Tesis / 0201 / Cont by MAOSABO

DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO MEDIANTE LA APLICACIÓN DEL MODELO COCO PARA LA EMPRESA HERRAMIENTAS & EMPAQUETADURAS S.A.S EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ.

JAVIER HERNAN SANCHEZ VEGA LUIS FERNANDO DIAZ ROMERO

FUNDACION UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA FALCULTAD DE CONTADURIA PÚBLICA CONTADURIA PÚBLICA BOGOTA 2014

DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO MEDIANTE LA APLICACIÓN DEL MODELO COCO PARA LA EMPRESA HERRAMIENTAS & EMPAQUETADURAS S.A.S EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ

JAVIER HERNAN SANCHEZ VEGA LUIS FERNANDO DIAZ ROMERO

PRACTICA EMPRESARIAL

DIRECTOR JULY CAROLINA ROJAS GÓMEZ DOCENTE CONTADURÍA PÚBLICA

FUNDACION UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA FALCULTAD DE CONTADURIA PÚBLICA CONTADURIA PÚBLICA BOGOTA 2014

Nota de aceptaci贸n: ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________

________________________________ Firma del presidente del jurado

________________________________ Firma del jurado

Bogot谩, 17 de junio de 2014

DEDICATORIA

Dedico este trabajo principalmente a Dios por haberme permitido llegar hasta este momento tan importante de mi vida. A mis padres Ismael Sánchez y María Olga vega, como un testimonio de cariño y eterno agradecimiento por mi existencia, valores morales y formación profesional. Porque fueron ellos los que me brindaron su apoyo incondicional durante toda mi formación personal y académica. A mis familiares, amigos y quienes se sumaron a mi vida para hacerme compañía con sus sonrisas de ánimo, a mi compañero y amigo Fernando, porque a lo largo de este trabajo aprendimos que la fuerza y dedicación todo es posible. “El éxito ocurre cuando tus sueños son más grandes que tus excusas” Minglano

Javier Hernán Sánchez Vega

DEDICATORIA

Con todo mi cariño y mi amor para las personas que hicieron todo en la vida para que yo pudiera lograr mis sueños, por motivarme y darme la mano cuando sentía que el camino se terminaba, a ustedes por siempre mi corazón y mi agradecimiento. Gracias a esas personas importantes en mi vida, que siempre estuvieron listas para brindarme toda su ayuda, ahora me toca regresar un poco de todo lo inmenso que me han otorgado. Con todo mi cariño este trabajo se lo dedico a ustedes: En primer lugar a mi madre Nelly Romero por el apoyo, amor y valores que durante toda su vida me transmitió y a mi familia Rafael, Jonathan, Jeymy, y Lorena por su incondicional apoyo y comprensión. Así mismo, quiero agradecer a las personas que han estado cerca de mí y me han ayudado a avanzar en primer lugar a un gran amigo y compañero de este trabajo Javier, a Sandra, Sr. Sixto, Sra. Patricia, Diana, Edward y Sofía.

A todos, muchas gracias.

Luis Fernando Díaz Romero

AGRADECIMIENTOS

Un total agradecimiento a la Fundación universitaria Agraria de Colombia especialmente a la faculta de contaduría pública por su responsabilidad y alto nivel académico desarrollado en los años de estudio, a cada uno de los docentes que nos brindaron sus conocimientos y que contribuyeron para desarrollar este trabajo. Un especial agradecimiento a la empresa Herramientas & Empaquetaduras S.A.S, porque creyeron en este proyecto y nos permitieron tener este logro tan importante para nuestras vidas. Nuestro más sincero agradecimiento a nuestra Directora de proyecto July Rojas, por su labor de colaboración y asesoramiento en el desarrollo del trabajo de investigación aportando desde el primer momento su conocimiento y experiencia.

CONTENIDO pรกg.

LISTA DE ANEXOS

pág.

Anexo A Recursos Anexo B Cronograma Anexo C Ficha técnica cuestionario recopilación de información del área financiera Anexo D Ficha técnica cuestionario de solicitud de información general

TABLA DE ILUSTRACIONES pรกg.

LISTA DE TABLAS

pรกg.

INTRODUCCION

El presente proyecto de investigación se refiere al diseño de un modelo de control interno para la compañía Herramientas y Empaquetaduras S.A.S., entidad de capital privado, constituida desde el 2010, su actividad económica se desarrolla en el sector comercial, en la distribución de artículos de ferretería y en la prestación de servicios de asesorías técnicas en la línea de ferretería; ofrece productos a entidades a nivel nacional, de igual forma, satisface las necesidades a las personas naturales hasta cualquier tipo de entidades que requieran productos para el mantenimiento de equipos o de infraestructura. De acuerdo a la ley 905 de 2004,

la compañía Herramientas y Empaquetaduras S.A.S. se

encuentra clasificada como mediana empresa y cuenta con seis empleados.

El control interno se puede definir como un subsistema o proceso que nos permite: evaluar, comparar y medir los procesos ejecutados por una compañía, asignando una serie de actividades y responsabilidades a la

administración y funcionarios, buscando la optimización de procesos y recursos. (Sánchez, 2006, p. 35) Para el desarrollo del proyecto en la compañía Herramientas y Empaquetaduras S.A.S., se eligió como sistema de control interno a diseñar, el modelo basado en el sistema COCO. La importancia que tiene el control interno como sistema integrado en la organización es la de tener el objetivo de unir piezas y encontrar debilidades en donde se desarrollaran planes de mejora y así tener información oportuna y confiable. Algunas organizaciones no desarrollan un sistema de control y es ahí donde se produce información contable y financiera distorsionada que lleva a tomar decisiones equivocas.

La característica principal del modelo de control interno COCO es que simplifica los conceptos y el lenguaje, para hacer posible una discusión del alcance total del control, con la misma facilidad en cualquier nivel de la organización empleando un lenguaje accesible para todos los trabajadores.

Las principales debilidades identificadas que generan problemática en los procesos de la compañía Herramientas y Empaquetaduras S.A.S. son en sus procesos operativos, contables y administrativos, en primera instancia la estructura organizativa no se tienen analizados los cargos detallando las funciones para que exista una correcta segregación de funciones, lo que implica 11

que no se realiza una medición del cumplimiento de las funciones. Además no cuentan con un control de la información que se maneja en la empresa. En el área contable se evidencian falencias en algunos procesos tales como: no existen políticas establecidas sobre el manejo de la caja menor,

no se realiza el

presupuesto anual de ingresos y gastos, no cuenta con una adecuada segregación de funciones, y en su parte operativa no se realizan inventarios a los activos fijos.

Debido a las debilidades mencionadas anteriormente, resulta de gran importancia tener un sistema de control interno; que permita adquirir mecanismos de control escritos para mejorar el desarrollo de sus actividades, fortalecer la adecuada toma de decisiones, impulsar a la empresa el manejo y control de su negocio, tener un adecuado uso de sus ingresos y gastos de administración; con el fin de que las funciones sean más efectivas y eficientes evitando un riesgo de fraude, un inapropiado manejo en la contabilidad, mejorar el control en la administración interna y llevar a cabo una transparencia en las operaciones de Herramientas & Empaquetaduras S.A.S, permitiendo un óptimo desarrollo en las oportunidades del mercado , crecimiento financiero, productivo, humano y competitivo.

Es importante para Herramientas y Empaquetaduras S.A.S. tener un sistema de control interno que le permitirá el logro de objetivos corporativos, resolver las

dificultades que presentan en cuanto a un flujo de información financiera que corresponda a la realidad de los hechos y tener la seguridad al cumplimiento de las leyes establecidas por los entes reguladores, lo cual evitara que incurra en gastos por incumplimientos y en perdida de su imagen ante el mercado, todo lo anterior enmarcado en la optimización de sus procesos operativos, contables y administrativos.

Como contribución y a fin de contrarrestar esta y otras falencias encontradas durante el desarrollo de la investigación, se presenta en este documento el objetivo es diseñar un sistema de control interno que conduzca a mejorar los procesos administrativos, operativos y contables de la organización, permitiendo así un aprovechamiento de los recursos, el cual permita el crecimiento financiero y productivo dentro de la organización. El modelo de Control interno que se adaptó a la empresa HERRAMIENTAS & EMPAQUETADURAS S.A.S es el COCO.

En el desarrollo de este trabajo de investigación se emplearon como fuentes primarias de información siete entrevistas realizadas en la fase de diagnóstico y ocho entrevistas en la fase de análisis y desarrollo, efectuadas a seis personas de la empresa de las áreas de contabilidad, inventarios, gerencia general y comercial.

Para desarrollar el tema planteado “Diseño de un sistema de control interno mediante la aplicación del modelo COCO para la empresa Herramientas & Empaquetaduras S.A.S en la ciudad de Bogotá”, se realizó la investigación en siete capítulos.

En el primer capítulo se presenta la formulación del problema, el objetivo general y específicos del proyecto y normatividad legal de la empresa.

En el capítulo dos se desarrolla el marco referencial que contiene los conceptos fundamentales del control interno como subsistema organizacional en donde se definen como proceso y como sistema, se dieron a conocer los elementos del control interno, los fines y su importancia. Se realizó un comparativo y análisis de los modelos de control interno de mayor aceptación a nivel nacional e internacional, para finalizar se dieron a conocer las diferencias de cada modelo y la importancia para cada uno de ellos.

El capítulo tres describe el tipo de investigación y su enfoque, detallando los instrumentos utilizados, como: entrevistas, cuestionarios, observación y análisis

documental, así también se aclaran las variables de análisis y finalmente se muestra el proceso para el desarrollo de la investigación.

En el capítulo cuatro se desarrolla la Fase I, de diagnóstico financiero y operativo, donde se analiza la gestión financiera y operativa de la compañía a través de recopilación de información, y de los instrumentos utilizados mencionados en el capítulo tres, para el análisis se realizó la aplicación de una matriz DOFA y una matriz de riesgos donde se culminó con un análisis de los hallazgos obtenidos.

En el desarrollo del capítulo quinto, se establecieron objetivos y políticas para cada uno de los criterios de los cuatro componentes del modelo COCO, propósito, compromiso, capacidad y evaluación y aprendizaje; para cada uno de los veinte criterios se muestra un cuadro con el objetivo y las actividades a realizar para su cumplimiento.

En el capítulo sexto se planteó una propuesta de mejora para la gestión financiera en los procesos de tesorería, adquisición de fondos, otorgamiento de créditos, preparación de estados financieros, cumplimiento de impuestos y contabilidad, y en la gestión operativa en el proceso de inventarios, para cada una se hizo un reconocimiento de las áreas que la componen y se detalló la situación actual, con

una propuesta de actividades para su mejora y el impacto de estas actividades en el proceso.

Para finalizar, el sĂŠptimo capĂtulo contiene las conclusiones basadas en el proceso investigativo y en las fases de desarrollo del proyecto: diagnostico, diseĂąo del modelo de control interno y mejoramiento del control en el desarrollo de la gestiĂłn financiera y operativa.

1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

1.1 FORMULACIÓN

¿Cómo sería un Sistema de Control Interno basado en el modelo COCO para la compañía Herramienta y Empaquetaduras S.A.S.?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 General

Diseñar un Sistema de Control Interno mediante la aplicación del Modelo COCO para la empresa Herramientas & Empaquetaduras S.A.S, que le permitirá el desarrollo eficiente y por ende el mejoramiento en sus procesos contables, operativos y administrativos.

1.2.2 Específicos

 Caracterizar un contexto de la situación actual de la empresa Herramientas

y Empaquetaduras S.A.S.  Analizar los riesgos de errores e irregularidades, como base para identificar

sus causas y efectos, promoviendo acciones correctivas que permitan manejarlos y controlarlos.  Evaluar los procesos y procedimientos con el fin de obtener una visión

profunda de su desempeño  Proponer a la compañía Herramientas y Empaquetaduras S.A.S. un

modelo de control interno para identificar y disminuir los riesgos.

1.3 MARCO LEGAL

Ley 87 de 1993 Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno. •

Artículo 1o. definición del control interno.

•

Artículo 2o. objetivos del sistema de control interno.

•

Artículo 3o. características del control interno.

•

Artículo 4o. elementos para el sistema de control interno.

•

Artículo 6o. responsabilidades del control interno.

•

Artículo 7o. contratación del servicio de control interno con empresas privadas.

•

Artículo 8o. evaluación y control de gestión en las organizaciones.

•

Artículo 9o. definición de la unidad u oficina de coordinación del control interno.

•

Artículo 12o. funciones de los auditores.

Ley 489 de 1998 estatuto básico de organización y funcionamiento de la administración pública. Decreto 2145 de 1999 normas sobre el sistema nacional de control interno. El pronunciamiento numero 7 emitido por el Concejo Técnico de la Contaduría Pública.

2. MARCO TEORICO

2.1 EL CONTROL INTERNO COMO SUBSISTEMA ORGANIZACIONAL

El control interno tiene varios significados que han sido estudiados por diferentes autores y desde diferentes perspectivas, en la mayoría de los casos adquiere una connotación distinta y crea confusiones en su interpretación e implementación, por ello es necesario conocer distintos conceptos relacionados con el control interno, en donde se darán a conocer los puntos de vista de control interno como sistema y como proceso.

El subsistema de control interno es visualizado como parte del proceso del sistema administrativo general, ya que hace parte de mecanismos de control que se tienen en toda la compañía, así como lo expresa el siguiente autor.

Para Sánchez, (2006) La empresa es un escenario de ejercicio de poder. La empresa no existe sola, vive en un medio donde confluyen poderes que buscan, cada uno de ellos, defender o imponer sus intereses. Todos los participantes de la organización encarnan una posición de interés y una disposición para defenderlos o imponerlos por los medios posibles

Ilustración . Control interno como subsistema El sistema de Control Interno

Subsistema de la Organización

SER Tomada de Walter Sánchez, 2006, Control Interno Conceptual y Practico

El subsistema de control reúne varios factores que conforman una empresa en donde brindan la oportunidad de optimizarlos como lo son los recursos técnicos, los recursos económicos y el factor humano, lo cual ayudan a producir resultados económicos satisfactorios en la organización. El control interno es un sistema integrado por el esquema de una organización, se implanta para la protección de los recursos y asignación de actividades las cuales son adherentes a los funcionarios y así

desarrollar una estructura más sólida para la compañía. (Sánchez, 2006, p. 35).

Para Peña & Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission El control Interno es visto como subsistema. En conclusión, un sistema de control interno y el subsistema de la organización tienen diferencias una de la otra, pero se adhieren elementos indirectamente para poder mantener la organización unida. En la ilustración 2., explicaremos como existe la retroalimentación de la información en un subsistema organizacional. Ilustración . Retroalimentación de la información en un subsistema

Tomada de Joaquín Rodríguez Valencia, 2000, Control Interno Un Efectivo Sistema Para La Empresa

Al hablarse del control interno como un proceso se hace referencia a una cadena de acciones extendidas a todas las actividades

inherentes a la gestión,

integrados a los demás procesos básicos de la misma: la planificación, ejecución y supervisión. Tales acciones se hayan incorporadas a la infraestructura de la entidad, para incluir en el cumplimiento de sus objetivos. Los siguientes autores dan a conocer sus definiciones del control interno como proceso.

“El control interno es un instrumento de gestión y el resultado de miles de actividades de todos los miembros de la organización, este control se convierte en un sistema fundamental para los propósitos de la organización” (Peña, 1995, p.11). “El control interno es un proceso que enlaza las actividades operacionales de una organización en donde es ejecutada por los administradores y los mismos funcionarios, está diseñada para proporcionar seguridad razonable y no absoluta a la administración.” (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission COSO, 1994, p.14).

“Los objetivos que tiene el control interno son la efectividad y eficacia de las operaciones, confiabilidad de la información financiera y cumplimiento de las leyes, proporcionando seguridad razonable al diseño de un sistema dentro de la

organización. (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission COSO & Peña, 1995, p.11).

Dentro de una organización social se ha detectado la necesidad de controlar, vigilar y detectar riesgos que puedan afectar el patrimonio autónomo, es precisamente de esta necesidad que surge la idea de diseñar un sistema de control interno.

En consecuencia se puede afirmar que el control interno es un proceso que nos permite: evaluar, comparar y medir los procesos ejecutados por la compañía, asignando una serie de actividades y responsabilidades a la administración y funcionarios, buscando la optimización de procesos y recursos.

2.2 ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO

En las empresas encontramos un modelo de control dependiendo la necesidad, es por eso que dentro de un sistema de control interno se derivan varios elementos que lo componen, de no ser así, al momento de realizar los procesos no tendrían un óptimo desarrollo.

Los objetivos y los elementos siempre van enlazados, es por eso que depende que la organización pueda tener una mejor estructura y crecimiento de la misma. Los resultados obtenidos son el reflejo de una buena organización y el compromiso de cada uno de sus funcionarios. (Valencia, 2000, p. 55).

“El sistema de control interno cuenta con elementos los cuales son; planeación, organización, información y la revisión, evaluación o verificación. Estos ayudaran a la gerencia a desempeñar muy bien sus funciones y no desorientar la actividad de la empresa.”(Gaviria, 1996, p. 42). En conclusión, el sistema de control cuenta con elementos las cuales influyen en los controles administrativos, operativos y contables siendo adhesivos a los objetivos de la organización. Las decisiones de la administración son unánimes a cualquier tipo de situación en la cual se presenta un momento de riesgo en la organización.

Es por esto que los sistemas de control interno han venido desarrollando nuevos modelos de acuerdo a las necesidades de las empresas y estas toman el modelo que mejor se ajuste a su funcionamiento, actualmente el modelo COSO es el de mayor uso en EE.UU y en varias entidades a nivel mundial; sin embargo existe el modelo Canadiense COCO que simplifica los conceptos y el lenguaje, para hacer posible una discusión del alcance total del control, con la misma facilidad en 25

cualquier nivel de la organización empleando un lenguaje accesible para todos los trabajadores.

A continuación en la Tabla 1., se darán a conocer la comparación de los componentes de los modelos de control interno COCO y COSO.

Tabla . Comparación componentes de los modelos de control interno COSO y COCO Informe COSO

Informe COCO

Factores

Criterios

Integridad y Valores Éticos.

Se deben establecer y comunicar los valores éticos de la organización. Las políticas para apoyar el logro de objetivos deben ser comunicadas y practicadas, para que el personal identifique el alcance de su libertad de actuación. Las premisas consideradas para el logro de objetivos deben ser revisadas periódicamente.

Métodos y Estilos de Dirección.

Las políticas y prácticas sobre recursos humanos deben ser consistentes con los valores éticos de la organización y con el logro de sus objetivos. El personal debe tener los conocimientos, habilidades y herramientas necesarios para el logro de objetivos. Debe comprobarse el cumplimiento de los procedimientos modificados. Los objetivos deben ser comunicados. Se deben identificar los riesgos internos y externos que afecten el logro de los objetivos.

Estructura Organizativa. Política de Recursos Humanos.

Tabla 1. (Continuación) Informe COSO

Informe COCO

Factores Manuales, Procedimientos, Disposiciones Legales y Reglamentarias. Objetivos de la Entidad.

Criterios

Identificación y Evaluación de Riesgos.

Seguimiento y Control de Riesgos.

La autoridad y responsabilidad deben ser claramente definidas y consistentes con los objetivos de la organización, para que las decisiones se tomen por el personal apropiado.

Coordinación entre la Áreas y Documentación.

Las decisiones y acciones de las diferentes partes de una organización deben ser coordinadas. La autoridad y responsabilidad deben ser claramente definidas y consistentes con los objetivos de la organización, para que las decisiones se tomen por el personal apropiado.

Niveles definidos de autorización y separación de tareas. Rotación del personal en las tareas claves. Indicadores del Desempeño.

El desempeño debe ser evaluado contra metas e indicadores. Los objetivos y planes deben incluir metas, parámetros e indicadores de medición del desempeño. Los sistemas de información deben ser evaluados nuevamente en la medida en que cambien los objetivos y se precisen deficiencias en la información.

Control de la Tecnologías de la Información.

Tabla 1. (Continuación) Informe COSO

Informe COCO

Factores Acceso Restringido a los Recursos, Activos y Registros.

Criterios

Información.

Se debe fomentar una atmósfera de confianza para apoyar el flujo de la información.

Comunicación

El proceso de comunicación debe apoyar los valores de la organización.

