RAOUL MULHEIMS, GEORGES BERSCHEID ET JONATHAN PRINCE

De gauche à droite : Jonathan Prince, Georges Berscheid et Raoul Mulheims.

« Nous avons été plus exigeants pour servir nos clients »

Cinq ans après la création de Finologee, Raoul Mulheims, Georges Berscheid et Jonathan Prince inaugurent leurs nouveaux bureaux, le 2 juin à Leudelange, en présence du Premier ministre, Xavier Bettel. Un moment particulier pour la fintech.

Interview THIERRY LABRO Photo GUY WOLFF

Est-ce qu’il y a un sens à donner à ces nouveaux bureaux, presque le double de votre surface, chez Finologee ? RAOUL MULHEIMS (R. M.) La première raison est que nous grandissons ! Nous avons commencé à sept en 2017. Aujourd’hui, nous sommes 40. Notre croissance se mesure par celle de l’effectif, mais aussi par les produits et le chiffre d’affaires. Nous n’avons jamais été réellement une start-up au sens propre du terme. Nous avons généré des revenus dès la première année, aussi parce que nous avons intégré certains business qui faisaient partie de notre héritage depuis un bout de temps, qui nous ont permis, avec un investissement de notre part, de lancer des produits. La deuxième raison est que nous voulions changer de concept. Dès le début du confinement, nous avons commencé à nous réunir en virtuel et à nous demander comment les choses allaient pouvoir évoluer. En mai 2020, nous avons publié une sorte de white paper, des principes sur lesquels nous voulions travailler et des choses que nous voulions mettre en place. Un des points était d’ajouter ce premier étage. C’était un risque, nous n’étions pas encore assez nombreux, nous ne savions pas ce qui allait se passer, mais nous nous disions qu’en cas de retour au bureau, nous aurions à y réfléchir. Nous en avons parlé ensuite avec le management et avec nos équipes. Le concept a évolué vers moins d’open spaces, une tendance générale, et plus de bureaux partagés, pour favoriser l’échange et la collaboration, mais en plus petits groupes. C’est l’esprit de ces locaux, les espaces sont lumineux et transparents pour trois ou quatre personnes à chaque fois.

Une société où les bureaux deviennent de plus en plus petits ou individuels est généralement une société qui s’embourgeoise un peu. Qui s’éloigne du monde des start-up…

GEORGES BERSCHEID (G. B.) On ne s’éloigne pas de l’innovation. Mais nous avons gagné en maturité après 15 ou 20 ans passés ensemble. Nos employés deviennent de plus en plus seniors. Certains sont alignés avec notre propre âge. Ça se reflète dans la manière dont sont aménagés les bureaux. Dans le domaine d’activité dans lequel on se trouve, il y a un environnement réglementaire assez serré. Ça exige d’avoir des personnes qui connaissent la matière, le métier, et nous n’en sommes plus au stade de réunir une dizaine de développeurs pour faire des hackathons de deux semaines et sortir un produit.

C’est pour cela que vous recrutez des profils plutôt seniors ? JONATHAN PRINCE (J. P.) Nous sommes aussi dans une autre phase de l’évolution de l’entreprise. Si on la compare à l’aventure Digicash il y a quelques années – quasiment 10 ans –, on était plus dans l’exploration. Ici, on est dans des

BIO EXPRESS

Le droit, c’est moi ! Serial entrepreneur à succès, Raoul Mulheims reste accroché au droit, rappelle ce titulaire d’une maîtrise de droit privé obtenue à Paris en 2000.

De « Facebook » à Finologee Près de 70.000 personnes étaient inscrites sur Luxusbuerg en 1996. Huit ans avant la naissance de Facebook, le premier réseau social est né.

La Protection civile, premier gros client Début des années 2000, le gouvernement lance sa stratégie de présence sur le net. Raoul Mulheims et ses trois associés gagnent le marché de la Protection civile.

