de carga efectiva de 120 toneladas métricas, posee 5 secciones de plumas hidráulicas de 49.3m más dos plumines angulables en 2°, 15°, 30° y 45° que provisionan 16.8 metros de alcance adicionales. Posee un motor Cummis de 350 HP. La grúa ha sido diseñada para lograr un radio de giro de 7.75 metros lo que le permite operar en áreas reducidas; también cuenta con diversas modalidades de dirección y tracción: 6x2 (en alta y baja) 6x4, 6x6 para desplazamiento en carretera y por ultimo modo cangrejo o desplazamiento lateral que le permite ubicarse mucho más cerca de la carga. Es una grúa de perfil bajo por excelencia gracias a sus tres ejes con 06 ruedas, alcanzando una altura de 3.99 mts; lo que le permite alcanzar una altura máxima, junto al tráiler de transporte, de 4.29 mts. Ideal para transitar sin problemas por nuestros puentes. Algunos de los usuarios de Link-Belt son Cementos Pacasmayo, Transber, Sergear (trabajando en Southern Perú), Sedapal, Solid (trabajando en la línea 2 del metro de Lima), Heap Leaching Consulting (trabajando en Las Bambas), Haug, Maquinando entre otros. ZAPLER garantiza servicio técnico a nivel nacional, atención los 365 días del año, y el más completo stock de repuestos para todos los equipos Link Belt del país. Los interesados en conocer el equipo pueden visitarnos en el km 17.2 de la Antigua Panamericana Sur. Villa el Salvador Mayor información a ggruas@zapler.com

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AGENCIA ALEMANA

EXPERIENCIA, TRADICIÓN Y FUTURO El Grupo Agencia Alemana tiene operaciones en Colombia, Ecuador y Perú desde hace más de 22 años, suministrando equipamiento de la más alta calidad y adecuándonos a las necesidades del mercado con importantes logros en los sectores farmacéutico, alimentos, cosméticos, retail, operadores logísticos, consumo masivo, entre otros. Con toda la experiencia adquirida, AGENCIA ALEMANA DEL PERU brinda un amplio portafolio de productos, buscando optimizar los procesos propios de la cadena logística e integrando todos los elementos requeridos desde el diseño del almacén hasta el suministro de montacargas, estanterías, equipamiento de andenes, puertas seccionales e industriales, entre otros. Además de contar con un sólido respaldo post venta que garantiza la calidad en los productos y/o servicios que ofrecemos a nuestros clientes. Nuestro equipo comercial y técnico garantiza la eficiencia y eficacia con una respuesta personalizada, profesional y oportuna, logrando superar la satisfacción de nuestros clientes. AGENCIA ALEMANA, siempre orientado y comprometido brinda soluciones integrales de una sola mano y acompañado de proveedores líderes en su rubro y con presencia a nivel mundial.

LAS MARCAS QUE REPRESENTAMOS SON: Montacargas articulados Montacargas multidireccionales Estantería Pesada Sistema de Almacenamiento Vertical y Horizontal Estantería Dinámica Plataformas niveladoras y puerta seccionales

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AISLE MASTER COMBILIFT OTL SYSTEMS KARDEX REMSTAR INTERROLL MERIK

22 años, suministrando equipamiento de la más alta calidad según las necesidades del mercado.

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ANÁLISIS

Muchas veces nos hemos hecho la pregunta en nuestras empresas: ¿Quiénes nos compran por precio, quiénes por valor, quiénes nos compran beneficios, quiénes nuestra marca, quiénes porque son nuestros amigos, familiares o simplemente porque somos nuevos en el mercado?

Ecuación de valor en nuestro rubro logístico

n estas épocas los consumidores o nuestros clientes van cambiando de parecer día a día y la foto de hoy no es la foto de mañana necesariamente. Es ahí donde podemos empezar a preguntarnos ¿qué beneficios más podemos ofrecer para que exista una recompra de nuestros servicios logísticos, carga internacional, aduanas, transporte local, almacén o quizás archivo de su documentación? Bajo esta premisa tenemos mucho por ofrecer, empezando por una pregunta: qué es lo que nuestro cliente no desea o le incomoda para así, de modo sutil, podamos cuasi encontrar lo que realmente podría satisfacer algunas de sus necesidades y que en algún momento se convierta en beneficio y que obviamente generaría valor para nuestras empresas (traducido en ingresos a través de la recompra, sin dejar de lado que nos refieran con más clientes por los beneficios otorgados). Les dejo algunos criterios que deberían

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tomar en cuenta para empezar con esta labor de generar valor: -Competir con nuestra marca. -Generar valor a nuestra marca. -Competir ahorrando esfuerzos. -Informar a tiempo mediante apps. -Competir reduciendo riesgos. -Cumplir lo que se promete con el primer negocio cerrado. -Dejarles detalles en cualquier día del año (dejando de lado Navidad, Año Nuevo, feriados chinos, etc., donde sí o sí los demás lo hacen)-Dejar de compararse con la competencia: recuerden que su marca, su imagen, su palabra, su confianza, su trayectoria es única y será bien valorada por aquellos que desean hacer una relación a largo plazo y no solo te compran porque eres “barato”. Si nos regimos a la teoría podemos indicar que la ecuación de valor es la sustracción entre todos los Beneficios menos costos. Siendo creativos e

innovadores en nuestras relaciones comerciales, logísticos o como queremos llamarlos mejoraremos nuestro océano azul en términos ya marqueteros. Bajo la perspectiva de la psicología evolucionista, las relaciones interpersonales responden a varios problemas adaptativos como la reproducción eficaz y el cuidado de los hijos para que el linaje siga también una reproducción eficaz (Buss, 1999). En nuestro caso deberíamos pensar más en la recompra de nuestros servicios a futuro y pensar en nuestros siguientes hijos (negocios) que podamos hacer. Pero, ¿cómo salir con más beneficios y que nuestro resultado sea mayor a 1 sin morir en el intento? Es ahí cuando nos damos cuenta que en las relaciones comerciales hay una línea fina entre los beneficios y costos, es decir entre felicidad y decepción en el servicio que le estamos ofreciendo, ya que para algunos la decepción implica crecimiento, y

JUSCELINO MARÍN CEO de Transmeraria y Profesor principal Asociación de Exportadores (ADEX)

tener una relación comercial sin decepción es una relación que no vale la pena. No todas las personas pensamos así, es un poco masoquista pensar que una relación sin decepción no es buena; sin embargo, la idea de estar en una relación comercial duradera es que nuestros clientes estén felices y tranquilos con el servicio, que tengamos la seguridad a ojos cerrados que nos preferirán sobre todas las cosas a pesar que reciben miles de llamadas y cotizaciones durante el día. ¿Entonces cómo sabemos cuándo y cuánto es suficiente? ¿Cómo aplicamos nuestra ecuación para que resultemos beneficiados? O a lo menos no dañados o sin beneficios mayores que los costos. De todos modos lo que sí es un hecho comprobado es que las relaciones humanas son complejas, llenas de matices y definitivamente no son blanco y negro. Por ello debemos trabajar mucho con las percepciones, imagen, confianza de/hacia nuestros clientes. Y cuánto tiempo nos dura el estado en el que vemos solo los beneficios (ilusionados con nuestro primer negocio), ya que son una serie de hormonas y sustancias que actúan en las primeras fases de las relaciones para con nuestros clientes. ¿Cuánto tiempo vives feliz cuando tu carga no es entregada a tiempo en destino, cuando no recogen tu carga el día que quedaste, no numeran la DAM como SADA, o quizás te envían el aviso de llegada con otros montos que probablemente fueron de “otro cliente” o finalmente asumes multas o pasivos que no son suyos? ¿En qué momento empezamos a balancear la ecuación y empezamos a analizar los costos? A veces no lo vemos a simple vista y contratamos a alguien para que nos lo haga ver. Puedo afirmar que la Innovación en valor es la vida cotidiana, el día a día de la labor tan loable como lo es la cadena logística. ¿Qué deberíamos hacer entonces? Eric Larse de Kinesis inició una discusión hace un tiempo en un grupo de Linkedin con el sugerente título “La lealtad de los clientes es una ilusión”. Sin duda es un tópico importante considerando las enormes cantidades de tiempo y recursos

de todo tipo que invierten las empresas en ganar o asegurar la fidelidad de sus compradores. En www.research.com se menciona que el punto de partida de la discusión es poner en duda la existencia de la lealtad

proveedor, aunque muchas veces este proceso sucede de manera inconsciente. Estos cálculos constantemente se realizan y son poco evidentes a pesar que se indique que este valor sea dividiendo los:

