Arbeitswelt 2.0 ManpowerGroup - Arbeitswelt der Zukunft

Human Age 2.0

ARBEITSWELT DER ZUKUNFT

Glo

bal

rce o f s rk Wo tform Pla

Mob

ility

One Life

Dev Skills elop men

Flexibility

t

Career Security

On Automatio n Demand

Teachable Fit

Human Age 2.0

ARBEITSWELT DER ZUKUNFT

Erich Pichorner Geschäftsführer ManpowerGroup Österreich

Die Arbeitswelt verändert sich in einem noch nie dagewesenen Tempo und Ausmaß. Im „Human Age“, dem Zeitalter der Talente, ist es wichtig, die entscheidenden Treiber dieser Veränderungen zu verstehen. Demographische Entwicklungen, technologische Innovationen sowie soziokulturelle Kräfte haben ein ungewisses wirtschaftliches Umfeld geschaffen. Die Arbeitsmärkte erfahren einen tiefgreifenden Wandel und bewährte HR-Strategien verlieren innerhalb kürzester Zeit an Aktualität. Von HR-Verantwortlichen wird schnelle Reaktionsfähigkeit abverlangt, um mit diesen Entwicklungen Schritt zu halten. Neue Generationen beginnen ihre Karriere oder übernehmen Führungspositionen. Die Aufgabe von Unternehmen ist es, diese neuen Generationen berufstätiger Menschen zu verstehen, um den mittlerweile wichtigsten Wettbewerbsvorteil, nämlich Talente, nicht an sich vorbeiziehen zu lassen. Es ist an der Zeit, den Arbeitsmarkt neu zu gestalten.

Lassen Sie uns so gemeinsam die Herausforderungen des „Human Age“ meistern!

NICHTS IST MEHR, WIE ES WAR DIE ENTSTEHUNG NEUER ARBEITSFORMEN Im Jahr 2011 prägte die ManpowerGroup den Begriff des „Human Age“1 – ein neues Zeitalter, in dem nicht mehr Kapital, sondern Fachkräfte den entscheidenden Wirtschaftsfaktor darstellen. Diese Ära wird von vier globalen Kräften beeinflusst: individuelle Entscheidungen, anspruchsvollere Kunden, demografischer Wandel und fortlaufende technologische Neuerungen.

Das Human Age gestaltet zunehmend die Arbeitswelt.

Die Auswirkungen dieses neuen Zeitalters werden immer deutlicher spürbar.

Ein kaputter Arbeitsmarkt?

Die globalen Arbeitsmärkte sind heute weniger elastisch als früher. Sie erholen sich langsamer und produzieren eine wachsende Ungleichheit. Systeme zur Anpassung von Angebot und Nachfrage greifen heute nicht mehr wie früher. Das Ergebnis ist vielerorts ein Fachkräftemangel2 – trotz hoher Arbeitslosenzahlen. Der Arbeitsmarkt wird durch einen Mangel an verfügbaren Fachkräften und durch geringe Investitionen gebremst. Klassische Arbeitsmodelle konkurrieren mit neuen, flexibleren Der Einbruch der Weltkonjunktur Alternativen. Arbeitgeber haben Arbeitgeber sind zu und die langwierige, ungleichmit Globalisierung, geringer „Konsumenten der Arbeit“ mäßige Erholung zeigen, wie Produktivität, Lohndruck und geworden, anstatt Talente längerfristige strukturelle EntFachkräftemangel zu kämpfen und aufzubauen. wicklungen die globalen Märkte investieren nicht mehr ausreichend verändert haben. In dieser neuen in Mitarbeiter. Die Rolle der Normalität mahlen die Mühlen der Volkswirtschaften Arbeitgeber hat sich gewandelt: Während sie früher noch immer langsam – vor allem in Europa, den USA talentierte Mitarbeiter aufbauten, sind sie heute zu und den BRIC-Staaten, den drei wichtigsten „Konsumenten der Arbeit“ geworden. Inzwischen globalen Wachstumsmotoren. Die Eurozone hat mit fragen sich Arbeitgeber, welche Investitionen notwenArbeitslosigkeit, Deflationsgefahr, einer Flüchtlingsdig sind, um spezialisierte Fachkräfte zu gewinnen krise, der Implosion des Volkswagen-Konzerns und und zu entwickeln, die in diesem neuen wirtschaftliPolitikern zu kämpfen, die sich nicht auf einen chen Umfeld erforderlich sind. Laut der Talent Wachstumskurs einigen können. Die US-Wirtschaft Shortage Survey der ManpowerGroup (2015) war es steht vor einer abgeschwächten Expansion und für 38 % der Arbeitgeber weltweit im Vergleich zum steigenden Zinsen. Der Dollarkurs steigt an, aber Vorjahr schwieriger, Fachkräfte mit passenden Chinas Wachstum wird sich vermutlich weiter Qualifikationen zu finden – der höchste Stand seit verlangsamen, was einen Nachfragerückgang auf sieben Jahren.2 den Weltmärkten zur Folge haben wird.

Viele Beobachter erwarteten, dass mit dem Abklingen der Rezession die Welt zur Tagesordnung zurückkehren würde. Dies ist nicht geschehen. Die Erholung verläuft anders als alle vorherigen und auch das wirtschaftliche Umfeld ist ein anderes. Beide sind instabiler und weniger vorhersagbar. Dies birgt neue Herausforderungen und Möglichkeiten. Unternehmen müssen sich auf Unsicherheit einstellen und sich für den Wandel rüsten. Die nahe Zukunft ist von Unsicherheit geprägt und die Auswirkungen der beschleunigten strukturellen und zyklischen Kräfte werden wir zu spüren bekommen.

