CONSUMER INSIGHT DESNUDANDO LA MENTE DEL CONSUMIDOR
DESEMBARQUE DE LAS EMPRESAS
Número 20 - 2010 - Editada en Colombia y Perú
REDES SOCIALES
EN LAS
La carrera del CEO
JEFE ENTRE LOS JEFES La ejecución de la
ESTRATEGIA Cómo ser un buen
COMMUNITY MANAGER Las empresas más
DESTACADAS
COLOMBIA 30,500 PESOS PERÚ S/ 35.00 CHILE $ 4.600 ESPAÑA € 10.00 RESTO DE AMÉRICA LATINA US$ 15.00
“El mundo es la oficina de un líder”
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y Administración - N° 2 del EADA mundo -enBarcelona, Desarrollo España. Profesional - N° 2 del mundo en Desarrollo Profesional - Nº 9 del mundo en Marketing - Nº 10 del en mundo en Estrategia Corporativa - Nº 9 del mundo Marketing - N°mundo 16 del mundo en Value Corporativa for Money - Nº 10 del en Estrategia (Financial Times 2009) - N° 16• del mundo en ValueEmpresarial for MoneyDIEM de CENTRUM Católica. Diploma Internacional (Financial Times 2009) curricular acorde con las exigencias del mercado. • Estructura • Cursos dictados Empresarial por profesores de EADA y CENTRUMCatólica. Católica. • Diploma Internacional DIEM de CENTRUM • Viaje internacional a EADA Barcelona, España. • Estructura curricular acorde con las exigencias del mercado. • 13 meses lectivos. • Cursos dictados por profesores de EADA y CENTRUM Católica. Inicio: mayo 2010 • Viaje internacional a EADA - Barcelona, España. • 13 meses lectivos. Inicio: mayo 2010
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Formamos a los Futuros Líderes de Latinoamérica
NÚMERO 20 - ABRIL-MAYO DE 2010
10 Construcción de la marca vs. la venta inmediata
¿Cómo medir los resultados de la comunicación a corto y largo plazo? Por Paula Fernández
14 La ejecución de la estrategia
La sombría perspectiva económica está dando un empuje a muchas compañías para abandonar la táctica puramente defensiva de la reducción del tamaño hacia posturas más ofensivas, pues intentan nuevas estrategias para afrontar los cambios que están transformando el mercado con velocidad y efecto imponentes. Por Mark Nadler
24 Desnudando la
mente del consumidor
Modelo centrado en Consumer Insights Por Cristina Quiñones
30 Es hora de mejorar la gestión de la web 2.0
Un estudio internacional sobre las aplicaciones de comunicación social y web 2.0 en las empresas revela la necesidad de emplear más recursos de gestión y tecnológicos para hacer un uso eficiente de las mismas. Por Evgeny Káganer
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6
Desembarque de las empresas en las 70 redes sociales
32 Conociendo al
consumidor de las redes sociales
La publicidad en las redes sociales crece a pasos agigantados. Para definir las acciones, es necesario conocer al cliente. Así, ¿quiénes son y cómo se comportan los usuarios de Facebook, Sonico y demás redes online? Por Natalia Gitelman
CONTENIDO 35 La nueva cara de las compañías
e-moderadores, social media optimizer, social media expert, community advocate, community manager. Nuevo personaje de las comunicaciones guía la relación con los clientes y es actor esencial del e-marketing
36 Cómo ser un buen Community Manager
El 10% del tráfico de nationalgeographic.com llega desde las redes sociales, y cifras parecidas ofrece The New York Times. Por Cristina Pereda
40 Objetivo profesional: llegar a lo más alto
Son muchos los directivos que aspiran a la posición de CEO, ya que la ven como la cumbre de su carrera profesional. ¿Merece la pena? Por José Ramón Pin y Guido Stein
42 Caer desde lo más alto. El fracaso del CEO
Generalmente se considera que un CEO fracasa cuando es incapaz de satisfacer las expectativas del consejo de administración, de los accionistas y del mercado en general. Por Guido Stein y Javier Capapé
44 Por una retribución lógica de los ejecutivos
Establecer una retribución lógica de los ejecutivos es una difícil combinación de arte y ciencia. Por Pascual Berrone y Jordan Otten
50 Las empresas mejor posicionadas del mundo La presente investigación nos ofrece una aproximación de cuáles fueron las corporaciones globales que estuvieron mejor preparadas para lidiar con la crisis económica mundial.
60 Las prácticas de gestión más recomendadas
En este artículo, el autor analiza las competencias relevantes en empresas exitosas, cómo focalizar recursos y las distintas formas de flexibilizar los procesos. Por Julio Sánchez Loppacher
68 Cuando los gurúes se convierten en superestrellas
No hay sorpresas, Michael Porter, el profesor de Harvard Business School y máximo exponente de la estrategia moderna, sigue siendo el más reconocido.
