Implementación sistema MRP Distrisánchez
DISEÑO DE UN SISTEMA M.R.P. (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING) PARA LA GESTIÒN OPTIMA DE INVENTARIOS DE LA FIRMA DISTRISANCHEZ LTDA.
FREDY OSWALDO RUEDA QUIROGA
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA UNIAGRARIA PROGRAMA CONTADURÍA PÚBLICA BOGOTA, D.C 2014
Implementación sistema MRP Distrisánchez
DISEÑO DE UN SISTEMA M.R.P. (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING) PARA LA GESTIÒN OPTIMA DE INVENTARIOS DE LA FIRMA DISTRISANCHEZ LTDA
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE CONTADOR PÚBLICO
FREDY OSWALDO RUEDA QUIROGA
DIRECTOR Esp. Juan Carlos Ruiz
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA UNIAGRARIA PROGRAMA CONTADURÍA PÚBLICA BOGOTA, D.C 2014
3
Nota de aceptaci贸n
__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________
_______________________________ Firma del presidente del jurado
_______________________________ Firma del jurado
_______________________________ Firma del jurado
Ciudad y fecha _____________________________________________________________
4
AGRADECIMIENTOS
Doy gracias a Dios por iluminar cada paso de mi vida, a mis padres, hermanos, familiares y amigos por brindarme su entusiasmo y compañía, a las Directivas de la Universidad Agraria de Colombia por brindarme la oportunidad de haber recibido su enseñanza y a todo el grupo de docentes que conforman la Facultad de Contaduría pública por brindar una enseñanza con el fin de forjar profesionales de calidad pensando en el futuro.
Solo me queda por decir,
Muchas gracias
5
TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 10 TEMA .................................................................................................................................. 13 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ..................................... 13 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................... 15 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 17 Objetivo general ............................................................................................................... 17 Objetivos específicos ........................................................................................................ 17 MARCO REFERENCIAL ................................................................................................ 18 Análisis situación actual Proceso productivo Distrisánchez Ltda .................................... 21 Área de producción ....................................................................................................... 22 Personal ........................................................................................................................ 23 Máquinas y materiales .................................................................................................. 24 Proceso administrativo producción .............................................................................. 25 Proceso manufactura..................................................................................................... 27 Manejo de inventarios .................................................................................................. 29 Diagnóstico ....................................................................................................................... 32 MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 35 Clases de inventarios ........................................................................................................ 38 La Gestión administrativa y de inventarios ...................................................................... 43 Sistemas de planeación y control de la producción .......................................................... 47 Sistema MRP .................................................................................................................... 54
Implementación sistema MRP Distrisánchez
Funcionamiento sistema MRP ...................................................................................... 59 DISEÑO METODOLÓGICO ........................................................................................... 70 Tipo de investigación ....................................................................................................... 70 Técnicas de información ................................................................................................... 71 Tratamiento de la información ......................................................................................... 71 PROPUESTA IMPLEMENTACIÓN SISTEMA MRP ................................................. 74 Proceso administrativo alimentación del sistema ............................................................. 76 Parámetros ........................................................................................................................ 79 Fases de operativas ........................................................................................................... 83 MODELO MRP DISTRISÁNCHEZ ................................................................................ 85 Entradas del MRP ............................................................................................................. 85 Lista de materiales (BOM) ............................................................................................... 86 Lead time de materiales .................................................... ¡Error! Marcador no definido. Lead time fabricación del producto .................................................................................. 92 Plan maestro de producción.............................................................................................. 95 Orden de compra ............................................................................................................ 106 Retroalimentación con la organización .......................................................................... 110 Verificación del quórum ............................................................................................. 110 Presentación del proyecto MRP ................................................................................. 111 Retroalimentación del funcionamiento del modelo MRP .......................................... 112 Aportes por parte de la Organización ......................................................................... 113 Entrega CD con el modelo MRP y observaciones a la Organización ........................ 114 Diligenciamiento del formato de valoración .............................................................. 115
Implementaci贸n sistema MRP Distris谩nchez
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 118 RECOMENDACIONES .................................................................................................. 116 REFERENCIAS ............................................................................................................... 125
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Estructura Organizacional Distrisanchez Ltda. ..................................................... 21 Figura 2. Distribución planta producción Distrisánchez ...................................................... 22 Figura 3. Maquinaria e insumos Distrisánchez .................................................................... 24 Figura 4. Flujograma de ejecución Distrisánchez ................................................................ 26 Figura 5. Flujo proceso manufactura .................................................................................... 27 Figura 6. Flujo estimado producción rodillera ..................................................................... 29 Figura 7. Flujo factores involucrados planeación de la producción ..................................... 49 Figura 8. Esquema general sistema MRP ............................................................................. 60 Figura 9. Flujo lista de materiales para ensamble por producto ........................................... 61 Figura 10. Flujo proceso incorporación insumos MRP ........................................................ 64 Figura 11. Principales informes de salida MRP ................................................................... 65 Figura 12. Alimentación sistema MRP por áreas ................................................................. 77 Figura 13. Flujograma produccion muñequera…………………………………………….89
Implementación sistema MRP Distrisánchez
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Parámetros centro de almacén ................................................................................ 80 Tabla 2. Parámetros Plan Maestro muñequera ..................................................................... 81 Tabla 3. Presupuesto de ventas ............................................................................................. 83 Tabla 4. Tiempo planeado para la recepción de materia prima…………………………...84 Tabla 5: Requerimientos de PMP por producto……………….…………………………..86 Tabla 6: Resumen de requerimientos materia prima………………………………………87 Tabla 7: Operarios en el proceso de producción producto………………………………..88 Tabla 8: Lead time elaboración producto…………………………………………………89 Tabla 9: Tiempo de segmentación………………………………………………………..90 Tabla 10: Plan Maestro de Producción producto…...........................................................92 Tabla 11: Matriz de alimentación…………………………………………………………93 Tabla 12: Informe necesidades netas……………………………………………………..97 Tabla 13: Explosión del MRP de los componentes………………………………………99 Tabla 14: Informe necesidades netas resumidas…………………………………………101 Tabla 15: Informe Lead time (maquina, terminado)……………………………………..103
Implementación sistema MRP Distrisánchez
INTRODUCCIÓN
En un mundo competitivo, las empresas para un mercado globalizado deben incorporar procesos innovadores, especialmente en el uso de las TIC como sinónimo de eficiencia, calidad y competitividad. Hoy en día el acceso a los sistemas de información y el uso de software especializado para todos los procesos que requiere una empresa, están muy al alcance del direccionamiento estratégico y su prospectiva corporativa, incluso para las pymes y mipymes que constituye el mayor peso del aparato productivo de economías emergentes como el caso de Colombia.
El presente trabajo presenta los resultados de una práctica empresarial adelantada en la firma Distrisánchez Ltda. (Dissan), empresa especializada en la fabricación, distribución y comercialización de productos ortopédicos y cuyo problema principal radica en que después de 10 años de operación en el mercado, si bien ha obtenido un gran reconocimiento en el mercado, los costos en que incurre y las repercusiones en la gestión de producción, no están acordes con la demanda del mercado, ni sus requerimientos, así como tampoco con la proyección de la visión que plantea el reconocimiento no solo a nivel nacional, sino internacional de sus productos, por cuanto carece de un sistema de gestión de inventarios de insumos, materiales y stock de productos que dé respuesta oportuna la las demandas cíclicas del mercado.
La solución planteada a la situación descrita por la que atraviesa Distrisánchez Ltda. (Dissan) se fundamentó en la necesidad de incorporar un sistema de Material Requeriment Planning (MRP) o Planeación de los Requerimientos de Materiales, a fin de garantizar un manejo eficiente de inventarios que permita reorientar los diversos procesos productivos internos de la
11
empresa
mediante la integración efectiva de las actividades que tienen que ver con el
aseguramiento de un flujo dirigido a suministrar al cliente los productos que éste demanda en el momento oportuno, donde la gestión de inventarios permita planificar, organizar, coordinar, controlar y dirigir todo el flujo de los materiales, insumos y productos terminados de manera que posibilite llegar a los compradores en el momento adecuado y con el menor costo posible.
Los resultados que se presentan en este trabajo fueron el fruto de un proceso investigativo que consistió en adelantar en una primera fase, todo un proceso de diagnóstico organizacional de Distrisanchez Ltda a fin de comprender y establecer in situ los diferentes procesos productivos, tiempos y movimientos, el manejo de materiales, productividad, control de calidad, almacenamiento y por supuesto stock de inventarios, con el fin de determinar inconsistencias, fallas y desequilibrios entre lo planificado y lo realmente ejecutado. Todo con el propósito de ser eficientes y organizados en un futuro.
Finalmente se presentó ante las directivas de la empresa, la simulación del MRP, quienes analizaron y aceptaron la propuesta como un reto estratégico de mejora, su compromiso de implementación y ante todo, la valoración del aporte profesional desde la academia a un caso real, un acercamiento a la consolidación de la relación universidad-empresa.
Como resultado, se presentan las principales conclusiones y recomendaciones como una propuesta que merece continuar su desarrollo, pero ante todo, valorar la práctica empresarial como un proceso que personalmente permitió enriquecer el conocimiento y visualizar uno de los campos de desempeño profesional de las ciencias contables y financieras, la asesoría y
12
consultorĂa empresarial, el Ăşnico escenario donde se valida la teorĂa y se fortalecen las competencias de un profesional competente y socialmente comprometido empresarial para bien del paĂs y el sector empresarial en particular
con el mundo
13
TEMA
Diseñar un modelo M.R.P. (Material Requirements Planning) enfocado a la Gestión Optima de Inventarios de la firma DISTRISANCHEZ Ltda.
PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Colombia es un país con un aparato productivo y empresarial representado en micro, pequeñas y medianas empresas, generando asimetrías competitivas frente a países desarrollados, especialmente con aquellos con los cuales ha firmado tratados y acuerdos de libre comercio (TLC), lo cual no le ha permitido el aprovechamiento de las ventajas comparativas y competitivas que se pueden derivar de las bondades de un acuerdo comercial, por cuanto la oferta exportable es menor a las importaciones que demanda la economía en su conjunto, pues las micro y pequeñas empresas, especialmente de familia, se han mantenido anquilosadas, sin crecimiento sostenible por carecer de procesos innovadores y de generación de valor competitivo frente a las exigencias no solo del mercado doméstico sino internacional.
Distrisánchez Ltda. (Dissan), es una empresa especializada en la fabricación, distribución y comercialización en su punto de venta de productos ortopédicos, que después de 10 años de operación en el mercado, los costos en que incurre y las repercusiones en la gestión empresarial, no están acordes con la demanda del mercado, ni con la proyección de su visión que plantea el reconocimiento no solo a nivel nacional, sino internacional de sus productos, por cuanto carece de un sistema de gestión de inventarios de insumos, materiales y stock de productos terminados que dé respuesta oportuna la las demandas cíclicas del mercado, sin incurrir en
14
desabastecimientos de insumos ni altos costos por carecer de un sistema eficiente de gestión de inventarios acorde con el plan maestro de producción y demanda de su fuerza de ventas.
Distrisánchez Ltda. (Dissan), no cuenta con una un sistema de Planificación de necesidades de Material (Material Requirements Planning, MRP) que responda a las preguntas de, cuánto y cuándo se va a producir y cuáles son los recursos disponibles que permita Planificar las necesidades de material para el proceso de fabricación o aprovisionamiento, calcular la necesidad bruta para el nivel más elevado de la lista de materiales basándose en los pedidos de ventas y demandas independientes, calcular la necesidad cíclica de la lista de materiales ante una variación de la demanda, entre procesos propios de un sistema MRP. El carecer de un sistema MRP,
a la empresa no le permite garantizar la prevención y solución de errores de
aprovisionamiento de materias primas para atender sincronizadamente la demanda de productos según pronósticos de ventas y tendencias del mercado.