Se debe identificar y comunicar información suficiente y relevante para el logro de objetivos. Se debe evaluar periódicamente el sistema de control e informar de los resultados. Se debe monitorear el ambiente interno y externo para identificar información que oriente hacia la reevaluación de objetivos.

Supervisión y Monitoreo

Se deben establecer planes para guiar los esfuerzos. Las actividades de control deben ser diseñadas como una parte integral de la organización.

Elaboración propia basado en Estupiñan, 2006 & Price Water House Coopers, 2005, Capacitación en Metodología De Auditoria Acordes con el Mecí 1000:2005. [CD-ROM]. Colombia

Las semejanzas más importantes en cuanto a los dos informes, es que ambos abordan al Control Interno como un proceso y además establecen que todo el personal dentro de una organización tienen participación y responsabilidad en el proceso de control. Los siguientes autores dan a conocer el objetivo principal del COCO y COSO.

“Para el COSO el objetivo fue establecer un nuevo marco conceptual de control interno capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que venían siendo utilizados sobre este tema” (PricewaterhouseCoopers, (2005). Capacitación en Metodología

De Auditoria Acordes con el Mecí 1000:2005.

[CD-ROM].

Colombia).

Para el COCO el objetivo fue hacer el planteamiento de un informe más sencillo y comprensible que el COSO ante las dificultades que en la aplicación de este enfrentaron inicialmente algunas organizaciones, por lo que es un informe más sencillo y conciso (Estupiñan, 2006, p. 24).

El cambio importante que propone el informe canadiense consiste que en lugar de conceptualizar al proceso de control como una pirámide de componentes y elementos interrelacionados, proporciona un marco de referencia a través de 20 criterios generales, que el personal en toda la organización puede usar para diseñar, desarrollar, modificar o evaluar el control.

2.3 FINES E IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO

Las definiciones del control interno indican que este es mucho más que una herramienta dedicada a la prevención de fraudes o al descubrimiento de errores en el proceso contable; o diseñada para descubrir deficiencias en cualquier sistema operativo; constituye una ayuda indispensable para una eficaz y eficiente administración.

Donde Rodríguez, V, nos dice que un sistema de control interno consiste en aplicar todas las medidas utilizadas por una organización con las siguientes finalidades: proteger sus recursos contra pérdidas, fraude o ineficiencia, promover la exactitud y confiabilidad de los informes contables administrativos, apoyar y medir el cumplimiento de la organización, juzgar la eficiencia de operaciones en todas las áreas funcionales de la organización, cerciorarse si ha habido adhesión a las políticas generales de la organización. (Rodríguez, 2000, p.51).

En conclusión, la finalidad que tiene el control dentro de la organización es garantizar que todas las actividades se adecuen a los principios de legalidad, economía, eficiencia y eficacia para que los funcionarios se responsabilicen de las actividades y así poder mitigar deficiencias en los procesos dentro de la organización. La idea fundamental es poder llevar una información fiable y completa la cual garantice la gestión desarrollada por la administración.

Para los siguientes autores la importancia del control interno es: “sirve como parámetro para medir planes y programas, brinda seguridad razonable a los estados financieros, establece pautas de responsabilidad y autorización, es un instrumento para la toma de decisiones” (Estupiñan, 2006, p. 25).

“Salvaguarda los activos de las organizaciones, permite una coordinación estructural armónica, protege contra los errores humanos y fraudes, permite una retroalimentación constante, garantiza al cumplimiento de la ley, facilita operaciones efectivas” (Comité de Dirección de COBIT y la Information Systems Audit and Control Foundation, 1998, p. 17).

Pretende el autocontrol, promueve el cambio, las normas sociales y ambientales que la gobiernan, proporciona los mecanismos por los cuales una entidad proporciona productos y/o servicios de valor agregado, es la infraestructura, la tecnología

de la información, las actividades, las

políticas y los procedimientos, es el corazón de una entidad. (Granada, 2009, p. 221). La importancia que tiene el

control interno como sistema integrado en la

organización tiene el objetivo de unir piezas y encontrar debilidades en donde se

desarrollaran planes de mejora y así tener información oportuna y confiable. Algunas organizaciones no desarrollan un sistema de control y es ahí donde existe la mala información contable y financiera que los lleva a tomar decisiones equivocas.

En lo anteriormente mencionado observamos que el impacto que tiene el control interno en las organizaciones es muy alto, ya que nos permite identificar una serie de controles que tiene por objeto efectuar mejor el seguimiento y monitoreo.

Muchos de los modelos de control interno tienen varios componentes muy parecidos pero tienen la misma finalidad de cumplir con los objetivos de la compañía, nosotros optamos por el modelo COCO por qué el

nivel de

aprendizaje que se obtiene con este modelo es muy amplio, ayudando a los colaboradores a brindar una información oportuna y confiable a la dirección financiera. El modelo cumple con los requisitos del control interno teniendo como foco principal a la organización en general y no en ciertas partes de la organización, la metodología del modelo COCO es interesante ya que este tiene tres fases del control ayudando a desarrollar una planeación y así poder identificar riesgos, los cuales están afectando el interés de la compañía.

2.4 MODELOS DE SISTEMAS DE CONTROL INTERNO

Se van a plantear las características frente al origen, definición, objetivos, componentes e importancia de los cinco modelos de control interno:  Modelo Cadbury  Modelo Cobit  Modelo Guía Turnbull  Modelo COCO  Modelo COSO  Modelo de Control de Acceso Basado en la Semántica (SAC)

Como se mencionaran a continuación.

2.4.1 Modelo Cadbury

Este informe fue creado para la creación de la información financiera y la contabilidad de las empresas, ya que se tenía preocupación en la existencia en 34

las

normas contables que se establecían, en donde

estas ayudaban a las

compañías a no quebrar y a su vez garantizar el funcionamiento de su negocio así como lo expresan el siguiente autor.

Es un informe creado en 1991 llamado (UK Cadbury Commitee), fue creado por el Comité en el Reino Unido está compuesto por el Consejo de Información Financiera, la Bolsa de Londres y la profesión contable, con el fin de estudiar los aspectos financieros y de control de las sociedades. En él se trataron temas tan relevantes como la organización y responsabilidad de los administradores, los derechos y obligaciones de los accionistas, y la regulación de las auditorias y de la profesión contable. En España ha sido publicado en el Boletín del Instituto de Contabilidad.

Según González el Modelo Cadbury proporciona seguridad razonable en la organización por medio de los siguientes objetivos: a) Efectividad y eficiencia de las operaciones. b) Confiabilidad de la información de reportes financieros. c) Cumplimiento con las leyes y reglamentos. d) Salvaguardar el Patrimonio.

Los elementos clave de este modelo son en esencia similares el modelo COSO, salvo la consideración de los sistemas de información integrados de los otros componentes y un mayor énfasis respecto a riesgos.

Este modelo adopta una interpretación más amplia del control y de cómo controlar el conjunto financiero en las empresas brindando más seguridad al momento de la toma de una decisión.

2.4.2 Modelo COBIT Objetivos de Control Para la Información y Tecnologías relacionadas

Este modelo fue creado para auditar la gestión y el control de los sistemas de información, en donde su principal función es salvaguardar la información en los sistemas y brindar seguridad en los reportes suministrados por el sistema.

El origen del COBT fue en 1996 resultado de una investigación de varios países desarrollado por la ISACA “Information, Systems

Audit

and

Control Assosation”. La orientación hacia el negocio es el tema principal de COBIT. Está concebido no sólo para que lo empleen los usuarios y auditores sino también, y lo que es más importante aún, para que lo utilicen

los responsables de procesos de negocio como una lista de verificación integral. Cada vez más, las prácticas de negocio implican la total delegación a los responsables del proceso de negocio de la plena responsabilidad por todos los aspectos del proceso. En particular, esto incluye la provisión de controles adecuados. El Marco de COBIT ofrece una herramienta para el responsable de procesos de negocio que facilita el cumplimiento de las obligaciones inherentes a esta responsabilidad.

Los principales principios del modelo COBIT son los siguientes: •

Efectividad: información relevante y pertinente, proporciona en forma

oportuna correcta, consistente y utilizable. •

Eficiencia: empleo óptimo de los recursos.

•

Confidencialidad: protección de la información sensitiva contra

divulgación no autorizada •

Integridad: información exacta y completa, así como válida

acuerdo con las expectativas de la organización. •

Disponibilidad: accesibilidad a la información y la salvaguarda de los

recursos y sus capacidades. •

Cumplimiento: leyes, regulaciones y compromisos contractuales.

•

Confiabilidad; apropiada para la toma de decisiones adecuadas y el

cumplimiento normativo. (Comité de Dirección de COBIT y la Information Systems Audit and Control Foundation, 1998, p. 17).

Según Gaitán los objetivos del Modelo COBIT (Objetivos de Control Para la Información y Tecnologías relacionadas), son los siguientes: •

Operaciones efectivas y eficientes

•

Confiabilidad e integridad disponibilidad de información

•

Informes financieros confiables

•

Cumplimiento de las leyes y regulaciones

La importancia de este modelo es dar confiabilidad en la tecnología la cual brinda al receptor una amplia seguridad, y así mitigar riesgos que afecten los intereses de la compañía. El modelo COBIT, tiene como beneficio optimizar los costos de la tecnología y gestionar los procesos de información.

2.4.3 Modelo Guía Turnbull

La guía permite a las entidades contar con un sistema de control interno que gestiona los riesgos operacionales y financieros y legales a los cuales se expone la entidad. Simultáneamente, ofrece herramientas para garantizar la fiabilidad de los reportes financieros y asegura el cumplimiento de la normativa aplicable a la organización.

Este modelo está diseñado por Institute of Chartered Accountants of England. Dicha iniciativa surge como un requerimiento del London Stock Exchange para mostrar la aplicabilidad de las directrices que se habían plasmado en el Combined Code.

Hay que tener en cuenta que lo contemplado por la guía Turnbull, no pretende crear una metodología de control interno como tal, sino ofrecer una serie de herramientas y directrices complementarias a un esquema de control interno adecuado, que permitan el cumplimiento de los objetivos de la compañía, protejan los intereses de los accionistas y salvaguarden los activos de la entidad. (Autorregulador del mercado de valores de Colombia, 2008, p. 8).

Según Blanco (2008). Los objetivos del modelo Turnbull son los siguientes: •

Operaciones efectivas y eficientes

•

Informes financieros confiables

•

Cumplimiento de las leyes y regulaciones.

Bajo este modelo se le asigna toda la responsabilidad a la administración, pero la mayor parte a la gerencia, el cual tiene la obligación de orientar todo el sistema de control interno hacia el logro de los objetivos estratégicos, sin dejar que la organización se exponga a los riesgos que se encuentran en los procesos.

2.4.4 Modelo COCO

Para la Firma de auditoria Price Water House Coopers el modelo COCO es producto de una profunda revisión del comité de criterios de Canadá sobre el informe COSO y cuyo propósito fue hacer el planteamiento de un modelo más sencillo encaminado a mejorar el control.

Busca proporcionar un entendimiento de control y dar respuesta a las siguientes tendencias:

1. Impacto de la tecnología y recortes a las estructuras de las

entidades. 2. Creciente demanda de informar públicamente acerca de la eficiencia

del control. 3. El énfasis de las autoridades para establecer controles, como una

forma de proteger los intereses de los accionistas. (Price Water House Coopers, (2005). Capacitación en Metodología De Auditoria Acordes con el Mecí 1000:2005. [CD-ROM]. Colombia)

Aspectos Fundamentales del modelo COCO Se mencionaran los cuatro componentes del COCO en la Tabla 2., en donde se detallaran los 20 elementos básicos para entender y aplicar el sistema de control interno.

2.4.4.1 Criterios de los componentes del modelo COCO

PROPOSITO

COMPROMISO

Tabla . Componentes del modelo de control interno COCO

CAPACIDAD

EVALUACION Y APRENDIZAJE

Tomada de Capacitaci贸n en Metodolog铆a De Auditoria Acordes con el Meci 1000:2005 (DIC 2005) Aspectos Fundamentales del Modelo COCO PricewaterhouseCoopers

2.4.5 Modelo COSO

El modelo de control COSO fue creado en el año 1992 en USA por “Committee of Sponsoring Organizations of the Tradeway Commisions”, Es un informe el cual tiene como fundamento el logro de los objetivos y proporcionar el mejoramiento del control interno en la compañía. Como lo define el siguiente autor.

Proceso llevado a cabo por el consejo de administración, la gerencia y otro personal de la organización, diseñado para proporcionar seguridad razonable sobre el logro de los objetivos de la organización clasificados en: efectividad y eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la información financiera y cumplimiento de las leyes, reglamentos, normas y políticas. (Estupiñan, 2006, p. 25). (PricewaterhouseCoopers, (2005). Capacitación en Metodología De Auditoria Acordes con el Mecí 1000:2005. [CD-ROM]. Colombia)

El modelo COSO, Identifica cinco componentes de control interno que necesitan ser interrelacionados para asegurar cada uno de los objetivos los cuales son los siguientes:

1. Ambiente de Control: El ambiente interno abarca el talento de una

organización, que influye en la conciencia de sus empleados sobre el riesgo y forma la base de los otros componentes de la gestión de riesgo corporativos proporcionando disciplina y estructura.

2. Evaluación de Riesgo: La dirección identifica los eventos potenciales

que, de ocurrir, afectaran a la entidad, determina si representan oportunidades o si pueden afectar negativamente a la capacidad de la empresa para implantar la estrategia y lograr los objetivos con éxito. Cuando identifica los eventos, la dirección contemplan una serie de factores internos y externos que pueden dar lugar a riesgos y oportunidades.

3. Actividades de Control: Son las políticas y procedimientos que

ayudan a asegurar que se llevan a cabo las respuestas de la dirección a los riesgos. Las actividades de control tienen lugar a través de la organización, a todos los niveles y en todas las funciones.

4. Información y Comunicación: La información pertinente se identifica,

capta y comunica de una forma y en un marco de tiempo que permiten

a las personas llevar a cabo sus responsabilidades. Existe una comunicación eficaz fluyendo en todas direcciones dentro de la organización. 5. Monitoreo:

La gestión de riesgos corporativos se monitorean,

revisando la presencia y funcionamientos de sus componentes a lo largo del tiempo, lo que se lleva a cabo mediante actividades permanentes de supervisión, evaluaciones independientes o una combinación de ambas técnicas. (PricewaterhouseCoopers, (2005). Capacitación en Metodología

De Auditoria Acordes con el Mecí

1000:2005. [CD-ROM]. Colombia) 2.4.5.1 Estructura del control interno establecida por el coso

Ilustración . Estructura del control interno establecida por el COSO

Tomada de Capacitación en Metodología De Auditoria Acordes con el Mecí 1000:2005 (DIC 2005) Aspectos Fundamentales del Modelo COCO PricewaterhouseCoopers Es importante tratar los temas relacionados con el sistema de control interno en las empresas públicas y privadas, el informe COSO simplifica los conceptos de control interno, da seguridad y garantiza en cuanto a la efectividad y eficiencia en todas la operaciones, la información financiera es válida y confiable, cumplimiento en la aplicación de la legislación vigente, así como salvaguarda o protección de los recursos de las empresas.

2.4.6 Modelo de control de acceso basado en la semántica (SAC)

El modelo SAC fue desarrollado por

“Systems Auditability and Control) del

Institute of Internal Auditors Research Foundation” en 1991, contempla la existencia de una serie de sistemas de control de acceso y un conjunto de entidades de acreditación confiables que actúan de manera independiente y dan servicio a los diferentes sistemas de control de acceso.

El diseño de SAC se basa en un modelo de metadatos que permite la integración semántica de un control de acceso y una infraestructura de

acreditación externa. SAC representa una solución al problema del control de acceso para entornos altamente distribuidos, dinámicos y heterogéneos. El diseño de este modelo se basa en la información semántica para lograr que se tengan en consideración las propiedades particulares de los recursos accedidos (lo que se conoce como “introspección de contenido”). (Estupiñan, R, 2006, p. 16)

Según Estupiñan los objetivos del modelo de control de acceso basado en la semántica son los siguientes: •

Operaciones Efectivas y eficientes

•

Informes financieros confiables

•

Cumplimiento de las leyes y regulaciones.

Los componentes de este modelo son: ambiente de control, manual y automatizado y procedimientos de control de sistemas

Dado que las entidades de certificación son externas al sistema de control de acceso, es necesario un mecanismo para establecer la confianza entre dichas entidades externas y el sistema de control de acceso. Para ello, se

ha desarrollado un modelo semántico para describir la semántica de las distintas autoridades de certificación que componen la infraestructura de autorización externa o PMI. Este enfoque permite que el proceso de registro del cliente no sea necesario, y evita que un mismo atributo de un cliente deba ser emitido en cada sistema. Adicionalmente, el modelo contempla la realización de acciones condicionales, que deben realizarse para poder acceder al recurso (Estupiñan, R, 2006, p. 16)

2.5 COMPARACIÓN MODELOS DE CONTROL INTERNO Tabla . Comparación Modelos de Control Interno ATRIBUTO

COBIT

SAC

COSO

COCO

CADBURY

TURNBULL

Dirección, usuarios Dirigido a:

Auditores internos

Dirección

Auditores internos Conjunto de procesos incluyendo prácticas

Esquema flexible para el uso de los Conjunto de procesos

Concepto

Dirección

procedimientos, políticas y estructuras

Conjunto de procesos Conjunto de procesos

Conjunto de procesos

subsistemas y gente

recursos externos para lograr un financieros

organizacionales.

sistema de control autónomo. Operaciones efectivas y Operaciones efectivas y

Operaciones efectivas y

Operaciones efectivas y eficientes

Operaciones efectivas y eficientes confiabilidad

eficientes

Objetivos

eficientes

Operaciones efectivas y eficientes

Informes financieros confiables

Cumplimiento de las leyes y

regulaciones.

Informes financieros e integridad disponibilidad de información

Informes financieros

Informes financieros confiables

organizacionales de

confiables Informes financieros, confiables

confiables

Cumplimiento de las leyes y

control interno

Cumplimiento de las Cumplimiento de las leyes y regulaciones.

Cumplimiento de las leyes y

regulaciones. leyes y regulaciones.

regulaciones.

Componentes o dominios

Planteamiento, organización. Adquisición e implementación. Entrega, soporte y monitoreo

Foco Efectividad de Control Responsabilidad por los

Salvaguardar el patrimonio

Ambiente de control

Propósito

Ambiente de control

Aseguramiento de la adecuación y

Manual y automatización

Gestión de riesgos

Compromiso

Gestión de riesgos

efectividad de riesgos del sistema de

Procedimiento de control de

Actividades de control

Capacidad

Actividades de control

control

sistemas

Información

Vigilancia

Información

Apoyo para mejorar el proceso de Id y

Monitoreo

Aprendizaje

Monitoreo

administración de riesgos

Tecnología informática Por un periodo de tiempo

Toda la organización Un momento Dado

Administración

sistemas de control I

Elaboración propia basado en Gaitán Estupiñan Rodrigo, Modelos de Control, Administración o Gestión de Riesgos E.R.M. y la Auditoria Interna, 2006.

De acuerdo a la Tabla 3., comparativo de los modelos de control interno, las empresas pueden optar por uno de los modelos de control, en donde dependiendo de sus objetivos y características de la organización se pueden acoger al modelo que mejor se adapte.

A continuación daremos a conocer las similitudes de los modelos de control interno: una de las similitudes que tiene el modelo Cadbury y el modelo Turnbul es el énfasis de estudiar los aspectos financieros de la empresa y a su vez reportar informes financieros, esto con el fin de tener una información confiable al momento de la toma decisiones.

El modelo COCO y modelo COSO tiene como similitud los mismos componentes pero el modelo COCO resalta uno de ellos que es que es la retroalimentación, puesto que es muy importante para la organización en donde la relación del administrador, funcionario y actividades del proceso siempre estarán en constante comunicación.

El modelo Cobit tiene como objetivo el control de la información y la tecnología, es uno de los modelos que hace énfasis en la tecnología, esto hace que los otros

modelos de control se vean con menor seguridad en los reportes que les brinda los sistemas de información.

Los modelos de control siempre van dirigidos a la dirección en donde ellos son las primeras personas interesadas en el crecimiento de la compañía, pero el Modelo SAC los dirige a los Auditores internos ya que ellos examinan los procesos y brindan una opinión a la dirección del cómo pueden llevar sus procesos.

