Análisis de estrategias de marketing - Zara vs H&M by Miguel Angel Mateos Conde

DUELO DE GIGANTES

 Entorno competitivo desde el punto de vista de mercado - Hay diferentes empresas en el mercado textil que satisfacen necesidades semejantes. -Son el caso de Zara, H&M, Kiddy’s class, Sfera, El Corte Inglés, Benetton, Celio, Woman Secret,Massimo Dutti, Mango, Pull & Bear, Cortefiel, He by mango, Oysho, Spriengfield, Bershka, Stradivarius, Blanco, New Yorker, Zara Home, Uterqüe, -Dentro de ellas cada una se diferencia en que intentan apropiarse de nichos distintos dentro de la industria de la moda, aunque hay algunas que su grado de diferenciación es mínimo y su competencia feroz. -Es de gran utilidad realizar un cuadro comparativo de ellas, atendiendo a la necesidad que cubren, como el siguiente:

 Competencia directa El Corte Inglés -Es una cadena de grandes almacenes líder en España.

- Cuenta con 77 centros repartidos por toda España y es todo un icono de la - Venta de todo tipo de artículos en un mismo edificio - Venden tanto marcas propias como independientes unidas en un mismo departamento. -En 2002 emprendió un entusiasta proyecto con la creación de las tiendas Sfera. -Sfera está realizando una importante competencia tanto a Zara y H&M. - El Corte Inglés ofrece ropa para todo tipo de personas: hombres, mujeres y niños.

 Ventajas competitivas de las diferentes empresas del sector

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Tradición, calidad y trato personalizado con los clientes.

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Multi-categoría en textil (básicos, peletería, últimas tendencias, sastrería, trajes de novia., etc.).

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Posee marcas propias (Fórmula Joven, Emidio Tucci, Bass 10…) y multi-marca (Tommy Hilfiger, Lacoste, Calvin Klein, Nike…).

 Competencia directa Benetton -Empresa italiana establecida en la década de los 60, que en un principio se dedicó a confeccionar prendas elegantes a precios asequibles. - Cuenta con más de 7000 tiendas repartidas por 120 países. - La empresa apuesta por diseños atrevidos, llenos de colorido y originalidad. - El precio de sus productos es algo superior al de sus competidoras.

 Ventajas competitivas de las diferentes empresas del sector

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Tradición, calidad y básicos.

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El consumidor tiene una percepción de marca más alta que la de otras marcas.

 Competencia directa Mango -Mango se caracteriza por ofrecer moda a la mujer joven, moderna y urbana. Con un diseño propio que sigue las últimas tendencias. - Ofrece un sistema de franquicias para toda la Unión Europea y las principales capitales y ciudades del resto del mundo. -Tiene una línea muy parecida a la de Zara en ropa para mujer joven y ahora también al público joven masculino, con su reciente creación HE by mango.

-Posee un número importante de tiendas en España situados en el centro de las ciudades.

 Ventajas competitivas de las diferentes empresas del sector

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Moda asociada a un prescriptor. Se asocia y respalda con la imagen de un personaje (suele ser actriz/actor o modelo) durante toda la temporada, no se limita a campañas.

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Descuentos frecuentes.

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Capacidad de inversión en publiicdad muy grande

 Competencia directa Cortefiel -Compañía fundada en Madrid a finales del siglo pasado. Pionero en la fabricación de ropa y en la exportación de confección. - Renueva la ropa de la tienda total o parcialmente cada dos semanas. - En la actualidad la compañía cuenta con 86 tiendas en el extranjero. - Buscan la fidelización del clientes  club de compradores.

 Competencia directa Cortefiel -El grupo Cortefiel lo forman 6 tiendas diferentes: - Spriengfield: moda jóven (presente en 43 países por todo el mundo) - Cortefiel: moda caballero y señora. - Women’Secret: moda underwear femenina - Pedro del Hierro: moda caballero. - Milano: moda caballero.

- Elegancia, calidad, comodidad y funcionalidad, son las grandes características que aúnan en los tejido, los diseños y los colores.

 Ventajas competitivas de las diferentes empresas del sector

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Tradición (Primera marca como concepto de cadena en España en ropa para hombres y mujeres).

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Calidad

 Ventajas competitivas de las diferentes empresas del sector

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Básicos y moda a buen precio (se intenta cubrir toda necesidad de vestir de una persona)

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Promociones frecuentes (precio rebajado).

 Competencia directa Bershka -En 1998 el Grupo Inditex crea un nuevo formato comercial  público joven ávido de tendencias. - La cadena cuenta con más de 600 tiendas en 42 países. - El negocio de la empresa abarca el diseño, fabricación, distribución y venta de moda en las tiendas. - Bershka se encamina a un público más joven que Zara. Busca un target con gustos más urbanos y vanguardistas.

 Competencia directa Blanco -Blanco es un proyecto empresarial de capital español, dedicado al diseño, fabricación, distribución y comercialización de todo tipo de accesorios y prendas de vestir para la mujer y el hombre joven y urbano. - Actualmente cuenta con más de 140 tiendas en España, Portugal, Reino Unido y Arabia Saudí.

 Ventajas competitivas de las diferentes empresas del sector

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Últimas tendencias a muy buen precio.

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Catálogo muy amplio de la moda más actual sin estar apoyado por básicos.

ď ś Competencia directa

Existen otras muchas tiendas que hacen competencia directa a Zara y H&M hoy en dĂa. Son el caso de Pimkie, Stradivarius o Terranova. No llegan a alcanzar el nivel de importancia que las antes citadas, pero un cambio en las tendencias de la moda las puede situar en un puesto referente.

 Ventajas competitivas de las diferentes empresas del sector

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Es la única marca de Inditex que invierte en publicidad fuera de rebajas

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Vende ropa de moda pero elegante. Emula a marcas de estilo como Adolfo Domínguez o Purificación García

 Ventajas competitivas de las diferentes empresas del sector

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Marca tendencia y define de alguna manera qué va a llevar la gente cada temporada

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Tendencia a buen precio

 Ventajas competitivas de las diferentes empresas del sector

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Calidad y Moda

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Es una marca aspiracional. Es llevar ropa de Adolfo Domínguez sin pagar los precios de Adolfo Domínguez.