Los principales efectos e impactos que soporta Distrisánchez Ltda. (Dissan), por carecer de un MRP, se reflejan en la dificultad para optimizar su política financiera, controlar acertadamente sus costos y gastos, bajos resultados en sus estrategias de marketing, falta de control para optimizar procesos de producción, derivando en una baja rentabilidad, competitividad y posicionamiento en el mercado
De perseverar tal situación, la empresa se puede ver abocada a incurrir en altos costos, afectar la entrega oportuna de sus productos, no poder consolidar su crecimiento y posicionamiento competitivo en el mercado y por lo tanto, poner en riesgo su sostenibilidad económico-financiera bajo criterios de maximización de beneficios y optimización de recursos.
15
Frente a esta situación de la empresa Distrisánchez Ltda., hay necesidad de realizar una intervención desde la perspectiva de las ciencias contables y financieras en el sentido de proponer la implementación de un sistema de un Sistema M.R.P. (Material Requirements Planning) para la Gestión Optima de Inventarios en pro del crecimiento competitivo y mejoramiento continuo de la empresa, una oportunidad de consultoría desde la contaduría pública como aporte a generar valor al sector empresarial a partir de estudio de caso de una pyme con características muy particulares.
Formulación del problema:
¿Diseñar un modelo M.R.P. (Material Requirements Planning) enfocado a la Gestión Optima de Inventarios de la firma DISTRISANCHEZ Ltda.?
JUSTIFICACIÓN
El profesional en ciencias contables y financieras está llamado a generar valor en las organizaciones para un mundo en constante cambio, dadas las nuevas tendencias de la globalización, la estandarización de información financiera, el surgimiento de nuevos escenarios de mercados emergentes como consecuencia de la firma de diversos tratados y acuerdos comerciales, representan hoy en día las pequeñas y medianas empresas, un sector vulnerable y necesitado de intervención especialmente dada la nueva arquitectura financiera, por lo tanto, es la academia y el profesional en cualquier campo disciplinario el llamado a contribuir al mejoramiento continuo, la implementación de nuevas formas de gestión financiera, un escenario para el fortalecimiento de las competencias profesionales, la validación de la teoría en la práctica
16
y un acercamiento a los procesos de consultaría empresarial como alternativa de desempeño del futuro profesional.
Desde el ámbito institucional, la Universidad Agraria y el Programa de Contaduría siempre se ha caracterizado por la formación de profesionales altamente competitivos y socialmente comprometidos con el mundo empresarial, la intervención en la gestión de estudios de caso, generando valor a las necesidades y problemas desde el punto de vista contable y financiero que padecen algunas empresas en un mercado globalizado, competitivo y con grandes retos en términos de incorporación de las TIC a sus procesos de gestión y la adopción las NIIF, donde la nueva arquitectura financiera repercute en la gestión y competitividad de las pequeñas y medianas empresas.
Desde el ámbito personal, es de mucho interés indagar, investigar diversas fuentes sobre la literatura existente con respecto al diseño e implementación de un sistema de gestión Sistema M.R.P. (Material Requirements Planning) para la Gestión Optima de Inventarios, un valor agregado desde la Contaduría Pública como disciplina que contribuye a la gestión empresarial mediante la implementación de procesos orientados a minimizar costos, optimizar recursos para obtener mayores beneficios económico financieros que permitan el fortalecimiento competitivo de las organizaciones, una alternativa y un referente de acercamiento de la académica al sector productivo, una respuesta de proyección social en cumplimiento de las funciones sustantivas de la educación superior.
17
OBJETIVOS
Objetivo general
Diseñar un modelo M.R.P. (Material Requirements Planning) enfocado a la Gestión óptima de Inventarios de la firma Distrisanchez Ltda.
Objetivos específicos
Identificar los aspectos generales de la empresa Distrisánchez Ltda.
Estudiar los aspectos teóricos relacionados con el tratamiento de la planeación de requerimientos de materiales.
Diseñar un modelo de gestión de inventarios a partir de los componentes de planeación de requerimientos de materiales (MRP)
18
MARCO REFERENCIAL
Distrisánchez Ltda. (Dissan), es una compañía constituida por escritura pública del 25 de Febrero de 2004, empresa especializada en la fabricación, distribución y comercialización en su punto de venta de productos ortopédicos, la empresa nace en el barrio Rionegro de Bogotá de la mano del señor Alfonso Sánchez y la señora Patricia Quiroga y aunque en comienzo su fuerte fue la fabricación de rodilleras, en corto tiempo y viendo la necesidad de abrirse un mayor camino comenzó con la producción de muñequeras, tobilleras y fajas. Posteriormente vinieron otros productos de la misma línea como coderas y correctores de postura. Con la inserción de nuevos productos los pedidos fueron creciendo, por lo cual la compañía comenzó con la fabricación de otro tipo de productos ortopédicos, de soporte, ayudas ergonómicas y rehabilitación en sus líneas fajas, codos, tobillos, miembros superiores e inferiores, pies, movilidad, columna y abdomen, contando además con línea estética como faja cinturilla, faja post parto, faja body y faja control de abdomen.
El incremento en sus ventas y calidad de los productos llevó a la compañía a lograr reconocimiento en el mercado obteniendo certificación de alta calidad por el INVIMA, lo que la impulsó también a buscar una mejor ubicación y mayor espacio por lo que en el año 2011 adquirió instalaciones propias ubicadas en el sector del Polo. El espacio físico está compuesto por tres plantas: en la primera se encuentra el punto de venta y una bodega de productos tanto terminados como de insumos y materiales; la segunda planta consta de la bodega de producto terminado, control de calidad y área de corte y en la tercera planta está ubicada el área
19
administrativa. Para la compañía el mayor mercado se encuentra en la ciudad de Bogotá, sin embargo, también distribuye sus productos a todas las ciudades en Colombia.
No obstante, este mismo crecimiento ha conllevado un manejo deficiente de sus inventarios, tanto del material requerido para hacer efectivas las entregas, como de productos terminados e insumos necesarios, lo cual implica retrasos y demoras en la entrega de pedidos, demanda no acorde con producción, insuficiencia de stock de inventarios, subutilización de espacio, mala disposición de material, repetición de tareas, factores que conllevan inconvenientes a nivel de marketing, administración, manejo contable y afectan el nivel de posicionamiento de la empresa. (Distrisánchez LTDA. (DISSAN), 2014)
Objeto social
El objeto de Distrisanchez Ltda es la comercialización y fabricación de productos ortopédicos, brindando calidad e innovación, para suplir las necesidades, expectativas y requerimiento del sector y de nuestros clientes.
Misión
Somos una empresa especializada en la fabricación, comercialización y distribución de productos ortopédicos. Contamos con más de 10 años de experiencia en el sector ofreciendo nuestros servicios a nivel nacional. Nuestra producción está basada en rigurosos procesos de control de calidad unidos a las últimas tecnologías de fabricación. Nuestra responsabilidad es siempre ayudar a encontrar una mejora en la calidad de vida de nuestros adultos mayores, personas enfermas o discapacitadas.
20
Nuestra compañía pretende mejorar la calidad de vida a partir de la seguridad y confianza a las personas que hacen uso de nuestros productos, generando soluciones innovadoras, ergonómicas y creativas a consumidores y la generación de rentabilidad para socios y accionistas.
Visión
Distrisanchez se proyecta a futuro como una empresa líder en calidad y cumplimiento de sus productos, logrando obtener un reconocimiento y expansión de su línea a nivel internacional y aumentar sus ventas a través de la línea del tiempo de vida.
Meta
Seguir comprometidos con la fabricación y comercialización de sus productos, a partir de la calidad e innovación y así mantener su reconocimiento a nivel nacional, logrando expandir sus líneas a nivel internacional.
Política de calidad
La dirección de Disrisanchez Ltda se enfoca en el sistema de calidad y la mejora continua de su eficacia con el propósito de conseguir la satisfacción y fidelización del cliente, cumpliendo con sus requisitos y los legalmente establecidos para la prestación de su servicio.
21
Figura 1. Estructura Organizacional Distrisanchez Ltda.
GERENCIA
ÁREA PRODUCCIÓN
COORDINADOR DE PRODUCCIÓN
OPERARIOS
ÁREA ADMINISTRATIVA
CONTABILIDAD
ÁREA COMERCIAL
COMPRAS
auxiliares
asesores comerciales
mensajero
AUXILIARES
Fuente: elaboración propia con base en datos de Distrisánchez
La estructura organizacional de la compañía es funcional de orden vertical sin staff, diseñado con el fin de diferenciar cada unidad de trabajo representada en un nivel jerárquico que tiene bajo su responsabilidad un conjunto de actividades homogéneas desarrolladas por diferentes secciones con su supervisión y mando. En la compañía se diferencian claramente las áreas de producción, administrativa y comercial, el nivel jerárquico más alto en cada uno de los departamentos es el de coordinador, los tres coordinadores reportan a la gerencia.
Análisis situación actual Proceso productivo Distrisánchez Ltda
A fin de realizar el análisis del manejo y gestión de inventarios en la compañía se realizó una visita dirigida y guiada por el señor Giovanny Velasco, gerente de Distrisanchez Ltda., quién
22
despejó las dudas y explicó cada uno de los procedimientos que se llevan a cabo en el área de producción de la empresa. El recorrido, explicaciones y observación permitieron deducir que:
Área de producción
El área productiva de la compañía Distrisánchez consta de 60m2, distribuidos en área
de corte y confección, bodega, área de almacén, control de calidad, empaque y alistamiento. Figura 2. Distribución planta producción Distrisánchez
ACCESO SEGUNDO PISO
RECEPCIÓN ALISTAMIENTO DE MATERIALES
BODEGA MATERIALES ALISTAMIENTO Y DESPACHO PEDIDOS
PRODUCTO TERMINADO
INVESTIGACIÓN DESARROLLO Y DISEÑO
CORTE
EMPAQUE
ÁREA PRODUCCIÓN DISTRISÁNCHEZ
CONTROL DE CALIDAD ARMADO TERMINADOS Y ACCESORIOS SANITARIOS
Fuente: elaboración propia con base en distribución planta
23
El área productiva de la compañía Distrisánchez consta de 60m2, distribuidos en área de corte y armado, bodega, área de almacén, control de calidad, empaque y alistamiento. Se cuenta también con una pequeña oficina para desarrollo de nuevos productos y tendencias.
Personal
NOMBRE
DEL
CARGO
CANTIDAD
AREA
FUNCIONES
SALARIO (c/u)
Es la persona encargada de dirigir y supervisar COORDINADOR
1
Producción
todas las operaciones, así como el desarrollo de productos y control de calidad del producto
$2.200.000
final OPERARIOS
9
Producción
Están encargados de la manufactura de los productos
$850.000
Personas que realizan labores varias, entre ellas AUXILIARES
3
Producción
el kárdex, empaque, embalaje, recibo de
$720.000
mercancías, orden almacén y despacho
La compañía cuenta con 13 operarios, un coordinador de producción, bodeguero, almacenista, auxiliar administrativo-operativo. El personal labora 48 horas semanales.
24
Máquinas y materiales
La compañía utiliza principalmente la siguiente maquinaria en su proceso productivo
Figura 3. Maquinaria e insumos Distrisánchez Nombre
Función
Imagen
Máquinas fileteadoras puntada
con de
Cierra los bordes con puntada de seguridad y pule con cuchilla cortando los sobrantes
seguridad Hace la primera puntada recta y se devuelve formando zigMáquinas
zag, es de ciclo automático y se utiliza para asegurar la
presilladoras
terminación y hacer remates automáticos en telas muy gruesas
Máquinas
de
Collarín
Máquina remachadora
Elaboración de recubrimientos de las piezas, dobla y refuerza
Fija todo tipo de accesorios metálicos
Esta máquina corta todo tipo de tela y tejido de punto o plano obteniendo cortes muy precisos, el operario puede Máquina cortadora
incluso maniobrar bloque de tejido dado que la máquina
continua
tiene un sistema de producción de aire que permite que el tejido se deslice con facilidad sobre la mesa.