Los modelos de control como el COSO, COCO, Cadbdury y Turnbull tienen como foco brindar información a toda la organización pero los moldeos COBIT Y SAC tienen como foco la tecnología de la información, esto lo hacen para que las compañías adquieran un modelo de control en donde dependiendo la necesidad requieran el mejor modelo que se adopte a ellos.

Los seis modelos mencionados en el cuadro comparativo tienen como finalidad dar cumplimiento a los objetivos organizacionales y brindar información valedera para la compañía. Así mismo, generar responsabilidades a los funcionarios y administradores concientizando que todas las actividades de la organización depende del compromiso de cada uno de ellos.

Una similitud que tienen los seis modelos de control es la responsabilidad que recae a la administración, de ellos depende que se lleve un mejor control ya que son ellos quienes deciden como llevar los procesos de la organización.

Muchos de los modelos de control interno tienen varios componentes muy parecidos pero tienen la misma finalidad de cumplir con los objetivo de la compañía, se optó por el modelo COCO por qué este tiene similitudes con el informe COSO en cuanto a que ambos definen el control interno como un proceso, siendo este informe de mayor aceptación en varias entidades a nivel mundial, sin embargo el modelo COCO simplifica los conceptos y el lenguaje, para hacer posible una discusión del alcance total del control, con la misma facilidad en cualquier nivel de la organización empleando un lenguaje accesible para todos los trabajadores. La importación que brinda el modelo COCO es plantear de una forma más sencilla y comprensible cada uno de los criterios y componentes esto con la finalidad de tener una mejor aceptación y adaptación en toda la organización. Por ende el nivel de aprendizaje que se obtiene con este modelo es muy amplio, ayudando a los colaboradores a brindar una información oportuna y confiable a la dirección financiera.

El modelo cumple con los requisitos del control interno teniendo como foco principal la organización en general y no en ciertas partes de la organización, la

metodología del modelo COCO es interesante ya que este tiene tres fases del control ayudando a desarrollar una planeación y así poder identificar riesgos los cuales están afectando el interés de la compañía.

2.6 EMPRESAS CON CONTROL INTERNO BAJO LA METODOLOGIA COCO Tabla . Utilización del Modelo COCO en las Empresas Publicas de Saneamiento (PERU) Empresa

Tema Nacionalidad ¿De qué manera aplicar el informe COSO, COCO y las normas técnicas del sector en las empresas Públicas Empresas de Saneamiento para obtener un Publicas de Perú control interno efectivo que Saneamiento contribuya a la eficiencia, eficacia y economía de los recursos de estas entidades? Beneficio proporcionado: La generación de valor a la compañía, a los dueños o accionistas, o al estado en el caso de las empresas del sector público, ayudando no solo el fortalecimiento económico, sino también, un fortalecimiento de imagen institucional que no solo le permitirá ser más competitiva en el mercado, sino, ofrecerá una solidez, convirtiéndola en objetivo para los inversionistas, permitirá el desarrollo de actividades futuras, expansión en el mercado, mayor calidad en los bienes y servicios ofertados. Elaboración propia

En la tesis Empresas públicas de Saneamiento: Control interno para la eficiencia, eficacia y economía de los recursos (Perú) de Domingo Hernández Celis se mencionaron los siguientes resultados obtenidos:

El hecho de haber identificado la problemática de las empresas públicas de saneamiento y haber propuesto al control interno como facilitador de la eficiencia, eficacia y economía de los recursos de este tipo de empresas, significa que estamos propiciando la mejora y optimización de este tipo de empresas. Tabla . Utilización del Modelo COCO en el Centro Comercial La Playa Megastore (Ecuador) Empresa

Centro Comercial La Playa Megastore

Tema Propuesta de Elaboración de una Manual de Control Interno basado en el modelo COCO; y evaluación de la gestión operativa, al centro Comercial La Playa Megastore, Ubicado en la ciudad de Azogues, en la provincia de Cañar

Nacionalidad

Ecuador

Beneficio proporcionado: Permite establecer objetivos institucionales, riesgos clave del negocio, y la efectividad o no de cada uno de los controles implantados, estableciendo herramientas de gestión que garantizaran una toma de decisiones más efectiva, eficaz y eficiente, con lo cual, se optimizaran los recursos tanto físicos como humanos y económicos existentes, certificando una adecuada ejecución presupuestal en pro de establecer que el uso de los recursos mencionados se direccionen al cumplimiento del objeto social y el aprovechamiento de los factores claves. Elaboración propia En la tesis “Propuesta de Elaboración de una Manual de Control Interno basado en el modelo COCO; y evaluación de la gestión operativa, al centro Comercial La Playa Megastore, ubicado en la ciudad de Azogues, en la provincia de Cañar” de Paramo Lema Byron Patricio de la Universidad de Politécnica Salesiana, nos indican que la empresa muestra un nivel de confianza del 50% debido a que

presentan muchas debilidades de comunicación, tampoco se formulan objetivos y carecen de control, monitoreo y supervisión, por esto se hizo necesaria la implementación del manual de control interno bajo la metodología COCO para que las actividades ejecutadas y el control de las operaciones se realicen de forma eficiente y oportuna puesto que el manual es una guía útil para el planteamiento y cumplimiento de los objetivos corporativos. Tabla . Utilización del Modelo COCO en Pymes de Colombia

Empresa

Pymes

Tema

Pertinencia de implementar un sistema de Control Interno en pequeñas empresas

Nacionalidad

Colombia

Beneficio proporcionado: Disminución de la ocurrencia de fraudes por medio del establecimiento de controles dentro de cada uno de los procesos, evaluación y seguimiento a los mismos, verificación del cumplimiento de los objetivos de los mismos y minimización de ocurrencia de eventos de corrupción al interior de las organizaciones, basados principalmente en el autocontrol, pero sobre todo, en la socialización de los valores corporativos encaminados a fomentar el sentido de pertenencia organizacional entre los funcionarios y líderes de los procesos.

Elaboración propia En la tesis “Pertinencia de implementar un sistema de Control Interno en pequeñas Empresas” de Leonardo Andrés Briceño de la Universidad Militar

Nueva Granada se planteó el control interno, tomado desde el modelo COCO, el cual se denota su nombre del consejo The Criteria Of Control Board., que sirvió como guía para extraer partes que funcionaran en las empresas pequeñas el cual se logra implementar la cultura de control en las personas se debe observar un gran avance en el desarrollo normal de las operaciones, para lograrlo no se puede desconocer los diferentes factores que intervienen, para que esta implementación sea exitosa, como por ejemplo el afán de disminuir los riesgos externos e internos.

2.7 IMPORTANCIA DEL MODELO DE CONTROL INTERNO COCO

Para Estupiñan el modelo busca proporcionar un entendimiento del control y dar respuesta a las tendencias que se observan en los desarrollos siguientes:  En el impacto de la tecnología y el recorte a las estructuras organizativas,

que han propiciado un mayor énfasis sobre el control a través de medios informales, como la visión empresarial compartida, comunión de valores y una comunicación más abierta.  En la creciente demanda de informar públicamente acerca de la eficiencia

del control  En el énfasis de las autoridades para establecer controles, como una forma

de proteger los intereses de los accionistas. (Estupiñan, 2006, p. 25). 57

El propósito del modelo es desarrollar orientaciones o guía generales para el diseño, evaluación y reportes sobre los sistemas de control dentro de las organizaciones, incluyendo asuntos gubernamentales en el sector público y privado. En la estructura del modelo, los criterios son elementos básicos para entender y, en su caso, aplicar el sistema de control. Se requiere un adecuado análisis y comparación para interpretar los criterios en el contexto de una organización en particular, y para una evaluación efectiva de los controles implantados. “El modelo prevé veinte criterios agrupados en cuatro grupos, en cuanto al propósito,

compromiso,

capacidad

evaluación

aprendizaje”.

(PricewaterhouseCoopers, (2005). Capacitación en Metodología

De Auditoria

Acordes con el Mecí 1000:2005. [CD-ROM]. Colombia) El modelo COCO es producto de una profunda revisión del Comité de Criterios de Control de Canadá sobre el informe COSO, y cuyo propósito fue hacer el planteamiento de un modelo más sencillo y comprensible, ante las dificultades que

aplicación

del

COSO

enfrentaron

inicialmente

algunas

organizaciones. El resultado es un modelo conciso y dinámico encaminado a mejorar el control, el que se describe y define en forma casi idéntica a como lo hace el modelo COSO. El cambio importante que presenta el modelo canadiense consiste que, en lugar de conceptualizar los procesos de control como una pirámide de componentes y

elementos interrelacionados, proporciona un marco de referencia a través de veinte criterios generales que el personal en toda la organización puede usar para diseñar, desarrollar, modificar o evaluar el control. Para Estupiñan las guías sobre control establecen que un control efectivo puede apoyar el éxito de una organización en diferentes formas:  Al personal, al desarrollar sus funciones puede ejercitar su juicio y

creatividad, al tiempo que administra o controla los riesgos de que ocurran acciones indebidas.  El personal tiene la flexibilidad de impulsar cambios en la organización o

gestión, al tener un adecuado conocimiento de los riesgos.  El personal posee información confiable y está en aptitud de usarla al

momento oportuno y al más adecuado nivel de riesgo.  La organización puede lograr mejoras en la efectividad y eficiencia y

obtener mayor confianza por parte de terceros interesados (Estupiñan, 2006, p. 27). Las organizaciones que pretendan aplicar los criterios de COCO, deberá tener un claro conocimiento y consideración de los cinco componentes que conforman el marco integrado de control interno publicado por el COSO. Estos factores son iguales al modelo americano COSO, pero con una propuesta diferente en la manera de la aplicación práctica.

Se parte de la idea de que la unidad más pequeña en una organización es la persona tomada individualmente. Una persona ejecuta una tarea guiada por el entendimiento de:  Su propósito (objetivo)  El apoyo en capacidad o aptitud para alcanzarlo (información, herramientas

y habilidades)  El sentido de compromiso e involucramiento para realizar debida y

oportunamente su tarea  Que la misma persona de vigilar y evaluar su desempeño

Finalmente es importante reiterar que la misma persona deberá vigilar y evaluar su desempeño, al igual que su entorno, para aprender de la experiencia y poder ejecutar mejor su tarea, así como introducir los cambios necesarios. En este sentido, si se desea aplicar este modelo en una organización, la unidad a considerar puede ser toda la entidad, una agencia o dependencia como pueden ser divisiones o departamentos. Para Peña el control comprende los elementos de una organización que tomados en conjunto, apoyan al personal en el logro de sus objetivos organizacionales, los cuales se ubican en las categorías generales siguientes:  Efectividad y eficiencia de las operaciones: incluye objetivos relacionados

con metas de la organización, tales como: servicio al cliente, salvaguardar

y el uso eficiente de los recursos, cumplimiento de obligaciones, protección de recursos contra perdida o uso indebido.  Confiabilidad de los reportes internos y externos: adecuados registros

contables, información confiable para uso de la organización y la publicada para información de terceros y protección de los registros contra accesos indebidos.  Cumplimiento de leyes, disposiciones y políticas internas. (Peña, 1995,

p.11).

Esta definición de control conlleva la responsabilidad de identificar y reducir los riesgos que pudieran afectar la viabilidad y éxito de la organización, tales como: deficiente capacidad para identificar y explotar oportunidades, deficiente capacidad para responder a riesgos inesperados, ausencia de información definitiva e indicadores confiables para toma de decisiones. La estructura del modelo canadiense requiere de creatividad para su interpretación y aplicación y es adaptable a cualquier organización una vez que se adecua a las necesidades de sus propios intereses, o usarla de referencia para desarrollar un modelo propio.

3. DISEÑO METODOLOGICO

3.1 ENFOQUE

Para el proyecto diseño de un sistema de control en la compañía Herramientas y Empaquetaduras S.A.S se realizó una investigación de tipo proyectiva, que consiste en “la elaboración de un modelo, como solución a un problema o necesidad de tipo práctico de una institución, en un área particular del conocimiento, a partir de un diagnóstico preciso de las necesidades del momento, los procesos explicativos o generadores involucrados y de las tendencias futuras, es decir, con base en los resultados de un proceso investigativo”. (Barrera, 2008, pág. 10), para la compañía Herramientas y Empaquetaduras S.A.S se optó por diseñar un sistema de control interno que condujo a identificar y disminuir los

riesgos mejorando los procesos administrativos, operativos y contables, dando solución al cuarto objetivo del proyecto.

3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN

Se utilizara el tipo de investigación proyectiva apoyándose como fuente primaria la observación, las entrevistas, y los cuestionarios y como fuente secundaria informes y documentos elaborados en otras investigaciones así como documentos internos de la compañía, recurriendo a la recolección de información la cual será analizada.

La estrategia de Investigación del proyecto de diseñar un sistema de control interno en la compañía Herramientas y Empaquetaduras S.A.S, se basó en un estudio de caso puesto que se tomaron de referencias situaciones reales, a través de la identificación y análisis de los riesgos en los procesos del área contable, administrativo y operativo de la empresa, mediante técnicas de recolección de

Información y técnicas de análisis de investigación como las que se podrán ver en la Tabla 7.

Tabla . Técnicas de recolección y análisis de información

Tabla 7. Continuación

En el capítulo 4 FASE I: DIAGNÓSTICO FINANCIERO Y OPERATIVO DE LA COMPAÑÍA HERRAMIENTAS Y EMPAQUETADURAS S.A.S. Se realizó un análisis de

los hallazgos encontrados después de la aplicación de los instrumentos mencionados en la tabla 7.

3.3 CAMPO DE ESTUDIO

La población de la empresa Herramientas y Empaquetaduras S.A.S. son seis empleados, las entrevistas se aplicaron a la totalidad de la población, y los cuestionarios de Recopilación de información general y financiera se aplicaron a la gerencia general, comercial y secretaria administrativa y contable.

Para el proyecto el campo de estudio fue

la compañía Herramientas y

Empaquetaduras S.A.S., empresa conformada por las áreas de contabilidad, comercial y cartera, gerencia, compras e inventarios; actualmente la integran seis empleados los cuales participaran en su totalidad en las entrevistas y cuestionarios.

En la Ilustración 4., se muestra las etapas que conllevo al diagnóstico y análisis de los riesgos en la empresa Herramientas y Empaquetaduras S.A.S., así también detalla las herramientas que apoyaron este propósito.

3.4 DESARROLLO DISEÑO MODELO CONTROL INTERNO PARA LA EMPRESA HERRAMIENTAS Y EMPAQUETADURAS S.A.S.

Ilustración . Proceso diseño modelo de control interno en la compañía Herramientas y Empaquetaduras S.A.S. Elaboración propia

Para el diseño del modelo de control interno COCO se desarrollaron tres fases, en la Ilustración 5., se detalla cómo se desarrollara para dar inicio con el sistema, en esta fase se realiza el diagnostico a la compañía Herramientas y Empaquetaduras S.A.S. para tener una visión profunda de la condiciones en las cuales realiza la gestión financiera

Ilustración . Proceso Fase I: Diagnóstico financiero y operativo de la compañía Herramientas y Empaquetaduras S.A.S. Elaboración propia. A continuación daremos a conocer el diagnóstico de la empresa teniendo en cuenta la gestión financiera y operativa

4. FASE I: DIAGNÓSTICO FINANCIERO Y OPERATIVO DE LA COMPAÑÍA HERRAMIENTAS Y EMPAQUETADURAS S.A.S.

4.1 CONOCIMIENTO DE LA GESTIÓN FINANCIERA Y OPERATIVA

Para el conocimiento de la gestión financiera y operativa se dividieron las actividades en dos, en la parte financiera y operativa. En la parte financiera se hizo un reconocimiento de las actividades de las áreas de contabilidad, comercial

y gerencia y en la parte operativa un reconocimiento de la gestión en la área de inventarios, las cual se da a conocer en la Tabla 8.

Tabla . Reconocimiento área y actividades de la gestión financiera y operativa GESTION OPERATIVA FINANCIERA INVENTARIOS CONTABILIDAD: COMERCIAL: Actividades: Actividades: Actividades: -Programar, dirigir y -Registros contables -Visitas a los controlar las (costos, gastos, clientes actividades de depreciaciones, -Cotizaciones recepción, amortizaciones, -Citar entrevistas despacho, registro Facturación, con nuevas y control de los provisiones, nomina, empresas bienes destinados diferidos y ajuste de -Comprobar al uso y/o consumo inventarios) pedidos de las áreas del -Conciliaciones -Planificar ventas Centro. Bancarias -Fijar precios de

GERENCIA: Actividades: -Planifica estratégicamente las actividades de la empresa -Fija las políticas y objetivos de la organización -Es el vocero y representante de la organización

-Verificar cantidades -Levantar anualmente el inventario físico de activo fijo y de existencias -Efectuar

-Manejo de caja menor -Cotización de compras -Pago proveedores -Reportes financieros - control y seguimiento de

ventas -Gestionar cobro de ventas

ante los representantes de otras entidades -Autoriza pagos -Cotiza proveedores -Mantiene relaciones con

Elaboración propia.

Como se detalló en la Ilustración 5 para el desarrollo de la Fase Inicial se debe realizar un diagnóstico de la empresa, estableciendo las condiciones en las cuales se realiza la gestión financiera y operativa en la compañía Herramientas y Empaquetaduras S.A.S., para esto se tendrá un amplio alcance de la gestión financiera a través de entrevistas al gerente general, comercial y al personal involucrado en las actividades de contabilidad y tesorería de la empresa.

La empresa Herramientas & Empaquetaduras S.A.S, es una empresa de capital privado PYME la cual inicia sus actividades comerciales en el año 2010; en una diagnostico general a cada uno de los procesos de la compañía se observó una

serie de posibles riesgos

puesto que no existen controles permanentes y

definidos; esto probablemente generaría de alguna manera ciertas deficiencias en cuanto a la obtención y presentación de información financiera que es un elemento vital para la adecuada toma de decisiones, al no tener detectados los riesgos tampoco son evaluados; otro tipo de deficiencia observada es que no se cuenta con políticas y funciones plenamente establecidas para cada cargo en la compañía, esto nos permite inferir que un diseño de un modelo de control interno podría mitigar los posibles riesgos presentados en sus procesos

Al momento de la visita se observó que la empresa no cuenta con estructura organizativa definida y formalizada (organigrama). Sin embargo, el señor Alberto Romero indicó representación

que

la gerencia general está a su cargo así como la

legal, y a él y al gerente comercial son a quienes todos los

empleados deben rendir informes. Debido a que no existe este organigrama definido y teniendo en cuenta su importancia en toda empresa como documento gráfico en el que se estipulan los cargos, su jerarquía y las líneas de mando, se sugiere el siguiente esquema representado en la Ilustración 6., que representaría la estructura organizativa de Herramientas y Empaquetaduras S.A.S. Ilustración . Propuesta Organigrama Herramientas y Empaquetaduras S.A.S.

Elaboración propia.

En las visitas se observa que en la empresa existen pocas políticas y procedimientos de los departamentos que la componen. La documentación como contratos y documentos de empleados no existen, oficios y comunicados, no se encuentran organizados. También se evidencio que la gerencia y en general todos los funcionarios muestran disposición a que realicen las sugerencias y cambios necesarios para el beneficio y desarrollo de la empresa.

4.2 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN

La información general de la empresa se solicitó a la gerencia general y comercial, las cuales conocen los antecedentes de la misma y saben cuáles son los objetivos y metas que desean alcanzar para lo cual se realizó la aplicación de dos cuestionarios de tipo cerrado uno de recopilación de información del área financiera y otro de solicitud de información general de la compañía. En el primero se realizaron preguntas directamente a la gerencia relacionadas con la existencia de objetivos, metas y controles aplicados a la compañía.

Cuestionario . Recopilación de información del área financiera Código: CFI.01

RECOPILACION DE INFORMACION DEL AREA FINANCIERA

Versión: 013

Página 1 de 1 Gerente Reviso: Contador General

Aprobó:

Fecha Aprobación: Junio 16 de 2013 General

N°

¿Existen objetivos y metas establecidos para áreas financieras?

¿Cuentan con políticas de trabajo establecidos para área financiera?

NO X

¿Posee la empresa un manual de funciones específicas por el área 3

4 5

financiera? ¿Existe un control de ingresos y egresos? ¿Se tienen establecidos todas las fuentes de ingresos?