Natürlich bekommen auch Einzelpersonen diese Schwierigkeiten zu spüren – sei es durch Arbeitslosigkeit, Unterbeschäftigung, stagnierende Löhne oder Arbeitsplätze, die kaum Entwicklungspotenzial bieten.

Arbeitnehmer in Großunternehmen müssen sich anstrengen, wenn sie beruflich aufsteigen wollen. Auf die traditionelle Karriereleiter ist heute kein Verlass mehr.

Die Politik fragt sich zunehmend, wie die Unternehmen etwa durch Aus- und Fortbildungen und langfristige Investitionen zur Lösung des Problems beitragen können. Einige Staaten haben hierzu gesetzliche Regelungen eingeführt.

Human Age 2.0: Arbeitswelt der Zukunft

|

3

Die neue Arbeitswelt erfordert neue Strategien und Arbeitgeber müssen beweglich und einfallsreich sein, um auf dem neu gestalteten Arbeitsmarkt erfolgreich zu sein.

Es ist an der Zeit, den Arbeitsmarkt zu hinterfragen und neu zu gestalten.

Das Überleben der Qualifizierten – eine neue Art des Darwinismus?

Der Arbeitsmarkt ist stärker polarisiert denn je. Die meisten entwickelten Volkswirtschaften verzeichnen seit über einem Jahrzehnt stagnierende Löhne.

Durchschnittswerte können jedoch irreführend sein: Bei den Haves, also Menschen mit gefragten IT-Kenntnissen (.NET, SAP, Vendavo, Ruby on Rails) oder Kenntnissen in Maschinenbau, Elektrotechnik oder Tiefbau steigen die Löhne weiterhin. Bei den Have-Nots hingegen, also Menschen mit geringen oder veralteten Qualifikationen, stagnieren bzw. sinken die Löhne. Was aber ist mit den restlichen Menschen? Die meisten Beschäftigten zählen nicht zur hochqualifizierten, gut verdienenden IT-Elite. Die überwiegende Mehrheit der Menschen spielt als Verbraucher eine wichtige Rolle und trägt maßgeblich zu Produktivität und Wachstum bei. Ein niedriger Lohnzuwachs drückt die Verbraucherausgaben und das gesamtwirtschaftliche Wachstum.

Die neue Arbeitswelt – die alten Regeln gelten nicht mehr Wenn sich die angespannte Lage auf dem Arbeitsmarkt verstärkt und der Fachkräftemangel anhält, wird die wirtschaftliche Notwendigkeit oder politische Intervention schließlich eine Neuausrichtung des Arbeitsmarktes erzwingen. Um konkurrenzfähig zu bleiben, müssen sich die alten protektionistischen Märkte neu ausrichten und über neue Arbeitsmodelle nachdenken. Eine Politik, die den Schwerpunkt auf die Sicherung von Arbeitsplätzen legt, steht Neueinstellungen im Wege und verschärft die Spaltung zwischen Alt und Jung, Aushilfen und Festangestellten, Haves und Have-Nots. Arbeitsmärkten, die noch vor der Rezession reformiert wurden, geht es besser als solchen, die noch immer von Regulierung und einer starren Struktur geprägt sind. Die reformierten

Die neue Arbeitswelt

Unc e orc s rkf Wo tform Pla

Der Arbeitsmarkt muss neu

Glo

bal

gestaltet werden.

Die alten Muster sind im

des 21. Jahrhunderts

Mob

ility

One Life

nimmt Formen an.

inty

Ch oic e

Uberizatio

n

Dev Skills elop me

Flexibility

Individuelle Entscheidungen

nt

Auflösen begriffen und die neue Arbeitswelt

ial Socpose Pur

erta

Anspruchsvolle Kunden

Career Security

Technologische Neuerungen

On Automatio n Demand

Demografie / Talentmanagement One-SizellFits-A

Protectionism

Teachable Fit Barriers

Unemployment

4

|

Job for Life

Human Age 2.0: Arbeitswelt der Zukunft

SkLilolsw

Nine-to-five

Arbeitsmärkte in Deutschland, den Niederlanden, dem Vereinigten Königreich und in jüngerer Zeit in Spanien und Polen sind stärker auf Wachstum ausgerichtet. Weitere Staaten werden es ihnen gleichtun.3 Arbeitgeber müssen zudem ihr Arbeitskräftemanagement kritisch hinterfragen und alternative Beschäftigungsmodelle erproben, wenn sie ihre Produktivität zu wettbewerbsfähigen Kosten steigern wollen. Die neue Arbeitswelt erfordert neue Strategien. Arbeitgeber müssen beweglich und einfallsreich sein, um auf dem neu gestalteten Arbeitsmarkt erfolgreich zu sein. Arbeitnehmer wiederum müssen sich weiterentwickeln und lernfähig zeigen, wenn sie das Konzept des „lebenslangen Arbeitsplatzes“ hinter sich lassen und für den Arbeitsmarkt attraktiv bleiben wollen. Auch Bildungseinrichtungen und politische Entscheidungsträger müssen mit den veränderten Anforderungen der modernen Wirtschaft und globalisierten Arbeitskräften Schritt halten.

DAS HUMAN AGE UND SEINE AUSWIRKUNGEN AUF DIE ARBEITSWELT Demografischer Wandel und dynamische Arbeitskräfte Liebling, ich habe die Erwerbsbevölkerung geschrumpft…

Die Mehrheit der entwickelten Volkswirtschaften durchläuft derzeit eine Entwicklung von Bevölkerungswachstum und Arbeitskräfteüberschuss zu stagnierenden oder rückläufigen Arbeitnehmerzahlen. Die Produktivität ist in Gefahr und die öffentliche Hand steht vor der Herausforderung, eine alternde Bevölkerung mit Pensionen und Gesundheitsleistungen zu versorgen. Inzwischen leben 60 % der Menschen in Ländern mit einer stagnierenden oder schrumpfenden Bevölkerung.4 Bis zum Jahr 2020 wird die europäische Erwerbsbevölkerung voraussichtlich um 10 % schrumpfen. Allein in

Deutschland wird die Erwerbsbevölkerung in den nächsten 15 Jahre um 6 Millionen Arbeitnehmer schrumpfen. China steht vor einer ähnlichen Herausforderung: Der Anteil der Erwerbstätigen erreichte 2010 seinen Höhepunkt. Im Jahr 2050 wird ein Viertel der Bevölkerung über 65 sein, derzeit sind es 8 %.5 In Österreich geht die Erwerbsprognose von einer noch weiter steigenden Zahl an Erwerbspersonen bis 2021 aus. Danach sinkt die Erwerbspersonenzahl demographisch bedingt bis 2035 um ca.

