16 – JULIO – AGOSTO 2009
Escriben para Colombia y Perú desde IE Business School - Instituto de Empresa de Madrid; IESE Business School - Universidad de Navarra; Graziadio School of Business and Management; Melbourne Business School, University of Melbourne; Ashridge Business School; Escuela de Negocios Caixanova; Koc University, Ipsos Loyalty, Olyver Wyman y Terry Vavra Associates.
Editada en Colombia y Perú
Cómo hacer empresas innovadoras ¿Busca CEO? Mire dentro de su empresa Mitos de la lealtad del cliente Cómo planificar la sucesión en la empresa familiar
¿CUÁNDO HAY QUE VENDER UNA EMPRESA?
SE TRATA DEL CLIENTE, NO DE LA TECNOLOGÍA Cómo incrementar el éxito en el desarrollo de nuevos productos y servicios
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DEL DIRECTOR
INCERTIDUMBRE E INNOVACIÓN La incertidumbre forma parte de la naturaleza de los negocios. Tanto que sin ella no los habría. La toma de decisiones en este contexto siempre es difícil. No podemos controlar todos los elementos de nuestro entorno, ni prever todas las consecuencias de nuestras acciones, destaca Antonio Argadoña, profesor del Departamento de Economía del IESE. Los líderes que alimentan nuevas ideas e identifican dónde es necesario invertir se encuentran en mejor posición para descubrir que la incertidumbre, más que un panorama temible, puede ser una ventaja. En momentos de incertidumbre como los actuales, la gran pregunta es cuál es el liderazgo que necesitan las organizaciones. El pasado puede ser un buen maestro, pero cuando uno se enfrenta a la incertidumbre, confiar en lo que ha dado resultados anteriormente puede llevarnos más al desastre que al éxito. Rita Gunther McGrath, profesora asociada de Columbia Business School de Nueva York, una de las mayores expertas mundiales en crecimiento en condiciones de extrema incertidumbre, señala que el reto del líder es crear una alternativa emprendedora y las condiciones para crecer internamente. Todos los días leemos acerca de empresas que a pesar de sus logros pasados han sufrido duros traspiés en cuanto su entorno ha cambiado, destaca la reconocida experta mundial. El argumento central de Rita Gunther McGrath es que en condiciones de incertidumbre los líderes pueden caer en la trampa de recurrir a un pensamiento convencional en lugar de otro emprendedor. Si el pensamiento convencional les ha funcionado bien en el pasado, ¿por qué cambiar ahora? Quienes ostentan el poder en la empresa llegaron hasta lo más alto dirigiendo el éxito del negocio principal, por lo que se resisten a todo aquello que lo amenace. Esta actitud puede socavar nuevos negocios con un enorme potencial pero que precisan habilidades o capacidades distintas o que podrían quitarle ventas al negocio existente. El reto de la dirección es reconocer que en entornos cambiantes estas prácticas, en su día efectivas, empiezan a ser un obstáculo. A medida que los competidores se ponen al día y los mercados maduran, lo que en su día eran actividades del negocio principal pueden convertirse es estándares. En ese sentido, publicamos en esta edición un informe sobre cómo hacer empresas innovadoras o cuándo es el momento de venderlas si no se está en capacidad de afrontar los nuevos retos que constantemente se le imponen a las organizaciones. Fuera de discusión está que innovar es hoy en día una necesidad, y así lo entienden la mayoría de las empresas, pero la gran cuestión es cómo implantar procesos verdaderamente eficaces que permitan ganar en competitividad, ligados a los objetivos que marca la estrategia. Los cambios en el entorno (clientes cada vez más exigentes; la competencia cada vez más agresiva en frentes distintos; un acelerado ritmo de cambio que deteriora los éxitos pasados; las amplias posibilidades que abren las nuevas tecnologías y que alguien aprovechará...) indican que en la actualidad el enfoque tradicional de innovación es insuficiente para dar un salto cualitativo en competitividad y facilitar una renovación de la empresa. El futuro exige que la innovación rompa esa concepción y se convierta en un amplio compromiso de todas las capas de la empresa, una realidad que empape todas las actividades y ofrezca respuestas a las necesidades y retos del mercado. Es necesario, por tanto, crear un sistema que genere innovación de forma continuada, y no sólo avances erráticos y esporádicos, destacan en esta edición Joaquim Vilá y José Antonio Muñoz-Nájar del IESE Business School de la Universidad de Navarra. 6
Julio Ignacio Rodríguez Morano Director & Publisher
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CÓMO HACER EMPRESAS INNOVADORAS Por Joaquim Vilá y José Antonio Muñoz-Nájar del IESE Business School, Universidad de Navarra No basta con buenos deseos. Las empresas que apuestan por la innovación deben ser conscientes de que es un proceso que requiere algo más que ideas o tecnología. Es necesario impulsar un cambio de rumbo en la empresa que implique a todas las personas que forman parte de ella en la innovación.