Mesas Equipamiento
corte,
canastillas, recipientes
Tijeras,
calibradores,
agujas, cinta
regla
textil,
métrica,
metros,
goniómetro,
25
Material principal
Neoprene, polipropileno
Hilo, vendas de yeso, polietileno de baja densidad, velcro, Principales Insumos
cintas de ratier, espuma, fieltro, cuello ambu, estoquineta, poliol, reata, trabillas, férulas, sesgo, recaton, cordones de tracción, silicón aerosol, remaches, cremalleras, bolsas, etiquetas, cajas, Fuente: elaboración propia con base en datos Distrisánchez
En la figura anterior se hace presentación de la diferente maquinaria con la que cuenta la organización y la materia prima con la que Distrisanchez Ltda (Dissan) fabrica cada uno de sus productos para ser comercializados a sus clientes.
Proceso administrativo producción
La compañía fabrica y distribuye diversidad de productos ortopédicos, sin embargo su producto estrella sigue siendo el mismo con el que comenzó la compañía y por el cual ganó amplio reconocimiento que son las rodilleras, posteriormente comenzó con la fabricación de tobilleras y muñequeras, cuya manufactura es muy parecida y se utilizan los mismos materiales.
26
Figura 4. Flujograma de ejecuci贸n Distris谩nchez
Fuente: elaboraci贸n propia con base en proceso productivo
27
La manufactura depende del cronograma del departamento de ventas, que a su vez es realizado bajo órdenes de pedido. Con la información de las ventas, coordinación de inventarios procede a verificar existencias, posteriormente se reúne con el gerente para comunicarle la necesidad de materiales de acuerdo a los pedidos por entregar, de no haber suficiente material, la gerencia emite una orden donde indica cuánto, qué, cuándo y a cual proveedor pedir el material, se espera a que llegue el material y se diseña la programación de producción. En caso de que se tengan existencias se procede a programar la producción.
Proceso manufactura
La fabricación de los productos comienza cuando el coordinador emite la remisión para fabricación, previa verificación de existencias de material para entrega de órdenes de pedido. El procedimiento detallado del proceso se detalla en la siguiente figura.
Figura 5. Flujo proceso manufactura
Se recoge la tela e insumos en bodega
Es llevada al área de corte
La tela cortada es llevada para ensamble de piezas
Se arman las piezas de acuerdo a tallas
Pasa para terminados y costura de accesorios
Pegado de marquillas
Los artículos armados son pasados a control
Se empacan y organizan por talla y tipo
Son llevados al almacén de producto terminado
Se alistan los pedidos
Son despachados los pedidos
Fuente: elaboración propia con base en datos suministrados Distrisánchez
28
1. La tela y los insumos son recogidos en la bodega de material 2. Se cortan las piezas de acuerdo a las tallas y modelos establecidos 3. Da comienzo la unión de las piezas 4. El producto ensamblado es pasado para terminados 5. Se pegan las marquillas 6. Se revisan productos terminados (control calidad) 7. Los productos terminados son empacados en bolsas plásticas de acuerdo a talla y tipo 8. Las bolsas plásticas son empacadas en cajas de cartón 9. Se hace el alistamiento de los pedidos 10. Los pedidos listos son despachados
El diagrama productivo estimado para una muñequera es el siguiente
29
Figura 6. Flujo estimado producción muñequera
Fuente: elaboración propia con base en datos suministrados Coordinadora de producción Sra. Nohora Rodríguez
Manejo de inventarios
El manejo de inventarios es manual y se basa en apreciaciones tanto del gerente como de la coordinación de producción. Los pedidos de materiales y de insumos se apoyan principalmente en las ventas realizadas y se trabaja bajo demanda de pedidos, sin embargo, la compañía mantiene un stock muy pequeño de los productos terminados más vendidos de acuerdo a
30
histórico de ventas, e igualmente mantiene un stock pequeño de los materiales principales (neopreno, polipropileno 20m aprox.). Cuando llegan pedidos se verifica la existencia de material para su manufactura, de no haber suficiente, se informa a gerencia para que emita la orden directamente a producción, quienes son los encargados de hacer los pedidos, se espera la llegada de materiales y se comienza con la manufactura. Para el control de ingresos y egresos, así como de productos terminados en almacén se utiliza la hoja de cálculo, que es alimentada manualmente por el auxiliar designado, para complementar se lleva a cabo inventario físico sin fecha definida, a criterio de coordinación y gerencia, esto es en promedio cada 6 a 8 meses, en fin de semana.
A continuación se describe la fase administrativa del proceso de inventarios
1. Llega la orden de compra 2. Se entrega una copia a coordinación de inventarios y otra a gerencia 3. Se verifican existencias en Excel 4. El coordinador de producción informa si existen existencias de productos y/o materiales, previa verificación en Excel, de no haber se informa a ventas cuánto se demora la entrega 5. Si no hay suficientes existencias de material y/o producto terminado coordinación de producción se reúne con gerencia para determinar cuánto material es necesario pedir a proveedores de acuerdo a los pedidos pendientes 6. Dependiendo del tipo de materiales tardan en llegar entre una y cuatro semanas 7. Durante este tiempo no se puede fabricar el pedido, se sigue trabajando en otros pedidos
31
8. Cuando llegan los materiales se procede a su manufactura, dependiendo del tamaño del pedido y del cliente (algunos clientes tienen preferencia porque hacen mayor cantidad de pedidos, se puede ordenar a todo el equipo operativo dedicación total) demoran en promedio entre 3 y 7 días en manufactura 9. Se entrega el producto para su traslado al cliente final
Fase operativa del manejo de inventarios
1. Se entrega orden de compra de materiales y/o insumos a coordinación de producción 2. Se verifica en Excel la existencia de materiales o productos terminados 3. Si hay material suficiente para cubrir el pedido se genera una orden de manufactura por parte de la coordinación de inventarios para el operario auxiliar 4. En caso de no haber existencias suficientes para cumplir con el o los pedidos, se elabora una orden de compra y se procede a contactar el vendedor de acuerdo al material o insumo. Los pagos se efectúan a 30 días con la mayoría de proveedores. 5. La compañía no cuenta con criterios o políticas para máximos o mínimos niveles de stock 6. Cuando llega el material, se recibe, se verifica la cantidad y calidad y se procede a ingresarlo al almacén, para ello el documento utilizado es la factura de compra con la que se alimenta el Excel. 7. Ingresado el material se procede a emitir remisión de salida de materiales con destino a producción, se entrega copia de remisión a coordinación de producción para su firma, con este documento firmado se descarga el material en la hoja de cálculo.
32
8. El material descargado es entregado en área de corte que es el primer paso. 9. En caso de que haya producto terminado que permita cumplir con el o los pedidos solicitados por él área de ventas, se descargan de la hoja de cálculo y se alistan los pedidos para entrega final. 10. Los costos de los materiales se llevan en una hoja de cálculo por listado de la familia de productos con sus respectivos materiales, e insumos en este listado se encuentra la cantidad y el costo de los materiales utilizados. 11. Los proveedores, también se encuentran listados en hoja de cálculo
Diagnóstico
A partir de los datos expuestos se puede inferir que la compañía Distrisánchez presenta varias falencias en su gestión de inventarios, lo que afecta todo el proceso productivo, entre los principales inconvenientes se encuentran
No se tienen en cuenta las ventajas y/o desventajas de adquirir materiales e insumos de acuerdo a la programación de la producción, así como tampoco obtener mejores precios por compras en determinadas épocas, es decir no se aprovecha el costo de oportunidad No se cuenta con políticas para la gestión de inventarios y producción se presenta repetición en las funciones de los operarios.
33
Cuando no se tienen materiales en bodega es necesario esperar mucho tiempo teniendo en cuenta que se trabaja bajo pedidos reales, lo que deriva en incumplimiento en la entrega y por consiguiente mala imagen para la empresa
No se utiliza una adecuada programación de la producción, ni de los stocks.
Cuando se adquieren los materiales, los operarios deben trabajar con mayor esfuerzo para terminar con los pedidos en menor tiempo, lo cual puede impactar la calidad de los productos finales.
Puede existir capacidad ociosa tanto en bodega como en producción. Sin embargo cuando llegan los materiales ocurre lo contrario, pude haber sobrecarga en producción y en bodega.
La asignación y seguimiento de costos no se lleva de manera controlada.
La gestión incorrecta de la producción puede acarrear mayores costos en el producto final que no pueden ser trasladados al comprador.
La planificación incorrecta de la producción conlleva priorizar pedidos, lo que puede implicar pérdida de nuevos o potenciales clientes.
34
El manejo de todos los procesos asociados a la producción en la compañía se llevan en hoja de cálculo y en archivos físicos, no se cuenta con sistematización, convirtiéndose en una dificultad que es importante superar, dado que no se puede analizar y obtener información con facilidad, teniendo en cuenta además que el inventario físico se realiza a criterio del gerente y la coordinación de producción en promedio dos veces al año, lo que no permite tener una total confiabilidad en los datos que se extraen.
35
MARCO TEÓRICO
La finalidad de los inventarios en las empresas mercantiles e industriales es ser el motor de la venta, son éstos los que producen la utilidad a través de un precio superior al costo de adquisición y/o fabricación. Esta utilidad es la que permite a la empresa su existencia a través del tiempo. (Universidad de Oriente. Educación virtual. Facultad de Administración, 2012, pág. 42)
Uno de los principales aspectos a considerar en cualquier compañía es su rendimiento empresarial, entendido desde los ángulos que confluyen para llevar a la empresa por un sendero seguro dentro de su mercado. Por un lado, la correcta toma de decisiones acerca de los aspectos relacionados con su mercado: producto, precio, plaza, competencia, canales, y, por otro lado, la de orientar sus capacidades internas hacia la eficiencia de sus propios procesos para hacerla más eficiente y en consecuencia rentable. Estos dos aspectos deben ser complementados y equilibrados entre sí, dado que la compañía debe ser vista como una estructuración técnica y sistémica de diverso tipo de relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades que la conforman con el fin de lograr su mejor rendimiento.
