Editada en Perú y Colombia
LA ESPERA NO TIENE QUE SER TERRIBLE PARA EL CLIENTE
2010
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Ventajas
TIV
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número
LA VERDAD SOBRE LA COMPRA POR IMPULSO Comunicación
CÓMO MEDIR EL RETORNO DE LA INVERSIÓN Consumidores
IDENTIFICACIÓN DE COMPRADORES TEMPRANOS
FACILITAR LA RESPUESTA A LAS DEMANDAS DE LOS CONSUMIDORES D E MANE R
EC
F
de empresas
orientadas
al mercado MARKETING, INNOVACIÓN Y SATISFACCIÓN DE CLIENTES
Marketing
AE
competitivas
PERÚ S/ 35.00 COLOMBIA 30,500 PESOS CHILE $ 4.600 ESPAÑA € 10.00 RESTO DE AMÉRICA LATINA US$ 15.00
Explorando modelos de negocio del futuro
Innovación en
la Base de la Pirámide
Explorando modelos
de negocio del futuro Algunas empresas han visto claramente esta oportunidad de negocio para incrementar su cuota de mercado, innovar e implementar actividades de negocio más responsables y sostenibles. Sólo 50 de las 60 mil multinacionales alrededor del mundo han incursionado en este sector.
L
Por Juliana Mutis y Joan Enric Ricart
a estrategia más usual de las multinacionales en países en desarrollo se ha basado en transferir los modelos de negocio con los que compiten en sus países de origen y esperar, de forma pasiva, a que el desarrollo del país fuera promoviendo el crecimiento de una clase media capaz de adquirir sus productos o servicios . Como consecuencia, se produce una clara inconsistencia estratégica, ya que, por un lado, se busca conseguir millones de nuevos consumidores, pero, por otro lado, los modelos de negocio están escasamente adaptados a estos mercados, con lo cual sólo se atiende a la parte más pequeña y acaudala, la punta de la pirámide.
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De esta doble frustración, social y empresarial, surge la idea de estimular el comercio y desarrollo en la BDP a través de actividades de negocio responsables como una manera de reducir la pobreza. Algunas experiencias empresariales muestran, que para tener éxito en este contexto son necesarios: la reformulación de prácticas, gestión y dirección tradicionales, que superen los prejuicios; la comprensión de las dinámicas competitivas de este contexto y el diseño de modelos de negocio, productos y estrategias innovadoras capaces de obtener rentabilidad y, al mismo tiempo, contribuir al desarrollo social. Por otro lado, expertos como Prahalad y Ramaswany en su libro “The future of competition” y posteriores trabajos plantean la importancia de desarrollar nuevas capacidades que permitan a la empresa desplegar las ventajas competitivas del mañana. Nos referimos a nuevos modelos de negocios que utilicen nuevas capacidades y sobre la base de los cuales las empresas puedan competir.
Este artículo propone que las dinámicas de los modelos de negocio en estos mercados de renta baja pueden servir para aprender y desarrollar las nuevas capacidades que las empresas necesitan para competir en el futuro. Por lo tanto, existe una interesante conexión entre los intereses de reducción de pobreza mediante actividades empresariales y la necesidad de aprender nuevas capacidades para competir sobre la base de nuevos modelos. Desarrollar modelos de negocio en sectores de pobreza que sean eficientes, creen valor para todos los actores, intervengan en áreas donde falla el mercado y/o permitan superar algunos de los círculos viciosos de pobreza que atrapan esta población, es una forma de desarrollar las capacidades necesarias para competir en el siglo XXI. Los modelos de negocio en la BDP tienen un gran potencial de aprendizaje y crecimiento debido a la magnitud de la población a la cual están dirigidos. Es evidente que ante la disparidad económica los pobres no pueden participar de la economía global del mercado a pesar de representar la mayoría de la población mundial, aproximadamente 4 mil millones de personas, que según proyecciones del Banco Mundial (2002) dentro de los próximos 40 años tendrá un crecimiento exponencial. Por lo tanto serán los mercados del futuro, puesto que el mayor crecimiento de la población ocurre aquí. Se prevé que para el 2050, cerca del 85% de la población mundial, alrededor de 9 billones de personas, estarán en países en desarrollo [WBCSD (World Business Council for Sustainable Development) 2005]. Para organizaciones como el WBCSD es necesario comprometerse con esta población, de lo contrario las empresas no podrán prosperar y los beneficios del mercado global no existirán. Algunas empresas han visto claramente esta oportunidad de negocio para incrementar su cuota de mercado, innovar e implementar actividades de negocio más responsables y sostenibles. Sólo 50 de
Explorando modelos de negocio del futuro
innovación
