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DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LA EMPESA ABP ACCESORIOS Y LUJOS S.A.S
MEDINA MEDINA YESMI MARISOL RODRIGUEZ PEÑA DIANA JACQUELINE
FUNDACION UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE CONTADURIA PÚBLICA BOGOTA D.C. 2015
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LA EMPESA ABP ACCESORIOS Y LUJOS S.A.S
MEDINA MEDINA YESMI MARISOL RODRIGUEZ PEÑA DIANA JACQUELINE
Director ROMERO SILVA WILDER ALEJANDRO
Trabajo de grado para optar al título de Contador Público
FUNDACION UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE CONTADURIA PÚBLICA BOGOTA D.C. 2015
Agradecimientos
Después de concluir este proyecto agradecemos principalmente al Creador por permitir el desarrollo del mismo; a nuestras familias por brindarnos el apoyo y creer en nosotras; a nuestros profesores que con su constancia hicieron de nosotras profesionales competentes y desarrollaron nuestro sentido social; a la empresa ABP ACCESORIOS Y LUJOS S.A.S que compartieron su experiencia y sus recursos permitiendo el desarrollo de este proyecto y; en general a todas las personas que aportaron para que este trabajo se llevara a cabo.
Dedicatoria
Quiero compartir mi gratitud y enorme felicidad por esta meta cumplida con Dios y con mi familia, especialmente con mis hijos que comparten sinceramente con una sonrisa y orgullo cada logro, que son mi fuerza, mi razón de vivir y luchar y mi razón para ser una mejor persona y una mejor profesional. Marisol Medina Después cumplir esta meta con esfuerzo, dedico este logro a Dios y a mi hija que se han convertido en los pilares de mi vida, a mi esposo y mi familia que ha luchado a mi lado, que han compartido mis alegrías y mis tristezas y que han dado todo de sí para apoyarme a cumplirla. Diana Rodríguez
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Tabla de contenido Introducción _________________________________________________________________ 7 Justificación __________________________________________________________________ 9 Problema ___________________________________________________________________ 12 Objetivos ___________________________________________________________________ 15 Objetivo General __________________________________________________________________ 15 Objetivos específicos ______________________________________________________________ 15
Capítulo 2 __________________________________________________________________ 16 Marco Teórico ____________________________________________________________________ 16 La corporación como institución _____________________________________________________________ 16 Gobierno corporativo ______________________________________________________________________ 19 Concepto de control y su influencia en la organización ___________________________________________ 21 El control interno _______________________________________________________________________ 23 Actividades de Control ________________________________________________________________ 24 Aseguramiento y seguridad razonable ________________________________________________________ 25 Sistemas de control interno _________________________________________________________________ 27 Sistema de control interno COCO __________________________________________________________ 27 Imagen 6. COCO ________________________________________________________________________ 27 Sistema de control interno COSO I _________________________________________________________ 28 Sistema de control interno COSO II _________________________________________________________ 29 Sistema de control interno COSO versión 2013 _______________________________________________ 30 Sistema de control interno MICIL __________________________________________________________ 31 Sistema de control interno MECI __________________________________________________________ 32 Sistema de control interno ISACA __________________________________________________________ 33 Informe CADBURY ______________________________________________________________________ 34 Sistema de control interno KAIZEN _________________________________________________________ 35 Guía TURNBULL ________________________________________________________________________ 36 Sistema de control interno PIPA ___________________________________________________________ 37
Marco legal y constitucional _________________________________________________________ 38 Marco constitucional ____________________________________________________________________ 38 Marco legal ___________________________________________________________________________ 38
Capítulo 3 __________________________________________________________________ 43 Caracterización de la organización ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS de acuerdo a su funcionamiento, su estructura organizacional y su actividad económica. ______________________________________ 43 Clasificación de las empresas según su tamaño ________________________________________________ 44 Mediana empresa ______________________________________________________________________ 44 Pequeña empresa ______________________________________________________________________ 44
2 Microempresa _________________________________________________________________________ 44 Clasificación de las empresas según su constitución legal _________________________________________ 44 Sociedades comerciales o mercantiles ______________________________________________________ 44 Sociedades de personas _______________________________________________________________ 45 Sociedad colectiva _________________________________________________________________ 45 Sociedad en comandita _____________________________________________________________ 46 Sociedad encomandita simple ________________________________________________________ 47 Sociedades de capital _________________________________________________________________ 48 Sociedad anónima __________________________________________________________________ 48 Sociedad encomandita por acciones:___________________________________________________ 51 Sociedades de naturaleza mixta _________________________________________________________ 53 Sociedad de responsabilidad limitada __________________________________________________ 53 Sociedades de comercialización internacional (CI)_____________________________________________ 54 Empresas unipersonales _________________________________________________________________ 56 Empresas asociativas de trabajo ___________________________________________________________ 57 Empresas sin ánimo de lucro ______________________________________________________________ 57 Corporaciones y/o Asociaciones _________________________________________________________ 58 Fundaciones ______________________________________________________________________ 58 Cooperativas ______________________________________________________________________ 58 Las Precooperativas ________________________________________________________________ 59 Los Fondos de Empleados ___________________________________________________________ 59 Clasificación de las empresas según el origen del capital __________________________________________ 59 Públicas ______________________________________________________________________________ 60 Privadas ______________________________________________________________________________ 60 Clasificación de acuerdo a la actividad económica _______________________________________________ 60 Industriales ____________________________________________________________________________ 60 Extractivas: ____________________________________________________________________________ 60 Manufactureras ________________________________________________________________________ 61 Empresas que producen bienes de consumo final __________________________________________ 61 Empresas que producen bienes de producción _____________________________________________ 61 Comerciales ___________________________________________________________________________ 61 Mayoristas ____________________________________________________________________________ 61 Minoristas o detallistas __________________________________________________________________ 62 Comisionistas __________________________________________________________________________ 62 De servicios ___________________________________________________________________________ 62 Clasificación según la forma como se represente en interés o participación del socio en el fondo social o capital social _____________________________________________________________________________ 63 Sociedades por partes de interés __________________________________________________________ 63 Sociedades por cuotas sociales ____________________________________________________________ 64 Sociedades por Acciones _________________________________________________________________ 64
Caracterización específica de la compañía ______________________________________________ 65 Aspectos generales de la organización ________________________________________________________ 65
Capítulo 4 __________________________________________________________________ 70
3 El COSO versión 2013 como sistema de control interno para la organizacional ABP ACCESORIOS Y LUJOS S.A.S.______________________________________________________________________ 70 Sistema de control interno COSO 2013 ________________________________________________________ 71 Evolución del coso ______________________________________________________________________ 72 Características del COSO versión 2013 ______________________________________________________ 73 Definición de control interno según COSO 2013 ______________________________________________ 74 Estructura del COSO 2013 ________________________________________________________________ 75 Tipos de objetivos ____________________________________________________________________ 75 Componentes y principios _____________________________________________________________ 77 Componentes del control interno _____________________________________________________ 77 Ambiente de control _____________________________________________________________ 78 Evaluación de riesgos _____________________________________________________________ 79 Actividades de control ____________________________________________________________ 80 Información y comunicación _______________________________________________________ 80 Actividades de supervisión _________________________________________________________ 81 Beneficios de implementar el sistema de control interno COSO 2013 ________________________ 82 Limitaciones del control interno ______________________________________________________ 82 Costos generados en el diseño del sistema de control interno para ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS _ 83
Capítulo 5 __________________________________________________________________ 86 Herramientas de control para la empresa ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS de acuerdo a su caracterización y las necesidades de sus áreas estructurales. ______________________________ 86 Diagnóstico previo ________________________________________________________________________ 87 Manuales y flujogramas de procesos _________________________________________________________ 94 Descripción funcional de cargos ____________________________________________________________ 129
Análisis de aplicación de componentes y principios del COSO 2013 en la ORGANIZACIÓN ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS _________________________________________________________ 160
Capítulo 6 _________________________________________________________________ 166 Evaluación de cumplimiento de políticas a través de indicadores ___________________________ 166
Capítulo 7 _________________________________________________________________ 172 Sugerencias para la implementación del sistema de control interno para la empresa ABP ACCESORIOS Y LUJOS S.A.S. ___________________________________________________________________ 172 Estrategia sugerida para implementación y puesta en marcha de sistema de control interno para la compañía ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS a partir del COSO 2013 __________________________________________ 172 Actividades ___________________________________________________________________________ 172 Recursos _____________________________________________________________________________ 174 Costeo ______________________________________________________________________________ 176 Ventajas, valores agregados y limitaciones posteriores a la implementación del sistema de control interno COSO 2013 en ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS _________________________________________________ 178 Limitaciones _________________________________________________________________________ 178 Ventajas y valores agregados posteriores a la implementación del sistema el sistema COSO 2013 en ABP ACCESORIOS __________________________________________________________________________ 179
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Conclusiones _______________________________________________________________ 180 Anexos ____________________________________________________________________ 181 BibliografĂa ________________________________________________________________ 184
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Tabla de Imágenes Imagen 1. Matriz FODA ________________________________________________________________________ 13 Imagen 2.Arbol de problemas ____________________________________________________________________ 14 Imagen 3. Esquema de los Sistemas _______________________________________________________________ 17 Imagen 4. La empresa como conjunto de contratos entre agentes _______________________________________ 18 Imagen 5. Concepto de gobierno corporativo _______________________________________________________ 20 Imagen 6. COCO ______________________________________________________________________________ 27 Imagen 7. COSO I _____________________________________________________________________________ 28 Imagen 8. COSO II ____________________________________________________________________________ 29 Imagen 9. COSO 2013 _________________________________________________________________________ 30 Imagen 10. MICIL _____________________________________________________________________________ 31 Imagen 11. MECI _____________________________________________________________________________ 32 Imagen 12. ISACA _____________________________________________________________________________ 33 Imagen 13. KAIZEN ___________________________________________________________________________ 35 Imagen 14. GUIA TURNBULL ___________________________________________________________________ 36 Imagen 15. PIPA ______________________________________________________________________________ 37 Imagen 16. Clasificación de las empresas en Colombia _______________________________________________ 43 Imagen 17. Evolución del COSO _________________________________________________________________ 72 Imagen 18. Evolución de objetivos del COSO _______________________________________________________ 72 Imagen 19. Estructura del COSO 2013 ____________________________________________________________ 75 Imagen 20. Componentes y principios COSO 2013 ___________________________________________________ 77 Imagen 21.Mapa de procesos ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS _______________________________________ 86 Imagen 22. Flujograma comercial boutique ________________________________________________________ 95 Imagen 23. Flujograma comercial taller ___________________________________________________________ 98 Imagen 24. Flujograma asistencia comercial ______________________________________________________ 100 Imagen 25. Flujograma compras centro de alistamiento _____________________________________________ 102 Imagen 26. Flujograma inventarios centro de alistamiento ___________________________________________ 104 Imagen 27. Flujograma compras sede principal ___________________________________________________ 107 Imagen 28. Flujograma inventarios sede principal _________________________________________________ 109 Imagen 29. Flujograma programación de vehículo __________________________________________________ 112 Imagen 30. Flujograma facturación sede principal __________________________________________________ 114 Imagen 31. Flujograma facturación centro de alistamiento ___________________________________________ 116 Imagen 32. Flujograma tesorería ________________________________________________________________ 118 Imagen 33.Flujograma cartera__________________________________________________________________ 121 Imagen 34. Flujograma caja____________________________________________________________________ 124 Imagen 35. Flujograma nomina _________________________________________________________________ 127 Imagen 36.Entorno de control ____________________________________________________________ 161 Imagen 375.Evaluación de Riesgos ________________________________________________________ 162 Imagen 38.Actividades de control _________________________________________________________ 163 Imagen 39. Sistemas de información _________________________________________________________ 164 Imagen 40.Supervisión del sistema de control ___________________________________________________ 165 Imagen 41. Actividades y recursos para la implementación ___________________________________________ 175 Imagen 42. Costos generales ___________________________________________________________________ 176 Imagen 43. Costos unitarios ____________________________________________________________________ 176 Imagen 44. Costo hora hombre _________________________________________________________________ 176
6 Imagen 45. Costeo total _______________________________________________________________________ 177
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Introducción
Alrededor del mundo las medianas y pequeñas empresas son de vital importancia para la economía. Colombia no es la excepción ya que según cifras del ASOPYMES generan más del 50% del empleo nacional, significan el 36% del valor agregado industrial, el 92% de los establecimientos comerciales y el 40% de la producción total del país. En América Latina las PYMES con el eje fundamental de la economía y en Colombia constituyen la principal fuente de empleo; sin embargo, estas enfrentan varias dificultades económicas y logísticas (Jimenez Gomez, 2012).
Según El Espectador (www.elespectador.com, 2011) en Colombia el 96% de las empresas son Mipymes, en el año 2011 existían 23 mil Mipymes, principalmente en Bogotá donde están establecidas el 96,4% de éstas, adicionalmente el 76% del empleo lo generan las micro, pequeñas y medianas empresas, el 70% de los empleos en Bogotá son originados por pymes, el 45% de la producción de estas compañías está dedicada a la manufactura y el 40% de los salarios registrados por el país son originados por las Mipymes .
A pesar de la importancia que tienen estas empresas; tienen en común una deficiencia en los mecanismos de control que se ve reflejada en la ausencia de un sistema de control interno definido, formalizado y ejecutado, al igual que las grandes empresas, la Pyme también puede (y debe) ser administrada bajo principios y técnicas administrativas (Asopymes, 2012).
Teniendo en cuenta lo anterior y el constante crecimiento de estas empresas tanto en número como en sus operaciones, se hace necesario el diseño de un sistema de control interno aplicando en su totalidad la definición dada en la Ley 87 de 1993, en su Artículo 1º: Se entiende por control interno el sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y
8 evaluación adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos (Congreso de la Republica, 1993).
Por medio de un sistema de control interno se pretende que la compañía ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS optimice sus recursos y disminuya riesgos frente al manejo de los mismos.
Este trabajo se desarrollara en cuatro etapas; inicialmente se caracterizará la organización de acuerdo a su funcionamiento, su estructura organizacional y su actividad económica; luego, se determinará el sistema de control interno más conveniente de acuerdo al perfil organizacional de ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS. Posteriormente, se diseñaran herramientas de control para la empresa ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS de acuerdo a su caracterización y las necesidades de sus áreas estructurales y, finalmente se plantearan indicadores para validar el cumplimiento de las políticas de la organización.
Para el diseño del sistema de control interno para la compañía ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS se realizó un trabajo de campo con el fin de obtener el conocimiento más aproximado posible del funcionamiento de la compañía en cada uno de sus procesos, cargos y operación tanto administrativa como operativa. Se pretende aportar a la compañía a su crecimiento, aprovechamiento de sus recursos y la prevención de riesgos.
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Justificación
Para determinar lo que significa el control y su implicación actual en las organizaciones, es necesario remitirse a la historia, teniendo como base fundamental a varios autores que determinan la evolución del control y su separación de la propiedad, “La propiedad de la riqueza sin el control y el control de la riqueza sin la propiedad apreciable parece ser el resultado lógico de la empresa en desarrollo.” (Berle & Means, The Evolution of Control, 1932), ellos reiteran que es difícil pero, es el resultado del sistema corporativo lo que conlleva a generar nuevas organizaciones dadas por diferentes clases de controles que se derivan de la propiedad y que no van delimitados por algún parámetro, en donde el primer control el más común, llamado control a través de la propiedad casi completa o control mayoritario es donde se ubican las empresas de carácter privado en la que un solo individuo o un pequeño grupo de socios propietarios es dueño de todo o prácticamente de todas las acciones en circulación. Ellos son presumiblemente en una posición de control no sólo tiene las facultades legales de la propiedad, sino también están en condiciones de hacer uso de ellos y, en particular, estar en condiciones de elegir y dominar su gestión. En tal empresa, propiedad y control se combinan en las mismas manos (Berle & Means, The Evolution of Control, 1932).
También se tiene como base la teoría de la agencia en la cual se fundamentan los pilares de lo que es considerado actualmente como empresa y sus actores, dado que esto siempre va a estar en continua negociación de cada parte para lograr aumentar el valor y la satisfacción de sus intereses.
Teniendo en cuenta esto, se puede determinar que el control es un proceso, “ utilizado por los directivos subjetivamente para
influir en las actuaciones del resto de individuos de la
organización, para poner en práctica las estrategias de esta actuación con el fin de conseguir los objetivos establecidos, de forma eficaz y eficiente o incluso de superarlos” (Soldevila Garcia & Roca Batllori, 2004), esto a través de normas y supervisión constante lo que da como resultado una retroalimentación de la situación real de la organización y de esa manera facilitar la toma de decisiones oportunas.
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El control interno es un proceso desarrollado por personas que actúan en todos los niveles en cada área de la organización y el responsable de cada una de ellas es responsable de que todos participen; no se trata solo de manuales y procedimientos, es un medio para lograr un fin, facilita el logro de los objetivos de la empresa y aporta un grado de seguridad razonable, aunque no total, en relación con el logro de los mismos (Carranza Amador, 2004).
Para las organizaciones es necesario crear una atmosfera de control, para que favorezca el aprovechamiento de los recursos, su crecimiento y disminuir los comportamientos que pongan en riesgo la continuidad del negocio; para ello, el control interno ofrece ventajas como prevenir la pérdida de recursos, ayudar: al cumplimiento de las normas y la legislación, prevenir riesgos financieros, operacionales, legales, de entorno y reputaciones y al cumplimiento de su direccionamiento estratégico, además, concibiéndolo desde la perspectiva de un sistema se puede determinar un concepto más sólido el cual según (Arango Restrepo, 2007): se ocupa de la interrelación de las habilidades, preceptos, decisiones, estructuras y dispositivos utilizados para ordenar, ajustar, medir y evaluar el comportamiento de las personas y el uso que ellas hacen de los recursos con el fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos de una organización.
En Colombia, la mayoría de las empresas son pequeñas y medianas por lo que el crecimiento de la industria depende en gran medida de estas; por lo anterior, se hace necesario que se desarrollen herramientas que encaminen a estas empresas al sostenimiento en el mercado y el aprovechamiento de sus recursos.
Partiendo de esta necesidad que comparten principalmente las pequeñas empresas se hace evidente realizar un acercamiento a las teorías formales de la administración y del control y hacer visible su aplicación dentro de la operación normal de la compañía. Lo anterior debido a que no hay ausencia total de control pero existen deficiencia en la formalización de procesos.
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Otros elementos estudiados durante la investigación de campo son los factores que han intervenido en que la empresa permanezca en el mercado; los principales riesgos evidenciados o no, por la administración y el conocimiento del negocio por parte de sus colaboradores.
Con el diseño de un sistema de control interno para ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS se permitirá generar un ambiente de control: es decir, preocupación por parte de la gerencia por los controles en los procesos diarios, conocimiento por parte de los empleados de las normas vigentes, la existencia de incentivos por cumplimiento y llamados de atención por el incumplimiento de las mismas. Así como, la existencia de monitoreo sobre el cumplimiento de las actividades de control y como este incide en el procesamiento y revelación de la información y la disminución de errores en el desarrollo de sus actividades cotidianas, mejorar la calidad de trabajo de sus colaboradores, optimizar los recursos humanos, financieros, tecnológicos y materiales; y, mejorar los tiempos en la generación de informes para la toma de decisiones por parte de la gerencia.
Adicionalmente cabe mencionar la importancia que tiene este proyecto para sus autores debido a que es una contribución de carácter social y constituye la materialización de conocimientos teóricos adquiridos en la academia.
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Problema
Bajo la teoría del aseguramiento y control las empresas deben mejorar la eficacia, eficiencia e integridad de sus procesos con el objetivo de obtener información confiable para la toma de decisiones. La información deber ser completa, precisa, comparable y a tiempo, por lo que existe la necesidad de tener una estructura organizacional definida y realizar controles internos y externos para asegurar que los procesos y las tecnologías ofrezcan seguridad razonable en la consecución de los objetivos de la organización y el cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas aplicables.
En visita preliminar realizada se evidenciaron los siguientes problemas derivados de la ausencia de una estructura de Control en ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS: 1. Ausencia en la delimitación de las funciones de cargos : Evidenciado en la falta de un manual de funciones y en los cambios improvisados por parte de la dirección general en las funciones que asume cada cargo, lo que causa desmotivación y falta de compromiso por parte de los colaboradores de la organización reflejado en el incremento de errores de procedimiento, baja calidad en los informes, bajo aprovechamiento del potencial del empleado , ausencia de acciones de mejora e incremento en el tiempo en la resolución de problemas lo que causa disminución en la productividad.
2. Fallas en direccionamiento estratégico: Debido a que en la organización existe desconocimiento de las ventajas del control por la falta de capacitación en la dirección y en los mandos medios y de la influencia que este tiene en el cumplimiento de los objetivos institucionales; no se dimensiona la relación que este tiene en el planeamiento estratégico y en el óptimo crecimiento de la compañía. Lo que no se mide no se controla por lo tanto no se puede evaluar el crecimiento por lo que no se pueden plantear estrategias si no hay un diagnóstico previo, lo que aumenta el riesgo de que la empresa no crezca como los socios esperan o como el mercado lo exige.
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3. Falta de autonomía en toma de decisiones de jefaturas intermedias: Debido a que las iniciativas encaminadas al control planteadas por el director administrativo no son de su total autonomía porque la dirección general impide que haya consecución de la implementación de nuevos sistemas que contribuyan al mejoramiento de los procesos en la organización se pueden presentar limitaciones o inexactitudes en la información, por lo anterior se deduce que la ausencia de una estructura de control y sus problemas derivados explicados anteriormente evidencian que no hay certeza de la existencia de seguridad razonable frente a la eficiencia y eficacia de sus operaciones.
Imagen 1. Matriz FODA
Creación propia
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En cuanto al problema principal encontrado en la compa帽铆a se determinaron las causas y los efectos que conllevan a que sea este problema de vital importancia para la organizaci贸n: Imagen 2.Arbol de problemas
Creaci贸n propia
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Objetivos Objetivo General Diseñar un sistema de control interno para la empresa ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS.
Objetivos específicos
Caracterizar la organización ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS de acuerdo a su funcionamiento, su estructura organizacional y su actividad económica.
Determinar un sistema de control
de acuerdo al perfil organizacional de ABP
ACCESORIOS Y LUJOS SAS.
Diseñar las herramientas de control para la empresa ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS de acuerdo a su caracterización y las necesidades de sus áreas estructurales.
Validar el cumplimiento de las políticas de la empresa ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS a través de indicadores.
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Capítulo 2 Marco Teórico
La corporación como institución
Para la gente del común el significado de la palabra organización no es más que definirla como una entidad que ofrece un producto o servicio y en retribución recibe una contraprestación monetaria, pero el concepto va más allá teniendo en cuenta la fuerza con la que vienen organizaciones de pequeña escala PYMES y su importancia en Colombia debido influencia en el mercado.
En ese sentido es importante conocer con fundamentos teóricos de donde parte el concepto de organización y cuál es su cabida en los sistemas. Una herramienta conceptual importante es la teoría de sistemas la cual permite analizar la empresa desde innumerables puntos de vista ya que no se centra en la economía de la empresa sino que va más allá aplicándose a más ramas del saber.
Bertalanffy, Katz Kuhn y Ludwing aplicaron inicialmente una teoría de los sistemas en 1966. El concepto que da (Diaz de Ipaguirre, 2009) es que en ella se constituyen que los sistemas tienen un ciclo (entrada-proceso-salida), las entradas representan al ambiente transformado en energía, dinero, información, materia prima, personas. Cada uno debe funcionar correctamente y más si se quiere que sea efectivo el sistema. En pocas palabras un sistema es un conjunto de elementos organizados y relacionados que interactúan entre sí para lograr un objetivo o meta.
Desde su punto de vista (Diaz de Ipaguirre, 2009) afirma que de los sistemas se desprenden los sistemas abiertos que buscan inspeccionar el ambiente con el fin de establecer otras posibilidades que tienen las organizaciones entre sus similares, en ese sentido los sistemas abiertos son los que permiten que hayan cambios que ayuden a la organización a lograr sus objetivos. Caso contrario,
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en los sistemas cerrados no se presentan intercambios con el medio ambiente que los rodea, son impenetrables a cualquier influencia ambiental (externa o interna) y no reciben ningún recurso externo.
“Von Bertalanffy era consciente de que su propuesta de sistemas podría ser una respuesta que cambiara el enfoque científico predominante marcando una orientación hacia la mejor comprensión de una realidad cada vez más compleja” (Petrella, 2007). Con esa afirmación se puede establecer que la teoría de sistemas es la base teórica para la conceptualización de la organización en el ámbito social. En el siguiente esquema se puede observar gráficamente un sistema: Imagen 3. Esquema de los Sistemas
Tomado de (Diccionario de Informatica, 2010) Para Berle And Means la corporación se trata de la interrelación de diversos intereses económicos; así: de los dueños que suministran el capital, de los trabajadores que crean,
los consumidores
que dan valor a los productos de la empresa, y sobre todo los del control que ejercen el poder; sin embargo, dicha corporación pertenece a sus accionistas, o, en un sentido más amplio, a sus
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tenedores de valores, y el único interés propio es el de ser reconocido como el objeto de su actividad empresarial. (Berle & Means, 1932).
A su vez dichos autores citan a Walter Rathenau quien da su concepto en donde la organización como propiedad de la empresa desaparece y con esto la empresa asume una vida independiente y se crea una existencia objetiva en donde la despersonalización de la propiedad, la objetivación de la empresa y el desprendimiento de propiedad del poseedor, conducen a un punto donde el la empresa se transforma en una institución que se asemeja al estado. (Berle & Means, 1932).
Shyam Sunder apoya el concepto de organización como un conjunto de contratos entre los agentes racionales, que pueden ser mutuos, formales o informales; los agentes pueden ser individuos u organizaciones; los contratos pueden ser explícitos o implícitos, a corto o a largo plazo y se suscriben para mejorar la participación de los agentes quienes a aportan recursos como capital, habilidades o información a dicha organización que otorga al agente derecho a recibir recursos del fondo común y éste participa en múltiples organizaciones de forma imperativa. (Sunder, 1944). Imagen 4. La empresa como conjunto de contratos entre agentes
Tomado de (Sunder, 1944)
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Como lo pronosticaron Berle And Means, la corporación hoy es la institución dominante del mundo moderno, capaz de comparar su poder económico con el de poder político del estado en donde este busca en algunos aspectos regular la corporación, mientras que esta, convirtiéndose progresivamente más potente, hace todo lo posible para evitar tal regulación y cuando de su propio interés se trata, aún intenta dominar el estado. (Berle & Means, 1932).
Las corporaciones actuales, aun funcionan bajo estos conceptos dentro de los que la empresa tiene una personalidad propia, los dueños del capital, los trabajadores y los consumidores pueden cambiar sin que afecte su existencia; sin embargo, lo que no puede modificarse libremente o desaparecer sin que afecte su continuidad es el control, sin importar el tamaño de la organización.
Gobierno corporativo
Existen elementos esenciales que se hallan en las organizaciones para elaborar de manera adecuada una estrategia, estos son: los recursos de la empresa, los beneficios que obtiene de su actividad, su estructura, sistemas, procesos, su visión, metas y objetivos. (Collis & Montgomery, 1997).A pesar de involucrar todos estos elementos, no se enfatiza en el recurso humano y en el papel que desempeñan para la evolución estratégica de la organización lo cual es de suma importancia en el momento de obtener resultados, puesto que se pueden sobreponer los objetivos personales de la alta dirección sobre de los generales de la empresa (Ibrahim & J., 1986).
Siendo así se puede decir que el inicio para el análisis de los propósitos de las organizaciones es el gobierno corporativo, el cual además de influir poderosamente, analiza los procesos de supervisión de las decisiones y acciones ejecutivas, así como los asuntos relacionados con la responsabilidad y el marco legal de la entidad (Charkham, 1994) .
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García Soto cita a la OCDE la cual define el gobierno corporativo como el sistema a través del cual los negocios son dirigidos y controlados; especificando la distribución de derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes en la corporación, tal como el consejo, dirección, accionistas y otros grupos de poder; definiendo las reglas y procedimientos para la toma de decisiones en los temas corporativos; y proporcionando la estructura a través de la cual los objetivos de la compañía son fijados, así como los medios para lograr esos objetivos y controlar la rentabilidad. (Garcia Soto, 2003).
De manera adicional expone otros conceptos relacionados en el siguiente cuadro: Imagen 5. Concepto de gobierno corporativo
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Tomado de (Garcia Soto, 2003)
Concepto de control y su influencia en la organizaci贸n
Para llegar a un concepto real e integral de lo que significa el control y su relaci贸n con las organizaciones en la actualidad, es necesario abordar varias teor铆as que dan diferentes perspectivas de su significado.
