Logistica360 "The Supply Chain Magazine Ed.14

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EL FACTOR HUMANO EN LA LOGISTICA

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Yobel y la Historia de una marca. 26

Instrumento que permite optimizar el manejo de inventarios para una mayor rentabilidad. 34

DESARROLLANDO SU PLAN DE CUMPLIMIENTO OMNI-CANAL

Distribución Tradicional vs. El nuevo “Normal”. 38

Descubre como tu empresa puede llegar más lejos. 66

Su crecimiento será impulsado por el retail y el desarrollo de almacenes. 77

FRIO AEREO

Armado Grados, gerente general; revela las proyecciones de crecimiento de un mercado internacional. 117

…No se pierda “La importancia de cuidar los costos en la Cadena de Suministros”, por el especialista Jorge Caro. 32

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Medio Oficial:

Director General Gaspar Mejía Chumbiauca Edición General Cynthia Caycho Tesén Jefe Administrativo Luis Miguel Cruz Ramirez Redactores Jorge Choque Angulo Gestor de Cuentas Richard Mochcco Castillo

Almacenes, montacargas y tendencias El crecimiento del sector retail en nuestro país crece de una manera vertiginosa y ampliamente positiva para el empresariado en general y, particularmente, para los operadores logísticos. Un claro ejemplo de esto es la continua expansión de los almacenes en la capital que albergan en su interior los principales bienes que luego se expondrán en las tiendas por departamento o los llamados home center. Primero el Callao, luego Chorrillos, Huachipa, Villa El Salvador y, recientemente, Lurín son los distritos que, hoy en día, gozan de la actividad logística y del crecimiento almacenero que ha llegado a cada zona.

Estos dos factores: el retail y la expansión de almacenes traen consigo el empoderamiento de un gigante del centro de distribución: el montacargas. Demás está mencionar la lista de beneficios que nos ofrece este pequeño pero valioso equipo dentro de la actividad logística, lo que sí podemos destacar es la demanda constante que tiene año a año.

Si bien, la compra o alquiler de estos equipos es decisión de cada gerencia, es en el área de alquiler en el que las empresas incrementan cada vez más su cartera de clientes. Las ventajas de alquilar un montacargas son un buen argumento para decidirse por esta modalidad: permite reducir los gastos de inversión y mantenimiento, reduciendo de esta manera los posibles endeudamientos; permite concentrarse en sus recursos y optimizar su tiempo de operación en almacén. Información relevante sobre las proyecciones de crecimiento para este año las encontrará en un artículo preparado en la presente edición.

Como un centro de distribución no funciona solo con montacargas, sino también buena tecnología, entre otras inversiones, le recomendamos leer la entrevista realizada a Héctor Mayorga, de SDI Group, quien nos hablará sobre el uso conveniente del CD y cómo optimizar el manejo de los inventarios para una mayor rentabilidad.

Sobre inventarios y, particularmente, sobre el plan de mantenimiento omnicanal, tan en boga últimamente; es que se comenta de manera pormenorizada en esta edición, brindando de esta manera información actualizada y de tendencia útiles para la toma de decisiones. ¡Adelante, logístico 360!

Colaboradores Aldrudover Blas Rivera Armando Valdés Armando Valdés Garrido-Lecca Jorge Belmont Wilfredo Albitres Pereda Jorge Caro Juan Carlos Rojas Francisco Letelier Miluska Morales Cuervo Marco Méndez Javier Burga José Vega Javier Oyarse Claudio Terán Renán Herrera Mario de la Cruz Dirección de Arte Tomas Trillo de Oviedo Diseño y Diagramación Ismael Zapata Medina Edición de Fotografía Wilson Roncal Martínez Redacción OFICINA LIMA - PERÚ Psje. Conococha 1758 - of. 201, Lince Telf.: 715 8275 / 715 8274 C. 9970 82277 E. 99 424 2314 info@logistica360.pe OFICINA MADRID - ESPAÑA C/ Génova Nº6, 2ª A 28850 Torrejón de Ardoz Telf.: +34 658 178 640 Todos los derechos están reservados. Queda rigurosamente prohibida la reproducción total y parcial sin la autorización escrita de los directores.

Las opiniones de los columnistas son personales y no representan necesariamente las posiciones de esta revista ni de las empresas de las que son parte.

Logistica360 es una revista editada e impresa por E-Taktil Group S.A.C.; RUC 20546347819 Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N°2013-04195 Edición 11, Mes Octubre; año 2014 Suscripciones 715 8275 - luis@logistica360.pe

Cynthia Caycho Tesén Editora

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EL PISCO PERUANO TOMA VUELO EN FRANCIA El ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur), a través de la ministra Magali Silva, anunció que entre enero y abril del 2015, las exportaciones del pisco peruano hacia el mercado francés, llegaron a la cifra de US$ 105,000 superando el total exportado del año 2014 entre enero-diciembre.

Ante estas cifras el Mincetur a través de la Oficina Comercial en París (Ocex París) y Promperú, presentó en junio su oferta de

pisco en el evento internacional de vinos y bebidas espirituosas VINEXPO junto al ron colombiano, whisky japonés y vodka ucraniano.

Está promoción incluyó cata de pisco puro y preparación de cocteles tradicionales como el pisco sour y chilcano, hasta otras propuestas nuevas como pisco tonic con maracuyá. En esta última edición de Vinexpo se tuvo la cantidad de 2,400 expositores y 1,500 periodistas de todo el mundo en la cobertura.

SE PROMOVERÁ US$ 650 MILLONES DE INVERSIÓN EN INNOVACIÓN El director, Alejandro Bernaola, director Nacional de Innovación del Ministerio de la Producción (Produce), anunció la promoción de la inversión a través de la creación de incentivos tributarios. Según Produce durante el 2007 y el 2011 el Perú contaba con un fondo para la innovación de US$ 37 millones, ahora cuenta con aproximadamente US$ 650 millones financiados por Fincyt2 y otros fondos desarrollados por el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), entre otros.

En su participación de la II Noche de innovación organizado por Timov.pe, el director Bernaola, indicó que existen tres puntos principales que deben impulsarse para la innovación desde el Estado, las cuales son: La creación de instrumentos para cofinanciar iniciativas de innovación de las empresas, la creación de incentivos tributarios para que las grandes empresas innoven y las acciones de comunicación y sensibilización para poner en las agendas el tema de la innovación.

PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES) RECIBIRÁN ASESORÍAS PARA MEJORAR EL INTERCAMBIO COMERCIAL CON ALEMANIA El programa Globus Perú propuesto por GIZ (Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit) de Alemania busca incrementar el diálogo y cooperación entre pequeñas y medianas empresas de Perú y Alemania, con la finalidad de estimular el desarrollo económico sostenible en estos países.

La gestora de proyectos de La GIZ, Katharina Jacobsen, anunció que el programa Globus Perú busca desarrollar, entre los empresarios peruanos, sus capacidades para establecer relaciones comerciales con el país europeo.

Este programa es apoyado por la Cámara de Comercio de Lima (CCL), Adex y el Instituto

Peruano de Acción Empresarial (IPAE).

Asimismo, los empresarios de la pequeña y mediana empresa (Mypes) recibirán asesorías de la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo (Promperú) y la Universidad Esan.

Katharina Jacobsen hizo un llamado a las pequeñas y medianas empresas (Mypes) pues en julio se iniciarán las inscripciones para participar en el concurso de capacitaciones en el Perú: “Haciendo negocios con Alemania”, dos meses después, las pymes podrán viajar a Alemania y para octubre se tiene planeado publicar los nombres de las empresas seleccionadas.

LOS ARÁNDANOS PERUANOS Y SU GRAN POTENCIAL ECONÓMICO EN CHINA Los arándanos, según Sierra Exportadora, se han vuelto un gran potencial para la exportación a China, un país que demanda en gran cantidad esta fruta. Este producto en el país asiático toma el valor de US$ 15 por kilogramo, además la producción de esta fruta, en el Perú, puede darse todo el año y la producción para exportación en nuestro país se inicia entre los meses de septiembre y noviembre, meses en los cuales los países de Chile y Argentina aún no empiezan su producción de arándanos y EE.UU.

junto a varios países de Europa terminan su cosecha.

Estos datos son positivos para los exportadores de este producto, abriendo una ventana de oportunidades , además hay que agregar que entre esos meses , no hay países mandando grandes volúmenes de arándanos, y los precios de mercado durante ese periodo son muchos más altos que el resto de la temporada.

LA EXPORTACIÓN DE ALIMENTOS PARA ANIMALES A ECUADOR VA EN ALZA La Gerencia de Agro de Adex, indicó que este rubro en las dos partidas que se despachan están exoneradas de las salvaguardias impuestas por Ecuador. Por ello, las exportaciones están en ascenso. Así lo indican también las cifras, pues durante el primer cuatrimestre del año, los alimentos para animales sumaron US$ 54.9 millones, que son 12 % más respecto al mismo periodo del año pasado.

En este rubro se observan diferentes empresas que están diversificando sus producto, teniendo diferentes presentaciones de alimentos para aves, canes y especies acuícolas.

Entre las más representativas están Vitapro de Alicorp y Purina que están con 78% u 16% respectivamente de un total 17 empresas exportadoras.

A FINALES DEL 2015, FINALIZARÁ LA CONSTRUCCIÓN DE UNA IMPORTANTE CARRETERA EN LA REGIÓN ICA El ministerio de Transportes a través de su máximo representante, el ministro José Gallardo, informó que a finales de este año estarán lisas las obras de construcción realizadas en la carretera Panamericana Sur entre las ciudades de Pisco e Ica. El ministro aseguró que esta doble calzada reducirá el tiempo de viaje de tres horas a

una hora y quince minutos, además se dará mayor seguridad a las personas que viajen por esta ruta y a los empresarios que trasladen diferentes mercancías. Esta obra fortalecerá el desarrollo de la economía de la región Ica y promoverá el comercio agroindustrial, ganadero y pesquero al interconectarse con el Aeropuerto Internacional de Pisco y el Terminal Portuario General San Martín

ESTOS SON LOS PRODUCTOS QUE LIDERAN LAS AGROEXPORTACIONES EN EL PERÚ Según la guía de Negocios e Inversión en el Perú de EY, desde hace una década, la exportación de uvas fresas subió de US$ 34 millones a US$ 632 millones, los espárragos llegaron a US$ 383 millones el año pasado y las paltas alcanzaron los US$ 307 millones. Aquello se traduce en un crecimiento mayor a 1,200%.

Entre los destinos a los que el Perú exporta espárragos son Estados Unidos, Reino Unido y Holanda. Las uvas frescas se exportan en mayor cantidad a Estados Unidos, Holanda y Hong

Kong. Y las paltas a Estados Unidos, Holanda y España.

Además hay que agregar que otro producto como la quinua ha tenido un aumento de exportación del 150% anual respecto a los anteriores años, al igual que el mango que se ha mantenido en alza. Ante ello, se han proyectado aperturar nuevos mercados como Rusia, Turquía y la India que podrían hacer que la exportación siga en aumento.

EL MINISTERIO DE ENERGÍA Y MINAS FIRMA UN CONTRATO DE CONCESIÓN POR 30 AÑOS El Consorcio Red Eléctrica Internacional S.A. –AC Capitales SAFI logró la concesión del proyecto “Línea de transmisión 220Kv Azángaro-Juliaca-Puno”, en un concurso internacional desarrollado por el Comité de Pro Conectividad , realizado por el MEM. Este proyecto se ubica en la zona sur de la

sierra del Perú y se da en beneficio de la población y la actividad económica. Asimismo el proyecto comprende la construcción de diferentes instalaciones a lo largo de la sierra sur con una inversión aproximada de US$ 36.8 millones de acuerdo a la oferta presentada por el adjudicatario.

TELEFÓNICA EJECUTA UN PLAN PARA COMBATIR LA PIRATERÍA DE TV POR CABLE Ante el problema de la piratería de TV por cable, la compañía Telefónica ha iniciado trabajos en más de 20 distritos de la capital a través de un programa de reordenamiento de cables y digitalización de la red de televisión por cable en Lima.

Las conexiones clandestinas de televisión por cable han dejado pérdidas por más de S/. 600

millones anuales. Por lo cual la empresa ha previsto un presupuesto de S/. 60 millones para el mantenimiento de su infraestructura, de los cuales se ha previsto que más de 2 millones de soles se destinen al reordenamiento de cableado y postes en coordinación con los municipios de Lima y Callao que finalizará en los últimos meses del año.

LA PRODUCCIÓN DE ORO PODRÍA ELEVARSE ESTE AÑO Según el informe de Scotiabank , la producción de oro viene en aumento gracias a la actividad aurífera en Madre de Dios y la gran actividad de las minas de Yanacocha y Barrick. La entidad bancaria afirma que de mantenerse esta tendencia en la selva de Madre de Dios , la producción de oro podría elevarse en comparación con el año pasado.

También hay que acotar que Scotiabank,

indica que la extracción de oro en esta zona de la selva es volátil, por lo cual hay que esperar las cifras de los últimos trimestres para poder asegurar el incremento. Por ahora las cifras de los primeros cuatro meses indican que un 9% del oro proviene de Madre de Dios, solo por debajo de Yanacocha (22%) y seguido por Barrick con un 13%.

CENF OLOG Gest ión del Combust ible F echa: 11 de J ulio T ransport e correcto de Mat eriales Peligrosos y Bienes F iscalizados.

F echa: 17 y 18 de J ulio Buenas Pract icas en Administ ración y cont rol de inv entarios F echa: 23 y 24 de J ulio F ORMALOGISTIC Toma de Inv entarios 100% conf iable F echa: 11 de J ulio

Administ ración operat iva de f lotas

empresas de T ransport e Gest ión de Mant enimiento y f lota F echa: Sábado 18 de J ulio

Logíst ica F echa: 23 y 24 de J ulio

Administ ración de personal en

v ehicular

Diseño de Redes de Dist ribución

v ehiculares.

F echa: 25 de J ulio Inf ormes: 578-0387

Administ ración de F lota F echa: 25 de J ulio INF ORMES: 324-7346

ESAN PADE Operaciones y Logist ica Inicio: 02 de set iembre Diplomado Int ernacional en Gest ión de Almacenes y Cent ros de Dist ribución Inicio: 17 de set iembre Inf ormes: 317-7226

Univ ersidad Nacional de Ingenieria - ILEN Diplomado Int ernacional en Comercio Ext erior y Aduanas Inicio: 8 de Agosto Diplomado Int ernacional en Logist ica y operaciones Inicio: 22 de Agosto Inf ormes: 471-2571

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ACTUALIDAD

ÁFRICA L Aldrudover Blas Rivera Director Académico Adex

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os países de África vienen creciendo de manera significativa en los últimos años, tomando en cuenta que el continente presenta una población joven y una economía que el 2025 debe pasar de 2 mil millones a 4 mil millones de dólares. De los 54 países que son parte del continente africano, destacamos: Nigeria, que es la primera economía del continente, en términos del PBI, cuenta con 175 millones de habitantes y abundantes recursos naturales (El Petróleo representa el 35 % del PBI) y con proyectos de infraestructura portuaria. Costa de Marfil, quien tuvo un crecimiento del 9,9 %, es la segunda economía fuerte del oeste. Africano.

De otro lado, Kenia, con el 5,8% de crecimiento y Etiopia con el 10, 4 % son los países más dinámicos de la zona este de África. Finalmente Mozambique, cuya economía se ha orientado en la extracción de minerales y la agricultura, es uno de los países que presenta una alta tasa de crecimiento mas importante de África austral: 7,4 %.

En cuanto a las principales actividades desarrolladas en África, tenemos las telecomunicaciones, servicios financieros, venta al detalle, fabricación, importación - exportación y agricultura. Por tanto las economías africanas seguirán en crecimiento gracias a la inversión privada y el consumo interno de sus habitantes, siendo ambos los motores del crecimiento del producto

Actor mundial en crecimiento

bruto interno, de acuerdo al reporte de la comisión económica de la ONU para África, en tal sentido el PIB de del continente deberá crecer el 2015 en 4,6% y 4.9% el 2016 ( El 2014 creció 3,5%).

Si analizamos las perspectivas de crecimiento de África por regiones, debemos indicar que la sub region de Africa del este debe crecer en mayor medida, a una tasa de 6,8 % en 2015 y 6,6 % el 2016, entre ellas destacan Kenia, a través de los servicios bancarios, comunicación, inversiones en infraestructura: especialmente el sector ferroviario. También tenemos a Uganda, a través del desarrollo de los sectores: Construcción, servicios fináncieros, transporte y las telecomunicaciones.

En la sub región de Africa del norte se debe registrar un crecimiento de 1,6% y 2,9% y en Africa austral el crecimiento se registrará a una tasa de 3,9% y 3,6% el año 2014 y 2015 respectivamente, finalmente debemos indicar que el crecimiento de Africa del norte esta ligada a la estabilidad política en Egipto y Tunez.

En Africa austral, debemos tener en cuenta a paises como Angola,

Mozambique y Zambia, quienes serán los que más crecerán. El año 2015, la aceleración del crecimiento está ligada al aumento de las inversiones en otros sectores como el de diamantes en Botswana, al repunte del consumo doméstico en Sudáfrica y al incremento de inversiones en el sector minero y de exploración de gas en Mozambique.

Finalmente, de acuerdo al ranking 2014 de la revista Forbes, respecto a las principales 2000 empresas mundiales: Asia tiene 674 empresas, América del Norte 629, Europa 506 y 26 África. A nivel del continente africano, Sudáfrica tiene 15 empresas en los primeras 1000 posiciones, seguida de Nigeria con 15 empresas, Marruecos con 3 empresas, Las islas Mauricio, Egipto y Togo con 1 empresa cada una, todas ellas operan en las Finanzas, Explotación de Petróleo y Nuevas Tecnologías.

En consecuencia, debemos tener en cuenta el crecimiento de muchos países de África, el crecimiento de los sectores y el número de empresas internacionalizadas, dado que se constituyen en competencia de empresas latinoamericanas, en la búsqueda de nuevos mercados internacionales.

ACTUALIDAD

Dinet tendrá

HUBS LOGÍSTICOS en norte y sur

L Jaime Alvarado, Gerente de Proyectos.

a empresa logística del Grupo Sandoval, Dinet, contempla construir en el 2016 otros centros de operaciones en el norte y el sur del país, con el fin de aumentar su presencia en el mercado y atender a más clientes. La compañía buscará nuevos espacios en provincias, con miras a llevar sus servicios a los sectores minero, de bienes duraderos y de consumo masivo, dijo Jaime Alvarado, gerente de Proyectos.

“Ya tenemos presencia en provincias y vemos que hay clientes que están demandando cada vez más servicios allá. Atendemos en Trujillo, Chiclayo, Arequipa y Cusco, pero queremos abrir

Servicios. Dinet ha desarrollado un servicio de espacios temporales para contenedores para el comercio exterior y una solución de e-commerce para el sector retail. hubs en el norte y en el sur”, dijo Alvarado.

Infraestructura Indicó que el nuevo centro de distribución en Huachipa, construido sobre 100,000 metros cuadrados, entró parcialmente en operaciones. Esta infraestructura representó una inversión cercana a los US$40 millones y permitirá ofrecer servicios de almacenamiento, acondicionado, distribución, transporte y otros.

Actualmente tienen dos centros de distribución en el Callao, tres en Villa El Salvador, uno en Lurín, y un séptimo en Huachipa. El espacio aproximado

que ocupan asciende a 190,000 metros cuadrados, dijo Alvarado.

Dinet atiende a dos home centers, dos tiendas por departamentos, cuatro re-tailers menores, entre otras firmas.

Buscan aumentar su presencia en el sector minero e ingresar a hidrocarburos.

Servicios. Dinet ha desarrollado un servicio de espacios temporales para contenedores para el comercio exterior y una solución de e-commerce para el sector retail. Jaime Alvarado dijo que esperan crecer este año en dos dígitos, sustentado en sus nuevas soluciones logísticas.

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EVENTO

ADEX realizará el I Foro Logístico para el Comercio Exterior el próximo 30 de junio

DEBATIRÁN PANORAMA ACTUAL DE LA LOGÍSTICA PARA EL COMERCIO EXTERIOR En el 2014 los operadores en el puerto del Callao, DP World y APM Terminals, fueron los que más TEUS (contenedores de 20 pies) movilizaron.

E

l avance del comercio exterior peruano depende de varios factores, entre ellos, de la adaptación oportuna de sus puertos y sus servicios a las demandas de las navieras y del tráfico de carga, en los que la logística cumple un rol fundamental. Precisamente, con el objetivo de conocer el panorama actual de ese sector, sus beneficios, servicios y retos a futuro, la Asociación de Exportadores (ADEX) realizará el próximo 30 de junio el I Foro Logístico para el Comercio Exterior.

Octavio Dorr, investigador especialista en puertos y logística de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal), uno de los expositores del certamen, comentó que la expansión de las capacidades portuarias y el crecimiento sostenible solo serán posibles con una moderna infraestructura, mayores capacidades, conciencia ambiental y operaciones que

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La expansión de las capacidades portuarias y el crecimiento sostenible solo serán posibles con una moderna infraestructura, mayores capacidades, conciencia ambiental y operaciones que estén en armonía con la comunidad local. estén en armonía con la comunidad local.

Estos factores permitirán que la logística peruana se haga más competitiva.

Explicó que los costos logísticos son determinantes en la mayoría de procesos productivos y de comercialización internacional. “Es necesario que Perú y toda la región aborden una nueva etapa

de modernización de sus puertos y de la logística, sin dejar de lado el proceso de inversión y la reforma portuaria”, dijo.

Manifestó que se requieren cambios de alto nivel, en políticas, diseño institucional y herramientas para una acción efectiva de los gobiernos en el sector y una justa participación del sector privado y de las comunidades logísticas.

“Los operadores privados o los exportadores son quienes advierten sobre los problemas del sector, por lo que demandan soluciones en la que se integren políticas y modelos institucionales que atiendan, y generen estrategias y acciones a nivel nacional, en un delicado equilibrio entre partes e intereses”, indicó el especialista de la Cepal.

Mencionó que una política portuaria integral, que incluya el desarrollo de las inversiones destinadas a mejorar la productividad de terminales, así como, ampliar y agregar una nueva

EVENTO

I Foro Logístico para el Comercio Exterior

infraestructura, resulta urgente para ganar eficiencia en toda la cadena y lograr mayor competitividad en el comercio exterior.

“En materia de logística y de puertos, como parte de esa agenda de competitividad para el desarrollo, se requiere una nueva política portuaria y logística: un diagnóstico profundo, estrategias y acciones que permitan alcanzar en plazos razonables y mejores índices de calidad en todos los servicios asociados a la cadena de exportación”, expresó Octavio Dorr.

Movimientos de contenedores En los últimos años la demanda y oferta en el Perú de la logística para el comercio internacional se incrementó a pasos agigantados, gracias a la mayor oferta y a la diversificación de productos de los empresarios peruanos. De acuerdo a ADEX en el 2014, DP World y APM Terminals, operadores en el puerto del Callao, fueron los que más TEUS (contenedores de 20 pies) movilizaron.

En el caso de Terminales Portuarios Euroandinos (TPE), actual concesionario del puerto de Paita, si bien incrementó sus operaciones en un 8.8%, lo cierto es que debe seguir modernizándose, instalando más grúas pórtico antes de fin de año, con lo que podrá recibir naves más grandes en la próxima temporada.

En cuanto al movimiento por la vía terrestre, detalló que en el 2014 fue impulsado por los envíos a Brasil y Uruguay. Por este motivo, ADEX, junto a PromPerú, impulsan el

proyecto Consolida, para facilitar el acceso al mercado brasilero a través del aprovechamiento de la Carretera Interoceánica.

A su vez, está última vía, tiene como objetivo disminuir los costos logísticos y de transporte por medio de la consolidación de carga. Cabe señalar que los envíos vía terrestre hacia Brasil se dan principalmente hacia los Estados del norte (Acre y Rondonia).

A estas nuevas vías, se suma el acceso a nuevas herramientas que permiten agilizar los procesos logísticos.

Rogério Gardenal, gerente de productos de gestión de comercio exterior de Thomson Reuters, explicó que la idea de implementar herramientas tecnológicas en el desarrollo del comercio internacional surge por la necesidad de importadoras y exportadoras para cumplir con las regulaciones aduaneras y en automatizar los procesos de la cadena de suministro, aprovechando y conectando el trabajo de otros departamentos de la empresa como compras, ventas, producción y financiero con el de comercio exterior, además de todos los socios involucrados en la cadena logística.

“La capacidad de las herramientas tecnológicas en integrar los diversos actores del proceso de comercio exterior es una de las grandes ventajas para las empresas peruanas, posibilitando a los operadores logísticos tener una fluidez mayor en los trámites aduaneros”, sostuvo el expositor del próximo evento logístico.

Para reunir a los integrantes de la cadena logística, ADEX realizará el próximo 30 de junio el I Foro Logístico para el Comercio Exterior, el cual se realizará en el Hotel Sonesta El Olivar en San Isidro. Cabe señalar que en este certamen participarán especialistas nacionales e internacionales del sector, agencia de aduanas, exportadores, importadores, entre otros.

El certamen contará con la participación de Miguel Garín, de la Fundación Valenciaport, con sus ponencias “Modelo Puerto de Valencia” y “Últimas innovaciones en la logística portuaria y Zona de actividad logística”.

Asimismo, expondrá Octavio Doerr, de Cepal, con el tema “Productividad y gobernanza portuaria, la necesidad de impulsar un cambio”; Rogerio Gardenal, de Thomson Reuters, con “Herramientas tecnológicas para la eficiencia en la cadena logística, y Blanca Barandiarán, de la Sunat, con su presentación Operador Económico Autorizado (OEA). Finalmente, Juan Carlos Noruega, de Agroindustrias Nobex, contará la experiencia de su empresa en el rubro.

El I Foro Logístico para el Comercio Exterior es organizado por ADEX, con el apoyo de Fundación Valencaiport, Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal) y Agro Negocios Perú; y con el auspicio del Banco de Crédito del Perú (BCP), Thomson Reuters, Centrum Católica, Mail Boxes ETC (MBE), Depsa, Perú Exporta, Logística 360 y Redagrícola.

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ANÁLISIS

El propósito básico del apoyo que la logística debe dar al país en general consiste en contribuir a la efectividad operativa de las entidades públicas y privadas, incluyendo a las dependencias gubernamentales de manera de lograr el desarrollo del país a través del éxito de los planes establecidos para cada sector.

LOGÍSTICA ARMANDO VALDÉS “El Padre de la logística en el Perú”

Dr. Armando Valdés Garrido-Lecca MBA por la Universidad ESAN, Master en Logística Integral por la Universidad Pontificia Comillas de Madrid – España; Título de Especialista en Logística Integral por la Pontificia Universidad Javeriana de Cali - Colombia

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NACIONAL

G

eneralmente se ha entendido la función logística como un proceso relacionado con las empresas en general y que comprende todas las actividades destinadas a administrar estratégicamente los movimientos y el almacenaje de los materiales, desde los abastecedores a la planta, dentro de esta y hacia los clientes finales. Sin embargo una mirada más profunda sobre lo que es y significa la logística, especialmente en la época actual por la globalización existente en el mundo, nos ha de permitir comprenderla como “LA FUNCIÓN QUE PROPORCIONA LOS MEDIOS, PARA QUE LOS PLANES PUEDAN LLEVARSE A CABO”, y al entenderla así no se puede considerar circunscrita, solamente, al ámbito empresarial, sino que trasciende

este y nos lleva hacia ámbitos nacionales e internacionales, en los cuales existen y se preparan planes de desarrollo en todos los sectores del país, que deben llegar a buen fin y con óptimo rendimiento. Para lograrlo es indudable que la logística se relaciona directamente con la política del país y con los objetivos que se pretende alcanzar con ella, en los que el apoyo logístico juega un papel preponderante y para el cual es conveniente, establecer un balance racional entre las necesidades de la nación y las posibilidades o capacidad que ésta tiene como consecuencia de su potencial.

Llevar a cabo los planes estratégicos y operativos en los diferentes aspectos del quehacer empresarial y nacional, depende fundamentalmente de la calidad y forma en el cual el apoyo logístico

se pueda proporcionar, basándose principalmente en las normas y disposiciones que el gobierno establezca con relación a la industria nacional, su protección adecuada, su desarrollo, su impulso y apoyo a la exportación, entre muchos otros aspectos que definirán las reglas del juego, para que dicho apoyo logístico sea eficiente o defectuoso, pues con los adelantos tecnológicos y científicos actuales, es evidente que la logística influencia y determina los métodos de conducción de los planes que se hayan elaborado.

El propósito básico del apoyo que la logística debe dar al país en general, a sus industrias de todo tipo y a los elementos artesanales que puedan exportar aquellos productos exclusivos del Perú, consiste en contribuir a la efectividad

ANÁLISIS

operativa de las entidades públicas y privadas, incluyendo a las dependencias gubernamentales de manera de lograr el desarrollo del país a través del éxito de los planes establecidos para cada sector.

El empleo de materiales que en su definición general incluyen desde materias primas hasta productos terminados, constituye una necesidad imperiosa para cualquier entidad en el planeamiento de sus actividades, la preparación de sus acciones y la ejecución de los planes establecidos y, por lo tanto, la logística nacional abarca todas las operaciones tendientes a equipar, mantener, incrementar y desarrollar las entidades para que puedan actuar, en especial en lo relacionado con la industrialización del país, de manera que pueda producir aquello que le permita competir internacionalmente y así promover la exportación y dar trabajo a sus habitantes, proporcionándoles los medios para vivir adecuadamente. Desde ese punto de vista la logística puede definirse como: “El proceso mediante el cual, el flujo de materiales se moviliza hacia las industrias de una nación y sus productos se distribuyen a los mercados para ser consumidos.”

Como puede apreciarse esta definición trasciende el ámbito empresarial y refleja más bien lo que debe ser la logística nacional, constituyendo así una meta para el desarrollo del país.

Considerando los diferentes tipos de empresas que existen en una nación, se encuentran en primer lugar, las industrias extractivas que extraen de la naturaleza las materias primas, y se las proporcionan a otras empresas, conocidas como básicas o las exportan a otros países. Entre estas empresas se hayan las mineras, petroleras, pesqueras, agrícolas y forestales, que tienen como finalidad obtener los productos de la naturaleza, para ser transformados mediante otros procesos industriales y proporcionar a la población la satisfacción de sus necesidades como ser humano.

En segundo lugar, se pueden considerar las industrias básicas que utilizan la materia prima, producto del primer grupo de empresas, para obtener los productos necesarios a la industria manufacturera, que constituyen un tercer grupo o escalón en la industrialización del país y que

La necesidad de materiales requiere la existencia de una estructura logística que facilite la realización del proceso industrial en aquellas industrias en las que sea posible competir con éxito, y para ello, el gobierno debe dictar las disposiciones adecuadas que faciliten y permitan cumplir con dicho proceso.

mediante procesos técnicos, provista de la tecnología adecuada, logrará manufacturar gran variedad de artículos que demande el mercado y que se venderán a los consumidores finales, distribuyendolos mediante las acciones de servicio al cliente en las empresas comercializadoras.

Los grupos mencionados contarán con el apoyo de las empresas de servicio que darán los servicios de agua, electricidad, desagüe, luz, transporte, comunicaciones, financiamento, entre otros aspectos y que indudablemente se ampliarán en función del potencial industrial, financiero y poblacional que la nación en su conjunto requiera.