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INSOURCING: NO DEJES QUE HAGAN OTROS LO QUE TÚ PUEDES HACER MEJOR Por José Gavidia del College of Charleston y Juan Luis Martínez del IE Business School - Instituto de Empresa de Madrid. Todo queda en casa. Es la antítesis del outsourcing y la fuente del insourcing, una teoría que defiende asumir internamente nuevas actividades con mayor eficiencia
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¿BUSCA CEO? MIRE DENTRO DE SU EMPRESA Por Álvaro San Martín y Guido Stein, del IESE Business School, Universidad de Navarra. En la empresa, la selección del CEO es una de las decisiones más importantes que debe tomar un consejo de administración, pues está en juego la continuidad de la organización. Seguramente se trata de la decisión con mayor impacto interno y externo.
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¿CUÁNDO HAY QUE VENDER UNA EMPRESA? Por Pedro Nueno, Josep Tapies y Alejandro Rodríguez del IESE Business School, Universidad de Navarra. La necesidad de plantearse una operación de venta puede producirse por diferentes motivos, internos a la compañía o que dependen más de factores externos. Aunque un empresario sea consciente de las dificultades de su empresa para competir de cara al futuro, habiendo analizado todos los factores antes descritos, muchas veces es mayor su miedo a las incógnitas que le plantea un proceso de venta.
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LOS MITOS DE LA LEALTAD DEL CLIENTE Por Timothy Keiningham y Henri Wallard de Ipsos Loyalty, Terry Vavra de Terry Vavra Associetes y Lerzan Aksoy de Koc University. La confianza ciega en la lealtad como meta universal puede sacarlo del negocio. Cualquier iniciativa de fidelización requiere, por tanto, comenzar con el conocimiento de la rentabilidad de los potenciales clientes. Sin tal información, los esfuerzos de retención podrían orientarse y ofrecerse a clientes de alto costo y poco valor: una invitación al desastre financiero.
CONTENIDOS
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Por John Senior de Oliver Wyman. Sin un concienzudo conocimiento del cliente, desarrollar nuevos productos es como tratar de atinarle a un blanco con los ojos vendados. Esto resulta en productos que no satisfacen las necesidades reales del consumidor, incrementa los costos de desarrollo, y malgasta inversión y esfuerzos. Los consumidores se están volviendo más sofisticados también, basando sus decisiones no sólo en el producto, diseño del servicio, características y funcionalidad, sino también en la propuesta de valor del vendedor y en el modelo de negocios.
Por Francisco Negreira del Río y Jesús Negreira del Río. de la Escuela de Negocios Caixanova. Planificar la sucesión en la empresa familiar implica tomar decisiones que afectan al gobierno y gestión de la empresa, a la propiedad y a la familia, y lograr que se ejecuten. Ello hace que el tránsito generacional signifique algo más que elegir y nombrar a quien será el sucesor.
SE TRATA DEL CLIENTE, NO DE LA TECNOLOGÍA
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MARKETING EN TIEMPOS ADVERSOS Por Roberto Álvarez del IE Business School Instituto de Empresa de Madrid. Desde el crash de 1929, se ha investigado el impacto de reducir el presupuesto de marketing en ciclos adversos. ¿Conclusión? Conveniente mantenerse agresivo.
CÓMO PLANIFICAR LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR
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EL DESEMPEÑO DE UN LÍDER COMPLETO Por Terri Egan y Ann E. Feyerherm, de Graziadio School of Business and Management. Alguna vez consideradas como algo que debe manejarse, controlarse, o evitarse en aras de la gestión racional, ahora comprendemos que las emociones juegan un rol vital en muchas facetas del liderazgo. Nuevos descubrimientos en neurociencia, medicina y psicología subrayan la noción de que las emociones son el camino hacia un proceso de toma de decisiones más efectivo, relaciones interpersonales más estrechas, tolerancia al estrés, y mejora de la creatividad.