ď ś Competencia indirecta

-Dos tipos de competencia indirecta para los productos de Zara y H&M ď&#x192; todos aquellos puntos de venta que ofrecen ropa a un precio significativamente menor. - Es el caso de rastrillos, grandes supermercados o tiendas de barrio. -La estrategia de marketing ď&#x192; persuadir al cliente que no tiene porque pagar mucho por prendas de ropa. - El target de estos establecimientos son personas de clase media-baja, personas mayores, no preocupadas por vestir bien, si no por gastarse poco dinero en ello.

 Competencia indirecta

-La estrategia de marketing de estas superficies es persuadir al cliente que no tiene porque pagar mucho por prendas de ropa. Realizan acciones de comunicación resaltando el precio del producto, no así otros factores como calidad o estética. - El target de estos establecimientos son personas de clase media-baja, personas mayores, no preocupadas por vestir bien, si no por gastarse poco dinero en ello.

 Competencia indirecta

-El otro tipo de competencia indirecta que hace frente a H&M y a Zara son aquellas tiendas y marcas que ofrecen artículos de lujo, a un precio bastante superior al de las primeras. - Son el caso de marcas como Versace, D&G, Armani, Carolina Herrera, Energie, G-Star Raw, Channel,… abanderados de la moda que ofrecen al consumidor las últimas tendencias de la pasarela pero a unos precios que no muchos se pueden permitir. - Estas ofrecen sus productos en boutiques, que se caracterizan por el trato personal y amable, alejado del que se puede recibir de tiendas como Zara, en donde cada uno se sirve por sí solo.

 Competencia indirecta

- Estas marcas emplean tejidos de alta calidad y sus diseños los avalan sus propios diseñadores. - El público objetivo son personas de clase alta, aunque cada vez más ofrecen productos para gente con un bolsillo más pequeño. - Sus acciones de marketing aluden claramente a aspectos emocionales y elitistas, haciendo hincapié en la estética y buena apariencia de sus campañas ; nunca ofrecerán el precio en alguna de sus comunicaciones.

- Unidas a sus líneas de ropa suelen incorporár otras áreas de mercado como cosméticos o perfumería, lo que añade un valor más a su imagen.

 Entorno competitivo desde el punto de vista industrial

-Desde el punto de vista industrial, la competencia sería todas aquellas empresas que ofrecen productos sustitutivos, es decir, todas aquellas empresas que elaboran ropa. También habría que incluir las tiendas que elaboran cosméticos, perfumes y bisutería, ya que cada vez Zara y H&M se están adentrando en estos mercados. - Estaríamos hablando de una competencia monopolística, ya que existen muchos vendedores (Existen cientos de empresas en España que se dedican a la confección de prendas de vestir) y el producto está diferenciado (según el público al que se dirigan y las necesidades que quieran cubrir).

 Entorno competitivo desde el punto de vista industrial BARRERAS DE ENTRADA Y MOVILIDAD: •Legales: El sector textil es un sector liberalizado, por lo que no existen aranceles. Para producir una marca es necesaria la obtención de la patente de la misma. • Tecnológicas: Cada vez más es necesario la utilización de mejores tecnologías para producir nuevos tejidos y costuras. El empleo de éstas y el personal cualificado es caro, pero son imprescindibles para crear ropa de calidad. • De inversión: Crear y producir una cadena de tiendas de ropa que haga frente a H&M y Zara es una labor muy costosa en el plano económico. Lo más seguro es que la nueva empresa empiece con pérdidas, lo que debe superarse con la confianza de los inversores y el establecimiento de buenas actuaciones de marketing para posicionar la marca en un lugar que genere a la empresa superávit al final de cada año.

 Entorno competitivo desde el punto de vista industrial BARRERAS DE SALIDA Y REDUCCIÓN DE TAMAÑO: •Económicas: pago de todas las deudas que la empresa pueda tener a la hora de salir del mercado: proveedores, clientes, locales, empleados,… • Legales: toda empresa está comprometida con la sociedad y está sujeta a una serie de normas legales. La salida del mercado o la reducción de tamaño conlleva el despido de personal y sus correspondientes consecuencias jurídicas.

• Salir de un mercado para adentrarse en otro: Existen opciones de introducirse en otro mercado una empresa desde el sector textil: si ha conseguido establecer una marca de prestigio, tiene la opción de crear líneas de mercado encaminadas a la elaboración de cosmética o perfumería. También puede dedicarse a todo lo relacionado con elaboración de tejidos (textil para hogar, ropa especializada,…) Un ejemplo es el caso de Zara con su división Zara Home.

 Entorno competitivo desde el punto de vista industrial ESTRUCTURA DE COSTES: -Producción y diseño: todo lo relacionado con la elaboración del género.

- Distribución: transporte desde el lugar de fabricación hasta el punto de venta.

- Publicidad: Factor importante de diferenciación y posicionamiento. Empresas como Zara no tienen publicidad. Funciona el boca a boca. Es un caso excepcional. - Locales: Es un gasto importante ya que las tiendas de ropa buscan situarse en zonas estratégicas donde el precio del alquiler está muy alto. -Empleados: Empresas como Zara o H&M no requieren de un perfil de empleado muy cualificado de cara al público. No así en el entorno cercano a la dirección que ya requiere de un personal más cualificado.

 Entorno competitivo desde el punto de vista industrial INTEGRACIÓN VERTICAL -Tanto Zara como H&M presenta una integración vertical en la composición de su empresa. Es decir, las dos producen, distribuyen, venden y promocionan sus productos. No dejan lugar a ningún tercero que intermedie en su proceso de trabajo desde que el género es producido hasta que llega al consumidor, exceptuando el caso de los proveedores de material o si subcontratan a una empresa de transporte para que realicen los pedidos. - Existe una diferencia entre Zara y H&M: Zara tiene sus locales de venta en propiedad mientras que H&M los tiene en alquiler. Por lo que se podría decir que la integración vertical de Zara es más completa que la de la multinacional sueca.