Valor para el cliente = resultados + calidad del proceso + beneficios intangibles Precio + costos intangibles + otros costos

de los clientes como un sentimiento, valor o actitud que hace que las personas permanezcan fieles a una marca producto o servicio. La hipótesis es que para que existiera ese concepto de lealtad se requiriera de un consumidor irracional, uno que eligiera quedarse con una marca sin importar si los beneficios que obtiene

No solo debemos premiar a nuestros clientes con la repetición de lo mismo siempre, sino que mi cliente venga por los múltiples beneficios que le daré en vez de precio o volumen. En buenos términos al asociar nuestro tema logístico con la ecuación de valor podríamos diferenciar lo siguiente:

Valor = seguridad + marca + imagen + lealtad + compromiso + experiencia + sentido del humor

El tiempo que le das a la relación comercial + detalles + Buenas relaciones con su competencia + ética + buenos trabajadores.

son mayores o menores de lo que podía lograr con una marca competidora. Los consumidores están haciendo cálculos y tomando decisiones todo el tiempo respecto a la conveniencia de mantener o iniciar una relación con un

Mi conclusión sería que generemos valor en nosotros mismos, en como dirigimos nuestras empresas, reflejo de nuestra familia, como pareja, hermano, amigo, hijo. Así encontraremos lo que realmente hemos perseguido por siempre, ser felices con quien es invalorable, nuestros clientes. Debo loar todos los comentarios recogidos durante estos días haciendo referencia a nuestra escala de valores, nuestra lealtad a una persona o marca, evitando ser terroristas. Hay cosas invalorables que se pueden rescatar a pesar de haber fallado una vez. Creamos en el amor, creamos en el error, creamos en la reconciliación, creamos en el perdón, creamos en las disculpas, creamos en nuestras empresas, en su gente, en la mística, así como cuando estábamos niños y solo sabíamos demostrar el amor por nuestros seres más cercanos sin ninguna ecuación a considerar.

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LANZAMIENTO

ARRIBAN A PERÚ MONTACARGAS DE GIGANTE ASIÁTICO El gigante asiático LiuGong desembarca sus montacargas al mercado peruano de la mano de Fullen International Perú, representante exclusivo de LiuGong Montacargas para el mercado local.

iuGong tiene una trayectoria de 57 años, hoy la compañía tiene más de 14.000 empleados, que incluyen más de 1.000 ingenieros en tres plantas de investigación y desarrollo de categoría mundial. La compañía respalda sus líneas de productos globales mediante una red de distribución mundial de crecimiento sostenido con más de 380 distribuidores en los seis continentes y en más de 115 países. La red de distribuidores de LiuGong ofrece 2.650 puntos de venta en todo el mundo. La sociedad LiuGong - ZF Alemana (cajas de transmisión) y LiuGong Cummins (motores), ha permitido a la empresa de manera rentable incorporar los altos niveles de tecnología de ambas marcas en sus maquinarias. LiuGong ha sido galardonada con el Premio Nacional de Calidad de China por

Una de las grandes novedades que trae Fullen es que ofrece una máxima garantía de 2 años o 3000 Horas.

su compromiso en el cumplimiento de las normas ISO 9000 e ISO 9001, siendo hoy la empresa más importante en China en el sector de fabricación de maquinarias. En constante evolución, LuiGong continúa liderando, marcando tendencias y abriendo nuevos mercados con una visión de negocios global. GARANTÍA MÁXIMA 2 AÑOS o 3000 HORAS FULLEN INTERNATIONAL PERU es una plataforma netamente comercial, ágil y flexible que acerca los mejores fabricantes chinos al mercado occidental, actualmente con operaciones en Chile y Perú. Dante Favarato, Gerente de FULLEN INTERNATIONAL PERU SAC, señaló que “Si bien el éxito de una marca puede deberse a muchos factores, entendemos que hay tres pilares que afianzará el crecimiento a paso firme: Calidad de los productos, Servicio post venta y disponibilidad de Repuestos”. Una de las grandes novedades que trae Fullen es que ofrece una máxima garantía de 2 años o 3000 Horas. Esto marca un hito en el mercado de montacargas, siendo la primera y única empresa en brindar una garantía de 2 años. Con esta Garantía Máxima, FULLEN busca brindarle al mercado confianza sobre la calidad de los productos y confirma desde la práctica el slogan de LiuGong “Mundo exigente, equipos resistentes”. SERVICIO POST VENTA y REPUESTOS Faravato agregó que “para brindar un buen servicio post venta, estamos inaugurando en nuestros almacenes de Lurín un centro de repuestos con un stock permanente, y unidades de respaldo

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para garantizar a nuestros clientes una respuesta inmediata ante sus necesidades. Además contamos con el respaldo del Centro de distribución de Partes de LiuGong en Montevideo, Uruguay, ante un eventual requerimiento de repuestos que no tengamos en nuestro almacén”. FULLEN cuenta con un equipo de técnicos de amplia experiencia que está capacitado directamente por personal especializado de LiuGong. NUEVA MOTORIZACIÓN DIESEL Uno de los productos fuertes de la marca es la nueva línea de montacargas con motorización diesel, equipados con un motor de última generación que cumple con el estándar internacional TIER3, ofreciendo mayor rendimiento a muy bajas emisiones. Con esta motorización logra reducir considerablemente los costos, ofreciendo una opción muy atractiva al consumidor tradicional como también la posibilidad de desarrollar nuevos nichos de mercado que nunca consideraron invertir en montacargas por su elevado costo. FULLEN avanza en la formación de una red de distribuidores a lo largo y ancho de todo el país, con una política de precios clara, responsable y beneficiosa para los socios regionales que deseen sumarse a esta gran plataforma comercial. También tendrá a disposición Montacargas Todo Terreno 4x4 de la marca de AOLITE, transpaletas, apiladores, y un abanico de productos industriales. Su objetivo para 2016 es hacer una rápida penetración de mercado con una completa planificación estratégica y posicionar la marca LiuGong como referente en Montacargas por la calidad de sus productos y servicio.