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¿LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS SUSTITUYEN EL PENSAMIENTO? Por Cliff Bowman, de Ashridge Business School. ¿Qué influye en sus decisiones estratégicas? De todas las cosas que usted podría aprender acerca de estrategia, ¿qué teorías y modelos conoce realmente? ¿Son suficientes? ¿Si funcionaron en su última organización, funcionarán ahora? Cliff Bowman examina recomendaciones estratégicas de los últimos 30 años e identifica sus defectos, señalando que no puede existir un sustituto para el pensamiento ni soluciones únicas para escenarios individuales de negocio.
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ATRAER Y RETENER PERSONAL EN TIEMPOS DE ESCASEZ DE TALENTOS Por Paul Dainty, de Melbourne Business School, University of Melbourne. La disponibilidad de mano de obra calificada representa una limitación aun más importante para la inversión que los costos de mano de obra, los impuestos empresariales y las regulaciones gubernamentales. Sin embargo, pese a que la industria y los gobiernos han introducido una serie de iniciativas para afrontar el tema de la escasez de talentos, éste no ha desaparecido.
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ESCRIBEN LAS MEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOS DEL MUNDO
Editada en Colombia y Perú
Cómo hacer empresas innovadoras ¿Busca CEO? Mire dentro de su empresa Mitos de la lealtad del cliente Cómo planificar la sucesión en la empresa familiar
¿Cuándo hay que vender una empresa?
SE TRATA DEL CLIENTE, NO DE LA TECNOLOGÍA Cómo incrementar el éxito en el desarrollo de nuevos productos y servicios
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DIRECTOR GENERAL & PUBLISHER Julio Ignacio Rodríguez Morano COMITÉ EDITORIAL Josep Ramón Robinat Rivadulla (España) Ignacio de la Vega (Colombia) Helena Pinilla García (Perú) Daniel Eduardo Porciel (Argentina)
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o basta con buenos deseos. Las empresas que apuestan por la innovación deben ser conscientes de que es un proceso que requiere algo más que ideas o tecnología. Es necesario impulsar un cambio de rumbo en la empresa que implique a todas las personas que forman parte de ella en la innovación. Por Joaquim Vilá y José Antonio Muñoz-Nájar, del IESE Business School, Universidad de Navarra
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CÓMO HACER EMPRESAS INNOVADORAS
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asta hace pocos años, la innovación era una actividad aislada en el conjunto de la empresa. En algunos casos, dependía de un directivo funcional (el director de nuevos productos). En otros, tenía alcance limitado y se centraba en traducir oportunidades –muchas veces de carácter tecnológico y no relacionadas directamente con el mercado– a nuevos productos y procesos, a través de un sistema sostenido de manera errática y desconectado de la estrategia de la empresa. En la actualidad, sin embargo, no cesa de crecer el número de empresas sensibilizadas con la innovación, conscientes de la necesidad de traducir ideas en nuevos lanzamientos. Se establecen procesos ordenados que, como tales, pueden ser gestionados, y se fijan objetivos, tareas, personas y responsabilidades en cada una de las etapas del proceso, desde la detección de una oportunidad hasta la llegada de un nuevo producto al mercado. Innovar es una necesidad, así lo entienden la mayoría de las empresas, pero la gran cuestión
es cómo implantar procesos verdaderamente eficaces que permitan ganar en competitividad, ligados a los objetivos que marca la estrategia. Los cambios en el entorno (clientes cada vez más exigentes; la competencia cada vez más agresiva en frentes distintos; un acelerado ritmo de cambio que deteriora los éxitos pasados; las amplias posibilidades que abren las nuevas tecnologías y que alguien aprovechará...) indican que en la actualidad el enfoque tradicional de innovación es insuficiente para dar un salto cualitativo en competitividad y facilitar una renovación de la empresa. El futuro exige que la innovación rompa esa concepción y se convierta en un amplio compromiso de todas las capas de la empresa,
CÓMO HACER EMPRESAS INNOVADORAS
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una realidad que empape todas las actividades y ofrezca respuestas a las necesidades y retos del mercado. Es necesario, por tanto, crear un sistema que genere innovación de forma continuada, y no sólo avances erráticos y esporádicos. No obstante, los buenos propósitos de la dirección de la empresa pueden enfrentarse a diversos obstáculos. Como en todo proceso de cambio, lo primero es plantear y definir los objetivos que la empresa persigue. Con esta sistemática aspiramos a edificar una cultura que incorpore la innovación entre sus pilares y que sea capaz de levantar un sistema integral para dirigirla. Ante ese reto, las empresas deben evitar dar un salto en el vacío en el desarrollo de sus competencias internas: una brecha insalvable entre el punto de partida y el objetivo final paralizaría cualquier esfuerzo innovador. La estrategia para evitar estas situaciones se basa en la implantación de un proceso de gestión de innovación por iniciativas estratégicas, que incluya un conjunto de contribuciones que impulse el desarrollo de nuevas competencias para innovar en la organización. De este modo permitiremos que la organización avance de manera progresiva hacia una dirección integral de la innovación sin que naufraguen los objetivos de la empresa.
