Tesis / 0271 / Cont by MAOSABO

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA DROGUERIAS CATALUÑA NORTE

DANIA XIMENA CASTILLO CASTELLANOS JEIMY ALEJANDRA MACHUCA MACHUCA

FUNDACIÒN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA CONTADURÍA PÚBLICA BOGOTÁ D.C 2016 1

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA DROGUERIAS CATALUÑA NORTE

Trabajo de Grado para optar el título de Contador Público

DANIA XIMENA CASTILLO CASTELLANOS JEIMY ALEJANDRA MACHUCA MACHUCA

OPCION DE GRADO: PRÁCTICA EMPRESARIAL

Director Juan Carlos Ruiz Urquijo Contador Público

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA CONTADURÍA PÚBLICA BOGOTÁ D.C. 2016 2

Nota de aceptaci贸n:

_________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________

_________________________________ Firma del Presidente del Jurado

_________________________________ Firma del Jurado

Bogot谩 D.C., 2016 3

DEDICATORIA

A Dios por la vida, salud y sabiduría que me regalo durante estos años de estudio, por darme fuerzas para no rendirme, por la lucidez mental y paciencia que me brindo para cumplir este propósito. A mis padres Trinidad Castellanos Díaz y Carlos Castillo Baquero por su apoyo incondicional y dedicación, por el amor que me han dado, por enseñarme a luchar por mis metas, por brindarme un hogar lleno de valores que día a día llevo conmigo y por inculcarme que con perseverancia se alcanzan grandes objetivos. A mis hermanos Nicolás Santiago y Carlos Enrique por ser uno de los motores de mi vida, por su cariño y comprensión, por recibirme con un abrazo y una sonrisa, por acompañarme largas horas mientras cumplía con mis deberes, por apoyarme y brindarme momentos de felicidad. A mi novio Oscar Julián, por su amor incondicional, por acompañarme y apoyarme durante mi carrera, por darme ánimo cuando lo necesite, por escucharme con paciencia y brindarme palabras de aliento, por su comprensión, por creer en mí y hacerme feliz. A mi abuelita Oliva, por brindarme su compañía, darme su apoyo y aconsejarme adecuadamente. A mis amigas Angie Yolima y Alejandra, por su comprensión y apoyo, por escucharme y aconsejarme, por los momentos que compartimos y por ser grandes amigas. Dania Ximena Castillo Castellanos A Dios quien supo guiarme en este camino, darme fuerzas para seguir adelante y no desfallecer ante las adversidades. A mis padres Aurora y Hugo por su apoyo, consejos, comprensión, amor, ayuda en los momentos más difíciles. A ellos les debo la persona que soy, valores, principios, carácter, perseverancia y coraje para conseguir mis metas. A mi hija Laura y mi esposo Diego por tolerar mi ausencia durante este tiempo. A mis amigas, hermanas y compañeras de vida Milena, Marybelsy y Dania por su apoyo durante estos cinco años permitiéndome entrar en sus corazones para forjar una linda amistad. A Juan un amigo que llego durante este proceso para fortalecerme y hacer de mí una mejor persona. Jeimy Alejandra Machuca Machuca 4

AGRADECIMIENTOS

A Dios, por la vida que nos ha brindado y por la sabiduría que nos regaló. A nuestros padres y seres queridos por el apoyo que nos brindaron durante este camino. A la institución por habernos acogido durante estos cinco años. A Droguerías Cataluña Norte por abrirnos sus puertas y permitir la realización de este proyecto. A nuestro director de proyecto, por los conocimientos transmitidos.

CONTENIDO

Pág.

RESUMEN ............................................................................................................. 16 CAPITULO I INTRODUCCIÓN .............................................................................. 17 1.1 PROBLEMA .................................................................................................. 17 1.2 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ............................................................... 18 1.3 ANTECEDENTES......................................................................................... 18 1.4 JUSTIFICACIÓN........................................................................................... 19 1.5 PROSPECTIVA ............................................................................................ 20 1.6 OBJETIVOS ................................................................................................. 20 1.6.1 Objetivo General .................................................................................... 20 1.6.2 Objetivos Específicos ............................................................................. 20 1.7 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 21 CAPITULO II MARCO TEÓRICO .......................................................................... 22 2.1 BASES TEÓRICAS ...................................................................................... 22 2.2 CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA ............................................................ 22 2.2.1 Concepto ................................................................................................ 23 2.2.2 El Papel De La Contabilidad Administrativa En La Planeación .............. 23 2.2.3 Objetivos De La Contabilidad Administrativa .......................................... 24 2.3 CONTROL DE GESTIÓN ............................................................................. 25 2.3.1 Definición De Control De Gestión ........................................................... 25 2.3.2 Beneficios Del Control De Gestión ......................................................... 25 2.3.3 Objetivos Del Control De Gestión ........................................................... 26 2.3.4 Requisitos De Los Indicadores De Control De Gestión .......................... 27 2.4 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.......................................................... 28 2.4.1 Origen Del Cuadro De Mando Integral ................................................... 28 2.4.2 Definición Cuadro De Mando Integral..................................................... 29 2.4.3 Características De Cuadro De Mando Integral ....................................... 30 6

2.4.4 Importancia Del Cuadro De Mando Integral ........................................... 31 2.4.5 Perspectivas Del Cuadro De Mando Integral ......................................... 32 2.4.5.1 Perspectiva financiera ...................................................................... 33 2.4.5.2 Perspectiva del cliente ..................................................................... 33 2.4.5.3 Perspectiva del proceso interno ....................................................... 33 2.4.5.4 Perspectiva de formación y crecimiento ........................................... 34 2.4.5.5 Integración de las cuatro perspectivas ............................................. 35 2.4.6 Indicadores ............................................................................................. 35 2.4.7 Metas...................................................................................................... 40 2.4.8 Mapa estratégico .................................................................................... 41 2.4.9 Implementación De Un Cuadro De Mando Integral ................................ 42 CAPITULO III MARCO DE REFERENCIA ............................................................. 45 3.1 MARCO ORGANIZACIONAL ....................................................................... 45 3.1.1 Caracterización De La Empresa ............................................................. 45 3.1.2 Zona De Influencia ................................................................................. 46 3.1.3 Caracterización Demográfica De La Localidad De Suba........................ 47 3.1.4 Caracterización Del Sector Farmacéutico .............................................. 48 3.1.4.1 Sector farmacéutico en Colombia .................................................... 48 3.1.4.2 Sector farmacéutico al por menor en Bogotá ................................... 53 3.1.5 Análisis PESTLE De Droguerías Cataluña Norte ................................... 54 3.1.6 Organigrama .......................................................................................... 57 CAPITULO IV DISEÑO METODOLÓGICO ........................................................... 59 4.1 ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN ............................................................ 59 4.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN .......................................................................... 59 4.3 LAS FASES DE INVESTIGACIÓN ............................................................... 59 4.3.1 Fase Descriptiva ..................................................................................... 59 4.3.1.1 Método y prácticas ........................................................................... 59 4.3.2 Fase Analítica ......................................................................................... 60 4.3.2.1 Método y prácticas ........................................................................... 61 4.3.3 Fase De Diseño ...................................................................................... 61 7

4.3.3.1 Método y prácticas ........................................................................... 61 4.3.4 Fase De Implementación........................................................................ 62 4.3.4.1 Método y prácticas ........................................................................... 62 4.3.5 Fase Evaluativa ...................................................................................... 62 4.3.5.1 Método y prácticas ........................................................................... 62 CAPITULO V DISEÑO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL ............................. 63 5.1 AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO DE DROGUERIAS CATALUÑA NORTE 64 5.2 MISIÓN Y VISIÓN DE DROGUERIAS CATALUÑA NORTE ........................ 65 5.2.1 Misión ..................................................................................................... 65 5.2.2 Visión...................................................................................................... 65 5.3 DEFINICIÓN DE PERSPECTIVAS............................................................... 75 5.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA CADA PERSPECTIVA .................... 77 5.4.1 Perspectiva gestión de talento humano.................................................. 78 5.4.2 Perspectiva procesos internos ............................................................... 79 5.4.3 Perspectiva de clientes........................................................................... 80 5.4.4 Perspectiva financiera ............................................................................ 81 5.5 DEFINICIÓN DE PLANES DE ACCIÓN E INDICADORES .......................... 82 5.5.1 Planes de Acción e Indicadores Perspectiva De Gestión De Talento Humano ........................................................................................................... 83 5.5.2 Planes de Acción e Indicadores Perspectiva Procesos Internos ............ 88 5.5.3 Planes De Acción e Indicadores Perspectiva Clientes ........................... 95 5.5.4 Planes De Acción e Indicadores Perspectiva Financiera ..................... 100 CAPITULO VI IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN DROGUERÍAS CATALUÑA NORTE ................................................................... 104 6.1 CLASIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS EN EL CORTO Y MEDIANO PLAZO .............................................................................................................. 104 6.2 APLICACIÓN DE DOCUMENTOS FUENTE DE INFORMACIÓN.............. 108 6.2.1 Documentos Perspectiva De Talento Humano ..................................... 108 6.2.2 Documentos Perspectiva de Proceso Interno ...................................... 113 6.2.3 Documentos Perspectiva Clientes ........................................................ 115 8

6.2.4 Perspectiva Financiera ......................................................................... 117 6.3 RECOLECCIÓN DE DATOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS .................. 118 6.3.1 Alcance De La Implementación ............................................................ 118 CAPITULO VII RETROALIMENTACIÓN ............................................................. 128 7.1 EVALUACIÓN DE LA HERRAMIENTA CON EL EMPRESARIO ............... 128 7.2 RELACIÓN COSTO BENEFICIO DE LA IMPLANTACIÓN DE UN CMI EN DROGUERÍAS CATALUÑA NORTE ................................................................ 131 CONCLUSIONES ................................................................................................ 132 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 134 ANEXOS .............................................................................................................. 137

TABLA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1: Objetivos de la contabilidad administrativa ............................................. 24 Figura 2: Objetivos del control de gestión .............................................................. 26 Figura 3: Requisitos de los indicadores ................................................................. 27 Figura 4: Características de un cuadro de mando integral .................................... 30 Figura 5: Importancia de un CMI............................................................................ 31 Figura 6: Perspectivas del cuadro de mando integral ............................................ 32 Figura 7: Variables de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento ...................... 34 Figura 8: Características de los indicadores .......................................................... 36 Figura 9: Aspectos para valoración de indicadores ............................................... 37 Figura 10: Características de las metas ................................................................. 41 Figura 11: Características del mapa estratégico .................................................... 42 Figura 12: Implantación del cuadro de mando integral .......................................... 43 Figura 13: Beneficios y riesgos de un CMI ............................................................ 44 Figura 14: Promedio de habitantes por barrio en la localidad de Suba .................. 48 Figura 15: Consumo en el sector farmacéutico...................................................... 49 Figura 16: Crecimiento Real de las ventas y producción de servicios farmacéuticos y medicinales ......................................................................................................... 49 Figura 17: Variación año corrido de comercio al por menor .................................. 50 Figura 18: Principales problemas del sector farmacéutico ..................................... 51 Figura 19: Ventas del comercio formal al por menor de productos farmacéuticos. 52 Figura 20: Marcas Vs. Genéricos........................................................................... 53 Figura 21: Contribución anual de las ventas en Bogotá por grupos de mercancías ............................................................................................................................... 54 Figura 22: Análisis PESTLE de Droguerías Cataluña Norte .................................. 55 Figura 23: Organigrama ......................................................................................... 57 Figura 24: Pasos para el diseño del CMI ............................................................... 63 Figura 25: Análisis Interno y Externo ..................................................................... 64 Figura 26: Cuadro de mando Integral para Droguerías Cataluña Norte ................ 67 Figura 27: Cuadro de mando Integral para Droguerías Cataluña Norte (continuación) ........................................................................................................ 69 Figura 28: Cuadro de mando Integral para Droguerías Cataluña Norte (continuación) ........................................................................................................ 71 Figura 29: Cuadro de mando Integral para Droguerías Cataluña Norte (continuación) ........................................................................................................ 73 10

Figura 30: Perspectivas de Análisis ....................................................................... 75 Figura 31: Mapa Estratégico .................................................................................. 77 Figura 32: Perspectiva de Gestión de Talento Humano ........................................ 78 Figura 33: Perspectiva de Procesos Internos ........................................................ 79 Figura 34: Perspectiva de Clientes ........................................................................ 80 Figura 35: Perspectiva Financiera ......................................................................... 81 Figura 36: Alerta Semáforo .................................................................................... 82 Figura 37: Indicador participación de Ventas por fusión ........................................ 83 Figura 38: Indicador porcentaje de colaboradores que alcanzaron la oportunidad de aumento salarial................................................................................................ 84 Figura 39: Indicador porcentaje de colaboradores que alcanzaron la oportunidad de ascenso laboral ................................................................................................. 84 Figura 40: Indicador compromisos alcanzados ...................................................... 85 Figura 41: Indicador Cumplimiento de meta por vendedor .................................... 85 Figura 42: Indicador Sugerencias consideradas importantes ................................ 86 Figura 43: Indicador asistencia a capacitaciones................................................... 87 Figura 44: Indicador porcentaje de eficacia a capacitaciones ................................ 87 Figura 45: Indicador variación de quejas o reclamos ............................................. 88 Figura 46: Indicador variación del número de domicilios ....................................... 89 Figura 47: Indicador variación quejas por falencias en calidad del servicio ........... 90 Figura 48: Indicador efectividad de la página web ................................................. 90 Figura 49: Indicador engagement en Instagram promedio .................................... 91 Figura 50: Indicador engagement en Twitter promedio .......................................... 91 Figura 51: Indicador engagement en Facebook promedio..................................... 92 Figura 52: Indicador rotación de promociones ....................................................... 92 Figura 53: Indicador variación en la rotación de personal ...................................... 93 Figura 54: Indicador rotación de inventario ............................................................ 94 Figura 55: Indicador variación pérdida de medicamentos próximos a vencer ....... 94 Figura 56: Indicador grado de posicionamiento de la imagen ................................ 95 Figura 57: Indicador penetración de imagen .......................................................... 96 Figura 58: Indicador participación de ventas por promoción .................................. 97 Figura 59: Indicador efectividad de la actividad ..................................................... 98 Figura 60: Indicador efectividad de la báscula ....................................................... 99 Figura 61: Indicador recepción de sugerencias o quejas de clientes ..................... 99 Figura 62: Indicador prueba ácida ....................................................................... 100 Figura 63: Indicador margen de contribución a gastos de personal..................... 101 Figura 64: Indicador margen de contribución a gastos operacionales ................. 102 Figura 65: Indicador cumplimiento de las ventas presupuestadas....................... 103 Figura 66: Clasificación de las estrategias en corto y mediano plazo .................. 104 11

Figura 67: Clasificación de las estrategias en corto y mediano plazo (continuación) ............................................................................................................................. 105 Figura 68: Clasificación de las estrategias en corto y mediano plazo (continuación) ............................................................................................................................. 106 Figura 69: Clasificación de las estrategias en corto y mediano plazo (continuación) ............................................................................................................................. 107 Figura 70: Carta de notificación de la actividad ................................................... 109 Figura 71: Check list de cumplimiento ................................................................. 110 Figura 72: Carta de notificación de la actividad (Mejor vendedor del mes).......... 111 Figura 73: Formato de Inscripción de los colaboradores en capacitaciones vigentes ............................................................................................................................. 112 Figura 74: Pruebas de conocimiento ................................................................... 113 Figura: 75 Inscripciones de los colaboradores en servicio al cliente.................... 114 Figura 76: Cronograma de descuentos ................................................................ 115 Figura 77: Modelo encuesta ................................................................................ 116

TABLA DE IMÁGENES

Pág.

Imagen 1: Ubicación geográfica de Droguerías Cataluña Norte ............................ 46

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1: Resultados obtenidos de la implementación .......................................... 119 Tabla 2: Resultados obtenidos de la implementación (continuación) .................. 122 Tabla 3: Resultados obtenidos de la implementación (continuación) .................. 124

LISTA DE ANEXOS

Pág. Anexo 1: Entrevista de caracterización de la empresa ........................................ 137 Anexo 2: Ficha de análisis ................................................................................... 138 Anexo 3: Ficha de Observación ........................................................................... 139 Anexo 4: Ficha bibliográfica ................................................................................. 140 Anexo 5: Check list de implementación ............................................................... 141 Anexo 6: Entrevista de retroalimentación ............................................................ 142

RESUMEN La empresa Droguerías Cataluña Norte se dedica a la comercialización al por menor de productos farmacéuticos y medicinales, cosméticos y artículos de tocador. Durante los últimos años se ha visto afectada por distintos factores tanto internos como externos, motivo por el cual percibe la necesidad de implementar un sistema que le permita mejorar los aspectos en los cuales encuentra debilidad o amenaza. Después de analizar a profundidad la situación de la compañía, se determina que el cuadro de mando integral es el instrumento preciso para aplicar en la empresa, pues es una herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones y que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la alta dirección y a las funciones responsables, una visión comprensible de la organización. Palabras clave: Cuadro de mando integral, gestión, contabilidad administrativa.

CAPITULO I INTRODUCCIÓN 1.1 PROBLEMA Las grandes organizaciones del sector farmacéutico mediante el reconocimiento y posicionamiento han logrado el crecimiento empresarial, debido a la captación de clientes que antes pertenecían a farmacias ubicadas en sectores residenciales. Droguerías Cataluña Norte siendo una empresa de pequeño tamaño, de capital privado y con 9 años en el mercado se ha visto afectada por la creciente competencia de compañías multinacionales que ha traído consigo la pérdida de clientes, lo cual se ha visto reflejado en la disminución notable de sus ventas y por consiguiente amenaza su continuidad en el mercado. Teniendo en cuenta lo anterior las empresas pueden ver afectado el desempeño en ventas por distintos factores, para (Berry, 1996) “los principales son mala atención al cliente, competencia, mala segmentación del mercado, fachada de negocio poco atractiva, mala ubicación y falta de publicidad”. La empresa percibiendo la necesidad de mejorar su gestión y emprender acciones que le permitan garantizar su supervivencia y buen posicionamiento en el mercado evidencia hallazgos, entre los cuales están: La disminución de ventas ocasionada por la deficiencia en el servicio al cliente debido a la falta de iniciativa por parte del vendedor al conseguir el medicamento cuando este no se encuentra en el punto. La alta competencia en el sector, debido a la apertura de nuevas droguerías. Así mismo precios altos, debido a que hoy en día en Colombia se ha evidenciado la entrada de medicamentos de contrabando que se pueden adquirir a muy bajo costo haciendo que el precio de venta al público sea menor, trayendo consigo la amenaza en la continuidad y una alta crisis económica y financiera. Otro síntoma hallado es la alta rotación de personal debido a un horario extenso y lejanía entre el lugar de residencia y de trabajo, causando pérdida de credibilidad en clientes, puesto que el cambio constante de personal hace que los compradores no depositen su confianza plena en una persona, y aspirantes, pues la cantidad de personal reclutado disminuirá en el momento que quieran aspirar al cargo ofrecido por la empresa y de esta manera dificulta la expansión de la misma. Por último la pérdida de clientes originada por la mayor competencia, mal servicio al cliente y la comparación entre la clase de cliente con posibilidad de acceso a las droguerías multinacionales y los servicios ofrecidos por las mismas ocasionando pérdida de credibilidad en la imagen de la empresa y disminución en las ventas.