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Una de las teorías fundamentales para empezar a determinar que es el control es la teoría de la Agencia, la cual analiza a través de una relación contractual a, Principales (Accionistas) quienes son los que delegan el trabajo y Agentes (empleados) quienes son los que lo desempeñan (Jensen & Meckling, 1976). Por medio de esta relación se busca regular la reciprocidad entre el principal y el agente para evaluar que tanto ha aumentado el beneficio, para dar como resultado cierto grado de aceptación de los individuos, la información y la organización en sí; considerando a la empresa como una asociación de personas con intereses particulares en el cual sobresale un objetivo primordial: el mejoramiento de su beneficio individual.
Considerando esto, se puede determinar que el control es un proceso, “ utilizado por los directivos subjetivamente para influir en las actuaciones del resto de individuos de la organización, para poner en práctica las estrategias de esta actuación con el fin de conseguir los objetivos establecidos, de forma eficaz y eficiente o incluso de superarlos” (Soldevila Garcia & Roca Batllori, 2004), esto a través de normas y supervisión constante lo que da como resultado una retroalimentación de la situación real de la organización y de esa manera propiciar la toma de decisiones oportunas.
Para Berle & Means el control se puede definir como poder, el cual es entregado a la administración y va desligado de la propiedad gracias al desarrollo evolutivo de la corporación; plantea que se transfiere a los hombres en el control de una sociedad poderes ilimitados bajo relaciones jurídicas y económicas contractuales que deben reconocerse como una modificación del principio de propiedad. Bajo este esquema se da un principio en el que el poder da la razón en el que los accionistas como propietarios pasivos y la corporación afrontan el riesgo de que los administradores usen este poder en beneficio de sus propios intereses. (Berle & Means, 1932).
Ante dicha situación se plantea una opción en la que se compromete de igual forma las ganancias de los dueños de la propiedad pasiva. Bajo este concepto, ni las prioridades de propiedad, ni las de control pueden estar en contra de los intereses de la comunidad y el pasivo derecho de propiedad
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debe ceder ante los intereses más grandes de la sociedad. Adicionalmente se plantea establecer programas que comprenden salarios justos, seguridad a los empleados, servicio razonable a su público y la estabilización de los negocios, donde la sociedad acepta estas condiciones y el control de las grandes corporaciones debe convertirse en una parte puramente neutral. De este modo, se da una separación de funciones en donde se debe reconocer el control como algo aparte tanto de la propiedad, como de la administración.
Por lo anterior, la evolución del control se da de tal forma que se tenga la propiedad de la riqueza o el control de la riqueza sin propiedad de la misma, esta idea va de la mano con el desarrollo corporativo tal como lo indican los autores.
El control interno
Respecto al concepto de control interno debemos remitirnos inicialmente a la definición propuesta por el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway en 1992 que en el informe “Internal Control - Integrated Framework” - COSO I define el control interno como: “un proceso llevado a cabo por la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos”. Esta definición contempla tres categorías alrededor de las que se puede dar seguridad razonable así: Eficacia y eficiencia de las operaciones, Confiabilidad de la información financiera y Cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas que sean aplicables. (Asociacion Española para la Calidad, 2015).
Esta misma definición es adoptada por (Coopers & Librand, 1997) y a nivel latinoamericano por el Ministerio de Finanzas y Precios de Cuba en la Resolución 297-2003; esta última especifica que los “controles internos promueven la eficiencia, reducen los riesgos de pérdidas, y ayudan a asegurar la confiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las normas y regulaciones vigentes” adicionalmente, resalta la utilidad de los mismos respecto a múltiples
24
propósitos dentro de la empresa que mejorados crecientemente representan una solución respecto a problemas potenciales. (Ministerio de Finanzas y Precios, 2015).
En este mismo sentido, la Comisión de Normas de Control Interno INTOSAI, define el control interno como el conjunto de los planes, métodos, procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la dirección, para ofrecer una garantía razonable de que se han cumplido los objetivos generales siguientes: a) Promover las operaciones metódicas, económicas, eficientes y eficaces y los productos y servicios de calidad, acorde con la misión que la institución debe cumplir; b) Preservar los recursos frente a cualquier pérdida por despilfarro, abuso, mala gestión, errores, fraude e irregularidades; c) Respetar las leyes, reglamentaciones y directivas de la dirección; y d) Elaborar y mantener datos financieros y de gestión fiables y presentarlos correctamente en los informes oportunos.
Actividades de Control
Teniendo como base la definición de control interno de las entidades y autores nombrados anteriormente se debe tener en cuenta que para que el control interno funcione de manera correcta en las organizaciones hay que implementar mecanismos que ayuden a identificar, prevenir o reducir omisiones que impidan el cumplimiento de los objetivos de la entidad. Estas actividades se pueden clasificar según el tiempo y la forma en que funcionan como preventivos, detectivos, correctivos y directivos (Gutiérrez Calderón, 2009).
25
Aseguramiento y seguridad razonable
El aseguramiento privilegia la calidad de la información por encima de todo. Consiste en hacer que la información sea creíble, esto es, que el usuario pueda confiar en ella para la toma de decisiones. No se trata, entonces, únicamente de producir información y afirmar su contenido, sino analizar el conocimiento inmerso en ella en función de los objetivos que se persiguen. (Mantilla Blanco, 2003).
De acuerdo al IAASB los servicios de aseguramiento tienen como objetivo fortalecer la credibilidad de la información a un nivel alto o moderado. (Blanco Luna, 2012).La NIA 200 nos ofrece una definición de Seguridad razonable coherente con nuestro objeto de estudio según la cual “es un concepto relativo a la acumulación de la evidencia de auditoría necesaria para que el auditor concluya que no hay representaciones erróneas de importancia relativa en los estados financieros tomados como un todo”. Este mismo afirma que la seguridad absoluta no es asequible debido a que hay limitaciones derivadas de las pruebas, las limitaciones del control interno, la naturaleza de la evidencia o juicios del auditor. (IFAC, 2006).
Al respecto, Matilla afirma que se refiere a un nivel de seguridad alto pero no absoluto, plantea respecto a los conceptos de la IAASB diferencias así:
Seguridad razonable en el contexto del control de calidad = nivel de aseguramiento alto, pero no absoluto
Seguridad razonable en el contexto del contrato de auditoría = nivel de aseguramiento alto, pero no absoluto, expresado positivamente en el reporte del auditor como seguridad razonable de que la información sujeta a auditoría está libre de declaración equivocada material.
Contratos de seguridad razonable (aseguramiento de nivel alto) = auditorías
Contratos de seguridad limitada (aseguramiento de nivel medio o limitado) = revisiones (Mantilla, 2014).
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El termino como tal expresa esencialmente el nivel apropiado de aseguramiento que el auditor prudente debería obtener dadas las limitaciones inherentes de la auditoría (Fédération des Experts Comtables FEE, 2007). Según Federation des Experts Comtables Europeens – FEE, la seguridad razonable varía de acuerdo a la aseveración, esto significa en circunstancias particulares está orientado por el contexto y que el adjetivo ¨razonable¨ puede indicar que el nivel de aseguramiento es adecuado.
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Sistemas de control interno Sistema de control interno COCO Imagen 6. COCO NOMBRE
COCO Canadian Criteria of Control Committee
AUTOR
Junta de criterios de control del Instituto Canadiense de Contadores Matriculados (The Canadian Institute of Chartered Accountans )
AÑO
1995
PAIS
CANADA
OBJETIVO
CARACTERISTICAS Se creo con el fin de plantear un modelo mas sencillo y comprensible, simplificando conceptos y lenguaje. Define y describe el control de manera casi identica al COSO.
Es adapatable a cualquier tipo de organizacion. A diferencia del COSO, Este modelo no se plantea como una piramide componentes y elementos interrelacionados, sino que proporciona un marco de referencia a través de unos criterios generales, que el personal en toda la organización puede usar para diseñar, desarrollar, modificar o evaluar el control. Se fundamenta Consta de cuatro etapas que contienen los criterios generales conformando un en sistemas de comunicación y ciclo lógico de acciones a ejecutar para asegurar el cumplimiento de los objetivos en el control social, con planes de la organización. de mejoramiento ESTRUCTURA DEL CONTROL: individuales. Plantea que el control comprende los ORIGEN: revisión elementos de una organización que tomados en conjunto, apoyan al personal del Comité de en el logro Criterios de de sus objetivos organizacionales los Control de Canadá sobre el cuales se ubican en las categorías generales siguientes : reporte COSO. Esta orientado a 1. Efectividad y eficiencia de las operaciones. desarrollar 2. Confiabilidad de los reportes lineamientos financieros internos y externos para el diseño, implementacion 3. Cumplimiento de leyes, disposiciones y políticas internas. evaluacion y 4. Evaluación de los riesgos. reportes sobre
COMPOSICION
ELEMENTOS 1 2 3 OBJETIVOS
4
5
6
7 COMPROMISO 8
9
Ciclo de entendimiento básico del Control
10
APTITUD
11 12
13
las estructuras de control
14 15
16 EVALUACION Y APRENDIZAJE
17 18 19 20
CRITERIOS Los objetivos deben ser comunicados Los riesgos internos y externos deben ser identificados y analizados Las politicas deben ser comunicadas y practicadas Se deden establecer planes para orientar los esfuerzos del personal hacia el logro de los objetivos Los objetivos y planes deben incluir metas, parámetros e indicadores que permitan medir el desempeño Los valores éticos de la organización deben ser establecido y comunicados a todos sus miembros. Las políticas y prácticas de recursos humanos deben ser consistentes con los valores éticos y al logro de los objetivos de la organización. La autoridad y responsabilidad deben ser claramente definidos y consistentes con los objetivos, de tal manera que el proceso de toma de decisiones sea llevado a cabo por el personal apropiado Se debe fomentar una atmósfera de confianza para apoyar el flujo de la información El personal debe tener conocimientos, habilidades y las herramientas necesarias para desempeñar sus labores orientadas al logro de los objetivos organizacionales El proceso de comunicación debe apoyar los valores de la organización Se debe identificar y comunicar información suficiente y relevante para el logro de los objetivos organizacionales. Deben ser coordinadas las decisiones y acciones de las diferentes partes de la organización. Las actividades de control deben ser diseñadas como una parte integral de la organización Se debe supervisar el ambiente interno y externo para identificar información que oriente hacia la evaluación de los objetivos. El desempeño debe ser evaluado tomando como punto de partida las metas e indicadores preestablecidos Las premisas consideradas para el logro de objetivos deben ser revisadas periódicamente. El sistema de información debe ser evaluado en la medida en que cambien los objetivos, y se precisen las deficiencias de información Debe comprobarse el cumplimiento de los procedimientos modificados Se debe evaluar periódicamente el sistema de control e informar de los resultados
Creación propia, Fuente: (Bilick, 2003) (Rivas Marquez, 2011)
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Sistema de control interno COSO I Imagen 7. COSO I Establecer un entorno que se estimule e influencie la actividad del personal con respecto al control de sus actividades.
AAA - American Accounting Assocition IIA - institute of Internal Auditors COSO I AICPA - American (Committee Of Institute of Certified Sponsoring Public Acountans Oganizations) : FAI - Financial Executive institute IMA- Institute of Magnagement Accountans
1992
ESTADOS UNIDOS
La dirección planifica, organiza y dirige la realización de las acciones suficientes para proporcionar una seguridad razonable de que se alcanzarán los objetivos y metas.
CONCEPTO DE CONTROL INTERNO Proceso llevado a cabo por el Consejo de Administración, la Gerencia y otro personal de la Organización, diseñado para proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos de la organización clasificados en: - Efectividad y eficiencia de las operaciones - Confiabilidad de la información financiera - Cumplimiento con las leyes, reglamentos, normas y políticas. CARACTERÍSTICAS - Medio para alcanzar un fin, no un fin en si mismo. -No es un evento o circunstancia sino una serie de acciones que permean en las actividades de la organización. Forma parte de los procesos básicos de la administración-planeación ejecución y monitoreo y se encuentra integrado en ellos. -Los controles deben construirse ”Dentro¨” de la infraestructura de la organización y no “Sobre ella”. - Afecta las acciones del personal, señalándole sus responsabilidades y límites de autoridad, así como la vinculación entre sus deberes y la forma en que los desempeñan. - La alta dirección es responsable de la existencia de un eficiente sistema de control. - Los Directores tienen la obligación de la vigilancia del control además de que proporcionan directrices y aprueban ciertas transacciones y políticas. * Cada individuo dentro de la organización tiene algún rol respecto al control interno. * No existe sistema infalible. Ningún sistema hará por siempre lo que se espera que haga. * No importa lo bien diseñado y operado que sea un sistema de control; lo más que puede esperarse es que proporcione seguridad razonable. * El efecto acumulado de controles y su naturaleza diversa, reducen el riesgo de que no puedan alcanzarse los objetivos. - Limitaciones del control : • Errores por falta de capacidad para ejecutar las instrucciones • Errores de juicio en la toma de decisiones. • Errores por mala interpretación, negligencia, distracción o fatiga. • Inobservancia gerencial a las políticas o procedimientos prescritos. • Colusión (acuerdo entre uno o varios para perjudicar a otro) • Costo - beneficio. Características de los objetivos de una organización: • Operacionales: Relacionados con el uso eficiente y eficaz de los recursos. • Información financiera: Relacionados con la preparación de reportes financieros confiables. • Cumplimiento: Relacionados con el cumplimiento con leyes y reglamentos aplicables.
1
Ambiente de Control Integridad y Valores Eticos Comité de Auditoría Filosofía Admva. y Estilo de Dirección Estructura Organizacional Asignación de Autoridad y Responsabilidad Política de Recursos Humanos Competencia
2
Evaluación de riesgo
3
Actividades de control
Información y comunicación
4
5
Supervision y Seguimiento
Objetivos Institucionales Objetivos Específicos Análisis de Riesgos Manejo de Cambios
Actividades de control sobre actividades financieras y las operaciones Tipos de Control
Sistemas de informacion, Comunicación Interna y Externa
Supervision concurrente Evaluaciones independientes Reportes de Deficiencias
Existe una relación directa entre objetivos que la organización busca y los componentes que representan lo necesario para alcanzar los objetivos.
Creación propia, Fuentes: (Coopers & Librand, 1997)
29
Sistema de control interno COSO II Imagen 8. COSO II NOMBRE
AUTOR
AÑO
PAIS
OBJETIVO
CARACTERISTICAS
COMPOSICION
FACTORES / COMPONENTES Establece la base de cómo el personal de la entidad percibe y maneja los riesgos. La administración de riesgos corporativos asegura que la dirección ha establecido un Establecimiento proceso para fijar objetivos y los objetivos 2 de objetivos seleccionados apoyan la misión de la entidad y están en línea con ella, además de ser consecuentes con el riesgo aceptado. 1
Committee of COSO II : Sponsoring Enterprise Risk Organizations Management of the - Integrated Treadway Framework Commission
2004
ESTADOS UNIDOS
Proporcionar una guía más detallada sobre la identificación, evaluación y gestión integral de riesgo, complementa mas no sustituye el modelo COSO permitiendo a las empresas mejorar sus prácticas de control interno o decidir encaminarse hacia un proceso más completo de gestión de riesgo.
Permitirá mejorar, aún más, sobre la inversión ya realizada en control interno bajo las disposiciones de la Ley SarbanesOxley. La sustentacion principal de la gestión integral de riesgo es que cada entidad, con o sin fines de lucro, existe para proveer valor a sus distintos grupos de interés. En un sitema de control interno efectivo cada componente debe estar funcionando y operando conjuntamente Incluye 17 principios
3
ELEMENTOS Ambiente de Control
Los eventos internos y externos que afectan a los Identificacion de objetivos de la entidad deben ser identificados, Eventos diferenciando entre riesgos y oportunidades. Estas últimas revierten hacia la estrategia de la dirección o los procesos para fijar objetivos
Evaluación de 4 riesgo COSO ERM
5
Respuesta al riesgo
6
Actividades de control
7
Información y comunicación
8 Monitoreo
Los riesgos se analizan considerando su probabilidad e impacto como base para determinar cómo deben ser administrados. Los riesgos son evaluados sobre posibilidad de que ocurra un evento y el impacto. La dirección selecciona las posibles respuestas evitar, aceptar, reducir o compartir los riesgos desarrollando una serie de acciones para alinearlos con el riesgo aceptado y las tolerancias al riesgo de la entidad. Las políticas y procedimientos se establecen e implantan para ayudar a asegurar que las respuestas a los riesgos se llevan a cabo efectivamente La información relevante se identifica, captura y comunica en forma y plazo adecuado para permitir al personal afrontar sus responsabilidades. La totalidad de la administración de riesgos corporativos es monitoreada y se efectúan las modificaciones necesarias. Este monitoreo se lleva a cabo mediante actividades permanentes de la dirección, evaluaciones independientes o ambas actuaciones a la vez
Creación propia, Fuentes: (Nasaudit, 2009) (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2015)
30
Sistema de control interno COSO versión 2013 Imagen 9. COSO 2013 NOMBRE
AUTOR
Junta de Directores de COSO version la 2013 organización COSO
AÑO
2013
PAIS
ESTADOS UNIDOS
OBJETIVO
CARACTERISTICAS
* Reflejar cambios en los ambientes de negocios y operaciones. * Expandir los objetivos de reporte y operaciones. * Articular principios para evaluar la efectividad del sistema
Presenta mejoras respecto a: * Actualización del Contexto * Ampliación de la Aplicación. * Clarificar Requerimientos. Existen 3 Tipos de Objetivos: Operacionales, Reporte y Cumplimiento. es aplicable a todos los niveles de la organización. La estructura jerarquica de las organizaciones en funcion de control interno debe ser implementado de arriba hacia abajo. Incluye el uso del Criterio utilizado por las personas responsables del diseño, implementacion y realizacion del Control Interno y en el uso del Juicio en la Evaluacion de su eficacia. Los 5 Componentes de control interno deben estar Presente y Funcionando y operando de manera Conjunta.
ELEMENTOS
1
2
3
4
5
PRINCIPIOS Demostrar compromiso con la integridad y los valores éticos.
Ejercitar la supervisión de manera responsable. Ambiente de Control Establecer estructura, autoridad y responsabilidad. Demostrar compromiso por ser competente. Reforzar la responsabilidad. Definir objetivos adecuados. Identificar y analizar riesgos. Evaluación de riesgo Evaluar el riesgo de fraude. Identificar y analizar cambios significativos. Seleccionar e implementar actividades de control. Actividades de Seleccionar e implementar controles control generales sobre TI. Desplegar a través de políticas y procedimientos. Usar información relevante. Información y Comunicar Internamente. comunicación Comunicar externamente. Desarrollar evaluaciones propias o Monitoreo de separadas. Actividades Evaluar y Comunicar Deficiencias.
Creación propia, Fuente: (VHG Consulting LLC, 2015)
31
Sistema de control interno MICIL Imagen 10. MICIL NOMBRE
AUTOR
AÑO
PAIS
OBJETIVO
CARACTERISTICAS
COMPOSICION
ELEMENTOS
FACTORES / COMPONENTES Integridad y valores éticos Estructura organizativa
1
MICIL - Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano
La Federación Latinoamericana de Auditoría Interna (FLAI) con el apoyo del Proyecto Anticorrupción 25 de y Rendición de octubre 2003 Cuentas en las Américas (conocido como Proyecto AAA de sus siglas del inglés)
Incluye cinco componentes de control interno que presentados bajo un esquema que parte del ambiente de control como pieza central, que promueve el funcionamiento efectivo de los otro cuanto componentes que encajan en él como una pieza central de un rompecabezas asegurando su funcionamiento efectivo en todos los niveles de la organización.
BOLIVIA
Se constituye en el documento de referencia Marca la pauta en el comportamiento de una técnica para el organización y tiene igual influencia directa diseño, en el nivel de conciencia de control y en la aplicación y consecución de los objetivos operación del organizacionales. control interno Al igual que el COSO, el modelo MICIL de las considera que el establecimiento de los organizaciones objetivos es una condición previa para la públicas y evaluación o valoración de los riesgos privadas en organizacionales. Latinoamérica. El modelo considera: - Riesgos potenciales para la organización: la dirección debe analizar en detalle los riesgos existentes en todos los niveles de la organización y tomar las medidas adecuadas en el momento oportuno para adminístralos.
2
Autoridad asignada y responsabilidad asumida Ambiente de Administración de los recursos humanos Control y Trabajo Competencia personal y evaluación del desempeño institucional individual Filosofía y estilo de gestión de la dirección El consejo de administración y los comités Rendición de cuentas y transparencia Esta dirigido al logro de los objetivos que se clacifican 4 categorias: 1. Eficiencia y efectividad de las operaciones Evaluación de los de la organización. 2. Confiabilidad de la información financiera y de riesgos para obtener objetivos operación producida. 3. Protección a los activos de la organización 4. Cumplimiento de regulaciones legales, reglamentarias y contractuales. Factores aplicables al marco integrado de control institucional 1. Análisis de la dirección 2. Disposiciones legales y gubernamentales
COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO
3
4
Actividades de control para minimizar los riesgos,
Información y comunicación para fomentar la transparencia
3. Criterios técnicos de control interno 4. Estándares específicos. 5. Información generada 6. Rendimientos esperados 7. La dirección debe establecer, definir y aplicar un plan de acción para afrontar los riesgos garantizando el cumplimiento de los objetivos de la empresa en el tiempo Los principales factores son: 1. Información en todos los niveles 2. Datos fundamentales en los estados financieros 3. Herramienta para la supervisión 4. Información adicional y detallada 5. comunicación de los objetivos de la organización Factores aplicables a la supervicion como componente del control
5
Supervisión interna continua y 1. Monitoreo continuo por la administración externa periódica. 2. Seguimiento interno 3. Evaluaciones externas
Creación Propia, Fuentes: (Bilick, 2003) (Rivas Marquez, 2011)
32
Sistema de control interno MECI Imagen 11. MECI NOMBRE
AUTOR
AÑO
PAIS
OBJETIVO Establecer las políticas, los métodos y mecanismos de prevención, control, evaluación y de mejoramiento permanente de la entidad pública, que le permiten el cumplimiento de sus objetivos institucionales y la finalidad social del Estado en su conjunto.
MECI
Tribunal Administrativo de Cundinamarca
Ley 87 de Colombia 1993 Objetivos Específicos del MECI: De control Estratégico De control de Ejecución De control de Evaluación De control de Cumplimiento De control de Información
CARACTERISTICAS Se fundamenta en la construcción de una ética institucional. Toma como base los Modelos Internacionales de Control Interno: COSO (Usa), COCO (Canadá), CADBURY (Reino Unido), COBIT (Australia) y GAO (USA Gubernamental). Se orienta a la prevención de riesgos. Se hace efectivo en una organización por procesos (Gestión de la Calidad). Encauza la entidad hacía un control corporativo permanente. Mide la gestión en tiempo real. Enfatiza en la generación de Información suficiente, pertinente, oportuna, de utilidad organizacional y social, articulada con los sistemas de información existentes. Controla la efectividad de los procesos de comunicación pública y rendición de cuentas. Fortalece la función de evaluación independiente al control y la gestión. Se orienta hacía la estandarización de metodologías y procedimientos de evaluación del sistema de control interno. Otorga alto nivel de importancia a los planes de mejoramiento.
ELEMENTOS
FACTORES / COMPONENTES
1
Ambiente de control :
Acuerdos y compromisos éticos Desarrollo del talento humano Estilo de dirección
2
Direccionamiento Estratégico
Planes y programas Modelo de operación por procesos Estructura organizacional
3
Administración del Riesgo
Contexto Estratégico Identificación de riesgos Valoración del riesgo Políticas de administración del riesgo
Creación propia, Fuentes: (Granda Escobar, 2009)
33
Sistema de control interno ISACA Imagen 12. ISACA AUTOR
AÑO
PAIS
OBJETIVO
CARACTERISTICAS
ELEMENTOS
1 Efectividad
ISACA (Information Sistems Audit And Control Asociation)
1996
VARIOS
El desarrollo de políticas claras y buenas prácticas para la seguridad y el control de tecnología de información, con el fin de obtener la aprobación y el apoyo de las entidades comerciales, gubernamentales y profesionales en todo el mundo.
Este modelo se fundamenta en los objetivos de control existentes en la Information Systems Audit and control Foundation (ISACF), mejorados a partir de estándares internacionales técnicos, profesionales, regulatorios y específicos para la industria, tanto existentes como en surgimiento. Los objetivos de control resultantes han sido desarrollados para su aplicación en sistemas de información en toda una empresa. los objetivos de control fueron desarrollados a partir de la perspectiva de los objetivos de auditoria (certificación de información financiera, certificación de medidas de control interno, eficiencia y efectividad, etc.).
FACTORES / COMPONENTES
Se refiere a que la información relevante sea pertinente para el proceso del negocio, así como a que su entrega sea oportuna, correcta, consistente y de manera utilizable.
2 Eficiencia
Se refiere a la provisión de información a través de la utilización óptima (más productiva y económica) de recursos.
3 Confidencialidad
Se refiere a la protección de información sensible contra divulgación no autorizada.
4 Integridad
Se refiere a la precisión y suficiencia de la información, así como a su validez de acuerdo con los valores y expectativas del negocio.
5 Disponibilidad
Se refiere a la disponibilidad de la información cuando ésta es requerida por el proceso de negocio ahora y en el futuro. También se refiere a la salvaguarda de los recursos necesarios y capacidades asociadas.
6 Cumplimiento
Se refiere al cumplimiento de aquellas leyes, regulaciones y acuerdos contractuales a los que el proceso de negocios está sujeto, por ejemplo, criterios de negocio impuestos externamente.
Se refiere a la provisión de información apropiada para la administración con el fin de Confiabilidad de la 7 operar la entidad y para ejercer sus información responsabilidades de reportes financieros y de cumplimiento.
Creación propia, Fuentes: (Universidad Nacional de la Plata, 2012) (Information System Audit and Control Asociation, 1996)
34
Informe CADBURY Imagen 11. IFORME CADBURY NOMBRE
INFORME CADBURY Internal Control and Financial Reporting
AUTOR
UK CADBURY COMITTEE - Comitﾃｩ del Instituto de Controles Publicos de Inglaterra y Gales
Aﾃ前
1992
PAIS
Reino Unido
OBJETIVO
CARACTERISTICAS
Cumplimiento de las leyes y reglamentos. Asegurar y salvaguardar los bienes y los recursos. Proporcionar seguridad razonable respecto a: Efectividad y eficiencia de las operaciones, Confiabilidad de la informacion y reportes financieros , cumplimiento de leyes y reglamentos y salvaguardar el patrimonio
Adopta un concepto muy parecido al del COSO . Se enfoca basicamente en las politicas de gobierno. Plantea implementar un codigo de buenas practicas. Los valores eticos son de gran importacia. Define con mas especificaciones el enfoque del sistema de control . Exige cuidado especial en la custodia de los registros para evitar malos manejos o distorciones. Los elementos de control son muy parecidos al del COSO salvo por que el elemento de Informacion y Comunicacion no es un componente separado sino que esta presente en los otros 4 elementos.
ELEMENTOS
1
Ambiente de Control
2
Evaluaciﾃｳn de riesgo
FACTORES / COMPONENTES
3 Actividades de control
4
Supervision y Seguimiento
Creaciﾃｳn propia, Fuente: (Echeverri Cardona, 2006)
35
Sistema de control interno KAIZEN Imagen 13. KAIZEN NOMBRE
KAIZEN
AUTOR
Aﾃ前
Posterior a Imai la segunda Masaaki guerra mundial
PAIS
Japon
OBJETIVO
CARACTERISTICAS
Es lo opuesto a la complacencia. La calidad es primero no las utilidades Gestion de calidad: Enfocado a la mejora despliegue de politicas, continua de toda la sistemas de empresa y sus aseguramiento de la componentes de manera calidad, estandarizacion, armonica y proactiva. entrenamiento y Debe ser comprendido por educacion, Administracion empresarios y de costos y circulos de trabajadores, gobierno, calidad. educadores, estudiantes y Mejora continua como formadores de opinion. unica alternativa para lograr los mas altos niveles, sumado a la constancia, disciplina y seis sistemas fundamentales.
