2 ¿Gerencia De Ventas Vs. Gerencia De Mercadeo O Gerencia Estratégica De Ventas? Como si jugaran en equipos diferentes, los responsables de mercadeo y de ventas no siempre lograr integrar sus esfuerzos. ¿Cómo integrar su acción?
Parece una escena sacada de una película. Los pasajeros de un barco discuten entre sí alegando cada uno merecer un trato preferencial y mientras el barco se hunde la discusión se hace más acalorada. Cuando el barco naufraga los tiburones no toman partido por ningún grupo y los devora a todos por igual. ¿No ha visto escenas similares a bordo de la nave de su empresa? El Gerente de ventas ha logrado su posición como fruto de su buen desempeño en ventas ganado en el enfrentamiento diario de la competencia en el campo. La fuerza de la experiencia lo ha marcado con una mentalidad pragmática dirigida el logro del resultado diario, semanal o mensual. Igual piensan los jefes de ventas, supervisores, vendedores y “demás animales de la misma jauría”. Por el contrario el gerente de mercadeo aparece muy bien puesto, con su vestido impecable y sus títulos logrados en la academia. Siempre llega a las reuniones con cifras y sesudos análisis de lo que esta sucediendo y la justificación de lo que debería hacerse. Su preocupación va más allá del resultado inmediato. Mira al logro de las metas a largo plazo. Igual da si se trata del gerente de producto, del analista de mercado, todos parecen y se comportan como “los dioses del Olimpo”. Los prejuicios entre uno y otro bando se manifiestan cuando se trata de acordar una estrategia (¿sí entenderán el término los de ventas?) o de evaluar un resultado frente a la competencia (¿sí se comprometen con el resultado los de mercadeo?). Las reuniones de planeación estraté-
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2. ¿Gerencia de Ventas vs. Gerencia de Mercadeo?
gica, de fijación y evaluación de metas y aún los eventos de tipo social son escenarios propicios para reforzar posiciones y agrupar los bandos. Hasta que la realidad del mercado pone en evidencia que una organización donde las personas no miren en la misma dirección está condenada al fracaso. Y como siempre, “los triunfos tienen dueño pero las derrotas son huérfanas”. Tal vez ayude preguntarse si la responsabilidad del gerente de ventas es solamente vender y si el gerente de mercadeo puede desarrollar su acción alejado de la realidad del mercado. O si detrás de una venta, ¿no está un plan de mercadeo? O si un plan de mercadeo, ¿no debe asegurar una buena ejecución en el campo? Tal vez de esta manera se reduzca la discusión cuando los resultados no se dan. ¿Es culpa de la función de mercadeo ó de la función de ventas? Aún más, ¿debe la función de ventas estar separada de la función de mercadeo? Hay empresas que toman la gente de mercadeo de la gerencia de ventas, hay otras que integran las dos funciones en una sola “gerencia comercial”, hay otras que rotan la gente entre las dos áreas (y aún con la de producción).
El Gerente Estratégico de Ventas. Desde luego la respuesta solamente puede encontrarse dentro del contexto de la realidad de cada empresa y del mercado que atiende pero lo que aquí queremos es llamar la atención sobre la necesidad de integrar los esfuerzos y la sinergia de las dos funciones. Como este artículo está escrito para acercarse al perfil del gerente de ventas, debemos concluir que lo mejor para una empresa es contar con un Gerente estratégico de Ventas que rompa el molde tradicional de su preocupación única por el resultado del fin de mes. Probablemente la culpa de esta mentalidad no sea de los gerentes de ventas sino de la forma como se les ha formado y se les ha medido. La remuneración, los premios, las evaluaciones y la presión se hace siempre alrededor de las cifras del presupuesto de ventas como principal y a veces único objetivo. Y el gerente y la gente de ventas desarrollan los recursos y las habilidades para lograr lo que se le pide. ¿Qué gerente de ventas (para no hablar de los vendedores) no ha guardado para el fin del mes los pedidos que le rechazaron en el departamento de crédito? ¿Por qué será que para el cierre de mes se aprueban descuentos que en otra época del mes no se aceptan? O, ¿por qué para el fin de mes las entregas se agilizan como por encanto? ¿Será por la misma razón por la que algunos estudiantes solamente estudian para el día del examen? ¿Y por la misma razón por la que el mismo estudiante se preocupa por estudiar únicamente para responder las preguntas que creen que le van a formular ó que le dijeron que le iban a hacer?
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2. ¿Gerencia de Ventas vs. Gerencia de Mercadeo?