Digicash, nouvelle ère En 2012, avec Digicash – 16 ans après le réseau social –, l’équipe entre dans la vie trépidante d’une fintech. services qui permettent à nos clients – des banques, des assurances, des fonds, des entreprises qui sont elles-mêmes réglementées – de se conformer aux réglementations ou d’optimiser des processus, d’automatiser un maximum de tâches récurrentes. Là, on l’a vu aussi avec le Covid, ça s’est illustré par la démocratisation de la signature électronique. Beaucoup de réticences qui pouvaient exister au sein des entreprises ont sauté face à la réalité. De notre côté, nous avons fait en sorte que nos services soient extrêmement qualitatifs, que l’on respecte les normes les plus élevées en termes de sécurité IT. Nous sommes allés chercher des certifications comme ISO 27001, plus que ce qu’exige notre statut de PSF (professionnels du secteur financier, ndlr). C’est un positionnement. Nous avons été plus exigeants pour servir nos clients. C’est lié aussi à notre typologie de clientèle. Il faut donner des gages, en termes d’organisation, que nous avons des employés plus expérimentés sans perdre une part de notre ADN, l’innovation. Nous devons trouver un compromis entre la conformité, l’innovation et la collaboration entre nos équipes au service de l’excellence. Les banques ont aussi leurs espaces de coworking, mais, par essence, c’est ce que nous faisions. Le Luxembourg est une place financière assez concurrentielle quand il s’agit de recruter les bons talents. Il est possible de les intéresser grâce aux technologies sur lesquelles vous travaillez, mais aussi grâce aux conditions de travail. Le well-being, parfois un luxe des start-up, est un ingrédient nécessaire. On ramène tout le monde, mais il faut qu’il y ait le bien-être.

Est-ce que vous avez été surpris du fait que la place financière passe du jour au lendemain de « On ne peut pas travailler ailleurs que dans nos bureaux » à « Travaillez tous chez vous ! » ? J. P. Oui, mais, pour nous, c’était différent parce qu’on a toujours eu les dispositifs pour

permettre de travailler à distance. Le homeworking était déjà en place. Pour trouver des talents dans des spécialités ou des langages très spécifiques – malheureusement, ils ne sont pas disponibles au Luxembourg –, nous étions obligés d’avoir ces dispositifs-là. Évidemment, on a passé un cap. On a accéléré. Nous avons intégré cette dimension. Ce qui change peutêtre aujourd’hui est la prise en compte des attentes en matière de produits. Vous pouvez consulter vos clients pour anticiper leurs besoins. Mais, au final, on s’en est rendu compte en étant une société très produit : nous-mêmes, nous devons comprendre les enjeux. Ça passe par l’expertise et l’échange. Nous avons appris ce qu’était le domaine régulé quand on a démarré Digicash, nous avons appris ce qu’est le KYC/ AML quand on s’est frotté aux développements de Finologee. Là, nous sommes entrés dans les paiements d’entreprise.

Même ça, c’est un changement, parce que, d’un côté, vous avez toujours été bien connectés à l’écosystème, et, de l’autre, vous avez vu avant les autres les endroits où il y avait des niches de développement et de croissance… J. P. À un moment, vous pouviez encore faire de l’exploratoire sur un temps plus long. Avec Digicash, personne n’aurait vraiment parié que le paiement mobile ferait du sens, sauf dans des pays d’Asie ou d’Afrique où vous pouviez sauter deux étapes. Les banques, en adhérant à notre projet – aujourd’hui, la collaboration entre start-up et banques est commune –, ont pris un risque, et nous avons découvert leur écosystème au fur et à mesure. Il faut leur tirer notre chapeau. Aujourd’hui, avec les responsabilités d’une quarantaine de salariés et leurs familles, nous devons être économiquement viables, rentables. Chercher, en lançant un produit, à atteindre la rentabilité sous 24 mois. Nous n’avions pas cette nécessité avant. Ça nous rend beaucoup plus focus. Cette expertise nous permet de gagner du temps. Forcément, nous recrutons des profils un peu plus seniors et aux salaires un peu plus élevés. Cette logique est essentielle.