Partiendo de la anterior consideración propuesta por Escudero en su libro Gestión de aprovisionamiento y administración, un tema que infiere de manera importante en los diversos procesos internos de la empresa es el gestiónamiento y manejo de inventarios, aspecto que se caracteriza por jugar un papel de integración de las actividades que tienen que ver con el aseguramiento de un flujo dirigido a suministrar al cliente los productos que este demanda en el momento oportuno, para que ello ocurra, la gestión de inventarios debe centrar su accionar en la coordinación de sus actividades, lo que implica planificar, organizar, coordinar, controlar y dirigir todo el flujo de los materiales, insumos y productos terminados de manera que posibilite
36
llegar a los compradores en el momento adecuado y con el menor costo posible. Si el manejo de inventarios funciona como es debido, el consumo o venta de productos debe bajar el nivel del inventario y las compras necesarias lo volverán a aumentar formando un ciclo continuo que no permita el agotamiento de ningún producto, pero tampoco su acumulación, esta es la principal función que debe cumplir la gestión de inventarios. (Escudero, 2011)
De acuerdo a la Universidad de Oriente, México, los inventarios requieren de una gestión y administración con alto grado de planeación, por lo tanto las políticas para el manejo de inventarios deben ser elaboradas de manera conjunta con el departamento de ventas, producción y finanzas para no permitir stocks muy altos que pesen demasiado en los estados financieros, ni tampoco demasiado bajos que impidan cumplir con la demanda, en virtud a ello se resalta que el gestionamiento debe estar enfocado principalmente en la fijación de parámetros que permitan un adecuado control de la inversión, mediante el establecimiento de niveles máximos de inventarios que produzcan tasas de rotación constantes. (Universidad de Oriente. Educación virtual. Facultad de Administración, 2012)
Muller (2006), resalta la importancia de los inventarios explicando que éstos se encuentran constituidos por materias primas, productos en proceso, suministros y productos terminados, por lo tanto, de la habilidad para tomar decisiones oportunas, asignar los recursos, manejar las existencias y para controlar la ejecución secuencial efectiva, depende en gran medida el camino para consolidar un flujo de operaciones eficiente en la gestión de inventarios. Resalta además que con el fin de planear la capacidad y establecer un cronograma de producción, el inventario debe mantener el equilibrio entre lo que se necesita, lo que se procesa y lo que se
37
puede sostener, lo que el autor denomina como la capacidad de predicción. No obstante no son estas las únicas razones de la importancia de una buena administración de inventarios, también es conveniente tener en cuenta que una reserva de inventario supone protección a la empresa, dado que pueden llegar de improvisto mayores niveles de demanda y los stocks servirán de protección para no perder oportunidades de negocio, igualmente el inventario protege ante la posible inestabilidad de los proveedores o en una posible escasez de insumos, sin embargo en ese contexto la compañía debe haber considerado cuánto producto puede almacenar y cuánto será el costo de su inventario, e igualmente importante es considerar que el inventario junto con las cuentas por cobrar implican una partida significativa dentro del capital de trabajo que posee la empresa. (Muller, 2006)
En este sentido se pronuncia Chapman, mencionando que si bien es necesario e importante contar con stock de inventarios en las empresas manufactureras, a partir de la consideración que éstos constituyen un activo en el balance, es mayor la importancia de su buena gestión y administración, dado que por la razón mencionada, mantener los inventarios implica un costo por capacidad almacenada que puede pesar de manera significativa, es por ello que para la mayoría de los gerentes, administradores o encargados de su control es más conveniente no contar con altos niveles de stock, estas prácticas no son las mejores, refiere Chapman, lo mejor es hacer una debida planeación que permita tener un flujo constante para evitar inconvenientes derivados de falta de inventario e incluso mayores costos para la empresa por tener que conseguir materiales o insumos a mayor costo para cumplir con la demanda o bien quedar mal con las entregas. A fin de llevar a cabo una buena planeación es importante conocer aspectos como: políticas de la compañía, flexibilidad, tipo de administración, diseño de las instalaciones,
38
capacidad de respuesta, factores estacionarios, e igualmente comprender cuál es el tipo de demanda, si ésta responde a una de tipo dependiente o si por el contrario es independiente. (Chapman, 2006)
El inventario de demanda independiente es aquel en el cual la demanda tiene su origen en fuentes ajenas a la propia compañía, esto es generalmente por cuenta de clientes externos, por lo tanto la demanda del inventario no se encuentra sujeta a las acciones o procesos internos de la empresa, este caso se presenta regularmente en las compañías comercializadoras cuyo inventario está compuesto por productos terminados; por su lado el inventario dependiente es aquel que está subordinado a las acciones o procesos de la compañía y es en este caso cuando se deben tomar decisiones de cuánto fabricar, en qué momento, cuáles son los niveles adecuados de materia prima, y todas aquellas relacionadas con la manufactura y aprovisionamiento. Comprender esta diferencia entre inventario dependiente e independiente es muy importante, por cuanto los métodos, controles y sistemas utilizados en un caso o en el otro son diferentes, hechos que deben ser manejados por el administrador de inventarios para tomar las decisiones que en cualquiera de los casos conlleven una gestión eficiente de los inventarios. (Chapman, 2006)
TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÒN DE INVENTARIOS
Antes de exponer las teorías de la administración de inventarios, resulta útil explicar un poco en que consiste la contabilidad administrativa y que persigue, para de tol modo poder abordar de manera más profunda la temática desarrollada por cada uno de las teorías.
39
La contabilidad administrativa es aquella que proporciona informes basados en la técnica contable que ayuda la administración, a la creación de políticas para la planeación y control de las funciones de una empresa, en síntesis toma de dediciones. Se ocupa de la comparación cuantitativa de lo realizado con lo planeado, analizando por áreas de responsabilidad donde incluyen todos los procedimientos contables e informaciones existentes para evaluar la eficiencia de cada área (Horgren. C y Sundem. G 2006).
La tendencia moderna de los registros y procedimientos contables es la de facilitar las decisiones de los administradores, pasando del aspecto histórico al de planeación y control, desempeñando doble papel dentro de las funciones de la empresa primero como herramienta básica de la administración y segundo, como parte integral de la misma (Horgren. C y Sundem. G 2006).
Entre las características de la contabilidad administrativa se destacan las siguientes (Horgren. C y Sundem. G 2006).
o Su técnica está basada en la utilidad que proporciona información interna y externa. o Está más interesada en los detalles, dirigiéndose a reportar las actividades de los departamentos, equipos y tipos de inventarios y otras subdivisiones de la compañía. o Su utilización es opcional, se aplica cuando los ejecutivos están interesados en obtener más información para basar sus decisiones, ya sea, para hacer o dejar hacer determinada acción. o Su información debe ser rápida y oportuna, con el fin de tomar decisiones a tiempo. o Sus informaciones puede basarse en las técnicas de los grandes números, las cifras con precisión hasta las últimas cifras no son importantes para un directivo.
40
La contabilidad administrativa desarrolla las siguientes tareas (William O. 2006) o Ayuda y participa en la formulación y ejecución de planes de presupuestos. o Suministra a la gerencia la información que le permite la selección de un curso de acción entre dos o más alternativas. (toma de decisiones) o Establece métodos y procedimientos que permite controlar, y si es posible reducir costos. o Produce los valores de inventarios para los propósitos de asignación de costos y precios de venta y controla las existencias físicas. o Determina los costos y la ganancia para cada periodo contable.
Con lo anterior la contabilidad administrativa permite ejercer, planear, controlar los recursos, el grado de cumplimiento alcanzado en el compromiso adquirido con la optimización y administración de los insumos de producción, utilización de capital invertido, en consecución de los objetivos propuestos.
Clases de inventarios
Los inventarios en las compañías no siempre son iguales, el tipo de inventario depende de la actividad de la compañía, no obstante a modo general los inventarios en la compañía comprenden las materias primas, productos en proceso y productos terminados, sin embargo, en esta definición propuesta por (Prieto, Santidrián, & Aguilar, 2007), los autores también refieren que dentro de los inventarios se deben considerar los insumos, materiales y otros elementos que
41
deban ser utilizados para obtener el artículo final. Para el manejo, tanto administrativo, como de logística y contable, es necesario gestionar, planificar, valuar y controlar todo el proceso que involucre la intervención en la cadena de los inventarios. A fin de obtener un mejor manejo y cumplir estos propósitos los tipos de inventario más comunes son:
Inventario inicial: este es el que se hace como su nombre lo indica al comenzar operaciones
Inventario Final: Se lleva a cabo al finalizar periodos de corte
Inventario de productos terminados: aquí se tienen en cuenta los artículos listos para la venta
Inventario de productos en proceso: son los artículos que no están listos para vender, pero se encuentran en alguna fase del proceso o parcialmente elaborados.
Inventario de Materiales: son aquellos necesarios para elaborar el producto final y de los cuales es necesario saber de cuánto se dispone en un determinado momento
Inventario Mínimo: Este es muy importante por cuanto se trata del mínimo de inventario que se debe tener en bodega para atender la demanda programada
Inventario Máximo: Al contrario del anterior, éste es el inventario máximo que se puede sostener en bodega, para ello se tienen en cuenta factores como: costos, espacio físico, demanda programada, obsolescencia, control administrativo.
Para el control contable de los inventarios de manera general se manejan dos métodos:
Inventario periódico
Inventario permanente
42
El inventario periódico es un método de control de existencias, consiste para efectos contables, en un procedimiento mediante el cual las entradas de existencias se registran por el costo de adquisición y las salidas se efectúan por su precio de venta. Este método de inventario realiza un conteo físico cada determinado tiempo, de allí su nombre, esto con el fin de establecer la cantidad de existencias en esa fecha. Este sistema ha sido criticado por cuanto para estimar el costo de ventas es necesario realizar el denominado juego de inventarios, es decir, inventario inicial más compras del periodo, menos devoluciones e inventario final, sistema que no permite establecer con exactitud a cuánto equivale su inventario global en un momento requerido, ni establecer con exactitud los costos, así como tampoco supone un control efectivo del almacén, dado que solo ofrece la valoración de los stocks finales de existencias a intervalos periódicos, sin embargo, algunas compañías lo utilizan para presentar la información a usuarios externos. (Fullana & Paredes, 2008). Cabe anotar en este apartado que en Colombia este sistema no es aceptado para las empresas que deben presentar declaración para efectos tributarios.
Por su parte el método de inventarios permanente consiste en controlar y valuar de manera permanente tanto las salidas como las entradas a almacén, utilizando como criterio principal el costo, lo cual permite un control continuo de todos los artículos, costos, existencias, materiales y posibles pérdidas o mermas, de esta manera en cualquier momento es posible conocer el saldo exacto de inventarios, por lo cual se considera de valiosa ayuda para la toma de decisiones en tiempo real. Sin embargo y dado que este sistema considera entradas, salidas y costos en las fechas que se producen, no permite una valuación homogénea por oscilación de precios, debido a
43
ello existen diversos métodos para obtener el costo, entre ellos: promedio ponderado, Peps, Ueps, cualquiera de estos es utilizado de acuerdo al tipo de empresa y su propio criterio.
La Gestión administrativa y de inventarios
La gestión administrativa a nivel general debe contemplar todas las técnicas para obtener resultados con máxima eficiencia, coordinando todos los sistemas que conforman la empresa; este análisis permite identificar que el concepto de empresa trata de una unidad económica que produce un bien, ello significa que todas las máquinas, todos los sistemas, todos los hombres que en ella laboran, cualquiera que sea la naturaleza de su trabajo, están dirigidos necesariamente a lograr esa producción y hacerlo de la manera más eficiente, por cuanto la máxima eficiencia producida por una labor administrativa se da cuando es capaz de coordinar una serie de elementos humanos, técnicos y de infraestructura encausados todos ellos de una manera eficaz a fin de lograr los resultados que se buscan. (Suárez, 2007)
Por su parte la gestión estratégica es un término que comúnmente se utiliza para hacer referencia al manejo y planeación que llevan las empresas para encarar los entornos tanto a nivel interno como a nivel externo. David (2008), la define como aquella que permite a una empresa ser más proactiva que reactiva para definir su futuro, ya que toda organización tiene la capacidad de influir en las actividades a partir de conocer su posición y estado, es decir, no solo debe responder, sino gestionar y planear con bases ciertas, abordando la empresa con un concepto sistémico y por lo tanto integral, lógico y racional. (David, Sánchez, & Valdés, 2008)
44
Es necesario tener en cuenta que el primer paso para llevar a cabo una correcta gestión en cualquiera de las áreas de una compañía es conocer y observar el proceso que se realiza, dado que comprender el flujo actual es el primer peldaño para buscar su mejora. También es importante considerar que el progreso se consigue con la participación de todos los empleados mediante la atención al detalle, pero sin perder de vista la calidad. A este respecto Fleitman (2007), plantea que el mejoramiento continuo aunque debe partir necesariamente de la gerencia, es un proceso que involucra todos los ámbitos de la empresa, es decir, debe haber compromiso decidido y aporte permanente, lo que el autor llama liderazgo compartido, ya que la organización en la actualidad es considerada como un sistema constituido por actividades, personal y recursos que tienen que administrarse como uno solo, con el objetivo fundamental de la mejora continua de la organización que conllevará la satisfacción del cliente. Este enfoque de procesos asegura que las actividades se visualicen de manera global, comenzando con la identificación de las necesidades hasta llegar a la realización de los resultados deseados.
Derivado de la planeación y gestión administrativa a nivel empresarial se encuentra la gestión de inventarios como un subsistema productivo, cuyo objetivo principal es el de optimizar la cadena entre la demanda y la producción, por lo tanto debe encontrarse enfocada en el correcto manejo y control de materiales, producto terminado y en proceso, en consecuencia responde a la necesidad de mantener en todo el proceso logístico un nivel óptimo de materiales y productos para garantizar una producción continua y satisfactoria a los más bajos costos. (García Sabater, 2004)
45
Para cumplir con su propósito, la gestión de inventarios encierra tres actividades principales: análisis estadísticos, control de la producción y determinación de las existencias. La primera actividad refiere a los análisis que es necesario hacer para establecer si las existencias son las necesarias, si son bajas con respecto a la producción o si por el contrario se encuentran sobredimensionadas, el método a considerar en esta actividad son los máximos y mínimos; la segunda actividad evalúa los procesos de manufactura, para ello se recurre usualmente al Plan Maestro de Producción y la tercera actividad es aquella que involucra los controles de stocks, para ello se recurre a la evaluación de entradas y salidas, toma física de inventario y auditoría de existencias. García (2004) menciona que estas no son las únicas actividades, dado que la gestión de inventarios implica optimización y encierra otros parámetros que también forman parte de la gestión y administración de inventarios y deben ser tenidas en cuenta, estas son:
Costes asociados: dentro de estos para la persona encargada de la gestión los más importantes son los costos relevantes que estén asociados a las decisiones que debe tomar, entre ellos se encuentran el costo de preparación, lanzamiento o pedido, costos asociados al reaprovisionamiento del almacén, elaboración de pedidos, registro, seguimiento, elaboración y procesamiento de informes, análisis de informes de planta, seguimiento a la radicación de pedidos, entre otros similares. Costos de almacenamiento: están relacionados con la disponibilidad física de artículos en el almacén e incluye los costos de seguros, impuestos, deterioros, pérdidas, obsolescencia y mano de obra. Costo de ruptura que se da cuando es imposible cubrir la demanda por insuficiencia de stock.