Las empresas del Grupo Nueva en América Latina son un ejemplo de innovación en el modelo de negocio y capacidad de escalabilización en estos mercados; Smart Communications en Filipinas y Vodafone en África dan muestra del potencial de servir la BDP mediante innovaciones tecnológicas. las 60 mil multinacionales alrededor del mundo han incursionado en este sector. Las empresas del Grupo Nueva en América Latina son un ejemplo de innovación en el modelo de negocio y capacidad de escalabilización en estos mercados; Smart Communications en Filipinas y Vodafone en África dan muestra del potencial de servir la BDP mediante innovaciones tecnológicas; Nestle en el 2006 realizó una inversión por el orden de US$ 47 millones para instalar una fábrica empacadora y de distribución de productos. Esta nueva planta está dirigida a productos con empaques más baratos para poder abastecer a mercados con menos poder adquisitivo, un mercado valuado en US$ 2.800 millones a nivel global. Estas y otras empresas están experimentando satisfactoriamente en los mercados de renta baja, pero sobre todo incrementado la curva de aprendizaje en innovación sobre la base de las necesidades y grandes retos que implica servir a esta población. El potencial de inversión en estos mercados también lo favorecen acciones de organismos internacionales como el BID (Banco Interamericano de Desarrollo) con la iniciativa “Oportunidades para la Mayoría” mediante la cual se facilitan instrumentos financieros para estimular inversiones privadas en la BDP o iniciativas como la alianza en el IWG (Insurance Working Group) de las 16 aseguradoras, reaseguradoras y brokers líderes del mundo, auspiciadas por la UNEP FI (United Nations Environmental Programme Finance Initiative) para promover la investigación, desarrollo de productos, metodologías, prácticas y servicios que comprometan al sector de los seguros en aspectos sociales, medioambientales y gubernamentales. Fomentando así el desarrollo de nuevos modelos de negocio que cooperen en la reducción de
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David R. Bell, profesor de marketing de Wharton, y otros dos investigadores, sostienen que la idea de que la mayor parte de las compras que se hacen en los supermercados no obedece a criterios preestablecidos no es más que una leyenda urbana.
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La verdad sobre la compra por impulso: quién compra, cómo y por qué
LA VERDAD SOBRE LA COMPRA POR IMPULSO
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urante años, los minoristas y fabricantes de bienes de consumo han dado por sentado que una presentación atractiva y una cierta extravagancia influían profundamente en la mayor parte de las decisiones de compra de los consumidores. En su libro de 1999, “Por qué compramos: la ciencia de la compra” (“Why we buy: the science of Shopping”), Paco Underhill describió los supermercados como “lugares donde las compras se hacen por impulso (...) Aproximadamente de un 60% a un 70% de las compras realizadas en esos locales no fueron planeadas, según muestran los estudios realizados acerca de la industria de supermercados”. El libro de Underhill y otros estudios posteriores han llevado a los minoristas a dedicar cada vez más recursos a las promociones realizadas en el interior
por qué”, Bell y sus compañeros defienden que el volumen de compras no planeadas gira en torno a un 20%. La investigación no prueba que el marketing hecho en el interior de la tienda sea irrelevante, pero sí que los minoristas tal vez deberían volver a pensar sus estrategias. Los investigadores constataron que ciertas características de los consumidores como, por ejemplo, la edad, ejercen una influencia más profunda sobre las compras no planeadas que la tienda propiamente dicha o su entorno. En otras palabras, dice Bell, “las diferencias se basan en datos del tipo: quiénes son los clientes, y no a qué tipo de cosas están expuestos. Es una cuestión de naturaleza frente a educación. ¿Qué será realmente importante, la edad o el estímulo que se ofrece en el interior de la tienda? El punto de vista predominante favorece a la educación, pero nosotros defendemos que es la naturaleza”. Daniel Costen, profesor de Operaciones y de Tecnología de la Escuela de Negocios del Instituto de Empresa (IE) de Madrid, y George Fox, profesor de Marketing de Tilburg University,
marketing
ellas tiene enorme significado práctico”, observan los autores. “De esa discusión depende de cómo se gasten los dólares destinados al marketing (en la tienda o fuera de ella) y en qué cantidad”. Analizando compras reales Lo que los investigadores constataron que les faltaba a los estudios anteriores eran “datos sólidos y adecuados” de compras reales que revelaran la intención del consumidor en el momento en que recorría la tienda. Estudios anteriores tampoco definían claramente, y de modo satisfactorio para Bell y sus compañeros, el concepto de compras “no planeadas”. ¿Consiste en intercambiar el detergente de siempre por otro de una marca diferente? ¿Consiste tal vez en comprar un producto que no estaba en la lista de compras? Y si, por casualidad, el detergente formara parte de la lista, pero no se especificaba la marca o el tamaño, ¿la compra final habría sido planeada o no?