Como se ha indicado, todas las empresas mencionadas, tienen necesidad de comprar, almacenar, controlar, transportar y manipular

los materiales, equipos y suministros que sus operaciones requieren para cumplir los planes trazados, lograr el éxito y abastecer a los consumidores constituidos por las poblaciones de los mercados a los que pueda acceder la empresa. De esa manera se genera trabajo y se encamina al país hacia su desarrollo, pero en base a producir aquello que pueda competir con éxito con otros países. Esta necesidad de materiales requiere la existencia de una estructura logística que facilite la realización del proceso industrial en aquellas industrias en las que sea posible competir con éxito, y para ello, el gobierno debe dictar las disposiciones adecuadas que faciliten y permitan cumplir con dicho proceso, analizando las industrias que por su importancia competitiva deben recibir apoyo y ayudando en la exportación de sus productos, para de esa manera lograr un crecimiento permanente a través del tiempo.

La importancia de contar con reglas de juego estables es obvia, pues a través de ellas se logrará atraer capitales para impulsar industrias exitosas y con ello lograr un accionar permanente y un planeamiento acorde con los objetivos nacionales para obtener el desarrollo que la nación necesita y el trabajo que espera la mano de obra. Es importante, también, que se pueda lograr una tecnología propia, para así proporcionar independencia a la industria. Esto nos lleva a pensar en la importancia de la investigación y desarrollo que las empresas deben realizar, de acuerdo a la finalidad de cada una de ellas.

Hay que tener presente que todo lo mencionado con relación a la industrialización y al desarrollo tiene un importante costo que debe ser absorbido y pagado por las poblaciones pensando en el futuro y en el desarrollo.

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DEJAVU 360

Historia de una

MARCA Primer local de Yobel SCM en Breña

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Profesionales de confianza

Yobel SCM inicia sus operaciones en 1967 como Productos Favel, una empresa familiar dedicada a la fabricación y comercialización de productos cosméticos e higiene personal, que hoy opera en la Corporación como Unidad de Negocio Yobel Manufacturing.

En 1989, el entonces Grupo Yobel inicia un proceso de internacionalización, ingresando a Estados Unidos y Chile. Al mismo tiempo, Larissa Perú inicia sus operaciones como operador logístico, sentando las bases de la actual Unidad de Negocio Yobel Logistics.

En 1995, Glacesa inicia sus operaciones como fabricante de joyas de fantasía fina que hoy se conoce como Unidad de NegocioYobel Jewelry.

En el año 2000, el Grupo Yobel cambia de logotipo en la búsqueda de una nueva imagen corporativa.

A partir del año 2003, comienza a operar como Yobel SCM, unificando los negocios y centralizando los procesos bajo el concepto único de Supply Chain Management (SCM) o Gestión de la Cadena de Abastecimiento, al tiempo que incrementa su posicionamiento internacional.

Hoy, Yobel SCM es una corporación sólida, especializada en procesos de planeación, diseño y manejo de cadenas de abastecimiento para terceros, optimizando procesos de Compras, Manufactura y Logística. La corporación cuenta con plantas de producción para la manufactura de productos cosméticos, productos de cuidado personal, así como productos para cuidado del hogar, maquila, transformación de productos promocionales y joyería de fantasía fina, envases plásticos e insumos químicos.

Adicionalmente, Yobel SCM dispone de más de 180 mil m2 de fábrica y almacenes a nivel corporativo, con más de 100 mil posiciones, que albergan más de 225,000 SKU’s, y administra más de 700 vehículos como flota de reparto para garantizar 700 mil entregas a destino, al mes.

Además, YOBEL SCM es la primera empresa en la región sudamericana en ofrecer estos servicios en 10 países: Panamá, Colombia, Costa Rica, Guatemala, Ecuador, El Salvador, México, Perú, Puerto Rico y República Dominicana.

DEJAVU 360

Sr. Jorge Belmont Fundador de Yobel SCM

Profesionales de confianza

Hoy, Yobel SCM es una corporación sólida, especializada en procesos de planeación, diseño y manejo de cadenas de abastecimiento para terceros, optimizando procesos de Compras, Manufactura y Logística.

Aquiles Díaz, Presidente de Directorio de Yobel SCM (centro). acompañado de Alicia Rodríguez y Francisco D’Angelo, Directores.

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INNOVACIóN

FUNDAMENTOS DEL AREA DE ALMACEN Ing. Wilfredo Eduardo Albitres Pereda Jefe de almacenes de entrada Danper Trujillo SAC

En la actualidad buscamos sofisticación en los procesos de control y más aún cuando tienen que ver con almacenes, sin embargo, es necesario resaltar los cimientos básicos que no deben faltar en un almacén y ellos son los fundamentos.

Estos fundamentos son aplicables para cualquier tamaño o tipo de almacén, que si nos falta uno de ellos podríamos tener problemas en la gestión.

1.- HONRADEZ: Como el fundamento más importante del área de almacenes, el valor que no debe faltar y que da tranquilidad para que la gestión camine con transparencia y confianza. La honradez no solo consiste en no llevarse

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los materiales del almacén, sino también en respetar el patrimonio de la empresa, en comunicar las fallas presentadas en la rutina, en reportar los accidentes, también significa no ser cómplice de algún acto que vaya en contra de la moral tanto como personas como empresa y sociedad. Las personas tomamos todos los días decisiones y estas decisiones deben pues estar basadas en valores.

En qué momento practico la honradez cuando: - -

-

Cuando recibimos materiales Cuando ingresamos los materiales al sistema Cuando realizamos un conteo de inventario

- Cuando detectamos una desviación - Cuando realizamos orden y limpieza - Cuando realizamos un despacho 2.- PERSONAL CAPACITADO: Es importante contar con un personal altamente capacitado y entrenado en las actividades, no podemos someter al personal nuevo a actividades de riesgo. Está claro que en el personal hay que desarrollar conocimientos, habilidades y actitudes. La capacitación brinda oportunidades de crecimiento, la capacitación de éxito marca una diferencia entre un antes y después, teniendo como resultado positivo la mejora en la productividad. Algunos aspectos que se pueden desarrollar con

INNOVACIóN

- Cuando recibimos los materiales según orden o pedido de compra.

- Cuando validamos el físico que llega versus lo que se indica en la guía de remisión.

- Cuando realizamos conteo de inventarios - Cuando revisamos el estado de vencimiento de los productos - Cuando efectuamos el picking y despachos 4.- TRABAJO EN LINEA: Significa que debemos de asegurar que los movimientos físicos que se den queden reflejados en el sistema en tiempo real. Desde cualquier parte del mundo el stock que tenemos en nuestros almacenes podemos visualizarlo en el sistema, se resume en que lo que se mueve físicamente, se registra en sistema de forma inmediata. Ahora se cuenta con tecnología de información que puede dar el soporte para cumplir con el fundamento.

capacitación en el área de almacenes.

3.- LA VERIFICACION: Cuantas veces el exceso de confianza nos ha pasado una factura por algo que se debió asegurar con la verificación, que no es más que comprobar que lo teórico está alineado con lo práctico. El personal de almacén debe ser sutilmente desconfiado y estar preparado para cumplir con los procedimientos establecidos. La verificación es la garantía de que un proceso se cumpla de acuerdo a las normas establecidas. Que es lo que se verifica por ejemplo en un almacén:

5.- PROCEDIMIENTOS ESTANDAR: Son los pasos a seguir para el cumplimiento de una actividad específica, si es el caso de que una empresa tenga varios almacenes, los pasos son los mismos en cada almacén.

Los procedimientos estándar permiten mejorar en los tiempos de atención, mejora la eficiencia, facilita los procesos de rotación.

Es importante que las personas del área sigan buscando otras alternativas o métodos de trabajo que mejoren la gestión, cuando las tengamos hay que revisar sus resultados y normalizar nuevamente los procedimientos.

Recuerde los pasos para estandarizar sus procedimientos: - Analizar y diagnosticar los

procedimientos necesarios - Definir el tema con su estándar, procedimiento y políticas - Capacitar al personal tanto como sea necesario - Implementar en el área de trabajo - Evaluar la aplicación del nuevo procedimiento.

6.- LAYOUT: Es la distribución estratégica de un almacén, los objetivos de un óptimo layout son: • Maximizar el aprovechamiento del espacio.

• Mejorar la rotación del FIFO y FEFO • Facilitar las cargas y descargas • Facilitar el desplazamiento • Mejorar los tiempos de atención de despachos.

• Colocación más eficiente de los materiales • Realizar los menores recorridos posibles PRINCIPIOS DE LA DISTRIBUCIÓN DE ALMACENES Existen una serie de principios que deben seguirse al momento de realizar la distribución en un almacén, estos son:

• Los artículos de más movimiento deben ubicarse cerca de la salida para acortar el tiempo de desplazamiento.

• Los artículos pesados y difíciles de transportar deben localizarse de tal manera que minimicen el trabajo que se efectúa al desplazarlos y almacenarlos.

• Los espacios altos deben usarse para artículos predominantemente ligeros y protegidos.

• Los materiales inflamables y peligrosos pueden almacenarse en una zona segura.

CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES BUENAS PRACTICAS DE ALMACENAMIENTO CONOCIMIENTO DE MATERIALES PROCESO DE ALMACENES IMPLEMENTACION DE LAS 5 S DOMINIO DEL OFFICE MEJORAMIENTO CONTINUO INTELIGENCIA EMOCIONAL PROCESO ADMINISTRATIVO

INGRESO DE INFORMACION AL SISTEMA CONTEO DE INVENTARIO UBICACIÓN DE MATERIALES PICKING DE MATERIALES TRABAJO EN EQUIPO IDENTIFICACION DE MATERIALES SERVICIO AL CLIENTE HABILIDAD NUMERICA

PROACTIVO PUNTUALIDAD RESPONSABILIDAD ORDEN RESPETO AUTOMOTIVACION LIDERAZGO INICIATIVA

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INNOVACIóN

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Que se controla en un almacén: • El nivel de exactitud de inventario, debe ser 100% • El orden y limpieza de los ambientes, con 5S debe estar al 100% • Los stocks valorizados, al mínimo necesario.

• Los stocks inmovilizados, al mínimo.

• El FEFO de los productos perecibles debe ser CERO vencidos.

• La obsolescencia o deterioro de los materiales, debe ser cero fallas.

• El nivel de atención al usuario, debemos tener usuarios satisfechos.

• El nivel de inventario, debemos tener lo mínimo necesario • Los ingresos al almacén, según OC y requerimiento de nuestros usuarios.

• Los despachos, según necesidad de los usuarios.

• Las normas de certificación debe ser al 100% de cumplimiento

1. Control preliminar (a través de la alimentación adelantada); Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades.

2. Control coincidente (generalmente a través de informes periódicos de desempeño); Vigilar (mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes para asegurar

11.- SEGURIDAD: El almacén debe ser capaz de custodiar y preservar el estado original del material tal cual ingreso, tanto en calidad como en cantidad.

Tener claro un programa de inventario periódicos ayuda a tener monitoreado el stock. Contar con un plan operativo de seguridad en almacenes puede ayudar a minimizar los riesgos de pérdida.

CERTIFICADO DE CALIDAD

FICHA TÉCNICA

KARDEX

OPERACIONES / DOCUMENTOS SUSTENTOS

PEDIDO DE INVENTARIO

OPERACIONES / DOCUMENTOS SUSTENTOS

GUÍA DE REMISIÓN

8.- SUSTENTO: Es la evidencia que da conformidad al logro de una acción. Todo el material que se mueve en un almacén debe estar sustentado, todo movimiento generado en un almacén debe de generar un documento. Algunas operaciones sustentadas con sus respectivos documentos.

3. Control por retroalimentación; Acción a posteriori (replanificación), concentrando la atención sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.

NOTA DE SALIDA

7.- IDENTIFICACION: Actividad de reconocer un material, zona, ambiente o ente físico, y poder diferenciarlo de otro.

Los materiales pueden confundirse si es que no se encuentra con un sistema de identificación. Una falta de identificación puede llevar a un retraso en el picking, durante el conteo de un inventario o para efectuar algún almacenamiento.

Los documentos o archivos que generan trazabilidad también se identifican para responder con agilidad ante una auditoría.

que se cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la marcha.

10.- CONTROL: Proceso que permite garantizar que las actividades reales coincidan con las planificadas.

NOTA DE INGRESO

• Deben dotarse de protecciones especiales a todos los artículos que lo requieran.

• Todos los elementos de seguridad y contra incendios deben estar situados adecuadamente en relación a los materiales almacenados.

• Los polvos deben estar encima de los líquidos.

• Los estantes deben de estar asegurados en la pared, asegurando su estabilidad • Los pasillos deben de permitir el traslado del personal incluyendo los materiales • Las zonas deben de tener su respectivo letrero • Las zonas de tránsito deben estar señalizadas con pintura de tráfico color amarillo.

9.- ORDEN Y LIMPIEZA: Ambas son claves cuando se busca la eficiencia operativa. Si están presentes el desorden, la suciedad u otros elementos innecesarios, las ineficiencias afloran en los procesos en forma de pérdidas de tiempos, retrasos, desperfectos e incluso riesgo de accidentes.

Hay que eliminar todas estas interferencias que provocan estos problemas, para evitar lo anterior, y también si se quiere mantener un determinado nivel de calidad.

La mejor forma de controlar el orden y la limpieza en nuestras zonas de trabajo son aplicando las 5S, una herramienta japonesa aplicada para mejorar la gestión de los ambientes operativos.

• Clasificar lo necesario de lo innecesario.

• Ordenar • Limpiar • Estandarizar • Disciplina

INGRESOS X X X X X DESPACHOS X X X TRANSFERENCIAS X X SALIDA POR VENTA X X X MOVIMIENTO MANUAL X X TRAZABILIDAD X X X X X INSPECCIONES X X INVENTARIO X X X X

Descubre el valor de ser socio de AmCham

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DESDE EL COMITÉ DE AMCHAM

JORGE CARO Gerente de distribución corporativo de Alicorp y Presidente del Comité de SCM de AmCham Perú

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LA IMPORTANCIA DE CUIDAR LOS COSTOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO La eficiencia de las áreas que uno maneja no solo se logra con las acciones de sus jefes. A continuación, se sugiere un enfoque para lograr una mejora integral en el funcionamiento de la empresa.

DESDE EL COMITÉ DE AMCHAM

C

uando se evalúa mensualmente la rentabilidad de la empresa, se observa que algunos de los costos que la afectan están ligados a factores relacionados a la cadena de suministro.

Estos van desde la forma cómo llevamos a cabo el proceso de adquisición de las materias primas, insumos y otros que sean necesarios para la fabricación de los productos o para brindar los servicios, hasta la entrega de estos a los clientes y/o consumidores.

En este contexto, muchos de los responsables de gestionar los distintos procesos de la cadena de suministro dentro de las empresas no han podido establecer aún objetivos globales para la misma. Por esta razón, siguen trabajando de manera aislada y bajo un esquema de feudos independientes (adquisiciones, fabricación, logística de salida, etc.) en el que cada uno establece sus propios objetivos sin medir el impacto que estos puedan generar en las otras áreas relacionadas, lo que generalmente se traduce en mayores costos.

El costo total de propiedad En un mercado competitivo en el que cada día se busca mantener o incrementar la participación, un adecuado control de costos dentro de la cadena de suministro se convierte en una de las herramientas que ayudan a mejorar la competitividad, y a la larga puede asegurar la supervivencia del negocio en el largo plazo. El concepto de costo total de propiedad permite a los responsables del negocio determinar los costos directos e indirectos, así como los posibles beneficios que se puede obtener y que están relacionados al proceso evaluado. Con eso se logra romper algunos paradigmas y se puede integrar a las distintas áreas que conforman la cadena de suministro dentro de la organización.

El costo total de propiedad es una nueva forma de ver cómo las distintas decisiones que se toman afectan los resultados globales. Por ejemplo, generalmente cuando el gerente de producción define sus objetivos de costos lo hace pensando en cómo minimizar su costo unitario de fabricación. Esto se traduce generalmente en grandes lotes de producción, y a la vez genera mayores

costos a la cadena en el siguiente eslabón.

Esto ocurre principalmente por el costo del capital invertido en inventarios, las mayores necesidades de espacios para almacenar los productos, y por las posibles pérdidas que se pueden generar dentro de ese mayor inventario (robos, obsolescencias, mermas, etc.), que a la larga se traduce en un mayor costo total para la empresa.

Si, por el contrario, se aplica el costo total de propiedad, los objetivos de las áreas ya consideran el impacto que generan en el resto de la empresa.

Por eso, el objetivo de tener un mejor resultado individual cambia para buscar el mejor resultado global. ¿Cómo lograr el cambio en la forma de gestionar los costos en la cadena de suministro?, ¿Qué paradigma debemos romper?, ¿Quién es el responsable del cambio? y ¿Por dónde empezar?, entre otras, las que pasaremos a responder. A continuación doy mis sugerencias: • Para cambiar debemos estar convencidos de que el cambio en la forma de gestionar la cadena de suministro y sus costos beneficia a la empresa, sino están todos convencidos, se encontrará resistencia y el proceso puede terminar en fracaso.

Para lograr el éxito debemos designar un líder que guíe y sea responsable del proceso de cambio.

• El principal paradigma que se debe romper es el manejo de feudos, es decir, que cada uno ve sólo por sus propios resultados. En este punto toma relevante importancia el trabajo en equipo, para el que el líder juega un rol muy importante por tener que romper la resistencia de los miembros del equipo.

• El responsable del cambio debe ser el responsable de la cadena de suministro dentro de la empresa y él, a su vez, debe involucrar a los líderes de las diversas áreas y a sus equipos de trabajo.

• Se debe empezar haciendo que los líderes de la cadena de suministro

conozcan el proceso global con el mayor detalle posible. D esta forma, cuando toque analizar se podrá proponer y cuestionar actividades, así como plantear distintas alternativas que permitan mejorar los procesos para seleccionar la que mayores beneficios genere a la empresa.

Si se quiere mejorar la competitividad, se deben revisar los procesos y la forma como se debe medirlos, trabajar con mente abierta y con apertura al cambio.

Esto permite proponer mejoras y adecuarse rápidamente a ellas.

El cambio permanente nos brinda oportunidades de lograr ventajas sobre la competencia y el poder capitalizarlas para el éxito de la empresa. Para cambiar hay que empezar, y mientras más rápido se haga, más pronto se lograrán los beneficios.

ENTREVISTA

La importancia de nuevas tecnologías en los CDs En la presente entrevista realizada al gerente de operaciones de SDI Group. Héctor Mayorga, conversamos acerca de la importancia y la conveniente utilización de los CDs, instrumento que permite optimizar el manejo de los inventarios para una mayor rentabilidad.

Si bien el almacenaje de cada producto está marcado por su segmento, ¿Cuál o cuáles son los principios para encontrar el punto de inflexión entre la demanda y el suministro?

La meta de todo CD es reducir el nivel de inventario con que se opera. Si puedo distribuir lo mismo con la mitad del inventario, mi rentabilidad sobre la inversión se duplica en porcentaje.

Además, agrego otras ventajas como evitar la obsolescencia de mis productos, reducir el tamaño de los CDs - considerando que el metro cuadrado de un almacén el Lima cuesta US$ 72 anual y está en aumento – y reducir el personal dedicado a la manipulación de estos productos.

La mejor manera de cumplir esta

El mercado local es muy incipiente en el tema de automatización, estamos al nivel de Colombia y a 10 años de Chile.

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meta es invirtiendo en equipamiento, procesos y sistemas para lograr altos niveles de visibilidad y precisión de los inventarios, así como satisfacer compras y despachos de forma eficiente, de tal forma de preparar pedidos a nivel de unidad con eficiencia cercana al 100%. ¿Cuándo es conveniente tener un CD propio y cuándo uno rentado? ¿De qué depende?

Si se cuenta con el capital necesario lo más conveniente es comprar, si por el contrario recién se está empezando, alquilar ayuda mucho ya que no se necesita de una gran inversión y se puede compartir recursos (como seguridad, servicios, etc.) con otras empresas en grandes Centros Logísticos.

Al optar por un CD Propio el gasto de inversión es alto. ¿En qué escenario compensa tomar esta decisión, sabiendo que los gastos operativos del almacenaje se hacen mayores e incluso éstos son mayores costos que CDs rentados, si es que la utilización es baja?

Como mencioné líneas arriba, el gasto del CD propio es conveniente si se cuenta con el capital necesario, ya que el CD propio nos da ventajas que un CD

alquilado no, como por ejemplo: • Si construyo un CD desde el principio, puedo hacer una Consultoría de Diseño antes de la construcción de acuerdo al producto que distribuyo, la cantidad de productos de despacho, la proyección de crecimiento en los siguientes años, la cantidad de puertas de recepción y despacho requeridos, el tipo de tecnología que voy a usar, etc. y así tener el CD ideal para mi negocio.

• Un problema con los CDs existentes en Perú son los pisos y los techos, que no nos permiten maximizar el cubo del almacén. No usar la mayor cantidad de niveles y pisos en un CD es desperdiciar dinero.

• Hay que tener en cuenta que la tecnología es la principal herramienta para mejorar la logística

ENTREVISTA

El mercado actual se está desarrollando aceleradamente y, en este escenario, la nueva gerencia entiende que el CD tiene que ser apoyado por nueva tecnología productos en el CD (SKUs), esto combinado con la presión de reducir el inventario y optimizar el espacio, ha dictado la necesidad de pequeños envíos con más frecuencia.

• Mejorar la vida útil del cd.

• Mejorar el tiempo de respuesta, reducir el porcentaje de error, reducir las ventas perdidas en las tiendas, lo cual nos lleva a una mayor satisfacción de los clientes y mejora en las ventas.

• Como último beneficio diría que nos da visibilidad de la operación mediante KPIs.

Héctor J. Mayorga Gerente de Operaciones SDI Perú

en el mercado actual. Es más fácil instalar nueva tecnología y nuevos equipos si el CD es propio, sin tener el problema de tener que mudarse con estos nuevos equipos cada cierto tiempo.

¿Cuáles son los beneficios de invertir en automatización y tecnología en un CD, qué ventajas competitivas nos otorga y en qué tiempo se espera el retorno de la inversión?

La operación de los CDs necesita nuevas tecnologías para incrementar el nivel de productividad, siendo los principales beneficios los siguientes: • Reducir costos laborales: sistemas como clasificadores automáticos reducen la necesidad de personal como maquinaria en los CDs. ¿Cómo así? Los productos llegan a la persona en el tiempo correcto, reduciendo el

traslado de los mismos.

• Reducir los metros cuadrados necesarios del CD. • Reducir la dependencia de personal no disponible. He tenido reuniones con empresas que me cuentan que la rotación laboral llega a 10% mensual, es decir después de un mes de trabajo, 10% de los operarios no vuelven, y se necesita volver a contratar, generando costos de entrenamiento.

• Un tema que aún no llega a la región pero muy importante en otros países es la mejora en ergonomía. Seguridad y ergonomía se están convirtiendo en importantes motivos para automatizar.

• Nos da la facilidad de preparar pedidos a nivel de unidad. La tendencia multicanal del mercado, nos lleva a tener más tipos de

Es difícil saber el retorno de la inversión, pero en el mercado peruano actual, donde los costos laborales y de metros cuadrados están aumentando, mientras que la demanda de los nuevos consumidores está creciendo, se hace mucho más atractiva la necesidad de automatizar. ¿En qué etapa de automatización considera usted que está nuestro mercado local?, ¿cuáles son los impedimentos comunes y qué cree que nos ayudaría a viabilizar mar rápidamente esta mejora?

El mercado local es muy incipiente en el tema de automatización, estamos al nivel de Colombia y a 10 años de Chile.

El principal problema es que los costos de automatización de un proceso exceden el costo de lo ahorrado en la propia automatización. También podemos ver que la automatización de un CD requiere de un alto nivel de

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ENTREVISTA

inversión en comparación con el costo unitario del producto.

Otro impedimento que he visto en estos dos años trabajando en el mercado peruano es el miedo al cambio del gerente tradicional.

Lo interesante es que actualmente el mercado actual se está desarrollando aceleradamente debido a la globalización y a las comunicaciones, donde la nueva gerencia entiende que el CD tiene que ser apoyado por nueva tecnología.

Una de las conclusiones del 3er estudio de SCM en el Perú indicaba la escasa mano de obra calificada para profesionales de gestión de CDs. Actualmente los propietarios o directores indicaban que era difícil de encontrarlos y a su vez era difícil de mantenerlos Me parece que el mercado laboral para profesionales en Supply Chain está creciendo considerablemente en Lima, inclusive con buenos salarios en comparación con otras áreas del mercado. El problema es la política antigua de las empresas que no motivan al trabajador y eso hace difícil retenerlos. ¿Qué tipos de equipos de almacenamiento o de manejo de materiales (mecánicos o eléctricos) son necesarios para una eficiente gestión de CD? Estos son algunos ejemplos de nuevas tecnologías para incrementar el nivel de productividad: • Sistemas de administración de almacenes (WMS) los cuales permiten conocer la ubicación y la cantidad disponible del producto en el inventario; • Sistemas de slotting para ayudar

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Las empresas necesitan acompañarse de partners logísticos correctos, con experiencia previa, que entiendan que implementar un CD es un cambio importante que involucra personas, tecnologías y procesos. a disminuir los metros cuadrados de espacio en el almacén; y • Sistemas de automatización para reducir el traslado de productos y medir el desempeño de la operación. ¿Se tienen definidos los indicadores de gestión a considerar, en cada una de las operaciones que permitan un registro del tiempo real de lo que ocurre en un CD? Este es uno de los temas más importantes por los cual se debe automatizar un CD, ya que nos da el beneficio de medir la productividad de los trabajadores, de las maquinas, de cada área, por hora, día, semana, turno, etc.

La visibilidad de tener todos estos indicadores a la mano (en tu Ipad o tu celular), en el minuto que se requiera, nos

ayuda a mejorar la productividad.

Hay que tener en cuenta que solo se puede mejorar lo que se puede medir. ¿Se pueden hacer sin papel los trámites entre cada una de las áreas que componen el almacén? ¿Qué sistema de información se puede implementar?

Por supuesto. Una de estas tecnologías son los Sistemas de Gestión de Almacenes (WMS). Desde su implementación, un WMS proporciona las mejores prácticas en tareas como recepción, almacenaje, gestión del inventario, procesamiento de pedidos, reabastecimiento, pick/pack, carga y transporte, además de funcionalidades adicionales que pueden generar valor agregado para la compañía.

Al mismo tiempo, un WMS puede controlar entornos altamente regulados y complejos de distribución. Un enfoque basado en los procesos permite configurar fácilmente el WMS para satisfacer las demandas actuales, sin embargo, también es lo suficientemente flexible como para adaptarse a las necesidades futuras.

En su opinión, ¿qué necesita el mercado para desarrollar una eficiente gestión de CD de clase mundial?

Las empresas necesitan acompañarse de partners logísticos correctos, con experiencia previa, que entiendan que la puesta en marcha de un CD es un cambio importante que involucra personas, tecnologías y procesos. Esto es necesario para que las empresas puedan desarrollar la puesta en marcha y operación de una manera eficiente.

Desarrollando Su Plan de Cumplimiento Omni-Canal

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Omni-canal es el nuevo “Normal” Los clientes omni-canal esperan una experiencia sin interrupciones a lo largo de todos los canales, permitiéndoles comprar fácilmente desde cualquier sitio y que sea enviado a cualquier lugar, con la flexibilidad de devoluciones fáciles con costo mínimo o nulo. Quieren que los productos sean entregados rápidamente (mismo día/siguiente día) en el tiempo de su escogencia y con costos y molestias mínimos. Esperan no sólo que usted los reconozca mientras hacen la transición fácilmente de un canal al siguiente, sino que traiga a cada interacción una comprensión de su historial y preferencias. Ellos esperan que usted aplique esa comprensión para anticipar sus necesidades y deseos para sugerir productos y servicios hechos a la medida y con precio único para ellos.

Usted ya no puede tratar a los clientes de manera diferente según el canal. Usted debe ser flexible para responder a los cambios en la demanda en cualquiera de sus canales. La visibilidad de inventario se debe extender a lo largo de toda la red de distribución. Tiendas, proveedores e incluso casilleros, máquinas dispensadoras, unidades móviles, etc. todas juegan un papel en cumplimiento – sirviendo como nodos de distribución con capacidades de envío desde tienda y de entrega de carga.

Este es el nuevo “normal”. Y representa un gran cambio para compañías que están acostumbradas a entregar a través de un sólo canal, o de múltiples canales desconectados. Pero llegar al omni-canal requerirá inversiones capitales de varios años, alineación de stakeholders sin precedentes y la necesidad de construir mucha flexibilidad para un futuro incierto.

Usted Necesita una Planificación Omni-canal Este nuevo “normal” es una gran orden para la mayoría de las compañías.

Usted necesitará una planificación omni-canal que incorpore de dónde viene y en dónde necesita estar, basado en las expectativas de sus clientes y de en su estrategia de negocio. Crear una planificación omni-canal no es fácil.

Primero, debe evaluar exhaustivamente sus capacidades de cumplimiento omni-canal para

Expectativas Omni-canal para una Experiencia sin Interrupciones Sus clientes son más exigentes que nunca, pero ¿quién puede culparlos? Con el crecimiento del comercio electrónico y el aumento de la competencia para este rápidamente creciente segmento del mercado, los clientes tienen más opciones que nunca de las cuales escoger. La barra ha sido subida para las expectativas de servicio al cliente. Y hay mucho en juego. Forrester Research espera que las ventas al detal en línea o influenciadas por la web alcanzarán $1,8 trillones para el 2017 (de $1,3 trillones en 2013).

Y las ventas B2B en línea son el doble y crecen cada año.

Distribución Tradicional

El nuevo “Normal”

Los clientes compraron a través de un sólo canal o no tenían expectativas reales de una integración entre canales.

Los clientes se mueven sin interrupciones entre los canales buscando, comparando precios, seleccionando y ordenando a través del canal que más les convenga en el momento.

Inventario planificado, ubicado y repuesto en canales.

Vista única del inventario a lo largo de todos los canales con inventario compartido.

La mayoría de los productos son recibidos en un CD central y luego enviados a vendedores al mayor o al detal o directamente al consumidor.

Red descentralizada con tiendas e incluso proveedores extendiendo la red de distribución actuando como nodos de cumplimiento.

Vista limitada de inventario, sólo disponible para asociados.

Información de inventario es visible para todos los clientes a lo largo de todos los canales o usted se arriesga a perder una venta.

Interacciones con clientes por canal.

Vista singular de 360 grados del cliente a lo largo de todos los canales.

Reglas para cumplimiento relativamente sencillas.

Complejidad agregada del manejo de envíos cortados, envíos cruzados y lógica dinámica para lograr la más alta rentabilidad y velocidad.

determinar dónde se encuentra y en dónde necesita estar. Luego, debe identificar las brechas y determinar las iniciativas para cubrir dichas brechas.

Finalmente, debe agrupar esas iniciativas y desarrollar una secuencia de pasos para lograr sus objetivos omni-canal. El resultado debe ser una planificación, mostrando las dependencias; y

segmentado por grupo de stakeholders, tiempo relativo y/o fase lógica.

Las Seis Capacidades Omni-canal Entonces, ¿por dónde empieza a desarrollar su planificación omni-canal?

Existen seis capacidades primarias que soportan una operación omnicanal: Inventario, Manejo de Órdenes,

Estado Deseado

Comercio Electrónico

Distribución y Logística

Estado Actual Mercaderes

Tiendas

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INVENTARIO El inventario es visible al cliente a través de todos los canales, bien desplegado para cumplir con la demanda al menor costo, y compartido (disponible para el cliente en diferentes canales); los atributos del producto son conocidos y los ítems son eficientemente almacenados para el “long-tail” y hay flexibilidad para responder a cambios en la demanda.

Envíos y Devoluciones, Información del Cliente, Efectividad Operacional y la Red de Distribución. En las siguientes seis secciones, examinaremos lo que significa sobresalir en cada una de esas capacidades.