74 Gerencia de equipos virtuales de alto rendimiento Por Ghislaine Caulat
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DEL DIRECTOR DIRECTOR GENERAL & PUBLISHER
Julio Ignacio Rodríguez Morano COMITÉ EDITORIAL Josep Ramón Robinat Rivadulla (España) Ignacio de la Vega (Colombia) Luis Emilio Jordán (Perú) Daniel Eduardo Porciel (Argentina) DIRECCIÓN DE ANÁLISIS Y ESTUDIOS Rafael Rojas Tupayachi DIRECTORES DE OPERACIONES Oscar Sisa Bohorquez (Región Andina y Centroamérica) osisa@managementsociety.net Diego Ramírez Bedoya (Argentina, Chile, Brasil y Uruguay) ramirez@managementsociety.net SUSCRIPCIONES PARA IBEROAMÉRICA Rubén Sánchez Cerro Soares rsanchez@managementsociety.net DISEÑO Jhosep Abarca Gómez OFICINAS CORPORATIVAS Y COMERCIALES COMERCIALIZACIÓN PARA COLOMBIA: Armstrong Walt Boada Cuellar El Colombiano - Medellín (574) 335 9314, Bogotá (571) 285 1553, Cali (572) 661 6657 Capital Intelectual Latinoamérica - Colombia Dirección: Calle 93 A No. 14 - 17, Oficina 504, Edificio Centro 93 Bogotá, Colombia Teléfonos: (571) 236 1720 - 236 3778 Fax: (571) 6162795 COMERCIALIZACIÓN PARA PERÚ: Capital Intelectual Latinoamérica - Perú Director Comercial Asociado: Carlos Ganoza Buezo de Manzanedo Key Account Manager: Aída Alvarado Bianco Dirección: Camino Real 1225, piso 5, San Isidro, Lima, Perú Teléfonos: (511) 6283202 (511) 6283203 Fax: (511) 6283205 Capital Intelectual - España Dirección: Poble Espanyol de Montjuic - Av. Marqués de Comillas, 13 - Bústia 18 - 08038 Barcelona - España Tel. 93 292 53 75 Fax. 93 292 53 76 Capital Intelectual Latinoamérica - Chile Director: Marco Guzmán Barahona Dirección: Diagonal Paraguay 481, oficina 112, Santiago - Chile Capital Intelectual Latinoamérica - Argentina Bolívar 391, piso 4 Teléfonos: (5411) 4334 3030 C1055AAG Capital Federal - Argentina ESTADOS UNIDOS: 305-648-6966 IMPRESIÓN: Panamericana Formas e Impresos S.A. - Colombia
A LOS LECTORES Los puntos de vista y opiniones expresados en los artículos de esta edición son de sus autores y no expresan necesariamente aquellos de MANAGEMENTSociety, su Comité Editorial o editores. REPRODUCCIÓN MANAGEMENTSociety es una publicación de CAPITAL INTELECTUAL LATINOAMÉRICA Copyright © 2010 MANAGEMENTSociety. Todos los derechos reservados. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido sin expresa autorización de CAPITAL INTELECTUAL LATINOAMÉRICA. Ningún artículo de esta edición puede ser reproducido o transmitido electrónicamente o de manera alguna.
EL PODER DE LAS REDES SOCIALES César Soto, un jefe de tripulantes de la aerolínea TACA, se convirtió en toda una celebridad cuando una de las pasajeras grabó un video desde su celular y lo colgó en You Tube. Con un particular y divertido mensaje de bienvenida a la ciudad de Lima, fuera de libreto y lejos de lo que indica el manual de vuelo, Soto salió del anonimato, se convirtió en noticia de periódicos y fue entrevistado por la mayoría de los programas de la televisión peruana. Seguramente TACA, con los millones de dólares que invierte anualmente en publicidad, nunca se imaginó que la personalidad de uno de sus tripulantes, y un video colgado en las redes sociales, provocarían un efecto tan positivo en su imagen. El poder que han adquirido las redes sociales es ya indiscutible. Para bien o para mal. Pero así como TACA se ha beneficiado de un acto espontáneo de uno de sus empleados, la mayoría de las organizaciones parecen no ser conscientes que este poder que han adquirido los consumidores puede también destruir la imagen de una empresa construida con inversiones millonarias. Un consumidor maltratado y disgustado puede hacerle un daño inimaginable con armas muy sencillas y que están hoy disponibles casi para cualquiera. Ya no se necesita recurrir a un estudio de abogados o a los engorrosos trámites de los organismos de defensa de los consumidores. Un celular, un video y el poder de las redes sociales es suficiente para casi destruir la reputación de una organización. Ejemplos hay muchos. Redes sociales, blogs, wikis y otras aplicaciones posibilitadas por la Web 2.0 se generalizan a pasos de gigante, propiciando la aparición de nuevas formas de relacionarnos, de generar información y de tomar partido. En esta edición publicamos un informe sobre el desembarque de las empresas en las redes sociales. A pesar de su uso, estudios revelan que el mundo empresarial se encuentra en las primeras fases de la adopción de estas herramientas. Las organizaciones aún muestran falta de gestión e implicación tecnológica que podría afectar negativamente al éxito de la integración y adopción de estas nuevas plataformas. Las herramientas de comunicación social se están extendiendo hacia las principales áreas de la cadena de valor, como marketing y comunicaciones, recursos humanos y los departamentos de atención al cliente. Así, estas herramientas se están convirtiendo en una parte esencial de las iniciativas de marketing y comunicación, sobre todo para aquellas organizaciones que han comprendido y aceptado que las comunicaciones han dejado de ser “emitidas” para convertirse en “conversacionales” o interacciones enriquecidas. Julio Ignacio Rodríguez Morano Director & Publisher
La construcci贸n de marca versus la venta inmediata
marketing
P 9
La construcción de marca versus la venta inmediata ¿cómo medir los resultados de la comunicación a corto y largo plazo?