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Innovar por iniciativas estratégicas El primer paso para implantar un sistema de generación de iniciativas estratégicas descansa sobre tres pilares: la creación de un comité de innovación con unas normas de funcionamiento definidas, la implantación de un proceso ordenado de las etapas y la formación de equipos de proyectos de innovación. - El comité de innovación se convierte en el máximo órgano director de la innovación en la empresa, y su función consiste en definir las etapas del proceso, quién debe participar en cada una de ellas y los avances que se deben producir. También lidera la definición de fo-
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cos de atención de mayor prioridad como salida de la reflexión estratégica, selecciona las iniciativas a emprender, define la composición de los equipos de proyecto de innovación, asegura el apoyo del resto de la organización a los equipos, dirige su buena marcha y se encarga de revisar la sistemática de todo el proceso para su mejora continua sostenida en el tiempo. En las diferentes fases se debe establecer la valoración del punto de partida, fijar los propósitos de la innovación, generar ideas e iniciativas, seleccionarlas y convertirlas en proyectos de innovación. Finalmente, se deben definir los proyectos, decidir la formación de equipos y controlar la gestión de los proyectos de innovación (véase Figura 1). Por su parte, los equipos de innovación son la unidad operativa básica para la realización de los proyectos. Dependen de un responsable de proyecto y cuentan con representantes de los departamentos más críticos para su implantación. Disfrutan de autonomía operativa y reportan al comité de innovación.
Etapas de la sistematización O
O
Diagnóstico •
Reflexión estratégica
Generación de iniciativas
Selección de proyectos
O Definición de proyectos
Lanzamiento
Figura 1
Etapas para sistematizar Diagnóstico. La sistematización y mejora de cualquier proceso exige incidir en los factores que condicionan su buen funcionamiento. En este sentido, es importante iniciar la gestión de la innovación con un diagnóstico de la situación de partida, con propósitos múltiples: iniciar un debate de condicionantes de la capacidad de innovar, sensibilizar favorablemente hacia la introducción de cambios y detectar áreas de mejora. Las limitaciones o carencias identificadas son una primera fuente de posibles iniciativas. Existen distintos modelos de auditoría para realizar el diagnóstico, cada uno con un énfasis particular. El modelo del Cidem, que se recoge en la “Guía para la gestión de la innovación: diagnóstico”, permite realizar una autoevaluación de las capacidades para innovar que examina tres grandes módulos. El central es el proceso de innovación, que abarca desde la generación de nuevos conceptos hasta la comercialización. Este proceso se apoya en una cultura de innovación, así como en la gestión del conocimiento y la tecnología. Los autores de este artículo desarrollaron en el IESE una herramienta siguiendo un modelo de dirección integral de la innovación
CÓMO HACER EMPRESAS INNOVADORAS
que incluye los principales factores propulsores de la capacidad de innovar de la empresa. Reflexión estratégica. La innovación no es un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar unos objetivos estratégicos. Como tal, debe situarse en el Ventajas de realizar un proceso de reflexión estratégica Elevar las aspiraciones de la empresa Definir las áreas clave de resultado Alinear esfuerzos alrededor de directrices más importantes Integrar los objetivos y esfuerzos de los distintos directivos Coordinar las actividades a nivel del equipo y entre los mismos Dotar de agilidad y flexibilidad la toma de decisiones Delegar, lo cual es clave para desarrollar la capacidad de los colaboradores Controlar la calidad del trabajo que realizamos (que el directivo sepa si lo está haciendo bien) Cuadro 1.