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TRANSPORTE

TRANSPORTE DE MERCANCÍAS PELIGROSAS Se les llama mercancías peligrosas a los productos o sustancias que pueden generar algún tipo de daño a la salud de las personas, a los vehículos que los transportan o al medio ambiente. Estas pueden incluir sustancias o materiales explosivos, gases inflamables, tóxicos; muestras de combustible, muestras biológicas; materiales o sustancias radioactivas y sustancias que a cierta altura o al contacto con el agua, aire o luz pueden tener alguna reacción que cause algún daño mencionado anteriormente.

n la actualidad, las mercancías peligrosas se clasifican en base a los niveles de riesgo que presentan y cada una de estas lleva un etiquetado y rotulado especial que permiten su identificación y ayudan a los transportistas a diferenciar el producto y prever el daño que esta puede causar en caso exista algún derrame y/o accidente, asimismo permite saber su naturaleza y en qué medio de transporte se puede utilizar. Existen 9 clases de mercancías 120

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peligrosas y 30 etiquetas de identificación que pueden ser colocadas en los diferentes embalajes (cajas, cilindros o contenedores donde se encuentra el producto). Lo primero que se debe de tener en cuenta al transportar un producto peligroso es saber el tipo de embalaje y medio de transporte que tiene permitido el producto (en base al Reglamento de Mercancías Peligrosas). Para embalar un producto peligroso se debe reconocer el grado de riesgo, en base a esta información

podremos saber las cantidades internas y externas permitidas para el transporte. El embalaje de un producto peligroso para el transporte aéreo puede ser de 02 formas: • •

Embalaje especificado (solo se permiten embalajes aprobados por ONU). Embalaje simple (embalajes que no necesitan cumplir con el control de la ONU).

HANNS CARRILLO CALDERÓN Gerente Comercial Hanka Cargo - Operador Logístico.

La reglamentación indica ciertos requisitos que deben cumplir los embalajes de mercancías peligrosas: • • •

Prueba de compatibilidad; las partes que tengan contacto directo con la mercancía peligrosa no deben causar algún tipo de reacción en estas (reacción peligrosa, debilitadas por el embalaje). Resistencia a la temperatura y a la vibración; el embalaje y el cierre de este debe de hacerse de modo que puedan resistir los cambios de temperatura y las vibraciones que normalmente se producen al transportar una carga. Cambio de estado; el embalaje para mercancías sólidas que pueden convertirse en líquidas debe aguantar las temperaturas al momento del transporte, en otras palabras, debe resistir la sustancia sólida y el cambio de esta a estado líquido.

Durante el transporte las mercancías son manipuladas constantemente tanto en origen como en destino (transportes locales, controles de almacén y aerolíneas, manipulación dentro y fuera de los aviones y/o buques). Por eso, uno de los aspectos más importantes en el manejo de mercancías peligrosas es conocer el tiempo de tránsito y conexiones que el cargamento seguirá. La siguiente documentación es primordial en el transporte: MSDS Material Safety Data Sheet u hoja técnica de seguridad, es un documento que da la información detallada sobre la naturaleza de la sustancia (sus propiedades físicas y químicas, información para la salud, resistencia al fuego y riesgos que provoca la sustancia al medio ambiente). Shipper’s Declaration – Formato Rojo Otro de los requisitos que solicita la aerolínea es el formato de mercancías peligrosas (este documento fue establecido por la IATA). Este documento

Lo primero que se debe de tener en cuenta al transportar un producto peligroso es saber el tipo de embalaje y medio de transporte que tiene permitido el producto. tiene que ser firmado por un personal capacitado y entrenado en mercancías peligrosas. Documentos y Permisos La carga que se considera peligrosa aumenta cada cierto tiempo porque la OACI (Organización de Aviación Civil de la ONU) considera nuevas mercancías peligrosas cada año. Por ejemplo, este año las baterías de litio son consideradas mercancías peligrosas que no podrán viajar en avión de pasajeros (incluyendo aparatos electrónicos que las contengan) porque estas corren el riesgo de aumentar de temperatura drásticamente e incendiarse. El cliente deberá informar claramente el tipo de mercancías que se dispone a transportar y no ocultar información sobre estas; si esto ocurriera, el operador logístico y el cliente tendrían penalidades por las mercancías ocultas o no declaradas (el ente regulador en Perú es la DGAC – MTC). Existen casos en que los clientes hacen envíos de productos peligrosos por desconocimiento (mercancías peligrosas ocultas) y/o por hacer un envío de carga más rápido; sin embargo, esto dificulta aún más el transporte porque pueden ocurrir accidentes al no transportarlas y manipularlas adecuadamente, asimismo la carga puede llegar a perderse al no contar con el etiquetado específico. Vuelo 592 de Valujet En 1996, un DC-9 de Valujet se incendió antes de despegar por la explosión de uno de los motores. Solo se

reportaron heridos. El avión despegó con 105 pasajeros y 5 tripulantes, aparte, con correo y equipajes entre los que se encontraban neumáticos, repuestos de avión y productos de la empresa Sabre Tech. Después de seis minutos de vuelo, los pasajeros informaron la presencia de humo en el interior del avión que rápidamente llegó a la cabina de los pilotos. El vuelo se estrelló en los pantanos de Everglades en Florida, los pasajeros estuvieron inconscientes por el humo durante el impacto. En investigaciones posteriores al accidente se descubrió que dentro de los empaques, en la zona de bodega, iban generadores químicos de oxígeno, mal etiquetados y embalados. Tras ser cargado, durante el despegue, el embalaje de plástico de burbujas se inflamó, provocando el fuego. A medida que transcurría el vuelo, el incendio fue consumiendo la zona de carga. Se multó a la compañía Sabre Tech que fue la que produjo los generadores químicos de oxígeno. Sabre Tech quebró antes de pagar la multa. Resultó que los generadores químicos de oxígeno habían sido desmontados de otro avión de Valujet. Este accidente se pudo evitar si el exportador hubiera declarado correctamente el producto y si el personal de la aerolínea hubiera realzado los controles respectivos para el manejo y control de mercancías peligrosas. Existen operadores logísticos, como Hanka Cargo, especialistas en manejar este tipo de mercancías. Se debe de tener suficientes conocimientos acerca de la documentación requerida para la importación o exportación de estas, la manera adecuada de transporte y de almacenamiento y de la naturaleza de las mercancías peligrosas.

Existen operadores logísticos, como Hanka Cargo, especialistas en manejar este tipo de mercancías. GESTIONLOGISTICA.PE

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CAPACITACIÓN

La importancia de la capacitación logística en nuestro país y los nuevos retos de formación La experiencia obtenida en este centro de capacitación en temas de Logística y Transporte me ha permitido observar que en los últimos años hemos tenido un importante aumento en la oferta de programas de capacitación y de entrenamiento orientados a profesionales, técnicos y operarios de los diversos aspectos de la Logística y el Transporte. Para muchos, este crecimiento en el número de alternativas educacionales, solo es un reflejo de la creciente importancia que se le otorga a la Logística dentro de las actividades de una empresa.

sta relevancia significa que la capacitación en logística en las empresas realmente se encuentra en un proceso de crecimiento debido a diferentes factores, en lo que respecta a procesos de abastecimiento y distribución y por otro lado implica el desarrollo de la competitividad basada en conceptos de servicio al cliente, entre los cuales se incluyen el transporte, los plazos de entrega, la flexibilidad y la rapidez de respuesta. La importancia de la capacitación en logística en las organizaciones radica principalmente a dos factores que son: los costos asociados a la logística y la logística en el servicio al cliente. Por el lado de los costos,

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el aumento en la variedad de productos ofrecidos por las empresas sumado al aumento de los costos de transporte, las distancias y el costo financiero elevado conlleva a que los costos logísticos aumenten su protagonismo en la cuenta de resultados. Por el lado del servicio al cliente, la rapidez en la entrega, la disponibilidad del producto y la flexibilidad son características demandadas por los clientes cuya responsabilidad recae sobre los procesos logísticos. Estos factores son los que impulsan la imperiosa necesidad de potenciar la gestión logística del negocio, y para ello se deben desarrollar nuevas competencias en el área administrativa y recursos humanos del sector.