92.000.6 Von den Industrienationen haben nur die USA und Frankreich ein Bevölkerungsprofil, das wirtschaftliches Wachstum fördert, was vor allem auf Einwanderung und das Bevölkerungswachstum bei Minderheiten zurückzuführen ist. Alle Welt blickt nun auf Deutschland und die Frage, ob das Land mit seiner Politik der offenen Tür für Europas Flüchtlinge den Fachkräftemangel in den kommenden Jahren beheben kann.

Erschließung von weltweiten Talentreserven Das Missverhältnis zwischen vorhandenen und benötigten Qualifikationen und der sich abzeichnende Arbeitskräftemangel beschleunigt den internationalen Wettbewerb um Fachkräfte. Dieser Wettbewerb wirkt sich auf alle Lebensbereiche aus – von der Frage, wo ein Unternehmen seinen Sitz hat bis hin zum Arbeits- und Einwanderungsrecht. Bereits jetzt wirken sich demografische Daten auf den Arbeitsplatz aus: Die Menschen leben und arbeiten länger, die Erwerbsbevölkerung ist heterogener denn je und die Migration hat ein Ausmaß erreicht wie seit Jahrzehnten nicht. Natürlich fordern neue gesellschaftliche Gruppen Gleichbehandlung und Chancengleichheit ein. Es ist nicht länger hinnehmbar, dass Frauen in Führungspositionen unterrepräsentiert sind, ihr Zugang zu beruflichen Chancen eingeschränkter ist und sie weniger verdienen. Seit Jahrzehnten prognostizierte Trends zur Bevölkerungsentwicklung haben nun eine für die Arbeitgeber spürbare Schwelle erreicht. Arbeitgeber sollten aufhören, die immer gleichen Gespräche über Vielfalt zu führen und endlich damit beginnen, ungenutzte

Arbeitgeber sollten aufhören, die immer gleichen Gespräche über Vielfalt zu führen und endlich damit beginnen, ungenutzte Talentreserven zu erschließen.

Human Age 2.0: Arbeitswelt der Zukunft

|

5

Talentreserven zu erschließen.

In Wirtschaft und Politik macht man sich inzwischen Gedanken darüber, wie sich die Erwerbsbevölkerung vollumfänglich nutzen lässt, einschließlich älterer Arbeitnehmer, Menschen mit Behinderungen, Migranten, Veteranen und Minderheiten. In einigen Staaten werden auch die Ruhestandsmodelle überarbeitet. In Japan ruft Ministerpräsident Abe Arbeitgeber dazu auf, Frauen verstärkt in den Arbeitsmarkt zu integrieren.

US-amerikanische Öl-, Gas- und Raumfahrtunternehmen mit alternden Belegschaften halten Fachkräfte, indem sie ältere Mitarbeiter länger beschäftigen, eine schrittweise Pensionierung und „zweite Karrieren“ anbieten und so den Wissenstransfer fördern und die nachfolgende Generation aufbauen.

Mit seiner Aufstockung der Investitionen in den Hochschulsektor nimmt China bei der Bewältigung des globalen Fachkräftemangels eine Vorreiterstellung ein. 2013 waren lediglich 17 % der 25- bis 34-jährigen chinesischen Hochschulabsolventen in anderen G20-Staaten beschäftigt. Laut OECDSchätzungen wird dieser Anteil bis 2030 auf 27 % steigen.

Zudem werden erfolgreiche Absolventen darin bestärkt, sich für chinesische anstatt für ausländische Unternehmen zu entscheiden, um so dem Brain-Drain entgegenzusteuern.7

Neue Wege der Fachkräftegewinnung und Personalführung Unternehmen, die wettbewerbsfähig bleiben wollen, müssen ihre HR-Strategien zunehmend individuell anpassen und auf bestimmte Bevölkerungsgruppen ausrichten. Arbeitnehmer tragen immer mehr Verantwortung für ihren beruflichen Werdegang und Arbeitgeber müssen sie dort abholen, wo sie sind und sie gezielt an das Unternehmen binden. In den HR-Abteilungen weicht der funktionale High-Touch-Ansatz nach und nach einem technologiebasierten Low-Touch-Ansatz. Dieser Ansatz wird durchlässiger für andere soziale Kanäle, die offen, integriert, selbstgesteuert und sogar spielerisch sind – im Gegensatz zum isolierten, passwortgeschützten, transaktionsbasierten Ansatz des 20. Jahrhunderts.

