Antonio Zamperla Jr è il nuovo CEO dell’azienda vicentina: gli abbiamo posto alcune domande

Incontriamo Antonio Zamperla Jr., CEO da qualche mese della Antonio Zamperla SpA, azienda nota in tutto il mondo nel settore dei parchi di divertimento.

di Maurizio Crisanti

Il brand Zamperla è tra le aziende leader nella produzione di attrazioni a livello mondiale, e fornisce anche i gruppi più importanti dell’Occidente, come Disney, Universal Pictures e Paramount, ma anche di soggetti che operano sul mercato della Cinese e del Sud-Est asiatico. A cinquant’anni dalla sua fondazione, il gruppo affronta le nuove sfide del mercato con una nuova governance e scelte orientate a consolidare il brand e conseguire nuovi successi. Abbiamo posto ad Antonio Zamperla qualche domanda:

Da qualche mese in azienda ci sono stati grandi cambiamenti: la sua nomina a CEO

di un brand noto in tutto il mondo per la qualità dei prodotti e il ruolo di presidente a suo padre, Alberto Zamperla, confermano un cambio nella governance. In realtà credo che questa trasformazione coinvolga non solo i vertici, ma anche l’intero assetto aziendale. Quali fattori hanno influito su questo nuovo organigramma? Si tratta di un processo che è stato avviato qualche anno fa. Ho iniziato un affiancamento a mio padre – che è ora presidente della società, e resta operativo – già dal 2007, e poi abbiamo deciso in famiglia di portare a compimento questa operazione. Mio fratello Alessandro cura le attività negli Stati Uniti ed io, che mi ero già occupato dei nostri interessi negli USA e mi sono formato a San Francisco sui temi dell’innovazione, mi occupo di progettare il futuro dell’azienda. Nel 2016 abbiamo compiuto i nostri primi cinquant’anni e ci siamo messi in discussione per capire come poter essere rilevanti nei prossimi cinquant’anni. Abbiamo compiuto scelte importanti, con il cambio del logo, l’aggiornamento della mission e l’inserimento di nuovi manager di grande livello, per affrontare le nuove sfide del mercato, conservando i valori sui quali si fonda il brand Zamperla. Abbiamo manager giovani che stanno crescendo in azienda e portano idee innovative, che riteniamo indispensabili.

La Antonio Zamperla SpA è un’azienda nella quale la governance è da sempre in mano alla famiglia che l’ha fondata e fatta crescere, sia pure avvalendo anche di alcuni top manager esterni. Qual è il valore aggiunto di questa scelta? La famiglia in Veneto è molto importante, anche per quanto riguarda il business. Nel settore dei parchi molte aziende sono gestite da esponenti della stessa famiglia da generazioni, pensiamo ai Morris o ai Thompson di Blackpool Pleasure Beach: con i nostri parchi di divertimento ci rivolgiamo alle famiglie, e un approccio aziendale come “famiglia” per me costituisce un valore aggiunto. Del resto anche la maggior parte dei produttori di attrazioni, in Italie all’estero, sono di fatto in mano ad imprese con grandi storie familiari.

Il mercato di riferimento dell’azienda ha subito una trasformazione, certamente a causa di questi 500 giorni difficili, legati alla pandemia, ma anche perché è forte l’esigenza di presentare attrazioni innovative in contesti sempre più coinvolgenti e in grado di proporre esperienze immersive. Quanto è importante in Zamperla l’innovazione di prodotto, la digitalizzazione dei processi e della gestione dei clienti? L’innovazione è essenziale per noi, da mio nonno a mio padre, da sempre spingiamo per immettere sul mercato nuove attrazioni, del fare di un prodotto nuovo un vero classico per il mercato. Nel nostro caso, attrazioni come il Disk’o e il Rocking Tag sono stati venduti in centinaia di esemplari. Il mercato è globale ma non infinito, e il proporre qualcosa di nuovo aiuta a far arrivare richieste da parte di nuovi clienti. Ci piace l’innovazione, che arrivi da noi o da aziende concorrenti, perché questo rende vitale il settore. Non apprezziamo invece chi copia, perché questo non rispetta l’aspetto innovativo e il know how di un’azienda che ha investito per creare un prodotto innovativo. Ben vengano i nuovi prodotti, soprattutto in un periodo di crisi come quello che stiamo vivendo, perché essi danno vigore al mercato e possono aiutare anche la rete commerciale a proporre ai clienti investimenti intelligenti. Abbiamo affrontato la crisi e l’impossibilità per i nostri vendors di viaggiare attraverso il maggiore utilizzo di strumenti che erano già stati implementati in un’azienda come la nostra, che si rivolge al mercato globale. Sistemi di videoconferenza, gestione dei documenti e piattaforme di Smart Working erano già attive.