Los clientes quieren poder revisar la disponibilidad del producto antes de colocar una orden o ir a la tienda. Si un ítem no está en inventario, quieren saberlo antes de ser retrasados o colocados en lista de espera. Ellos también quieren saber cuándo estará disponible de nuevo y sus opciones para obtenerlo en el tiempo deseado. Para permitir este nivel de visibilidad tanto para los clientes como para los asociados y coordinar los movimientos de bienes para cumplir con la demanda, usted debe tener visibilidad precisa y completa a lo largo de todos los canales y nodos – en el CD, en la tienda, en tránsito e incluso en los almacenes de su proveedor. Y usted debe desplegar ese inventario estratégicamente a las ubicaciones correctas con los costos mínimos de manejo. Esto requiere una versión única de la verdad sobre el inventario a lo largo de todos sus canales y sistemas.

Es necesario manejar cuidadosamente de los SKU de cola larga (long-tail) para preservar márgenes y prevenir que la capacidad de distribución sea apretada por productos de baja rotación que de otra manera limitan el

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almacenaje e incrementan los costos de manejo. Cuando el perfil de almacenaje y la estrategia de disposición para estos ítems se planifican adecuadamente, un horizonte más largo de ventas puede reportar mayor rentabilidad y mayor satisfacción al cliente. Por ejemplo, los vendedores al detal que utilizan tiendas como nodos de distribución pueden reducir las bajas de precio e incrementar satisfacción al cliente simplemente al exponer dicho inventario en línea para los clientes. De igual manera, los vendedores al detal que manejan efectivamente ítems de baja rotación pueden alcanzar costos de cumplimiento más bajos y crear más espacio en estantes de venta para SKUs con tasas de reposición más elevadas.

La visibilidad y precisión del inventario son absolutamente necesarias para proveer a sus clientes con la disponibilidad del producto.

Pero requiere diligencia para procesar en el CD y en la tienda y también requiere ayuda del proveedor para dar información precisa y oportuna del producto que lleva las decisiones de cumplimiento y envíos.

El poder está claramente en las manos del cliente. Altos costos de envío y esperas largas de envío de órdenes son las causas principales del abandono de carros de compra. Aunque pocos están dispuestos a pagar por ello, uno de cada cuatro compradores dice que abandonarían el carro de compras si no existiese la opción de envío al día siguiente. Para cumplir con la promesa de velocidad y aun así obtener ganancias, usted necesita sistemas y reglas para realizar decisiones de compra complejas basadas tanto en las expectativas como

MANEJO DE ÓRDENES Órdenes completas surtidas desde el nodo más cercano y a la vez minimizando envíos separados, envíos cruzados y transferencias.

ENVÍOS Y DEVOLUCIONES Los envíos y devoluciones proveen mayor eficiencia, flexibilidad, visibilidad y opciones.

en el costo. Para hacer eso, necesita entender el costo real de manejo de cada uno de sus nodos.

Los clientes basan sus decisiones de compra en el costo total incluyendo el costo de envío y tiempo de entrega.

Para proveer costos y fechas precisas de entrega, usted necesita saber dónde está el inventario en relación al cliente. Con el objetivo de proveer a los clientes con una orden consolidada única y minimizar los envíos cruzados para mantener los costos bajos, esto resalta la necesidad de inventarios completamente visibles y análisis fuerte para apoyar las decisiones de despliegue de inventario.

Las compañías que quieren ofrecer una gama completa de productos a lo largo de todos sus canales deben desplegar ese inventario estratégicamente.

Esto requiere una comprensión de las afinidades de SKU y velocidades, al igual que la predicción de la demanda al nivel geográfico, categórico o incluso al nivel de SKU. Y puede involucrar el uso de vendedores para realizar envíos de carga directamente al cliente o tienda para reducir tiempo en tránsito, manejo, costos de retención de inventario, etc.

Los clientes quieren la libertad de escoger la opción de envío de acuerdo con sus propias preferencias de costo y tiempo. Darle la libertad del cliente para escoger – pagar más y recibir el producto más temprano o esperar un poco más para ahorrar costos – requiere la comprensión de los costos reales y tiempos exactos de tránsito desde cada ubicación potencial de surtido.

Los vendedores al detal con tiendas y bienes físicos están tomando ventaja de la infraestructura existente para

INFORMACIÓN DEL CLIENTE Poder identificar las preferencias del cliente y utilizar esa información para proveer una experiencia del cliente mejorada.

ofrecer aún más opciones en respuesta al deseo de los clientes de tener velocidad y envíos de bajo costo/sin costo, incluyendo compra en línea y recoge en tienda (BOPIS por sus siglas en inglés). Y las compañías están experimentando con opciones de auto-servicio incluyendo sistemas de casilleros, quioscos de inventario manejados por vendedores, inventario móvil o existencia rodante.

Sin importar cual opción de envío escojan sus clientes, ellos esperan que usted provea comunicación casi en tiempo real sobre el estado de la orden y opciones de retorno sin dolor.

Como mínimo, la expectativa es por comunicaciones oportunas indicando cuando la orden es recibida y cuando es enviada, incluyendo información de rastreo e instrucciones para retorno. Las devoluciones gratis están rápidamente volviéndose la expectativa.

Pero las oportunidades para ventas cruzadas, ventas hacia arriba y ventas de adicionales existen para compañías que usan sabiamente estos puntos de contacto con el cliente.

Cuando un cliente navega en su sitio web o realiza una compra de usted, le provee con algo de gran valor – su información personal. Los clientes entienden el valor de su información. Si se toman el tiempo de dársela a usted, esperan algo a cambio. Los clientes esperan que usted los reconozca, comprenda sus preferencias y utilice su historial, al igual que su ubicación geográfica, para establecer contacto con ellos de formas significativas y contextualmente útiles para ellos. Si usted no está haciendo esto ahora,

debería comenzar. Los programas de lealtad, aplicaciones de compras y tecnologías como iBeacon permiten mayores niveles de interacción que deberían ayudarlo a comprender mejor las respuestas de quién, qué, dónde y cómo.

Las compañías deben convertir estos datos en visiones accionables que lleven tanto la demanda como estrategias de cumplimiento más eficientes. Una oferta oportuna para reemplazar un producto basado en el desgaste anticipado… Un servicio de suscripción que simplifique el proceso repetido de órdenes… Una oferta a la medida para coordinar o complementar productos que van con una compra reciente… Este es el siguiente nivel de experiencia del cliente para compañías en el camino hacia el omni-canal.

El cumplimiento omni-canal coloca requerimientos adicionales en el centro de distribución, haciéndolo más retador para obtener balance entre flexibilidad y costo. Muchas compañías encuentran que este cambio en requerimientos implica un cambio de instalaciones dedicadas a un canal específico, hacia instalaciones omni-canal que comparten inventario y que pueden manejar tanto una amplia gama de perfiles de órdenes, como las expectativas de servicio al cliente para todos los canales.

Pero compartir inventario a lo largo de todos los canales puede ser difícil cuando se refiere a cosas como embalaje; por ejemplo, cuando los productos de ventas al por mayor son enviados en cajas forradas con plástico, y las tiendas requieren atuendos en ganchos, y etiquetas a la medida, mientras lo directo al consumidor es poli-embolsado. Así que los servicios de valor agregado para inventarios compartidos deben ser

EFECTIVIDAD OPERACIONAL La efectividad operacional logra el balance entre flexibilidad y costos.

RED La red permite el flujo eficiente de órdenes a lo largo de caminos diferentes, balanceando servicio y costos.

pospuestos tanto como se pueda en el proceso de cumplimiento para permitir el flujo de inventario sin importar cuál canal lo necesita.

Utilizando perfiles de órdenes de equipos compartidos lleva el flujo de trabajo y mano de obra a lo largo de todos los canales de tal manera que las órdenes son priorizadas y salen por la puerta dentro del ciclo de tiempo más corto posible sin importar por qué canal llegan. El aumento del uso de motores de cumplimiento y bienes de manejo de materiales puede ayudar a reducir costos totales; por ejemplo, cuando las calmas por temporada en un canal son compensadas por picos en otros canales.

Minimizar costos de transporte y manejo debe ser el objetivo al determinar de dónde se surte a cada orden.

Omni-canal se trata sobre los clientes y de hacerlo fácil para ellos. Eso quiere decir que las compañías deben poder tomar órdenes desde cualquier lado, cumplirlas y enviarlas desde cualquier lado SIN PROBLEMAS. Al cliente no le importa donde está ubicado actualmente el producto o a través de cuál camino de cumplimiento llega. Pero eso crea una red compleja de caminos de cumplimiento tras bastidores: • Compra en línea, envío desde CD directo a consumidor (DTC).

• Compra en línea, envío de CD a tienda para que el cliente lo recoja (BOPIS, ISP, Click and Collect).

• Compra en línea, envío de la Tienda directo al cliente (SFS).

• Dejar carga directamente del

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vendedor a la tienda (DSD / VTS).

• Dejar carga directamente del vendedor al consumidor (VTC).

• Transferencia tienda a tienda para recoger en tienda (Transferencias).

• Envío a casilleros.

• Consigna de inventario en quioscos o tipos alternativos de nodos.

Elemento Descripción

Las compañías más maduras en el tema omni-canal tendrán la habilidad de hacer fluir las órdenes a través de varios caminos, incluyendo 3PLs, tiendas, CDs y vendedores; para balancear las expectativas de servicio al cliente y los costos. Las verdaderas redes omni-canal optimizarán el número y ubicación de los nodos de inventario para permitir tasas de llenado deseables al costo de servicio objetivo y los niveles de reposición de inventario.

Modelo de Cumplimiento Omni-canal (OFM) Para ayudarlo en este camino, Fortna creó el Modelo de Cumplimiento Omnicanal (OFM) para ayudarlo a determinar su camino único hacia adelante y para priorizar las iniciativas relacionadas con el cumplimiento que le llevarán hasta allí. El modelo está compuesto por seis capacidades mencionadas anteriormente. Cada capacidad es subdividida aún más en elementos que soportan cada capacidad.

He aquí un ejemplo de la Capacidad de Inventario y sus elementos.

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Vista de la Empresa del Inventario

Habilidad de entender el inventario en cada nodo.

Ver la Cantidad de la Tienda En Línea

Habilidad del cliente de ver cantidad de nivel SKU por tienda.

Despliegue de Inventario

Habilidad para identificar afinidades de SKU a otros y afinidades a geografías u otros atributos demográficos para desplegar estratégicamente los SKU correctos en la ubicación correcta para cumplir idealmente con las órdenes de los clientes desde la ubicación más cercana; de esta manera realizando picking desde la ubicación que posea los menores costos de manejo, reduciendo el tiempo en tránsito y los costos de transporte.

Inventario Compartido

Habilidad de mantener inventario en un centro de distribución sistemáticamente como una fuente única de inventario sin necesidad de separarlo físicamente.

Gerencia “de cola larga” (long-tail)

Habilidad de manejar la curva del ciclo de vida SKU de productos residuales que no se venden del todo y de los cuales sólo algunos quedan.

Atributos del producto

Habilidad de saber los atributos primarios de productos tales como peso y dimensiones, pero también saber que la demanda del producto puede estar sesgada a regiones geográficas específicas.

Para ayudarlo a evaluar dónde usted se encuentra y a dónde quiere llegar, cada elemento tiene descripciones de desempeño buenas, mejores y superiores en ese elemento, según se muestra en el inventario de elementos de capacidad.

El Modelo de Cumplimiento Omnicanal ayuda al guiar a los stakeholders clave a evaluar donde se encuentran hoy en día y donde desean estar. Una vez que las brechas son identificadas, un conjunto claro de iniciativas para cerrar dichas brecas es definido y priorizado, resultando en una planificación que definirá su evolución omni-canal.

RESUMEN La transformación omni-canal es desafiante y el camino es único para cada compañía. Usted necesita una planificación desarrollada concienzudamente, basada en sus requerimientos únicos y su estrategia de negocio. ¿Pero cómo puede usted decidir en qué invertir y en cuál orden para emprender cada iniciativa? El Modelo de Cumplimiento Omni-canal de Fortna puede ayudar. El mismo establece 6 capacidades clave de cumplimiento omni-canal y los elementos dentro de cada una que deben ser considerados.

El modelo puede guiarlo a través de las inversiones que debe hacer para tener una planificación clara para el éxito.

Si usted está interesado en utilizar este modelo para desarrollar su planificación omni-canal, pregunte por uno de nuestros Asociados. info@fortna.com www.fortna.com/es

SOBRE FORTNA Fortna es una empresa de consultoría, integración y soporte de soluciones logísticas, que ayuda a compañías a optimizar sus operaciones logísticas complejas, cumplir sus compromisos con sus Clientes y accionistas y superar sus desafíos competitivos de manera rentable. Somos una empresa que comparte riesgos con sus Clientes: desarrollamos un sólido caso de negocios al diseñar soluciones, y nos hacemos responsables por los resultados al momento de implementar las mismas. Nuestra experiencia abarca servicios de estrategia de redes logísticas, operaciones de centros de distribución, equipamiento logístico, sistemas de ejecución logística y excelencia operacional y mejora continua.

Web: www.fortna.com/es

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CASOS DE ÉXITO

Profesionales de confianza

Optimiza la gestión de sus almacenes a través del uso del WMS de HIGHJUMP Software SOLUCIÓN

RETO Ante el crecimiento del mercado y una cadena de suministro afectada por el aumento de la complejidad y la variabilidad, Yobel SCM tuvo la necesidad de evaluar e implementar una herramienta que le brindara la funcionalidad para mejorar la visibilidad de sus indicadores operativos, afinar la trazabilidad, utilizar las mejores prácticas de gestión de los almacenes y del inventario; todo esto encaminado a reducir los costos operativos y mejorar el servicio al cliente.

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El proceso de evaluación y selección tomó aproximadamente un año y se tuvo como variables críticas de selección las siguientes: • Que el WMS sea diseñado con las particularidades de un 3PL. • Que sea flexible en la configuración (sin perder las buenas prácticas), y fácil de implementar.

• Certificado por la mayoría de los ERP´s del mercado.

• Rápida respuesta en el soporte y solución de incidencias por nuestro propio equipo de TI En el 2011 Yobel SCM tomó la decisión de automatizar todos sus almacenes y controlar el 100% de sus operaciones con el WMS de HIGHJUMP Software Warehouse Advantage (WA), y así afrontar los nuevos retos y mantenerse a la vanguardia en el mercado de los operadores logísticos de la región.

Para poder implementar este software se necesitó de la conformación de un equipo integrado por Keyuser´s de primer nivel, con pleno conocimiento de los procesos logísticos de la corporación, cuyo rol fue definir las políticas y reglas de configuración, tomando como consideración principal, modificar en la menor medida las buenas prácticas que ofrece el WMS. Asimismo, otro de los puntos importantes a considerar fue la utilización de códigos de barra o etiquetas RFID con el objetivo de contar con certeza con la información y trazabilidad.

A raíz de esta decisión corporativa, se espera contar con eficiencias significativas evidentes a mediano plazo y a la fecha ya se ha logrado tener un mejor control y una mayor trazabilidad sobre las operaciones en todo el almacén.

También se mejoró el cumplimiento de las órdenes (la exactitud de los pedidos mejoró considerablemente), se optimizó los procesos de atención de las mismas y se redujo el tiempo del ciclo del armado de pedidos. Además, la recepción y los envíos se simplificaron para facilitar y agilizar el proceso de los productos pendientes de enviar; al tiempo que los conteos cíclicos brindaron la posibilidad de eliminar los conteos físicos anuales por su precisión y gran control.

WA logró un retorno de la inversión rápido y medible, un aumento en la

CASOS DE ÉXITO

PERFIL

YOBEL Supply Chain Management (SCM) tiene más de 45 años de experiencia y cuenta con un grupo de profesionales dedicados al servicio de la optimización de procesos en las cadenas de suministro a través de sus unidades de negocio especializadas en toda Latinoamérica.

Con sede en Lima, Perú, Yobel SCM es la primera empresa en Latinoamérica en ofrecer un outsourcing para la gestión de la cadena de suministro en 10 países de la región: Costa Rica, Ecuador, Colombia, El Salvador, Guatemala, México, Perú, Puerto Rico, República Dominicana y Panamá .

Profesionales de confianza

Almacenan más de 225,000 sku’s y distribuyen más de 15 000,000 unidades al mes en más de

700,000 destinos. Además cuentan con alrededor de 5000 colaboradores que gestionan los más de 180,000 m2 de fábrica y almacenes a nivel corporativo.

“Para poder implementar este software se necesitó de la conformación de un equipo integrado por Keyuser´s de primer nivel, con pleno conocimiento de los procesos logísticos de la corporación.” productividad de los operarios, un aumento en la exactitud en el inventario, ahorros en mano de obra, mejor utilización del espacio físico y una reducción de tiempos y costos operativos.

Las mejoras esperadas con el uso de este software se enfocan básicamente en una reducción del 15% sobre la mano de obra indirecta y completo control sobre la utilización de las horas – hombre y horas máquina dentro del centro de distribución, con lo cual se pretende optimizar en 25% el uso de los mismos Con todas estas mejoras, Yobel SCM logrará fortalecer sus operaciones asegurando el cumplimiento de los compromisos asumidos y las expectativas de sus clientes, continuar optimizando el

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CASOS DE ÉXITO

Yobel SCM ampliará el uso de Warehouse Advantage (WA) en todos sus almacenes de la región como parte de la estrategia que se han trazado para acelerar su crecimiento en la región.

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manejo de sus almacenes en todos sus procesos y potenciar su oferta de valor como componente estratégico crucial en la cadena de suministro de sus clientes.

mayor funcionalidad en los almacenes que ya cuenten con WA, y en automatizar los almacenes que aún no cuentan con la herramienta.

Planes futuros Después de implementar con éxito el WA en los almacenes de Santo Domingo en La Republica Dominicana y en Lima, Perú, Yobel SCM anunció que ampliará el uso de Warehouse Advantage (WA) en todos sus almacenes de la región como parte de la estrategia que se han trazado para acelerar su crecimiento en este ámbito geográfico para satisfacer la demanda creciente del mercado y afianzar su posicionamiento como líder regional en el mercado de los operadores logísticos.

El plan consiste en implementar una

Testimoniales “La implementación inicial de WA contó con la participación de la gente y los dirigentes que actuaron como agentes de cambio y permitieron que el proyecto fuera entregado a tiempo y dentro del presupuesto. Tras haber logrado resultados increíbles para nuestra compañía, hemos decidido ampliar el uso de WA para optimizar aún más nuestras operaciones. Al igual que en la implementación del primer almacén, esperamos poder realizar nuestras implementaciones subsecuentes (rollout) sin salirnos del presupuesto y en el tiempo estimado”, - Manifestó Jaime Diaz, Gerente Corporativo de Tecnología de la Información, YOBEL SCM. “Durante nuestra evaluación inicial de los diferentes WMS, hicimos una revisión detallada de los productos disponibles en el mercado y seleccionamos a WA y a Tsol por la flexibilidad de WA, por la independencia que nos brinda la herramienta en cuanto a implementaciones, configuraciones y actualizaciones, por su experiencia en la industria, por la calidad de los recursos de consultoría y por las referencias de empresas líderes a nivel mundial. Debido a esto, decidimos ampliar nuestra relación comercial con HIGHJUMP Software y con Tsol”, - señaló Andrés Diez, Gerente Corporativo de Procesos Logísticos, YOBEL SCM.

David Houser, Vicepresidente de Canales Internacionales de HIGHJUMP Software.

“Estamos muy entusiasmados de trabajar con un líder de la logística en la región como lo es Yobel SCM. Su modelo innovador lo ha transformado en un operador logístico líder en Latinoamérica” “Estamos muy entusiasmados de trabajar con un líder de la logística en la región como lo es Yobel SCM. Su modelo innovador lo ha transformado en un operador logístico líder en Latinoamérica”, declaró David Houser, Vicepresidente de Canales Internacionales de HIGHJUMP Software.

“Seguiremos apoyando con mucho interés a Yobel SCM ayudándolos a impulsar la eficacia operativa y a mejorar sus procesos internos para fortalecer su desarrollo y catapultar su crecimiento en el mediano plazo”, declaro Erik Markeset director general de Tsol.

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Profesionales de confianza

La importancia de elegir el sistema de picking idóneo Juan Carlos Rojas, Gerente General de Mecalux en Perú

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Dentro del almacén la operación de picking es la que confiere un mayor impacto al costo del producto. Por ello, debe dedicarse un esfuerzo especial a este apartado en cualquier proyecto de almacenamiento, ya que de ello dependerá reducir al mínimo el impacto económico del picking.

Un objetivo cuyo cumplimiento puede significar la diferencia entre una empresa competitiva y otra que no lo es, entre permanecer en el mercado o desaparecer.

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lo primero que debe analizarse a la hora de diseñar una operación de picking es cómo debe moverse la mercancía dentro de la instalación para facilitar la labor de selección y extracción de unidades para la preparación de pedidos. de las estanterías para picking, a la más sofisticada, como la que se basa en un sistema completamente automatizado con preparación mecanizada. Cada tipología es ideal para una o más aplicaciones.

Soluciones de hombre a producto Con este método el operario encargado de hacer el picking ha de desplazarse por el almacén hasta la ubicación (generalmente en estanterías) en la que se encuentra cada una de las unidades que debe recoger de cada una de las líneas que debe preparar.

L

a actividad de preparación de pedidos (o picking) consiste en la recogida y combinación de artículos para conformar el pedido de un cliente. Puede llevarse a cabo en casi cualquier tipo de almacén y se produce siempre que se necesite agrupar paquetes, piezas, productos o materiales para, una vez reunidos, proceder a su traslado.

El picking y la manipulación de artículos están conectados con el ciclo de reposición de existencias y con el proceso de envío de pedidos preparados, por lo que se convierte en una actividad de gran valor añadido debido a su impacto en la estrategia de distribución de la empresa y en la calidad de servicio al cliente, ya sea un punto de venta o el usuario final.

Dada su repercusión en el costo de explotación de la empresa, lo primero que debe analizarse a la hora de diseñar

PICKING DINÁMICO. Sistema compacto de estanterías dinámicas que aportan un mejor aprovechamiento del espacio (ahorro del 30 % de la superficie destinada a almacenamiento).

una operación de picking es cómo debe moverse la mercancía dentro de la instalación para facilitar la labor de selección y extracción de unidades para la preparación de pedidos. Este paso es fundamental, ya que en una instalación mal proyectada los costos de picking pueden llegar al 60 % de los costos de explotación.

Principales métodos de picking Mecalux dispone de una amplia gama de soluciones para picking, desde la más sencilla, en la que un operario recorre la instalación recopilando las unidades

Soluciones de producto a hombre Este tipo de soluciones se basan en un posicionamiento dinámico del producto almacenado, es decir, la ubicación de cada una de las referencias puede ser alterada mediante medios mecánicos con el objetivo de que el preparador de pedidos no tenga que ir a buscar el producto, sino tan solo recoger las unidades de cada caja o contenedor que le son servidas por un sistema automático en su posición de trabajo.

Esta clase de sistemas potencian el rendimiento de los operarios reduciendo al mínimo imprescindible sus recorridos.

Las soluciones que ofrece Mecalux dentro de este grupo son: 1. Transelevadores para cajas o Miniload.

2. Almacén vertical automático Clasimat.

También existen las soluciones mixtas, donde conviven sistemas de almacenamiento con principios de

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cilindros, prendas colgadas, material y archivos de oficina, etc.

Con el uso de máquinas recogepedidos se puede realizar picking en estanterías de hasta 12 m de altura. Otra solución muy utilizada para aprovechar la altura del edificio es habilitar pasarelas intermedias, situadas entre las estanterías a modo de pasillos, a las que se accede por escaleras.

Estanterías sobre bases móviles Movibloc. Sistema compacto de archivo y almacenamiento que duplica la superficie útil.

funcionamiento diferentes, cada uno para un tipo de producto concreto.

Nos detendremos en este artículo en las soluciones pertenecientes al primer grupo, revisando los principales sistemas de picking manual con estanterías.

SOLUCIONES DE HOMBRE A PRODUCTO Estanterías de picking tradicionales: M7, ángulo ranurado y Simplos Es el sistema más sencillo, basado en unas estanterías simples que facilitan el acceso directo a las cajas y unidades sueltas. Su uso está muy extendido entre los pequeños y medianos almacenes de material variado, con una capacidad de carga de hasta 650 kg por nivel con la estantería M7.

Sus principales ventajas son su simplicidad, su versatilidad y el bajo costo inicial que representa su instalación.

Además, estas estructuras disponen de una gran cantidad de accesorios para adaptarse a distintos productos: cajas,

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Estanterías sobre bases móviles Movibloc Sistema compacto de archivo y almacenamiento que duplica la superficie útil: las estanterías o armarios se instalan sobre bases móviles que se desplazan sobre carriles, dejando abierto sólo el pasillo al que se desea acceder. Especialmente indicado para oficinas, archivos, almacenamiento de productos de pequeño formato y artículos valiosos o delicados (pueden convertirse en armarios cerrados de acceso restringido). Su movimiento se puede realizar manualmente, mediante manivelas o volantes, o eléctricamente.

En las estanterías móviles también se pueden integrar pasarelas intermedias, aprovechando toda la altura del almacén.

Estanterías de picking dinámico Estas estructuras disponen de unas plataformas ligeramente inclinadas dotadas de roldanas o rodillos. Las cajas se depositan en su extremo más elevado y se deslizan por gravedad hasta el extremo contrario, el cual da al pasillo de salida. Al ser un sistema compacto, las estanterías dinámicas optimizan los recorridos que deben realizar los operarios para preparar los pedidos (desde un único pasillo se accede a todas las referencias) y aportan un mejor

aprovechamiento del espacio (ahorro del 30 % de la superficie destinada a almacenamiento).

Asimismo, se garantiza una perfecta rotación del producto, dado que la primera caja que entra en la estantería es la primera que sale (sistema FIFO), a la vez que aumenta notablemente la rapidez en la preparación de los pedidos, por lo que resulta ideal para operativas en las que se gestionan referencias con un alto volumen de rotación y gran cantidad de unidades.

Estas estructuras se pueden combinar con estanterías de paletización, con transportadores de rodillos, con elementos de manutención manuales o automáticos, con dispositivos pick to light, etc., dando lugar a soluciones adaptadas a la necesidad de cada instalación.

HERRAMIENTAS PARA SOLUCIONES DE HOMBRE A PRODUCTO El concepto fundamental en las herramientas de este grupo es la necesidad de guiar al operario en todos los movimientos que debe realizar en el almacén, así como obligarle a confirmar y comprobar la validez de todas las acciones que ejecuta. Estos dispositivos necesitan para su óptimo funcionamiento la conexión con un sistema de gestión de almacenes potente e intuitivo, como Easy WMS. Terminales de radiofrecuencia: sistema que guía al usuario, en tiempo real, en todas las operaciones que debe realizar en el almacén, reduciendo los movimientos, aumentando la productividad, manteniendo un inventario permanente, minimizando los errores y disminuyendo los costos

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Pick to light.

Sistemas que suelen acompañarse de transportadores, configurando un sistema muy adecuado para el picking de productos de alta y media rotación.

logísticos. Funciona mediante el uso de la tecnología de radiofrecuencia aplicada a la transmisión de datos inalámbrica.

Un servidor es el encargado de hacer funcionar el software de gestión y de recibir las órdenes de preparación por parte del ERP para transmitirlas a los diferentes radioterminales que existen en el almacén. Asimismo, a través de estos aparatos los operarios informarán al servidor de todos los movimientos ejecutados.

Pick to light: sistema que guía visualmente al operario hacia las ubicaciones exactas del almacén donde recoger los artículos de un determinado pedido. El servidor lanza las órdenes a un conjunto de visores asociados con posiciones fijas de almacenamiento, normalmente estanterías. Éstos informan al operario de las referencias que deben ser retiradas y en qué cantidad para preparar el pedido. El trabajador confirma las órdenes ejecutadas para informar al sistema de gestión de cara al control de stocks y la elaboración de documentación.

Las ventajas de este método son la velocidad de preparación y la notable reducción de errores. Además, se mantiene un control del inventario en tiempo real y el sistema de gestión conoce la composición del pedido al final del proceso. Por último, destacar que estos sistemas suelen acompañarse de transportadores, configurando un sistema muy adecuado para el picking de productos de alta y media rotación.

Put to light: sistema que guía visualmente al operario hacia los contenedores donde debe depositar los artículos que conforman cada pedido.

De similares características al pick to light, su principal uso se encuentra en las tareas de confección de pedidos por olas. El sistema funciona agrupando un conjunto de encargos que presentan un determinado grado de líneas coincidentes. De esta manera se consigue servir las líneas de varios pedidos con una sola acción de preparación, es decir, con un solo desplazamiento del operario o de la carga.

Voice-picking: con este sistema, gestionado por el software de gestión de almacenes, el operario no tiene que utilizar las manos para manipular el terminal u otros controles, sino que recibe y valida las órdenes a través de un sistema con voz. Esto posibilita una mayor maniobrabilidad con aquellas mercancías que deben ser manipuladas con las dos manos. Es una solución muy adecuada para almacenes de productos congelados. ¿Cuál es la mejor solución?

Depende. Para que una solución de preparación de pedidos sea rentable deberá reducir el costo añadido y lograr un retorno sobre la inversión óptimo, una cuestión cuya respuesta se deducirá del estudio de cada modalidad disponible y de las herramientas y estrategias que se aplicarán. Todo ello, por supuesto, en función de la tipología de producto, la

demanda o rotación de cada referencia y el espacio físico disponible.

Mecalux Perú ha proyectado en los últimos años numerosas instalaciones destinadas a optimizar las operaciones de picking de sus clientes, aplicando en cada caso el sistema o combinación de sistemas más apropiado. Destacamos, a modo de ejemplo, los siguientes proyectos: • Estantería picking tradicional: Tai Loy, Austral Group (picking con pasarela), DHL (almacén para operación logística de la marca europea de ropa H&M), Electrolux (picking con pasarela), DIELCA (picking con pasarela).

• Estantería picking dinámico: Herbalife.

Para más información, los departamentos técnico y comercial de Mecalux Perú están a su disposición para atender cualquier consulta: Telf.: (51 1) 422 6060 Fax: (51 1) 422 6644 www.mecalux.pe

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ANIVERSARIO

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ANIVERSARIO

Logística moderna e integral Depsa brinda un integral y completo servicio logístico, ya que incluye cinco líneas de negocio que cubren diversas necesidades urgentes del mercado actual. A través de las más modernas prácticas y herramientas logísticas, lleva estos servicios a nivel nacional. A continuación, describimos y explicamos cada uno de ellos.

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specializada en el almacén general de depósito, Depsa tiene entre sus líneas de negocio la logística, el almacenamiento refrigerado, el warrants, el manejo de graneles y la administración de files.

Con estas cinco líneas de servicio, Depsa está presente en Tumbes, Paita, Callao, Lima, Tacna y Zofratacna (Zona Franca Comercial de Tacna). Para dar sostén a este amplia cartera y cobertura geográfica, la empresa integrante del Grupo Ransa administra 242 913 metros cuadrados acondicionados para recibir cualquier tipo de carga.

La logística en Depsa implica la operación de almacenes propios en las principales ciudades y puertos

del país, en todas las modalidades de almacenamiento permitidas por ley.

Cuenta con infraestructura acondicionada y sectorizada bajo parámetros y estándares técnicos según el tipo de carga. Su línea logística está conformada por servicios de almacenamiento simple, depósito aduanero, estiba/desestiba, transporte terrestre, distribución y aseguramiento logístico bancario.