Los elementos descritos anteriormente conllevan a determinar que la empresa se encuentra en un momento crítico debido a la falta de control y mala administración; por ello en busca de una solución se identifica una herramienta desde la contabilidad administrativa, la que según (Horngren, 2006) “produce información para los administradores dentro de la organización. Es el proceso de identificar, medir, acumular, analizar, preparar, interpretar y comunicar información que ayude a los administradores a cumplir los objetivos organizacionales”. De no intervenir el problema se podría generar alta crisis financiera y del mismo modo la desaparición del mercado, ocasionando impactos externos como desempleo, insatisfacción en la demanda del cliente, afecta en una parte no muy significativa la economía del país y de esta manera disminución en los aportes de la empresa a las arcas de Estado.

1.2 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ¿Cómo diseñar e implementar un cuadro de mando integral para Droguerías Cataluña Norte?

1.3 ANTECEDENTES El sector comercial farmacéutico en Colombia, está conformado según (Asociación Nacional de Empresarios de Colombia ANDI, 2014) por empresas nacionales, que poseen el 67% del mercado nacional y de filiales internacionales, de capital privado y clasificadas como grandes empresas que abarcan el otro 33%. No obstante estas organizaciones extranjeras han desarrollado estrategias de comercialización y distribución, que les ha permitido llegar a regiones donde la presencia de empresas nacionales era mínima, provocando una mayor actividad productiva en el país. En los últimos años la evidente entrada de empresas multinacionales farmacéuticas al mercado nacional colombiano, ha perjudicado enormemente a Droguerías Cataluña Norte, por lo cual percibe la necesidad de encaminar acciones estratégicas que le permitan mejorar su gestión. Las organizaciones deben entender que el mundo de los negocios les exige que encaminen sus actividades hacia las necesidades que sus clientes poseen, la planeación estratégica es un camino para lograrlo. Valdez, Zerón & Morales (2008) manifiestan que: “la planeación estratégica incluye liderazgo, conocimiento organizacional, competencia y se entiende como herramienta de gestión que apunta a la modernización empresarial” (p.6). Para las pequeñas empresas es de 18

gran ayuda la inclusión de herramientas estratégicas que les ayuden a moverse en un entorno cada vez más competitivo. El sector farmacéutico atraviesa por diferentes problemas los cuales afectan su desempeño, según (El Tiempo.com, 2004, pág. 1) además de la alta competencia, la venta de medicamentos al detal en el país lleva cinco años registrando las mismas cifras y aunque en valores se presenta un crecimiento por el alza en el precio de los medicamentos, en unidades se evidencia un estancamiento. Es decir, que desde hace cinco años se consume el mismo número de pastillas, jarabes, inyecciones y demás medicinas. Además de lo anterior según (El Tiempo.com, 2004, pág. 2) en el país existen 16.000 droguerías que han tenido que enfrentar las promociones de los supermercados, pues reciben mejores precios de los laboratorios porque compran mayores volúmenes, la llegada de competencia extranjera como la argentina Farmacity y los cambios de la Ley 100 de 1993, que hicieron que las entidades Promotoras de Salud (EPS) entreguen los medicamentos a través de un grupo de droguerías, lo que redujo las ventas de las farmacias que no trabajan con ese sistema, aspecto preocupante para Droguerías Cataluña Norte.

1.4 JUSTIFICACIÓN La ciudad de Bogotá D.C., capital de la República de Colombia con el más alto nivel de comercio en el país y siendo la mayor generadora de ingresos, es el lugar donde se ubica la empresa Droguerías Cataluña Norte; dedicada al comercio al por menor de productos farmacéuticos, medicinales, cosméticos y artículos de tocador. La empresa percibe la necesidad de diseñar una estrategia que le permita mejorar su gestión, y asegurar así la supervivencia de la organización. Tal estrategia se enfoca en el diseño e implementación de un cuadro de mando integral, pues esta herramienta permite que los cuatro principales ejes interactúen entre si estableciendo indicadores con el fin de lograr que la empresa consolide una ventaja competitiva. Mediante esta investigación se podrá identificar qué debe incluir cada factor necesario para el éxito de la herramienta mencionada anteriormente, pues el diseño estará encaminado a atender e intervenir los puntos sensibles en los cuales la empresa debe mejorar.

La intervención a la empresa mediante la implementación de una herramienta estratégica le permitirá mejorar su gestión en las actividades que desarrolla cotidianamente así como en la toma de decisiones más efectivas lo cual evidentemente traerá grandes e importantes beneficios para Droguerías Cataluña Norte. De no lograrse lo anteriormente descrito, la empresa tendrá en entredicho su futuro en el mercado, y posible desaparición del mismo.

1.5 PROSPECTIVA Con un diseño e implementación exitosos de un cuadro de mando integral en la empresa Droguerías Cataluña Norte, esta se verá beneficiada pues logrará ser más competitiva en el mercado farmacéutico y por lo tanto mejorar su imagen corporativa frente a la sociedad, permitiéndole a la misma tener acceso a la innovación que brinda la organización gracias a esta herramienta. 1.6 OBJETIVOS 1.6.1 Objetivo General Diseñar e Implementar un cuadro de mando integral para Droguerías Cataluña Norte.

1.6.2 Objetivos Específicos •

Caracterizar el ambiente interno y externo de la empresa Droguerías Cataluña Norte.

•

Analizar las teorías y casos aplicados sobre Cuadro de Mando Integral.

•

Diseñar herramientas que soporten un cuadro de mando integral para la empresa Droguerías Cataluña Norte.

•

Implementar el modelo estratégico en 4 fases: clasificación de estrategias, aplicación de documentos, recolección de datos y análisis de resultados.

•

Evaluar la herramienta implementada en la empresa Droguerías Cataluña Norte. 20

1.7 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Para el desarrollo de la investigación se procede inicialmente a ubicar y recolectar información proveniente de investigaciones realizadas anteriormente relacionadas con el tema central de la misma, con la finalidad de conocer los aspectos considerados más importantes y a la vez saber cuáles fueron las conclusiones obtenidas mediante el logro de los objetivos planteados en cada una de ellas, de esta manera identificar los aspectos relevantes para aplicación de este trabajo como práctica empresarial. Las bases de referencia seguidas para la selección de antecedentes de la investigación fueron la contabilidad administrativa, el cuadro de Mando Integral y el control de la gestión, de modo que se presentarán los aspectos más importantes de cada uno de los autores que abordan dichos temas. Son varios los autores que desarrollan y aportan conocimientos a las temáticas anteriormente mencionadas. Andrade Molina (2012) pretende realizar un diseño e implementación de la metodología de cuadro de mando integral en una empresa productora y comercializadora de materiales de acero ubicada en Guayaquil. Por citar otro caso, Cortés & Gaviria (2011) propone un cuadro de Mando Integral para una empresa sin ánimo de lucro identificando los objetivos, perspectivas más importantes a trabajar en la misma y las características que la contemplan para el desarrollo.

CAPITULO II MARCO TEÓRICO 2.1 BASES TEÓRICAS La presente investigación tiene como base fundamental el diseño e implementación de un cuadro de mando integral que sirva para el control de la gestión de la empresa, tal herramienta también permite a una organización el desarrollo de la estrategia planteada por la entidad, mediante el proceso de medición de indicadores seleccionados a través de las perspectivas a trabajar. El marco teórico de esta investigación consta de tres bases teóricas como lo son, la contabilidad administrativa, el control de gestión, y el cuadro de mando integral los cuales servirán de plataforma para sustentar la propuesta que resultará de esta investigación. El marco teórico de esta investigación se basa en estas teorías debido a que cada una de ellas se interconecta estrechamente con la otra. Por una parte la contabilidad administrativa, la disciplina que contribuye en las actividades de control y dirección de la empresa, por otro lado el cuadro de mando integral, que es una herramienta estratégica propia del tipo de contabilidad ya mencionada y el control de gestión que ayuda en procesos estratégicos como el que se desea realizar en Droguerías Cataluña Norte. La interconexión de las tres partes ya mencionadas desencadenará un proceso de mejora en la empresa, pues influye en áreas importantes de la misma. Estas principales temáticas se desarrollaron mediante una revisión bibliográfica detallada donde se eligieron autores que contribuían con sus conocimientos a enriquecer la investigación. Finalmente teniendo como guía las bases teóricas anteriormente mencionadas, se puede iniciar el proceso de diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral para la empresa, de tal manera que se le dé solución a la problemática anteriormente descrita.

2.2 CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Una de las temáticas de mayor relevancia en esta investigación es la contabilidad administrativa, es por ello que se empezara con el desarrollo de esta vertiente, inicialmente se darán conceptos sobre la misma, como segunda medida se hablara sobre el papel que tiene la contabilidad administrativa en la planeación, y como tercer y último aspecto se abordara lo concerniente a los objetivos de este tipo de contabilidad. 22

2.2.1 Concepto Es pertinente empezar con definir qué se entiende por contabilidad administrativa, para esto se han tomado las más destacables y se concluirá con una definición desde el punto de vista del Grupo de Investigación, esto con el fin de lograr un mayor entendimiento por parte del lector. La contabilidad administrativa según Yermanos Fontal & Correa Atehortua (2011) es un sistema de información al servicio de las necesidades y estrategias de la administración, con orientación práctica destinada a facilitar las funciones de planeación, dirección, control y toma de decisiones por parte de los gerentes, es decir, la contabilidad administrativa se concentra en la presentación de información cuantitativa y cualitativa orientada al futuro. Otro autor que aporta en el concepto de contabilidad administrativa y está muy ligado con la anterior es Farfán (2010), quien afirma que la contabilidad de direccionamiento estratégico es la versión mejorada y adaptada a los cambios del entorno de la contabilidad de gestión, cuyo fin es satisfacer los requerimientos informativos de los usuarios internos a la organización, especialmente del administrador, así como preparar y presentar información que sirva para la toma de decisiones estratégicas, que permitan generar y mantener ventajas competitivas en busca de la excelencia, con una visión a largo plazo y de incursión en nuevos mercados, que garantice, además de la sostenibilidad en el tiempo, el crecimiento empresarial. Tomando en cuenta las anteriores definiciones es posible decir que la contabilidad administrativa es un sistema de información que contribuye a la atención de las necesidades de los usuarios no solo internos sino también externos de la empresa, de igual manera es una herramienta que ayuda de manera muy útil en la toma de decisiones gerenciales que definirán el futuro de una entidad. Teniendo ya el concepto de contabilidad administrativa es útil ahora hablar sobre la influencia de la misma en el proceso de planeación de una organización, aspecto por el cual se abordará a continuación.

2.2.2 El Papel De La Contabilidad Administrativa En La Planeación Como segundo aspecto se abordará el papel que tiene la contabilidad administrativa en la planeación, este apartado mencionará de manera breve la incidencia importante de este sistema de información, este tema es pertinente y útil para el desarrollo de esta investigación pues servirá de sustento al momento 23

de elegir la herramienta que se aplicara en la empresa proveniente de este tipo de contabilidad. Es necesario identificar cual es la ayuda que recibe la planeación de la contabilidad administrativa, según Ramírez (2008) se dice que la planeación que recibe ayuda de la contabilidad administrativa es básicamente la operativa, que consiste en el diseño de acciones cuya misión es alcanzar los objetivos que se desean en un periodo determinado, sobre todo en lo referente a la operación de la empresa. Como se ha visto en el desarrollo de los primeros dos apartados, la contabilidad administrativa es un sistema de gran utilidad tanto para cualquier organización como para el desarrollo de esta investigación, aspecto por el cual en el siguiente apartado se abordaran los objetivos que contempla este sistema.

2.2.3 Objetivos De La Contabilidad Administrativa Como todo sistema, la contabilidad administrativa tiene una serie de propósitos que se mencionaran a continuación, y que son de gran utilidad para el entendimiento de esta investigación y su aporte a la misma. Figura 1: Objetivos de la contabilidad administrativa Proveer información para aspectos de interés para la administración.

Motivar a los administradores para lograr los objetivos de la empresa.

Alentar a los administradores para llevar a cabo la planeación táctica y estratégica.

Ayudar a evaluar el desempeño de los diferentes responsables de la empresa.

Facilitar el proceso de toma de decisiones.

Permitir llevar a cabo el control administrativo como herramienta de retro alimentación

Fuente: (Ramirez Padilla, 2008) 24

Después de haber mencionado los objetivos de este tipo de contabilidad mediante la figura anterior se puede apreciar con claridad la utilidad de este sistema dentro de la investigación. A continuación se abordará otra temática de singular importancia como lo es el control de gestión, aspecto que se encuentra ligado con la contabilidad administrativa.

2.3 CONTROL DE GESTIÓN 2.3.1 Definición De Control De Gestión Inicialmente es necesario definir el control de gestión, esto se hará mediante los aportes de tres autores principalmente lo cual servirá para el alcance de esta investigación. Es pertinente empezar por definir qué se entiende por control de gestión, que según Avendaño Briceño (2006) quien cita a Pérez Carballo (1997), es la función por la cual la dirección se asegura que los recursos son obtenidos y empleados eficaz y eficientemente para lograr los objetivos de la organización. De igual manera Avendaño Briceño (2006) cita a Anthony y Govindarajan (2003) quienes definen el proceso de control de gestión como un instrumento mediante el cual los directivos de todos los niveles se aseguran de que las personas a quienes supervisan implementen las estrategias formuladas. Finalmente Avendaño Briceño (2006) cita a Muñiz (2003), quien lo define como un instrumento administrativo creado y apoyado por la dirección de la empresa que le permite obtener las informaciones necesarias, fiables y oportunas para la toma de decisiones operativas y estratégicas. Así como se han brindado distintas definiciones de control de gestión, a continuación es pertinente hablar los beneficios de esta herramienta que se deben tener en cuenta para el desarrollo de la investigación. 2.3.2 Beneficios Del Control De Gestión Se deben destacar cuales son los beneficios del control de gestión desde un punto de vista general, según lo planteado por Avendaño Briceño (2006), estos son, reducir los riesgos y contingencias de negocios, dirigir los objetivos asignados a los diferentes responsables, controlar el grado de cumplimiento, anticipar el futuro a largo plazo, adaptar y modificar la estructura y dimensión de la empresa en función de los resultados obtenidos, adaptar y modificar los objetivos a largo plazo 25

en función de los resultados obtenidos y esperados. Dichos beneficios son de gran aporte para una compañía debido a que le permiten ir en pro del cumplimiento de sus objetivos organizacionales. El control de gestión es un instrumento que permite a una empresa lograr una mejora en el desarrollo de sus actividades mediante la adecuada realización de las mismas, es importante también mencionar los objetivos de este sistema, lo cual se hará a continuación.

2.3.3 Objetivos Del Control De Gestión Al igual que la contabilidad administrativa, el control de gestión considera una serie de objetivos, aspecto de utilidad para conocer más sobre dicho instrumento, que se mostrarán en la siguiente figura. Figura 2: Objetivos del control de gestión

Controlar la evolución de la empresa desde un punto de vista de valores económicos e indicadores

Atribuir responsabilidades a los diferentes responsables mediante el establecimiento de objetivos y su posterior cumplimiento

Desarrollar un sistema de control a corto plazo mediante el reporte del control de gestión

Optimizar el funcionamiento interno del sistema de información, los circuitos administrativos y la forma de transmitir la información

Medir la actuación de los diferentes responsables mediante el establecimiento de objetivos y su posterior cumplimiento

Medir la eficacia en la gestión de las estructuras jerárquicas y funcionales de la empresa.

Fuente: (Avendaño Briceño, 2006) Después de haber abordado los objetivos del control de gestión como lo muestra la anterior figura, se puede mencionar con brevedad otro aspecto de singular utilidad al establecer indicadores y los requisitos que los mismos deben contener, lo que se hará a continuación. 26

2.3.4 Requisitos De Los Indicadores De Control De Gestión En el presente apartado se mencionara lo concerniente a los requerimientos que debe cumplir un indicador para ser adecuado y establecerse con éxito, de lo cual dependerán también futuras actividades que se desarrollen con los mismos.

Figura 3: Requisitos de los indicadores

GENERAL

Asignados normalmente a un responsable Deben existir coherencia entre los indicadores Compuestos por información coherente Revisados como mínimo cada año Deben tener en cuenta los efectos externos de la empresa

INDIVIDUAL

Identificar un nombre para el indicador Definir el objetivo del indicador Determinar o cuantificar el objetivo a alcanzar Permitir identificar al responsable de cada indicador Deben especificar la frecuencia Facilitar información para la medición del cumplimiento de los objetivos Deben poder medir la evolución de los objetivos

Fuente: (Avendaño Briceño, 2006)

Después de conocer algunos de los requisitos que debe cumplir un indicador dentro de un CMI como lo muestra la figura anterior, es posible determinar que este apartado es importante, debido a que establece pautas que se deben tomar en cuenta al momento de diseñar un indicador.

2.4 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Una vez descritas las anteriores bases teóricas es necesario abordar lo relacionado al Cuadro de Mando Integral CMI, eje central de esta investigación, herramienta que permitirá el desarrollo de la estrategia establecida para aplicarla de manera eficaz y eficiente con el fin de intervenir el problema identificado en la empresa. Se abordará el tema desde su origen y los promotores que impulsaron el desarrollo de esta herramienta, luego se dará la definición referenciando algunos autores, se tendrá en cuenta las características más importantes de un cuadro de mando integral, así como la importancia de este en el desarrollo de la estrategia, se retoman las cuatros perspectivas más representativas de la herramienta teniendo en cuenta que para cada una de ellas se debe establecer indicadores, de esta manera se instaurarán los pasos necesarios para la construcción de un Cuadro de Mando Integral y finalmente la implementación en la organización.

