Tesis / 0657 / Adm by MAOSABO

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARA LA ASOCIACIÓN DE PISCICULTORES DEL NORTE DEL TOLIMA EN EL MUNICIPIO DE LÉRIDA

LEIDY MARCELA JIMÉNEZ MARTÍNEZ DIANA PAOLA NOVOA PERILLA

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Y DE SISTEMAS BOGOTÁ D.C. 2.015

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARA LA ASOCIACIÓN DE PISCICULTORES DEL NORTE DEL TOLIMA EN EL MUNICIPIO DE LÉRIDA

LEIDY MARCELA JIMÉNEZ MARTÍNEZ DIANA PAOLA NOVOA PERILLA

Trabajo de Grado para optar al título de Administrador Financiero y de Sistemas

Sandra Carolina Rivera Torres Magister en Administración. Directora

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Y DE SISTEMAS BOGOTÁ D.C. 2.015

A nuestras familias a quienes amamos con toda el alma, este trabajo de grado es por ustedes y para ustedes, gracias por creer en nosotras.

AGRADECIMIENTOS

En primer lugar a DIOS, por amarnos tanto y darnos la oportunidad de cumplir este logro de ser profesionales.

Un agradecimiento muy especial a las familias NOVOA PERILLA Y JIMÉNEZ MARTÍNEZ por brindarnos el apoyo incondicional en este proceso de aprendizaje y que gracias a ellos hoy logramos ser profesionales. Un agradecimiento a la docente Sandra Carolina Rivera por su apoyo y asesoramiento en el desarrollo de este trabajo.

Un agradecimiento a la docente Leila Adriana Díaz O., por la confianza puesta en nosotras, por su ofrecimiento de trabajar en el proyecto de la Asociación de Piscicultores del Norte del Tolima que hoy día nos da la alegría de haber hecho un buen trabajo y cumplir con un logro.

CONTENIDO pág. INTRODUCCIÓN

1.1 1.2

PROPUESTA PARA EL DESARROLLO PRÁCTICA PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA FORMULACIÓN

2. 2.1 2.2

OBJETIVOS GENERAL ESPECÍFICOS

15 15 15

JUSTIFICACIÓN

4. 4.1 4.2 4.3

MARCO REFERENCIAL ANTECEDENTES ASPECTOS CONCEPTUALES MARCO NORMATIVO

17 17 18 37

ASPECTOS METODOLÓGICOS

6. 6.1 6.2 6.2.1 6.2.2 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.2.1 6.3.2.1.1 6.3.2.1.2 6.3.2.1.3

ESTUDIO DE CASO “ASOCIACION DE PISCICULTORES DEL NORTE DEL TOLIMA ASOPISCINORTE” GENERALIDADES DEL SECTOR PISCÍCOLA EN COLOMBIA MUNICIPIO DE LÉRIDA TOLIMA Historia Descripción física ASOCIACIÓN DE PISCICULTORES DEL NORTE DEL TOLIMA – ASOPISCINORTE Población objeto Aspectos técnicos Descripción de las condiciones biofísicas Calidad del suelo Calidad del agua Descripción de condiciones climáticas

14 14 14

50 50 54 55 55 56 57 58 58 58 59 59

pág. 6.3.2.1.4 6.3.2.1.5 6.3.2.1.6 6.3.3 6.3.4 6.3.4.1 6.3.4.1.1 6.3.4.1.2 6.3.5 6.3.6

Descripción de infraestructura física Descripción de los equipos requeridos Tipo de cultivo y especies a producir Aspectos ambientales Aspectos comerciales Análisis del mercado Oferta Tamaño del mercado y tendencias Aspectos financieros Aspectos Sociales

59 59 59 64 64 64 64 64 65 66

6.4 6.4.1 6.4.1.1 6.4.1.2 6.4.1.3 6.4.1.4 6.4.1.5 6.4.1.6

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Factores críticos del éxito Disponibilidad del agua Inocuidad Retorno de la inversión Comunicación entre los asociados Gestión de impacto al medio ambiente Nivel de requerimiento de los clientes Grado de colaboración entre los asociados (nivel de asociatividad) Sistema de gestión de talento humano Conceptualización de la asociación Matriz DOFA cruzado

66 67 68 68 68 68 68 68

ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS Producir peces en jaulas flotantes y estanques en tierra Por medio de publicidad y campañas voz a voz darse a conocer en otros municipios Presentar proyectos de impacto social a la gobernación ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Posicionar la asociación en toda la región Ofrecer un producto atractivo al consumidor final en diferentes presentaciones Ofrecer a la comunidad una oferta suficiente de pescado ESTRATEGIAS REORIENTACIÓN En conjunto con la alcaldía determinar una festividad en honor al sector piscícola

74 74 74

6.4.1.7 6.4.1.8 6.4.2 6.4.3 7. 7.1 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.3 7.3.1

68 68 68 69

74 74 74 74 75 75 75 75

pág.

7.3.2 7.3.3 7.4 7.4.1 7.4.2 7.4.3

Contratar personal capacitado para el correcto y adecuado cuidado de pozos Realizar capacitaciones continuas de los diferentes procesos y actividades que se realizan ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA Tener planes de contingencia y protección suficiente de los pozos Establecer procesos de sanidad y protección continuos Adquirir vehículos adecuados y acordes a la movilización y distribución de pescado

75 75 76 76 76 76

RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA

LISTA DE TABLAS

pág. Tabla 1. Tabla 2. Tabla 3. Tabla 4. Tabla 5. Tabla 6 Tabla 7.

Evolución histórica de la estrategia como disciplina Exigencias de las estrategias de base Vías de crecimiento Niveles de diagnóstico estratégico y de decisión estratégica Descripción territorial Lérida Tolima Tipos de cultivos y especies a producir Índice de conversión alimenticia

21 25 28 41 56 60 60

Tabla 8.

Lista de chequeo sobre producción primaria en crías de peces – ASOPISCINORTE

Tabla 9. Tabla 10. Tabla 11.

Factores críticos de éxito Conceptualización de Asopiscinorte Conceptualización de Asopiscinorte

67 69 70

LISTA DE GRÁFICAS

pág. Gráfica 1. Gráfica 2. Gráfica 3. Gráfica 4. Gráfica 5. Gráfica 6. Gráfica 7. Gráfica 8. Gráfica 9. Gráfica 10. Gráfica 11. Gráfica 12. Gráfica 13. Gráfica 14. Gráfica 15.

Las intenciones de la estrategia Estrategia Análisis competitivo Construcción de una ventaja competitiva Modelo de las cinco fuerzas de Porter Las cinco fuerzas de la competencia: el enfoque renovador Mutaciones del entorno organizacional Producción nacional piscícola Principales departamentos productores de Tilapia (Oreochroms Sp) Principales departamentos productores de Cachama (Colossoma macropomum) Descripción del diagnóstico estratégico Matriz DOFA ASOPISCINORTE Matriz DOFA competencia Estrategia matriz DAFO/FODA Estrategias Matriz DAFO/FODA

18 19 26 27 33 34 44 52 53 53 66 71 72 73 70

RESUMEN

Este documento recoge los resultados obtenidos de la práctica realizada en ASOPISCINORTE (Asociación de piscicultores del norte del Tolima) donde se efectúa un diagnóstico estratégico de la actividad que desarrolla actualmente durante el primer semestre de 2015.

Este análisis, presenta un diagnóstico estratégico que recoge elementos del entorno y la situación interna de la asociación con el fin de establecer parámetros que permitan orientar las estrategias de corto, mediano y largo plazo de la entidad y definir alternativas que mejoren su participación en el mercado.

El diagnóstico estratégico de ASOPISCINORTE (Asociación de piscicultores del norte del Tolima) se encuentra enmarcado en dos niveles según su análisis: el macro entorno y las condiciones internas de la organización. Donde a través de este diagnóstico, se facilita la evaluación de la situación que afronta la organización en sus áreas y componentes funcionales con relación al entorno, logrando establecer oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades para la operación presente y futura de esta entidad.

En este documento se presenta un análisis del sector piscícola en Colombia y en particular en la zona de influencia de ASOPISCINORTE (Asociación de piscicultores del norte del Tolima) en la medida en la que en el departamento del Tolima se desarrolla la actividad de la entidad y la práctica se inscribe en una entidad responsable de los procesos de producción y comercialización de tilapia (Oreochromis Sp) y cachama blanca (Colossoma macropomum).

PALABRAS CLAVE

Piscicultura, acuicultura, diagnóstico estratégico, tilapia (Oreochromis Sp), cachama blanca (Colossoma macropomum).

Abstract

This paper documents the results of the practice done in ASOPISCINORTE (Association of Fish Farmers in northern Tolima) Where UN Strategic Diagnostics CURRENTLY activity carried out during the first half of 2015 takes place.

This analysis, UN Strategic Diagnostics Presents Collecting Items environment and the internal situation of the Association in order to establish parameters to guide strategies for the short, medium and long term of the entity and define alternatives to improve its Market Share.

Strategic Diagnostics ASOPISCINORTE (Association of Fish Farmers in northern Tolima) is framed on two levels according Do Analysis: the macro environment and the internal conditions of the organization. Through de este where diagnosis, assessment of the situation facing the organization in their areas and Functional Components in Relation to the environment, managing to establish Opportunities, Threats, Strengths and Weaknesses for the operation of present and future of esta entity is provided.

In This document UN Analysis fish sector in Colombia and, in particular, is presented in the Influence of ASOPISCINORTE (Association of Fish Farmers in northern Tolima) to the extent that in the department of Tolima Activity Entity Develops Practice and fall under the responsibility of the Processes of Production and Marketing of tilapia (Oreochromis Sp) and Pacu (Colossoma macropomum) Entity.

Keywords

Fisheries, aquaculture, Strategic Diagnostics, tilapia (Oreochromis Sp), Pacu (Colossoma macropomum).

INTRODUCCIÓN

Este documento presenta los resultados del diagnóstico estratégico, de la asociación de piscicultores conformada por familias de la misma región denominada ASOPISCINORTE (Asociación de piscicultores del norte del Tolima), ubicada en el municipio de Lérida, departamento de Tolima.

La asociación en mención, se dedica a la siembra, producción y comercialización de diferentes especies pesqueras, esta entidad busca fortalecer sus áreas administrativas y de gestión que en el mediano plazo sea más eficiente y competitiva ante el mercado en el que intervienen.

En términos generales, ASOPISCINORTE ha logrado a través de los años mantenerse, sin embargo, para alcanzar el posicionamiento y crecimiento esperado a mediano y largo plazo en el mercado nacional, requiere reorientar sus esfuerzos a un enfoque duradero, lo que con lleva una etapa de planeación estratégica al interior de las áreas funcionales de la asociación. Lo anterior, teniendo en cuenta que ASOPISCINORTE busca convertirse en una asociación pesquera reconocida, con una gestión eficiente y con proyecciones claras que le permitan fortalecer el trabajo a la entidad y a los asociados en el corto, mediano y largo plazo.

Si bien, en los últimos años de operación de ASOPISCINORTE, la asociación ha logrado posicionarse en la producción y comercialización de la tilapia (Oreochromis Sp) en el departamento del Tolima, donde una comercializadora ubicada en Ibagué compra ciento por ciento (100%) de la producción; los retos y posibilidades de expansión son importantes, si bien, ello pasa no solo por incrementar la producción, sino fortalecer las etapas de comercialización y distribución de manera autónoma.

Por las razones antes mencionadas, ASOPISCINORTE requiere un ejercicio de direccionamiento estratégico que le permita orientar su acción futura; si bien el diseño de la estrategia requiere una etapa previa de diagnóstico, que brinde una idea clara de la situación actual de ASOPISCINORTE, para responder a esta situación, se propone el diseño y aplicación de un diagnóstico estratégico como herramienta de gestión, que permita identificar aspectos de la operación de la asociación, susceptibles de mejora.

En este sentido, este trabajo de grado propone el diseño y desarrollo de un diagnóstico estratégico que permita abordar el estudio del entorno y las condiciones internas de ASOPISCINORTE; como parte de la práctica aprobada en el comité de investigación del programa de Administración Financiera y de Sistemas, como opción de grado.

Con este trabajo se busca, identificar tanto los aspectos positivos como negativos de orden interno y externo, que esta asociación debe afrontar para llegar a conseguir un mejor posicionamiento en el mercado de comercialización piscícola, como uno de los objetivos y metas planteadas, la cual se complementa con una mejor organización interna en sus áreas funcionales y el desarrollo eficaz de sus procesos administrativos.

Para ASOPISCINORTE, es importante el desarrollo de un diagnóstico estratégico ya que con él se establece un primer paso que permita identificar factores internos y externos de la organización, que al ser identificados permiten un mejor orden, funcionamiento, control y toma de decisiones que permitan que ASOPISCINORTE (Asociación de piscicultores del norte del Tolima) genere ventajas competitivas.

Este documento se estructuró en cinco (5) secciones. La primera sección comprende la revisión de literatura sobre gestión estratégica que permite orientar las aproximaciones conceptuales y metodológicas para el diseño y desarrollo del diagnóstico estratégico de la asociación. La segunda sección propone los aspectos metodológicos y herramientas que se aplican para la etapa de diagnóstico de la entidad. La tercera sección comprende el desarrollo del diagnóstico estratégico, como herramienta que brinde insumos para la toma de decisiones. La cuarta sección comprende la investigación del objeto estudio y por ultimo proponer recomendaciones de mejora.

Con esta investigación, se logra dar un primer paso a la planeación estratégica, en la medida que se busca identificar aspectos de carácter significativo para que ASOPISCINORTE y los asociados alcancen un mejor posicionamiento, en la siembra y comercialización de la Tilapia (Oreochromis Sp) y la Cachama (Colossoma macropomum).

1. PROPUESTA PARA EL DESARROLLO DE LA PRÁCTICA A continuación, se presentan los lineamientos que guiaron el desarrollo de la práctica empresarial, entre los que se encuentran el planteamiento del problema, los objetivos y el alcance del estudio.

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La Asociación de Piscicultores del Norte del Tolima (ASOPISCINORTE) busca el fortalecimiento de sus áreas de gestión, operación, comercialización y financiera. A pesar de sus años de trayectoria en el sector de la siembra y comercialización de especies piscícolas, entre ellas cachama blanca (Colossoma macropomum) y tilapia (Oreochromis Sp) se evidencia un bajo nivel de tecnificación.

