Finansforbundet i Danske Banks medlemsblad nr. 2/2020

August 2020 Medlemsblad

EN ERHVERVSRÅDGIVER KOMMER HELE VEJEN RUNDT

Det afgørende for en erhvervsrådgiver er ikke, om kunden laver biler eller brudekjoler, bare forretningen er sund, fortæller tre medlemmer fra Erhverv Kolding.

Side 11

Coronakrise: Ingen havde forudset en total nedlukning /6

Danske Banks dårlige omtale kan ikke undgås /14

Han ændrer på billedet af den typiske tillidsmand /16

2

Af Daniel Løvbjerg Jørgensen

SIDEN SIDST MEDDELSER FRA KREDSEN OG FORBUNDET | LÆSERBREVE | NYHEDER | ETC

Nye afskedigelser ærgrer Finansforbundet 9 ud af 10 stemte ja til den nye virksomhedsoverenskomst 92,9 procent af medlemmerne har stemt ja til den virksomhedsoverenskomst, som Finansforbundet i Danske Bank har forhandlet på plads med koncernen.

6 procent i generelle lønstigninger over tre år, et øget arbejdsgiverbetalt pensionsbidrag samt introduktion af jobløn for medarbejdere, der har selvstændig arbejdstilrettelæggelse og tjener over 53.000 kr. om måneden.

Det er hovedtrækkene i den nye virksomhedsoverenskomst, som også rummer forbedringer af timebanken og et øget fokus på medlemmernes trivsel og kompetenceudvikling. ”Vi er meget tilfredse med, at den nye overenskomst opfylder vores medlemmers ønsker om generelle lønstigninger og et øget pensionsbidrag. Det er en ansvarlig overenskomst, som også ser ind i fremtiden med et fornyet fokus på trivsel og kompetenceudvikling af medarbejderne,” siger Kirsten Ebbe Brich, der som kredsformand også var leder af forhandlingsdelegationen. ”Vi er medarbejdernes stemme i Danske Bank, og det glæder mig, at så mange af vores medlemmer har givet deres mening til kende og bakket op om det resultat, vi har forhandlet os frem til.”

I alt deltog 65,3 procent af medlemmerne i afstemningen, og af dem stemte 92,9 procent ja. ”Nu venter implementeringen foran os. Især overgangsordningen for de medarbejdere, der skal på jobløn, bliver vigtig at kommunikere i god tid inden overgangen den 1. juli 2021”, siger hun.

Læs mere om den nye virksomhedsoverenskomst på de kommende sider.

Den 15. juni afskedigede Danske Bank 40 medarbejdere i Danmark i forbindelse med en omorganisering.

Mandag den 15. juni nedlagde Danske Bank over 150 stillinger og afskedigede 40 medarbejdere i Danmark og 23 i Litauen. Afskedigelserne var et led i en omorganisering på vej mod ”Better Ways of Working”, som er en ny måde at arbejde på. Den nye arbejdsform er blevet introduceret som en del af ”Better Bank”-strategien. ”Som medarbejdernes fagforening har Finansforbundet i Danske Bank fulgt ”Better Bank”-strategien og de initiativer, der er kommet i kølvandet, meget nøje. Det har vi, fordi vi tror på, at Danske Bank godt kan blive bedre – også et bedre sted at arbejde, ikke mindst”, siger kredsformand for Finansforbundet i Danske Bank, Kirsten Ebbe Brich. ”Men vi bliver ikke nødvendigvis bedre af at blive billigere, og hvis ledelsen tror, at vi kan spare os til en bedre bank, tager de fejl.”

Det er den anden større fyringsrunde i 2020. Den 27. marts nedlagde koncernen over 400 stillinger og fyrede 230 medarbejdere. ”Forandringer koster kræfter, og hos Finansforbundet i Danske Bank ærgrer vi os over, at koncernen i forbedringernes navn skiller sig af med medarbejdere, der har arbejdet hårdt for Danske Bank.

Det skaber usikkerhed blandt medarbejderne, at ledelsen lancerer fyringer midt i det, der skulle være en god historie om en ny og bedre måde at arbejde på”, udtaler kredsformanden.

3

i-Stock Photo

Flere får mulighed for at arbejde hjemme Gode erfaringer med hjemmearbejde får Danske Bank til at åbne for, at flere medarbejdere kan arbejde fra distancen.

Den lange hjemsendelse under coronakrisen har vist medarbejdernes evne til hurtigt og effektivt at omstille sig – og til at levere en meget høj grad af effektivitet fra de hurtigt indrettede hjemmekontorer spredt ud over hele Danmark og de andre lande, hvor Danske Bank er til stede.

Nu ser det ud til, at hjemmearbejde bliver en mere naturlig del af hverdagen i fremtidens Danske Bank. ”Det her er et skifte fra, at arbejde er et sted, til at arbejde er en aktivitet”, sagde Danske Banks driftsdirektør Frans Woelders til Børsen i starten af juni.

Udmeldingen om, at Danske Bank ville lade medarbejderne arbejde hjemme to dage om ugen, overraskede Finansforbundet i Danske Banks arbejdsmiljøekspert, kredsbestyrelsesmedlem Susanne Arboe: ”Som det ser ud lige nu, er to hjemmearbejdsdage om ugen ikke lovligt, medmindre der indrettes en hjemmearbejdsplads, som lever op til arbejdsmiljøreglerne,” pointerer hun.

”Hvis det her skal realiseres, skal der være en helt klar aftale om, hvem der betaler og stiller udstyr til rådighed, hvis der etableres en hjemmearbejdsplads i henhold til lovgivningen ”, siger hun.

Ifølge Danske Bank skal reglerne selvfølgelig overholdes, og det kommer de også til med det nye initiativ. ”Danske Bank vil naturligvis sørge for, at alle regler er overholdt i forbindelse med hjemmearbejde. De lovgivningsmæssige krav er naturligvis medtaget i vores vurdering af indførelse af hjemmearbejde,” udtaler Nicole Offendal, der er Global Head of HR Legal & Labour Relations, til FinansWatch.

Susanne Arboe

4

NY VIRKSOMHEDSOVERENSKOMST

Af C a r s t e n J ø rg e n s e n / Fo t o : P e t ra K l e i s

STÆRK HOLDINDSATS BAG Et stort forarbejde blandt medlemmer, tillidsmænd, i kredsbestyrelsen samt et langstrakt forhandlingsforløb med hårde fronter, der skulle blødes op, mundede 10. juni ud i en ny virksomhedsoverenskomst. Kredsformand Kirsten Ebbe Brich er glad for, at man kom frem til en aftale

N

ogle gange kan forhandlinger hurtigt føre til en fælles aftale, hvis parterne fra begyndelsen ved, hvad de går efter, og der ikke er for voldsomme interessemodsætninger. Andre gange kan forhandlinger trække længe ud eller bryde helt sammen, hvis der er for store uenigheder mellem parterne, og hvis forhandlingsmandatet hos den ene eller begge parter er usikkert.

Forhandlingerne mellem Finansforbundet i Danske Bank og koncernen om en ny virksomhedsoverenskomst (VOK), der skulle erstatte den eksisterende VOK 1. april 2020, mindede mest om sidstnævnte tilfælde. ”Det har været en hård proces at nå frem til et resultat. Tidsmæssigt blev forhandlingerne påvirket og udsat af coronakrisen, og indholdsmæssigt stod vi og koncernen til at begynde med meget langt fra hinanden på spørgsmålet om, hvordan lønstigningen skulle fordeles og indførelse af Jobløn. Men vi kom i mål, og jeg er glad for resultatet”, siger Kirsten Ebbe Brich, formand for Finansforbundet i Danske Bank.

Stort engagement fra mange Hun roser det engagement hos medlemmer, tillidsmænd og kredsbestyrelsen, der har ført til en virksomhedsoverenskomst for de kommende tre år. ”Der ligger en stor holdindsats over lang tid bag overenskomsten. Fra indsamlingen af krav hos medlemmerne til aftalekonference med tillidsmænd og drøftelser af, hvordan kravene skal prioriteres.

Læg dertil de lange diskussioner, vi har haft i kredsbestyrelsen om, hvordan lønpuljen skal bruges, og hvordan Jobløn kan implementeres sammen med det lønsystem, vi allerede har i koncernen. Vi var ikke kommet i mål uden den indsats, som mange har ydet”, siger Kirsten Ebbe Brich.

I januar 2020 udvekslede Finansforbundet i Danske Bank overenskomstkrav med koncernen, og planen var, at forhandlingerne skulle i gang kort tid efter standardoverenskomsten mellem Finansforbundet og FA (Finanssektorens Arbejdsgiverforening) faldt på plads i februar.

Men det satte samfundsnedlukningen den 11. marts en stopper for.