2.4.1 Origen Del Cuadro De Mando Integral Es importante conocer la procedencia de esta herramienta y los propulsores que dieron la iniciativa para el desarrollo y evolución. Se encontró que (Avendaño Briceño, 2006) cito a Kaplan y Norton (2006) quienes sustentaron que los orígenes del Cuadro de Mando Integral (CMI) datan de 1990, cuando el Nolan Norton Instituto, División de Investigación de KPMG, patrocino un estudio de un año de duración sobre múltiples empresas, el cual fue motivado por la creencia de los enfoques existentes sobre la medición de la actuación, basados en análisis financieros, de esta manera obstaculizan la capacidad y habilidad de las organizaciones para crear un futuro valor económico. Durante cada bimestre de 1990, Norton Director General y Robert Kaplan asesor académico, trabajaron con doce empresas con la finalidad de desarrollar un nuevo método de medición de la actuación. Durante la primera mitad del estudio se evidenciaron aspectos relacionados con los plazos de entregas a los clientes, tiempos en el ciclo del proceso de producción, valor del accionista, mediciones de productividad y calidad, eficacia en los avances de nuevos productos, nuevo planes de compensación y el Cuadro de Mando Multidimensional. En el cual según Avendaño Briceño (2006) las opiniones del grupo de representante por empresa, condujeron a una expansión del Cuadro de Mando hasta llegar a lo que hoy día se le conoce como Cuadro de Mando Integral. 28

Sin embargo para Dávila (1999), el CMI nace a principio del siglo XX, durante la revolución del “scientific management”, donde profesionales ingenieros en empresas habían desarrollado tableros de control que combinaran indicadores tanto financieros como no financieros. Durante los años sesenta en toda Europa especialmente en Francia se desarrolla el Cuadro de Mando, pero como una herramienta llamada Tableau Board, cuyo fin según (Dávila, 1999) y (Fernández Hatre, 2003), era poder identificar el nivel de funcionamiento de una entidad, a través de un conjunto de indicadores descrito en los informes de gestión. Pero con el tiempo esta herramienta ha evolucionado, centrándose no solo en indicadores financieros sino en no financieros. Se puede decir que el CMI ha evolucionado a lo largo del tiempo para mejorar las organizaciones en aspectos tanto financieros como no financieros con el fin de medir la gestión de la empresa, para identificar problemas y plantear estrategias con el fin de que las empresas perduren en el tiempo. Por otra parte es importante tener claro el concepto de un Cuadro de Mando Integral, por lo que a continuación abordaremos este tema.

2.4.2 Definición Cuadro De Mando Integral En este apartado se dará algunas definiciones desde diferentes puntos de vista de un Cuadro de Mando Integral para llegar a una conclusión apropiada en el desarrollo de esta investigación. Para Avendaño Briceño (2006) citando a Kaplan y Norton (2006) quienes consideran que un CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y de medición estratégica. El Cuadro de Mando Integral sigue poniendo énfasis en la consecución de los objetivos financieros, pero también en actuación de otros aspectos que conducen a dichos objetivos financieros. El CMI mide la actuación de la organización desde unas perspectivas equilibradas. En cambio para (Fernández Hatre, 2003) quien cito la norma UNE 66174 de Noviembre de 2003 “Guía para el avaluación del sistema de gestión de calidad según la Norma UNE-EN ISO 9004:2000”, plantea que un Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones y que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la alta dirección y a las funciones responsables, una visión comprensible del negocio o de su área de responsabilidad. 29

Se puede decir entonces que un Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestión que proporciona a la entidad a la cual se le aplica una estrategia para alcanzar los objetivos establecidos por la misma y del mismo modo mejora la calidad de la toma de decisiones a través de la elección de perspectivas relevantes donde se establezcan indicadores de medición. A continuación se destacan las características más importantes del Cuadro de Mando Integral, las cuales serán tomadas en cuenta para el diseño e implementación del mismo.

2.4.3 Características De Cuadro De Mando Integral Las características del cuadro del mando integral podrían clasificarse en: Características relacionadas con el mercado y la competencia: Según (Avendaño Briceño, 2006) se debe maximizar el valor de los clientes, optimizar calidad de productos y procesos, potenciar los factores que crean valor y demás relacionadas al mercado y la competencia. Características relacionadas con la existencia de nuevos sistemas para gestionar las empresas: Según (Avendaño Briceño, 2006) este tipo de características implica que se involucre a los clientes y proveedores en el sistema de trabajo, maximizar el valor de los accionistas y realizar una mejora continua de la organización en su conjunto. Otro tipo de características que plantea CONDE (2001) citado por (Cortés Castillo & Gaviria Armero, 2011) se pueden apreciar mediante la siguiente figura. Figura 4: Características de un cuadro de mando integral

Fuente: (Cortés Castillo & Gaviria Armero, 2011). 30

En la figura anterior se pueden apreciar nueve tipos de características de un CMI en los cuales se destacan aspectos relevantes de las organizaciones.

2.4.4 Importancia Del Cuadro De Mando Integral De acuerdo con las características de un CMI es trascendental destacar la importancia de implementar una herramienta de este tipo en las organizaciones, pues trae consigo grandes ventajas, proporciona potenciales y diferencias estratégicas con respecto a organizaciones que no lo empleen. La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relacionen entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa – efecto que permita tomar iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo como se alcanzan los objetivos de las diferentes perspectivas, para (Andrade Molina, 2012) los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente y permiten ver si hay que hacer ajustes. De esta manera se fortalecen todos los recursos en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean con las perspectivas del cliente, lo que ocasionara alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visión. Se puede decir que el Cuadro de Mando Integral es importante porque: Figura 5: Importancia de un CMI

Es un método para medir las actividades de la empresa en términos de visón y estrategia.

Proporciona una mirada global del desempeño del negocio, fortalezas y debilidades.

Toma medidas correctas que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de una actividad.

Muestra cuando la empresa en su conjunto alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. Ayuda a la empresa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

Fuente: (Andrade Molina, 2012). 31

Teniendo en cuenta estos aspectos que muestra la anterior figura; la empresa Droguerías Cataluña Norte se interesa por diseñar esta herramienta ya que sus objetivos no están encaminados a la visión puesto que falta potencializar sus fortalezas, debido a que su equipo de trabajo no está actuando estratégicamente en pro de la empresa en su conjunto.

2.4.5 Perspectivas Del Cuadro De Mando Integral Conforme a lo planteado anteriormente en la definición de un CMI, cuando se decía que esta herramienta proporcionaba el estudio de perspectivas, cabe destacar y definir las cuatro perspectivas más importantes en el desarrollo del mismo. Inicialmente abordaremos una figura donde se muestra la estructura de cada y una de estas y proporcional a esto se definirán teniendo en cuenta los dos promotores de dicha iniciativa. El cuadro de mando integral se compone de distintas perspectivas que se escogen dependiendo la empresa y sus necesidades, entre las más destacadas y de mayor uso, están las que se relacionan en la siguiente figura.

Figura 6: Perspectivas del cuadro de mando integral

Fuente: (Dávila, 1999) En la figura 6 se hablan de cuatro perspectivas, en las cuales cada una de ellas proporciona una serie de objetivos, indicadores y estándares, con el fin de llegar al cumplimiento de fines financieros y no financieros establecidos en las organizaciones. A continuación se explicará cada una de las principales perspectivas que debe tener el Cuadro de Mando Integral que según (Kaplan & Norton, 1997) son financiera, procesos, clientes y aprendizaje y crecimiento. 32

2.4.5.1 Perspectiva financiera El CMI contiene la perspectiva financiera ya que esta es valiosa para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mesurables, de acciones que ya se han realizado. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad. Según (Kaplan & Norton, 1997) existen tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial, los cuales son: Crecimiento y diversificación de los ingresos, la cual implica la expansión de la oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y servicios para que s e conviertan en una oferta de mayor valor añadido y cambiar los precios de dichos productos y servicios. Reducción de costes mejora la productividad, pues este objetivo supone esfuerzos para rebajar los costes directos de los productos y servicios, reducir los costos indirectos y compartir los recursos comunes con otras unidades de negocio. Utilización de los activos estrategia de inversión puesto que los accionistas o directivos intentan reducir los niveles de capital circulante que necesitan para apoyar a un volumen y una diversidad del negocio dados.

2.4.5.2 Perspectiva del cliente En la perspectiva del cliente en el cuadro de Mando Integral, según (Kaplan & Norton, 1997) los directivos identifican los segmentos de clientes de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de las actuaciones de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, la retención de los clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. Esta perspectiva permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcione rendimientos financiero futuros.

2.4.5.3 Perspectiva del proceso interno En la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Según (Kaplan & Norton, 1997) estos procesos permiten a la unidad de negocio: Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionado y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financiero de los accionistas. 33

Las medidas de los procesos internos se centran en las actividades que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización. Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financiero. Para (Kaplan & Norton, 1997) existe un modelo genérico que abarca tres procesos principales cuando una empresa preparará su perspectiva de proceso interno los cuales son: innovación, operaciones, servicio posventa; estas actividades añaden valor a la utilización del producto y servicios de la empresa, por parte de clientes seleccionados. 2.4.5.4 Perspectiva de formación y crecimiento La formación y crecimiento de una organización procede de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. Los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje según (Kaplan & Norton, 1997) son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del cuadro de mando. Existen tres categorías principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento que se muestran en la siguiente figura.

Figura 7: Variables de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La capacidad de los empleados

Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.

La capacidad de los sistemas de información

Fuente: (Kaplan & Norton, 1997)

2.4.5.5 Integración de las cuatro perspectivas La integración de las cuatro perspectivas hace del Cuadro de Mano Integral un sistema eficiente y eficaz para aplicar a cualquier organización; según (Avendaño Briceño, 2006, pág. 19) resulta necesario integrar en un conjunto razonable y equilibrado las cuatro perspectivas; la base fundamental del CMI consiste en expresar la estrategia empresarial en una configuración de indicadores. Las empresas que definen un CMI no necesitan expresar su política, ya que viene claramente explicitada en los indicadores y ene los inductores de actuación, tampoco comunicar su misión ni su visión, porque ambas vienen claramente reflejadas en la integración de perspectivas. Como se puede ver las perspectivas abarcan diferentes aspectos importantes de la organización, pero esto no quiere decir que sean las únicas que se pueden tratar para el desarrollo de un CMI, es por esto que las perspectivas que integran la herramienta se deben elegir teniendo en cuenta el estudio en cada organización y los objetivos que se quieren alcanzar. También cabe destacar que después de tener claras estas perspectivas se establecen indicadores de medición con el fin de evaluar la gestión en cada una de ellas. A continuación abordaremos este apartado. 2.4.6 Indicadores Los indicadores de un CMI son la base fundamental en el desarrollo y diseño del mismo, ya que evalúan la gestión en cada una de las perspectivas anteriormente descritas y permiten la toma de decisiones. A continuación este tema se abordará a través de diferentes argumentos como características, diseño, valoración, número de indicadores por cada una de las perspectivas a trabajar y demás característica que se consideraron importantes en esta investigación. Características de los indicadores: Según (Fernández Hatre, 2003) en el diseño de un cuadro de mando integral es de gran importancia referirse a los indicadores, pues son estos una parte fundamental del proceso de creación y posterior implementación de un CMI, estos cuentan con una serie de características que se detallan a continuación.

Figura 8: Características de los indicadores

Referirse a procesos importantes o críticos

Permitir a la dirección conocer la información en tiempo real

Ser fáciles de mantener y utilizar

Ser cuantificable a través de datos numéricos

Ser fiables para dar confianza a los usuarios sobre su validez

Poder definir la evolución en el tiempo del objetivo siendo comparables en el tiempo

Fuente: (Fernández Hatre, 2003)

Diseño de indicadores: Para el establecimiento de indicadores dentro de un cuadro de mando integral, se debe llevar a cabo una secuencia, que como plantea (Fernández Hatre, 2003) es la siguiente: Selección del indicador: En esta etapa hay que atender a un criterio de rentabilidad, debido a que los recursos deben optimizarse lo mayor posible, deben considerarse distintos criterios a fin de encontrar los indicadores prioritarios para el control y toma de decisiones. Entre tales criterios están según (Fernández Hatre, 2003), la relación entre los indicadores y el cumplimiento de los objetivos, la evolución de los factores críticos para el cumplimiento de la estrategia, la situación de los procesos de la organización, el coste de los recursos necesarios para el establecimiento de los indicadores, la fiabilidad en el proceso de cálculo de los mismos y la motivación del personal inducida por el indicador. Denominación del indicador: debe responder a la mejor definición del objetivo de forma que no se preste a malas interpretaciones. Forma de cálculo y fuentes de información: Para (Fernández Hatre, 2003), la forma de calcular el indicador debe establecer con claridad las fuentes empleadas para obtener los datos utilizados en el cómputo, la periodicidad, si es mensual, trimestral, anual. 36

Modalidad de presentación: puede ser numérica o grafica mediante diagramas, colores, símbolos, dibujos, entre otros. Establecimiento de responsabilidades: es importante definir las responsabilidades inherentes a la captación de información, el análisis de los efectos, la explotación de los resultados y la conclusión de las conclusiones a las personas pertinentes. Definición de límites y tolerancias: pueden estar representados por máximos o mínimos del parámetro a conseguir. Valoración de indicadores: Es importante que después de superada la puesta en marcha del cuadro de mando integral, se establezca una validación de los indicadores a fin de determinar si resultan útiles y rentables, comparando su utilidad y su coste con la consecución de los objetivos que se pretenden alcanzar. Esto según (Fernández Hatre, 2003) puede hacerse mediante la preparación de una encuesta que recoja la opinión de los usuarios en la valoración de aspectos tales como los que se evidencian en la siguiente figura. Figura 9: Aspectos para valoración de indicadores Sencillez en la obtención de información

Utilidad del indicador para la toma de decisiones

Aprovechamiento de medios informáticos

Vinculación con el objetivo que se pretende alcanzar

Claridad de la representación utilizada

Fiabilidad de los datos en relación con el tiempo

Fuente: (Fernández Hatre, 2003) 37

Es importante aclarar que la valoración de indicadores debe continuarse en el tiempo para confirmar que siguen siendo pertinentes y cumplen con los objetivos definidos. De igual manera tanto los indicadores como el cuadro de mando integral y demás procesos deben someterse a un proceso de mejora continua, para mantener, modificar o suprimir indicadores o crear nuevos cuando las circunstancias lo requieran. Número de indicadores para cada cuadro de mando integral y para cada perspectiva: El número de indicadores que se elijan según (Goran Olve, Roy, & Wetter, 1999) depende del nivel en el cual se usaran los mismos, puede variar según la perspectiva en particular. Según los autores anteriormente citados, en el nivel directivo de la empresa y en el de las unidades departamentales es corriente el uso de entre 15 y 25 indicadores, mientras que en el nivel funcional solo entre 10 y 15 indicadores, en el nivel de grupos o individuos se necesitan menos, entre 5 y 10 generalmente. Indicadores para las distintas perspectivas: Los indicadores deben mostrar con la extensión deseada como la empresa se ve a sí misma, y como la ven los demás, además como lo planean (Goran Olve, Roy, & Wetter, 1999) deben permitir las comparaciones en el tiempo y con otros indicadores, estar vinculados por una relación causa-efecto. Como lo plantean Kaplan y Norton (1996), citados por (Goran Olve, Roy, & Wetter, 1999) cada perspectiva puede tener indicadores como por ejemplo: Los indicadores sugeridos para la perspectiva financiera incluyen cuotas de mercado para ciertos grupos de clientes y la utilización de capacidad de las instalaciones físicas, aunque se trata de indicadores que se pueden encontrar también en perspectivas de clientes y procesos internos. La rentabilidad de segmentos de clientes varios es uno de los indicadores sugeridos por la perspectiva del cliente, aunque también puede ser útil en la financiera. Para (Kaplan & Norton, 1997) entre los posibles indicadores sugeridos por la perspectiva de proceso interno esta la cuota de ventas proporcionadas por nuevos productos, además de innovación donde la unidad de negocio investiga las necesidades, emergentes o latentes, de los clientes, y luego crea los productos o servicios que satisfacen esas necesidades. En el proceso operativo, que empieza con la recepción de un pedido y culmina con la entrega del producto o servicio al cliente, es donde se debe mantener altos estándares de calidad, para evitar posibles desviaciones y retrasos en la productividad. Las organizaciones de servicios, especialmente, debería identificar en sus procesos internos los defectos que podrían afectar negativamente los 38

costes, el grado de reacción o la satisfacción del cliente, a este efecto pueden desarrollar indicadores de las deficiencias de calidad adaptadas a sus necesidades. En cuanto a la productividad (Kaplan & Norton, 1997) plantean que las actividades desarrolladas por una organización deben ir orientadas a innovación en los productos, eficiencia, rendimiento y rapidez, reducción de desperdicios y mejora de procesos para evitar estancamientos en las etapas de producción. Todo esto relacionado a generar un impacto en el macro entorno, debido a que con procesos innovadores, de calidad y altamente productivos conlleva a las organizaciones a posicionarse en un mercado competitivo. La formación y el tiempo dedicado a mejorar el proceso por ejemplo tiempo llev a reducir costes, rechazos a la mitad se mencionan como indicadores de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje. La vinculación de los indicadores del cuadro de mando integral con la estrategia: Es importante mencionar los tres principios que según (Kaplan & Norton, 1997) permiten que el cuadro de mando integral de una organización esté vinculado con su estrategia. En cuanto a las relaciones causa-efecto, según (Kaplan & Norton, 1997) un cuadro de mando integral debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a través de una secuencia de relaciones causa-efecto, el sistema de indicadores debe hacer que las relaciones entre los objetivos e indicadores en las diversas perspectivas sean explicitas a fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas. Los resultados y los inductores de actuación: Los inductores de actuación, los indicadores de previsión, son aquellos que tienden a ser específicos para una unidad de negocio en particular. Los inductores de la actuación reflejan la singularidad de la estrategia de la unidad de negocio. Teniendo en cuenta lo anterior, cabe destacar que para (Kaplan & Norton, 1997) un buen cuadro de mando integral debe poseer una combinación de indicadores de resultado y de inductores de la actuación. Los indicadores de resultado sin los inductores de la actuación no comunican la forma en que se conseguirán los resultados, ni proporcionan una indicación temprana de si la estrategia se está poniendo en práctica con éxito. La vinculación con las finanzas: Un cuadro de mando integral ha de poner un fuerte énfasis en los resultados, especialmente los financieros, como los rendimientos sobre el capital empleado o el valor añadido económico.

Teniendo claro los indicadores que se trabajaran en cada una de las perspectivas, es preciso tratar el proceso del diseño de un CMI, como a continuación se puede evidenciar. Para concluir estas tres importantes bases teóricas anteriormente planteadas son la columna vertebral del desarrollo de la investigación, es por esto que el CMI es una herramienta que hace parte de la contabilidad administrativa y permite el control de la gestión, para obtener las informaciones necesarias, fiables y oportunas para la toma de decisiones operativas y estratégicas. Para obtener resultados es necesario en primer lugar hacer un diagnóstico del sistema de gestión de la organización teniendo en cuenta aspectos como fortalezas, debilidades, necesidades y rutas en las cuales se permite mejorar. En estas rutas nunca se tendrá una meta alcanzada, pues cada día surgen aspectos en los cuales se debe mejorar debido a cambios que las organizaciones experimentan por factores externos. Por esta razón es necesario un seguimiento y evaluación constante a esta herramienta.