ELEMENTOS
1
Control o Gerencia de Calidad total
Sistema de 2 produccion justo a tiempo
3
Matenimiento productivo total
4
Despliegue de politicas
5
Sistema de sugerencias
6
Actividades de grupos pequeﾃｱos
Creaciﾃｳn propia, Fuentes: (Echeverri Cardona, 2006)
36
Guía TURNBULL Imagen 14. GUIA TURNBULL
NOMBRE
AUTOR
LA GUÍA TURNBULL (Internal Control: Consejo de informaicon financiera Guidance for Financial Reporting Council - FRC Directors on the Combined Code)
AÑO
2004
PAIS
Reino Unido
OBJETIVO
CARACTERISTICAS
Es la adopción de un enfoque basado en riesgos para establecer un sistema de control interno y revisar su efectividad Hace referencia a las responsabilidades de los Ayudar a las compañias directores en el proceso que no son de revision de la estadounidenses efectividad del control registradas en la SEC en la interno. implementacion de la Ley El informe anual y de Sarbanes Oxley cuentas debe incluir informacion en relacion como la junta directiva considera necesario ayudar a los accionistas en la gestion de riesgos y del sistema de control interno.
Creación propia, Fuente: (Fonseca Luna, 2011)
37
Sistema de control interno PIPA Imagen 15. PIPA NOMBRE
PIPA - Proceso Integrado de Planeacion Activa
AUTOR
RUBEN DARIO GRANDA ESCOBAR
AÑO
2009
PAIS
COLOMBIA
OBJETIVO
CARACTERISTICAS
FASES
Racionalizar las decisiones y acciones. Orientar a la organización hacia metas futuras mas seguras y eficaces y, proporcionar directrices a largo plazo al conjunto de la organización.
Sirve como instrumento basico para reorientar la gestion organizacional. La principal caracteristica es la planeacion que consiste en determinar objetivos y definir la mejor forma de alcanzarlos teniendo en cuenta los medios y los fines. Define la idea de un gerente lider ya que un gerente no es suficiente. El modelo PIPA esta condicionado por fuerzas endógenas y exógenas que los colaboradores de una organizacion deben enfrentar para logar sus propositos y objetivos. estas fuerzas son: Alimentadoras, Satisfactoras, Aceleradoras, Desafiantes, Demandantes y Moldeadoras. Involucra a cada miembro de la organizacion: Alta gerencia, Grupo Directivo, Unidad de planificacion y colaboradores ya que cada uno de ellos debe planear. VENTAJAS: Participacion de todos los colaboradores Juega un papel importante en la reactivacion organizacional Proporciona energia para impulsar la transformacion. Genera un plan integral, detallado, activo, adecuado. Modelo de bajo costo Permite decisiones acertadas en tiempo real. Flexible, con mentalidad de cambio. Maneja escenarios. Consta de cuatro fases y diez etapas.
FACTORES / COMPONENTES
Valores 1
Filosofica Mision / Vision
Politicas
2
Desempeño
Analisis interno
Analisis Externo
Objetivos 3
Operativa Estrategias
Programas de Accion
4
Ejecucion
Implementacion
Control
Creación propia, Fuente: (Granda Escobar, 2009)
38
Marco legal y constitucional
Marco constitucional
Constitución política de Colombia Artículo 209: “La administración pública, en todos sus órdenes, tendrá un control interno que se ejercerá en los términos que señale la ley”¨. Artículo 267: “El control fiscal es una función pública que ejercerá la Contraloría General de la República, la cual vigila la gestión fiscal de la administración y de los particulares o entidades que manejen fondos o bienes de la Nación .Dicho control se ejercerá en forma posterior y selectiva conforme a los procedimientos, sistemas y principios que establezca la ley”.
Artículo 268: Respecto a las facultades del contralor: “Conceptuar sobre la calidad y eficiencia del control fiscal interno de las entidades y organismos del Estado”. Artículo 269: “En las entidades públicas, las autoridades correspondientes están obligadas a diseñar y aplicar, según la naturaleza de sus funciones, métodos y procedimientos de control interno, de conformidad con lo que disponga la ley, la cual podrá establecer excepciones y autorizar la contratación de dichos servicios con empresas privadas colombianas”. Marco legal
Ley 87, Noviembre 29 de 1993 “Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del estado y se dictan otras disposiciones”. Establece la definición de control
39
interno para una organización, los objetivos, características, elementos, campo de aplicación, responsabilidades del sistema de control interno; así como, creación de comités emisión de informes y términos de aplicación. Adicionalmente otorgó un plazo de seis meses a partir de la vigencia de la Ley para determinar, implantar y complementar sus Sistemas de Control Interno. Ley 42, Enero 26 de 1993 “Sobre la organización del sistema de control fiscal financiero y los organismos que lo ejercen”. El Artículo 18 establece respecto a la responsabilidad de la Contraloría General de la Republica: “La evaluación de control interno es el análisis de los sistemas de control de las entidades sujetas a la vigilancia, con el fin de determinar la calidad de los mismos, el nivel de confianza que se les pueda otorgar y si son eficaces y eficientes en el cumplimiento de sus objetivos.” Ley 489, Diciembre 29 de 1998 Por la cual se dictan normas sobre la organización y funcionamiento de las entidades del orden nacional, se expiden las disposiciones, principios y reglas generales para el ejercicio de las atribuciones previstas en los numerales 15 y 16 del artículo 189 de la Constitución Política y se dictan otras disposiciones. En el Capítulo VI Sistema nacional de control interno, artículos 27, 28 y 29, define la creación, objeto, dirección y coordinación del sistema de control interno. Decreto 1826, Agosto 3 de 1994 Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 87 de 1993. Ordena la creación de los comités y subcomités de Coordinación del Sistema de Control Interno al interior de las Entidades.
40
Decreto 2150 de 1995. Por el cual se suprimen y reforman regulaciones, procedimientos o trámites innecesarios, existentes en la Administración Pública.
Decreto 280 de 1996 Por medio del cual se crea el Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de control interno de las entidades del orden nacional y territorial. Adicionalmente, reconoce la Existencia del Comité Interinstitucional de Control Interno.
Decreto 2070, Agosto 21 de 1997 Por medio del cual se modifica el artículo segundo del Decreto 280 de 1996 respecto a la integración del Consejo Asesor de Control Interno.
Decreto 2145, Noviembre 4 de 1999 Por el cual se dictan normas sobre el Sistema Nacional de Control Interno de las Entidades y Organismos de la Administración Pública del Orden Nacional y Territorial y se dictan otras disposiciones. Establece la conceptualización de control interno, Instancias responsables, Unidad Básica de del Sistema Nacional de Control Interno, Operatividad del SNCI: Consejo Asesor, Secretaria Técnica, Comité Interinstitucional del Control Interno, Fortalecimiento de Control Interno y las Disposiciones Generales.
Decreto 2539 de 2000 Por el cual se modifica parcialmente el Decreto 2145 de noviembre 4 de 1999.
41
Decreto 1537, Julio 26 de 2001 Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 87 de 1993 en cuanto a elementos técnicos y administrativos que fortalezcan el sistema de control interno de las entidades y organismos del Estado.
Directivas presidenciales Directiva Presidencial 02 del 5 de Abril de 1994. Desarrolla la función de Control Interno en las Entidades Organismos de la Rama Ejecutiva del Orden Nacional.
Directiva Presidencial 05 de 1995. Tareas y Obligaciones Impuestas por el estatuto Anticorrupción a las diferentes Entidades del Estado
Directiva Presidencial 01 de 1997. Desarrolla el Sistema de Control Interno
Directiva Presidencial 03 de 1997. Conformación de comités de Defensa Judicial y Conciliación.
42
Directiva Presidencial No 20 de 22 de octubre de 1997. Aplicaci贸n de las Normas sobre Contabilidad P煤blica
Directiva Presidencial No. 009-99 Fuentes de acci贸n para prevenir la corrupci贸n administrativa.
43
Capítulo 3 Caracterización de la organización ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS de acuerdo a su funcionamiento, su estructura organizacional y su actividad económica. Imagen 16. Clasificación de las empresas en Colombia GRAN EMPRESA
POR SU TAMAÑO
MEDIANA EMPRESA
PEQUEÑA EMPRESA
POR SU CONSTITUCION LEGAL
MICRO EMPRESA
DE PERSONAS
COLECTIVACOMANDITA SIMPLE
DE CAPITAL
ANONIMACOMANDITA POR ACCIONES-S.A.S
MIXTA
LIMITADA
COMERCIALES
COMERCIALIZACION INTERNACIONAL (C.I)
UNIPERSONALES ASOCIACIONES DE TRABAJO
SIN ANIMO DE LUCRO
CORPORACIONES Y ASOCIACIONES-FUNDACIONESCOOPERATIVAS-PRECOOPERATIVAS-ASOCIACIONES MUTUALES-FONDOS DE EMPLEADOS
PUBLICAS
POR EL ORIGEN DE SU CAPITAL
PRIVADAS
MIXTAS
POR SU ACTIVIDAD ECONOMICA
INDUSTRIALES
EXTRACTIVASMANUFACTURERAS
COMERCIALES
MAYORISTASMINORISTASCOMISIONISTAS
SERVICIOS
SOCIEDADES POR PARTES DE INTERES
POR SU TIPO DE ACCIONES
SOCIEDADES POR CUOTAS SOCIALES
SOCIEDADES POR ACCIONES
TRANSPORTE-TURISMO-INSTITUCIONES FINANCIERAS-SERVICIOS PUBLICOS Y PRIVADOSEDUCACION-SALUBRIDAD-FINANZAS
DE PERSONAS-COLECTIVAS
LTDA-COMANDITA SIMPLE
S.A.-COMANDITA POR ACCIONES-S.A.S.
Creación propia.
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Clasificación de las empresas según su tamaño
En Colombia las empresas se deben clasificar en el marco de la ley 905 de 2004 que en su artículo número 2 define las micro, medianas y pequeñas empresas así: “Se entiende por micro incluidas las Famiempresas pequeña y mediana empresa, toda unidad de explotación económica, realizada por persona natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda a dos (2) de los siguientes parámetros: Mediana empresa a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores, o b) Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes. Pequeña empresa a) Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabaja-dores, o b) Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes o, Microempresa a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores o, b) Activos totales excluida la vivienda por valor inferior a quinientos (500) salarios mínimos mensuales legales vigentes” (Congreso de Colombia, 2004).
Clasificación de las empresas según su constitución legal
Sociedades comerciales o mercantiles "Se tendrán como comerciales, para todos los efectos legales, las sociedades que se formen para la ejecución de actos o empresas mercantiles. Si la empresa social comprende
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actos mercantiles y actos que no tengan esa calidad, la sociedad será comercial. Las sociedades que no contemplen en su objeto social actos mercantiles, serán civiles".
Las sociedades comerciales en Colombia, que se encuentran regulados en el Código de Comercio, son: Sociedades de personas
Aquellas en las que se conocen todos los socios y en la cual tanto en la sociedad como en los negocios responden con su patrimonio, solidaria e ilimitadamente con las obligaciones, lo que les da derecho a todos los socios de administrar la sociedad. Entre este tipo de sociedades se encuentra la sociedad colectiva y la comandita simple.
Sociedad colectiva Sus características son:
Los socios responden solidariamente e ilimitadamente por las operaciones sociales.
Cualquier sociedad comercial podrá formar parte de una sociedad colectiva cuando lo decida la asamblea o junta de socios con el voto unánime de los socios.
La cesión del interés social constituye una reforma de estatutos.
La razón social se formará con el nombre completo o el solo apellido de alguno o algunos de los socios seguido de las expresiones "y compañía", "hermanos", "e hijos".
Toda reforma del contrato social requiere el voto unánime de los asociados.
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La administración corresponde a todos y cada uno de los socios, quienes podrán delegarla en sus consocios o en un extraño.
Si los socios han delegado la administración de la sociedad, pueden reasumirla en cualquier tiempo o cambiar a sus delgados.
Los socios tienen el derecho de inspeccionar en cualquier tiempo los libros y papeles de la sociedad, aun cuando hayan delegado la administración de la compañía.
Cada socio tiene derecho a un voto.
Se disuelve por las causales generales contempladas en el Código de Comercio, y por las especiales, entre las cuales se tienen: por la muerte de alguno de los socios, sino se ha pactado previamente continuar con alguno de sus herederos; por retiro o renuncia justificada de alguno de sus socios, si los demás socios no adquieren su interés en la compañía o no aceptan la cesión a un tercero.
Sociedad en comandita Sus características son:
Está conformada siempre por dos clases de socios, los denominados Gestores o Colectivos, que comprometen solidariamente e ilimitadamente su responsabilidad y los denominados Comanditarios, que limitan su responsabilidad a sus aportes respectivos.
La razón social se forma con el nombre completo o el solo apellido de uno o más socios colectivos y se le agrega la expresión "y compañía" o la abreviatura "& Cía." y siempre debe ir acompañada de la indicación abreviada S. en C. si es simple, o S. C. A. SI ES POR ACCIONES.
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El capital se integra con los aportes de los socios comanditarios o con los de estos y los de los socios denominados colectivos. 4. El denominado socio comanditario no podrá ser nunca socios industriales.
La administración de la sociedad le corresponde a los socios colectivos, quienes podrán delegarla.
El socio comanditario tiene derecho para inspeccionar los libros y documentos de la sociedad en cualquier tiempo, salvo que tenga un establecimiento dedicado a las mismas actividades del establecimiento de la compañía o si forma parte de una sociedad dedicada a las mismas actividades. En este caso perderá el citado derecho.
Cada socio gestor tendrá un voto y los votos de los socios comanditarios depende del número de cuotas o acciones que tenga cada uno. 8. Se disuelve por las causales generales contenidas en el Código de Comercio, y por las especiales entre las cuales tenemos, cuando desaparezca una de las dos categorías de socios.
Sociedad encomandita simple
La escritura de constitución debe ser otorgada por todos los socios gestores o colectivos, con o sin intervención de los comanditarios.
Las partes de interés y las cuotas de los socios se cederán por escritura pública, la cual debe inscribirse en el registro mercantil.
Un socio colectivo puede ceder sus partes de interés, siempre y cuando cuente con la aprobación unánime de todos los socios.
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Un socio Comanditario puede realizar la cesión de sus cuotas, cuando cuente con la aprobación unánime de los otros comanditarios.
Las reformas del contrato social requieren de la unanimidad de los socios colectivos y de la mayoría absoluta de los comanditarios, salvo estipulación en contrario. 6. Fuera de las causales generales de disolución aplicables a esta sociedad, también se disuelve cuando ocurran perdidas que reduzcan su capital a la tercera parte o menos.
Sociedades de capital
Son aquellas en las que no se sabe quiénes son los socios y estos responden hasta el monto de sus aportes por las obligaciones sociales. A esta clasificación pertenecen las sociedades anónimas, comanditas por acciones y las Sociedades por Acciones Simplificadas.
Sociedad anónima Sus características son:
No podrá constituirse ni funcionar con menos de cinco accionistas.
La denominación social debe ir seguida de las palabras "sociedad anónima" o de las letras "S. A."
El capital se encuentra dividido en acciones de igual valor que se representan en títulos negociables.
En el momento en que se constituya la sociedad, debe suscribirse no menos del cincuenta por ciento del capital autorizado y pagarse no menos de la tercera parte del
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valor de cada acción de capital que se suscriba. En el momento de señalarse el capital autorizado, debe indicarse el monto del capital suscrito y pagado.
Las acciones son indivisibles.
Cada acción confiere a su propietario determinados derechos, entre los cuales están, el de participar en las deliberaciones de la asamblea general de accionistas y votar en ella; el de inspeccionar los libros y papeles del comerciante dentro de los quince hábiles anteriores a las reuniones de la asamblea y el de negociar libremente las acciones a menos que se encuentre estipulado el derecho de preferencia en favor de la sociedad o de los accionistas o de ambos.
Las acciones de la compañía pueden ser ordinarias o privilegiadas.
Las acciones no suscritas en el acto de constitución de la compañía y las que emita posteriormente la sociedad se colocan de acuerdo con un reglamento de suscripción de acciones elaborado previamente.
La sociedad podrá adquirir sus propias acciones, si lo aprueba la asamblea general de accionistas, con el voto favorable de no menos del setenta por ciento de las acciones suscritas.
El pago de las acciones puede realizarse con bienes distintos al dinero, para lo cual debe realizarse el correspondiente avalúo.
A cada suscriptor de acciones se le expide un título o títulos que justifiquen su calidad de tal.
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Las acciones son libremente negociables, salvo excepciones.
El máximo órgano social lo constituye la Asamblea General de Accionistas reunido con el quórum y en las condiciones previstas en los estatutos.
Las reformas estatutarias se aprueban por la asamblea general con el voto favorable de un número plural de accionistas que representen por lo menos el setenta por ciento de las acciones representadas en la reunión respectiva.
La sociedad deberá tener un Junta Directiva, constituida con no menos de tres miembros y cada uno de ellos tendrá un suplente, los cuales sean elegidos por medio del denominado cociente electoral.
La compañía tendrá por lo menos un representante legal con uno o más suplentes, nombrados por la Junta Directiva, salvo que se difiera ese nombramiento en el máximo órgano social.
Por lo menos una vez al año, el treinta y uno de diciembre, la sociedad deberá cortar sus cuentas y producir el inventario y le balance general de sus negocios.
Debe constituir una reserva legal que ascenderá por lo menos al cincuenta por ciento del capital suscrito, formada con el diez por ciento de las utilidades liquidas de cada ejercicio.
La sociedad se disolverá por las causales generales de disolución y por las especiales establecidas para tipo de compañía, entre las cuales tenemos cuando ocurran pérdidas que reduzcan el patrimonio neto por debajo del cincuenta por ciento del capital
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suscrito y cuando el noventa y cinco por ciento o más de las acciones suscritas llegue a pertenecer a un solo accionista (Superintendencia de Sociedades, 1998).
Sociedad encomandita por acciones:
•
En el acto de constitución de la sociedad, no se requiere la presencia de los socios comanditarios.
•
No podrá constituirse con menos de cinco (5) accionistas.
•
El capital de la sociedad está representado por títulos de igual valor.
•
Los socios Gestores podrán realizar aportes de industria, pero esta no forma parte del capital social.
•
Al constituirse la sociedad, es preciso que se suscriba por lo menos el cincuenta por ciento de las acciones en que se divide el capital autorizado y pagarse por lo menos la tercera parte del valor de cada acción que se suscriba.
•
El plazo para el pago total del capital no podrá exceder de un año contado a partir de la fecha de la suscripción.
•
Debe siempre enunciarse el capital autorizado, el suscrito y el pagado. Así mismo al indicarse el capital suscrito debe mencionarse el pagado.
•
Las reformas estatutarias, salvo estipulación en contrario, se aprueban con el voto unánime de los socios colectivos o gestores y por la mayoría de votos de las acciones de los comanditarios.
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•
Debe tener una reserva legal que ascenderá por lo menos al cincuenta por ciento del capital suscrito, la cual se forma con el diez por ciento de las utilidades liquidas de cada ejercicio.
•
Además de las causales generales de disolución, también se disuelve cuando en la compañía ocurran perdidas que reduzcan el patrimonio neto a menos del cincuenta por ciento del capital suscrito.
Sociedades por acciones simplificadas
Se crea en el marco de la ley 1429 de Diciembre de 2010.
Se constituye mediante documento privado ante Cámara de Comercio o Escritura Pública ante Notario con uno o más accionistas quienes responden hasta por el monto del capital que han suministrado a la sociedad.
Se debe definir en el documento privado de constitución el nombre, documento de identidad y domicilio de los accionistas; el domicilio principal de la sociedad y el de las distintas sucursales que se establezcan.
Se debe definir en el documento privado de constitución el capital autorizado, suscrito y pagado, la clase, número y valor nominal de las acciones representativas del capital y la forma y términos en que éstas deberán pagarse.
La estructura orgánica de la sociedad, su administración y el funcionamiento de sus órganos pueden ser determinados libremente por los accionistas, quienes solamente se encuentran obligados a designar un representante legal de la compañía.
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Su razón social será la denominación que definan sus accionistas pero seguido de las sigla “sociedad por acciones simplificada"; o de las letras S.A.S. (Confecamaras, 2015).
Sociedades de naturaleza mixta
Aquella en la cual se sabe quiénes son los socios, pero esto responden solamente hasta el monto de sus aportes. A esta clasificación pertenecen las sociedades responsabilidad limitada.
Sociedad de responsabilidad limitada
Todos los socios responden hasta el monto de sus aportes, no obstante, en los estatutos podrá estipularse una mayor responsabilidad o prestaciones accesorias o garantías suplementarias.
El capital social debe pagarse íntegramente al momento de constituirse la sociedad. Igualmente al solemnizarse un aumento del mismo.
El capital social se divide en cuotas de igual valor.
Los socios de la compañía no podrán exceder de veinticinco.
La sociedad gira bajo una denominación o razón social, en ambos caso seguida de la palabra "Limitada" o de la abreviatura "Ltda."
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La representación de la sociedad le corresponde a todos y a cada uno de los socios, los cuales podrán delegar la administración y la representación en un gerente, fijándole de manera clara y precisa sus atribuciones.
Cada socios tendrá tantos votos como cuotas posea en la compañía.
Las reformas de los estatutos sociales, salvo estipulación en contrario, se aprueban con el voto favorable de un número plural de asociados que representen, cuando menos, el setenta por ciento de las cuotas en que se divide el capital social.
La cesión de cuotas constituye una reforma de estatutos, la cual debe elevarse a escritura pública, so pena de ineficacia y otorgarse por el representante legal, el cedente y el cesionario.
Los socios tienen el derecho de examinar en cualquier tiempo, por si o por medio de un representante, los libros y papeles de la sociedad.
Debe constituir una reserva legal que ascenderá por lo menos al cincuenta por ciento del capital, formada con el diez por ciento de las utilidades liquidas de cada ejercicio.
Se disuelve además de las causales generales de disolución, cuando ocurran pérdidas que reduzcan el capital social por debajo del cincuenta por ciento o cuando el número de socios exceda de veinticinco.
Sociedades de comercialización internacional (CI)
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Son instrumentos de promoción y apoyo a las comercializaciones, a través del cual las empresas que tengan por objeto principal efectuar operaciones de comercio exterior y, particularmente, orientar sus actividades hacia la promoción y comercialización de productos colombianos en los mercados externos, recibiendo además algunos beneficios tributarios.
Se constituyen como sociedad de comercialización internacional, CI, mediante escritura pública según alguna de las formas societarias establecidas por el código de comercio.
Su razón social deben incluir la expresión “sociedad de comercialización internacional” o en su defecto la sigla CI.
Tiene por objeto principal efectuar operaciones de comercio exterior y, particularmente, orientar sus actividades hacia la promoción y comercialización de productos colombianos en los mercados externos.
Debe registrarse su constitución en la cámara de comercio con jurisdicción en el domicilio de la sociedad.
Realiza la inscripción en el registro nacional de exportadores.
Realiza la inscripción de la comercializadora internacional, CI, ante el ministerio de comercio exterior, se debe tener en cuenta lo siguiente: solicitar a la dirección general
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de comercio exterior su dirección de instrumentos de promoción, zonas francas y sociedades de comercialización internacional, el formulario de solicitud de inscripción como comercializadora internacional.
Empresas unipersonales
Es el individuo, una y solo una persona que se constituye como empresario mediante escritura o documento privado ante Cámara de Comercio o ante notario con el debido reconocimiento de firma y contenido del documento.
Basta con el Registro Mercantil para que sea una persona jurídica, quien responderá limitadamente con los activos, cuotas de igual valor nominal, descritos en el documento constitutivo.
Corresponde al constituyente, administrar la empresa o delegar a un tercero, caso en el cual, el empresario inicial no podrá realizar actos ni contratos a nombre de la empresa unipersonal.
Esta podrá tener razón social seguida de la frase "Empresa Unipersonal" o su abreviatura "E.U" so pena de que el empresario responda ilimitadamente con su patrimonio (Confecamaras, 2015).
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Empresas asociativas de trabajo
Se constituye mediante escritura, acta de constitución o estatuto ante notario o juez con el debido reconocimiento de firma y contenido del documento.
Sus miembros serán mínimo tres y máximo diez si es para producciones de bienes, pues si es una empresa de servicios sus socios serán 20 máximo.
Todos ellos estarán representados por su aporte laboral y adicionalmente en especie o bienes y responderán de acuerdo a la norma del Código de Comercio.
Particularmente ésta empresa constituida con su persona jurídica debe registrarse ante el Ministerio de Protección Social.
El tiempo de duración debe estar claramente determinado y su capital esta expresado en aportes laborales, de tecnología, propiedad industrial o intelectual debidamente registrada, en activos y dinero.
Será un director ejecutivo el representante legal de este tipo de empresa y hará lo que le ordene los estatutos, creados por la junta de asociados, a su vez la razón social debe acompañarse con la denominación "Empresa Asociativa de Trabajo" (Confecamaras, 2015).
Empresas sin ánimo de lucro
Son personas jurídicas conformadas con un fin específico y en beneficio de sus asociados, sin el ánimo de repartir utilidades.
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por acta de constitución junto con los estatutos. De la reunión en
donde se decide crear la empresa debe elaborar un acta que contiene. a. Los estatutos que van a regir la entidad. b. Los nombramientos de los órganos de administración. c. Firmas de personas que actuaron como presidente y secretario de la reunión. Una de las firmas debe ser reconocida ante un juez o notario o con presentación ante el funcionario autorizado por la cámara de comercio.
Clases De Entidades Sin Ánimo De Lucro Corporaciones y/o Asociaciones Son exactamente lo mismo y en esencia, es la reunión de un grupo de personas que persiguen determinados beneficios que se reparten entre los miembros que la integran.
Fundaciones Es la destilación de un patrimonio específico para que cumpla un fin determinado. Se diferencia de la asociación o corporación porque en estas últimas lo que importan son las personas que se unen con un fin común, mientras que en la fundación lo principal es el patrimonio. Cooperativas Son entidades sin ánimo de lucro, en las cuales los trabajadores o los usuarios son simultáneamente los aportantes y los gestores de la empresa creada con el objeto de producir o distribuir conjunta y eficientemente bienes o servicios para satisfacer las necesidades de sus asociados y de la comunidad en general. Se requieren, para su constitución mínimo 20 asociados, pagar el 25% de los aportes iniciales y acreditar 20 horas de educación cooperativa por su fundadores, autorización de constitución y funcionamiento expedido por la súper intendencia de economía solidaria, cuando se contemple en los estatutos sección de ahorro y crédito o que se indique que tienen ahorros o depósitos en cualquier modalidad.
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Las Precooperativas Son grupos que se organizan para realizar actividades permitidas a las cooperativas y que por carecer de capacidad económica, educativa, administrativa o técnica no están en posibilidad inmediata de organizarse como cooperativas. Y para su constitución se requieren mínimo cinco asociados, acreditar 20 horas de educación cooperativa por los fundadores y debe evolucionar en cinco años hacia una cooperativa.
Las Asociaciones Mutuales Son personas jurídicas constituidas por personas naturales inspiradas en la solidaridad, con el objeto de mutua ayuda reciproca frente a riesgos eventuales y satisfacer sus necesidades mediante la prestación de servicios de seguridad social. Requieren para su constitución mínimo 25 asociados personas naturales y acreditar 10 horas de educación mutual por sus fundadores.
Los Fondos de Empleados Son empresas asociativas constituidas por trabajadores dependientes y subordinados, que requieren para su constitución mínimo 10 trabajadores. Los fondos de empleados prestaran sus servicios de ahorro y crédito exclusivamente a sus asociados los cuales se comprometen a realizar un ahorro en forma permanente. (Universidad Nacional de Colombia, 2015).
Clasificación de las empresas según el origen del capital
Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y carácter a quienes dirigen sus actividades, las empresas pueden clasificarse en:
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Públicas En este tipo el capital pertenece al estado y generalmente, su finalidad es satisfacer las necesidades de carácter social.
Privadas Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la finalidad es eminentemente lucrativa. A su vez, pueden ser nacionales cuando los inversionistas son nacionales o nacionales extranjeros, y trasnacionales cuando la mayoría de los inversionistas son extranjeros y las utilidades se enfocan en el país de origen.
Clasificación de acuerdo a la actividad económica Las empresas pueden clasificarse de acuerdo con la actividad que desarrollen en: Industriales La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias primas. Las industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en: Extractivas: Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovables y no renovables entendiéndose por recursos naturales, todas las cosas de la naturaleza son indispensables para la subsistencia del hombre. Ejemplos de este tipo de empresa son las pesqueras, madereras, mineras y petroleras, etc.
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Manufactureras Son empresas que transforman las materias primas en productos terminados, y pueden ser de dos tipos:
Empresas que producen bienes de consumo final Producen bienes que satisfacen directamente la necesidad del consumidor; estos pueden ser: duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad. Verbigracia: productos alimenticios, prendas de vestir, aparatos y accesorios eléctricos.