¿Utiliza la empresa informes financieros para la toma de decisiones?

X X X

¿Son analizados e interpretados los estados financieros para ser 7

X utilizados en los planes y proyectos de la empresa? ¿Los presupuestos son preparados por personal que tiene

X conocimiento de la operatividad de cada área? ¿Utiliza la gerencia financiera el presupuesto para realizar sus

X actividades?

Observaciones:

Elaboración propia

Con el Cuestionario 1., se pretende obtener información que permita conocer controles existentes, actividades que se realizan, procesos y situaciones para el desarrollo de los procesos de la compañía esto permitirá tener un complemento para el diagnóstico y poder realizar un análisis de los riesgos y procedimientos llevados.

Se logró inferir en el cuestionario 1., que al no contar con manuales de funciones no se han analizado los cargos por lo cual se presenta una concentración de funciones, esto puede generar errores en las transacciones y generar retrasos en los procesos, así como no tener información confiables afectando las decisiones de la gerencia general. También se concluyó que no se cuenta con presupuestos para compras, ventas y gastos, por lo que no se tendría una medición para tener un control de las áreas de la compañía.

En el cuestionario 2., de solicitud de información general se realizaron preguntas acerca de su estructura y planes de trabajo y se pretende obtener información que permita conocer si la compañía tiene una estructura organizativa definida e información general de su estructura que permitirá tener un complemento para el diagnóstico y poder tener un conocimiento más detallado de la compañía.

Cuestionario . Solicitud de información general Código: CFI.02

Versión: 013

SOLICITUD DE LA INFORMACION GENERAL

Página 1 de 1 Reviso: Contador General

N° 1 2 3 4 5 6 7 8

Aprobó:

Gerente General Fecha Aprobación: Junio 16 de 2013

SI ¿Existe un organigrama en la empresa? ¿Cuenta la empresa con misión, visión y valores? ¿Existen planes estratégicos y de trabajo? ¿Cuentan con presupuestos y manuales? ¿Cuenta con planes de negocio? ¿Existe información legal de la empresa? ¿Existe detalle del personal de la empresa? ¿Existe una estructura organizativa?

Observaciones:

NO X

X X X X X X X

2La compañía cuenta con misión y visión pero no con valores corporativos 7No se tienen las carpetas de los Empleados 8No se tiene un nivel jerárquico ni de Aprobaciones

Elaboración Propia

De acuerdo al cuestionario 2., la compañía no muestra una estructura organizativa

definida, puesto que los valores corporativos y las políticas

organizacionales no están implementadas, también se puede concluir que su estructura no cuentan con bases que ayuden al crecimiento y la sostenibilidad de la empresa.

A través de entrevistas a la gerencia general, comercial y al personal involucrado en los procesos de la organización se realizó la recopilación de la información de la empresa que comprende tanto información general como del área financiera de la misma. Para ello, se diseñaron dos cuestionarios con preguntas abiertas para saber el estado actual de la empresa y nos enfocamos en siguientes aspectos: •

Políticas y procesos de la empresa

•

Estructura organizativa

•

Actividades realizadas por cada uno de los funcionarios

•

Información financiera y administrativa

•

Controles organizacionales

•

Estructura y planes de trabajo

Las entrevistas realizadas a la gerencia general y comercial se llevaron a cabo en sus oficinas, en espacios de tiempo que fueron escogidos de tal forma que no les afectara laboralmente. Posteriormente nos desplazamos a las demás oficinas con el fin de entrevistar a los funcionarios restantes, teniendo en cuenta sus horarios laborales que determinaron la programación de las mismas con el fin de maximizar el tiempo. Éstas se realizaron, de acuerdo al cronograma de actividades, durante los meses de septiembre y octubre de 2013.

Con esta actividad se logró conocer las experiencias y actividades de los funcionarios, así como la capacitación que recibieron mediante la realización del proyecto que actualmente se está diseñando, logrando encaminar el logro de los objetivos organizacionales y el compromiso que tiene cada uno de ellos con estos. También se logró detectar que no se tienen algunos procesos que contribuirían a la consecución de logros organizacionales, por ejemplo: la existencia de

control y monitoreo en las actividades que se realizan a diario, la segregación de funciones, el no conocer los objetivos y metas de la organización. Las entrevistas realizadas a la empresa Herramientas y Empaquetaduras S.A.S tienen la finalidad de mostrar el estado actual de la empresa permitiendo diseñar un sistema de control que satisfaga las necesidades de la misma. Los

funcionarios

sintieron

cómodos

con

las

entrevistas

realizadas,

permitiéndoles conocer la problemática que afronta la compañía, a raíz de ello, deberán tomar las medidas necesarias que ayudaran a afrontar las dificultades que más adelante se presentarán, ya que si no se toman los correctivos necesarios perjudicaran las labores que se han venido realizando, por ende, del trabajo en equipo y el compromiso de cada uno de ellos, depende que la organización obtenga resultados satisfactorios. Recopilando la información de la compañía nos permite analizar el estado en que se encuentra la empresa, permitiéndonos plantear una propuesta de mejora que

ayude al cumplimiento de los objetivos del trabajo y que consiste en diseñar un sistema de control bajo metodología COCO, la cual tiene como fin apoyar los mecanismos que se han venido planteando y optar por uno que ayude a mejorar los mismos. Una vez aplicados los cuestionarios se procedió a la elaboración de la metodología de estudio DOFA estableciendo la situación de la empresa, analizando sus características internas y externas.

4.2.1 Aplicación de FODA a la gestión financiera y operativa

Para el diseño del sistema de control Interno basado en el modelo COCO, se tomaran los resultados obtenidos de la investigación de campo a través de dos cuestionarios practicados al gerente general y a la auxiliar financiera y contable y tres entrevistas realizadas al contador, gerencia comercial y gerente general, para determinar cuál es la situación actual de las empresas en estudio, estableciendo así las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Para su elaboración en primer lugar se identificaron los cuatro componentes de la matriz, divididos en los aspectos internos que corresponden a las fortalezas y las debilidades, y los aspectos externos o el contexto en el que se desenvuelve la organización que corresponden a las oportunidades y las amenazas. 77

En la Tabla 9., se observa la distribución de la matriz inicial: Tabla . Distribución Matriz DOFA Herramientas y Empaquetaduras S.A.S. Análisis Interno D ¿Cuáles son

las debilidades y desventajas en su compañía?

O ¿Cuáles son

las oportunidades que su organización puede explotar?

Análisis Externo F ¿Cuáles son

las fortalezas y ventajas de la dependencia?

A ¿Cuáles son las amenazas

y los obstáculos que pueden afectar

negativamente

la evolución de su dependencia? Tomada de Guía análisis DOFA, Universidad Nacional de Colombia, 2012 Para el segundo paso, se generan las estrategias y acciones, con base en el enfrentamiento por pares de los factores: • Estrategias y acciones FO: conducentes al uso y potencializarían de las fortalezas internas de una organización con

objeto

aprovechar

oportunidades externas. • Estrategias y acciones DO: dirigidas a mejorar cada una de las utilizando las oportunidades identificadas.

debilidades

las

• Estrategias y acciones DA: conducentes a minimizar los peligros potenciales en el sector donde nuestras debilidades se encuentran con las amenazas. • Estrategias y acciones FA: dirigidas a estrategias para prevenir

el impacto de

las amenazas identificadas utilizando las fortalezas existentes en la organización. Una vez aplicada la DOFA se logró concluir como principal amenaza la competencia en el mercado y como principal debilidad el bajo nivel de estudios de mercado en conjunto con la planeación, obteniendo como estrategia la elaboración de planes de trabajo para el crecimiento de la empresa incrementando las visitas a clientes y expandiendo el mercado que se mantiene actualmente, esto con el objetivo de aumentar la demanda de sus productos y servicios, se obtuvo como oportunidad de mejora la tendencia al crecimiento para lo cual se establece como estrategia la investigación de mercado para incrementar la demanda y la calidad de sus servicios.

Tabla . Matriz DOFA Herramientas y Empaquetaduras S.A.S. Debilidades (D)

Fortalezas (F)

Poca Planeación

Buen nivel de directivos Buen desempeño de los

Bajo mantenimiento de equipo sistemas de información Falta de incentivos

Precios Competitivos

Bajo nivel de estudios de mercado Oportunidades (O)

Tendencia al crecimiento

Estrategias (DO) Realizar investigaciones de mercado para

Estrategias (FO) Conservar el buen

saber a qué empresas se les puede brindar

desempeño de la empresa

un servicio o producto Aprovechar los medios publicitarios para

para aumentar su demanda Aprovechar los precios

atraer nuevos clientes con el fin de

competitivos para

incrementar las ventas Estrategias (DA)

incrementar la oferta Estrategias (FA)

Incremento de la demanda de sus productos Amenazas (A)

Realizar visitas a diferentes empresas para Competencia

informar acerca de sus servicios y productos Mejorar la calidad de los

Desempleo Poco crecimiento en la economía

Realizar con los directivos juntas continuas

servicios desarrollando un

para elaborar planes para el crecimiento de

programa de capacitación

la empresa

Elaboración propia

Tabla 10. Continuación Objetivo DO.

Estrategias Realizar investigaciones de mercado para

Mantener constante la

saber a qué empresas se les debe brindar un

promoción y publicidad de la

servicio o producto

empresa, por lo menos durante 6

meses Incrementar sus ventas

Aprovechar los medios publicitarios para

La empresa deberá contar con

atraer nuevos clientes con el fin de

publicidad especial enfocada a

incrementar las ventas Realizar visitas a diferentes empresas para

sus clientes

DA. Promover el crecimiento de la

informar acerca de sus productos Realizar con los directivos juntas continuas

empresa

para elaborar planes para el crecimiento de

Las visitas se realizarán por lo menos a 3 empresas al mes.

la empresa Conservar el buen desempeño de la empresa FO. para aumentar su demanda Incrementar la buena imagen de

Aprovechar los precios competitivos para

la empresa

incrementar la oferta

Desarrollar un programa de estrategias trimestral para la evaluación de nuevos productos

El programa deberá ser

FA.

Mejorar la calidad del servicio

Incrementar la preferencia del

actualizado, mínimo cada 6 desarrollando un programa de capacitación meses

mercado

Elaboración propia

Teniendo en cuenta la estructura de la organización y habiendo analizado las debilidades y fortalezas, se elaboró la matriz de riegos en la cual podremos observar el nivel de riesgos que se encuentran actualmente y a su vez la relevancia que tiene.

Para la elaboración de esta matriz se tuvo en cuenta las actividades y procesos en las áreas de la compañía, para esto se tomaron tres niveles de riesgos así: u n riesgo alto es aquel donde la empresa no le da suficiente importancia o no aplica los controles necesarios a las actividades y termina por afectar el cumplimiento de los objetivos, el riesgo medio es aquel donde se llevan controles de una forma inadecuada pero no necesariamente van a terminar afectando el cumplimiento de los objetivos y el riesgo bajo son causados por controles que pueden o no estar aplicados a las actividades pero este riesgo no impedirá el cumplimiento de los objetivos.

Para establecer los criterios de la valoración de riesgos de la empresa Herramientas y Empaquetaduras S.A.S, se realizó una estimación cualitativa de la probabilidad de ocurrencia del riesgo,

mediante la medición de los dos

parámetros que lo determinan, la magnitud de la pérdida o daño posible y la probabilidad que dicha pérdida o daño llegue a ocurrir. Para esta valoración cualitativa

es necesaria la precisión de quien construya la matriz, que tenga

conocimiento del negocio y su entorno y que tenga un buen juicio de valor, además es indispensable la participación de cada una de las áreas. Para la valorización se asignó a los riesgos calificaciones dentro de un rango de 1 a 3 que se considera como riesgo bajo, medio y alto respectivamente, lo cual se explica en la Tabla 11.

Tabla . Puntación Matriz de Riesgos Herramientas y Empaquetaduras S.A.S.

Elaboración propia

Para la matriz se establecieron siete columnas en la primera se indica el número de preguntas respecto a las actividades, en la segunda se da la formulación de la pregunta o actividad que se le va a medir el riesgo, en la tercera se muestra el área a la que corresponde la actividad o pregunta, en la cuarta y quinta se verifica la existencia o cumplimiento de dichas actividades, en la sexta se asigna una puntuación de 1 a 3 para establecer el nivel de riesgo entre bajo, medio o alto respectivamente el cual se especifica en la columna siete.

4.2.2 Cuestionario matriz de riesgos Tabla . Cuestionario matriz de riesgos Herramienta y Empaquetaduras S.A.S. EXISTENCIA/CUMPLIMIENT O N°

ACTIVIDADES Identifica los hechos contables susceptibles de

1 2

ser contabilizados Valoración económica de los hechos ¿Se hacen los debidos registros (libros diarios y

3 4 5

libro mayor? ¿La empresa cuenta con un libro mayor?

AREA

CONTABILIDAD

BAJO

CONTABILIDAD

BAJO

CONTABILIDAD

BAJO

CONTABILIDAD

BAJO

MEDIO

BAJO

NO APLICA

BAJO

NO APLICA

¿Se hacen los respectivos informes financieros?

CONTABILIDAD

5.1

¿Se hacen mensuales?

CONTABILIDAD

5.2

¿Se hacen anuales?

CONTABILIDAD

La preparación de informes específicos como :

CONTABILIDAD

6 6.1

DIAN

CONTABILIDAD

6.2

SUPERSOCIEDADES

CONTABILIDAD

X X X X

Elaboración propia Tabla 12. (Continuación) EXISTENCIA/CUMPLIMIENT O

EXISTENCIA/CUMPLIMIENTO

PUNTUACION

NIVEL DE RIESGO

N°

ACTIVIDADES ¿Se hace preparación de

AREA

N°

CONTABILIDAD

AREA

N°

BAJO

NO APLICA

BAJO

CONTABILIDAD

BAJO

CONTABILIDAD

BAJO

nómina? Se hacen registros contables de :

CONTABILIDAD

8.1

Diferidos

CONTABILIDAD

8.2

Obligaciones financieras

CONTABILIDAD

8.3

Notas debito

8.4

Notas crédito ¿Se realiza un cuadro

ACTIVIDADES

comparativo de las obligaciones 9

financieras según saldos de

TESORERIA

MEDIO

CONTABILIDAD

MEDIO

AREA

EXISTENCIA/CUMPLIMIENT O ACTIVIDADES

AREA

contabilidad vs extracto financiero? ¿Se lleva un control de las 10 amortizaciones?

Elaboración propia Tabla 12. (Continuación) EXISTENCIA/CUMPLIMIENTO N°

ACTIVIDADES ¿Se lleva un control de los

CONTABILIDAD diferidos?

N°

N° MEDIO

¿Tienen un sistema de 12

CONTABILIDAD información contable confiable? ¿El personal tiene segregación de

X X

ALTO

CONTABILIDAD

MEDIO

CONTABILIDAD

MEDIO

operaciones contables diarias? ¿Tienen todos los soportes 15 16

contables al día? ¿Se lleva una caja menor? ¿Se hacen conciliaciones

BAJO

GERENCIA funciones? ¿Se lleva un registro de las

CONTABILIDAD

BAJO

TESORERIA

BAJO

bancarias mensuales?

Elaboración propia

Tabla 12. (Continuación) EXISTENCIA/CUMPLIMIENTO N°

ACTIVIDADES ¿La empresa tienen los pagos de

AREA

N°

CONTABILIDAD

BAJO

CONTABILIDAD

BAJO

NO APLICA

los impuestos al día? ¿Se tiene organizados los 19 20

impuestos? Se presentan estados financieros

EXISTENCIA/CUMPLIMIENT O ACTIVIDADES

CONTABILIDAD

AREA

N°

mensuales como: 20.1

Balance general

CONTABILIDAD

MEDIO

20.2

Estados de resultados ¿Se presenta informes detallados

CONTABILIDAD

MEDIO

BAJO

NO APLICA

TODOS a la gerencia? ¿Cómo se hacen los pagos a

24 24.1 24.2

TESORERIA proveedores? Efectivo Transaccional

TESORERIA

BAJO

TESORERIA

BAJO

Elaboración propia Tabla 12. (Continuación) EXISTENCIA/CUMPLIMIENTO N°

ACTIVIDADES ¿Algunos pagos salen de la caja

AREA

N°

TESORERIA

menor? ¿Se tiene una orden de compra al 26

momento de hacer una

adquisición? ¿Se hace la solicitud a terceros de los documentos que se tienen

COMPRAS

COMPRAS - TESORERIA – CARTERA

que llevar para hacer su

EXISTENCIA/CUMPLIMIENT O ACTIVIDADES

AREA

N°

ALTO

BAJO

respectivo ingreso en el sistema? ¿Se hace la actualización de 28

CONTABILIDAD

BAJO

TESORERIA

BAJO

datos en el sistema? ¿Al momento de general un pago 29

por cheque, se lleva comprobante de egreso?

Elaboración propia Tabla 12. (Continuación) EXISTENCIA/CUMPLIMIENT O ACTIVIDADES

AREA

TESORERIA

ALTO

TESORERIA

BAJO

TESORERIA

MEDIO

BAJO

EXISTENCIA/CUMPLIMIENTO N°

ACTIVIDADES ¿En las cajas menores, se

AREA

N°

obtienen las firmas de 30 autorizaciones correspondientes? ¿Son varios los encargados de 31 llevar la caja menor? ¿Se hace seguimiento a los pagos 32 33

de proveedores? ¿La gerencia tiene conocimientos

GERENCIA

de los activos que cuenta la

N°

empresa? ¿Se hacen inventarios 34 34.1

GERENCIA semanales? ¿Se hacen inventarios anuales?

GERENCIA

MEDIO

BAJO

Elaboración propia Tabla 12. (Continuación) EXISTENCIA/CUMPLIMIENTO

AREA

N°

ACTIVIDADES ¿Se hace autoevaluaciones

AREA

trimestrales para mirar el

GERENCIA

ALTO

TODOS

ALTO

GERENCIA

MEDIO

TODOS

MEDIO

desempeño del funcionario? ¿Se hacen retroalimentación de 36 las funciones? ¿Hacen capacitaciones de las 37 nuevas normas tributarias? ¿Se analiza la información 38 obtenida por el software? ¿Tienen un estado de

N°

EXISTENCIA/CUMPLIMIENT O ACTIVIDADES

N°

vencimientos según los plazos

CARTERA

ALTO

establecidos? ¿Se hace provisión de cartera?

CARTERA

MEDIO

¿Se tiene un orden para pago de 41

TESORERIA

AREA

EXISTENCIA/CUMPLIMIENT O ACTIVIDADES

AREA

TESORERIA

ALTO

CARTERA

ALTO

proveedores?

MEDIO

Elaboración propia

Tabla 12. (Continuación) EXISTENCIA/CUMPLIMIENTO N°

ACTIVIDADES ¿Se hace conciliaciones con los

N°

proveedores? ¿Se hace conciliaciones con los 43 clientes ¿Al momento de general una 45

compra, se lleva su respectiva

N°

COMPRAS

BAJO

COMPRAS

BAJO

COMPRAS

BAJO

ALTO

entrada al sistema "almacén"? ¿Al momento de general una 46

venta, se lleva su respectiva salida al sistema "almacén"? ¿Se tiene un mecanismo de

47 entrada y salidas del almacén? ¿Se hacen autocontroles de 48

TODOS información?

Elaboración propia Tabla 12. (Continuación) EXISTENCIA/CUMPLIMIENTO N°

ACTIVIDADES ¿Existen filtros pertinentes al

AREA

N°

GERENCIA momento de una autorización? ¿Según la tabla de retenciones, se asignan las retenciones

ALTO

BAJO

TESORERIA

MEDIO

CARTERA

BAJO

GERENCIA

ALTO

obligaciones mensuales? ¿Se hace su respectivo recibo de caja al momento de recaudo ¿Varias personas autorizan las 53

N°

comprar o vender? ¿Se hace seguimientos de las

AREA

CONTABILIDAD correspondientes al momento de

EXISTENCIA/CUMPLIMIENT O ACTIVIDADES

compras de la empresa?