MARKETING
de la tienda, como, por ejemplo, la colocación de ciertos productos al final de los pasillos y a lo largo de la fila de las cajas para incentivar la compra por impulso.
en Holanda, trabajaron en la investigación con Bell. El estudio se basa en el análisis detallado del comportamiento de clientes de supermercados en Holanda, sin embargo los descubrimientos también se pueden aplicar indistintamente a los minoristas americanos, dice Bell.
Esto no es lo que piensan, sin embargo, David R. Bell, profesor de Marketing de Wharton, y otros dos compañeros, que sostienen que la idea de que la mayor parte de las compras que se hacen en los supermercados no obedece a criterios preestablecidos no es más que una leyenda urbana. En un nuevo trabajo de investigación, “Incidencia de compras no planeadas: quién compra, cómo y
Inicialmente, los investigadores revisaron un volumen sustancial de literatura académica que parecía corroborar la presunción de compra por impulso de Underhill. De acuerdo con los autores, esa literatura, respaldada en parte por la Asociación de Marketing de Supermercados y por el Point of Purchase Advertising Institute, fue responsable del fuerte aumento del presupuesto de marketing en el interior de las tiendas en los últimos años. “El debate acerca del volumen de compras no planeadas y las motivaciones subyacentes a
El punto de partida para el estudio de Bell, que fue parcialmente financiado por una gran empresa europea de bienes de consumo, consistió inicialmente en la ratificación, durante dos semanas, de los datos de 2.945 clientes de supermercados. Los consumidores fueron a comprar a 21 supermercados diferentes, haciendo un total de 18.000 compras en 58 categorías de productos como pan, cerveza, café, frutas, detergentes, pañales, champúes y reacondicionadores. Los consumidores respondieron a cuestionarios cortos sobre cada visita hecha al supermercado señalando las compras por categoría e indicando si la compra hecha
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Marketing, innovación y
satisfacción de clientes
Ventajas competitivas de
empresas orientadas
al mercado
La orientación al mercado proporciona a las organizaciones una ventaja competitiva al facilitar la respuesta a las demandas de los consumidores de manera efectiva, incrementando la sensibilidad del conjunto de la organización a los cambios que se producen en el entorno. Como parte de la cultura organizativa, impregna todas y cada una de las tareas de la empresa. 16
Por Carlos García Pont y Paulo Rocha de Oliveira, del IESE Business School
Ventajas competitivas de empresas orientadas al mercado
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odos y cada uno de los puestos, y todas y cada una de las actividades de la empresa se pueden o no hacer dentro de un entorno de responsabilidad frente a las demandas externas, tanto en las tareas de más largo plazo, desarrollo y diseño de productos, como en las tareas más inmediatas, como priorizar las llamadas a realizar a los clientes. Los profesores Carlos García Pont y Paulo Rocha de Oliveira, del IESE Business Schooll, definen en este estudio el concepto de orientación al mercado, las ventajas y características de una empresa orientada al mercado y proponen algunas ideas que ayuden a las empresas a desarrollar su orientación al mercado. Es conocida esta frase de Peter Drucker: “Sólo hay una definición válida del propósito empresarial: crear un cliente… es el cliente el que determina el negocio… es por eso que sólo hay dos funciones básicas en los negocios, el marketing y la innovación”. Estas dos funciones son, por definición, la entrega y la fabricación de la satisfacción del cliente. Si éstas son las únicas funciones relevantes dentro de una empresa, las demás estarán destinadas a servirlas, y mejor lo harán cuanto mejor conozcan sus necesidades. La orientación al mercado de actividades como la logística, la fabricación o la administración es la que permite que marketing e innovación puedan desarrollar la creación y satisfacción de clientes. La orientación al mercado y los resultados A pesar de que el concepto de la orientación al mercado se ha venido desarrollando desde hace más de 50 años, se ha hecho operativa a partir de las intervenciones de Narver y Sla-