Empresas que producen bienes de producción Estas empresas satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo final. Algunos ejemplos de este tipo de industrias son las productoras de papel, maquinaria pesada, materiales de construcción, productos químicos, maquinaria ligera etcétera.
Comerciales Son intermediarias entre productor y consumidor, su función principal es la compra-venta de productos terminados y pueden clasificarse en: Mayoristas Cuando efectúan ventas en gran escala a otras empresas (minoristas) que a su vez distribuyen el producto al consumidor.
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Minoristas o detallistas Las que venden el producto al menudeo o en pequeñas cantidades al consumidor.
Comisionistas Se dedican a vender mercancía que los productores les dan a consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.
De servicios Como su denominación lo indica, son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden o no, tener fines lucrativos y pueden clasificarse en:
Transporte
Turismo
Instituciones financieras
Servicios públicos: comunicaciones, energía, agua.
Servicios privados varios: accesoria, diversos servicios contables, jurídicos y administrativos, promoción y ventas, agencias de publicidad.
Educación
Salubridad: hospitales.
Finanzas (Universidad Nacional de Colombia, 2015)
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Clasificación según la forma como se represente en interés o participación del socio en el fondo social o capital social
Sociedades por partes de interés Corresponde a las sociedades de personas o sociedades colectivas. La parte de interés es representación del aporte que el socio realiza en la sociedad en la que entra a formar parte, bien sea en el momento de constituirse o durante el desarrollo de la vida societaria.
La o las partes de interés que le correspondan al socio por su aporte económico en el capital social de la compañía, no se representan en un título específico, sino que la prueba de esa parte o partes de interés, será la correspondiente escritura pública de constitución de la sociedad o la escritura pública de la reforma estatutaria cuando se trate de partes de interés que se crean o que circulen posterior a la creación de la sociedad. También pueden probarse con el respectivo certificado de existencia y representación legal que expide la Cámara de Comercio del domicilio social principal.
Como aspecto relevante de las partes de interés debe destacarse el hecho de que pueden ser de valor desigual y que sólo confieren a su titular un voto , porque en el tipo de sociedades en que se divide el capital social en partes de interés predomina el elemento personal y, por consiguiente, los socios, independientemente del número de partes de interés que posean en el capital social de la compañía, solamente tendrán derecho a un voto, puesto que se ha instituido en estas formas societarias el denominado voto por cabezas.
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Sociedades por cuotas sociales En las sociedades de responsabilidad limitada, así como en las de encomandita simple (únicamente para los socios comanditarios), el capital social se divide en un número de cuotas sociales, de igual valor, que reflejan el interés económico del socio en el capital societario. En consecuencia, el socio será titular de tantas cuotas sociales, como porcentaje de participación tenga en el capital social.
La prueba sobre la titularidad de las cuotas sociales será la escritura pública de constitución o de adquisición de las cuotas sociales, en el evento de que se hayan obtenido con posterioridad a la constitución (por ejemplo, por cesión, sucesión, adjudicación en remate, aumento del capital social, etc.). También será un medio probatorio idóneo el respectivo certificado de existencia y representación legal que expide la Cámara de Comercio del domicilio social.
Sociedades por Acciones En las sociedades anónimas así como en las en comandita por acciones, el capital social se divide en acciones de igual valor, que se representan, materializan o documentan en unos títulos denominados acciones. Estas acciones tienen la particularidad de ser libremente negociables y encuentran su reglamentación legal en los artículos 377 y siguientes del C. de Co.
Por regla general, cada acción confiere un voto a su titular. Por lo tanto el socio tendrá tantos votos como acciones posea, debidamente suscritas y pagadas.
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Caracterización específica de la compañía ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS es una sociedad por acciones simplificada y al mismo tiempo sociedad de Capital privado. El certificado de Existencia y Constitución legal no define los socios ni su porcentaje de participación respecto al capital social y los aportes para su constitución son de carácter netamente privado adicionalmente los socios responden hasta el monto del capital
Teniendo en cuenta su actividad económica, el desarrollo del objeto social de la compañía está dado por actividades de tipo comercial minorista ya que su distribución no es a gran escala ni distribuye a otras compañías. Se constituyó como SAS en Abril de 2011 con el fin de desarrollar como actividad principal la compraventa, importación y distribución de accesorios, partes o repuestos para vehículos automotores de cualquier índole, propios o ajenos.
De acuerdo a su tamaño ABP es una pequeña empresa cuyos activos son inferiores a 5000 SMLV y cuenta actualmente con 19 empleos directos.
Aspectos generales de la organización
Clientes Todas las personas naturales o jurídicas propietarios de vehículos, sean nuevos marcas Renault, Ford, Volvo y Volkswagen o usados de acuerdo a la disponibilidad de la vitrina del concesionario Autonal o el requerimiento especifico.
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Objeto social Compraventa, importación y distribución de accesorios, partes o repuestos para vehículos automotores de cualquier índole propios o ajenos.
La representación o agendamiento de marcas, empresas o entidades dedicadas a la explotación de la industria automotriz en todas sus formas y modalidades; así mismo, podrá realizar cualquier otra actividad económica licita nacional e internacional.
Misión Somos una compañía dedicada a la Comercialización e Instalación de accesorios y partes para vehículos nuevos y usados. Contamos con un equipo capacitado y altamente comprometido con la calidad y el servicio para nuestros clientes.
Visión Ser reconocido como la mejor comercializadora de accesorios en Colombia. Principios y valores Servicio: Para ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS nuestros clientes son nuestra razón de ser, por lo que dedicamos grandes esfuerzos a comprender y satisfacer sus necesidades con asesoría especializada.
Innovación: Celebramos y propendemos la capacidad de entender y plasmar de forma tangible las necesidades de nuestros clientes.
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Compromiso: Entendemos la importancia del cumplimiento de nuestra promesa comercial porque representa la satisfacción de nuestros clientes. Eficiencia y Eficacia: Optimizamos nuestros recursos para cumplir con las expectativas de nuestros clientes, generando confianza y valor para los socios. Crecimiento: Fomentamos el crecimiento personal y económico de nuestros colaboradores. Capacitación: Nos preocupamos por el aprendizaje continuo de nuestros colaboradores por lo que suministramos herramientas adecuadas para el desempeño personal y profesional. Objetivos
Competir eficientemente por medio de personal idóneo, asesoría especializada y productos de calidad.
Mantener un alto grado de confianza en la compañía tanto el cliente interno como externo.
Ampliar la cobertura de productos y servicios de acuerdo al crecimiento del mercado.
Ampliar la gama de productos con tendencia a la exclusividad.
Generar en los clientes la necesidad de adquirir accesorios para trasmitir su identidad por medio de su vehículo.
Mantener una cartera sana para garantizar el flujo de efectivo de la compañía.
Generar rentabilidad a través del uso eficaz y eficiente de los recursos de la compañía dando cumplimiento a las metas aprobadas por los accionistas.
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Entablar relaciones comerciales con proveedores que ofrezcan y garanticen la calidad y costo de los productos.
Políticas generales, administrativas y comerciales Política general Cumplir nuestros objetivos y metas
implica que nuestros procesos internos,
individuales como colectivos se desarrollen con efectividad.
Gestión administrativa y financiera Contabilidad: Información libre y abierta a los stake holders Cartera: Índice de rotación de cartera 30 días. Facturación: Facturación generada a 30 días de vencimiento, Las facturas se deben generar el siguiente día a la programación del vehículo.
Tesorería: Todos los pagos deben ser autorizados y firmados por el Gerente; Los pagos a proveedores se programan después de cumplidos los 30 días.
tanto
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Compras: No se aceptan dadivas o incentivos por parte de los proveedores para comprar sus productos o servicios; Todos los proveedores deben ser autorizados por la gerencia; Las compras de mercancía deben estar autorizadas por la gerencia.
Gestión comercial Cada boletín de AUTONAL debe generar ventas de ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS; Se debe hacer gestión de post-venta 30 días después de la venta con el fin de generar nuevas ventas.
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Capítulo 4 El COSO versión 2013 como sistema de control interno para la organizacional ABP ACCESORIOS Y LUJOS S.A.S.
Cuando se piensa en el diseño de un sistema de control interno para una compañía se deben contemplar múltiples aspectos de tipo económico, logístico, legal, financiero y cuestionamientos técnicos que permitan tomar una decisión adecuada respecto al sistema de control interno que aplique a la compañía, que beneficie a sus accionistas, directivos y en general a los steakholders de la misma.
Así mismo, se debe hacer un recorrido teórico y un reconocimiento muy completo de la compañía usuaria en donde se exploren los diferentes frentes de la misma.
Hasta ahora se ha realizado un recorrido teórico por los diferentes sistemas de control interno y los aspectos legales para las empresas en Colombia con el fin de poder formar un criterio académico coherente con las necesidades de ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS. Adicionalmente, se han reconocido y analizado, debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas; se han conocido misión, visión, objetivos y políticas de la empresa por medio de observación y entrevistas realizadas durante el periodo de levantamiento de información respecto a los procedimientos de la compañía. Lo anterior, permite tener un punto de referencia respecto a las necesidades de control que actualmente presenta la compañía objeto del presente estudio.
Teniendo en cuenta los diferentes conceptos de control interno mostrados en el marco teórico, las características generales de diferentes tipos de sistema de control interno y su origen; podemos evidenciar que, salvo por el KAIZEN, los sistemas de control interno analizados parten del informe Committee Of Sponsoring Organizations – COSO realizado por The
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Treadway Commission, National Commission On Fraudulent Financial Reporting o al menos comparten conceptos entre otros, el de control interno.
Adicionalmente, el COSO es el sistema de control interno más aceptado a nivel mundial debido a que se puede aplicar a cualquier tipo de industria sin importar el tamaño de la misma; plantea múltiples beneficios relacionados con la seguridad razonable, la optimización de recursos, la prevención de riesgos; inclusión de todos los miembros de la organización en sus diferentes niveles y a partir del cual se plantean gran parte de los procesos de auditorías para empresas privadas.
Otro aspecto considerado al implementar el sistema COSO en la compañía ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS está relacionado con las condiciones que actualmente enfrentan las compañías colombianas respecto a la estandarización de la información financiera, ya que esta organización, debe generar informes financieros bajo NIIF a partir del año 2017; se hace necesario entonces, que la compañía empiece a desarrollar sus procesos alineados con el manejo de la información bajo esquemas de control conocidos a nivel internacional, como lo es el COSO.
Sistema de control interno COSO 2013
El COSO 2013 es el resultado de un proyecto de actualización y mejora del Modelo COSO, este fue dirigido y supervisado por la junta de directores de la Organización COSO y llevado a cabo en cuatro años así: 2010: Evaluación y Encuestas a partes interesadas 2011: Actualización de la estructura 2012: Exposición Pública y retroalimentación
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2013: Modelo Actualizado, se obtienen documentos: -
Resumen Ejecutivo,
-
Control interno - Estructura Integrada 2013
-
Herramientas ilustrativas para evaluar la efectividad del control interno
-
Control Interno del Reporte Financiero Externo (“ICEFR”): Compendio de Enfoques y Ejemplos.
(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2015) Evolución del coso
El sistema COSO ha estado evolucionando constantemente, desde su aparición en 1992 ha mostrado preocupación por mantenerse al día con respecto al uso de las tecnologías, el gobierno corporativo y el manejo de los riesgos. Price Water House Coopers muestra en los siguientes gráficos como se dio esta evolución: Imagen 17. Evolución del COSO
Tomado de: (PricewaterhouseCoopers PwC, 2015)
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Imagen 18. Evolución de objetivos del COSO
Tomado de: (PricewaterhouseCoopers PwC, 2015)
Características del COSO versión 2013
Según el marco integrado el COSO 2013:
Conserva la definición básica del control interno y los cinco componentes así como la obligación de tener en cuenta estos componentes.
Incluye mejoras y aclaraciones destinadas a facilitar su aplicación y uso.
En el marco actualizado se formalizan en 17 principios de los conceptos presentados en el marco original, a su vez se asocian con los cinco componentes y proporcionan claridad a la hora de diseñar e implementar el sistema de control interno.
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Presenta una mejora con la ampliación de la categoría de objetivos de la información financiera al incluir otras formas de reporting.
Refleja los cambios en el entorno empresarial y operativo de las últimas décadas respecto a la globalización de mercados y operaciones, la complejidad de las actividades empresariales, demandas y complejidad de las normas, leyes, reglas y regulaciones, las expectativas de supervisión del gobierno corporativo, uso y dependencia de las tecnologías en evolución, expectativas con la prevención y detección de fraude y expectativas de competencias y responsabilidades.
Definición de control interno según COSO 2013
Es un proceso llevado a cabo por el consejo de administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado se seguridad razonable en cuanto a la consecución de los objetivos relacionados con las operaciones, la información y el cumplimiento.
Características del control interno
Está orientado a la consecución de objetivos en una o más categorías – operaciones, información y cumplimiento.
•
Es un proceso porque consta de tareas y actividades – es el medio para lograr un fin y no un fin en sí mismo.
Efectuado por las personas, no son simplemente políticas, manuales de procedimientos, sistemas y formatos, sino que también son las personas y las acciones que se toman en todo nivel de una organización.
Capaz de proporcionar una seguridad razonable – no provee aseguramientos absolutos, para la alta dirección y la Junta Directiva de una entidad.
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Es adaptable a la estructura de la entidad – flexible para su aplicación al conjunto de la entidad o a una filial, división, unidad operativa o proceso de negocio en particular (PricewaterhouseCoopers PwC, 2015).
Estructura del COSO 2013 Imagen 19. Estructura del COSO 2013
Tomado de: (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2015)
Tipos de objetivos
Operativos: Hacen referencia a la efectividad y eficiencia de las operaciones de la entidad, incluyendo objetivos de rendimiento financiero y operacional y la protección de los activos frente a posibles pérdidas.
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Características:
Relacionados con la misión y visión de la entidad.
Varían en función de las decisiones de la conducción relacionadas con el modelo de operaciones, consideraciones de la industria y rendimiento.
•
Se abren en sub-objetivos para los distintos componentes de la estructura de la entidad.
•
Incluyen el resguardo de activos
De información: •
Hacen referencia a la información financiera y no financiera interna y externa y pueden abarcar aspectos de oportunidad, confiabilidad y transparencia.
Tipos de informes •
Reportes financieros externos: Estados Contables y Cuenta de Inversión.
•
Reportes no financieros externos: Reportes de sustentabilidad e Información al público.
•
Reportes internos financieros y no financieros: Ejecución presupuestaria e Informes sobre nivel de actividad.
De cumplimiento:
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•
Hacen referencia al cumplimiento de las regulaciones y leyes a las que está sujeta la entidad.
El cumplimiento de políticas y procedimientos de la entidad.
Componentes y principios Componentes del control interno
Como ya se indicó la actualización del COSO publicada en el año 2013 contiene 5 componentes y 17 principios para un control interno efectivo, inmersos en estos componentes. Imagen 20. Componentes y principios COSO 2013
Tomado de: (PricewaterhouseCoopers PwC, 2015) Características de los principios del COSO 2013
Son adecuados y se presumen relevantes para todas las entidades.
Pueden ayudar a la consecución sola, múltiple, o que superponen objetivos.
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Cuando están presentes los principios y el funcionamiento, los objetivos se especifican con claridad suficiente para evaluar el riesgo e implementar controles para mitigar el riesgo a un nivel aceptable.
Aplicando los principios que proporciona una base para el control de lo que está cubierto y lo que le falta a través de las operaciones dispersas y actividades subcontratadas.
Ambiente de control
Es el conjunto de estándares, procesos y estructuras que constituyen la base para desarrollar el proceso de control interno de la organización, incluye la integridad y los valores éticos de la organización; parámetros respecto a la responsabilidades de supervisión del gobierno corporativo; estructura organizacional y asignación de responsabilidad y autoridad; atracción, desarrollo y retención de profesionales competentes; esquemas de compensación por desempeño y rigor aplicado a las medidas de evaluación de desempeño.
El consejo y la alta dirección determinan la importancia del control interno y los estándares de conducta espetados dentro de la entidad. La dirección
refuerza
la
expectativa
del
control interno en los distintos niveles de la organización.
En el ambiente de control se encuentran 5 de los 17 principios: 1. La Organización demuestra compromiso con la integridad y los valores éticos.
2. El consejo de administración demuestra independencia de la dirección y ejerce supervisión del desempeño del sistema de control interno.
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3. La dirección establece con la supervisión del consejo, las estructuras, las líneas de reporte y los niveles de autoridad y responsabilidad apropiados para la consecución de los objetivos.
4. La organización demuestra compromiso para atraer, desarrollar y retener a profesionales competentes, en alineación con los objetivos de la organización.
5. La organización define las responsabilidades de las personas a nivel de control interno para la consecución de los objetivos.
Evaluación de riesgos
Una entidad enfrenta riesgos externos e internos. El riesgo es definido como la posibilidad de que un evento que ocurra afecte adversamente el cumplimiento de objetivos. La evaluación de riesgos es un proceso dinámico e interactivo.
Este componente está relacionado con los principios 6, 7, 8 y 9. 6. La organización define los objetivos con claridad para permitir la identificación y evaluación de los riesgos relacionados. 7. La Organización Identifica los riesgos para consecución de los objetivos en todos los niveles de la entidad y los analiza como base para determinar cómo se deben gestionar.
8. La Organización considera la posibilidad de fraude al evaluar los riesgos para la consecución de los objetivos.
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9. La Organización identifica y evalúa los cambios que podrían afectar significativamente al sistema de control interno.
Actividades de control
Son las actividades que se establecen a través de políticas y procedimientos para ayudar a la alta gerencia a mitigar los riesgos que se pueden presentar para el cumplimiento de los objetivos.
Este componente está relacionado con los principios 10, 11 y 12.
10. La Organización define y desarrolla actividades de control que contribuyen a la mitigación de los riesgos hasta niveles aceptables para la consecución de los objetivos.
11. La Organización define y desarrolla actividades de control a nivel de entidad sobre la tecnología para apoyar la consecución de los objetivos.
12. La Organización despliega actividades de control a través de políticas que establecen las líneas generales de control interno y procedimientos que llevan dichas políticas a la práctica.
Información y comunicación
La información es necesaria para que la entidad pueda llevar a cabo sus responsabilidades de control interno y soportar el cumplimiento de objetivos. La comunicación es un proceso continuo e iterativo de proveer, compartir y obtener la información necesaria.
81
13. La Organización obtiene o genera y utiliza información relevante y de calidad para apoyar el funcionamiento del control interno.
14. La Organización comunica la información internamente, incluidos los objetivos y responsabilidades que son necesarios para apoyar el funcionamiento del sistema de control interno.
15. La Organización se comunica con los grupos de interés externos sobre los aspectos clave que afectan el funcionamiento del control interno.
Actividades de supervisión
Evaluaciones permanentes, evaluaciones independientes o una combinación de las dos para realizar un aseguramiento de los cinco componentes de control interno, validando que cada uno de los componentes existe y está funcionando efectivamente. 16. La Organización selecciona, desarrolla y realiza evaluaciones continuas
y/o
independientes para determinar si los componentes del sistema de control interno están presentes y en funcionamiento.
17. La Organización evalúa y comunica las deficiencias de control interno de forma oportuna a las partes responsables de aplicar medidas correctivas, incluyendo la alta dirección y el concejo, según corresponda.
Para Un Control Interno Efectivo Un sistema de control interno efectivo requiere:
82
Que cada uno de los cinco componentes del control interno y cada uno de los principios relevantes este presente y funcionando.
Los cinco componentes estén funcionando juntos de manera integrada.
Beneficios de implementar el sistema de control interno COSO 2013 Según la Asociación Española para la calidad los beneficios de implementar el sistema de control interno COSO en las organizaciones son: •
Promueve la gestión de riesgos en todos los niveles de la organización y establece directrices para la toma de decisiones de los directivos para el control de los riesgos y la asignación de responsabilidades.
•
Ayuda a la integración de los sistemas de gestión de riesgos con otros sistemas que la organización tenga implantados.
•
Ayuda a la optimización de recursos en términos de rentabilidad.
•
Mejora la comunicación en la organización.
•
Mejora el control interno de la organización (Asociación Española para la Calidad, 2015).
Limitaciones del control interno
El Marco COSO 2013 en su resumen ejecutivo, reconoce que, si bien el control interno ofrece garantías razonables de lograr los objetivos de la entidad, existen limitaciones. El control interno no puede prevenir el mal juicio o sus decisiones, o eventos externos que pueden causar una organización de no lograr sus objetivos operativos. En otras palabras,
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incluso un sistema efectivo de control interno puede experimentar un fallo. Las limitaciones pueden resultar de la: • Adecuación de los objetivos establecidos como condición previa para el control interno; • La realidad de que el juicio humano en la toma de decisiones puede ser culpable y sujeto a sesgos; • Las averías que se pueden producir debido a errores humanos como simples errores; • Capacidad de gestión para anular el control interno; • Capacidad de gestión, otro personal y / o de terceros para eludir los controles a través de la colusión, y; • Los eventos externos fuera del control de la organización. Estas limitaciones impiden tener la seguridad absoluta de la consecución de los objetivos de la entidad, es decir, el control interno proporciona razonable, pero no absoluta seguridad. A pesar de estas limitaciones inherentes, la gestión debe ser consciente de en la selección, desarrollo e implementación de controles que reduzcan al mínimo, en la medida de lo posible, estas limitaciones (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2015). Costos generados en el diseño del sistema de control interno para ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS
Es importante tener en cuenta que en condiciones normales una MYPIME no se interesa ni en el diseño ni la implementación de un sistema de control interno; esto, debido a que sus recursos son limitados y no se contempla la posibilidad de esta inversión. Adicionalmente, en una organización del tamaño de ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS, los colaboradores y el mismo gerente desempeñan varias funciones y se dificulta el establecimiento de controles, responsabilidades, autonomía y separación tanto de los procesos como de poderes.
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Los costos de diseño e implementación de un sistema de control interno, cualquiera que sea el tipo escogido, implica posible inversión en diferentes ámbitos como:
Asesorías
Contratación de firmas especializadas
Contratación de personal adicional
Inversión en tecnologías y/o herramientas logísticas, papelería.
Adicionalmente implica la disposición de la organización y su personal para facilitar la investigación y entregar informes requeridos para estudios previos o de diagnóstico; lo que genera carga laboral adicional para los colaboradores.
Para este caso específico el costo de diseño absorbido por la organización es bajo ya que está definido específicamente por la disposición del tiempo de los colaboradores, el uso temporal de un escritorio y sus sillas y la información suministrada tanto magnética como física. Por tratarse de un proyecto con fines académicos la Fundación Universidad Agraria de Colombia dispuso un director de Tesis y variados elementos que permiten a los Practicantes que colaboran con el Diseño del sistema de control interno para ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS; quienes a su vez, de forma independiente aportan su conocimiento y recursos económicos y físicos para lograr llevar a término este proyecto.
Lo anterior, sumado a ventajas existentes en la compañía cuyo aprovechamiento no genera costos adicionales que permiten que el costo disminuya aún más. Estos recursos son: Disposición de controles dentro de los cargos ya existentes que amplían el ambiente de control y Auditorías externas que le proporciona el concesionario, las que no causan un gasto en los estados financieros de la compañía.
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En conclusión, para una empresa del tamaño de ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS, en condiciones normales resultaría costoso el Diseño y la Implementación de un sistema de control interno; sin embargo, en este caso la inversión para el Diseño del sistema de control interno no generó para la compañía ningún gasto extraordinario. Esto quiere decir, que la compañía solo asumiría los costos de la implementación y para esta fase no se prevé inversiones altas ya que el sistema se diseñó de tal forma que se aprovechen ventajas existentes y no se requiera contratación de personal adicional para llevar a cabo los controles propuestos eliminando reprocesos y maximizando los recursos. Los beneficios para la compañía en la etapa del diseño son el reconocimiento del conocimiento que la experiencia les ha dado, reconocimiento de la probabilidad de mejora, la formalización de los procesos, el conocimiento adquirido con la asesoría y la ampliación de los horizontes respecto al crecimiento; y, posterior a la implementación los beneficios se dan en la disminución de la probabilidad de diversos riesgos, optimización de los recursos, mejoramiento de la calidad y la oportunidad de la información, y los demás nombrados anteriormente.
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Cap铆tulo 5
Herramientas de control para la empresa ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS de acuerdo a su caracterizaci贸n y las necesidades de sus 谩reas estructurales.
Imagen 21.Mapa de procesos ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS
PROCESOS ESTRATEGICOS GESTION GERENCIAL
GESTION ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
ALISTAMIENTO
COMPRAS
PROGRAMACION DE VEHICULOS
SERVICIOS
ENTREGA DE ACCESORIOS INSTALADOS
INVENTARIOS
SATISFACCION DEL CLIENTE
NECESIDADES DEL CLIENTE
PROCESOS OPERATIVOS
GESTION COMERCIAL VENTAS TALLER
VENTAS BOUTIQUE
ASISTENTE DE VENTAS
PROCESOS DE APOYO
FACTURACION
CAJA
CARTERA
NOMINA
TESORERIA
Creaci贸n propia
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Diagnóstico previo
Todas las empresas desarrollan sus procesos a partir de políticas ya sea que se planteen informal o informalmente dentro de un esquema; o, implícitas en el desarrollo normal de sus operaciones. Son estas herramientas de las que se parten en el desarrollo de un sistema de control interno propiamente dicho.
En la compañía ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS se aplicaron cuestionarios a los dueños de cada proceso con el objetivo de obtener un diagnóstico previo de la ausencia, presencia y/o evolución del sistema de control interno en la compañía y sus procesos. A partir de estos cuestionarios se obtuvieron conclusiones por proceso, así:
Nomina Proceso realizado bajo la responsabilidad del Contador de la compañía y desarrollado por el Auxiliar Contable del Centro de Alistamiento, quien fue capacitado para el desarrollo de este proceso por el contador de la compañía y el proveedor del Software contable.
Fortalezas: o
La existencia de una cadena de control adecuada respecto a la liquidación, pago, contabilización y conciliación de los pagos efectuados por concepto de nómina.
Debilidades: o
Ausencia de un backup del dueño de este proceso que en casos que así lo requieran esté capacitado y autorizado para desarrollar las actividades concernientes al mismo.
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Inventarios Centro de Alistamiento Proceso realizado bajo la responsabilidad del Contador de la compañía y desarrollado por el Auxiliar Contable del Centro de Alistamiento, quien fue capacitado para el desarrollo de este proceso por el contador de la compañía.
Fortalezas: o Se elaboran estrategias para dar rotación al inventario ocioso.
Debilidades: o Ausencia de un sistema organizado de almacenamiento del inventario, no se tiene claridad qué tipo de rotación; ni de valuación de inventario maneja la compañía; o No existe evidencias de periodicidad en la toma de inventarios; o
No hay evidencias de toma de inventarios, ni historial de hallazgos;
o No existe política de responsabilidad respecto a los faltantes de inventarios.
Sede Principal Proceso realizado bajo la responsabilidad del Contador de la compañía y desarrollado por el Auxiliar Contable de Compras, quien fue capacitado para el desarrollo de este proceso por el contador de la compañía.
Fortalezas: o Existe un control externo que consiste en la auditoria que el Concesionario realiza periódicamente a ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS que proporciona un nivel de seguridad respeto al estado de los inventarios.
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Debilidades o No se cuenta con un lugar idóneo y específico para el almacenamiento del inventario, por lo que está al alcance de proveedores, clientes y empleados que constantemente tienen acceso a la oficina en donde se almacena dicho inventario; o Ausencia de un sistema organizado de almacenamiento del inventario, no se tiene claridad qué tipo de rotación; ni de valuación de inventario maneja la compañía; o No existe evidencias de periodicidad en la toma de inventarios; no hay evidencias de toma de inventarios, ni historial de hallazgos; o No existe política de responsabilidad respecto a los faltantes de inventarios.
Tesorería Proceso realizado bajo la responsabilidad del Contador de la compañía y desarrollado por el Auxiliar Contable Sede Principal, quien fue capacitado para el desarrollo por el anterior auxiliar Contable de la compañía.
Fortalezas: o Claridad y el conocimiento de las políticas de la compañía.
Debilidades: o
La programación de pagos no se somete a un control previo anterior a la emisión de cheques, lo que incrementa el riesgo de inclusión de facturas que no cumplan con las políticas y genera que riesgo de afectar el presupuesto o flujo de efectivo de la compañía;
o
No se evidencia filtro de control a las facturas de compra causadas.
