Interview

Jos Jongstra vertrekt bij NDS: “HET GAAT OM WAT ONS BINDT IN PLAATS VAN WAT ONS SCHEIDT”

Jos Jongstra stapt per 1 april over van het management team van NDS naar de directeursfunctie van het Centraal Bureau Drogisterijbedrijven (CBD). Gaandeweg gaat hij de functie van Marten Hummel overnemen. Met hem komt een echte retail-manager aan het roer van het CBD te staan. We kijken met hem terug naar de ontwikkelingen de drogisterijwereld, en wat de toekomst in het verschiet heeft.

Jongstra begon zijn drogisterijcarrière bij Etos, in 1989. “Ik zat toen al vijf jaar in het Potentieel Hoger Kader traineeprogramma van Ahold, dus dan schoof je geregeld door. Etos was voor mij geen logische stap, geen doel: ik kwam toen nauwelijks in een drogisterij, het was voor mij gewoon een van de vele werkmaatschappijen. In het MT van Etos was ik verantwoordelijk voor winkels, en dat directe contact met de winkels: leuker kun je t niet hebben! Ahold gaf je enorm veel kansen, investeerde echt in je toekomst. Je ziet in alle retailbedrijven in Nederland mensen zitten met een achtergrond bij Ahold: dat is toch ‘t Ajax van Nederlandse retail. Ahold heeft altijd vooropgelopen in vernieuwing. Dat zie je bij Etos ook. Maar innovatie is de laatste 2-3 jaren in de hele branche, ook bij Kruidvat en DA, echt zichtbaar.’ Wat was de reden dat je vertrok? ‘In die jaren groeide Ahold enorm, het expandeerde naar alle werelddelen. Maar in 2003 ontstond een andere situatie: Ahold ging bijna failliet, er was geen geld meer, allerlei onderdelen werden afgestoten. Ik had net het project Etos Apotheek mede-ontwikkeld, en was toen ook de laatste die daar ‘t licht uitdeed. Het voelde als een goed moment om te vertrekken, dus in 2006 nam ik afscheid.’

Change management

‘In 2007 kwam ik in contact met Gijs Metz, toenmalig algemeen directeur van FACO. Dat moest toen net omgaan met een instroom van circa 70 DA-ondernemers. Gijs zei tegen mij: “Wil Faco dit aankunnen, dan moet ik veranderen, of iemand anders moet de leiding overnemen. En ik ga niet veranderen.” Gijs is aangebleven, en dat had een bron van conflicten kunnen zijn, maar wij vulden elkaar juist prima aan. Faco was een familiebedrijf met een dito cultuur, waar het niet draait om een vierwekelijkse rapportage maar om het lange-termijnresultaat, waar het team sterker is dan de som der delen, met veel informeel contact. Dat is een cultuur waarin ik mij happy voel.’ Toch was je daar juist binnengehaald voor change management… ‘Faco was een traditionele groothandel waar meer retaildenken nodig was. Maar wel in een sfeer waarin de mensen daar de ruimte voor kregen. Evolutie, geen revolutie. Het bedrijf had ook al veel goede aspecten. En ik kreeg de mogelijkheid om Faco te veranderen. Met hulp van bestuursvoorzitter Cor Zwaan, een fantastische vent die enerzijds precies wist wat er bij de familie speelde, maar mij anderzijds de ruimte gaf en stimuleerde om het bedrijf naar grotere hoogte te tillen. Ik dacht, komend van Etos, dat ik allerlei vernieuwingen kon introduceren. Dan ging er een la open: “Kijk, dat hebben we ook al gedaan”.’

‘We hebben nu een collectief van 320 winkels met maximale effectiviteit’