 Entorno competitivo desde el punto de vista industrial ALCANCE GLOBAL -En cifras globales se puede decir que INDITEX tiene un alcance global mayor que H&M. - INDITEX cuenta con 4530 establecimientos en 73 países distintos. El número de empleados que trabajan para la empresa es de 89.112 y produjo unos beneficios netos durante 2008 de 1.253 millones de euros. - H&M posee más de 2000 tiendas repartidas por 35 países. Trabajan para ella 73.000 empleados y produjo en 2008, 104.041 millones de coronas suecas (unos 1.015.381 millones de euros)

 Ventajas competitivas de las diferentes empresas del sector

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Rotación de surtido = moda. Zara introduce nuevos productos cada semana lo que hace que su catálogo siempre esté a la moda.

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Monopolio respecto al número de tiendas

 Ventajas competitivas de las diferentes empresas del sector

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Tendencia a buen precio. Componer un look de alta costura a precio de Pret-A-Porter

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Extenso y variado surtido para mujer, hombre, jóvenes y niños

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Las colaboraciones con iconos y diseñadores son un complemento perfecto. Por ejemplo: Comme des Garçons (otoño-invierno 2008), Matthew Williamson (primaveraverano 2009) y Jimmy Choo (otoño-invierno 2009).

 Alternativas de marketing “Estrategia de diversificación y expansión internacional” • •

Estrategia de expansión y crecimiento: - Aumento del volumen de ventas en sus tiendas. - Apertura de nuevos locales (en lugares estratégicos). - 73 países  1372 tiendas. - Total Inditex  4530 tiendas. - Grupo Inditex en España  1910 tiendas  332 son Zara.

•

Estrategia de diversificación:

Creación de nuevos conceptos de negocio que complementen los ya existentes y amplíen su base objetiva de clientes. Zara

Pull and Bear

Massimo Dutti

Bershka

Stradivarius

Oysho

Zara Home

Uterqüe

 Alternativas de ESTRATEGIAS DE MARKETING marketing

•

Estrategia de expansión y crecimiento: - Presente en 35 países con 2000 tiendas repartidas por Europa, EE.UU, Canadá, Oriente Medio y Asia. - Cuenta con más de 73.000 empleados. - Facturación en el año 2008  104.041 millones de coronas suecas. - Alemania es su mayor mercado, seguido de Gran Bretaña y Suecia - España  105 tiendas - Posee un sistema de franquicia que no forma parte de la estrategia de establecimiento de H&M.

 Alternativas de marketing PRODUCTO - Gran amplitud de líneas de producto: ropa de mujer, ropa de hombre, ropa de niño,

complementos, calzado, cosméticos, tallas grandes, ropa premamá...

- Desde que surge la idea hasta que está colgada la prenda en una tienda pasan poco más de veinte días. - El proceso de producción sigue los siguientes pasos: -Búsqueda de tendencias -Diseño de tendencias -Patrones, escalado y corte (todo ello digitalmente) - Confección

Fuente: Reportaje “PLANETA ZARA”

 Alternativas de MARKETING MIX marketing

PRODUCTO - Zara amplía y diversifica su línea de productos conforme a las necesidades que van surgiendo: • Zara Básico: (60% de la producción), prendas que no cambian cada temporada. • Just in time: prendas que llegan según la demanda del cliente cada 15 días: Zara Night, Trafaluc, Kiddy´s Class, Zara Man, Accesories, Zara Underwear…

- No encontraremos el mismo tipo de ropa en todas las tiendas Zara. Varía entre las provincias españolas y por supuesto entre las diferentes ciudades del mundo.

- Zara no tiene un catálogo planificado para cada temporada, sino que los catálogos se van creando conforme se van diseñando las prendas.

Fuente: Reportaje “PLANETA ZARA”

 Alternativas de marketing PRODUCTO - Para facilitar la rotación se producen colecciones pequeñas que se agotan rápidamente dando sensación de exclusividad y obligando al cliente a visitar periódicamente las tiendas.

Fuente: Reportaje “PLANETA ZARA”

 Alternativas de MARKETING MIX marketing DISTRIBUCIÓN - El almacén principal de Zara está en Arteixo, A Coruña, donde se encuentra el núcleo logístico de Inditex. También tienen fábricas fuera de España.

- La distribución se realiza en tiendas propias, donde se cuida al máximo el

escaparatismo, el diseño interior, la música de ambiente y la atención.

-Semanalmente se renueva más del cuarenta por ciento de los productos de cada tienda.

- Una flota de unos cuarenta camiones distribuye dos veces por semana, y en ocasiones hasta tres veces, desde el centro industrial de La Coruña hasta los puntos de venta.

Fuente: Reportaje “PLANETA ZARA”

 Alternativas de MARKETING MIX marketing DISTRIBUCIÓN - Control de calidad - Embalaje, dependiendo del transporte (barco, camión…) - Distribución: Arteixo  carril aéreo de 210 kilómetros  carrusel que distribuye 60000 prendas a la hora y las

coloca en las cajas que van a ir a las tiendas Zaragoza  plataforma Logística

- La comercialización de las prendas se hace a través de la red de tiendas que tienen por todo el mundo, en la que pone mucho empeño en la elección de sus locales y el interiorismo.

Fuente: Reportaje “PLANETA ZARA”

 Alternativas de MARKETING MIX marketing COMUNICACIÓN -Zara no utiliza publicidad en ningún medio de masas: spots en televisión, cuñas en radio, gráficas en prensa y revistas, publicidad exterior…  SALVO EN REBAJAS

-La publicidad que emplea es a de la propia empresa: sus tiendas y escaparates que

están situados en lugares estratégicos.

-Los diseños de los maniquís se renuevan cada 15 días por escaparatistas.

Fuente: Reportaje “PLANETA ZARA”

 Alternativas de MARKETING MIX marketing COMUNICACIÓN -Las bolsas de Zara y la página web también son una forma de comunicación.

-Las dependientas también funcionan como publicidad ya que llevan puesta ropa de la propia tienda, así como el boca a boca de la gente.

-Zara no realiza promociones fuera de las temporadas de rebajas.

-Cuenta con una tarjeta Affinity, con laque puedes posponer los pagos durante varios meses. Fuente: Reportaje “PLANETA ZARA”

 Alternativas de MARKETING MIX marketing PRECIO -Sigue una estrategia de precio de calidad del producto media-alta a precios medios.

-El precio debe ser atractivo para el comprador.

-La competencia también interviene en la determinación del precio final.

