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DISEÑO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA COMPRAS DE LA EMPRESA GEOAMBIENTAL S.A., CON BASE EN LA NORMA ISO 9001:2008

ADRIANA HERRERA CHAPARRO

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA. PROGRAMA DE CONTADURÍA PÚBLICA BOGOTA DC 2016

DISEÑO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA COMPRAS DE LA EMPRESA GEOAMBIENTAL S.A., CON BASE EN LA NORMA ISO 9001:2008

ADRIANA HERRERA CHAPARRO

Trabajo de grado para optar por el título de Contador (a) Pública

Director

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA. PROGRAMA DE CONTADURIA PÚBLICA BOGOTA DC 2016

CONTENIDO pág. INTRODUCCIÓN

1. TEMA

2. TÍTULO

3. PROBLEMA 3.1 PLANTEAMIENTO 3.2 FORMULACIÓN

7 7 7

4. OBJETIVOS 4.1 GENERAL 4.2 ESPECÍFICOS

8 8 8

5. JUSTIFICACIÓN

6. 6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.5 6.1.6 6.2 6.3 6.4 6.4.1 6.4.2 6.4.3 6.4.4

MARCO REFERENCIAL MARCO TEÓRICO Enfoque basado en procesos Análisis FODA. Como hacer un análisis FODA Manuales de procedimientos. Procedimiento para elaborar procedimientos de la manera más sencilla Flujogramas. MARCO CONCEPTUAL MARCO LEGAL MARCO INSTITUCIONAL Actividad económica Misión Visión Estructura organizacional

10 10 13 15 15 16 15 20 24 25 29 29 29 30 30

7. 7.1 7.2 7.3 7.3.1 7.3.2 7.4 7.4.1

DISEÑO METODOLÓGICO ENFOQUE MÉTODO POBLACIÓN Y MUESTRA Población Muestra FUENTES Primarias

32 32 33 42 42 42 43 43

7.4.2 Secundarias

43 pรกg.

8. 8.1 8.2

RECURSOS RECURSOS MATERIALES RECURSOS HUMANOS

44 44 44

9. CRONOGRAMA

10. DESARROLLO DE LA PROPUESTA

11. CONCLUSIONES

12. RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFร A

Introducciรณn

El presente proyecto estรก enfocado en los manuales de procedimientos como herramienta principal dentro de las organizaciones para definir las funciones especรญficas de cada รกrea, este recurso administrativo es fundamental para el buen funcionamiento en una organizaciรณn. La empresa Geoambiental S.A. en su proceso de compras no tiene un manual desarrollado e implementado, las funciones estรกn siendo transmitidas entre los colaboradores de la empresa de una manera informal, se realizรณ entrevista a las personas que estรกn involucradas en este proceso e informan que se hace necesario describir a los nuevos colaboradores de la empresa el proceso que estรกn haciendo y la รบnica manera que existe es verbalmente, esta situaciรณn genera confusiรณn, creando requerimientos inexistentes, duplicidad en las labores, falta de control, desinformaciรณn, exceso de tareas innecesarias, entre otras tantas, ocasionando problemas con las demรกs รกreas, colaboradores, proveedores e incluso clientes, dado que el empleado que acaba de ingresar, puede dar por sentado que las instrucciones que estรก recibiendo son las mรกs acertadas para realizar su labor Encaminados hacia el logro de los objetivos, las necesidades cambiantes y los procesos que emplea la empresa Geoambiental S.A., se presenta la elaboraciรณn de un manual de procedimientos para el departamento de compras, que permitirรก estandarizar, mejorar y controlar el desarrollo de este proceso supliendo las necesidades actuales y mejorando su relaciรณn con las demรกs รกreas, este manual serรก documento de orientaciรณn y consulta permanente para todos los miembros de la organizaciรณn.

1. Tema

Manual de procedimientos.

2. TĂtulo

DiseĂąo del manual de procedimientos para compras de la empresa Geoambiental S.A., con base en la norma ISO 9001:2008

3. Problema 3.1 Planteamiento

Geoambiental S.A. es una empresa que cuenta con operaciones en 8 áreas de tratamiento en igual número de departamentos de Colombia. Para administrar esta operación cuenta con 7 áreas o departamentos y no existe una que se denomine compras. Por lo tanto la manera como funciona actualmente el proceso de compras consiste en la elaboración de un presupuesto semanal por parte del ingeniero residente del área de tratamiento (el encargado del área u oficina) lo envía a tesorería, una vez se recibe la información gira el dinero correspondiente de manera directa a la persona que ha realizado el presupuesto y este se encarga de realizar los pagos a los diferentes proveedores en su área de trabajo, este procedimiento trae consigo varios problemas como: 1. Pérdida de dinero (por el no pago de las facturas presupuestadas). 2. La falta de legalización de los gastos de manera completa o inservible (los soportes no cumplen los requisitos de Ley según el art. 774 del Código de Comercio) (CODIGO COMERCIO ART 774), y , 3. La obligación de asumir los gastos de forma contable (gastos no deducibles) afectando directamente la utilidad y rentabilidad de la empresa. Esto sucede porque la empresa Geoambiental S.A., no cuenta con un proceso de compras definido e identificado plenamente por los trabajadores, esta situación ocasiona traumatismos y

dificultades no solo para el área financiera sino también para el área operativa de la empresa. Al no existir este proceso, las solicitudes de dinero que hacen los empleados (ingenieros residentes, directores de obra) crea confusión y represamiento ya que ellos no saben cómo hacer este trámite de manera organizada y no girar el dinero implica detener la operación de la empresa. Como una medida temporal para agilizar el proceso de compra, se ha venido utilizando un proceso “empírico e improvisado” temporal que se ha asentado y se ha convertido casi que en principal, con el fin de realizar los giros para las diferentes obras y necesidades de la empresa sin afectar la operación.

3.2 Conclusión del problema La empresa Geombiental S.A. no cuenta con un manual de procedimientos para el departamento de compras de acuerdo a la norma ISO 9001: 2008

3.3. Formulación

¿Por qué la empresa Geomabiental S.A. no cuenta con un manual de procedimientos para el departamento de compras de acuerdo a la norma ISO 9001:2008?

4. Objetivos

4.1

General

Diseñar un manual de procedimientos para el departamento de compras de la empresa Geoambiental S.A., con base en la Norma ISO 9001:2008.

4.2 Específicos  Elaborar un procedimiento adecuado para pagar oportunamente las facturas presupuestadas del periodo.  Realizar un procedimiento para legalizar los gastos del periodo  Indicar el procedimiento pertinente para la contabilización de los gastos no deducibles.

5. Justificación

En los últimos años, la calidad y la reducción de costos en los productos y servicios son el objetivo de muchas empresas que buscan sobrevivir a la competencia y la organización debe asegurarse que el producto o servicio prestado cumple a satisfacción las necesidades de los clientes. Para lograrlo debe certificarse en ISO 9001:2008 para obtener una ventaja competitiva, sin embargo, esta visión global ha permitido una madurez al interior de las organizaciones que se preparan para futuras negociaciones que justifiquen y optimicen la inversión en las operaciones desarrolladas para el logro de los objetivos en el mercado. Dadas estas condiciones Geoambiental S.A., visualiza la necesidad de la búsqueda de herramientas que le permitan satisfacer y superar las necesidades de sus clientes enfocándose en sus costos y optimización del manejo de sus recursos. Con el manual de procedimientos para el departamento de compras para Geoambiental S.A. se dará un orden al proceso de compras y su control ayudará a legalizar los gastos así como su debida contabilización, los empleados tendrán el documento de consulta de que como se debe proceder para evitar errores y entorpecer el trabajo de las demás áreas que están relacionadas indirectamente con este proceso.

6. Marco referencial 6.1 Marco teórico Manual de Procedimientos

En la elaboración del manual de procedimientos para la empresa Geoambiental S.A., se utilizará un enfoque específico que logre suplir la necesidad de orden y control que actualmente presenta la empresa. La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica de la organización, los requisitos del sistema de gestión de la calidad son complementarios a los requisitos para los productos o servicios. La gestión por procesos es la forma de definir toda la organización basándose en los procesos, entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor agregado sobre una ENTRADA para conseguir un resultado PRODUCTO y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente (http://www.excelenciaempresarial.com/Gestion_procesos.htm , 2013) Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el

fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado, puede denominarse como "enfoque basado en procesos". Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.