En lo que es almacenamiento simple, Depsa tiene instalaciones propias cuya ubicación estratégica permite utilizarlos como centros de distribución. Asimismo, está autorizado por Aduanas a operar como depósito aduanero. En lo que respecta a estiba/

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DEPSA digitaliza, organiza, custodia y administra la mercadería a través de archivos.

desestiba, brinda servicio de carga y descarga de mercadería en paletas, carga suelta, saquería, etc. Pueden transportar vía terrestre carga general y en contenedores. Finalmente, ofrece un servicio personalizado de distribución desde sus almacenes hasta los puntos de entrega del cliente.

Como segunda línea, el almacenamiento refrigerado tiene una capacidad en frío de 5 576 TM. Se caracteriza por almacenar todo tipo de productos en las mejores condiciones de higiene y economía. Dentro de esta unidad, Depsa ofrece un servicio de túnel de congelamiento, almacenamiento en depósito simple o depósito aduanero, cámaras acondicionadas para productos farmacéuticos, veterinarios y derivados lácteos. Estas cámaras, además, cuentan con ozonización que permite una atmósfera inocua.

La línea de graneles incluye el almacenamiento de productos de gran volumen como trigo, maíz, soya, fertilizantes, saquería (arroz o azúcar), servicios de arrumaje, ensacado, carguío, rastras, tolvas y balanzas electrónicas. Comprende asimismo el almacenamiento simple, aduanero y financiero. Su ubicación estratégica se encuentra a 3 km del puerto marítimo del

Callao. Brindan permanentes reportes periódicos de temperatura y humedad del producto.

Finalmente, sus dos últimas líneas de negocio corresponden al Warrant y al Files. El warrant constituye un documento representativo de un crédito y un título de prenda sobre la mercadería. Este servicio puede darse en la modalidad de Warrant Insumo Producto (WIP), que agrega valor a la mercadería desde el insumo hasta el producto terminado. Otra modalidad es a través del WIP Industria, proceso de mejora del producto que garantiza cualquier parte del proceso productivo.

La última modalidad es mediante el Warrant electrónico, la nueva y más moderna opción para la emisión de títulos electrónicos materializados y desmaterializados.

En lo que respecta al servicio de files, última línea de negocio, Depsa digitaliza, organiza, custodia y administra la mercadería a través de archivos. Ofrece seguridad y confidencialidad en el manejo de los archivos, tiene instalaciones especiales para el almacenamiento exclusivo de documentos (físicos y magnéticos) y convierte documentos en imágenes digitales para su óptima organización y almacenamiento.

La línea de graneles incluye el almacenamiento de productos de gran volumen como trigo, maíz, soya, fertilizantes, saquería (arroz o azúcar), servicios de arrumaje, ensacado, carguío, rastras, tolvas y balanzas electrónicas.

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La automatización logística de ULMA abre un nuevo horizonte de servicios en Supermercados CONSUM Gracias a las soluciones de ingeniería logística ofrecida por ULMA Handling Systems, la cooperativa de distribución ha dotado de nuevos sistemas automáticos sus plataformas españolas de Valencia, Murcia y Barcelona. Los nuevos sistemas han mejorado sus procesos y elevado los estándares de calidad en todos los servicios que presta a las tiendas, todo ello en un entorno de máxima productividad y cero errores.

L La cooperativa CONSUM, integrada por una red de más de 600 supermercados en seis regiones españolas, puso en marcha en 2007 su nuevo almacén automatizado, una nueva plataforma integral ubicada en Valencia, España.

a cooperativa CONSUM, integrada por una red de más de 600 supermercados en seis regiones españolas, puso en marcha en 2007 su nuevo almacén automatizado, una nueva plataforma integral ubicada en Valencia, España.

La plataforma que CONSUM tiene en Valencia fue la primera instalación que ULMA desarrolló para esta cooperativa de distribución alimentaria. El proyecto desempeña las funciones de recepción, almacenaje y expedición automatizada de medios palets y palets completos sin palets esclavos, una solución pionera desde el punto de vista logístico. Esta plataforma se sustenta en dos edificios, uno dedicado a silo, de 5.527 metros cuadrados, con una altura de 30 metros y equipado con 9 transelevadores automáticos con 18.368 ubicaciones, y otro destinado al picking y dispuesto en dos plantas con una superficie total de 8.855 metros cuadrados. Este último edificio consta de 6 elevadores y 12 carros transferidores para la reposición.

Como señala Alfredo Cabrera Soriano, ejecutivo de Organización de Ventas y Logística Alimentación/No alimentación, la nueva instalación no sólo impidió que CONSUM migrase a otra nueva de mayores dimensiones, con el consiguiente ahorro de costes que se ha derivado de esta apuesta tecnológica, sino que ha hecho de su organización una estructura mucho más sostenible, lo que representa un aspecto principal en una empresa perteneciente a la economía social.

Fue el año 2013 cuando ULMA desarrolló el sistema logístico de la plataforma de distribución que CONSUM tiene en Murcia (España), el cual cuenta con un sistema logístico novedoso, tanto desde punto de vista conceptual como de diseño.

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Las plataformas de distribución que CONSUM tiene tanto en Murcia como en Barcelona cuentan con un sistema logístico novedoso desde punto de vista conceptual y de diseño. La novedad de los proyectos radica en el diseño de un sistema de almacenamiento capaz de gestionar las entradas y salidas unitariamente tanto de cargas de ½ paleta, un ¼ de palet o euro palet.

Los sistemas estarán equipados con robots que realizarán las operaciones de carga/descarga sobre los transportadores dispuestos en la cabecera de entrada (recepción) y salida (expediciones). Los robots están diseñados para abastecer automáticamente a las salidas laterales para la realización del proceso de preparación de pedidos.

Además, la plataforma logística de CONSUM Barcelona dispone de un sistema diseñado para preparar pedidos de Servicio a la Unidad que le permite la reducción de stock en tienda y aumentar el número e referencias en el lineal sin tener que aumentar los costes de preparación de pedidos del Centro de Distribución.

Para ello, ULMA ha diseñado un sistema FSS que gestiona el proceso

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La novedad de los proyectos radica en el diseño de un sistema de almacenamiento capaz de gestionar las entradas y salidas unitariamente tanto de cargas de ½ paleta, un ¼ de palet o euro palet. del almacenamiento y la reposición al sistema de preparación de pedidos compuesto por 4 robots SQS que suministrarán los diferentes tipos de referencias a los puestos de preparación de pedidos de forma ordenada.

Además, las cajas de pedido generadas son ordenadas por tienda de destino mediante un sistema de buffer secuenciador.

La nueva central logística concentra en una única plataforma las mercancías generales y centrales de fruta y pescado y

abastece a cerca de 150 supermercados que tiene en la zona de Cataluña, España.

Con la nueva plataforma logística de Barcelona, al estar integrada en una misma instalación las centrales de frutas, pescado y producto seco, se han acortado los tiempos de entrega a las tiendas y se han mejorado la variedad y la rotación de productos en el supermercado.

Los proyectos de automatización logística acometidos en CONSUM partieron de una necesidad de optimizar el espacio en planta y, más allá de cubrir eficazmente este objetivo, han supuesto toda una revolución interna que se ha saldado con una reducción drástica de los errores, hasta niveles prácticamente marginales, y un ostensible incremento de la productividad, aparte de una mejora de las condiciones ergonómicas y de seguridad para los trabajadores de la plataforma.

El desarrollo de las anteriores instalaciones automáticas se ha realizado con el equipo de ingeniería de ULMA Handling Systems, empresa con la que, como reconocen los propios responsables de la Cooperativa, han tenido muy buena experiencia, tanto por la disponibilidad y el rendimiento de la instalación, “siempre por encima de lo

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esperado”, como por su trabajo en lo que concierne a la integración con el sistema de gestión de la Cooperativa.

Como reconoce el ejecutivo de CONSUM, la función logística en la Cooperativa se ha convertido en un área clave ligada al área Comercial y de Ventas. “En nuestras negociaciones con nuestros proveedores está muy presente el aspecto logístico”, afirma Cabrera Soriano, quien reconoce que toda la estructura productiva está organizada conforme al concepto de Suply Chain. “Es decir, desde la negociación con el proveedor, pasando por el aprovisionamiento de las mercancías, las operaciones en plataformas de distribución hasta la entrega en nuestros puntos de venta”, explica.

En definitiva, se trata de un factor diferencial para la Cooperativa. La introducción de la automatización en los procesos, además de mejorar todos ellos, ha eliminado el manejo de cargas pesadas, mejorado la ergonomía del trabajador, reducido notablemente los errores y ayudando a la mejora de la productividad. Y todo ello ha hecho posible una reducción de los costes.

Tras la automatización de sus centros logísticos, CONSUM ha conseguido

reducir las necesidades de espacio y alargar la vida útil de sus centros de distribución, incrementándose la productividad y la flexibilidad del servicio a sus puntos de venta. “Hemos conseguido acortar el tiempo de entrega a tienda, mejorando la rotación de productos y la variedad que ofrecemos en el supermercado a nuestros clientes”, afirma el ejecutivo de Logística.

En concreto, en lo que se refiere al control y gestión de las mercancías, “la automatización del almacén ha reducido enormemente los errores, lo que nos ha permitido alcanzar una fiabilidad del stock que podemos calificar de total, al tiempo que hemos eliminado los inventarios periódicos. En este sentido, podemos afirmar que confiamos al 100% en nuestro sistema automático”, asegura Cabrera.

En lo que atañe a la esfera del cliente, los sistemas automáticos han reportado a CONSUM la capacidad de trabajar con mayores dotes de flexibilidad y ofrecer un mejor servicio en las horas puntas de trabajo. Todo ello, además, se ha traducido en una mejora del servicio a la tienda, una mayor rotación de producto y una ampliación de la gama de artículos servidos.

Toda la estructura productiva está organizada conforme al concepto de Suply Chain. “Desde la negociación con el proveedor, pasando por el aprovisionamiento de las mercancías, las operaciones en plataformas de distribución hasta la entrega en nuestros puntos de venta”.

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Para Alfredo Cabrera, tras la experiencia cosechada con ULMA, la automatización se ha convertido en un camino sin retorno a la hora de afrontar nuevas estrategias de servicio al cliente.

“El futuro pasa por la automatización. Es la clave para la mejora de la eficiencia de los procesos logísticos, la reducción de costes y la mejora de la productividad”, afirma.

Los principales logros cuantitativos y cualitativos derivados para CONSUM de la automatización pueden identificarse de una forma clara. “Si nos atenemos a las ventajas enmarcadas en la primera categoría, hay que subrayar que los trabajadores se han beneficiado en una mejora de todas aquellas circunstancias en que se desarrolla su actividad. En concreto, se ha reducido mucho el tráfico de máquinas, se ha mejorado su seguridad y se han visto favorecidas sus condiciones laborales”.

Asimismo, se ha mejorado el servicio a tiendas, proporcionando formatos de entrega más acordes con las necesidades de los puntos de venta, gracias a la habilitación de envíos que oscilan entre el palé completo, el medio palé o el cuarto de palé o, incluso, el servicio a la unidad.

En cuanto a los logros de carácter cuantitativo, de la operativa del sistema se deriva una mejora de la productividad y de los ratios y costes logísticos. “Por ejemplo, los errores de picking se han situado en el 0,02 %; la puntualidad del servicio a tiendas se ha elevado al 99 % y la fiabilidad del stock es del 99,8 %”.

Nueva página web de ULMA Handling Systems

Pasión por la INNOVACIÓN Logística

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ULMA Handling Systems estrena su nueva página web adaptada a la nueva era de comunicación, visual y sencilla, actual, práctica y multilingüe. Bajo el principio de menos es más, la nueva web site de ULMA Handling Systems ofrece al usuario un completo escaparate de sus soluciones de logística, desde presentaciones multimedia que permiten visualizar su amplia gama de soluciones, hasta el desarrollo de casos de éxito y noticias de última hora.

La nueva web, permite a su vez, dar a conocer al mercado las nuevas actividades y productos desarrollados por ULMA Handling Systems, como por ejemplo, su nueva actividad orientada a soluciones de Logística Hospitalaria, así como sus productos más innovadores como el Robot IK PAL, nuevos sistemas de preparación de pedidos y mucho más.

La nueva web viene cargada de valores sociales y humanos característicos de esta cooperativa, presentando a su equipo de profesionales, a DAIFUKU como principal aliado y diversas experiencias de casos de éxito testimoniales desarrollados durante su historia empresarial.

A través de la web, además de ofrecer una renovada imagen, ULMA ofrece un nuevo horizonte de interactividad con sus usuarios y clientes mediante redes sociales en las que está presente. www.ulmahandling.com

Agencia de Carga Internacional

“We feel your cargo everywhere...”

Nuestros servicios en Importación y Exportación • Transporte de Carga Internacional Marítima y Aérea.

• Agenciamiento de Aduanas en Callao.

• Transporte de Carga Internacional en Contenedores exclusivos FCL y Consolidados LCL.

• Transporte Local a nivel nacional.

• Asesoría integral de Comercio Exterior.

• Avituallamiento de Naves.

• Seguimiento de embarques.

• Seguros Internacionales.

• Servicio de Operación Logística en Callao para cargas FCL.Z

jmarin@transmeraria.pe 983565571 www.transmeraria.pe

ENTREVISTA

MINDULOG: DIVISIÓN QUE AUTOMATIZA Mindugar, empresa chilena creada hace 45 años y con presencia en el Perú desde hace dos años, cuenta con una división de automatización de nombre Mindulog. Esta unidad les ha permitido resolver problemas críticos de logística interna (material handling sobre todo) en empresas chilenas y pronto esperan implementarla en el Perú. En la presente entrevista, conversamos con el responsable de la división, Francisco Letelier Monzó, gerente técnico de Mindugar. ¿Qué ventajas competitivas le proporcionará su nueva división de automatización Mindulog?

Esta nueva División viene a complementar nuestra amplia gama de soluciones para el almacenaje industrial, por lo cual Mindugar está ahora en mejor condición aún de ofrecer equipamiento integral en materia de almacenaje y material handling. ¿En qué países vienen implementando esa división y por qué lo hicieron en el Perú? ¿Ven que las empresas peruanas estén apostando cada vez más por la automatización en la mayoría de sus líneas?

Hasta ahora la automatización la hemos aplicado en empresas chilenas. En Perú hemos desarrollado varios proyectos en distintos rubros productivos, los cuáles están en

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Básicamente, es en el proceso del material handling en donde hemos observado la mayor cantidad y gravedad de problemas al interior de un almacén o centro de distribución. plena etapa de definiciones por lo que sin duda pronto daremos inicio a implementaciones también aquí.

Para MINDULOG es un gran desafío incursionar en un mercado como el peruano, que ha demostrado en los últimos años ser parte de un importante desarrollo y evolución.

De todas las actividades o procesos que comprende la logística interna, ¿por qué concentrarse en automatizar el material handling? ¿Cuál es la problemática que observaron en este proceso de logística interna?

Básicamente, es en el proceso

del material handling en donde hemos observado la mayor cantidad y gravedad de problemas al interior de un almacén o centro de distribución. Es allí en donde se concentran las mayores deficiencias, errores y mermas debido al impacto que ejercen las operaciones manuales y dependientes de las debilidades humanas, las distracciones, la desconcentración, las enfermedades, etc. Es también en esta área en donde se acumula el mayor costo en mano de obra, pero finalmente en los procesos de material handling en donde hemos observado que es posible intervenir para su optimización y con ello aumentar la productividad integral de los procesos logísticos. ¿Qué beneficios esperan proporcionar a sus clientes con esta división?

En lo fundamental, un importante aumento en su productividad y con ello una notable mejora en su competitividad, pero por sobre todas las cosas, el respaldo de una empresa con 45 años en el mercado. Esto siempre es garantía de calidad para quienes prefieren nuestras soluciones.

ENTREVISTA

Columbia (Robots palletizadores), Lydia (Pick to light), etc. ¿Qué ventajas tecnológicas y de desempeño ofrecen los equipos incluidos en esta división?

Como dije antes, hemos invertido varios años de investigación en los mercados de alta tecnología logística, para finalmente seleccionar a los mejores, a aquellos que representan las tecnologías más avanzadas y exitosas del mundo logístico norteamericano, cuya realidad logística es más similar a la nuestra que las europeas.

¿Qué métodos, equipos y sistemas presenta su división de automatización Mindulog para material handling u otros procesos?

Tenemos varias sub áreas, dentro de ellas la principal es la de los transportadores en todos sus formatos y tecnologías, luego tenemos los carruseles de almacenaje vertical u horizontal, los carros satélites Pallet Runner que nos permiten desplazar pallets en forma automática dentro de una estantería, toda la gama de las tecnologías RF tanto en Pick to light/ Put lo light, como Voice picking, Racks motorizados, almacenes inteligentes, etc., en general contamos con todas aquellas técnicas de automatización que están siendo usadas exitosamente en el mundo desarrollado. ¿Con qué marcas o fabricantes están trabajando?

Hemos logrado importantes representaciones de las marcas más importantes del mundo, es así como somos representantes de Hytrol (transportadores), Wynright (tecnologías de control), White (Carruseles),

La automatización puede ser desde la simple incorporación de transportadores flexibles para facilitar la carga de camiones en el muelle de carga, hasta sofisticados almacenes completamente automatizadas en todos los procesos de almacenaje, material handling y picking.

¿Cuán automatizada puede llegar a estar la logística interna o específicamente el material handling de un centro de almacén/distribución gracias a los elementos de Mindulog?

El espectro es amplio, desde la simple incorporación de transportadores flexibles para facilitar la carga de camiones en el muelle de carga, hasta sofisticados almacenes, completamente automatizadas, en donde todos los procesos de almacenaje, material handling y picking pueden ser realizados mediante el apoyo de las máquinas. ¿Cuánto han invertido en este proyecto y en cuanto tiempo esperan palpar los resultados de esta inversión?

Llevamos cerca de 5 años investigando este mundo de la automatización, período en el cual hemos desarrollado proyectos bastante importantes. Hemos ido aprendiendo, capacitándonos, haciéndonos parte de mejorar los procesos de nuestros clientes. Hasta ahora ha sido una experiencia muy satisfactoria, con clientes felices por haber aumentado su productividad. Los resultados ya los estamos palpando, cada día vemos un

Hasta ahora la automatización la hemos aplicado en empresas chilenas. Sin duda pronto daremos inicio a implementaciones también aquí en Perú.

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ENTREVISTA

Somos una gran fábrica, pero principalmente desarrollamos ingeniería y de la mejor calidad en la industria.

aumento en los volúmenes de proyectos, conocimiento del mercado de nuestra empresa y obviamente aumento de las ventas. ¿En qué tiempo pueden implementar un proyecto de automatización de este tipo a sus clientes en el Perú?

Un proyecto de mediana envergadura y tecnología básica, demandará unas 8 semanas de fabricación, 5 semanas de transporte de los equipos desde USA y unas 5 semanas de montaje, por lo cual estamos hablando de unas 18 a 20 semanas estimativamente, lo cual dependerá de las características de control, controles de flujo y tecnologías a aplicar.

Mencionan que tienen un Centro Tecnológico en su planta industrial, el cual sabemos que está en Chile. ¿Cómo pueden ver los equipos de esta nueva división los clientes de otros países?

Somos orgullosos propietarios del único Centro Tecnológico existente en Chile, en el cual exhibimos la totalidad de las soluciones de almacenaje que fabricamos, así como también contamos con un circuito de transportadores que integra varias tecnologías, las puertas están siempre abiertas tanto para nuestros clientes locales como extranjeros.

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En general contamos con todas aquellas técnicas de automatización que están siendo usadas exitosamente en el mundo desarrollado. ¿Qué mercados ven con mayores posibilidades o interés de implementar este tipo de proyectos de automatización?

Según nuestra experiencia local, los rubros mayormente susceptibles para la incorporación de estas tecnologías, se encuentra en la industria del Retail, la Farmacéutica y la Frutícola, en general cualquier empresa que opere con grandes cantidades de ítems, y que demande gran cantidad de mano de obra el operarlo. ¿Tienen ya algunos proyectos ejecutados o en proceso de ejecución?

Así es, en la actualidad estamos desarrollando proyectos para un par de empresas frutícolas e importantes empresas del retail. ¿Qué planes de crecimiento tiene previsto Mindugar al cierre de este año?

Mindugar como empresa, se autoimpone el desafió de crecer un 10%

al año, meta que hemos cumplido desde su nacimiento, hacen 45 años. ¿Qué proyectos ejecutados este año puede resaltar acerca de todos sus servicios y productos de almacenamiento?

Son varios los proyectos de gran envergadura que hemos implementado este año o que están en plena etapa de fabricación. Para que el mercado tenga una referencia de nuestra capacidad de implementación de proyectos, basta con transmitir que tenemos 2 plantas productivas, con 55.000 metros cuadrados destinados a producir productos de almacenaje a toda prueba. ¿Por qué hace mención que fabrican productos a toda prueba?

Somos una gran fábrica, pero principalmente desarrollamos ingeniería y de la mejor calidad en la industria. Esto nos ha permitido sortear con gran éxito cada prueba sísmica que la naturaleza nos ha puesto. Es así como para el último gran terremoto del 27 de febrero de 2010, en Chile, el 99,7% de nuestras estanterías instaladas quedaron operativas luego del mega terremoto. Esto es ser un producto a toda prueba. La naturaleza nos aprobó.

ENTREVISTA

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ARTÍCULO

EL FACTOR HUMANO EN LA LOGISTICA

¡Descubre como tu empresa puede llegar más lejos!

Mg. Miluska Morales Cuervo Gestión del Talento Humano Administradora - Psicóloga Coach

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Si bien es cierto que en una empresa los recursos financieros son importantes porque dan solvencia y favorecen las inversiones, no obstante uno de los aspectos fundamentales en toda empresa es el Factor Humano y, cuando hablamos de los empleados en la mayoría de las organizaciones de logística, aún persiste el limitante de no prestarle la debida importancia y atención como corresponde a pesar de las múltiples deficiencias presentes como: baja productividad, alta rotación de personal, falta de comunicación, personal desmotivado, el lento cumplimiento de los objetivos, deterioro de las relaciones interpersonales, lo que conlleva a la pérdida de competitividad de la empresa y por ende el desprestigio de la marca.

INSIGHT

C

omo vemos el factor humano es el aspecto medular de la empresa, ya que hasta hoy es una de las herramientas más valiosas con que cuentan las mismas, que quieren alcanzar sus objetivos y cumplir con los estándares de calidad.

En mi amplia experiencia, veo como las empresas van creciendo y con ello la informalidad en la Gestión de personas. En la mayoría de empresas se observa a los gerentes o jefes pulpos que quieren asumir o desarrollar diferentes actividades dentro de la empresa sin saber delegar, de igual forma observo que las empresas van incorporando al personal de acuerdo a sus necesidades y su crecimiento sin considerar una debida Gestión del Talento que implique la excelencia en los procesos y en los óptimos resultados que pueden alcanzarse, reduciendo costos y optimizando el tiempo.

En su mayoría aspectos como: un eficaz proceso de evaluación y/o selección ya sea del empleado o del clima laboral, hasta una capacitación de inducción, motivación, liderazgo, fuerza de ventas y/o de acuerdo a la realidad y necesidad de la empresa, son de preponderante importancia para evitar que, resultado de esta mala praxis con el recurso humano surjan las deficiencias antes mencionadas. Recordemos que el recurso humano genera mediante su potencial, las utilidades económicas en una empresa.

Hoy en día en definitiva la Gestión del Talento Humano permitirá optimizar el rendimiento y productividad. Los directivos deben saber gestionar su Recurso Humano. Solo basta que los directivos sean conscientes de la situación actual de la empresa para que apuesten por el desarrollo de una cultura positiva orientada a fomentar el crecimiento personal, para tener empleados con iniciativa, criterio, comprometidos, que sean capaces de tomar decisiones, de afrontar situaciones, de resolver dificultades sin esperar que el jefe lo haga.

Con lo anteriormente mencionado, cada empleado sentirá que la empresa se preocupa por él, que lo capacita, entrena, y esto se reflejará no solo en el trabajo que realice si no en la mejora autentica de su persona y su familia, en la forma de

La Gestión del Talento Humano permitirá optimizar el rendimiento y productividad. Solo basta que los directivos apuesten por el desarrollo de una cultura positiva orientada a fomentar el crecimiento personal. comunicarse, en el trato y en la empatía con que trate a los demás o se dirija a alguien.

Ahora ocurre que son los directivos los que tienen pensamientos como “Si, pero ese empleado no tiene contacto con los clientes, no necesita ser capacitado”, sin embargo es un error más el que se comete dado que como clientes no solo están los que vienen de afuera en busca de nuestro servicio o producto si no están los clientes internos cada uno de los empleados que están dentro de la empresa que, con su actitud positiva y entrega diaria contagiará a los demás y ocurrirá una especie de ola en donde todos caminarán alineados en la misma dirección. El efecto, será un servicio de calidad, que partiendo desde algo tan simple como una sonrisa demostrando no solo empatía si no también atención sumada al servicio o producto en sí cuando menos se den cuenta ya fidelizaron a los clientes.

A continuación, algunas observaciones a considerar en la Gestión del Talento Humano: • Un adecuado proceso de evaluación y selección de personal permitirá colocar a la persona idónea en el puesto indicado, que satisfaga la necesidad del puesto.

• Un personal motivado, satisfecho e identificado con la empresa permitirá

que las responsabilidades delegadas sean cumplidas en su totalidad.

• La capacitación constante repercutirá en las técnicas que puedan usar para obtener resultados favorables. Potenciar y estimular al personal facilitará la obtención de logros exitosos en la gestión.

• La implementación de un proceso de evaluación y desempeño permitirá visualizar el rendimiento progresivo y la relación de los objetivos de su empresa con los objetivos personales de sus colaboradores, cuyo propósito es lograr un rendimiento superior en los trabajadores.

Finalmente es necesario resaltar que actualmente las organizaciones deben implementar estos procesos en la gestión del talento humano para la certificación de la calidad, acreditación y/u homologación que la globalización exige, sin perder de vista que las organizaciones vienen a ser el contexto social de las personas y el soporte productivo de la sociedad, y en ellas, no obstante la presencia del avance voraz de la tecnología no le garantiza su existencia, solamente el factor humano es el que decide su supervivencia, su desaparición ó éxito y en definitiva generar un valor diferencial de la organización.

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ENTREVISTA

SPC: TECNOLOGÍAS Y SERVICIOS QUE EL CLIENTE EXIGE En conversación con Logística 360, Luis Torres Souffriau, gerente comercial de SPC Corporación Logística, revela las implementaciones hechas por la empresa que han permitido ganar la confianza de sus servicios y al mismo tiempo aumentar su cartera de clientes. ¿Cuáles son las ventajas de utilizar un sistema de seguimiento?

En primer lugar y lo más importante es que el cliente tenga información de su pedido en tiempo real de todo el tránsito de su mercadería. Informando rápidamente a sus remitentes la entrega del envío en destino y tiempo de llegada.

Adquirir nuevos sistemas como medida de automatización y eficiencia siempre es imprescindible, pero a su vez es difícil para algunas empresas. ¿En qué condiciones o qué factores permitieron adquirir este sistema?

Nuestro compromiso es con nuestros clientes, por ellos tenemos una inversión permanente en innovación tecnológica de punta, contamos con un área de TI propia gracias a la cual personalizamos a la medida de nuestros clientes los sistemas de información tanto de forma in house como a distancia vía web.

Lo mismo sucede con otras tecnologías, entre software y equipos, ya que no todas las empresas se animan a hacerlo. ¿Cuál es su desarrollo en software y equipos tecnológicos?

Podría describir algunos. Contamos con un data center en Lima y servidores de Back Up en Estados Unidos. Toda la mercadería es etiquetada con un código de barras gracias a lo cual es pistoleado mediante PDA en cada check point de control.

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Nuestra visión de expansión hacia otros mercados ya es un hecho, varios países de la región se encuentran interesados en que SPC tenga presencia en sus mercados ¿Todo esto como los ha posicionado en el mercado?

Nuestros usuarios viven la experiencia de ingresar a nuestra web y con simples pasos puedes hacer un envío, programar un recojo, hasta confirmar la entrega de tu pedido. Nuestro compromiso con nuestros clientes es mejorar el nivel de tiempos de entrega, del mismo modo la calidad que es insignia de nuestro servicio. ¿Cuándo considera oportuno para una empresa empezar a automatizar e implementar un desarrollo tecnológico de sus operaciones?

Mediante nuestro crecimiento vimos oportuno implementar nuevos procesos tecnológicos orientados a canalizar mejoras en el tiempo de entrega, cuidado de la mercadería, forma de seguimiento del pedido de manera online hasta la llegada de su destino final, siendo transparentes con nuestros clientes

en todo el proceso dado que ellos lo conocen de forma directa mediante nuestra web site.

Algo parecido sucede cuando se quiere ampliar servicios o aumentar capacidades. ¿Cómo maneja el cumplimiento de estos objetivos SPC? Nuestra capacidad instalada y mejora de procesos continuos nos permite estar preparados para el incremento del volumen de envío por parte de nuestros clientes. Obteniendo una respuesta inmediata en las operaciones logísticas.

En este sentido, ¿para los siguientes años SPC planea ingresar algún nuevo producto, servicio o incursionar en un nuevo mercado?

Nuestra visión de expansión hacia otros mercados ya es un hecho, tenemos conversaciones con varios países de la región quienes se encuentran interesados en que SPC tenga presencia

ENTREVISTA

Los clientes logísticos demandan que el servicio que se le ofrece sea rápido y oportuno, disminuyendo los lead time y conociendo el estado de sus envíos en tiempo real.

física de los productos ya sea de manera local como internacional (DFI) Hoy se tienen perspectivas de crecimiento debido al desarrollo de actividades como el retail o los almacenes, ¿cómo planean aprovechar esta perspectiva?

Se tienen perspectivas de crecimiento, ya que se tiene pensado implementar en un corto plazo sistemas de gestión de calidad en servicio ISO 9001, así como también un sistema de gestión de TI aplicadas al transporte de las mercancías.

en dichos países con la calidad de servicio que ya conocen en Perú.

Para cada tipo de servicio hay un personal especializado. ¿Cuál es el nivel de conocimiento de su personal y qué valorización le dan respecto al cumplimiento de sus objetivos comerciales?

Cada área de la empresa sea: Operaciones, comercial, administración, mantenimiento, cuenta con gerencias constituidas, por lo cual se ha ido desarrollando capacitaciones con respecto a la calidad de servicio, BPM. Con respecto a los objetivos comerciales estos se han ido consolidando en metas y programas. Para así cumplir con la mejora de los procesos siguiendo una política de mejora continua en calidad de servicio Hoy en día, ¿qué es lo que demanda el cliente cuando solicita un servicio logístico?

Los clientes logísticos demandan

que el servicio que se le ofrece sea rápido y oportuno, disminuyendo los lead time y conociendo el estado de sus envíos en tiempo real.

Un ejemplo claro que siempre pide el cliente, es la confirmación de recepción de sus productos, ya que ellos esperan que sus productos lleguen a tiempo y en óptimas condiciones siendo éste un diferencial que nos diferencia al momento que nos contratan.

¿Qué segmento del mercado donde operan ven con gran potencialidad para sustentar su crecimiento?

El segmento de mercado que es potencialmente importante para nosotros es el sector retail.

Nuestro compromiso es con nuestros clientes, por ellos tenemos una inversión permanente en innovación tecnológica de punta.

¿La actividad logística en el Perú cuán desarrollada está?

Desde hace unos años, la logística de distribución de productos y servicios tiene un crecimiento sostenido. Pero para que ese crecimiento pueda perdurar a lo largo del tiempo, hace falta otros crecimientos paralelos y uno de ellos es la de Recursos Humanos, ya que es de vital importancia trabajar con profesionales especializados en logística, cadena de suministros, Distribución

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TECNOLOGÍA

¿Crear un código?