L
Por Paula Fernandez, de BrandScience (compañía de Omnicommediagroup).
a importancia de los resultados cuantificables Actualmente, es necesario demostrar los resultados generados por la inversión en comunicaciones. Entender cómo contribuye la comunicación a la construcción de marca y a la generación de ventas es de vital importancia en el marketing de hoy. Para comprender el aporte de la comunicación, se debe conocer el entorno de la marca o el producto en todas sus dimensiones: las estrategias de precio, la distribución, el contexto macroeconómico y competitivo. ¿Cómo se puede llegar a este objetivo? El primer paso para lograr entender los retornos de inversión es mediante el análisis histórico de las dinámicas del mercado de la marca o producto. Consolidando las distintas fuentes de información que describen un entorno holístico podemos comprender, históricamente, qué ha funcionado y qué no. Para esto, es indispensable consolidar y monitorear las métricas más relevantes del negocio. Por lo general, dentro de la empresa existen muchos departamentos que tienen y usan diferentes fuentes, sin necesariamente estar integradas entre sí. Hoy en día, existen herramientas como los dashboards, que permiten integrar la información en forma dinámica, haciendo posible un monitoreo constante de los indicadores de gestión más relevantes. Una vez que se cuenta con la información consolidada y analizada, se podrán aplicar técnicas de regresión multivariada que permitirán darle un uso más dinámico e integrado a la investigación. Esta
Prensa
TV Campaña 2
TV Campaña 1 Radio
Descuentos precio1
Ventas
Distribución 1
Base 10
Exteriores
Semanas
On line
La construcción de marca versus la venta inmediata
metodología, comúnmente utilizada en economía, permite modelar el comportamiento de las ventas o construcción de marca, al mismo tiempo que cuantificar el impacto de distintas actividades de marketing y el entorno. Al extrapolar el efecto de las distintas actividades, se pueden cuantificar los retornos de inversión de las diferentes iniciativas de marketing. Igualmente, se pueden identificar los retornos de inversión por medio y su curva de efecto marginal, así como cuantificar el impacto de los cambios en distribución, las elasticidades del precio y también, medir el impacto de las promociones en función de su apoyo en comunicación.
efectos en la construcción de marca y es claro que esto contribuirá a las ventas en el futuro.
Caso real Brandscience Ventas Marcas B (Nueva en mercado)
Ventas Marcas A (establecidas) Revistas
Base
Retorno por medio
ROI
Ejemplo
Revistas TV
TV
Base
Precio
Promoción
¿Qué se ha aprendido a partir de diferentes análisis? Los medios retornan en forma diferente para cada mercado y cada categoría. Por ejemplo, en casos observados en América Latina y España el retorno por dólar invertido en televisión puede encontrarse entre rangos de 1,1 a 5,8 dólares por dólar invertido. Casi siempre, la televisión genera retornos positivos. Los medios digitales, por ejemplo, tienen retornos de inversión bastante altos, aunque llegan a crecimientos marginales en forma más rápida que otros medios. Adicionalmente, se ha evidenciado que el manejo del mix de medios en sinergia logra aportar beneficios incrementales para algunas marcas. Pero el retorno de inversión en comunicación en ventas no es lo único que importa; la comunicación tiene claros
marketing
Promoción
Precio
Revistas
Promoción TV
Base
Precio
¿Cómo impacta la construcción de marca en las ventas a largo plazo? En tiempos de crisis es común que los anunciantes orienten sus actividades de comunicación a las acciones que repercuten directamente en el incremento en ventas. Sin embargo, ¿qué efectos puede tener a largo plazo el descuidar la construcción de marca? Si se analizan dos marcas, una establecida en el mercado y otra recientemente lanzada, se puede observar que las ventas de la primera responden en 30% a la comunicación, mientras que en el caso de la marca nueva, esta respuesta alcanza solo 23%. Mientras se establece en el mercado, esta segunda marca responde más a efectos de promoción y precio. Descontando los efectos de distribución, se observa que Retorno por Medio la base del negocio es mucho más pequeña para esta nueva marca (13%) que para la marca establecida (48%). Es en este punto en donde se TV encuentran los efectos a largo plazo o efectos indirectos que explican el porqué una marca es más fuerte que otra, ON LINE así como menos sensible a las PRENSA acciones puntuales de comunicación y precio. Es en la base donde se ve reflejado el equity de la marca. Veamos cómo ciertos KPIs desagregados de la marca ayudan a entender la composición de la base. INVERSION
Fuente : BrandScience (www.brandsciencenetwork.com)
Al analizar el efecto de la inversión de marketing en las ventas y en la percepción del
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MÉTRICAS DURAS
RESPUESTA A LA CAMPAÑA MÉTRICAS “BLANDAS”
Actividad de comunicación
Reconocimiento de campaña
TV Recordación de campaña
TV Digital Prensa
Persuasión
Efecto en el negocio métricas “duras”
Relevancia
Radio
Buzz/WOM De campaña
Outdoor
Engagement
Online
Variables que nos ayudan a medir los efectos directos e indirectos
DM / EM
VENTAS
Eventos / Patrocinios
ELEMENTOS DE INFLUENCIA = RESPUESTA DE MARCA MÉTRICAS BLANDAS
RRPP
Recomendaría
Actividad de marketing Precio
Notoriedad de marca
Percepción de calidad
Afinidad de marca
Percepción de valor
Recomienda
Promoción POS
Métricas blandas
Interacción con marca
Distribución
Consideración
Producto
Preferencia Buzz de marca
Fuente: BrandScience (www.brandsciencenetwork.com)
consumidor, encontramos esa tercera relación que explica cómo la comunicación afecta la percepción del consumidor y, a largo plazo, afecta también el comportamiento en ventas.
Ventas
Consideración de marca
Revista
Afinidad marca
Prensa
Brandscience: un ejemplo real Si se analiza el ejemplo de esta marca —muy orientada a las ventas on line—, se puede observar que, al descomponer la base, se encuentra que un 10% de esta se explica por la consideración de marca. Asimismo, la consideración de marca se explica por un conjunto de percepciones de valor, afinidad de marca y percepción de calidad.