Revenons un instant sur le passé. Avant, il y avait cette fameuse pyramide selon laquelle plus le dirigeant était haut placé dans la banque et proche de la retraite, ENPAY, LE DERNIER-NÉ

Fluidifier les paiements d’entreprise Ou comment associer Finologee, EBRC et Luxtrust pour proposer une solution automatisée de paiements d’entreprise qui accède au réseau Swift.

Le 7e produit L’interface est le septième produit vendu sous la bannière Finologee. Outre Mpulse et Digicash, y figurent deux solutions de compliance, et deux autres de KYC.

Crédit Agricole, premier de cordée Crédit Agricole Life Insurance est la première institution à avoir adopté la nouvelle solution de paiement.

moins il avait envie de prendre des risques avec des start-up. Aujourd’hui, le rapport annuel de l’ABBL en témoigne d’une certaine façon, il existe toute une série de solutions pour automatiser, accélérer les processus, réduire leurs charges… Et pourtant, ils n’y vont pas vraiment… R. M. C’est difficile. La circulaire 22/806, qui définit de manière plus précise les obligations des prestataires de services financiers, vient de sortir. Elle resserre les règles déjà assez carrées au Luxembourg. Quand vous êtes une grande banque, que vous avez des moyens, des départements entiers qui vont structurer leur capacité d’interaction avec des acteurs externes, vous n’allez pas chercher des partenaires sous un certain chiffre d’affaires en pensant que ces derniers ne sont pas armés pour répondre aux besoins de la banque. Vous transposez à un contexte luxembourgeois. Ils ne sont pas forcément armés pour des fintech de nouvelle génération qui n’apportent pas de réponses. C’est un peu notre pari, avec Finologee. Nous nous disions qu’il fallait apporter ces réponses et investir là-dedans. Alors nous sommes allés chercher l’agrément et les certifications pour rassurer et être efficaces. Il y a trop peu de sociétés qui font ce pas nécessaire pour opérer avec un acteur.

Cela va un petit peu à l’encontre du discours ambiant, sans critiquer qui que ce soit, qui dit que l’écosystème fintech est là pour apporter des solutions à la place financière… J. P. Le point essentiel est qu’il faut faire l’effort d’aller chercher un agrément, ces certifications. Un effort financier. La barrière à l’entrée est assez élevée. Ça élimine toute

« Nous réinvestissons chaque euro que nous enregistrons en profit dans la société. »

une liste d’acteurs, plus petits, qui, certes, sont en B2B, mais qui vont avoir les pires difficultés à collaborer avec des banques, parce que les banques elles-mêmes ont des contraintes énormes. Des contraintes réelles. Pas celles que je ne sais quel « sadique » aurait imaginées. Cela demande toujours des investissements, sachant que le processus de décision d’une banque, contrairement à ce que l’on peut entendre dans le monde des start-up, ne prend pas trois, mais six à douze mois. Il faut avoir suffisamment de matelas, les reins assez solides pour tenir. C’est le véritable enjeu. G. B. On ne parle pas assez du gap entre les fintech et les acteurs plus traditionnels. Les grandes sociétés insistent sur les standards qui doivent être respectés, toutes les procédures, etc. Elles ont l’habitude de travailler d’une certaine manière. Il faut trouver un terrain d’entente avec les disrupteurs, pour parler la même langue, se comprendre, répondre à nos besoins respectifs. Nous nous sommes beaucoup focalisés là-dessus. R. M. Le pire est que tu ne peux pas mettre la pression ! Surtout, ne pas dire « Sinon, on a un souci », sans quoi ils vont se mettre à douter.