46
La demanda: en la demanda se debe considerar que esta puede ser continua, discreta, mixta, aleatoria, independiente o dependiente. En cualquiera de los casos la demanda se constituye en un factor muy importante para la gestión de inventarios, que por lo tanto debe ser analizada bajo parámetros estadísticos que permitan contar con su predicción de manera fiable.
El plazo de entrega: en este se hace referencia al tiempo que transcurre entre la emisión del pedido al proveedor y la recepción de éste en el almacén
Tal como se observa, los modelos de gestión de inventarios buscan alcanzar un equilibrio entre la calidad y entrega del producto y la optimización del costo económico derivado de todas las actividades asociadas y mencionadas anteriormente, no obstante también se ocupa de responder dos preguntas básicas: cuándo pedir y cuánto pedir, en razón a ello debe establecer las denominadas prioridades competitivas, estas prioridades se clasifican en 4 grupos: coste, calidad, tiempo y flexibilidad. Para la gestión y administración de inventarios estos cuatro elementos deben estar en constante relación y es tarea de la gestión administrarlos de la manera más eficiente para responder a los requerimientos de la empresa y las expectativas del cliente final. (García Sabater, 2004)
Con respecto a este tema se pronuncia Groover, señalando que la gestión para lograr la interrelación de procesos implica determinar las tareas operativas en el orden y secuencia apropiadas a fin de optimizar recursos, tanto humanos como físicos y materiales. Sin embargo tal
47
y como lo define Groover, no existe una sola interpretación de su respectiva planeación, ni de la administración de los procesos, cualquier método que se use puede no arrojar los resultados esperados, por ello, se deben tener en cuenta las particularidades de cada empresa, sus procesos productivos, el tipo de material, cantidad de funcionarios, diseño de planta, maquinaria y equipo y recursos económicos. Se entiende entonces que la gestión de inventarios optimiza los recursos de la empresa y busca el camino más adecuado para lograrlo sin afectar la calidad y necesidades reales, el papel de la gestión no es entonces de poca valía, sino que debe ser visionaria para seguir estrategias que permitan lograr los objetivos productivos de la empresa (Groover & De la peña, 2007)
Fleitman refiere que un punto de partida en la organización para buscar la mejora continua en estos procesos, es la observación cuidadosa de los recursos, dado que es imprescindible optimizar todo tipo de recursos con los cuales cuenta la empresa y tratar de adquirir algunos otros que le permitan no quedar rezagada frente a la competencia ni dentro del mercado en el cual se mueva, así mismo menciona que una buena provisión de los recursos permite mantener una optimización sistemática, requisito esencial para lograr los objetivos propuestos. (Fleitman, 2007)
Sistemas de planeación y control de la producción
La planeación es una herramienta clave para la competitividad de las compañías en un entorno tan cambiante, globalizado y en el cual afloran cada día nuevos retos de calidad, para enfrentarlos se hace necesaria la descentralización de los procesos, haciendo partícipes tanto a los
48
mandos directivos como a operativos, para obtener un crecimiento ordenado. Dado que si bien es importante que la empresa se ocupe del cumplimiento de su objeto social mediante la venta de un producto o la prestación de un servicio, una buena planificación no solo se reduce a considerar la empresa como una unidad económica, sino a toda la institución en cada una de las áreas que la componen, entendiendo que cada una de ellas aporta valor a la empresa, -sin embargo, los autores mencionan que la máxima eficiencia parte de una buena planeación en el área productiva que es la encargada de sacar los productos en excelente estado, a buen precio y ponerlos al mercado en el momento justo –JIT-, se puntualiza que elaborar métodos de control y llevar a cabo una buena planeación ofrece a la empresa ventajas como las de anticiparse y responder a posibles amenazas del entorno, sacar mejor provecho de sus fortalezas, conseguir una minimización de sus debilidades. Igualmente, permite mejorar el desempeño productivo de la compañía, eficiencia de la gerencia y la integración de los empleados alrededor de objetivos comunes. Por otro lado proyecta la imagen de compañía organizada, seria y cumplida, lo cual la hace atractiva para el mercado y dentro de su entorno. Sin embargo es importante tener en cuenta que para cumplir estos objetivos, o bien sacar ventaja de la planeación es importante tener en cuenta diversos factores como el tipo de negocio, la economía, las condiciones políticas y fiscales, los ciclos y los propios cambios al interior de la empresa. (Hitt, Ireland, Hoskisson, & Mascaro, 2008)
La producción depende en gran medida de la planeación, de hecho el éxito de un sistema de producción depende de la velocidad en la que la información fluya entre proveedores, fabricantes y clientes. Información que se convierte en problema para las compañías que cuentan con ésta de manera fragmentada o dividida por secciones, ello supone una falta de adecuada planeación de todos los subsistemas de una empresa. A partir de los inconvenientes que genera la
49
falta de información unificada y para planificar de una manera adecuada la producción la persona encargada utiliza en la actualidad programas sistematizados que articulan la información permitiendo un mejor control y una adecuada planeación. Entre las ventajas que proporcionan las medidas de desempeño y control de la producción se encuentran, rotación de inventarios, tiempos de manufactura, cantidad de días de inventario disponible, desperdicio, unidades terminadas y en proceso, cantidad de insumos requeridos por artículo, pronóstico de la demanda, costos, órdenes en proceso, por lo cual resulta de gran importancia en la actualidad la inversión que hacen las compañías en la sistematización de la producción como sistemas de planeación y control de todo el proceso productivo. (Horngren, Datar, & Foster, 2012)
Los sistemas de planificación y control consideran varios factores de acuerdo al tipo de producto, entre ellos: volumen y variedad de la producción, producción esperada, oportunidad – timing-, stocks, estado del proceso e incluso generación de pedidos. Para que el sistema de planeación surta los efectos que se buscan debe estar correctamente alimentado.
Los datos necesarios para el pronóstico de producción están relacionados con el pronostico de demanda y el inventario de producto terminado. Conociendo la lista de materiales por producto, se elabora una hoja de itinerario, teniendo en cuenta la estimación del pronóstico de demanda. Conociendo los datos de los recursos de taller, así como los costos podremos elaborar nuestro plan de producción. Teniendo el plan de producción podemos entonces elaborar nuestras órdenes de compra y nuestra orden de fabricación Figura 7. Flujo factores involucrados planeación de la producción para que se lleve a cabo la fabricación de dicho producto. Plan de producción Cálculos demanda Capacidad instalada Pronóstico de producción
Producto Lista de materiales Inventario de producto terminado
Órdenes de compra Costos
Fuente: Elaboración propia con base en Chapman (2006) gggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggg
50
Pronóstico de la demanda: cuánto y cuándo se va a vender Producto:
Materiales e insumos para su fabricación Secuencia de operaciones Tiempo de producción Tipo de producción Equipo y herramientas necesarios
Físicos:
Espacio e Instalaciones disponibles
Financieros: Costos directos Costos Indirectos Inventario:
Stocks Producto terminado Producto en proceso Materiales
Entre los sistemas más utilizados para la planeación y control de inventarios se encuentra el de cantidad económica de pedido –CEP- , con éste se busca equilibrar los dos costos fundamentales asociados con el inventario: costo de pedido que son aquellos asociados a efectuar el pedido incluyendo tiempos, papelería, devoluciones, legalizaciones y el costo de mantener el inventario, en este se incluye el costo de capital, infraestructura y producción de artículo final. (Chapman, 2006)
Otro de los sistemas utilizado es el de reabastecimiento de inventarios, estos modelos están basados en cantidad, aunque se pueden encontrar también modelos de este tipo basados en
51
tiempo utilizados más por las empresas prestadoras de servicios. Los primeros se basan en la supervisión permanente de la situación de inventario de manera que puede controlarse en cualquier momento y el supuesto básico es que la demanda es uniforme a lo largo del tiempo, lo que supone una utilización gradual del inventario. La decisión de reabastecer o punto de reabastecimiento corre por cuenta del encargado de inventarios en el momento que lo considere pertinente, sin embargo se considera que las cantidades deben ser pedidas cuando todavía se encuentra material en existencia a lo que se denomina punto de reorden y en esquemas normales es determinado por el nivel de inventario necesario para cubrir la demanda mientras ocurre el reabastecimiento, por lo cual se hace necesario que la persona encargada calcule el punto de reorden que es igual a la demanda diaria promedio por el tiempo de espera en días. Este modelo ha sido criticado dado que se basa en supuestos que a menudo pueden no cumplirse, entre éstos el tiempo de espera de reabastecimiento que suponen siempre conocido, sin considerar posibles demoras, mayores costos, cambios en la calidad o escasez, tampoco consideran variaciones notables en la demanda, por lo cual no se dispone de capacidad de respuesta adecuada e igualmente se critica que sea la persona encargada del inventario quien tenga a consideración el punto de reabastecimiento, pudiendo presentarse fallas en el punto de reorden lo que retrasaría la producción y puesta en el mercado del producto final.
Otro sistema utilizado por las empresas para la planeación, pero que hace mayor énfasis en el control de la producción es el sistema ABC, éste se basa en la clasificación de los inventarios en tres categorías dependiendo cada una de éstas del volumen anual en dólares – ADV- que es igual a la demanda anual de cada artículo por su costo, lo cual da como resultado que unos pocos productos concentran mayor costo dentro del inventario que otros. A los de
52
mayor valor y costo concentrado de acuerdo con su ADV se les clasifica como A y es a los que se debe hacer más seguimiento y mayor control, llevando conteos físicos, involucrando más al proveedor, haciendo mayor seguimiento a sus ventas y verificando su estado en el stock, éstos pueden representar del 15% al 20% del total de artículos de inventario, pero representan entre el 75% y el 80% de los costos totales de inventario; a los de costo moderado que pueden llegar a representar el 30% del inventario, pero apenas un 20% de concentración de costo se les denomina B y por consiguiente su control es más moderado, aunque ameritan también conteo físico éste puede hacerse con menos regularidad; por último se encuentran los de la clase C que implican un menor costo en el inventario total, su ADV que puede estar por 5%, pero su volumen pesa un 55% a 60% dentro del inventario total. Este método basa su control principalmente en el conteo por ciclos dependiendo de la clasificación de la mercancía, las ventajas que representa es que se puede hacer un mejor seguimiento a los artículos clasificados como A y reducir el stock de inventarios, es útil cuando se trata de empresas que ofrecen productos personalizados o exclusivos. Las desventajas son precisamente el bajo nivel de stock que pueden tener en un momento dado, así como el énfasis que se hace en determinados artículos, los costos y tiempo del conteo físico, este método generalmente no se ajusta a las normas contables para presentar información externa puesto que tienden a crear confusión. (Universidad Nacional de Colombia sede Manizales, 2014)
Un sistema de planificación más reciente es el denominado Just In Time –JIT-, este sistema desarrollado por japoneses tiene por filosofía no producir por supuestos sino bajo demanda o pedido real, por lo tanto el sistema JIT busca producir justo lo que se requiere, cuando
53
se necesita, sin perder la calidad y evitando desperdicios, para cumplir los propósitos este sistema se basa en cinco pilares:
Líneas de productos mezcladas: la distribución física está formada por celdas, no se cuenta con departamentos especializados, de esta manera se busca realizar todas las funciones en un mismo lugar y todos los operarios son multifuncionales
Fabricación celular: la disposición de las celdas de trabajo es en forma de U horizontal, pensado para brindar mayor agilidad en el proceso, así como cercanía de máquinas y por ende de personal
Nivelado de la producción: la producción es constante buscando paradas innecesarias, sin embargo se produce en pequeños lotes por espacio y manipulación
Sistema de información pull: la producción es de tipo tipo push o de empuje, lo que requiere que el trabajo productivo va de celda en celda, es decir jalonando, lo que implica que cada celda empieza a producir a partir de recibir el trabajo de la celda anterior con base siempre en pedidos en firme
Sistema de aprovisionamiento JIT: este aspecto es muy estricto dado que implica entregas muy puntuales de parte de los proveedores, por lo tanto requiere de mucha cooperación y entendimiento que haga posible entregas con la calidad y requisitos exigidos y sin ningún tipo de retrasos.