2.4.7 Metas Una vez se han establecido los indicadores de los objetivos estratégicos, es necesario fijar las metas y los responsables para su ejecución. En ese momento se produce un cambio significativo en el proceso de desarrollo del cuadro de mando integral, pues según (Martinez & Milla, 2005) la fijación de objetivos e indicadores se suele realizar por parte del comité de dirección de la empresa y, por tanto, el compromiso suele ser colectivo; pero en el momento se establecer las metas el compromiso seria individual. A continuación se presenta una figura mediante la cual se pueden apreciar algunas de las características que deben cumplir las metas para ser útiles en el proceso de diseño e implantación de un cuadro de mando integral.

Figura 10: Características de las metas

METAS

Retadoras

Asequibles

Gestionables

Deben orientar la atraccion de las personas

No deben provocar desmotivacion o indiferencia

Deben servir para monitorizar la evolución de cada indicador

Fuente: (Martinez & Milla, 2005)

El responsable del resultado del indicador es el que debe analizar los resultados obtenidos durante el ejercicio, para (Martinez & Milla, 2005) debe proponer posible cambios en las metas, justificar las desviaciones y proponer acciones correctoras.

2.4.8 Mapa estratégico Un mapa estratégico debe proporcionar un modo simple, coherente y uniforme para describir la estrategia de una empresa, con el fin de poder establecer objetivos e indicadores y, lo que es más importante poderlos gestionar. Según (Martinez & Milla, 2005) de este modo el mapa estratégico se convierte en eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución. A continuación se presentan algunas de las características de un mapa estratégico para su correcta comprensión.

CARACTERÍSTICAS

Figura 11: Características del mapa estratégico

La estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias.

La correcta definición de la "proposición de valor al cliente" es cririca en el proceso estrategico.

El valor nace en los procesos internos.

La estrategia debe relacionarse con todos los procesos internos para ser integral.

El valor de los activos intangibles nace de su capacidad para ayudar a la implantación de la estrategia.

Fuente: (Martinez & Milla, 2005) Como se evidencia en la figura anterior en el mapa estratégico se interrelacionan todas los objetivos estratégicos de cada una de las perspectivas a través de cada uno de los indicadores que los representan, teniendo como fin el cumplimiento de la misión y la visión de la organización. 2.4.9 Implementación De Un Cuadro De Mando Integral La implementación de un CMI es uno de los aspectos más importantes en la organización, pues de no ser así no se propondrá a el cumplimiento de objetivos establecidos por las organizaciones para mejorar la gestión de las mismas, es por esto que a continuación abordaremos la implementación a través de una breve explicación teniendo en cuenta diferentes pasos para el desarrollo de dicho proceso. La implementación del cuadro de mando integral requiere de una serie de pasos y aspectos a considerar, algunos de los cuales se presentan en la siguiente figura. 42

Figura 12: Implantación del cuadro de mando integral

Fuente: (Dávila, 1999, pág. 6)

Para la implantación de un cuadro de mando integral se necesitan distintas actividades para lograr con éxito tal fin. Entre dichas actividades están las centradas en el contenido y las centradas en el proceso. El primer grupo de actividades, se subdivide en, clarificación de la estrategia y búsqueda de nuevos indicadores, acciones que según (Fernandéz Terricabras, 2003) son necesarias, pues algunas organizaciones prefieren centrar inicialmente su atención en la medición de nuevos indicadores o en mejorar su fiabilidad, de igual manera el punto de inicio es tener clara la estrategia con la elaboración de mapas estratégicos antes de prestar su atención a aspectos relacionados con la medición. Del segundo grupo de actividades, (Fernandéz Terricabras, 2003) establece que se subdividen en cuatro acciones, la primera la comunicación, que hace referencia al proceso de transmisión del contenido y de las razones de implantación del cuadro de mando integral y fases del proceso, esta comunicación va dirigida a toda la organización, y debe ir impulsada por la alta dirección, lo cual favorecerá y hará más fácil el proceso de aceptación y entendimiento del CMI. La segunda actividad de este grupo, es el despliegue, pues los objetivos del Cuadro de Mando Integral se deben desplegar a toda la organización, esto debido a que la estrategia no la implanta solamente el gerente, sino también todas las personas que componen la organización. La tercera acción es la integración, donde según (Fernandéz Terricabras, 2003, págs. 6,7) 43

El sistema de gestión estratégico es uno de los elementos de un engranaje de sistemas del que forman parte el presupuesto, los planes de formación, los procesos de mejora de calidad y servicio, los procesos de mejora de la eficiencia y reducción de costes, y los procesos de innovación y mejora de la tecnología. La última actividad de este grupo es el apoyo tecnológico, pues para conseguir que el cuadro de mando integral sea un instrumento entendido, un buen elemento de comunicación ágil, rápida y eficaz, además de uso habitual para ayudar en la toma de decisiones y en los procesos de evaluación, es importante tener un soporte tecnológico de apoyo. Después de especificar las actividades necesarias para la implantación de un Cuadro de Mando Integral es importante destacar la figura siguiente que muestra los beneficios y riesgos del CMI. Figura 13: Beneficios y riesgos de un CMI

Fuente: (Dávila, 1999)

En la figura anterior se muestra un contraste al implementar un CMI en cualquier organización, relaciona beneficios que se pueden extraer y los riesgos que hay latentes cuando se utiliza esta herramienta. De alguna u otra manera todo genera riesgos y por lo tanto es prescindible asumirlos para lograr el objetivo que finalmente se quiere, aunque tener presente estos dos aspectos es clave en el desarrollo e implementación.

CAPITULO III MARCO DE REFERENCIA 3.1 MARCO ORGANIZACIONAL 3.1.1 Caracterización De La Empresa Droguerías Cataluña Norte, se constituye en septiembre del año 2009, teniendo como actividad económica principal el comercio al por menor de productos farmacéuticos y medicinales, cosméticos y artículos de tocador. Dado sus ingresos brutos anuales, así como los activos totales, actualmente está clasificada fiscalmente como responsable del impuesto a las ventas régimen común, agente de retención de renta e IVA, obligada a llevar contabilidad. (ESTATUTO TRIBUTARIO, 1989). En la parte administrativa la empresa no cuenta con una infraestructura física propia y por esto debe hacer erogaciones mensuales por concepto de arriendo, teniendo dos puntos de venta en la actualidad en la ciudad de Bogotá D.C, Zona norte, uno en Colina Campestre y el otro en San Cipriano. Posee 12 empleados entre los cuales los cargos son vendedores, domiciliarios y administrador; cumple con sus obligaciones de seguridad social, prestaciones sociales y aportes parafiscales. Administrativamente cuenta con un sistema que se llama Pos Dominium que maneja todo lo concerniente a entradas y salidas de inventario y donde se registran las ventas. Sus mayores proveedores son Copidrogas, Tecnoquímicas, y Distrimart. Con relación a las ventas, estas únicamente se hacen de contado ya que el mercado de este tipo de empresas no da lugar a tener clientes fijos y por lo tanto poderles otorgar algún tipo de crédito. Sus compras se realizan a contado con Copidrogas ya que se le otorga un descuento especial por pronto pago, con Tecnoquimicas los pagos son a crédito de 60 días y con Distrimart los pagos son a crédito de 30 días con un descuento condicionado del 10% si paga antes de la fecha de vencimiento. Por lo tanto esto es muy bueno para la empresa porque tiene liquidez para cubrir sus deudas con proveedores y demás obligaciones. La organización posee un asesor contable externo que se encarga de manejar el registro de operaciones y transacciones de la empresa, además de la liquidación de los impuestos: IVA, ICA, Rete Ica, Rete fuente, Renta, Reteiva, así como de la presentación de la información exógena a la DIAN.

En cuanto a los estados financieros la empresa emite anualmente los tres principales que son, Balance general, Estado de pérdidas y ganancias y flujo de tesorería. Y por último la empresa está catalogada según (Congreso de Colombia, 2000) de acuerdo a la Ley 590 de 2000 conocida como la Ley Mi pymes y sus modificaciones en la Ley 905 de 2004 como una pequeña empresa, las cuales se explicaran en el marco normativo; pues estas poseen activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes, determinando de esta forma su inclusión en el grupo 2 que se encuentra obligada a realizar la aplicación de las Normas de Información Financiera NIF – NIIF para PYMES, siendo objeto de auditoría basada en Normas de Aseguramiento de la Información (NAI) y Otras Normas de Información Financiera (ONI). 3.1.2 Zona De Influencia Droguerías Cataluña Norte se encuentra ubicada en la Carrera No 55c – 159 – 48; su radio de acción real actualmente comprende: Por el Norte hasta la Calle 216, por el Sur hasta la Calle 127, por el Oriente hasta la Carrera 7 Séptima y por el Occidente hasta Carrera 92; como lo indica la siguiente imagen. Imagen 1: Ubicación geográfica de Droguerías Cataluña Norte

Fuente: Google Maps 46

3.1.3 Caracterización Demográfica De La Localidad De Suba La localidad de Suba está ubicada en el sector noroccidental de la ciudad; limita al norte con el municipio de Chía; al sur con la localidad de Engativá; al oriente con la localidad de Usaquén y al occidente con el municipio de Cota (Dane, 2011). De acuerdo con las proyecciones de población realizadas a partir del Censo General de 2005 por (Dane, 2011), la población de Bogotá para 2011 es de 7.467.804 personas y la de Suba de 1.068.932, lo que representa el 14,3% de los habitantes del Distrito Capital. Se estima que la distribución por género es de 506.406 hombres y 562.708 mujeres. Se proyecta un aumento de la población del 9.9% de 2011 a 2015, tasa de crecimiento de más del doble de la ciudad (5,5%), lo que resulta en 1.174.736 habitantes en 2015 en la localidad. En relación con la distribución de la población por grupos de edad, las personas entre 0 y 14 años representan el 23,6%; entre 15 y 34 años, el 34,3%; entre 35 y 59, el 32,7% y mayores de 60 el 9,4% (Dane, 2011). Para 2015 según (Dane, 2011) se proyecta una disminución de la población infantil y joven, que pasará a representar el 22,2% (de 0 a 15 años) y 33% (de 15 a 34), mientras que la población de adultos y adultos mayores tiende a aumentar, especialmente, las personas en edad productiva (adultos entre 35 y 59 años), al pasar al 33,9% las personas de este grupo y al 10,9% los adultos mayores. Es importante tener en cuenta la estructura de la población, por cuanto las demandas y requerimientos que tiene cada grupo de edad respecto a la vivienda y al entorno son diferentes. La localidad de Suba es menos densa que el promedio de la ciudad, pues tiene según (Dane, 2011) aproximadamente 156,25 habitantes por hectárea de suelo urbano para el año 2011, valor inferior al del Distrito Capital, que es de 180,19 habitantes por hectárea. Sin embargo, existen diferencias muy marcadas al interior de la localidad: las UPZ Rincón, Tibabuyes, Suba y El Prado reportan densidades mayores a las del Distrito (449,97hab/Ha., 329,83 hab/Ha., 223,07 hab/Ha y 207,06 hab/Ha respectivamente), mientras que Guaymaral tiene una densidad poblacional sustancialmente menor a la del promedio de la localidad (0,37 hab/Ha). En este último caso, la baja densidad se debe a que, como se mencionó anteriormente, Guaymaral es una UPZ en desarrollo.

Figura 14: Promedio de habitantes por barrio en la localidad de Suba

Fuente: (Dane, 2011, pág. 3)

La figura anterior nos muestra una relación entre la densidad poblacional y la población total para el año 2011 teniendo como base los barrios que componen la localidad, para evidenciar cuantos habitantes existen por número de hectárea.

3.1.4 Caracterización Del Sector Farmacéutico A continuación daremos una descripción del sector farmacéutico en Colombia inicialmente para ver el comportamiento de este e nivel nacional, seguido del sector farmacéutico al por menor en la ciudad de Bogotá, lugar donde está ubicada la empresa en estudio.

3.1.4.1 Sector farmacéutico en Colombia En Colombia el comportamiento del sector farmacéutico al igual que el de los demás sectores de la economía está propenso a sufrir grandes cambios, mientras en unos periodos se evidencian ascensos muy beneficiosos, en otros se pueden observar crisis económicas. En los últimos años, el consumo de productos farmacéuticos en Colombia ha ido en ascenso, en un periodo comprendido entre 2004 – 2013 se puede apreciar un crecimiento positivo en este sector, como se muestra en la siguiente figura.

Figura 15: Consumo en el sector farmacéutico

Fuente: (Asociación Nacional de Empresarios de Colombia ANDI, 2014, pág. 7)

Como se observó en la figura anterior, el consumo en el sector farmacéutico durante los últimos años ha tenido una tendencia ascendente, lo cual por ende, ha desencadenado en un crecimiento real de las ventas en el mercado nacional de tales productos farmacéuticos y medicinales, según la (Asociación Nacional de Empresarios de Colombia ANDI, 2014), al comparar las ventas de este sector de entre Enero-Mayo de 2013 y el mismo periodo de 2014, estas han sido mayores a las de la industria manufacturera y de otros productos químicos, siendo las de los productos farmacéuticos las que cuentan con un crecimiento de un 8,3%, como se evidencia en la figura siguiente. Figura 16: Crecimiento Real de las ventas y producción de servicios farmacéuticos y medicinales

Fuente: (Asociación Nacional de Empresarios de Colombia ANDI, 2014, pág. 9) 49

Como se muestra en la figura anterior, las ventas de los productos farmacéuticos han tenido una tendencia positiva si se comparan con el total de la industria manufacturera y otros productos químicos. Por otra parte en la figura 17, se puede evidenciar la variación porcentual de comercio al por menor de productos farmacéuticos específicamente.

Figura 17: Variación año corrido de comercio al por menor

Fuente: (Asociación Nacional de Empresarios de Colombia ANDI, 2014, pág. 11)

En la figura anterior se puede ver cómo ha sido el comportamiento específicamente del sector minorista dedicado a la venta de productos farmacéuticos, se puede apreciar que este sector tiene una gran contribución en relación con el comportamiento del total del comercio minorista, en el cual no se ha incluido el combustible. En nuestro país, existen ciertas condiciones u obstáculos que limitan el crecimiento de los sectores, en el caso de los productos farmacéuticos, así como en muchos otros casos, son varios los aspectos que le afectan como se muestra en la figura 18.

Figura 18: Principales problemas del sector farmacéutico

Fuente: (Asociación Nacional de Empresarios de Colombia ANDI, 2014, pág. 16)

Como se puede observar en la figura anterior, a mayo del año 2014, se pudo evidenciar que los dos principales problemas del sector eran la demanda y la competencia, la cual es evidente si se toma en cuenta la entrada de multinacionales muy importantes al mercado nacional, y si a eso se suma el gran número de establecimientos nacionales tanto de grande como de pequeño tamaño en el país, lo cual hace innegable una competencia enorme en el sector. Un aspecto igualmente muy importante por analizar es el contrabando el cual corresponde al 11,1%, este es un obstáculo enorme para el crecimiento del sector farmacéutico, pues con tal problemática se hace posible la adquisición de productos del sector a muy bajo costo y su posterior venta en el mercado a un precio bajo si se compara con los medicamentos de origen legal y por tanto un número considerable de consumidores adquieren tales productos por facilidades económicas. En la siguiente figura se muestra la variación de las ventas del comercio formal al por menor de productos farmacéuticos.

Figura 19: Ventas del comercio formal al por menor de productos farmacéuticos

Fuente: (Asociación Nacional de Empresarios de Colombia ANDI, 2014, pág. 14)

En la gráfica anterior, se puede observar la participación de los productos farmacéuticos en el comercio formal al por menor, se evidencian comportamientos cambiantes con periodos de ascenso y descenso respectivamente con una tendencia más estable en el periodo comprendido entre 2011 y 2014. Al hacer un análisis de la situación del mercado es importante destacar los medicamentos genéricos y los de marcas, los primeros son según (NAUKAS, 2011) fármacos que tienen la misma composición y la misma forma farmacéutica. Los medicamentos de marca son aquellos sintetizados por un laboratorio, el cual se ha encargado inicialmente de la investigación de ese medicamento, los estudios de eficacia, eficiencia y biodisponibilidad, la cual hace referencia a la cantidad de medicamento que llega inalterado a la sangre en un tiempo determinado desde que se consume. Definido lo anterior, se puede decir que como se aprecia en la siguiente figura, que son los productos de marcas los que tienen una mayor participación en relación con los genéricos que tienen una contribución mucho menor. 52

Figura 20: Marcas Vs. Genéricos

Fuente: (Asociación Nacional de Empresarios de Colombia ANDI, 2014, pág. 25)

La anterior figura muestra el porcentaje de participación total de cada tipo de productos, específicamente en valores, lo cual deja entrever que son los medicamentos de marcas los que desencadenan en un mayor número de ventas. De igual manera cuando se caracteriza la situación del mercado farmacéutico colombiano se debe entrar a analizar los productos que tienen una mayor salida en el mercado, y por los cuales se recaudan mayores ingresos, los cuales se detallan a continuación. En el primer lugar están las leches para niños, que contribuyen en un 6,7% al total de ventas, en segundo lugar están los antipiréticos, con una contribución del 5,3% y en tercer lugar se encuentran los emolientes y protectores que ocupan un 4,3%. Lo anterior en cuanto a valores, pero es importante también destacar que si bien, los anteriores son los líderes en ventas específicamente los de mayor recaudo, los siguientes son los más vendidos en unidades. Emolientes y protectores, ocupan el primer lugar en unidades vendidas con un 6,2%, en el segundo lugar se ubican los antipiréticos, con un 6,1% y en el tercer lugar se los antirreumáticos con un 5,1%. 3.1.4.2 Sector farmacéutico al por menor en Bogotá La empresa Droguerías Cataluña Norte se ubica en la ciudad capital de Colombia, Bogotá, es por ello que se debe hacer una revisión de los aspectos más relevantes de la situación del sector farmacéutico en la ciudad. En el año 2013, las ventas al por menor crecieron un 5% superando en un punto porcentual las del país, las cuales fueron del 4%, lo cual obedece en gran medida según (Secretarìa de Desarrollo Econòmico, 2014) al impulso del sector farmacéutico y en especial, a las exportaciones en incremento de los cosméticos. 53

De acuerdo a cifras del DANE, el sector de productos farmacéuticos, cosméticos y aseo personal acumulo un crecimiento real en las ventas en Bogotá de 5,5% en 2013, mientras que en Colombia en este sector las ventas crecieron solo 2,7% para el mismo periodo. Es notable que en la ciudad se evidencia un crecimiento positivo en el sector farmacéutico, lo cual se puede ver en la figura 21. Figura 21: Contribución anual de las ventas en Bogotá por grupos de mercancías

Fuente: (DANE, 2014, pág. 5) Como se puede observar en la figura anterior, la variación total del comercio del sector minorista en Bogotá fue del 3,1, compuesto por grupos de mercancías como vehículos repuestos y lubricantes, textiles prendas de vestir y calzado, electrodomésticos muebles y aseo hogar, alimentos bebidas y licores, equipos informáticos libros ferretería y otros, y por supuesto farmacéuticos, cosméticos y aseo personal que han tenido una variación del 3,1 y una contribución del 0,3% del total del sector, para el primer trimestre del año 2014.