Der Zugang zu Informationen verändert die unternehmerischen Strategien zur Steigerung der Mitarbeiterleistung. Das traditionelle Personalmanagement mit jährlichen Mitarbeitergesprächen und Leistungsbeurteilungen wird zunehmend durch ein effektives Performance-Management ersetzt, bei dem Bewertungen, Online-Verhalten, fortlaufendes Feedback und Leistungsdaten in Echtzeit genutzt werden, um die individuelle Leistung kontinuierlich zu steigern. Der Aufbau sozialer Kanäle führt zu einer größeren Reichweite und stärkt die Loyalität, wodurch die Beschaffungskosten sinken und neue Möglich6

|

Human Age 2.0: Arbeitswelt der Zukunft

Das traditionelle Personalmanagement mit Vorstellungsgesprächen und jährlichen Mitarbeitergesprächen wird durch ein effektives PerformanceManagement ersetzt, bei dem Bewertungen, Online-Verhalten, fortlaufendes Feedback und Leistungsdaten in Echtzeit genutzt werden, um die individuelle Leistung kontinuierlich zu steigern. keiten der Gewinnung und Bindung qualifizierter Mitarbeiter entstehen. Unternehmen, die diesen Wechsel nicht vollziehen oder zu langsam vorantreiben, werden einen Wettbewerbsnachteil erleiden.

Der Siegeszug des Individuums – Was haben Sie in letzter Zeit für mich getan?

Verbraucher haben mehr Kontrolle denn je zuvor.

Dank Transparenz, Zugang und niedriger Kosten können Menschen zwischen global und lokal, klassischen Unternehmen und kreativen Kleinanbietern wählen. Die Unternehmen müssen ihr Verhalten entsprechend anpassen. Die Entscheidungsmacht des Individuums hat die Maker-Bewegung und den C2C-Markt beflügelt und Uber, Airbnb, Craigslist und quikr zum Aufstieg verholfen – und das ist erst der Anfang. Die neue Macht der Verbraucher macht sich auch auf dem Arbeitsmarkt bemerkbar: Die grundlegende Beziehung zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern ist im Wandel begriffen.

Das Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer hat einen Wendepunkt erreicht Das traditionelle, von Paternalismus und Loyalität geprägte Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer weicht immer mehr einem nüchternen Verhältnis, das beidseitig auf Eigeninteresse basiert und meist flüchtiger ist. Das Vertrauen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern ist auf einem historischen Tiefstand. Heute hängen Entscheidungsmöglichkeiten, Gehälter und Karrierechancen vom Qualifikationsprofil ab und nicht von der

ation bereitet sich auf ein langes Erwerbsleben vor Beschäftigungsdauer. Auch die Arbeitgeber spüren und will dabei jederzeit einen Gang hoch- oder herdas mangelnde Vertrauen und viele befürchten, dass unterschalten können. Im Mittelpunkt steht ein ganzFachkräfte ihr Unternehmen verlassen, sobald sie sich heitlicher Lebensstil, der das Arbeits- und Privatlehinreichend fortgebildet haben. In einigen Staaten ben so miteinander vernetzt, dass sich berufliche und wird versucht, das Modell des lebenslangen Arbeitsprivate Ziele individuell verwirklichen lassen. platzes durch ein starres Arbeitsrecht zu schützen, was jedoch weder bezahlbar noch nachhaltig ist. Die Immer mehr Menschen Karrieresicherheit – also haben im Laufe ihres Die Haves mit ihren begehrten die Fähigkeit, sich Lebens mehrere ArbeitQualifikationen haben eine bessere unabhängig vom Arbeitgegeber. Der lebenslange Verhandlungsposition und können ihre ber beruflich weiterzuentKarriere eigenständig gestalten. Die Arbeitsplatz hat an Bewickeln – wird das Have-Nots ohne solche Qualifikationen deutung verloren. Die Konzept der Arbeitsfühlen sich zunehmend überflüssig und Haves mit ihren begehrten platzsicherheit jedoch marginalisiert.

Qualifikationen haben eine nach und nach ersetzen. bessere VerhandlungspoDer Bedarf an Fachkräften verstärkt den Wandel hin sition und können ihre Karriere eigenständig gestalten. zu einem bewerberzentrierten Arbeitsmarkt. EntwickDie Have-Nots ohne diese begehrten Qualifikationen lungsmöglichkeiten, Weiterbildung und klare beruffühlen sich zunehmend überflüssig und marginalisiert. liche Perspektiven sind nun wichtige Elemente der Arbeitgeber müssen sich stärker bemühen, um insMitarbeiterbindung. Die klassische Karriereleiter wird besondere auch die Produktivität und das Interesse ersetzt durch Karriereschübe: Die Millennials-Generder restlichen Bevölkerung anzukurbeln. Arbeitgeber sollten ihre Haltung überdenken und Bewerbern Tools, bedeutet, sich auf die KompetenzDas Konzept der Karrieresicherheit Unterstützung und Möglichkeiten an die Hand geben, entwicklung zu konzentrieren und den Kurs, das Tempo Karrieresicherheit und die Dauer der Erwerbstätigkeit selbst zu steuern. damit diese das Unternehmen als einen attraktiven “Zweite Karriere”/Verlängertes Erwerbsleben Arbeitgeber wahrnehmen, der zur Qualifizierung • weniger arbeiten, länger erwerbstätig bleiben, mehr Entscheidungsfreiheit (Pensionäre, Downsizer) beiträgt. Inzwischen setzen sich neue Arbeitsmodelle Kurswechsel • berufliche Neuorientierung, durch, die sich positiv auf die Produktivität auswirken.

Aufstieg oder Unternehmenswechsel, Tempowechsel, Kompetenzerweiterung (Eltern nach Wiedereinstieg; Veteranen; Quereinsteiger)

HR-Experten, aufgepasst: die kollektive Stimme des Individuums Neuer Arbeitsplatz / aufwärts / seitlich • Karriereentwicklung, Arbeitsplatzwechsel, Aufstieg oder Unternehmenswechsel (Hochschulabsolventen; Zweitjob-Inhaber; Quereinsteiger)

Vor dem Einstieg • Karriereberatung einholen, Berufserfahrungen sammeln, Praktika (Schüler; Schulabgänger)

Erster Arbeitsplatz • Einstieg ins Berufsleben, Erwerb von Hard Skills und Soft Skills, praxisorientiertes Lernen (Schulabgänger; Studenten, Hochschulabsolventen; Erwerbslose)

Externe Faktoren und die öffentliche Meinung üben heutzutage enormen Druck auf Unternehmen aus.