centro y no en la periferia del desarrollo corporativo, y debe seguir las directrices estratégicas de la compañía. Un buen proceso de reflexión estratégica aporta numerosos beneficios (véase Cuadro 1). Por este motivo, es esencial que las iniciativas de innovación emanen de las directrices estratégicas de la empresa. La estrategia pretende definir prioridades tanto en la actuación diaria como en los impulsos de cambio. Son varias las salidas de la reflexión estratégica, pero en el caso concreto de la innovación es importante crear el marco de ejes estratégicos (véase Cuadro 2). Este marco proporcionará guías claras, de las cuales surgirán los focos de atención creativa en la fase de generación de ideas. Los buenos procesos de reflexión estratégica distinguen además “lo que nos gustaría poder hacer” (más rupturista y novedoso) de “lo que podemos hacer” (más realista y factible). Un buen proceso de reflexión estratégica involucra a las personas clave del proceso de innovación. Es habitual que el comité de innovación presente conclusiones parciales al comité de dirección para su
debate y aprobación, con la intención de que estas personas interioricen las directrices estratégicas, que más adelante servirán como guías en la generación de ideas, selección de proyectos y dirección de los equipos. La reflexión estratégica se trabaja por negocios. Nace mirando al exterior para identificar “lo que nos gustaría poder hacer”, y concluye mirando al interior para concretar “lo que podemos y decidimos hacer”, pero siempre como guías para la acción. Algunas preguntas –a modo de ejemplo– que se deben plantear en este punto del proceso son: ¿Qué constituirá valor para los clientes en nuestro mercado objetivo?; ¿qué debe hacer especialmente bien una empresa que aspire a ganarse a los clientes?; ¿cuáles deben ser los factores diferenciales de nuestra empresa que permitan diferenciarnos de la competencia?; ¿qué competencias son esenciales para el logro de los objetivos que perseguimos?; ¿qué limitaciones o carencias actuales reducen el alcance de nuestros propósitos estratégicos? El enfoque es deductivo. Se parte de una estrategia que no está condicionada por las limitaciones actuales de la empresa, y se desciende deductivamente introduciendo restricciones de diversa índole, hasta definir la estrategia posible. Este enfoque facilita la generación de más ideas rupturistas que los métodos tradicionales de análisis estratégico. Generación de iniciativas El siguiente paso consiste en desarrollar acciones y proyectos concretos alineados con la estrategia. Este objetivo se puede alcanzar por caminos distintos relacionados entre sí. Es importante convocar a las sesiones de generación de iniciativas a un colectivo amplio de directivos y personal clave de la empresa, que nutrirá posteriormente a los equipos de proyecto, para que aporten ideas ligadas a la estrategia perseguida. Este proceso se apoya en técnicas creativas. Los focos de atención creativa surgen de las directrices estratégicas. Aunque existe una variedad muy amplia, las herramientas de creatividad se pueden clasificar en técnicas proEjemplos de ejes estratégicos Ser el referente para clientes más avanzados (estilistas-diseñadores), buscando la excelencia en nuestra relación con ellos Ofrecer productos y soluciones innovadoras de alto valor añadido, basadas en el conocimiento profundo de clientes y que nos sitúen por delante de la competencia Buscar sistemas que faciliten el manejo y administración de productos por parte de los usuarios (granjeros/veterinarios) Disponer de soluciones específicas completas para grandes cuentas Identificar oportunidades que supongan mejoras en calidad de servicio dentro del negocio actual (tejidos técnicos) o en áreas afines Nota: Estos ejemplos proceden de empresas distintas. Cuadro 2.