Fuente: Reportaje “PLANETA ZARA”

 Alternativas de marketing PRODUCTO -H&M distribuye sus productos en diferentes líneas: H&M Ladies (mujer), H&M Man (hombre), H&M Kids (niños) y Divided (jóvenes). Tiene además cosmética y accesorios.

- Los cazadores de tendencias buscan lo último en moda y tendencias.

- Las tiendas reciben productos nuevos diariamente, así H&M sorprende siempre a sus clientes ofreciendo cosas nuevas cada día.

 Alternativas de marketing PRODUCTO - Las colaboraciones con iconos y diseñadores son un complemento perfecto. Por ejemplo: Comme des Garçons (otoño-invierno 2008), Matthew Williamson (primavera-verano 2009) y Jimmy Choo (otoño-invierno 2009). - Se ha asociado con la imagen de personajes de ficción y animación populares mediante la compra de licencias permanentes.

 Alternativas de marketing DISTRIBUCIÓN -La elaboración de productos de H&M se lleva a cabo en la sede central de Estocolmo.

- Tienen proveedores independientes situados en Asia y Europa.

- Distribuye cada año millones de artículos desde las centrales de distribución hasta las más de 2000 tiendas repartidas en 35 países.

- H&M utiliza medios de transportes limpios y eficaces con un impacto medioambiental limitado.

 Alternativas de marketing DISTRIBUCIÓN - Toman medidas como aprovechar al máximo la capacidad de carga de los camiones para reducir el número de viajes y así reducir el impacto medioambiental.

- Se establecen en las mejores ubicaciones comerciales, ya sea en las avenidas de las grandes ciudades o en centros comerciales. Algunos ejemplos son: la Quinta Avenida de Nueva York, Regent Street en Londres, Corso Vittorio Emanuele en Milán, etc.

 Alternativas de marketing COMUNICACIÓN - La publicidad de H&M debe responder a las mayores exigencias de calidad. H&M utiliza todos los canales de comunicación

- Posee una revista, H&M Magazine, que ofrece a los lectores una atractiva selección de artículos de moda, inspiración y las últimas tendencias. Se publica cuatro veces al año y existe en formato digital en la página web de H&M.

 Alternativas de marketing COMUNICACIÓN - H&M se comunica con la prensa económica y los mercados financieros.

- H&M tiene su propia página en Facebook para comunicarse con los clientes que acceden a este canal y también envían tweets.

- Asimismo, H&M cuenta con una página en YouTube donde publican “Fashion TV” y otros videos de inspiración.

 Alternativas de marketing PRECIO - Sus productos tienen una buena relación calidad-precio.

-Aseguran moda y tendencias de calidad al mejor precio porque:

· tiene pocos intermediarios · compra en grandes volúmenes · tienen experiencia en moda y producción textil · disponen de una distribución eficaz

 Análisis DAFO de H&M

FORTALEZAS

DEBILIDADES

· Grandes beneficios gracias a un buen control de los excedentes y a la apertura de nuevas tiendas. · Expansión de nuevas formas de ventas: artículos por correo o a través de Internet (como en el caso de Holanda). · Oferta de moda y calidad al mejor precio. · Colaboración de diseñadores de renombre en colecciones especiales para la empresa al alcance de todos los bolsillos y colecciones para contribuir a causas benéficas. · Alto reconocimiento en cuanto a Responsabilidad corporativa. · La acción de H&M es una de las más cotizadas en la Bolsa NASDAQ OMX Nordic · La promoción interna será una pieza clave en la política de contratación de H&M. · H&M está elaborando políticas globales de igualdad, en favor de la diversidad y contra la discriminación.

· No fabrican sus colecciones. · Su modelo de negocio se centra en el diseño y venta propios, pero externalizando la producción, lo que limita la velocidad de acceso al mercado.

 Análisis DAFO de H&M

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

· Centrada en Europa, H&M está iniciando su expansión por Estados Unidos. · Oportunidad de expansión de mercado hacia el mercado “metrosexual” con la cosmética masculina. · Posibilidad de ampliar su negocio usando las nuevas tecnologías como la venta on-line a través de su página web (solo lo hacen en Holanda). · Nuevos conceptos dentro de la moda. · Abrir nuevos mercados en América del Sur.

· Entrada de nuevos competidores especializados en muchos de los productos de las secciones de H&M. · Tendencia bajista del mercado bursátil motivada por la creciente inestabilidad económica internacional. · Competencia proveniente del sudeste asiático o de los países del este que pueden ofrecer productos muy baratos debido a la barata mano de obra que poseen. · Creciente pirateo de productos H&M . · Presencia en puntos geográficos “calientes” por su inestabilidad política.

 Análisis DAFO de ZARA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

·Buena calidad/precio. ·Control de todas las etapas del proceso productivo (integración vertical = diseño, fabricación, logística y venta en tiendas propias) ·Sistema logístico ( 24h para establecimiento europeos y 48h en establecimientos en América) ·El tiempo es un factor más importante que el de los costes de producción con el fin de adaptar la oferta a los consumidores · Buena reputación en mercados internacionales · Excelente imagen de marca (diferenciación), sobre todo en el extranjero. ·Estrecha relación entre diseñadores-productores y comerciales: aumenta velocidad de respuesta a las tendencias del mercado. · Política de respeto a las diferentes culturas y a los derechos humanos en sus prácticas laborales. -Reducida inversión publicitaria. -Su principal herramienta de marketing es el local. -Gran amplitud de su línea de productos. De 300 diseñadores de Inditex, 200 pertenecen a Zara. -Recibe ropa dos veces por semana. - Es la tercera productora textil del mundo - Gracias a la rotación de existencias consigue que sus clientes vayan una media de 17 veces al año frente a una media de 3,5 del resto del sector.

· Excesiva centralización en su director general, Amancio Ortega. . A pesar de estar bien valorada en el resto del mundo, no es así en España · Falta de liderazgo y conocimiento en el mercado nacional. · Escasa utilización del comercio electrónico · Posible deterioro de la calidad-imagen de la marca con la aparición de franquicias ZARA o empresas subcontratas ZARA (aunque de manera minoritaria). · Falta de control total de todos las fases del proceso productivo en todo los ZARAs del mundo debido al desorbitado volumen que está cogiendo la empresa. -Falta de tallas grandes en la línea joven. -Inventarios que no cubren la totalidad de la demanda. - Su estrategia de colocar las tiendas en lugares clave hace que los gastos en alquiler de locales sean muy grandes. - No elabora una base de datos del cliente, perdiendo la oportunidad de conocerlos mejor. - Excesivas colas en caja y probadores.