De otro lado, los componentes de gestión organizacional tales como el relacionamiento con cliente, proveedores y distribuidores es empírico, ya que este tipo de empresas se encargan en su actualidad de vender al mejor postor en el momento que surja el negocio sin tener definido un mercado en específico por medio de contratos reglamentados. El valor diferenciador es poco definido dentro de este mercado ya que se encuentra con que la organización comercializa y vende lo que se esté dando en el momento sin tener en cuenta el reconocimiento de la competencia quienes probablemente al estar tecnificados y bajo un sistema de producción pueden marcar la diferencia y estar por encima de los demás dentro del mercado piscícola. 1.2 FORMULACIÓN

La pregunta de investigación, que guía este trabajo de práctica en la asociación, se orientó a buscar alternativas. ¿Cómo se pueden fortalecer los procesos productivos y administrativos de la Asociación de Piscicultores del Norte del Tolima ASOPISCINORTE, en las áreas funcionales y de gestión organizacional?

2. OBJETIVOS

2.1 GENERAL

Desarrollar un diagnóstico estratégico para la asociación de piscicultores ASOPISCINORTE ubicada en el municipio de Lérida (Tolima), que permita orientar sus procesos de gestión, operación, comercialización y financiero.

2.2 ESPECÍFICOS Identificar los lineamientos requeridos para desarrollar un diagnóstico estratégico, desde el enfoque de la gestión estratégica. Identificar la metodología para un diagnóstico estratégico de las áreas funcionales de ASOPISCINORTE. Realizar un análisis acerca de los procesos que adelanta la Asociación de piscicultores del norte del Tolima y los resultados derivados del diagnóstico estratégico. Presentar a ASOPISCINORTE un informe con sugerencia de acciones y correctivos necesarios sobre la dimensión más deficiente que presenten como organización.

3. JUSTIFICACIÓN Este trabajo busca acompañar el proceso de direccionamiento estratégico de ASOPISCINORTE, considerando que la asociación presenta limitaciones en sus componentes organizacionales, tales como la falta de manuales de funciones definidos, organigramas detallados, procesos avalados para su correcto funcionamiento. Se propone el desarrollo de un diagnóstico estratégico que facilite la identificación y definición de líneas de acción, que a corto, mediano y largo plazo contribuyan al fortalecimiento de distintos aspectos de la asociación que comprenden: factores administrativos, operativos, de relacionamiento con clientes, proveedores y distribuidores, conocimiento de la competencia, factor diferenciador ante el mercado.

En el marco de este trabajo, se considera que el diagnóstico estratégico brinda un insumo para la toma de decisiones de ASOPISCINORTE y mejorar su eficiencia y facilitar oportunidades de nuevos proyectos, mejor financiación y obtención de ayudas por parte de una ONG, procurando así que la asociación tenga un mayor crecimiento.

Además con esta investigación tanto al interior como al exterior de la asociación se logrará identificar la problemática que ASOPISCINORTE presenta y de igual forma establecer mecanismos de mejora y solución a las necesidades principales.

4. MARCO REFERENCIAL 4.1 ANTECEDENTES

A partir del documento del trabajo preparado por el equipo de UNIAGRARIA en ASOPISCINORTE durante el año 2015, se identificaron algunos elementos que sirven de referencia para el desarrollo de este trabajo. La Asociación de Piscicultores del Norte del Tolima ASOPISCINORTE, se creó en mayo de 2001 como estrategia de producción y comercialización de las diferentes especies piscícolas, para mejorar los ingresos por familia y optimizar la infraestructura física establecida en cada uno de los predios de los asociados, los cuales en su mayoría no estaban en producción por falta de recursos económicos.

Los predios en donde opera la asociación, se encuentran ubicados en una de las zonas de mayor potencial acuícola del Tolima. Los miembros de la asociación tienen experiencia en el manejo piscícola, buenas instalaciones y una tradición en la actividad, pero no han podido trabajar en todo su potencial debido a limitaciones del capital de trabajo para el proceso productivo.

La Asociación surge a inicios de la década del 2000; a partir de la necesidad de plantear alternativas productivas y asociativas, con el fin de obtener un mejor nivel de productividad, con base a la reducción de costos de producción a escala, ampliación de mercados, mejoramiento de la capacidad de negociación por altos volúmenes productivos y así propender por el mejoramiento de la calidad de vida de sus asociados, mediante el ejercicio de una actividad lícita con proyección a futuro. De este modo se garantiza la permanencia de la población campesina en la zona rural, debido al alto nivel de desplazamiento de los campesinos a las zonas urbanas por el índice de desempleo en la actividad agropecuaria.

De acuerdo con los antecedentes se observa que ASOPISCINORTE a pesar de contar con una experiencia de varios años en el mercado presenta falencias en los aspectos relacionados con la gestión administrativa, el tema comercial y los aspectos operativos, de producción y comercialización de tilapia (Oreochromis Sp) y cachama blanca (Colossoma macropomum).

Así mismo, en la función de gestión organizacional se resalta la importancia de trabajar con los asociados, guiar procesos y hacer seguimiento de crecimiento personal y profesional; la función operativa busca el mejoramiento de algunos procesos dentro de ellos el establecer una cadena de frio permitiendo un mejor 17

control y cuidado del producto. Así mismo, la función comercial buscando ampliar el mercado a todo el territorio nacional y plantear propuestas de exportación del producto y una función financiera en donde se lleve un correcto y adecuado orden de los procesos contables, donde se soporte cada registro que requiera ser presentado o soportado más adelante.

4.2 ASPECTOS CONCEPTUALES Esta sección presenta los aspectos conceptuales, que desde la teoría de la estrategia, sirven como referentes instrumentos para el desarrollo del proceso del diagnóstico estratégico, el cual se aplicará en una segunda etapa del proyecto en ASOPISCINORTE. La revisión de conceptos permite organizar las etapas del diagnóstico estratégico, y así identificar componentes organizacionales que cumplen un factor importante dentro de la asociación. Estas etapas comprenden la identificación de factores como competitividad, innovación y desempeño dentro de su sector económico, esto para tener una rentabilidad adecuada a largo plazo. Los aspectos conceptuales, se engloban en la teoría sobre estrategia. A continuación se describen los aspectos generales de la noción de la estrategia, la competitividad y la ventaja competitiva, que orientan los enfoques propuestos de autores como (Aguilar Joyas, 2006).

Gráfica 1. Las intenciones de la estrategia

Estrategia deliberada

Estrategia no realizada

Estrategia Realizada Estrategia no realizada

Fuente: (Mintzberg, Quinn, & Voyer,

1997)

De acuerdo con Mintzberg citado por Rodríguez (2009), se detallan las diferentes clases de estrategias que se deben tener en cuenta a la hora de hacer un estudio estratégico, que además se explican a continuación: Estrategia intencional: concebida por los dirigentes, es el resultado de los procesos de negociación internos, aparecen intercambios y compromisos según los poderes de cada uno. Estrategia realizada: corresponde solo a una parte de las estrategias deseadas. Estrategia emergente: que permite efectuar el vínculo entre la estrategia intencional y las circunstancias del entorno. Esto significa que en muchas ocasiones la organización define intencionalmente una o varias estrategias para su crecimiento, las cuales y en función de las mutaciones del entorno tiene que ir adecuando (a partir de la emergente), para garantizar su propia continuidad en el contexto competitivo en el cual se encuentra inmersa. Cabe recordar que, como indica Suzanne Berger (2006), “no existe una única estrategia ganadora” que garantice el éxito de la empresa en su sector.” (Rodríguez R, 2009, pág. 60). La gráfica 2 evidencia la organización de la estrategia: su evolución, sus intenciones y los niveles de diagnóstico estratégico que se puede llegar a obtener después una revisión el objeto estudio.

Gráfica 2. Estrategia

Fuente: (Rodríguez R, 2009, pág. 57)

Según Mintzberg (1997) la estrategia comporta tres intenciones indisociables las unas de las otras en la construcción de la acción colectiva: “las organizaciones desarrollan planes para el futuro y ellas ven emerger estructuras de sus acciones pasadas. Nosotros podemos llamar a la primera parte, la estrategia intencional y a la otra la estrategia realizada… las intenciones que han sido completamente realizadas pueden llamarse estrategias deliberadas. Aquellas que no se han podido efectuar pueden llamarse las estrategias no realizadas…La estrategia emergente [no reconocida por la literatura de la época, es] cuando la forma que aparece no ha sido la expresamente deseada” (Mintzberg, Quinn, & Voyer, 1997) La tabla 1 muestra la evolución de la disciplina y sus conceptos teóricos asociados, donde (TD) es el tema dominante y (C) algunas de las contribuciones asociadas, al igual que algunos autores representativos.”(Rodríguez R, 2009, pág. 57)

A continuación se mostrará un punto de vista sobre el mercado o segmento que está encaminada a las organizaciones. Es por esto que Rivera Rodríguez (Rodríguez R, 2009) afirma que: Generalmente, un mercado o segmento no será atractivo cuando los compradores están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy bien diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer por igual o muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serían sus exigencias en materia de reducción de precios, mayor calidad y servicios, y por consiguiente la empresa tendrá una disminución de las márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Rivera Rodríguez, 2006, pág. 101)

Tabla 1. Evolución histórica de la estrategia como disciplina Periodo Ideográfico Búsqueda de hechos y nacimiento de la política general de administración (1908-1959) Origen de la disciplina en Harvard School 1908 Política general de empresa Taylor, Fayol Lo que dirigir quiere decir El arte de dirgir está basado en capacidades y calidades innatas de los dirigenentes Planes financieros y control de la acción colectiva (TD) Antes 1950 Control de operaciones, seguimiento financiero C Control financiero Simon, March Periodo Praxeológico Búsqueda de normas y desarrollo de la planificacion en la empresa (1960-1969) A la conquista de la legitimidad académica Instrumentación teleológica de la disciplina Eclosión epistemológica, cognitiva y social Década 1960 Planificacion de la firma (TD) Planificacion, crecimiento y diversificacion C Predicción, planificación de empresa, sinergia Chandler, Andrews, Ansoff, Steiner Periodo Nomotético Búsqueda de leyes y desarrollo de la gestión estratégica (1970-actual) Desarrollo académico y explosión de "la industria de la estrategia" Estrategia corporativa (TD) Diversificación y portafolio de actividades C Posicionamiento. Selección de sector/mercados Década 1970 Posicionamiento, liderazgo Análisis de la industria. Segmentación. Curva de experiencia. Análisis de portafolio Diversificación. Estrategias mundiales. Estructuras matriciales Construcción y debates internos (Ansoff-Minyzberg, BCG-McKinsey-AD Little) Era de la dialéctica. Institucionalización del Management estratégico Análisis de la industria y de la competitivad (TD), fin 70s-comienzo 80s Búsqueda de la ventaja competitiva (TD), fin 80s-inicio 90s Década 1980 Posicionamiento de la firma y de los segmentos, fin 70s-inicio 80s Fuentes de competitividad a partir de la firma C, fin 80s-incio 90s El hombre en el centro del debate Porter, Mintzberg, Peter et Waterman El campo es hoy disciplina, lugar, espacio y sitio de disputas ideológicas, teóricas y metodológicas Nueva economía (TD), fin 90s-inicio 2000 Década 1990 Ventaja por la innovación, por los conocimientos, C, fin 90s-inicio 2000 Pluralismo epistemológico Martinet, Browman, Prahalad, Hamel La estrategia en el nuevo milenio Innovación estratégica Nuevos modelos de negocios Años 2000 Reconciliación de talla con flexibilidad y agilidad Estrategia corporativa Complejidad, estandarización Alianzas y redes. Auto organización y organización virtual

Fuente: (Rodríguez R, 2009, pág. 58)los avances de la teoría de gestión. Esta reflexión “se forma también durante y después de la acción, cuando damos sentido a nuestros actos. H. Mintzberg3 habla de estrategia deliberada (reflexión a priori) y de estrategia emergente (construida a posteriori). Antes, durante o después de la acción la reflexión estratégica mantiene a la vez un alcance filosófico y práctico: da sentido a una multitud de acciones cotidianas del conjunto de las personas que trabajan en una empresa” (Atamer y Calori, 2003).

Por otro lado Lemaire (1997) que es citado por Rodríguez (2009) sustenta la importancia de la amplia reflexión estratégica de la organización afirmando lo siguiente: La reflexión estratégica que anticipa, aclara y orienta la acción ha evolucionado desde sus orígenes y se inspira de una amplia literatura proveniente de la economía industrial (Chevalier, 1996, 1997), y de igual forma que el entorno organizacional, el pensamiento estratégico ha evolucionado y, “el campo de la estrategia conoce desde hace más de una década una verdadera expansión tanto cognitiva como social” (Déry, 1996, 2001), evolución que debe responder, obviamente, a esas mutaciones del entorno de las organizaciones. (Rodríguez R, 2009, pág. 36) Adicionalmente de Mintzberg (1997) afirma: Cuando una empresa puede formular intenciones y avanzar hacia su realización, se tendrá un ejemplo de lo que Mintzberg llama estrategia deliberada. Cuando la empresa en forma consistente con actos que no son parte de sus intenciones formales, tendrá un ejemplo de una estrategia emergente. (Mintzberg, Quinn, & Voyer, 1997, pág. 4) De acuerdo a lo anterior se pueden distinguir dos (2) clases de estrategias gracias a la afirmación de los señores Hax & Majluf (1997) indican que: Los directivos necesitan estrategias deliberadas para brindarle a la organización un sentido de dirección intencional. La estrategia emergente indica aprender a percibir lo que funciona, llevando a cabo una acción por vez en busca de ese patrón o coherencia viables. La estrategia emergente no significa caos, sino orden no intencional. La estrategia emergente no tiene por qué significar que la gestión está fuera de control –solo que se muestra abierta, flexible y sensible- en otras palabras dispuesta aprender. (Hax & Majluf, 1997, pág. 43). En seguida se puede observar otro punto de vista de acuerdo a las dos estrategias vistas en las organizaciones afirmación dada por Aramburu Goya y Rivera Hernández (1997): La estrategia deliberada se corresponde con la estrategia formulada por los responsables de la misma en la empresa, y recoge en los planes estratégicos y programas. En ocasiones la estrategia formulada es implementada de la manera imprevista. Sin embargo no siempre la estrategia formulada es llevada a efecto tal como fue concebida, de manera que la estrategia efectivamente realizada no 22

coincide con la estrategia formulada. (Aramburu Goya & Rivera Hernáez, 1997, págs. 129-130) Complementando la anterior información los autores Harrison & Carson (2002) afirman que: La estrategia deliberada implica que los directivos planifican para mantenerse en un curso estratégico ya preestablecido. Por otro lado, en ciertos casos, la estrategia sencillamente emerge de una serie de decisiones. Los directivos aprenden haciendo camino. La estrategia emergente es aquella que no está planeada ni determinada. Desde esta perspectiva, los directivos aprenden lo que funciona mediante el método de ensayo y error. (Harrison & Carson, 2002, pág. 10)

Tabla 2. Exigencias de las estrategias de base

Estrategia de base

Dominación global a nivel de los costos

Competencias y recursos generalmente necesarios

Inversiones sostenidas y acceso al capital Control estricto de costos Competencias técnicas a nivel de los procesos Cuentas de control frecuentes y detalladas Vigilancia intensa de la mano de obra Organización bien estructurada de responsabilidades Concepción de productos destinada a hacer mas fácil Incitaciones basadas en la obtención de objetivos la producción. estrictamente cuantitativos Sistema de distribución poco costoso

Capacidades comerciales importantes Tecnologías del producto Intuición y creatividad Capacidades importantes de investigación fundamental Diferenciación Reputación de la firma en materia de calidad o de avance tecnológico Amplia tradición en el sector o combinación única de competencias obtenidas de otros sectores de actividad Cooperación importante de circuitos de distribución

Concentración

Modos de organización generalmente requeridos

Coordinación importante de funciones de investigación y desarrollo, desarrollo del producto y comercialización Estimaciones e incitaciones subjetivas más que cuantificadas Ventajas diversas para atraer mano de obra muy calificada de conocedores y de personas imaginativas

Combinación de las medidas precedentes, orientadas Combinación de las medidas precedentes, orientadas hacia el objetivo estratégico particularmente retenido hacia el objetivo estratégico particularmente retenido

Fuente: (Rodríguez R, 2009, pág. 73)

En la gráfica 3, Análisis competitivo se muestra el contenido de lo que se desarrolla dentro de un diagnóstico para la búsqueda de nuevas oportunidades en el mercado. Gráfica 3. Análisis Competitivo

Fuente: (Rodríguez R, 2009, pág. 68)

En la tabla 2, exigencias de las estrategias de base, se muestran los aspectos base que deben tener para la creación de una estrategia, explicando así sus competencias y recursos sus modos de organización, diferenciación y concentración de las mismas. Después de adquirir las empresas productores independientes y de iniciar un proceso de integración horizontal con actividades relacionadas, (fábrica de vidrios, embotelladoras, etc.) Bavaria S.A. pasa por un proceso de reestructuración, que pretende centrar la fabricación de la cerveza en pocas, pero grandes empresas, con el fin de reducir costos, es así que a partir de 1999 se cierra la Cervecería Litoral S.A., Cervecería de Honda, Armenia, Cúcuta, entre otras.