Transformatie

‘Faco heeft zich ontwikkeld tot een retailorganisatie die erin geslaagd is om een goede drogisterijformule in de markt neer te zetten. En die heel goed samenwerkte met ondernemers. Want wij zochten naar gemeenschappelijkheid in plaats van de strijdigheid tussen franchisegever en franchisenemer. Je kunt niet blijven hangen in een gevoel van: “zelfstandigen doen toch maar wat ze zelf willen”, je moet die zelfstandigheid juist als kracht bovenaan zetten. Dat is ook zo bij DA: je hebt een paar honderd ondernemers met verschillende achtergronden en marktkennis. Dat moet je ondersteunen en versterken. Maar dan wèl in collectiviteit, die nodig is om je staande te houden: samen als t kan, apart als t moet.’ Staat dat haaks op de wat hardere franchise-aanpak van het huidige DA? ‘Nee. Een ondernemer onderscheidt zich niet met de 1+1verkoop van reguliere merken. Dus zorgen wij voor de juiste producten, de nieuwste innovaties en de hardstlopende producten tegen de juiste prijs in ‘t schap. Dat moet je soms nog strakker regelen dan het filiaalbedrijf. Want dat geeft je de ruimte om je te onderscheiden met lokaal ondernemerschap.’ Waarom accepteren jullie drogisten die wat hardere franchisevorm? ‘De traditionele drogist was toch een wat oudere man in een witte jas achter de toonbank. Anno 2020 is die getransformeerd tot een jongere manager, er zijn veel meer vrouwen bij, het is heel inclusief. Met als overeenkomst is: ze hebben kennis van gezondheid en de producten om die te managen. Dat is het laatste decennium enorm belangrijk geworden, door het overheidsbeleid (de toegang tot eerstelijnszorg is drastisch verminderd, de eigen bijdrage betekent dat prijs een rol is gaan spelen) maar nog structureler: in het denken van mensen. Ik zag pas een documentaire over de eerste Europacup van Ajax in 1971, en ik zag die voetballers gewoon in de kleedkamer roken! We hebben enorme stappen gemaakt in ons gezondheidsdenken. Ook door de digitalisering. Alleen: als je iets googlet, krijg je enorm diverse antwoorden. Dus je hebt iemand nodig om je daarin de weg te wijzen - zeker in tijden van crisis. De huisarts is minder toegankelijk geworden, en de zelfstandige drogist is daar perfect voor geplaatst. Al zie je ook Etos en Kruidvat steeds meer kant opgaan.’

Consolidatie

Terug naar Faco: op welk moment werd een gesprek met Mosadex voor jullie relevant? ‘Faco kreeg het lastig tijdens de eurocrisis. De sfeer was fantastisch en we deden ongelooflijke dingen, maar er sloten wel jaarlijks meer dan tien winkels. Het faillissement van DA maakte duidelijk dat je in de zelfstandigenmarkt een echt krachtig blok moet hebben, met een goed resultaat voor individuele ondernemer en centrale organisatie. Dat konden we niet alleen: consolidatie was noodzakelijk

who-cares.nl ONLINE

U moet op de hoogte blijven. Maar dan niet alleen van het nieuws. U moet ook weten wat de achtergronden zijn, en soms zelfs de historie van ontwikkelingen. Waar vindt u die? Op who-cares.nl!

who-cares.nl is geen gewone nieuwssite, waar we herkauwen wat anderen al gepubliceerd hebben. We streven altijd naar andere invalshoeken, méér achtergrondinformatie, nooit zomaar klakkeloos plaatsen wat we aangeleverd krijgen. En daar profiteert u van. Want wat u bij ons leest, leest u NERGENS anders. Onze informatie is niet gefocust op de actualiteit, maar het vergaren van KENNIS. Wilt u trends volgen, dan vindt u die op één plek, wilt u weten wat er in de branche gebeurt, idem dito. We publiceren dossiers over belangrijke ontwikkelingen, zoals melatonine en de rol van zelfzorg. En we trekken als een van de weinigen het land in voor reportages.

Het gevolg: onze artikelen bederven niet. Sommige artikelen staan al jaren in de top tien van meestgelezen verhalen, onze opinies blijven ertoe doen, en we zien bij anderen veel verwijzingen opduiken naar onze verhalen.

En dus: het is belangrijk dat u niet alleen op de hoogte blijft van wat u weten wilt, maar vooral van wat u weten MOET. Onafhankelijk van de waan van de dag.

Hoe?Ga naar onze website. En schrijf u in voor onze nieuwsbrief. Dat kan al via een mailtje aan info@who-cares.nl