 Análisis DAFO de ZARA

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

- Mercado chino, en el cual todavía no se ha adentrado. · Mercados con altas expectativas de expansión (norteamérica, america latina,..) ·Comercio electrónico para ampliar sus ventas. · Nuevas diversificaciones de producto (como ya está haciendo con Zara Home). · Nuevos conceptos dentro de la moda. -Entrar en otros sectores diferentes al de confección y calzado (bisutería, complementos, moda para mascotas,…) - Cambios de moda (debido a su rápida adaptación)

· España no es un referente en la moda como puede ser Francia o Italia. - Nuevos competidores que luchan por cuota de mercado en productos muy similares al los de Zara. ·Actual situación económica que hace que la inversión bursátil disminuye. ·Otros productores que elaboran el mismo producto pero a un precio inferior. Como es el caso de Países del Este y China · Piratería de productos de moda. · Zara está presente en países que presentan una alta inestabilidad política y económica. · En países en los que opera Zara existe la posiblilidad de realizar tareas laborales comprometidas.

¿Qué es una acción ofensiva? 

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Las estrategias de marketing ofensivo son un tipo de estrategias diseñadas para obtener un objetivo en concreto: cuota de mercado, clientes clave, segmentos de mercado de alto margen, etc. Existen varios tipos de estrategias ofensivas El ataque frontal. Posiblemente sea el más conocido. Es la típica comparación de nuestro producto con el del otro. Estrategia envolvente.-Esta estrategia de marketing es más pausada. Se trata de crear productos similares que fácilmente puedan equipararse a los del competidor y ganarse así el mercado del otro. Estrategia de salto de rana.- es sacar productos que superen de lejos a los de la competencia. El ataque lateral.- es el de atacar al “enemigo” por su lado más débil. Sacando un producto que este no tenía, por ejemplo. Funciona cuando se coge desprevenida a la competencia.

¿Qué es una acción ofensiva? 

Existen cuatro principios fundamentales dentro de toda estrategia de marketing ofensiva:  Estimar la fortaleza del enemigo objetivo. Elegir un sólo objetivo cada vez.  Identificar una debilidad en la posición del objetivo y atacarla. Considerar cuánto tiempo le llevará alinear de nuevo sus recursos para reforzar este punto.  Lanzar el ataque en un frente tan estrecho como sea posible. El atacante tiene la ventaja de ser capaz de concentrar todas sus fuerzas en un solo punto.  Lanzar el ataque rápidamente. El elemento sorpresa vale más que muchos ataques reforzados.

Acciones ofensivas

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BLANCO: ropa femenina a buen precio, lanza promociones de descuento durante todo el año. Envía al correo electrónico y al móvil las promociones especiales. Incluye vales de descuento en revistas de moda como la revista Cuore.

Acciones ofensivas

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MANGO: (estrategia de diversificación = nuevos mercados, nuevos productos) ha ampliado su gama de productos y ha incluido moda para hombre, He by Mango. También ha lanzado ediciones exclusivas para cada país diseñadas por Zuhair Murad y cuenta con Penélope y Mónica Cruz como diseñadores de una colección limitada para Mango.



A parte siempre contratan la imagen de actores o modelos

famosos para lucir sus productos, como Jon Kortagarena o Mila Yokovich.

Acciones ofensivas

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Zara desarrolla el modelo de reacción de competidor selectivo, porque no reacciona ante todo, sólo ante las amenazas para su liderazgo, como puede ser la ropa premamá o las tallas

grandes que ya las habían sacado otras empresas y suponían un vacío para Zara.

 Modelos de reacción

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Hennes & Mauritz tiene un modelo de reacción de tigre, es decir, no reacciona a todo lo que hace la competencia de una forma rápida, pero pasado un tiempo lo hace de forma muy eficaz. Por ejemplo cada vez que Inditex abre un nuevo Zara, H&M termina abriendo una tienda muy próxima.

Tiene más de 680 establecimientos en todo el mundo.  LLegó a nuestro país en 1992 y desde entonces se ha hecho un hueco cada vez mayor en las principales zonas comerciales de toda España (más de 50).  Se ha convertido en una marca de referencia en la moda para el hombre.  Diseños propios y con la calidad como sello de identidad. 

 •

Ventaja competitiva: Producto con un campo de acción dentro del público masculino muy amplio con precios ventajosos y una amplia gama en modelos, coloridos y tallaje: abarca tanto a un público de vanguardia de moda como un público medio de clientela hombre que muchas veces desconoce los códigos de la moda y que quiere una marca asequible, fácil de llevar, a precios populares y que le permita interpretar las diferentes maneras que tiene de vestir a lo largo del día o en cada momento o situación.

 Posicionamiento: Colección casual, moda sport y

urbana combinada de modo informal, y a los precios más competitivos del mercado.

“ El hombre Celio es en su mayoría joven y urbano (de entre 20 y 40 años) que desea disfrutar de su época y vivir la moda, una moda refinada, estilosa, informal y sin exuberancia” .

Estrategia de Celio en el mercado español: • Celio propone por primera vez la posibilidad de distribuir productos en España en régimen de mercancía en depósito. (Desarrollo de mercado) • Ofrece como franquicia: 1. Desarrollo del negocio sin necesidad de experiencia previa. Fácil gestión a través del suministro de un calendario de ritmos comerciales a seguir, escaparates a realizar y las imágenes de cada temporada. Las reposiciones y el aprovisionamiento se realizan de forma automática en base a los datos de venta introducidos en caja.

2. Una zona exclusiva. 3. Un sistema de mercancía en depósito sencillo y rentable: El franquiciado no paga de antemano la mercancía, sino que la tiene en consignación. El importe de las ventas realizadas se divide entre el franquiciado y Celio en base a los porcentajes de comisión establecidos por contrato. (Estrategia de costes) • La reposición continua del producto en las tiendas les permite ser muy competitivos en el sector sin acumular stocks. • Se trata de un tipo de inversión asequible: amortizar en un corto periodo de tiempo con altos beneficios.