Ad un amministratore delegato è demandata l’assunzione di decisioni strategiche, anche sulla base di elementi certi, come i dati di prima parte, interni all’azienda, o derivanti da altre fonti. Quale indirizzo sta scegliendo di dare alla Antonio Zamperla S.p.A. sia nei confronti dei prodotti e mercati da privilegiare? aziendale? La strategia a breve e medio periodo è già delineata. La nuova divisione dei Coaster, sviluppata anche attraverso l’ingresso in azienda di Adam Sandy, uno dei professionisti più noti in questo settore, che ha sposato il progetto. Non siamo conosciuti per la produzione di Montagne Russe, anche se come installatori siamo tra i leader di settore. Abbiamo invece una competen-

za elevata su queste attrazioni spettacolari ed è il momento di trasformarla in elemento di valore per l’azienda. Il Thunderbolt, noto prodotto Zamperla, verrà sostituito con la serie Lighting, con vetture in alluminio, molto leggera e di derivazione aerospaziale, perché nel corso della progettazione abbiamo analizzato non solo i costi di produzione, ma anche quelli di manutenzione e gestione dei coaster sul mercato. Abbiamo effettuato molti studi di carattere tecnico e previsto una manutenzione innovativa, che sia alla portata dei manutentori dei parchi, senza grande bisogno di specifica formazione. Presenteremo i nuovi coaster alla IAAPA ma abbiamo pianificato la pubblicazione di contenuti web per i prossimi mesi, che illustreranno le novità di Zamperla in questo specifico ambito, ad oggi presidiato da marchi molto noti nella produzione di questa specifica attrazione.

Il marketing digitale ha potuto dare risultati in questo lungo periodo di crisi, in cui era impossibile viaggiare? Il budget del marketing è piuttosto elevato in Zamperla e abbiamo tre risorse e ci avvaliamo di un’agenzia esterna. Del resto puoi avere il più bel prodotto del mondo, ma se non riesci a farlo sapere, non avrai risultati. Nell’aspetto commerciale, nel nostro specifico settore è necessario creare empatia tra il venditore e il cliente. Difficilmente attraverso processi digitali è possibile sostituire l’approccio prettamente umano. Abbiamo cataloghi digitali e altri strumenti, tuttavia i nostri venditori sono in qualche misura anche consulenti per le strutture nostre clienti. Se i grandi gruppi hanno idee precise sul prodotto da introdurre nel parco, tanti manager hanno invece bisogno che si crei un dibattito sulla scelta delle nuove attrazioni, delle quali i nostri venditori conoscono anche i casi di successo. C’è necessità di presentare bene al cliente la solidità del prodotto e delle 450 persone che ci lavorano dietro a vario titolo. Difficilmente una brochure digitale o cartacea riesce a sostituire l’approccio umano.

Del resto il vostro prodotto è sartoriale, e l’approccio fisico nella scelta del tessuto è insostituibile… Esattamente. Si potrebbe anche realizzare una app che prenda le misure da remoto, tuttavia il poter toccare materialmente i tessuti, e la fiducia che si crea tra il sarto e il cliente, hanno bisogno di un incontro fisico, perché il sarto è un consulente in grado di dirti se quel modello di giacca ti sta bene o è meglio orientarsi su un altro taglio. I nostri venditori hanno la stessa funzione: consigliano e sono in grado di orientare la scelta portando le esperienze effettuate in altre strutture. Il successo dei parchi è il nostro successo e noi non vogliamo vendere una giostra, ma la giostra giusta per quel parco. Può accadere anche che se non abbiamo quell’attrazione a catalogo, la andiamo a reperire sul mercato per conto del cliente, perché sia di successo. Quel successo che poi orienterà il cliente a chiedere a noi nuovi prodotti.

Zamperla si occupa anche del management di parchi di divertimento, con l’esperienza di Coney Island e Luna Farm. Ci saranno sorprese anche in questa direzione, in Italia o all’estero? Abbiamo iniziato negli anni 200 con Victorians Garden a New York, è seguita poi l’esperienza con Minitalia che è stata fondamentale, poi Luna Park a Coney Island e Luna Farm. La gestione dei parchi è importante per noi perché ci permette di essere dall’altra parte della barricata. Essere insieme clienti e fornitori allo stesso modo, ci aiuta a ricevere informazioni. Siamo aperti a proposte perché crediamo di avere un ottimo staff e le competenze all’interno. Siamo positivi verso questa attività. Condivido con te una notizia positiva: ci sono i parchi americani che, appena riaperti, stanno conseguendo risultati maggiori di quelli 2019. La gente ha bisogno di giostre. Nel Dopoguerra si è investito in cultura e divertimento: i parchi non esistevano ma cinema e teatri hanno contribuito fortemente alla ripresa. Quello che c’è da fare dopo una crisi è offrire occasioni di svago alla popolazione, offrendo cultura e divertimento. I parchi di divertimento svolgono una funzione sociale che permette alle persone di resettare il cervello. Qualcuno afferma che quando si entra in un parco il cervello lo si lascia alla cassa e si vive di emozioni. Si torna a casa stanchi dopo aver vissuto una vacanza compressa in un giorno solo, soddisfatti e ristorati, pronti ad affrontare la vista reale.