Radio
Percepción de valor
TV
Offline Media
Base Email
Percepción de calidad On Line
dir ión de inv ers
cta
Inversión en marketing
ire
Re tor
nd
ió ers nv
no
ei od
n tor
ect a
Influencia en la percepción y actitud del consumidor
Re
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Persuación
Search
Estas constataciones ponen en evidencia y cuantifican que la base se puede construir o destruir según las percepciones del consumidor. El descuidar la comunicación y la afinidad de marca puede afectar el comportamiento de las ventas a largo plazo. Las consecuencias de dejar de lado la construcción de marca en tiempos de crisis posiblemente sean imperceptibles en el corto plazo. Pero, sin embargo, la valorización de la marca a través de sus atributos impactará a largo plazo en el desempeño de esta.
Paula Fernandez es directora de BrandScience, una compañía de Omnicommediagroup. Artículo escrito especialmente para MANAGEMENTSociety y basado en casos reales desarrollados por el equipo de BrandScience.
Base consideración
Ventas Retorno de inversión directa
La sombría perspectiva económica está dando un empuje a muchas compañías para abandonar la táctica puramente defensiva de la reducción del tamaño hacia posturas más ofensivas, pues intentan nuevas estrategias para afrontar los cambios que están transformando el mercado con velocidad y efecto imponentes.
AHORA VIENE LA PARTE DIFICIL:
Como llenar el vacío entre la visión y la acción
LA EJECUCIÓN DE LA 14
ESTRATEGIA
Por Mark Nadler, de Oliver Wyman
LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
estrategia
P
arece que estamos ingresando paulatinamente a la tercera fase de la crisis económica. Primero vino el choque inicial al sistema financiero global, agregando combustible a un posible derrumbamiento económico. Luego nos encontramos que ésta no era ninguna cosa aislada, sino más bien el principio de un descenso largo, profundo y doloroso. Esto lanzó una cascada de anuncios sobre la necesidad de minimizar el tamaño de las empresas con el cierre de fábricas y comercios, trabajadores despedidos, recortes en los salarios y en los beneficios. Sin embargo, esa sombría perspectiva está dando un empuje a muchas compañías para abandonar la táctica puramente defensiva de la reducción del tamaño hacia posturas más ofensivas, pues intentan nuevas estrategias para afrontar los cambios que están transformando el mercado con velocidad y efecto imponentes. Éstos son los comienzos de una tercera fase caracterizada por la aparición de nuevas estrategias competitivas. Los libros de estrategias varían enormemente; algunos negocios e industrias – los medios impresos y construcción de viviendas por ejemplo- están en caída libre, buscando desesperadamente un camino para sobrevivir. Para otros, el negocio subyacente probablemente no desaparecerá – cuidado de la salud, por ejemplo –, así que el desafío estratégico es cómo mejor resistir a la tormenta para emerger en buena forma y, esperanzadamente, con una competitividad mejorada.
El desafío estratégico es cómo mejor resistir a la tormenta para emerger en buena forma y con una competitividad mejorada. Los líderes deben encontrar las maneras para que sus compañías se encojan y crezcan a la misma vez. Sea cual sea el caso, los líderes deben encontrar las maneras para que sus compañías se encojan y crezcan a la vez. Para hacer eso, deben desbloquear la parálisis de organización, que se fijaron durante los últimos seis meses, articulando una visión clara de hacia dónde quisieran que vaya la organización, y después ejecutar exitosamente las estrategias para conseguir que las cosas cambien. Y allí está la cosa. Incluso en las mejores épocas, son pocas las compañías que son constantemente buenas en la ejecución de estrategias. Considere algunos datos negativos: • Un estudio del año 2004 hecho por el periódico inglés The Economist sobre 276 ejecutivos líderes operativos encontró que el 57% de las compañías habían fracasado en la ejecución de iniciativas estratégicas durante los tres años anteriores. • En un estudio del año 2006 a más de 1.500 ejecutivos, hecho por la American Management Association y el Human Resource Institute, se mostró que solamente el 3% de los encuestados clasificaron a sus compañías como muy acertadas en la ejecución de estrategias corporativas, mientras que el 62% describió a sus organizaciones como mediocres. La ejecución de una estrategia tiende a ser un asunto de “o lo haces o no lo haces”. De acuerdo con nuestra experiencia, hay algunas trampas comunes que merecen la atención sobre cómo los ejecutivos piensan en la estrategia y cómo ejecutarla. Esto no pretende ser una guía exhaustiva a la puesta en práctica de estrategias, sino más bien una lista de chequeo y de comprobación de escollos potenciales que los líderes principales deberían considerar antes de poner en marcha una iniciativa estratégica. Ignore o maneje mal uno de ellos y podrían reducir la fuerza de la iniciativa, hacerla caer, o enviar el carro entero dentro de una zanja. De la misma manera, cerciorándose de que cubren todas estas bases, es una gran parte del camino hacia un aumento de las probabilidades de éxito.
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No hay manera más segura de hacer descarrilar una estrategia que los líderes mayores se encierren - o que lo encargan a un consultor - y después lo descargan en sus encargados con las instrucciones, “vayan a hacer que funcione”. No lo harán.
1. Buena estrategia, mal proceso El principio básico es simple: la gente en que confían los líderes para ejecutar una estrategia debe tener una participación en el desarrollo de la misma. La cosa más importante que uno puede hacer para mejorar la calidad de la ejecución es asegurarse que los líderes intermedios, responsables de guiar a las tropas y luchar personalmente las batallas diarias requeridas para ejecutar una gran visión, hayan tenido oportunidad de una apropiada participación – si no en la decisión final, al menos una oportunidad de haber sido escuchados- en la elaboración de la estrategia.