Se requiere desde luego una cultura empresarial basada en la disciplina del esfuerzo diario y una acción personal del gerente de ventas que apunte al logro de resultados en un campo de acción que integre cuatro elementos: Recurso humano, Entorno, Organización y Tecnología. Con el recurso humano para lograr trabajo de equipo, adecuada comunicación, prevención y manejo de conflictos y adecuado nivel de motivación permanente. Su acción debe desarrollarse acorde con el entorno interno y externo a su empresa, entorno legal, político y público. Que sepa desenvolverse dentro de la Organización acorde con las estructuras y que identifique, comparta y divulgue con su ejemplo los valores y demás elementos de la cultura de la empresa. Y desde luego que maneje la tecnología presente en los productos, actividades, soporte administrativo y demás manifestaciones de la empresa. El Gerente estratégico de ventas debe fijarse objetivos a largo plazo, debe ser capaz de consolidar un hilo conductor que conduzca hacia el resultado. Ser capaz en todo momento de saber dónde está, para donde va y cómo caminar. Debe tomar conciencia de los factores que influencian su gestión: Tecnología, hombres, entorno y organización. ¿Qué esperar del Gerente Estratégico de Ventas? A nadie se le pide que haga milagros. Y el gerente de ventas no es la excepción. Se le pide que contribuya con la parte que le corresponde dentro de la partitura que guía la ejecución de la empresa y así como no se puede esperar que el peso de la sinfonía recaiga exclusivamente en los hombros del pianista (de ningún otro músico ni aún del director) sí se espera que haga lo que se le ha pedido, en el momento adecuado, con la intensidad y el ritmo esperado y sin perder de vista la ejecución en que está empeñada la totalidad de la orquesta. Por esta razón la acción del gerente de ventas debe estar acorde con los objetivos que se persiguen para los accionistas, los clientes, los trabajadores de la empresa y la comunidad en general. Una acción de ventas que no contribuya a lograr las metas de mercadeo, que no consulte las posibilidades de producción o que no contribuya a la salud financiera de la empresa no puede ser considerada como exitosa así obtenga las cifras de ventas esperadas. Este concepto es claro como es tan claro que la fuerza de ventas debe vender y vender bien. Es responsabilidad de la gerencia general integrar esfuerzos como lo es del director de orquesta indicar las pausas, marcar los énfasis, dar la entrada a los solistas e interrumpirlos cuando las necesidades de la buena ejecución así lo aconsejan. Pero las cuerdas, los vientos y las demás secciones de la orquesta deben hacer su trabajo bien. Deben ser capaces de ejecutar su parte y aquí nos vamos a referir a la parte que le corresponde a la fuerza de ventas, con su gerente a la cabeza. El desempeño de la empresa se mide por la participación en el mercado, la rentabilidad, el flujo de caja, etc. Pero nada ocurre si no se vende y aunque la fuerza de ventas está para vender, las ventas sólo son posibles si las demás áreas de la empresa contribuyen a ello.
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2. ¿Gerencia de Ventas vs. Gerencia de Mercadeo?
La fuerza de ventas requiere productos adecuados, a precios competitivos y estrategias coherentes. Pero entonces, si no es por las ventas, ¿cómo se puede medir la contribución de la fuerza de ventas al resultado de la firma? Del Gerente de Ventas se espera que contribuya entregando tres insumos indispensables para integrarlos a los demás aportes: El número de visitas, la calidad de las visitas y la distribución adecuada del esfuerzo para lograr el resultado final. Número de visitas: La fuerza de ventas debe realizar el número de contactos comerciales entre la firma y sus clientes con la frecuencia que lo demanda el tipo de producto y las necesidades de compra de los clientes. Para ello el gerente de venta debe identificar los clientes potenciales, determinar el número de territorios a cubrir y definir el número de vendedores a contratar y la estructura de la organización de ventas. Calidad de las visitas: Nada se gana si la intensidad de trabajo de la fuerza de ventas no está acompañada de un adecuado nivel en la calidad de las visitas. Tendríamos presencia permanente ante los clientes pero sin la efectividad deseada. Para ello el Gerente de Ventas debe tomar decisiones acerca del perfil de los vendedores y de los procesos de selección y entrenamiento de sus vendedores. Distribución del esfuerzo: Una fuerza de ventas que haga el número de visitas deseado, con el nivel adecuado de calidad puede no contribuir a los objetivos estratégicos esperados si no distribuye su esfuerzo correctamente a los productos, a los territorios, a los clientes y a las temporadas. Por ello el Gerente de Ventas debe tomar decisiones acerca de la forma de remuneración, a los sistemas de supervisión de la labor de los vendedores, a la motivación de sus colaboradores y al registro y seguimiento de su labor. En resumen, todas las decisiones del Gerente de Ventas apuntan a lograr el número y la calidad de las visitas de sus vendedores y a distribuir y controlar adecuadamente el esfuerzo de ventas para lograr los resultados que persigue la firma. Otras áreas de la empresa definirán y producirán el satisfactor más adecuado para el mercado o proporcionarán los recursos necesarios para desarrollar la acción. Pero de la fuerza de ventas se espera cantidad y calidad en las visitas de ventas y direccionamiento del esfuerzo y el gerente de ventas debe ser medido por ello. Las ventas vienen como resultado y deben verse como tal. El Gerente estratégico trabaja sobre las causas y en consecuencia obtiene los resultados. Por eso no tiene sentido pedir resultados a una fuerza de ventas el fin de mes si a lo largo del período no se ha trabajado con la cantidad, calidad y dirección que permitan esperar resultados. Como no puede el estudiante esperar la mejor nota solamente porque estudie el día anterior al examen. Se trata de trabajar sobre las causas. Se trata de trabajar sobre lo que el Gerente de Ventas puede actuar y de medir el avance en el proceso para evitar las sorpresas desagradables cuando ya no hay nada qué hacer.