Eso es fácil Todos los códigos de productos que necesita una empresa para poder trabajar se agrupan en unas listas conocidas como:

Ing. Javier Burga Durango Gerente Regional de Almacenes y Distribución QROMA

• Catálogo maestro • Maestro de artículos • Maestro de materiales • Maestro de SKU´s, entre otros.

Estas agrupaciones contienen el listado de todos los insumos, repuestos, materia prima, semi terminados, productos terminados, entre otras clasificaciones, que necesita una empresa para operar. Estos productos pueden ser almacenados, comprados, producidos, vendidos, consumidos, entre otras operaciones.

Muy aparte de esta introducción muy básica de lo que es un código de producto, en adelante lo llamaremos material, que cuenta con una descripción y un número (código), existe una base de datos que nos abastece de información muy importante y vital para el desarrollo de las operaciones de la empresa, noten la importancia: “operaciones de la empresa”, es decir que si desde el punto

de partida no generamos una creación del material de manera correcta, podríamos estar recibiendo información para la toma de decisiones, incompleta, no llegar al detalle deseado y en extremo equivocada.

Para entender mejor lo indicado, vamos a desarrollar en un detalle básico de algunos campos que implican crear un material, y la importancia de estos en la información que podemos obtener de ellos.

TIPO DE PRODUCTO Mercadería, Producto Terminado, Producto Semi Terminado, Materia Prima, Material de Embalaje, Repuesto.

DATOS BÁSICOS • Organización Centro de Operaciones, almacén, Organización de Ventas, Canal de distribución, sector, Familia, sub familia.

• Material Unidad de medida base (mínimo de Venta), Grupo de artículo, descripción del producto, Unidad de medida de compra (en base a la unidad de medida base), unidad de medida de venta (en base a la unidad de medida base), ¿manejo de lote?,

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¿control de calidad?

• Dimensiones (para la unidad de medida base) Peso neto, peso bruto, volumen, medidas.

PLANIFICACIÓN • Datos Generales Se debe configurar una estrategia de planificación, fijar un Valor de redondeo, definir si el producto fabricado o comprado.

• Aprovisionamiento Tiempo de fabricación propia, plazo de entrega (lead time), días de cobertura, tamaño de lote mínimo, tamaño de lote máximo, tiempo de fabricación.

TECNOLOGÍA

• Tolerancia Porcentaje de exceso o defecto de ingreso que se aceptará.

ALMACENAMIENTO Condición de temperatura, condición de almacenaje, índice de rotación, unidades por pallet.

Los campos detallados, son sólo algunos del universo total que podemos utilizar y definir para el manejo de la información que necesitan los procesos de nuestro negocio (por ejemplo faltan los campos para contabilidad y finanzas), y estos dependerán de la profundidad de detalle que queramos controlar y obtener para nuestras operaciones y para nuestra estadística.

Por ejemplo, si deseo correr un proceso de MRP, es muy importante cargar correctamente los campos de lead time, tamaño de lote de compra, factor de redondeo, proveedor, código alternativo, país de origen, entre otros, esto para cada

Es necesario contar con la data en cada material que nos permita analizar, peso del producto, volumen, cantidad de unidades por pallet, compatibilidad con otros productos, entre otros.

material, ya que el proceso nos brindará un plan de abastecimiento proyectado según el horizonte de planificación. Lo mismo ocurre para el plan de producción, ya que sin especificar lote de fabricación mínimo y máximo, tiempo de fabricación, stock de cobertura, tipo de control de calidad, entre otros., el sistema no proporcionará una proyección del programa de producción adecuado.

Por otro lado si analizamos la información que necesita un WMS para operar, es necesario contar con la data en cada material que nos permita analizar, peso del producto, volumen, cantidad de unidades por pallet, compatibilidad con otros productos (evitar contaminación cruzada), entre otros., ya que este software se encarga de medir los recursos de nuestra bodega y ordenarlos de la manera más óptima posible.

Por último si no colocamos los campos necesarios de tipo de producto, sector, familia, sub familia, entre otros, no podríamos manejar una correcta estadística de la venta y mucho menos armar un pronóstico de las mismas.

Nuevamente hago la pregunta, ¿Es fácil crear un código?, la respuesta es sí, pero es cuestión de tener un orden y un proceso formal que controle y garantice un buen procedimiento en la creación de los materiales.

¿Es fácil crear un código?, la respuesta es sí, pero es cuestión de tener un orden y un proceso formal que controle y garantice un buen procedimiento en la creación de los materiales.

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ARTÍCULO

OUTSOURCING DE LA LOGISTICA DE DISTRIBUCION

ADMINISTRACION DE LA INFORMACION El Perú viene creciendo a pasos agigantados, Lima se está descentralizando y las provincias vienen tomando un papel protagónico en el objetivo comercial no sólo de las grandes transnacionales sino también de las medianas y pequeñas empresas que buscan ganar o mantener un sitial en esta grande y salvaje jungla llamada mercado.

L Marco Méndez Romero Gerente Comercial LOGISTI-K COURIER

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a aparición de cada vez más centros comerciales y la invasión de los negocios retails, hacen que sea casi una obligación el estar presentes en cada una de las provincias, es decir, presencia nacional, caso contrario las posibilidades de sobrevivir son cada vez menores, quedando condenados a la quiebra inminente.

Ante esta coyuntura y dando por descartado que a los grandes emprendedores, soñadores y luchadores les basta con subsistir, es que el OUTSOURCING DE LA LOGISTICA DE DISTRIBUCIÓN cobra vital importancia.

Hace unos años atrás, hablar de

logística era muy sencillo, tomando en cuenta que la única necesidad a cubrir era el hecho de que la mercadería llegue sin importar la forma o el tiempo utilizado, teniendo un universo reducido de clientes y un campo de acción aún más pequeño limitado sólo a nuestra gran capital.

A tal punto que cualquier persona que tuviese una moto, un station wagon o una camioneta, estaba en la capacidad e efectuar la noble causa de la distribución aunque no sea de una manera eficiente, era suficiente.

La logística tradicional mezcla mucho el tema de uso y costumbre, siendo muy común encontrar que el

transportista de la empresa, si es que fuera el caso de que la flota es alquilada, es el amigo de la infancia y/o el prototipo clásico del chofer, gordo, barbón y quizá descuidado, con una unidad antigua que probablemente no es la idónea para el producto a trasladar o las exigencias del mercado.

Bajo este esquema, se hacen de costos fijos y no se logra una distribución efectiva ya que en ocasiones un mismo carro va desde Ate hacia el Callao y luego a Chorrillos, literalmente recorre Lima de extremo a extremo y por lo general retorna con muchos pendientes al final del día por falta de tiempo. Pero, lo más preocupante y lo que probablemente no

ARTÍCULO

tomaron en cuenta, es que esos carros no sólo trasladan sus productos, sino también su marca, su imagen.

En el caso de flota propia, el problema radica en distraer recursos que no son parte del giro principal del negocio, ocasionando el incremento de la planilla por un personal y una flota que no siempre estarán en actividad, tomando en cuenta que no se distribuye todo el día ni todos los días y muy probablemente nunca sea la cantidad necesaria para cubrir los requerimientos totales o hacer un ruteo efectivo.

En ambos casos, únicamente tenemos cubierto parte del problema, es decir una solución a medias, ya que seguimos limitados al mercado local.

El traslado a provincias es más complicado y se aprecia con preocupación que el uso y costumbre sigue muy arraigado, tal es así que de la misma forma en que nuestros padres nos hacían llegar la encomienda en nuestros años mozos, a través de las empresas de transporte de pasajeros, es que aunque parezca mentira se copia el formato y se despacha de la misma manera la mercadería para nuestros clientes potenciales.

Existen costos ocultos que no son tomados en cuenta y es que a parte del flete que cobran estas agencias, debemos asignar una camioneta o a veces un taxi y personal para llevar los productos a la agencia, esto se complica si son varias provincias y debemos despachar por diferentes empresas.

Adicionalmente, debemos tener en cuenta que el pago de esos servicios se realizan siempre al contado, teniendo que prever una caja chica y no se tiene una tarifa especial ni mucho menos corporativa ni competitiva.

Finalmente es nuestro cliente quien debe acercarse a las oficinas en provincia para recoger sus productos.

Debemos tomar en cuenta que cuando hablamos de logística de distribución, no sólo buscamos que el producto llegue a tiempo y en óptimas condiciones, sino también ofrecerle soluciones y marcar ventajas competitivas reduciendo las tareas, preocupaciones o gastos a nuestros clientes.

Si bien es cierto, de una u otra manera se consigue el primer objetivo,

de trasladar la mercadería hasta las provincias, esto se realiza a ciegas, sin control y corriendo el riesgo por las pérdidas o robos que esta pudiese sufrir.

Hoy en día que el mercado es más amplio y los clientes más exigentes, no es sólo necesario transportar la mercadería sino tener el control total de la misma, en pocas palabras: ADMINISTRAR LA INFORMACIÓN. Saber en todo momento donde está y quién lo recibió, no sólo a nivel de datos, también a nivel de imagen, visualizar el cargo pero sobretodo que esta información sea en TIEMPO REAL. Con el desarrollo tecnológico ya no es un sueño ni un lujo poder contar con este tipo de información, atender a cientos de clientes en diversas ciudades del país y de manera simultánea es factible sin necesidad de llenarse de activos fijos ni incrementar su planilla.

El secreto y la tendencia para el éxito de las operaciones modernas y eficientes es el colgarse de otras redes ya formadas, OUTSOURCING, reduciendo costos,

optimizando recursos, obteniendo mayor cobertura y capacidad de entrega en simultáneo, pagando sólo por el espacio utilizado y gozando de información veraz y en línea.

Busque un proveedor con cobertura local y nacional que tenga la capacidad de brindar soluciones a la medida, independientemente del tamaño de la carga o el destino y que le brinde la posibilidad de contar con la información ON LINE. Su almacenero será más eficiente ya que este esquema le permitirá realizar un solo despacho tanto para Lima como para las diferentes provincias y lo mejor es que lo recogerán de su propio almacén, DOOR TO DOOR. Adicionalmente, podrá contar con tarifas corporativas, líneas de crédito, seguros para la mercadería, reduciendo sus costos fijos.

Solo así podrá expandir sus negocios y ser parte del crecimiento y la descentralización que viene atravesando nuestro país.

Hace unos años atrás, hablar de logística era muy sencillo; La única necesidad a cubrir era el hecho de que la mercadería llegue sin importar la forma o el tiempo utilizado, teniendo un universo reducido de clientes y un campo de acción pequeño, limitado sólo a nuestra gran capital.

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NOTA DE PRENSA

Séptima edición de la feria se realizará del 26 al 28 de agosto

EXPOALIMENTARIA, PLATAFORMA REGIONAL PARA LA EXPORTACIÓN DE ALIMENTOS La última edición de la feria generó negocios por US$ 730 millones.

D

el 26 al 28 de agosto próximo, Perú será la capital mundial de los alimentos. La feria Expoalimentaria abrirá sus puertas a más de 2,500 visitantes internacionales, quienes tendrán la oportunidad de hacer negocios con más de 650 empresas expositoras peruanas y de otros países, que presentarán lo mejor de su oferta.

Este mega certamen es organizado por la Asociación de Exportadores (ADEX) con el apoyo del Ministerio de Relaciones Exteriores (RR.EE.), Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri), Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur), Ministerio de la Producción (Produce) y Promperú.

Además, tendrá como escenario el Centro de Exposiciones del Jockey, en Surco.

74

Expoalimentaria, la feria internacional de alimentos y bebidas más importante de Latinoamérica, promueve el encuentro de exportadores y proveedores de alimentos, equipo, maquinaria y servicios de los cinco continentes e impulsa la innovación.

Este certamen ha logrado posicionarse como la plataforma de negocios más representativa de la región, generando negocios por US$ 730 millones en su última edición.

Este año, se desarrollará en una superficie de 23,220 metros cuadrados en los que también se harán presentes regiones como Piura, Ica y Arequipa, San Martín, Ucayali, entre muchas otras. Cabe precisar que, en esta séptima edición del certamen, habrá una identificación especial de las empresas de productos orgánicos.

También se tendrá la participación de pabellones país como Holanda Ecuador, Brasil, Dinamarca, Panamá, Argentina, México, Turquía, Italia e Indonesia.

Asimismo, se viene coordinando la presencia de Bolivia y Canadá.

Pabellones, Salones y Actividades Los asistentes de Expoalimentaria no solamente podrán recorrer el recinto ferial, también, podrán participar en las convenciones especializadas, salones temáticos, charlas técnicas y otros eventos complementarios que se han preparado con muchos meses de anticipación.

Las empresas que participarán en calidad de expositores estarán ubicadas en pabellones según su categoría: Alimentos y Bebidas, Productos Marinos y Acuicultura, Envases, Servicios y

Se llevará a cabo la “III Convención Internacional de Mercados y Tendencias”, “VII Convención Internacional de Productos Orgánicos” y la “IV Convención Internacional de Envases y Embalaje”.

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Expoalimentaria abrirá sus puertas a más de 2,500 visitantes internacionales, quienes tendrán la oportunidad de hacer negocios con más de 650 empresas expositoras peruanas.

Maquinaria. Igualmente, se llevará a cabo la “III Convención Internacional de Mercados y Tendencias”, “VII Convención Internacional de Productos Orgánicos” y la “IV Convención Internacional de Envases y Embalaje”.

También, se desarrollará una Rueda de Negocios; el VI Concurso de Innovación; el Salón del Pisco, Vino y otros espirituosos; el Salón del Café y Cacao Peruanos para el Mundo; el Salón de Productos Acuícolas y Marinos; Cocina Demostrativa, con la participación de bartenders reconocidos; y el Salón de Catas, a cargo de diversos especialistas en cacao, café, pisco y aceite de oliva.

VI Concurso de Innovación El VI Concurso de Innovación tiene como objetivo premiar el ingenio empresarial en la constante mejora de la oferta exportable en la región para hacerla más atractiva en los mercados internacionales. Las categorías en este año son bebidas y licores; cacao, café y subproductos; confitería y snacks; frutas y hortalizas (congeladas, en conserva y deshidratadas); funcionales y nutracéuticos; productos gourmet y comidas preparadas; y las nuevas,

76

biocomercio y productos naturales; granos andinos, semillas, cereales y menestras; y productos lácteos y derivados.

Las empresas interesadas en participar (entrega de fichas) pueden hacerlo desde el 07 de mayo hasta el 12 de junio. La publicación de los semifinalistas será el 3 de julio y de los finalistas el 8 de ese mismo mes.

Creatividad Empresarial ADEX ganó el premio a la Creatividad Empresarial 2014 que

organizó la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) a nivel internacional, en la categoría de Productos Alimenticios y Nutricionales con la Feria Expoalimentaria, categoría donde, además, participaron grandes y reconocidas corporaciones.

Con el pasar de las seis ediciones, se ratifica el valor de la feria como generadora de oportunidades comerciales, culturales, gastronómicas y que posicionan al Perú como destino principal de negocios.

MONTACARGAS:

EL MUSCULO DEL ALMACEN Retail y desarrollo de almacenes impulsan su crecimiento

ESPECIAL

El alquiler de montacargas ha tenido un crecimiento progresivo en los últimos años. La reducción de los gastos de inversión, mantenimiento y una mejor concentración de recursos son la mejor carta de presentación de este pequeño, pero poderoso del CD. Las proyecciones para lo que queda del año son más que alentadoras.

78

ESPECIAL

CRECIMIENTO DE MONTACARGAS SERÁ IMPULSADO POR RETAIL Y DESARROLLO DE ALMACENES

79

ESPECIAL

C

ada vez que el representante de una empresa de venta y alquiler de montacargas se refiere a su movimiento comercial en lo que va del año, inicia con un gesto de desaliento producto de la incertidumbre de los primeros meses.

Sin embargo, inmediatamente cambia de tono y resalta con entusiasmo la progresiva recuperación del mercado en el primer semestre, para expresar –luegosu esperanza de que el crecimiento para lo que resta del año sea aún mayor.

Según la empresa Unimaq, los sectores industriales, de manufactura, retail y almaceneras son los principales segmentos cuyo pronóstico de crecimiento motivan estas miradas positivas acerca del mayor movimiento comercial de montacargas. Precisan que la mayor venta o alquiler de montacargas será impulsado por el consumo masivo y por la expansión de las empresas almaceneras “que optimizan cada vez más sus espacios”.

80

MARCAS PRINCIPALES QUE SE COMERCIALIZAN EN EL PERÚ Y LA REGIÓN - BT - Deere - Balkancar Record - Kalmar - Case - Komatsu - Caterpillar - Lift - Clark - King - Crown - Linde - Dalian - Manitou - Doosan - Mast Explorer - EP - Mitsubishi

- Excalibur Equipment LLC - Nissan - Hangcha - Noblelift - HeLi - Noveltek - Hercu - Raymond - Hyundai - Schaeff - Ingersoll-Rand - Steinbock Boss - JCB - TCM - John - Toyota - Yal

Fuente: Zapler

ESPECIAL

Un ejemplo de esta favorable influencia del consumo masivo es que al cierre del 2015 el sector retail podría crecer entre un 6 y un 8%, de acuerdo a la Cámara de Comercio de Lima. El horizonte de este segmento es tan prometedor que para este año se espera la creación de 8 centros comerciales en todo el país, motivando el desarrollo almacenero y, con ello, un importante nicho para los montacargas.

En el mercado hay una gran diversidad de marcas mundiales con presencia en nuestro país y en la región.

Las empresas que las representan en el Perú luchan continuamente por mantenerse en su sitial o para seguir escalando ubicaciones en las

importaciones generales. Compañías tan importantes como Unimaq, Triton o Zapler presentan cifras y proyecciones de crecimiento favorables como resultado de la incorporación de nuevos modelos y tecnologías o el desarrollo de sus servicios de post venta.

De acuerdo a información proporcionada por la empresa Zapler, de enero a diciembre del 2014 se importaron 335 montacargas, de todas las procedencias, tanto de combustión interna como eléctricas, siendo liderado por Unimaq. La compañía Zapler aparece en la ubicación ocho. Ese año Unimaq (69%) y Linde (12%) ocuparon el 81% de participación mercado. En el top 10 de importadores del año pasado

MCCI GLOBAL, DISTRIBUIDORES - 2015

MCE GLOBAL, DISTRIBUIDORES - 2015

IMPORTADORES CHINOS - 2015

81

ESPECIAL

“Para este año se espera la creación de 8 centros comerciales en todo el país, motivando el desarrollo almacenero y, con ello, un importante nicho para los montacargas.”

están: Unimaq, Linde Perú, Mitsui, Lift Truck, Triton, Derco, La Llave, Zapler, Agencia Alemana y Nissan Maquinarias.

Por otro lado, esta misma fuente indica que si bien la participación de los montacargas chinos bajó de 25% a 17%, el número de unidades prácticamente no se ha reducido en un mercado contraído.

Asimismo, resalta que en cuanto al crecimiento del segmento de equipos no chinos, este se ha visto impulsado básicamente por el renting y sobre todo por Unimaq.

paralelas, ambas unidas a la estructura.

Se utilizan para subir o bajar materiales pesados.

Los montacargas están disponibles en varios tamaños y capacidades. Estos son impulsados mediante baterías, gas propano, combustible de gasolina o de diesel. Algunos son diseñados para ser utilizados en ubicaciones o atmósferas peligrosas donde un montacargas común pudiera causar un incendio o explosión.

Nomenclatura Alfa, los montacargas se clasifican de acuerdo a sus características

Conociendo los montacargas Los montacargas son técnicamente pesados vehículos de metal o de acero, que están elaborados por una plataforma que desliza por una guía lateral o vertical rígida o bien por dos guías rígidas

• Clase 1 Motor eléctrico, Pasajero, Vehículos de contrapeso.

Llantas sólidas y neumáticas.

• Clase 2 Vehículos de Motor Eléctrico para Pasillo Angosto. Llantas sólidas.

• Clase 3 Vehículos Manuales con

Importador

Marca

unidad

% Part.

• Unimaq Cat 167 50 • Linde Perú Linde 30 9 • Mitsui Toyota / BT 30 9 • Lift Truck Hyster/ Utilev 20 6 • Triton Hyundai/ Crown 13 4 • DERCO Still/ Komatsu 21 6 • La Llave Hangcha 6 2 • Zapler Nichiyu 4 1 • Agencia Alemana Jungheinrich 8 2 • Nissan Maquinarias Unicarrier 4 1 • Supply Import Export Hangcha 2 1 • Banco Financiero Shangli 2 1 • Terminal Portuario Paracas Terex 1 0 • CIA Nacional de Marmoles S/M 1 0 • Comercial Sta Ines Yto 1 0 • Malvex EP 1 0 • Ingenieria tecnica del aire comprimido Sunrise 1 0 • Agro victoria Vmax 1 0 • Emb USA Yale 1 0 • Maquiperu Yale/ Utilev 3 1 • PRODAC SA Combilift 1 0 • Gildemeister Heli 17 5

335 100

82

ESPECIAL

Motor Eléctrico o de Pasajero.

Llantas sólidas.

• Clase 4 Vehículos de Motor de Combustión Interna. Llantas sólidas.

• Clase 5 Vehículos de Motor de Combustión Interna. Llantas neumáticas.

• Clase 6 Tractores de Motor Eléctrico y de Combustión Interna. Llantas sólidas y neumáticas. No existen montacargas en esta clase.

• Clase 7 Montacargas de Terreno Escabroso. Llantas neumáticas.

Un poco de historia En la historia de los inventos, el primer prototipo de montacargas fue una plataforma unida a un cable utilizado para elevar, creado por un señor Waterman en 1851. Esto inspiró a crear después un elevador con un sistema sentado, el cual iba poco a poco amortiguando la caída del mismo en caso de que el cable se quebrara, las cuales eran utilizadas para levantamiento y transporte. Las elevadoras estaban compuestas de cadenas y tornos sobre camiones plataforma de madera. Más

adelante, los camiones de madera incorporaron motores eléctricos y baterías de tracción.

Durante la primera Guerra Mundial, los camiones fueron producidos con una plataforma eléctrica que podría ser elevada o descendida. El truclift de 1920 fue el primer camión con una elevación hidráulica. El towtractor, también conocido como el “Duat,” desarrollado entre 1923 y 1924, fue la primera combinación real del montacargas y el camión. En 1929 el camión eléctrico de mástil elevado entró a escena. Éste incluía una plataforma elevada que era capaz de levantar dos toneladas hasta una altura de 49 pulgadas (124 cm.). Fue considerado el primer montacargas.

Yale también produjo una serie de montacargas durante este tiempo.

Estas invenciones incluyeron un camión plataforma de alta elevación con horquillas sujetadas a la parte frontal de la máquina. Los modelos de Yale, producidos a partir del año 1923, incluyen el Modelo K20, un alto y estrecho camión plataforma; el Modelo K21, un alto y ancho camión plataforma;

Modelo K22, un camión de uso general con una plataforma levadora; el Modelo K23, una plataforma baja; y el Modelo K24, un tracto-camión de tres ruedas.

Los montacargas habían sido diseñados para caber en pasillos más estrechos y eran capaces de levantar materiales hasta 50 pies (15 m) sobre la tierra. Este adelanto también significó que más materiales se caerían de una mayor altura y comprometía a la seguridad del conductor, así que los fabricantes comenzaron a desarrollar protecciones de carga y jaulas para el operador, a partir de los años cincuenta.

Al llegar los años 80 era un procedimiento estándar el tener un sistema de retención del operador en los montacargas. Las fuentes de energía también han sido desarrolladas desde entonces, desde la energía a batería hasta la electricidad, el propano y el gas natural comprimido. Con probabilidad, fabricantes utilizarán pilas de combustible de hidrógeno para propulsar a las máquinas en un futuro próximo.

83

ESPECIAL

Rank

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 84

Manufacturer

RANKING MUNDIAL Listado de Vehículos Manejo de Materiales World Ranking List of Material Handling Vehicles

Year

Powered Ind. Truck Sales Mio. EUR Mio. Valuta

Total Corporation Sales Mio. EUR Mio. Valuta

Profit/ Loss*

Employees Tot.Corp.

Ind.Trucks

Manufacturer

Toyota Industries Corp.

Japan (BT, Cesab, Raymond)

2013/14 2012/13 2011/12 2010/11 2009/10

5.682 4.935 5.173 4.172 3.390

809.276 596.449 566.746 490.676 426.919

JPY JPY JPY JPY JPY

14.098 13.363 14.087 12.583 10.941

2.007.856 1.615.244 1.543.352 1.479.839 1.377.769

JPY JPY JPY JPY JPY

G G G G V

49.333 47.412 43.516 40.825 38.903

23.453 23.044 19.520 17.974 16.583

FY: 1.4. – 31.3.

2013 2012 2011 2010 2009

4.495 4.560 4.368 3.534 3.084

4.495 4.560 4.368 3.534 3.084

EUR EUR EUR EUR EUR

4.495 4.560 4.368 3.534 3.084

4.495 4.560 4.368 3.534 3.084

EUR EUR EUR EUR EUR

G G V V V

22.273 21.215 21.862 19.968 19.953

22.273 21.215 21.862 19.968 19.953

Kion Germany (Linde, Still, OM, Baoli, Fenwick, Voltas) FY = Calendar Year

2013 2012 2011 2010 2009

2.290 2.270 1.922 1.653 1.526

2.290 2.270 1.922 1.653 1.526

EUR EUR EUR EUR EUR

2.290 2.270 2.116 1.816 1.677

2.290 2.270 2.116 1.816 1.677

EUR EUR EUR EUR EUR

G G G G V

11.840 11.261 10.711 10.138 10.266

11.840 11.261 10.711 10.138 10.266

Jungheinrich Germany

2013 2012 2011 2010 2009

1.934 1.871 1.919 1.349 1.024

2.666 2.469 2.541 1.802 1.475

USD USD USD USD USD

1.934 1.871 2.511 2.011 1.604

2.666 2.469 3.331 2.688 2.311

USD USD USD USD USD

G G G G G

5.100 5.300 9.300 8.900 8.600

5.100 5.300 5.300 5.000 4.500

Hyster-Yale Materials Handling USA (Yale, Hyster, Utilev) FY = Calendar Year

2013/14 2012/13 2011/12 2010/11 2009/10

1.741 1.718 1.572 1.267 1.175

2.400 2.200 2.100 1.800 1.584

USD USD USD USD USD

1.741 1.718 1.588 1.280 1.187

2.400 2.200 2.121 1.818 1.600

USD USD USD USD USD

G G G G G

10.700 10.100 9.400 8.400 7.200

10.700 10.100 9.400 8.400 7.200

Crown Equipment Corporation USA

2013 2012 2011 2010 2009

1.550 1.422 1.020 1.020 1.007

1.550 1.422 1.020 1.020 1.007

EUR EUR EUR EUR EUR

3.181 3.327 3.139 2.575 2.581

3.181 3.327 3.139 2.575 2.581

EUR EUR EUR EUR EUR

G G G G G

10.610 10.294 10.928 9.832 9.606

5.269 5.067 2.612 2.000 3.500

Cargotec Finland (Kalmar)

2013/14 2012/13 2011/12 2010/11 2009/10

1.484

211.351 JPY

1.484

211.351

JPY

G

5.409

5.409

Mitsubishi Nichiyu Forklift Co., Ltd., Japan Mitsubishi, Caterpillar, Nichiyu, Rocla GJ: 1.4. - 31.3.

2013/14 2012/13 2011/12 2010/11 2009/10

1.230 1.200

175.205 JPY 145.044 JPY

1.230 1.200

175.205 145.044

JPY JPY

G U

5.208 4.890

5.208 4.890

UniCarriers Japan (Nissan, TCM, Atlet)

2013 2012 2011 2010 2009

934 1.020 925 697 581

934 1.020 925 697 581

EUR EUR EUR EUR EUR

1.176 1.265 1.131 838 684

1.176 1.265 1.131 838 684

EUR EUR EUR EUR EUR

G G G G V

3.242 3.219 3.061 2.778 2.643

1.845 2.500

2013 2012 2011 2010 2009

790 746 782 576 317

6.602 6.135 6.377 5.084 3.115

CNY CNY CNY CNY CNY

790

6.602

CNY

7.488

378

3.720

CNY

G G G G G

7.075 5.844 6.279 5.000

7

FY = Calendar Year

FY: 1.4. – 31.3.

FY = Calendar Year

FY: 1.4. – 31.3.

6.200

Manitou France FY = Calendar Year Anhui Heli PR China FY = Calendar Year * G (Profit), V (Loss), U (Unknown)

Fuente: WITS (World Industrial Truck Statistics) www.Dhf-magazin.com

8

RANKING MUNDIAL Listado de Vehículos Manejo de Materiales

World Ranking List of Material Handling Vehicles

Rank

Manufacturer

11 12 13 14

Corporation

15 16 17 18 19 20

Year

Powered Ind. Truck Sales Mio. EUR Mio. Valuta

Total Corporation Sales Mio. EUR Mio. Valuta

2013 2012 2011 2010 2009

729 643 681 521 306

6.087 5.287 5.554 4.593 3.005

CNY CNY CNY CNY CNY

1.237 1.119 1.023 806 410

10.335 9.201 8.342 7.110 4.034

2013/14 2012/13 2011/12 2010/11 2009/10

604 650 761 680 551

85.961 78.600 83.365 79.990 69.400

JPY JPY JPY JPY JPY

13.718 15.594 18.088 15.672 11.368

2013 2012 2011 2010 2009

514 516 523 427 281

747.011 725.810 783.655 639.472 468.640

KRW KRW KRW KRW KRW

2013 2012 2011 2010 2009

486 470 476 322 319

706.770 660.928 713.376 482.697 531.763

2013 2012 2011 2010 2009

318 343 311 243 223

2013 2012 2011 2010 2009

Profit/ Loss*

Employees Tot.Corp.

Ind.Trucks

Manufacturer

Hangcha Group PR China

CNY CNY CNY CNY CNY

G G G G G

2.118 2.195 2.230 2.051 2.029

1.953.657 1.884.900 1.981.763 1.843.127 1.431.564

JPY JPY JPY JPY JPY

G G G G G

47.208 46.000 44.206 41.059 38.518

3.119 3.389

1.741 1.899 1.919 1.426 1.187

2.532.000 2.669.829 2.875.330 2.137.187 1.978.693

KRW KRW KRW KRW KRW

G G G G G

13.000 13.000 13.000 11.000 10.500

1.500 1.500 1.500 1.300 1.055

KRW KRW KRW KRW KRW

17.000 17.356 5.647 4.991 1.598

24.722.420 24.407.054 8.463.086 7.481.919 2.663.000

KRW KRW KRW KRW KRW

G G G G V

43.000

800 850 800 750 792

318 343 311 243 223

EUR EUR EUR EUR EUR

372 404 380 287 280

372 404 380 287 280

EUR EUR EUR EUR EUR

U U U U U

1.017 1.034 1.038 950 952

249 373 277 179 115

361.927 524.267 414.845 267.642 192.513

KRW KRW KRW KRW KRW

37.260 38.900 35.839 24.911 12.683

54.186.086 54.702.185 53.711.666 37.342.404 21.142.197

KRW KRW KRW KRW KRW

G G G G G

26.013 25.439 24.948 24.222 24.475

2013 2012 2011 2010 2009

146 115 120 95 62

1.220 945 979 838 610

CNY CNY CNY CNY CNY

205 173 180 125 84

1.713 1.422 1.469 1.103 826

CNY CNY CNY CNY CNY

G U G U U

1.550 1.500 1.500 1.500

850 800 800 800

EP Equipment PR China

2013 2012 2011 2010 2009

140 148 123 84 96

5.781 5.676 4.797 3.233 4.431

TWD TWD TWD TWD TWD

174 174 205 123 156

7.185 6.673 7.995 4.733 7.208

TWD TWD TWD TWD TWD

G G G G G

1.500 1.350 1.450 1.200 1.200

600 550 600

Tailift Group PR China (Tailift, Artison, ASW, GCPower)

2013 2012 2011 2010 2009

130 138 124 91 81

130 138 124 91 81

EUR EUR EUR EUR EUR

2.100 2.170 1.896 1.546 1.671

2.100 2.170 1.896 1.546 1.671

EUR EUR EUR EUR EUR

G G G G G

11.832 11.917 11.651 10.042 9.782

163 155 133 112 120

Konecranes Finland

2012/13 2011/12 2010/11 2009/10 2008/09

130 110 92 82 74

130 110 92 82 74

EUR EUR EUR EUR EUR

130 110 92 82 74

130 110 92 82 74

EUR EUR EUR EUR EUR

G G G G G

300 250 210 170 150

300 250 210 170 150

Combilift Ireland

14.376 14.000

1.074 1.079 1.800 2.051 2.029

ESPECIAL

FY = Calendar Year Komatsu Japan FY: 1.4. – 31.3.