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vocativas y técnicas racionales. Algunos ejemplos son la tormenta de ideas, el brainwriting, las analogías, la enumeración de atributos. Por otro lado, se buscan ideas de los clientes, representantes y agentes, proveedores, de centros técnicos y, en general, de cualquier fuente de inspiración. Se debe distinguir claramente la generación de la evaluación de ideas. La primera se rige por una serie de principios no convencionales. De entrada, se da prioridad a la cantidad y no a la calidad. Se construye sobre las ideas de los demás. Se difiere el juicio sobre las ideas. En definitiva, se trabaja en equipo, sin jerarquías.
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Selección de proyectos A diferencia de la anterior, esta etapa suministra el enfoque y ayuda a cerrar filas en torno a las decisiones sobre qué proyectos se llevarán a cabo. Se identifican las iniciativas más interesantes para convertirlas en proyectos de innovación y asignarlas a equipos concretos. Con este fin, se establece un proceso de selección, lo más objetivo, riguroso y sistemático posible, que permita progresivamente concentrar los esfuerzos en los proyectos adecuados. La selección de ideas es crítica, pues en ella se liga la estrategia, la distribución de recursos y las áreas en las que concentraremos la acción directiva. En la selección de iniciativas, el procedimiento puede incluir tanto los proyectos existentes no lanzados como las nuevas propuestas. Para cada iniciativa, es conveniente preparar una ficha con una descripción sencilla, con objeto de favorecer la comunicación entre el comité de innovación y los responsables de iniciativas. También son necesarios algunos criterios definidos para proceder a la selección. Una vez realizada una preselección, se crea una tabla con todas las iniciativas y se contrasta con objetivos, con el fin de ilustrar si las iniciativas son insuficientes, y requieren, por tanto,
sugerir la necesidad de atención adicional. Los criterios de selección deben orientarse tanto a los resultados –por ejemplo, el impacto en los objetivos estratégicos– como a la necesidad de recursos –viabilidad técnica, comercial o financiera, o urgencia. Finalmente, las herramientas de aplicación pueden ser visuales, como el “diagrama de burbujas”, o cuantitativas, utilizando tablas con criterios ponderados que permitan estimar la aportación de cada proyecto. Definición de proyectos Las iniciativas seleccionadas, de cualquier índole, se convierten en proyectos. Definir correctamente cada proyecto es indispensable para asegurar la calidad en su ejecución. No se debería iniciar ningún proyecto sin una especificación que concrete, de manera clara, los requerimientos que debe cumplir. Las especificaciones de proyecto se recogen en un documento de trabajo que incluye, entre otros, los siguientes puntos: identificación, objetivos, responsable, componentes del equipo, memoria descriptiva, alcance, plan de actividades –a grandes rasgos– y criterios para su evaluación. Puesta en marcha de los proyectos de innovación En la puesta en marcha y gestión de los proyectos es importante definir como mínimo el papel del comité de innovación, los equipos y las unidades de apoyo. El encaje de los equipos con la operativa ¿Qué aporta la sistematización? Un equipo directivo más cohesionado Un marco de referencia para priorizar iniciativas y proyectos La creación de un sistema ordenado que sería difícil de conseguir en el día a día La sensación de mejor control de la situación La motivación de los colaboradores con un proyecto de futuro La preparación para afrontar nuevos retos Cuadro 3.
diaria exige una solución organizativa específica para fomentar la innovación. Esta solución requerirá tiempo, principios organizativos, localización y recursos propios. En algunas empresas han optado por definir con precisión las reglas de buen funcionamiento de todos los implicados. Como es lógico, los proyectos son objeto de un seguimiento por fases, para evaluar el grado de consecución de objetivos y decidir acciones correctoras. En este proceso se puede adoptar un modelo de etapas y puertas (stage gate), y conviene recordar que, habitualmente, los proyectos de innovación requieren conocimientos y habilidades distintos
CÓMO HACER EMPRESAS INNOVADORAS
a los habituales, en ocasiones desconocidos por la empresa. Sistematización: de proceso a sistema Cuando impulsamos la innovación, arrastramos la empresa por aguas desconocidas. Por tanto, no se pueden aplicar modelos de gestión similares a los que se emplean en los procesos operativos. Uno de los puntos clave para llegar a buen puerto está en institucionalizar las prácticas de innovación. Las empresas que han puesto en marcha una sistemática de gestión por iniciativas estratégicas han obtenido ventajas claras. El Cuadro 3 recoge manifestaciones de seis altos directivos que han liderado el proceso en sus empresas en los últimos tres años. Por último, la sistematización del proceso de innovación debe ser objeto de mejora continua, por
ejemplo, mediante la aplicación de los principios de la rueda de Deming (PDCA). Es necesario sistematizar, aprender y corregir, y de esta forma desarrollar competencias individuales y organizativas nuevas. Éste es un paso necesario para alcanzar grados más altos de desarrollo en la pretensión de implantar una cultura en la organización que alimente de modo continuo la innovación. No se nos escapa que esto es mucho más cuestión de trabajo que de inspiración.