La importancia de la capacitación en logística en las organizaciones radica principalmente a dos factores que son: los costos asociados a la logística y la logística en el servicio al cliente.

JAIME CAYCHO MALÁSQUEZ Gerente General FORMALOGISTIC

Por esta razón, han surgido en nuestro país diversas alternativas de educación y perfeccionamiento para profesionales, técnicos y operarios de esta disciplina, en las que éstos pueden aprender de manera eficaz los conceptos teóricos que sostienen el desarrollo de esta y los últimos avances que se han dado en este campo, tantos técnicos como tecnológicos, para así poder planificar, implementar y ejecutar de manera más eficiente sus distintas labores. Asimismo, cabe recordar que dada la poca importancia que tenían antes las actividades logísticas dentro de las empresas muchas veces no se contaba con un personal entrenado para llevar a cabo sus tareas de manera eficiente, por lo que, para las compañías en esta situación, la capacitación se presenta como la oportunidad de potenciar su capital humano, con nuevos conocimientos

que seguramente potenciarán la valiosa experiencia adquirida en años de trabajo dentro de sus almacenes. Las ventajas de impulsar este tipo de iniciativas a nivel corporativo están asociadas con la cobertura de las necesidades expresadas. Las empresas que potencien la capacitación en logística, encontrarán beneficios concretos de costos y mejora en el servicio al cliente. Adicionalmente se promoverá en la organización una visión de cadena de valor que integrará el funcionamiento de las áreas, ya que la logística atraviesa el negocio transversalmente desde el aprovisionamiento de materias primas y componentes, y su almacenamiento, hasta la distribución del producto terminado. Además del impacto mencionado en los resultados de la operación, en el día a día provocará un cambio de funcionamiento entre las áreas de la

empresa. El área de logística pasará a tener mayor peso específico dentro de la organización, deberá participar en casi todas las reuniones en que se tomen decisiones operativas y estratégicas, y en muchas de ellas será la encargada de liderar dichas decisiones. Desde mi punto de vista, lo que se debería mejorar es el acompañamiento de la capacitación en logística con modificaciones en la estructura organizacional que permita aplicar la nueva visión, modelos operacionales y conceptos que los miembros de la organización vayan adquiriendo con la capacitación. Dicho de otro modo, la capacitación busca un desarrollo de competencias que promueva un cambio. A este cambio nos referimos y enfatizamos, que el mismo debe ser definido y acompañado por los más altos cargos de la empresa.

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Cat en el tiempo

1910

1925

La marca “Caterpillar” fue registradada por la Holt Manufacturing Company

1904

Unión de C.L. Best Tractor Co. y Holt Manufacturing Co., dio origem a Caterpillar, sob la presidencia de Best.

El sistema de orugas creado por Holt fue aprobado con éxito.

2016

1880

+ 100.000 empleados + 500 ubicaciones en todo el mundo (con los distribuidores) + 160.000 empleados de distribuidores 117 distribuidores globales

Holt y Best ya realizavan experimentos en los Estados Unidos con maquinaria para agricultura. Fueron pioneros en el soporte al producto, escribiendo cartas a sus clientes.

HOLT

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Más de 90 años construyendo el progreso en todo el mundo.

BEST

HISTORIA DE UNA MARCA:

CATERPILLAR La marca Cat® es la piedra angular de la cartera de marcas de Caterpillar, y representa productos y servicios realizados por Caterpillar. Caterpillar se fundó en 1925, sin embargo, Cat recién comenzó a utilizarse como marca comercial en 1949, cuando apareció en la imagen comercial en las máquinas. Tres años más tarde, se la registró. Con el paso del tiempo, la familiaridad de la gente con la marca Cat permitió confiar en esta como su nombre de marca principal para el público. En la actualidad, la imagen comercial de los productos y la identidad de los distribuidores aprovechan la solidez que conlleva el nombre Cat. En el año 2012, con el apoyo de la Oficina Ejecutiva, la marca Cat tuvo un relanzamiento mediante un compromiso nuevo con la estrategia de Caterpillar de tener menos marcas pero más sólidas, y una nueva articulación de la promesa de la marca Cat: “Un campeón para su éxito ininterrumpido”. El modelo de negocios Cat es básicamente diferente del que tiene la competencia principal de la marca, porque está establecido en función de la promesa del valor total del ciclo de vida del producto. Los productos Cat están diseñados con calidad superior, confiabilidad inigualable, durabilidad que permite varias reconstrucciones, facilidad de servicio y reparación, y un respaldo excelente; todo proporcionado casi en exclusivo por los distribuidores Cat. Los productos Cat generalmente se utilizan en aplicaciones exigentes donde se requiere contar con piezas únicas disponibles y una reparación rápida para que la máquina vuelva rápidamente a funcionar. En el corazón de la marca Cat se encuentra la dedicación hacia el cliente. Cada empleado que respalda la marca Cat es un defensor de nuestros clientes, dedicado a proporcionar tanto recompensas a corto plazo como beneficios a largo plazo. Es decir, nuestro éxito es también su éxito.

MÉXICO: MAQSA MATCO TRACSA MADISA

COLOMBIA: GECOLSA

GUATEMALA: GENTRAC VENEZUELA: VENEQUIP

COSTA RICA: MATRA PANAMA: IIASA ECUADOR: IIASA

BRASIL: SOTREQ PESA

PERÚ: FERREYROS

SOPORTE LATINOAMERICANO CATERPILAR: MEJOR SOPORTE AL CLIENTE EN EL 2015

BOLIVIA: FINNING

CHILE: FINNING PARAGUAY: H. PETERSEN

(OTORGADO POR SOBRATEMA)

URUGUAY: H. PETERSEN

ARGENTINA: FINNING

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DESDE EL CORAZÓN DE

CATERPILLAR Gestión Logística fue la única revista del Perú invitada al lanzamiento regional en Brasil de los modelos 416F2 y 420F2, las cuales tienen un nuevo diseño de las estructuras de excavación y acarreo, nueva cabina y fácil acceso a los puntos de mantenimiento. Por: Gaspar Mejía

estión Logística fue invitada por CAT a conocer su fábrica de Campo Largo, Curitiba (Brasil). Llegar allí fue un viaje al corazón de la marca. El lugar donde se crea la maquinaria amarilla. El centro donde se reproducen las retroexcavadoras que llegan a toda Latinoamérica. No veía la hora de compartirles esta experiencia: los nuevos destinos siempre traen experiencias inolvidables que no hay que dejar pasar. El encuentro se realizó el 8 de marzo junto con clientes y medios de la región. El objetivo principal fue el lanzamiento de las retroexcavadoras Serie F2 y sus nuevas tecnologías. No obstante, los invitados allí presentes tuvimos la oportunidad de realizar un recorrido por el núcleo e instalaciones de la fábrica, y ser testigos

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de las etapas que dan lugar a la creación de las máquinas más modernas y seguras del mundo. Gran entusiasmo, los ojos bien abiertos y la curiosidad a flor de piel. Y es que son contadas las veces que una marca de tal calibre abre sus puertas para mostrar los procesos de fabricación, ensamble, test y certificación que los llevan a desarrollar cada producto. Los presentes pudimos atravesar la fábrica hasta la zona de demostración. Allí tuvimos el privilegio de experimentar algo inolvidable: la sensación de operar fácilmente la nueva serie F2. También ingresamos al laboratorio donde junto con los clientes de CAT y diferentes especialistas desarrollan en conjunto las nuevas tecnologías y formas para el desarrollo de los próximos productos.

