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Benemérita ENMAC Equipo: María Enriqueta Camarillo

Problemas de la gestión educativa en América Latina (La tensión entre los paradigmas de tipo A y el tipo B) Juan Casassus

Problemas

de

gestión

La paradoja que menciona

educativa en América Latina

Casassus a lo largo del texto

con

Juan

mencionado, es en tanto a

Casassus, se aborda no solo

distinguir la diferencia entre

lo que implica la gestión en

la gestión del sistema y la

el ámbito educativo, sino el

gestión

proceso como tal, la tensión

mencionando que “Debemos

entre los paradigmas de tipo

preguntarnos y observar cuál

A y tipo B, que se refieren a

modelo, cuál enfoque es útil,

lo interno y externo de este

cuáles de ellos favorecen los

proceso, sino que también

aprendizajes de los alumnos,

hace alusión al trabajo de

cuáles generan aprendizajes

algunos

sociólogos,

más adecuados para vivir en

autoría

la

de

de

las

escuelas,

La gestión no se trata solo

administradores

y

el mundo que aparece”. Es

de articular distintos recursos

psicólogos, entre los que

entonces sustancial destacar

para lograr un fin deseado,

destaca

el propósito más significativo

esto

el

Frederic Taylor, Henri Fayol

de

momento en que detectamos

y Elton mayo poniendo en

como Casassus lo menciona

una

tela de juicio sus ideales y

de

desenvolvimiento pleno de

aportaciones

calidad educativa, pues si se

un objetivo, es ahí cuando

reciente

realmente inicia el proceso

mismo

de

menciona.

inicia

antes,

necesidad

gestión.

En

en

para

el

el

texto

Max

a

estudio

Weber,

este como

Casassus

tan

la

la

gestión,

partiendo

importancia

el

quiere

lo

resultado

calidad debe

de

en

la

el

haberlo

también en el proceso.


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TENDENCIAS EN LA GESTIÓN DE CENTROS EDUCATIVOS

educativa, al sistema y la organización de la

Ortega Estrada, Federico José

escuela y aula.

Al hablar de innovación, se puede hacer

Pero para que realmente una reforma tenga

referencia al concepto de reforma que implica

existo se deben considerar las necesidades

una modificación en la estructura de los

sentidas del contexto social, escolar, o social.

sistemas educativos, pero la reforma solo

Generalmente se proponen oportunidades de

debería de tener lugar cuando existe una

innovación

verdadera innovación, que se pretende sea

movimiento para hacer las escuelas más

eficaz; se pueden modificar los sistemas

eficaces, para que los alumnos aumenten su

educativos o las reformas pueden girar en los

desarrollo y se centre la atención en el proceso

siguientes

de aprendizaje.

campos,

la

administración

en

las

escuelas

como

un


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Entonces para que una escuela sea eficaz debe aumentar el desarrollo de los alumnos, centrar su atención en el aprendizaje y la enseñanza, definir su propia dirección, contar con estrategias para alcanzar sus objetivos, supervisar y evaluar su proceso, progreso, logro y desarrollo. Por último Ortega plantea que la innovación no está relacionada estrictamente con crear cosas nuevas, si no con conocer el contexto y trabajar de diferente manera las distintas estrategias que ya podrían existir con el único fin del mejor desarrollo de sus alumnos.


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2006, Revista Electrónica Iberoamericana Sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación. El docente F. Javier Murillo Torrecilla de la universidad de Madrid, ha escrito el artículo “Una dirección escolar para el cambio: Del líder transformacional al liderazgo distribuido.”, siendo impulsado gracias a las investigaciones de liderazgo de las décadas de 1930 y 1940. En ellas se menciona que el liderazgo no se hace, sino que es una característica innata de ciertos individuos. El objetivo de esta investigación es dar a conocer a los lectores que los cambios escolares deben ser dirigidos por la persona adecuada, que esa persona debe ir acorde a las demandas de los integrantes escolares, y así seguir el camino de los bienes, intereses y necesidades comunes. Murillo encontró investigaciones que no hablaban de las características personales de estos sujetos, sino que se guían por las conductas y comportamientos que estos tienen, muestra de ello es “teoría conductual sobre liderazgo”, propuesta por Short y Creer en 2002.

investigación se comprometía con “proponer” modelos de dirección para contribuir a mejorar la educación. De ahí surgieron los conceptos del liderazgo transformacional y, más recientemente, los de liderazgo facilitador, persuasivo, sostenible y distribuido.

También, este documento nos sintetiza los estilos del ejercicio de liderazgo, propuestos por Lewin, Lippit y White en 1939, mencionando 3:

El liderazgo transformacional, al cual Murillo le da más importancia, debe contar con:

El liderazgo autoritario. El líder concentra todo el poder y la toma de decisiones. Es un ejercicio del liderazgo unidireccional en el que los seguidores obedecen las directrices que marca el líder. El liderazgo democrático. Se basa en la colaboración y participación de todos los miembros del grupo. El liderazgo “laissez faire”. El líder no ejerce su función, no se responsabiliza del grupo y lo deja a su propia iniciativa.

 Francisco murillo reconoce que después de un tiempo, los miembros de las escuelas dejaron de buscar las características de los líderes y ahora la

Carisma, que consiste en el poder referencial y de influencia. Un líder carismático es capaz de entusiasmar e inspirar confianza e identificación con la organización. Visión o capacidad de formular una misión en la que se impliquen los componentes de la organización en el cumplimiento de los objetivos con los que han de estar identificados. Consideración individual, es decir, atención a las diferencias personales y a las necesidades diversas. Estimulación intelectual, es la capacidad de proporcionar a los miembros de la organización motivos para cambiar la manera de pensar sobre los problemas técnicos, las relaciones, los valores y las actitudes.


intelectual y emocional.

Capacidad para motivar, potenciar las necesidades y proporcionar un apoyo 

Por último, menciona que liderar un cambio escolar es extremadamente complejo, sin embargo, recomienda tener siempre en cuenta las lecciones que Fullan, en 1993, brindó en su obra “Chances Forces”: 

Lección 1: lo importante no puede ser impuesto por mandato (cuanto más complejo es el cambio, menos puede forzarse). Lección 2: el cambio es un viaje no un modelo (el cambio es no lineal, está lleno de incertidumbres y pasiones, y algunas veces llega a ser perverso). Lección 3: los problemas son nuestros amigos (los problemas son inevitables y no es posible aprender sin ellos).

Lección 4: la visión y la planificación estratégica vienen después (visiones y planificaciones prematuras, ciegan). Lección 5: ha de existir un equilibrio entre el individualismo y el colectivismo (no hay soluciones unidimensionales al individualismo ni al pensamiento grupal). Lección 6: ni la centralización ni la descentralización funcionan en solitario (tanto las estrategias de arriba a abajo como las de abajo a arriba son necesarias). Lección 7: es fundamental una amplia conexión con el entorno (las mejores organizaciones aprenden tanto del interior como del exterior). Lección 8: cada persona es un agente del cambio (el cambio es demasiado importante para dejarlo a los expertos).

Benemérita Escuela Normal “Manuel Ávila Camacho” 7mo semestre LEPREE Anette Laura de la Fuente González Martha Guadalupe Llamas Martínez

Miguel Ángel Pérez Sánchez Diana Guadalupe Sánchez Rodríguez Perla Verónica Serrano Aguilar


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