En la gráfica 4, Construcción de una ventaja competitiva, se detalla los componentes de la construcción de la ventaja competitiva para seguir los pasos adecuados para conseguir a través de esto las mejores estrategias para la compañía.

Gráfica 4. Construcción de una ventaja competitiva

Las estrategias de costos Las estrategias de diferenciación La ventaja competitiva La construcción de una ventaja competitiva

La cadena de valor Cadena de valor y cadena competitiva Posición competitiva Perennidad de la ventaja competitiva

Fuente: (Rodríguez R, 2009, pág. 71)

En la tabla 3 Vías de crecimiento, muestra las vías regularmente reconocidas para que la empresa crezca y este crecimiento pueda hacerse con medio propios o al adquirir o tomar control de otras empresa (crecimiento interno, crecimiento externo crecimiento conjunto). El crecimiento interno es lento para ponerlo en marcha y costoso, mientras que el externo puede ser mucho más rápido.

Tabla 3. Vías de crecimiento Modos Vías En el "core business"

Crecimiento interno

Innovación

Implantación Hacia nuevas zonas geográficas autónoma en el extranjero

Crecimiento externo

Concentración

Crecimiento conjunto Alianzas horizontales

Adquisiciones Joint-ventur internacionales internacionales

Hacia otros oficios

Diversificación orgánica

Diversificación Asociaciones por adquisición intersectoriales

Hacia adelante o atrás

Integración vertical

Adquisición de Asociaciones proveedores o verticales e clientes internalización

Fuente: (Rodríguez R, 2009, pág. 74)

“Determinación de las vías de desarrollo estratégico hacia nuevas actividades En este aparte el analista debe considerar, al efectuar un proceso de análisis estratégico, que fundamentalmente existen dos vías de desarrollo: o La especialización: en la cual se pueden tomar varios caminos y decisiones que afectan el devenir de la organización, concentrándose sobre un sector, bien o servicio. o La diversificación: que puede ser entendida como maniobras de tipo geográfica, vertical, de integración, horizontal o conglomeral.” (Rodríguez R, 2009, pág. 74). De igual forma es importante resaltar dentro de esta investigación el aspecto importante de una matriz DOFA, herramienta clave a la hora de realizar un diagnóstico estratégico. La Universidad Nacional de Colombia afirma que: La matriz DOFA es un instrumento metodológico que sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las acciones estratégicas 28

deben ser ante todo acciones posibles y que la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema. En otras palabras, por ejemplo la posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del propósito, solo se la dará la existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan (Planeación estratégica Territorial, s.f.). De otro lado, como herramientas de gestión, se comprometen componentes organizacionales que se inscriben dentro del modelo planteado por Porter citado por Allen y Gorgeo (2003), donde el mismo Porter ha hecho unas modificaciones de acuerdo a la industrialización y desarrollo que presenta el mundo hoy en día, tales como la globalización y la apertura de los mercados internacionales.

El enfoque de cinco fuerzas de Porter (2006), comprende el análisis de la organización a partir del comportamiento del entorno y sus efectos sobre el desempeño organizacional. En este sentido, el modelo desarrollado por Porter tiene como fin que la organización reevalué sus objetivos y recursos de acuerdo a las cinco fuerzas del mercado, estas se definen como: amenaza de entrada de nuevos competidores, rivalidad entre los competidores, poder de negociación de los competidores y amenaza de ingreso de productos sustitutos, con el propósito de alcanzar ventaja competitiva

A continuación se describen las cinco (5) fuerzas de Porter, considerando el punto de vista de diferentes autores. Sobre el enfoque de fuerzas de mercado, Aguilar (2006) afirma que la amenaza de entrada de nuevos competidores es equivalente a: Al deseo que tiene una empresa de ingresar al mercado con el fin de obtener una participación en él. Este ingreso depende de una serie de barreras creadas por los competidores existentes determinando si el mercado es o no atractivo (Aguilar Joyas, 2006, pág. 2)

La afirmación anterior, permite evidenciar que la primera fuerza Amenaza de nuevos competidores entrantes planteada por Porter que es citado por Allen y Gorgeo (2003) busca analizar la posibilidad que tienen las empresas para ingresar en el mercado; teniendo en cuenta que traen un nuevo producto, o un producto sustituto, que tendrán que generar sus propios canales de distribución.

En la medida que al entrar en el mercado se requerirá que tener una gran financiación, o que por lo menos alcancen a cubrir los costos iníciales para poder 29

sobrevivir en el mercado y además cubrir los requerimientos que exige la ley. Todos estos requerimientos hacen que las organizaciones que deseen entran en un sector de la economía analicen muy bien las probabilidades de rentabilidad estabilidad y progreso económico.

Además de lo anterior se puede admirar otro punto de vista sobre la primera fuerza de Porter según Rivera Rodríguez Amenaza de nuevos competidores entrantes que está expuesta por Rivera Rodríguez donde afirma que: Esta fuerza tiene como propósito determinar el ingreso de nuevas empresas al sector. Un mercado o segmento de mercado se vuelve atractivo en parte de las barreras de entrada que presente, si son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado (Rivera Rodríguez, 2006, pág. 86)

Dentro de la segunda fuerza que propone Porter que es citado por Allen y Gorgeo (2003) analiza: La rivalidad de competidores establecidos donde afirman que “la rivalidad competitiva se intensifica cuando los actos de un competidor son un reto para una empresa o cuando esta reconoce una oportunidad para mejorar su posición en el mercado” (Aguilar Joyas, 2006, pág. 3).

Lo anterior, implica que una organización nueva, será difícil competir contra organizaciones que ya tienen un posicionamiento dentro de ese sector y que la competencia además sea numerosa por tanto se verá enfrentada a ganar clientes, posesionar precios, dar productos nuevos y proponer mejores campañas publicitarias.

Sobre esta misma fuerza de La rivalidad de competidores establecidos, Rivera Rodríguez (2006) sostiene que: La identificación de la intensidad de la rivalidad en el sector estratégico es la intensión de la fuerza de los competidores en la industria. Se debe tener en cuenta que para una empresa será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy posicionados, se han muy números y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. (Rivera Rodríguez, 2006, pág. 95).

La tercera fuerza de Porter, Amenaza de productos sustitutos citado por Aguilar (2006) afirma que: “Dos bienes son sustitutos si uno de ellos puede sustituir al otro debido a un cambio de circunstancias” (Aguilar Joyas, 2006, pág. 4) Para la empresa que está empezando es un gran compromiso tanto para él como para la empresa y los mismo futuros clientes puesto que los productos sustitutos son un "problema" si se quiere desea cambiar de producto por diversas razones, es en ese momento donde se debe competir por calidad precio y mejor desempeño para que los clientes valoren estos aspectos y bajo ninguna circunstancia piensen en cambiar. Tomando como segunda revisión de la tercera fuerza de Porter Amenaza de productos sustitutos que es citado por Rodríguez (2009) afirma que:

Se parte de la situación que un mercado o segmento no es atractivo si existen productos reales o potenciales. Todo se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar en precios más bajos, reduciendo los márgenes de utilidad de la empresa y la industria, afectando de una u otra forma la estabilidad del precio de venta en el mercado. (Rivera Rodríguez, 2006, pág. 100)

La cuarta fuerza que propone Porter citado por Aguilar (2006) es El poder de negociación que ejercen los proveedores; en esta fuerza Aguilar Joyas afirma que: Los proveedores tienen un poder en el mercado cuando los artículos ofrecidos escasean y los clientes generan una gran demanda por obtenerlos, llevando a los clientes a una postura de negociación más débil, siempre que no existan buenos sustitutos y que el costo de cambio sea elevado. El poder de negociación del proveedor disminuye cuando los bienes y servicios ofrecidos son comunes y existen sustitutos. (Aguilar Joyas, 2006, pág. 5)

Esta situación se puede observar según como este el mercado en términos del proveedor y del producto que ofrece.

Dentro de la comparación se encuentra que el señor Rivera Rodríguez (2009) afirma en esta cuarta fuerza es: “denominada proveedores busca determinar el nivel de poder de negociación del proveedor en el sector estratégico. A este respecto, es importante indicar que en un merado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tenga fuertes recursos y puedan imponer 31

sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será una más complicada si los insumos que suministran son claves, no tiene sustitutos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene integrarse estratégicamente hacia adelante. (Rivera Rodríguez, 2006, págs. 93-94). Por último la quinta fuerza de Porter citada por Aguilar (2006) es El poder de negociación que ejercen los clientes y los compradores esta es definida como: Los clientes que componen el sector industrial pueden inclinar la balanza de negociación a su favor cuando existen en el mercado productos sustitutos, exigen calidad, un servicio superior y precios bajos, lo que conduce a que los proveedores compitan entre ellos por esas exigencias (Aguilar Joyas, 2006, pág. 5).

Esta última fuerza impulsa a los proveedores a competir con mejores productos y precios mejorando, así la calidad y con ello permitiendo que sus clientes y compradores se dirijan siempre a ellos por sus productos.

Gráfica 5. Modelo de las cinco (5) fuerzas de Porter COMPETIDORES POTENCIALES

COMPETIDORES DEL SECTOR PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS EXISTENTES

CLIENTES

SUSTITUTOS

Fuente: (Gonzales , Espilco, & Aragon, 2003, pág. 89)

Adicionalmente Rodríguez (2009) menciona un concepto de análisis competitivo, entendido como: Para cada uno de los dominios de actividad definidos conviene analizar las características intrínsecas (crecimiento potencial de desarrollo, tasa media de rentabilidad, valor, atractivo,...), determinar cuáles son las principales fuerzas que se ejercen (rivalidad entre competidores existentes, presión de los proveedores o de los clientes, amenazas de nuevos productos en el dominio o de productos substitutos, intervención del Estado,...) e identificar así las dinámicas de la competencia. (Rodríguez R, 2009) De igual forma Lemaire que es citado por Rodríguez (2009) nos deja ver un gráfico mostrando las cinco fuerzas de Porter acentuando que: “A las cinco fuerzas de la competencia (clientes, proveedores, productos sustitutos, nuevos entrantes y rivalidad interna), debemos adicionarle la regulación pública asegurada por el Estado”. (Calori y Atamer, 1997; Détrie et al., 1997; Atamer y Calori, 2003; Lispe (coll.HEC), 2005; Desreumaux et al., 2006). (Rodríguez R, 2009).

A continuación se muestra una forma de llevar las cinco fuerzas de Porter a un contexto más detallado del estudio.

Gráfica 6. Las cinco (5) fuerzas de la competencia: el enfoque renovador

Proveedores

Materias Materias primas yprimas mercancías y

Tecnología

Servicios

mercancias

Poder del mercado

Rivalidad del Sector

Sustitución Nuevos entrantes

Gran público y fuerzas sociales Poderes públicos

Poder del mercado

Venta por catalogo

Redes generalistas

Redes especializadas

Consumidores

Fuente: (Rodríguez R, 2009, pág. 70)

Es importante resaltar según Lemaire citado por Rodríguez (2009) que: Una estrategia apropiada y que le permita crearse una ventaja competitiva durable, debe ponerse en marcha. Las tres principales estrategias posibles, las cuales son frecuentemente calificadas de (estrategias genéricas) son: las estrategias de dominación global a nivel de los costos, las estrategias de diferenciación y las estrategias de concentración de la actividad. La construcción por la empresa de una ventaja competitiva debe por supuesto apoyarse sobre una gama de recursos y competencias específicas que ella dispone, lo que autores como Hamel y Prahalad denominan las “core competencies”.

Existen competencias distintivas que son principalmente coherentes con la puesta en marcha de estrategias de costos, de concentración, o, por el contrario, de una estrategia de diferenciación. Las estrategias de costos se define como una estrategia que orienta a todos los esfuerzos de la empresa con el fin de lograr un objetivo catalogado como primordial (Garrette et al., 2009, 119). Se busca que la empresa cuente con una ventaja a nivel de costos sobre el conjunto de sus competidores, enfocándose en la reducción de costos. La concentración de la actividad está definida como la centralización sobre un grupo de clientes particular, sobre un segmento de la gama de productos y sobre un ámbito de mercado geográfico. Las estrategias de dominación por los costos y de diferenciación buscan objetivos a nivel de conjunto de un sector, se concentra en un objetivo particularmente por el cual la organización se esfuerza en procurar un muy buen servicio.