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Cartera Proceso realizado bajo la responsabilidad del Contador de la compañía y desarrollado por el Auxiliar Contable Sede Principal, quien fue capacitado para el desarrollo por el anterior auxiliar Contable de la compañía.
Fortalezas: o Se evidencia la existencia de un proceso ordenado y direccionado a la disminución de riesgos; o
El concesionario respalda el recaudo de cartera;
o Se evidencian claridad, conocimiento y cumplimiento y de las políticas de la compañía.
Debilidades: o El principal cliente es el concesionario Autonal por lo que el flujo de efectivo depende principalmente de la continuidad y estabilidad económica del mismo.
Caja Proceso realizado bajo la responsabilidad del Contador de la compañía y desarrollado por el Auxiliar de Operaciones, quien fue capacitado para el desarrollo de sus labores por el Auxiliar de Compras que desempañaba esas funciones con anterioridad.
Fortalezas: o Se evidencian claridad, conocimiento y cumplimiento de las políticas de la compañía; o Se evidencia la existencia de un proceso ordenado y direccionado a la disminución de riesgos; o El área de caja está ubicada dentro del concesionario por lo que se beneficia de la seguridad privada del mismo.
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Debilidades: o En el área destinada para caja constantemente hay ingreso de personal diferente al funcionario destinado para esta labor. o No existe un tope de dinero en efectivo máximo para mantener en la caja, sino que se realiza una única consignación al final del día, elevando riesgo de pérdidas y/o robos. o No se evidencia entregas formales de caja o arqueos cuando hay cambio de turno y/o funcionario.
Compras Proceso realizado bajo la responsabilidad del Contador de la compañía y desarrollado por el Auxiliar de Compras, quien fue capacitado para el desarrollo por el Contador de la compañía.
Fortalezas: o Amplio conocimiento de los proveedores por parte de la gerencia y los funcionarios de procesos de compra; o Se evidencia la existencia de política de compra que disminuye riesgos de incumplimiento con las garantías; o
Participación activa por parte de la gerencia en la negociación con proveedores;
o Amplio conocimiento de los productos y servicios ofrecidos por la compañía, por parte de la gerencia y los funcionarios involucrados en el proceso.
Debilidades: o No se evidencian procesos de control para la solicitud formal de la compras de mercancía de la compañía, como autorizaciones, formatos o cualquier evidencia escrita de las solicitudes y aprobaciones; o No se evidencia procesos de verificación de la mercancía enviada por los proveedores Vs la solicitada; o No se evidencian políticas de pedidos mínimos o máximos para evitar obsolescencias.
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Programación de vehículos Proceso realizado bajo la responsabilidad de la Gerencia de la compañía y desarrollado por el Auxiliar de Operaciones, quien fue capacitado para el desarrollo de esta labor por el Auxiliar de Compras quien desempeñaba con anterioridad esta función.
Fortalezas: o Seguimiento constante al proceso por parte de la gerencia. o Amplio conocimiento del proceso por parte de la gerencia y los funcionarios de procesos.
Debilidades: o La operación de este proceso depende totalmente del software del concesionario con lo que se genera riesgos en: la operación de la compañía, puede afectar la facturación, puede generar sobrecarga de trabajo e incumplimiento en la entrega de vehículos.
Comercial boutique y Taller Proceso realizado bajo la responsabilidad de la Gerencia de la compañía y desarrollado por el Asesor Comercial Boutique, quien fue capacitado para el desarrollo de esta labor por el Gerente de la compañía.
Fortalezas: o Seguimiento constante al proceso por parte de la gerencia; o Capacitación constante; o Seguimiento constante a cumplimiento de objetivos; o La experiencia de los asesores no es muy amplia por lo que se pueden moldear más fácilmente a las políticas y objetivos de la compañía.
Debilidades
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o Los clientes de la compañía son los mismos del concesionario por lo que limita la
búsqueda y ejecución de ventas por parte de los asesores
comerciales. o Alta rotación de personal.
Asistencia Comercial Proceso realizado bajo la responsabilidad de la Gerencia de la compañía y desarrollado por el Asistente Comercial, quien fue capacitado para el desarrollo de esta labor por el funcionario que desempeñaba ese cargo anteriormente en la compañía.
Fortalezas: o Seguimiento constante al proceso por parte de la gerencia; o Conocimiento del proceso y las políticas por parte del funcionario; o El proceso es un filtro que permite efectividad y mejora de resultados del área comercial.
Debilidades o El soporte de las ventas realizadas proviene del software del concesionario, por lo que ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS carece de una fuente de información alterna de verificación en caso de que el software del concesionario falle.
Facturación centro de alistamiento y sede principal Proceso realizado bajo la responsabilidad del Contador de la compañía y desarrollado por el auxiliar contable y el auxiliar de compras, quienes fueron capacitados para el desarrollo de esta labor por el Contador.
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Fortalezas: o Conocimiento del proceso y las políticas por parte del funcionario. o No se evidencia fuga de información lo que permite que se comentan menos errores en el momento de elaborar la factura de venta. o Existe Back up para la realización del proceso, evitando retraso en su desarrollo y perdidas físicas y monetarias por el no cobro de los accesorios y/o servicios vendidos.
Debilidades: o No existe un método alterno de facturación, lo que indica que si el software contable fallara o dejara de funcionar generaría inconvenientes en el momento de realizar el cobro por parte de caja e inconsistencias en Inventarios por su no descargue.
Manuales y flujogramas de procesos
En esta parte se presentará cada proceso llevado a cabo dentro de la compañía de forma independiente junto con sus flujograma. Se han contemplado los componentes y principios del COSO versión 2013, garantizando que están inmersos en los procesos a través de documentos, controles y aprobaciones.
Los procesos desarrollados en la empresa son: Comercial Boutique, Comercial Taller, Asistencia Comercial, Programación de Vehículos, Compras, Inventarios, Facturación, Cartera y Caja.
95
ENTREGA
DESCRIPCION PROCESO
1
FECHA COMERCIAL BOUTIQUE PAGINA
1 de 1
OBJETIVO: Identificar las necesidades de los clientes y garantizar la satisfacción de las mismas por medio de la venta de accesorios y servicios para vehículos ofrecidos por la compañía, apangándose a las condiciones y políticas.
Inicio
Identificar si el cliente es remitido del concesionario ( venta de vehículo) o solicita asesoría de forma independiente
Imagen 22. Flujograma comercial boutique
SI
¿El cliente es remitido del concesionario?
NO
Presentarse formalmente con el cliente
Realizar presentación formal al cliente, por parte del asesor comercial del concesionario; posterior a la venta del vehículo. Explorar los gustos y necesidades del cliente mediante charla introductoria
Explorar los gustos y necesidades del cliente mediante charla introductoria
Definir los accesorios que se pueden vender al cliente de acuerdo al tipo de vehículo, preferencias y necesidades
Definir los accesorios que se pueden vender al cliente de acuerdo al tipo de vehículo, preferencias y necesidades SI
¿Se logran vender accesorios al cliente?
Cerrar venta con el cliente
SI
¿Se logran vender accesorios al cliente?
NO
Elaborar orden de trabajo
Elaborar boletín de adicionales
Cerrar venta con el cliente
Hacer firmar al cliente y firmar el boletín de adicionales como señal de aceptación entre ambas partes de la información reflejada en él
Entregar la copia del boletín de adicionales de la empresa a el asistente comercial
Realizar servicio postventa
Fin
Entregar al área de Inventarios la orden de trabajo
NO
Entregar vehículo indicando de forma detallada los productos y servicios instalados
96
1. Identificar si el cliente es remitido del concesionario o solicita asesoría de forma independiente.
2. Si es remitido del concesionario, se debe esperar la presentación del asesor de ABP ACCESORIOS al cliente por parte del asesor comercial del concesionario; posterior a la venta del vehículo.
3. Si el cliente solicita asesoría de forma independiente el asesor debe presentarse formalmente indicando su nombre y cargo.
4. Explorar gustos y necesidades del cliente mediante charla introductoria.
5. Definir los accesorios que se pueden vender al cliente de acuerdo al tipo de vehículo, preferencias y necesidades.
6. Cerrar venta.
7. Si la venta se realiza a un cliente remitido del concesionario se elabora boletín de adicionales tenga o no venta.
8. Firma del boletín por parte del cliente y del asesor.
9. Entregar el boletín firmado al asistente de gerencia.
10. Para ventas realizadas a clientes que solicitaron asesoría de manera independiente se genera orden de trabajo incluyendo los accesorios y servicios vendidos.
97
11. Entregar la orden de trabajo a facturación.
12. Posterior a la instalación de productos y servicios se entrega el vehículo indicando de forma detallada lo instalado.
13. Posventa.
RESPONSABLE Asesor comercial DOCUMENTOS Boletín de Accesorios, Facturas de Venta Ordenes de Trabajo PROVEEDOR
Clientes, Facturación
98
DESCRIPCION PROCESO
ENTREGA:
1
FECHA COMERCIAL TALLER PAGINA
1 de 1
OBJETIVO: Identificar las necesidades de los clientes y garantizar la satisfacción de las mismas por medio de la venta de accesorios y servicios para vehículos ofrecidos por la compañía, apangándose a las condiciones y políticas. Imagen 23. Flujograma comercial taller
Inicio
Revisar si el cliente se encuentra en el concesionario junto con el vehículo o solo se encuentra el vehiculo
El asesor debe presentarse formalmente
SI
El cliente esta en el concesionario? NO Revisar el vehículo ingresado a taller para determinar que accesorios tiene instalados y cuales podrían venderse al cliente
Ofrecer al cliente personal o telefónicamente los servicios y productos determinados en previa revisión
SI
¿Se logran vender productos o servicios al cliente?
Cerrar venta con el cliente
Elaborar la orden de trabajo con los productos o servicios autorizados por el cliente
Entregar orden de trabajo a facturación sede principal para que proceda con la elaboración de la respectiva factura
NO
Recibir la factura para cobro al cliente y entregarla a taller del concesionario
Entregar vehículo indicando de forma detallada los productos y servicios instalados
Fin
99
1. Verificar si el cliente se encuentra en las instalaciones del concesionario junto con el vehículo o si dejó el vehículo en el área de taller.
2. Cuando el cliente se encuentra en el concesionario el asesor debe presentarse formalmente indicando su nombre y cargo.
3. Determinar que accesorios tiene instalados y cuales podrían venderse al cliente por medio de la revisión del vehículo ingresado a taller.
4. Ofrecer al cliente personal o telefónicamente los servicios y productos determinados en previa revisión.
5. Cerrar venta. 6. Elaboración de orden de trabajo.
7. Entregar orden de trabajo a facturación sede principal para que proceda con la elaboración de la respectiva factura.
8. Recibir la factura para cobro al cliente y entrega a taller del concesionario.
9. Posterior a la instalación de productos y servicios se entrega el vehículo indicando de forma detallada lo instalado. 10. Posventa RESPONSABLE Asesor comercial Taller DOCUMENTOS Boletín de Accesorios, Facturas de Venta Ordenes de Trabajo PROVEEDOR
Clientes, Facturación
100
ENTREGA:
DESCRIPCION PROCESO
1
FECHA ASISTENCIA COMERCIAL PAGINA
1 de 1
OBJETIVO: Administrar la información comercial y generar informes que permitan el pago de comisiones y la toma de decisiones respecto al área comercial. Imagen 24. Flujograma asistencia comercial
Inicio Revisar requerimientos o actividades solicitados por la gerencia.
Hay requerimientos?
SI
Responder requerimientos o desarrollar actividades solicitadas.
Solicitar a los asesores comerciales responsables los boletines pendientes.
NO Revisar los clientes atendidos el día anterior y validar si a cada uno de ellos se les creo el boletín por parte del área de accesorios
SI
Hay Boletines pendientes? NO
Recibir boletín pendiente
Descargar informe de cartera de ABP ACCESORIOS para calcular comisión de asesor de vehículo y asesor de boutique.
Realizar informes diarios para mantener informados a los asesores de vehículos y de Boutique sobre el estimado de comisiones.
Alimentar la base de datos con boletines físicos.
Programar y diseñar las reuniones de los viernes con los asesores de Boutique.
Fin
101
1. Atender las solicitudes de información o actividades indicadas por la gerencia.
2. Revisar los clientes atendidos el día anterior y validar si a cada uno de ellos se les creo el boletín por parte del área de accesorios.
3. Descargar informe de cartera de ABP ACCESORIOS para calcular comisión de asesor de vehículo y asesor de boutique.
4. Realizar informes diarios para mantener informados a los asesores de vehículos y de Boutique sobre el estimado de comisiones.
5. Alimentar la base de datos con boletines físicos.
6. Programar y diseñar las reuniones del día viernes con los asesores de Boutique.
RESPONSABLE Asistente de Gerencia. DOCUMENTOS Informes, Boletín de Accesorios, Facturas. PROVEEDOR
Asesores Comerciales
102
DESCRIPCION PROCESO
ENTREGA:
1
FECHA
COMPRAS CENTRO DE ALISTAMIENTO
PAGINA
1 de 1
OBJETIVO: Gestionar de manera oportuna y eficiente las compras generadas por la operación diaria apegándose a las políticas institucionales. Imagen 25. Flujograma compras centro de alistamiento Inicio
Recibir formato de compra de mercancia del área de inventarios
Revisar existencias de mercancía solicitada en el software contable
Confirmar con el área de inventarios la solicitud
SI
¿Hay existencias?
NO Solicitar el cambio al área de inventarios por correo electrónico
NO
¿Procede solicitud?
SI
Incluir en formato de compra de mercancía
Solicitar a Gerencia aprobación de los mercancía relacionada en el formato de compra de mercancía y el proveedor
¿Autoriza gerencia ?
SI Solicitar a proveedores autorizados mercancía por correo electrónico
Recibir del área de inventarios relación de elaboración de cojinerias
Formato de elaboración de cojinerías (Excel)
Enviar por correo electrónico al proveedor relación de cojinerias a elaborar
Fin
Informar a Gerencia la justificacion del área de inventarios
NO
Confirmar el motivo de compra de los mercancia al área de inventarios
103
1. Recibir formato de compra de mercancía de área de Inventarios.
2. Revisar existencias en el software contable, si las hay se confirma con el área de Inventarios dicha solicitud y se procede con la misma, en caso contrario se solicita al área de Inventarios
el cambio, se recibe el formato de compra de mercancía y se
incluye en el pedido a realizar.
3. Solicitar a Gerencia aprobación de la mercancía solicitada y del proveedor que se va a manejar para realizar el pedido, si es aprobada se hace la solicitud al proveedor por medio de correo electrónico, sino, se confirma el motivo de la compra con el área de Inventarios y se informa la justificación de la misma con Gerencia.
4. Recibir por parte del área de Inventarios relación de elaboración de Cojinerías y generar la solicitud en el formato creado en Excel.
5. Enviar por correo electrónico la solicitud al proveedor.
Responsable
Auxiliar Contable Centro de Alistamiento
Documentos
Ordenes de trabajo (Boletines)
Proveedor
Inventarios
104
ENTREGA:
DESCRIPCION PROCESO INVENTARIOS CENTRO DE
FECHA
ALISTAMIENTO
PAGINA
1
1 de 1
OBJETIVO DEL PROCESO: Llevar el control de los inventarios de la compañía facilitando el control del stock de las diferentes referencias, permitiendo realizar pedidos exactos disminuyendo costos y evitando obsolescencia de referencias. Imagen 26. Flujograma inventarios centro de alistamiento MANEJO
ALISTAMIENTO
2
TOMA DE INVENTARIO FISICO MENSUAL
Inicio Recibir ordenes de trabajo con archivo en Excel y cruzar información enviada por el área de programación de vehículos
Recepcionar la mercancía del proveedor
¿Es proveedor externo?
SI
NO Confirmar las cantidades de la mercancía contra el traslado del proveedor interno ( Bodega Principal)
Confirmar las cantidades de la mercancía contra la factura de compra
Recibir solicitud telefónica de traslado
Confirmar físicamente mercancía disponible para traslado
Revisar existencia de la mercancía relacionada en las ordenes de trabajo
SI
SI
¿Hay existencia de la mercancía solicitada ?
Elaborar traslado en el software contable
NO
Alistar mercancia
¿Coinciden las cantidades relacionadas?
SI
Ingresar mercancía en el software contable
SI
Ingresar nota de ajuste en el software contable
Enviar factura a Tesorería para programación de pagos
¿Se recibe nota de ajuste ?
NO
Solicitar cambio de factura al proveedor
Entregar mercancía al proveedor de instalación Relacionar cojinerias en cuero requeridas en las ordenes de trabajo y enviar relación al área de compras para su elaboración
NO
Confirmar la inexistencia de la mercancía
Iniciar conteo fisico de la mercancia ( Responsable de inventarios y colaborador)
Relacionar cantidades contadas en formato de toma de inventario físico Alistar mercancía
Solicitar traslado de mercancía
SI
¿Hay existencia de la mercancía requerida ?
NO Enviar mercancía a Sede principal
Hacer solicitud de mercancía a compras por correo electronico
Enviar orden de trabajo a facturación
1
Fin 2
¿Hay existencia de la mercancía solicitada ?
Recibir formato de inventario físico por parte del Director administrativo (ultimo día del mes en el que se despache la mercancía)
Soporte de traslado
Confirmar existencias en sede principal
NO
Solicitar nota de ajuste al proveedor
Ubicar la mercancía en la bodega
Inicio
Enviar formato de compra de mercancía por correo electrónico al área de compras
Formato de compra de mercancia
Relacionar materiales de ordenes de trabajo sin facturar en formato de inventario fisico
Enviar el formato de inventario físico con el colaborador al Director Administrativo para cruce de inventarios
Fin
105
Manejo de Inventarios: 1. Recepcionar la mercancía del proveedor.
2. Revisar las unidades físicas vs la factura de compra.
3. Si existen diferencias solicitar el ajuste al proveedor o cambio de la factura.
4. Almacenar la mercancía.
5. Ingresar la factura al software contable.
6. Enviar la factura de compra a Tesorería para programación de pago.
7. Si se reciben traslados, revisar las unidades físicas vs el traslado de bodega principal.
Alistamiento de la mercancía: 1. Recibir órdenes de trabajo y archivo en Excel por parte de programación de vehículos y cruzar información.
2. Verificar existencias de mercancía relacionada en órdenes de trabajo.
3. Alistar mercancía, solicitar traslado de bodega principal o hacer requerimiento a compras.
4. Entregar la mercancía disponible al proveedor de instalaciones.
106
5. Tan pronto se reciba mercancía pendiente ya sea por traslado o por compra hacer entrega al proveedor de instalaciones.
6. Entregar orden de trabajo a facturación.
Toma de inventario físico mensual: (Tipo de Inventario Periódico) 1. Recibir formato de inventario físico por parte del Director administrativo (último día del mes en el que se despache la mercancía).
2. Iniciar conteo físico de la mercancía (Responsable de inventarios y colaborador).
3. Relacionar cantidades contadas en formato de toma de inventario físico.
4. Relacionar materiales de órdenes de trabajo sin facturar en formato de inventario físico. 5. Enviar el formato de inventario físico con el colaborador al Director Administrativo para cruce de inventario.
Responsable
Auxiliar Contable Centro de Alistamiento Orden de trabajo, Factura de Venta, factura de compra, traslados, notas de
Documentos
ajuste
Proveedor
Compras
107
DESCRIPCION PROCESO
ENTREGA:
1
FECHA COMPRAS SEDE PRINCIPAL PAGINA OBJETIVO: Gestionar de manera oportuna y eficiente
las compras generadas por la
operación diaria apegándose a las políticas institucionales. Imagen 27. Flujograma compras sede principal Inicio
Recibir formato de compra de mercancia del área de inventarios
Revisar existencias de mercancía solicitada en el software contable
Confirmar con el área de inventarios la solicitud
SI
¿Hay existencias?
NO Solicitar el cambio al área de inventarios NO por correo electrónico
¿Procede solicitud?
SI
Incluir en formato de compra de mercancía
Solicitar a Gerencia aprobación de los mercancía relacionada en el formato de compra de mercancía y el proveedor
¿Autoriza gerencia ?
SI Solicitar a proveedores autorizados mercancía por correo electrónico
Recibir del área de inventarios relación de elaboración de cojinerias
Formato de elaboración de cojinerías (Excel)
Enviar por correo electrónico al proveedor relación de cojinerias a elaborar
Fin
Informar a Gerencia la justificacion del área de inventarios
NO
1 de 1
Confirmar el motivo de compra de los mercancia al área de inventarios
108
1. Recibir formato de compra de mercancía de área de Inventarios.
2. Revisar existencias en el software contable, si las hay se confirma con el área de Inventarios dicha solicitud y se procede con la misma, en caso contrario se solicita al área de Inventarios el cambio, se recibe el formato de compra de mercancía y se incluye en el pedido a realizar.
3. Solicitar a Gerencia aprobación de la mercancía solicitada y del proveedor que se va a manejar para realizar el pedido, si es aprobada se hace la solicitud al proveedor por medio de correo electrónico, sino, se confirma el motivo de la compra con el área de Inventarios y se informa la justificación de la misma con Gerencia.
4. Recibir por parte del área de Inventarios relación de elaboración de Cojinerías y generar la solicitud en el formato creado en Excel.
5. Enviar por correo electrónico la solicitud al proveedor.
Responsable
Auxiliar de compras
Documentos
Orden de Trabajo, Factura de Compra, Traslados de mercancía.
Proveedor
Inventarios
109
ENTREGA:
DESCRIPCION PROCESO
1
FECHA INVENTARIOS OF. PRINCIPAL PAGINA
1 de 1
OBJETIVO DEL PROCESO: Llevar el control de los inventarios de la compañía facilitando el control del stock de las diferentes referencias, permitiendo realizar pedidos exactos disminuyendo costos y evitando obsolescencia de referencias. Imagen 28. Flujograma inventarios sede principal MANEJO
ALISTAMIENTO
Inicio Recepcionar la mercancía del proveedor
¿Es proveedor externo?
SI
NO Confirmar las cantidades de la mercancía contra el traslado del proveedor interno ( Bodega Centro de alistamiento)
Confirmar las cantidades de la mercancía contra la factura de compra
TOMA DE INVENTARIO FISICO MENSUAL
2
Recibir ordenes de trabajo
Recibir solicitud telefónica de traslado
Revisar existencia de la mercancía relacionada en las ordenes de trabajo
Confirmar físicamente mercancía disponible para traslado
SI
SI
¿Hay existencia de la mercancía solicitada ?
Elaborar traslado en el software contable
NO
Alistar mercancia
¿Coinciden las cantidades relacionadas?
SI
Ingresar mercancía en el software contable
SI
Ingresar nota de ajuste en el software contable
Enviar factura a Tesorería para programación de pagos
¿Se recibe nota de ajuste ?
NO
Solicitar cambio de factura al proveedor
Entregar mercancía al proveedor de instalación Relacionar cojinerias en cuero requeridas en las ordenes de trabajo y enviar relación al área de compras para su elaboración
NO
Confirmar la inexistencia de la mercancía
Iniciar conteo fisico de la mercancia ( Responsable de inventarios y colaborador)
Relacionar cantidades contadas en formato de toma de inventario físico Alistar mercancía
Solicitar traslado de mercancía
SI
¿Hay existencia de la mercancía requerida ?
NO
Enviar mercancía a Sede centro de alistamiento Hacer solicitud de mercancía a compras por correo electronico
Enviar orden de trabajo a facturación
1
Fin 2
¿Hay existencia de la mercancía solicitada ?
Recibir formato de inventario físico por parte del Director administrativo (ultimo día del mes en el que se despache la mercancía)
Soporte de traslado
Confirmar existencias en sede centro de alistamiento
NO
Solicitar nota de ajuste al proveedor
Ubicar la mercancía en la bodega
Inicio
Enviar formato de compra de mercancia por correo electrónico al área de compras
Formato de compra de mterlales
Relacionar mercancia de ordenes de trabajo sin facturar en formato de inventario fisico
Enviar el formato de inventario físico con el colaborador al Director Administrativo para cruce de inventarios
Fin
110
Manejo de Inventarios: 1. Recepcionar la mercancía del proveedor.
2. Revisar las unidades físicas vs la factura de compra.
3. Si existen diferencias solicitar el ajuste al proveedor o cambio de la factura.
4. Almacenar la mercancía.
5. Ingresar la factura al software contable.
6. Enviar la factura de compra a Tesorería para programación de pago.
7. Si se reciben traslados, revisar las unidades físicas vs el traslado de bodega principal. Alistamiento de la mercancía: 1. Recibir órdenes de trabajo.
2. Verificar existencias de mercancía relacionada en órdenes de trabajo.
3. Alistar mercancía, solicitar traslado de bodega principal o hacer requerimiento a compras.
4. Entregar la mercancía disponible al proveedor de instalaciones.
5. Tan pronto se reciba mercancía pendiente ya sea por traslado o por compra hacer entrega al proveedor de instalaciones.
111
6. Entregar orden de trabajo a facturación.
Toma de inventario físico mensual: (Tipo de Inventario Periódico) 1. Recibir formato de inventario físico por parte del Director administrativo (último día del mes en el que se despache la mercancía).
2. Iniciar conteo físico de la mercancía (Responsable de inventarios y colaborador).
3. Relacionar cantidades contadas en formato de toma de inventario físico.
4. Relacionar materiales de órdenes de trabajo sin facturar en formato de inventario físico.
5. Enviar el formato de inventario físico con el colaborador al Director Administrativo para cruce de inventarios.
Responsable
Auxiliar de compras. Orden de trabajo, Factura de Venta, factura de compra, traslados, notas de
Documentos
ajuste
Proveedor
Compras
112
DESCRIPCION PROCESO
ENTREGA:
1
FECHA PROGRAMACION DE VEHICULOS PAGINA
1 de 1
OBJETIVO DEL PROCESO: Enviar oportunamente la orden de trabajo para la instalación de los accesorios y la prestación de servicios contratados por los clientes. Imagen 29. Flujograma programación de vehículo Inicio
Descargar del software que maneja el concesionario las programaciones de entrega de vehículos de las diferentes salas de ventas
Exportar la información a Excel
Buscar en el software del concesionario cada negocio relacionado en las programaciones de vehículos Comparar entre el soporte físico (boletín de accesorios) y en el software del concesionario verificando los accesorios vendidos y la información del vehículo
Validar que estén incluidos en el boletín de accesorios los obsequios otorgados por parte del concesionario
Generar archivo en Excel para control de vehículos en programación
Enviar por e-mail al area de inventarios del centro de alistamiento el archivo en Excel de control de vehículos en programación
Imprimir del software del concesionario tres copias del boletín de accesorios y conservar en archivo una copia
Dejar en el modulo de recepción del concesionario para entregar en centro de alistamiento las dos copias restantes.
Fin
113
1. Descargar del software del concesionario y exportar a Excel la programación de vehículos de las diferentes salas de ventas.
2. Buscar en software del concesionario (Autonal) la información de cada negocio relacionado en las programaciones del vehículo.
3. Buscar y comparar boletines físicos contra software del concesionario, verificando los accesorios vendidos y la información del vehículo.
4. Validar que estén incluidos en el boletín de accesorios los obsequios otorgados al cliente por parte del concesionario (Autonal).
5. Generar cuadro (en Excel) para control de vehículos programados diariamente por el concesionario.
6. Enviar por correo electrónico al auxiliar contable del centro de alistamiento el archivo magnético de control de vehículos en programación.
7. Imprimir tres copias de órdenes de trabajo (Boletín) del software del concesionario y conservar en Archivo la tercera copia.
8. Dejar en Modulo de recepción la copia de facturación y la de alistamiento para ser llevado al centro de alistamiento. Responsable Auxiliar Operativo Documentos Orden de trabajo, boletín de accesorios, Programación de vehículos. Proveedor
Área comercial
114
ENTREGA:
DESCRIPCION PROCESO
1
FECHA FACTURACION SEDE PRINCIPAL PAGINA
1 de 1
OBJETIVO DEL PROCESO: Elaborar oportunamente la facturación diaria de acuerdo a las órdenes de trabajo recibidas de los accesorios y/o prestación de servicios contratados por los clientes. Imagen 30. Flujograma facturación sede principal Inicio
Recibir orden de trabajo por parte del área de Inventarios
Verificar que los datos en la orden de trabajo se encuentren completos
¿Se encuentran los datos completos ?
NO
Devolver la orden de trabajo al área comercial para diligenciamiento de los datos faltantes
SI
Verificar en el software contable si el cliente se encuentra creado
¿Se encuentra creado ?