Früher waren es die Gewerkschaften, die Unternehmenspolitik und Gehälter diktierten. Heute sind es die durch Social Media verstärkten Entscheidungen des Individuums, die Kraft der kollektiven Macht des Einzelnen Veränderungen herbeiführen. Der Arbeitsmarkt ist im Wandel. Arbeitsplätze, die einst für Studenten und in Teilzeit arbeitende Mütter gedacht waren, sind inzwischen für viele die Vollzeit-„Karriere“. Arbeitgeber stehen zunehmend unter sozialem Druck, Löhne zu zahlen, von denen auch Menschen mit Familie leben können. Diese Spannung wird zu einer Stellenkürzung und möglicherweise zu einer verstärkten Automatisierung führen. Entscheider in Wirtschaft und Politik sollten in Zukunft sehr vorsichtig damit umgehen.

Human Age 2.0: Arbeitswelt der Zukunft

|

7

Immer mehr Unternehmen nutzen für die Gewinnung und Bindung von Fachkräften komplexe Supply-Chain-Systeme. Kunden, Aufsichtsbehörden und Verbraucher fordern mehr Transparenz im Umgang mit Daten.

Wahrnehmungen sind real: Employer Branding wird immer wichtiger Für Arbeitgeber bedeutet der Zuwachs an individueller Entscheidungsfreiheit, dass sie neue Wege gehen müssen, wenn sie Mitarbeiter gewinnen, motivieren und an das Unternehmen binden wollen. Plattformen wie LinkedIn, glassdoor.com und andere sind heute Teil des Online-Stellenmarkts und erweitern ihre Kernkompetenz, indem sie Zugriff auf Informationen zu Gehaltsvergleichen, Unternehmenskulturen und Karrierewegen ermöglichen. Für Unternehmen wird es immer schwieriger, ihr Online-Image zu schützen und sich als attraktiven Arbeitgeber zu vermarkten.

Unternehmen und Einzelpersonen arbeiten gern mit Akteuren zusammen, die ihre Werte teilen und eine klare soziale Zielsetzung haben. So würden 83 % der Verbraucher die Marke wechseln, wenn sich eine andere Marke gleicher Qualität für wohltätige Zwecke engagiert.8 Bei unternehmerischen Entscheidungen kann die soziale Zielsetzung der ausschlaggebende Faktor sein.9 Insbesondere die Millennials-Generation verfolgt ein soziales Interesse und hat klare Prioritäten. Millennials (20-34 Jährige) wollen gut bezahlt werden, einer sinnvollen Arbeit nachgehen und Teil eines wirtschaftlichen Unternehmens sein, das wirtschaftlichen Erfolg mit sozialem Engagement verbindet. Bei der Gewinnung, Einstellung und Bindung qualifizierter Fachkräfte müssen Arbeitgeber ihre lokal geprägten Denkmuster zugunsten eines globalen Ansatzes überwinden. Die Arbeitgebermarke steht nun im Mittelpunkt und wird zum entscheidenden Faktor.

Anspruchsvolle Kunden: das Gebot der Transparenz und die Entwicklung von Plattformen Der technologische Fortschritt und der Zugang zu Daten hat bei Unternehmen einen Goldrausch hervorgerufen, bei dem es darum geht, tiefere Einblicke zu gewinnen und die Effizienz zu steigern. Immer mehr Unternehmen nutzen für die Gewinnung und Bindung von Fachkräften komplexe Supply-Chain-Systeme 8

|

Human Age 2.0: Arbeitswelt der Zukunft

und Kunden, Aufsichtsbehörden und Verbraucher fordern mehr Transparenz im Umgang mit Daten.

Bevor sich aber ein Nutzen erzielen lassen kann, müssen Unternehmen lernen, diese neuen Tools sinnvoll einzusetzen und nicht in der Datenflut zu ertrinken. In Zeiten, in denen alles messbar ist, liegt die Herausforderung darin, Wichtiges von Unwichtigem zu entscheiden.

Der gläserne Mensch Mithilfe von Big Data wissen Unternehmen mehr über ihre Kunden als je zuvor. Aus Arbeitnehmersicht bietet die Massenindividualisierung personalisierte Erlebnisse auf Basis von Daten und Technologien. Die US-Handelskette Target sorgte für Aufsehen, als sie potenziell schwangeren Kundinnen Gutscheine für Babyprodukte schickte. Facebook und LinkedIn personalisieren ihre Anzeigen und Google prognostiziert mit seinen prädiktiven Algorithmen alles Mögliche – von Wahlergebnissen bis hin zur Ausbreitung von Krankheiten. Big Data schaffen aber auch CyberRisiken. Ausgeklügelte Cyber-Angriffe gegen Unternehmen wie Sony, Talk Talk, JP Morgan und eBay geben den Führungsriegen zu denken. Laut einer Studie von Experis10 sind Sicherheitsexperten die von CEOs und CTOs am stärksten nachgefragten Fachkräfte und Stellen in diesem Bereich lassen sich nur schwer besetzen. So gaben 32 % der IT-Führungskräfte an, dass sie auf der Suche nach Sicherheitsexperten sind. Datenschutz, digitale Sicherheit und Cyber-Kriminalität werden auch in Zukunft in den Schlagzeilen sein.

Ein Mangel an aktuellen Mitarbeiterdaten gilt bei den Unternehmen zunehmend als große Sicherheitslücke.