54
Tal como se referenció, este sistema produce sobre pedidos reales, por lo cual se estima que es conveniente para industrias como la de automóviles que trabaja bajo solicitud y con modelos previamente establecidos, lo cual puede representar una desventaja para compañías con un tipo de manufactura de mercadeo directo, también se menciona que dentro del proceso productivo es necesario esperar en cada paso a que se termine con todo un lote previamente manufacturado para continuar, otro punto que parece no funcionar de manera correcta para occidente es el sistema de aprovisionamiento JIT muy difundido en Japón donde se establecen compromisos serios con los proveedores, algo que puede no ocurrir con un nivel de precisión y certidumbre tan alto en occidente. Dentro de las ventajas se encuentra la reducción de stocks a niveles muy bajos debido a que se trabaja únicamente bajo pedidos, también la reducción de espacio físico y la multifuncionalidad de los empleados que se encuentran en capacidad de desempeñar cualquier función. (Robbins & DeCenzo, 2002)
Sistema MRP
A través de los tiempos el correcto manejo de los inventarios es un tema que ha preocupado a los directivos de las compañías, en especial a las compañías manufactureras, derivado de ello siempre se ha buscado la mejor manera para planificar y controlar el inventario, por ello, hacia finales de los años 50´s surge en Estados Unidos el denominado Material Requeriment Planning (MRP) o Planeación de los Requerimientos de Materiales como resultado de una estrategia utilizada para controlar las provisiones y materiales requeridos de acuerdo a las unidades de batalla de ese país en la Segunda Guerra Mundial. Con la evolución de la tecnología este sistema se fue popularizando siendo implementado en grandes compañías que necesitaban
55
planificar su producción de una manera más precisa. Con base en estas experiencias de compañías que implementaron este sistema de planificación de materiales y producción Joseph Orlicky fue quien publicó hacia 1975 Material Requeriment Planning donde recogía toda una serie de conceptos acerca de este sistema, además de ilustrar su uso en la práctica de más de 700 empresas.
El punto fundamental de este enfoque es el de reconocer que los componentes de fabricación deben responder a la demanda, por lo tanto el consumo de materiales no es aleatorio, homogéneo ni proporcional al tiempo como ocurre en el caso de la demanda independiente, sino que se produce en forma escalar en el momento en que entran en producción los artículos a fabricar, lo cual permite asegurar la entrega del producto final en las fechas establecidas en el plan maestro de producción, además de establecer el mínimo posible de stock sin afectar la producción, dado que el MRP efectúa el cálculo de las necesidades netas de materiales teniendo en cuenta el programa de producción, las existencias disponibles y los pedidos pendientes a partir de establecer en qué momento deben efectuarse las órdenes de compra de cada insumo o componente, por lo tanto el MRP establece un sistema de prioridades válidas que permite conocer qué se necesita, en qué momento y cuánto hay que pedir para tomar decisiones de manera oportuna. Dadas estas características, este sistema se considera muy útil para compañías cuyos productos finales requieren diferentes componentes o materiales y cuando las demandas son determinables o predecibles. (Anaya Tejero, 2011)
Existen dos conceptos claves para manejar y comprender el sistema MRP, el primero es el programa Maestro de Producción y el segundo la Lista de Materiales. El primero establece qué se
56
va a fabricar, cuándo y en qué cantidades, para ello se pueden establecer horizontes cortos y largos, en los horizontes cortos el plan maestro de producción establece:
Necesidades de los productos finales
Programa para la producción de partes
Prioridades en las órdenes de compra
Necesidad de capacidad a corto plazo
En los horizontes largos el plan maestro de producción determina
Capacidad requerida de producción a largo plazo
Capacidad necesaria de almacenamiento
Personal y dinero requeridos
Por su parte la lista de materiales incluye todos aquellos elementos necesarios para la fabricación del producto final. De acuerdo a ello el sistema MRP permite adaptar los pedidos tanto de materias primas como de insumos o elementos a la demanda y plazos de entrega, respondiendo a las preguntas qué y cuánto. (Muller, 2006)
El sistema MRP ha sido ampliamente difundido dado que presenta varias utilidades para la correcta gestión de inventarios, en este sentido se resalta que el MRP es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks, basado en un soporte informático que permite hacer la provisión de materiales bajo la premisa de tener en cuenta la elaboración de
57
pedidos y la fecha de entrega, como resultado este sistema puede tener varios usos, entre ellos se mencionan:
Sistema de control de inventarios: en este sistema se lanzan órdenes para controlar los inventarios de productos en proceso y materias primas, para ello es necesario una correcta programación del tiempo necesario para las órdenes, en este caso no se incluye la capacidad de producción, sino únicamente las órdenes de producción y el tiempo.
Sistema de control de producción (circuito cerrado): en este sistema las órdenes son verificadas para comprobar si se dispone de capacidad, lo que permite en caso de no disponer de ésta, pero cuando se hace necesaria la producción, modificar el programa maestro, dado que es posible retroalimentar las órdenes emitidas y el programa maestro para adecuarlos a la capacidad existente.
Sistema de planeación de recursos de manufactura: este se utiliza para
planear y controlar recursos de manufactura, inventarios, capacidad, recursos monetarios, personal, instalaciones y equipos, para este sistema el MRP maneja todos los subsistemas de planeación. (Medina León, NOGUEIRA & Negrin, 2002)
Las principales ventajas de utilizar el sistema MRP son principalmente:
58
Planificación y control de la capacidad, esta es una considerable ventaja si se tiene en cuenta que el MRP ofrece una planificación de las necesidades de los recursos de fabricación en todas las fases
Disminución de Inventario al evitar costos de almacenamiento, reserva excesiva de existencias y derivado de ello optimiza el espacio físico
Disminuye tiempos de espera en la fase de producción y por lo mismo en la entrega, generando mejores relaciones con el cliente al ofrecer productos Just in Time, hecho que a la vez permite al personal de ventas dedicar sus esfuerzos a otras labores.
Permite dar prelación a los clientes relacionales al permitir incorporar al proceso de diseño los productos requeridos por ellos en fechas más tempranas
Este sistema permite la posibilidad de simulación y retroalimentación con lo que se puede saber con exactitud el nivel de compras de materiales o ajustarlo de ser necesario
Representa ahorro para la compañía al elaborar el sistema variedad de fases y menos tareas administrativas para los encargados de producción así como los costos y labores asociados a la gestión de inventarios
Este sistema no sólo permite el control de inventarios, sino también de la capacidad, coordinación de las ventas, compras, manufacturas, finanzas e ingeniería al adoptar un plan de producción focal utilizando una sola base de datos unificada con interfaces incorporadas para planear y actualizar las actividades de otros subsistemas. (Krajewski, Ritman, & González, 2000)
59
Las ventajas proporcionadas por este sistema derivadas de las funciones que las hacen posibles giran alrededor del énfasis que se hace en el aspecto de cuándo pedir y cuánto, lo cual hace del MRP una poderosa herramienta de programación que presta gran ayuda a la gestión de inventarios para que ésta no se detenga únicamente en los niveles de stock como se hacía en épocas anteriores, sino que se ha convertido en una manera de asegurar la disponibilidad en la cantidad deseada conjugada con el tiempo y lugar adecuado. (Medina León, Nogueira, & Negrín, 2002)
Funcionamiento sistema MRP
El concepto sobre el cual gira el sistema MRP es el de controlar todas las variables intervinientes en el proceso de inventarios en vez de hacerlo de manera aleatoria, este concepto tuvo sus primeros intentos en la década de los años 60´s, sin embargo por la cantidad de formulaciones que necesitaba fue desechado, con el advenimiento de la sistematización gracias a los avances tecnológicos es posible considerar las variables, integrar la información y esperar que el sistema provea los datos. (Urzelai, 2013)
60
Figura 8. Esquema general sistema MRP
Fuente: Unidad de informática Uppicsa. http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/
El sistema MRP integra las actividades de compras y producción, por lo tanto determinan cuántos componentes o insumos se necesitan, con base en ello programan las adquisiciones a proveedores y con esta información programan la fabricación de los artículos que llegarán al cliente final en fechas establecidas, para que esto ocurra debe ser alimentado siguiendo los tres principales pasos:
Plan maestro de producción –MPS ó PMP: este es el input o entrada principal del proceso, puede estar basado en pedidos firmes o en previsiones de venta e incluso a control de la demanda por reposición, las necesidades estarán dispuestas en periodos de tiempo, por lo tanto, contiene las fechas y las cantidades en las que deben estar disponibles los productos sujetos a la demanda, responde a qué productos y en qué plazos hay que fabricarlos. Los datos incluidos en el
61
PMP pueden guardarse cuando se supone una demanda estacionaria o similar y puede ser variada manualmente. Para alimentar este subproceso la persona encargada de materiales o inventarios debe revisar conjuntamente con el encargado de mercadeo y ventas los pronósticos del mercado, los pedidos de cliente; también debe estar enterado de los niveles de inventario (stocks) y de la capacidad instalada.
Estado de los Inventarios: a fin de elaborar los pedidos es necesario conocer con exactitud que niveles se tienen de stock, así como el estado de pedidos en curso, con esta información se elabora el registro que contiene las cantidades y fechas en las que han de estar disponibles los materiales que intervienen en la fabricación de cada producto. Cuando se alimenta el sistema con el ingreso de materiales, adicionado al inventario inicial automáticamente se conocen las existencias en inventario.
xxxxxxxxxxxxxx
Figura 9. Flujo lista de materiales para ensamble por producto
ARTÍCULO A (1)
Nivel 0
Pieza XX (1)
Pieza XX (1)
Material b (4)
Material c (2)
Insumo p (13)
Material d (8)
Insumo q (18)
Fuente: elaboración propia con base en Urzelai (2013)
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
62
Lista de materiales, Bomba o BOM (Bill of Materials): para la fabricación de cualquiera de los artículos es necesario conocer cada uno de sus componentes, estas listas son editables desde el Configurador de Productos que contiene los componentes que intervienen en la fabricación de los conjuntos finales, mostrando las sucesivas etapas. Son importantes en este apartado dos requisitos: cada componente debe tener asignado un código único que lo identifique y a cada elemento le corresponde un nivel dentro de la estructura asignado de forma descendente siendo el producto final de nivel cero, de esta manera el sistema MRP tomará cada elemento por su código y ubicación efectuando las proyecciones de fabricación. Para facilitar este procedimiento esta información suele ser representada en forma de árbol, tabla, matriz o red dependiendo si el mismo insumo o material sirve para uno o varios productos. La raíz o primera celda representa el artículo final, sale de ésta una ramificación por cada uno de sus componentes o materiales con el nombre y cantidad necesaria por unidad, es importante tener en cuenta que un mismo material puede servir para varios componentes por lo que las ramificaciones se unirán a este y será necesario pedir una mayor cantidad. Una vez se asignan los materiales e insumos por producto y se ingresan al sistema solamente se deben cambiar las cantidades en caso de ser necesario o agregar los nuevos artículos elaborando la lista de insumos o materiales necesarios para éste. (Urzelai, 2013)
En la ilustración se puede observar el flujo de materiales a partir de un artículo que necesitaría dos piezas para su estructura final y completa, para el ensamblaje de la primera pieza necesita cuatro componentes de material b y uno de material c; la otra pieza por su parte necesita la otra unidad de material c que en este caso debe ser calculada para las dos piezas y además
63
necesitaría ocho unidades de material d, pero también compartirían los insumos de p y necesitaría 18 unidades de insumo q. Los números entre paréntesis indican la cantidad de materiales que se necesitan por pieza para una unidad del artículo.