NO
Crear al cliente en el software contable
SI
Elaborar factura de venta en el software contable
Imprimir factura de venta física o magnética
SI
¿Corresponde la factura de venta a algún taller?
NO
Enviar factura magnética por medio de correo electrónico al área de caja para su correspondiente cobro
Entregar la factura al área comercial de Taller
Fin
115
1. Recibir la orden de trabajo por parte del área de Inventarios.
2. Verificar que los datos en la orden de trabajo se encuentren completos; en caso contrario devolver la orden al área comercial para el diligenciamiento de los datos faltantes.
3. Verificar en el software contable
que el cliente se encuentre creado, si no se
encuentra creado en la base de datos del software contable generar su creación.
4. Elaborar la factura de venta de acuerdo a los productos y servicios adquiridos por el cliente.
5. Imprimir de manera física o magnética la factura de venta, si corresponde a algún Taller se le entrega al asesor comercial correspondiente, sino, se entrega de manera magnética al área de Caja para su respectivo cobro al cliente.
Responsable
Auxiliar de compras
Documentos
Orden de Trabajo
Proveedor
Área comercial
116
DESCRIPCION PROCESO
ENTREGA:
FACTURACION CENTRO DE
FECHA
ALISTAMIENTO
PAGINA
1
1 de 1
OBJETIVO DEL PROCESO: Elaborar oportunamente la facturación diaria de acuerdo a las órdenes de trabajo recibidas de los accesorios y/o prestación de servicios contratados por los clientes. Imagen 31. Flujograma facturación centro de alistamiento Inicio
Recibir orden de trabajo por parte del área de Inventarios
Verificar que los datos en la orden de trabajo se encuentren completos
¿Se encuentran los datos completos ?
NO
Solicitar al área de Programación de vehículos confirmación de los datos faltantes por medio de correo electrónico
SI Verificar en el software contable si el cliente se encuentra creado
¿Se encuentra creado ?
NO
Crear al cliente en el software contable
SI
Elaborar factura de venta en el software contable
Informar al área de Cartera por medio de correo electrónico el rango de facturación del día
Fin
117
1. Recibir la orden de trabajo por parte del área de Inventarios.
2. Verificar que los datos en la orden de trabajo se encuentren completos; en caso contrario solicitar al área de Programación de vehículos por medio de correo electrónico los datos faltantes. 3. Verificar en el software contable
que el cliente se encuentre creado, si no se
encuentra creado en la base de datos del software contable generar su creación.
4. Elaborar la factura de venta de acuerdo a los productos y servicios adquiridos por el cliente.
5. Informar al área de cartera por medio de correo electrónico el rango de facturación del día.
Responsable
Auxiliar Contable Centro de Alistamiento
Documentos
Orden de Trabajo (Boletín de accesorios)
Proveedor
Programación de Vehículos
118
ENTREGA:
DESCRIPCION PROCESO
1
FECHA TESORERIA PAGINA
1 de 1
Objetivo: Garantizar pagos oportunos de las obligaciones adquiridas por la compañía con los diferentes proveedores, apegándose a las políticas de pago. Imagen 32. Flujograma tesorería
Recibir facturas de proveedores ( inventarios-servicios públicos y demás compras )
Inicio
Generar del Software contable estado de Proveedores detallado por edades
¿La factura esta autorizada?
SI No incluir en programación de pagos
NO
La factura cumplió 30 días desde que se recibió?
SI
NO
Devolver al funcionario responsable
SI SI Tiene novedades respecto a garantías?
Confirmar con el área de compras si algún proveedor tiene novedad de garantía ara retener su pago
SI
¿La factura ya esta causada ?
SI
NO
Incluir en programación de pagos?
Elaborar programación de pagos el día lunes de cada semana y en casos de tener día festivos se reubica el día al vienes o el sábado
Imprimir programación de pagos
NO
Separar las facturas correspondientes al pago según programación de pago a proveedores
Es aprobado por el Director Financiero
SI
Someter a aprobación por el director Financiero.
Elaborar comprobantes de egreso del software contable descargando las Cuentas por pagar
Diligenciar Manualmente los cheques
Pasar al Gerente los cheques Con su CE, listado aprobado para su correspondiente firma Devolver los cheques pendientes por entregar para ser relacionados en el siguiente pago a proveedores
Elaborar relación de los cheques girados
NO
¿Se entregan en su totalidad los cheques ?
SI
Entregar la relación, los cheques y sus soportes a la auxiliar de operaciones para que los entregue el día martes de cada semana
Devolver la relación de los cheques con firma de recibido en los comprobantes de egreso
Fin
Revisar que haya sido causada correctamente
¿ Ha sido causada correctamente?
NO Solicitar al funcionario responsable la corrección de la causación
Realizar causación teniendo en cuenta aspectos NO legales, tributarios y políticas de la compañía
119
1. Recibir facturas de proveedores (inventarios, servicios públicos y demás compras).
2. Revisar si la factura ya fue causada.
3. Revisar que las facturas que ya están causadas hayan sido causadas correctamente y estén autorizadas; De lo contrario, debe solicitar la corrección al funcionario que la causó; en los casos en los que la factura no esté debidamente autorizada debe ser devuelta al funcionario responsable para que solicite la autorización y entregue nuevamente a tesorería.
4. Causar las facturas que no hayan sido causadas y que estén debidamente autorizadas, en los casos en los que la factura no esté debidamente autorizada debe ser devuelta al funcionario responsable para que solicite la autorización y entregue nuevamente a tesorería para que proceda con la causación.
5. Se genera del software contable un estado detallado de proveedores por edades.
6. Filtrar las facturas que ya hayan cumplido 30 días.
7. Se revisa con el área de compras si existe algún proveedor que tenga alguna novedad respecto a garantías de mercancía pendientes, si es así: excluirlo de la programación de pago.
8. Se elabora programación de pagos los días lunes o en su defecto viernes o sábado cuando hay día festivo.
9. Imprimir programación de pagos
120
10. Proceder con el alistamiento de las facturas correspondientes a los proveedores de acuerdo a la programación de pagos realizados.
11. Someter a aprobación del Director Financiero la programación de pagos.
12. Se elaboran los comprobantes de egreso en el software contable descargando las cuentas por pagar.
13. Se diligencian manualmente los cheques para pago.
14. Se pasan los cheques al gerente de la compañía para su correspondiente firma el día viernes o el lunes de cada semana.
15. Los días lunes en la tarde se elabora la relación de los cheques que van a ser entregados los días martes en el horario de 10 a 12 pm, la relación y los cheques con su soporte se le entregan al auxiliar de operaciones.
16. En la tarde del día martes el auxiliar de operaciones realiza la entrega de los cheques no recogidos por los proveedores y la relación con los comprobantes de egreso firmados y sellados por los proveedores a los cuales se les entregó cheque.
17. En la semana siguiente nuevamente se relacionan los cheques que estaban pendientes por recoger de los proveedores con los nuevos giros realizados. Responsable
Auxiliar Contable Sede Principal
Documentos
Cheques, Comprobantes de Egreso, Programación de pagos
Proveedor
Compras
121
ENTREGA:
DESCRIPCION PROCESO
1
FECHA CARTERA PAGINA
1 de 1
OBJETIVO DEL PROCESO: Realizar el recaudo de cartera de los clientes internos y externos de la compañía y garantizar su respectivo registro y el cumplimiento de las políticas institucionales.
Inicio Imprimir del software contable las facturas del día anterior de acuerdo al rango informado por Facturación
Imagen 33.Flujograma cartera
Separar la facturación física: copias(3) por salas de venta del concesionario y originales en orden consecutivo
Archivar el original de las facturas de contabilidad
Realizar relación de facturas por sala y entregar a los auditores del concesionario
Imprimir relación de facturas de acuerdo a la sala
Incluir relación de facturas entregadas en archivo magnético
Entregar físico de facturas (copias 1,2 y 3) por sala a auditores del concesionario
Entregar las facturas de venta que están a nombre del concesionario al auxiliar operativo y recibir las facturas autorizadas por el director comercial de cada sala
Recoger las facturas ya auditadas (copia 3); el auditor firma recibido de las facturas en la relación.
Revisar facturas ERP de Autonal Vs el software contable (ABP ACCESORIOS) identificando cuales están por cobrar.
SI
Elaborar documento “cuenta de cobro “ para realizar cobro de los valores pagados por el cliente en el concesionario correspondiente a accesorios
Entregar las cuentas de cobro al departamento de contabilidad del concesionario
¿Las facturas tienen que ser cobradas por ABP?
SI Elaborar documento “cuenta de cobro “ para realizar cobro de los obsequios entregados por el concesionario previa firma de autorización del director de cada sala de ventas
Entregar las cuentas de cobro al departamento de Tesorería del concesionario
Recoger semanalmente (viernes) en el departamento de Tesorería los Soportes de pagos realizados a ABP
Elaborar recibo de caja en el software contable descargando las cuentas por cobrar correspondientes a los pagos
Entregar al contador relación de la cartera cobrada (Semanalmente), con el fin de identificar cartera pendiente de cobro
Elaborar justificación de cartera pendiente solicitadas por el Contador
Realizar de manera inmediata el cobro de las facturas identificadas en la justificación
Fin
NO
Desechar las copias de facturas que no hay que cobrar al concesionario
122
1. Imprimir del software contable las facturas generadas el día anterior.
2.
Separar la facturación física: copias (3 copias) de las facturas de venta por salas de venta del concesionario y originales en orden consecutivo.
3. Archivar el original de las facturas para contabilidad.
4. Realizar e imprimir relación de facturas de acuerdo a la sala y entregar copia física a los auditores del concesionario para ser incluidas en la carpeta de entrega del vehículo.
5. Incluir relación de facturas entregadas en archivo magnético (historial mensual de entregas).
6. Se entrega físico de las facturas (copias 1,2 y 3) por sala a los auditores del concesionario y se recogen las facturas ya auditadas (copia 3); el auditor firma recibido de las facturas en la relación.
7. Se entregan las facturas a nombre de Autonal al auxiliar operativo de ABP accesorios para que anexe los boletines firmados por los directores de sala a cada factura y recoger las facturas que ya están autorizadas por el director de sala.
8. Se revisan las facturas auditadas ERP de Autonal Vs el software contable (ABP ACCESORIOS) identificando cuales están por cobrar.
9. Se elaboran documento llamado cuenta de cobro relacionando los pagos que el cliente realizo a Autonal y que deben ser reintegrados a ABP ACCESORIOS; este se soporta con las facturas ya auditadas. Las cuales son entregadas al Dpto. contable de
123
Autonal; y una segunda cuenta de cobro relacionando las facturas firmadas y autorizadas por el director de sala con los obsequios que el concesionario otorgo al cliente en el momento de la negociación, esta se entrega directamente al área de tesorería.
10. Los días viernes en las horas de la tarde se recogen los soportes de los pagos en el área de tesorería de Autonal.
11. Se realiza el recibo de caja para descargar la cartera de clientes y de Autonal de acuerdo a los pagos recibidos.
12. Semanalmente se entrega al contador la relación de la cartera cobrada durante la semana, con el fin de identificar que cartera está pendiente de cobro.
13. El contador identifica las facturas que están pendientes por pago y las razones.
14. Se realiza cobro inmediato de las facturas pendientes por cobro identificadas.
Responsable
Auxiliar Contable Sede Principal
Documentos
Facturas de venta, Estado de Cartera, Recibos de Caja.
Proveedor
Facturación
124
ENTREGA:
DESCRIPCION PROCESO
1
FECHA CAJA PAGINA
1 de 1
OBJETIVO DEL PROCESO: Recibir y/o legalizar pagos derivados de las ventas por bienes y servicios ofrecidos por la compañía; así como, el manejo adecuado de la caja menor, garantizando el cumplimiento de las políticas de pago con integridad y entendiendo la responsabilidad que implica el manejo de los recursos financieros de la compañía. CAJA GENERAL
Imagen 34. Flujograma caja
PAGO A PROVEEDORES POR CAJA
CAJA MENOR
Inicio
Inicio
Inicio
Recepcionar al cliente en acompañamiento del asesor comercial del concesionario o d e manera individual
Realizar causación de los gastos pagados por caja menor con un tope de $ 500.000
Recibir y verificar la factura del proveedor
Comparar el documento de auditoria emitido por el concesionario contra el software contable
Solicitar revisión y autorización del Director financiero de los gastos causad os de caja menor
¿Existen saldos por pagar por parte del cliente?
¿Se autorizan?
SI
¿El monto de la factura es inferior a 1.000.000?
NO
Enviar factura al área de Tesorería para programación de pag o
SI NO
Realizar correcciones indicadas
Obtener autorización de Gerencia y/o Dirección Financiera para pago a proveedor de forma inmediata
Confirmar al cliente el valor a pagar, imprimir y entregar facturas.
NO
SI ¿El valor supera los $5.000.000?
SI
Elaborar comprobante de egreso para el reembolso del valor de la caja menor aproximad amente 2 veces en el mes
NO
Confirmar con el cliente el medio de pago
Re direccionar al cliente para que realice el pago en la sucursal del Banco en el concesionario
Fin Recaudar el dinero de acuerdo al medio de pago
Verificar el valor del comprobante de consignación entregad o por el cliente
¿Es autorizado el pago ?
SI
NO Causar factura de compra
Recibo de Caja Elaborar comprobante de egreso con su soporte para pago
Generar Paz y salvo en el Software del Concesionario para entrega vehículo al cliente
Realizar pago al proveedor
Fin Verificar saldo de efectivo
Realizar consignacion en la sucursal bancaria del concesionario
SI
¿El valor supera los $5.000.000?
Realizar arqueo de caja cuando exista cambio de funcionario en la caja
Fin
NO
Realizar consignación diaria en la sucursal bancaria del concesionario con el total de los pagos recibidos
125
CAJA GENERAL - Recepción de pagos de clientes: 1. Recepcionar al cliente en acompañamiento del asesor comercial del concesionario o de manera individual.
2. Comparar el documento de auditoria emitido por el concesionario vs el software contable con el fin de verificar el saldo a pagar por el cliente; si este saldo es superior a cinco millones de pesos (5.000.000) se debe redireccionar al cliente para que efectúe el pago en la sucursal bancaria ubicada en el concesionario. De lo contrario el pago puede ser recibido por caja.
3. Definir el modo de pago.
4. Recaudar del dinero de acuerdo a la modalidad.
5. Emitir de recibo de caja descargando la cuenta por cobrar. Para los casos en los que el cliente efectuó pago en el banco, se verifica el valor del comprobante y se genera recibo de caja. 6. Generar paz y salvo al cliente (proceso en software ERP del concesionario).
7. Al finalizar el día se debe realizar consignación de la totalidad del efectivo existente en caja general para que esta quede en cero.
Proceso Caja Menor: 1. Causar los gastos pagados por caja menor con un tope de quinientos mil pesos ($500.000).
2. Solicitar revisión y autorización de los gastos causados de caja menor por parte del Director Administrativo y Financiero.
126
3. Emisión de comprobante de Egreso.
4. El responsable de la Caja menor debe atender el arqueo de Caja programado por Auditoria del Concesionario Autonal.
Pagos en efectivo a proveedores por caja: 1. Recibir la factura por parte del proveedor.
2. Revisar que el monto del pago sea inferior a un millón de pesos. De lo contrario, enviar la factura para pago por tesorería.
3. Obtener autorización de gerencia y/o Dirección Administrativa y Financiera para pago inmediato por caja; si no es autorizada, enviar la factura para pago por tesorería.
4. Causación de la factura.
5. Emisión de comprobante de egreso.
6. Entrega de efectivo.
Responsable
Auxiliar de Operaciones Facturas de compra, Recibos de Caja, Comprobantes de Egreso, Facturas
Documentos
de Venta.
Proveedor
Proveedores externos, Facturación
127
ENTREGA:
DESCRIPCION PROCESO
1
FECHA NOMINA PAGINA
1 de 1
OBJETIVO DEL PROCESO: La liquidación y pago de los salarios incluyendo comisiones, horas extras y demás conceptos laborales; así como, los
aportes parafiscales de los
empleados de la compañía con exactitud y oportunidad. Imagen 35. Flujograma nomina
Inicio Recepcionar archivo de nomina de la quincena por parte del director administrativo
SI
Alimentar el software contable con las novedades enviadas por el Director administrativo
¿Existen novedades de nomina ?
NO
Copiar la planilla del periodo anterior en el software contable
Informar al Director administrativo sobre la planilla elaborada para que realice la verificacion y aprobacion de su pago
SI
¿Aprueba el pago ?
NO
Revisar nuevamente las novedades
Comprobante de nomina desde el software contable Ingresar a la plataforma del Banco para realizar la actualización de los comprobantes de pago de acuerdo a las novedades presentadas
Realizar el pago desde la plataforma electrónica del banco por medio de transferencia (quincenal)
COMPROBANTE DE PAGO
Realizar el pago desde la plataforma electrónica del operador para el pago de aportes sociales y parafiscales (mensual)
Contabilizar pagos,apropiaciones y provisiones de nomina en el software contable COMPROBANTE DE CONTABILIDAD
Fin
COMPROBANTE DE PAGO
128
1. Recibir las novedades de nómina que aplican para la quincena del total del personal por parte del director administrativo.
2. Si no existen novedades de nómina copiar la planilla, de lo contrario alimentar el sistema con las novedades de nómina.
3. Se informa al contador para que realice verificación y autorice el pago.
4. Imprimir el soporte de nómina desde el software contable.
5. Actualizar el aplicativo del banco con la información de los soportes impresos.
6. Se corre el proceso para pago tanto de nómina como de los aportes parafiscales en su respectiva plataforma.
7. imprimir comprobantes de pago.
8. Proceder con la contabilización de pagos.
9. Proceder con la contabilización de nómina por medio de la actualización de la plantilla del software contable.
10. Imprimir comprobantes de contabilidad. Responsable
Auxiliar Contable Novedades de nómina, comprobantes de pago, planilla de aportes y
Documentos
comprobantes de contabilidad, Desprendibles de nómina.
Proveedor
Director Administrativo.
129
Descripción funcional de cargos
Auxiliar contable Sede Principal
NUMERO DE PERSONAL A CARGO
SUPERIOR INMEDIATO:
DIRECTO:
Dirección Administrativa y Financiera
N/A
PERSONAL A CARGO:
NUMERO DE PERSONAL A CARGO
N/A
INDIRECTO: N/A FUNCION BASICA DEL CARGO
Realizar el recaudo de cartera de los clientes internos y externos de la compañía y garantizar su respectivo registro en el software contable de la empresa, entregar de manera oportuna la facturación generada de los clientes de AUTONAL al departamento de Auditoria del concesionario, realizar pagos oportunos de las obligaciones adquiridas por la compañía con los diferentes proveedores.
FUNCIONES ESPECIFICAS DEL CARGO
1. Elaborar el recaudo de cartera de acuerdo a lo establecido en el procedimiento de la compañía.
2. Entregar al departamento de Auditoria de AUTONAL la facturación emitida para su respectiva inclusión en la entrega del vehículo por parte del concesionario.
3. Realizar pagos a proveedores bajo el direccionamiento de la Dirección Administrativa y Financiera teniendo en cuenta el proceso estipulado para este fin.
130
4. Mantener al día su puesto de trabajo, e informar si ocurre alguna eventualidad que no permita esto.
5. Mantener el archivo al día.
6. Realizar los informes solicitados por la Gerencia y/o Dirección Administrativa y Financiera de ABP ACCESORIOS Y LUJOS S.A.S
7. Las demás funciones que le Asigne su Superior Inmediato.
FUNCIONES GENERICAS EMPLEADOS DE ABP ACCESORIOS Y LUJOS S.A.S 1. Cumplir con el horario establecido por la empresa o aquel que específicamente se le asigne, para el desempeño total de sus funciones.
2. Cumplir con los procedimientos, políticas e instructivos establecidos por la empresa para el desarrollo de las funciones del cargo.
3. Seguir normas de autocuidado y autoprotección dentro de las instalaciones de la compañía.
4. Informar a su jefe inmediato, y/o a la Gerencia cualquier anomalía que cause perjuicio a la empresa y/o afecte el desempeño de sus funciones por el incumplimiento de los procedimientos establecidos. El incumplimiento de esta obligación es falta grave y causal para la terminación del contrato de trabajo.
5. Mantener normas e indicaciones de seguridad y reserva en cuanto a la confidencialidad de la información de la empresa, de los clientes internos, externos y proveedores.
131
6. Informar a su jefe inmediato y/o a la Gerencia, cuando tenga conocimiento de alguna situación que afecte los intereses económicos de la empresa o genere cualquier riesgo para la misma.
7. Desempeñar las funciones de su cargo o las asignadas por su Jefe Inmediato, según los turnos preestablecidos o extraordinarios cuando las circunstancias lo requieran.
8. Mantener en perfecto, orden y aseo su puesto de trabajo.
9. Invalidar el código de acceso personal (clave/password) a las pantallas asignadas a su cargo durante su ausencia para que no pueda ser operada en su nombre por un tercero.
10. No suministrar a los medios de comunicación información relacionada con la empresa.
11. Remitir a la Gerencia, las solicitudes recibidas de los medios de comunicación relacionadas con el suministro de la información de la empresa.
12. Reconfirmar al momento de enviar una comunicación, el recibido de la misma con el destinatario correspondiente o en su defecto el nombre de la persona que dio confirmación asegurando la oportunidad y calidad de la misma.
13. Informar oportunamente en caso de retardo o ausencia, a su Jefe Inmediato y/o la Gerencia con el fin de tomar las medidas necesarias para garantizar la continuidad de la prestación de los servicios de la empresa.
FUNCIONARIOS QUE TENGAN ASIGNADO CELULAR DE LA EMPRESA
132
1. Mantener encendidos los teléfonos celulares suministrados por la empresa 24 horas 7 días a la semana, para la atención de situaciones excepcionales o de emergencias que puedan presentarse. AUTORIDAD PARA LA TOMA DE DECISIONES
1. Realizar la devolución de facturas a Proveedores que no cumplan a cabalidad con lo requerido para ser gestionadas y pagadas. 2. En caso de ausencia del Director Administrativo y Financiero, realizar cobros que estén pendientes de las facturas identificadas para cobro inmediato.
PROVEEDORES
CLIENTES
Todos los proveedores de ABP
Departamento de Auditoria de AUTONAL
Área operativa y comercial de ABP
Departamento de Contabilidad de
Departamento de Auditoria de AUTONAL
AUTONAL
Departamento de Contabilidad de AUTONAL
CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA ESTUDIOS BÁSICOS
Técnicos, Tecnólogos, Estudiantes a partir de 5 semestre de Contaduría Publica
CONOCIMIENTO
-Manejo de herramientas de Oficina Office -Conceptos solidos contables y tributarios
133
EXPERIENCIA
Al menos 2 años en cargos similares.
COMPETENCIAS REQUERIDAS
Planeación
Responsabilidad
Servicio
Proactividad
Capacidad de trabajo bajo presión
134
Auxiliar de Compras
NUMERO DE PERSONAL A CARGO
SUPERIOR INMEDIATO:
DIRECTO:
Director Administrativo y Financiero
N/A
PERSONAL A CARGO:
NUMERO DE PERSONAL A CARGO
N/A
INDIRECTO: N/A FUNCION BASICA DEL CARGO
Gestionar de manera oportuna y eficiente las compras generadas por la operación diaria de los inventarios de la empresa; elaborar la facturación diaria de acuerdo a las órdenes de trabajo recibidas de los accesorios y/o servicios contratados por los clientes de AUTONAL; llevar el control de los inventarios de la compañía facilitando el control del stock de las diferentes referencias.
FUNCIONES ESPECIFICAS DEL CARGO
1. Realizar las compras solicitadas por el área de Inventarios de acuerdo al procedimiento estipulado por la empresa. 2. Llevar el manejo, alistamiento y entrega de la mercancía solicitada para instalación 3. Realizar toma de inventario físico de acuerdo a solicitud del Director Administrativo y Financiero en las fechas estipuladas y las extraordinarias programadas por la Auditoria Externa. 4. Elaborar facturas de venta de acuerdo a órdenes de trabajo entregadas por el área de Programación de Vehículos, teniendo en cuenta el procedimiento estipulado por la empresa.
5. Mantener al día su puesto de trabajo, e informar si ocurre alguna eventualidad que no permita esto.
6. Mantener el archivo al día.
135
7. Realizar los informes solicitados por la Gerencia y/o Dirección Administrativa y Financiera de ABP ACCESORIOS Y LUJOS S.A.S
8. Las demás funciones que le Asigne su Superior Inmediato.
FUNCIONES GENERICAS EMPLEADOS DE ABP ACCESORIOS Y LUJOS S.A.S 1. Cumplir con el horario establecido por la empresa o aquel que específicamente se le asigne, para el desempeño total de sus funciones.
2. Cumplir con los procedimientos, políticas e instructivos establecidos por la empresa para el desarrollo de las funciones del cargo.
3. Seguir normas de autocuidado y autoprotección dentro de las instalaciones de la compañía.
4. Informar a su jefe inmediato, y/o a la Gerencia cualquier anomalía que cause perjuicio a la empresa y/o afecte el desempeño de sus funciones por el incumplimiento de los procedimientos establecidos. El incumplimiento de esta obligación es falta grave y causal para la terminación del contrato de trabajo.
5. Mantener normas e indicaciones de seguridad y reserva en cuanto a la confidencialidad de la información de la empresa, de los clientes internos, externos y proveedores.
6. Informar a su jefe inmediato y/o a la Gerencia, cuando tenga conocimiento de alguna situación que afecte los intereses económicos de la empresa o genere cualquier riesgo para la misma.
136
7. Desempeñar las funciones de su cargo o las asignadas por su Jefe Inmediato, según los turnos preestablecidos o extraordinarios cuando las circunstancias lo requieran.
8. Mantener en perfecto, orden y aseo su puesto de trabajo.
9. Invalidar el código de acceso personal (clave/password) a las pantallas asignadas a su cargo durante su ausencia para que no pueda ser operada en su nombre por un tercero.
10. No suministrar a los medios de comunicación información relacionada con la empresa.
11. Remitir a la Gerencia, las solicitudes recibidas de los medios de comunicación relacionadas con el suministro de la información de la empresa.
12. Reconfirmar al momento de enviar una comunicación, el recibido de la misma con el destinatario correspondiente o en su defecto el nombre de la persona que dio confirmación asegurando la oportunidad y calidad de la misma.
13. Informar oportunamente en caso de retardo o ausencia, a su Jefe Inmediato y/o la Gerencia con el fin de tomar las medidas necesarias para garantizar la continuidad de la prestación de los servicios de la empresa.
FUNCIONARIOS QUE TENGAN ASIGNADO CELULAR DE LA EMPRESA
14. Mantener encendidos los teléfonos celulares suministrados por la empresa 24 horas 7 días a la semana, para la atención de situaciones excepcionales o de emergencias que puedan presentarse.
137
AUTORIDAD PARA LA TOMA DE DECISIONES
1. Realizar la devolución de mercancía y de facturas a Proveedores que no cumplan a cabalidad con lo requerido para ser gestionadas y pagadas.
PROVEEDORES
CLIENTES
Todos los proveedores de ABP
Área operativa administrativa y comercial
Área operativa, administrativa y
de ABP
comercial de ABP
CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA ESTUDIOS BÁSICOS Bachilleres, Técnicos, Tecnólogos, Estudiantes de Administración de empresas o carreras afines
CONOCIMIENTO Manejo de herramientas de Oficina Office Conceptos básicos de Contabilidad
EXPERIENCIA Al menos 2 años en cargos similares. COMPETENCIAS REQUERIDAS
Planeación
Responsabilidad
Servicio
Proactividad
Capacidad de trabajo bajo presión
138
Auxiliar Operativo
NUMERO DE PERSONAL A CARGO
SUPERIOR INMEDIATO:
DIRECTO:
Director Administrativo y Financiero
N/A
PERSONAL A CARGO:
NUMERO DE PERSONAL A CARGO
N/A
INDIRECTO: N/A FUNCION BASICA DEL CARGO
Enviar oportunamente las órdenes de trabajo para la instalación de los accesorios y la prestación de servicios contratados por los clientes; recibir y/o legalizar pagos derivados de las ventas por bienes y servicios ofrecidos por la compañía; así como, el manejo adecuado de la caja menor.
FUNCIONES ESPECIFICAS DEL CARGO 1. Enviar las órdenes de trabajo al área de inventarios de acuerdo a la programación generada diariamente por AUTONAL.