Elaboración propia

Tabla 12. (Continuación) EXISTENCIA/CUMPLIMIENTO N°

ACTIVIDADES ¿Se presentan oportunamente

los estados financieros a la

AREA

N°

CONTABILIDAD

EXISTENCIA/CUMPLIMIENT O ACTIVIDADES

AREA

N°

BAJO

ALTO

MEDIO

ALTO

NO APLICA

MEDIO

gerencia? ¿Se hacen reuniones mensuales 55

para determinar el estado de la empresa? ¿La comunicación es clara y

TODOS oportuna? ¿Existen actas conciliatorias

donde se lleva los registros de las

TODOS

reuniones? Existen medios de comunicación 58

GERENCIA

58.1

como Memorandos

GERENCIA

58.2

Correo corporativo

GERENCIA

X X

Elaboración propia

Tabla 12. (Continuación) EXISTENCIA/CUMPLIMIENT O

EXISTENCIA/CUMPLIMIENTO

N° 58.3

ACTIVIDADES Intranet ¿Los funcionarios conocen la

AREA

N°

ACTIVIDADES

AREA

GERENCIA

MEDIO

TODOS

MEDIO

TODOS

MEDIO

TODOS

MEDIO

TODOS

ALTO

BAJO

visión de la empresa? ¿Los funcionarios conocen la 60 misión de la empresa? ¿Los funcionarios conocen los 61

valores corporativos de la empresa? ¿Los funcionarios tienen un

62 reglamento Interno de Trabajo ¿La empresa cuenta con la 63

señalización correspondiente en

GERENCIA

N°

caso de una emergencia?

Elaboración propia Tabla 12. (Continuación) EXISTENCIA/CUMPLIMIENTO N° 64

ACTIVIDADES ¿Todos los funcionarios que

AREA GERENCIA

laboran por la compañía cuentan

N°

EXISTENCIA/CUMPLIMIENT O ACTIVIDADES X

AREA 3

N° ALTO

con un contrato laboral? ¿Se lleva una organización 65

GERENCIA documental? Se tiene un consecutivo en los

CONTABILIDAD

66.1

documentos como Actas

66.2

Memorandos

66.3

Registros contables

CONTABILIDAD

66.4

Órdenes de compra

COMPRAS

66.5

Facturas de venta

66.6

Cajas menores

MEDIO

NO APLICA

GERENCIA

MEDIO

TODOS

MEDIO

BAJO

MEDIO

CONTABILIDAD

X X X

BAJO

TESORERIA

MEDIO

AREA

N°

EXISTENCIA/CUMPLIMIENT O ACTIVIDADES

AREA

TODOS

Elaboración propia Tabla 12. (Continuación) EXISTENCIA/CUMPLIMIENTO N°

ACTIVIDADES ¿Se lleva un trato ameno jefe y

67 subordinados? ¿La empresa cuenta con 68 69

indicadores de rendimiento? ¿Más de una persona tiene

N°

BAJO

GERENCIA

ALTO

TESORERIA

MEDIO

manipulación en los cheques? ¿Se hacen las debidas 70

cotizaciones al momento de

COMPRAS

ALTO

BAJO

ALTO

comprar los insumos? ¿Los funcionarios cuentan con las 71

herramientas necesarias para

TODOS

ejercer sus funciones? ¿Existen niveles de jerarquía en 72

GERENCIA

AREA

N°

EXISTENCIA/CUMPLIMIENT O ACTIVIDADES

AREA

GERENCIA

la compañía?

Elaboración propia Tabla 12. (Continuación) EXISTENCIA/CUMPLIMIENTO N°

ACTIVIDADES ¿La compañía cuenta con una

73 estructura financiera? ¿La compañía cuenta con un 74

MEDIO

ALTO

GERENCIA

MEDIO

BAJO

funcionarios? ¿Existe la motivación dentro de 76

GERENCIA organigrama? ¿La gerencia da incentivos a los

N°

GERENCIA la organización?

¿Existen procesos definidos para 77

GERENCIA cada área en la compañía? ¿La gerencia se preocupa por los

GERENCIA intereses de los funcionarios?

Elaboración propia

ALTO

BAJO

En la Ilustración 7., se muestran los numerales de la matriz ordenados de acuerdo al nivel de riesgo asignado, en donde se observa que más de la mitad de las actividades están clasificadas como riesgo medio y alto, teniendo relevancia para la empresa y es por eso que esta ausencia de controles definidos en cada uno de sus procesos ha dado lugar a la desorganización específicamente en las áreas de contabilidad, cartera, compras y gerencia de la empresa, se debe tener presente que la compañía no tiene objetivos establecidos y no cuenta con un plan de negocio lo afecta también el buen manejo de la información, dificultando que las operaciones queden registradas de acuerdo a principios y normas por las cuales se rige esta compañía; de la misma forma afecta en la utilización de los recursos económicos por no contar con un mecanismo que regule o limite el manejo de los fondos, así como controles para el registro de las operaciones, razón por la cual es importante el diseño de estos controles que permitan el registro efectivo de las operaciones en el área antes mencionada y como una guía oportuna en la generación de información administrativa y financiera.

Ilustración . Tabulación resultados matriz de riesgos compañía Herramientas y Empaquetaduras S.A.S.

20.1 71.0 47.0 28.0 18.0 8.3 6.1 4.0 2.0 1.0

58.1 20.2 76.0 50.0 29.0 19.0 8.4 7.0 5.0 3.0

66.4 58.2 32.0 78.0 52.0 31.0 23.0 12.0 8.1 5.2

13.0 66.6 58.3 34.0 5.1 54.0 33.0 24.1 16.0 8.2

39.0 25.0 69.0 59.0 37.0 9.0 63.0 34.1 24.2 17.0

53.0 42.0 26.0 73.0 60.0 38.0 10.0 66.3 45.0 27.0

64.0 55.0 43.0 30.0 75.0 61.0 40.0 11.0 66.5 46.0

72.0 68.0 57.0 48.0 35.0 66.2 65.0 41.0 14.0 67.0

77.0 74.0 70.0 62.0 49.0 36.0 56.0 66.1 51.0 15.0

RIESGO ALTO RIESGO MEDIO RIESGO BAJO

Elaboración propia

Por todo lo antes expuesto en la compañía Herramientas y Empaquetaduras S.A.S., se infiere que es significativo que tenga controles para lograr una mayor eficiencia en cuanto a la obtención y presentación de información financiera, que esta sea útil, adecuada, oportuna y confiable.

4.2.3 Análisis de los hallazgos de acuerdo al diagnóstico de riesgos de la Compañía Herramientas y Empaquetaduras S.A.S.

Se haya hecho aclaración que el modelo de control interno está conformado por cuatro componentes y a su vez cada componente está conformado por una serie de criterios, teniendo en cuenta esto y después de haber realizado el diagnostico a la compañía Herramientas y Empaquetaduras S.A.S. en su estructura y controles llevados en sus procesos administrativos y operativos se llegaron a las siguientes conclusiones: en el primer componente "propósito" tiene debilidades en varios de sus criterios puesto que uno de ellos indica "Se deben hacer planes para guiar los esfuerzos", lo cual no se está cumpliendo puesto que en la entrevista realizada al gerente comercial indico que no se estaban realizando presupuestos para proyectar las metas de sus ventas; de la misma forma lo indico la auxiliar administrativa y contable puesto que no se realizan presupuestos de los gastos de la compañía. Otro criterio que no se está cumpliendo es "Los objetivos organizacionales deben ser comunicados" en las entrevistas realizadas a los funcionarios se evidencio un desconocimiento de las políticas de la compañía, esto debido a que no han sido planteadas claramente y por ende tampoco han sido comunicadas.

Para el segundo componente "compromiso" sus criterios fomentan "La confianza para un buen flujo de información" lo cual se está aplicando pero se ha convertido en un extremo al recargar demasiadas funciones claves como el manejo de caja 99

menor puesto que una sola persona la maneja, la causa y genera el reembolso; llevando esto a una concentración de funciones, otro de los criterios que presenta debilidad es "Las políticas y prácticas deben ser consistentes con los valores éticos", esto debido a que no se cuenta con valores éticos definidos y comunicados.

En el tercer componente "Capacidad" el criterio de "Identificar y comunicar la información suficiente y relevante" es una fortaleza puesto que todos los funcionarios reconocen que deben mantener un flujo de información constante aunque no siempre la comunicación maneja los canales apropiados por ejemplo en una de las visitas realizadas se comunicó de forma verbal a la gerencia los importes de las cotizaciones realizadas lo cual debe ser manejado de forma escrita.

Para el cuarto componente "evaluación y aprendizaje" los criterios "Supervisar el ambiente interno y externo, para obtener información para reevaluación de los objetivos organizacionales" y "Evaluar desempeño contra metas e indicadores" como falencia puesto que al terminar un ciclo o un periodo en la compañía no se están evaluando los resultados, esto debido a que no existen indicadores de desempeño contra que evaluar, esto se confirmó en las entrevistas sostenidas con la gerencia general y comercial las cuales en la actualidad son las encargadas del manejo administrativo y financiero de la compañía.

100

5. FASE II COMPONENTES DEL MODELO CONTROL INTERNO COCO

Como se evidenció en el diagnóstico y análisis de riesgos, los riesgos que se evidenciaron fueron:

 Distorsión de la información contable  Pérdida de Imagen en el mercado  Posibles fraudes financieros  Falta de credibilidad por parte de clientes y proveedores  Perdida de activos fijos  Incumplimiento de objetivos corporativos  Afectación negativa a las utilidades

Los riesgos diagnosticados pueden incidir en los ingresos y por ende de las utilidades de la organización, debido a la necesidad de minimizarlos en esta fase se desarrolla el sistema de control interno basado en el modelo COCO, detallando los objetivos que se persigue en cada uno de los cuatro componentes del modelo que son propósito, compromiso, capacidad, evaluación y aprendizaje, y su vez 101

cada componente está integrado por criterios estableciendo objetivos, políticas y procedimientos para cada uno. En la Ilustración 8., se observa la composición antes descrita. Ilustración . Componentes del Modelo de Control Interno COCO Elaboración propia basada en Price Water House Coopers, (2005). Capacitación en Metodología De Auditoria Acordes con el Mecí 1000:2005. [CD-ROM]. Colombia) El Sistema de control Interno basado en el modelo COCO constituye un conjunto de elementos interrelacionados que satisface las necesidades de mejoramiento continuo de sus operaciones y apoya al cumplimiento de sus objetivos y metas, garantizando el uso eficiente de los recursos humanos, financieros y tecnológicos. Ya visto la composición del modelo COCO daremos a conocer cada uno de los criterios propuestos que se tendrán en cuenta para los componentes. 5.1 PRIMER COMPONENTE Ilustración . Criterios del componente Propósito del modelo COCO

PROPOSITO CRITERIO

Los objetivos organizacionales deben ser comunicados

102 d)e) b) c) Las identificar Se Los deben políticas objetivos establecer riesgos para y planes el internos planes logro organizacionales de ypara externos losguiar objetivos los que deben afecten el logro organizacionales esfuerzos incluir deindicadores los objetivos debendeser organizacionales medición comunicados de desempeño

Elaboración propia basada en Fonseca, 2011, pag 145 Cada componente está establecido por políticas y procedimientos que veremos a continuación y se consolida en el cuadro de “procedimientos del componente” donde se incluye el criterio, el objetivo, las actividades o procedimientos indicando su responsable:

Políticas de criterio

Ilustración . Políticas de los criterios del componente Propósito

103

Elaboraci贸n propia basada en Fonseca, 2011, pag 145

Ilustraci贸n 10. (Continuaci贸n)

104

Elaboración propia basada en Fonseca, 2011, pag 145

A continuación para cada uno de los cuatro componentes del modelo de control interno bajo la metodología COCO se elaboró una tabla para cada uno de los criterios en donde se detalla las actividades y controles a llevar a cabo para el cumplimiento del componente. En la parte superior del diseño se indica componente, el criterio y el objetivo, seguidamente se muestran los funcionarios que revisaron y aprobaron el diseño, por último se establecen tres columnas donde en la primera se indica el numeral de la actividad o control, en la segunda se detalla la actividad o control a implementar y en la última columna el funcionario responsable de su cumplimiento.

105

Tabla . Procedimiento del criterio A componente Propósito SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MODELO COCO

FECHA:

PROCEDIMIENTOS DEL COMPONENTE- PROPOSITO Página 1 de 1 Criterio: Los objetivos organizacionales deben ser comunicados Objetivo: Verificar que los empleados que realizan la gestión financiera sepan cuáles son los objetivos que se quieren alcanzar Reviso:

Contador General Jefe División Comercial

N°

Gerente

Fecha

General

Aprobación:

Aprobó:

ACTIVIDAD Se enviaran por escrito a través de memorados y correos electrónicos los

RESPONSABLE Gerente General

objetivos que el área de gestión financiera ha planificado alcanzar Se harán reuniones ordinarias para reforzar la información antes enviada 2

Gerente General por medio de memorando y correo electrónico Se enviaran links para acceder a la plataforma donde se encuentran las

pruebas para determinar si el personal del área financiera conoce los

objetivos que persigue dicha área Se supervisara mediante reuniones mensuales las metas individuales de cada ejecutivo para asegurar el logro de los objetivos generales en el tiempo

programado Se dará a conocer el avance en el logro de los objetivos a través de informes

que la gerencia proporcionara al área financiera Se informara mediante acta a la Gerencia Financiera de manera puntual

Sistemas

Gerente General

sobre las áreas en que necesiten de su apoyo para lograr los objetivos establecidos lo cual permitirá un compromiso escrito con las áreas

106

Ejecutivo Encargado

involucradas

Tabla . Procedimiento del criterio B componente Propósito

SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MODELO COCO

FECHA:

PROCEDIMIENTOS DEL COMPONENTE- PROPOSITO Página 1 de 1 Criterio: Se deben identificar los riesgos internos y externos que afecten el logro de objetivos organizacionales Objetivo: Verificar que existan políticas de prevención de riesgos que afecten o impidan lograr los objetivos programados por el área financiera Reviso: Contador General

Aprobó:

Jefe División Comercial N°

Gerente

Fecha

General

Aprobación:

ACTIVIDAD A los empleados del área financiera se les permitirá un atraso

RESPONSABLE

máximo de tres días en los registros de las operaciones, en caso de 1

Gerente Financiero presentar alguna novedad el encargado de realizar el registro deberá comunicar a través de correo electrónico la justificación este. Los informes serán consultados únicamente por los usuarios que la

Gerente General Gerencia haya autorizado a través de memorandos Se harán reuniones mensuales con los ejecutivos de cada área

detectando los posibles riesgos y se les dará prioridad a aquellos que

incidan en el logro de los objetivos establecidos Se proporcionara a los empleados del área financiera de todas las

herramientas tecnológicas adecuadas para detectar los riesgos Cada seis meses se le dará mantenimiento al equipo de

Gerente General

Gerente General Sistemas comunicación y computación

Tabla . Procedimiento del criterio C componente Propósito SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MODELO COCO

107

FECHA:

PROCEDIMIENTOS DEL COMPONENTE- PROPOSITO Página 1 de 1 Criterio: Las políticas para apoyar el logro de objetivos deben ser comunicadas y practicadas, de manera que le personal identifique el alcance de su libertad de actuación Objetivo: Comprobar que se esté logrando una gestión financiera excelente alcanzando los objetivos establecidos mediante la implementación de políticas de apoyo Contador General Reviso: Aprobó: Gerente General Fecha Aprobación: Jefe División Comercial N° ACTIVIDAD RESPONSABLE Cada empleado deberá tener un manual de descripción de puestos que le permita 1 Gerente General conocer sus funciones Cada empleado obedecerá las ordenes de un solo jefe para evitar la dualidad de 2 Gerente General mando Cada empleado ejecutara las funciones que más se adapten a sus conocimientos, 3

aptitudes y habilidades las cuales serán medidas a través de evaluaciones lo que permitirá medir la capacidad del empleado Se verificara trimestralmente que los empleados conozcan las políticas de apoyo al

Gerente Financiero

logro de objetivos mediante las evoluciones enviadas al correo electrónico 5

Las políticas de apoyo se colocaran en el área financiera en tableros informativos

Gerente Financiero

para ser consultadas en todo momento Se verificaran a través de la presentación de informes que las funciones se estén 6 7

Gerente General desarrollando según lo establecido El Gerente Financiero, recibirá los informes donde se detalle las funciones

Gerente General

realizadas por cada uno de los empleados

Tabla . Procedimiento del criterio D componente Propósito SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MODELO COCO

FECHA:

PROCEDIMIENTOS DEL COMPONENTE- PROPOSITO Página 1 de 1 Criterio: Se deben establecer planes para guiar los esfuerzos

108

Objetivo: Verificar que se esté logrando una gestión financiera de calidad, utilizando el mínimo recurso humano mediante una buena planificación Reviso:

Contador General

N° 1

Aprobó:

Jefe División Comercial

Gerente General

Fecha Aprobación:

ACTIVIDAD

RESPONSABLE

Se realizaran las funciones de gestión financiera que le corresponden según la

Gerente General

planificación 2

Se supervisara de manera sorpresiva las funciones de los encargados del área

Gerente General

financiera una vez al mes 3

Se entregara una copia de los planes que se han establecidos para realizar de

Gerente Financiero

forma idónea la gestión financiera 4

Se entregaran al Gerente Financiero informes firmados y sellados para poder

Contador

determinar responsabilidades 5

Cada empleado deberá haber cumplido toda su planificación o programación

Contador

diaria antes de retirarse Se realizara una reunión mensual con el Gerente Financiero para analizar los 6

Gerente General avances y resultados de la gestión

Cada empleado deberá haber pasado una prueba de aptitudes y habilidades antes

Gerente General

de desempeñar un cargo de gestión financiera

Tabla . Procedimiento del criterio E componente Propósito SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MODELO COCO FECHA:

PROCEDIMIENTOS DEL COMPONENTE- PROPOSITO Página 1 de 1 Criterio: Los objetivos y planes organizacionales deben incluir metas, parámetros e indicadores de medición de desempeño Objetivo: Verificar que los objetivos programados se estén logrando en el menor tiempo posible haciendo buen uso de los recursos de la empresa Reviso:

Contador General Jefe División Comercial

Aprobó:

Gerente General

109

Fecha Aprobación:

N° 1

ACTIVIDAD

RESPONSABLE

Se medirá el desempeño de los empleados del área financiera tomando

Gerente General

como base los resultados de las operaciones financiera 2

Se evaluara mediante entrevista el desempeño de cada empleado

Gerente Financiero

tomando como base el tiempo que invierten al realizar sus funciones Se evaluara mediante una encuentra de clima laboral el desempeño de cada empleado tomando como base las relaciones interpersonales entre 3

Gerente Financiero sus compañeros y los ejecutivos de otras instituciones con las que la empresa tiene relaciones

Los empleados mejor evaluados tendrá incentivos Supervisar el manejo del equipo de trabajo de cada empleado del área financiera mediante una revisión directa a las herramientas y equipos

Gerente General

Sistemas

asignados

En el componente propósito desarrollaremos criterios que ayudaran a la empresa a conseguir sus objetivos organizacionales. En este orden de ideas el primer criterio es la comunicación en los objetivos, el cual se podrá ver en la Tabla 13., cuyo propósito es mejorar las relaciones dentro de la organización. En este punto se encontraron varias falencias de comunicación, en particular, del empleado hacia el empleador, ya que no se tiene una información adecuada de la estructura organizacional ni de los objetivos a alcanzar, es por eso que se diseña un procedimiento el cual mejorará las relaciones laborales.

110

En la Tabla 14., se podrá ver el siguiente criterio del cual se identificaron los riesgos internos y externos que afectaron el logro de objetivos organizacionales. Para ello se usó la matriz de riesgos, buscando enfocar los problemas que afronta la empresa, como por ejemplo, el

mal uso en la segregación de funciones;

también se encontraron dificultades que están afectando la información de la empresa. Por ello se plantea un plan de mejora que busca brindar un apoyo al área administrativa, para que optimice tiempos y tenga una oportuna entrega de información.

El tercer criterio que corresponde a la Tabla 15., indica que las políticas deben apoyar el logro de los objetivos organizacionales, que deberán ser comunicados y practicados en la empresa, de manera que el personal identifique el alcance de su libertad y del hacer del día a día; es allí donde la empresa refleja un inadecuado uso de la jerarquía y de las funciones de cada empleado, esto genera que no se logren todas las funciones en su totalidad y se presente la información errónea. Es por esto que el criterio mencionado ayudará a mejorar las actividades para que tengan una adecuada distribución en las tareas asignadas y que estas no se acumulen y generen retrasos más adelante.