Principios básicos de la gestión de la calidad (http://www.fomento.gob.es/nr/rdonlyres/67)

1. Enfoque al cliente; Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. 2. Liderazgo; Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización 3. Compromiso del personal; El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización 4. Enfoque a procesos; Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

5. Enfoque a la gestión; Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. 6. Mejora continua; La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. 7. Toma de decisiones basada en hechos; Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores; Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. 6.1.1 Enfoque basado en procesos (http://www.fomento.es/NR/rdonlyres/9541ACDE-55BF4F01-B8FA-03269D1ED94D/19421/CaptuloIVPrincipiosdelagestindelaCalidad.pdf). Para llevar a cabo el desarrollo de este proyecto, se necesitó conocer los requerimientos que exige la norma ISO 9001:2008. Para entender que es un proceso, y de esta manera poder hacer el manual con todos los lineamientos requeridos. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de:  La comprensión y el cumplimiento de los requisitos  La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.  La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y.  La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas. El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que se muestra en la

Figura1 (Hace referencia a la figura N°1. De las generalidades de la norma ISO 9001, y que se muestra en la pagina 11 de este trabajo.) ilustra los vínculos entre los procesos. Esta figura muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos. El modelo mostrado en la Figura 11 cubre todos los requisitos de esta Norma Internacional, pero no refleja los procesos de una forma detallada.3 De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como "Planificar-Hacer- Verificar-Actuar" (PHVA). PHVA puede describirse brevemente como.3 Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.3 Hacer: implementa los procesos.5 Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.5 Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos ( Instituto Colombiano de Normas Técnicas. Norma ISO 9001:2008. Generalidades). En el enfoque sistémico podemos decir que un proceso en sí es un sistema y como tal su comportamiento está determinado por las leyes del enfoque sistémico, esto quiere decir que tendrá elementos de entrada, actividades de transformación, cuyo resultado es un producto y debe tener retroalimentación que permita determinar si el proceso está logrando su propósito (AGUDELO TOBON Y ESCOBAR BOLIVAR OP pág. 30)

Figura 1. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos (Instituto Colombiano de Normas Técnicas. Norma ISO 9001. Generalidades)

6.1.2. Análisis FODA. En el proceso de planificación estratégica, se utilizan diversas herramientas de análisis para obtener información que permita tomar decisiones acertadas al trazar la trayectoria futura de las

organizaciones. Una de las herramientas más utilizadas, por su sencillez y gran utilidad, es el análisis FODA. El resultado inmediato del análisis FODA (SWOT en inglés; DOFA, FOCA, DAFO, etc. en español, según la traducción y el orden de los elementos que le componen) es un diagnóstico bastante preciso de la situación actual del entorno interno y externo de la organización. Es de gran ayuda para los gerentes a la hora de tomar decisiones estratégicas y tácticas. FODA es una sigla que resume cuatro conceptos: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Los criterios para ubicar un dato o hecho en una de estas cuatro categorías son básicamente dos: 1. Si son internos o externos a la organización 2. Si son convenientes o inconvenientes para la organización (http://www.bibliocomunidad.com/web/libros/AnalisisFODA.pdf , 2013)

6.1.3. Como hacer un análisis FODA (http://iso9001calidadparatodos.com/como-hacer-unanalisis-foda.html ) El análisis FODA es una estrategia de actuación en la utilización óptima de los recursos, en aquellos aspectos que debemos enfatizar y publicitar (Fortalezas) y aquellos otros que debemos modificar o corregir (Debilidades). 

Se analiza por separado cada uno de los factores (Fortalezas con las Oportunidades y Debilidades con las Amenazas). De manera de identificar que se debe mejorar y que se debe enfatizar o publicitar.



Se establecen las relaciones que tienen entre sí. Es decir, cada fortaleza se relaciona con las oportunidades y se valora el impacto en la respectiva oportunidad.



Para cada aspecto FODA se debe hacer preguntas relacionadas con el aspecto. Se debe hacer un listado de al menos cinco por cada aspecto como se ve en la tabla

Tabla análisis FODA

Se elaboró un análisis FODA del proceso de compras que se realiza actualmente en la empresa Geoambiental S.A., con la finalidad de identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas más significativas que se encuentran, y así tener un panorama claro de la misma. Análisis FODA empresa GEOAMBIENTAL S.A. FORTALEZAS La empresa cuenta con recurso humano capacitado para realizar su trabajo y abierto al cambio Es una empresa reconocida y con experiencia en el campo de consultorías e interventorías de estudios geotécnicos y de geología ambiental Cuenta con imagen y marca Representa el centro de relación con clientes y proveedores La persona encargada de las compras tiene contacto directo con cada una de

OPORTUNIDADES Ampliación del mercado por la demanda Elaboración de nuevos diseños como estrategia de mercado Nuevos avances tecnológicos Crecimiento del sector en el mercado

las áreas de la empresa DEBILIDADES No tiene un organigrama funcional Falta de manuales de procedimientos funcionales No existe un departamento de compras para llevar un control de estas Falta de comunicación directa con el proveedor

AMENAZAS Competencia existente en el mercado Proveedores no formales

6.1.4. Manuales de procedimientos. 6.1.4.1. Contenido típico de los manuales. (MARTIN, 2006) El siguiente contenido es solamente una referencia de lo que podría incluir un manual de políticas y procedimientos

Portada. Índice. I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII.

Hoja de autorización del área. Política de calidad (cuando sea aplicable) Objetivos del manual. Bitácora de revisiones y modificaciones a políticas y procedimientos. Políticas Procedimientos Formatos Anexos

6.1.4.2 Definición de Manual. Documento elaborado sistemáticamente en el cual se indican las actividades a ser cumplidas por los miembros de una organización y la forma en que las mismas deberán ser realizadas, ya sea conjunta o separadamente. Es una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo.

6.1.4.3 Objetivo de los manuales. Entre los objetos de los manuales se pueden mencionar:

    

Presentar una visión integral de cómo opera la organización. Precisar la secuencia lógica de las actividades de cada procedimiento. Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad administrativa. Precisar funciones, actividades y responsabilidades para un área específica. Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos de la empresa.

6.1.4.4 Características de los manuales Por su contenido       

Manual de historia del organismo Manual de organización Manual de políticas Manual de procedimientos Manual de contenido múltiple Manual de adiestramiento o instructivo Manual técnico

Por función especifica        

Manual de producción Manual de compras Manual de ventas Manual de finanzas Manual de contabilidad Manual de crédito y cobranza Manual de personal Manuales generales

6.1.4.5 Ventajas de los manuales3. Entre las principales ventajas de los manuales se encuentran las siguientes:  Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organización.

 La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento.  Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad de asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a que debe actuar o a qué nivel alcanza la decisión o ejecución.  Mantiene la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan la formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.  Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema.  Son un elemento cuyo contenido ha mejorado con el transcurso del tiempo.  Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas.

6.1.4.6 Procedimiento para elaborar procedimientos de la manera más sencilla. El procedimiento maestro AC100 para elaborar, controlar y revisar políticas y procedimientos, puede ayudarle a desarrollar sus políticas y sus procedimientos de una manera más práctica. Para asegurar que la organización en conjunto se oriente de manera ordenada a normalizar su operación, le sugerimos tome en cuenta los siguientes pasos para la elaboración de políticas, métodos y procedimientos. Primero: el coordinador de la elaboración de manuales capacita y adiestra a los directores, gerentes, supervisores, responsables de área y auxiliares de la organización en la elaboración de políticas y procedimientos. Puede dar un curso balanceado de teoría y práctica, una o dos horas por semana a lo largo de seis u ocho semanas.