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Hay muchas excusas creíbles para no ensanchar el proceso. Es complicado, es un desperdicio de tiempo, y a menudo da lugar a confrontaciones incómodas e incluso volátiles. Requiere de la discusión de
algunos temas altamente delicados que implican prioridades, asignación de recursos, cambios mayores en los mercados o en las ofertas, o los nuevos arreglos estructurales, todos temas que serían más fáciles anunciar que discutir. Pero no hay manera más segura de hacer descarrilar una estrategia que los líderes mayores se encierren - o que lo encarguen a un consultor - y después lo descarguen en los responsables operativos con las instrucciones, “vayan y hagan que funcione”. No lo harán. Scott McNealy, el presidente de largo plazo y CEO de Sun Microsystems, una vez nos contó que pensaba irse sólo a unas vacaciones largas de Navidad para poder pensar a fondo sobre una reorganización estratégica, que él sabía era crítica pero cuyos detalles se le escapaban. Durante las vacaciones experimentó una especie de epifanía pues todo se ponía de manifiesto. Hizo un plan y no podía esperar para convocar a su equipo en el Año Nuevo para compartir los detalles. Mala idea; él dijo que tardó meses más de lo debido para poner en marcha el plan porque algunos de sus altos directivos estaban tan molestos por haber sido excluidos del proceso que se opusieron a esa iniciativa cada vez que podían. Fuimos testigos de una pequeña variación sobre el mismo tema en una de las compañías más grandes de periódicos a nivel nacional, con una empresa consultora, bien conocida en temas de estrategia, y a la que le habían pagado $1 millón de dólares para desarrollar una nueva estrategia operacional para el periódico insignia del grupo. Era detallada, investigada a fondo, y montada profesionalmente por un equipo de estrategas de primer orden. La estrategia y el plan detallado de puesta en marcha fueron compartidos con el equipo mayor por primera vez durante una reunión de todo un día fuera de la oficina. Todos sonrieron, mostraron su aceptación y agradecieron a los consultores. Entonces, cuando los miembros del equipo mayor salieron del hotel y se dirigieron hacia sus automóviles, un grupo de jefes claves de servicio se juntaron en una esquina del estacionamiento y se pusieron de acuerdo en que este plan, del cual no
habían tenido ninguna participación en su desarrollo, estaba muerto desde el principio. Y así fue. Y de esa manera, la compañía había gastado $1 millón de dólares por gusto. Más a menudo, la resistencia toma una forma más pasiva agresiva. En una organización de salud nacionalmente respetada, el CEO se encerró con los consultores y produjo una estrategia totalmente novedosa, que hizo sentir a sus ejecutivos más cercanos que no se les había mostrado respeto y que se los había mantenido a oscuras. Así pues, cuando éste les preguntaba cómo se podía implementar la estrategia, casi todos respondían igual: “Es una visión maravillosa, pero no tengo absolutamente ninguna idea de cómo se supone que la podamos implementar.” Hasta que el CEO volvió sobre sus pasos, trajo a su equipo a bordo, y los dejó disecar, reconstruir y desarrollar la estrategia, casi nada sucedió. La participación, y la aceptación que viene con ella, son esenciales para una implementación exitosa. Aún en los casos que los ejecutivos hayan comenzado el camino hacia un nuevo desarrollo estratégico, pueden todavía implicar a la gente adecuada antes de que la estrategia se establezca como una cosa inamovible. Tomará su tiempo y valdrá el esfuerzo.
LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
2. Estrategia fuerte, alineación débil. No todos en la gerencia pueden estar implicados personalmente en desarrollar la estrategia. Pero cada uno en la gerencia debe entenderla, aceptarla y debe de estar confiado en su éxito. Esto no siempre es el
…“sé lo que dice el CEO de lo que es la estrategia, pero no tengo ninguna idea de qué esto realmente significa.”
caso. En organizaciones con áreas tan diversas como la investigación de cáncer, comunicaciones móviles y de financiamiento de los consumidores, oímos constantemente a la gente en posiciones de la administración superior que dicen, “sé lo que dice el CEO que es la estrategia, pero no tengo ninguna idea de qué realmente significa.” Hace poco tiempo, nos pidieron trabajar con una compañía manufacturera, con ventas por miles de millones de dólares que había sido formada recientemente con la fusión de dos compañías moderadamente exitosas, una en Norteamérica y la otra en Europa Occidental. Las cosas comenzaron con un nivel razonablemente bueno, pero cuando el primer año concluyó, los resultados financieros cayeron inesperadamente como si fueran de plomo. Facilitamos una sesión de todo un día que incluía a los más o menos 40 ejecutivos su-
periores, durante el cual escudriñaron todas las fallas operacionales posibles. Y allí fue que nos dimos cuenta que había como una corriente subterránea en la sala. Planteamos la cuestión de la alineación estratégica y el mismo CEO nos aseguró que todo el mundo estaba “a bordo” y que la estrategia no era un tema. Para estar seguros, hicimos que cada uno anotara en un trozo de papel una descripción de dos oraciones sobre lo que era la estrategia de la compañía; y luego leímos siete de ellos al azar y terminamos con lo que había escrito el CEO. Ningunas de las ocho declaraciones eran iguales y algunas estaban en conflicto directo con la prioridad principal, siendo descrita por algunos como las ganancias, por otros como las cuotas del mercado y por otros como una reputación de la calidad y de la innovación. El CEO, renuentemente reconoció que allí había un problema de alineación enorme a través de la gerencia e inmediatamente hizo de ella la primera prioridad. La comprensión de la sustancia de la estrategia es apenas el primer paso hacia la alineación. Una vez que los encargados entienden la estrategia y sus implicancias, la meta siguiente es la aceptación. Y para la ejecución verdaderamente eficaz, usted necesita encargados que van más allá de una mera aceptación pasiva y sí hacia un compromiso activo. Tanto intelectual como emocionalmente, necesitan dar la vuelta a la esquina y comprometerse completamente y sin reservas con la nueva dirección. Si siguen con dudas y reservas, su gente detectará eso en un instante. Cuando un CEO se prepara para la puesta en práctica de una estrategia, él o ella debe estar absolutamente seguros donde tiene a los encargados claves en la escala de la comprensión, de la aceptación y del compromiso, debiendo subirlos al carro antes de ir demasiado lejos por el camino de la implementación. La comprensión de la sustancia de la estrategia es apenas el primer paso hacia la alineación. Una vez que los encargados entienden la estrategia y sus implicancias, la meta siguiente es la aceptación. Y para la ejecución verdaderamente eficaz, usted necesita encargados que van más allá de una mera aceptación pasiva y sí hacia un compromiso activo. Tanto intelectual como emocionalmente, necesitan dar la vuelta a la esquina y comprometerse completamente y sin reservas con la nueva dirección. Si siguen con dudas y reservas, su gente detectará eso en un instante. Cuando un CEO se prepara para la puesta en práctica de una estrategia, él o ella debe estar absolutamente seguros donde tiene a los encargados claves en la escala de la comprensión, de la aceptación y del compromiso, debiendo subirlos al carro antes de ir demasiado lejos por el camino de la implementación.