Ganze 80 % der Unternehmen haben keine verlässlichen Informationen zu den auf ihrem Firmengelände tätigen Personen11, was für Risiko- und Rechtsabteilungen Anlass zur Sorge ist. Unternehmen wünschen sich digitale Informationen zu ihren Mitarbeitern, die auf einen Klick abrufbar sind. Dies reicht von Informa-

tionen zu Vorstrafen und Drogenkonsum über Arbeitszeitprotokoll bis hin zu im Notfall zu verständigenden Personen. Diese steigende Nachfrage nach mitarbeiterbezogenen Echtzeit-Informationen wird das Segment der Personalmanagement-Lösungen radikal verändern. Das Informationszeitalter wird auch in Zukunft neue Herausforderungen schaffen.

Ein ungleiches Paar: Können Mash-Ups und HR den Arbeitsmarkt richten?

Durch die Verfügbarkeit von Big Data und neuen Tools werden HR-Aufgaben immer komplexer und Unternehmen wenden sich zunehmend externen Partnern und Einzelpersonen zu, um Kompetenzen aufzubauen, flexibler zu werden und die Amortisierungszeit zu optimieren. Zudem werden Unternehmen immer mehr Informationen zu ihren Mitarbeitern sammeln. Die vermehrte Nutzung von Verhaltens-und Intelligenztests und digitalen Performance-Scorecards hilft Arbeitgebern, den Übergang von Workforce Reporting zu Workforce

Die vermehrte Nutzung von Verhaltensund Intelligenztests und digitalen Performance-Scorecards hilft Arbeitgebern, den Übergang von Workforce Reporting zu Workforce Analytics zu meistern und die Produktivität, Leistung und Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter zu steigern.

Analytics zu meistern und die Produktivität, Leistung und Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter zu steigern.

Neue Modelle der Kooperation und Coopetition – so produziert etwa Samsung Chips für iPhones von Apple – erleichtern die Supply-Chain-Analyse und schaffen Interdependenzen zwischen Unternehmen, sodass diese ihre gegenseitigen Stärken nutzen können und beweglicher werden. Vom Konzept der Coopetition können HR-Experten lernen, wie sich neues Wissen schnell und skalierbar integrieren lässt.

Letztlich sollen Daten und Datenaggregation Unternehmen dabei helfen, ihre Entscheidungen im Bereich Personalgewinnung, Personalentwicklung und Personalmanagement zu optimieren. Mithilfe von Datenmaterial können Führungskräfte Leistungen

besser einschätzen, Chancen erkennen und Risiken antizipieren. Die Schwierigkeit liegt darin, Daten sinnvoll zu deuten und aus den vorhandenen Informationen nützliche Erkenntnisse zu ziehen.

Die technologische Revolution verändert die Arbeitswelt Altes muss vergehen, damit Neues entstehen kann Infolge der Technologisierung werden die Geschäftszyklen immer kürzer und der Wettbewerb zunehmend global. Angesichts des permanenten Wandels wird es für den Einzelnen schwieriger, seine Qualifikationen auf dem neuesten Stand zu halten und für Bildungseinrichtungen wird es schwieriger, die Kompetenzen vorherzusagen, die Personalverantwortliche in drei Jahren benötigen werden.

Die Debatte darüber, ob der technologische Wandel zu einem Abbau oder einer Verlagerung von Arbeitsplätzen führen wird, ist noch nicht beendet. Sicher ist allerdings, dass die Auswirkungen der Technologisierung auf Arbeitsplätze mit mittleren und niedrigen Qualifikationsanforderungen noch nicht absehbar sind. Angesichts der fortschreitenden Entwicklungen im Bereich der künstlichen Intelligenz werden bald auch nichtmanuelle Tätigkeiten von den Auswirkungen betroffen sein – auch in höher qualifizierten Aufgabenbereichen wie Wirtschaftsprüfung und Buchhaltung. 2010 ging man davon aus, dass bis zu 47 % der Arbeitsplätze in den USA 10 bis 20 Jahre später mit großer Wahrscheinlichkeit computergesteuert sein würden.12 Die Geschichte mag uns lehren, dass am Ende die neu geschaffenen Branchen und Möglichkeiten besser sein werden als die althergebrachten. Und dennoch: Der Übergang wird sich nicht einfach gestalten. Auf dem Arbeitsmarkt wird es sowohl Gewinner als auch Verlierer geben.

The Human Cloud und High-Touch-Technologien In unserer hypervernetzten, datenintensiven Welt hat der technologische Fortschritt die Markteintrittsbarrieren drastisch gesenkt und eine Machtverschiebung vom Hersteller zum Verbraucher bewirkt. Die sogenannte Gig-Wirtschaft, in der einzelne Aufgaben (gigs) über Technologie-Plattformen vergeben werden, ist Human Age 2.0: Arbeitswelt der Zukunft

|

9

schon zu einem Alltagsphänomen geworden. Dies reduziert den Bedarf an klassischem Massenmarketing und begünstigt Unternehmen, die zu ihren Kunden eine engere, persönlichere Beziehung aufbauen. In einigen Fällen gelten Meinungsbildner mit einer riesigen Anhängerschaft auf YouTube und Instagram bei den Verbrauchern als vertrauenswürdiger, glaubwürdiger und authentischer.

Im Zuge der Technologisierung wird auch der Wert von Marken infrage gestellt und es entstehen neue Möglichkeiten der Vertrauensbildung. Dies zeigt sich vor allem auch am Beispiel der Sharing Economy: Auf der Suche nach qualitativen Produkten und Dienstleistungen wandte man sich früher den großen, etablierten Unternehmen zu. Im Zuge der neuen Rating Economy allerdings gelten Etsy-Künstler, Airbnb-Vermieter, TaskRabbit-Designer oder andere „Marken“ als ebenso vertrauenswürdig oder sogar vertrauenswürdiger als klassische Anbieter. Mit seiner Handmade-Sparte schafft Amazon derzeit einen neuen Marktplatz für handgefertigte Produkte. Die fünf wichtigsten Sektoren der Sharing Economy – Peer-to-Peer-Finanzierung, Online-Stellenbesetzung, Peer-to-Peer-Unterkünfte, Car-Sharing und Musikvideo-Streaming – haben das Potenzial, bis 2025 den derzeitigen Umsatz von rund 15 Mrd. US-Dollar auf 335 Mrd. US-Dollar zu steigern.13 Die neue „Kultur des Vertrauens“ ermöglicht Millionen von kleinen Herstellern den Markteintritt und die Maker-Bewegung bringt multinationale Unternehmen zunehmend in Bedrängnis.