2. Recibir y/ o legalizar pagos hechos a la empresa de acuerdo al procedimiento estipulado.
3. Mantener al día su puesto de trabajo, e informar si ocurre alguna eventualidad que no permita esto.
4. Mantener el archivo al día.
5. Realizar los informes solicitados por la Gerencia y/o Dirección Administrativa y Financiera de ABP ACCESORIOS Y LUJOS S.A.S
6. Las demás funciones que le Asigne su Superior Inmediato.
FUNCIONES GENERICAS EMPLEADOS DE ABP ACCESORIOS Y LUJOS S.A.S
139
1. Cumplir con el horario establecido por la empresa o aquel que específicamente se le asigne, para el desempeño total de sus funciones.
2. Cumplir con los procedimientos, políticas e instructivos establecidos por la empresa para el desarrollo de las funciones del cargo.
3. Seguir normas de autocuidado y autoprotección dentro de las instalaciones de la compañía.
4. Informar a su jefe inmediato, y/o a la Gerencia cualquier anomalía que cause perjuicio a la empresa y/o afecte el desempeño de sus funciones por el incumplimiento de los procedimientos establecidos. El incumplimiento de esta obligación es falta grave y causal para la terminación del contrato de trabajo.
5. Mantener normas e indicaciones de seguridad y reserva en cuanto a la confidencialidad de la información de la empresa, de los clientes internos, externos y proveedores.
6. Informar a su jefe inmediato y/o a la Gerencia, cuando tenga conocimiento de alguna situación que afecte los intereses económicos de la empresa o genere cualquier riesgo para la misma.
7. Desempeñar las funciones de su cargo o las asignadas por su Jefe Inmediato, según los turnos preestablecidos o extraordinarios cuando las circunstancias lo requieran.
8. Mantener en perfecto, orden y aseo su puesto de trabajo.
9. Invalidar el código de acceso personal (clave/password) a las pantallas asignadas a su cargo durante su ausencia para que no pueda ser operada en su nombre por un tercero.
140
10. No suministrar a los medios de comunicación información relacionada con la empresa.
11. Remitir a la Gerencia, las solicitudes recibidas de los medios de comunicación relacionadas con el suministro de la información de la empresa.
12. Reconfirmar al momento de enviar una comunicación, el recibido de la misma con el destinatario correspondiente o en su defecto el nombre de la persona que dio confirmación asegurando la oportunidad y calidad de la misma.
13. Informar oportunamente en caso de retardo o ausencia, a su Jefe Inmediato y/o la Gerencia con el fin de tomar las medidas necesarias para garantizar la continuidad de la prestación de los servicios de la empresa.
FUNCIONARIOS QUE TENGAN ASIGNADO CELULAR DE LA EMPRESA
2. Mantener encendidos los teléfonos celulares suministrados por la empresa 24 horas 7 días a la semana, para la atención de situaciones excepcionales o de emergencias que puedan presentarse.
AUTORIDAD PARA LA TOMA DE DECISIONES
Realizar cambio de las órdenes de trabajo en caso que sea necesario.
141
PROVEEDORES
CLIENTES
Área operativa, administrativa y
Área operativa administrativa y comercial
comercial de ABP
de ABP Clientes de AUTONAL CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA
ESTUDIOS BÁSICOS Bachilleres, Técnicos, Tecnólogos, Estudiantes de Administración de empresas o carreras afines
CONOCIMIENTO Manejo de herramientas de Oficina Office Conceptos básicos de Contabilidad
EXPERIENCIA Mínimo un año en cargos similares COMPETENCIAS REQUERIDAS
Responsabilidad
Servicio
Proactividad
Capacidad de trabajo bajo presión
142
Asistente Comercial
NUMERO DE PERSONAL A CARGO
SUPERIOR INMEDIATO:
DIRECTO:
Gerencia
N/A
PERSONAL A CARGO:
NUMERO DE PERSONAL A CARGO
N/A
INDIRECTO: N/A FUNCION BASICA DEL CARGO
Administrar la información comercial y generar informes que permitan el pago de comisiones y la toma de decisiones por parte de la Gerencia respecto al área comercial. FUNCIONES ESPECIFICAS DEL CARGO
1. Elaborar informes específicos para Gerencia de acuerdo a la gestión comercial 2. Alimentar base de datos sobre los boletines generados y clientes atendidos en AUTONAL 3. Elaborar documentos relacionados con el área comercial y su funcionamiento previa solicitud de Gerencia.
4. Mantener al día su puesto de trabajo, e informar si ocurre alguna eventualidad que no permita esto.
5. Mantener el archivo al día.
6. Realizar los informes solicitados por la Gerencia y/o Dirección Administrativa y Financiera de ABP ACCESORIOS Y LUJOS S.A.S
7. Las demás funciones que le Asigne su Superior Inmediato.
FUNCIONES GENERICAS EMPLEADOS DE ABP ACCESORIOS Y LUJOS S.A.S 1. Cumplir con el horario establecido por la empresa o aquel que específicamente se le asigne, para el desempeño total de sus funciones.
143
2. Cumplir con los procedimientos, políticas e instructivos establecidos por la empresa para el desarrollo de las funciones del cargo.
3. Seguir normas de autocuidado y autoprotección dentro de las instalaciones de la compañía.
4. Informar a su jefe inmediato, y/o a la Gerencia cualquier anomalía que cause perjuicio a la empresa y/o afecte el desempeño de sus funciones por el incumplimiento de los procedimientos establecidos. El incumplimiento de esta obligación es falta grave y causal para la terminación del contrato de trabajo.
5. Mantener normas e indicaciones de seguridad y reserva en cuanto a la confidencialidad de la información de la empresa, de los clientes internos, externos y proveedores.
6. Informar a su jefe inmediato y/o a la Gerencia, cuando tenga conocimiento de alguna situación que afecte los intereses económicos de la empresa o genere cualquier riesgo para la misma.
7. Desempeñar las funciones de su cargo o las asignadas por su Jefe Inmediato, según los turnos preestablecidos o extraordinarios cuando las circunstancias lo requieran.
8. Mantener en perfecto, orden y aseo su puesto de trabajo.
9. Invalidar el código de acceso personal (clave/password) a las pantallas asignadas a su cargo durante su ausencia para que no pueda ser operada en su nombre por un tercero.
144
10. No suministrar a los medios de comunicación información relacionada con la empresa.
11. Remitir a la Gerencia, las solicitudes recibidas de los medios de comunicación relacionadas con el suministro de la información de la empresa.
12. Reconfirmar al momento de enviar una comunicación, el recibido de la misma con el destinatario correspondiente o en su defecto el nombre de la persona que dio confirmación asegurando la oportunidad y calidad de la misma.
13. Informar oportunamente en caso de retardo o ausencia, a su Jefe Inmediato y/o la Gerencia con el fin de tomar las medidas necesarias para garantizar la continuidad de la prestación de los servicios de la empresa.
FUNCIONARIOS QUE TENGAN ASIGNADO CELULAR DE LA EMPRESA
1. Mantener encendidos los teléfonos celulares suministrados por la empresa 24 horas 7 días a la semana, para la atención de situaciones excepcionales o de emergencias que puedan presentarse.
AUTORIDAD PARA LA TOMA DE DECISIONES N/A PROVEEDORES
CLIENTES
Área Comercial de ABP
Gerencia
Área Comercial de AUTONAL
Dirección Administrativa y Financiera
CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA ESTUDIOS BÁSICOS
145
Bachilleres, Técnicos, Tecnólogos, Estudiantes de Administración de empresas o carreras afines
CONOCIMIENTO Manejo de herramientas de Oficina Office Conocimientos avanzados en Excel
EXPERIENCIA
Al menos 1 año en cargos similares.
COMPETENCIAS REQUERIDAS
Responsabilidad
Servicio
Proactividad
Capacidad de trabajo bajo presión
146
Asesor Comercial
NUMERO DE PERSONAL A CARGO
SUPERIOR INMEDIATO:
DIRECTO:
Gerencia
N/A
PERSONAL A CARGO:
NUMERO DE PERSONAL A CARGO
N/A
INDIRECTO: N/A FUNCION BASICA DEL CARGO
Identificar las necesidades de los clientes y garantizar la satisfacción de las mismas por medio de la venta de accesorios y servicios para vehículos ofrecidos por la compañía. FUNCIONES ESPECIFICAS DEL CARGO
1. Generar ventas de acuerdo a los clientes atendidos en AUTONAL 2. Elaborar boletines en relación a los accesorios y/o servicios vendidos a los clientes de AUTONAL 3. Elaborar ordenes de trabajo en el evento que se realice venta externa y/o de Talleres
4. Entregar ordenes de trabajo al área de Inventarios de acuerdo a ventas generadas
5. Realizar servicio de post venta
6. Mantener al día su puesto de trabajo, e informar si ocurre alguna eventualidad que no permita esto.
7. Mantener el archivo al día.
8. Realizar los informes solicitados por la Gerencia y/o Dirección Administrativa y Financiera de ABP ACCESORIOS Y LUJOS S.A.S
9. Las demás funciones que le Asigne su Superior Inmediato.
147
FUNCIONES GENERICAS EMPLEADOS DE ABP ACCESORIOS Y LUJOS S.A.S 1. Cumplir con el horario establecido por la empresa o aquel que específicamente se le asigne, para el desempeño total de sus funciones.
2. Cumplir con los procedimientos, políticas e instructivos establecidos por la empresa para el desarrollo de las funciones del cargo.
3. Seguir normas de autocuidado y autoprotección dentro de las instalaciones de la compañía.
4. Informar a su jefe inmediato, y/o a la Gerencia cualquier anomalía que cause perjuicio a la empresa y/o afecte el desempeño de sus funciones por el incumplimiento de los procedimientos establecidos. El incumplimiento de esta obligación es falta grave y causal para la terminación del contrato de trabajo.
5. Mantener normas e indicaciones de seguridad y reserva en cuanto a la confidencialidad de la información de la empresa, de los clientes internos, externos y proveedores.
6. Informar a su jefe inmediato y/o a la Gerencia, cuando tenga conocimiento de alguna situación que afecte los intereses económicos de la empresa o genere cualquier riesgo para la misma.
7. Desempeñar las funciones de su cargo o las asignadas por su Jefe Inmediato, según los turnos preestablecidos o extraordinarios cuando las circunstancias lo requieran.
8. Mantener en perfecto, orden y aseo su puesto de trabajo.
148
9. Invalidar el código de acceso personal (clave/password) a las pantallas asignadas a su cargo durante su ausencia para que no pueda ser operada en su nombre por un tercero.
10. No suministrar a los medios de comunicación información relacionada con la empresa.
11. Remitir a la Gerencia, las solicitudes recibidas de los medios de comunicación relacionadas con el suministro de la información de la empresa.
12. Reconfirmar al momento de enviar una comunicación, el recibido de la misma con el destinatario correspondiente o en su defecto el nombre de la persona que dio confirmación asegurando la oportunidad y calidad de la misma.
13. Informar oportunamente en caso de retardo o ausencia, a su Jefe Inmediato y/o la Gerencia con el fin de tomar las medidas necesarias para garantizar la continuidad de la prestación de los servicios de la empresa.
FUNCIONARIOS QUE TENGAN ASIGNADO CELULAR DE LA EMPRESA
1. Mantener encendidos los teléfonos celulares suministrados por la empresa 24 horas 7 días a la semana, para la atención de situaciones excepcionales o de emergencias que puedan presentarse.
AUTORIDAD PARA LA TOMA DE DECISIONES
Realizar cambio de boletines que lo requieran
149
PROVEEDORES Área Comercial de AUTONAL
CLIENTES Clientes externos
CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA ESTUDIOS BÁSICOS Bachilleres, Técnicos, Tecnólogos, Estudiantes de comercio o carreras afines
CONOCIMIENTO Manejo de herramientas de Oficina Office
EXPERIENCIA Al menos 1 año en cargos similares. COMPETENCIAS REQUERIDAS
Planeación
Recursividad
Responsabilidad
Servicio
Proactividad
Capacidad de trabajo bajo presión
150
Auxiliar contable Centro de
NUMERO DE PERSONAL A CARGO
Alistamiento
DIRECTO:
SUPERIOR INMEDIATO:
N/A
Director Administrativo y Financiero PERSONAL A CARGO:
NUMERO DE PERSONAL A CARGO
N/A
INDIRECTO: N/A FUNCION BASICA DEL CARGO
Llevar el control de los inventarios de la compañía facilitando el control del stock de las diferentes referencias; elaborar la facturación diaria de acuerdo a las órdenes de trabajo recibidas de los accesorios y/o servicios contratados por los clientes de AUTONAL, elaborar la liquidación y pago de los salarios incluyendo comisiones, horas extras y demás conceptos laborales; así como, los aportes parafiscales de los empleados de la compañía, gestionar de manera oportuna y eficiente las compras generadas por la operación diaria de los inventarios de la empresa.
FUNCIONES ESPECIFICAS DEL CARGO
1. Llevar el manejo, alistamiento y entrega de la mercancía solicitada para instalación.
2. Realizar toma de inventario físico de acuerdo a solicitud del Director Administrativo y Financiero en las fechas estipuladas y las extraordinarias programadas por la Auditoria Externa.
3. Elaborar facturas de venta de acuerdo a órdenes de trabajo entregadas por el área de Programación de Vehículos, teniendo en cuenta el procedimiento estipulado por la empresa.
4. Realizar liquidación y pago de salarios, aportes y demás conceptos se incluyan.
151
5. Realizar las compras solicitadas por el área de Inventarios de acuerdo al procedimiento estipulado por la empresa.
6. Mantener al día su puesto de trabajo, e informar si ocurre alguna eventualidad que no permita esto.
7. Mantener el archivo al día.
8. Realizar los informes solicitados por la Gerencia y/o Dirección Administrativa y Financiera de ABP ACCESORIOS Y LUJOS S.A.S
9. Las demás funciones que le Asigne su Superior Inmediato.
FUNCIONES GENERICAS EMPLEADOS DE ABP ACCESORIOS Y LUJOS S.A.S 1. Cumplir con el horario establecido por la empresa o aquel que específicamente se le asigne, para el desempeño total de sus funciones.
2. Cumplir con los procedimientos, políticas e instructivos establecidos por la empresa para el desarrollo de las funciones del cargo.
3. Seguir normas de autocuidado y autoprotección dentro de las instalaciones de la compañía.
4. Informar a su jefe inmediato, y/o a la Gerencia cualquier anomalía que cause perjuicio a la empresa y/o afecte el desempeño de sus funciones por el incumplimiento de los procedimientos establecidos. El incumplimiento de esta obligación es falta grave y causal para la terminación del contrato de trabajo.
152
5. Mantener normas e indicaciones de seguridad y reserva en cuanto a la confidencialidad de la información de la empresa, de los clientes internos, externos y proveedores.
6. Informar a su jefe inmediato y/o a la Gerencia, cuando tenga conocimiento de alguna situación que afecte los intereses económicos de la empresa o genere cualquier riesgo para la misma.
7. Desempeñar las funciones de su cargo o las asignadas por su Jefe Inmediato, según los turnos preestablecidos o extraordinarios cuando las circunstancias lo requieran.
8. Mantener en perfecto, orden y aseo su puesto de trabajo.
9. Invalidar el código de acceso personal (clave/password) a las pantallas asignadas a su cargo durante su ausencia para que no pueda ser operada en su nombre por un tercero.
10. No suministrar a los medios de comunicación información relacionada con la empresa.
11. Remitir a la Gerencia, las solicitudes recibidas de los medios de comunicación relacionadas con el suministro de la información de la empresa.
12. Reconfirmar al momento de enviar una comunicación, el recibido de la misma con el destinatario correspondiente o en su defecto el nombre de la persona que dio confirmación asegurando la oportunidad y calidad de la misma.
153
13. Informar oportunamente en caso de retardo o ausencia, a su Jefe Inmediato y/o la Gerencia con el fin de tomar las medidas necesarias para garantizar la continuidad de la prestación de los servicios de la empresa. FUNCIONARIOS QUE TENGAN ASIGNADO CELULAR DE LA EMPRESA
14. Mantener encendidos los teléfonos celulares suministrados por la empresa 24 horas 7 días a la semana, para la atención de situaciones excepcionales o de emergencias que puedan presentarse. AUTORIDAD PARA LA TOMA DE DECISIONES
1. Realizar la devolución de mercancía y de facturas a Proveedores que no cumplan a cabalidad con lo requerido para ser gestionadas y pagadas. 2. En caso de ausencia del Director Administrativo y Financiero, realizar pago de salarios, aportes y demás conceptos incluidos en la nómina de ABP con la autorización de la Gerencia.
PROVEEDORES
CLIENTES
Todos los proveedores de ABP
Área operativa administrativa y comercial
Área operativa, administrativa y
de ABP
comercial de ABP CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA ESTUDIOS BÁSICOS
Técnicos, Tecnólogos, Estudiantes a partir de 5 semestre de Contaduría Publica
CONOCIMIENTO Manejo de herramientas de Oficina Office Conceptos solidos contables y tributarios
154
EXPERIENCIA
Al menos 2 años en cargos similares.
COMPETENCIAS REQUERIDAS
Planeación
Responsabilidad
Servicio
Proactividad
Capacidad de trabajo bajo presión
155
Director Administrativo y Financiero
NUMERO DE PERSONAL A CARGO
SUPERIOR INMEDIATO:
DIRECTO:
Gerente
4
PERSONAL A CARGO:
NUMERO DE PERSONAL A CARGO INDIRECTO: 7
FUNCION BASICA DEL CARGO Supervisar, controlar y garantizar permanentemente el cumplimiento y la ejecución de las políticas en lo que se refiere a la gestión administrativa y Financiera de la empresa, por medio de mejora continua de las diferentes áreas a su cargo (tesorería, facturación, caja, compras, inventarios, nómina, cartera), reportar a Gerencia y a los accionistas de la empresa mensualmente informes financieros que permitan la toma de decisiones FUNCIONES ESPECIFICAS DEL CARGO 1. Revisar la información emitida de cada proceso 2. Autorizar los documentos que involucren salidas de efectivos, excepto cheques. 3. Velar por el cumplimiento de los procesos de caja, recibos de caja y demás comprobantes y sus soportes. 4. Verificar que la cartera no sea mayor a 30 días. 5. Realizar la anulación de facturas. 6. Verificar la devolución de la mercancía física y en el software contable. 7. Liquidar y causar pago de impuestos nacionales y departamentales. 8. Supervisar constantemente el manejo de los inventarios para mantenerlo libre de obsolescencia y pérdidas. 9. Cotizar y comprar activos de acuerdo a la necesidad de la empresa 10. Entregar al funcionario responsable los recursos asignados y verificar que retorne en óptimas condiciones. 11. Realizar periódicamente depreciaciones y ajustes contables involucrados con el cierre. 12. Verificar que el pago a proveedores no exceda 30 días. 13. Verificar la correcta creación de terceros (proveedores y clientes) en el software contable.
156
14. Enviar novedades de nómina al auxiliar contable del centro de alistamiento. 15. Liquidar nomina, verificar sus novedades y realizar seguimiento al pago de la misma. 16. Aprobar los valores a pagar de comisiones al área comercial. 17. Realizar liquidaciones que correspondan a los empleados. 18. Revisar la adecuada clasificación de los gastos de acuerdo a su naturaleza y que correspondan a las compras autorizadas. 19. Verificar que el costo de venta corresponda a la valuación de inventarios de la empresa. 20. Emitir informes financieros mensuales y anuales con sus respectivas notas. 21. Elaborar actas de libros de asamblea y junta directiva de accionistas de acuerdo a lo revisado y aprobado por los accionistas. 22. velar por que exista flujo de efectivo para pagos extraordinarios autorizados por la gerencia. 23. Supervisar el buen manejo y uso del software contable por parte los funcionarios que tienen usuario en el mismo. 24. Aplicar los cambios en procedimientos y presentación de información de acuerdo a la normatividad legal, contable y financiera.
25. Mantener al día su puesto de trabajo, e informar si ocurre alguna eventualidad que no permita esto.
26. Realizar los informes solicitados por la Gerencia de ABP ACCESORIOS Y LUJOS S.A.S
27. Las demás funciones que le Asigne su Superior Inmediato
FUNCIONES GENERICAS EMPLEADOS DE ABP ACCESORIOS Y LUJOS S.A.S
157
1. Cumplir con el horario establecido por la empresa o aquel que específicamente se le asigne, para el desempeño total de sus funciones.
2. Cumplir con los procedimientos, políticas e instructivos establecidos por la empresa para el desarrollo de las funciones del cargo.
3. Seguir normas de autocuidado y autoprotección dentro de las instalaciones de la compañía.
4. Informar a su jefe inmediato, y/o a la Gerencia cualquier anomalía que cause perjuicio a la empresa y/o afecte el desempeño de sus funciones por el incumplimiento de los procedimientos establecidos. El incumplimiento de esta obligación es falta grave y causal para la terminación del contrato de trabajo.
5. Mantener normas e indicaciones de seguridad y reserva en cuanto a la confidencialidad de la información de la empresa, de los clientes internos, externos y proveedores.
6. Informar a su jefe inmediato y/o a la Gerencia, cuando tenga conocimiento de alguna situación que afecte los intereses económicos de la empresa o genere cualquier riesgo para la misma.
7. Desempeñar las funciones de su cargo o las asignadas por su Jefe Inmediato, según los turnos preestablecidos o extraordinarios cuando las circunstancias lo requieran.
8. Mantener en perfecto, orden y aseo su puesto de trabajo.
9. Invalidar el código de acceso personal (clave/password) a las pantallas asignadas a su cargo durante su ausencia para que no pueda ser operada en su nombre por un tercero.
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10. No suministrar a los medios de comunicación información relacionada con la empresa.
11. Remitir a la Gerencia, las solicitudes recibidas de los medios de comunicación relacionadas con el suministro de la información de la empresa.
12. Reconfirmar al momento de enviar una comunicación, el recibido de la misma con el destinatario correspondiente o en su defecto el nombre de la persona que dio confirmación asegurando la oportunidad y calidad de la misma.
13. Informar oportunamente en caso de retardo o ausencia, a su Jefe Inmediato y/o la Gerencia con el fin de tomar las medidas necesarias para garantizar la continuidad de la prestación de los servicios de la empresa.
FUNCIONARIOS QUE TENGAN ASIGNADO CELULAR DE LA EMPRESA
1. Mantener encendidos los teléfonos celulares suministrados por la empresa 24 horas 7 días a la semana, para la atención de situaciones excepcionales o de emergencias que puedan presentarse.
AUTORIDAD PARA LA TOMA DE DECISIONES En caso de ausencia del Gerente, realizar presentación de informes a los accionistas, manejo del área comercial. PROVEEDORES Todas las áreas de ABP
CLIENTES Gerencia de ABP Accionistas de ABP
CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA ESTUDIOS BÁSICOS Profesional en Contaduría Pública CONOCIMIENTO
159
Manejo de herramientas de Oficina Office Sólidos conocimientos en Excel avanzado Solidos conceptos en contables, tributarios y normatividad contable EXPERIENCIA Mínimo 2 años en cargos similares COMPETENCIAS REQUERIDAS
Planeación
Liderazgo
Responsabilidad
Servicio
Proactividad
Control y manejo de personal
Capacidad de organización
Capacidad de trabajo bajo presión
160
Análisis de aplicación de componentes y principios del COSO 2013 en la ORGANIZACIÓN ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS
Como fue expuesto anteriormente en Colombia más del 90% del parque empresarial son MYPIMES lo que no significa que sean un grupo fuerte y capacitado para enfrentarse de la mejor forma a los cambios legales o del mercado. En un sentido opuesto, su evolución se da con el aprendizaje diario, con la experiencia y en muchos desafortunados casos con pérdidas. Lo anterior, es consecuencia de la poca preparación que tienen los micro y pequeños empresarios colombianos a nivel operativo, logístico, financiero y con conocimientos limitados del mercado. De la misma forma la inclusión de teorías y procesos administrativos; así como,
la
implementación de sistemas de control interno en estas empresas se da lentamente ya que generalmente, la responsabilidad del negocio y la administración recae en la gerencia quien desempeña varios papeles y/o varios cargos y logra establecer procesos de control empíricos que son seguidos por los miembros de la organización; sin embargo, en muy pocas ocasiones se logran formalizar estos procesos, procedimientos y controles en documentos de consulta o similares, sino que se transfiere el conocimiento entre los colaboradores con el liderazgo de la administración aumentando la probabilidad de materialización de riesgos. En ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS se ha dado de esta forma, existen procedimientos, políticas y controles moldeados por la experiencia de la gerencia, la administración y los colaboradores que en su mayoría llevan varios años trabajando con la compañía. Todos estos objetivos, políticas y controles responden a las necesidades de la organización teniendo en cuenta su tamaño, su objeto social y su desarrollo. Durante el proceso del diseño de sistema control interno COSO actualización 2013 para esta organización se observaron, formalizaron y mejoraron los controles existentes, garantizando que estén presentes los cinco componentes y diecisiete principios del sistema. Por lo anterior, a continuación se expone la presencia de los componentes y principios en los procesos de la compañía ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS.
161
ENTORNO DE CONTROL PRINCIPIOS Principio 1: Demuestra compromiso con la integridad y los valores éticos AREA
COMERCIAL
En las capacitaciones al personal se hacen constantes intervenciones del gerente respecto al comportamiento con integridad y valores laboral y personalmente.
PROGRAMACION DE VEHICULOS COMPRAS INVENTARIOS FACTURACION
CARTERA TESORERIA CAJA NOMINA
Principio 2: La Principio 3 La dirección Principio 4: La organización administración demuestra establece con la supervisión del demuestra compromiso para independencia de la consejo, las estructuras, las atraer, desarrollar y retener a dirección y ejerce líneas de reporte y los niveles de profesionales competentes, en supervisión del autoridad y responsabilidad alineación con los objetivos de desempeño del sistema de apropiados para la consecución la organización control interno de los objetivos La Gerencia de la compañía en su rol como líder y responsable de los procesos comerciales y de Programación de Vehículos ejerce supervisión directa a los procesos de control.
La Dirección Administrativa es responsable y Líder de los procesos administrativos Desde la gerencia se hacen ejerce un papel activo constantes evaluaciones del respecto al control, comportamiento en charlas transmite a los con el personal de todas las colaboradores, clientes y áreas de la compañía de forma proveedores su individual y colectiva. responsabilidad y compromiso con la prevención de riesgos. Estas actitudes hacen que el control no sea una figura ajena en la compañía aunque no existan mecanismos de medición del mismo.
Imagen 36.Entorno de control
Principio 5: La organización define las responsabilidades de las personas a nivel de control interno para la consecución de los objetivos
La compañía cuenta con manuales de procedimiento y Descripción Funcional de los Cargos en donde se define la La organización teniendo en responsabilidad tanto de cuenta su operación y tamaño ejecución como de supervisión ha establecido competencias de cada funcionario y en todos Los procesos comerciales, específicas para la selección de los niveles de la organización; operativos y administrativos son colaboradores. así como, el objetivo de cada responsabilidad directa de la En esta medida proporciona proceso y como su desarrollo gerencia; sin embargo, junto herramientas y capacita a sus colabora a la consecución de con la Dirección Administrativa colaboradores para permitir los objetivos. y Financiera se establece una que estos desarrollen sus cadena de mando y se evidencia actividades con éxito alineados el seguimiento de instrucciones con el cumplimiento de los por parte de los miembros de objetivos de la compañía y cada área. permanezcan en la compañía aportando conocimientos y adquiriendo experiencia.
Creación propia
162 EVALUACIÓN DE RIESGOS PRINCIPIOS
Principio 7: La Organización Identifica los Principio 6: La organización define los objetivos
riesgos para consecución de los objetivos en
con claridad para permitir la identificación y
todos los niveles de la entidad y los analiza
evaluación de los riesgos relacionados.
como base para determinar cómo se deben
AREA
gestionar Dentro de los objetivos de la compañía plantea
COMERCIAL
PROGRAMACION DE VEHICULOS
COMPRAS
CARTERA
Principio 8: La Organización
Principio 9: La Organización
considera la posibilidad de fraude al
identifica y evalúa los cambios que
evaluar los riesgos para la
podrían afectar significativamente al
consecución de los objetivos
sistema de control interno
Consiente de la existencia del riego
competencia eficiente, mantener grado de
Desde la dirección de la organización, se
de fraude dentro los procesos de la
confianza en los clientes, ampliación de
analiza constantemente el entorno, la
organización, existen controles en
cobertura y actualización con el mercado. Lo
evolución del mercado, la competencia, el
los procesos más sensibles como
Los cambios que la organización
anterior, disminuye riesgos derivados del cambio
compromiso y el desempeño de los
tesorería, nomina, caja, inventarios y
considera que pueden presentar y
en el mercado y de reputación.
colaboradores con el fin de identificar los
compras que disminuyen las
afectar el control interno se dan
Los objetivos respecto al proceso están
posibles riesgos que amenacen el
probabilidades de la materialización
entorno al personal y los cambios
planteados como: mantenimiento de la
cumplimiento de los objetivos y tomar
de estos riesgos.
externos en el concesionario.
confianza, ampliación de productos y relaciones
decisiones y desarrollar actividades que
Estos controles son de verificación,
De personal debido a que son las
comerciales con proveedores que garanticen
prevengan la materialización riesgo.
revisión y aprobación en los pagos a
personas las que desarrollan los
calidad y precio.