estrategia
La paradoja desafortunada es que el equipo directivo que era responsable del último éxito podría, en la nueva realidad, constituir el obstáculo más grande para la sobrevivencia futura. 3. Estrategia correcta, equipo equivocado. Las nuevas estrategias crean los nuevos requisitos para los líderes, y cuanto más radical sea el cambio en estrategia, tanto mayor es la necesidad de gente con perspectivas, habilidades, experiencias y estilos de dirección frescas. La paradoja desafortunada es que el equipo directivo que era responsable del último éxito podría, en la nueva realidad, constituir el obstáculo más grande para la sobrevivencia futura. En su libro “Solamente los paranoicos sobreviven,” el ya jubilado CEO Andrew Grove de Intel habla de uno de los momentos más conmovedores de su carrera cuando la compañía comenzó su transformación desde la fabricación de los semiconductores a la producción de microprocesadores, un cambio enorme en tecnologías y en los modelos comerciales. En una reunión con el personal ejecutivo, Grove miraba alrededor del cuarto y se preguntaba cuánta de la gente allí, de todos los que habían desempeñado los papeles dominantes en el éxito de Intel, sobrevivi-
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rían a la nueva transición. La respuesta eventual: alrededor de la mitad. Vimos un escenario similar hace algunos años en una de las instituciones más grandes de servicios financieros del mundo. Mientras que el nuevo CEO - promovido desde adentro – llegó a entender la enormidad de los cambios estratégicos que él tenía que introducir, él también se dio cuenta que muchos de sus colegas eran probablemente incapaces de llevar a cabo el cambio necesario. Simplemente estaban demasiados ligados a la cultura actual, demasiados cómodos con el status quo. Una vez que se habían calmado las cosas, ya había despedido a tres cuartos de los vice presidentes y había sustituido a la mitad de su equipo mayor. Estos cambios enviaron ondas expansivas a través de toda la institución e hicieron un cierto daño grave a la reputación personal del CEO. Los cambios de esta clase nunca son fáciles y raramente populares, aunque en este caso eran necesarios.
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Cualquier cambio genuino de estrategia implica un cambio en el énfasis: puede ser que implique a algunos clientes o mercados, a las nuevas tecnologías o a los procesos de negocio, a nuevos y desconocidos estilos de dirección y técnicas de gerencia. Esto requiere que los líderes aprendan nuevas destrezas y dominen nuevos enfoques, un gran reto en sí mismo. Aún más problemático, es que una nueva estrategia mina el perfil político de la organización de maneras muy tangibles. Altera prioridades, asignaciones de recursos y relaciones de información. Amenaza el estado de la energía, los alcances de las responsabilidades y a las filosofías del negocio
por parte de gente importante e influyente. Algunos serán incapaces de aprender nuevas destrezas, mientras que otros serán poco dispuestos a aceptar un papel distinto y, mucho menos, un enfoque diferente de cómo hacer negocios. Si es que están pocos dispuestos o simplemente no pueden, algunos miembros del equipo mayor necesitan simplemente cambiar de lugar de trabajo pues, cuanto más tiempo permanezcan en el lugar, más difícil será ejecutar la nueva estrategia.