En este aparte el analista debe considerar, al efectuar un proceso de análisis estratégico, que fundamentalmente existen dos vías de desarrollo que se describen a continuación: La especialización: en la cual se pueden tomar varios caminos y decisiones que afectan el devenir de la organización, concentrándose sobre un sector, bien o servicio. La diversificación: que puede ser entendida como maniobras de tipo geográfico, de integración vertical y horizontal. Para complementar, Francés señala la cadena de valor como una manera de estudiar la estrategia de la empresa y afirma que La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite representar de manera sistemática las actividades de cualquier unidad estratégica de negocios, ya sea aislada o que forme parte de una corporación. Se basa en los conceptos de costo, valor y margen. (Francés, 2006, pág. 145) Además Francés señala que: “La cadena de valor proporciona un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa según sus competidores; un marco conceptual para definir las acciones tendientes a desarrollar una ventaja competitiva sostenible.” (Francés, 2006, pág. 146).

Además podemos tomar a “Lemaire (1997), quien propone un modelo de análisis para comprender las respuestas estratégicas que dan las empresas a las mutaciones del entorno (socio - económicas, político - reglamentarias y tecnológicas), para ello se sugiere el modelo de mutaciones del entorno organizacional, que incorpora el entorno para el caso de los grupos económicos colombianos” (Rodríguez R, 2009, pág. 52)

Dentro del marco de la innovación y tecnología a las organizaciones la infraestructura de innovación marca un punto muy importante para generar una ventaja competitiva dentro de sus competidores de acuerdo a lo anterior Michael E. Porter afirma que: “Para contar con una sólida infraestructura e innovación común es necesario realizar inversiones y adoptar opciones políticas en el país a lo largo de décadas” (Porter, 2006, pág. 10) la afirmación anterior deja evidenciar que la innovación a medida que pasa el tiempo se vuelve más y más importante en las organizaciones para crecer y no quedar atrás en medio del mercado en el que se encuentra inmerso.

En el trabajo realizado por Porter en el libro Estrategia y ventaja competitiva deja claro que la innovación de los clústeres crea en las organizaciones una ventajas potenciales sobre la competencia porque estos clústeres le ofrecen los productos directamente de la fábrica esto les genera a muchas empresas reducción de costos, ventajas en el mercado y superioridad en las innovaciones. Esto nos deja ver que es importante que las organizaciones tengan integrada a sus empresas clústeres para crear una alianza para beneficio de los dos. Además Porter afirma que: Paradoja de la globalización: las ideas y las tecnologías a las que se puede acceder a distancia no sirven de cimiento de la ventaja competitiva, precisamente por su generalizada disponibilidad. En una economía global, este rasgo hace que el aprovechamiento de las ventajas locales sea esencial. (Porter, 2006, pág. 20).

La citación anterior deja a las compañías un mensaje bastante significativo ya que el mundo tiene la costumbre de pensar que si un producto no viene de un país desarrollado su empresa no tendrá la efectividad esperada; pero esta afirmación deja ver la importancia de empezar a utilizar los recursos locales que estos también pueden generar una ventaja competitiva en la región y en el sector de la economía en que se desarrollan.

Dentro del marco de la tecnología y ventaja competitiva Porter afirma que: No todos los cambios tecnológicos son estratégicamente beneficiosos; algunos pueden empeorar la posición competitiva de una empresa y el atractivo de un sector. La alta tecnología no garantiza rentabilidad. De hecho, muchos sectores de alta tecnología son mucho menos rentables que algunos sectores de baja tecnología, como consecuencia de sus desfavorables estructuras. (Porter, 2006, pág. 20)

Esta afirmación anterior es para considerar que la innovación en tecnología es una inversión y un tema de tratar con mucho cuidado porque a muchas empresas les puede hacer falta en sus diferentes procesos la tecnología pero no siempre pueden generar las expectativas rentables que se esperaban obtener al conseguir este avance tecnológico. Al adquirir un objeto tecnológico para la empresa se debe haber estudiado minuciosamente la verdadera importancia de este objeto en la compañía para hacer de este un activo rentable, pero esto no quiere decir que la tecnología en las empresas sea un factor negativo, sólo que es de sumo cuidado a la hora de hacer inversiones de ese tipo y así dar lugar a lo que afirma Porter: “Un cambio tecnológico mejora la ventaja competitiva si da lugar a reducción de costes o a diferenciación y se puede proteger contra la imitación. Los factores que determinan la sostenibilidad de una ventaja tecnológica se describen más delante.” (Porter, 2006, pág. 125)

Además de lo anterior es importante señalar lo que dice Porter en su libro: Aunque un innovador sea imitado, el hecho de ser pionero puede dar lugar a diversas ventajas potenciales del pionero en la materia de costes o diferenciación que permanecerán una vez que la ventaja tecnológica haya desaparecido. Más adelante se identifican las ventajas y las desventajas del pionero. (Porter, 2006, pág. 125)

4.3 MARCO NORMATIVO Según el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural (AUNAP) es el ente rector y regulador de la pesca y la acuicultura; se regula por medio de diferentes leyes que permiten su adecuado orden para el cumplimiento de las políticas del sector. Dentro de aquellas normas se encuentra el Decreto 1985 de 2013 del 12 de septiembre de 2103 que permite mejorar las áreas funcionales del ministerio con la finalidad de priorizar las funciones del sector pesquero tales como:

Proponer el implementar políticas que permitan la mejora del sector piscícola Proponer y diseñar políticas que permitan el correcto funcionamiento del sector piscícola Proponer y hacer seguimiento a las políticas sobre la productividad y competitividad

Además a partir de esta normativa se logró la creación de cadenas piscícolas creadas por gremios de piscicultores que permiten diseñar modelos competitivos que favorezcan la economía en general del sector. El sector pesquero al igual que otros sectores se han enfocado en su crecimiento a nivel global es por ello que existe una normativa que los regula, dentro de esta normativa se encuentra:

Política nacional de pesca y acuicultura-PNPA. El objeto de estos instrumentos es regular, ordenar, administrar, desarrollar y aprovechar en forma sostenible los recursos pesqueros y de acuicultura, y se complementa con lo establecido en la Ley 99 del 1993, la cual establece la importancia de proteger y aprovechar en forma sostenible la biodiversidad, y de promover el manejo integral del medio ambiente Plan nacional de desarrollo. Se encuentra incluido el apoyo a la recuperación del sector pesca y acuicultura y, correspondiente investigación y transferencia de tecnología, como parte de los lineamientos y acciones estratégicas del sector agropecuario con relación a la gestión ambiental integrada y compartida. Ley 13 de 1990- estatuto general de pesca. Regular el manejo integral y la explotación racional de los recursos pesqueros con el fin de asegurar su aprovechamiento sostenido.

5. ASPECTOS METODOLÓGICOS

Aproximación al diagnóstico estratégico. El diagnóstico estratégico es una herramienta clave y principal dentro del desarrollo de esta investigación; es aquella que permite el estudio y análisis del entorno y la parte interna de cualquier organización.

Es una herramienta que sirve para que la empresa tome mejores decisiones, lo que se va a hacer al aplicar la metodología de diagnóstico estratégico a ASOPISCINORTE es hacer un balance de la situación actual tanto de carácter interno como externo logrando identificar puntos sobre los cuales la asociación debe trabajar. De acuerdo a lo anterior Victoria (2008) señala que: La estrategia empresarial tiene como objeto de estudio la forma en que las empresas se relacionan con su entorno a fin de alcanzar sus objetivos en el futuro. Estos tres elementos empresa, entorno y objetivos, interactúan entre sí en un dialogo continuo, mediante el cual la empresa trata de interpretar su entorno, valora y moviliza sus recursos, para ofrecer bienes y servicios, y reciben la respuesta del mercado en forma de resultados. (Ventura Victoria, 2008, pág. 4) Cualquier diagnóstico comprende fases que deben desarrollarse para alcanzar el objetivo, para ello es importante estudiar la organización desde el ámbito interno como externo, revisar como es la operación de sus procesos, saber si estos se están desarrollando de manera correcta y son acordes con el objetivo de la organización. A su vez es tan importante el conocer el producto, identificar las ventajas competitivas que puede ofrecer frente a un mercado competido, como organización en que se puede diferenciar de la competencia pero ofreciendo lo mismo; la importancia de demostrar ser mejor productor, comercializador, vendedor es lo que logra marcar la diferencia. De acuerdo a lo anterior se puede entrar a visualizar la importancia de un diagnostico estratégico eso desde el punto de vista de Vela Meléndez donde puntualiza que: El diagnóstico estratégico tiene tres (3) niveles según el lugar de análisis; del macro entorno o global, del micro entorno y el diagnóstico interno de la organización. A través de este diagnóstico se obtiene una rápida evaluación de la situación actual en la que se encuentra 39

una compañía o el área determinada de alguna organización, con relación al mercado. Se encarga de obtener y procesar la información del entorno con el fin de identificar oportunidades y amenazas, así como determinar las fortalezas y debilidades internas de la organización. (Vela Melendez, 2014, pág. 6) De otro lado, Global Lean indica que los principales objetivos del diagnóstico estratégico son: - Obtener una apreciación de las áreas operativas a analizar. - Identificar cual son los problemas actuales de la organización. - Evaluar las estrategias de mejora. - Identificar las oportunidades de mejora, que se puedan poner en marcha de forma inmediata” (Vela Melendez, 2014, pág. 6) Igualmente Lemaire propone unos niveles para el análisis del diagnóstico estratégico y afirma a continuación que: Cuando analizamos la estrategia de la organización aparecen cinco niveles ineludibles a los cuales el analista debe hacer alusión: el entorno de la organización, la organización en su globalidad, el oficio, los dominios de actividad estratégica y las funciones (HEC, 1997; Lispe (coll.HEC), 2005; Meier, 2007; Garrette, Dussauge et al., 2009). Estos niveles diferentes de diagnóstico corresponden a niveles de decisión estratégica variados que también pueden interactuar, donde se reconocen por parte de los analistas, básicamente tres: Estrategia global: o la “corporate Strategy”, tiene por objetivo asegurar la durabilidad de la organización en el largo plazo y de satisfacer las expectativas de las diferentes agentes involucrados, es decir los accionistas, los clientes, los proveedores, …trata esencialmente de la elección de los dominios de actividad estratégica a desarrollar. Las decisiones estratégicas a ese nivel son tomadas por la dirección general y las juntas directivas. Estrategia de Dominios de Actividad estratégica (DAE), o “Bussines Strategy” que consiste en tomar las decisiones relativas a la puesta en marcha del desarrollo de cada actividad estratégica. Las decisiones tomadas en términos de penetración de nuevos mercados, de creación de nuevas líneas de productos o de implantación de nuevos sitios son propias al DAE y no comprometen más que a éste. Las decisiones de este nivel provienen de la dirección general y de los directores de la división o de la actividad.

Estrategia funcional, ella corresponde a lo específico de una función y las decisiones tomadas solo competen a la misma. (Rodríguez R, 2009, pág. 62) La tabla siguiente nos permite relacionar los niveles de diagnóstico con los niveles de decisión estratégica.

Tabla 4. Niveles de diagnóstico estratégico y de decisión estratégica

Entorno de la organización

Comprende el análisis del microentorno, es decir los grupos de actores que evolucionan a proximidad inmediata de la organización analizada. También el microentorno, que analiza particularmente a los elementos generales suceptibles de influenciar el rendimiento de la organización. Son los elementos que analizamos como las mutaciones de tipo político-reglamentario, socio.económico y tecnológico. Nivel de decisión estratégico correspondiente Estrategia global esencialmente, pero también estrategias de dominio de actividad socioeconomicas (DAS) y estrategias funcionales.

Es quizás el nivel más trabajado en los análisis estratégicos. Se trata de analizar los diferentes elementos estratégicos (recursos y competencias) que componen la organización y su articulación (estructura). En las empresas diversificadas, el oficio y el dominio de actividad estratégica son La organización considerados en su globalidad Nivel de decisión estratégica correspondiente Estrategia global y estrategias DAS escenciales, pero tambien pueden aplicarse estrategias funcionales.

El oficio

Designa el conjunto de dominios de actividad estratégica, entre los cuales existen sinergias importantes. Algunas organizacionales, poseen multiples oficios, sin importar que en la mayoría de los casos este sea definido por la organización en su globalidad (cuando se expresa la misión). Es la visión subjetiva que tienen los miembros de la empresa de las competencias específicas que ella posee frente a los segmentos estratégicos en los cuales ejerce su actividad. Nivel de decisión estratégica correspondiente Estrategia de dominio de actividad estratégica (DAE) y estrategias funcionales, esencialmente, pero también pueden trabajarse estrategias globales.

DAS para los franceses, o Strategic Business Unit para los anglosajones. Corresponde al conjunto de actividades de una empresa o los factores claves de éxito similares, que se apoyan sobre el mismo El dominio de conjunto de recursos y de competencias. actividad Niveles de desición estrategica correspondiente estratégica DAE Estrategia de DAE y estrategias funcionales esencialmente, pero tambien pueden trabajarse estrategias globales.

Las funciones

Operan al seno de un DAE como por ejemplo la gestión de recursos humanos, la logística, la produccion, el mercadeo incluso la contabilidad, el control y las finanzas. Comprenden una dimensión estratégica a no olvidar en el análisis, el cual puede efectuarse con una óptica de adecuacion a las orientaciones definidas. Nivel de desición estratégica correspondiente Estrategias funcionales esencialmente pero también estrategias de DAE y estrategias globales.

Fuente: (Rodríguez R, 2009, pág. 62)

Dentro del análisis de Lamaire citado por Rodríguez y Garzón (2009) afirma que hay una forma para estudiar las estrategias de acuerdo a la actividad que desarrolle la empresa y puntualiza así:

Dominio de actividad Estratégica (DAE) Es una noción más intuitiva y más inmediata de la empresa y próximo a la noción de segmento estratégico desarrollada por el Boston Consulting Group (Gervais, 1995). Por lo general hace referencia a los sectores y mercados en los cuales se inserta la empresa y se encuentra frecuente en la organización misma de la firma (estructura divisional, áreas de actuación, etc.). (Rodríguez R, 2009, pág. 66) De acuerdo a lo anterior Lemaire profundiza en el desarrollo del domino de actividad estratégica proponiendo uno un estudio de Segmento estratégico donde afirma que: El segmento estratégico es un concepto más “científico” que la noción de dominio de actividad estratégico. Como indica Pierre Gregory, “la fórmula que brindó la gloria a Henry Ford pertenece al pasado. Un solo automóvil de un mismo color no puede hoy satisfacer las expectativas de los consumidores habituados a una abundante y variada oferta. Entonces es ilusorio pretender dirigirse a todos los consumidores con un arsenal simplista de medios de acción sobre el mercado. (Gregory, 1997). La segmentación estratégica se impone entonces como el mecanismo del cual disponen las organizaciones y las empresas para atender esas necesidades y expectativas de los consumidores. A la segmentación estratégica le es solicitado el operar una partición de las actividades de la empresa, definiendo los conjuntos homogéneos (a la mirada de la tecnología, de los mercados y de los competidores), en el más ambicioso de los objetivos finales: evaluar la situación competitiva de la empresa y descubrir para la empresa las mejores oportunidades a mediano y largo plazo. Es la macro segmentación en el curso de la cual se procede al fraccionamiento de las actividades de las empresas. (Rodríguez R, 2009, pág. 67).