om te overleven - niet alleen voor de formule, maar ook de ondernemers. Vlak voordat het faillissement van DA bekend werd, hebben wij een intentieverklaring afgegeven voor een overname door Mosadex.’ Had consolidatie ook niet gerealiseerd kunnen worden volgens het Samen Sterk-model? ‘Samen Sterk was een Superunie-achtig model, en in dat kader zijn er ook samenwerkingsverbanden opgestart. Zo werkten we samen met Crest, Vriesia en Holland Pharma, vooral op het gebied van gezamenlijke logistiek en inkoop. Daar geloofde ik wat minder in, want een efficiencyslag aan de achterkant kun je maar een keer doen. Mijns inziens zat het structurele voordeel aan de voorkant, in het bundelen van je verhaal naar de consument. Dat kwam niet van de grond. Voor een echt structurele bestaanszekerheid in deze markt is een grote, sterke formule, met wat hardere franchiseonderdelen zodat je afspraken kunt maken met leveranciers, essentieel. En de combinatie van D.I.O. en DA gaf voldoende dekking voor een zelfstandige partij als derde machtsblok in de markt.’ Het betekende wel dat de naam D.I.O. verdween. ‘Ja, en daar heb ik zelf aan bijgedragen. Maar de gevoeligheid om D.I.O. los te laten, lag bij de ondernemers, niet bij de consument. Want de merknaam DA is vele malen sterker dan D.I.O. En je moet niet gaan klungelen door geld te steken in twee merknamen: het sterk maken van één is al een ‘hell of a job’. We hebben nu een collectief van 320 winkels met maximale effectiviteit, en waarbinnen we dankzij een wat hardere franchise goede afspraken met leveranciers kunnen maken; en de ondernemer heeft voldoende verschaffen om lokaal verschil te maken.’

Heftige tijd

Het is iedereen opgevallen dat er in die paar jaar flink wat functiewisselingen aan de top hebben plaatsgevonden - jijzelf incluis. Wat betekent dat? ‘Vooral dat het een heftige tijd was. We wilden twee organisaties samenvoegen, maar hebben nog anderhalf jaar gewacht op akkoord van de NMA. Wij moesten wachten, en de ondernemers ook. Toen is de druk flink opgevoerd, en hebben we de kantoren en magazijn samengevoegd, één formule opgebouwd. Onder die druk werden ook wel de scheurtjes zichtbaar in het management team. Op een gegeven moment heeft Mosadex ingegrepen en heeft Lisette Havermans rust in de tent gebracht, en de relatie met ondernemers genormaliseerd. En Ruud van Munster is vooral de man van de formule- en marketing-aanpak. Als je kijkt naar wat we, ondanks corona, het afgelopen jaar voor elkaar hebben gekregen op het gebied van nieuwe condities en samen-

werkingsconvenant, met een organisatie die staat als een huis, de introductie van een aantal pilots, en dat in een jaar dat iedereen vooral thuis werkte: dat is voor groot deel te danken aan Lisette en Ruud, en de toewijding van het hele team.’ ‘Ik was de laatste anderhalf jaar vooral bezig met expansie. We hadden eindelijk een goede nieuwe formule, met niet alleen een winkelbeeld maar ook een formulebeschrijving, marktaanpak en een goed assortiment. Nou, daar kan je de boer mee op! We hebben enorme stappen gemaakt op dat gebied: met een fantastisch team hebben we veel effort gestoken het behoud van bestaande en het binnenhalen van nieuwe drogisterijen. Er zijn twee belangrijke pijlers voor acquisitie: de samenwerking met apotheken van Mosadex - afgelopen week is Hellevoetsluis geopend, die moet je echt eens bekijken - en de expansie bij supermarkten. We hebben met Superunie-leden een mooie samenwerking waar al zo’n 35 winkels uit zijn voortgekomen. Je ziet dan dat een drogisterij toch op dergelijke locaties mogelijk is, ook waar die al twintig jaar afwezig was.’ Die combi-winkels zijn een erfenis van jouw tijd bij Faco. En net nu DA daar de nadruk op legt, ga je weg? ‘Ik vind dat erg leuk werk en ik ben blij erbij betrokken te zijn geweest. Maar er staat nu een hecht team van rasondernemers Ronald Rodenburg en John Adema, die bij NDS worden ondersteund door Tom Wildenburg: een team dat onder leiding van Ruud op volle kracht doorgaat. Dus de expansie van DA is niet meer van mij alleen afhankelijk. Plus: zo’n moment om over te stappen naar het CBD, komt niet zo vaak voor!’

Je bent vanaf 1 april geen retailer meer. Wat ga je het meeste missen? ‘Dat is toch dat je ‘s ochtends even ging kijken wat de omzet geweest was. Dat ‘hands on’ bezig zijn met de business ga ik wel missen. aan de andere kant: ook het CBD heeft een goed, hecht team, en het lijkt me leuk daar mee samen te werken. En ik blijf actief betrokken in de branche.’

‘De huisarts is minder toegankelijk geworden, en de zelfstandige drogist is daar perfect voor geplaatst’