Si es que están pocos dispuestos o simplemente no pueden, algunos miembros del equipo mayor necesitan simplemente cambiar de lugar de trabajo; cuanto más tiempo permanecen en el lugar, más difícil será ejecutar la nueva estrategia. 4. Líderes sin seguidores Hasta ahora nos hemos centrado especialmente en el equipo mayor y en los encargados superiores, es decir, donde tiene que comenzar la puesta en práctica de la estrategia. Pero no puede terminar allí, porque el fracaso de la ejecución se da también cuando se abre una brecha entre la plana mayor y el resto de la organización. Hay una tendencia a atribuir ese boquete a una “comunicación pobre,” y a veces, esa es realmente la respuesta: simplemente no se ha prestado suficiente atención en apoyar a la gente a través de la organización para que entienda cuál es la nueva estrategia, por qué es necesaria, por qué tiene una oportunidad de éxito razonable, y – lo más inmediato y lo más importante - cómo cada uno de los individuos pueden llegar a ser afectados. Pero el problema va a veces más allá de comunicación, y se trata menos la distribución de la información que los intereses compartidos. Hace algunos años hicimos un trabajo con una compañía de productos de consumo global que se preparaba para poner en marcha una iniciativa estratégica que iban a llamar la “simplificación”. Para los ejecutivos que planearon la iniciativa, el objetivo final era eliminar capas de gerencia, aumentar responsabilidades, acelerar la toma de decisiones y, en el proceso, cortar a varios miles de puestos de trabajo. El resto de la organización, sin embargo, habiendo experimentado sucesivas reducciones de puestos de trabajo, demostró un notable grado de escepticismo e increduli-
dad. Desde su perspectiva, esto se trataba sobre todo de una reducción radical de la nómina de trabajadores, y todo el resto era camuflaje. La resistencia era fuerte, la puesta en práctica era difícil, y poco después, incluso los líderes mayores hicieron lo posible para tomar distanciar de la iniciativa. La otra cara de la moneda también es verdad. En la empresa Quest Diagnostics, el abastecedor más grande de los Estados Unidos de pruebas médicas, un pilar estratégico del renacimiento de la empresa en los mediados de los 90, era un énfasis sin precedente en el abastecimiento de un “patrón de oro” de la industria de los servicios de calidad. Eso era una salida seria de la prioridad estratégica anterior, donde los hospitales, los médicos y los pacientes eran implicados en la facturación para tantas pruebas como fueran posibles, que dieron lugar a millones de dólares en multas del gobierno en relación a facturaciones para pruebas que nunca habían sido pedidas. La estrategia de la “calidad” repercutió en los empleados -desde los patólogos altamente entrenados hasta los técnicos de laboratorio que supervisaban las pruebas rutinarias y automatizadas- de una forma que sobrepasó las expectativas de la gerencia. ¿Por qué? Porque la estrategia coincidió perfectamente con los valores de la gran mayoría de los empleados, que habían elegido esta clase de trabajo específicamente porque quisieron sentirse parte de un esfuerzo social noble. El enfoque en calidad engendró un sentido del orgullo y una conexión a la organización que fue reflejada claramente en el reclutamiento eficaz, la retención, en el desempeño de trabajo, y en última instancia, en el impresionante éxito financiero de la compañía.
LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
5. Estrategias y tácticas conflictivas Hay otra desconexión que puede hacer descarrilar fácilmente la puesta en práctica de la estrategia: un conflicto percibido entre la visión estratégica y las tácticas favorables. Lo primero tiende a reflejar ideales de alto vuelo mientras que lo último tiende a ser de un pragmatismo brutal, y las discrepancias ponen en duda el compromiso de la plana mayor con los valores comprometidos. Considere a una compañía de telecomunicaciones global que, como consecuencia de una fusión, adoptó y comunicó una estrategia basada en la innovación de productos y en alianzas estratégicas. La mayoría de la gente en la compañía se sentía bien con el cambio y apeló a su sentido del profesionalismo. Pero una vez que las celebraciones terminaron y cada uno regresó a su lugar de trabajo, se puso de manifiesto que llevaría un buen tiempo para que la nueva estrategia comenzara a generar ganancias sustanciales. Mientras tanto, la mayor parte de las ganancias continuaría fluyendo del modelo comercial original que se basaba en gran parte en el amarre de clientes confiados en suscripciones de largo plazo que realmente no querían. La diferencia entre la visión articulada y las tácticas reales puso a la compañía casi
de rodillas; se perdió la credibilidad en los líderes mayores que fueron sustituidos, los ejecutores más exitosos se sintieron traicionados y fueron a otra parte, las ganancias cayeron muy por debajo del plan, y casi un año de tiempo valioso fue perdido mientras que el negocio fue remendado. 6. Cambiando las piezas, no el rompecabezas Hasta ahora, hemos estado hablando de los pedazos específicos del rompecabezas de la estrategia. Pero desde la perspectiva de la organización, la única manera sensible de pensar en la ejecución de una estrategia es dar un paso atrás y mantener la mirada fija en lo que es el rompecabezas mismo. Por años, hemos utilizado una manera bastante simple y práctica para describir lo que es el rompecabezas de una organización. Cada organización, no importa que sea simple o compleja, consiste en cuatro componentes básicos: las actividades que constituyen el trabajo de la base de la organización; la gente que maneja y realiza ese trabajo; las estructuras formales que determinan dónde se lleva a cabo el trabajo y quien reporta a quien y el sistema de los valores, creencias y normas. La cultura, sí desean llamarlo así. Cuanto más apretado es el ajuste, o la “congruencia,” entre los cuatro componentes - el trabajo, la gente, las estructuras formales y la cultura – mejor es el desempeño. (Cuadro 1). Realizar un cambio significativo en
estrategia