Segundo: el coordinador pide a cada participante que haga una lista de las principales políticas y procedimientos de su área. Tercero: el participante enlista por orden de importancia las políticas y procedimientos de su área. Cuarto: el participante selecciona la política o procedimiento más importante que se requiere desarrollar en su área. Quinto: El participante empieza a desarrollar la política o procedimiento seleccionado, iniciando con la elaboración del diagrama de flujo correspondiente. Si no domina el proceso, puede entrevistar y observar a los “expertos” correspondientes que hacen y como lo hacen, para tener información suficiente que permita documentar una política o procedimiento realista. Sexto: el elaborador del procedimiento presenta a todo el grupo involucrado, el diagrama de flujo para hacer una revisión conjunta con ellos, que incluya los criterios, puntos de vista y mejores prácticas de los demás participantes, asegurando así, que el procedimiento cumple adecuadamente con su propósito. Séptimo: el elaborador desarrolla su política o procedimiento de acuerdo a los lineamientos del PROCEDIMIENTO MAESTRO AC001. Octavo: el elaborador de la política o procedimiento de cada área continúa con la elaboración de las demás políticas y procedimientos antes enlistados y regresa al paso cuarto. La persona que elabora la política o procedimiento debe ser un “experto” en el tema que a documentar. Si no es el “experto”, la política o procedimiento se tomará como una propuesta inicial a partir de la cual los involucrados pueden hacer sus observaciones y mejoras correspondientes.

6.1.5 Definición departamento de compras. Encargado de realizar las adquisiciones necesarias, en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado Existen diversas razones por las que adquiere importancia dentro de la organización entre ellos se puede mencionar: La participación en la obtención de utilidades y este es el objetivo primordial de toda empresa, por lo tanto, que se realice una buena compra es importante porque los costos repercuten directamente en el precio de venta del producto final, si estos son bajos se podrá ofrecer un precio de mercado competitivo y como consecuencia se obtendrá un margen de utilidad mayor.

6.1.5.1. Importancia de los procedimientos dentro de la organización. Dentro de la empresa Geoambiental S.A. se han establecido unos procedimientos que representan la empresa, y sirven de guía para realizar los trabajos en cualquier departamento, para su mejor funcionalidad en cuanto a las actividades dentro de la organización, se plantea el manual de procedimientos para el departamento de compras.

6.1.5.2. Características de los procedimientos 

Mejoramiento del rendimiento laboral



Permite adaptar las mejores soluciones a los problemas



Contribuyen a llevar una buena coordinación y orden en las actividades y procedimientos de la organización

6.1.5.3. Beneficios de los procedimientos Entre los beneficios de los procedimientos se pueden mencionar los siguientes:



Aumento del rendimiento laboral.



Permite adaptar las mejores soluciones a los problemas.



Contribuyen a llevar una buena coordinación y orden en las actividades de la organización.

6.1.6 Flujogramas. Un diagrama de flujo es una representación grafica de un proceso. Cada paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa de proceso. Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre si con flechas que indican la dirección de flujo del proceso. El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un proceso mostrando la relación secuencial entre ella, facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su relación con las demás, el flujo de la información y los materiales, las ramas en el proceso, la existencia de ducles repetitivos, el numero de pasos del proceso, las operaciones interdepartamentales… facilita también la selección de indicadores de proceso. (http://www.aiteco.com/que-es-un-diagrama-de-flujo/) La herramienta más apropiada para el diseño gráfico de procesos es el flujograma matricial que es una representación de la secuencia de pasos que se usan para alcanzar un resultado. Los símbolos clásicos que se utilizan en el flujograma son: Operación Utilice este símbolo para representar una actividad o conjunto de actividades.

Decisión Se utiliza este símbolo en situaciones disyuntivas.

Inicio/Fin Se utiliza al inicio y al fin de un proceso.

Conector Este símbolo enlaza entre sí partes distantes del flujo

Documento Utilizar este símbolo para representar todo elemento portador de información.

Base de datos

Utilizar este símbolo para representar bases datos de información.

A partir de estos símbolos se pueden diseñar mapas de procesos que facilitan la identificación de todas las partes intervinientes y la forma en que participan. Los Flujogramas son una de las principales herramientas de esquematización, análisis y mejora de procedimientos. (http://www.sisman.utm.edu.ec/libros/FACULTAD%20DE%20CIENCIAS%20ZOOT%C3%89 CNICAS/CARRERA%20DE%20INGENIER%C3%8DA%20EN%20INFORMATICA%20AG ROPECUARIA/05/FLUJOGRAMA%20DE%20PRODUCCION%20AGRICOLA/Flujogramas %20del%20Proceso.pdf , 2013)

6.2 Marco conceptual Para lograr una correcta interpretación de la terminología que se va a usar, se utilizaran las definiciones que da la norma ICONTEC ISO-9000 2003, con el fin de lograr un concepto más universal y de fácil comprensión. Producto. Se define entonces como “resultado de un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” (El significado de esta palabra fue tomado de la norma ISO-9000-2005) para el caso de la empresa

Geomabiental, no aplicaría, ya que es una empresa de servicios. Proceso. Se define como "conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados"3 En este caso el proceso es el de compras. Requisito. Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria, Para Geoambiental hablaremos de las necesidades de los clientes internos y externos. Alta dirección. Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una organización, la empresa GEOAMBIENTAL S.A. Eficacia. Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. Eficiencia. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Organización. Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones. Cliente. Organización o persona que recibe un producto. Proveedor. Organización o persona que proporciona un producto. Parte interesada. Persona o grupo que tiene un interés en el desempeño o éxito de una organización. Proyecto proceso. Único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos. Diseño y desarrollo. Conjunto de procesos que transforma los requisitos en características especificadas o en la especificación de un producto, proceso o sistema.

Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan3 Procedimientos. Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Característica. Rasgo diferenciador.

6.3 Marco legal Toda organización social posee un andamiaje jurídico que regula los derechos y deberes, en las relaciones entre sus diferentes miembros. Este contexto jurídico e institucional parte desde la Constitución, la ley, los decretos, las ordenanzas y los acuerdos, hasta los reglamentos y las resoluciones, y se expresa en forma prohibitiva o permisiva. Es de vital importancia que las organizaciones tengan en cuenta los aspectos legales como un apoyo fundamental por ellos presentamos la normatividad que actualmente rige en Colombia. Por esto Geoambiental tomo como referencia la norma ISO 9001-2008, siendo esta la base del sistema de gestión de calidad ya que es una norma internacional y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios Se cita el Artículo 617 del Estatuto Tributario los requisitos legales de una factura 6.3.1 Art. 617. E.T Requisitos legales de la factura de venta. Para efectos tributarios, la expedición de factura a que se refiere el artículo 615 consiste en entregar el original de la misma, con el lleno de los siguientes requisitos: a. Estar denominada expresamente como factura de venta. b. Apellidos y nombre o razón y NIT del vendedor o de quien presta el servicio.

c. *Modificado* Apellidos y nombre o razón social y NIT del adquirente de los bienes o servicios, junto con la discriminación del IVA pagado. d. Llevar un número que corresponda a un sistema de numeración consecutiva de facturas de venta. e. Fecha de su expedición. f. Descripción específica o genérica de los artículos vendidos o servicios prestados. g. Valor total de la operación. h. El nombre o razón social y el NIT del impresor de la factura. i. Indicar la calidad de retenedor del impuesto sobre las ventas. j. *- Declarado Inexequible Corte ConstitucionalAl momento de la expedición de la factura los requisitos de los literales a), b), d) y h), deberán estar previamente impresos a través de medios litográficos, tipográficos o de técnicas industriales de carácter similar. Cuando el contribuyente utilice un sistema de facturación por computador o máquinas registradoras, con la impresión efectuada por tales medios se entienden cumplidos los requisitos de impresión previa. El sistema de facturación deberá numerar en forma consecutiva las facturas y se deberán proveer los medios necesarios para su verificación y auditoría. PAR. En el caso de las Empresas que venden tiquetes de transporte no será obligatorio entregar el original de la factura. Al efecto, será suficiente entregar copia de la misma.

PAR 2. ** Adicionado- Para el caso de facturación por máquinas registradoras será admisible la utilización de numeración diaria o periódica, siempre y cuando corresponda a un sistema consecutivo que permita individualizar y distinguir de manera inequívoca cada operación facturada, ya sea mediante prefijos numéricos, alfabéticos o alfanuméricos o mecanismos similares.

6.3.2 Leyes que rigen en Colombia. En Colombia para que un gasto o costo pueda ser considerado deducible, debe estar ajustado a la siguiente reglamentación legal: Reglas Legales Vigentes en Colombia NORMA

RESUMEN

Estatuto tributario Colombiano. Art 615

Se define quienes están obligados a expedir factura de venta, así mismo se denominan los documentos equivalentes a la factura de venta.