Dentro de la investigación se hizo énfasis al tipo de investigación descriptiva donde se examinaron las diferentes características del problema, se eligieron las fuentes y los temas apropiados de acuerdo a la necesidad del objeto estudio donde se recolectó una serie de información que sirvió para adelantar el diseño de diagnóstico estratégico que se acopló con la integración que deseaba ASOPISCINORTE.

Dentro del estudio existe una clasificación que divide el tipo de investigación en este caso la investigación mixta se acopló a lo que se quería realizar con ASOPISCINORTE donde Zorrilla afirma que “la investigación mixta la comprende por naturaleza la investigación documental y la investigación de campo” (Zorrilla, 1993, pág. 43); se pudo evidenciar que se debía realizar un estudio previo metodológico de las diferentes temáticas a tratar.

Para complementar el tipo de investigación se tuvo en cuenta el modelo no experimental ya que se identificaron falencias, se diseñó un modelo que estuviera acorde a lo que deseaba ASOPISCINORTE pero no se intervino en ella, no se manipuló la organización con la finalidad de que el modelo diseñado se ponga en marcha, esto se planteó a la asociación para que sea estudiado por ellos y en un momento oportuno sean ellos quien tomen la iniciativa de la implementación.

Gráfica 7. Mutaciones del entorno organizacional muestra las dimensiones tanto internas como externas que deben ser estudiadas dentro de una organización a la hora de desarrollar un diagnóstico estratégico, es por ello que aquí desarrollaremos un análisis detallado de lo visto en ASOPISCINORTE permitiendo así determinar correctivos.

Gráfica 7. Mutaciones del entorno organizacional

Mayor difusión de Tecnología Transferencia de Tecnología

Auge del liberalismo A nivel nacional / supranacional

Apertura de nuevos escenarios económicos antes restringidos

Apertura geográfica y sectorial

Reorganización geográfica de las oportunidades economicas

Respuestas estratégicas de la empresa

Integración de diferentes culturas y normas

Evolución diferenciada de los índices de crecimiento Desplazamiento de la demanda

2009,

pág.

Intensificación del flujo de información

Cambios permanentes y mayor flexibilidad de la demanda

Inestabilidad e interdependencia social y económica Coyuntural/Estructural SOCIO-ECONÓMICO

Fuente:(Rodríguez

TECNOLÓGICO Progreso en tecnologías de difusión Sistemas de información

Aplicación intensiva de la competencia

POLITICO-REGLAMENTARIO

53)

De acuerdo a la gráfica anterior Lemaire citado por Rodríguez y Garzón (2009) afirma que: Debemos comprender que el estado colombiano desarrolló una serie de políticas asociadas a la sustitución de importaciones, lo cual incluye una época de proteccionismo al igual que una de promoción de exportaciones, para entrar posteriormente en lo que conocemos como la apertura radical y luego en la fase de internacionalización e inserción en la economía global. (Rodríguez R, 2009, pág. 54) Debemos comprender que el estado colombiano desarrolló una serie de políticas asociadas a la sustitución de importaciones, lo cual incluye una época de proteccionismo al igual que una de promoción de exportaciones, para entrar posteriormente en lo que conocemos como la apertura radical y luego en la fase de internacionalización e inserción en la economía global. (Rodríguez R, 2009, pág. 54) Nótese cómo la flecha indica el proceso transversal evolutivo de la organización, a medida que se transforma o muta el entorno que la rodea. En este contexto, y como lo indica Villacorta, “las empresas van a tener, por tanto, un importante grado de rigidez organizativa o inercia estructural que les va a impedir acompasar sus parámetros y conducta organizativa a los nuevos entornos, reduciendo el conjunto de posibilidades de adaptación a los que puede acceder, y dificultando y retrasando la puesta en práctica de aquellas otras opciones que sí podría acometer. Surge así un círculo vicioso que aboca a la desaparición a aquellos tipos de organización que carezcan de las características que exigen los nuevos entornos (Fombrun, 1988): Si la empresa intenta adaptarse a esas nuevas condiciones, provoca un aumento de su probabilidad de fracaso, pues según la teoría ecológica todo cambio organizativo interno tiene este efecto debido a la inercia estructural. Además de no poder poner en práctica determinados cambios por esa inercia estructural, los que pueda realizar requerirán un tiempo de ajuste muy largo durante el cual la empresa se deberá centrar en aspectos internos abandonando en cierto grado los externos, por lo que será más vulnerable para sus competidores (Hannan y Freeman, 1984). (Rodríguez R, 2009, pág. 54) Si no se adapta a esas nuevas condiciones no va a poder sobrevivir en un entorno para el que no está preparada (Hannan y Freeman, 1984; Aldrich, Auster et al., 1986; Burgelman, 1990). (Rodríguez R, 2009, pág. 55) 45

De acuerdo a lo anterior hay que tener en cuenta lo que afirma Lemaire citado por Rodríguez y Garzón (2009)donde dice que: Suponen que la presión de los factores de la inercia va a ser distinta en las organizaciones dependiendo de tres aspectos: la edad o tiempo transcurrido desde el momento de creación de la organización, el tamaño de la organización y la complejidad de la organización en cuanto a número de niveles jerárquicos existentes y cantidad de sub-unidades existentes, así como las relaciones que se den entre ellas” (Villacorta, 2002). (Rodríguez R, 2009, pág. 55)

De acuerdo a lo anterior Lemaire citado por Rodríguez y Garzón (Rodríguez R, 2009) afirma que se deben estudiar los siguientes recursos de la empresa de forma minuciosa para generar las estrategias adecuadas en la organización: “Podemos describir y analizar una empresa como un conjunto de recursos que constituyen sus fuerzas, la distinguen de otras y le permiten concebir y poner en práctica las estrategias que mejoran su eficiencia y su poder de mercado. Algunos autores (Prahalad, 1976; Prahalad y Hamel, 1990; Barney, 1991; Prahalad y Hamel, 1994; Grant, 1995), proponen distinguir 3 categorías de recursos: Los recursos físicos que recubren las tecnologías dominadas por la empresa, sus equipamientos, sus fábricas, sus implantaciones geográficas, sus marcas y sus accesos a las materias primas. Los recursos humanos que incluyen la formación, la experiencia, la capacidad de juicio, la inteligencia, la red relacional y la competencia de comunicación de cada uno de los directivos y colaboradores de la empresa. Los recursos organizacionales que conciernen a la vez a los sistemas de planificación formales e informales, la forma de reportar, de controlar y de recompensar, los sistemas de coordinación, así que las relaciones informales existentes tanto en el seno de la empresa como entre la empresa y su entorno.” (Rodríguez R, 2009, pág. 65)

A continuación se describe algunas situaciones del entorno piscicultor en Colombia como la tecnología, el entorno socio-económico y el ámbito político. Dentro del entorno tecnológico es importante resaltar la importancia que este tiene sobre cualquier organización debido a su alto impacto social, ya que la utilización de la tecnología permite estar a la vanguardia es por ello que se observa los siguientes aspectos: Actualmente, es un espacio de poco estudio y conocimiento en comparación a las demás áreas, no solo a nivel industrial, para lograr un mejor aprovechamiento a un mínimo costo. En el país existen muchas unidades de pesca pero con poca tecnología y rendimiento, aproximadamente una población de 200 000 pescadores, es decir, cerca del 0,8 por ciento de la población actual y del 7,5 por ciento de la ocupada por el sector agropecuario. Por otra parte, cerca de 1 millón de personas viven directa o indirectamente de la pesca. (Gutierrez Velasco, 2012, pág. 4) Consiste en grandes terrenos semi-naturales como represas, se caracteriza por tener poca densidad de individuos por mt2, con poco control de insumos para nivelar la cadena alimenticia, sin tecnología, poco capital de inversión, poca mano de obra, con el inconveniente que es poco rentable, aunque la alimentación proviene del mismo estanque, las especies utilizadas son cultivo de carpa, bagre o tilapia. (Gutierrez Velasco, 2012, pág. 22) Tecnología en cuanto al manejo y cultivo; en estanques deben hacerse recambios diarios de agua, de hasta un 100%/hora; con aireadores mecánicos. Los estanques son de concreto y de tipo “raceways” para que pueda darse un mejor intercambio de agua y una mayor oxigenación. O en jaulas, en las que se superan las densidades de 600 tilapias/m3 (García, 2001) .Se utiliza alimento con un 30-40% de proteína. Las características más importantes son:     

Utilizada en países industrializados Demanda de soporte científico y alta tecnología. El producto final tiene alto precio de mercado por lo que es exclusivo. Pide altas inversiones iníciales La utilizan grandes empresarios con buen soporte económico. (Gutierrez Velasco, 2012, pág. 28)

Acuicultura de Subsistencia Su finalidad es el autoconsumo, se realiza en pequeños estanques sin alta tecnología. Tiene lugar en los 47

países en vías de desarrollo. Tipo extensivo, sin tecnología Acuicultura de Subsistencia Su finalidad es el autoconsumo, se realiza en pequeños estanques sin alta tecnología. Tiene lugar en los países en vías de desarrollo. Tipo extensivo, sin tecnología. (Gutierrez Velasco, 2012, pág. 29) En general, la acuicultura de agua dulce en la región hace poco uso de alternativas para incrementar la producción, como las de fertilización, los policultivos y la integración con otros sistemas de producción agropecuaria. La tecnología prevalente hace uso de metodologías caras y sofisticadas de alto consumo de energía: densidades altas de siembra, uso exclusivo de alimentos comerciales y métodos para aumentar la capacidad de carga de los estanques, como las de aeraciones y renovación de agua. Fuera de cualquier preocupación de tipo social, la tecnología de monocultivos basados en la siembra con alevines que son alimentados con alimento comercial de alto costo y su cosecha únicamente para los mercados de exportación no parece ser una actividad económicamente sostenible para piscigranjas rurales a pequeña escala. (Esquivel & AUNAP, 2014, pág. 25) La pesca artesanal ha sido y es una actividad importante para el desarrollo de las regiones. Desde años atrás ha sido utilizada para el autoconsumo, empleando técnicas tradicionales sin emplear tecnología. (Gonzales , Espilco, & Aragon, 2003, pág. 27) En un informe del Colegio de Ingenieros del Perú se menciona que la pesca artesanal tiene un alto grado de informalidad, acceso limitado al crédito y escaza tecnología (Hurtado Totocayo, 2011). Pocos son los pescadores que se encuentran organizados y fortalecidos en asociaciones formales. Incluso, llegar a esa condición no es tarea sencilla (La República, 2012). (Vela Melendez, 2014, pág. 33) Por otro lado en el entorno socio-económico se puede observar las siguientes situaciones: La participación piscícola en Colombia ocupa el 0,36 % del PIB Nacional, y el 3,32% en el PIB agropecuario. Según las cifras oficiales del Ministerio de agricultura y desarrollo rural la producción pesquera y acuícola nacional ha tenido un promedio anual de producción de 166.000 toneladas para la última década, de

las cuales el 50% es de pesca industrial, 23% de pesca artesanal y el 27% de productos de la acuicultura. Siendo esta actividad desarrollada por 150.000 pescadores registrados. Sin embargo estos productores presentan una situación generalizada de limitaciones tecnológicas, económicas y humanas que generan una economía estrecha, de baja productividad y competitividad en todo el país a excepción de la pesca industrial. (Villamirreal España, 2012, pág. 3) Por otra parte los gobiernos de los países tropicales están desarrollando políticas de incentivo a los productores piscícolas lo que ambientalmente es necesario pues la explotación de especies silvestres marinas se ve disminuida; estas políticas están encaminadas a la producción intensiva de pescados domesticados que suplan las necesidades alimentarias, sin generar alteraciones en su entorno o ambiente. (Villamirreal España, 2012, pág. 9) Los porcentajes de producción del entorno mundial y nacional son los siguientes: la producción mundial de tilapia, cachama y trucha en los últimos años ha venido crecido a ritmos de 12%, 29% y 6% respectivamente (ONU, 2012), en cuanto a la producción nacional de peces se basa en los cultivos de tilapia, trucha y cachama, cuya participación ha sido del 96.3% del total de la piscicultura y del 65.3% del total de la acuicultura. La tilapia ha participado con el 49%, la cachama con el 31% y la trucha con el 16%, esto debido a las ventajas nutritivas que contiene, tales como: desarrollo cerebral, aprendizaje en niños, protección y sanidad de la vista, de enfermedades vasculares y tumores malignos. Del total de departamentos, el Huila aporta a la producción nacional un 45%, Valle 8.5%, Santander 7.5%, Tolima 6.8% y Boyacá 5%. (Gutierrez Velasco, 2012, pág. 16) Dentro del entorno Político se puede observar diferentes entidades como: Cámara de la industria de Alimentos: encargada de adelantar actividades en pro de la industria de alimentos. Invima: Entidad encargada de la inspección, vigilancia y control de alimentos y bebidas. ICA: Entidad encargada de la sanidad agropecuaria. Cortolima: Corporación Autónoma Regional del Tolima, encargada de la aprobación del plan ambiental y permisos de agua. Plan de Ordenamiento Territorial: para uso de suelos agropecuarios. Incoder. Instituto Colombiano de Desarrollo Rural. (Gutierrez Velasco, 2012, pág. 35)

6. ESTUDIO DE CASO “ASOCIACIÓN DE PISCULTORES DEL NORTE DEL TOLIMA ASOPISCINORTE”

Este trabajo busca acompañar el proceso de direccionamiento estratégico de ASOPISCINORTE, considerando que la asociación presenta limitaciones en sus componentes organizacionales tales como la falta de manuales de funciones definidos, organigramas detallados, procesos avalados para su correcto funcionamiento. Si bien, en los últimos años de operación de ASOPISCINORTE, la asociación ha logrado posicionarse en la producción y comercialización de la tilapia (Oreochromis Sp) en el departamento del Tolima, donde una comercializadora ubicada en Ibagué compra ciento por ciento (100%) de la producción; los retos y posibilidades de expansión son importantes, si bien, ello pasa no solo por incrementar la producción, sino fortalecer las etapas de comercialización y distribución de manera autónoma. Por las razones antes mencionadas, ASOPISCINORTE requiere un ejercicio de direccionamiento estratégico que le permita orientar su acción futura; si bien el diseño de la estrategia requiere una etapa previa de diagnóstico, que brinde una idea clara de la situación actual de ASOPISCINORTE. Se propone el desarrollo de un diagnóstico estratégico que facilite la identificación y definición de líneas de acción, que a corto, mediano y largo plazo contribuyan al fortalecimiento de distintos aspectos de la asociación que comprenden: factores administrativos, operativos, de relacionamiento con clientes, proveedores y distribuidores, conocimiento de la competencia, factor diferenciador ante el mercado.