Clark South Korea FY = Calendar Year Doosan Corporation South Korea FY = Calendar Year Merlo Italy

729 750 737 664 642

FY = Calendar Year

258

Hyundai Heavy Industries South Korea

550 155

FY = Calendar Year

FY = Calendar Year

FY = Calendar Year

FY = Calendar Year

FY: 1.9. – 31.8.

G (Profit), V (Loss), U (Unknown) Fuente: WITS*(World Industrial Truck Statistics) 12.2014 (special print)

85

ESPECIAL

Rank

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 86

Manufacturer

RANKING MUNDIAL Listado de Vehículos ManejoWorld de Materiales Ranking List of Material Handling Vehicles

Year

Powered Ind. Truck Sales Mio. EUR Mio. Valuta

2013

118

983 CNY

Total Corporation Sales Mio. EUR Mio. Valuta

976

8.158

CNY

Profit/ Loss*

G

Employees Tot.Corp.

Ind.Trucks

9

Manufacturer

Lonking Machinery PR China

7.619

FY = Calendar Year G G G G G

2.000 2.000 1.800 1.600 1.500

650 650 600 500 500

Zhejiang Maximal Forklift PR China

EUR EUR EUR EUR EUR

G G G G G

493 480 450 500 447

373 335 309 360 289

Hubtex Germany

503 492 526 535 644

SEK SEK SEK SEK SEK

G G G V G

197 210 219 233 247

178 187 193 207 216

941 924 913 867 721

77.731 64.310 62.130 54.911 43.622

INR INR INR INR INR

G G G G G

13.102 15.732 13.345 13.151 12.654

907 1.269 1.081 1.012 849

BRL BRL BRL BRL BRL

49 47 56 61 26

157 128 135 136 65

BRL BRL BRL BRL BRL

G G G G G

450 387 401 421 344

414 356 295 338 274

29

29 EUR

29

29

EUR

G

140

140

37 28

37 EUR 28 EUR

145 119

145 119

EUR EUR

U U

576 606

151 157

2013 2012 2011 2010 2009

24 25 24 23 19

29 30 30 29 28

CHF CHF CHF CHF CHF

93 75 78 90 82

114 90 95 113 122

CHF CHF CHF CHF CHF

G G G G G

460 480 500 510 504

60 60 60 61 59

2013 2012 2011 2010 2009

23

23 EUR

175

175

EUR

G

680

110

26 24 17

26 EUR 24 EUR 17 EUR

256 235 186

256 235 186

EUR EUR EUR

V V V

816 859 857

94 95 100

2013 2012 2011 2010 2009

22 25 30 27 20

22 25 30 27 20

55 59 46 42 23

55 59 46 42 23

EUR EUR EUR EUR EUR

U V V V V

178 178 178 178 125

133 133 133 133 102

2013 2012 2011 2010 2009

88 66 53 41 15

734 540 430 360 147

CNY CNY CNY CNY CNY

218 205

2013 2012 2011 2010 2009

76 75 59 53 58

76 75 59 53 58

EUR EUR EUR EUR EUR

93 92 75 66 72

93 92 75 66 72

2012/13 2011/12 2010/11 2009/10 2008/09

54 55 54 54 57

472 458 495 507 582

SEK SEK SEK SEK SEK

58 59 57 57 63

2013/14 2012/13 2011/12 2010/11 2009/10

45 54 51 48 36

3.745 3.721 3.494 3.040 2.179

INR INR INR INR INR

2013 2012 2011 2010 2009

43 44 45 46 20

138 120 109 101 50

2013 2012 2011 2010 2009

EUR EUR EUR EUR EUR

1.819 1.682

CNY CNY

FY = Calendar Year

FY = Calendar Year Svetruck Sweden FY: 1.9. – 31.8.

Godrej & Boyce India FY: 1.4. – 31.3.

Paletrans Brazil FY = Calendar Year Bulmor Austria FY = Calendar Year Stöcklin Switzerland FY = Calendar Year Pramac (Lifter) Italy FY = Calendar Year OMG Italy FY = Calendar Year * G (Profit), V (Loss), U (Unknown)

Fuente: WITS (World Industrial Truck Statistics)

www.Dhf-magazin.com

87

PUBLIRREPORTAJE

Montacargas de Unimaq:

LIDERAZGO PROLONGADO Con su amplia gama de modelos ideales para determinada condición de trabajo, acondicionados con software de control y dispositivos de seguridad, Unimaq mantiene el liderazgo en la comercialización de montacargas en el Perú con la marca Cat.

E

n el Perú, la marca más importante de montacargas, Caterpillar, es representada por la empresa peruana Unimaq. Su cartera de equipos incluye montacargas eléctricos y de combustión, desde 1 tonelada de capacidad de carga hasta 15 toneladas de capacidad. Toda esta gama se caracteriza por la seguridad, la confiabilidad y el confort que le ofrece al aperador, así como por su consolidada tecnología y perfecto desempeño.

Los montacargas Cat tienen diferentes alturas y configuraciones requeridas para cada aplicación, siendo consideradas ideales por su adaptabilidad a las diferentes aplicaciones donde se los requieren. Por ejemplo, pueden tener elevaciones de hasta 11 metros y medio de altura, complementadas con una capacidad de carga variada en función al tipo y desempeño de carga que vayan a realizar.

Además de poseer este amplio abanico de capacidades para determinada condición de trabajo, los montacargas Cat utilizan programas virtuales que permiten monitorear todos

los parámetros de operación del equipo, tienen insertadas cámaras que ayudan a poder hacer apilamientos o cargas en elevadas alturas y presentan módulos que diagnostican las fallas y facilitan la operación de los técnicos para la corrección de fallas.

Todas estas características técnicas y tecnológicas, complementadas a un soporte a nivel nacional que garantiza la atención inmediata, han convertido a Unimaq y a los más de 25 de modelos de montacargas que comercializa, en los más solicitados por los sectores productivos del país, entre los que se pueden contar los almacenes, la industria, el retail y la manufactura.

Por otro lado, Unimaq brinda su servicio de mantenimiento a nivel nacional gracias a que tiene 9 sucursales propios en todo el territorio peruano.

Adicionalmente a ello, la empresa tiene el servicio para montacargas de 24 x 7 en las modalidades de alquiler con mantenimiento incluido, así como el mantenimiento propiamente para empresas de equipos propios.

Liderazgo consolidado

Todas estas características técnicas y tecnológicas, complementadas a un soporte a nivel nacional, han convertido a los montacargas de Unimaq en los más solicitados del país 88

Los años siguen confirmando el liderazgo Unimaq en el mercado de montacargas, El año pasado la empresa representó alrededor de un 25% en toda la gama de productos que se comercializan en equipos de construcción, tanto eléctricos como diesel. Este año proyectan un similar crecimiento básicamente en los sectores industriales, manufactura, retail y

almaceneras.

Entre los mencionados, el sector de almaceneras será uno de los más importantes impulsores de su crecimiento debido al aumento del consumo masivo y a la expansión de las empresas almaceneras que les permite automatizar cada vez más los espacios con los que cuentan.

Cabe precisar que la mayor demanda en el mercado de montacargas se da principalmente en los sectores industriales y transporte, donde destacan las empresas de abastecimientos de consumo masivo, almacenamiento, ladrilleras, transportistas, etc.: en general toda empresa que tenga manejo de almacén y talleres ya que invariablemente van a requerir de una transpaleta.

En medio de estas auspiciosas proyecciones, en octubre del 2014 Unimaq inició la comercialización en el Perú de Transpaletas Caterpillar en alianza con la fábrica MCFA - Mitsubishi Caterpillar, siendo la única empresa de la corporación Ferreycorp que las comercializa.

Importaron el primer contenedor con 144 unidades, obteniendo una buena acogida pese a la presencia de marcas reconocidas por años en el mercado. A la fecha importan dos contenedores más por las proyecciones que tienen con este producto, respaldado por su experiencia y servicio post venta que garantizan obtener un buen producto.

LOS MONTACARGAS CAT pueden tener elevaciones de hasta 11 metros y medio de altura, complementadas con una capacidad de carga variada en funci贸n al tipo y desempe帽o de carga que vayan a realizar.

89

PUNTO DE VISTA

Mercado de alquiler de equipos para almacenes podría crecer 18% en 2015 Crecimiento se deberá a preferencia de las empresas por el alquiler de equipos para almacén para reducir gastos de inversión y mantenimiento.

Rental Systems, la unidad de negocios de Agencia Alemana para el alquiler de equipos, representó el 23% de la facturación total de la empresa en 2014.

Agencia Alemana proyecta que este año, sus ingresos por alquiler de montacargas llegarían a significar el 30% de su facturación, demanda que atenderá con su renovada flota.

E

l mercado de alquiler de equipos para la gestión de almacenes proyecta un crecimiento estimado en 18% durante 2015, en comparación al resultado logrado el año anterior.

Esto de acuerdo a estimaciones en función de los resultados positivos logrados el año anterior realizadas por Agencia Alemana, empresa que ha cumplido 16 años dedicada a la implementación de soluciones para almacenes y centros logísticos.

Este crecimiento se deberá a que las empresas están optando en forma creciente por el alquiler de equipos para almacén para hacer posible la reducción gastos de inversión y mantenimiento.

“Empresas tanto grandes como medianas identifican en los servicios de

91

alquiler de montacargas una manera óptima de reducir sus niveles de endeudamiento, concentrar sus recursos e incrementar el tiempo de operación de sus almacenes, apuntó Oscar Salas, Gerente General de Agencia Alemana en Perú.

Por su parte, la unidad de negocios de Agencia Alemana, Rental Systems, representó el 23% de la facturación total de la empresa en 2014, mostrando una tendencia creciente.

“El objetivo de nuestro servicio Rental Systems es que las empresas puedan contar con una flota de montacargas modernos, respaldada por nuestro soporte y atención técnica todos los días del año”, señaló Oscar Salas Cuando se alquila un equipo, se establece un acuerdo que se determina en base a una asesoría detallada previa, que podría implicar incluso la disponibilidad permanente de técnicos in house a nivel nacional, capacitados en Alemania por Jungheinrich, principal proveedor de montacargas de Agencia Alemana.

“Al asumir nosotros el mantenimiento

técnico de los montacargas, hacemos posible que nuestros clientes en este sistema mantengan su operación logística de manera continua y eficiente”, añadió Oscar Salas.

Agencia Alemana proyecta que este año, cuando la empresa celebra su 16° aniversario, sus ingresos por alquiler de montacargas llegarían a significar el 30% de su facturación, siempre que las condiciones de mercado se mantengan estables.

Cabe señalar que el servicio de alquiler de montacargas de Agencia Alemana tiene cobertura para cualquier sector desde cementeras hasta exportadores de langostinos.

“El sector industrial será clave para potenciar nuestro crecimiento, pues contamos con máquinas con determinadas características técnicas y una dedicada atención postventa que nos permiten ofrecer una alternativa competitiva para las empresas”, puntualizó el Gerente General de Agencia Alemana.

AGENCIA ALEMANA DEL PERU – AISLE MASTER Agencia Alemana del Perú, empresa dedicada hace más de 16 años a proveer soluciones al Sector de la Logística y el Almacenamiento, es representante exclusivo para Colombia, Ecuador y Perú de AISLE MASTER , líder mundial en la fabricación de Carretillas Articuladas para aplicación en almacenes con pasillos estrechos con quien presentan una alternativa diferente y de alta eficiencia para las necesidades de almacenamiento.

Aisle Master Carretillas articuladas para operación en pasillos estrechos que permite la máxima optimización de espacios en almacenes, disponibles en versiones a baterías y GLP con capacidades de carga que van desde 1,5Tn hasta 2,5Tn Aisle Master Versión Eléctrica.

Aisle Master ofrece una gama de modelos operados a batería con motores de corriente alterna, lo que será de especial interés para aquellas industrias que pueden operar una política de no usar vehículos con motor, tales como

92

la fabricación de alimentos y el sector farmacéutico.

Aisle Master trabaja con los mejores proveedores de baterías para garantizar un rendimiento excepcional y larga duración sin tiempos muertos.

Beneficios de los Motores Eléctricos AC alimentados con Baterías de Aisle Master.

• Mejores niveles de rendimiento • Incremento de movimiento de pallets para una mayor productividad • Mayor Aceleración y rendimiento en pendientes • Menor tiempo de inactividad por

mantenimiento • Reducción del consumo de energía Aisle Master con Motor a Combustión operado con GLP Aisle Master es reconocido como el pionero en la fabricación de equipos en el sector de la carretilla elevadora articulada con motores GLP. Los equipos cuentan con catalizadores que garantizan prácticamente cero emisiones al tiempo que ofrece operaciones sin pérdida de potencia lo que permite incluso su operación en interiores.

PUBLIRREPORTAJE

Aplicaciones Especiales COLD STORE El costo de almacenamiento en frío y operaciones de almacenamiento con temperatura controlada es mucho mayor que la de almacenamiento ambiente, por lo que el ahorro de espacio es importante.

El modelo de Aisle Master para almacenes en frio, desarrollado específicamente para los requisitos más exigentes de este sector, garantiza una operación segura y eficiente sin perder de vista el objetivo de lograr una densidad de almacenamiento óptima.

La cabina de alta visibilidad completamente cerrada mantiene un ambiente agradable para los conductores, lo que reduce el tiempo necesario para las pausas y el aumento de la productividad.

Algunas características incluyen:

• Ventanas de la cabina con calefacción que eliminan la acumulación de condensación cuando se conduce entre diferentes temperaturas en un edificio • Área asignada en la cabina para el uso de un escáner de código de barras • Luces de trabajo de energía LED de baja consumo y temperatura como estándar ACCESORIOS Una amplia gama de opciones disponibles, por ejemplo: • Ajuste de horquillas • Cabinas cerradas • Protección de la cámara • Protección a prueba de fuego CARACTERISTICAS + BENEFICIOS Fácil operación El Aisle Master no podría ser más fácil de operar. El diseño articulado permite al operador conducir hasta el centro de la plataforma de carga, girando el mástil a 90 grados y conducir directamente a la paleta.

semi-rugosas, garantizando un manejo suave y seguro independientemente del terreno.

Bajo mantenimiento Sistema de transmisión hidrostática elimina los problemas asociados a baterías, motores y freno, reduciendo aún más el mantenimiento y los costos globales de funcionamiento.

Seguridad y confort Las normas de fabricación en Aisle Master involucran la más alta calidad y seguridad de construcción en la agenda de la empresa. Todos los aspectos fundamentales del diseño del Aisle Master, desde el techo de protección para mejorar la protección del conductor, la ergonomía de los mandos, hasta los asientos de alta calidad, garantizan el máximo nivel de seguridad y comodidad para el operador.

ACERCA DEL FABRICANTE Los desarrolladores del Aisle Master tienen más de 50 años de experiencia en el suministro de soluciones rentables para los problemas de manejo de materiales.

Aisle Master se estableció hace 13 años. Hoy cuentan con más de 5000 unidades vendidas en todo el mundo en lugares tan variados como Alaska y Australia.

En Perú cuentan con el respaldo comercial y de servicio técnico de Agencia Alemana del Perú, líder en soluciones integrales para la implementación de almacenes a través de la venta y alquiler de montacargas eléctricos, de combustión, estantería, sistemas para muelles de carga, sistemas de gestión de cuarto de carga de baterías, entre otros.

Versatilidad Los montacargas Articulados de Aisle Master son muy versátiles.

Funcionan como una carretilla contrapesada para la descarga en el patio y operan en pasillos muy estrechos en el almacén, en sustitución de carretillas retráctiles que necesitan mucho mayores áreas de trabajo.

Maniobrabilidad El diseño articulado ofrece una maniobrabilidad inmejorable, proporcionando tiempos de ciclo de carga mucho más rápido y reducir la fatiga del conductor.

Visibilidad Amplia visibilidad, superior sobre otras carretillas elevadoras, asegura una mayor precisión en la colocación y recojo del producto reduciendo daños por manipulación.

Estabilidad El Aisle Master ha sido diseñado para mantener la estabilidad óptima cuando está completamente articulado, lo que garantiza la seguridad del operador, sin comprometer la altura de elevación.

En interiores y exteriores Grandes neumáticos súper elásticos y transmisión hidrostática aligeran el trabajo de carga y la descarga en los patios

93

MONTACARGAS / GAS DFG/TFG

L

os montacargas diésel y de gas con transmisión hidrodinámica le ofrecen una completa selección de gamas de potencia.

Estos montacargas contrapesados funcionan con motor diésel o con motor de gas propulsor. Son una opción muy rentable, su mantenimiento diario es muy fácil, a comparación de los montacargas contrapesados eléctricos.

Cuenta con equipos de serie 3, serie 4, y serie 6, con capacidades de carga entre 1,6 y 9 toneladas, con más de 20 modelos adecuados según la necesidad de su aplicación. La elección de un montacargas contrapesado diésel o de gas, es según su altura de elevación, su capacidad de carga y, sobre todo, según el motor de combustión.

Los montacargas DFG/TFG proporcionan el mayor confort durante la conducción, una cubierta de máximo rendimiento y un mantenimiento mínimo.

de capacidad de carga) Serie 6: DFG / TFG 660 – 690 (6,000, 7,000, 8,000 y 9,000 kg de capacidad de carga) Rentabilidad Adaptada a sus necesidades para trayectos largos Nuestros montacargas con transmisión hidrodinámica le ofrecen una capacidad de servicio universal, especial para tareas de transporte en largos recorridos.

El accionamiento se encarga de los cambios de dirección especialmente rápidos y frecuentes con una conducción perfecta sin sacudidas y cambios de sentido con desgaste alguno. Pares de arranque excepcionalmente altos para una excelente fuerza de tracción y un posicionamiento exacto incluso en rampas inclinadas.

Serie 3: DFG / TFG 316 – 320 (1,600 y 2,000 kg de capacidad de carga)

Freno sin desgaste Gracias al freno automático al soltar el acelerador.

El diferencial resulta aquí igual de innecesario que la transmisión mecánica o el freno mecánico. Y así también desaparecen los costes asociados a estos componentes que en otros vehículos suelen estar sometidos a desgastes.

Con el accionamiento hidrostático, el montacargas es accionado por el acelerador y freno sin desgaste alguno. El freno multidisco con baño de aceite se emplea solamente en casos extraordinarios como frenos de seguridad adicional.

Serie 4: DFG / TFG 425 – 435 (2,500 y 3,500 kg

Características • Fabricación de maquinaria hecha en

¿Por qué confiar en los montacargas contrabalanceados?

Porque su rendimiento es muy alto y su consumo muy bajo, al estar equipadas con tecnología de última generación. Proporcionan, además, una experiencia de conducción placentera, cabina ergonómica con un manejo sensible y preciso. Su mantenimiento es mínimo, y se desarrolla de forma fácil y rápida.

DATOS DEL VEHÍCULO Capacidad de carga Centro de gravedad de la carga Mástil de elevación Altura del tejadillo protector h6 Dimensiones de la horquilla s/e/l Ancho porta horquilla / cantidad de rodamientos Bandaje Tamaño de ruedas, delanteras Tamaño de ruedas, traseras Régimen nominal del motor Número de cilindros/cilindrada Momento de giro Clase de conexión

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Montacargas Diesel /de Gas para el transporte en trayectos largos

TFG 316 1,6 t 500 mm 2900 ZT 2120 mm 40/100/1.050 980/4

TFG 320 2 t 500 mm 2900 ZT 2120 mm 40/100/1.050 980/6

Aire Aire 6.50-10 6.50-10 18x7-8 18x7-8 2200 /min 2200 /min 4/2.491 4/2.491 154 Nm @ 1700 1/min 154 Nm @ 1700 1/min 2A 2A

Alemania, funcional, robusta, fiable • Gran estabilidad de marcha gracias al centro de gravedad extremadamente bajo y al eje de dirección de seguridad.

• Excelente visibilidad alrededor gracias al diseño optimizado del vehículo y del mástil • Motores industriales Kubota de gran volumen con un par de giro a bajas revoluciones • Accionamiento Hidrodinámico y para una trasmisión de fuerza eficaz y dinámica • Equipo con gran capacidad de transbordo, bajo consumo y gran estabilidad • Unidad de tracción con suspensión amortiguada para un puesto de trabajo con pocas vibraciones.

• Equipo para trabajo seguro con soluciones ergonómicas orientadas al conductor Ventajas • Tecnología robusta y aprobada en muchos años de experiencia • Mantenimiento y cuidado especialmente fáciles • Muy buena relación calidad –precio • Más prestaciones en el transbordo de mercancías • Mayor rentabilidad en el almacén y en la producción • Módulo de puesto del conductor con giro de 180 (opcional) • Muy silenciosa • Ventilador de Calefacción • Aire Acondicionado (opcional ) • Alto par de arranque • Mando de tracción electrónico • Cambio de dirección de marcha dinámico • Libre de desgaste y mantenimiento Freno multidisco • Transmisión de fuerza libre de desgaste • Freno de estacionamiento automático

NEGOCIANDO CON LOS GRANDES

PUBLIRREPORTAJE

AGENCIA ALEMANA DEL PERU es una empresa orientada a satisfacer las necesidades de nuestros clientes en el manejo y almacenamiento de materiales mediante soluciones logísticas y equipos especializados, que permitan a las compañías ser ágiles y competitivas en la entrega de sus productos para el cliente final.

A

portando desarrollo industrial al país, implementando las más altas tecnologías de clase mundial que nos permitan generar empleo, crecimiento y mejoramiento en la industria.

Agencia Alemana del Perú en esta oportunidad presenta 02 equipos de toda la variedad que ofrece: Montacargas Retráctil con Pantógrafo ETR (1.800 / 2.000 / 1.600 kg) Los ETR son montacargas retráctiles con pantógrafo para estantería de doble profundidad el cual nos proporciona ahorro de espacio y mayor productividad en cualquier aplicación donde el espacio es reducido. Su diseño compacto ayuda al ETR a apilar y recuperar mercaderia de manera eficiente en pasillos estrechos y en grandes alturas de levantamiento.

El nuevo mástil rígido ofrece excelente estabilidad de la carga y capacidad de retención en alturas más elevadas, con operación precisa de desplazamiento e hidráulica con palanca de control

multifuncional perfeccionada.

El panel de la pantalla informativa permite la fácil visualización del rendimiento y de la condición del montacargas facilitándole al operador las tareas diarias.

Serie 3: - Montacargas de extensión simple - ETR 340 (1,810 kg de capacidad de carga) - ETR 345 (2,040 kg de capacidad de carga) - Montacargas de extensión profunda - ETR (1,600 kg de capacidad de carga) Características • Cuenta con corriente trifásica de 36 voltios.

• Capacidad residual de carga extraordinaria, en estantería de doble profundidad.

• Uno de los montacargas más rápidos de la industria su sistema hidráulico de extensión alcanza una velocidad de levantamiento de hasta 49

Matrícula 1.1 Fabricante (abreviatura) 1.2 Denominación de tipos

del fabricante 1.2.1 G = horquilla,

E = desplazador lateral integrado 1.3 Tracción 1.4 Manejo manual, a pie,

en plataforma, sentado,

en carretillas recogepedidos 1.5 Capacidad de carga/carga q/ t 1.6 Distancia al centro de c/ mm

gravedad de la carga 1.8 Distancia a la carga x/ mm 1.9 Distancia entre ejes y/ mm

metros por minuto, trasladando más pallets en menos tiempo.

• Mayor Productividad la Serie ETR puede operar hasta dos turnos con una carga de batería permitiendo que sus operadores obtengan el máximo provecho de su día de trabajo.

• Mástil de Servicio pesado, el ETR presenta una visibilidad perfeccionada, con rodillos durables y rieles diseñados para cumplir sus aplicaciones más demandantes.

Ventajas • Mástil con mayor visibilidad para trabajo pesado • Compartimiento del operador espacioso y ergonómico • Palanca de control multifuncional • Panel de control del operador de fácil lectura • Potente tecnología de CA 3 fases para tracción, elevación y dirección ofrece ventajas sobre los motores tradicionales de corriente directa.

ETR 340 Jungheinrich ETR 340 (2014)

ETR 345 Jungheinrich ETR 345 (2014)

ETR 335d Jungheinrich ETR 335d (2014)

GNE

GNE

GNE

Eléctrico Posición transversal

Eléctrico Posición transversal

Eléctrico Posición transversal

1.8 600

2 600

1.6 600

404 1562 mm

404 1562 mm

219 1562 mm

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NOTA DE PRENSA

Operación Logística del Gasoducto Sur Peruano La operación logística para la construcción del GSP representa un importante desafío.

Los materiales y maquinaria para la construcción del sistema provienen de varias partes del mundo, como China, India y Estados Unidos, así como países de Europa.

TRANSPORTE DE TUBERÍAS El transporte de tuberías se inició a fines del 2014. En enero de 2015 llegó el primer buque con tubos para el GSP al puerto del Callao. Desde ahí, los tubos fueron trasladados en de camión hasta Pucallpa, en el oriente peruano (960 viajes, 3 días de viaje- 120 camiones en ruta). Ahí fueron trasladados a barcazas.

Una vez colocados en las barcazas, los tubos son trasladados por río desde Pucallpa hasta el campamento de Ticumpinía, en la zona de Camisea (La Convención, Cusco). Se lograron trasladar 7 mil tubos de 32 y 24 pulgadas, 5 toneladas de peso aproximado y 12 metros de largo cada uno. Tiempo de navegación: estimado 21 días – (14 días ida, 7 días vuelta) Se realizaron 65 viajes para transportar cerca de 450 toneladas de carga. Estos tubos son para los primeros

96

ALGUNOS NÚMEROS

18 Navíos dedicados a la tubería 14.160 viajes de Camión – 150 Camiones Dedicados 18.000.000 de Km a ser recorridos 65 viajes con Barcazas con 450 Toneladas de carga – 26 Barcazas Dedicadas 100.000 tubos de 12mts Alrededor 25 empresas involucradas en las operaciones 43 kilómetros del GSP, a donde no se puede ingresar por tierra. Los tubos para el resto del GSP se trasladan por barco y tierra. Los barcos llegan al puerto de Matarani, en Arequipa. Desde Matarani, los tubos se trasladarán en camiones hasta Kiteni y Quillabamba en

la provincia de La Convención, en Cusco, y hasta los diferentes puntos de acopio a lo largo de la ruta del GSP. Se contará con 27 puntos de acopio logístico a lo largo de la ruta.

Fuente: Area de comunicación del Gasoducto Sur Peruano.

Llámanos al 215-8005

Más de 25 Años de experiencia, nos hacen líderes en

Venta, Alquiler y Servicio Técnico

www.triton.com.pe Antigua Panamericana Sur Km 17.5 Villa El Salvador Lima -Perú email: triton@triton.com.pe

97

TRITÓN: LA EMPRESA DE MONTACARGAS QUE SIEMPRE ESTÁ ARRIBA Ubicado sostenidamente en lo alto del segmento de montacargas, TRITON posee las cualidades más exigentes que cualquier cliente demanda. En la presente entrevista, la compañía nos describe las eficiencias técnicas de sus montacargas, procedentes de las marcas más importantes del mundo, y el soporte técnico que le dan. Complementados, éstos y otros factores explican el porqué de su prestigio.

El año pasado TRITON aparece entre las cuatro primeras empresas líderes en la importación de montacargas, que incluye eléctricos y de combustión, ubicación que representa una importante tendencia de un largo periodo de años. ¿Qué medidas y acciones sustentan este posicionamiento en el mercado?

Como bien indicas, es una tendencia que venimos consolidando a lo largo de nuestra experiencia que suma ya 25 años en el mercado peruano.

Es muy importante saber reconocer lo que necesitan los clientes y tratar de brindarles la mejor calidad en cada atención. Para ello, contamos con stock

98

disponible, servicio de asesoría para entregar la mejor configuración y un adecuado servicio técnico. Además, las marcas que representamos que son Crown, Hyundai y Kalmar fabrican equipos de la mayor calidad y con muchas innovaciones tecnológicas.

En la lista de marcas internacionales más importantes del mundo figuran Crown, Kalmar y Hyundai. ¿Cómo resumiría la conjunción de una buena marca con la adecuada comercialización y soporte técnico para asegurar la venta o alquiler de los montacargas?

La sostenibilidad de las marcas

se basa en la operatividad, por ello debemos ofrecer un excelente servicio técnico. TRITON Trading es la empresa que cuenta con la mejor infraestructura de servicio para atender a los usuarios de estos equipos. Tenemos la posibilidad de dar una propuesta integral por cada equipo que vendemos o alquilamos, siempre atendemos cualquier emergencia o requerimiento con nuestro propio servicio técnico.

Uno de los factores que motivan el crecimiento del sector montacargas, es la incursión de nuevos modelos en el mercado. En este sentido, ¿qué modelos han incorporado a su cartera

Luis Vargas Loret de Mola, Gerente General de Tritón Trading S.A.

o qué planes tienen al respecto para lo que resta del año y los que vienen?

En Crown, tenemos equipos que son capaces de mover más caga por hora que los equipos de la competencia ya que estamos enfocados en la productividad; en este sentido, se nos vienen bastantes desarrollos y equipos nuevos. En Hyundai se está incorporando mayor tecnología a los equipos de tonelaje mediano a fin de hacer el trabajo del operador más eficiente. En los próximos meses vamos a tener importantes lanzamientos.

Es muy importante saber reconocer lo que necesitan los clientes y brindarles la mejor calidad en cada atención. Para ello, contamos con stock disponible, servicio de asesoría y un adecuado servicio técnico.

¿En lo que viene del año, sus cifras de venta y alquiler están cubriendo sus expectativas? ¿Cuáles son sus proyecciones de venta al cierre de este año?

Nuestro país atraviesa una coyuntura difícil, los niveles de crecimiento no están siendo los mejores. Por ello estamos enfocados en optimizar el contacto con clientes para cualquier oportunidad y servicio que requieran. Los resultados nos acompañan y este enfoque nos está permitiendo lograr el presupuesto definido para fin de año. ¿En un mercado donde todas las empresas compiten por escalar posiciones, qué planes tiene TRITON para mantener su posición y para superar nuevas metas?

99

ENTREVISTA

Tenemos claro que el principal recurso es el humano y en ese sentido mantenemos una continua capacitación a nuestros equipos tanto de ventas como servicio postventa (capacitaciones locales y en cada una de las fábricas en el exterior), que de la mano de disponibilidad de stock o menores tiempos de entrega de equipos específicos y precios adecuados nos permite mantener nuestra posición. ¿Cree que actualmente el mercado de montacargas presente las condiciones para el cumplimiento de sus metas de crecimiento?