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En resumen: • MISIÓN: Moda masculina al mejor precio • OBJETIVOS EMPRESARIALES:

Innovación: eficacia y rapidez a las modas. Seducción: el hombre Celio se siente bien vestido así. Cliente: ofrecer una satisfacción total de sus expectativas, Rentabilidad: Ser rentable para garantizar la continuidad y el desarrollo de la empresa, para ello Celio lanza constantes campañas dirigidas a sus clientes. Conquista: Marcarse nuevos desafíos y hacer crecer a Celio.

Esta colección se sitúa en las tiendas habituales junto al resto de colecciones habituales. Las prendas se encuentran en la tienda junto al resto de la oferta, con una línea gráfica propia –etiquetas y carteles- que las identifican.  La colección premamá sigue la misma línea que el resto de colecciones, como Zara Woman y Trafluc, cambiando y ajustando las tendencias a las necesidades de las embarazadas: cinturas elásticas, camisetas y vestidos anchos, tallaje grande, etc. 

Antes: El éxito de una prueba piloto llevada a cabo en 100 tiendas en España superó todos los pronósticos (las prendas se agotaron en menos de un mes).  La presión de la demanda de la red externa de Zara empujó a extender la colección premamá. Así, la línea de prendas Zara for Mum, pasó a formar parte de la red mundial que engloba las 1.050 tiendas de Zara, que se reparten por 64 países de varios continentes . 

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ESTRATEGIAS: La estrategia comercial adoptada por Zara es la de incorporar la colección Zara for Mum a la cadena de tallas como una más en el estante y su objetivo es ser un añadido más de las ventas. Un paso al frente en un nuevo segmento de negocio: la ropa de moda premamá.

Estrategia de desarrollo del producto :  Compradores habituales de Zara que se enfrentan a un embarazo  fidelidad con la clientela.  Producto sustitutivo al normal en el mismo sitio de siempre y que mantiene la estética, la relación calidad-precio.  Estrategia de diversificación:  Atraer nuevos mercados, el de las embarazadas a través de la creación de ropa premamá.  Estrategia de retador:  Competencia: Prenatal y Benetton  Ataque frontal ante ambas marcas teniendo en cuenta que es complicado superarles. 

 En 2003, Zara desarrolla esta estrategia para cuidar su

clientela y ampliar el target. • Nos referimos aquí a un público femenino entre los 40-45 años que se caracteriza por gran poder adquisitivo y un mayor nivel de gasto, y que pertenece al boom de natalidad de los 60. • OBJETIVO: Fidelizar a las clientes de Zara que

empezaron a comprar hace 20 años, adaptándose a sus gustos y medidas actuales.

ESTRATEGIAS: Éstas coinciden con las mismas que la creación de la colección de ropa premamá, ya que en ambos casos Zara ha utilizado el modelo de reacción de competidor selectivo. Ha decidido ampliar su oferta con la ambas colecciones (ropa premamá y ampliación de tallas) para mantener su liderazgo, y esquivar así las amenazas que podrían generarse de estos campos al no ser aprovechados en comparación a la competencia.  Hablaríamos por tanto de: 

Estrategia de desarrollo del producto :  Clientas habituales de Zara que por la edad o por el peso van en busca de productos más grandes pero similares en cuanto a la línea Un nuevo producto en un mismo mercado  Estrategia de diversificación:  Atraer nuevos mercados, el de las mujeres que necesitan más talla  Captación de una necesidad ya existente en el mercado.  Estrategia de retador:  Competencia: Cortefiel, El Corte Ingles, Punto Roma  Ataque frontal siendo consciente de no ser líder. 

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GAP(1969)  Donald Fischer y Doris Fisher fundan la primera

tienda en San Francisco. En 1983 con la entrada de Millar Drexel, GAP crea su propia marca e inicia su expansión hasta llegar a más de 4.600 tiendas en todo el mundo, (150.000 empleados sobre 3000 localizaciones en Estados Unidos, Reino Unido, Canadá, Francia, Japón y Alemania).  GAP pertenece al holding GAP.inc: grupo de empresas que poseen las marcas Banana Republic y Old Navy, Athleta y la marca de zapatos Piperlime

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GAP.inc Sede en San Francisco (EEUU) Empresa perteneciente al sector TEXTIL En 2009 tuvo unos ingresos de 14.000 millones de dólares Ronda los 150.000 empleados en todas sus divisiones aproximadamente Empresa pionera en la creación de cadenas de tiendas. H&M y Zara siguieron sus pasos

Fuente: http://rse.larepublica.com.co/archivos/GLOBO/2009-08-22/ingresos-de-gap-caen-a-3250-millones-de-dolares_81381.php

Misión Corporativa 

GAP es una marca constructora, su misión es crear conexiones emocionales con los clientes basándose en el diseño del producto.

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Su propósito es que sea más fácil para el consumidor expresar su estilo personal gracias a sus prendas y productos.

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Esta es la principal diferenciación frente la competencia, aspectos que le hacen posicionarse de forma distinta en el mercado.

Cultura corporativa  PENSAR: Primero los diseñadores. Conectan con las propias tiendan con lo que allí se valora más y los diseñadores aportan su experiencia para crear la mejor calidad en sus productos  INSPIRAR: Creatividad. Piensan a lo grande, toman decisiones y solventan problemas. Intentan cambiar su status quo, miran por tener nuevas ideas y nuevos caminos de trabajo  HACER. ¿Qué hacer?. Creen que el COMO es una característica tan importante como el QUÉ hacer. Se actúa con integridad en todas las divisiones de la marca  EVALUAR: Resultados. Ofrecer los mejores resultados posibles, dando prioridad y siempre mirando sus prioridades para dar al cliente lo mejor de si mismos.

Objetivos estratégicos  En 1969, Donald y Doris Fisher abrieron la primera

tienda en San Francisco con el objetivo de crear un almacén de ropa que ofreciera facilidades para el cliente y una amplia selección de prendas y estilos. 

La misma pasión y el espíritu empresarial con que la empresa fue fundada hace más de 35 años, sigue ahora impulsando su crecimiento continuo.