6.1 GENERALIDADES DEL SECTOR PISCÍCOLA EN COLOMBIA En el informe elaborado por el Observatorio Agrocadenas Colombia del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural (2005), menciona que: La producción acuícola en Colombia, está orientada al cultivo de camarón, la tilapia, la trucha y la cachama. Dicho informe señala que estas tres últimas son las principales especies en materia de piscicultura desarrolladas en el país y por tanto, constituyen el objeto de estudio de este trabajo. (Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, 2005).

Según lo citado por Villamirreal España:

La acuicultura en Colombia según (Ustate, 2010) se inició a finales de los años 30 del siglo pasado, inicialmente como un intento de introducir al país especies pesqueras con mayor valor económico que las nativas, como sucedió con la trucha y posteriormente, a principios de los años 80, como un interés de fomentar actividades encaminadas a diversificar las fuentes de ingreso de los pequeños productores campesinos. (Villamirreal España, 2012, pág. 9) Dentro de varias investigaciones se puede destacar algo bien importante que impone Villamirreal España afirmando que: En todo el mundo la producción de la tilapia especialmente, ha crecido de manera ostensible, continua y consistentemente, convirtiendo la actividad en un renglón agroindustrial de alto impacto económico y social, mediante el cual es posible generar ingresos, mejorar la calidad de vida y ofrecer alimento de alto valor nutricional a la población mundial. (Villamirreal España, 2012, pág. 7) Además Villamirreal España (2012), menciona que La participación piscícola en Colombia ocupa el 0,36 % del PIB Nacional, y el 3,32% en el PIB agropecuario. Según las cifras oficiales del Ministerio de agricultura y desarrollo rural la producción pesquera y acuícola nacional ha tenido un promedio anual de producción de 166.000 toneladas para la última década, de las cuales el 50% es de pesca industrial, 23% de pesca artesanal y el 27% de productos de la acuicultura. (Villamirreal España, 2012, pág. 12)

Se puede identificar que Colombia se caracteriza por el cultivo de algunas especies pesqueras de las que pueden existir en el mundo, en diferentes regiones de Colombia más exactamente en el Tolima, la cachama blanca (Colossoma macropomum) y la tilapia (Oreochromis Sp) son de las especies más cultivadas y de las más apetecidas por el consumidor final, además se puede destacar que es una especie con características importantes de adaptabilidad al medio en el que se encuentren y a su vez son de rápido crecimiento. El Ministerio de Agricultura informa que: En Colombia la tilapia fue introducida durante la década de los sesenta, pero solamente se desarrolló como una actividad comercial en la década de los ochenta. Con el paso de los años la composición de la oferta nacional por especies ha cambiado, a mediados de los ochenta la especie más importante y de la cual se obtenían 2/3 partes de la producción nacional era la trucha. Sin embargo, en un período 51

de 5 años la tilapia se convirtió en la principal especie. En la actualidad representa el 65% de la producción piscícola nacional (Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, 2005, pág. 4)

Gráfica 8. Producción Nacional Piscícola

Fuente: (Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, 2005, pág. 5)

La afirmación anterior da para anotar que El ministerio de Agricultura y desarrollo rural ha hecho una investigación donde afirma que: El nivel de producción de tilapia es el más importante de la actividad piscícola nacional, representa el 49% del total de la producción. Según las cifras presentadas por la FAO Colombia es el décimo país productor mundial de tilapia. Frente a la calidad de su carne, la escasez de espinas y la posibilidad de generar productos derivados existe una demanda creciente en el ámbito internacional. La tilapia es el producto nacional de mayor proyección internacional. Estados Unidos es uno de los mercados en los que se quiere incursionar, la ubicación geográfica del país y la calidad de sus recursos hídricos se han considerado como ventajas que deben ser aprovechadas para establecer exportaciones de filete y tilapia fresca. (Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, 2005, pág. 7).

Grรกfica 9. Principales departamentos productores de Tilapia (Oreochromis Sp)

Fuente: (Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, 2005, pรกg. 7)

Grรกfica 10. Principales departamentos productores de Cachama (Colossoma macropomum)

Fuente: (Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, 2005, pรกg. 9)

Las gráficas anteriores muestran la importancia de la Tilapia (Oreochromis Sp) y la cachama (Colossoma macropomum) en los diferentes departamentos de Colombia mostrando la importancia de estos en el departamento del Tolima, cabe resalta que existen otros departamentos como el Huila que presentan una mayor participación de esta economía pero el Tolima representa alto porcentaje y estabilidad en el mercado Se resalta que el departamento del Tolima es uno de los departamentos con mayor producción en las diferentes especies pesqueras del país, de acuerdo a esto se busca la implementación de nuevas técnicas de cultivo permitiendo que las organizaciones sean mucho más eficientes y productivas ante el mercado competidor. Cabe mencionar según Clavijo Barítica, Vega Lagos, Segura Franco & Triana Sánchez que: La producción más eficiente de trucha que existe en Colombia, hasta el momento, es la que se lleva a cabo en jaulas flotantes en embalses o represas. Es por esto, que en el departamento del Huila existen proyectos donde maneja densidades superiores a 10 animales por metro cuadrado, buscando obtener una biomasa de más de 3 kilos por metro cúbico, mientras en otros sitios, alimentados por el mismo caudal del río Magdalena, se maneja densidades de 6 animales por metro cuadrado, para lograr los mismos. Tilapia en el departamento del Huila es el que tiene la mayor área productiva en el país, representando el 19%. Para cachama el área actual supera las 161 hectáreas, siendo los Llanos Orientales los más grandes, representando un 41% del total. En trucha los departamentos del Valle y los Santanderes son los de mayor representatividad con un 35% y 28% respectivamente (Clavijo Buritica, Vega Lagos, Segura Franco, & Triana Sanchez, 2012)

6.2 MUNICIPIO DE LÉRIDA, TOLIMA

En este capítulo se mostrará un análisis del Municipio de Lérida (Tolima) con la finalidad de ubicar en un contexto más claro la actividad que desarrolla ASOPISCINORTE. Según la información proporcionada por la alcandía del municipio de (Municipio de Lerida Tolima)nos informa que:

6.2.1 Historia. Sobre tierras que fueran de los indios gobernados por el Cacique Coloya, de la tribu de los Panches, sacerdotes franciscanos fundaron la localidad inicial el 26 de abril de 1690, en terrenos donados para el efecto por don José Zabala. En el año 1775, el poblado fue trasladado a territorios de la finca "Peladeros" y algún tiempo después se le dio el nombre de Nuestra Señora del Buen Suceso de Peladeros, el que fue cambiado en 1851 por el de Lérida, en recuerdo de la ciudad capital de la provincia de Cataluña, en España. El 21 de febrero de 1863, fue erigido el municipio, iniciando su vida independiente el 1 ° de enero del año siguiente. Las principales actividades económicas del municipio de Lérida son la agricultura y la ganadería. Los primitivos pobladores de la zona norte de Tolima fueron los indios bledos y Coloyas de la familia o tribu Panche, quienes alcanzaron gran desarrollo en la agricultura y en la orfebrería, lo mismo que en la alfarería. Estas tierras fueron descubiertas por el conquistador español Sebastián de Belálcazar en el mes de noviembre de 1538. Su fundación se realizó el 26 de junio de 1777 y fue el virrey Manuel Antonio Flores quien dio vida legal al nuevo poblado. Su fundadora fue la señora Manuela Arciniegas, dueña de la hacienda Peladeros, quien donó los terrenos para la nueva población, la cual tomó como nombre el de la hacienda, llamándose entonces «Parroquia de Nuestra Señora del Buen Suceso de Peladeros», nombre que conservó hasta 1851, cuando un cura español de origen catalán llamado fray Maldonado, con nostalgia por su tierra, decidió pedir ante la cámara provincial de Mariquita el cambio de nombre por el de Lérida, aduciendo el gran parecido del paisaje de estas tierras con la ciudad española homónima de Cataluña. Fue erigida como municipio por ley de fecha 21 de febrero de 1863, iniciando su administración el 1 de enero de 1864. El primer alcalde municipal fue don Antonio Dorjuela. 6.2.2 Descripción física. Lérida es un municipio colombiano, ubicado en el norte del departamento del Tolima, y éste a su vez en la parte centro-occidental de Colombia. La extensión del municipio de Lérida es de 281 km² y su altura sobre el nivel del mar es de 366 m. Limita por el norte con Armero Guayabal, por el oriente con Ambalema, por el sur con Venadillo, por el occidente con el municipio del Líbano. Tiene una temperatura media de 26ºC. Lérida cuenta con tres corregimientos: Delicias Iguacitos La sierra y dieciséis veredas tales como: Altamirada, alto del Bledo, Alto del sol, Bledonia, Carabalí, Coloya, El Censo, La Ínsula, Las Rosas, Padilla, Padilla alta, El Oasis, San Antonio, Planas, San José y Tierras Libres. Su zona urbana está distribuida en 34 barrios, como son: Sabroso, 20 de Julio, Pacheco, Brisas de Coloya, Centro, Las Brisas, Jordán, Carmelo, Minuto I, II, III, Villa Holanda, Adra Ofasa, Inurbe, Actuar, Pajonales, Pastoral Social, Resurgir, San Lorenzo, Eternit, visión Mundial, La paz, Juan Pablo II, club 55

de Leones, La Unión, Nuevo Armero, La libertad, Tejares de Holanda, Alemán, Venezolano, Ciudadela el Jardín, Protecho, Zona industrial y aldea Buenos aires. Cuenta con tres inspecciones de policía: una en la cabecera municipal, otra en Delicias y otra en La Sierra.

Límites del municipio: Limita por el Norte con el municipio de Armero, por el Oriente con el municipio de Ambalema por el Occidente con el municipio de Líbano y al Sur con el municipio de Venadillo. (Municipio de Lerida Tolima) Tabla 5. Descripción territorial Lérida (Tolima) Extensión total: Extensión área urbana: Extensión área rural: Altitud de la cabecera municipal: Temperatura media: Distancia de referencia:

269,60 Km2 3,0773 Km2 266,52 Km2 366 msnm 26º C Se encuentra ubicada a 73 kilómetros de Ibagué, Capital del Departamento

6.3 ASOCIACIÓN DE PISCICULTORES DEL NORTE DEL TOLIMA ASOPISCINORTE A partir de la necesidad que ASOPISCINORTE presenta de realizar una planeación estratégica se piensa en el estudio de un diagnóstico estratégico que permita orientar o fijar las bases de los que ellos como asociación requieren, es por esto que este trabajo es de gran importancia porque con él se contribuirá al

mejoramiento de una organización que opera de cierta manera empírica y con limitaciones a causa de no contar con un aspecto como este.

6.3.1 Población objeto. La Asociación de Piscicultores del Norte del Tolima se creó en mayo de 2001 como estrategia de producción y comercialización de las diferentes especies piscícolas, para mejorar los ingresos por familia y optimizar la infraestructura física establecida en cada uno de los predios de los asociados, los cuales en su mayoría no estaban en producción por falta de recursos económicos. Los predios se encuentran ubicados en una de las zonas de mayor potencial acuícola del Tolima. A continuación se presenta información a resaltar de la asociación: 

Cincuenta (50) productores piscícolas del Norte del Tolima (Lérida, ArmeroGuayabal). Trescientas (300) personas serán beneficiadas con el programa piscícola.



Treinta (30) familias relacionadas con la producción piscícola (pescadores, madres cabeza de familia, entre otras), del norte del Tolima.

Las familias beneficiadas, serán capacitadas en las diferentes etapas de producción y de conservación ambiental de las cuencas y fuentes hídricas para permitir en el tiempo la sostenibilidad de los recursos, para las generaciones futuras.

Al respecto, es posible afirmar que la asociación cuenta con cincuenta (50) familias beneficiadas, lo que traduciría a doscientas personas, que estarían mejorando su nivel de vida. En la siguiente imagen se muestra uno de los pozos en ASOPISCINORTE, donde son cultivadas diferentes especies

Esta imagen muestra algunos de los asociados reunidos buscando mejoramiento para la asociaci贸n.

La siguiente imagen muestra uno de los pozos m谩s grande con el que cuenta ASOPISCINORTE del cual sacan las mayores cantidades de pescado.

6.3.2 Aspectos técnicos. En este capítulo se muestran aspectos que describen aspectos tanto internos como externos con los que ASOPISCINORTE cuenta para desarrollar su actividad de pesca.

6.3.2.1 Descripción de las condiciones biofísicas. ASOPISCINORTE está envuelto en los siguientes aspectos:

6.3.2.1.1 Calidad del suelo. El proyecto se sitúa en la meseta de Lérida, irrigada por el Rio Recio, es un suelo de características arcilloso y con los elementos menores favorables en un 100% para el cultivo de peces. 6.3.2.1.2 Calidad del agua. La infraestructura de producción será alimentada con aguas del canal de riego del Distrito del rio recio, Asorrecio con la respectiva concesión de aguas para cada uno de los predios en producción. El caudal total asignado es de 117 lt/seg para garantizar la producción y la calidad de agua de acuerdo con el análisis físico químico elaborado por la Secretaria de Salud del Tolima.

6.3.2.1.3 Descripción de condiciones climáticas. Sus características definen el área de producción como bosque seco tropical con una temperatura promedio anual superior a los 30·c, régimen de pluviosidad con un promedio anual entre los 600 – 1200 m. m ubicada entre los 400 y 800 mts sobre el nivel del mar (Instituto Geográfico “Agustín Codazzi, 1983).

6.3.2.1.4 Descripción de infraestructura física. Los estanques y reservorios son alimentados por canales abiertos en tierra y por gravedad, provenientes del canal principal del Distrito de Riego del rio Recio Paralelamente las estructuras de salida de aguas permiten evacuar aguas de fondo por el sistema de vertedero abierto y vasos comunicantes.