Por último, recorrimos los diferentes sectores de la fábrica de Campo Largo y vimos todos los equipos, herramientas y suministros que se fabrican ahí, así como las bondades del Training Center, lugar elegido para la foto grupal. También presenciamos pruebas de test drive de cada máquina recién ensamblada. ¡Poder observar dentro de la fábrica fue de lo más asombroso! Porque

uno descubre los grandes pilares de responsabilidad y trabajo en equipo para realizar cada operación. Estuvieron presentes todas las empresas que representan a la marca Caterpillar en la región: Maqsa de México, IIASA de Panamá, Gecolsa de Colombia, Finning de Chile, Unimaq de Perú y Finning de Argentina. Además de un total de 60 clientes que representaron a estos países. Unimaq participó del evento acompañado de 19 clientes que viajaron desde Perú. Asimismo, el evento contó con la presencia de los directores comerciales, director de la fábrica de Campo Largo, especialistas de retroexcavadoras y representantes legales de Caterpillar. INGREDIENTES DE LA EXCELENCIA. El primer día del esperado encuentro Flavio Mazine, Gerente de Negocio Retroexcavadoras, nos dio la bienvenida al Campus. Nos llevó a conocer los pilares principales en que se apoyó la marca para el desarrollo de las nuevas tecnologías e innovaciones para la próxima maquinaria, y compartió con los invitados una lista de “ingredientes” para el logro del principal pilar: la Excelencia. Los “ingredientes” inspiran a mejorar y perfeccionar los productos que evolucionan año tras año, una práctica común en Caterpillar ya que desde hace 3 décadas esta gigante de la maquinaria continúa innovando en todos los sectores productivos, con los más altos estándares y exigencia de calidad, lo que le ha permitido obtener y mantener el liderazgo a lo largo

de su exitosa historia. El nuevo desafío propone en primera instancia aprovechar las experiencias de cada cliente porque: ¡si tienes una necesidad, ya eres parte de la solución!

1° Ingrediente: Servir y construir juntos. 2° Ingrediente: Hacer lo mejor cada día. 3° Ingrediente: Crear momentos decisivos y ser parte de la historia. 4° Ingrediente: Procedimientos de Calidad. 5° Ingrediente: Innovar y atender las necesidades del cliente. 6° Ingrediente: Soluciones inteligentes con atención total a los detalles. 7° Ingrediente: Usted

Las novedades principales fueron las retroexcavadoras F2 y las nuevas tecnologías en cuanto al motor, transmisión y sistema hidráulico; durabilidad, mantenimiento y compartimiento del operador que ayudan a los mismos a un mejor desenvolvimiento y precisión en las operaciones, manteniendo una acústica aislada y una temperatura óptima del cuerpo. Todo ello inspirado en el concepto de “Ingredientes para la excelencia”, ingrediente 7°…: usted. En las imágenes podrán ver el recorrido y más detalles acerca del encuentro. ¡Que lo disfrute!

Rodrigo Cera - Especialista de aplicación y producto, Jose Bruler - Director General Fábrica Campo Largo, Flavio Mazine - Gerente de Negocio Retroexcavadoras y Todd Lange - Gerente Comercial Retroexcavadoras. GESTIONLOGISTICA.PE

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CATERPILLAR LANZA LA SERIE F2 DE RETROEXCAVADORAS CAT® Gestión Logística, la revista de los gestores de la cadena de suministro peruana estuvo en la planta de Campo Largo, municipio cercano a la ciudad de Curitiba en Brasil, donde la empresa Caterpillar, que lleva en el mercado de maquinaria 90 años, hizo el lanzamiento oficial de su nueva línea de retroexcavadoras: Las nuevas Retroexcavadoras Cat® Serie F2 producidas en Brasil, que incluyen los modelos 416F2 y 420F2.

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a nueva serie de retroexcavadoras le da continuidad al éxito de la serie anterior y brinda un nivel todavía más alto de rendimiento, confiabilidad y durabilidad. Las máquinas están equipadas con una cabina rediseñada para brindarle más comodidad al operador, tienen más capacidad de levantamiento y fuerza de desprendimiento del material, además de funcionalidades y opciones adicionales que perfeccionan aún más el rendimiento y la productividad. Entre las novedades del producto está que cuenta con un botón de modo económico, que permite ahorrar energía durante su funcionamiento; una nueva cabina, más amplia y con mejor visibilidad de la serie E; y una mayor resistencia en la capacidad de cargue y resistencia. “La máquina tiene más fuerza de desplazamiento y de levante del material. Además, contiene herramientas en su fabricación que hacen que sea más resistente debido a los terrenos donde se operan”, comentó Rodrigo Cera, gerente de producto de la empresa en Brasil. MOTOR, TRANSMISIÓN Y SISTEMA HIDRÁULICO Los nuevos modelos están equipados con el motor 3054C Cat®, que cumple con los estándares de emisiones EU Stage II y Tier 2 y tienen potencia de 93hp en la 416F2 y 101hp en la 420F2. Una novedad en la 420F2 es la transmisión automática Cat® de seis velocidades, que brinda más comodidad y reduce la fatiga del operador. El convertidor de torque con más fuerza proporciona mejor rendimiento en las operaciones de acarreo y desplazamiento. El Modo Económico es instalado de fábrica y optimiza el rendimiento del motor, con mejor eficiencia en el consumo de combustible a través del ajuste de la velocidad del motor y del caudal del aceite hidráulico. El rendimiento durante la operación de cargamento fue mejorado con el lanzamiento de los nuevos modelos de la Serie F2. El nuevo diseño del brazo, ahora con diseño paralelo, aumenta la fuerza de desprendimiento del material en un 13%, la capacidad de levantamiento en altura máxima en un 10% y la altura máxima de

descarga en 17cm. Los modelos de la Serie F2 tienen sistema hidráulico con sensor de carga que utiliza una bomba de pistón de flujo variable, lo que brinda más fuerza en las operaciones de excavación y acarreo en cualquier RPM. El resultado es una operación más precisa y altamente eficiente. Los nuevos controles de excavación por joystick de la 420F2 brindan mayor durante la operación, comodidad para el operador y mayor versatilidad en la selección de los comandos (ISO/SAE). Para mejor control de las herramientas de trabajo hidráulicas, ambos modelos pueden ser equipados con líneas hidráulicas auxiliares, que incluye una válvula de cargamento de tres funciones, una válvula de excavación de seis funciones y sus respectivas líneas hidráulicas. DURABILIDAD Y MANTENIMIENTO Los nuevos modelos de la Serie F2 utilizan un tanque de combustible no metálico que, por lo tanto, no se oxida y reduce la condensación, lo que mejora la calidad y la confiabilidad del sistema de combustible. El acceso hacia los puntos de mantenimiento diario no requiere el uso de herramientas y es más fácil gracias al nuevo paquete del sistema de enfriamiento articulado, a los paneles laterales del motor y a los escalones en los

guardafangos frontales optativos. El compartimiento de las baterías fue reposicionado hacia la parte delantera de las máquinas, dejando espacio para una caja de herramientas. La nueva ubicación de los cables de arranque auxiliar es una conveniencia adicional al operador si una batería se descarga. COMPARTIMIENTO DEL OPERADOR El diseño innovador de la cabina brinda un amplio espacio para el operador y permite girar el asiento fácilmente. Además, el asiento con suspensión neumática es cómodo para la operación de la máquina. La estructura ROPS/FOPS de la Serie F2 fue modificada para tener cristales planos, que mantienen excelente visibilidad. Un tercer escalón adicional en el lado izquierdo y la posición de un nuevo pasamanos facilitan entrar y salir de la máquina. Otra opción para la Serie F2 es el sistema de seguridad por teclado numérico, del tipo inmovilizador, que desactiva el motor, la transmisión y el sistema hidráulico hasta que la contraseña sea introducida correctamente. También se ofrece un radio con tecnología Bluetooth® para acceso a la comunicación en modo manos libres. El exclusivo sistema de monitoreo remoto Product Link™ informa la ubicación de las máquinas y también brinda otros datos disponibles en la versión celular o satélite.