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CARTERA DE NEGOCIOS

-Women (mujer) -Men(hombre) -Gap Maternity(Embarazadas) -Gap Kids(Pequeños) -Baby Gap(Bebes) -Gap Body -Nursery& Gear

CARTERA DE NEGOCIOS

-Women (Mujeres) -Women´s Plus (Tallas grandes) -Maternity (Pre-mamá) -Shoes&Accessories (Zapatos y accesorios) -Men (Hombres) -Girls (Chicas) -Boys (Chicos) -Baby girls/boys (Niñas/os)

CARTERA DE NEGOCIOS

-Men (Hombres) -Women (Mujeres) -Petites (Pequeños) -Women´s Tall (Especial para mujeres altas) -Shoes&handbags (Zapatos y bolsos) -Jewelry&accessories (Joyas y accesorios) -Fragrance&gifts (Fragancias y regalos)

CARTERA DE NEGOCIOS

-Women (Mujeres) -Shoes&Handbags (Zapatos y bolsos) -Men (Hombres) -Girls (Chicas) -Boys (Chicos) -Gifts (Regalos) -Brands (Marcas)

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CARTERA DE NEGOCIOS

Swim (Ropa de baño) Shop by Sport (Ropa de deporte) Top+Jackets (Tops, Chaquetas, Jerseys) Pants+Bottoms (Pantalones) Skirts+Dresses(Vestidos) Footwear+Accesories (Zapatillas Deportivas)

VALORACIÓN 

La empresa GAP trabaja con cuatro reconocidas marcas de prendas de vestir en el mundo: Gap, República Bananera, Old Navy y Piperlime.

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También posee Forth &Towne y marcas tan conocidas como Adidas, Converse, Geox, Guess,.. Gracias a ello opera en el mercado con más facilidad que otras empresas textiles que tienen menos cartera de negocio

PRODUCTO

La empresa pasó de ofrecer ropa esencial para un público adulto, a buscar mercados más modernos y alternativos para tratar de llegarle a un público más joven . GAP de nuevo busca a la población adulta con prendas básicas y algo de ropa de moda. Su idea es surtir las tiendas con la ropa que "hay que tener", en cuatro categorías: básica (camisetas y ropa interior), esencial (para construir el ropero), estilo (a la moda) y tendencia (para un público más osado).

DISTRIBUCIÓN

Más de 150.000 empleados sobre 3000 localizaciones en Estados Unidos, Reino Unido, Canadá, Francia, Japón y Alemania. 4.600 tiendas en todo el mundo.

COMUNICACIÓN N

GAP realiza unas campañas publicitarias millonarias, contratando estrellas del cine como Dennis Hopper, los hermanos Coen, Orlando Bloom o como la última adquisición, Madona.

PRECIO

Se fija el precio a partir de un precio objetivo al que debe venderse para ser competitivos.

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GAP fundada en 1969

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Donald Fischer abrió la primera tienda en San Francisco. 1983 con la entrada de Millar Drexel cuando GAP creo su propia marca

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4.600 tiendas en todo el mundo. Más de 150.000

empleados. 3000 localizaciones en Estados Unidos, Reino Unido, Canadá, Francia, Japón y Alemania.

Es la empresa pionera en la creación de cadenas de tiendas, y empresas como Zara o H&M por ejemplo han seguido sus pasos  Gap Kids, Baby Gap, Gap Body, Old Navy, Banana Republic, Piperlime. 

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El Sector Textil y de la Confección ocupa un lugar importante dentro de la estructura industrial española.

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Da trabajo a más de 200.000 personas (7 % del empleo industrial) La aportación al Producto Industrial es del 4% del total. Dentro de la UE, España representa una décima parte del conjunto europeo. La actividad textil está fuertemente concentrada en Cataluña y la Comunidad Valenciana. Las PYMES son mayoritarias en la actividad textil, por su gran flexibilidad en la evolución.

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Fuente:www.cityc.es/sec/index.asp?id=es

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Las marcas que operan en EEUU y son actualmente competencia de GAP son: ▪ COACH ▪ JUICE COUTURE ▪ LUCKY BRANDS ▪ ABERCROMBIE ▪ ANTHROPOLOGIE ▪ ZARA ▪ H&M

Grupos MODA

Pequeñas Marcas Rivales directos

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CARTERA DE PRODUCTOS: GAP no se especializa en un tipo concreto de prendas. Ofrece diferentes tipos de ropa con el fin de cubrir necesidades variadas de un público objetivo amplio. TIPOS DE ROPA GAP: Esencial Básica Estilo Tendencia

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VENTAJA COMPETITIVA  GAP.Inc es la empresa más reconocida de ropa en

el mundo. Tiene aproximadamente unas 4.600 tiendas y las operas todas de manera conjunta.  En la década de los 90 elabora una estrategia de expansión diversificando sus líneas de negocio: Gap Kids, Baby Gap, Gap Body, Old Navy, Banana Republic  Hoy GAP busca la población adulta con prendas básicas y algo de ropa que esté a la moda. La idea  Surtir ropa que “hay que tener” (básica, esencial, estilo y tendencia)

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VENTAJA COMPETITIVA  Banana Republic  busca un mayor estilo y mejor

calidad en sus prendas  Old Navy  con una cartera de productos dirigida a toda la familia, busca ser accesible, divertida y con unos precios más o menos bajos  GAP Kids, GAP Body, Baby Gap y GAP una estrategia enfocada a un mercado más personalizado en donde los productos de estas divisiones sean facilmente diferenciables dentro del mercado

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ORGANIZACIÓN GAP  Más de 150.000 empleados  Consejo de Administración: Responsable de la

supervisión de todas las actividades de las empresas, determinación de su misión, desarrollo de la estrategia a largo plazo, evaluación de riesgos, gestión de la empresa y dirigir controles y procedimientos

Glenn K. Murphy Chairman and Chief Executive Officer, Gap Inc.

Michelle Banks SVP, General Counsel, and Corporate Secretary and Chief

Jack Calhoun President, Banana Republic

John Ermatinger President,

Toby Lenk President, Gap Inc.