A nivel de las demás áreas de la organización
proveedores, empleados, gastos de
procesos y ejecutan los controles.
El objetivo principal respecto al proceso se
los colaboradores conocen sus procesos y
caja menor, causación de facturas y
En el concesionario debido a que es
plantea como el mantenimiento de una cartera
tienden a analizar y comunicar los riesgos en
en las compras de bienes y servicios
el origen de varios procesos e
sana, protegiendo el flujo de efectivo de la
los procesos.
de la organización.
informes que afecta la organización.
compañía y velando por las obligaciones de la compañía. FACTURACION
Respecto a los procesos se plantea el uso
INVENTARIOS
eficiente y eficaz de los recursos que no solo
TESORERIA
ayuda al cumplimiento de los objetivos sino que
CAJA
previene diferentes riesgos relacionados con los
NOMINA
activos de la organización.
Imagen 375.Evaluación de Riesgos
Creación propia
163
ACTIVIDADES DE CONTROL
PRINCIPIOS AREA
Principio 10: La Organización define y desarrolla actividades de control que contribuyen a la mitigación de los riesgos hasta niveles aceptables para la consecución de los objetivos
COMERCIAL
PROGRAMACION DE VEHICULOS
Principio 11: La Organización define y desarrolla actividades de control a nivel de entidad sobre la tecnología para apoyar la
Principio 12: La Organización despliega actividades de control a través de políticas que establecen las líneas generales de control interno y procedimientos que llevan dichas políticas a la practica
consecución de los objetivos
Verificación de los boletines y órdenes de Trabajo por Asistente de
Cada boletín de AUTONAL debe generar ventas de ABP ACCESORIOS Y
Ventas y Programación de Vehículos.
LUJOS SAS.
Firma de aceptación de las ordenes de trabajo por cliente y
Se debe hacer gestión de post-venta 30 días después de la venta con el
funcionario.
fin de generar nuevas ventas. Nuestros procesos internos, tanto individuales como colectivos se
Verificación de información de los boletines y ordenes de trabajo
desarrollen con efectividad. No se aceptan dadivas o incentivos por parte de los proveedores para
COMPRAS
Revisión de inventarios y autorización por parte del gerente de las
comprar sus productos o servicios y todos los proveedores deben ser
compras a realizar y del proveedor.
autorizados por la gerencia.
Las
compras de mercancía deben estar autorizadas por la gerencia. INVENTARIOS
FACTURACION
CARTERA
TESORERIA
CAJA
NOMINA
Revisión de la mercancía y de las facturas de compra, revisión de existencias físicas vs stock. Revisión de stock de inventarios, ordenes de trabajo y clientes e informe de ingresos vs presupuesto. Revisión de las facturas de venta e informe de pagos de los clientes, Cumplimiento de indicador.
Manejo de correos institucionales y copias de seguridad mensuales con la información de los computadores de la organización.
Nuestros procesos internos, tanto individuales como colectivos se desarrollen con efectividad. Facturación generada a 30 días de vencimiento y se debe entregar a las 24 horas de programación del vehículo. Índice de rotación de cartera 30 días
Revisión de las facturas por compra de inventarios y demás servicios,
Todos los pagos deben ser autorizados y firmados por el Gerente;
Aprobación de pagos y filtro de cumplimiento de políticas
Los pagos a proveedores se programan después de cumplidos los 30
institucionales.
días.
Revisión de facturas, revisión de cartera pendiente, control de efectivo en caja. Revisión de los pagos por nomina (Contador), separación de funciones
Nuestros procesos internos, tanto individuales como colectivos se desarrollen con efectividad.
de cálculo, causación y pago. Posesión de las contraseñas restringidas.
Imagen 38.Actividades de control
Creación Propia
164
SISTEMAS DE INFORMACION
PRINCIPIOS AREA
Principio 13: La Organización obtiene o genera y utiliza información relevante y de calidad para apoyar el funcionamiento del control interno
Principio 14: La Organización comunica la información internamente, incluidos los objetivos y responsabilidades que son necesarios para apoyar el funcionamiento del sistema de control interno.
Principio 15: La Organización se comunica con los grupos de interés externos sobre los aspectos clave que afectan el funcionamiento del control interno.
Informes de ventas, cumplimiento de presupuesto de ventas e COMERCIAL
indicadores respecto a las fallas en la emisión de Boletines y ordenes de trabajo.
PROGRAMACION DE VEHICULOS
COMPRAS
Se generan Formato Control de vehículos en Programación, que garantizan el cumplimiento y la transparencia del proceso.
Se diligencia formato de Control para la solicitud de Elaboración de Cojinerías. Se diligencia formato de control como Formato de Compra de
INVENTARIOS
Mercancías y traslados que permite realizar seguimiento a las solicitudes y controlar la existencia de inventario ocioso.
FACTURACION
CARTERA
Informe de ingresos generado por el contador.
Todos los colaboradores tienen acceso a misión,
compañía están publicados en las instalaciones a
visión, políticas y valores de la compañía.
la que tienen acceso los clientes, proveedores tanto de la organización como del concesionario.
Adicionalmente se comunican los controles, las
Se emiten formatos de control respecto al manejo de las cuentas
cadenas de mando y los objetivos de la compañía con
En las negociaciones con proveedores y clientes
por pagar como Recibos de Caja y Documentos de Cuentas de
el fin de mejorar el control interno.
se da a conoces los aspectos principales del
cobro TESORERIA
La misión, visión, políticas y valores de la
control interno de la organización.
Se diligencian Formatos de control como la programación de pagos que permite evidenciar las autorizaciones de los mismos. Autorizaciones respecto al cumplimiento legal y de las políticas
CAJA
NOMINA
respecto al manejo del dinero.
Autorizaciones respecto al cumplimiento legal y los montos girados.
Imagen 39. Sistemas de información
Creación propia
165
SUPERVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL - MONITOREO
PRINCIPIOS AREA
Principio 16: La Organización selecciona,
Principio 17: La Organización evalúa y comunica las
desarrolla y realiza evaluaciones continuas y/o
deficiencias de control interno de forma oportuna a las
independientes para determinar si los
partes responsables de aplicar medidas correctivas,
componentes del sistema de control interno están
incluyendo la alta dirección y el concejo, según
presentes y en funcionamiento
corresponda
COMERCIAL PROGRAMACION DE VEHICULOS COMPRAS
La organización recibe apoyo del concesionario
INVENTARIOS
con auditorías externas periódicas que permiten
FACTURACION
identificar las deficiencias en los procesos y los
CARTERA
controles.
De acuerdo a los informes de las auditorías externas se evalúan los controles y se procede con los cambios para mejorar el control interno.
TESORERIA CAJA NOMINA
Imagen 40.Supervisión del sistema de control
Creación propia
166
Capítulo 6 Evaluación de cumplimiento de políticas a través de indicadores Nombre del indicador: Rotación Mensual De Cartera Proceso: Cartera Política: Índice de rotación de cartera 30 días. Objetivo del indicador: Determinar los días que la empresa tarda en recuperar la cartera. Variables de la fórmula: Ventas Mes: Corresponde a la totalidad de las ventas registradas durante el mes, menos devoluciones, notas créditos y ajustes. Cuentas por cobrar Clientes Mes: corresponde a las cuentas por cobrar a clientes nacionales y extranjeros registrados durante el mes. Rotación Mensual: Corresponde a los días que la empresa tarda en recuperar su cartera, es decir, cada cuantos días rota. Rotación = (Ventas Mes / Cuentas por Cobrar Clientes Mes) Fórmula:
Rotación Mensual: 30/Rotación
Periodicidad: Mensual Responsable del seguimiento: Contador Rangos de Evaluación del indicador: Alto: Menor o igual a 30 días. Medio: Mayor a 30 y Menor que 40 días Bajo: Mayor o igual a 40 días
167
Nombre del indicador: Facturación de Vehículos programados Proceso: Facturación Política: Las facturas se deben generar el siguiente día a la programación del vehículo. Objetivo del indicador: Determinar el porcentaje de cumplimiento de facturación de vehículos respecto a su programación. Variables de la fórmula: F V P: Facturación de Vehículos programados, evalúa el cumplimiento de la facturación de vehículos respecto a su programación. Vehículos Facturados diario: Corresponde al número total de vehículos facturados a diario. Vehículos programados día anterior: Corresponde al número total de vehículos programados el día anterior a la evaluación del indicador. Fórmula: F V P = (Vehículos Facturados diario / Vehículos programados día anterior) * 100
Periodicidad: Diaria. Responsable del seguimiento: Auxiliar de Compras Rangos de Evaluación del indicador: Alto: Superior o igual a 90% Medio: Mayor o igual a 70% y Menor que 90%. Bajo: Menor del 70%
168
Nombre del indicador: Autorización de pagos Proceso: Tesorería Política: Todos los pagos deben ser autorizados y firmados por el Gerente Objetivo del indicador: Determinar el porcentaje de cumplimiento respecto a la autorización de los pagos por el Gerente de la compañía. Variables de la fórmula: Pagos autorizados semanalmente: Corresponde al número total de pagos autorizados semanalmente por el funcionario responsable. Pagos realizados semanalmente: Corresponde al número total de pagos realizados semanalmente. Fórmula: Autorización Pagos = (Pagos autorizados semanalmente /Pagos realizados semanalmente)*100
Periodicidad: Semanalmente Responsable del seguimiento: Contador Rangos de Evaluación del indicador: Alto: Superior o igual a 90% Medio: Mayor o igual a 70% y Menor que 90%. Bajo: Menor del 70%
169
Nombre del indicador: Rotación Mensual de Cuentas por Pagar Proceso: Tesorería Política: Los pagos a proveedores se programan después de cumplidos los 30 días posteriores a la radicación de la factura. Objetivo del indicador: Determinar cuántos días la empresa tarda en pagar a sus proveedores. Variables de la fórmula: Compras mes anterior: Corresponde al valor de las facturas causadas durante el mes anterior a la medición, contados del primer al último día calendario. Pagos realizados Mes: Corresponde al valor total de los comprobantes de egreso generados en el mes evaluado hasta el último día calendario. Rotación Mensual: corresponde a los días que en promedio se demora la empresa en pagar a sus proveedores. Fórmula:
Rotación de Cuentas por Pagar = Pagos realizados mes / Compras mes anterior Rotación Mensual: 30/Rotación de Cuentas por Pagar
Periodicidad: Mensual Responsable del seguimiento: Contador Rangos de Evaluación del indicador: Alto: Mayor o igual a 29 y Menor o igual a 36 días. Medio: Menor que 29 y mayor a 36 días. Bajo: Menor o igual a 25 y mayor o igual a 40 días
170
Nombre del indicador: Autorización de compras Política: Las compras de mercancía deben estar autorizadas por la gerencia. Proceso: Compras Objetivo del indicador: Determinar el porcentaje de cumplimiento respecto a la autorización de las compras por el Gerente de la compañía. Variables de la fórmula: Compras autorizados semanalmente: Corresponde al número total de compras autorizados semanalmente por el gerente de la compañía. Compras realizados semanalmente: Corresponde al número total de compras realizadas semanalmente. Fórmula: Autorización compras = (Compras autorizados semanalmente /Compras realizados semanalmente)*100 Periodicidad: Semanalmente Responsable del seguimiento: Auxiliar de Compras Rangos de Evaluación del indicador: Alto: Superior o igual a 90% Medio: Mayor o igual a 70% y Menor que 90%. Bajo: Menor del 70%
171
Nombre del indicador: Cumplimiento de ventas por boletín Proceso: Gestión comercial Política: Cada boletín del concesionario debe generar ventas de ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS Objetivo del indicador: Determinar el porcentaje de cumplimiento de ventas respecto a los boletines del concesionario. Variables de la fórmula: Ventas realizados semanalmente: Corresponde al número de boletines que contienen ventas de ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS. Boletines emitidos semanalmente: Corresponde al número total de boletines emitidos semanalmente. Fórmula:
Cumplimiento de ventas = (Ventas realizados semanalmente /Boletines emitidos semanalmente)*100
Periodicidad: Semanal Responsable del seguimiento: Asistente de Ventas Rangos de Evaluación del indicador: Alto: Superior o igual a 90% Medio: Mayor o igual a 70% y Menor que 90%. Bajo: Menor del 70%
172
Capítulo 7 Sugerencias para la implementación del sistema de control interno para la empresa ABP ACCESORIOS Y LUJOS S.A.S.
Estrategia sugerida para implementación y puesta en marcha de sistema de control interno para la compañía ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS a partir del COSO 2013
Posterior al diseño del sistema de control interno propuesto, plantearemos una estrategia para implementación del mismo, que de acuerdo al alcance de esta propuesta es responsabilidad de la compañía. Actividades
Esta consiste en el desarrollo de actividades que involucran todos los componentes y responsables de los procesos de la organización; contempladas desde la entrega del diseño a la administración de la compañía hasta el control de cambios al sistema de control interno, así: 1. Entrega de la propuesta a la dirección administrativa y la gerencia de la compañía Esta actividad inicia la etapa de implementación y es posterior al diseño del sistema de control interno. Específicamente, corresponde a la entrega formal de la propuesta a la administración de la compañía del producto terminado, definido por el alcance de la propuesta con todos los componentes, actividades y controles. La entrega se realiza por las diseñadoras de la propuesta al gerente y director administrativo en reunión programada para este fin, en la que se evalúan el cumplimiento de las expectativas y necesidades de la compañía respecto al sistema de control interno. 2. Socialización de la propuesta con responsable de la implementación Se realiza lectura, aclaración y análisis de la justificación, planteamiento del problema, la estructura general del sistema de control interno respecto a herramientas, componentes e
173
indicadores. Esta se realiza entre el director administrativo quien será el responsable del sistema de control interno y las diseñadoras. Posterior a la entrega y contemplando el tiempo que se necesite para que el director administrativo haya leído de forma general el producto final y se puedan resolver dudas que surjan posterior a la lectura por parte del director financiero. Se realiza entre el director administrativo y las diseñadoras. 3. Capacitación al director financiero de herramientas de control por proceso En este proceso finaliza la intervención de las diseñadoras; se realiza lectura y explicación específica al director financiero de cada proceso de la compañía de las herramientas diseñadas; es decir, flujogramas, manuales de procedimiento, descripción funcional de cargos (DFC) y los indicadores según corresponda. Esta se realiza entre el director administrativo quien será el responsable del sistema de control interno y las diseñadoras. 4. Capacitación a dueños de proceso Para este paso ya se ha hecho entrega total del proyecto, se han resuelto inquietudes y se ha capacitado el funcionario responsable de la implementación, evaluación y seguimiento del control interno en la compañía. En esta etapa el director administrativo debe elaborar cronograma para capacitar a los funcionarios responsables de cada proceso de forma específica, teniendo en cuenta cada una de las herramientas diseñadas; es decir, flujogramas, manual de procedimiento, descripción funcional de cargo (DFC) y los indicadores según corresponda. Esta se realiza entre el director administrativo quien será el responsable del sistema de control interno y los funcionarios dueños de proceso.
5. Evaluación de las herramientas implementadas por proceso
El director administrativo y financiero debe considerar un tiempo prudencial que permita la familiarización, adaptación y aplicación de las herramientas de control interno diseñadas para
174
cada proceso. Se sugiere que sean entre dos y cuatro meses, tiempo que permita evaluar la eficiencia del control interno y cada una de sus herramientas. Posterior a este tiempo el director administrativo debe programar una reunión con el responsable de cada proceso en el que se evalúen diferentes aspectos y se determine si las herramientas son viables, eficientes, si se han presentado cambios internos y externos que afecten la eficiencia de las herramientas; por lo que deban sugerirse cambios al sistema de control interno.
Esta se realiza entre el director administrativo quien será el responsable del sistema de control interno y los funcionarios dueños de proceso.
6. Control de Cambios Basándose en los resultados de la evaluación de las herramientas (actividad 5), el director administrativo como funcionario responsable del control interno debe aplicar los cambios pertinentes al sistema de control interno. Recursos
Teniendo en cuenta las actividades planteadas se estiman recursos tecnológicos así: el equipo de cómputo asignado al director administrativo; el tiempo (horas hombre), costeado a partir del salario; papelería, costeada a partir del valor de cada hoja impresa; y, físicos considerado a partir del valor de la hora que el concesionario cobra a la compañía por el arrendamiento de las oficinas incluidos los muebles. Dentro de este costeo no se contemplan costos de asesorías u otras contrataciones temporales; debido a que se plantea aprovechar el conocimiento que tienen los empleados actuales y no se requiere personal adicional puesto que desarrollar las herramientas de control interno no representa grandes cambios en el desarrollo de los procesos.
175
Respecto a la inversión en tecnología, se pretende aprovechar los recursos que posee la empresa como el software contable y el software del concesionario ya por el tamaño de la compañía no requiere inversiones adicionales. Imagen 41. Actividades y recursos para la implementación ACTIVIDAD Entrega de la propuesta a la dirección administrativa y la gerencia de la compañía Socialización de la propuesta con responsable de la implementación
DESCRIPCIÓN Corresponde la entrega del producto final
Lectura, aclaración y análisis detallado de la estructura del sistema de control interno en su totalidad. Capacitación al director Explicación detallada de financiero de herramientas de las herramientas control por proceso diseñadas para cada proceso. Lectura, aclaración y análisis detallado de la estructura del sistema de control interno para el proceso programado. Capacitación a dueños de proceso Explicación detallada de las herramientas diseñadas para el proceso programado incluyendo indicadores. Retroalimentación entre director financiero y dueño de proceso sobre las herramientas aplicadas Evaluación de las Evaluación de las herramientas implementadas herramientas por proceso implementadas durante el tiempo establecido y definir si son viables, necesarias, efectivas o sujetas a cambio. Definir y aplicar los cambios al sistema de Control de Cambios control interno para mantenerlo actualizado
TL RESPONSABLE TIEMPO HORAS Gerente Director Admin. Diseñadoras
3 horas
3
4 horas
4
Director Admin. Diseñadoras
Director Admin. Diseñadoras
Director Admin Dueño de proceso
Director Admin Dueño de proceso
14 horas
2 Horas
2 Horas
1 hora Director Admin.
14
RECURSOS Tecnológicos, humanos y físicos (muebles) Tecnológicos, humanos y físicos (muebles) Tecnológicos, humanos y físicos (muebles)
28
Tecnológicos, humanos y físicos (muebles)
28
Tecnológicos, humanos y físicos (muebles)
14
Tecnológicos, humanos y físicos (muebles)
Creación propia
176
El total de horas contempladas para la implementación del sistema de control interno es de noventa y un (91) horas. Costeo
El costeo realizado responde a la valoración económica por hora de los criterios mencionados anteriormente y se calculan a partir de costos mensuales. Imagen 42. Costos generales COSTOS GENERALES CONCEPTO
UNIDAD MEDIDA HOJA IMPRESA HORA HORA
PAPELERIA RECURSOS FISICOS (ARRIENDO) RECURSOS TECNOLOGICOS
VL/UNITARIO 50,00 11.111,11 83.33
Imagen 43. Costos unitarios COSTOS UNITARIOS CONCEPTO Arriendo
VL MENSUAL 8.000.000,00
VL HORA 11.111,11
Computador (Vida útil 5 años) Servicio luz (60% del valor mensual), 6 computadores
1.800.000,00 600.000,00
1.000,00 83,33
Imagen 44. Costo hora hombre Cargo Director administrativo Auxiliar contable C.A Auxiliar contable O.P Auxiliar de Compras Auxiliar Operativa Asistente Comercial Asesor Comercial Asesor Comercial Asesor Comercial Asesor Comercial Asesor Comercial
Salario $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
2.000.000 1.100.000 1.100.000 1.100.000 1.100.000 1.100.000 1.100.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000
Tl Hrs Mes 192 192 192 192 192 192 192 192 192 192 192
Costo_Hra $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
10.417 5.729 5.729 5.729 5.729 5.729 5.729 7.813 7.813 7.813 7.813
177
Teniendo en cuenta los valores individuales, el cálculo del costeo general se daría así: Imagen 45. Costeo total ACTIVIDAD
DESCRIPCIÓN
Entrega de la propuesta a la dirección administrativa y la gerencia de la compañía
Corresponde la entrega del producto final
Socialización de la propuesta con responsable de la implementación
Capacitación al director financiero de herramientas de control por proceso
Capacitación a dueños de proceso
Explicación detallada de las herramientas diseñadas para el proceso programado incluyendo indicadores.
TOTAL HORAS
TOTAL PROCES O
TIEMPO/HM
3
14
3
14
3
14
4
14
4
14
1
14
1
14
2
12
250.008,0
Dueño de proceso (Área Admin)
2
12
137.496,0
Dueño de proceso (Área Comercial)
2
2
2
12
250.008,0
2
12
137.496,0
2
2
1
14
Diseñadora s Lectura, aclaración y análisis Director detallado de la estructura del Admin. sistema de control interno en Diseñadora su totalidad. s Explicación detallada de las Dir. Admin. herramientas diseñadas para cada proceso. Diseñadora s Lectura, aclaración y análisis detallado de la estructura del sistema de control interno Dir. Admin para el proceso programado.
Retroalimentación entre director financiero y dueño de proceso sobre las herramientas aplicadas
Control de Cambios
Gerente Dir. Admin
Explicación detallada de las herramientas diseñadas para el proceso programado incluyendo indicadores.
Evaluación de las herramientas implementadas por proceso
RESPONS ABLE
RECURSOS TECNOLOGI CO FISICOS
PAPELERIA
-
-
-
31.251,0
250,0
33.333,3
-
-
-
41.668,0
333,3
44.444,4
-
-
-
1.166,6
155.555,5
-
-
1.999,9
266.666,6
1.999,9
266.666,6
333,3
44.444,4
1.999,9
266.666,6
1.999,9
266.666,6
333,3
44.444,4
1.166,6
155.555,5
11.583
1.544.444
145.838,0
-
31.252,0
150,0 200,0 700,0 -
1.200,0
1.200,0
200,0
Director Admin
Evaluación de las herramientas implementadas durante el tiempo establecido y definir si son viables, necesarias, efectivas o sujetas a cambio.
Dueño de proceso (Área Admin)
Evaluación de las herramientas implementadas durante el tiempo establecido y definir si son viables, necesarias, efectivas o sujetas a cambio.
Dueño de proceso (Área Comercial)
Definir y aplicar los cambios al Director sistema de control interno Admin. para mantenerlo actualizado
Subtotales
31.252,0
145.838,0
1.202.107
1.200,0
1.200,0
200,0
700,0
6.950
178
En conclusión los valores totales serían: Total horas Costo total estimado en pesos
91 $ 2.765.084
Ventajas y valores agregados que tendría la misma después de su implementación
Ventajas, valores agregados y limitaciones posteriores a la implementación del sistema de control interno COSO 2013 en ABP ACCESORIOS Y LUJOS SAS
Limitaciones:
•
Las funciones de control recaen en su mayoría sobre el contador público y este a su vez, hace parte de varios procesos;
•
Las funciones desarrolladas por el Contador Público pueden carecer de control;
•
Los controles pueden ser omitidos por algunos colaboradores sino se establece de manera adecuada la cultura de control;
•
Puede presentarse apatía a los controles y seguimiento de los procedimientos;
•
Los recursos limitados de personal en la compañía puede generar que un proceso y un control se lleven a cabo por la misma persona;
•
Los recursos limitados de la compañía pueden generar costos que no estén dispuestos a asumir;
•
La gerencia y la administración no tienen experiencia en la prevención de riesgos por lo que se puede presentar resistencia a la implementación y destinación de recursos, y;
•
Genera compromiso con la organización en los colaboradores con la organización.
179
Ventajas y valores agregados posteriores a la implementación del sistema el sistema COSO 2013 en ABP ACCESORIOS
•
Prevención de pérdida de los recursos de la compañía;
•
Optimización de recursos de la compañía;
•
Fomenta cultura de Control;
•
Evolución profesional y personal de los colaboradores de la organización;
•
Evolución de la compañía y preparación para implementación de sistemas de calidad;
•
Disminución, prevención y manejo de riesgos financieros, operacionales, legales, de entorno y reputaciones;
•
Implementación de un sistema de control interno para el que la mayoría de empresas de auditoria tienen preparados sus procesos, lo que representa menores costos y mejores resultados a la hora de contratar una auditoria externa;
•
Mejoramiento de la comunicación efectiva entre los colaboradores de la organización;
•
Disminución de errores en la ejecución de las actividades diarias de los diferentes procesos;
•
Mejoramiento del desempeño de los colaboradores de la compañía;
•
Emitir informes con seguridad razonable apoyados en un sistema de control interno que contribuya al mejoramiento.
180
Conclusiones
Todas las empresas sin importar su tamaño generan por experiencia controles en el desarrollo de sus actividades diarias y se trasmiten a sus colaboradores desde la gerencia; sin embargo en las pequeñas empresas se presenta con mayor frecuencia que estos no son formalizados por desconocimiento tanto de los propietarios como la administración. Esto quiere decir, que ninguna empresa carece totalmente de control por lo que el principal problema no es la ausencia del mismo sino su formalización. Se puede implementar el COSO versión 2013 en una empresa pequeña; normalmente se tiene el paradigma de que a medida que evoluciona el sistema de control interno mayor su complejidad en su diseño en una empresa pequeña, por lo que pareciera que se aleja de las necesidades de las PYMES. En este caso se pudo observar que se pueden aprovechar las condiciones existentes en este tipo de empresas y adaptarlas para que sea posible llevar a cabo un proyecto de este tipo. Adicionalmente existe la creencia de que es costoso que empresas de este tipo deban hacer una inversión grande para poder tener un sistema de control interno. Por otro lado cada día las Universidades preparan profesionales en ciencias administrativas y contables que tienen la necesidad de aplicar sus conocimientos, conocer las empresas y adquirir experiencia profesional, por lo que resultan las prácticas empresariales una excelente opción para que las empresas disminuyan costos en diseños e implementaciones de estos sistemas y los nuevos profesionales satisfagan sus necesidades respecto a la aplicación de sus conocimientos. Por lo anterior si hay opciones para eliminar barreras entre las empresas y la formalización de sus procesos. Finalmente, se puede observar que ofreciendo asesoría y capacitación a la administración y gerencia de la empresa ABP ACCESORIOS Y LUJOS S.A.S respecto al control interno y sus beneficios, disminuye la apatía hacia la formalización y medición del control en la organización por parte de su administración y sus colaboradores.
181
Anexos FORMATO TOMA DE INVENTARIO FISICO
BODEGA
FECHA RESPONSABLE
PERIODICIDAD INVENTARIO
ACOMPAÑA
VALUACION DE INVENTARIO
REFERENCIA
COLABORADOR
DESCRIPCION
COSTO
DISP
CONTEO
SIST
FISICO
(a)
(b)
O.T sin facturar ©
RESPONSABLE
Diferencia (b - a- c)
diferencia (pesos )
OBSERVACION
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FORMATO DE RESPONSABILIDAD FALTANTE DE INVENTARIOS
BODEGA
FECHA F. APLIC
PERIODICIDAD INVENTARIO
DESCUENTO
VALUACION DE INVENTARIO
NO. CUOTAS
AUTORIZA
SUPERVISA
REFERENCIA
DESCRIPCION
NO. FACTURA
VL FACTURA
YO, ____________________________ CON C.C.___________ DE _______ ACEPTO EL COBRO POR CONCEPTO DE FALTANTE DE INVENTARIOS RELACIONADO EN EL PRESENTE FORMATO, ENTENDIENDO QUE ESTA BAJO MI RESPONSABILIDAD EL MANEJO DEL MISMO.
FIRMA RESPONSABLE
FIRMA JEFE INMEDIATO
183 FORMATO DE COMPRA DE MERCANCIA No 001 BODEGA FECHA
RESPONSABLE
ITEM
DESCRIPCION
APROBADO POR :
UNIDAD DE
CANTIDAD A
SOLICITADO
MEDIDA
SOLICITAR
POR
RESPONSABLE DE BODEGA
OBSERVACION
184
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