Reproducido con autorización del IESE Business, Universidad de Navarra.
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Por José Gavidia, del College of Charleston, y Juan Luis Martínez, del IE Business School - Instituto de Empresa de Madrid.
INSOURCING:
NO DEJES QUE HAGAN OTROS LO QUE TÚ PUEDES HACER MEJOR
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o se trata de asumir cualquier actividad, sino sólo aquellas que pueden realizarse con mayor eficiencia. Todo queda en casa. Es la antítesis del outsourcing y la fuente del insourcing, una teoría que defiende asumir internamente nuevas actividades con mayor eficiencia. El insourcing no es más que el proceso de asumir internamente alguna función que estaba siendo desempeñada fuera de la empresa. Y siempre se hace buscando una mejora de la eficiencia, aprovechando alguna ventaja competitiva singular de la organización que la integra. La Teoría de los Costes de Transacción de Coase ya predecía esta posibilidad. Recordemos que, según esta teoría neoinstitucional, las organizaciones buscan reducir el número y el coste de las relaciones de intercambio, dejándolas en manos del mercado o asumiéndolas internamente, en función del mayor grado de eficiencia que pueda conseguirse con uno u otro método. El insourcing, por tanto, se entiende dentro de este marco teórico.
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No obstante, la cadena de valor juega ahora un papel fundamental para explicar la esencia de esta nueva técnica empresarial. No se trata de “traer dentro” cualquier actividad de cualquier compañía, sino sólo aquellas (y de aquellas) integradas en la cadena que pueden ser asumidas más eficientemente por la empresa receptora. Es decir, esta técnica debe realizarse cuando
se consigue liberar valor en beneficio del cliente final. Esta migración de una actividad externa a la firma mejor dotada para realizarla es, por tanto, un proceso inverso al outsourcing. La primera consecuencia que tiene este tipo de prácticas es la necesidad de redefinir el concepto de industria/sector. Ya no se trata de un conjunto de empresas que trabajan para satisfacer una misma necesidad. Ahora, hablamos de empresas que comparten las mismas capacidades y son eficientes en la ejecución de procesos similares –el llamado Dominio Competitivo. Como muestra, un botón. UPS, compañía tradicionalmente relacionada con la industria del transporte, ha conseguido combinar su red logística mundial con nuevas capacidades para ofrecer productos que, normalmente, pertenecerían a otras industrias. Por ejemplo, cuando un cliente envía su ordenador Toshiba a reparar, lo hace a través de UPS; y es esta misma empresa quien, en su centro de distribución nacional y con personal de UPS, los repara y envía inmediatamente a su punto de origen. Los ordenadores nunca son enviados a Toshiba, con lo que se logra reducir los costos y los tiempos de ejecución. De este modo, UPS ha integrado procesos de ensamblado en su sistema logístico para ofrecer máxima flexibilidad, rapidez y eficiencia. Es importante notar que, para ganar terreno en nuevos dominios competitivos, la empresa debe desarrollar sus recursos y combinarlos con sus características estratégicas. En el caso de UPS, la empresa ha sido capaz de desempeñar operaciones de ensamblado, reparación y reciclaje, combinándolas con su red logística. Las empresas que no incorporan esta nueva lógica pueden perder parte de sus procesos, transfiriéndolos a compañías más eficientes. Por el contrario, las empresas que combinan las áreas de competencia existentes ven cómo se expanden y cómo crece su negocio en áreas tradicionalmente alejadas de su núcleo de actividad.
José Gavidia es profesor del College of Charleston y Juan Luis Martínez del IE Business School - Instituto de Empresa de Madrid. Reproducido con autorización de IE Focus, newsletter del IE Business School - Instituto de Empresa de Madrid.
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