Estatuto tributario Colombiano.

Es el libro guía de todos los impuestos del país, en el encontramos los sujetos de retención, los conceptos de retención, la clasificación de los impuestos, así como también las tarifas y excepciones tributarias.

Código de comercio, Se dan las requisitos que deben de cumplir las facturas de sección VII -facturas venta, para ser considerados documentos, soportes y cambiarias - art 772 al negociables, mediante el endoso. 779 Artículo 3 de la Ley

Por la cual se unifica la factura como título valor como mecanismo de financiación para el micro, pequeño y mediano empresario, y se dictan otras disposiciones.

1231 de 2008.

Artículo 173 de la ley 1450 de 2011

Es una normativa que se expidió con el fin de darle un tratamiento especial a la retención en la fuente para personas independientes.

Esta Ley modificó la Ley 1450 del 2011, haciendo claridad Ley 1527 de abril 27 de en unos conceptos y la metodología que se debe usar, para 2012 calcular la retención en los trabajadores independientes

6.4 Marco institucional Nombre de la empresa. Geoambiental S.A NIT: 800.093.661-9 Dirección comercial: Carrera 19B No. 166-50 Página Web: www.geoambiental.com Teléfono: 6780048 – 6727128/ Ext. 106 Dpto. HSEQ Bogotá: Colombia 6.4.1

Actividad económica (Información suministrada por Geoambiental S.A. a través de su

página web www.geoambiental.com). Consultorías e interventorías de estudios geotécnicos y de geología ambiental; Servicios geólogos de pozo, de consultaría e Interventoria en perforaciones

exploratorias y de desarrollo de hidrocarburos; Estudios geotécnicos, Servicios de geología de superficie como cartografía, estratigrafía, fotogeología, análisis geoquímicas de aguas superficiales y subterráneas, análisis geoquímicas de muestras de rocas y petrografía; Levantamientos topográficos y geodésicos de cualquier índole; Compra y venta, importación y explotación de toda clase de maquinaria, equipos, útiles y/o en seres, materia prima, productos y demás elementos desarrollados. Código 5112001, Empresas dedicadas a actividades de servicios relacionadas con la extracción de petróleo y gas, excepto las empresas dedicadas a actividades de prospección incluye solamente a empresas dedicadas a la perforación de pozos, según tabla de clasificación de actividades Económicas Decreto 1607 de 2002.

6.4.2

Misión. Somos una sociedad anónima, comprometida con el progreso industrial en la

extracción del petróleo con énfasis en la preservación del medio ambiente en Colombia, dedicada a satisfacer las necesidades en servicios de ingeniería y consultoría en las áreas ambiental, civil y actividades de la industria petrolera en el país.

Nuestras acciones están encaminadas bajo criterios de

calidad, efectividad y rentabilidad

orientados hacia los intereses de los clientes, socios y comunidad en general, contribuyendo al desarrollo industrial, económico y social. Nuestro compromiso es ser una compañía enfocada hacia las necesidades de los clientes, con una clara diferenciación del servicio, mediante la innovación y personalización de productos de calidad, técnicas y tecnologías en ingeniería y consultoría de vanguardia y un sólido respaldo y talento humano calificado y comprometido.

6.4.3 Visión. GEOAMBIENTAL S.A. para el 2015, será la empresa líder en la prestación de servicios de Ingeniería para la industria en Latinoamérica, reconocida por los clientes y la sociedad como una compañía confiable y competitiva internacionalmente, integrando la cadena productiva de las industrias, especialmente la del petróleo, y contribuyendo a su desarrollo.

6.4.4

Estructura organizacional. La empresa está organizada de la siguiente manera:

Como se puede ver, en el actual organigrama el departamento de compras no existe, por lo tanto las funciones que debería de realizar dicho departamento son realizadas por: tesorería, área de operaciones, área administrativa, aumentando su carga laboral y generando confusiones, contradicciones y rompiendo el equilibrio de armonía, entre los colaboradores y los procedimientos.

ORGANIGRAMA (Esta imagen fue suministrada gentilmente por la empresa Geoambiental S.A. en Fecha Mayo de 2013) ORGANIGRAMA COMPAÑÍA GEOAMBIENTAL S.A.

JUNTA DE SOCIOS

TESORERÍA GERENTE GENERAL

REVISOR FISCAL

7. Diseño metodológico 7.1 Enfoque Dada la magnitud del problema a tratar, y lo imperativo que es resolver el problema planteado en este trabajo, se utilizará el enfoque cuantitativo como técnica en la recolección y el análisis de datos dentro de la recopilación de la información , realizando mediciones numéricas para establecer con exactitud patrones de comportamiento de los pagos realizados a los proveedores dentro del proceso de compras, analizando los presupuestos emitidos por los ingenieros, con los pagos realizados y facturación emitida, y el enfoque cualitativo, con el cual se buscó una mayor cooperación de las personas involucradas directamente en el proceso de compras, formando parte de su entorno, conociendo sus necesidades y estableciendo un clima de confianza natural, basado en el levantamiento de información y evidencias que ayudo a la recopilación de datos necesarios para tener respuestas directas y claridad en el problema que se presenta en este proceso para dar la solución. Así mismo, nos apoyaremos en el tipo de investigación exploratorio, analizando el problema que se presenta actualmente en el proceso de compras de la empresa Geoambiental S.A. y en la propuesta para dar las soluciones correspondientes.

7.2 Método (Las encuestas aplicadas fueron realizadas por medio del correo institucional de Geoambiental S.A.) Los métodos que fueron utilizados en el desarrollo del proyecto: Método de observación y método de análisis; De la observación del problema se encontrarán las causas y los orígenes que afectan directamente el proceso de compras, reconociendo la causa – efecto entre los elementos que componen nuestro trabajo de investigación, y plantear a través del análisis de las causas y orígenes, un manual que cierra las puertas al problema actual. Se realizó una entrevista a la persona que actualmente trabaja en el departamento de tesorería de la empresa Geoambiental S.A. donde informa “que no existe un procedimiento o departamento de compras real constituido que den parámetros a los trabajadores permitiendo los giros directos a los empleados, en este caso los presupuestos son realizados por los ingenieros a los cuales se les gira el dinero para que ellos realicen los pagos a proveedores y muchas veces sin exigir factura legal de estos pagos, no hay giros directos de la empresa a los proveedores, lo cual si se realizara evitaría al máximo la pérdida de dineros por falta de facturas” Se aplicó una encuentra que se encuentra anexa al trabajo a las personas involucradas en el proceso de compras de la empresa Geoambiental S.A. Aclaramos que las encuestas fueron realizadas por medio del correo institucional de Geoambiental S.A. asegurando a las personas encuestadas confidencialidad de sus datos y respuestas para que accedieran a responder la encuesta.

ANÀLISIS RESULTADOS DE LA ENCUESTA APLICADA 1. ¿Qué papel desempeña dentro de la empresa Geoambiental S.A.?

Se tomó una población muy equilibrada, se realizaron 30 encuestas a 30 personas de compuestas entre empleados, proveedores, contratistas y otros. Con una mayor cantidad de empleados con una cifra de 18 personas empleadas de la empresa, ya que son ellos los que deben aplicar la propuesta.

CRITERIO empleado contratista proveedor otro TOTAL

CANT 18 5 6 1 30

% 60% 17% 20% 3% 100%

2. ¿Desde cuanto tiempo?

En este caso la gráfica arroja que la muestra de 30 personas está repartida de manera equilibrada entre quienes tienen menos de un año, así como los que tienen más de un año. Los que indica que no hay una persona con la suficiente antigüedad para recopilar mas información y saber qué cambios ha tenido el proceso y no incurrir en errores. 3. ¿Sabe usted quién es el responsable de compras en la empresa Geoambiental S.A.?

De la muestra de 30 personas, el 80% no conocen o identifican claramente el responsable de las compras de la empresa Geoambiental, y solo un 20% saben quién es. El desconocimiento de la centralización de compras en una sola persona y que esta sea reconocida con la autoridad de realizaras, es un debilidad que fácilmente puede ser aprovechada por los proveedores. 4. ¿Conoce usted el procedimiento de compras actual de la empresa Geoambiental S.A.?