Para una mejor perspectiva se presenta la ilustración gráfica del proceso.
64
Figura 10. Flujo proceso incorporaci贸n insumos MRP
Fuente: Elaboraci贸n propia adaptada de: http://members.tripod.com/el_mrp/mrp2.htm
65 Cuando se incluyen los input y se llevan a cabo los tres principales pasos en el
Cuando se se incluyen input y se llevan a cabo los tres principales pasos en el sistema se sistema obtiene los como outputs: obtiene como outputs: Ilustración 1. Principales informes de salida MRP Figura 11. Principales informes de salida MRP
MRP Plan de Producción para cada uno de los artículos Informe Excepciones con falencias en órdenes de fabricación bien por retraso, falta de materiales, errores, omisiones u otros y el impacto de éstas en el plan de producción Plan de Aprovisionamiento con fechas y cantidad de los pedidos de materiales para solicitar a proveedores
Cantidades y fechas para órdenes de fabricación
Fuente: Elaboración propia con base en: Urzelai (2013)
Definir un maestro de operaciones. Definir un maestro de operaciones.
Definir el proceso productivo como una secuencia de operaciones realizadas en máquinas.
Definir listas de materiales asociadas a procesos productivos, donde se puede indicar qué
Definir el proceso productivo como una secuencia de operaciones realizadas en máquinas.
materiales son consumidos en cada operación y qué productos adicionales son producidos en cada una.
Controlar qué materiales son movidos de stock a máquina para la fabricación.
Controlar qué semi-elaborados y productos finales son producidos en cada operación y en qué momento son movidos a stock.
66
Calcular el coste estimado de materiales, máquina y operario/s para cada operación del proceso productivo.
Capturar en planta el coste real de materiales, máquinas y operarios.
Controlar el proceso de envío de materiales a proveedor, recepción del material a proveedor y su posterior facturación.
Lanzar órdenes de fabricación con listas de materiales multi-nivel.
Visualizar y gestionar el estado de la orden en curso.
Generar órdenes de fabricación automáticamente desde Ventas.
Gestionar las necesidades de compra para órdenes de fabricación confirmadas o por reposición.
Asociar test de calidad a productos o a números de serie/lote.
Crear no conformidades asociadas a productos o a errores.
Determinar los costes de fabricación con mayor precisión.
Controlar los procesos productivos y de mano de obra en todas las etapas
Gestionar y planificar fechas de entrega de pedidos (Open MRP, 2014)
Las desventajas que se le adjudican al sistema MRP son la rigurosidad en el ingreso de la información, ello porque de existir algún ingreso de materiales no codificado o que no corresponda a insumo o a materiales en un orden establecido por el sistema la información resultante será distorsionada, sin embargo, el sistema dados los avances tecnológicos permite cambiar, ingresar u omitir ítems. Para la instalación del software se requieren conocimientos no necesariamente avanzados, sin embargo para el manejo adecuado del sistema es importante la capacitación de los usuarios, ésta es brindada por las diferentes compañías con
67
licencia del software, aunque es de anotar que existen aplicaciones abiertas como la Open MRP. (Urzelai, 2013)
En el sitio oficial OpenMRP (http://www.openmrp.es/funcionalidad/ventajas-de-openmrp/) se resaltan como ventajas técnicas de la utilización del software las siguientes:
Libertad: Lleva implícitas las 4 libertades del software libre (usar, modificar, distribuir, mejorar el software) pero además no está atado a ningún proveedor.
Independencia en la selección de su partner de servicios: Usted decide cuándo y cómo cambiar, evolucionar, ampliar o implantar diferentes áreas de su empresa. Filosofía Open: Puede contratar únicamente lo que necesite.
Código Abierto: Podrá disponer del código para desarrollar nueva funcionalidad o mejorar la existente.
Posibilidad de conexión con casi cualquier tecnología.
Conectividad con otros productos: Visualización de informes, importación/exportación con aplicaciones ofimáticas, Google Maps, clientes de correo, tiendas online y otros.
Modular: Puede comenzar utilizando solamente los módulos que requiera, e ir integrando más funcionalidad posteriormente.
68
Flexible: Permite personalizar el interfaz del usuario, y gestionar sus procesos de negocio. Sin coste de licencias
Multiplataforma: El sistema puede ser utilizado en ordenadores con distintos sistemas operativos tales como GNU/Linux, Mac OS X, Microsoft Windows, y cualquier dispositivo: PC, tablet, smartphone, ipad y todo aquel que disponga de un navegador web
Variedad: OpenERP es un sistema en crecimiento que cuenta actualmente con más de 1000 módulos liberados que se pueden combinar para construir casi cualquier tipo de aplicación
Ventajas técnicas PostgreSQL: El motor de base de datos de OpenERP es un potente desarrollo libre dirigido por una comunidad de desarrolladores y organizaciones comerciales que cuenta con clientes como Skype, Sony Online, Departamento de Trabajo de U.S.A, IMDb (1), muchos otros
Desarrollo: OpenERP dispone de un framework de desarrollo abierto basado en python para desarrollo rápido de aplicaciones (RAD), con el consiguiente ahorro de tiempo, y costes en los desarrollos a medida. Importación y exportación de datos a .csv (openoffice, excel)
69
Las anteriores consideraciones teóricas permiten inferir que el sistema MRP es un sistema adecuado para la gestión de los inventarios en la compañía dado que por las ventajas que presenta sobre los otros modelos mencionados es ideal para Distrisánchez, por cuanto permite manejar desde la base de datos de proveedores hasta los tiempos de entrega tanto de los productos finales como de los materiales. Asimismo incluye la necesidad de materiales necesarios para cada producto, los tiempos de fabricación, el stock mínimo de acuerdo a pedidos, todo lo anterior con la finalidad de no perder competitividad en el mercado por fallas en el proceso productivo debido a una mala gestión de los inventarios.
70
DISEÑO METODOLÓGICO
A continuación se presenta el diseño metodológico que orienta el desarrollo del presente proyecto.
Tipo de investigación Para el desarrollo de esta investigación e intervención en una empresa en concreto, se ha adoptado como estrategia metodológica el estudio de caso, tipo de investigación que según Yacuzzi (2001) se concentra, en particular, en el método como forma de generar teorías sobre fenómenos sociales y organizacionales de causalidad compleja. A través de un diálogo organizado sobre una situación real, el método utiliza la experiencia para la transmisión del conocimiento. Sostiene que la discusión del caso es una mezcla de retórica, diálogo, inducción, intuición y razonamiento: la recreación, en suma de la metodología de la ciencia práctica. Explica este autor que:
“La racionalidad de las tareas administrativas es una racionalidad práctica que utiliza instrumentos técnicos y estima con prudencia su validez y factibilidad, teniendo en mente las circunstancias culturales e históricas concretas y, sobre todo, la personalidad de quienes componen la firma. De allí que el método del caso aparezca como un procedimiento extremadamente apropiado para su enseñanza y la investigación”. (Yacuzzi, 2014)
Por otra parte, este proyecto está enmarcado dentro de la investigación aplicada, la cual a su vez incluye dos tipos de investigación: de carácter exploratorio por comprender el análisis y
71
prospectiva de variables situacionales referentes a la naturaleza del objeto de estudio, la empresa y su gestión de inventarios y también de carácter descriptiva, por abordar realidades definidas y mesurables en cuanto a los procesos de producción, requerimientos óptimos de materiales, insumos para atender una demanda de mercado variable y cíclica que permita reducir costos y manejo eficiente de materias primas y productos terminados, mediante el diseño de un sistema MRP. (Bernal, Salavarrieta, & Sánchez, 2006)
Técnicas de información
Para comprender y analizar la situación actual de la firma Distrisanchez Ltda en lo referente al área de manejo y gestión de inventarios y para el diagnóstico de la situación actual se recurrió a la entrevista con la persona encargada del área, la revisión documental de procesos y datos estadísticos, así como la aplicación de un test que contiene variables situacionales para poder inferir debilidades, fortalezas y ante todo impactos negativos por carecer de un sistema de gestión de inventarios bajo principios corporativos que conllevan el uso del MRP aplicable a empresas de manufactura que utilizan insumos, materiales para la producción y manejo optimo de stock de inventarios.
Tratamiento de la información
La información recabada dentro de un proceso de diagnóstico del área de inventarios de la empresa Distrisanchez Ltda fue objeto de análisis para orientar el diseño y planificación de un sistema de MRP ajustado a la naturaleza del objeto social y de producción, a fin de establecer un estándar que permita optimizar los recursos en términos de costos, tiempo y calidad para alcanzar la eficiencia, productividad y competitividad de la empresa, especialmente desde la perspectiva
72
contable de las NIIF como factor de innovación y mejoramiento continuo según tendencias internacionales.
El proceso metodológico para el cumplimiento de los objetivos es el siguiente
OBJETIVO
ESTRATEGIAS METODOLOGICAS
Revisión de literatura, fuentes secundarias y recursos de internet sobre proceso organizacional.
Caracterizar el proceso organizacional de la compañía Distrisanchez Ltda.
Realizar visita a la compañía Distrisanchez
Realizar recorrido físico
Aplicar técnica observación
Sistematizar y analizar la información
Elaborar informe, análisis y conclusiones sobre la visita, entrevista y observación
Revisión de literatura, fuentes secundarias y recursos de internet que permitan estructurar marcos de referencia
Analizar los sistemas de gestión de inventarios.
Realizar un análisis de los diferentes sistemas de gestión de inventarios que deriven en la propuesta del más óptimo de acuerdo a la naturaleza de la compañía
Diseñar un modelo de gestión bajo los
Establecer las bondades e impacto de la del diseño de un modelo de gestión MRP en la
componentes del MRP
empresa Distrisanchez
Con base en datos históricos de la compañía se realizó la proyección de los estados
Evaluar el impacto económico y financiero derivado del diseño de un modelo de gestión MRP en Distrisáchez
financieros y del capital de trabajo a fin de establecer un comparativo sobre el impacto del MRP en la gestión de inventarios y en los resultados financieros y económicos de la empresa, considerando el costo del diseño de un modelo de gestión como una inversión
73
recuperable en el tiempo Describir el proceso para diseñar el modelo de gestión MRP
Describir cómo sería el proceso para el diseño sistema MRP
En el cuadro anterior se describe paso a paso para el desarrollo de cada objetivo presentado y desarrollado ampliamente en el trabajo donde se va a Diseñar un modelo de gestión MRP para los inventarios de Distrisanchez Ltda, esto con el fin de permitir identificar fuentes bibliográficas estudiadas, reconocimiento y funcionamiento a partir de la observación para finalizar aplicando la literatura y un ejemplo del MRP en la organización donde se realizó el estudio.
74
PROPUESTA DEL DISEÑO DE UN SISTEMA MRP
La compañía Distrisánchez es una Pyme que pertenece al sector manufacturero y no obstante su crecimiento y el reconocimiento con que cuenta en el mercado considera importante el control de sus gastos, por lo cual se busca brindar una herramienta que facilite su gestión de inventarios, pero que no resulte demasiado costosa, por ello se plantea para superar los inconvenientes del área productiva la implementación, del sistema Open MRP, licencia que puede ser utilizada de manera gratuita, pero que genera u único costo por concepto de capacitación para el manejo correcto de los diferentes módulos, e igualmente es necesario conocer la forma de instalación y parametrización del mismo en el sistema de la compañía, así como la manera correcta de añadir nuevos módulos desde Launchpad, la plataforma on-line que alberga el código de la solución. No genera costos por hardware y software y la consultoría sería por única vez, lo que incluye asesoría en línea por una año, si se desea ésta se puede extender mediante pago anual. Sin embargo aquí es importante anotar que también de manera gratuita se puede contar con tutoriales guiados y videos interactivos mostrando diversos temas referentes al manejo y alimentación, casuísticas de operación, fabricación y demanda del usuario.