Skarpe fronter Forhandlingerne begyndte først i maj og med blot to personer på hver side af bordet stedet for fire af hensyn til risikoen for coronasmitte. Kredsformandskabet Bente Bang og Kirsten Ebbe Brich over for HR Legals ledelse Nicole Offendal og Katja Brunbjerg Muff. ”Vi stod meget langt fra hinanden på lønspørgsmålet. Koncernen ønskede at bruge puljen på 0,8 procent om året til individuelle lønstigninger, således at medarbejderne blot var sikret 1,2 procent i årlig lønstigning, som det var aftalt i standardoverenskomsten. Det ville vi ikke gå med til, og da koncernen ikke lagde yderligere penge i puljen, satte vi hælene hårdt i jorden”, forklarer Kirsten Ebbe Brich.

Resultatet blev som bekendt generelle lønstigninger til alle på seks procent i alt over tre år.

Uenighed om Jobløn Jobløn var en anden stor knast i forhandlingerne. Begrebet, som blev indført i standardoverenskomsten, omhandler medarbejdere med selvstændig arbejdstilrettelæggelse – det vil sige, at man har ret til medbestemmelse på arbejdets udførelse samt den tidsmæssige placering og udførelse af arbejdsopgaverne.

Koncernen ønskede, at en meget stor del af medarbejderne skulle omfattes af Jobløn, hvilket Finansforbundet i Danske Bank ikke kunne acceptere. Det endte med en aftale om, at man fra 1. juli 2021 kan ansættes på Jobløn, hvis man har en løn på over 53.000 kroner om måneden eksklusiv pension. ”Det er ingen hemmelighed, at vi i kredsbestyrelsen har været uenige om Jobløn. Flere stemte imod standardoverenskomsten på Finansforbundets repræsentantskabsmøde på grund af dette. Jeg er derfor glad for, at vi i VOK’en for eksempel er lykkedes med at holde rådighedsvagter og tilkald ude af Jobløn”, siger Kirsten Ebbe Brich og påpeger, at kredsen og koncernen har en fælles forståelse for, at der skal kommunikeres grundigt om Jobløn og etableres nogle fair overgangsordninger for de berørte medarbejdere, inden Jobløn træder i kraft 1. juli 2021. ”Det er ikke hensigten, at nogle medarbejdere skal snydes, så de

NY VIRKSOMHEDSOVERENSKOMST

NY OVERENSKOMST stilles dårligere. Men banken skal heller ikke snydes. Det er for eksempel ikke meningen, at man som medarbejder ved at varetage en midlertidig ekstrafunktion kan gøre sig fortjent til et varigt tillæg. Både medarbejder og arbejdsgiver skal have en fair tilgang til Jobløn”, mener kredsformanden.

Højere pension end andre finansansatte En tredje knast ved forhandlingsbordet var størrelsen på det arbejdsgiverbetalte pensionsbidrag. Danske Bank har fra tidligere virksomhedsoverenskomster ligget mindst 0,25 % højere end andre finansvirksomheder. Dette forspring ønskede koncernen at ændre på.

Kirsten Ebbe Brich og hendes medforhandlere, der udover kredsens næstformand Bente Bang ved de afsluttende møder bestod af Kirsten Lund fra kredsbestyrelsen og jurist i kredsen Peter Schlütter, afviste dette ønske.

Derfor stiger det arbejdsgiverbetale pensionsbidrag i alt med 0,65

procent frem til 1. juli 2023, og forspringet til andre finansvirksomheders pensionsbidrag bevares.

Fælles fokus på trivsel og kompetenceudvikling Kirsten Ebbe Brich er glad for, at man i aftalen med koncernen har formuleret fælles forståelsespapirer om trivsel og kompetenceudvikling. Der er enighed om, at medarbejdernes trivsel er vigtig, og at den skal prioriteres. Det samme gælder medarbejdernes kompetenceudvikling, hvor der nu også er en håndfast aftale om, at alle medarbejdere efter aftale med deres leder kan få fri til uddannelser via Finanskompetencepuljen. ”Vi agter at holde koncernen fast på, at både trivsel og kompetenceudvikling skal prioriteres i den kommende tid”, understreger kredsformanden.

5

6

C O R O N AV I R U S

Af D a n i e l L øv b j e rg J ø rg e n s e n / Fo t o : N a n a R e i m e r s

Ingen havde forudset en total nedlukning I Danske Banks sikkerhedsafdeling var de forberedt på en global pandemi som coronavirussen, men den totale nedlukning havde ingen forudset, fortæller manden bag strategien.

M

edarbejdernes sikkerhed kommer først. Så klart er budskabet fra Jonas Søderberg Rasmussen, der er Head of Group Physical Security & Business Continuity. Sammen med sikkerhedsteamet har han forfattet den strategi, der på få dage sendte 20.000 ansatte på hjemmearbejde i op mod tre måneder. ”Vi havde en pandemiplan liggende fra dengang, SARS gjorde verden usikker. Den rummede mange gode tanker om, hvordan fx kantinedriften kunne justeres til en ny virkelighed”, fortæller han.

Virkeligheden overhalede dog hurtigt det næsten 20 år gamle SARS-beredskab, der i øvrigt aldrig kom i brug. Derfor måtte Danske Banks kriseteam reagere hurtigt, da coronavirussen bevægede sig hastigt mod Europa. ”Vi har fulgt situationen siden januar og hørt meget om sygdommen via Danske Banks kontor i Kina, der gjorde sig nogle tidlige erfaringer”, fortæller Jonas Søderberg Rasmussen. På den måde var teamet forberedt på virussens omfang, da det første tilfælde blev registreret i Danmark den 27. februar.

sten 90% af alle medarbejdere sendt hjem for at arbejde. ”Vores pandemiplan har 5 trin”, forklarer Jonas Søderberg Rasmussen. ”I ugen den 10.-15. marts besluttede vi at skride hurtigt til trin 5, som er en næsten total nedlukning af banken. Den del af planen var ikke færdigudviklet på forhånd, for der var ingen, der havde forudset en total nedlukning på det tidspunkt.”

Ikke desto mindre gik det stærkt med at få medarbejderne sendt hjem. ”Group IT var meget hurtige til at rykke på at få både hardware og software til at fungere for de mange hjemmearbejdende. Jeg

Satte banken på vågeblus Siden da tog udviklingen fart, og da statsminister Mette Frederiksen den 11. marts lukkede store dele af landet ned, måtte Danske Banks sikkerhedsteam arbejde hurtigt for at følge efter myndighedernes anbefalinger. Inden ugens udgang var planen sat i værk med nedlukning af kantiner, begrænsning af adgangen til fx fitnesslokaler og massehjemsendelse af medarbejdere, der ikke varetog kritiske funktioner. Mandagen efter var næ-

”GOD KRISESTYRING HANDLER OGSÅ OM AT HAVE MANDATET TIL AT HANDLE” – Jonas Søderberg Rasmussen, Head of Group Physical Security & Business Continuity

tror, at det har imponeret alle, hvor hurtigt vi var oppe at køre banken fra hjemmearbejdspladser”, siger Jonas Søderberg Rasmussen. ”Vi gik fra en kapacitet på 2-3000 om dagen til 100% på ganske få dage. Det var virkelig beundringsværdigt, og jeg blev personligt imponeret over vores IT-afdeling, som formåede at skalere vores infrastruktur på meget kort tid.” ”Selvom man er en 140 år gammel bank, kan man åbenbart godt være ung indeni”, konstaterer han.

Lavest mulig risiko I midten af juni, hvor denne artikel er skrevet, befinder Danske Bank sig på trin 3 i pandemiplanen med enkelte tiltag fra trin 4, fortæller Jonas Søderberg Rasmussen. Vi er gradvist på vej tilbage til kontorerne. 70% må møde op i hver afdeling, og det er igen tilladt at spise sin mad i kantinen, hvis man holder behørig afstand. ”Vi kører stadig med lavest mulig risiko for medarbejderne”, fortæller han.

Flere af Finansforbundet i Danske Banks medlemmer har bemærket, at Danske Bank åbner langsommere op end samfundet omkring os. Blandt andet er koncernens fitnesscentre stadig lukkede, kantinerne har fortsat ikke buffet, og det anbefales stadig at holde så mange møder som muligt virtuelt. ”Vi har ikke behov for at presse på eller være firstmovers på genåbningen. Vi har fundet ud af, at vi godt kan operere banken hjemmefra uden, at det går ud over medarbejdernes performance”, siger Jonas Søderberg Rasmussen.

C O R O N AV I R U S

Danske Banks coronastrateg Jonas Søderberg Rasmussen • 39 år • Head of Group Physical Security & Business Continuity • Uddannet reserveofficer i Forsvaret • Tidl. sikkerhedschef hos bl.a. Facebook og Booking.com samt sikkerhedsrådgiver for Udenrigsministeriet

På få dage tidoblede Danske Bank sin kapacitet til, at 20.000 ansatte kunne være på bankens systemer hjemmefra. Jonas Søderberg Rasmussen forfattede bankens strategi for nedlukningen.