De la muestra de 30 personas, el 83% de los encuestados no conocen el procedimiento de compras, y solo el 17% de los encuestados lo conocen o saben que existe. Al no tener claridad si existe o no un proceso por parte de los empleados, proveedores, contratistas y otros, el proceso lo realiza cada persona independientemente y a la manera como cada uno crea que es el correcto creando mas desorden y confusiĂłn. 5. ÂżConsidera usted que se estĂĄ ejecutando correctamente el procedimiento al realizar las compras de la empresa?

De la muestra de 30 personas, el 87% de los encuestados no consideran que se estĂŠ aplicando un procedimiento de compras, y solo el 13% si lo considera, esto se debe al desconocimiento de la existencia de un procedimiento real de compras y su manual para realizar de manera adecuada el proceso. 6. ÂżCĂłmo considera usted el procedimiento actual de compras de la empresa Geoambiental S.A.?

En la empresa actualmente se maneja de manera casi que independiente las compras en cada departamento, lo que hace que las opiniones se dividen, y eso se demuestra con el 77% de los 30 encuestados que consideran el procedimiento regular o malo. Lo que evidencia que el procedimiento necesita una mejora urgente. 7. ÂżConsidera usted que el proceso de compras en la empresa Geoambiental S.A. es?

De la muestra de 30 personas, el 73% de los encuestados considera que el proceso de compras o estรก incompleto o es desordenado, lo que nos indica una vez mรกs que el procedimiento no estรก bien, y que se deben de realizar mejoras. 8. Califique de 1 a 10, donde 1 es malo y 10 es excelente. El procedimiento de compras de la empresa Geoambiental S.A.

De las 30 encuestas, al igual que los resultados anteriores el proceso tuvo una mala calificación, lo que indica que tiene muchos vacios a falta de un manual de procedimiento como fuente de información y orientación para realizar de manera acertada el proceso y eficientemente. 9. ¿Cree usted que el procedimiento de compras de la empresa Geoambiental S.A. se ajusta a las necesidades y requerimientos actuales de la empresa?

De los 30 encuestados, encontramos con un 87% de desaprobación y solo un 13% de aprobación. Es una percepción general, lo que nos lleva a la conclusión que el manual de procedimientos es la mejor herramienta para la mejora de este proceso. 10. Según su respuesta en la pregunta 7 ¿Por qué? Algunos comentarios fueron, ya que la mayoría se abstuvo de responder esta pregunta. -

“Hace ya varios meses ha faltado papelería, y en el caso de las compras de dotación hace falta más control para que no se haga compras por los frentes de trabajo” “Debería haber un departamento de compras donde se cumpla el procedimiento y evitar futuros inconvenientes en cuanto a pagos y documentación, ya que en Geoambiental cada departamento realiza sus compras sin tener en cuenta el debido proceso” “Porque no hay una persona encargada o departamento responsable del proceso”

Analizando los resultados obtenidos en la encuesta se evidencia que la empresa no cuenta con un departamento de compras definido, para lo cual planteamos el manual de procedimientos que sea de aprobación y conocimiento para la empresa y empleados y así mitigar los inconvenientes presentados en este proceso.

7.3 Población y muestra

7.3.1 Población. Teniendo en cuenta que el objeto de estudio es la empresa Geoambiental S.A., la población está constituida por el número total de personas que pertenecen al departamento de compras y las personas involucradas indirectamente en dicho proceso; proveedores, contratistas, contabilidad, tesorería, ingenieros y auditores de la empresa, para un total de 50 personas.

7.3.2 Muestra. Se tomaron de la población de las 50 personas solo treinta (30) personas como muestra que son las involucradas directamente con el proceso de compras.

7.4

Fuentes

7.4.1 Primarias. Las primeras fuentes de información fueron las encuestas que se aplicaron a las personas que tienen algún tipo de relación con el proceso de compras, de forma presencial y entrevistas a algunos empleados de la empresa Geoambiental S.A.

7.4.2 Secundarias. Se tomó la información y referencia de la contabilidad, base de datos de los proveedores, comprobantes de egreso, facturas y órdenes de compra que posee la empresa Geoambiental S.A., al ser esta la única fuente de información actual que posee el proceso de compras.

8. Recursos

8.1

Recursos materiales

Los recursos materiales con los que contamos para llevar a cabo este proyecto son: RECURSOS 2 Computadores portátiles 2 Conexiones a internet 2 Celulares (un plan de datos) 1 Impresora HP Deskjet 1360 1 Resma de papel carta Reprograf

VALOR

TOTAL

8.2 Recursos humanos

Para llevar a cabo este proyecto se cuenta con la colaboración de:   

Andrea Velandia. (Tesorería Geoambiental). Gerente de Geoambiental. Jefe de operaciones Geoambiental.

$ 2.000.000 $ 100.000 $ 50.000 $ 100.000 $ 9.000 $ 2.259.000

Anexo

feb-13 mar-13 SEMANA SEMANA

Cronograma año 2013

abr-13 SEMANA

may-13 SEMANA

SEMANAS ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Selección del tema a tratar. Presentación de la idea a la empresa Geoambiental S.A. Aprobación de la propuesta por parte de Geoambiental S.A. Presentación de la carta a la facultad. Para aprobación. Aprobación del proyecto por parte de la facultad. Elaboración del anteproyecto. Presentación del anteproyecto a la facultad. Reunión equipo de trabajo. Presentación anteproyecto empresa Geoambiental SA Reunión equipo de trabajo. Socializar anteproyecto empresa Elaboración del diagnóstico inicial de la empresa. Elaboración de las encuestas. Análisis resultados de las encuestas. Presentación del diagnóstico a la gerencia Geoambiental S.A Aprobación de anteproyecto Adaptación y correcciones sugerencias facultad Presentación borrador propuesta a la gerencia Geoambiental SA Adaptación y correcciones sugeridas por gerencia Ajustes retroalimentación en la elaboración de la propuesta. Elaboración marcos teóricos, conceptuales, legales investigación, búsqueda, lectura, análisis proyecto Entrega de la propuesta final. A la empresa Geoambiental SA Presentación del proyecto al programa

DESARROLLO DE LA PROPUESTA

10.1 ORGANIGRAMA PROPUESTO

En este organigrama se ha incluido el departamento o área de compras, como parte de la propuesta

El organigrama que tiene la empresa presenta; como primer nivel jerárquico la Junta de Socios y la Revisoría Fiscal que tienen como función principal la toma de decisiones generales que tienen que ver con la organización; sigue tesorería encargada de la cartera, pagos, giros, y cuentas de cobro de la empresa; gerente general encargado principalmente de realizar nuevas y mejoras a las negociaciones que hay con proveedores y clientes y las áreas administrativas y de operaciones que hacen parte de la estructura organizacional, y no cuenta con el área de compras. El organigrama que proponemos para el empresa presenta: Primer nivel jerárquico la Junta de socios y la Revisoría Fiscal como parte del organigrama pero no con el poder de toma de decisiones, ya que esto lo debe hacer la junta de socios; gerente general antes que la tesorería, ya que tesorería debe reportar al gerente el estado de la cartera y las cuentas de pago que presenta la empresa con los clientes y proveedores; tesorería encargada de la cartera, pagos, giros y cuentas de cobro y las áreas administrativas incluyendo como parte del organigrama al área de compras, que se encargará de realizar las compras generales de toda la empresa, y no cada área realizar las compras.

Este organigrama lo presentamos a la empresa como valor agregado a nuestro trabajo, evidenciando que dentro de su estructura organizacional no tiene el รกrea de compras y esta รกrea es de gran importancia en la empresa.

10.2 Propuesta de manual de procedimiento para compras de la empresa Geoambiental S.A. Anexo

GEOAMBIENTAL S.A.

10.3 Anรกlisis DOFA compras GEOAMBIENTAL En colaboraciรณn de Andrea Velandia que hace parte del รกrea de tesorerรญa y quien estรก realizando las compras de la empresa construimos el anรกlisis DOFA, matriz POAM y PCI. Esta sigla DOFA significa Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas y permite hacer un profundo anรกlisis de las estrategias, posiciรณn en que se encuentra la empresa, direcciรณn que estรก tomando, implica una evaluaciรณn interna subjetiva de la empresa, que ayuda a comprender los problemas, encontrar soluciones y poder tomar decisiones asertivas

FORTALEZAS F1 - Capacidad de negociación. F2 - Disponibilidad de recursos económicos. F3 - Talento humano.