3.1.5 Análisis PESTLE De Droguerías Cataluña Norte Este análisis se hace con el fin de identificar los factores del entorno que van afectar la empresa como lo son políticos, económico, sociológico, tecnológico y medio ambiental, a continuación se evidencia en cada entorno los puntos principales que se destacan en la empresa Droguerías Cataluña Norte, información recogida a través de observaciones y entrevistas al gerente de la empresa. 54

Figura 22: Análisis PESTLE de Droguerías Cataluña Norte Política •¿Como perciben los stakeholders a la compañia? •¿Como es la cultura de la empresa?

Economía •¿Qué tendencias economícas actuales afectan a la empresa? •¿Comó maximizar la demanda de los cliente?

Sociología •¿Quienes toman las decisiones en la empresa?

Tecnología •¿Se esta a la vanguardia en tecnología? •¿La empresa cuenta con una base de datos de clientes?

Medioambiental •¿Qué tan comprometidos estan con el medio ambiente?

Diagnóstico Legal del Sector •¿Qué normatividad afecta el sector?

Fuente: Elaboración propia a partir de diagnóstico PESTLE

Como lo muestra en la figura anterior, el análisis PESTLE se enfoca en seis principios. En cuanto a política, cultura de Droguerías Cataluña Norte está enfocada a la búsqueda del bienestar del cliente tomando en cuenta aspectos como la calidad, precio, surtido y abastecimiento, así como el adecuado desarrollo del trabajo en la organización. Los Stakeholders de Droguerías Cataluña Norte le perciben como una compañía sólida y responsable, con deseos de emprendimiento y capacidad para lograr las metas que se trace. Hablan de Droguerías Cataluña Norte los clientes que adquieren productos de la compañía que se sienten satisfechos y son referentes de la empresa para atracción de un mayor número de consumidores. De igual manera de Droguerías Cataluña Norte habla la competencia, pues necesita la atracción de clientes para su negocio.

El segundo factor es la economía, las tendencias actuales como la globalización y el comercio internacional afectan a Droguerías Cataluña Norte puesto que esto ha triado consigo la posibilidad de entrada de grandes compañías multinacionales al país. Para maximizar la demanda que los clientes ejercen sobre la empresa, es necesario que la empresa se dé a conocer. Una difícil situación económica de Droguerías Cataluña Norte podría obligarle al cierre de la misma. La empresa conoce los costos de los productos que comercializa, pues en las facturas que maneja se relaciona el costo de producto por producto. Otro factor importante dentro del análisis PESTLE es la sociología, las decisiones se toman bajo la responsabilidad de la gerente, el subgerente y el administrador, no existe un equipo gerencial conformado. La empresa únicamente necesita de vendedores con educación técnica en regencia de farmacia y personal encargado de la parte administrativa. El personal percibe orden, eficacia y eficiencia en el desarrollo del trabajo, se trata de atender con cordialidad al cliente para que este se encuentre satisfecho. El personal no se ve afectado por las tendencias sociales de hoy en día, conscientes de la importancia de su trabajo y responsables para ello. En cuanto a tecnología Droguerías Cataluña Norte no está a la vanguardia en cuanto a tecnología, aunque esta herramienta brinda muchos beneficios no se están aprovechando los recursos que tiene disponibles. No se cuenta con una base de datos de los clientes y proveedores, pues de esta manera ayudaría a tener un mejor control de los clientes en cuanto a fechas de compra, productos más solicitados, días que un cliente deja de pedir, fechas de cumpleaños de clientes, y demás información relevante para hacer uso de ella y poder potencializarla. Droguerías Cataluña Norte está comprometida con el ambiente ya que maneja un programa de reciclaje, donde emplea canecas rojas (residuos biológicos), verdes (residuos ordinarios e inertes) y grises (reciclaje), además tiene un contrato con la empresa ECOCAPITAL la cual recoge todo los residuos peligrosos de la caneca roja y el guardián donde se maneja los corto punzantes. Las implicaciones legales que afectan la empresa son: Decreto número 2200 de 2005: El presente decreto tiene por objeto regular las actividades y/o procesos propios del servicio farmacéutico, Decreto 2330 de 2006 modificando el decreto anterior.

Resolución 1403 de 2007: La presente resolución tiene por objeto determinar los criterios administrativos y técnicos generales del Modelo de Gestión del Servicio Farmacéutico y adoptar el Manual condiciones esenciales y procedimientos del Servicio Farmacéutico. Ley 100 del 93: Por la cual se crea el sistema de seguridad social integral y se dictan otras disposiciones.

3.1.6 Organigrama El organigrama de la empresa se muestra a continuación:

Figura 23: Organigrama

Propietario

Administrador 1

Vendedor 1

Vendedor 2

Administrador 2

Vendedor 3

Vendedor 4

Domiciliario 1

Contador

Administrador 3

Vendedor 5

Domiciliario 2

Vendedor 6

Domiciliario 3

Fuente: Elaboración propia, a partir de caracterización de la empresa.

Propietario: es la persona encargada de tomar las decisiones, que le interesan a la empresa, realiza el procesos de contratación de personal, adquisición de propiedad planta y equipo para el uso de la empresa y tiene el criterio de apoyar el crecimiento de la empresa. Administrador: es la persona encargada de la realización de pedidos, cálculo de los precios de venta y apoya en la toma de decisiones al propietario. 57

Contador: es la persona encargada de llevar a cabo los procesos contables y financieros de la empresa y las actividades inherentes a dichos procesos, además asesora al propietario en la toma de decisiones. Vendedores: son aquellos que tienen encomendada la comercialización de productos de la compañía, teniendo siempre a una mejora en la atención al cliente. Domiciliarios: son aquellos que tienen encomendada la imagen de la empresa externamente y por lo tanto son los encargados de repartir los productos a las casas de los clientes que utilizan este servicio. El organigrama de Droguerías Cataluña Norte es tipo vertical, debido a que permite identificar fácilmente los niveles jerárquicos de la empresa, manteniendo orden y control frente a la segregación de funciones. Finalmente el conocimiento de la empresa es clave en el momento de hacer el proyecto de investigación, debido a que sin información este perdería sentido ya que no se realizaría sobre una base real y sólida.

CAPITULO IV DISEÑO METODOLÓGICO 4.1 ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN La estrategia de esta investigación es un estudio de caso, debido a que se intervendrá la empresa Droguerías Cataluña Norte. La estrategia de esta investigación se realizará a partir de un enfoque mixto, es decir un estudio tanto cualitativo como cuantitativo. Es cualitativa ya que para la elaboración del Cuadro de Mando Integral se requiere de un análisis en la planificación estratégica de la empresa y en segundo lugar es cuantitativa, debido a que la información que se requiere y se genera a través de un Cuadro de Mando Integral, es producto de indicadores de gestión con valores cualitativos.

4.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN El tipo de investigación que se desarrollará es Proyectiva, pues según (Hurtado de Barrera, 2008) este tipo de investigación propone soluciones a una situación determinada a partir de un proceso de indagación. Lo que se quiere en este trabajo es proponer un diseño de un cuadro de mando integral para aumentar la competitividad de la unidad de estudio “Droguerías Cataluña Norte”, y se ha escogido este tipo de investigación porque además de lo ya señalado es necesario primero explicar el porqué de la situación que se está dando y como ocurre la misma, esto se hace a través de los primeros objetivos.

4.3 LAS FASES DE INVESTIGACIÓN 4.3.1 Fase Descriptiva Esta fase comprende el primero de los objetivos de la investigación, el cual corresponde a la caracterización de la empresa Droguerías Cataluña Norte; para esto se tendrá en cuenta. 4.3.1.1 Método y prácticas Cualitativo: Allí se utilizarán herramientas para la recolección de datos en el caso del primer objetivo descrito anteriormente, teniendo en cuenta que para la realización de este método solo se desarrollan prácticas en la investigación, a 59

continuación se describe cuáles de ellas se usarán y la forma como se realizará el proceso metodológico para la recolección y análisis de los datos, teniendo claro la herramienta a utilizar. Las prácticas a utilizar para la caracterización de la empresa son, primero una entrevista, debido a que según (Blaxter, Hughes, & Tight, 2002) “sirve para recolectar datos imposibles de obtener mediante la observación y los cuestionarios, y permite innumerables variaciones”. La entrevista será de tipo semiestructural, pues las de esa clase se encuentran entre las entrevistas muy estructuradas que tienen preguntas rígidamente establecidas y las no estructuradas que son aquellas que van tomando el ritmo de la conversación (Blaxter, Hughes, & Tight, 2002). El formato de entrevista a aplicar se encuentra en el (Anexo 1) y se le realizará a la gerente de la compañía. En primera medida se establecerá una modelo de entrevista inicial en el cual comprenda preguntas de conocimiento del negocio y la evolución del mismo en el tiempo, siguiendo con el proceso a realizar, se aplicará la entrevista con una cita previamente acordada por la gerente, para ello se usa el audio del computador y el modelo de entrevista inicial. El análisis de estos datos obtenidos se realizará a través de una ficha de análisis (Anexo 2), donde se codifica toda la información obtenida teniendo en cuenta la actitud por parte de la persona para responder a la entrevista y de esta manera analizar si los datos obtenidos son reales o representa alguna desviación con la realidad y además se tomarán en cuenta aspectos como el desarrollo y evolución de la empresa para un mejor conocimiento de la misma. La segunda práctica a realizar para obtener resultados en este mismo objetivo es la observación, pues en esta según (Blaxter, Hughes, & Tight, 2002) “el investigador participa mirando, registrando y analizando los hechos de interés”. Esto se hará mediante una visita formal donde se definan responsabilidades y obligaciones por parte del personal de la empresa, así como el funcionamiento progresivo de la misma (Anexo 3). Con la obtención de datos, se podrá tomar en cuenta y tener de manera más clara el funcionamiento de la compañía y los aspectos más importantes y claves para el desarrollo del proyecto.

4.3.2 Fase Analítica Esta fase persigue el cumplimiento del segundo objetivo el cual es analizar las teorías y casos aplicados sobre Cuadro de Mando Integral teniendo como resultado final la obtención del marco teórico de la investigación en desarrollo, para ello se tendrá en cuenta lo siguiente:

4.3.2.1 Método y prácticas Cualitativo: Para el análisis de los aspectos más representativos de un cuadro de Mando Integral allí se utilizarán herramientas para la recolección de datos de este objetivo, teniendo en cuenta que para la realización de este método solo se desarrollan prácticas en la investigación, a continuación se describe la forma como se realizará el proceso metodológico. La práctica corresponde a la identificación de bases de datos tanto físicas como virtuales, allí es necesario conocer los principales y más relevantes autores del cuadro de mando integral; la búsqueda se hará en la página web de la Universidad Agraria de Colombia y en la biblioteca de la misma, además de visitas a bibliotecas importantes como la Luis Ángel Arango y Julio Mario Santodomingo (Anexo 4). Para ello es necesario identificar las bases de datos de la disciplina correspondiente a la contabilidad administrativa donde se encontrará y reunirá la información correspondiente al proyecto en curso mediante fichas que según (Blaxter, Hughes, & Tight, 2002) “sirven para registrar los detalles de las referencias bibliográficas clasificadas por autor y tema”, esto con el fin de tener control en cuanto a la literatura para la identificación de las principales bases teóricas que comprenderá el marco teórico. Posteriormente se procederá a elaborar el marco teórico y que ayudará a resolver el problema de investigación anteriormente mencionado, a través de unas teorías que serán sustentadas a partir de la referencia de los autores correspondientes.

4.3.3 Fase De Diseño Esta fase se desarrolla con el propósito de dar cumplimiento al tercer objetivo de esta investigación el cual corresponde a Diseñar herramientas que soporten un cuadro de mando integral para la empresa Droguerías Cataluña Norte. 4.3.3.1 Método y prácticas Cualitativo: Se realizará el diseño de documentos de control, comunicación y planeación de los planes de acción que se pondrán en marcha para cada una de las perspectivas, para (Blaxter, Hughes, & Tight, 2002) “todo proyecto de investigación entraña, en mayor o menor medida, el uso y análisis de documentos, a menudo acompañados por otras técnicas tales como entrevistas con informantes clave”. El cual se obtendrá información relevante en el proceso de medición de cada uno de los indicadores. 61

Dichos documentos se encuentran detallados en el capítulo seis “Implementación del Cuadro de Mando Integral en Droguerías Cataluña Norte”. 4.3.4 Fase De Implementación Esta fase se desarrolla con el fin de dar cumplimiento al objetivo de Implementar el modelo estratégico en 4 fases; clasificación de estrategias, aplicación de documentos, recolección de datos y análisis de resultados. 4.3.4.1 Método y prácticas Cualitativo, se usará este método ya que lo que se busca es elaborar un proceso para la implementación del cuadro de mando integral. La práctica a utilizar es un Check List (Anexo 5), según (Blaxter, Hughes, & Tight, 2002) son formatos creados para realizar actividades repetitivas, controlar el cumplimiento de una lista de requisitos o recolectar datos ordenadamente y de forma sistemática. En esta se incluirán una serie de pasos de manera textual que deben elaborarse en el momento de la implementación del cuadro de mando integral, esto con el fin de no dejar aspectos de relevancia por fuera del proceso.

4.3.5 Fase Evaluativa Esta fase se realiza con el fin de dar cumplimiento al objetivo de la investigación, “Evaluar la herramienta implementada en la empresa Droguerías Cataluña Norte”, con el cual culmina la investigación y se entrega al gerente y subgerente el CMI y posterior se obtiene el punto de vista por parte de los mismos, de igual manera las recomendaciones dadas para el seguimiento del sistema. 4.3.5.1 Método y prácticas Cualitativo, se usará este método porque en esta fase se busca realizar una entrevista estructurada a la gerencia de la empresa (Anexo 6), según (Blaxter, Hughes, & Tight, 2002) este tipo de entrevistas “se caracteriza por estar rígidamente estandarizada, se plantean idénticas preguntas y en el mismo orden”; se busca obtener aportes que permitan la correcta retroalimentación del proceso y determinar el resultado parcial del instrumento puesto en marcha.

CAPITULO V DISEÑO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL En este capítulo se presentará el diseño del Cuadro de Mando integral para Droguerías Cataluña Norte, el cual se ha desarrollado de acuerdo a sus necesidades y teniendo en cuenta los puntos más sensibles de la organización. Un cuadro de mando integral puede crearse a través de una serie de pasos, que se describen a continuación: Figura 24: Pasos para el diseño del CMI 1.Definir el ambiente interno y externo de la empresa

6.Implementaci ón del cuadro de mando integral

5.Definir planes de acción e indicadores

2.Establecer la misión y visión de la empresa

4.Establecer objetivos estratégicos para cada una de las perspectivas

3.Establecer las perspectivas

Fuente: (Goran Olve, Roy, & Wetter, 1999)

Esta serie de pasos permite que la herramienta se desarrolle bajo una idea clara y acertada del proceso que se debe llevar a cabo para el diseño eficiente y asertivo de un CMI. El diseño del Cuadro de Mando Integral se abordará en cinco apartados, iniciando con la caracterización del ambiente interno y externo la empresa donde se destacaron las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; como segundo apartado a partir de dicho análisis se ha definido la misión y la visión de la compañía. 63

En el tercer apartado se han definido las perspectivas que se van a trabajar a través del CMI, como cuarto tema los objetivos estratégicos para cada una de las perspectivas y por último se construyen los planes de acción e indicadores que constituyen el cuadro de mando integral.

5.1 AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO DE DROGUERIAS CATALUÑA NORTE Teniendo en cuenta la caracterización de la empresa Droguerías Cataluña Norte, fue posible identificar debilidades y fortalezas en cuanto a su ambiente interno, las primeras guardan relación con temas como servicio al cliente, rotación de personal y deficiencia en procesos internos que son claves en el desarrollo de las operaciones de la organización; las segundas están estrechamente relacionadas con calidad en los productos ofrecidos y facilidades de acceso a los mismos. En cuanto al ambiente externo ha sido posible identificar ciertas amenazas y oportunidades, las primeras relacionadas con alta competencia y problemáticas como el contrabando, siendo este un factor fuera del control de la empresa; las según das están relacionadas con la ubicación estratégica y la disponibilidad de recursos económicos para desarrollar herramientas que le permiten una mejora constante. Figura 25: Análisis Interno y Externo

DEBILIDADES     

ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS  

Deficiencia en el servicio al cliente Alta Rotación del personal Dificultades en la expansión Falta de motivación al empleado Deficiencia en la publicidad

 

Domicilios sin recargo al cliente Confiabilidad en la procedencia de los productos Facilidades en la solicitud de domicilios Amplio surtido de productos

ANALISIS EXTERNO OPORTUNIDADES  

AMENAZAS 

Gran demanda de productos farmacéuticos por la ubicación estratégica de la empresa Se cuenta con los recursos económicos y estratégicos para capacitar a los colaboradores.

 

Entrada de empresas multinacionales farmacéuticas Derogación de la ley que limita la distancia entre droguerías. Precios poco competitivos frente a productos de dudosa procedencia.

Fuente: Elaboración propia a partir de caracterización de la empresa 64

Como se evidencia en la figura anterior es muy importante tomar en cuenta el análisis tanto interno como externo de la organización, para determinar la misión y la visión de Droguerías Cataluña Norte, las cuales se mencionan en el siguiente apartado.

5.2 MISIÓN Y VISIÓN DE DROGUERIAS CATALUÑA NORTE 5.2.1 Misión Tomando en cuenta la caracterización de Droguerías Cataluña Norte como unidad de estudio y de los aportes obtenidos por parte de los colaboradores, se identifican su actividad comercial y aspectos de mayor interés para la misma, los cuales empiezan desde la búsqueda de un bienestar al empleado ya que este es la base de la organización, por la cual depende que se brinde un adecuado servicio al cliente donde este sienta atendidas sus necesidades con la mejor calidad, sacando el mayor provecho a esta situación en cuanto a la supervivencia y posibilidad de crecimiento a largo plazo de la empresa. Con base en la anterior información fue posible construir la misión para Droguerías Cataluña Norte: Somos una empresa dedicada a la comercialización al por menor de productos farmacéuticos y medicinales, cosméticos y artículos de tocador, con el interés de promover el bienestar de nuestros colaboradores con el fin de garantizar el bienestar humano de nuestros clientes bajo estándares de calidad, atención, precio y abastecimiento.