Han understreger, at medarbejdernes sikkerhed er alfa og omega i genåbningen. ”Når vi taler om sikkerhed i Danske Bank, er medarbejderne altid nødt til at komme først.

Uden dem har vi ingen bank”, siger Jonas Søderberg Rasmussen.

Tilbage til en ny hverdag Selvom mange andre dele af verden stadig kæmper mod coronapandemien, er vi i Danmark på vej tilbage mod normale tilstande. Vi kan dog ikke vide os sikre på, hvad der bliver det nye ”normal”.

Jonas Søderberg Rasmussen er ikke i tvivl om, at hverdagen i Danske Bank ikke bliver helt, som den var før. Mange hygiejnetiltag er kommet for at blive, og kantinerne vil fortsætte med at tilbyde mad ”to go”. Spørgsmålet er, om vi kan komme til at opleve en nedlukning igen? ”Jeg tror, at vi vil se en ny nedlukningssituation inden for min levetid. Men hvornår kan jeg ikke sige noget om. Én ting er sikker: Næste gang er vi bedre forberedte”, siger han.

Indtil da evaluerer koncernen kraftigt på, hvordan strategien har virket. Med kun 19 bekræftede smittetilfælde blandt koncernens over 20.000 medarbejdere er Jonas Søderberg Rasmussen overbevist om, at banken har gjort mange ting rigtigt. ”Vi har handlet rigtig hurtigt, da coronapandemien kom, og det har vi heldigvis kunnet, fordi vi havde et stærkt mandat og en klar forankring i bankens ledelse. God krisestyring handler også om at have mandatet til at handle”, siger han.

7

8

TRIVSEL

Af Carsten Jørgensen

FLERE LEDERE FØLER SIG PRESSET

GODE

Fra 2018 til slutningen af 2019 faldt trivslen blandt ledere i Danske Bank markant, viser Finansforbundets trivselsundersøgelse

D

et går tilsyneladende den forkerte vej med trivslen blandt ledere i banken. Knap halvdelen (46 procent) af de adspurgte ledere i Finansforbundets trivselsundersøgelse fra december 2019 angiver, at de i høj grad oplever et stigende pres inden for de seneste to år. I 2018 var tallet 32 procent.

Andelen af ledere i banken, der oplever et stigende krydspres af modsatrettede forventninger og krav er steget med 17 procentpoint fra 20 til 37 procent fra 2018 til 2019, viser undersøgelsen.

Tallene vækker bekymring i Finansforbundet i Danske Bank. ”Lige som alle andre medarbejdere i koncernen, oplever vores ledere i disse år store forandringer i koncernens kultur, som stiller store krav til den enkelte leder om at tage ansvar for sig selv og ledelsen af sin afdeling. Tidligere tids rammer for ledelse erstattes af uddelegering af opgaver og ansvar. Det betyder, at vi som fagforening skal presse på for, at ledere klædes på til deres rolle. For hvis vores ledere ikke trives, vil det smitte af på trivslen for alle medarbejdere”, siger Peter Gaardsdal Sørensen fra kredsbestyrelsen.

På de næste sider kan du læse artikler om tre ledere, der fortæller om deres trivsel her i 2020 med Coronakrisen i bakspejlet.

F o t o : A l e x Tr a n

Peter Burkal Vestergaard, der er Team Leader i Estate Handling DK, føler sig mest udfordret når han har arbejdsopgaver som han ikke finder spændende eller ligger uden for hans kompetenceområde

Det viser undersøgelsen 46 procent oplever at presset på dem som ledere i høj grad er steget inden for de seneste to år 37 procent oplever i høj grad et stigende krydspres af modsatrettede forventninger og krav 27 procent oplever, at det i høj grad er blevet sværere for dem at være leder inden for de seneste to år 10 procent oplever slet ikke, at deres nærmeste leder har fokus på deres individuelle lederudvikling 58 procent oplever i høj grad at deres nuværende lederjob samlet set er attraktivt (Kilde: Svar fra 100 ledere i Danske Bank, som har deltaget i Finansforbundets trivselsundersøgelse fra december 2019)

S

elvfølgelig har jeg travlt, og det har mine medarbejdere også.

Skifteretten har været lukket under Corona-nedlukningen, og først for nylig har vi kunnet få adgang til de mange skifteretsattester, vi skal bruge til bobehandling og til at hjælpe de mange arvinger videre, som kontakter os”, siger Peter Burkal Vestergaard, der er Team Leader for de 20 medarbejdere i Estate Handling DK i Flakhaven i Odense og derudover interim leder for syv medarbejdere i pensionsafdelingen på samme adresse.

En stor arbejdsmængde er dog ikke det, der presser hans trivsel. ”Jeg er rimelig god til at balancere i travlhed og bevare overblikket og roen i pressede situationer. Det kommer både med rutinen og er også en del af min personlighed”, siger Peter Burkal Vester-

TRIVSEL

E RELATIONER ER VIGTIGE FOR MIN TRIVSEL gaard, der har været leder i banken i halvandet år og har ti års ledererfaring fra forsikring og telebranchen. ”Det er vigtigt, at der er en balance i arbejdsopgaverne, men det er vigtigere for mig, at jeg har en frihed til at prioritere i opgaverne sammen med mine medarbejdere. Min trivsel er også afhængig af, at jeg har en god relation til min nærmeste leder. Relationer og nærhed betyder meget”, siger han.

Få dage efter interviewet skal han skifte hjemmearbejdspladsen gennem flere måneder ud med at møde på arbejdspladsen sammen med sine medarbejdere, hvilket han glæder sig til.

Støtte fra lederkolleger Inden han begyndte i lederjobbet i Danske Bank i 2018, var Peter Burkal Vestergaard bevidst om vigtigheden i, at han skulle være relationsskabende for at falde godt til. Det er han indtil videre lykkedes godt med, hvilket han selv giver sin nærmeste leder en del af æren for. ”Dér, hvor min trivsel bliver udfordret, er, når jeg arbejder med opgaver der ligger udenfor mine primære kompetenceområder og kræver en uønsket prioritering af min tid. Heldigvis er jeg blevet bevidst om at trække på den globale ledergruppe, som jeg er en del af, hvor vi er meget forskellige og derfor kan støtte hinanden. Og jeg er også bevidst om, at jeg ofte kan uddelegere denne type opgaver. Eksempelvis har der været mange registreringskrav under Corona-nedlukningen, hvilket ikke er en af mine yndlingsopgaver”, siger han med et smil.

Peter Burkal Vestergaard oplever at den velkomst og støtte, han fik fra centralt hold i banken, da han begyndte som leder, kunne have været mere struktureret. Men han føler sig godt taget imod af sin chef, sine medarbejdere og den ledergruppe, han er placeret i.

Teamspirit og gode rammer er vigtige for min trivsel Gitte Schultz Hansen, der er Team Lead i Buying Home1 i Høje Taastrup, rammes på sin trivsel, når der lander opgaver på hendes bord med meget korte deadlines

I

mange år var hun rådgiver, derefter blev hun teamleder i 2014 og 1. september 2019 skiftede Gitte Schultz Hansen til at blive Team Lead for Buying Home1 i Høje Taastrup. Generelt trives hun godt med at være leder for de 17 medarbejdere i teamet. ”Min trivsel er god, når min overordnede leder giver mig nogle rammer, som jeg kan være i, og når jeg får sparring. Det betyder også meget for mig at have gode relationer til mine medarbejdere og føle, at vi er gode sammen som team. Jeg kan lide at udvikle medarbejdere og se, at ting lykkes”, siger Gitte Schultz Hansen.

Det sociale samvær er vigtigt for hende. Både til medarbejderne og til hendes fem teamleder-kolleger, som hun sparrer med og holder lederdage sammen med.

På interviewtidspunktet midt i juni har hun arbejdet hjemmefra i tre måneder og holdt masser af Skype-møder. Derfor glædede hun sig til at vende tilbage til arbejdspladsen den efterfølgende mandag. ”Man kan bedre mærke, hvordan folk har det, når man taler sammen ansigt til ansigt. Men ellers har hjemmearbejdet fungeret fint. Vi har holdt tavlemøder online hver morgen og ofte også midt på dagen”, fortæller Gitte Schultz Hansen.

Presset af korte tidsfrister Gitte Schultz Hansen føler sig sjældent hårdt presset på jobbet. ”Min trivsel påvirkes negativt, når der lander opgaver med me-

9

10

TRIVSEL

Af Carsten Jørgensen

get korte tidsfrister – for eksempel i morgen – på mit bord. Indimellem kommer der sådanne opgaver, ofte i forbindelse med noget GDPR-mæssigt, og de er ikke så behagelige – mest fordi jeg her ikke kan planlægge mig ud af, hvordan opgaverne skal løses”, siger hun.

