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EmprESaS Distribuição
Começar F de novo Como o paulista Nelson Castro reergueu a fabricante de doces Cory, empresa que fundou na década de 60 e que quase faliu em 2004 Bruno ViEira FEijó
oi na sexta-feira 13 de fevereiro de 2004 que
o paulista Nelson Castro, de 68 anos, recebeu aquela que considera ter sido uma das piores notícias de sua vida. “Fui acordado por ofciais de Justiça na minha casa de manhã bem cedo”, diz. Eles o informaram que sua empresa — a fabricante de balas e biscoitos Cory, de Ribeirão Preto — tivera a falência decretada. A sede da empresa e uma fábrica no interior de Minas Gerais deveriam ser lacradas. Seus 1 200 funcionários teriam de ser dispensados. Na época, a Cory estava em concordata e Castro tentava, sem sucesso, renegociar as dívidas com os credores. “Meus
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Doce expansão
Evolução do faturamento da Cory (em milhões de reais)
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administrada”, diz ele. “Nos últimos oito anos, mudei muitos aspectos da gestão para come çar uma nova história na Cory.” Uma das principais mudanças foi nos ca nais de distribuição dos produtos. Até 2004, o departamento comercial da empresa de dicava toda a sua energia para vender di retamente aos grandes varejistas. “Eu fazia questão que nossos produtos estivessem nas principais redes de supermercados do país”, afrma Castro. Com a estratégia, os vendedo res da Cory frequentemente fechavam gran des pedidos de guloseimas. Boa parte das vezes, no entanto, a rentabilidade da em presa era sacrifcada. “Por causa do volume das compras, os varejistas nos pressionavam
Nos últimos oito anos, foi preciso mudar muitos aspectos da gestão para reerguer a Cory e recolocar a empresa no caminho do crescimento — NELSON CASTRO advogados entraram com recursos para evi tar a falência”, afrma Castro. “Demorou qua tro meses, mas consegui uma decisão favorá vel e recuperei o controle da empresa.” Desde essa época, Castro vem se empe nhando em reerguer a Cory. Em 2012, as receitas da empresa devem chegar a 160 mi lhões de reais, 18% mais do que no ano pas sado. Em valores atualizados, a empresa ain da fatura menos do que na década de 90, quando seus doces eram populares entre os consumidores do interior de São Paulo, de Minas Gerais e dos estados da Região Nor deste. No entanto, Castro acredita que ago ra a empresa cresce de forma mais saudável. “Quase quebrei porque a empresa era mal
para aumentar os descontos”, afrma Castro. “Para fechar negócio, cedíamos.” Com isso, as margens de lucro da empresa foram fcan do cada vez mais apertadas. Hoje, Castro riscou os grandes varejistas do caderno de clientes da Cory. Cerca de 85% da produção da empresa é direcionada para atacadistas, que se encarregam de dis tribuir as balas e os biscoitos para peque nos varejistas — o restante é exportado pa ra países da África, da Ásia e da América Latina. “Vendemos volumes menores, mas conseguimos uma rentabilidade muito me lhor do que no passado”, diz ele. A ambição de ocupar as prateleiras das principais redes de supermercados fez com
que Castro cometesse outros pecados na ges tão dos negócios. Os compradores pediam à empresa para diversifcar a oferta de pro dutos? Ele investia para criar novos tipos de guloseima. Os varejistas endureciam as ne gociações e exigiam produtos para pronta entrega? Castro aumentava os estoques pa ra atendêlos. Decisões como essas acabaram elevando os custos da empresa em um mo mento em que as fnanças já começavam a fcar desequilibradas. Hoje, a Cory se con centra apenas em um nicho que julga en tender melhor — o de guloseimas infantis, como balas e biscoitos recheados. A Cory surgiu de uma padaria compra da por Castro em 1968. Naquela época, ele trabalhava como vendedor numa loja de departamentos no município de Lins, no interior paulista, quando pediu demissão para abrir o próprio negócio. Um ano de pois, o estabelecimento produzia bolos e pães, que abasteciam mercadinhos da re gião. Em 1974, Castro comprou uma pe quena fábrica de balas em Ribeirão Preto e começou a produzir doces. Dois anos antes de a Cory entrar em con cordata, Castro havia inaugurado uma nova fábrica, em Arceburgo, no interior mineiro. “O objetivo era aumentar a capacidade de produção e ganhar produtividade”, afrma ele. O retorno dos novos investimentos, no entanto, demorou para aparecer. A empresa precisou recorrer a empréstimos bancários para recompor o capital de giro. “Eu podia ter me preocupado antes em consertar o que havia de errado, mas preferi acreditar que seria capaz de superar as difculdades criando um produto campeão de vendas”, diz ele. As dívidas do passado ainda estão sendo pagas. “Acredito que agora estou no caminho certo”, afrma Castro. Novembro 2012 | Exame pmE | 57
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