OPORTUNIDADES O1 - Identificar mejores proveedores. O2 - Conocer e identificar ofertas O3 - Con mejores proveedores y materias primas se pueden mejorar los procesos de producción de la empresa.

AMENAZAS A1 - Dependencia a un solo proveedor. A2 - Aumento desmesurado en los precios de los insumos A3 - Perdida relación calidadprecio

DEBILIDADES D1 - No contar con un responsable. D2 - No tener la suficiente autonomía, en la toma de decisiones. D3 - Falta de control en las compras. D4 - Confabulación entre empleados y proveedores, para beneficio propio.

D1-O1 - Crear el departamento de F1-O1 – Realizar nuevos estudios de compras, para la identificación de mercado con posibles proveedores. proveedores y el control de las compras F2-O2 - Invertir recursos en publicidad para atraer ofertas de clientes y proveedores por cantidad o de acuerdo a las necesidades específicas de la empresa. FA F1-A2 - Al utilizar su capacidad de negociación se puede controlar la relación de los proveedores.

F2-A2 - Al tener una base de datos de varios proveedores, se puede cambiar de proveedor y garantizar las existencias, a costos normales.

D3-O2 - Al identificar ofertas, con todos los proveedores, se evita que los proveedores y empleados se puedan confabular.

D2-A1 - Apoderar al encargado de compras para poder tomar decisiones más rápido. D4-A3 - Crear el procedimiento de compras y las exigencias de calidad mínimas para los proveedores.

FO (FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES) F1-O1 – Realizar nuevos estudios de mercado con posibles proveedores; Esto es básicamente ampliar la base de datos de proveedores de la empresa, al tener una mayor cantidad de proveedores reconocidos en donde la calidad de los materiales e insumos no varía, pero si su precio y forma de pago, se lograra maximizar el flujo de caja sin afectar la calidad de los servicios prestados por la empresa. F2-O2 - Invertir recursos en publicidad para atraer ofertas de clientes y proveedores por cantidad o de acuerdo a las necesidades específicas de la empresa. Con la nueva organización del departamento de compras, los proveedores hacen la presentación de sus propuestas en los lugares donde la empresa tenga sus necesidades puntuales, este mecanismo servirá para recibir diferentes ofertas, con la posibilidad de escoger la mejor propuesta y la que se ajuste a las necesidades específicas de la empresa. FA (FORTALEZAS Y AMANEZAS) F1-A2 -Al utilizar su capacidad de negociación se puede controlar la relación de los proveedores. Al contar con un brazo financiero fuerte, la empresa lo puede utilizar como factor negociador y de disuasión frente a los proveedores que quieran aumentar los precios de manera indiscriminada o injustificada. También se puede usar con las compras en los sitios de obra, donde sea posible el cambiar de proveedor fácilmente, evitando de esta manera ser víctimas de los abusos o presiones por parte de los proveedores. F2-A2 - Al tener una base de datos de varios proveedores, se puede cambiar de proveedor y garantizar las existencias, a costos normales. Con la base de datos se realiza una homologación o revisión a sus productos de cuales cumplen con los requisitos mínimos de calidad, se puede lograr poca dependencia directa a un proveedor, ya que si un proveedor no puede, no tiene la existencia o por alguna otra razón no puede cumplir, se tiene la opción de recurrir a otro proveedor, causando la mínima afectación posible a la empresa. DO (DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES) D1-O1 - Crear el departamento de compras, para la identificación de proveedores y el control de la compras, con esta creación del departamento dedicado exclusivamente a la gestión de las compras, se pueden obtener múltiples beneficios; 1- orden y control en las compras de la empresa, 2- legalización de compras de acuerdo a las normas contables y legales, 3- adquisición de servicios y suministros de acuerdo a las necesidades y características exigidas por la empresa, 4- disminución de dinero manejado por los ingenieros de obra, por lo tanto ellos se pueden dedicar mas a su trabajo, 5-disminucion en la perdida de dinero por soportes deficientes. 6- Elaboración de una lista de proveedores certificados. D3-O2 - Al identificar ofertas, con todos los proveedores, se evita que los proveedores y empleados se puedan confabular. El contar con una base de datos de proveedores, también

nos da la facilidad de que estos a su vez, nos estén informando de las promociones que realizan, por lo tanto el departamento de compras siempre estará informado del mejor precio. Ayudando de esta manera a minimizar los costos, no solo del departamento, si no de

la empresa en general. DA (DEBILIDADES Y AMENAZAS) D2-A1 - Apoderar al encargado de compras para poder tomar decisiones más eficientes. Apoderar es dar la capacidad y confianza de tomar decisiones de manera rápida para la solución de problemas pequeños o de menor impacto en la organización pero de fácil solución, dando de esta manera las herramientas para agilizar los procesos ante un eventual problema, se minimizan los tiempos de respuesta y se maximiza la operación, al no tener que consultar a varios niveles jerárquicos superiores. D4-A3 - Crear el procedimiento de compras y las exigencias de calidad para los proveedores, el departamento de compras por sí solo no solucionara los problemas de la empresa, es por ello que debe ir apoyado por un manual de procedimiento de compras, el cual contiene toda la información necesaria para informar a los empleados y proveedores la manera como se debe llevar a cabo las solicitudes y homologaciones de la empresa para todos y cada uno de los productos a adquirir.

10.4 Matriz POAM (Perfil de Oportunidades y amenazas en el medio). 15

CALIFICACIÒN FACTORES TECNOLÓGICO Telecomunicaciones Facilidad de acceso ECONOMÍA Tasa de cambio Inflación POLITICA Clima político Gobierno actual GEOGRÁFICO Condiciones Climáticas Fácil acceso a las obras SOCIALES Apoyo de la comunidad Responsabilidad social Violencia

GRADO GRADO IMPACTO OPORTUNIDADES AMENAZAS ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO X

X X

X X X

X X

MATRIZ POAM (PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO) 10.4.1 Factor Tecnológico TELECOMUNICACIONES. Es una amenaza media, debido a los lugares donde se encuentran las obras y la falta de cobertura de la señal celular, por ende de internet, con un impacto medio porque a pesar que la comunicación es complicada se puede lograr de manera paciente. FACILIDAD DE ACCESO. Es una amenaza alta, porque no se puede tener acceso a la información el intercambio de información no es en línea teniendo un impacto alto en la capacidad de respuesta y toma de decisiones del departamento y la empresa. 10.4.2 Factor Económico CLIMA POLÍTICO. Es una oportunidad media ya que los actuales diálogos de paz, abrirá oportunidades de exploración a sitios menos explorados, teniendo un impacto alto en los posibles nuevos negocios de la empresa. GOBIERNO ACTUAL. Es una oportunidad media, al contar actualmente con un gobierno que se ha enfocado en mejorar las relaciones internacionales generando un buen clima para estos, junto con la denominada locomotora minera, con un impacto alto al atraer nuevos inversionistas lo que a su vez representaría nuevos inversionistas y posibles nuevos clientes. 10.4.3 Factores Geográficos CONDICIONES CLIMÁTICAS. Es una amenaza media, porque el clima puede llegar a entorpecer o retrasar las actividades planeadas en los cronogramas con un impacto alto, al generar sobrecostos e incumplimientos a los clientes lo que generaría pérdida de confianza. FÁCIL ACCESO A LAS OBRAS. Es una amenaza de alto grado porque no se puede llegar a cumplir con los cronogramas establecidos con un impacto alto al generar mayores costos para la empresa. Así como el desabastecimiento de los insumos. 10.4.4 Factores Sociales APOYO DE LA COMUNIDAD. Es una oportunidad media porque brindaría la ventaja a la empresa de dar a conocer su compromiso con el medio ambiente con un impacto alto en la colaboración de la comunidad con la empresa frente a sus trabajadores. RESPONSABILIDAD SOCIAL. Es una oportunidad media de mostrar su compromiso con las comunidades para la recuperación de los entornos en los que se han realizado trabajos con un impacto medio, porque se podría obtener el apoyo de las comunidades.