Med 25 års erfaring i Danske Bank kan Gitte Schultz Hansen godt mærke, at kravene til medarbejderne generelt er steget, hvilket også kan have effekt på nogles trivsel. ”Der stilles større krav til alle i dag. Der er ikke så meget plads til folk, som bare ’laver deres egne sager’. Man kræver, at medarbejderne bidrager til fællesskabet, og eksempelvis er det i dag nødvendigt, at man taler engelsk og bidrager med ideer til automatisering”, siger hun.

Han smittes af medarbejdernes trivsel Jesper Kuhre, der har været leder i banken i 22 år, trives af gode sociale relationer og mistrives med opgaver, han ikke har indflydelse på og når banken får negativ medieomtale

N

år der er pres på, og opgavebunken er stor, har Jesper Kuhre med egne ord en dårlig tendens til at udvide sin arbejdstid, indtil andre arbejdsopgaver er fravalgt. Det er blevet nemmere for filialdirektøren i Frederikssund i de senere år, hvor han ikke længere har hjemmeboende børn – men det er ikke holdbart i længden, medgiver han. ”God trivsel for mig er, når jeg kan mærke, at mine 12 medarbejdere trives. Når vi performer godt og har det godt sammen socialt. Jeg har selv behov for gode sociale relationer og deltager gerne i netværksgrupper og arrangementer i byen, hvilket jeg godt kan lide”, siger Jesper Kuhre, der har været filialdirektør i Frederikssund i 5 ½ år, leder i sammenlagt 22 år og i alt været ansat i banken i 32 år.

Han sætter pris på, at der er en høj grad af selvbestemmelse og frihed under ansvar. ”Nogle gange kan vi finde på at teste noget af i filialen, selv om vi ikke ved om det kan lade sig gøre – selvfølgelig først efter at have tjekket, at der ikke er forbud oven fra om at teste det”, fortæller han.

På spørgsmålet om, hvad der påvirker hans trivsel negativt, kommer svaret prompte: Magtesløshed. ”Hvis en beslutning er ude af mine hænder eller jeg bliver pålagt at eksekvere på noget, jeg ikke har det godt med, påvirker det min trivsel. På et tidspunkt var vi underbemandet i filialen, men vi måtte ikke slå en stilling op. Det havde jeg det ikke godt med. Heldigvis fik vi efter nogen tid lov til alligevel at slå stillingen”, siger Jesper Kuhre

På et tidspunkt var der pålæg om, at der altid skulle fire øjne på kreditbevillinger, hvilket var så omfattende en opgave for ham, at han brugte meget af sin arbejdstid på at læse og behandle kreditbevillinger. Det bekom ham ikke vel. ”Hvis hverdagen præges af negative informationer om banken i medierne, påvirker det mig. For eksempel var der en politianmeldelse for markedsmanipulation i sidste uge. Jeg modtager selv de negative kundeklager fra vores kunder, men her er der heldigvis ikke så mange som tidligere.

”GOD TRIVSEL FOR MIG ER, NÅR JEG KAN MÆRKE, AT MINE 12 MEDARBEJDERE TRIVES. NÅR VI PERFORMER GODT OG HAR DET GODT SAMMEN SOCIALT”

Relationen til kunderne er hjerteblod, mener erhvervsrådgiverne Susanne Skovbjerg og Michael Marxen.

En erhvervsrådgiver kommer hele vejen rundt De mange forskellige kunder er noget af det, der giver mest værdi for en erhvervsrådgiver. Det afgørende er ikke, om kunden laver biler eller brudekjoler, bare forretningen er sund

I

Kolding Åpark tårner nybyggeriet sig op. Banker, businessakademier og boliger skyder op side om side med en fantastisk udsigt over Kolding Fjord. På tredje sal i Danske Bank sidder erhvervsafdelingen.

De 24 medarbejdere deler hus med landbrugsrådgivere, privatrådgivere og medarbejdere fra Danica. ”Vores trainees kommer faktisk lige ovre fra den anden side af gaden”, fortæller Annette Bøtkjær, der er relationship manager og tillidsmand hos Erhverv i Kolding. Hun peger over mod byens IBA – International Business Academy, der deler matrikel med designskolen og Syddansk Universitet.

En af de medarbejdere, der har passeret gennem gangtunnelen fra akademiet til banken, er 30-årige Michael Marxen. Han mødte første gang på arbejde i Danske Bank i 2011 som praktikant og blev siden uddannet finansøkonom og ansat som privatrådgiver. I dag tager han trappen lidt længere op i huset. Siden 2018 har han huseret som business advisor i erhvervsafdelingen. ”Det virkede som et stort skridt at gå fra privatkunder og husholdningsbudgetter til forretningsplaner for store erhvervskunder. Men

12

BUSINESS

Af D a n i e l L øv b j e rg J ø rg e n s e n / Fo t o : N i l s R o s e nv o l d

det er en fed arbejdsplads, og jeg glæder mig til at gå på arbejde hver dag”, fortæller han.

Ved sin side har han Susanne Skovbjerg. Hun har arbejdet med erhvervskunder siden 1991, og de seneste otte har hun været erhvervskundechef hos Danske Bank, Finanscenter Kolding. ”For mig er relationen til kunderne hjerteblod”, fortæller hun. ”Alle banker kan stille en kassekredit til rådighed for en pris. I Danske Bank kan vi noget mere. Vi har det hele på hylderne selv, og vi vil rigtig gerne op på det strategiske niveau med kunden, hvor vi også taler forretningsplaner, medarbejderpleje, ledelse og udviklingsmuligheder”, siger hun.

Sammen med Michael er Susanne en del af et team omkring hver kunde, der trækker på markedsanalyser og specialiseret rådgivning til den enkelte kunde. Udover selve rådgivningen tilbyder banken også netværk til ejerledere og CFO’s, så de kan sparre på tværs af brancher. ”Vi ved, hvad der sker i de forskellige brancher og blandt virksomhederne”, siger Susanne Skovbjerg. ”Vi bruger vores viden fra vores analyser og specialister til at hjælpe den enkelte kunde hen, hvor forretningsmulighederne er”, forklarer hun.

”Virksomhederne er væsentligt bedre rustet til denne krise, end de var til finanskrisen”, bemærker Susanne Skovbjerg. ”Og mere forandringsparate.” ”De har set muligheder frem for begrænsninger”, supplerer Michael Marxen.

Susanne Skovbjerg er dog ikke i tvivl om, at coronakrisen kommer til at gøre ondt et stykke tid endnu. ”Især vores eksportvirksomheder er bekymrede. For nogle af dem kommer den svære tid først i tredje eller fjerde kvartal. Kan de stadig forvente hjælpepakker fra Folketinget til den tid?”, spørger hun retorisk.

Det giver energi at gøre en forskel

Både Susanne og Michael har arbejdet i andre banker. Alligevel har de i dag hver deres forklaring på, hvorfor netop Danske Bank er deres foretrukne arbejdsplads. ”Digitaliseringen er et skridt foran mange andre banker. Vi kan bare mere og rykker hurtigere. Det kan kunden mærke”, siger Michael Marxen.

De forskellige ejerledere og CFO’s, som rådgiverteamet møder, har også brug for en sparringspartner med muskler og ekspertise. ”Vi oplever af og til, at vores kunder Fra brudekjoler til mundbind faktisk er klogere end os. Derfor er det Under coronakrisen har kontakten med så vigtigt, at vi har kompetencer og spe– Susanne Skovbjerg, erhvervskundechef kunderne været tættere end nogensinde. cialister omkring os, som kan udfordre Inden for den første uge af nedlukningen dem”, siger Susanne Skovbjerg. havde rådgiverne ringet samtlige kunder Det gælder dog ikke kun om at op og ladet dem vide, at banken var der, kunne følge med kunderne. Det handhvis de havde brug for det. ler lige så ofte om at kommunikere på ”Vi har været hurtige med ekstra kreet niveau, de kan forstå, mener Michael dit og systemer til de kunder, der havde Marxen. brug for det, og jeg tror faktisk ikke, at vi har sagt nej til nogen endnu”, ”Det gælder om altid at kende den person, man sidder overfor, og fortæller Susanne Skovbjerg. være i øjenhøjde med den virkelighed, de kommer med. Vi skal have ”Danske Bank var en af de første, der rykkede på krisen, og i dag en god dialog – både om den daglige drift og om regnskabet, når det er vores kundetilfredshed i Erhverv Kolding faktisk højere, end den er den tid på året”, pointerer han. var før corona”, bemærker Michael Marxen. ”Jeg får virkelig energi som rådgiver, når jeg kan mærke, at vi har Selvom krisen har kradset hos nogle, har de ikke kastet håndklæ- forstået hinanden, og jeg har gjort en forskel for kunden. Det brændet i ringen. Nogle har været gode til at omstille deres produktion til der virkelig igennem hos rådgiveren, at det ypperste mål i Danske for eksempel håndsprit og plasticvisirer, mens andre har nydt godt Bank er tilfredse kunder”, siger Michael Marxen. af at have en robust forretning. ”Vi tør godt være stolte af vores arbejdsplads. Hvis man ikke har En af de kunder, som virkelig har grebet faklen, er kjoleforretnin- arbejdet andre steder, ved man ikke, hvor god Danske Bank faktisk gen Lilly, der designer og sælger især brudekjoler til Skandinavien, er”, siger Susanne Skovbjerg.