Beim Erwerb von Produkten und Dienstleistungen wünschen sich Verbraucher persönliche Peer-to-PeerTransaktionen und so drängen immer mehr HumanCloud-inspirierte Lösungen auf den Markt – auch wenn die meisten Anbieter noch keine Skaleneffekte erzielen konnten. Es entstehen laufend neue Geschäftsmöglichkeiten mit geringen Overhead-Kosten und so werden die Margen durch Kleinunternehmer

gedrückt, die Online-Plattformen in diversen etablierten Branchen nutzen, auch im Bereich der Personalbeschaffung.

Aufgrund der technischen Möglichkeiten lassen sich Angebot und Nachfrage nach Arbeit bequemer miteinander verbinden. Die Herausforderung liegt darin, ein Gleichgewicht zwischen dem Schutz der Arbeitnehmer durch klassische Vollzeitbeschäftigung und neuen informellen, unsichereren Modellen wie Upwork, crowdSPRING oder Freelancer.com herzustellen.

Noch betrifft dieser Strukturwandel bloß ein Fragment des Arbeitsmarktes, zugleich ist er aber auch ein Zeichen dafür, dass neue Arbeitsmodelle entstehen und dass aufseiten der Verbraucher und Angestellten Interesse besteht. Die tatsächliche Anzahl der hiervon betroffenen Arbeitsplätze mag zwar begrenzt sein, aber die Erwartungen der Angestellten und die Nachfragesituation werden zunehmend von diesem Wandel beeinflusst.

Wearables, Sensoren und Dienstleistungen Die Digitalisierung des Alltags durch tragbare und implantierbare Technologieprodukte, intelligente Sensoren und das „Internet of Everything“ wird das häusliche Leben und die Arbeits- und Geschäftsmodelle verändern.

Mitarbeiter nutzen ihr Smartphone, um sich digital „einzustempeln“, Fahrzeugsensoren dokumentieren Transportrouten und Lieferungen und Dashcams zeichnen jede Bewegung auf. Hersteller haben ihre Produkte permanent im Blick. So sammelt etwa Apple anonymisierte Nutzerdaten und Boeing überwacht seine Triebwerke, um den einwandfreien Betrieb zu gewährleisten.

Die fünf wichtigsten Sektoren der Sharing Economy – Peer-to-Peer-Finanzierung, Online-Stellenbesetzung, Peer-to-Peer-Unterkünfte, Car-Sharing und Musikvideo-Streaming – haben das Potenzial, bis 2025 den derzeitigen Umsatz von rund 15 Mrd. US-Dollar auf 335 Mrd. US-Dollar zu steigern.13 10

|

Human Age 2.0: Arbeitswelt der Zukunft

Die Uberisierung der Arbeit bietet den Menschen die Möglichkeit, ihr Einkommen aufzubessern und bestimmte Aufgaben in Echtzeit erledigen zu lassen.

Diese neue Form der Vernetzung hilft Unternehmen dabei, Prozesse besser zu verstehen und verändert zugleich die von ihnen gewonnenen Informationen, entwickelten Produkte und beobachteten Aktivitäten.

Wenn HR-Experten diese Kultur der Vernetzung für sich nutzen, können Unternehmen ihre Mitarbeiter und Produkte besser kennenlernen, große, räumlich getrennte Belegschaften besser koordinieren, ihren Talentpool genauer im Blick behalten und exaktere Vorhersagen treffen. Unternehmenskunden generieren derzeit 1 % des Umsatzes für Wearable-Produkte – bis 2020 wird dieser Anteil jedoch auf 17 % steigen.14 Mit Wearables von Fitbit oder Jawbone können Arbeitgeber im Rahmen von Wellness-Programmen gesundheitsbezogene Daten von Mitarbeitern erfassen und deren Wohlbefinden und Produktivität steigern.

HR-Abteilungen nutzen zunehmend auch neue digitale Systeme, so beispielsweise Bewerber-Tracking-Systeme zum Monitoring der Personalbeschaffung, HR-Informationssysteme für den Mitarbeiterdialog und Analyse- oder Assessment-Tools zur Effizienzsteigerung und Langzeitplanung. Standardisierte Prozesse wie On-Boarding- oder BenefitsManagement werden immer weiter automatisiert und individualisiert.

Viele der großen Unternehmen haben interne OnlineCommunities eingerichtet, um mit Mitarbeitern zu kommunizieren und geografisch getrennte Teams miteinander zu vernetzen. Mithilfe von MitarbeiterPlattformen, die diverse Technologien und Systeme miteinander verknüpfen und Tausende von Gigabytes umfassen, können HR-Abteilungen ihre Kommunikation mit den Mitarbeitern verbessern und ihr Personalmanagement optimieren.

Arbeitsmodelle der Zukunft – ein neu gestalteter Arbeitsmarkt Auch in Zukunft wird die Technologisierung der Gesellschaft rasche Veränderungen mit sich bringen und neue Arbeitsmodelle entstehen lassen. Die Uberisierung der Arbeitswelt bietet Menschen die Möglichkeit, ihr Einkommen aufzubessern und bestimmte Aufgaben oder Projekte in Echtzeit erledigen zu lassen.