Avec 10 ans au moins de recul, 10 ans de connexion avec le milieu, 10 ans de développements, 10 ans d’apprentissage, où diriez-vous que vous en êtes ? R. M. Aujourd’hui, on crée des produits dans un délai beaucoup plus court que par le passé. Nous sommes en innovation constante. Parfois, nous nous allions, comme avec le KYC manager, alors qu’avec notre produit de paiements professionnels, nous avons 15 personnes qui travaillent dessus. C’est costaud en termes d’investissements et de focus. Là aussi, les cycles sont un peu plus longs. Il faut établir le marché, les standards, faire un peu changer le milieu. Nous apportons une réponse différente de ce qui se fait. Nous sommes dans une croissance soutenue, mais qui ne connaît plus de pics... J. P. Nous avons enregistré une croissance de 12 %. R. M. C’est plus régulier. Nous avons une certaine assise. Nous réinvestissons chaque euro que nous enregistrons en profit dans la société. C’est dans notre ADN. J. P. Nous lançons le nouveau Digicash. Nous avons fait Digicash pour le grand public, nous le faisons pour les entreprises. La nuance est que nous visons d’abord les établissements financiers, et donc régulés. Nous avons intégré toutes les vérifications des contreparties, du screening, en utilisant les solutions que nos clients utilisent. Nous anticipons un développement assez marqué sur les prochaines années. En cinq ans, nous allons établir Enpay comme le nouveau Digicash.

« On a ‘APIsé’ le papier, et ça génère une lettre, même envoyée en recommandé. »

Shutterstock Photo J. P. Aujourd’hui, les entreprises utilisent plusieurs comptes bancaires auprès de différents établissements, au Luxembourg et à l’international. En particulier dans l’industrie des fonds, c’est très internationalisé. Pour pouvoir opérer leurs paiements – c’est l’essence d’un établissement financier, c’est très lourd –, ils doivent avoir un accès à toutes les banques avec lesquelles ils travaillent. Par dizaine, voire par centaines. Ces processus sont très, très manuels, avec un risque d’erreur et de fraude très élevé, et ils coûtent cher en ressources. Nous avons créé une solution qui utilise le réseau Swift, le réseau bancaire le plus étendu au monde. On a « APIsé » un accès à Swift, sur lequel nous avons mis un dispositif d’identification de tous les intervenants de la chaîne, autant de contrôles pour pouvoir auditer qui fait quoi à quel moment. Nous y avons ajouté des contrôles sur les bénéficiaires. Ça permet très concrètement d’éviter de faire des paiements à des oligarques russes… L’essence est de digitaliser et d’automatiser les paiements. R. M. Certains administrateurs de fonds ont X comptes. Ils effectuent des opérations avec toute une panoplie de tokens, de mots de passe et autres, et ils ont des équipes qui, chaque jour, vérifient les soldes, effectuent des paiements, etc. Ici, tout est agrégé sur une même plateforme, universelle, qui fonctionne avec toutes les banques. Ça n’existe pas. Et c’est optimisé pour la Place luxembourgeoise.