Og med de rosende ord til arbejdsgiveren forlader vi erhvervsrådTyskland, Østrig og Schweiz.

Da de fleste bryllupper er blevet udskudt under coronakrisen, har giverne på Kolding Åpark. En samling af glade og engagerede medarefterspørgslen på kjoler ikke været, som den plejer. Derfor har kæden bejdere, der hjælper dem, der holder hjulene i gang i Danmark. Som udvidet produktionen til også at lave mundbind i en periode, hvor de tillidsmanden Annette Bøtkjær siger: ”Når kunderne virkelig ser værdi i vores arbejde, er det lige meget, også bruger deres smukke mønstre og designs til at skabe forretning. hvor mange nuller, der er på deres årsregnskaber. Bare de er glade.”

Det hele er produceret på deres systue i Vejle.

”ALLE BANKER KAN STILLE EN KASSEKREDIT TIL RÅDIGHED FOR EN PRIS. I DANSKE BANK KAN VI NOGET MERE.”

13

Kolding Åpark huser mange forskellige bankfagligheder. Én af dem er en erhvervsafdeling på 24 medarbejdere, som dækker helt fra Haderslev til Horsens, og fra Vejen til Vestfyn.

14

MEDIEOMTALE

DÅRLIG OMTALE KAN IKKE UNDGÅS Som landet største bank kommer vi aldrig til at kunne undgå kritik, dertil er forventningerne og holdningerne til os for mange og for forskellige. Succeskriteriet er at vi undgår at få kritik for det, vi ikke vil kritiseres for, og det er primært vores eget ansvar, siger kommunikationsdirektør Kim Larsen

H

vidvask i Estland. Flexinvest Fri-sagen. Politianmeldelse for markedsmanipulation. Forhøjelse af bestyrelsens honorarer.

De senere år har der været flere sager i medierne, som har bidraget til at give banken et dårligt image. Nogle gange virker det som om vi ikke kan gøre noget rigtigt. Men vi får faktisk også en del anerkendelse og positiv dækning, siger kommunikationsdirektør Kim Larsen. ”Det er superfrustrerende for alle i Danske Bank at læse negative historier om banken medierne. Det påvirker både os selv, vores kunder og alle andre som vi gerne vil have et godt samarbejde med.

Vi skal naturligvis gøre alt hvad vi kan for at få den mediedækning vi fortjener, og det arbejder vi benhårdt på. Vi får faktisk en del positiv dækning”, siger Kim Larsen.

Ifølge bankens presseteam har omkring en fjerdedel af mediedækningen i årets første fem måneder været negativ, en fjerdedel har været positiv og halvdelen har været neutral. ”Under Corona-krisen har vi eksempelvis fået en del positiv opmærksomhed fordi vi har været der for vores kunder og for samfundet, ligesom vores mange eksperter, analytikere optræder meget hyppigt i medierne og dermed bidrager til at vise, at vi er en kompetent bank. Men der er nok en tendens til, at både vi og andre er mere opmærksomme på det negative fremfor det positive,” siger Kim Larsen.

Danske Bank er en af de virksomheder, der får allermest opmærksomhed i pressen. Hvis der står Danske Bank i overskriften får artiklen masser af læsere. Det er et vilkår, som Kim Larsen og bankens presseteam på syv personer for længst har accepteret som præmis for deres arbejde. ”De fleste danskere har et forhold til os, vi er en stor virksomhed med en vigtig rolle for vores kunder og samfundet generelt og med det kommer der stort ansvar og stor opmærksomhed. Det har nogle fordele at være den store, men også nogle ulemper fordi det betyder, at noget der kan forekomme småt for os i banken, kan blive en meget stor historie i medierne”, siger han. ”Samtidig er vi den største virksomhed i en sektor, der generelt ikke nyder den største tillid og som ikke har været dygtig nok til at vise den værdi vi skaber, hvilket nok også bidrager.

Af Carsten Jørgensen

MEDIEOMTALE

”DER ER INGEN PRESSESTRATEGI, DER KAN FÅ DANSKE BANK TIL AT BLIVE EN UINTERESSANT VIRKSOMHED FOR MEDIERNE ELLER SOM KAN FÅ TILSYNSAFGØRELSER, UHELDIGE SAGER ELLER ANDEN KRITIK TIL AT FORSVINDE”

Skal ikke skændes med medierne Nogle medarbejdere undrer sig måske en gang imellem over, at banken ikke tager mere til genmæle, når medierne fremstiller en sag om banken meget ensidig og unuanceret. ”Jeg tror, det er sådan for alle virksomheder, at man ikke altid synes den vinkel, der er i medierne, er rigtig, eller at alle nuancer er kommet med. Vi bruger hver dag meget tid på at tale med journalister både til baggrund og til citat for at forklare, hvordan vi ser på de sager de skriver om, og der er en hel del sager, der aldrig når spalterne”, påpeger han.

Mediernes opgave er jo at være kritiske og det skal vi som virksomhed, borgere og forbrugere være glade for at de er, mener Kim Larsen. ”Jeg kan godt forstå, at nogle tænker, at vi kunne være mere offensive og slå mere igen, når vi får negativ dækning, og det gør vi bestemt også når der er grund til det. Men det er meget sjældent, at man får noget ud af at diskutere præmissen eller kritisere medierne eller de kilder, eksempelvis eksperter, kunder eller myndigheder der kritiserer os og som er anledning til den negative opmærksomhed”.

Et spejl af virkeligheden Kommunikationsdirektøren påpeger, at pressedækningen i et vist omfang er et udtryk for det, der faktisk sker i virksomheden. ”Når der kommer dårlige ting ud af virksomheden, bliver det også gengivet negativt i pressen. Flexinvest Fri-sagen handlede om fejl, som vi havde begået over for kunder. Vi opdagede selv fejlen og gik til myndighederne, men det var stadig en dårlig sag for banken. Estland-sagen var en skandale, som vi også selv må tage ansvaret for. Og så er

”Vi bruger hver dag meget tid på at tale med journalister både til baggrund og til citat for at forklare, hvordan vi ser på de sager de skriver om, og der er en hel del sager, der aldrig når spalterne”, siger Kim Larsen.

der myndighedsafgørelserne, som også er udtryk for, at der er ting vi ikke gør godt nok, men også udtryk for at de danske myndigheder er meget åbne og offentliggør deres afgørelser”, siger Kim Larsen.

Den mest effektive måde at undgå dårlig omtale på er, at vi lever op til de forpligtelser vi har og de forventninger vores omverden har til os. Jo bedre en bank vi er, jo bedre pressedækning kan vi få, understreger kommunikationsdirektøren. ”Med den størrelse vi har kan vi ikke undgå kritik, dertil er holdningerne og forventningerne til os for mange og for forskellige, men der er noget kritik der gør mere ondt end andet og den kan vi undgå ved at være en super god, ordentlig kundedrevet bank, der har styr på tingene og som forstår de forventninger der er til os og tager dem med i vores overvejelser, når vi træffer beslutninger.”

Han mener, at banken håndterer sagerne så godt som muligt over for pressen. ”Men der er ingen pressestrategi, der kan få Danske Bank til at blive en uinteressant virksomhed for medierne eller som kan få tilsynsafgørelser, uheldige sager eller anden kritik til at forsvinde. Vores opgave er at forholde os til kritikken og svare på den så godt vi kan og samtidig sørge for at der også er interesse for de mange positive ting der sker i og omkring banken,” siger Kim Larsen, der har været i banken siden 2013.

Intern kommunikation om sagerne Mange kolleger vil gerne informeres om sagerne internt, så de er klædt på til at tale med kunder, familie og venner, og det er også ambitionen, siger Kim Larsen. ”Vi er med på, at folk gerne vil holdes orienteret om de sager, der når pressen og derfor overvejer vi hver gang, der er en stor sag under opsejling i medierne, om og hvordan der skal kommunikeres om den internt. Både når det gælder hvidvask- og Flexinvest Fri-sagen har vi kommunikeret rigtig meget internt både til ledere og kolleger.

Nogle gange er der juridiske begrænsninger på, hvad vi kan dele, andre gange er vi forpligtet til at kommunikere eksternt først, men vi prøver altid at holde et højt informationsniveau,” siger han.