Japan

Direct

Compliance Officer

Marka Hansen President, Gap North America

Art Peck President, Gap Inc. Outlet; EVP, Strategy &

Toby Lenk President, Gap

Art Peck President, Gap Inc. Outlet;

Inc. Direct

EVP, Strategy & Operations

Operations

Sabrina Simmons EVP and Chief

Stephen Sunnucks President, Europe

Financial Officer

* EQUIPO EJECUTIVO GAP.INC

Stan Raggio SVP, Gap International Sourcing

Eva Sage-Gavin EVP, Human Resources, Communications and Corporate Social Responsibility

Michael B. Tasooji EVP and Chief

Information Officer

Tom Wyatt President, Old Navy

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Gap tiene muy buena reputación en España, con lo que es un factor muy positivo para la penetración en el mercado de la moda en nuestro país La moda en España es uno de los factores principales a los cuales los ciudadanos destinan una cantidad importante de su dinero En EEUU; GAP, H&M y Zara tienen una lucha constante por el liderazgo en el sector textil. Por ello, introducir GAP en España pudiera crear un tercer competidor que luche por el primer puesto en los fabricantes de moda

En los últimos años se ha importado un estilo de vestir que proviene de EEUU, Ralph Lauren 1969, tanto en el público femenino como en el masculino, que consiste en vestir con camisetas, polos, sudaderas, zapatillas, vaqueros…una oportunidad de la cual nos podemos aprovechar.  Existe una tendencia por parte del público femenino cada vez más extendida que se fundamenta en la adquisición de básicos como solución a la vestimenta del día a día. 

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El mercado de la moda en España esta muy saturado con marcas muy establecidas como pueden ser: Zara, H&M, Mango, Bershka y Blanco Los productos GAP tienen una alta posibilidad de ser pirateados en mercados secundarios. (Rastrillos, Venta ambulante, etc) A día de hoy, el índice de gasto del ciudadano se ha visto recortado debido a la actual situación económica

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Innovación en el sentido de incorporar nuevos productos en un mercado ya existente, el mercado español. Lo hacemos aprovechando el tirón que tiene en nuestra sociedad el estilo Americano. (En los jóvenes). Innovaremos ampliando los productos existentes

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¿QUÉ VAMOS A INTRODUCIR EN ESPAÑA?  GAP MEN: Distribuiremos las mismas prendas

que las que están vendiéndose en Estados Unidos  GAP WOMEN: Al igual que en GAP MEN introduciremos las mismas prendas que se venden en las tiendas de EEUU.  CATEGORÍAS: Vaqueros, Polos, Sudaderas, Camisetas, Calzados, Complementos, Zapatos, Ropa interior…

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CUOTA DE MERCADO  Con la introducción de GAP en España la empresa

pretende obtener una cuota de mercado de 1% o 1,5% en los dos primeros años 

VENTAJA COMPETITIVA  Buena reputación de GAP en España

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VENTAJA COMPETITIVA  Buena reputación de GAP en España

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO 

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Variable demográfica: Chicos y chicas de entre 17 y 30 años. Variable geográfica: Mercado nacional. Variable económica: Clase media-media, media-alta. Variable de comportamiento ante el producto: Jóvenes que les gusta la sencillez pero dan importancia a la marca.

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Chicos y chicas entre 17-30 años a los que les gusta vestir con ropa sencilla, poco arriesgada pero que sí están interesados en su imagen. Por ello son compradores de GAP porque la marca refleja la diferencia respecto al resto de prendas de esta línea, los básicos.

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Posicionamiento - Ropa casual, e informal, donde los bĂĄsicos tienen gran importancia y conviven con la moda y la diferenciaciĂłn.

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Estrategia de mercado:  Cuándo • Primavera 2011. La llegada del calor nos anima a comprar, lucimos más

la ropa. GAP ofrece gran variedad de camisetas y ropa veraniega. • Apertura a finales de febrero para que cuando empiece la temporada ya

se haya presentado la colección. • Haciendo el lanzamiento en esta época nos aseguramos de que, con el

cambio de estación, nuestro público tenga interés en conocer la colección de otoño-invierno y de esta manera se mantenga el “enganche” a la marca.

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ESTRATEGIA DE MERCADO: 

Dónde:

▪ Madrid: Como punto inicial del lanzamiento por ser la capital. ▪ Barcelona: Referente de la moda a nivel nacional.

▪ Granada: Por ser universitaria y situarse al sur del país.

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ESTRATEGIA DE MERCADO  Cómo ▪ Según la matriz de expansión producto/mercado de Ansoff: ▪ Desarrollo del mercardo: Con el producto actual, GAP se dirige a un nuevo mercado, el español.

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ESTRATEGIA DE MERCADO  Cómo ▪ En función de la ventaja competitiva que se persigue y en función de la amplitud del mercado al que se dirige (Porter): ▪ Estrategia de enfoque: Se centra en un determinado segmento del mercado donde puede tener una ventaja competitiva. En este caso, a un determinado público de jóvenes de entre 17 y 30 años que visten de forma sencilla pero se interesan por la marca.

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ESTRATEGIA DE MERCADO  Cómo ▪ En función de actuación frente a la competencia (Kotler): ▪ Estrategia de retador: a través de un ataque lateral. Va a aprovechar las debilidades de los competidores. En el caso de GAP ofrece básicos, como sus competidores, pero respaldados por su marca.

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ESTRATEGIA DE MERCADO  PRODUCTO 

Para su entrada en el mercado español, GAP va a ofrecer las mismas colecciones que en EE.UU. y en el resto de Europa.

 Las colecciones van a dividirse en: MEN y WOMEN. De momento no se

introducirán otras divisiones como babyGAP o GAPkids ya que es mejor

avanzar poco a poco porque es imposible abarcarlo todo de una sola vez. La división MEN tiene una especial importancia ya que el sector textil masculino es menos maduro que el femenino y en concreto ZARA HOMBRE no termina

de arrancar.

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ESTRATEGIA DE MERCADO  PRODUCTO  Las colecciones se fabricarán en la planta que GAP tiene en San

Francisco.  Van a comercializarse: camisetas, sudaderas, sweaters, vestidos,

faldas, shorts, pantalones, vaqueros, gorros, sombreros, bufandas, guantes, carteras, bolsos, cinturones, calzado, cazadoras, chaquetas, abrigos…

WOMEN

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