5.2.2 Visión Con base en la información obtenida en la caracterización de la empresa y análisis la misma así como los aportes recibidos del personal, fue posible determinar las necesidades y deseos hacia los cuales se pretende llegar siendo estos básicamente, la optimización de los procesos realizados por la entidad, captación y fidelización de clientes y comprometer a los empleados para que tengan sentido de pertenencia con la organización. Tomando en cuenta la anterior información se ha construido la visión para Droguerías Cataluña Norte: 65

Ser una empresa con una ventaja competitiva diferenciadora en la comercialización de productos farmacéuticos y populares al por menor, potencializando los recursos tanto financieros como de talento humano y procesos, siendo reconocida entre sus clientes por los altos estándares de calidad y atención brindados por colaboradores motivados y comprometidos con la organización, ocasionando un impacto positivo en la sociedad. Teniendo en cuenta el análisis del ambiente interno y externo de la empresa y la determinación de la misión y visión, se procede a continuar con los pasos para el diseño del Cuadro de Mando Integral de la empresa. A continuación se presenta la herramienta en su totalidad.

Figura 26: Cuadro de mando Integral para Droguerías Cataluña Norte

Objetivos Estratégicos

Financieros

Lograr un mayor crecimiento de ingresos y rentabilidad

Sostenibilidad Organizacional

Estrategias

Actividades

Indicadores

Metas Aumentar en $ 2.000.000 mensuales las ventas de la empresa

Ampliar la cobertura

Cumplimiento de las ventas Adquirir nuevos puntos de presupuestadas = (Ventas mes venta actual - Ventas mes anterior)

Manejo eficiente de los recursos - Reducción de gastos

Realizar un análisis detallado de los gastos operacionales en los que incurre la empresa

Margen de contribución a gastos operacionales = (Gastos operacionales / Utilidad Bruta)

Lograr que el 80% de la Utilidad Bruta se destine a gastos operacionales

Adecuado manejo de los gastos de personal

Realizar análisis detallado Margen de contribución a gastos de personal = (Gastos de de los requerimientos Personal / Utilidad Bruta) reales de personal

Lograr que el 40% de la Utilidad Bruta se destine a gastos de personal

Creación de un sistema de alertas tempranas donde se establezca un monto máximo de pasivo corriente el cual sea menor al activo corriente de la empresa

Elaborar un balance general mensual donde se Prueba ácida = (Activo corriente haga un análisis a - Inventario / Pasivo corriente) profundidad del comportamiento del activo y pasivo corriente

Lograr la relación 1 : 2 , por cada 1 peso que se deba haya 2 pesos para pagar

Fuente: Elaboración propia basada en diversas fuentes ya citadas.

La figura anterior pertenece a la perspectiva financiera, la cual está constituida por dos objetivos estratégicos, el primero corresponde a lograr un mayor crecimiento de ingresos y rentabilidad, para ellos es necesario identificar estrategias que nos conduzcan al cumplimiento del mismo, allí se encuentran ampliar la cobertura, para ello es necesario adquirir nuevos puntos de venta; otra estrategia es el manejo eficiente de recursos y del mismo modo la reducción de gastos, es por esto que se requiere realizar un análisis detallado de los gastos operacionales de la empresa con el fin de tomar decisiones acertadas. La tercera y última estrategia para este objetivo es el adecuado manejo de los gastos de personal, donde realizar un análisis detallado de los requerimientos de personal reales es clave fundamental para la empresa. El segundo objetivo estratégico es la sostenibilidad organizacional, para lo cual existe una única estrategia a llevar a cabo que es la creación de un sistema de alertas tempranas donde se establezca un monto máximo de pasivo corriente el cual sea menor al activo corriente de la empresa; con el fin de detectar a tiempo falacias con respecto a las finanzas de la compañía. Para esto se tiene un plan de acción, el cual corresponde a elaborar balances mensuales donde se haga análisis a profundidad del comportamiento del activo y el pasivo corriente. Siguiendo con el Cuadro de Mando Integral para Droguerías Cataluña Norte, a continuación se muestra en la figura 27 la perspectiva de clientes.

Figura 27: Cuadro de mando Integral para Droguerías Cataluña Norte (continuación)

Clientes

Incrementar la satisfacción y fidelización de los clientes

Tener en cuenta cada una de las sugerencias que el cliente proporciona a la empresa

Recepción de sugerencias o quejas de clientes = (Quejas o Ubicar un buzón de sugerencias y quejas para sugerencias recibidas año 2 Quejas o sugerencias recibidas los clientes. año 1)

Proporcionar nuevas herramientas y servicios diferenciadores

Adquirir báscula que mida indicadores de salud (peso, talla, IMC, tensión arterial, etc.)

Crear un mecanismo de participación donde se incluya al cliente en las actividades de la empresa

Efectividad de la actividad = (Número de clientes que Hacer rifas periódicas teniendo en cuenta fechas participaron en las rifas / Número de clientes que se especiales esperaba participarán)

Crear un modelo de incentivos ¨Viernes de descuentos¨ en el cual cada Realizar cronogramas de viernes de la semana habrá líneas de descuentos una línea que se promociona. Contratación de un publicista para la creación de la imagen corporativa y slogan Posicionar la imagen

Crear marca

Efectividad de la báscula = (Número de clientes que usan la báscula mensual / Número de clientes presenciales mensuales)

Participación de Ventas por promoción = Valor ventas por promoción / Ingresos Totales

Penetración de Imagen = (Número de establecimientos de la marca / Total establecimientos sector)

Grado de posicionamiento de la imagen = Número de familias Realizar encuestas de que conocen la empresa / reconocimiento de imagen Número de familias total encuestadas

Fuente: Elaboración propia basada en diversas fuentes ya citadas. 69

Disminuir en un 50% las quejas negativas recibidas por parte de los clientes Lograr que el 2% de los clientes que asisten a la droguería usen la báscula Lograr que anualmente el 30% de los clientes totales participen en esta actividad Lograr una participación del 2% mensual de las ventas por "Viernes de descuentos" con relación a las ventas totales Ser reconocida como una de las 3 primeras droguerías de los barrios en que está establecida Incrementar en 4 puntos porcentuales anuales el grado de posicionamiento de la imagen

Como se ve en la figura anterior quien representa la perspectiva de clientes, está conformada por dos grandes objetivos estratégicos; el primero corresponde a incrementar la satisfacción y fidelización de los clientes de la empresa, para esto es necesario plantearse estrategias tales como tener en cuenta las sugerencias que el cliente proporciona ubicando buzones de quejas y reclamos por parte del mismo, proporcionar nuevas herramientas y servicios diferenciadores a través de adquirir una báscula donde mida los indicadores de salud. Otras estrategias a tener en cuenta son crear mecanismos de participación, donde se incluya al cliente en actividades de la empresa haciendo rifas y eventos periódicos en fechas especiales y por ultimo crear un modelo de incentivos llamado “viernes de descuentos” en el cual cada viernes de la semana habrá una línea que se promociona. Para ellos es necesario realizar cronogramas para lada día promocional donde se identifique que línea se trabajará. El otro objetivo de esta perspectiva corresponde a posicionar la imagen de la compañía donde su estrategia principal pertenece a crear marca propia y de esta manera se contratará un publicista para la creación de la imagen y el eslogan; además es importante realizar encuestas de reconocimiento de imagen. La siguiente figura corresponde a la perspectiva de procesos internos la cual se explicará a continuación.

Figura 28: Cuadro de mando Integral para Droguerías Cataluña Norte (continuación)

Procesos Internos

Optimizar los procesos internos

Mejorar la gestión de mercadeo

Crear un modelo de revisión de fechas de vencimiento con su respectivo responsable

Diseñar una planilla donde se identifique línea de producto, período de revisión y responsable de la misma.

Variación Pérdida por medicamentos próximos a vencer = 1 - (Valor de medicamentos próximos a vencer o vencidos mes actual / Valor de medicamentos próximos a vencer o vencidos mes anterior)

Disminuir en un 60% mensual la pérdida por medicamentos próximos a vencer o vencidos

Establecer una política interna donde se relacione stock mínimo y stock máximo para regular el número de existencias por producto.

Realizar con mayor frecuencia pedidos para identificar deficiencias en el inventario

Rotación de Inventario = (Costo mercancías vendidas / Promedio de Inventario)

Aumentar la rotación de inventario en 6 veces por año

Fortalecer la estructura organizacional de la empresa

Adquirir los servicios de una agencia de empleo para la contratación de personal idóneo que atienda las necesidades de la empresa.

Variación en la rotación de personal = (Rotación de personal año 2 - Rotación de personal año 1)

Disminuir la rotación de personal anual en un 60%

Crear un sistema publicitario interno

Pautar a través de monitores las ofertas actuales

Rotación de promociones = (Número de promociones que se vendieron / Número de promociones que se pautaron)

Incrementar la venta de promociones pautadas en un 5% mensual

Crear la cuenta de Facebook de la empresa

Engagement en Facebook promedio = ((Personas hablando de esto en el mes / Número de publicaciones hechas al mes) / Total seguidores hechos en el mes) * 100

Aumentar el número de seguidores de Facebook en un 5% mensual

Crear una cuenta de twitter de la compañía

Engagement en Twitter promedio = ((Respuestas del mes + Retweets del mes ) / Número de publicaciones hechas en el mes) / Total de seguidores obtenidos en el mes) * 100

Aumentar el número de seguidores de Twitter en un 5% mensual

Crear la cuenta de Instagram de la empresa

Engagement en Instagram promedio = (((Me gusta + Comentarios) / Número de publicaciones hechas en el mes) / Total de seguidores obtenidos en el mes) * 100

Aumentar el número de seguidores en Instagram en un 5% mensual

Contratar un diseñador web para la creación de la página de la compañía

Efectividad de la Página web = (Ventas página web / Ventas totales)

Capacitar al trabajador en servicio al cliente

Variación de quejas por falencias en calidad del servicio = (Número de quejas mes actual - Número de quejas mes anterior)

Impulsar el uso de herramientas tecnológicas actuales (redes sociales, y Página web) para promocionar los productos

Ser una empresa diferenciadora en cuanto a calidad en el servicio al cliente Mejorar la calidad de servicio al cliente

Centralizar los puntos de venta en cuanto a solicitud de domicilios Crear una política de acción temprana para quejas y reclamos

Creación de un cal center virtual y de llamadas para atender las necesidades del cliente Establecer el procedimiento a seguir ante una queja o reclamo

Variación del número de domicilios = (Domicilios de mes actual - Domicilios del mes anterior) Variación de quejas o reclamos = (Número de quejas o reclamos año 2 - Número de quejas o reclamos año 1)

Fuente: Elaboración propia basada en diversas fuentes ya citadas. 71

Aumentar la efectividad de la página web en un 5% mensual Disminuir el número de quejas por falencias en el servicio en un 30% mensual Aumentar el número de domicilios en un 10% mensual Disminuir en 50% anual el número de quejas o reclamos

Como se aprecia en la figura anterior en la perspectiva de procesos internos son tres los objetivos a trabajar, el primero de ellos es optimizar los procesos internos, para el cual se han establecido las estrategias de crear un modelo de revisión de fechas de vencimiento con su respectivo responsable, establecer una política interna donde se relacione stock mínimo y stock máximo para regular el número de existencias por producto y fortalecer la estructura organizacional de la empresa. Los planes de acción son diseñar una planilla donde se identifique línea de producto, período de revisión y responsable de la misma, realizar con mayor frecuencia pedidos para identificar deficiencias en el inventario, y adquirir los servicios de una agencia de empleo para la contratación de personal idóneo que atienda las necesidades de la empresa todos ellos encaminados al cumplimiento del objetivo. El segundo objetivo es mejorar la gestión de mercadeo, donde las estrategias que se han establecido son crear un sistema publicitario interno e impulsar el uso de herramientas tecnológicas actuales como redes sociales, y Página web para promocionar los productos, así mismo se han determinado planes de acción como pautar a través de monitores las ofertas actuales, crear las cuentas de Facebook, twitter e Instagram de la empresa y contratar un diseñador web para la creación de la página de la compañía, esto con el fin de que la empresa se dé a conocer aprovechando la tecnología moderna y acercándose cada vez más al cliente. El tercer y último objetivo de la perspectiva es mejorar la calidad de servicio al cliente, sus estrategias son, ser una empresa diferenciadora en cuanto a calidad en el servicio al cliente, centralizar los puntos de venta en cuanto a solicitud de domicilios y crear una política de acción temprana para quejas y reclamos; los planes de acción son capacitar al trabajador en servicio al cliente, la creación de un call center virtual y de llamadas para atender las necesidades del cliente, y establecer el procedimiento a seguir ante una queja o reclamo. Los objetivos de la perspectiva se han establecido tomando en cuenta las necesidades de la empresa en dicha área.

Figura 29: Cuadro de mando Integral para Droguerías Cataluña Norte (continuación)

Crear una cultura organizacional de aprendizaje continuo

Fomentar el espíritu de aprendizaje

Gestión de Talento Humano

Fortalecer el vínculo afectivo entre el personal y la empresa

Desarrollar un sistema de reconocimiento a la labor desarrollada por parte del empleado Fomentar la motivación del cliente interno

Hacer pruebas periódicas donde se evidencie el conocimiento por parte del colaborador en los temas en los cuales se le ha capacitado

Porcentaje de eficacia de capacitaciones = (Número de trabajadores que aprobaron / Número de trabajadores evaluados)

Lograr que el 100% de trabajadores capacitados aporte sus conocimientos a la empresa beneficiando a la misma

Inscribir a los colaboradores en capacitaciones que estén vigentes en la cooperativa a la que está adscrita la empresa

Asistencia a capacitaciones = (Número de empleados que asisten / Número de empleados totales enviados a capacitación)

Lograr la participación del 100% de los trabajadores en capacitaciones

Tener en cuenta las sugerencias de los colaboradores

Sugerencias consideradas importantes = Número de sugerencias tomadas en cuenta / Número de sugerencias totales recibidas

Aumentar en un 20% las sugerencias tomadas en cuenta

Premios al mejor vendedor del mes

Cumplimiento de meta por vendedor = (Ventas mes actual - Ventas mes anterior) / Ventas mes anterior

Establecer equipos de trabajo por punto de venta para los cuales se Compromisos alcanzados = (Equipos fije una meta y se otorga un que si alcanzaron la meta / Equipos reconocimiento al cumplimiento totales) de la misma. Porcentaje de colaboradores que alcanzaron la oportunidad de ascenso Brindar oportunidades de laboral = (Número de colaboradores ascenso laboral que alcanzaron la oportunidad de ascenso laboral / Número de colaboradores que aplicaron)

Desarrollar modelos de oportunidades al empleado

Mejorar la infraestructura tecnológica

Implementación de un sistema de interconexión entre los puntos de venta

Aumentar las ventas en un 5% mensual con respecto al periodo anterior Lograr que del total de los equipos por lo menos 3 cumpla la meta Lograr que el 30% de los colaboradores tengan un ascenso laboral mediante el cumplimiento de ciertas metas.

Brindar oportunidades de aumento salarial teniendo en cuenta su desempeño

Porcentaje de colaboradores que alcanzaron la oportunidad de aumento salarial = (Número de colaboradores que alcanzaron la oportunidad de aumento salarial / Número de colaboradores que aplicaron)

Lograr que el 60% de los colaboradores alcancen un aumento salarial una vez al año a través del cumplimiento de determinadas metas

Adquirir un software que permita fusionar los sistemas de información de cada punto de venta

Participación de ventas por fusión S.I = (Ventas por fusión / Ventas totales)

Aumentar el valor de ventas por fusión de S.I en $ 1,500,0000

Fuente: Elaboración propia basada en diversas fuentes ya citadas. 73

Como se muestra en la figura anterior para la perspectiva de gestión del talento humano, los objetivos que se han establecido son tres, el primero de ellos es crear una cultura organizacional de aprendizaje continuo, donde la estrategia es fomentar el espíritu de aprendizaje, para lo cual se encaminan dos planes de acción como lo son inscribir a los colaboradores en capacitaciones que estén vigentes en la cooperativa a la que está adscrita la empresa y hacer pruebas periódicas donde se evidencie el conocimiento por parte del colaborador en los temas en los cuales se le ha capacitado. El segundo objetivo a trabajar es fomentar la motivación del cliente interno, en el cual se diseñaron tres estrategias para su cumplimiento, fortalecer el vínculo afectivo entre el personal y la empresa, desarrollar un sistema de reconocimiento a la labor desarrollada por parte del empleado, y desarrollar modelos de oportunidades al mismo. Para ello es necesario llevar a cabo las actividades de tener en cuenta las sugerencias de los colaboradores, otorgar premios al mejor vendedor del mes, establecer equipos de trabajo por punto de venta para los cuales se fije una meta y se otorga un reconocimiento al cumplimiento de la misma, brindar oportunidades de ascenso laboral y brindar oportunidades de aumento salarial teniendo en cuenta el desempeño. El tercer y último objetivo es mejorar la infraestructura tecnológica, donde la estrategia es la implementación de un sistema de interconexión entre los puntos de venta y la actividad a realizar es adquirir un software que permita fusionar los sistemas de información de cada punto de venta, esto con el fin de que cuando el cliente busque un producto que no esté en el punto se le pueda conseguir fácilmente buscando en los demás establecimientos de la empresa. Como se observa en las figuras 26, 27, 28 y 29 Cuadro de Mando Integral para Droguerías Cataluña Norte, son cuatro las perspectivas que se abordaron para la empresa, las cuales a su vez están subdivididas en objetivos que se pretenden alcanzar y que están en caminados al cumplimiento de la visión y misión de la empresa. Todo objetivo estratégico está conformado por una estrategia en particular que pretende dar cumplimiento al mismo mediante el desarrollo de distintas actividades o planes de acción, los cuales han sido diseñados en pro de atender las necesidades que posee la empresa. Para ello es necesario establecer indicadores que tengan incidencia unos con otros y que permitan demostrar el éxito o fracaso de un determinado plan de acción así como se establece en el CMI; donde para cada actividad se elaboró un determinado indicador.