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EL CD BRILLANTE DE CAT

En esta breve entrevista, Ivan Porto, gerente de Centro de Distribución de Piezas de Caterpilar - Piracicaba, nos cuenta algunos detalles de cómo su representada CAT lleva a cabo la gestión logística de su almacén y distribución. El éxito de un líder se observa en todos sus departamentos, y el CD y la logística no es la excepción.

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¿Cómo suelen resolver pedidos de emergencia y no tener en stock maquinaria, repuestos o equipos? ¿Cuán importantes es aquí la alianza con proveedores logísticos en toda la cadena? La estrategia de Caterpillar para piezas de reposición es mantener siempre un stock de piezas de alta rotación en el Centro de Distribución y mantener procesos de importación robustos con “lead time” reducidos buscando atender las expectativas de nuestros clientes. Además de eso, Caterpillar posee una plantilla de proveedores certificados y calificados para atender situaciones de emergencia. Teniendo en cuenta el tiempo y seguridad del producto, ¿qué criterios de transporte y seguridad consideran para que los envíos lleguen adecuadamente a sus clientes finales? Caterpillar utiliza transportistas registrados que cumplen los requisitos importantes para la calidad y la trazabilidad de carga. Dentro de la Corporación de Caterpillar existe un área que establece normas y embalajes, lo que garantiza la integridad de cómo cargar correctamente para llegar al destino final. Las prácticas de inventario pueden ayudar a reducir costos (con poco inventario) o, también, a tener siempre repuestos o equipos para el momento en que los clientes lo soliciten En ese sentido, ¿qué prácticas prevalecen en sus almacenes? Además de tener balance de alta rotación para el servicio inmediato a los artículos cliente final, el distribuidor Cat® puede comprobar la disponibilidad de piezas “on line” en todos los demás centros de distribución en el mundo por los sistemas integrados de la empresa, de esa manera es posible negociar el mejor término la entrega al cliente.

desarrollados para la gestión de inventarios. Además, utilizamos radiofrecuencia y código de barras en el centro de distribución para garantizar una mayor velocidad en la recepción, almacenamiento, recolección de material y la precisión del inventario, sin contar con la visibilidad de stock en tiempo real. ¿Cuál es su respuesta frente a la solicitud de personal para revisión técnica o el cambio o reposición de repuestos? La red de distribuidores Cat posee mano de obra calificada y proporciona servicios de revisión técnica al cliente final. Además del inventario del concesionario, Caterpillar tiene su centro de distribución ubicado en la ciudad de Piracicaba, la cual despacha piezas diariamente a todo Brasil y otros países de América Latina, utilizando para ello el transporte aéreo y por carretera, en la criticidad del pedido. La ubicación es también un elemento logísticamente importante. ¿Cuál es su estrategia o ventaja al respecto? La estrategia de Caterpillar es trabajar en colaboración con los minoristas que están presentes en 26 estados brasileños que cubren el total de 56 sucursales que garantizan a Caterpillar una ventaja competitiva frente a la competencia.

Cat- Unimaq Unimaq es una empresa de Ferreycorp especializada en brindar un servicio integral en la venta y alquiler de equipos ligeros nuevos y usados, con un completo soporte postventa a nivel nacional. Representa en el Perú a la marca Cat. Con 17 años en el mercado, tiene como objetivo ofrecer una solución integral a las necesidades de equipos ligeros de los clientes en todos los sectores productivos del país: construcción, minería, hidrocarburos, agricultura e industria en general.

¿La logística de su representada es desarrollada por un agente logístico externo o tienen una empresa interna creada para dar este soporte y que pertenece al grupo Caterpillar? Caterpillar trabaja en asociación con agentes logísticos externos especializados y confiables tanto en el área internacional y nacional, en las cuales desempeñan papeles importantes en la importación y exportación. Ya la gestión de logística de toda la cadena de distribución es realizada por la propia Caterpillar, que posee experiencia y el conocimiento demostrado en esta área.

¿Qué tecnologías, sistemas (sistemas de información) e innovaciones usan en la gestión de sus almacenes? Caterpillar utiliza sistemas empresariales e internamente

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Una noche para

“SERVIR Y CONSTRUIR JUNTOS”

con Caterpillar Curitiba, Brasil. Con este evento de lanzamiento, la empresa empezó el primer trimestre de 2016, dando a conocer su “plato fuerte”.

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La temática gastronómica y el slogan “Los ingredientes de la excelencia”, fueron los primeros pasos con los que la prestigiosa firma transnacional Caterpillar, inició el evento de lanzamiento de las Retroexcavadoras Serie F2. Con un toque muy original, como lo es el ámbito de la cocina, adicionado al rudo mundo de la construcción, durante la cita los invitados especiales pudieron compartir juntos una velada en la que, con la guía de un chef profesional, llevaron a cabo la preparación de pasteles y de la receta “L’entrecote con salsa París”, recursos que la empresa, utilizó para integrar a los presentes, y al mismo tiempo, hacer una analogía de lo que significa el trabajo en equipo para la corporación global, así como los excelentes resultados que se obtienen, a la hora de producir maquinaria. El momento se tornó ligero y divertido y sirvió también para estrechar lazos entre clientes, ejecutivos de la marca y medios de comunicación de toda Latinoamérica. Gestión Logística fue el único medio peruano invitado por la gran firma Caterpillar.

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FORO LOGISTICO ANUAL DE SDI:

FORUM SELF16 El 2016 comenzó en las Vegas Con gran éxito se desarrolló a comienzos de febrero el foro logístico anual organizado por SDI en Las Vegas, este año Titulado SELF 16. El evento fue diseñado para compartir información, intercambiar experiencias en el área logística y revisar las últimas tendencias a nivel mundial en temas relacionados con la eficiencia del centro de distribución. en la cadena de suministro. Las conferencias centrales del evento fueron dictadas por especialistas de gran renombre en sus campos respectivos. Entre ellos cabe destacar a Bob Abbondanza, Office Deport, quien proyectó los cambios venideros en los sistemas de manejo de mercaderías; Herb Shear, Genco Fedex, quien disertó sobre el valor de la logística inversa; Irv Grossman, Chainalytics, con una mirada al futuro de la gestión de cadena de suministros; Manish

Se contó con una participación latinoamericana en donde destacó la delegación peruana, con ejecutivos de Falabella Perú y TGestiona Perú. 136