cualquier de los cuatro, es como intentar hacer entrar a la fuerza una pieza equivocada en un rompecabezas -los pedazos adyacentes terminan siendo empujados fuera de su lugar-. Introduzca una nueva estrategia, y las mayores probabilidades son que usted tendrá que hacerse de una organización totalmente nueva. Piense en la compañía de telecomunicaciones mencionada anteriormente. La nueva estrategia -tentar a los clientes para que tomen decisiones de compra racionales e informadas en vez de obligarlos a compromisos de largo plazo- tuvo como resultado un choque visible entre los nuevos valores adaptados y las prácticas empresariales de siempre. Más allá de eso, la compañía no contaba con los talentos que necesitaba para ejecutar el nuevo desarrollo de la estrategia ya que el área de desarrollo de productos tenía un serio problema de falta de personal, en comparación con el área de ventas. Incluso, si hubieran tenido la gente adecuada para desarrollo de productos, habrían estado limitados por la estructura de organización existente, que los tenía en su departamento de soporte técnico. La lección de esa experiencia desafortunada es que una de las herramientas básicas de la ejecución estratégica es contar con un plan integrado que
Cuadro 1: El modelo de congruencia de una organización
Cuadro 1. El modelo de congruencia de una organización
Organización informal Entra Ambiente de trabajo
Sale
Estrategia
Organización formal
Trabajo
Recursos
Sistema Unidad Individuo
Historia Gente
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Fuente Oliver Wyman Delta
considera a toda la organización y proporciona un modelo detallado -incluyendo una cronología secuencial, líneas de responsabilidades claras y un tablero lleno de instrumentos para medir el desempeño- para el reemplazo o la nueva formación de cada uno de los pedazos y después volver a juntarlos en el rompecabezas. En realidad, esa clase de planeamiento cuidadosamente orquestada e integrada es raro encontrar. Y es sacarle razón a la sinrazón pensar en estos planes como algo permanente. Incluso durante la ejecución de la estrategia, las condiciones cambian, la gente dominante va y viene y las tácticas tienen que ser modificadas. Esto debe ser lo esperable. Pero el mismo hecho de que el proceso tienda a ser así de dinámico, subraya la importancia vital de la constancia en la cima de la organización. El gran desbloque La incertidumbre de esta crisis económica amenaza con crear el riesgo más grande de todos: el espectro de una extensa parálisis de toda la organización. Desbloquear la parálisis de la crisis requerirá de estrategias sanas y, lo que es más importante aún, de una ejecución eficaz. La atención a los detalles operacionales es crítica, pero aún más importante es una sensibilidad total a las dinámicas, políticas, y procesos que entran en el juego siempre que una nueva iniciativa estratégica importante se pone en movimiento. Los líderes necesitan pensar en quién se coloca para ganar o para perder bajo la nueva estrategia, y cómo es probable que ellos mismos vayan a reaccionar. Piense en cómo traducir una gran estrategia en los términos personales que proveen a los individuos de un sentido del propósito y de un cierto grado de confianza. Y piense en el efecto de oleaje que cada acción tendrá a través de la organización. Tratar de ensamblar piezas aisladas de una gran estrategia dentro de un vacío organizacional es un receta segura para el fracaso – y este es el tipo de fallas que ninguna compañía puede darse el lujo de tener hoy en día.
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Publicado con autorización de Oliver Wyman. Mark Nadler es un socio de Oliver Wyman Delta, basado en Chicago. Se le puede ubicar en mark.nadler@oliverwyman.com.
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Starbucks Coffee, más que café
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Starbucks Coffee
más que café
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sí sea al final de un agitado día de trabajo o durante la tarde en una conversación amena con tus amigos, siempre es un buen momento para disfrutar de un delicioso y revitalizante café. Su intenso sabor e inconfundible aroma siempre nos llama a saborearlo para escapar de la rutina. Sin embargo, ¿cuántas veces nos hemos preguntado qué hay detrás de cada aromática taza de café? Cada detalle que se da desde la plantación de la semilla hasta el momento en el que se cosecha, se tuesta y se prepara para la entrega, influye de manera sorprendente en sus características y define el sabor y aroma que finalmente disfrutarás. Uno de los aspectos más importantes es la zona en la que crece ya que las condiciones bajo las cuales el arbusto se desarrollará influirán fuertemente en el producto final. La planta se cultiva en la franja ecuatorial, también conocida como la franja cafetera, que está ubicada entre los trópicos de Cáncer y Capricornio. El crecimiento del arbusto se da en esta zona ya que sólo aquí se reúnen todas las características necesarias para que pueda cultivarse el café de la más alta calidad.
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En esta franja cafetalera existen tres zonas claramente definidas: Latinoamérica, Asia-Pacífico y África-Arabia. Cada una de ellas aporta diferentes características de su geografía y entorno que finalmente definen los sabores de los granos. Factores como el suelo, el clima, la altitud y las plantas circundantes a los que se expone una planta durante su creci-
miento, también afectan el sabor que produce. Asimismo, mientras mayor sea la altitud y exista mayor diferencia de tiempo entre el día y la noche, los granos tendrán un sabor más refinado y único. De esta manera los frutos maduran lentamente generando un producto final único y elegante. Latinoamérica Los granos de América Latina fueron trasplantados en el siglo XVII por los franceses quienes utilizaron semillas cultivadas en Indonesia. El clima cálido, las regiones de altas montañas y la tierra volcánica proporcionan el ambiente perfecto para un cultivo de alta calidad. Las regiones cafeteras de América Latina se extienden desde México por el norte hasta Perú y Brasil por el sur. Los cafés de América Latina son de cuerpo medio a ligero y elogiados por sus sabores tradicionales y bien equilibrados. Estos suelen evocar aromas dulces a caramelo, cacao y nueces. En Perú, la caficultura se ha convertido en la principal actividad desarrollada en los valles de la selva, donde departamentos como el Amazonas, San Martín o Cajamarca obtienen los mayores rendimientos, convirtiéndose en el sustento económico de muchas familias del valle. Existe una gran variedad en América Latina. En Starbucks Coffee contamos con una selección de los mejores granos que ofrecen países como Guatemala, Colombia y Perú, así como mezclas de granos latinoamericanos en nuestro suave House Blend. Una manera de disfrutar de ellos es acompañarlos de alimentos con chocolate o nueces para destacar aún más sus sabores. Asia - Pacífico La región de Asia Pacífico, incluyendo el archipiélago Indonesio, Timor Oriental, Asia del Sur y Papua Nueva Guinea, ha cautivado a exploradores y turistas a través de toda la historia de su cultura y belleza natural. Fueron los holandeses quienes llevaron granos a la región en 1669, y Java llegó a ser el