Teniendo en cuenta lo anterior se establecieron metas para cada uno de los indicadores, las cuales constituyen el nivel que se quiere alcanzar y estas a su vez ayudan a evaluar el cumplimento del plan de acción. El Cuadro de Mando Integral para Droguerías Cataluña Norte en su totalidad será explicado de manera detallada en cada uno de los siguientes apartados. 5.3 DEFINICIÓN DE PERSPECTIVAS Tomando en cuenta la caracterización de la empresa Droguerías Cataluña Norte como unidad de estudio y lo estipulado por (Kaplan & Norton, 1997), fue posible identificar los puntos más sensibles y críticos de la misma, hacia los cuales se pretenden orientar actividades y decisiones que permitan un mejoramiento en cada uno de ellos y con la integración de los mismos lograr materializar la misión y visión de la organización. Figura 30: Perspectivas de Análisis

Fuente: Elaboración propia 75

Como se evidencia en la figura anterior, las perspectivas que se han determinado y que representan los aspectos más importantes y sensible de la organización están relacionadas con la gestión de talento humano, procesos internos, clientes y la parte financiera. La perspectiva base es la de gestión del talento humano, esto debido a que tomando en cuenta la caracterización de la empresa fue posible identificar que en la misma existe un alto índice de rotación de personal, aspecto por el cual es importante empezar por encaminar decisiones y esfuerzos en resolver dicha problemática, así mismo se deben reunir actividades que permitan una mejora en cuanto a los sistemas de información de la empresa. La segunda perspectiva es la de procesos internos, ya que en esta se pretende que los procesos se optimicen, pero tomando en cuenta que la anterior perspectiva es la base como ya se ha mencionado, pues se debe contar con personal adecuado y capacitado que permita que dichos procesos sean eficientes y eficaces. Como tercera perspectiva está la de clientes, aquí se busca que la empresa al haber ya mejorado lo concerniente a sus procesos y contar con un personal mucho más capacitado, comprometido y motivado, pueda ofrecer un mejor servicio al cliente donde este se sienta impulsado a adquirir productos en esta entidad y esto desencadene en posteriores beneficios financieros, los cuales constituyen la perspectiva hacia la cual se pretende llegar. La perspectiva hacia la cual se pretende llegar es la financiera, esto debido a que la consecución de beneficios para la empresa es muy importante debido a que contribuye al logro de la estrategia trazada por la empresa y permite contribuir a la supervivencia futura de la empresa, pues si se alcanzan los objetivos financieros es posible que la misma cuente con recursos económicos para continuar con sus operaciones, invertir en mejoras de tipo estructural, talentos humanos, tecnología, mayor surtido, mayores posibilidades de expansión y cumplir con uno de los intereses propios de todo ente económico. Para el diseño del Cuadro de Mando Integral es importante establecer un orden para el cumplimiento de los objetivos de cada una de estas perspectivas, lo cual se especificara en el mapa estratégico.

5.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA CADA PERSPECTIVA Figura 31: Mapa Estratégico

Fuente: Elaboración propia, basado en (Kaplan & Norton, 1997) 77

Los objetivos de cada una de las cuatro perspectivas están relacionados entre sí, pues según (Milla Gutierrez, 2005) unos contribuyen al logro de otros y todos en su conjunto aseguran la consecución de la estrategia que se ha trazado la empresa. Es importante mencionar que cada uno de los objetivos estratégicos tiene efecto en los de otras perspectivas, pues la consecución de uno contribuye a que otro se pueda desarrollar con éxito, dichas relaciones se pueden evidenciar en la figura anterior mediante líneas. 5.4.1 Perspectiva gestión de talento humano Figura 32: Perspectiva de Gestión de Talento Humano

Fuente: Elaboración propia, basada en (Kaplan & Norton, 1997). La perspectiva de Gestión de talento humano es la base fundamental del desarrollo de los procesos en la empresa, es por esta razón que comprenderá la primera fase en el desarrollo del Cuadro de Mando Integral para el progreso tanto de la misión como la visión y el cumplimiento de los objetivos establecidos en cada una de las perspectivas elegidas. En la perspectiva de gestión de talento humano trata de aunar objetivos encaminados a las habilidades propias de los colaboradores de Droguerías Cataluña Norte en cargos como Gerente, Administrador, Vendedores y Domiciliarios; tales objetivos pretenden ser ligados a la siguiente fase del Cuadro de Mando Integral. 78

La perspectiva de Gestión de talento humano, no solo está encaminada al crecimiento del personal, sino también al desarrollo de tecnologías para proporcionar herramientas que faciliten a los colaboradores una labor eficiente y eficaz en el desarrollo de los procesos internos de Droguerías Cataluña Norte, es por esto que la fusión de los sistemas de información es clave para esta organización, ya que proporciona la unificación de información de productos disponibles a la venta en cada punto y así se facilita y mejora la venta. Fomentar la motivación al colaborador hace parte de uno de los objetivos más importantes para el desarrollo de esta perspectiva ya que de esta manera se pretende retener al personal a través de incentivos económicos, reconocimiento de logros, proporcionarle buen ambiente laboral, hacerle partícipe de las decisiones de la empresa, tomando en cuenta sus sugerencias, brindarle oportunidades de ascenso y aumento salarial. Otro aspecto muy importante en esta perspectiva es crear una cultura organizacional de aprendizaje continuo para que de esta manera los colaboradores tengan la oportunidad de capacitarse en diferentes temas vigentes en la Cooperativa a la cual está adscrita la empresa y así cuenten con las capacidades para brindar un mejor servicio a los clientes. Los objetivos de la perspectiva de Gestión de talento Humano tienen como fin proporcionar una base sólida encaminada al desarrollo y cumplimiento de las estrategias establecidas para de esta manera ser alineadas con los procesos internos más críticos.

5.4.2 Perspectiva procesos internos Figura 33: Perspectiva de Procesos Internos

Fuente: Elaboración propia a partir de (Kaplan & Norton, 1997). 79

Esta perspectiva representa la segunda fase del desarrollo del Cuadro del Mando Integral, es por esto que está encaminada a identificar los procesos críticos de la organización que requieren de mayor atención y que por tal razón impiden una efectiva satisfacción al cliente y a la propietaria de la organización. Los objetivos que se establecieron para el desarrollo de esta perspectiva son: El primer objetivo que se trabajara es mejorar la calidad del servicio al cliente teniendo en cuenta que esta es la base fundamental en la cual se sostiene la organización, de esta manera se proporciona al mismo un servicio enmarcado en atención oportuna ante quejas, reclamos y proporcionarle un servicio individualizado de alta calidad. Mejora la gestión de mercadeo hace parte de esta perspectiva ya que lo que se busca es aprovechar herramientas que la tecnología brinda con las cuales se puede publicitar y de esta manera lograr un alto impacto en la sociedad. Finalmente y dando cumplimiento a esta perspectiva se busca optimizar los procesos internos como: fortalecer la estructura organizacional de la empresa, establecer una política interna para regular el número de existencias por producto y crear un modelo de revisión de fechas de vencimiento, para así mejorar la productividad de la empresa. 5.4.3 Perspectiva de clientes Figura 34: Perspectiva de Clientes

Fuente: Elaboración propia a partir de (Kaplan & Norton, 1997). 80

En la perspectiva de clientes, se han identificado ciertos objetivos que es importante alcanzar para asegurar que se llegue a la estrategia trazada por la organización Droguerías Cataluña Norte, en cuanto a esta perspectiva lo que se busca lograr es: Posicionar la imagen es parte fundamental de esta perspectiva, lo que se pretende es contratar los servicios de un publicista para la creación de la imagen corporativa y slogan, para lograr el reconocimiento de la empresa en el mercado. Otro objetivo es incrementar satisfacción y fidelización de los clientes, se pretende brindarle un valor diferenciador en cuanto a alta calidad, atención agradable, precios justos, confiabilidad en la procedencia de las mercancías, otorgamiento de descuentos y desarrollo de promociones cada vez que la empresa lo considere factible, así mismo brindarles servicios que comúnmente no se prestan en todas las Droguerías y que en muchas ocasiones son requeridos por los clientes, de igual manera es importante tener en cuenta las sugerencias que el cliente proporciona a la empresa; todo ello con el fin de asegurar que el cliente prefiera Droguerías Cataluña Norte sobre la competencia.

5.4.4 Perspectiva financiera Figura 35: Perspectiva Financiera

Fuente: Elaboración propia a partir de (Kaplan & Norton, 1997). En la perspectiva Financiera se busca orientar las operaciones realizadas por la empresa en la consecución de objetivos que al estar integrados con las demás perspectivas aseguren el logro de la estrategia que se ha trazado la empresa. Los objetivos que se han definido son: 81

Incrementar la rentabilidad e ingresos, buscando que al alcanzar los objetivos trazados para cada perspectiva, se den las condiciones financieras propias y sea posible obtener una mayor rentabilidad por las operaciones que desarrolla la organización y de esta forma cuente con mayores posibilidades de ampliar la cobertura al adquirir nuevo puntos de venta, así mismo analizando detalladamente los gastos en los que incurre la empresa. Otro importante objetivo es mantener la sostenibilidad organizacional, teniendo en cuenta que las cifras de la empresa fluctúan con el tiempo es necesario crear un sistema que relacione pasivo y activo corrientes para evitar futuras crisis dentro de la organización. Como se evidencia anteriormente, con la integración y logro de los objetivos propuestos para cada una de las perspectivas es posible llegar al cumplimiento de la misión y visión de Droguerías Cataluña Norte y de esta manera lograr un valor duradero para la misma.

5.5 DEFINICIÓN DE PLANES DE ACCIÓN E INDICADORES En este apartado se definirán cada uno de los planes de acción e indicadores que representan el Cuadro de Mando Integral de Droguerías Cataluña Norte, mediante los cuales se permitirá un mayor control en el proceso de implementación. Un aspecto importante por definir es la alerta semáforo, mediante la cual se pretende establecer rangos de medición donde se evidencia la situación de una determinada cifra que arroje cada uno de los indicadores, en la cual se establece en la siguiente figura: Figura 36: Alerta Semáforo

Fuente: Elaboración propia, basada en (Andrade Molina, 2012). 82

Teniendo en cuenta la figura anterior a continuación se explicará cada uno de los indicadores y planes de acción diseñados para cada perspectiva con sus respectivos parámetros. 5.5.1 Planes de Acción e Indicadores Perspectiva De Gestión De Talento Humano Los planes de acción e indicadores de la perspectiva de gestión de talento humano buscan dentro del cuadro de mando integral la satisfacción del cliente interno de Droguerías Cataluña Norte, además de brindarle al mismo una infraestructura sólida para la realización de sus actividades de manera que se sienta en total agrado y pueda responder a los desafíos de la empresa. El primer indicador que se encuentra, como se muestra en la figura 37 es la participación de ventas por fusión de los sistemas de información, con este se pretende adquirir un software que permita fusionar los sistemas de información de cada punto de venta con los cuales cuenta hoy la empresa, con el fin de tener una mayor cobertura de productos para lo cual se verá reflejado en el aumento de ventas. Figura 37: Indicador participación de Ventas por fusión Nombre del indicador Fórmula de Calculo Responsable Periodicidad Valor Base Meta Tendencia Datos Requeridos Rojo Amarillo Verde

FICHA DEL INDICADOR Participación de ventas por fusión Ventas por fusión / Ventas totales Administrador Mensual $ 500.000 $ 1.500.000 Verde Planilla control ventas por fusión SEMAFORO X < $ 500.000 $ 500.000 < = X < $ 1.500.000 X > = $ 1.500.000

Fuente: Elaboración Propia basada en (Andrade Molina, 2012). El porcentaje de colaboradores que alcanzan un aumento salarial corresponde al indicador número dos de esta perspectiva (figura 38), que pretende brindar oportunidades de aumento salarial a aquellos colaboradores cuyo desempeño se ve reflejado en el bienestar de la empresa, para esto es necesario fijar metas para cada uno de ellos teniendo en cuenta las funciones que desempeñan dentro de la compañía. 83

Figura 38: Indicador porcentaje de colaboradores que alcanzaron la oportunidad de aumento salarial

Nombre del indicador Fórmula de Calculo Responsable Periodicidad Valor Base Meta Tendencia Datos Requeridos Rojo Amarillo Verde

FICHA DEL INDICADOR Porcentaje de colaboradores que alcanzaron la oportunidad de aumento salarial Número de colaboradores que alcanzaron la oportunidad de aumento salarial / Número de trabajadores que aplicaron Gerente Anual 12,5% 60% Verde Planilla de domicilios y reportes de ventas SEMAFORO X < 12,5% 12,5% < = X < 60% X > = 60%

Fuente: Elaboración Propia, basada en (Andrade Molina, 2012). Teniendo en cuenta que el aumento salarial es ligado al a un ascenso laboral, se vio la necesidad de establecer el tercer indicador el cual es medir el porcentaje de colaboradores que alcanzan la oportunidad de ascenso laboral (figura 39), para el desarrollo de este, la empresa brinda a sus trabajadores la oportunidad de ascender laboralmente para motivar y obtener así un desempeño todavía más efectivo por parte de cada uno de ellos. Figura 39: Indicador porcentaje de colaboradores que alcanzaron la oportunidad de ascenso laboral

Nombre del indicador Fórmula de Calculo Responsable Periodicidad Valor Base Meta Tendencia Datos Requeridos Rojo Amarillo Verde

FICHA DEL INDICADOR Porcentaje de colaboradores que alcanzaron la oportunidad de ascenso laboral. Número de colaboradores que alcanzaron la oportunidad de ascenso laboral / Número de trabajadores que aplicaron. Gerente Anual 12,5% 30% Verde Carta de notificación de ascenso SEMAFORO X < 12,5% 12,5% < = X < 30% X > = 30%

Fuente: Elaboración propia basada en (Andrade Molina, 2012). 84

Para el cumplimiento de los dos indicadores anteriores, se ve la necesidad de establecer una estrategia que promueva que la empresa pueda brindar estas oportunidades, para esto es ineludible proponer retos a los colaboradores y medir su cumplimiento; en la figura 40 el cuarto indicador compromisos alcanzados, pretende medir el cumplimiento de las metas que los colaboradores logran, para esto se pretende establecer equipos de trabajo por punto de venta para los cuales se fije una meta y se otorgue un reconocimiento al cumplimiento de la misma. Figura 40: Indicador compromisos alcanzados Nombre del indicador Fórmula de Calculo Responsable Periodicidad Valor Base Meta Tendencia Datos Requeridos Rojo Amarillo Verde

FICHA DEL INDICADOR Compromisos alcanzados Equipos que si alcanzaron la meta / Equipos totales Administrador Mensual 1 3 Verde Check list de verificación SEMAFORO X<1 1<=X<3 X>=3

Fuente: Elaboración propia, basada en (Andrade Molina, 2012). Anteriormente se vio el cumplimiento de metas grupales, ahora es necesario evaluar individualmente su desempeño, para esto se estableció un indicador donde mida el cumplimiento de metas por vendedor (figura 41), para esto se pretende producir dicho cumplimiento otorgando premios al mejor vendedor del mes, cuyo fin es motivar al colaborador obteniendo así una mejora significativa en la ventas. Figura 41: Indicador Cumplimiento de meta por vendedor Nombre del indicador Fórmula de Calculo Responsable Periodicidad Valor Base Meta Tendencia Datos Requeridos Rojo Amarillo Verde

FICHA DEL INDICADOR Cumplimiento de meta por vendedor (Ventas mes actual - Ventas mes anterior) / Ventas mes anterior Administrador Mensual 3% 5% Verde Informe de Ventas mensuales SEMAFORO X < 3% 3% < = X < 5% X > = 5%

Fuente: Elaboración propia basada en (Andrade Molina, 2012). 85

Otro aspecto importante a considerar en esta perspectiva, es hacer que el colaborador tenga sentido de pertenencia y para ello fortalecer el vínculo afectivo entre el personal y la empresa a través de fomentar sugerencias por parte de cada uno de ellos. El siguiente indicador mide las sugerencias consideradas importantes como se ve en la figura 42.

Figura 42: Indicador Sugerencias consideradas importantes Nombre del indicador Fórmula de Calculo Responsable Periodicidad Valor Base Meta Tendencia Datos Requeridos Rojo Amarillo Verde

FICHA DEL INDICADOR Sugerencias consideradas importantes Número de sugerencias tomadas en cuenta / Número de sugerencias totales recibidas Gerente Anual 10% 20% Verde Reporte de sugerencias de los colaboradores SEMAFORO X < 10% 10% < = X < 20% X > = 20%

Fuente: Elaboración propia basada en (Andrade Molina, 2012).

Para lograr que un trabajador tenga un desempeño efectivo en la empresa es necesario brindarle las herramientas necesarias. Fomentar un espíritu de aprendizaje continuo es para cada uno de ellos una mejor calidad de vida y para la empresa es tener personal capaz de responder a las adversidades que se presenten. El indicador de la figura 43 corresponde a la asistencia a capacitaciones por parte de los colaboradores, con el cual la empresa tiene la obligación de inscribir a los colaboradores en capacitaciones que le beneficien tanto a los colaboradores como a la compañía.

Figura 43: Indicador asistencia a capacitaciones Nombre del indicador Fórmula de Calculo Responsable Periodicidad Valor Base Meta Tendencia Datos Requeridos Rojo Amarillo Verde

FICHA DEL INDICADOR Asistencia a capacitaciones Número de empleados que asisten / Número de empleados totales enviados a capacitación Administrador Trimestral 50% 100% Verde Certificaciones de capacitaciones SEMAFORO X < 50% 50% < = X < 100% X > = 100%

Fuente: Elaboración propia a partir de (Andrade Molina, 2012)

El segundo paso en el desarrollo de este objetivo es hacer pruebas periódicas donde se evidencie el conocimiento por parte del colaborador en los temas en los cuales se le ha capacitado; como se muestra en la figura 44 el indicador apropiado para este fin es evaluar el porcentaje de eficacia de capacitaciones de trabajadores donde aporten los conocimientos a la empresa beneficiando a la misma.

Figura 44: Indicador porcentaje de eficacia a capacitaciones Nombre del indicador Fórmula de Calculo Responsable Periodicidad Valor Base Meta Tendencia Datos Requeridos Rojo Amarillo Verde

FICHA DEL INDICADOR Porcentaje de eficacia de capacitaciones Número de trabajadores que aprobaron / Número de trabajadores evaluados Administrador Mensual 80% 100% Verde Pruebas de conocimiento SEMAFORO X < 80% 80% < = X < 100% X > = 100%

Fuente: Elaboración propia adaptado de (Andrade Molina, 2012). 87

Finalizando con la perspectiva de gestión del recurso humano, damos paso a la segunda perspectiva donde se tendrán en cuenta todos aquellos procesos internos en los cales Droguerías Cataluña Norte tiene deficientes o en su defecto debe mejorar. Para esto es necesario entender que ambas perspectivas se relacionan la una de la otra, ya que quienes intervienen en los procesos internos de una compañía son los colaboradores, la base por la que se fundamenta la misma.

5.5.2 Planes de Acción e Indicadores Perspectiva Procesos Internos La perspectiva procesos internos busca evaluar y modificar a aquellos procesos internos en los cuales se está fallando y por el cual la empresa no está dando todo el potencial al mercado externo, para esto es necesario haber trabajado la anterior perspectiva ya que parte de este proceso es mejorar la relación con el cliente interno teniendo en cuenta que este hace parte de todos los procesos de la compañía. El primer indicador de esta perspectiva corresponde a medir la variación de quejas o reclamos por parte de los clientes (figura 45), para esto es necesario crear una política de acción temprana donde se establezca un proceso a seguir por parte de los vendedores y administradores de cada punto de venta cuando se presenten dichas situaciones con el fin de mejorar la calidad en el servicio al cliente.