Une solution qui est scalable directement… R. M. Nos premiers clients l’utilisent déjà dans plusieurs juridictions, même quand ils sont attachés ici. J. P. On parle aussi de montants extraordinaires. En août dernier, avec Digicash, on a atteint un milliard d’euros processés par la solution, ce qui a pris un certain nombre d’années. C’est déjà remarquable. En quelques mois, avec Enpay et les quelques clients que nous avons, nous sommes déjà aux trois quarts de ce chiffre. Les montants en jeu sont beaucoup plus élevés. L’enjeu de la traçabilité est la clé. Du coup, elle n’est pas limitée au Luxembourg. Le tout premier client était Crédit Agricole Life Insurance. Nous allons le pousser à l’international. jamais, jamais de cryptomonnaies, ou assets ? J. P. Nos clients sont des établissements financiers. Si ça venait à rentrer dans leurs occupations, nous le ferions. Nous ne parlons pas nécessairement de blockchain, mais si c’était une norme, nous l’intégrerions. Nous ne parlons pas d’intelligence artificielle, parce que, si ça existait vraiment, nous l’intégrerions. R. M. Nous avons quelques éléments qui en relèvent… J. P. Ce sont des buzzwords. La réalité concrète, aujourd’hui, c’est le TCP/IP (l’ensemble des règles qui permettent à des ordinateurs de communiquer entre eux sur un réseau comme internet, ndlr). Nous avons des modules de vérification à base d’intelligence artificielle, des algorithmes. Nous avons des solutions développées en interne ou que nous consommons, fournies par des tiers. R. M. Aujourd’hui, la plupart de nos technologies utilisent des bases de données traditionnelles parce que nous sommes acteurs sur une chaîne. Nous n’opérons pas d’interactions entre plusieurs acteurs, il n’y a pas ce besoin technique. Mais il n’y a pas de jugement làdedans. Notre combat permanent, commun aux petits acteurs, est celui de la robustesse. C’est pour cela que nous nous reposons sur du Java classique pour les développements.

TERRASSE ET BABY-FOOT

Les nouveaux bureaux – le premier étage du bâtiment de Leudelange dans lequel Finologee était déjà installé – respirent la sérénité postCovid. Couleurs sobres et élégantes, parois vitrées pour créer des séparations sans trop isoler les gens, et même… un baby-foot, dans la grande salle de réunion que la Lhoft a inspirée, et une terrasse : l’équipe, qui a vite grandi jusqu’à 40 personnes, aura ses aises pour se concentrer sur le développement des prochains produits. Nous utilisons des technologies à la pointe, mais nous ne le mettons pas en avant comme d’autres, parce que cela fait partie de la recette. Ce n’est pas ce qui fait vendre. J. P. Vous avez la cuisine moléculaire. Mais la cuisine traditionnelle peut être tout aussi bonne et élaborée… R. M. Nous nous enthousiasmons toujours… mais nous sommes toujours beaucoup plus focus en termes de choix et de décisions que nous prenons. Nous visons le résultat. Nous prenons des risques. Le nombre de fois où l’on se trompe diminue. C’est une vérité universelle…

Pas sûr. Il y a des gens qui continuent à se tromper, année après année… R. M. On n’a jamais pris de risque maximal. Maintenant, on réduit nos risques, et on les distribue. Ce n’est pas que nous ne sommes plus excités par ces challenges. Pour notre santé mentale, nous ne sommes pas à 80 heures par semaine, mais en étant à fond et en travaillant beaucoup, nous recherchons un équilibre qui nous permet de jouer sur la durée. Cela fait 23 ans que je fais ça ! La spécialisation que nous avons mise en place nous a amenés à nous concentrer sur des domaines dans lesquels nous sommes chacun bons habituellement et à essayer de progresser dans ces domaines.

Sur tout le spectre des services financiers, quel est le domaine que vous n’avez pas encore attaqué, mais que vous pourriez attaquer ? J. P. Le défi intellectuel qui nous intéresse est d’identifier là où cela bloque. Peut-on y apporter des solutions ? Peut-on rendre les choses existantes plus efficaces, optimisées, et, du coup, permettre à nos clients de réduire leurs coûts ? Il y aura une convergence. Les fonctions de base du secteur financier sont de favoriser le mouvement d’argent en toute sécurité, et avec des personnes de confiance. Aujourd’hui, on a deux plateformes, tout cela va finir en ne faisant plus qu’un.

Les nouveaux acteurs s’appuient sur la blockchain comme étant la panacée pour la circulation des titres, par exemple. J. P. Vous avez raison ! On sait qu’on s’attaquera à deux domaines : on a commencé avec le reporting, et on voit qu’il y a un besoin. Il y a le paiement, le KYC, et ensuite, il faut informer le régulateur. Il faut un reporting qui ait une certaine standardisation. Dans des endroits niches. Et l’autre est tout ce qui est communication directe.