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Kapoor, Cheetah Logistics, exponiendo sobre el futuro de la cadena de suministro; y Kevin Gue, Universidad de Louisville, con una interesante charla sobre drones y realidad aumentada como actores de la cadena de suministro. Además se realizó un panel de expertos sobre los desafíos del cumplimiento de estándares logísticos. El evento, además de los anfitriones y delegados europeos, contó con una participación significativa de Latinoamérica, a través de los representantes de las oficinas de SDI en Chile, Colombia y Perú, Asimismo, entre los visitantes de la región, destacó la delegación peruana, con ejecutivos de Falabella Perú y TGestiona Perú. Precisamente, los delegados de esta última empresa destacaron la organización del evento: “A pesar de ser jornadas intensivas, los bloques estuvieron bien

Daniel Gallón (SDI Colombia), Alan Berstein (SDI Chile), Joel Díaz (SDI Perú), César Luyo (TGestiona Perú), Héctor Mayorga (SDI Perú), Mauricio Franco (Falabella Perú), Oscar Sosa (Falabella Perú), Carlos Miranda (TGestiona Perú), Camilo Duque (SDI Colombia).

diseñados. Muy bien desarrollados los temas tratados, lo que nos ha dado la opción de conocer nuevas formas de operar y ampliar nuestra red de contactos para compartir información. La importancia de esta experiencia no necesariamente está en aplicar las tecnologías expuestas, sino en identificar conceptos de operación que son las mejores prácticas en la gestión de centros de distribución, y esto nos generará eficiencias internas.

SÉ PARTE DE LOS GESTORES DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

CONFERENCIA ANUAL DE LOGÍSTICA

INFORMES: infoperu@sdi.systems

MEDIA PARTNER EXCLUSIVO

GESTORES EN LA CADENA DE SUMINISTRO

AGOSTO 2016

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JCB ESTUVO EN LOS OSCARS DE HOLLYWOOD Un manipulador telescópico JCB cumplió un rol destacado en Hollywood, durante la gala de la 88a edición de los Premios Oscar de la Academia de Artes y Ciencias Cinematográficas 2016. En los preparativos previos a la ceremonia, se pudo ver cómo la máquina JCB era la encargada de transportar la versión gigante del Oscar, mientras que las estrellas se preparaban para desfilar por la alfombra roja la noche del domingo 28 de febrero. Muchos de los flamantes ganadores salieron del Teatro Dolby de Hollywood Boulevard con sus preciadas estatuillas, pero quien levantó la versión de tamaño gigante fue la telescópica JCB 512-56, fabricada para el mercado norteamericano en la sede mundial de JCB en Staffordshire (Reino Unido). Esta máquina capaz de alcanzar una altura de 17 metros y manejar pesos de hasta 5,4 toneladas, realizó en esta ocasión un trabajo mucho más ligero, para colocar esta estatua de 7,3 metros de altura en posición vertical. Las versiones en miniatura que se entregan a las estrellas miden sólo 34 cm. y pesan poco más de 3,6 kg.

LUBRITEK LLEGA DISPUESTO A CONQUISTAR EL MERCADO PERUANO DE LUBRICANTES La división de Derco Perú tiene un crecimiento sostenido de 25% anual desde el 2014. Dercoparts lanzó al mercado peruano su segunda marca propia: Lubritek, un lubricante que se produce en una de las plantas más modernas de los Estados Unidos y cumple con las últimas especificaciones de los fabricantes de automóviles por su alto rendimiento y avanzada tecnología. De esta manera Dercoparts ingresa a la competencia en el sector de lubricantes, que ha experimentado un aumento constante de 6% al año en nuestro país. El lanzamiento de Lubritek forma parte de la estrategia de posicionamiento de marcas propias de Derco Parts, la división de Derco Perú que agrupa a las áreas de negocios de repuestos originales, conversiones a gas, after market y accesorios originales. Un gran atractivo de este nuevo producto será sin duda su gran calidad y precio accesible aun cuando Lubritek está considerada como una marca Best, es decir, recomendada por las 138

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automotrices que Derco representa en la región. Su ingreso al mercado se suma a Baterías Hankook como parte del catálogo que Derco Parts creó con el fin de fidelizar a sus clientes. A lo largo del 2016 anuncia que incorporará además una nueva marca en la categoría Car Care, y una línea de láminas de seguridad. CRECIMIENTO SOSTENIDO Desde el inicio de sus operaciones, en el año 2014, Derco Parts tiene un crecimiento sostenido de 25% anual, todo un logro en un mercado en retroceso y con fuerte competencia. Su estrategia ha sido trabajar con productos de alta calidad con un abastecimiento adecuado, cobertura en todo el país y precios accesibles. Estos productos propios se venden en los locales de Derco Parts y Derco Center en Lima, Arequipa, Cajamarca y Piura, concesionarios en todo el país, mayoristas y en algunas tiendas del rubro automotriz.

CAPACITACIONES 2016 FORMALOGISTIC da inicio a sus capacitaciones en provincia, en esta oportunidad se llevó a cabo con total Éxito la capacitación “Conducción Segura para Operadores y Conductores de camionetas de Convoy” para la Empresa Transportes Palomino en la ciudad de Cusco.

Para los GESTORES de la cadena de suministro GESTIÓN LOGÍSTICA. La primera plataforma digital lider y especializada en la cadena de abastecimiento. Presenta al lector análisis, informes, entrevistas y novedades del sector logístico, además de una amplia cobertura en exposiciones, ferias, seminarios y congresos a nivel nacional e internacional. DESCARGA LA VERSIÓN DIGITAL EN NUESTRA WEB: WWW.GESTIÓNLOGISTICA.PE

AVISO PARA IPAD

INFORMES: gaspar@gestionlogistica.pe 994 242 314 SUSCRÍPCIONES: luis@gestionlogistica.pe

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FOTON PRESENTA SU NUEVA TIENDA EN SAN MIGUEL Derco continúa apostando por el desarrollo, consolidación y posicionamiento de la marca. Foton abre las puertas de su nueva tienda ubicada la Av. Elmer Faucett 117 en el distrito de San Miguel. Estratégicamente localizada y con un área de exhibición de más de 300 m2, la marca exhibirá su amplio portafolio de productos, compuesto por microbuses, pick up’s, SUV’s, camiones livianos y pesados, volquetes, tractos y mixers. Uno de los principales objetivos de este nuevo punto de venta, es el de cubrir la demanda potencial perteneciente a la zona central de la ciudad. Además, forma parte del proyecto de máxima cobertura y renovación de puntos de venta y talleres autorizados a nivel nacional, enfocado en brindar la mejor atención, respaldo a los clientes y fortalecer el rápido crecimiento de una de las marcas referentes del mercado.

DISEÑO PERFECTO DE GENERADORES ESTACIONARIOS DE TRITON A través de Chicago Pneumatic, la marca que representa en Perú, la compañía líder en maquinaría y repuestos Triton tiene en stock generadores estacionarios de 55 Kw, 80 kw y 100Kw de capacidad. Triton cuenta con generadores estacionarios CPSG que están construidas para soportar las condiciones más exigentes en las obras, por lo que resultan ideales para operarios que buscan una fuente de energía principal fiable para el trabajo diario en una gran variedad de aplicaciones de construcción. Los robustos y fiables generadores estacionarios CPSG se han diseñado para tener una excelente durabilidad e incorporan características que simplifican la colocación, el manejo y el mantenimiento en obras de todo el mundo. Además, disponen de un diseño de bastidor y carrocería, lo que los hace ideales para una gran variedad de aplicaciones estacionarias para la construcción en todo el mundo. Están diseñadas para colocarse tanto en obras como fuera de ellas de manera rápida, sencilla y segura, con una carrocería resistente a la corrosión que proporciona una durabilidad elevada y una base sólida que añade resistencia a los impactos y protección adicional a las zonas sensibles de la unidad. Estos generadores estacionarios pueden funcionar a temperaturas de trabajo elevadas. Además, sus puertas grandes extraíbles de 45º permiten un acceso y mantenimiento sencillos. También son fáciles de instalar, gracias a sus salidas de aire en dos posiciones (superior y delantera), y respetuosos con el medio 140