En el siguiente criterio que se encuentra en la Tabla 16., se establecerán planes para guiar los esfuerzos del área financiera y administrativa, en donde las ideas

111

propuestas por los empleados se tomaran en cuenta procedimientos internos y externos de la empresa. El

para gestionar los diseño propuesto irá

encaminado a mejorar las actitudes y aptitudes de cada empleado para analizar si la persona cumple con el perfil adecuado dentro de la compañía.

Por último en la Tabla 17., el criterio establecerá que los objetivos y planes organizacionales deberán cumplir metas, parámetros e indicadores de medición de desempeño. En la actualidad la empresa logra sus actividades con dificultad y a su vez no genera un control en los tiempos de entrega de la información. El diseño propuesto tiene por objeto recomendar

la creación de indicadores de

gestión, los cuales ayuden al mejoramiento de las actividades y permitan a la empresa evaluar y analizar el desempeño de cada empleado. 5.2 SEGUNDO COMPONENTE Ilustración . Criterios del componente Compromiso del modelo COCO

COMPROMISO

CRITERIOS

Establecer y comunicar valores éticos

112para c) Definición Fomentar clara layconfianza de autoridad yunresponsabilidad, buen flujo de b)d) Las políticas prácticas deben ser consistentes para tomar decisiones información por el éticos. personal apropiado con los valores

Elaboración propia basada en Fonseca, 2011, pag 145 Políticas del criterio Ilustración . Políticas de los criterios del componente Compromiso

Elaboración propia basada en Fonseca, 2011, pag 145

Tabla . Procedimiento del criterio A componente Compromiso SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MODELO COCO

113

FECHA:

PROCEDIMIENTOS DEL COMPONENTE- COMPROMISO Página 1 de 1 Criterio: Se deben establecer y comunicar los valores éticos. Objetivo: Verificar que todo el personal encargado a la gestión financiera conozca, practique y transmita los valores éticos de la organización al realizar sus funciones. Reviso: N°

Contador General

Aprobó:

Jefe División Comercial

Gerente General

Fecha Aprobación:

ACTIVIDAD Cada empleado que ingrese al área financiera deberá recibir por escrito los valores

RESPONSABLE Gerente Financiero

éticos que rigen el departamento. Gerente Financiero 2

Se deberán colocar placas a la vista en donde se encuentren gravados los valores éticos. Se examinaran a los ejecutivos de forma verbal y / o escrita para determinar si saben

cuáles son los valores éticos que deben cumplir. Se entregara placa de reconocimiento al empleado que mejor practique los valores

éticos.

Gerente General

Gerente General Se deberá promover los valores éticos mediante reuniones mensuales entre compañeros Se deberá imponer disciplina siempre que se falte a los valores éticos estableciendo

sanciones siempre que se falten a ellos

Gerente General

Tabla . Procedimiento del criterio B componente Compromiso SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MODELO COCO

FECHA:

PROCEDIMIENTOS DEL COMPONENTE- COMPROMISO

Página 1 de 1

114

Criterio: Las políticas y prácticas sobre recursos humanos deben ser consistentes con los objetivos de la organización, para que las decisiones se tomen por el personal apropiado Objetivo: Establecer uniformidad entre los objetivos que se pretenden alcanzar, los valores éticos y las políticas de la empresa. Reviso: N°

Contador General Jefe División Comercial

Aprobó:

Gerente General

Fecha Aprobación:

ACTIVIDAD Los valores éticos se tomaran como base siempre que se vayan a establecer los

RESPONSABLE

Gerente General objetivos. Los valores éticos se deberán tomar en práctica en todo momento hasta lograr los

objetivos de la organización. Al establecer las políticas y prácticas sobre recursos humanos se tomara de base los

objetivos de la organización y los valores éticos.

Gerente General

Deberá eliminarse la competitividad, la rivalidad, y los enfrentamientos directos o 4

Gerente General

velados a través de talleres y capacitaciones de trabajo en equipo y liderazgo Se deberá entregar al gerente general los perfiles de cada uno de los puestos que se

Gerente General necesitan cubrir en el área financiera. El proceso de selección y reclutamiento deberá ser orientado a los valores éticos de

la organización.

Gerente General

Tabla . Procedimiento del criterio C componente Compromiso

SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MODELO COCO

FECHA:

PROCEDIMIENTOS DEL COMPONENTE- COMPROMISO Página 1 de 1 Criterio: La autoridad y la responsabilidad deben ser claramente definidas y consistentes con los objetivos de la organización, para que las decisiones se tomen por el personal apropiado. Objetivo: Establecer la autoridad y responsabilidad en las personas indicadas de acuerdo a los objetivos que se quieran alcanzar. Reviso:

Contador General Jefe División Comercial

Aprobó:

Gerente General

115

Fecha Aprobación:

N°

ACTIVIDAD Se deberá elegir a los candidatos más competitivos luego de haber realizado

RESPONSABLE

Gerente General completamente el proceso de selección de personal. Los niveles jerárquicos serán ocupados por aquellos candidatos con alto grado de Gerente General

responsabilidad de acuerdo a las pruebas de selección En los cargos de jerarquía se elegirá al ejecutivo con mayor grado de moralidad

comprobada de acuerdo a las pruebas de selección

Gerente General

Se evitara la dualidad de mando revisando el manual de funciones de cada empleado 4

para evitar el conflicto de intereses y la confusión de los subalternos Se informara mediante memorando a cada ejecutivo acerca de sus obligaciones, sus

superiores y sus subalternos, con el objetivo de no traspasar los niveles de autoridad y responsabilidad. Se harán reuniones mensuales para verificar que los empleados actúen según las

directrices marcadas. Se recibirán sugerencias mediante reuniones de los empleados para la toma de

decisiones.

Gerente Financiero

Gerente General

Gerente Financiero

Tabla . Procedimiento del criterio D componente Compromiso SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MODELO COCO

FECHA:

PROCEDIMIENTOS DEL COMPONENTE- COMPROMISO Página 1 de 1 Criterio: Se debe fomentar una atmósfera de confianza para apoyar el flujo de información. Objetivo: Fomentar un ambiente de confianza y compañerismo que sirva como punto de apoyo al buen flujo de información en el área de gestión financiera. Reviso: N°

Contador General Jefe División Comercial

Aprobó:

Gerente General

Fecha Aprobación:

ACTIVIDAD Se fomentará la comunicación abierta y directa a través de reuniones entre los

RESPONSABLE Gerente Financiero

diferentes niveles jerárquicos. 2

Gerente Financiero

Los jefes deberán tratar a los empleados por igual.

116

Los jefes deberán practicar la empatía con sus subalternos la cual debe ser 3

promovida a través de talleres y capacitaciones

Los llamados de atención se harán en privado, a puerta cerrada. Evitar las confrontaciones siempre que se presenten situaciones en las que no se

Gerente Financiero Gerente Financiero Gerente Financiero

llegue a un acuerdo unánime. Mitigar las situaciones negativas mediante talleres y capacitaciones que afecten el Gerente Financiero 6

ambiente de trabajo. No divulgar información confidencial que ponga en desventaja a las personas con

las que se tienen relaciones abiertas.

Gerente Financiero

El segundo componente del modelo COCO es compromiso, del cual se derivan varios criterios que procederemos a detallar. El primero de ellos de acuerdo a la Tabla 18., es establecer y comunicar los valores éticos en la compañía, que es donde el empleado y empleador reflejan los principios que como individuos desarrollan dentro de la compañía. El modelo está diseñado para que la empresa recalque a los funcionarios los valores éticos y morales, los cuales deberán ser inculcados durante la permanecía en la compañía, con el fin de demostrar el buen servicio en las funciones asignadas.

Con el siguiente criterio visto en la Tabla 19., se establecerá la uniformidad en las políticas y prácticas sobre recursos humanos, que deberán ser consistentes con los objetivos de la organización, permitiendo que las decisiones se tomen por el personal apropiado. La empresa trabajará con el equipo asignado para la toma de

117

decisiones,

las cuales ayudara al mejoramiento continuo. Este criterio está

diseñado para generar

planes de mejora, los cuales permiten un alcance

oportuno de sus objetivos propuestos por la compañía.

En la Tabla 20., el tercer criterio indica que la autoridad y la responsabilidad deben ser claramente definidas y consistentes con los objetivos de la organización, para que las decisiones se tomen por personal apropiado. Con este criterio se busca visibilizar las responsabilidades que tiene cada funcionario dentro de la compañía, por lo que el diseño propuesto permitirá tener niveles de jerarquía, los cuales brindaran filtros de control que ayuden a mejorar la calidad de la información.

Por último en la Tabla 21., el criterio es que se debe fomentar una atmosfera de confianza para apoyar el flujo de la información. En la actualidad la empresa fomenta el buen clima laboral, pero en ocasionales circunstancias el estrés y el trabajo bajo presión, puede generar reacciones que no son las adecuadas en los colaboradores, es por esto que se diseñan una serie de actividades las cuales incentiven a la empresa a tener una mejor comunicación con el personal y que al momento de realizar sus actividades, estas sean agradables y satisfactorias.

118

5.3 TERCER COMPONENTE Ilustraci贸n . Criterios del componente Capacidad del modelo COCO

CAPACIDAD CRITERIOS a)

Conocimiento, habilidades y herramientas necesarias para el logro de los objetivos organizacionales

b) El proceso de comunicaci贸n debe apoyar los valores de la organizaci贸n

c) Se debe identificar y comunicar la informaci贸n 119 suficiente y relevante.

d) Las decisiones y acciones deben ser coordinadas por la organización e) Las actividades de control deben ser diseñadas como parte integral de la organización

Elaboración propia basada en Fonseca, 2011, pag 145 Políticas del criterio Ilustración . Políticas de los criterios del componente Capacidad

Elaboración propia basada en Fonseca, 2011, pag 145

Ilustración 14. (Continuación)

Elaboración propia basada en Fonseca, 2011, pag 145

120

Tabla . Procedimiento del criterio A componente Capacidad SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MODELO COCO

FECHA:

PROCEDIMIENTOS DEL COMPONENTE- CAPACIDAD Página 1 de 1 Criterio: El personal debe tener los conocimientos, las habilidades y las herramientas que sean necesarios para el logro de los objetivos organizacionales Objetivo: Definir cuáles son los conocimientos y habilidad con las cuales debe contar el personal del área financiera. Contador General Reviso: Aprobó: Gerente General Fecha Aprobación: Jefe División Comercial N° ACTIVIDAD RESPONSABLE El proceso de reclutamiento y selección de personal, debe garantizar que el 1

candidato posea el nivel de preparación y experiencia que se ajuste a los requisitos

Gerente Financiero

establecidos para el puesto. Debe definirse los conocimientos y habilidades específicas por medio del proceso Gerente Financiero 2

de selección requerida para el desempeñar las actividades financieras.

121

Analizar detalladamente las tareas que realiza cada empleado mediante reuniones Gerente Financiero 3

trimestrales Los expedientes de los empleados deben ser actualizados trimestralmente por

medio de un formato de actualizaciรณn de informaciรณn En los expedientes se deben especificar los conocimientos y habilidades que el

Gerente Financiero 5

Gerente Financiero empleado ha adquirido en la empresa. Realizar evaluaciones trimestrales sobre los conocimientos y habilidades adquiridas Gerente Financiero

por la empresa. El personal debe recibir orientaciรณn, capacitaciรณn y adiestramiento necesario de

forma metรณdica para realizar sus labores.

Gerente Financiero

Tabla . Procedimiento del criterio B componente Capacidad SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MODELO COCO

FECHA:

PROCEDIMIENTOS DEL COMPONENTE- CAPACIDAD Pรกgina 1 de 1 Criterio: El proceso de comunicaciรณn debe apoyar los valores de la organizaciรณn Objetivo: Definir cuรกles serรกn los medios de comunicaciรณn interna que serรกn utilizados para apoyar los valores de la empresa. Contador General Reviso: Aprobรณ: Gerente General Fecha Aprobaciรณn: Jefe Divisiรณn Comercial Nยฐ

ACTIVIDAD Se entregara a cada empleado del รกrea financiera por escrito la misiรณn, visiรณn y valores

RESPONSABLE Gerente Financiero

de la empresa. Comunicar por escrito al personal del รกrea financiera los objetivos que persigue la Gerente Financiero 2

empresa. Establecer reuniones de retroalimentaciรณn para que los empleados aporten

recomendaciones para la mejora continua. Se utilizaran los memorรกndum escritos o a travรฉs de correos electrรณnicos, como medio

Gerente Financiero 4

Gerente Financiero comunicador de cambios, notificaciones y autorizaciones.

El gerente financiero debe tener receptividad de sugerencias del personal. Establecer canales de comunicaciรณn adecuados, evaluando la necesidad mediante

reuniones

Gerente Financiero Gerente Financiero

122

Tabla . Procedimiento del criterio C componente Capacidad SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MODELO COCO

FECHA:

PROCEDIMIENTOS DEL COMPONENTE- CAPACIDAD Página 1 de 1

Criterio: Se debe identificar y comunicar información suficiente y relevante para el logro de los objetivos. Objetivo: Determinar cuál es la calidad de la información que suministra el área financiera, para el logro de los objetivos. Reviso: N°

Contador General Jefe División Comercial

Aprobó:

Gerente General

Fecha Aprobación:

ACTIVIDAD La información se obtendrá de fuentes internas y externas mediante informes

RESPONSABLE Gerente General

presentados al área financiera Gerente General 2

Revisar el sistema de información de todas las áreas funcionales de la empresa. Los estados financieros deberán mostrar los anexos necesarios para un mayor

análisis y mejor comprensión.

La información presentada debe ser reciente y actualizada. La información generada por las partes relacionadas a la gestión financiera debe

Gerente General

Gerente General Gerente General

ser confiable y oportuna. 6

Se deberá contar con los mecanismos de seguridad para que la información no este expuesta a todo el personal, los cuales serán medidos por el área de sistemas

123

Gerente General

Tabla . Procedimiento del criterio D componente Capacidad SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MODELO COCO

FECHA

PROCEDIMIENTOS DEL COMPONENTE- CAPACIDAD Página 1 Criterio: Las decisiones y acciones de las diferentes partes de una organización deben ser coordinadas.

Objetivo: Establecer mecanismos que faciliten la coordinación de los procedimientos entre todas las áreas de la empr Reviso: N° 1

Contador General Jefe División Comercial

Aprobó:

Gerente General

Fecha Aprobación:

ACTIVIDAD Se asignarán adecuadas medidas para la protección, uso y conservación de los recursos financieros, materiales, técnicos, y cualquier otro recurso propiedad de la

RESPONSABLE

Gerente General

empresa. Debe existir una interacción entre el área financiera y el personal de otras áreas de 2

Gerente General actividades relacionadas. Se realizaran reuniones por lo menos una vez al mes, para exponer sus estrategias y

Gerente General unificar esfuerzos para el logro de ellos. Se deberá contar con una planificación semanal, que vaya coordinada con las

Gerente General estrategias que se utilizarán para lograr los objetivos. Se debe comunicar a través de correo electrónico al personal, quien o quienes

Gerente General estarán encargados de supervisar el cumplimiento del control.

Tabla . Procedimiento del criterio E componente Capacidad SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MODELO COCO PROCEDIMIENTOS DEL COMPONENTE- CAPACIDAD

124

FECHA:

Página 1 de 1 Criterio: Las actividades de control deben ser diseñadas como una parte integral de la organización.

Objetivo: Definir el equilibrio a dar a la empresa las actividades de control que se desarrollan en el área financiera. Reviso: N°

Contador General Jefe División Comercial

Aprobó:

Gerente General

Fecha Aprobación:

ACTIVIDAD Crear una división de trabajo a través de acta, para delegar autoridad y asignar

RESPONSABLE Gerente General

responsabilidades a cada miembro del área financiera. Contar con un sistema de registro de firmas para autorizaciones en las diferentes 2

Gerente General

operaciones: 2.1 La firma de cheque se deben definir rangos de monto, se recomienda que existan firmas Gerente General mancomunadas. Gerente General 2.2 Los vales de caja menor deben ser autorizados por el gerente o encargado. 2.3 La planilla de sueldo para su pago debe ser autorizada por el gerente. Se debe contar con documentos que sirvan de evidencia comprobatoria, suficiente para

Gerente General Contador

respaldar las diferentes operaciones de la empresa. Se debe contar con formularios necesarios y adecuados para documentar las operaciones

financieras.

Se debe documentar cada procedimiento de control que se realice en contabilidad.

Contador

Para este componente identificamos que existía misión y visión de la compañía de acuerdo a lo comunicado en la entrevista con la Gerencia Comercial, pero esta no ha sido comunicada a todos los funcionarios de la compañía, de esta forma la propuesta de las actividades va a permitir que los empleados conozcan y conserven de forma escrita estas bases de la compañía que permitirá que todos tengan el mismo enfoque y sean conscientes de la dirección y meta que se ha propuesto la compañía, de esta forma se cumplirá el criterio El proceso de comunicación debe apoyar los valores de la organización, visto en la Tabla 23. 125

El criterio visto en la Tabla 22. “El personal debe tener los conocimientos, las habilidades y las herramientas que sean necesarios para el logro de los objetivos organizacionales”, se puedo evidenciar que el proceso de recursos humanos se detectaron las siguientes debilidades, no existe documentación de los empleados, no se ha establecido el proceso de reclutamiento y selección de personal donde se garantice que el candidato posea el nivel de preparación y experiencia que se ajuste a los requisitos establecidos para el puesto; esto genera riesgos en todas las áreas de la compañía al llegar a realizar contrataciones que no generaran el aporte deseado y podría aumentar la rotación de personal que llevaría a la empresa a incurrir en gastos adicionales, para esto la propuesta de actividades indica que deben definirse los conocimientos y habilidades específicas por medio del proceso de selección requerida para desempeñar las actividades financieras y operativas, analizar detalladamente las tareas que realiza cada empleado mediante reuniones trimestrales de esta forma se evita que un funcionario tenga sobre carga en sus actividades y que no se presente concentración de funciones, los expedientes de los empleados deben ser actualizados trimestralmente por medio de un formato de actualización de información y así mismo en los expedientes se deben especificar los conocimientos y habilidades que el empleado ha adquirido en la empresa que ayudara en caso que se creen nuevas vacantes contar con los mismo funcionarios por medio de convocatorias internas y promover un ambiente de crecimiento profesional dentro de la propia compañía,

126

adicional si se realizar evaluaciones trimestrales sobre los conocimientos y habilidades adquiridas se podrá analizar si un funcionario ha obtenido un mejor perfil para desempeñar nuevas funciones.

En los procesos generales no se han planteado unos canales de comunicación claros y permanentes, lo cual se expresa en el criterio: identificar y comunicar información suficiente y relevante para el logro de los objetivos, que se encuentra en la Tabla 24., es el caso de la cotización con proveedores en la cual no existe un formato de comparación de cotizaciones y se comunica la elección del tercero de forma verbal, en la propuesta de actividades se indica que deben ser definidos estos canales de comunicación de esta forma se conserva el soporte del proceso ejecutado y puede ser consultado en cualquier momento para ser analizado para futuras ocasiones.

Para el criterio: Las decisiones y acciones de las diferentes partes de una organización deben ser coordinadas, visto en la Tabla 25., se propuso que la protección de los activos de la compañía se planteó en la propuesta de actividades que se desarrollen medidas de uno y protección, de esta forma se pueden hacer actas de entrega y responsabilidad de los bienes materiales y técnicos y cualquier otro recurso a los funcionarios para que en caso de un uso indebido, daño o perdida la compañía no incurra en estos costos.

127

Se propuso de forma general que cualquier control o indicación de implemente la Gerencia deba ser comunicada a través de correo electrónico y para los funcionarios que no cuenten con esta herramienta se haga de forma verbal para garantizar el conocimiento y cumplimiento de las políticas y controles establecidos que deberá ser supervisado por la Gerencia General y será esta la encargada de interponer las sanciones que considere.

Para el cumplimiento del criterio visto en la Tabla 26., el área financiera se propuso contar con formularios necesarios y adecuados para documentar las operaciones financieras y establecer actas de autorización donde se plantee nivel de autorización, monto máximo de aprobación; recomendando para esto que existan firmas mancomunadas para evitar recargar la autoridad en un solo funcionario. En esta acta también se podrá definir responsabilidades para los encargados del área financiera y crear una división de trabajo para delegar autoridad.