Como señalé anteriormente, estamos en un año difícil coyunturalmente, pero pese a ello, existen proyectos en desarrollo y nuevas oportunidades que nos permitirán alcanzar lo presupuestado. ¿Proyectan seguir aumentando su número de importaciones?

Luego de un trimestre lento, hemos recuperado velocidad en nuestras importaciones, tanto por pedidos colocados como apuestas por contar con equipos de alta rotación que estén para entrega inmediata, esa disponibilidad nos hace más competitivos. ¿Hay algún segmento de empresas a donde quisieran ingresar como medida de expansión a través de la venta o el alquiler?

Tenemos una presencia consolidada en el sector portuario y estamos en el Logístico a nivel de almacenes diversos, aduaneros, retail, etc. Apuntamos también a sectores como el de minería y construcción donde también existe

Nuestro portafolio es amplio y el rango va desde 2.5 a 45 toneladas de capacidad de carga, considerando cada marca como Hyundai, Crown, Kalmar. demanda de equipos pesados en el tema montacargas. Tenemos confianza de participar en este segmento, pues tanto con Hyundai como con Crown, venimos demostrado la robustez y confiabilidad de los equipos. ¿Qué tipos o modelos de montacargas son los que ofrecen a sus clientes para las distintas áreas y condiciones donde pueden trabajar?

Nuestro portafolio es amplio y el rango va desde 2.5 a 45 toneladas de capacidad de carga, considerando cada marca como Hyundai, Crown, Kalmar.

Asimismo, las opciones son equipos de combustión, a gas GLP, duales GLP, gasolina, diesel y equipos eléctricos. ¿Qué cualidades técnicas y de desempeño ofrecen sus diferentes marcas y modelos de montacargas, tanto eléctricas como de combustión?

Representamos marcas como Hyundai y Crown que en cada configuración ofrecen seguridad en la operación, disponibilidad con el menor número de paradas, equipos robustos y resistentes.

En el caso de Hyundai tenemos una excelente relación precio – beneficio,

ya que ofrecemos equipos con mayor capacidad de carga a un mejor precio, por ejemplo nuestros montacargas de 16 toneladas compiten con los de 15 toneladas del segmento.

Crown destaca por la ergonomía, esta marca siempre está dirigida a optimizar el rendimiento de la operación pensando en el operado; por ello se ofrecen alternativas para mayor comodidad del mismo. También controles de velocidad, para mejores desplazamientos (en función a determinado almacén), diseños que incluso generan propia carga para extender el uso de baterías en cada equipo (mayor autonomía, menor gasto en baterías). ¿Qué capacidades de post venta ofrece TRITON y qué importancia significa en la confianza hacia sus clientes?

Contamos con un equipo de más de 130 personas dirigidas al servicio de nuestros clientes. Ofrecemos servicio propio, no tercerizamos la postventa, tenemos técnicos especializados preparados en cada una de las fábricas de las marcas que representamos, sucursales tanto en Piura como en Arequipa, 30 talleres móviles de atención, todo lo que demuestra nuestra inversión en estar disponible para lo que necesite el cliente.

A través de qué modalidad, venta o alquiler, han registrado mayores entregas de montacargas. ¿Planean cambiar esto?

Tradicionalmente siempre hemos vendido más equipos que los que van al mercado de alquiler. Los clientes se sienten confiados en comprar ya que saben que en nosotros van a tener un socio para la atención de sus equipos.

Finalmente, ¿cómo describiría el nivel de desarrollo del mercado de montacargas en el país?

Me parece que este es un sector que ha avanzado muy rápido en los últimos años pero que aún tiene potencial de crecimiento. Desgraciadamente, el número total de importación de montacargas en los últimos 2 años ha venido descendiendo pero creo que esto se ha debido a un tema coyuntural.

Tenemos mucho por avanzar aún y en Triton estamos listos para asumir el reto.

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“En Zapler estamos 100% preparados para estar en el top 3 en la venta de montacargas en el país” Logística 360 entrevistó a Iván Zapler, gerente general de la empresa de maquinaria pesada Zapler, quien nos cuenta los objetivos trazados para este año en la venta y alquiler de montacargas de la marca Hangcha. El año pasado cerraron en el primer lugar de montacargas chinos con dicha marca y este año planean ocupar el top tres en el ranking general. ¿Cómo se iniciaron en el rubro de Montacargas y qué los motivó?

Comenzamos vendiendo montacargas de segundo uso y, poco a poco, comenzamos a ser conocidos.

En los años 80 en el mercado se vendía montacargas nuevos, pero eran carísimos, por lo que no había opción para una pequeña empresa de comprar un montacargas porque no le alcanzaba para adquirir uno nuevo. Por eso fue que incursionamos en este negocio y comenzamos a vender montacargas de segundo uso. Tuvimos un éxito rápido porque comenzamos a vender bastante.

Los montacargas en ese entonces lo comprábamos acá mismo, en el Perú, lo

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Un objetivo de Hangcha es ser aquí a unos 5 años uno de los tres o cuatro más importantes jugadores en el rubro de montacargas en el mundo.

Iván Zapler, gerente general de Zapler

reparábamos, lo vendíamos y dábamos garantía. Entonces la gente compraba sin ningún problema. Nos hicimos un buen nombre. Después comenzamos a importar los montacargas de Japón, más modernos, en mejores condiciones, y se comenzó a vender bastante. Ya Zapler para ese entonces era un referente en lo que era montacargas, y se nos presentó la oportunidad de tomar la representación de Hangcha en el año 2005. Fuimos a China, trajimos unos equipos para la flota de alquiler, los probamos por un buen tiempo, nos dieron un buen resultado y en el 2008 lanzamos la marca oficialmente en el Perú.

ENTREVISTA

¿Por qué eligieron esa marca y cómo lograron que ésta aceptara ser representada por ustedes?

Yo me encargué de hacer una búsqueda de las mejores marcas de procedencia china, y había dos, tres marcas que eran las que tenían mayor trayectoria e importancia, porque en China encuentras 100 marcas de montacargas y hasta 200. Me dediqué más o menos un año y medio a hacer un buen estudio y decidimos que Hangcha era la marca que queríamos traer al Perú. Ellos en ese entonces no estaban presentes ni siquiera en Sudamérica y les interesó mucho entrar al mercado peruano. Ellos también, por su parte, hicieron su estudio de ver quién era Zapler y se llegó a un buen entendimiento. Estamos con ellos desde el 2008. Nosotros ingresamos la marca al Perú. ¿Cuál es la clave de éxito de Zapler? ¿Por qué lograron con esta marca resultados positivos?

La clave es el prestigio que tiene la empresa ganado desde el año 80, eso es lo más importante. Para nosotros el cliente es lo más relevante. Vender un equipo chino en el año 2008, 2009, no fue fácil. Ingresar la marca nueva, un producto chino, no fue sencillo. Pero la gente confiaba en nosotros. La gente que nos había comprado montacargas de segundo uso tenía una seguridad garantizada por el historial de Zapler, sabía la reputación que teníamos, por esta

razón pusieron su confianza en nosotros y comenzaron a comprar montacargas chinos. La calidad de Hangncha ya es una realidad: es una calidad excelente, no tiene nada que envidiar a una marca japonesa, americana o europea, y estamos teniendo un buen resultado con ella.

La experiencia y soporte técnico qué nivel de influencia tiene en la venta o alquiler de sus equipos…

Nosotros tenemos un equipo técnico que está en la empresa hace 20, 25 años, o sea que toda su vida ha visto montacargas. Ellos cuentan con la experiencia en lo que es este tipo de equipos ya nos especializamos en ellos. Además, capacitamos muy bien a nuestros técnicos y nuestra rotación de personal en el área técnica es cero, prácticamente.

Entonces: siempre mantenemos a nuestros técnicos, conocen bien el equipo, son capacitados tanto por nuestra representada en lo que se refiere a montacargas y por nosotros mismos. ¿Cuán amplia es su gama de montacargas frente a las diversas necesidades y exigencias del mercado?

Un objetivo de Hangcha es ser aquí a unos 5 años uno de los tres o cuatro más importantes jugadores en el rubro de montacargas en el mundo. La marca no solo tiene montacargas a combustión a diesel o dual (gas-gasolina), también tiene equipos eléctricos. Estamos ya incursionando en ingresar al Perú los

Lo importante de Hangcha es que es un equipo de excelente calidad acompañado de un buen precio: la diferencia de precios es realmente grande productos eléctricos de Hangcha, ya los hemos probado y hemos vendido bastante de ellos. Ya sabemos que la calidad es igual a la de los equipos de combustión y estamos 100% seguros de que vamos a tener éxito también con los equipos. Y lo importante de Hangcha es que es un equipo de excelente calidad acompañado de un buen precio: la diferencia de precios es realmente grande. Tenemos equipos trabajando en lugares inhóspitos y en lugares donde el trabajo es muy fuerte, con excelentes resultados.

Nosotros estamos sumamente contentos con la marca y nos está dando muy buenos resultados y satisfacciones.

En este escenario positivo con la marca, ¿qué perspectivas de crecimiento tienen para este año?

La meta de nosotros es estar en el puesto número 2 o 3 del total de importaciones de montacargas en el Perú con esta marca china. Es difícil competir contra Toyota, contra

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La confianza ganada de sus antiguos y recientes clientes les ha permitido ir aumentando sostenidamente el número de ventas.

Caterpillar, que tienen una larga historia, pero estamos pisándole ya los talones, y eso más que nada por el prestigio que tiene la empresa Zapler y la calidad de Hangcha que nos ha acompañado a lo largo de todos estos año. Y yo creo que lo más importante es el servicio técnico que ofrecemos, la garantía que ofrecemos. El equipo humano de esta empresa está muy comprometido con lo que hace. ¿Qué hecho puede graficar la confianza y fidelidad de los clientes hacia la empresa?

Sabes que el servicio pos venta es lo más importante. Tú puedes comprar un

auto Mercedes, pero si el servicio que te dan es malo, de qué te sirve comprarlo.

El montacargas es un equipo de trabajo y si para en algún momento, la cadena de suministro se detiene. Entonces no podemos desatender una emergencia de ese tipo, porque sabemos que al cliente lo estamos perjudicando. En ese sentido, tenemos muy claro nuestros tiempos de respuesta a los clientes y el área de servicio técnico atiende las emergencias, si es en Lima, en un máximo de dos horas, y si es en provincia, en un máximo de 24 horas. A raíz de eso tenemos clientes en los últimos 3, 4 años que nos han comprado varios equipos; ncluso hay una empresa que nos ha comprado ya 10 montacargas Hangcha, o sea una sola empresa tiene 10 montacargas de esta marca, otra tiene 7 u 8. Tenemos muchas cartas de satisfacción del cliente diciendo que están sumamente contentos.

Para que una empresa te compre 10 montacargas es porque está totalmente satisfecho y la mayoría de empresas

Creciendo con Hangcha Zapler inicio la venta de montacargas Hangcha en el 2009 a pequeñas y medianas empresas, las cuales solían darle mayor peso al factor económico antes que al soporte técnico o la calidad del equipo.

“Cuando empezamos el 2009, la diferencia entre nuestro equipo chino y un Caterpillar o un Toyota era cerca de 10 mil dólares”, dice el jefe de marketing de Zapler Víctor Ayvar Iparraguirre Sin embargo, estas mismas empresas una vez que crecieron, pasando de pequeños a medianos y de medianos a grandes, le dieron mayor valor al soporte técnico y a la calidad de los equipos.

Esto sin embargo no significó un distanciamiento de los clientes hacia otras marcas o proveedores sino al contrario, ya que la empresa Zapler con la marca Hangcha garantizaba ambos aspectos.

“Hangcha viene con un motor K25 igual al que tiene un Caterpillar, solo que es un equipo chino, lo cual lo hace más barato”, resalta.

Ayvar detalla en este sentido que la confianza ganada de sus antiguos y recientes clientes, pequeños, medianos y grandes, les ha permitido ir aumentando sostenidamente el número de ventas.

“Hemos cerrado el año pasado siendo los primeros en segmento montacargas chinas”, señala.

Una estadística que gráfica este crecimiento es que el año pasado Zapler cerró con 85 unidades de montacargas y este año esperan cerrar en 100. Pero su principal objetivo es, como ya empezaron a cumplir, consolidarse en la venta a empresas grandes o corporaciones.

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que manejamos dentro de nuestra cartera, tienen dos, tres montacargas en promedio. ¿Cree que equipos de marca china puedan tener mayor protagonismo frente marcas de otra procedencia en el mercado peruano? ¿Cómo contribuirá Zapler a ello?

Nosotros lo estamos haciendo. Es preciso decir que no todas las marcas chinas son de calidad, yo creo que debe haber dos o tres como máximo que se dediquen realmente a fabricar montacargas y que tengan buena experiencia. Pero con marcas como Hangcha, cuya calidad está demostrada, vamos a seguir compitiendo con las otras marcas de prestigio. Creo que poco a poco las marcas chinas van a ir ganando más terreno y nosotros vamos a estar ahí presentes, quitándole mercado a las otras marcas, definitivamente. ¿Finalmente, cómo describe su actual posición en estos equipos y cuál es su principal meta?

Nosotros estamos ahora en los lugares preferenciales, en el top 3, 4. El año ha comenzado un poco lento, la economía ha sufrido cierta desaceleración, sin embargo sumando la otra empresa que tenemos en el grupo de alquileres, debemos terminar el año en el tercer o segundo lugar. Esa es la meta. Estar en el top 3. En el Perú hay aproximadamente 20 marcas de montacargas y la idea es terminar en el top 3 a fines de diciembre con la marca Hangcha, Eso sería un logro. Estamos preparados al 100% para poder lograrlo sin ningún problema.

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Agencia Alemana

Ficha técnica

Agencia Alemana

Ficha técnica

MONTACARGAS Los montacargas Jungheinrich de fabricación 100% alemana, le gama de transpaletas, apiladoras retráctiles, recogepedidos, remolcadores o apiladoras para gran Los montacargas deaplicación. fabricaciónNo 100% alemana, le altura, adecuadasJungheinrich para cualquier importa de qué ofrecen la más amplia gama de transpaletas, apiladoras altura de elevación, pavimento o recorrido de transporte se trate retráctiles, remolcadores apiladoras para gran - con más recogepedidos, de 600 variantes de máquinaso encontrará con toda altura, adecuadas para cualquier aplicación. No importa de qué altura de elevación, pavimento o recorrido de transporte se trate La línea de montacargas Jungheinrich incluye: - con más de 600 variantes de máquinas encontrará con toda

MONTACARGAS ofrecen la más amplia

LaæTRANSPALETAS línea de montacargas Jungheinrich incluye: MANUALES Capacidad de carga máx.: 3000kg. æTRANSPALETAS ELÉCTRICAS æTRANSPALETAS MANUALES

Con operario sobre plataforma Capacidad decaminando carga máx.:o 3000kg.

Capacidad de carga máx.: 3300kg. æTRANSPALETAS ELÉCTRICAS æAPILADORAS ELÉCTRICAS

Con operario caminando o sobre plataforma Capacidad Capacidad de de carga carga máx.: máx.: 2000kg 3300kg.

Altura de elevación máx.: 5350mm.

æAPILADORAS ELÉCTRICAS æAPILADORAS ELÉCTRICAS CONTRAPESADAS

Capacidad de carga máx.: 2000kg Capacidad de cargamáx.: máx.:5350mm.

5000kg Altura de elevación Altura de elevación máx.: 7175mm.

æAPILADORAS ELÉCTRICAS CONTRAPESADAS æAPILADORAS CONTRAPESADAS DIESEL/GAS

Capacidad de carga máx.: 5000kg Capacidad de cargamáx.: máx.:7175mm.

3500kg Altura de elevación Altura de elevación máx.: 7000mm.

æAPILADORAS CONTRAPESADAS DIESEL/GAS æAPILADORAS ELÉCTRICAS RETRÁCTILES

Capacidad de carga máx.: 3500kg Capacidad de cargamáx.: máx.:7000mm.

2500kg Altura de elevación Altura de elevación máx.: 12020mm.

æAPILADORAS ELÉCTRICAS RETRÁCTILES æRECOGEPEDIDOS ELÉCTRICOS DE TRANSPORTE HORIZONTAL

Capacidad de carga máx.: 2500kg Capacidad de cargamáx.: máx.:12020mm.

2500kg Altura de elevación

æRECOGEPEDIDOS ELÉCTRICOS DE TRANSPORTE VERTICAL æRECOGEPEDIDOS ELÉCTRICOS DE TRANSPORTE HORIZONTAL

Capacidad Capacidad de de carga carga máx.: máx.: 1200kg 2500kg Altura de alcance máx: 11345mm

æRECOGEPEDIDOS ELÉCTRICOS DE TRANSPORTE VERTICAL æREMOLCADORES ELÉCTRICOS

Capacidad de carga máx.: 1200kg Fuerza dealcance tracciónmáx: máx.: 25000kg Altura de 11345mm

æTRILATERALES ELÉCTRICOS DE GRAN ALTURA æREMOLCADORES ELÉCTRICOS

Capacidad de cargamáx.: máx.:25000kg 1500kg Fuerza de tracción Altura de elevación máx.: 17000mm

æTRILATERALES ELÉCTRICOS DE GRAN ALTURA

Capacidad de carga máx.: 1500kg Altura de elevación máx.: 17000mm

Machines. Ideas. Solutions.

AGENCIA ALEMANA DEL PERÚ S.A.C.

Machines. Ideas. Solutions. www.agencia-alemana.com

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107 www.agencia-alemana.com

Ficha Técnica Marca Modelo Capacidad Transmisión Peso en servicio Llantas Motor Potencia del Motor Altura de elevación

Hyundai 30LF-7 3000 kg LP/LP-Gas 4196 kg Neumáticos HMC L4KB 44 kW 3300 mm

Marca Modelo Capacidad Tipo de Operador Altura de elevación Llantas Adicionales

Marca Modelo Capacidad Tipo de Operador Altura de elevación Llantas Adicionales

Crown FC 4500 2 TN/ 2.5 TN / 3 TN Sentado hasta 9725 mm Sólidas Side Shift

www.triton.com.pe

Crown RM 6000 2 TN Parado / Sentado hasta 10160 mm Sólidas Side Shift Sensor de seguridad mástil - OPS

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ACTUALIDAD ARTÍCULO

DISTRIBUCION DEL CONCRETO PREMEZCLADO:

Reto para los logistas Luego de recoger experiencias en áreas de distribución de empresas como La Fabril S.A., Alicorp S.A., Clorox Perú S.A., Intradevco Industrial S. A., Trupal S.A. y Unión de Concreteras S.A., puedo afirmar que la distribución de concreto premezclado es para “valientes”, como lo afirmara el Gerente General de UNICON.

L JOSE A. VEGA LLANOS Superintendente de Servicio al Cliente Gerencia de Distribución de UNICON

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a distribución del concreto premezclado se consolidó como un nuevo negocio para atender una necesidad del sector de la construcción, de abastecerse en forma industrializada con el transporte un material de corta vida en estado fresco listo para ser utilizado por el Cliente pero con grandes ventajas una vez colocado y endurecido, con un transporte seguro y sostenible.

La diferenciación de las concreteras está en función a la calidad del servicio de su distribución.

La particularidad de esta distribución proviene en primer lugar, de las características del producto: Vida útil de 2.5 horas aproximadamente, no es almacenable, la garantía de su calidad brinda la tranquilidad de poder soportar fuertes sismos y salvar vidas. Con su

entrega se gana dinero y si no lo entregas se pierde dinero, no hay intermedios.

En segundo lugar, la alta exigencia del Cliente en la puntualidad de la entrega en cada una de las obras con rangos de variabilidad de +-15 ó 20 minutos respecto a la hora comprometida.

Sabemos que no todas las variables son controlables: Alta población automotriz, obras de infraestructura en construcción, restricciones municipales, falla de la telefonía, cortes o fallas del Internet, penalidades por entregas tardías o no entregas, entre otros factores. El Cliente requiere respuestas rápidas y que le brinden información oportuna sobre la ubicación y arribo de las unidades que llevan su concreto.

Los Clientes de construcción tienen algunas características muy particulares:

• El Cliente actual requiere más beneficios. Está más informado y es menos tolerante.

• Clientes más exigentes en cuanto a puntualidad, frecuencia de despachos, medios rápidos de pago, entrega de facturas en menor tiempo, entrega de certificados de calidad.

• Clientes son profesionales más capacitados y especializados e influyen en la decisión de compra.

• Alto porcentaje de Clientes que no cumplen con su programación.

• Los procesos constructivos tienden a ser más veloces y de forma vertical • Obras tienen restricciones horarias municipales y exigen mayor volumen entre las 8: 00 am y 6: 00 pm. La comunidad es menos tolerante.

ARTÍCULO

• Mayor enfoque en las normas de seguridad industrial.

En tercer lugar, como no es almacenable los factores internos juegan un rol preponderante, las plantas deben brindar un proceso de abastecimiento sostenido y confiable, los camiones mezcladores deben estar en perfecto estado operacional para no quedarse en ruta con el concreto pues fragua dentro del tambor, deben estar calibrados y no deben contener residuos de concreto para no contaminar la nueva carga.

El concreto premezclado es un producto tangible que se convierte en intangible cuyo valor añadido y percibido, es producto de la calidad inherente al “proceso de distribución” y su calidad está orientada a la función del personal en los momentos de la verdad con el

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ARTÍCULO

Cliente. El Cliente requiere eficiencia en el servicio y exige un despacho a tiempo, servicio sin fallas y entrega del producto con la resistencia solicitada.

Frente a este contexto, en la administración de la distribución de concreto premezclado el primer problema surge con el balance entre dos objetivos básicos: • Eficiencia en utilización de recursos • Nivel de Servicio La eficiencia en la utilización de los recursos se logra aprovechando al máximo los recursos con productos diferenciados y con valor agregado. Se busca incrementar los ingresos brindando el nivel de servicio comprometido, en busca de la rentabilidad solicitada por los inversores. Todo esto sin dejar de lado la reducción de los costos priorizando los de materiales, distribución y producción.

El nivel de servicio esperan los Clientes se centran en la entrega de la cantidad programada, producto con las especificaciones y el comportamiento acordados puntualidad de las entregas, constante comunicación y documentación correcta.

Los aspectos de distribución en que toda concretera debe poner énfasis son

Distribución son los tiempos de espera en planta de las unidades, tiempo de carga y regulación, tiempo de espera en obra, tiempos de viaje y tiempos de descarga a través de una adecuada infraestructura de planta, programación esbelta y un proceso de despacho con seguimiento oportuno.

Entre los indicadores relevantes de la distribución se tiene 3/hora, volumen por viaje, horas trabajadas personal y camiones, número de viajes, ciclo promedio y tiempo en planta de los mixers.

Si deseamos lograr el balance entre servicio y eficiencia podríamos tomar acción: a) Programar el ingreso de los camiones en forma escalonada al inicio del día para disminución de horas laboradas y mayor m3/HH conductor. b) Auditar la capacidad de la planta respecto a la demanda, capacidad de carga y regulación, layout y proceso de lavado. Cada minuto del ciclo del camión cuesta. En LA el costo promedio del minuto es de $0,50 por viaje. c) Control sobre el tiempo de espera de los camiones en obra. Controlar

la frecuencia de envío de los camiones y comunicarse constantemente con el Cliente. d) Establecimiento de políticas y procedimientos que apunten hacia un objetivo común. e) Eficientes procesos de programación desde la correcta toma del pedido, cierre balanceado y sin sobrecarga. Los despachos deben focalizarse en el seguimiento f) Empleo de tecnología de punta que recoja las mejores prácticas de las concreteras g) Es indispensable el trabajo en equipo ya que el proceso de distribución de concreto premezclado es un proceso típicamente cruzado con otras áreas de la empresa como Operaciones, Investigación y Desarrollo, Comercial, MKT, Mantenimiento, Cuentas por Cobrar, otras. Es necesario establecer metas y mediciones comunes. h) Es indispensable ser sujeto de crédito con el nivel de servicio ofrecido ya que el proceso constructivo no puede esperar y sus costos operacionales son onerosos. i) Poner a disposición de los Clientes medios de comunicación eficientes que aseguren el acercamiento al personal de la empresa así como enviarles comunicación sobre el status de sus pedidos en tiempo real.

Alguna estadística dice que el 68% de los Clientes se pierden por la indiferencia y mala atención del personal de ventas, servicio, telefonistas, secretarias, despachadores, cobradores, choferes, bomberos,… y que para el Cliente cada trabajador marca la diferencia.

Es por ello que, es muy importante tratar a nuestros empleados como el activo más importante para que ellos a su vez, traten a los Clientes de igual forma; asegurando su satisfacción y la productividad de la empresa.

Deseo gradecer a los Señores Command Alkon USA, por las enseñanzas de las mejores prácticas en la distribución del concreto premezclado.

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COMERCIO EXTERIOR

Ampliación excepcional para agentes de aduana Dr. Javier Gustavo Oyarse Cruz Docente Post-Grado UNMSM, ESAN y UPC.

Los operadores de comercio exterior desempeñan sus funciones en las circunscripciones aduaneras de la República, de acuerdo con las autorizaciones que otorga la Administración Aduanera, para lo cual deberán cumplir con los requisitos previstos por la Ley General de Aduanas y su Reglamento.

Excepcionalmente la norma permite ampliar la autorización de los despachadores de aduana, transportistas o sus representantes y agentes de carga internacional para que desempeñen sus funciones en otra circunscripción aduanera sin la necesidad de contar con un local en ésta, de acuerdo a los criterios que establezca la Administración Aduanera.

Desde el punto de vista de la facilitación del comercio exterior, consideramos que es un acierto esta apertura, dado que permite brindar a los operadores de comercio exterior, la oportunidad de competir mejorando la calidad del servicio que ofrecen a los importadores y exportadores.

En esta oportunidad, nos vamos a referir a los requisitos y criterios establecidos para los despachadores de aduanas que soliciten esta autorización excepcional.

Requisitos documentarios y de infraestructura.

El despachador de aduana es la persona facultada para efectuar el despacho aduanero de las mercancías, quien actúa en nombre del dueño o

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consignatario de la mercancía en base al mandato aduanero.

La Administración Aduanera autoriza a operar como despachador de aduana a los agentes de aduana previa presentación de los siguientes documentos: a) Agente de aduana persona natural: 1. Copia del Documento Nacional de Identidad o del carné de extranjería.

2. Título de Agente de Aduana expedido por la SUNAT. 3. Declaración jurada del agente de aduana, que indique su domicilio legal, ser residente en el país y no haber sido condenado con sentencia firme por delitos dolosos; 4. Carta fianza bancaria o póliza de caución por el monto de ciento cincuenta mil dólares de los Estados Unidos de América (US$ 150 000,00).

5. Documento que acredite un patrimonio personal por cantidad no menor a cincuenta mil dólares de los Estados Unidos de América (US$ 50 000,00), de acuerdo con lo que disponga la SUNAT. 6. Copia de la licencia municipal de funcionamiento del local donde realizará sus actividades.

7. Los documentos para el registro de su auxiliar de despacho.

b) Agente de aduana persona jurídica: 1. Copia del Documento Nacional de Identidad o del carné de extranjería del representante legal de la empresa.

COMERCIO EXTERIOR

2. Copia del testimonio de la escritura pública de constitución de la sociedad, inscrita en los Registros Públicos, en donde conste como objeto social la realización del despacho aduanero de las mercancías de sus comitentes, de acuerdo a los regímenes aduaneros; además, en la indicada escritura pública debe constar el patrimonio social por cantidad no menor a cincuenta mil dólares de los Estados Unidos de América (US$ 50 000,00).

3. Declaración jurada del representante legal y de cada director y gerente, que indique su domicilio legal, ser residente en el país y no haber sido condenado con sentencia firme por delitos dolosos.

4. Carta fianza bancaria o póliza de caución por el monto de ciento cincuenta mil dólares de los Estados Unidos de América (US$ 150 000,00).

5. Copia de la licencia municipal de funcionamiento del local donde realizará sus actividades.

6. Los documentos para el registro

de su representante legal ante la autoridad aduanera y auxiliar de despacho.

En cuanto a los requisitos de infraestructura, para ser autorizado, el agente de aduana debe contar con una oficina que reúna los siguientes requisitos: 1. Un área no menor a cincuenta metros cuadrados (50 m2), con un espacio exclusivo para el archivo de la documentación de despacho; 2. Sistema de comunicación de datos y equipos de cómputo que permitan su interconexión con la SUNAT, para su operatividad aduanera; y 3. Equipo de seguridad contra incendio.

Vale decir que el agente de aduana por regla general, solicita autorización para operar en una determinada circunscripción aduanera, lugar donde va a ejercer sus actividades y como tal, debe cumplir con todos los requisitos documentarios y de infraestructura antes descritos.

Ampliación excepcional La reciente modificación normativa, precisa que los agentes de aduana pueden solicitar la ampliación excepcional para desempeñar funciones en otra circunscripción aduanera siempre que se encuentren certificados como operador económico autorizado, bastando en este supuesto, la sola presentación de una solicitud escrita.

Ahora bien, en el caso de agentes de aduana y dueños o consignatarios que no cuenten con dicha certificación, se les exige que cumplan con los siguientes requisitos para acceder a dicha ampliación excepcional: a) Estar inscritos en el registro Único de Contribuyentes en estado activo y no tener la condición de no habido. b) Designar a un representante legal ante la autoridad aduanera en la circunscripción solicitada. c) Tener una antigüedad no menor de 5 años operando como despachador de aduanas debidamente autorizado por la administración aduanera, los que se computan desde la fecha de la respectiva autorización.

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COMERCIO EXTERIOR

d) Haber numerado como mínimo 500 declaraciones, bajo los regímenes de importación para el consumo y de exportación definitiva, durante el año calendario anterior a la fecha de presentación de la solicitud de ampliación excepcional. e) En los últimos 5 años no haber sido sancionados mediante resolución firme, con suspensión. f) Acreditar mediante declaración jurada que el titular, los socios o gerentes de la empresa no han sido condenados con sentencia firme por delitos dolosos.

El plazo de la ampliación excepcional es de seis meses, computado a partir de la fecha de emisión de la resolución autorizante, la cual faculta a los agentes de aduana y a los dueños o consignatarios a numerar la cantidad máxima de declaraciones aduaneras de mercancías (DAM), según la circunscripción aduanera que se detalla a continuación: - Aduanas de Paita y Tacna: 30 DAM Aduanas de Tumbes y Mollendo: 08 DAM - Aduanas de Ilo, Salaverry e Iquitos: 02 DAM - Aduanas de Puerto Maldonado, Pisco, Chimbote, Cusco, Pucallpa y - Tarapoto: 01 DAM. Es importante mencionar que la ampliación excepcional se puede otorgar para desempeñar funciones en cualquiera de las circunscripciones aduaneras de la República, salvo para las Intendencias de Aduana Marítima del Callao o Aérea y Postal.

Finalmente, se estipula que los agentes de aduana y dueños o consignatarios pueden solicitar una nueva ampliación excepcional en la misma u otra circunscripción aduanera, para lo cual deben cumplir con las misma condiciones establecidas anteriormente, y haber numerado en cada una de las circunscripciones aduanera autorizadas excepcionalmente como mínimo una y como máximo la cantidad de declaraciones determinada en el párrafo anterior durante el plazo autorizado.

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CONCLUSIONES Tal como hemos expuesto, podemos notar que existen requisitos documentarios y de infraestructura que deben cumplirse obligatoriamente por los agentes de aduana que solicitan las autorizaciones para operar; siendo dicha autorización aplicable a una determinada circunscripción aduanera.