15

16

PORTRÆT

Af H e l l e S i n d a l / Fo t o : J o n a s O l u fs o n

HAN ÆNDRER PÅ BILLEDET AF DEN TYPISKE TILLIDSMAND Der skal mere fokus på de mange udenlandske medarbejdere i Danske Bank, mener områdetillidsmand Constantin Marinescu, som selv er fra Rumænien. Han er stor fortaler for sammenhold og fagligt engagement. Goderne kommer ikke sig selv, fastslår han over for kollegerne

D

et typiske billede af en tillidsmand er en midaldrende dansker med 2-3 børn. Men det image skal ændres, mener Constantin Marinescu, som er områdetillidsmand i Danske Banks Group Compliance.

Han er 34 år og fra Rumænien og bidrager dermed til et både yngre og mere internationalt billede af de tillidsvalgte. ”Vi mange udlændinge i Danske Bank, og det er bestemt ikke alle, som er klar over deres rettigheder og muligheder for at forhandle aftaler”, konstaterer Constantin.

PORTRÆT

Blå bog Constantin Marinescu • 34 år. Født og opvokset i Rumænien.

• Uddannet cand.merc. i international business på Aalborg Universitet.

• Product Owner for Anti-Money Laundering (AML) Solutions i Danske Bank.

• Tillidsmand siden januar 2019. Områdetillidsmand fra marts 2020.

Det bliver de til gengæld, når de møder den omvandrende ambassadør for Finansforbundet, som opfordrer uorganiserede kolleger til at melde sig ind og slår et slag for, at flere engagerer sig i tillidsmandarbejdet. ”Jeg fortæller blandt andet om baggrunden for vores gode vilkår og fordelene ved at være en del af et fællesskab. Og jeg har gode eksempler på, hvordan kolleger har fået hjælp med kontraktforhandlinger og i situationer med fyringer og advarsler”, fortæller Constantin.

Han fremhæver i samme åndedrag, at der generelt er en god kommunikation med ledelsen, og at lederne er venlige og fleksible. En spændende del af tillidsarbejdet er netop at lære noget om, hvordan ledelsen tænker og agerer over for medarbejderne, betoner han.

En terapeut-agtig rolle ”Som tillidsmand har jeg ofte en nærmest terapeut-agtig rolle. Jeg er tæt på medarbejderne og kan gribe mange sager, før de udvikler sig og skal højere op i systemet. Jeg kan opridse muligheder og scenarier i komplicerede situationer og sikre, at gældende aftaler bliver overholdt, når folk er i chok over fyringer eller andre voldsomme ændringer”, fortæller Constantin.

I forbindelse med et tvunget jobskifte i banken havde han selv brug for sparring og opbakning fra en kollega. ”Det lærte mig meget om min rolle som tillidsmand”, siger Constantin, som også betragter hvervet som en måde at betale tilbage og sige tak for alle de goder, der er opnået.

Han kom til Danmark for otte år siden for at studere på Aalborg Universitet. Karrieren i Danske Bank begyndte i 2016 via Danske Graduates-programmet. Siden har han blandt andet arbejdet i Private Banking i Luxembourg og Group Finance i Danmark. I dag står han som product owner i spidsen for et team, som udvikler software til hvidvaskbekæmpelse (AML).

Han har også arbejdet i Frankrig, Grækenland, Irland og Italien, men det er kun i Luxembourg, han har oplevet en fagforeningskultur, der kan måle sig med den danske. ”I de øvrige lande var den nærmest ikke eksisterende”, bemærker han.

Man må gøre sit bedste Det var en efterlysning af nye tillidsmænd på Finansforbundet i Danske Banks hjemmeside, der fangende Constantins interesse for at stille op til hvervet.

En god ven havde for længe siden fortalt ham om fagforeningernes vigtige rolle i det danske samfund - modsat i eksempelvis USA.

”Jeg tog også en snak med et par tillidsfolk for at blive klogere på, hvilke funktioner og forpligtigelser, der følger med. Hvad betyder det, og hvor meget tid skal man regne med at bruge på det”, opsummerer han og glæder sig over opbakningen fra og sparringen med andre tillidsfolk i Danske Bank.

Constantin skønner, at han bruger 2 til 5 procent af sin arbejdstid på tillidsmandsarbejdet, men i perioder kan tidsforbruget være større.

Som for eksempel i forsommeren, hvor han var både tillidsmand og områdetillidsmand og dækkede to afdelinger, indtil der kom nye folk på posterne.

I foråret skulle han i gang med Finansforbundets grunduddannelse for tillidsmænd, men det fik corona-pandemien spændt ben for. Den kunne dog ikke forhindre ham i at læse hele kursusmaterialet, ligesom han har pløjet sig gennem den nye overenskomst adskillige gange. ”Jeg er den ambitiøse type, som helst skal have 12 i alle fag”, fortæller han og glæder sig over, at det stort set lykkedes, da han tog sin uddannelse på Aalborg Universitet – bortset fra et enkelt fag, hvor han fik 4. ”Jeg er enebarn og opvokset under meget beskedne kår i Rumænien.

Når man vælger at rejse væk, må man gøre sit bedste”, ræsonnerer Constantin, som gerne besøger familien i Rumænien to-tre gange årligt.

Til gengæld taler han i telefon med dem dagligt, mens han rydder op og gør rent i sin lejlighed i Valby.

Mere fokus på udlændinge Arbejdsmiljø, forholdet til ledelsen og forhandlinger om fleksibilitet er nogle af de emner, som optager Constantins udenlandske kolleger.

Han opfordrer Finansforbundet til at fokusere mere på medlemmer fra andre lande og tilbyde flere arrangementer og indhold på hjemmesiden målrettet til dem. Finanskompetencepuljen skal der også reklameres mere for: ”Der er mange, som glemmer eller overser mulighederne for at få støtte til efteruddannelse”, bemærker Constantin.

Han er begejstret for forbundets nye website, men det kan virke lidt indforstået for udlændinge, mener han.

Det problem kender han også fra en helt anden sammenhæng: I fritiden er han frivillig i foreningen Become Danish, hvor han hjælper udlændinge, som ønsker permanent opholdstilladelse eller dansk statsborgerskab, med at ’afkode’ myndighedernes hjemmesider og krav til ansøgerne. Han kender procedurerne og har selv været igennem dem.

Derfor kommer Constantin til at ligne billedet af en typisk tillidsmand lidt mere, når han i januar 2021 bliver dansk statsborger.

17

18

JOBPROFILER

Af Carsten Jørgensen / Illustration: Mikkel Henssel

MATCHER DIN JOBP Det er vigtigt, at du som medarbejder forholder dig til sin jobprofil, så du får den rette løn og så du kan udvikle dig karrieremæssigt, lyder opfordringen fra Lars Aabling Thomsen og Carsten Eilertsen fra kredsbestyrelsen

sker i dialog med din leder.

Derudover er der mulighed for at få et individuelt tillæg på mellem 0 og 25 procent oven i grundlønnen ud fra en vurdering af henholdsvis de resultater, du har opnået og ud fra din adfærd.

Jobløn kan blive en udfordring

H

vis ikke du har kigget på din jobprofil i nogen tid, kan det være en god idé at finde den frem på bankens Intra og tjekke, om den stadig matcher med de arbejdsopgaver, du udfører, og om du dermed er placeret korrekt lønmæssigt. Sådan lyder rådet fra Lars Aabling Thomsen og Carsten Eilertsen, der udgør Løn- og Jobudvalget i Finansforbundet i Danske Bank. De gør opmærksom på, at jobprofiler nu består af to dele – en generisk og en funktionsbeskrivende del. ”Hvis du reelt udfører opgaver, der svarer til et niveau over det, du er placeret på, kan det betyde, at du enten skal aflønnes højere, eller at du skal nøjes med at fokusere på opgaverne, der passer til det niveau, du er placeret på”, siger Carsten Eilertsen. ”Situationen viser også, at du måske er klar til at rykke dig karrieremæssigt, og det kan være anledning til, at du tager en samtale med din leder om det eller tager det op i den årlige Performance Evaluation”, tilføjer Lars Aabling Thomsen.

Det er således meget sandsynligt, at man kan finde jobprofiler, som er beslægtet med den profil man har for nuværende, og som man kan stile efter i andre dele af koncernen.

Point for kompleksitet og ansvar Koncernens indførelse af et nyt HR-system har betydet, at mange jobprofiler og jobkoder nu er blevet revideret og sammenlagt, så der i dag er 40 forskellige jobfamilier med en struktur af funktionsbeskrivende jobprofiler under sig. Eksempelvis har en jobprofil som Communications Consultant seks niveauer – Student, Associate, ”Default”, Senior, Chief og Principal – hvor der er en kort og klar beskrivelse af de krav, der stilles til medarbejdere på hvert af niveauerne samt en funktionsbeskrivende jobprofil hvor hver enhed den anvendes i.

Jobprofilen afgør, hvor du skal placeres lønmæssigt, men lønsystemet i virksomhedsoverenskomsten er konstrueret sådan, at det antal point (fra 1-5) du får for henholdsvis kompleksiteten i dine opgaver og for det ansvar eller ledelse, der er i opgaverne, kan løfte dig lønmæssigt.