128

5.4 CUARTO COMPONENTE

EVALUACION Y APRENDIZAJE

Ilustración . Criterios del componente Evaluación y Aprendizaje del modelo COCO

CRITERIOS b)

Supervisar el ambiente interno y externo, para obtener información para reevaluación de los objetivos organizacionales

b) Evaluar desempeño contra metas e indicadores

c) Los logros obtenidos deben ser revisados

d) Evaluación de los sistemas de información

e) Comprobar el cumplimiento de los procedimientos e) Evaluar el sistema de Control de Información 129

Elaboración propia basada en Fonseca, 2011, pag 145 Políticas del criterio

Ilustración . Políticas de los criterios del componente Evaluación y Aprendizaje

Elaboración propia basada en Fonseca, 2011, pag 145 Ilustración 16. (Continuación)

Elaboración propia basada en Fonseca, 2011, pag 145

130

Tabla . Procedimiento del criterio A componente Evaluación y Aprendizaje SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MODELO COCO

FECHA:

PROCEDIMIENTOS DEL COMPONENTE- EVALUACION Y APRENDIZAJE

Página 1 de

1 Criterio: Se deben supervisar el ambiente interno y externo para identificar información que oriente hacia el reevaluación de objetivos organizacionales Objetivo: Verificar la efectividad del control interno Reviso: N°

Contador General Jefe División Comercial

Aprobó:

Gerente General

Fecha Aprobación:

ACTIVIDAD Se deberán tomar en cuenta las limitantes o debilidades encontradas por auditoria

RESPONSABLE Gerente General

interna 2

Realizar auto evaluaciones a los empleados del área financiera

Gerente General

Asignar personal clave para las actividades de supervisión y evaluación a través de 3

Gerente General memorandos Se deberán revisar la exactitud de los reportes, a través de la recolección de

Contador información de las diferentes áreas Se elaborara un informe del área financiera, los que contendrán información que

Gerente General detalle las actividades que realizan Las observaciones que la Gerencia emita deberán ser entregadas al comité de

Gerente General cumplimiento para su revisión y verificación

131

Tabla . Procedimiento del criterio B componente Evaluación y Aprendizaje SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MODELO COCO

FECHA:

PROCEDIMIENTOS DEL COMPONENTE- EVALUACION Y APRENDIZAJE Página 1 de 1

Criterio: El desempeño debe ser evaluado contra metas e indicadores

Objetivo: Establecer que efectividad tiene el desempeño de los empleados del área financiera Reviso:

Contador General

Aprobó:

Gerente General

Fecha Aprobación:

Jefe División Comercial N° 1

ACTIVIDAD Se conocerá el desempeño del empleado, a través de una descripción exacta y confiable de las

RESPONSABLE Gerente General

actividades y funciones que realizan 2

Se realizara una compara ración de los empleados con un estándar, siendo su evaluación independiente a

Gerente General

la del grupo 3

Contador Se realizaran comparaciones entre los empleados, siendo un enfoque de medición de estándares relativos

Realizar reuniones para la asignación de metas de trabajos semanales o mensuales a los empleados del

Contador

área financiera

Se deberán programar capacitaciones o seminarios de motivación, para fomentar el buen desempeño de los empleados del área financiera Se deberá supervisar que se dé una apropiada segregación de funciones en los departamentos de

Contador

Gerente Financiero

contabilidad y tesorería 7

Se deberá evaluar el grado de responsabilidad que cada empleado tiene para cumplir sus metas a través

Gerente General

de entrevistas con el empleado 8

La evaluación del desempeño deberán estar bien planeados, coordinados y desarrollados, para así

Gerente General

proporcionar beneficios a corto y largo plazo

Tabla . Procedimiento del criterio C componente Evaluación y Aprendizaje

132

SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MODELO COCO

FECHA:

PROCEDIMIENTOS DEL COMPONENTE- EVALUACION Y APRENDIZAJE Página 1 de 1 Criterio: Las premisas consideradas para el logro de objetivos deben ser revisadas periódicamente

Objetivo: Mantener niveles de eficiencia en las diferentes operaciones que se realizan en el área financiera Reviso:

Contador General Jefe División Comercial

Aprobó:

Gerente General

Fecha Aprobación:

N°

ACTIVIDAD

RESPONSABLE

Establecer estrategias de mejora continua a través de reuniones de retroalimentación, cuando

Gerente General

los empleados obtengan resultados negativos 2

Mantener una base de datos capaz de suministrar toda la información necesaria, para realizar

Gerente General

un análisis cuantitativo y cualitativo de los empleados 3

Desarrollar las condiciones empresariales, en donde se permita la aplicación y el desarrollo

Gerente Financiero

de los objetivos individuales y por lo tanto mantener satisfechos a los empleados 4

Se deberá verificar periódicamente, que el personal cumpla las funciones del puesto de

Gerente Financiero

acuerdo al manual de funciones establecido 5

Se deberá verificar el cumplimiento de las metas asignadas a cada empleado del área

Gerente General

financiera, al finalizar la semana o el mes a través de reuniones 6

Se deberá poseer un expediente a cada empleado, en el cual se acumule la información sobre

Gerente Financiero

el progreso que tenga cada empleado en el transcurso del tiempo

Tabla . Procedimiento del criterio D componente Evaluación y Aprendizaje SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MODELO COCO

133

FECHA:

PROCEDIMIENTOS DEL COMPONENTE- EVALUACION Y APRENDIZAJE

Página 1 de 1 Criterio: Los sistemas de información deben ser evaluados nuevamente en la medida en que cambien los objetivos y se precisen deficiencias en la información Objetivo: Establecer mecanismos que ayuden a detectar deficiencias o debilidades en los sistemas de información para lograr el cumplimiento de los objetivos Reviso:

Contador General

Aprobó:

Gerente General

Fecha Aprobación:

Jefe División Comercial N°

ACTIVIDAD

RESPONSABLE Gerente General

Se deberá revisar los objetivos de la empresa al inicio de cada año o cuando fuera necesario 2

Se deberá comunicar por escrito al personal del área financiera, cualquier cambio que sufran los objetivos

Gerente General

por mínimos que fueran 3

Se deberá evaluar los sistemas de información dos veces al año para evitar debilidades con respecto a la

Contador

información

Se deberán revisar si los procedimientos con respecto a los sistemas de información se están cumpliendo a

Contador

través de informes de resultados 5

Asegurarse que cada empleado conozca y comprenda los objetivos del área financiera, así como también los

Contador

objetivos generales de la empresa a través del envió de evaluaciones enviadas al correo electrónico

Se deberá verificar si el área financiera hace frente a los objetivos financieros que la empresa ha establecido,

Gerente General

por medio del análisis de los informes de resultados 7

Se deberá establecer si la información recibida contribuye a que los planes del área financiera estén acorde

Gerente General

con los objetivos de la empresa y con los planes de las otras áreas funcionales

Tabla . Procedimiento del criterio E componente Evaluación y Aprendizaje SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MODELO COCO PROCEDIMIENTOS DEL COMPONENTE- EVALUACION

134

FECHA:

Y APRENDIZAJE Página 1 de 1 Criterio: Debe comprobarse el cumplimiento de los procedimientos modificados Objetivo: Proporcionar de forma cronológica los pasos a seguir para la verificación del cumplimiento de los procedimientos modificados Reviso:

Contador General Jefe División Comercial

N°

Aprobó:

Gerente General

Fecha Aprobación:

ACTIVIDAD

RESPONSABLE

Se deberá comprobar que la segregación de funciones se esté cumpliendo dentro 1

Gerente General del área financiera mediante la revisión de los manuales de funciones Se deberá asignar personal clave para la verificación de los procedimientos a

Gerente General través de memorandos Diseñar un cronograma que contenga las fechas en las cuales se realizaran la

Contador revisión de los procedimientos

Se deberá comprobar cada procedimiento en forma práctica y teórica

Contador

Se deberá analizar la ejecución de los procedimientos tomando en cuenta lo 5

Contador siguiente: 5.1 Es posible reducir el número de veces que se ejecuta el procedimiento

Gerente General

5.2 Es factible simplificarlo y realizar una automatización

Gerente General

5.3 La ejecución del procedimiento responde a las necesidades de la empresa

Gerente General

Tabla . Procedimiento del criterio F componente Evaluación y Aprendizaje SISTE

FECHA:

MA DE CONTR OL

135

INTER NO BASAD O EN EL MODE LO COCO PROCE DIMIE NTOS DEL COMP ONENT EEVALU ACION Y APREN DIZAJE

Pรกgina 1 de 1 Criterio: Se deberรก evaluar periรณdicamente el sistema de control e informar de los resultados Objetivo: Determinar la eficacia y eficiencia de las actividades de control Reviso: Contador Aprobรณ: Gerente Fecha General

General

Aprobac iรณn:

136

Jefe División Comerci al N°

ACTIVIDAD

RESPONSABLE

Realizar pruebas teóricas y practicas

Gerente General

Pedir a los empleados la documentación que respalde el procedimiento que han realizado

Gerente General

Las evaluaciones deberán realizarse trimestralmente

Contador

Se evaluara a todo el personal involucrado en la gestión financiera

Contador

Se deberá realizar una depuración de procedimientos de control

Contador

Sobre de datos obtenidos en las evaluaciones, se debe realizar informes para analizarlos 6

Gerente General y darle seguimiento para poder superarlo Se debe contar con programas de seguimiento para superar las deficiencias y limitantes

Gerente General encontradas

Para este componente identificamos que existe un cronograma de actividades así como una planificación para evaluar cada procedimiento, por esto en la propuesta de actividades se planteó elaborar un informe que contenga información que detalle las actividades que realiza el área financiera con el fin de realizar un planificación de estas y evitar llegar a tener retrasos en la entrega de reportes para el análisis de la Gerencia. Al tener el detalle de las funciones que realiza cada empleado se puede realizar autoevaluaciones y realizar un análisis de esta más confiable, de esta forma se cumple el siguiente criterio: se deben supervisar

137

el ambiente interno y externo para identificar información que oriente hacia el reevaluación de objetivos organizacionales, visto en la Tabla 27.

Uno de los objetivos para este componente Evaluación y Aprendizaje es establecer el desempeño que tienen los empleados visto en la Tabla 28.,, para lo cual se propuso que esto sea evaluado contra metas e indicadores los cuales en la actualidad no existen en la compañía, para esto es necesario realizar una comparación de los empleados con un estándar, siendo su evaluación independiente a la del grupo y realizar reuniones para la asignación de metas de trabajos semanales o mensuales a los empleados del área financiera así se podrá evaluar el grado de responsabilidad que cada empleado tiene para cumplir sus metas, estos ayudara a medir cada empleado y verificar si ha tenido un crecimiento en sus labor o por el contrario ha presentado debilidades. Se debe tener en consideración que la compañía debe fomentar un grado de motivación en el ambiente laboral para que los empleados no bajen su rendimiento por esto en se planteó programar capacitaciones o seminarios de motivación, para fomentar el buen desempeño y establecer estrategias de mejora continua a través de reuniones de retroalimentación, cuando los empleados obtengan resultados negativos.

138

6. FASE III: PROPUESTA DE MEJORA

6.1 CONTRIBUCIÓN A LA MEJORA DE LA GESTIÓN FINANCIERA

En el presente capitulo FASE III, se realizara una descripción de la situación actual en las áreas de la compañía, detallando falencias y debilidades y se darán

139

a manera de recomendación actividades y controles que se podrán seguir para presentar una mejora en los procesos a corto y mediano plazo

6.1.1 Situación y mejora en el área de tesorería

Situación actual Las transacciones diarias no cuentan con procedimientos que organicen y garanticen la razonabilidad. El encargado de tesorería no cuenta con los controles necesarios que ayuden a manejar de manera eficiente las transacciones de dinero por lo cual no cumplen los objetivos planeados. Mejora a la gestión financiera •

Se realizaran reportes diarios de cobranzas

•

Asignación de una persona que se encargue de controlar las operaciones

•

Control adecuado sobre los cobros a través de:

•

Reporte de cobranza

•

Lista de cheques recibidos

•

El importe recaudado sea consignado diariamente en la cuenta bancaria

140

•

Los ingresos diarios deberán ser consignados para evitar demoras en los saldos de disponibilidad de ingresos

Permitirá conocer de forma inmediata y efectiva los saldos con los que cuentan en efectivo y sus equivalentes, de tal manera que se puedan tomar decisiones, convirtiéndose en una herramienta esencial para la elaboración del flujo de efectivo, lo cual servirá para tener información veraz y oportuna.

6.1.2 Situación y mejora en adquisición de fondos

Situación actual No se realiza un análisis de los riesgos financieros, que pueden afectar los objetivos planteados. Adicional no existen controles que garanticen el buen uso de los fondos lo cual impide el crecimiento de la empresa, esto podría conllevar a un difícil otorgamiento de fondos por parte del sector financiero al no reflejar un crecimiento ni garantía de pago. Mejora a la gestión financiera •

Asignar una persona idónea para la negociación con las entidades financieras la cual deberá conocer la necesidad y capacidad económica de la empresa.

141

•

Por medio de un comité se establecerá la cantidad del financiamiento a solicitar y las condiciones en las que se pactara.

•

Se debe tener en cuenta la capacidad de pago y endeudamiento de la compañía.

•

Evitar caer en riesgos de iliquidez para lo cual se debe establecer un límite en el crédito de clientes y mantener un cobro constante para evitar cuentas de difícil cobro

6.1.3 Situación y mejora en análisis de créditos a clientes

Situación actual En tesorería no se cuenta con una persona encargada de analizar los créditos otorgados a los clientes, además de no existir un control para disminuir la cartera vencida y no hay reportes sobre el detalle de vencimientos. Mejora a la gestión financiera Nombrar una persona encargada de tener el control de los clientes discriminándolos así: •

Listado de clientes que pagan en el tiempo estipulado

142

•

Listado de clientes morosos

•

Listado de cuentas incobrables.

•

Archivar los documentos de forma adecuada para controlar los clientes a través de pagarés y demás documentos que sean garantía del crédito

•

Establecer políticas y procedimientos que ayuden a controlar las operaciones realizadas

•

Asegurar que las facturas sean firmadas en forma de aceptación por el cliente para que sea considerado como garantía de la deuda.

•

Establecer la fecha de vencimiento de las facturas, y mantener un cobro y seguimiento constante de la deuda al no ser cancelada en el tiempo estipulado.

Permitirá contar con buena y pronta información financiera, necesaria para la realización de diferentes análisis financieros para la toma de decisiones.

6.1.4 Situación y mejora en el área de inventarios

143

Situación actual En el área de gestión operativa se constató la falta de procedimientos eficientes en el control de entradas y salidas de mercancías. Haciendo deficiente el sistema que actualmente están utilizando por no seguir lineamientos que impliquen tener resultados concretos y reales para la toma de decisiones

Mejora a la gestión operativa •

Las compras o entradas de mercancías deben ser controladas mediante la emisión de documentos; por parte del almacén o bodega a través de una orden de compra y por el lado del proveedor por medio de facturas.

•

Las devoluciones de mercancías deberán ser controladas emitiendo notas crédito.

•

Las mercancías en consignación deberán ser controladas a través de documentos que garanticen dichas entradas.

•

Se deberán efectuar periódicamente recuentos físicos de inventarios con el fin de verificar la exactitud de los libros.

•

Las mercancías deben estar protegidas en cuartos o bodegas.

144

•

Para cada entrega de mercancía del proveedor se deberá asignar una persona que verifique la exactitud de lo recibido para que coincida con la orden de compra y precio cotizado para ser registrado contablemente.

•

Deberán registrarse diariamente las entradas de mercancía en el sistema para llevar el control de forma eficiente para la toma de decisiones.

•

Para cada salida de mercancía deberá ser emitida una factura

•

Para cada factura deberá revisarse con la orden de salida o remisión la cual deberá ser igual en cantidades y descripción de la mercancía.

•

Cada vez que se realice una salida del almacén o bodega deberá ser descargada del sistema para ir actualizando el inventario de manera inmediata.

•

Cuando la mercancía sea entregada al cliente se deberá tener el documento firmado de aceptación de esta.

•

El área de contabilidad recibirá en original las facturas con la firma y fecha de aceptación y recibido por parte del cliente.

145

6.1.5 Situación y mejora en el área de contabilidad

Situación actual La falta de controles en el área contable muestra la desorganización en la información, ya que se han visto obligados a tomar una serie de mecanismos que no son los adecuados y estos pueden afectar a la empresa financieramente, el personal encargado de registrar la información contable tienen a su cargo diferentes tareas que este acumula y así genera un atraso en la información contable

Mejora a la gestión financiera •

Diariamente deberán procesar la información de las operaciones ya que es importante tener la información justo a tiempo, para la toma de decisiones en la empresa.

•

El encargado del área contable deberá delegar funciones a sus subalternos para garantizar el control de las operaciones ya sea en las ventas, cuentas por pagar, bancos, cuentas por cobrar con el fin de tener de primera mano la información contable.

•

Capacitar el personal de contabilidad en las funciones que se le deleguen con la finalidad de garantizar el trabajo que cada uno realice y para estar al

146

día con los cambios en las leyes tributarias y mercantiles para un mejor desempeño en sus labores. •

Registrar diariamente las operaciones en los libros contables y mayores, comparándolos con los saldos que se reflejen en los estados financieros evitando así el atraso en la información contable.

6.1.6 Situación y mejora en la preparación de estados financieros

Situación actual La preparación de los estados financieros presenta retrasos debido al incumplimiento del registro y entrega de la información de todas las áreas de la empresa. El no contar con los estados financieros en el tiempo justo, limita a los directivos de la empresa a la toma de decisiones a corto, mediano y largo plazo.

Mejora a la gestión financiera •

Establecer procedimientos que ayuden a que los estados financieros sean preparados en el menor tiempo posible:

•

Cumplir con las políticas de la empresa en cuanto a los tiempos de entrega con la finalidad que las metas se cumplan de acuerdo a lo planificado.

147

•

Se debe recopilar la información financiera antes de finalizar cada mes o periodo contable, estableciendo fechas límites para la entrega de documentación por parte de las áreas funcionales de la empresa.

•

El cierre contable deberá comenzarse a trabajar antes de finalizar el periodo contable, para que en enero del siguiente año, se tengan preparados los estados financieros.

•

Los estados financieros deberán ser estudiados por la administración de la empresa para la toma de decisiones, además se deberán explicar los resultados obtenidos en el periodo a los directivos de la empresa.

•

Los estados financieros deberán contener los siguientes requisitos: el nombre de la empresa que presenta la información, período de tiempo cubierto por el estado financiero, moneda en que están expresadas las cifras, y nivel de precisión utilizando en la presentación de las cifras de los estados financieros (millones, miles etc.)

148

6.1.7 Situación y mejora en el cumplimiento de impuestos

Situación actual Los impuestos es la responsabilidad que tiene la empresa con el ente de control, en el manejo

de los

impuestos la empresa está obligada a presentar las

declaraciones de IVA, retención en la fuente , impuestos de la equidad CREE, declaración

de renta , ICA, etc., actualmente las declaraciones se presentan

según las fechas asignadas, pero estas se están preparando sobre su vencimiento, esto debido a la acumulación de actividades que hace que la información se consolide el mismo día de su vencimiento

Mejora a la gestión financiera •

Debe el encargado de contabilidad delegar a una persona para que controle el cumplimiento de las obligaciones tributarias, así como a las demás obligaciones formales o sustantivas que la empresa debe cumplir.

•

Capacitar constantemente al personal de contabilidad en el tema tributario.

•

Establecer procedimientos para preparar y presentar por lo menos tres días antes de la fecha de vencimiento las declaraciones de los impuestos.

•

Pasar las declaraciones al encargado de tesorería para que sea aprobada

149

•

Luego de que el pago sea aprobado y autorizado se deberá proceder a cancelar los impuestos.

•

Las cuentas de impuestos deberán ser cerradas al cierre del periodo, para que al inicio del mes se tengan los saldos.

•

Se tendrá carpetas donde se guarden todos los formularios de los impuestos cancelados evitando problemas a futuro.

6.2 INDICADORES DE GESTION COMO CONTRIBUCIÓN A LA MEJORA DE LA GESTIÓN FINANCIERA

En la Tabla 32., se mencionan los indicadores de gestión de la contribución a la mejora de la gestión financiera de la empresa Herramientas y Empaquetaduras S.A.S. permitiéndole evaluar y medir la efectividad de la propuesta planteada.