Pero nada impide que dichos agentes de aduana soliciten la ampliación excepcional de su autorización para desempeñar funciones en otra circunscripción aduanera por seis meses, y siempre que cumplan con los requisitos establecidos por la Administración Aduanera. Debiendo precisar que la ampliación excepcional sólo puede ser otorgada hasta en 3 oportunidades en total dentro del plazo de cuatro años, computado a partir de la fecha de emisión de la primera resolución autorizante, ya sea para una misma circunscripción u otra circunscripción aduanera de la República.

Transcurrido el referido plazo se inicia un nuevo cómputo para otorgar la ampliación excepcional.

La ampliación excepcional que expusimos en este breve artículo se convierte en una medida que se enmarca dentro del principio de facilitación del comercio exterior, y como tal, brinda a los usuarios una eficaz herramienta para medir y premiar la calidad del servicio que le brinda el agente de aduana que por mandato de la ley debe contratar para realizar sus despachos aduaneros.

ENTREVISTA

FRÍO AÉREO: Producción de espárrago se extiende a más regiones del país En medio de un crecimiento del principal producto de exportación vía aérea, el espárrago, y de la mayor producción de otros productos perecibles, el gerente general de Frío Aéreo, Armando Grados, revela las proyecciones de crecimiento y los futuros proyectos de la empresa. Antes, nos describe los instrumentos que garantizan la conservación de los productos en sus almacenes y las medidas que exige el mercado internacional. ¿Qué principios implica el adecuado manejo de una cadena de productos perecibles?

Como dice una propaganda de televisión, el tiempo vale más que el dinero. Entonces, en el caso de los alimentos perecederos, es condición primordial en el mercado que llegue en condiciones de calidad y frescura de primer nivel. Eso es lo que garantiza que se logre un alto precio en el mercado. Para poder lograrlo, se tiene que manejar la logística de tal manera que tanto la cadena de frío (o de calidad) como la cadena de trazabilidad y la cadena de seguridad operen simultáneamente y el producto llegue de forma oportuna, segura y sobre todo en muy buena calidad al mercado de destino. En este sentido es muy importante que un depósito temporal aduanero como es el caso de Frio Aéreo, opere justo al final de esta cadena, previo al embarque vía aérea que permite que estos productos lleguen, en 24 horas o 30 horas a su destino; y cuando se trata de fuera de estación, logran un valor que no se podría lograr de otra manera. En este caso el valor agregado al producto se lo da el tiempo, se lo da la frescura o la calidad. Y es básico para esta cadena que un terminal actúe de forma eficaz y eficiente justo en el aeropuerto internacional Jorge Chávez.

Esta conservación de calidad se da desde las primeras fases de la cadena, desde donde se produce el producto. ¿Cómo se aseguran que una vez que llegue el producto al aeropuerto, la calidad del producto no esté alterada?

Nosotros no podemos crear la calidad del producto, nuestra misión es conservar su calidad. La misión del exportador es crear la calidad dando las condiciones para que desde la cosecha y su traslado a la planta

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ENTREVISTA

En nuestro almacén tenemos un sistema de más de 104 cámaras de vigilancia, incluyendo cámaras con cobertura de 360%, otras cámaras en posiciones específicas, y todo esto interconectado a un sistema de monitoreo.

y su empaque y su posterior traslado al puerto o al aeropuerto, se realice en condiciones óptimas. Lo que nosotros sí hacemos es una inspección de calidad sumamente exigente de acuerdo a las normas técnicas peruanas, para garantizar que el producto está dentro del rango de calidad que el mercado desea. En caso se detecte alguna incidencia o pensemos que el producto no tiene la calidad adecuada, generamos de inmediato una alerta al exportador.

El exportador por lo general retiene ese embarque, manda a sus técnicos para que lo inspeccionen y ahí viene la cadena de trazabilidad hacia atrás para ver qué es lo que pasó y en qué momento se produjo una pérdida de calidad. Felizmente le puedo asegurar que desde hace un buen tiempo las empresas en el Perú son tan especializadas que prácticamente no se producen estos casos.

Hoy la cadena de trazabilidad es una exigencia que están asumiendo la mayoría de empresas peruanas…

Es tan importante que en muchas cadenas norteamericanas importantes es requisito que el producto llegue con una certificación de trazabilidad. En Estados Unidos ya hace varios años se dispuso una iniciativa que se llama PTI (Iniciativa de Trazabilidad de Productos) y de acuerdo a una serie de normativas que dio esta iniciativa se solicitó a los exportadores que tengan un sistema de gestión de trazabilidad especializado que esté certificado. En el caso de nosotros, por ejemplo, contamos con la certificación de GS1, certificadora internacional que cumple con los requisitos del PTI. Las empresas que pretendan llegar a las grandes retailers

118

Para conservar la calidad del producto se tiene que manejar la logística de tal manera que tanto la cadena de frío (o de calidad) como la cadena de trazabilidad y la cadena de seguridad operen simultáneamente. de los Estados Unidos tienen que tener la cadena de trazabilidad certificada. ¿Qué niveles de temperatura maneja sus almacenes?

Nosotros somos especializados en productos perecederos, como frutas frescas, hortalizas, flores, follajes y el principal producto que transita a través de nuestros depósitos temporales, el espárrago. Prácticamente el 92% de las exportaciones que se realizan a través de nuestros depósitos temporales son de espárragos. El rango de temperatura de temperatura de este producto es aproximadamente de 2 grados y a un nivel de humedad bastante elevado para mantener el frescor del producto. ¿Cuál es su capacidad de almacenamiento?

Nosotros tenemos una capacidad de almacenamiento de hasta 600 toneladas.

Hay que considerar que somos un almacén de tránsito. Nuestro interés

no es que nuestros productos estén almacenados en el aeropuerto Jorge Chávez, que tiene un espacio reducido.

Nuestro interés es que el producto entre y salga en un lapso no mayor de 24 horas.

Entonces para 24 horas de tiempo, 600 toneladas es un volumen importante.

Hay que considerar además que no solo damos el servicio de almacenaje, sino también damos el servicio de paletizado. En el almacén del paletizado, que es donde está ya el producto listo para ser puesto en aeronave, tenemos una capacidad de otras 300 toneladas adicionales. Entre ambos almacenes podemos manejar 900 toneladas y en algunos casos hasta mil toneladas al día.

El traslado de los productos a la nave se realiza por operadores aeroportuarios especializados que cuentan con la licencia, nosotros ya no entramos en esa parte. Sí supervisamos con inspectores que acompañan el producto hasta la rampa. ¿Hábleme de sus mantas térmicas?

Entre el lapso que el producto sale de la cámara y el lapso que está finalmente cargado dentro de la bodega del avión también está ya temperada a la temperatura adecuada, pueden mediar una hora y media, una hora y cuarenta, con una coordinación eficiente.

En ese lapso de tiempo y sobre todo en época de verano, el producto podría perder temperatura. Para evitar eso se le pone al producto unos cobertores que se llaman mantas térmicas, que reducen la variación de tal manera que si normalmente el producto iba a perder, digamos, 1 grado de temperatura sin cobertor, con el cobertor solamente pierde la décima parte, que ya es una

ENTREVISTA

variación bastante aceptable. ¿Qué medidas y herramientas utilizan para el control y monitoreo del almacén?

Nuestro monitoreo es integral, y no podría ser otra forma porque las exigencias actuales tanto de las autoridades aeronáuticas como de las propias aerolíneas, como también de las instituciones que controlan el tráfico de drogas, así lo impone. En nuestro almacén tenemos un sistema de más de 104 cámaras de vigilancia, incluyendo cámaras con cobertura de 360%, otras cámaras en posiciones específicas, y todo esto interconectado a un sistema de monitoreo que permite almacenar las imágenes las 24 horas del día, hasta por un lapso de 90 días. Esto permite una trazabilidad que en caso de un imponderable, una contaminación, un accidente, cualquier cosa, uno puede poner exactamente ese producto qué día estuvo en el almacén, en qué área del almacén estuvo, qué fue lo que pasó, quién tocó ese producto.

Todo se reconstruye. Adicionalmente al monitoreo que realizamos con las cámaras, tenemos personal calificado que controla que los precintos de seguridad lleguen intactos al momento de la descarga, tenemos equipos de rayos X: el 100% de la carga se pasa por los equipos de rayos X. Todo ello en conjunto garantiza un nivel de seguridad óptimo, hasta el punto que Frío Aéreo es el único almacén que en sus 18 años de existencia no ha reportado ninguna incidencia de contaminación. ¿Qué movimiento de carga registran?

El año pasado, por ejemplo, hemos tenido un movimiento de aproximadamente 100 mil toneladas

El espárrago era un producto primordialmente del sur y de la zona de La Libertad en el norte, y ahora ya hay otras zonas en el norte, ya se va hasta Piura, Chiclayo al año. Ahora, hay temporada alta y temporada baja. En temporada baja, que nosotros lo consideramos desde febrero hasta junio, el movimiento es menor, es de aproximadamente 35 mil toneladas, mientras que en temporada alta que son los otros 6 meses, se mueven las restantes 65 mil toneladas.

El movimiento diario depende de la temporada. En temporada alta estamos hablando de 10 mil toneladas al mes, que viene a ser 300 o 350 toneladas al día. Y en temporada baja es la mitad. ¿Qué participación tienen en el mercado?

Hay otras empresas que prestan este servicio, pero nosotros mantenemos ya desde hace buen tiempo aproximadamente el 80% del mercado.

Y esto es evidentemente debido a que como somos una asociación sin fines de lucro, entonces el precio que nosotros cobramos por nuestros servicios solamente tiene el afán de promover la competitividad agroexportadora. No tiene el afán de generar una utilidad.

Nosotros pensamos que la utilidad que se genera es la del país al realizar

las exportaciones en condiciones posibles.

las

mejores

¿Qué proyectos tienen?

Nosotros somos más que un depósito temporal, nos dedicamos a generar economías de escala a sus asociados mediante un programa comercial bastante agresivo. Realizamos compras conjuntas de tal manera que al comprar por volumen el precio es menor y se traslada ese ahorro a los asociados, a los participantes en el programa comercial. También tenemos u programa de información comercial bastante importante que permite tomar decisiones a nuestros socios y usuarios en base a toda la información que se genera. Tenemos también un programa de desarrollo institucional y también un programa de desarrollo de proyectos.

En estos momentos a los proyectos que más nos estamos dedicando son al de mejoramiento en el despacho.

Este proyecto lo hemos presentado a un concurso que realizó el Concytec y hemos obtenido una financiación del Fidecom (Fondo de Investigación y Desarrollo para la Competitividad).

Igualmente tenemos desarrollado un proyecto de control de calidad para otros productos. Entonces estamos yendo a controlar calidad a otras plantas no necesariamente de espárragos con la experiencia de 18 años de actividad.

Igualmente estamos entrando en la carga en tránsitos, en ese sentido ya nos hemos posicionado bastante bien. Y es conocido que hemos adquirido un terreno en Pisco con miras en un futuro cuando se desarrollen también exportaciones desde esa ciudad, podamos estar presentes.

¿Cuáles son sus proyecciones de crecimiento?

Son bastantes positivas porque el esparrago verde fresco, que es el principal producto de exportación vía aérea, viene registrando un crecimiento. Este año a lo mejor es del 5%. Además se vienen sembrando nuevas áreas. El espárrago era un producto primordialmente del sur y de la zona de La Libertad en el norte, y ahora ya hay otras zonas en el norte, ya se va hasta Piura, Chiclayo, donde se está sembrando. Hay estas irrigaciones importantes como Olmos, etc., que también van a generar mayor disponibilidad de tierras. Tenemos también al mango, que tradicionalmente se va vía marítima, pero que también ya encontró un nicho en el mercado vía aérea.

El año pasado hubo un importante movimiento de mango vía aérea, y tenemos también el incremento que este año va a ser del orden del 15% de lo que son flores. Y tenemos productos nuevos como las granadas, que también se están yendo vía aérea. Y lo que se espera también como un fuerte crecimiento es el arándano.

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GESTIÓN DE COMPRAS

GERENCIA DE INVENTARIOS Y ALMACENES:

Un eslabón importante en la gestión Logística Los negocios actuales, en un mundo cada vez más globalizado obligan a las empresas a enfrentar una competencia feroz que hace que muchas veces se tomen decisiones que implican el mantenimiento de inventarios para poder atender la demanda de sus clientes, con la finalidad de cubrir los pedidos en el menor tiempo posible.

E Mg. Claudio Marcel Terán Sanchez Jefe del Departamento de Distribución de Editora Perú- Diario Oficial El Peruano.

120

sta estrategia que bien implementada puede mejorar la imagen de atención ante el cliente, resulta en la mayoría de los casos en un mayor costo: tener inversión en mercadería que no solo reduce la liquidez de la empresa sino que también resulta en un conjunto de sobrecostos por mantener ese inventario, como son gastos de almacenamiento, retransporte, vigilancia, caducidad, etc.

Es importante entender la diferencia entre la gestión de stocks, que es el inventario que maneja la empresa, y la gestión de materiales, que es la administración de este inventario, conocida también como gestión del almacenamiento.

El primer paso está en decidir cuánto y que tipo de materiales se deben mantener en stock, y esta decisión está muy ligada al planeamiento y programación de las actividades de la empresa, a la estrategia comercial, a la disponibilidad de fondos; resultado de

la política crediticia que se aplique; la política de precios, y el impacto que esta decisión tenga en el valor que percibe el cliente por el producto que se le ofrece.

Sobre estos materiales debemos considerar los rendimientos asociados a estos materiales, su periodo de rotación, el punto en el que debemos solicitar la reposición, y finalmente la forma en que serán requeridos por las áreas de producción para mantener un orden y control.

Todo este trabajo da como resultado el desarrollo de un conjunto de estrategias, conocido como la gestión de stocks o inventarios.

Este tipo de decisiones está muy ligada al giro del negocio, he tenido la oportunidad de conocer de cerca empresas de servicios de minería en donde el mantenimiento de equipos es el factor crítico para el negocio, dentro de este parque de equipos las grandes palas mecánicas que cargan el material a los camiones mineros se convierte

en un punto importante por lo que el almacenamiento de repuestos para mantener un grado de operatividad permanente se traduce en generar un inventario de stock de repuestos para este equipo. El cálculo comparativo de los costos de mantener este inventario versus el tiempo de parada del equipo hace que la decisión sea la primera.

Definidos cuales son estos materiales críticos que deben mantenerse en stock, procedemos a detallar los procesos que emplearemos para mantener este inventario disponible y en perfectas condiciones, dentro de estos procesos encontramos: la elección del tipo de almacén que necesitamos; techados, o al aire libre, las dimensiones, la cantidad de personal asignado, la ubicación del mismo para reducir los tiempos de atención ante los requerimientos, las condiciones especiales para su almacenamiento, como por ejemplo en el caso de productos radiactivos o peligrosos, las medidas de seguridad y

vigilancia, etc.

Estas decisiones implican un costo adicional al valor del producto, que debe ser gestionado buscando la eficiencia en la preservación de los materiales, con la finalidad de incrementar el menor costo posible al valor final del producto hacia el cliente. Esta es la gestión de materiales o gestión del almacenamiento.

Usando el mismo caso de la pala mecánica, en una empresa de servicios de minería, supongamos que la empresa tiene tres operaciones en distintos asentamientos mineros con equipos de las mismas características en cada lugar, y por decisión en la gestión el inventario se decide mantener dos unidades de un repuesto crítico para atender estos tres equipos, corresponde a la gestión de materiales, desarrollar la estrategia para cubrir todas las posibilidades para poder llegar a cualquiera de los tres sitios de manera rápida y oportuna.

Dentro de las estrategias posibles se puede realizar el establecimiento de un almacén intermedio entre las 3 localidades con igual posibilidad de trasladarse a estos asentamientos y cumplir con tener el repuesto a disponibilidad sin afectar el costo final.

El Gerente de inventarios y materiales, tiene pues una tarea difícil pues deberá ser el interlocutor entre

varias áreas de la empresa, producción, comercialización, finanzas, y compras; con la finalidad de proponer estrategias innovadoras y económicas para cumplir con el objetivo primordial de las empresas hoy en día “llegar a tiempo, con el producto en perfectas condiciones, y al precio correcto”.

La revista semana económica en conjunto con Ipsos Perú, efectuó en el año 2014, un Primer estudio sobre la situación del Supply Chain Management

en el Perú (1), y plantea cuatro áreas para el mejoramiento y desarrollo de la actividad logística en el país: El desarrollo del Supply Chain Management en el país, para mitigar el riesgo ante las fluctuaciones del mercado.

La automatización de los procesos de logística, que actualmente están en una etapa incipiente en el Perú.

La profesionalización de la disciplina, a través de la creación de carreras a nivel de pregrado.

El aprovechamiento de la tercerización de los servicios logísticos, para hacer más competitivo al sector industrial peruano como se hace en otros países del mundo.

Respecto al tercer punto, es bueno saber que en los últimos años se ha generado una especialización en la gestión logística lo que ha originado que universidades del país hayan decidido iniciar carreras profesionales a nivel de pregrado, preparándolas para asumir los retos que la nueva logística implica en el comercio mundial.

Fuente: http://approlog.org/wp-content/ uploads/2014/07/1er.-Estudio-sobre-lasituacion-del-Supply-Chain-Managemente-en-elPeru-Semana-Economica-Oct-2013.pdf

121

RETROVISOR LEGAL Renán Alberto Herrera Concha Consultor y capacitador Interno en Derecho Empresarial y en Gestión Estratégica del Factor Humano. ESTUDIO HERRERA & JARA ABOGADOS

APUNTES DE URGENCIA SOBRE LA LEY DE PROTECCIÓN DE DATOS PERSONALES - LEY Nº 29733 Y SU REGLAMENTO Si bien al final de nuestro artículo anterior, asumimos el compromiso de abordar en la presente entrega con mayor detalle; la dinámica procesal que viene aplicándose a cada uno de los procesos laborales que contempla la Nueva Ley Procesal del Trabajo – Ley Nº 29497, incidiendo también; en el reconocimiento e identificación de la nueva jurisprudencia laboral y procesal laboral que se ha venido generando a lo largo de estos dos años de aplicación ininterrumpida de dicha ley en el distrito judicial de Lima; dadas las circunstancias actuales, encontrándonos a pocos días del vencimiento del plazo otorgado por el Ministerio de Justicia para la adecuación e implementación de lo establecido en la Ley de Protección de Datos Personales y su Reglamento; es que hemos considerado de utilidad, postergar nuestro referido compromiso para dedicarnos en el presente artículo, a desarrollar los alcances más relevantes que deben ser tomados en cuenta, para poder dar cumplimiento de un modo efectivo a la referida Ley de Protección de Datos Personales y de este modo, evitar caer en la contingencia de ser sancionados por no contar con los mínimos requerimientos de protección de datos personales que se encuentran vigentes en nuestra legislación.

Siendo así, comenzaremos indicando que la Ley de Protección de Datos Personales – LEY N° 29733, fue publicada en el Diario Oficial El Peruano el día domingo 03 de julio del 2011 y según se estableció en su DUODÉCIMA DISPOSICIÓN COMPLEMENTARIA FINAL, su entrada en vigencia contemplaría los siguientes parámetros: La presente Ley entra en vigencia conforme a lo siguiente: 1. Las disposiciones previstas en el

122 122

Título II, en el primer párrafo del artículo 32 y en las primera, segunda, tercera, cuarta, novena y décima disposiciones complementarias finales rigen a partir del día siguiente de la publicación de esta Ley.

2. Las demás disposiciones rigen en el plazo de treinta días hábiles, contado a partir de la publicación del reglamento de la presente Ley. A su turno, con fecha viernes 22 de marzo del 2013 se publicó en el Diario Oficial El Peruano el Reglamento de dicha Ley, el cual fue aprobado mediante el Decreto Supremo N° 003-2013-JUS y que según se estableció en su artículo 3°, entraría en vigencia en el plazo de treinta (30) días hábiles contados a partir del día siguiente de la publicación de dicho Decreto Supremo en el Diario Oficial El Peruano.

A ello debe añadirse que el mismo Reglamento en su PRIMERA DISPOSICIÓN COMPLEMENTARIA TRANSITORIA dispuso respecto a la adecuación de bancos de datos personales, lo siguiente: En el plazo de dos (2) años de la entrada en vigencia del presente reglamento, los bancos de datos personales existentes, deben adecuarse a lo establecido por la Ley y el presente reglamento, sin perjuicio de la inscripción a que se refiere la Quinta Disposición Complementaria Final de la Ley Nº 29733, Ley de Protección de Datos Personales.

Conforme a lo anterior, cabe aquí referir el contenido de la QUINTA DISPOSICIÓN COMPLEMENTARIA FINAL de la Ley 29733, la misma que establece lo siguiente:

Los bancos de datos personales creados con anterioridad a la presente Ley y sus respectivos reglamentos deben adecuarse a esta norma dentro del plazo que establezca el reglamento. Sin perjuicio de ello, sus titulares deben declararlos ante la Autoridad Nacional de Protección de Datos Personales, con sujeción a lo dispuesto en el artículo 29.

Con todo lo dicho hasta aquí, podemos concluir a manera de resumen lo siguiente: 1. Que habiendo entrado en vigencia el Reglamento de la Ley 29733 el día 08 de mayo de 2013, a partir de esa fecha se contaba con dos (2) años para adecuar los bancos de datos personales existentes a lo establecido por la Ley y su Reglamento, con lo que el plazo para ello venció el viernes 08 de mayo del 2015.

2. Que adicionalmente, según lo establecido en el artículo 3° de la Ley, respecto a su ámbito de aplicación, debemos atender a lo siguiente: Artículo 3. Ámbito de aplicación La presente Ley es de aplicación a los datos personales contenidos o destinados a ser contenidos en bancos de datos personales de administración pública y de administración privada, cuyo tratamiento se realiza en el territorio nacional. Son objeto de especial protección los datos sensibles.

Las disposiciones de esta Ley no son de aplicación a los siguientes datos personales: 1. A los contenidos o destinados a ser contenidos en bancos de datos

RETROVISOR LEGAL Av. Canaval y Moreyra Nº 425, of. 52 - San Isidro, Lima, Perú T. (+51 1) 421 8990 / C. 991 11 50 05 / herrera.jara.abogados@gmail.com

personales creados por personas naturales para fines exclusivamente relacionados con su vida privada o familiar.

2. A los contenidos o destinados a ser contenidos en bancos de datos de administración pública, solo en tanto su tratamiento resulte necesario para el estricto cumplimiento de las competencias asignadas por ley a las respectivas entidades públicas, para la defensa nacional, seguridad pública, y para el desarrollo de actividades en materia penal para la investigación y represión del delito.

(La negrilla es nuestra) 3. Que habida cuenta de ello, están comprometidas y obligadas al cumplimiento de esta norma; todas las personas naturales o jurídicas (empresas del sector privado o público) que posean bancos de datos personales y en este entendido, nos estamos refiriendo por lo pronto, a los datos personales de nuestros clientes, trabajadores y proveedores. Cada organización deberá establecer de acuerdo a su realidad, el banco de datos personales al que incorporará en este sistema de protección.

4. Que siendo así, son dos las obligaciones principales a cumplir antes de mayo próximo: 4.1 Llenar y presentar ante el

Ministerio de Justicia el

formulario de inscripción de

banco de datos personales.

Para ello, sugerimos ingresar al siguiente link: http://www.minjus. gob.pe/formularios-anpdp/ Esta es una obligación que ya se encuentra vencida y que actualmente debe ser cumplida a manera de regularización, de preferencia antes que se produzca una fiscalización por parte del Ministerio de Justicia a este respecto, pues en dicho

caso, la referida autoridad, podría contemplar la aplicación de una sanción por el incumplimiento señalado.

de los niveles de rigurosidad y exigencia que establece la norma para cada banco de datos personales en función a las condiciones y características propias del

4.2 Adecuar los bancos de datos

personales con los que

contemos, al contenido y

disposiciones de esta norma y su

Reglamento, de preferencia

durante la primera semana del

próximo mes de mayo.

Para ello, sugerimos ingresar al siguiente link: http://www.minjus. gob.pe/material-informativo-dp/ y una vez allí dar CLICK al documento: DIRECTIVA DE SEGURIDAD – AUTORIDAD NACIONAL DE PROTECCIÓN DE DATOS PERSONALES APDP. En dicha directiva están pormenorizadas todas las instrucciones que debemos cumplir para adecuar nuestros bancos de datos personales a la ley y su reglamento. En tal sentido, sugerimos que se proceda a su lectura antes del llenado del formulario indicado en el numeral 4.1., del presente artículo.

Dicho esto, a fin de graficar el tipo de requisitos y requerimientos que nos plantea la norma en comentario, los cuales se desarrollan a detalle en la referida Directiva de Seguridad, presentamos a continuación el siguiente gráfico: De modo complementario a lo anterior, a continuación damos cuenta

titular de dicho banco: Finalmente, habiendo revisado hasta aquí los puntos urgentes de atención de la Ley de Protección de Datos Personales y su Reglamento, en nuestra próxima entrega retomaremos el compromiso postergado en esta oportunidad, pasando a desarrollar la segunda parte de nuestros apuntes sobre la Nueva Ley Procesal del Trabajo – Ley N° 29497.

123 123

EVENTOS AMÉRICA LOGÍSTICA INAUGURA MODERNO CENTRO DE DISTRIBUCIÓN Con la presencia de clientes y trabajadores de la empresa, América Logística celebró la inauguración de un moderno Centro de Distribución ubicado en su sede del Cercado de Lima.

“Es un proyecto que se ha venido trabajando hace muchos años. Es un gran paso que hemos dado”, sostuvo el gerente general de la compañía, José Ferril.

Con este nuevo centro de distribución (CD), América Logística dará un mayor servicio integral que comprende el almacenamiento de productos, el manejo de inventarios, el transporte y la distribución a nivel nacional e internacional.

“Actualmente ya tenemos el permiso para operar en Bolivia, Colombia y Ecuador”, precisó.

Asimismo, Ferril adelantó que están por inaugurar la filial de Arequipa y que además tienen proyectado abrir sucursales en Chiclayo y en Piura.

“Todo esto se lo debemos a la confianza de nuestros clientes y a nuestro equipo de trabajo”, finalizó.

124 124

FOTOS

RÚSTICA: LOGÍSTICA QUE ALIMENTA UNA LARGA CADENA

La cadena de restaurantes Rústica está presente con sus 42 locales en Lima y otras ciudades del país. Esta escalada de sitios a donde ha llegado, no sería posible sin el adecuado y creciente manejo de su logística. Hoy, desde un edificio enorme en la av. Tingo María, en Breña, vigilan con sus numerosas pantallas cada uno de los locales que tienen repartidos en el país, y tienen áreas en sus diferentes pisos donde almacenan, ordenan y distribuyen los variados insumos y productos que alimentan y dan vida a sus restaurantes: vinos, rones, wiskis, pastas, masa de harina, frutas, carnes, verduras, etc., distribuidos ordenadamente en diferentes galerías con estanterías y otros sistemas de almacenaje, manejados por personal y softwares computarizados. Al mando de Mauricio Diez Canseco, Rústica se ha consolidado como un restaurante de comida variada que incluye bar, karaoke y discoteca potencialmente preparado para llegar a cualquier lugar del país.

125 125

EVENTOS

TALLER LOGÍSTICO El día Viernes 10 de Abril del presente año se llevó a cabo el evento “Taller Logístico en los centros logísticos2 que contó con la participación de los alumnos de los alumnos de Esan de la Maestría en Supply Chain Management de La Salle 2014maestría, el taller estuvo a cargo del profesor del curso de Gestión de transportes y Distribución física José Antonio Caballero Jesús y se realizo en las instalaciones de las empresas QROMA y JRM Estanterias Metalicas.

126

EXITOSA PARTICIPACIÓN DE MINDUGAR PERÚ EN EXPONOR 2015 Para dar a conocer las novedades que posee en materia de sistemas de almacenaje y automatización logística, es que Mindugar Perú estuvo presente en Exponor 2015, realizada en la ciudad de Antofagasta, Chile, entre los días 11 y 15 de mayo.

Presentes con un Stand y un equipo de ejecutivos, Mindugar marcó presencia junto a más de 1.200 expositores en una de las ferias mineras más importantes del mundo y que se realiza año por medio en la ciudad nortina.

“Siempre estamos presentes en los grandes eventos, ya que nuestros clientes acuden a ver qué novedades tenemos y cuáles son las tendencias de la industria, en cuanto a sistemas de almacenaje y automatización logística” También es una instancia para acercarnos más a este importante mercado, destaca el Sub Gerente de ventas de Mindugar Perú: Germán Flores Miranda.

Esta instancia permitió también a la empresa poder generar nuevas oportunidades de negocio y seguir reafirmando su fortalecimiento como marca, tanto en Chile como así también en Perú.

Más información en www.mindugar.com

TALLER LOGÍSTICO EN LA ESCUELA DE INTENDENCIA DEL EJERCITO PERUANO COEDE El día Viernes 8 de Mayo del presente año se llevo a cabo el Taller Logístico para los alumnos de la Escuela de Intendencia del Ejercito Peruano COEDE del curso básico de administración en los centros logísticos de BSF ALMACENES DEL PERU S.A., LOGISTIK COURIER, FRÍO AÉREO Y RANSA, el taller estuvo a cargo del profesor del curso de Gestión Logística y Administración de Inventarios Sr. José Antonio Caballero Jesús

127 127

EXPORTACIÓN MARÍTIMA PERUANA DE METALES - CALLAO AÑO 2015 Embarcador % Total Ene Feb

Peso TM. Peso TM. Peso TM.

Mar Peso TM.

Abr May Peso TM. Peso TM.

1

VOTORANTIM METAIS CAJAMARQUILLA

84,49

57.972

12.714

12.100

9.888

10.691

12.579

2

IEQSA IND. ELECTRO QUIMICAS SA

5,40

3.707

763

647

1.107

228

963

3

SOUTHERN PERU COPPER CORPORATION

4,01

2.754

0

0

0

0

2.754

4

ZINC INDUSTRIAS NACIONALES SA

2,49

1.707

351

336

541

216

263

5

INDUSTRIAS ELECTROQUIMICAS SA

1,59

1.094

0

0

0

1.094

0

6

CENTELSA PERU SAC

0,58

400

0

0

0

400

0

7

SOUTHERN PERU COPPER CORP. SUC.

0,52

354

0

0

0

354

0

8

LUZAR PERU SAC

0,24

168

168

0

0

0

0

9

FUNDICIONES LATINAS MED SAC

0,16

107

0

53

54

0

0

10

RODRY & AL COMERCIOS GNRLS EIRL

0,12

79

0

0

0

79

0

11

SERV. MARITIMOS SANTA ELENA SAC

0,11

78

0

0

0

0

78

12

FUNDICION CARLOS ALEJANDRO ROBET

0,11

78

27

0

25

0

26

13

MINSUR SA

0,10

70

0

0

0

0

70

14

INDUSTRIAL SURQUILLO SA

0,04

26

0

0

26

0

0

15

ALEACIONES Y METALES TRANSF.SAC

0,03

19

0

0

19

0

0

16

COCINAS SUPERIOR SAC

0,00

3

0

0

0

3

0

** GRAND TOTAL **

100,00

68.616

14.023

13.136

11.660

13.065

16.732

Para esta edición presentamos estadísticas de exportación de metales de Enero a Mayo el 2015 desde el puerto del Callao. El principal exportador es Votorantim Metais Cajamarquilla, con casi el 85% del total del volumen. La estadística mostrada esta en base a toneladas métricas ( TM ) y considera la fecha de embarque del principal puerto peruano. Durante este periodo se exportaron casi 70,000 toneladas métricas de metales”.

MARIO DE LA CRUZ LOYOLA Gerente General Informática Escomar S.R.L. mario.delacruz@infoescomar.com

128

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