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2. ¿Gerencia de Ventas vs. Gerencia de Mercadeo?
En los esquemas siguientes se trata de resumir el planteamiento indicando los aportes de la gerencia de mercadeo y de la gerencia de ventas: La Gerencia de Mercadeo aporta todo lo referente al satisfactor, entendiendo por tal el conjunto de elementos tangibles e intangibles presentados al mercado como respuesta a sus necesidades. Por su parte, la Gerencia de Ventas asegura que se haga el número de visitas, con la calidad y administración del esfuerzo. Los dos aportes aplicados a las estrategias, políticas y recursos de la organización en general, se reflejan en los resultados: Utilidades, rentabilidad, participación en el mercado, volumen de ventas, margen de contribución, mezcla de producto, etc. Pero como es un enfoque sistémico, los resultados están relacionados con las causas y por ello la gerencia de ventas debe utilizar los recursos y tomar las decisiones que conduzcan a obtener la cantidad, calidad y esfuerzo distribuido de las visitas. Hay decisiones "Hard", que tienen que ver con la estructura de la fuerza de ventas (Distribución de territorios, Tamaño de la fuerza de ventas y Perfil de los vendedores) y hay decisiones "Soft", que tienen que ver con el manejo de la fuerza de ventas (Selección, Capacitación, Compensación, supervisión y motivación). Las decisiones acertadas en estas variables determinan el resultado esperado de la gerencia de ventas.
La serie completa incluye los siguientes artículos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
¿Ha puesto su mercado en buenas manos? Gerencia Estratégica de Ventas: Actúe sobre las causas para asegurar los resultados Definir el número de Vendedores Asegurar la Calidad de las visitas de ventas Distribuir eficientemente el esfuerzo de ventas Redefinir la Fuerza de ventas sin morir en el intento Murphy también fue Gerente de Ventas
Con gusto se los enviaremos si los solicita a capacitacion@activosproductivos.com.co
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2. ¿Gerencia de Ventas vs. Gerencia de Mercadeo?
ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE VENTAS
Descripción de cargos
Definición de perfiles
Reclutamiento y Selección
Zonificación (Territorios)
Inducción al trabajo
Entrenamiento y Capacitación
Política Salarial
Evaluación del Desempeño
Desarrollo profesional
Supervisión
Rotación Improductividad
Hay decisiones “Hard” que tienen que ver con la estructura de la fuerza de ventas (distribución de territorios, tamaño de la fuerza de ventas y perfil de los vendedores) y hay decisiones “Soft” que tienen que ver con el manejo de la fuerza de ventas (selección, capacitación, compensación, supervisión y motivación).
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2. ¿Gerencia de Ventas vs. Gerencia de Mercadeo?
ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LA FUERZA DE VENTAS (Enfoque Sistémico)
Gerencia de Mercadeo
Nivel de Utilidades Satisfactor
Rentabilidad Participación en el Mercado
Gerencia de Ventas Volumen de Ventas Cantidad de Visitas Calidad de Visitas
Margen de Contribución Mezcla de Productos
Admón del esfuerzo
Definición de Territorios Número de Vendedores Perfil de Vendedores Recursos asignados
Selección de Vendedores Compensación y Remuneración Evaluación y Desarrollo Supervisión Inducción y Capacitación Motivación
Cantidad de Visitas
Calidad de Visitas
Distribución del Esfuerzo
La Administración Estratégica de Ventas actúa sobre las causas. Las decisiones acertadas en estas variables determinan el resultado esperado de la Gerencia de Ventas.
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2. 多Gerencia de Ventas vs. Gerencia de Mercadeo?
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