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ambiente, por el diseño de su bastidor estanco que evita que se produzcan fugas, lo que permite un drenaje fácil y limpio de todos los líquidos. Algunas de las características adicionales del CPSG incluyen: un panel de control avanzado que permite a los usuarios controlar y manejar la máquina a distancia; diferentes niveles de aislamiento acústico; una tapa de llenado de combustible con bloqueo; un tablero de bornes que permite la conexión con y sin abrazaderas; y un sencillo acceso de limpieza del depósito de combustible para prevenir daños procedentes de sustancias contaminantes. Se puede añadir una amplia gama de opciones adicionales a cada unidad, lo que significa que los clientes pueden adaptar un generador estacionario CPSG para sus aplicaciones específicas. Las opciones incluyen un depósito de combustible de alta capacidad, con conexiones rápidas y directas para el llenado exterior, un filtro de combustible adicional con separador de agua, un interruptor de aislamiento de la batería, un cargador para la batería, un calentador del refrigerante del motor, una versión sin carrocería y un brazo de elevación. Actualmente tienen en stock generadores estacionarios de 55 Kw, 80 kw y 100Kw de capacidad.

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20 Productos con Mayor Crecimiento, XNT En Millones de US$ - Enero a Febrero 2015/2016

ANALYTICS RK. Partida 16 1 2 3 4 5 6

0810400000 7106912000 2207100000 0703100000 0709200000 0304990000

0904211090

0306171300

7007110000

10 11 12 13 14 15 16 17

3205000000 4409292000 0803901100 0306171200 6105209000 3203002100 0713339900 0703209000

2009892000

19 20

1511100000 4104490000

Productos Exportados con Mayor Crecimiento

2015 2016

Plata aleada Cebollas y chalotes, frescos o refrigerados." Espárragos, frescos o refrigerados Filetes y demás carne de pescado (incluso picada) congelados Los demás frutos de los géneros Capsicum o Pimenta, secos, sin triturar ni pulverizados, Paprika (Capsicum annuum, L.)" Vidrio templado de seguridad, de dimensiones y formatos que permitan su empleo en automóviles, aeronaves, barcos u otros vehículos

Los demás frescos, Tipo «cavendish valery»

Carmín de cochinilla Demás frijoles (fréjol, poroto, alubia, judía) común (Phaseolus vulgaris), excepto para siembra Ajos frescos o refrigerados, excepto para siembra adición de azúcar u otro edulcorante Aceite de palma en bruto Demás cueros y pieles, de bovino (incluido el búfalo) o de equino, en estado seco (crust)"

Saldo Var.% US$ 16/15

5 14 6 5 53 10

20 25 14 12 59 16

15 11 8 7 6 6

294.1% 76.9% 126.3% 128.5% 11.2% 54.9%

67.9%

45.3%

>1000%

8 2 23 4 4 5 0 0

12 6 26 7 7 8 3 3

4 4 3 3 3 3 3 3

50.1% 172.0% 15.5% 83.9% 86.3% 59.5% 628.2% >1000%

47.9%

2 1

4 3

3 3

170.4% 335.8%

PRODUCTOS

Productos Exportados, mayores a US$ 1 millón FOB

20 Productos con Mayor Caída, XNT En Millones de US$ - Enero a Febrero 2015/2016 RK. Partida 16

Productos Exportados con Mayor Caída

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

0806100000 7901120000 1605540000 0804502000 0307291000

Uvas frescas Zinc en bruto, sin alear, con un contenido de zinc inferior al 99,99% en peso Jibias (sepias) y calamares Mangos y mangostanes, frescos o secos Veneras (vieiras, concha de abanico), congelados, secos, salados o en salmuera

13 14 15 16 17

9619001000 Pañales para bebés 2523100000 Cementos sin pulverizar («clinker»)

1008509000 Los demás Quinua (quinoa) (Chenopodium quinoa), excepto para siembra 2701110000 Antracitas, incluso pulverizadas, pero sin aglomerar

1604141000 Preparaciones y conservas de atunes

2005992000 congelar 19 0904221000 Triturados o pulverizados, Paprika (Capsicum annuum, L.)" 20 6006220000 Demás tejidos de punto, de algodón, teñidos 18

Productos exportados, mayores a US$ 1 millón FOB

XNT: Exportaciones No Tradicionales.

142

XT: Exportaciones Tradicionales. GESTIONLOGISTICA.PE

2015 2016

Saldo Var.% US$ 16/15

205 42 28 113 20

173 26 12 98 8

-32 -16 -16 -15 -12

-15.6% -38.9% -57.0% -13.0% -58.9%

20 8

12 1

-8 -8

-39.4% -89.3%

13 12

7 7

-6 -5

-47.0% -41.0%

9 5

5 1

-4 -4

-42.0% -75.9%

-3

-92.0%

-3

-42.5%

4 7

1 4

-3 -3

-77.1% -44.4%

Exportaciones por Sectores Económicos Enero a Febrero del 2015/2016 En Millones de US$

Ene - Feb Ene - Feb 2015 2016

Tradicional

En Miles de Toneladas

Var. % Ene - Feb Ene - Feb 16/15 2015 2016

Var. % 16/15

3,489

2,987

-14.4%

4,810

4,846

0.7%

2,899

2,534

-12.6%

3,249

3,475

7.0%

Petróleo, Derivados y Gas

410

236

-42.4%

1,482

1,253

-15.4%

Pes c a

146

156

7 .0 %

3 3 .0 %

8 2 .7 %

1 2 4 .2 %

No Tradicional

1,851

1,666

-10.0%

2,071

1,886

-8.9%

Agropecuario

739

729

-1.5%

413

441

6.8%

Químico

230

213

-7.1%

322

380

17.9%

Tex ti l

232

193

-1 6 .9 %

-1 8 .8 %

Pesquero

203

151

-25.5%

-40.1%

Siderúrgico-Metalúrgico

169

137

-18.7%

-1.1%

Minería No Metálica

116

104

-10.3%

1,127

897

-20.4%

Metal-Mecánico

-11.1%

1.4%

Maderas y Papeles

-21.1%

-6.8%

Varios (Inc. Joyería)

-17.8%

-62.1%

Pieles y Cueros

38.5%

-20.2%

Ar tes a nía s

-0 .3 %

-5 2 .9 %

5,340

4,654

-12.9%

6,881

6,732

-2.2%

Minero

Agr íc ol a

TOTAL

Participación de Sectores Económicos Enero - Febrero 2016 TOTAL Pesca Tradicional Petroleo, Derivados y Gas 3.4% 5.1% Agrícola 1.3%

Minería 54.5%

No Tradicional 37.5%

XNT: Exportaciones No Tradicionales. XT: Exportaciones Tradicionales.

XNT Metal-Mecánico 3.8% Otros Minería No Metálica 4.5% 6.3% Siderúrgico Metalúrgico 8.2% Pesca No Tradicional 9.1% Textil y Confecciones 11.6%

EVOLUCIÓN DE EXPORTACIONES

Exportaciones por Sectores Económicos

Agropecuario 43.7%

Químico 12.8%

Boletín de Comercio Exterior - Febrero 2016 GESTIONLOGISTICA.PE 143

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