VIOLENCIA. Es una amenaza media porque hay lugares de la geografĂa nacional donde las situaciones de orden pĂşblico pueden llegar a entorpecer las operaciones de la empresa con un impacto alto porque se puede llegar a ver afectado el rendimiento y la seguridad del personal.

GEOAMBIENTAL S.A.

10.5 Matriz PCI (Perfil de Capacidad Interna) CALIFICACIÒN

CAPACIDAD DIRECTIVA Existencia de un Organigrama Manual de funciones Desconocimiento de la descripción de cargos por parte del personal Toma de decisiones Habilidad para responder frente a situaciones especificas COMPETENCIA Sistema de gestión de calidad Uso de la curva de experiencia Portafolio de servicios FINANCIERA Acceso a capital Liquidez Manejo de presupuesto TECNOLOGICA Nivel tecnológico Comunicación interna Capacidad de adaptación a nuevas tecnologías TALENTO HUMANO Nivel de Educación Personal calificado Estabilidad laboral Ausentismo

GRADO

IMPACTO DEBILIDADES FORTALEZAS ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO X X

X X

X x

X X

x X

X X

X X X

MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

10.5.1 Capacidad Directiva EXISTENCIA DE UN ORGANIGRAMA: Se considera una fortaleza ya que la empresa cuenta con un organigrama definido y de alto impacto porque da claridad a los empleados sobre la estructura de la empresa MANUAL DE FUNCIONES: Se considera una debilidad baja porque los empleados saben cómo y que es su trabajo pero están desactualizados, y su impacto es alto, porque un manual desactualizado no aporta valor a la empresa. DESCONOCIMIENTO DE LA DESCRIPCIÓN DE LOS CARGOS POR PARTE DEL PERSONAL: Es una debilidad baja, a pesar que existe el organigrama, los empleados no conocen claramente las funciones de cada cargo, lo que genera confusión y su impacto es alto, porque se podría mejorar la capacidad de respuesta dentro de los procesos de la empresa. TOMA DE DECISIONES: Es una fortaleza media, porque las decisiones se toman en tiempos normalmente rápidos, pero hay decisiones que se podrían tomar desde los mandos medios y su impacto es alto porque se puede mejorar la velocidad de respuesta del departamento. HABILIDAD PARA RESPONDER ANTE SITUACIONES DIFICILES: Es una debilidad media porque la empresa no cuenta con personal definido que desempeñe las funciones de compras y su impacto es alto, porque un departamento definido tiene mayor capacidad de respuesta ante las necesidades de la empresa. 10.5.2 Capacidad de Competencia SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD: Es una fortaleza media, porque la empresa cuenta con una certificación de calidad y actualmente está trabajando en una adicional con un impacto alto, ya que esto le dará un mayor reconocimiento ante la competencia por parte de los clientes. USO DE LA CURVA DE LA EXPERIENCIA: Es una debilidad media al no empoderar al personal que ejerce y ejecuta las acciones siendo una debilidad media, ya que aunque no es vital que estos cargos tomen decisiones si podrían contribuir a mejorar el proceso. PORTAFOLIO DE SERVICIOS: Es una fortaleza alta al contar con una excelente oferta de servicios para sus clientes teniendo un impacto alto en la credibilidad y confianza de los clientes. 10.5.3 Capacidad Financiera

Acceso a capital: Es una fortaleza media al contar con un brazo financiero solido que le permite responder a sus acreedores con un impacto medio porque da confianza a sus proveedores. Liquidez: Es una debilidad media al tener una gran cantidad de recursos soportados en documentos contables no certificados. Con un impacto medio porque esta situación se presta para perdidas de dinero, que podría ser usado para la financiación de la empresa. Manejo de presupuesto: Es una debilidad baja porque se les está girando dinero a los ingenieros en unos presupuestos que no se están cumpliendo, con un impacto alto, porque los recursos se pueden estar usando en rubros diferentes a los inicialmente presupuestados. 10.5.4 Capacidad Tecnológica Nivel tecnológico: Es una fortaleza alta al dotar al personal de excelentes herramientas ofimáticas con un impacto alto en la productividad de los empleados. Comunicación interna: Es una debilidad baja ya que se están subutilizando las capacidades de la tecnología que posee la empresa con un impacto medio ya que igual las comunicaciones utilizadas actualmente son eficientes. Capacidad de adaptación a nuevas tecnologías: Es una debilidad media al contar con equipos adquiridos recientemente se hizo una inversión grande lo que no permitiría una nueva adaptación en el corto plazo con un impacto bajo ya que con la tecnología que se cuenta funciona bien 10.5.5 Capacidad de Talento Humano Nivel de educación: Es una fortaleza alta al contar con profesionales titulados y en curso, así como técnicos y tecnólogos con un impacto alto a futuro de poder contar con más profesionales capacitados y que conocen la empresa y los departamentos. Personal calificado: Es una fortaleza media porque se cuenta con personal que cumple con los perfiles que exigen los cargos con un impacto bajo, ya que desde siempre se ha contado con personal de estas características. Estabilidad laboral: Es una fortaleza alta, la empresa se preocupa por sus trabajadores y les brinda garantías laborales con un impacto alto ya que esto genera seguridad, confianza, sentido de pertenencia y compromiso. Ausentismo: Es una debilidad baja las fallas que se presentan en pocos casos al mes es de impacto bajo porque esta situación genera un poco mas de demora en las operaciones y funciones de la empresa.

10.6 LISTA DE VERIFICACIÓN PARA DIAGNÓSTICO INICIAL NTC ISO 9001:2001 NUMERAL

10.6.1.1 REQUISITOS GENERALES

INICIAL FINAL EXIGENCIA E A C E A C 10.6.1 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar 1 1 continuamente su eficacia. La organización debe: Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la 1 1 calidad y su aplicación a través de la organización. Determinar la secuencia e interacción de estos procesos 1 1 Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que 1 1 tanto la operación como el control de estos procesos sean eficientes Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios 1 1 para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos. 1 1 Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados 1 1 planificados y la mejora continua de estos procesos Gestionar estos procesos de acuerdo a los requisitos de esta norma 1 1 Controlar los procesos contratados e externamente, identificándolos 1 1 dentro del sistema de gestión de la calidad

10.6.1.2 REQUISITO La documentación del sistema de gestión de calidad debe incluir: DE DOCUMENTACIÓN Declaraciones documentadas de una política de calidad y de objetos de la calidad. Un manual de calidad. Los procedimientos documentados requeridos por esta norma. Los documentos necesitados por la organización para asegurarse de GENERALIDADES la eficaz planificación, operación y control de sus procesos. Los registros requeridos por esta norma.

1 1

1 La organización debe establecer y mantener un manual de calidad que incluya MANUAL DE CALIDAD

El alcance del sistema de gestión de calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de calidad o referencia a los mismos, y Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de calidad.

Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad 1 1 deben controlarse. Los registros son de un tipo especial de documento y deben 1 1 controlarse de acuerdo con los requisitos. Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para: Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su 1 1 emisión. Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y 1 1 aprobarlos nuevamente. CONTROL DE LOS Asegurarse de que se indiquen los cambios y el estado de revisión 1 1 actual de los documentos. DOCUMENTOS Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos 1 1 aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso. Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente 1 1 identificables. Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y 1 1 se controla su distribución, y Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos y aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se 1 1 mantengan por cualquier razón.

10. CONCLUSIONES  Al elaborar un diagnóstico detallado del estado actual del procedimiento de compra, se encontraron las principales falencias y las modalidades de pérdida de recursos.  Las entrevistas permitieron conocer de primera mano el procedimiento actual, para de esta manera poder hacer las correcciones necesarias, así mismo esta interacción con las personas que tienen contacto con el proceso, ayudó a socializar las soluciones o ideas que surgieron en el desarrollo del proyecto.  Se hizo una modificación a la forma actual de como se hacían de compras, la cual era poco aplicada y desconocida por los empleados y proveedores de la empresa, tomando las recomendaciones que surgieron de las personas encuestadas, donde se espera que el nuevo procedimiento cumpla con todas las expectativas de la empresa y sus empleados.  La presentación de la propuesta es el final del proyecto, pero esperamos lograr llevarla hasta la ejecución y puesta en marcha.