Die Möglichkeit der lokalen Nutzung virtueller oder realer Expertise schafft ein neues Bewusstsein und neue Formen des Wettbewerbsvorteils. Menschen können ihre Zeit und ihre Fähigkeiten online über Plattformen wie Upwork oder Freelancer.com zu Geld machen und sich auf einem globalen Markt ad hoc präsentieren.

Aber auch hier gilt: Sobald sich die Realität dieser neuen Beschäftigungsmöglichkeiten voll entfaltet hat, werden wir das Paradox der freien Entscheidung spüren: Mit der Flexibilität und der Monetarisierung von auftragsschwachen Phasen geht die Unvorhersehbarkeit des Einkommens und ein Mangel an Beschäftigungsstabilität einher. Die Transformation des Arbeitsmarktes schreitet weiter voran, aber das emotionale Bedürfnis der Menschen nach Sicherheit verschwindet deshalb nicht.

Es bleibt die Frage: Wer kümmert sich um diese Menschen, wer gibt ihnen Sicherheit im Hinblick auf Steuern und Sozialversicherung, und wer wird am Ende dafür aufkommen?

Human Age 2.0: Arbeitswelt der Zukunft

|

11

FAZIT In einer Welt der Unsicherheit müssen sich Unternehmen an eine beschleunigte Umgebung anpassen und sich so positionieren, dass sie auch temporäre Wettbewerbsvorteile ausschöpfen können. Hierzu bedarf es einer alternativen Personalstrategie – damit Unternehmen zur richtigen Zeit die richtigen Fachkräfte zur Verfügung haben.

Branchen entwickeln sich im raschen Tempo weiter, neue Arbeitsplätze entstehen und alte werden ersetzt.

Auf dem Arbeitsmarkt hat dies zur Folge, dass sich Angebot und Nachfrage zunehmend komplexer gestalten. Ein Unternehmen, das sich am Markt des Human Age durchsetzen will, muss als effiziente Plattform fungieren, die der Gestaltung von Kommunikation, Dienstleistungen, Produkten und Arbeitsformen dient. Im Zuge dieses Transformationsprozesses werden auch in Zukunft neue Arbeitsmodelle entstehen.

12

|

Human Age 2.0: Arbeitswelt der Zukunft

Quellen 1

The Human Age, ManpowerGroup, March 2011.

2

2015 Talent Shortage Survey, ManpowerGroup, May 2015.

3

European Economic Forecast, European Commission, January 2015.

4

Dobbs, Richard, Manyika, James and Woetzel, Jonathan. No Ordinary Disruption: The Four Global Forces Breaking All the Trends. New York: McKinsey & Company, 2015.

5

Education Indicators in Focus, OECD, April 2015

6

Erwerbsprognosen, STATISTIK AUSTRIA, Jänner 2016

7

The China Effect on Global Innovation, McKinsey Global Institute, October 2015.

8

2012 Global Consumer Survey, Edelman goodpurpose®, April 2012.

9

2015 Edelman Trust Barometer Global Results, Edelman, February 2015.

10

Experis IT Research Study, January 2016.

11

Finding the Missing Workforce, TAPFIN, June 2015.

12

Deep Shift: Technology Tipping Points and Societal Impact, World Economic Forum, September 2015.

13

The Sharing Economy - Sizing the Revenue Opportunity, PwC, August 2014.

14

Olson, Parmy. 2015. “More Bosses Expected to Track Their Staff Though Wearables In The Next 5 Years,” Forbes, 1 June.

Human Age 2.0: Arbeitswelt der Zukunft

|

13

MANPOWERGROUP Die ManpowerGroup™ (NYSE: MAN) ist seit knapp 70 Jahren der weltweit führende Experte für innovative Personallösungen. Jeden Tag sorgen wir als Experten in der Welt der Arbeit dafür, dass mehr als 600.000 Menschen sinnvolle Beschäftigung finden – in vielen Branchen und in den unterschiedlichsten Berufen. Unter dem Dach der ManpowerGroup-Markenfamilie – Manpower®, Experis™, Right Management® und ManpowerGroup™ Solutions – helfen wir mehr als 400.000 Kunden in 80 Ländern und Regionen dabei, die Performance ihrer Belegschaft zu verbessern, indem wir umfassende Lösungen für das Rekrutieren sowie für das Training und die Entwicklung von Fachkräften zur Verfügung stellen. Im Jahr 2016 wurde die ManpowerGroup zum sechsten Mal in Folge als eine der „World’s Most Ethical Companies“ sowie als eine der „Fortune’s Most Admired Companies“ benannt – ein weiterer Beleg für unsere Position als vertrauenswürdigste und geschätzte Marke unserer Branche. Besuchen Sie uns online und finden Sie heraus, wie die ManpowerGroup die Welt der Arbeit im Rahmen des Menschenmöglichen vorantreibt: www.manpowergroup.com

MANPOWERGROUP ÖSTERREICH In Österreich operiert ManpowerGroup unter den Marken Manpower und Experis. ManpowerGroup bietet Kandidaten und Unternehmen ein breites Spektrum innovativer Personallösungen – von kurzfristigen Stellenbesetzungen über projektbezogene Einsätze bis zur Vermittlung von Direktanstellungen. Manpower hat sich auf die Fachbereiche administrative, kaufmännische, technische und gewerbliche Berufe sowie Events, Hotellerie und Gastronomie spezialisiert. Der Branchenfokus von Experis umfasst Finance und Banking, IT, Engineering sowie Executive Search. www.manpowergroup.at

Gelebte Diversity bedeutet für uns, dass wir uns gleichermaßen an alle Menschen jeglichen Geschlechts, jeglicher Nationalität, Ethnizität, jeglicher religiöser sowie sexueller Orientierung und jeden Alters sowie an Menschen mit Beeinträchtigung richten.

Copyright ©2016 ManpowerGroup. All rights reserved.