150

Tabla . Indicadores de gestión como contribución a la mejora de la gestión financiera Responsable Frecuencia

Unidad de medición

Establecer La Eficiencia Del Cobro De Cartera Por Radicar Y La Facturación Por Radicar

Cartera

Mensual

Porcentaje

Valor Factura Por Radicar

Establecer La Eficiencia Establecer La Eficiencia Del Del Cobro De Cartera De Cobro De Cartera De 31-60 Días 31-60 Días Y La Y La Facturación Por Radicar Facturación Por Radicar

Cartera

Mensual

Porcentaje

Valor Factura De 30 Valor Total De La A 60 Días Cartera

Establecer La Eficiencia Establecer La Eficiencia Del Del Cobro De Cartera De Cobro De Cartera De 61-120 Días Cartera 61-120 Días Y La Y La Facturación Por Radicar Facturación Por Radicar

Mensual

Porcentaje

Valor Factura De 60 Valor Total De La A 120 Días Cartera

Establecer La Eficiencia Del Cobro De Cartera Mayor A 120 Días Y La Facturación Por Radicar

Cartera

Mensual

Porcentaje

Valor Factura Mayor A 120 Días

Valor Total De La Cartera

Establecer La Eficiencia Del Cobro De Cartera Por Vencer Y La Facturación Por Radicar

Cartera

Mensual

Porcentaje

Valor Factura Por Vencer

Valor Total De La Cartera

Determinar La Ejecución Real De Los Pagos Programados Durante El Mes Evaluado

Tesorería

Mensual

Porcentaje

Valor De Los Pagos Valor De Los Pagos Realizados Programados

Nombre del indicador Establecer La Eficiencia Del Cobro De Cartera Por Radicar Y La Facturación Por Radicar

Objetivo

Numerador

Denominador Valor Total De La Cartera

Elaboración Propia basada en Indicadores de Gestión, Fundación Hospital Infantil Universitario de San José

151

Tabla 33. (Continuación) Nombre del indicador

Responsabl e

Objetivo

Frecuenci a

Unidad de medición

Numerador

Establecer El Promedio De Días Que Tarda El Área De Inventarios En Entregar La Mercancía Al Área Solicitante Como Medida De La Gestión Y Eficiencia De La Entrega A Los Clientes

Establecer El Promedio De Días Que Tarda El Área De Inventarios En Entregar La Mercancía Al Área Inventarios Solicitante Como Medida De La Gestión Y Eficiencia De La Entrega A Los Clientes

Mensual

Días

Establecer El Porcentaje De Cumplimiento Del Presupuesto De Compras Establecido Para El Mes Como Una Medida De La Eficiencia Del Área.

Gerencia General

Mensual

Costo Del Porcentaje Presupuesto Ejecutado

Verificar El Desempeño Financiero De La Empresa Con Relación Al Presupuesto Aprobado De Egresos Por La Gerencia General

Gerencia General

Mensual

Porcentaje

Verificar El Desempeño Financiero De La Empresa Con Relación Al Presupuesto Aprobado De Excedentes Por La Gerencia General

Gerencia General

Mensual

Presupuesto De Porcentaje Excedentes Aprobado

152

Denominador

Días Transcurridos Para La Compra

Presupuesto De Egresos Ejecutado

Costo Del Presupuesto Planteado

Presupuesto De Egresos Aprobado

Presupuesto De Excedentes Ejecutado

Elaboración Propia basada en Indicadores de Gestión, Fundación Hospital Infantil Universitario de San José

Tabla 33. (Continuación) Nombre del indicador

Responsabl e

Objetivo

Frecuenci a

Unidad de medición

Numerador

Denominador

Verificar El Desempeño Financiero De La Empresa Con Relación Al Presupuesto Aprobado De Ingresos Por La Gerencia General

Gerencia General

Mensual

Porcentaje

Presupuesto De Ingresos Ejecutado

Presupuesto De Ingresos Aprobado

Determinar El Porcentaje De Radicación Realizado En El Mes Evaluado De Acuerdo A La Facturación Del Mismo Periodo

Facturación

Mensual

Porcentaje

Valor Radicación Ménsula

Valor Facturación Total Del Mes

Determinar La Proporción De Los Activos Que Están Financiados Por Terceros Con El Fin De Establecer El Nivel De Endeudamiento De La Empresa.

Semestra l

Proporció n

Pasivo Total

Activo Total

Determinar La Capacidad De La Empresa Para Atender Sus Obligaciones Durante Un Semestre Para Establecer La Solvencia Y Sostenibilidad.

Semestra l

Porcentaje Activo Corriente

153

Contabilida d

Pasivo Corriente

Elaboración Propia basada en Indicadores de Gestión, Fundación Hospital Infantil Universitario de San José Tabla 33. (Continuación) Nombre del indicador

Responsabl e

Objetivo

Frecuenci a

Unidad de medición

Establecer Los Días Hábiles Transcurridos En El Periodo Para La Entrega De Los Estados Financieros Como Una Medida De La Eficiencia De La Gestión De Área Financiera.

Determinar La Capacidad De La Empresa De Generar Los Recursos Que Le Permitan Seguir Operando Y Seguir Siendo Auto sostenibles

Determinar La Capacidad De La Empresa De Generar Los Recursos Que Le Permitan Contabilida Seguir Operando Y Seguir Siendo d Auto sostenibles

Semestral Pesos

Medir La Posibilidad De La Empresa Para Cubrir Sus Deudas A Corto Y Largo Plazo

Medir La Posibilidad De La Gerencia Empresa Para Cubrir Sus Deudas General A Corto Y Largo Plazo

Mensual

Establecer Los Días Hábiles Transcurridos En El Periodo Para Presentación Y Pago Como Medida De La Eficiencia Y Gestión Del Proceso

Permite Determinar La Existencia De Un Error Aritmético

154

Contabilida d

Mensual

Días

Numerador

Denominador

Oportunidad De Entrega De Estados Financieros

Activo Corriente

Porcentaje Activo Corriente

Mensual

Días

Oportunidad De Cumplimiento De Obligaciones Tributarias

Anual

Pesos

Impuesto De Renta

(Pasivo Corriente)

Pasivo Corriente

Renta Líquida Gravable

Determina La Proporci贸n O Utilizaci贸n De Descuentos Tributarios

155

Contabilida d

Anual

Porcentaje

Descuentos Tributarios

Impuesto De Renta

7. CONCLUSIONES

 El diagnóstico de la situación actual, permitió conocer las necesidades del

área financiera y operativa de la empresa Herramientas & Empaquetaduras S.A.S la cual no cuenta con un sistema de control interno que permita la identificación oportuna del riesgo, de los cuales, los principales riesgos son distorsión de la información contable, poca comunicación entre los responsables de cada proceso, pérdida de credibilidad por parte de clientes y proveedores, posibles fraudes financieros debido a la alta concentración de funciones, perdida de activos fijos por falta de inventarios periódicos, desconocimiento de los objetivos corporativos lo cual conlleva a su incumplimiento afectando negativa las metas de la compañía.

 De los informes de mayor aceptación, el informe COSO y COCO se

asimilan en cuanto a que los dos informes abordan al control interno como un proceso y además establecen que todo el personal dentro de una organización tienen participación y responsabilidad en el proceso de control sin embargo el informe COCO simplifica los conceptos y el lenguaje, para hacer posible una discusión del alcance total del control, con la misma facilidad en cualquier nivel de la organización empleando un lenguaje accesible para todos los trabajadores.

156

 Con el diseño del sistema de control interno bajo la metodología COCO, se

evitaran riesgos en la gestión financiera y operativa en el criterio, “la autoridad y la responsabilidad deben ser claramente definidas y consistentes con los objetivos de la organización, para que las decisiones se tomen por personal apropiado” se busca visibilizar las responsabilidades que tiene cada funcionario dentro de la compañía, por lo que el diseño propuesto permitirá tener niveles de jerarquía, los cuales brindaran filtros de control que ayuden a mejorar la calidad de la información.

 La aplicación de cuestionarios y el análisis de la matriz de riesgos a la

empresa Herramientas & Empaquetaduras S.A.S brindaron una estructura más detallada de los procesos que se tiene en la actualidad, en donde se encontraron debilidades y fortalezas que lograron determinar el estado en que se encuentra la empresa, esto con la finalidad de generar un diseño de control la cual satisfaga las necesidades y estos a su vez generen planes de mejora la cual brinden apoyo en los procesos administrativos y financieros que se tienen en la empresa.

 La empresa Herramientas & Empaquetaduras S.A.S. selecciona los

criterios del modelo COCO en donde concientiza a los funcionarios a tener compromiso con la entidad, los cuales se diseñan políticas y actividades el

157

cual brinden apoyo a la administración y brinden claridad de la información que se reporta a los clientes externos de la organización.

 Por medio del análisis realizados se concluyó que los procesos que se

encuentra en ejecución no son los adecuados para empresa Herramientas & empaquetaduras S.A.S; es por esto que se logra el diseño de una propuesta de mejora el cual permitirá a los empleados tener compromiso y responsabilidad en las actividades que se realizan a diario, el donde permitirán a la empresa tener la información más clara y oportuna y así tomar decisiones que permitirán el logro de los objetivos organizacionales.

158

BIBLIOGRAFÍA

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160

ANEXOS ANEXO A RECURSOS

Los gastos incurridos durante y para la ejecuci贸n del proyecto ser谩n asumidos por los realizadores del mismo

COSTOS POR SERVICIOS PERSONALES Honorarios Asesor Externo

$ 160.000

COSTOS GENERALES Transporte Terrestre Otros

$ 150.000

Manutenci贸n Alimentaci贸n

$ 300.000

161

Útiles y Papelería Impresión

$ 100.000

Papelería

50.000

Procesamiento Información $1.000.000

Total Costos Servicios Personales

$ 160.000

Total Costos Generales

$1.600.000

Total Costos $1.760.000

162

ANEXO B CRONOGRAMA

163

Actividad DIAGNOSTICO PROPUESTA IDENTIFICACION PROCESOS REVISION INFORME RECONOCIMIENTO ACTIVIDADES RADICACION INICIO ASESORIA RECONOCIMIENTO ACTIVIDADES CONCLUSIONES RECOLECCION CONSOLIDACION RECONOCIMIENTO ACTIVIDADES RECONOCIMIENTO ACTIVIDADES RESULTADOS RECONOCIMIENTO ACTIVIDADES CORRECCIONES RECONOCIMIENTO ACTIVIDADES CORRECCIONES RECONOCIMIENTO ACTIVIDADES

Descripción Actividad Recolección información de la compañía y aplicación cuestionario estado general y conocimiento de la compañía Elaboración Propuesta Aplicación cuestionarios y entrevista con los miembros de la compañía Revisión Modificaciones

Fecha Inicio

Entrevistas con involucrados en los procesos de financieros

13/07/2013

Radicación Propuesta Inicio de asesoría Proyecto de Grado

20/08/2013 28/08/2013

1 Fase "Modelo Coco" Técnica FODA Diagnostico de la empresa

06/09/2013

Tabulación de resultados y conclusiones Recolección Información Sistematización Información

08/09/2013 14/09/2013 20/09/2013

2 Fase "Modelo Coco" De proceso, realización del control interno

26/09/2013

3 Fase "Modelo Coco" Resultado, Contribución a la mejora de la gestión de cada uno de los procedimientos. Análisis de Resultados

13/04/2013 15/05/2013 05/07/2013 10/07/2013

30/09/2013 04/10/2013

Revisión Capitulo 1

10/03/2014

Correcciones Capitulo 1

12/03/2014

Revisión Marco Teórico

21/03/2014

Correcciones Marco Teórico

23/03/2014

Revisión Diseño Metodológico

01/04/2014

164

Actividad CORRECCIONES RECONOCIMIENTO ACTIVIDADES CORRECCIONES ENTREGA PROYECTO AL JURADO RESPUESTA JURADO RECONOCIMIENTO ACTIVIDADES ENTREGA PROYECTO FINAL

Descripción Actividad Correcciones Diseño Metodológico

Fecha Inicio 03/04/2014

Revisión Conclusiones

16/04/2014

Correcciones Conclusiones

18/04/2014

Entrega del Trabajo (Borrador)

12/05/2014

Entrega de Correcciones

15/05/2014

Revisión y modificaciones del Jurado

16/05/2014

Entrega de trabajo con correcciones avalado por tutor

13/06/2014

165

ANEXO

FICHA

TÉCNICA

CUESTIONARIO

RECOPILACIÓN

INFORMACIÓN DEL ÁREA FINANCIERA

Objetivo Obtener información sobre controles, procesos y actividades existentes Cobertura El cuestionario se realiza en la compañía Herramientas y Empaquetaduras S.A.S. en las áreas de contabilidad, comercial y gerencia. Numero de Preguntas 9 Preguntas Población Cuestionario realizado a tres funcionarios, auxiliar financiera y contable, gerente comercial y contador Revisado Contador Aprobado Gerencia General

166

Duración 10 minutos

ANEXO

FICHA

TÉCNICA

CUESTIONARIO

SOLICITUD

INFORMACIÓN GENERAL

Objetivo Obtener información general sobre la estructura organizativa de la compañía Cobertura El cuestionario se realiza en la compañía Herramientas y Empaquetaduras S.A.S. a la gerencia general y comercial Numero de Preguntas 8 Preguntas Población Cuestionario realizado a tres funcionarios, gerente comercial y gerente general. Revisado Contador

167

Aprobado Gerencia General Duraci贸n 10 minutos

168

GLOSARIO

AUDITORÍA: técnica de control, dirigida a valorar, el control interno y la observancia de las Normas Generales de Contabilidad. Comprende un examen independiente de los registros de contabilidad y otra evidencia relacionada con una entidad para apoyar la opinión experta imparcial sobre la confiabilidad de los estados financieros. AUDITORÍA DE CUMPLIMIENTO: consiste en el examen y evaluación que se realiza con el objetivo de verificar el cumplimiento de las leyes, decretos-leyes, decretos y demás disposiciones jurídicas inherentes a la actividad sujeta a revisión. AUDITORÍA DE GESTIÓN U OPERACIONAL: consiste en el examen y evaluación de la gestión de un organismo, entidad, programa o proyecto, para establecer el grado de economía, eficiencia, eficacia, calidad e impacto de su desempeño en la planificación, control y uso de los recursos y en la conservación y preservación del medio ambiente, así como comprobar la observancia de las disposiciones que le son aplicables. AUDITORÍA DE SEGUIMIENTO O RECURRENTE: consiste en el examen y evaluación del cumplimiento de las medidas dictadas para dar solución a las

169

deficiencias detectadas en una auditoría anterior, a fin de determinar si la entidad ha tenido o no, avances en la administración y control de sus recursos; incluye la verificación del sistema de control interno. AUDITORÍA DE SISTEMA: consiste en la verificación del estado de implantación de los sistemas contables y de control interno, que permite evaluar el cumplimiento de los principios y procedimientos de control interno y de contabilidad

generalmente

aceptados,

grado

actualización

contabilidad, el empleo correcto de las cuentas contables y la elaboración y aplicación de los sistemas de costos. AUDITORÍA DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN: consiste en el examen de las políticas, procedimientos y utilización de los recursos informáticos; confiabilidad y validez de la información, efectividad de los controles en las áreas, las aplicaciones, los sistemas de redes y otros vinculados a la actividad informática. AUDITORÍA ESPECIAL: consiste en la verificación de los asuntos y temas específicos de una parte de las operaciones financieras o administrativas, de determinados hechos o de situaciones especiales y responden a una solicitud determinada. AUDITORÍA FINANCIERA O DE ESTADOS FINANCIEROS: consiste en el examen y evaluación de los documentos, operaciones, registros y estados financieros del auditado, para determinar si éstos reflejan razonablemente, su

170

situación financiera y los resultados de sus operaciones, así como el cumplimiento de las disposiciones económico-financieras, con el objetivo de mejorar los procedimientos relativos a la gestión económico-financiera y el control interno. AUDITORÍA FISCAL: consiste en el examen de las operaciones con los tributos al fisco, a los que está obligada cualquier persona natural o jurídica; con el objetivo de determinar si se efectúan en la cuantía que corresponda, dentro de los plazos y formas establecidas y, proceder conforme a derecho. AUDITORÍA TEMÁTICA: consiste en la verificación y evaluación exhaustiva de una cuenta contable, un objetivo determinado, o cuestiones de repercusión económica que respondan a necesidades específicas. AUDITORES EXTERNOS: profesionales facultados que no son empleados de la organización cuyas afirmaciones o declaraciones auditan. AUDITORES INTERNOS: profesionales empleados por una organización para examinar continuamente y evaluar el sistema de control interno y presentar los resultados de su investigación y recomendaciones a la alta dirección de la entidad. AUTOCONTROL: actitud del funcionario público para asumir la responsabilidad de aplicar mecanismos de control en el ejercicio de las actividades y procesos propios de las funciones a cargo, con el ánimo de asegurar resultados positivos y

171

exitosos, sin esperar compartir su responsabilidad con terceros, no obstante que éstos últimos deben desarrollar actividades de revisión o aprobación de tareas. AGENTE CONTROLADOR: entes externos al desarrollo- de los procesos, que evalúan y verifican que las actividades se ejecuten dentro de parámetros establecidos. ALCANCE DE LA AUDITORÍA: el marco o límite de la auditoría y las materias, temas, segmentos o actividades que son objeto de la misma. CONTROL: todo mecanismo o medio utilizado para minimizar la presencia de riesgos en el desarrollo de un proceso o actividad. El control es un medio no un fin. CONTROL ADMINISTRATIVO: procedimiento de control interno que no tiene relación directa con la confiabilidad de los registros contables. CONTROL CONTABLE: procedimiento de control interno que se relaciona directamente con la protección de los activos o con la confiabilidad de los registros contables. CONTROL INTERNO: es toda acción que garantice que los principios, funciones, actividades y operaciones de la administración se cumplan, de acuerdo con las normas constitucionales y legales; dentro de las políticas, objetivos, planes y proyectos establecidos y con el ánimo de satisfacer las necesidades de la sociedad (Responsabilidad social).

172

DICTAMEN: opinión o juicio que se emite por escrito, respecto a los estados financieros u otras actividades, como resultado de una auditoría financiera. EFICACIA: el grado en que se cumplen los objetivos y la relación entre el efecto deseado en una actividad y su efecto real. EFICIENCIA: la relación que existe entre el producto (en término de bienes, servicios u otros resultados) y los recursos empleados en su producción. EVIDENCIA DE AUDITORÍA: las pruebas que obtiene el auditor durante la ejecución de la auditoría, que hace patente y manifiesta la certeza o convicción sobre los hechos o hallazgos que prueban y demuestran claramente éstos, con el objetivo de fundamentar y respaldar sus opiniones y conclusiones. GERENTE DE CONTROL: quien guía las acciones en un proceso o actividad, para que los resultados reales coincidan o superen a los deseados. HALLAZGOS: son el resultado de un proceso de recopilación y síntesis de información: la suma y la organización lógica de información relacionada con la entidad, actividad, situación o asunto que se haya revisado o evaluado para llegar a conclusiones al respecto o para cumplir alguno de los objetivos de la auditoría. Sirven de fundamento a las conclusiones del auditor y a las recomendaciones que formula para que se adopten las medidas correctivas. INFORME DE AUDITORÍA: expresión escrita por el auditor respecto a los resultados de las verificaciones realizadas durante la ejecución de la auditoría,

173

manifestando sus criterios y comentarios respecto a los estados financieros y otros hechos económicos. LIMITACIONES AL ALCANCE DE LA AUDITORÍA: factores externos a la unidad de auditoría que hayan impedido al auditor obtener toda la información y explicaciones que considere necesarias para cumplir con los objetivos de su trabajo. NORMAS DE AUDITORÍA: constituyen el conjunto de reglas que deben cumplirse para realizar una auditoría con la calidad y eficiencias indispensables. OBJETIVIDAD (EVIDENCIA OBJETIVA): la valoración de los activos y la medición del ingreso se basan en lo posible en la evidencia objetiva, tal como los precios de cambio en transacciones a largo plazo. PAPELES DE TRABAJO: documentos que contienen la evidencia que respalda los hallazgos, opiniones, conclusiones y juicios del auditor. Deben incluir toda la evidencia que haya obtenido o preparado el auditor durante la auditoría.

174