Figura 45: Indicador variación de quejas o reclamos Nombre del indicador Fórmula de Calculo Responsable Periodicidad Valor Base Meta Tendencia Datos Requeridos Rojo Amarillo Verde

FICHA DEL INDICADOR Variación de quejas o reclamos Número de quejas o reclamos año 2 - Número de quejas o reclamos año 1 Administrador Anual 30% 50% Verde Check list de verificación SEMAFORO X < 30% 30% < = X < 50% X > = 50%

Fuente: Elaboración propia basado en (Andrade Molina, 2012). 88

Como se mencionó anteriormente, uno de los objetivos que prima en esta perspectiva es mejorar la calidad del servicio al cliente y para esto se consideró el segundo indicador como se muestra en la figura 46, variación del número de domicilios cuando se centralizar los puntos de venta, para esto se pretende crear de un call center virtual y de llamadas para atender algún requerimiento de un cliente a través de una llamada, cuyo fin es darle la atención de calidad y oportuna a todos los clientes de Droguerías Cataluña Norte.

Figura 46: Indicador variación del número de domicilios Nombre del indicador Fórmula de Calculo Responsable Periodicidad Valor Base Meta Tendencia Datos Requeridos

FICHA DEL INDICADOR Variación del número de domicilios Domicilios de mes actual - Domicilios del mes anterior Vendedores y Administrador Mensual 4% 10% Verde Baucher de domicilios mensual SEMAFORO

Rojo Amarillo Verde

X < 4% 4% < = X < 10% X > = 10%

Fuente: Elaboración propia basada en (Andrade Molina, 2012).

Otro aspecto importante a trabajar es la capacitación del trabajador en servicio al cliente con el fin de disminuir el número de quejas por falencias en el servicio, es por esto que nuestro tercer indicador es la variación de quejas por falencias en calidad del servicio para evaluar que tan positivo y efectivo representa dicha capacitación en los clientes.

Figura 47: Indicador variación quejas por falencias en calidad del servicio

Nombre del indicador Fórmula de Calculo Responsable Periodicidad Valor Base Meta Tendencia Datos Requeridos Rojo Amarillo Verde

FICHA DEL INDICADOR Variación de quejas por falencias en calidad del servicio Número de quejas mes actual - Número de quejas mes anterior Administrador Mensual 10% 30% Verde Prueba de conocimiento SEMAFORO X < 10% 10% < = X < 30% X > = 30%

Fuente: Elaboración propia adaptado de (Andrade Molina, 2012).

Otro objetivo en el cual se pretende gestionar es hacer una buena gestión de mercadeo, para el cual una de las actividades a realizar es contratar un diseñador web para la creación de la página de la compañía, para esto se pretende medir la efectividad de la página a través del indicador que nos muestra la figura 48, con el fin de dar una identidad propia a la empresa.

Figura 48: Indicador efectividad de la página web Nombre del indicador Fórmula de Calculo Responsable Periodicidad Valor Base Meta Tendencia Datos Requeridos

FICHA DEL INDICADOR Efectividad de la Página web Ventas página web / Ventas totales Gerente Mensual 2% 5% Verde Informe de ventas por página web SEMAFORO

Rojo

X < 2%

Amarillo

2% < = X < 5%

Verde

X > = 5%

Fuente: Elaboración propia basada en (Andrade Molina, 2012). 90

El uso de las redes sociales hoy en día para las empresas se ha convertido en una herramienta de mercadeo, por lo que con estas se pretende dar a conocer Droguerías Cataluña Norte y mostrar todo el portafolio de productos y servicios que esta ofrece, además publicar la imagen corporativa que identifica la compañía y de esta manera crear imagen propia reconocida por la sociedad, proveedores, competencia, etc. Se tomaron en cuenta las más reconocidas hoy en día por el mundo entre ellas están: Instagram, Twitter y Facebook para lo cual se pretenden medir como lo indican las figuras 49, 50 y 51. Figura 49: Indicador engagement en Instagram promedio FICHA DEL INDICADOR Nombre del indicador Fórmula de Calculo Responsable Periodicidad Valor Base Meta Tendencia Datos Requeridos Rojo Amarillo Verde

Engagement en Instagram promedio (((Me gusta + Comentarios) / Número de publicaciones hechas en el mes) / Total de seguidores obtenidos en el mes) * 100 Administrador Mensual 2% 5% Verde Informe de movimiento red Instagram SEMAFORO X < 2% 2% < = X < 5% X > = 5%

Fuente: Elaboración propia basada en (Andrade Molina, 2012).

Figura 50: Indicador engagement en Twitter promedio Nombre del indicador Fórmula de Calculo Responsable Periodicidad Valor Base Meta Tendencia Datos Requeridos Rojo Amarillo Verde

FICHA DEL INDICADOR Engagement en Twitter promedio ((Respuestas del mes + Retweets del mes ) / Número de publicaciones hechas en el mes) / Total de seguidores obtenidos en el mes) * 100 Administrador Mensual 2% 5% Verde Informe de movimiento de la red Twitter SEMAFORO X < 2% 2% < = X < 5% X > = 5%

Fuente: Elaboración propia adaptado de (Andrade Molina, 2012). 91

Figura 51: Indicador engagement en Facebook promedio Nombre del indicador Fórmula de Calculo Responsable Periodicidad Valor Base Meta Tendencia Datos Requeridos

FICHA DEL INDICADOR Engagement en Facebook promedio ((Personas hablando de esto en el mes / Número de publicaciones hechas al mes) / Total seguidores hechos en el mes) * 100 Administrador Mensual 2% 5% Verde Informe de movimiento de la red Facebook SEMAFORO

Rojo Amarillo Verde

X < 2% 2% < = X < 5% X > = 5%

Fuente: Elaboración propia basada en (Andrade Molina, 2012). El siguiente indicador (figura 52) Rotación de promociones, se pretende pautar a través de monitores las ofertas actuales de Droguerías Cataluña Norte, con el fin de crear un sistema publicitario interno que se enfoque en varios objetivos los cuales son: el aumento en ventas y dar un valor diferenciador con respecto a la competencia.

Figura 52: Indicador rotación de promociones Nombre del indicador Fórmula de Calculo Responsable Periodicidad Valor Base Meta Tendencia Datos Requeridos

FICHA DEL INDICADOR Rotación de promociones (Número de promociones que se vendieron / Número de promociones que se pautaron) Vendedores y Administrador Mensual 2% 5% Verde Informe de ventas de productos promocionados SEMAFORO

Rojo Amarillo Verde

X < 2% 2% < = X < 5% X > = 5%

Fuente: Elaboración propia basada en (Andrade Molina, 2012). 92

Uno de los objetivos de esta perspectiva es optimizar procesos internos cuyo fin es que la empresa sea aún más productiva y para ello se analizaran algunos indicadores. El primero como lo muestra la figura 53 variaciones en la rotación de personal se pretende, adquirir los servicios de una agencia de empleo para la contratación de personal idóneo que atienda las necesidades de la empresa, esto ya que la empresa anteriormente no contaba con una herramienta válida y segura para este proceso, y por la cual se vio afectada en varias ocasiones.

Figura 53: Indicador variación en la rotación de personal Nombre del indicador Fórmula de Calculo

FICHA DEL INDICADOR Variación en la rotación de personal (Rotación de personal año 2 - Rotación de personal año 1)

Responsable Periodicidad Valor Base Meta Tendencia

Gerente Anual 20% 60% Verde

Datos Requeridos

Cartas de renuncia SEMAFORO

Rojo Amarillo Verde

X < 20% 20%< = X < 60% X > = 60%

Fuente: Elaboración propia basada en (Andrade Molina, 2012).

El segundo indicador es la rotación de inventario (figura 54) con este se pretende establecer una política interna donde se relacione stock mínimo y stock máximo para regular el número de existencias por producto, para ello una estrategia efectiva es realizar con mayor frecuencia pedidos para identificar deficiencias en el inventario y de esta manera la rotación llegara a la meta propuesta en la figura.

Figura 54: Indicador rotación de inventario Nombre del indicador Fórmula de Calculo Responsable Periodicidad Valor Base Meta Tendencia Datos Requeridos

FICHA DEL INDICADOR Rotación de Inventario (Costo mercancías vendidas / Promedio de Inventario) Contador Bimestral 3 6 Verde Estado de Resultados y Balance general SEMAFORO

Rojo Amarillo Verde

X<3 3<=X<6 X>=6

Fuente: Elaboración propia basada en (Andrade Molina, 2012).

El tercer y último indicador propuesto para dicho objetivo es variación perdida por medicamentos próximos a vencer (figura 55), este es uno de los procesos que presenta mayor riesgo la empresa y por el cual se pretende trabajar de forma inmediata, para ello se pretende crear un modelo de revisión de fechas de vencimiento con su respectivo responsable, a través de una planilla donde se identifique línea de producto, período de revisión y responsable de la misma.

Figura 55: Indicador variación pérdida de medicamentos próximos a vencer

Nombre del indicador Fórmula de Calculo Responsable Periodicidad Valor Base Meta Tendencia Datos Requeridos Rojo Amarillo Verde

FICHA DEL INDICADOR Variación Pérdida por medicamentos próximos a vencer 1 - (Valor de medicamentos próximos a vencer o vencidos mes actual / Valor de medicamentos próximos a vencer o vencidos mes anterior) Vendedores y Administrador Mensual 20% 60% Verde Planilla mensual de medicamentos próximos a vencer SEMAFORO X < 20% 20% < = X < 60% X > = 60%

Fuente: Elaboración propia a partir de (Andrade Molina, 2012). 94

Finalizando la perspectiva de procesos internos, damos paso a la de clientes; estas dos se relacionan la una con la otra de manera inherente ya que cuando en una empresa se mejoran los procesos, los resultados de esta acción se ven reflejados en los clientes con aspectos como la fidelización y satisfacción del mismo para dar respuesta a un aumento en las ventas y demás beneficios que con el tiempo se evidenciaran.

5.5.3 Planes De Acción e Indicadores Perspectiva Clientes Un tema de vital importancia para la empresa son sus clientes, para los cuales se pretende reunir esfuerzos encaminados a la satisfacción, fidelización y reconocimiento por parte de los mismos. Para ello se pretende trabajar en el posicionamiento de la marca propia de Droguerías Cataluña Norte, como se muestra en la figura 56, se pretende evaluar el grado de posicionamiento de la imagen, esto para determinar cuál es la percepción que tienen los clientes sobre la empresa y que tanto la conocen, esto mediante la realización de encuestas de reconocimiento de la imagen, lo cual permitirá conocer la opinión de los clientes y encaminar labores hacia el logro de un mayor reconocimiento y preferencia por parte de la clientela.

Figura 56: Indicador grado de posicionamiento de la imagen Nombre del indicador Fórmula de Calculo

FICHA DEL INDICADOR Grado de posicionamiento de la imagen Número de familias que conocen la empresa / Número de familias total encuestadas

Responsable Periodicidad Valor Base Meta Tendencia Datos Requeridos

Grupo de investigación Anual 2 puntos 4 puntos Verde Tabulación y análisis de encuestas SEMAFORO

Rojo Amarillo Verde

X<2 2<=X<4 X>=4

Fuente: Elaboración propia a partir de (Andrade Molina, 2012).

Teniendo en cuenta lo mencionado en la figura 56, y sabiendo que es importante la creación y posicionamiento de la marca propia, en la figura 57 se puede apreciar otro indicador de esta misma perspectiva, la penetración de la imagen, mediante el cual se desea conocer que tanta incidencia tiene la empresa en el sector en el que se mueve, para ello es necesaria la contratación de un profesional que se encargue del diseño de la marca propia y slogan de Droguerías Cataluña Norte aspecto que es necesario para crear un valor diferenciador y de esta manera se genere la recordación de la empresa en su clientela y la sociedad en general.

Figura 57: Indicador penetración de imagen Nombre del indicador Fórmula de Calculo Responsable Periodicidad Valor Base Meta Tendencia Datos Requeridos Rojo Amarillo Verde

FICHA DEL INDICADOR Penetración de Imagen Número de establecimientos de la marca / Total establecimientos sector Gerente Anual 1 de 6 1 de 3 Verde Informe de posicionamiento de empresas del sector SEMAFORO X>6 6>=X>3 X <=3

Fuente: Elaboración propia basada en (Andrade Molina, 2012).

Otro aspecto de vital importancia en la perspectiva de clientes, es velar por la satisfacción y fidelización de los mismos, aspecto que es posible lograr mediante la articulación de diferentes estrategias y planes de acción. Tomando en cuenta que para la empresa es muy importante hacer que sus clientes se sientan a gusto con el servicio que reciben por parte de la compañía, en la figura 58 se muestra el indicador de participación de ventas por promoción, mediante el cual se desea conocer cuál es la porción de ventas totales que pertenece a ingresos por promociones, esto se pretende lograr mediante la actividad “Viernes de descuentos”, que consiste en ofrecer al cliente una línea de producto diferente para cada viernes del mes, la cual se promocionara durante 96

este día, aspecto tal que contribuirá a lograr en el cliente la preferencia por Droguerías Cataluña Norte.

Figura 58: Indicador participación de ventas por promoción Nombre del indicador Fórmula de Calculo Responsable Periodicidad Valor Base Meta Tendencia Datos Requeridos Rojo Amarillo Verde

FICHA DEL INDICADOR Participación de Ventas por promoción Valor ventas por promoción / Ingresos Totales Vendedor y Administrador Mensual 1% 2% Verde Reporte de ventas mensuales y Reporte de ventas por promoción SEMAFORO X < 1% 1% < = X < 2% X > = 2%

Fuente: Elaboración propia a partir de (Andrade Molina, 2012).

Como se muestra en la figura 58, para la empresa es muy importante tener a sus clientes satisfechos así como encaminar esfuerzos hacia una efectiva fidelización de los mismos, es por ello que la compañía desea crear un mecanismo de participación del cliente en la empresa a través de la realización de rifas en fechas especiales para lo cual el cliente puede participar con boletas que se entregaran por compras en los establecimientos. En la figura 59 se presenta el indicador “efectividad de la actividad”, mediante el cual se desea saber que tantos clientes conocen y participan en las rifas de la compañía y de esta manera seguir trabajando en ofrecer al cliente diversidad de actividades y lograr que los mismos se sientan satisfechos al adquirir sus productos en la compañía y apreciados por la misma.

Figura 59: Indicador efectividad de la actividad Nombre del indicador Fórmula de Calculo Responsable Periodicidad Valor Base Meta Tendencia

FICHA DEL INDICADOR Efectividad de la actividad Número de clientes que participaron en las rifas / Número de clientes que se esperaba participarán Administrador Anual 10% 30% Verde

Datos Requeridos

Reporte de la actividad SEMAFORO

Rojo Amarillo Verde

X < 10% 10% < = X < 30% X > = 30%

Fuente: Elaboración propia a partir de (Andrade Molina, 2012).

Al igual que incluir al cliente en actividades como la que se muestra en el indicador figura 59, es muy importante ofrecer al mismo otros servicios que sean de gran interés, la clientela debe saber que para Droguerías Cataluña Norte es un factor fundamental dirigir sus operaciones en pro del mejoramiento en la atención, calidad, y servicios que se les brindan. Es por esto que en la figura 60 se puede apreciar el indicador “efectividad de la báscula” mediante el cual se pretende conocer la incidencia que este nuevo servicio ha causado sobre la clientela, saber que tanto interés tiene el cliente en las nuevas opciones ofrecidas por la compañía. El plan de acción que se aplicará en este caso, es la adquisición de una báscula medidora de indicadores de salud como peso, talla, índice de masa corporal, tensión arterial, entre otros. Con esto se pretende que el cliente se sienta atraído por utilizar esta nueva herramienta y se interese por consumir los productos de Droguerías Cataluña Norte por encima de la competencia.

Figura 60: Indicador efectividad de la báscula Nombre del indicador Fórmula de Calculo Responsable Periodicidad Valor Base Meta Tendencia Datos Requeridos Rojo Amarillo Verde

FICHA DEL INDICADOR Efectividad de la báscula Número de clientes que usan la báscula mensual / Número de clientes presenciales mensuales Administrador Mensual 1% 2% Verde Conteo de clientes mensuales que asistieron SEMAFORO X < 1% 1% < = X < 2% X > = 2%

Fuente: Elaboración propia a partir de (Andrade Molina, 2012). Así como es de vital importancia ofrecer al cliente herramientas que le atraigan y satisfagan como la que se muestra en la figura 60, otro aspecto muy importante por el cual trabajar en la perspectiva de clientes es tomar en cuenta lo que se muestra en el indicador figura 61 denominado “recepción de sugerencias o quejas de clientes” esto para determinar cuál ha sido la variación entre las mismas recibidas de un año con respecto al inmediatamente anterior, lo cual se pretende hacer mediante la ubicación visible de un buzón para la recepción de dichas quejas y/o sugerencias y tomar las acciones necesarias para asegurar que el cliente sienta atendida su necesidad y dirigir estrategias para la reducción de quejas. Figura 61: Indicador recepción de sugerencias o quejas de clientes

Nombre del indicador Fórmula de Calculo Responsable Periodicidad Valor Base Meta Tendencia Datos Requeridos Rojo Amarillo Verde

FICHA DEL INDICADOR Recepción de sugerencias o quejas de clientes Quejas o sugerencias recibidas año 2 Quejas o sugerencias recibidas año 1 Administrador Anual 30% 50% Verde Reporte de sugerencias o quejas por cliente SEMAFORO X < 30% 30% < = X < 50% X > = 50%

Fuente: Elaboración propia basada en (Andrade Molina, 2012). 99

La articulación de las estrategias diseñadas para la perspectiva de clientes contribuirá a que el cliente prefiera elegir a Droguerías Cataluña Norte como su droguería de confianza, donde sabe que es valorado y la entidad en la cual puede encontrar además de sus necesidades en cuanto a productos, servicios diferenciadores enmarcados en la alta calidad y agradable y oportuna atención.

5.5.4 Planes De Acción e Indicadores Perspectiva Financiera En la perspectiva financiera al igual que en cada una de las perspectivas del cuadro de mando integral de Droguerías Cataluña Norte se espera la consecución de ciertos objetivos para los cuales se reúnen esfuerzos y estrategias encaminadas al éxito de dicha herramienta de gestión como lo es el CMI. Entre los objetivos de la perspectiva financiera esta la Sostenibilidad Organizacional, para la cual se pretende crear un sistema de alertas tempranas para los montos de las cuentas de activo y pasivo corriente. En la figura 62 se muestra el indicador “prueba acida”, mediante el cual se pretende evaluar la situación de las cuentas corrientes de la compañía, lo cual permitirá identificar riesgos posibles en las mismas y de esta manera tomar las acciones preventivas necesarias para evitar que una crisis financiera ponga en riesgo la futura supervivencia de la compañía. Figura 62: Indicador prueba ácida Nombre del indicador Fórmula de Calculo

FICHA DEL INDICADOR Prueba ácida Activo corriente - Inventario / Pasivo corriente

Responsable Periodicidad

Contador Mensual

Valor Base

1 de 1