6.3.2.1.5 Descripción de los equipos requeridos    

Jaulas grandes circulares Redes chinchorros Balanzas, cuchillos, baldes. Tanque para almacenamiento y procesos

6.3.2.1.6 Tipo de cultivo y especies a producir. Asociación de productores piscícolas del Norte del Tolima implementara dos (2) tipos de cultivos:

Tabla 6. Tipos de cultivos y especies a producir

TIPO DE CULTIVO

TIPO EXPLOTACIÓN

Simi intensivo

Levante, engorde, proceso y comercialización

Estanques en tierra

Levante, engorde, proceso y comercialización

Jaulas Flotantes Circulares

Intensivo

TIPO DE INFRAESTRUCTURA

DURACIÓN DE CICLOS PRODUCTIVOS

Nº

TIPO DE ESPECIES

Mojarra Plateada (Oreochromis niloticus)

60.000

Mojarra Plateada (Oreochromis niloticus)

60.000

CANT.DISP ONIBILIDAD

Fuente: Realización propia

Tabla 7. Índice de conversión alimenticia DENOMINACIÓN ALIMENTO

MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

MES 5

MES 6

CONCENTRADO (Kg)

188

615

2.409

7.084

11.281

14.882

0.8

1.2

CONVERSIÓN ALIMENTICIA Fuente: Realización propia

La relación de conversión alimenticia hasta el tercer mes es de 0.8 y desde el cuarto el mes hasta el sexto 1.2: 1.0, esta conversión se estimó por los resultados obtenidos en cultivos anteriores realizados por la Asociación con esta especie. La asociación tiene creado código como cliente directo en planta desde hace varios años en la productora de alimentos concentrados ITALCOL.

Tabla 8. Lista de chequeo sobre producción primaria en crías de peces – ASOPISCINORTE

CARACTERÍSTICAS

FUENTES DE ABASTECIMIENTO DE AGUA

OBSERVACIÓN

¿La fuente de abastecimiento (corriente o depósito de agua) tiene las condiciones para permitir el desarrollo del proyecto en términos de cantidad y disponibilidad permanente del flujo de agua?

La fuente de abastecimiento de agua de los estanque es proveniente del distrito de riego quienes proveen el agua a los cultivos de arroz y a los socios de ASOPISCINORTE. En las visitas se ha identificado que antes de que al agua entre a los estanques, tienen una compuerta de entrada por donde se le da paso al agua y es depositada en unas albercas para decantación de lodos y luego se le da salida a los estanques. Las demás fincas no poseen este sistema de albercas, el agua llega directamente a los estanques a través de tuberías.

¿Los valores de temperatura y pH del agua y demás datos presentados en el proyecto sobre la calidad del agua para el cultivo son los apropiados para la especie seleccionada y el sistema de producción propuesto?

Se comentó que una vez hicieron estudio de agua para evaluar su calidad, pero no llevan registro de temperatura ni pH seguido.

EQUIPOS

¿Con que equipos se cuenta? ¿Kit de análisis de agua? ¿Microscopios? ¿Estereoscopios ¿Vidriería?

No cuentan con equipos para análisis de agua, microscopio ni vidriería.

TIPOS DE CULTIVO Y

¿Sistema de producción de los asociados (extensivo, semi-

Posee siete (7) estanques. El sistema de producción es

CALIDAD DEL AGUA

ESPECIES QUE CULTIVAN

DISPONIBILIDAD DE LAS ESPECIES QUE SE CULTIVAN

intensivo o intensivo)?.

extensivo.

Tipos de estanques, número y área o volumen de los mismos.

Tiene uno de los terrenos más grandes de la asociación.

Existe en el mercado facilidad para la consecución de la semilla (¿Origen y frecuencia de compra?).

Si existen en el mercado facilidad para la adquisición de las semillas, a los asociados los provee una empresa ubicada en los llanos.

Origen y la disponibilidad de los reproductores (medio natural, cultivo, importación) que requiere el proyecto.

Ninguno de los socios realiza fertilización en estanques, los alevinos son comprados.

PLAN DE ALIMENTACIÓN, SANITARIO Y EN GENERAL DE MANEJO

¿Poseen un esquema de manejo del cultivo (fertilización de estanques, sistema de alimentación, cantidad de alimento a suministrar y frecuencia, tipo de concentrado, conversión alimenticia, densidades de siembra en las fases del cultivo, manejo sanitario, descripción de las fases del cultivo (levante y engorde)?

Llevan registros de alimentación de las crías y de la cantidad de alimentos que compran. Ninguno de los socios realizan las distintas fases de cría pos estanques, todos hacen la siembra directamente a los estanques. El Sr Oscar García tiene dentro de sus instalaciones una zona de almacenamiento del alimento para los peces, es quien lleva registro de la cantidad de alimento que llega al almacén y la cantidad de alimento que le provee a cada socio de la asociación. También realiza experimentación sobre la alimentos y la conversión alimenticia del pez.

Fuente: Realización propia

cantidad

6.3.3 Aspectos Ambientales. El desarrollo socio empresarial en el municipio de Lérida está enfocado hacia el establecimiento de proyectos piscícolas. Las características medio-ambientales y la infraestructura de conducción de aguas, especialmente el distrito de riego favorece el establecimiento y fortalecimiento de la cadena productiva piscícola del municipio.

ASOPISCINORTE con el apoyo de la administración municipal ha diseñado un programa social y empresarial con componentes educativos, ambientales y productivos, para constituir un frente común para la seguridad alimentaria y equidad de género a través del cultivo de peces de clima cálido especialmente con la mojarra plateada. Esta especie por su rusticidad y rendimientos óptimos en la relación alimento vs. Carne, permite un manejo técnico acorde a los diferentes densidades de siembra, aéreas de cultivo y parámetros de fertilización.

6.3.4 Aspectos comerciales. A continuación se describen aspectos del mercado de ASOPISCINORTE

6.3.4.1

Análisis del mercado

6.3.4.1.1 La oferta. La asociación de productores piscícolas del Norte del Tolima ASOPISCINORTE ofrece 11.1 tonelada mes de mojarra plateada entera y eviscerada en calidad de fresco a partir del sexto mes de iniciación del proyecto productivo. Atenderá los proveedores de Mercacentro y Comercializadora El Burro, además de los otros posibles compradores a nivel nacional quienes conocen la calidad de los productos y la disponibilidad del mismo.

6.3.4.1.2 Tamaño del mercado y tendencias. La rentabilidad en el 2006 para proyectos piscícolas en las inversiones de mediano productor equivalen al 24% en la producción de pescado entero, eviscerado y congelado (acuerdo de competitividad de la cadena piscícola del Tolima 2006), al desarrollar la tecnología para dar valor agregado con el aprovechamiento de residuos, vísceras y filetes, los

productores estiman un 23% más de rentabilidad lo que equivale a $1.000/kilo producido por la adecuación del sistema.

Para Colombia, la producción piscícola representa un renglón importante para 15 departamentos, con una producción nacional durante el primer semestre de 2006 de 22.551 toneladas, distribuidas en: 12.704 toneladas de Tilapia, 5.963 toneladas de Cachama, 2.440 toneladas de Trucha y 1.444 toneladas de Bocachico.

Los principales productores a nivel nacional de tilapia y cachama son los departamentos del Huila y Llanos Orientales respectivamente.

El comercio nacional de estas especies se realiza principalmente con pescados eviscerados, enteros, frescos, enhielados y congelados. En regiones como el Huila, existe una industria piscícola sólida, donde se comercializa pescado entero fresco y filetes frescos de los cuales una pequeña porción de la producción es destinada para el consumo nacional, el producto congelado corresponde a los excedentes de producción, cabe anotar que en este departamento existen 3 plantas de proceso certificados con el sistema HACCP y otras cuatro (4) aplican en sus procesos las Buenas Prácticas de Manufactura.

6.3.5 Aspectos financieros. El proyecto tiene un periodo de desarrollo de tres (3) años. Contempla la producción de 550 toneladas de carne de pescado, con una inversión propia de 38 millones y un aporte estatal de 100 millones de pesos.

Proyectados los flujos de caja, con base en el presupuesto detallado de ingresos, costos y gastos se calcula una Tasa Interna de Retorno (TIR) del 22%, por cada periodo de cosecha. Se beneficiarán quince (15) familias directas como productores, arrendatarios y comercializadores de las diferentes especies. Los asociados se benefician económicamente por obtener mejores descuentos en la compra de los alimentos concentrados e insumos en la comercialización de los peces por acceder al mercado con volúmenes aceptables logrando mejores ingresos.

6.3.6 Aspectos sociales. Las condiciones de desarrollo humano y social del área de influencia del Proyecto, el cual, se ubicará en su totalidad en el Municipio de Lérida-Tolima son buenas, lo anterior puede colegirse de la estructura socioeconómica del mismo, lo que se representa en la organizaciones empresariales tales como: Molino Pajonales, Molino Los Andes, Distrito de Asorrecio, Pasteurizadora o Planta Lechera, Trilladora de Maíz Amarillo, Los Molinos Procesadores del Subsuelo para preparación de alimentos concentrados, La Asociación de Piscicultores del Norte del Tolima “ASOPISCINORTE” entre otras.

En materia de generación de empleo como resultado de la ejecución del presente proyecto, la asociación estima la generación de noventa (90) empleos indirectos y adicionalmente se incluye la mano de obra calificada que aportará como contrapartida cada asociado en este proceso.

6.4 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Por medio de esta herramienta se evidencia como se encuentra la asociación tanto a nivel interno como externo, como se muestra en la gráfica 11

Gráfica 11. Descripción del diagnóstico estratégico

6.4.1 Factores críticos de éxito. Posterior a una visita con los asociados se identificaron los siguientes elementos por medio de una entrevista personalizada y se encontraron los siguientes factores críticos del éxito. Gráfica 12. Factores críticos porcentuales de éxito

Tabla 9. Factores críticos de éxito

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Peso No. Factores críticos de éxito Calificación % 1 DISPONIBILIDAD DEL AGUA 45 5 2 INOCUIDAD 5 3 RETORNO DE LA 3 10 4 INVERSIÓN COMUNICACIÓN ENTRE 4 5 3 LOS ASOCIADOS GESTIÓN DEL IMPACTO A 5 10 4 MEDIO AMBIENTE NIVEL DE REQUERIMIENTO 6 10 5 DE LOS CLIENTES GRADO DE COLABORACIÓN 7 ENTRE LOS ASOCIADOS 10 3 (NIVEL DE ASOCIATIVIDAD) SISTEMAS DE GESTIÓN 8 5 2 DEL TALENTO HUMANO TOTAL 100% Fuente: Realización propia

Peso ponderado 2,25 0.15 0.4 0.15 0.4 0.5 0.3 0.1

6.4.1.1 Disponibilidad del agua. Se considera un factor crítico del éxito porque es el recurso más importante para el cultivo piscícola ya que es donde se va a realizar el proceso de levante y engorde de los pescados para su posterior pesca y distribución.

6.4.1.2 Inocuidad. Se considera un factor crítico del éxito porque el producto ofrecido es alimenticio y se deben tener los cuidados necesarios en la producción para evitar la contaminación del alimento y de esta manera ofrecer un producto apto para el consumo.

6.4.1.3 Retorno de la inversión. Se considera un factor crítico del éxito porque al ser un negocio debe tener rentabilidad y ofrecer a sus asociados ganancias.

6.4.1.4 Comunicación entre los asociados. Se considera un factor crítico del éxito porque por medio de una excelente comunicación entre los asociados se mejora el funcionamiento de la asociación.

6.4.1.5 Gestión del impacto al medio ambiente. Se considera un factor del éxito porque por el hecho de ser cultivo están siendo usados los recursos naturales y deben ser protegidos para su reutilización o utilización de la comunidad.

6.4.1.6 Nivel de requerimiento de los clientes. Se considera un factor crítico del éxito ya que ellos son la razón de ser de la asociación, por medio de la satisfacción de los clientes es posible generar rentabilidad y crecimiento para la asociación y sus asociados, esto permitiendo de cierta manera cumplir con las expectativas que se proyectaron desde el monto en que decidió crearla.

6.4.1.7 Grado de colaboración entre los asociados (nivel de asociatividad). Se considera un factor crítico del éxito ya que el trabajo en equipo realizado por los asociados permitirá un crecimiento sostenible para la asociación, logrando así que los procesos piscícolas sean mucho más efectivos y productivos considerando con esto la entrega de productos de mejor calidad para el consumidor.

6.4.1.8 Sistema de gestión de talento humano. Se considera un factor crítico del éxito porque por medio del buen desempeño de los trabajadores se generan productos de mejor calidad.

6.4.2 Conceptualización de la asociación. En esta matriz se refleja el funcionamiento de la asociación ya que se muestran los mercados atendidos, las necesidades a atender, los productos ofrecidos, los procesos que se realizan y las funciones no desempeñadas. Tabla 10. Conceptualización de ASOPISCINORTE

CONCEPTUALIZACIÓN DE ASOPISCINORTE DEFINICIÓN CARACTERÍSTICAS MERCADOS ATENDIDOS ÚNICO CLIENTE PLAZAS, SUPER MERCADOS, 2 CLIENTES O SEGMENTOS A ATENDER TIENDAS, EXPORTACIONES  MEJOR CALIDAD  OFRECER NUEVOS PRODUCTOS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS A 3  MÁS PRODUCCIÓN CON ATENDER CONSTRUCCIÓN DE NUEVOS TANQUES LA CONTABILIDAD, LA LOGÍSTICA DE 4 TECNOLOGÍAS UTILIZADAS PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN DE CACHAMA, 5 PRODUCTOS Y SERVICIOS OFRECIDOS TILAPIA, YAMU, BOCACHICO, SARDINATA.  PLANEACIÓN DE ESTANQUES  NUTRICIÓN Y REPRODUCCIÓN  INCORPORACIÓN DE ALEVINOS A LOS ESTANQUES.  ALIMENTACIÓN DE ALEVINOS (ENGORDE) 6 PROCESOS ESTRATÉGICOS MISIONALES  SELECCIÓN DE ESPECIES A RECOLECTAR  RECOLECCIÓN DE ESPECIES Y EVISCERADO  TRANSPORTE CADENA DE FRÍO O ÚNICO CLIENTE  DISTRIBUCIÓN Y VENTA  DESAPROVECHAMIENTO DE VISCERAS 7 FUNCIONES NO DESEMPEÑADAS  FALTA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA  GESTIÓN PRESUPUESTAL Fuente: Realización propia No. 1

6.4.3 Matriz de DOFA cruzado. Para realizar el DOFA cruzado fue necesario describir desde la parte interna de la asociación y la competencia, las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas; esto se realizó por medio de la información recolectada en las visitas analizadas con los factores críticos del éxito encontrados y de esta manera se calificaron cada uno. En las que para ASOPISCINORTE se

encontraron fortalezas como los recursos hídricos, las tierras y los conocimientos en piscicultura, debilidades en la falta de investigación sobre las enfermedades de los peces, certificación de INVIMA, desastres naturales. En el DOFA cruzado o de la competencia se encontraron debilidades como la planeación estratégica, información acerca de la empresa, gestión de actividades tipo investigativo, entre otros.

Gráfica 5. Matriz DOFA ASOPISCINORTE ANÁLISIS D.A.F.O. - F.O.D.A.

MATRIZ DAFO o estratégico

ASOPISCINORTE Pueden generar PROBLEMAS

Pueden generar VENTAJAS COMPETITIVAS

Debilidades

Carencia de estrategias funcionales.