11. RECOMENDACIONES



Las encuestas permitieron recopilar información acerca de la forma en que se hacían las compras en la empresa, se recomienda aplicar este tipo de actividades para los demás procesos de la organización, con el fin de conocer las ideas de los colaboradores, que por una u otra razón, no se atreven a exponerlas, y que pueden ser muy buenas y útiles para toda la empresa. Por ser ellos los que mejor conocen las fortalezas y debilidades del proceso.



Las soluciones a los grandes problemas no siempre requieren grandes recursos de capital para ser solucionados, muchas veces solo necesitan la disposición y el compromiso por parte de los directivos.



Poner en práctica y hacer cumplir el manual de procedimientos para compras, es de aclarar que al comienzo los colaboradores se rehusarán, y esto es normal, porque los seres humanos somos esquivos al cambio, pero una vez se acostumbren y entiendan la importancia del manual, se logrará mayor eficiencia y agilidad dentro del departamento que a su vez repercutirá en toda la organización y sus clientes y proveedores.



Hacer seguimiento a la aplicabilidad del manual así como también realizar las actualizaciones, inclusiones de nuevas ideas y socializaciones del caso. De ser puesta en marcha esta propuesta que estamos presentando.

BIBLIOGRAFÍA

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ORTIZ IBAÑEZ, Luis Orlando. Manual de Procesos y Procedimientos. Bases Estratégicas y Organizacionales. Edición electrónica gratuita, 201019 WALTON, Mary. Cómo Administrar Con El Método Deming. Prólogo Por Edwards Deming. Editorial Norma.19 http://www.geoambiental.com/ http://iso9001calidadparatodos.com/como-hacer-un-analisis-foda.html http://www.sisman.utm.edu.ec/libros/FACULTAD%20DE%20CIENCIAS%20ZOOT%C3 %89CNICAS/CARRERA%20DE%20INGENIER%C3%8DA%20EN%20INFORMATIC A%20AGROPECUARIA/05/FLUJOGRAMA%20DE%20PRODUCCION%20AGRICOL A/Flujogramas%20del%20Proceso.pdf enero 2013

Instituto Colombiano de Normas Técnicas. Norma ISO 9001:2008. Generalidades. AGUDELO TOBON Y ESCOBAR BOLIVAR OP pág. 30. CODIGO COMERCIO ART 774. COMERCIO, CODIGO. CODIGO COMERCIO ARTICULO 774. El significado de esta palabra fue tomado de la norma ISO-9000-2005. Esta imagen fue suministrada gentilmente por la empresa Geoambiental S.A. en Fecha Mayo de 2013. Hace referencia a la figura N°1. De las generalidades de la norma ISO 9001, y que se muestra en la pagina 11 de este trabajo. http://iso9001calidadparatodos.com/como-hacer-un-analisis-foda.html . (s.f.). http://www.aiteco.com/que-es-un-diagrama-de-flujo/. (s.f.). http://www.bibliocomunidad.com/web/libros/AnalisisFODA.pdf . (ENERO de 2013). http://www.excelencia-empresarial.com/Gestion_procesos.htm . (2013). http://www.fomento.es/NR/rdonlyres/9541ACDE-55BF-4F01-B8FA03269D1ED94D/19421/CaptuloIVPrincipiosdelagestindelaCalidad.pdf. (s.f.). http://www.fomento.gob.es/nr/rdonlyres/67. (s.f.). http://www.sisman.utm.edu.ec/libros/FACULTAD%20DE%20CIENCIAS%20ZOOT%C3%89CNICAS/C ARRERA%20DE%20INGENIER%C3%8DA%20EN%20INFORMATICA%20AGROPECUARIA/05/FLUJOGR AMA%20DE%20PRODUCCION%20AGRICOLA/Flujogramas%20del%20Proceso.pdf . (ENERO de 2013). Información suministrada por Geoambiental S.A. a través de su página web www.geoambiental.com. Instituto Colombiano de Normas Técnicas. Norma ISO 9001. Generalidades. Las encuestas aplicadas fueron realizadas por medio del correo institucional de Geoambiental S.A. MARTIN, A. T. (2006). Manual para elaborar manuales de políticas y procedimientos.

Trabajos citados Instituto Colombiano de Normas Técnicas. Norma ISO 9001:2008. Generalidades. AGUDELO TOBON Y ESCOBAR BOLIVAR OP pág. 30. CODIGO COMERCIO ART 774. COMERCIO, CODIGO. CODIGO COMERCIO ARTICULO 774. El significado de esta palabra fue tomado de la norma ISO-9000-2005. Esta imagen fue suministrada gentilmente por la empresa Geoambiental S.A. en Fecha Mayo de 2013. Hace referencia a la figura N°1. De las generalidades de la norma ISO 9001, y que se muestra en la pagina 11 de este trabajo. http://iso9001calidadparatodos.com/como-hacer-un-analisis-foda.html . (s.f.). http://www.aiteco.com/que-es-un-diagrama-de-flujo/. (s.f.). http://www.bibliocomunidad.com/web/libros/AnalisisFODA.pdf . (ENERO de 2013). http://www.excelencia-empresarial.com/Gestion_procesos.htm . (2013). http://www.fomento.es/NR/rdonlyres/9541ACDE-55BF-4F01-B8FA03269D1ED94D/19421/CaptuloIVPrincipiosdelagestindelaCalidad.pdf. (s.f.). http://www.fomento.gob.es/nr/rdonlyres/67. (s.f.). http://www.sisman.utm.edu.ec/libros/FACULTAD%20DE%20CIENCIAS%20ZOOT%C3%89CNICAS/C ARRERA%20DE%20INGENIER%C3%8DA%20EN%20INFORMATICA%20AGROPECUARIA/05/FLUJOGR AMA%20DE%20PRODUCCION%20AGRICOLA/Flujogramas%20del%20Proceso.pdf . (ENERO de 2013). Información suministrada por Geoambiental S.A. a través de su página web www.geoambiental.com. Instituto Colombiano de Normas Técnicas. Norma ISO 9001. Generalidades. Las encuestas aplicadas fueron realizadas por medio del correo institucional de Geoambiental S.A. MARTIN, A. T. (2006). Manual para elaborar manuales de políticas y procedimientos.

ENCUESTA GEOAMBIENTAL S.A. OBJETIVO: MEDIR EL NIVEL DE CONOCIMIENTO Y CUMPLIMIENTO DEL PROCESO DE COMPRAS, POR PARTE DEL PERSONAL Y PROVEEDORES DE LA EMPRESA GEOAMBIENTAL SA. Le solicitamos responder la siguiente encuesta con la mayor sinceridad, la información que se obtenga, NO será utilizada con fines de evaluación personal y/o de desempeño.

1. ¿Qué papel desempeña dentro de la empresa Geoambiental S.A.? Empleado _______ Contratista______ Proveedor______ Otro______ si su respuesta es otro indique ¿Cuál?___________________ 2. ¿Desde cuanto tiempo? 0 a 6 meses ______ 6 a 12 meses ______ 1 a 2 años

______

Más de 2 años ______ 3. ¿Sabe usted quien es el responsable de compras en la empresa Geoambiental S.A.? Si____ No____ Si su respuesta es SI. Indique su nombre __________________________ 4. ¿Conoce usted el procedimiento de compras actual de la empresa Geoambiental S.A.? Si____ No____ Si su respuesta es SI, pase a la pregunta 5, de lo contrario pase a la pregunta 7 5. ¿Considera usted que se está ejecutando correctamente el procedimiento al realizar las compras de la empresa? Si ____ No ____

6. ¿Cómo considera usted el procedimiento actual de compras de la empresa Geoambiental S.A.? Excelente _____

Bueno

_____

Regular

_____

Malo

_____

7. ¿Considera usted que el proceso de compras en la empresa Geoambiental S.A. es? Rápido ____ Demorado

____

Incompleto

____

Desordenado ____ 8. Califique de 1 a 10, donde 1 es malo y 10 es excelente. El procedimiento de compras de la empresa Geoambiental S.A. 1___ 2___ 3___ 4___ 5___ 6___ 7___ 8____ 9____ 10____ 9. ¿Cree usted que el procedimiento de compras de la empresa Geoambiental S.A. se ajusta a las necesidades y requerimientos actuales de la empresa? Si ____ No____ 10 . Según su respuesta en la pregunta 7 ¿Por qué?

Gracias por participar en la encuesta.