“Sólo hay una definición válida del propósito empresarial: crear un cliente… es el cliente el que determina el negocio… es por eso que sólo hay dos funciones básicas en los negocios, el marketing y la innovación”. Peter Drucker. ter (1990) y de Kholi y Jaworski (1990), quienes propusieron metodologías concretas de cómo medir la orientación al mercado de una determinada empresa. Y es a partir de esas fechas cuando se empiezan a realizar estudios que persiguen identificar cuáles son las consecuencias en los resultados empresariales de la orientación al mercado, destacan los autores. El número de estudios realizados es muy amplio y aquí sólo intentaremos resumir las principales conclusiones a las que nos llevan. a) Las organizaciones con altos niveles de organización orientadas al mercado tienen mejores resultados. Los resultados se han medido en diversos estudios a través de los beneficios, el retorno sobre la inversión, la participación de mercado, crecimiento de ventas o retención de clientes. Es verdad que en economías de menor nivel de desarrollo o con una mayor orientación a la creación de un tejido industrial (por ejemplo, China, Malasia), las relaciones entre la orientación al mercado y la rentabilidad son menos robustas. b) Las organizaciones con mayor grado de orientación al mercado tienden a tener mejores resultados con sus clientes. Estos tienden a recibir más calidad y muestran mayores niveles de satisfacción y lealtad. c) Las organizaciones con alto grado de orientación al mercado son más innovadoras, y lo son en dos sentidos. En primer lugar, entregan más innovaciones al mercado. Aprender de las necesidades actuales y futuras de los clientes nos lleva a una mejor comprensión de los productos que se pueden desarrollar. Por otro lado, estas organizaciones también tienden a sorprender más al mercado con productos que llenan espacios vacíos a los que todavía no ha accedido ninguna empresa.
gestión
d) La orientación al mercado tiene consecuencias para las personas que trabajan en estas organizaciones. Los estudios realizados ponen de manifiesto que el compromiso de las personas con la organización es mayor, que desarrollan mayores niveles de satisfacción en el trabajo a la vez que muestran menos conflictos y mayores niveles de trabajo en equipo. El desarrollo de la orientación al mercado El desarrollo de la orientación al mercado se ha hecho desde dos perspectivas distintas; la primera es una perspectiva basada en el comportamiento de las organizaciones, y la segunda, se ha hecho desde el punto de vista cultural. La perspectiva basada en el comportamiento se centra en las actividades de la organización que están relacionadas con la generación y la diseminación de inteligencia de mercado. La perspectiva cultural se centra en el conjunto de creencias, valores y normas de comportamiento que ponen a los clientes en el centro de la organización. Para que una organización obtenga de forma sostenida resultados por encima de la norma, debe crear valor añadido para sus clientes, ya sean éstos los distribuidores o intermediarios o los clientes finales. Cuando todos los clientes perciben que el valor que le entrega la organización supera al costo de poseer el producto o servicio, el cliente adquiere ese producto. Pero no acaba aquí, dado que nuestra oferta se compara con la de productos sustitutivos y el cliente no adquirirá nuestro producto o servicios si no tenemos un valor diferencial, es decir, si no ofrecemos algo más que nuestros competidores, actuales o potenciales. El deseo de ofrecer un valor superior a nuestros clientes conduce a la organización a crear y mantener una cultura que lo facilite, lo que debe transformarse en comporta-
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