Falta de vigilancia en los pozos.

Falta de conocimiento en manipulación

Fortalezas

Amplia capacidad de producción

Cuenta con recurso hídrico (Asorrecio).

Gran conocimiento en el manejo productivo.

Poseen terrenos propios.

Conformado por habitantes de la zona.

Procedentes del ENTORNO

INTERNAS

de alimentos 4

Falta de conocimento en salud ocupacional

No cuentan con un sistema de cadena de frio

No tiene motobombas

Falta investigación sobre enfermedades de los peces

Falta maquinaria.

Tecnología obsoleta.

No existe banco de producción de alevinos.

Falta acceso a recursos del Estado

Carencia de seguridad en el campo

Tienen un solo comercializador.

Amenazas

Oportunidades

Entrada de nuevos competidores.

Comercializar en otras regiones.

Minería ilegal en las cuencas de los ríos.

Mejor utilización de los recursos.

Comercialización de productos sustitutos.

Ampliación de la empresa.

Desastres naturales y ecológicos - Lluvias

Mayor demanda de productos piscícolas.

Ausencia del producto por factores climáticos

Alianzas con empresas estatales.

Otras empresas dedicadas a la comercialización

Acceder al plan de desarrollo del departamento.

peces.

Potencial para el turismo de la región.

MUY RECOMENDABLE:

Modifica todo lo

Gráfica 6. Matriz DOFA Competencia MATRIZ DAFO o estratégico

COMPETENCIA Pueden generar PROBLEMAS

Pueden generar VENTAJAS COMPETITIVAS

Debilidades

Carencia de estrategias funcionales.

Falta de vigilancia en los pozos.

Falta de conocimiento en manipulación

Fortalezas

INTERNAS Procedentes del ENTORNO

Falta de conocimento en salud ocupacional

No cuentan con un sistema de cadena de frio

No tiene motobombas

Falta investigación sobre enfermedades de los peces

Falta maquinaria.

Tecnología obsoleta.

No existe banco de producción de alevinos.

Dificil acceso a recursos del Estado

Carencia de seguridad en el campo

Minería ilegal en las cuencas de los ríos.

Desastres naturales y ecológicos - Lluvias

Otras empresas dedicadas a la comercialización

Es una matriz con cuatro horizontales de arriba se situación INTERNO, en l Los dos paneles de la izq puntos que pueden gen derecha pueden genera

Planeación estratégica

Información acerca de la empresa

Gestión de actividades de tipo investigativo

Hay dos cuadros, el Lee la información

Compromiso de la dirección

Modifica todo lo

Sistemas de gestión de calidad y ambiental.

líneas, letras, tamaño

Desprotege la hoja y ha

Amenazas

Observa:

de alimentos 4

Esta es la matriz básica p pongas pasará a la matr

de peces.

Oportunidades Acceder al plan de desarrollo del departamento.

Gráfica 7. Estrategias matriz DAFO/FODA

Estrategias - MATRIZ DAFO / FODA

DAFO

Cuenta con recurso hídrico (Asorrecio).

Amenazas

Comercializar en otras regiones. Mejor utilización de los recursos. Mayor demanda de productos piscícolas. Alianzas con empresas estatales. Acceder al plan de desarrollo del departamento. Potencial para el turismo de la región. Ampliación de la empresa.

Entrada de nuevos competidores.

1 2 3

Ausencia del producto por factores climáticos Comercialización de productos sustitutos. peces.

Posicionar la asociación en toda la región

en tierra

Ofrecer un producto atractivo al consumidor

Por medio de publicidad y campañas voz

final en diferentes presentaciones 3

Presentar proyectos de impacto social a la alcaldía y gobernación

Ofrecer a la comunidad una oferta suficiente de pescado

Conformado por habitantes de la zona.

Carencia de estrategias funcionales.

Estrategias REORIENTACIÓN 1

Falta de conocimiento en manipulación

No cuentan con un sistema de cadena de frio No tiene motobombas

Contratar personal capacitado para

Realizar capacitaciones continuas de los diferentes procesos y actividades que se realizan

Falta investigación sobre enfermedades de los peces

Falta maquinaria. Tienen un solo comercializador.

Tener planes de contingencia y protección suficiente de los pozos

el correcto y adecuado cuidado de pozos

de alimentos Falta de conocimento en salud ocupacional

En conjunto con la alcaldia determinar

Estrategias SUPERVIVENCIA

una festividad en honor al sector piscícola

Falta de vigilancia en los pozos.

Está asociada a la matriz DAFO d

Observa:

Es una matriz con cuatro paneles cuatro líneas estratégicas: 1 2 3 4

Estrategias DEFENSIVAS 1

Poseen terrenos propios.

Debilidades

Esta MATRIZ DAFO te p definir las estrategias

Desastres naturales y ecológicos - Lluvias

Producir peces en jaulas flotantes y estanques

a voz darse a conocer en otros municipios Gran conocimiento en el manejo productivo.

Minería ilegal en las cuencas de los ríos.

Estrategias OFENSIVAS

Fortalezas Amplia capacidad de producción

Oportunidades

Establecer procesos de sanidad y protección continuos

Adquirir vehículos adecuados y acordes a la movilización y distribución del pescado

Modifica todo lo que q líneas, letras, tamaños, etc.)

Desprotege la hoja y haz los cam

7. ESTRATEGIAS

7.1 ESTRATEGIAS OFENSIVAS

7.1.1 Producir peces en jaulas flotantes y estanques en tierra. La implementación de un mecanismo como este permite que puedan ser cuidados muchos más peces por el poco espacio que ocupan y la amplia capacidad que tienen, además de esto la implementación de estas jaulas flotantes con estanques en tierra permitirá que la asociación no solo se limite a una o dos especies esto permite que se pueda cultivar diferentes especies que no puedan convivir y unas sean criadas en las jaulas y otras en los estanques de tierra.

7.1.2 Por medio de publicidad y campañas voz a voz darse a conocer en otros municipios. Permite que ASOPISCINORTE llegue a ser reconocida no solo en la región o en el departamento del Tolima, si no que permita expandirse a demás departamentos. Teniendo en cuenta que esta publicidad voz a voz va atada al ofrecimiento de un excelente producto, calidad en el servicio, precios bajos que permiten que aquellos que ya conocen divulguen a los demás y prefieran recomendarlos.

7.1.3 Presentar proyectos de impacto social a la alcaldía y gobernación. Por medio de charlas mostrar a la comunidad la importancia de no desperdiciar las vísceras de los peces y darles un uso de suplemento alimentación a otros animales como los pollos, fortalecer cada día mas la asociación permitiendo con esto ofertar muchos más empleos para las personas de la región favoreciendo así sus familias, mostrar la asociación como un espacio o centro de capacitación para los estudiantes de últimos grado del colegio o estudiantes en prácticas técnicas y profesionales logrando que adquieran experiencia en el ámbito.

7.2 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

7.2.1 Posicionar la asociación en toda la región. Uniendo a esta estrategia, la estrategia de viva voz se puede lograr que toda una región se beneficie del producto que ofrece la asociación, permitiendo así un mayor consumo y posicionamiento en el mercado. Para esto es necesario que los consumidores conozcan su forma de funcionar para dar credibilidad al negocio y del mismo modo la asociación debe contar con las herramientas humanas como tecnológicas que permitan ser diferenciadoras sobre la competencia.

7.2.2 Ofrecer un producto atractivo al consumidor final en diferentes presentaciones. Dentro de esta estrategia inicialmente hay que tener en cuenta la calidad de producto para con ello amarrar el costo del producto; un producto no sólo debe ser económico sino de buena calidad. Es importante para acoger mercado darle al cliente alternativas de compra ofreciendo carnes de hamburguesa, pescado molido, pescado seco, Nuggets y toda clase de embutidos que usualmente no son vistos en el mercado.

7.2.3 Ofrecer a la comunidad una oferta suficiente de pescado. Es importante que se cuente siempre con el stock necesario para ser ofertado, ya que esto permitirá que el consumidor final prefiera siempre pescado y no tenga alternativa de pensar en cambiar por algún producto diferente como la carne, el pollo, el cerdo; por eso es importante estar analizando estadísticas de preferencia por el producto, y así saber si la región ha crecido en habitantes y debe ser aumentada la producción.

7.3 ESTRATEGIAS REORIENTACIÓN

7.3.1 En conjunto con la alcaldía determinar una festividad en honor al sector piscícola. Determinar con el municipio un día representativo para la piscicultura donde se dé a conocer el producto, instalaciones de pesca, procesos de producción y además por medio de premios, baile, orquestas atraer personas de todo el país dando a conocer así no solo la región pesquera si no apoyar el turismo.

7.3.2 Contratar personal capacitado para el correcto y adecuado cuidado de pozos. Permite que la producción que se está ejecutando sea un éxito y que el porcentaje de perdida sea mínimo, esto permitirá que ni personas ajenas de la asociación puedan llegar hay sin autorización, vigilar de diferentes aves y otras especies que consumen pescados, además se logrará un control de entradas y salidas del mismo personal que allí labora.

7.3.3 Realizar capacitaciones continuas de los diferentes procesos y actividades que se realizan. Se logrará ser mucho más eficientes y productivos, ya que con esto se entregará un producto en excelentes condiciones en tiempos establecidos, sin tener que presentarse demoras a causa de falta de conocimiento o errores cometidos; permitirá además adquirir credibilidad y posicionamiento frente al mercado.

7.4 ESTRATEGIAS SUPERVIVENCIA

7.4.1 Tener planes de contingencia y protección suficiente de los pozos. Lograr una reducción en pérdida del producto ya que existirán planes que permitan una mayor protección del negocio, proteger los terrenos de hundimientos, cunetas, pérdidas de tierra y desabastecimiento de agua.

7.4.2 Establecer procesos de sanidad y protección continuos. Evita que los peces mueran a causa de alguna enfermedad, evitando un producto de mala calidad en cuanto a sabor, tamaño y color.

7.4.3 Adquirir vehículos adecuados y acordes a la movilización y distribución del pescado. Permite una mayor rapidez en la entrega del producto, evitando que el producto se dañe causa del ambiente, ya que la temperatura es alrededor de los 26 grados centígrados; además estos vehículos permiten mantener el producto a temperatura ambiente ofreciendo credibilidad al consumidor final ya que reconocerán que es un producto fresco y distribuido en las condiciones adecuadas.

8. RECOMENDACIONES

A continuación se puntualizan algunos de los aspectos que ASOPISCINORTE se evidenciaron a partir del diagnóstico estratégico. En materia los aspectos de estructura organizacional se aconseja la definición de un ejercicio de planeación que permita formular la misión, la visión de la asociación y los objetivos; en la medida que estos elementos contribuyen a los procesos de financiación ante instancias de fomento en el país o el exterior, tales como agencias o ONG´s. En lo que respecta a los aspectos comerciales, se propone diseñar un portafolio en el que se presentan los productos ofrecidos por esta asociación al mercado local y los beneficios para sus consumidores; con el objetivo de formalizar y dar visibilidad de las actividades que desarrolla la organización y en este sentido, involucrar a otros interesados en los temas piscícolas en la región del norte del Tolima y otras regiones del país. Así mismo, en los aspectos de estructura operacional, a futuro se sugiere desarrollar un plan de contingencia para responder a los efectos de fenómenos naturales, con el fin de mitigar las consecuencias que puedan derivarse de estas situaciones en la región del norte del Tolima y que afectan la actividad piscícola de la asociación. De otro lado, en el tema operacional, se recomienda la construcción de un centro de acopio en asocio con el cliente principal de la asociación. Esta alianza bajo la figura de convenio fortalece la actividad piscícola en la región, además de facilitar los procesos de integración entre las fases de producción y comercialización de las especies, manteniendo condiciones de inocuidad y calidad, bajo un esquema de buenas prácticas. Así mismo, se recomienda la conformación de un centro de refrigeración propio, lo que favorece la cadena de frio, lo que contribuye a minimizar los costos de la asociación, fortalece la confianza con el cliente y la relación con las empresas que adquieren los productos, fortaleciendo la dinámica de los asociados y la integración con los actores de este mercado. Finalmente, en el componente de gestión de la asociación, se adoptar procesos de información que a futuro comprendan la adopción de sistemas de información que soporte el desempeño en las distintas áreas funcionales en que se desempeña la asociación. En este sentido, se sugiere hacer el levantamiento de información de las diferentes actividades para utilizarlas como insumo a los procesos de toma de decisiones. Esto es importante, en la medida que al establecer acuerdos con otras organizaciones se puede requerir información sobre la producción de la empresa y su trayectoria en el mercado. 77

9. CONCLUSIONES A continuación se puntualizan algunas de las conclusiones que ASOPISCINORTE logradas a partir de la realización del diagnóstico estratégico. A este respecto, la investigación realizada en el marco de esta práctica empresarial, deja evidenciar que Colombia tiene una gran variedad de productos de peces y que el mercado Colombiano pesquero tiene un comportamiento es interesante y en expansión; lo que a su vez, comprende mejores instalaciones de trabajo y mejores técnicas la producción de la misma podría seguir aumentando y generando a mejores puestos de trabajo para la población del norte del Tolima. Con la información recolectada en estudios previos, se realizó un análisis para llegar a un diagnóstico estratégico para la Asociación de Piscicultores del Norte del Tolima, que permitió identificar factores asociados a la situación pesquera nacional y mostrar a la organización características del entorno que les sirva de insumo para sus procesos de toma de decisiones. En primer lugar, se logró identificar los factores críticos de éxito que acercan o alejan a la asociación de las metas que se tienen hasta el momento, identificando como una amenaza potencial el hecho de contar con un solo cliente, a la vez, constituye una oportunidad muy importante y significativa es la demanda que tiene el producto en la región ya que es un producto nato de esta parte del país. Lo anterior, permite generar un análisis de competencia y así crear mejoras para establecer dentro del producto un punto diferenciador respecto a los competidores, además se identifica una debilidad importante que es la falta de tecnología y un sistema de cadena de frio, pero de acuerdo a lo anterior y si se logra un fortalecimiento en la ampliación de la producción y el aprovechamiento de los conocimientos de los asociados se aumentaría la producción y con ello la demanda de clientes de ASOPISCINORTE. De otro lado, y de acuerdo a las falencias encontradas en ASOPISCINORTE, se identificaron una serie de recomendaciones que podrán mejorar la parte organizacional de ASOPISCINORTE, llegando con esto a que los asociados las analicen de manera que sean tomadas en cuenta a corto o largo plazo para su mejora en lo administrativo operacional y comercial, y contribuya a fortalecer su actividad y les permita expandir su participación en el mercado de la producción piscícola, teniendo en cuenta que la organización está en una etapa de fortalecimiento organizacional.

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