Pointgivningen og dermed placeringen af din grundløn

”I de fleste situationer enes lederen og medarbejderen om, hvor medarbejderen skal placeres lønmæssigt i forhold til medarbejderens jobprofil og performance. Hvis ikke det sker, kan sagen blive behandlet i koncernens jobvurderingsudvalg, hvor vi og HR sidder”, forklarer Carsten Eilertsen.

Indførelsen af Jobløn i den nye overenskomst kan blive en udfordring i forhold til den måde, der hidtil er givet point på. Der er aftalt en

JOBPROFILER

ROFIL DIT ARBEJDE? grænse på 53.000 kroner i månedsløn for de medarbejdere, der kan komme på Jobløn, og ifølge Carsten Eilertsen ligger cirka 10 procent af koncernens medarbejdere i dag tæt på denne grænse. Om man kommer over 53. 000 kroner, kan afhænge af, om man for eksempel får en samlet score på 8 eller 9 i den pointgivning, man får for kompleksitet og ansvar i sine arbejdsopgaver.

”Det bliver en stor opgave at få forhandlet retningslinjerne for Jobløn på plads med banken, inden det træder i kraft i 2021”, påpeger Carsten Eilertsen.

Brug din tillidsmand Finansforbundet i Danske Bank er tilfreds med, at jobprofilerne nu har gennemgået en transformation, så der er blevet færre af dem, og beskrivelserne til hver profil er nu blevet kortere og mere præcis. Samtidig mener kredsen, at systemet med jobprofiler i stor udstrækning sikrer lige løn for lige arbejde. ”Nu skal medarbejderne bare huske at bruge deres jobprofil og tjekke indholdet i den i forhold til deres virkelighed og tale med sin leder om det - og måske gå til deres tillidsmand, hvis de er i tvivl, om de er placeret korrekt”, siger Lars Aabling Thomsen.

Kredsen samarbejder med koncernen om jobvurdering af den generiske halvdel af jobprofilerne og involverer i fornødent omfang tillidsmandssystemet. Den funktionsbeskrivende halvdel af jobprofilerne kommer til orientering for kredsen, for at den kan være med til at sikre konsistens mellem de to halvdele af det nye jobprofil set-up. ”Vores samarbejde med koncernen om jobprofilerne er med til at legitimere jobprofilerne overfor medarbejderne”, siger Carsten Eilertsen og Lars Aabling Thomsen.

Better Ways of Working (BWOW) Meldingen om, at Danske Bank inspireret af musiktjenesten Spotify nu skal til at arbejde på en ny måde, kan godt få betydning for jobprofilerne fremadrettet, vurderer de to bestyrelsesmedlemmer i Finansforbundet i Danske Bank. ”Organisationen er ved at blive kørt i stilling til at arbejde i en anden retning med Better Ways of Working-projektet.

Omkring 700 medarbejdere er allerede omfattet af det, og på sigt kan op mod 5.000 af medarbejderne blive omfattet af det. Hvad det får af betydning både for beskæftigelsen (63 stillinger blev nedlagt i første bølge) og for de nuværende jobprofiler, kan vi godt være lidt nervøse for”, siger Lars Aabling Thomsen og Carsten Eilertsen.

Især kan mellemlederrollen komme til at se anderledes ud, og der er allerede nu eksempler på, at man begynder at kalde hinanden noget andet i Better Ways of Working. Aftalen mellem koncernen og Finansforbundet i Danske Bank er dog fortsat, at der skal formuleres nye jobprofiler, når der opstår nye job.

19

20

ARBEJDSLIV

Af H e l l e S i n d a l / Fo t o : J o n a s O l u fs o n

Kronisk syge er en ressource for banken For 8 år siden fik Peter Bertram en alvorlig tarmsygdom. Når man har en kronisk sygdom, er man nødt til at sige fra, hvis arbejdspresset bliver for stort. Det er en fordel for hele arbejdspladsen, mener han

H

vor er det nærmeste toilet?

Svaret på det spørgsmål spiller en stor rolle i Peter Bertrams tilværelse.

Den 43-årige AML advisor i Danske Bank har siden 2012 levet med den kroniske tarmbetændelse colitis ulcerosa, som bl.a. medfører stribevis af akutte, smertefulde og ildelugtende toiletbesøg. ”Det er værst om formiddagen, så jeg er glad for vores fleksordning. Det er en lettelse for mig ikke at skulle møde på et bestemt tidspunkt”, fortæller Peter. ”I perioder må jeg på toilettet som det sidste, inden jeg går ud ad døren, og det første, når jeg kommer frem”, siger Peter, som er gift og far til tre børn på 11, 15 og 17 år. ”Jeg er godt klar over, at det kan være pinligt med en far, som styrter på toilettet, så snart vi ankommer til et sted”, bemærker han.

Peter ved ikke, hvorfor han fik sygdommen.

Han egen tese er, at han havde gang i for mange ting. Udover fuldtidsjobbet i banken og et familieliv med masser af fritidsaktiviteter var han også engageret i kommunalpolitik og en stribe udvalg og bestyrelser i Vallensbæk, hvor familien bor.

Kronikere kan sige fra Peter har arbejdet i Høje Taastrup siden 1998 – først i GiroBank, så i BG Bank og nu i Danske Bank.

Han fortæller åbent om sin sygdom på

jobbet og har kun mødt forståelse for sin situation.

På det overordnede plan efterlyser han derimod mere åbenhed og fokus på medarbejdere med kroniske lidelser. Ikke kun for at få anerkendt sine udfordringer og vide, at han ikke er alene, men også fordi kronikerne i hans øjne er en vigtig ressource for banken: ”Når man har en kronisk sygdom, er man nødt til at passe bedre på sig selv og lytte til kroppens signaler. Det gjorde jeg ikke meget før i tiden, hvor det bare handlede om at sige ja til alle opgaver, selvom nogle af dem kun blev løst halvt. Jeg har lært at prioritere. Det har gjort mig til en bedre medarbejder, der hviler mere i mig selv, og får løst de opgaver, jeg bliver stillet. Vores krop skal holde til et helt arbejdsliv. Det er ikke værd at knokle løs, så det går ud over helbredet og ender med langvarige sygemeldinger”, siger han.

Sygdommen har også lært Peter at sortere i tilværelsens mange drømme og mål. ”Før ville jeg nå det hele på én gang, men nu tager jeg tingene i etaper. Job, familieliv og fritidsinteresser spiller hovedrollen lige nu, og så må mine politiske ambitioner vente”, siger Peter.

Han betragter på ingen måde sig selv som offer, men kan ærgre sig over, at han skulle blive syg for at erkende, at man kan udsætte noget uden at opgive det.

ARBEJDSLIV

”Når man har en kronisk sygdom, er man nødt til at passe bedre på sig selv og lytte til kroppens signaler. Det gjorde jeg ikke meget før i tiden, hvor det bare handlede om at sige ja til alle opgaver, selvom nogle af dem kun blev løst halvt”, siger Peter Bertram.

Styr på systematikken i banken Peter kan godt forestille sig at lægge tid og kræfter i en patientforening på et senere tidspunkt. ”Der er nok at tage fat på”, mener han efter otte års erfaring med det danske sundhedssystem: ”I mine øjne er det en overdrivelse at tale om et system, for der mangler systematik.

Som patient tror du, at hospitalet yder det bedste for dig. Men efter et stykke tid finder du ud af, at der er andre behandlingsmuligheder andre steder. Når du efterspørger de muligheder, lyder svaret, at ”det tror vi ikke på eller arbejder med her”. Så du må tage ansvar for din egen sygdom, og hele tiden være på forkant og undersøge tingene. Du får ikke noget foræret”, mener Peter.

Han sammenligner med banken, hvor kundeservice og systematik er i højsædet: ”I Danske Bank har vi et system. Når en kunde går ind i banken i Nordjylland eller på Lolland, er det den samme høflige betjening og de samme produkter, kunden kan se.

Alle bankens filialer er koblet op på samme platform, og alle produkter er synlige og lettilgængelige. Banken ville jo gå nedenom og hjem, hvis det ikke fungerede sådan”.

Kronikeres oplevelser med sundhedssystemet kan bruges positivt i Danske Bank, mener Peter: ”Det første halve år efter jeg fik konstateret min kroniske sygdom var et skoleeksempel på, hvordan man kan miste tilliden til et system. Flere læger mente og rådgav forskelligt om medicin, og hvor slemt det stod til. Tillid betyder alt, og min tillid forsvandt på det første halve år. Sådan er det også med kunder i Danske Bank. Hvis der er tillid og god dialog mellem rådgiver og kunde, så har vi glade kunder”.

Frygt for bivirkninger Peter har i perioder fulgt den gængse medicinske behandling mod colitis ulcerosa, men er trappet ud, når lægemidlerne ikke har virket, eller nærstudier af indlægssedlerne har

fået ham til at frygte alvorlige bivirkninger.

I øjeblikket glæder han sig over at være symptomfri efter besøg hos en kinesiolog, som bruger muskelundersøgelser til at behandle patientens fysiske og psykiske ubalancer og blokeringer. ”Jeg har ikke haft smerter i halvanden måned”, fortæller han uden at ville blåstemple behandlingen for andre. ”Jeg kan jo kun sige, at jeg selv har gode erfaringer med netop den kinesiolog”, slutter Peter, som også har stor glæde af at udveksle erfaringer med medpatienter i forskellige fora på nettet.

Kronisk tarmbetændelse Colitis ulcerosa er en kronisk betændelse i tyktarmen. Symptomerne kan være blodig og hyppig diarré, utilpashed, blodmangel og træthed. Årsagen til sygdommen er ukendt. En teori er, at kroppens immunsystem reagerer på et ukendt virus eller en bakterie og udvikler antistoffer, som ved en fejl angriber celler i tarmens slimhinde.

Psykisk stress og andre sygdomme kan føre til, at symptomerne forværres.

Hver enkelt person oplever sygdommen på sin helt egen måde. Nogle vil have gode perioder i måneder og år, hvor symptomerne er væk. Men hos de fleste kommer symptomerne på et tidspunkt tilbage.

Behandlingen består typisk af forskellige slags medicin. Operation, hvor man fjerner tyktarmen, kan komme på tale.

Colitis ulcerosa rammer 3-4 ud af 1.000 personer. Sygdommen angriber lige hyppigt mænd og kvinder.

Kilde: Sundhed.dk

21

22

POLITISK KOMMENTAR

Af Bente Bang, næstformand

VI HAR BRUG FOR HINANDEN K

ære kollega - jeg håber, at du har nydt denne lidt særlige sommer, selvom Corona måske også har betydet at du måtte ændre ferieplaner.

Uanset hvor du har tilbragt sommeren, så undgik du sikkert ikke at høre budskaberne fra Chris og ledelsen, da koncernens halvårsregnskab blev offentliggjort den 17. juli. Jeg tænker først og fremmest på den del af budskabet, som handlede om, at ”der skal være færre af os medarbejdere i Danske Bank”.

Selvom Chris og ledelsen ikke vil sætte tal på, så har de afsløret, at det bliver ”et markant antal”.

Chris har lovet os allesammen åbenhed, dialog og transparens og det er både godt og nødvendigt. Og vi står klar som jeres repræsentant, til at indgå i den dialog og udfordre beslutningerne.

Opgaverne skal løses Hvad er mon det rigtige antal medarbejdere i Danske Bank? Jeg tror ikke, at nogen kan give det rigtige svar på det spørgsmål. Jeg har hørt mange kolleger reflektere over de mange medarbejdere, der er nødvendige for at løse flere og store opgaver med at sikre at Danske

”VORES FORVENTNING TIL KONCERNEN ER, AT DEN YDER MARKANTE INDSATSER FOR AT FÅ ALLE MEDARBEJDERE GODT IGENNEM – BÅDE DE MEDARBEJDERE, DER SKAL BLIVE, OG DEM, DER SKAL GÅ”

Bank overholder alle hvidvaskregler og er sikret mod finansiel kriminalitet. Det koster jo mange penge at ansætte så massivt, men det er nødvendigt, for opgaverne skal løses.

Nu skal vi altså bremse op, reducere omkostninger og det kommer til at koste medarbejdere. Det budskab åbner op for usikkerhed for den enkelte, for egen økonomi, jobmuligheder og risikoen for at miste et arbejdsliv i Danske Bank, med alt hvad det indebærer.

MEN – hvis markante reduktioner i medarbejderstaben er en præmis, som vi skal leve med, så er vores forventning til koncernen, at den yder markante indsatser for at få alle medarbejdere godt igennem – både de medarbejdere der skal blive, og dem der skal gå.

Fire råd til Chris Her kommer et par af mine vigtigste budskaber til Chris: Sørg for, at selve afskedigelsen sker på en ordentlig og respektfuld måde. Det kræver først og fremmest, at lederne får adgang til gedigen HR-støtte. Og et tæt samarbejde mellem lederne og de lokale tillidsrepræsentanter.

• Hjælp medarbejderen videre til næste job og gør en helt ekstraordinær stor indsats her.

• Stil vejledning og støtte til rådighed – mange medarbejdere har ikke trænet jobsøgning længe.

• Omplacer internt, hver eneste gang det er muligt. Og foretræk den interne kandidat frem for den eksterne, selvom alle kompetencer ikke er til stede fra dag et. Det er de sikkert heller ikke hos eksterne kandidater.

• Sæt som mål, at de medarbejdere, der forlader koncernen, gør det med oprejst pande og værdigheden i behold. Og allerhelst med et nyt job indenfor rækkevidde.

Pas godt på dig selv og din kollega. Vi har brug for hinanden.

23

Projektledelse IT-sikkerhed Online rådgivning Digital kommunikation Programmering Sprog-kurser Compliance ”I år har jeg allerede været på to kurser, og jeg skal helt sikkert afsted igen” Udgiver: Finansforbundet i Danske Bank Girostrøget 1 0800 Høje Taastrup

Cherie Bay Bausager Har deltaget i ”Konceptudvikling og forretningsmodeller”

Telefon 45 14 01 11 E-mail: finansforbundet@ danskebank.dk finansforbundet.dk/ danske Redaktion: Kirsten Ebbe Brich (ansv.)

Daniel Løvbjerg Jørgensen Carsten Jørgensen Redaktionen afsluttet: 4. august 2020 Design: Katrine Kruckow, Kruckow Grafisk Tryk: Aller Forsidefoto: Nils Rosenvold Oplag: 11.250 Udgives af Finansforbundet i Danske Bank, Den faglige organisation i ­ Danske Bank-koncernen

Gør som Cherie, og find dit kursus på finanskompetencepuljen.dk

LEDER

Hvem træner trænerne?

Lederne i Danske Bank skal trives og udvikles i deres job. Og hvorfor skriver jeg nu det?

Vi er jo medarbejdernes repræsentant? Ja, og det er faktisk netop derfor, at vi har en slags tre-i-en-interesse i ledernes trivsel: 1) Vi ønsker, at de mange ledere, der er medlemmer, trives og lykkes i deres arbejdsliv 2) Vi tror på, at ledere, der trives, har en positiv afsmittende effekt på medarbejdernes trivsel 3) Dygtige ledere, der trives, er forudsætning for at drive en god virksomhed Desværre er det mit indtryk, at lederne er under for stort pres. Som du kan læse om i dette kredsblad, viser vores trivselsundersøgelse fra december 2019, at næsten halvdelen af lederne oplever, at presset på dem er steget, og fire ud af ti svarer, at de i høj grad oplever et stigende krydspres af modsatrettede forventninger og krav. Det er også en udfordring for lederne at de nu skal håndtere at medarbejderne i højere grad end før corona arbejder mere hjemme.

Det stigende pres på den enkelte leder bliver ekstra foruroligende, når vi ser på ledernes muligheder for at sikre god trivsel i afdelingen: Andelen af ledere, som ikke altid oplever ”at have de nødvendige kompetencer til at skabe rammer for at medarbejderne trives” er steget med ti procent.

I mine øjne er det kritisk i den virkelighed, som banken befinder sig i. For at nå 2023-målsætningerne er der behov for både trivsel og dygtighed. Derfor bekymrer det mig, at lederne oplever et fald i fokus på deres lederudvikling – et fald fra et i forvejen ikke imponerende niveau. Lederudviklingen i Danske Bank synes at være sat på pause.

Jeg er overbevist om, at Danske Bank ønsker at skabe de bedste rammer for lederudvikling. Men det skal gå hurtigere med at effektuere de gode intentioner. Vores trænere har brug for træning! Og her tænker jeg ikke mindst på de relationelle og bløde kompetencer i ledelsesdisciplinen. Kompetencer som betyder, at man som leder er i stand til at tage hånd om sin egen, afdelingens og den enkelte medarbejders trivsel og udvikling – også under forandringer.

Som så mange andre steder ser vi her en fælles interesse mellem fagforening og ledelse. Derfor gør vi med glæde vores for at styrke vores ledermedlemmer. I Finansforbundet i Danske Bank arbejder vi på at blive endnu klogere på, hvordan vi kan bidrage. Konkret bidrager Finansforbundet allerede med fx ledernetværk for henholdsvis erfarne og nye ledere, samt med vores seneste og meget populære kursus i flere moduler om, hvordan man forebygger og håndterer mistrivsel.

For gode ledere i trivsel er guld værd for os alle.

”VORES TRÆNERE HAR BRUG FOR TRÆNING! OG HER TÆNKER JEG IKKE MINDST PÅ DE RELATIONELLE OG BLØDE KOMPETENCER I LEDELSESDISCIPLINEN”

Kirsten Ebbe Brich, formand