La realización de un análisis de procesos de la empresa permite definir las necesidades reales de esta y es recomendable para empresas de más de 10 usuarios, múltiples departamentos y/o procesos complejos que deseen cubrir con OpenMRP. Para realizar el análisis se planifica una reunión con los responsables de área y/o tarea donde cada uno expondrá sus necesidades, su forma de trabajo actual, la forma en que desearían trabajar a futuro y los problemas de
75
distribución de datos, descentralización o cualquier otro tipo de duda que puedan tener. Este análisis de procesos permitirá valorar los siguientes aspectos de su empresa:
Estado y utilización de los sistemas actuales.
Detección de procesos repetitivos, faltantes y obsoletos susceptibles de ser mejorados y/o sustituidos con una nueva operativa en OpenMRP
Detección de las Fuentes de datos susceptibles de ser migrados
Detección de la necesidad de programación a medida para cubrir fases operativas, datos y funcionalidad requerida por la empresa.
Configuración de módulos, ingreso datos maestros, alimentación del sistema, creación de usuarios, utilización de herramientas
Una vez cerrados y definidos los procesos para todas las áreas y realizados los desarrollos de adaptación requeridos, se formará a los usuarios en cada uno de los desarrollos, para ello los consultores guían a los usuarios en cada una de las tareas que deberán realizar en el día a día en la herramienta según el procedimiento más adecuado de trabajo establecido con anterioridad. (Open MRP, 2014)
76
Proceso administrativo alimentación del sistema
Teniendo en cuenta que el MRP cuenta con diversos módulos, es necesario relacionar el proceso de la compañía con cada uno de esos módulos y las tareas que cada área debe cumplir dentro del proceso. En la siguiente figura se esquematizan la alimentación de la información por departamentos.
77
Figura 12. Alimentaci贸n sistema MRP por 谩reas
Fuente: elaboraci贸n propia
78
El área comercial es la encargada de registrar los pedidos de los clientes en el módulo de pedidos y facturación, a través de la orden de pedido, especificando en el sistema la fecha del pedido, la fecha de entrega, el detalle de los artículos, la cantidad, el valor unitario y el valor total. Igualmente debe alimentar una base de datos con la información de todos los clientes de la compañía.
Por su parte el auxiliar administrativo de almacén será el responsable de registrar mediante la orden el ingreso y salida de materiales, así como el ingreso a almacén de productos terminados listos para envío a clientes, debe tener en cuenta a través de reporte del MRP el estado de pedidos. Esta información será alimentada a través del módulo inventarios. También debe elaborar un listado de proveedores y alimentar la base de datos de almacén en el módulo pedidos y facturación.
El coordinador de producción será quién alimente el sistema con la planeación de la producción, para ello debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
Verificación de los pronósticos de ventas
Confirmación de pedidos pendientes por entregar
Con base en lo anterior emitir órdenes de corte y ensamble
Emitir órdenes de compra de materiales e insumos de acuerdo al plan de producción establecido
Alimentar las rutas de producción
Preparar los diferentes reportes
79
La gerencia debe en concordancia con la coordinación comercial elaborar una planificación de ventas con base en ventas históricas, meta de ventas, información de clientes y pedidos, tendencia de los productos, costos y precios.
Parámetros
Para alimentar el sistema MRP es necesario parametrizar con la información propia de la empresa y de acuerdo a lo solicitado por el sistema MRP, en este caso un auxiliar bajo la supervisión del coordinador de producción y posterior a la asesoría será el encargado de actualizar los parámetros que permitan alimentar el sistema.
Localización almacenes: en este apartado se registra la localización de los almacenes, para este caso particular de Distrisánchez se tomará como ejemplo la fabricación del principal producto que son las rodilleras, considerando que tienen un proceso de producción similar a las tobilleras y muñequeras. En este caso los almacenes serían como se detallan a continuación
Pasos: 1. Codificar 2. Darle un nombre corto que identifique el proceso 3. Brindar una corta descripción
80
Tabla 1. Parámetros centro de almacén
CÓDIGO
NOMBRE
101
MATERIA PRIMA
102 103 104 105
INSUMOS CORTE EMSAMBLE PRODUCTOS TERMINADOS Fuente: elaboración propia
DESCRIPCIÓN Componente principal, en este caso Neopreno Hilo, velcro, reata, marquilla Área donde se realiza el corte Área donde se arma la rodillera Bodega
Plan Maestro: en este apartado se incluye la información de productos terminados, materiales, insumos, para lo cual es necesario:
Pasos 1. Codificar tanto materiales como artículos terminados e insumos 2. Establecer el nivel de cada uno de los productos 3.
Describir de manera corta
4. Establecer el tiempo de entrega o lead time: con base en tiempos de flujo de producción 5. La unidad de medida 6. La unidad de venta 7. Localización 8. Cantidades en Stock
En caso de no haber existencia de materiales, en el lead time debe estar incluido el tiempo que demora el proveedor en hacerlo llegar a la bodega de materiales.
81
Tabla 2. Parámetros Plan Maestro muñequera UNIDAD
CÓDIGO ARTÍCULO
NIVEL
DESCRIPCIÓN
DE MEDIDA
LEAD TIME
STOCK
CÓDIGO
DESCRIPCIÓN
LOCALIZACIÓN
LOC.
RD- 01
0
MUÑEQUERA
UNIDAD
46
100
105
101
1
NEOPRENE
MTS.
-
50
106
102-1
2
HILO NEGRO
TUBO
-
5
106
102-2
3
VELCRO
MTS.
-
10
106
102-3
3
REATA
MTS.
-
25
106
BODEGA PTO. TERMINADO BODEGA MATERIALES BODEGA MATERIALES BODEGA MATERIALES BODEGA DE MATERIALES
Fuente: elaboración propia
Ruta de producción: en este ítem se considera el itinerario de producción de los diferentes artículos, para cada artículo la ruta puede cambiar o bien ser igual. Para alimentar la ruta de producción es necesario tener en cuenta el layout operativo. Esta información sirve para controlar el estado de las órdenes de producción.
Pasos: 1. Identificar y codificar la máquina que interviene en el cada proceso 2. Establecer el tiempo que se demora en cada proceso por máquina y por hombre 3. Identificar cada uno de los procesos para que los productos se encuentren listos para envío y codificarlos 4. Identificar cada rango o familia de cargo por operación y codificarlo
82
Tabla 3. Parámetro ruta producción muñequera SECCIÓN
CÓDIGO
CORTE
10-COR
CORTE
10-COR
ARMADO
20-ARM
TERMINADOS ACCESORIOS TERMINADOS ACCESORIOS TERMINADOS ACCESORIOS CONTROL CALIDAD EMPAQUE
30-ACC
DESCRIPCIÓN
CORTE PIEZA ANTERIOR CORTE PIEZA POSTERIOR COSTURA PIEZAS INCORP. MARQUILLAS
MÁQUINA
CORTADORA
CORTADORA
CÓDIGO
0001CORT 0001CORT
HORA MÁQ.
0.05
0.04
PRESILLADORA
0002-PRES
0.04
PRESILLADORA
0002-PRES
0.02
0003-FIL
0.06
30-ACC
PULIDO
FILETEADORA
30-ACC
REFORZADO
COLLARÍN
40-CAL
REVISIÓN
0005-REV
50-EMP
EMPACADO
0006-EMP
0004COLL
0.03
GRADO MANO OBRA 500OPER 500OPER 500OPER 500OPER 500OPER 500OPER 500OPER 500OPER
HORA HOM.
0.08
0.05
0.07
0.05
0.10
0.05
0.15
0.06
Fuente: elaboración propia
Punto de reorden: este ítem señalará cuándo es necesario realizar el abastecimiento de un material o insumo, para evitar su posible falta. Para saber cuándo es necesario reabastecer es necesario que:
Pasos
1. Identificar la cantidad de materia prima por artículo 2. Identificar la cantidad de insumos por artículo 3. Conocer el stock 4. Compromiso pedidos
83
El sistema de manera automática lanzará la cantidad necesaria para cubrir la demanda y la fecha probable de compra con base en el lead time del plan maestro
Fases de operativas
De acuerdo al procedimiento productivo para la empresa Distrisánchez a continuación se presentan las fases operativas del proceso
1. Identificar los productos y codificarlos 2. Identificar cada uno de los materiales e insumos y codificarlos 3. Identificar cada uno de los procedimientos que se llevan a cabo para tener el producto terminado y codificarlos 4. Identificar cada una de las máquinas que intervienen en el proceso productivo y codificarlas 5. Identificar cada uno de los niveles comenzando con nivel cero correspondiente a producto terminado e ir en orden descendente de importancia de materiales a insumos 6. Identificar cada uno de los centros de procedimiento y establecer la ruta de recorrido de los productos 7. Establecer el lead time, tanto para compra de materiales e insumos, como para el proceso productivo 8. Establecer las cantidades físicas en stock 9. Conocer el plan de ventas
84
10. Establecer familias por funciones y/o cargos 11. Establecer tiempos en máquinas por pieza 12. Establecer tiempos por hora/hombre en cada pieza
A partir del proceso administrativo de alimentación del sistema MRP y las fases operativas, se alimentan cada uno de los módulos, pudiendo modificarlos en el momento requerido para obtener los reportes que permitan una mejor gestión del inventario y en general del proceso de producción en la compañía.
85
DISEÑO MODELO MRP DISTRISÁNCHEZ
En el sistema MRP tal como se mencionó, encuentra su objetivo en la conversión de requerimientos brutos en requerimientos netos, situándolos en el tiempo y determinando la propia cobertura del ítem. Esto consiste básicamente en el cálculo de las necesidades brutas por periodo que son neteadas por el stock disponible y las cantidades ordenadas. A partir de ello, y conociendo en qué consiste el sistema de requerimiento de materiales, su metodología, ventajas y desventajas, así como sus componentes de entradas y salidas, y procedimientos generales, es posible llevar a cabo el desarrollo del modelo de una forma completa y acoplada al entorno de las necesidades de Distrisanchez Ltda (Dissan).
El siguiente modelo se desarrollara por medio de una simulación con respecto a proyecciones del plan maestro de producción (PMP) así como de las disponibilidades (D) y stock de seguridad (SS) de los inventarios de algunos productos de mayor comercialización de la organización.
Entradas del MRP
Tomando como base lo mencionado en capítulos anteriores el primer paso y uno de los más importantes es la incorporación de los datos que alimentará el MRP los cuales son vitales en el momento de poner en función el sistema, para que éste suministre los resultados esperados según las necesidades de la organización así como las expectativas planteadas y esperadas por el sistema.
86
Lista de materiales (BOM)
A continuación se define la lista de materiales que componen uno de los artículos principales, es decir desde el nivel 0, en el cual se realiza la segmentación a partir de niveles del proceso productivo que para este caso será la fabricación de una muñequera en productos ortopédicos para la ayuda de la salud.
En la siguiente cadena de suministros se muestran los elementos y niveles para la fabricación de una muñequera tomando como ejemplo para elaborar el MRP del producto en mención.
Gráfica 1: Cadena de suministros
Muñequera (A)
Marquillas (B)
Bolsas de empaque (D)
Neopreno (C)
Velcro (E)
Fuente: elaboración propia
Hilo (F)
87
Con la gráfica anterior ya se tiene claro que materia prima es necesaria y con lo cual podemos realizar un ejemplo de presupuesto de ventas del producto en mención para un periodo de 6 meses, el cual ilustraremos a continuación.
Tabla 3: Presupuesto de ventas
PRESUPUESTO DE VENTAS MES A MES Código
Presupuesto de ventas Cantidad
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
1015 Muñequera (s) Muñequera 1020 (M)
150
200
100
100
130
200
130
150
110
200
180
150
1025 Muñequera (L)
120
120
150
180
200
150
Fuente: elaboración propia
Dando explicación a la tabla anterior podemos observar que la primera fila lleva el nombre, en la segunda encontramos, el código, nombre del producto y los meses que se están presupuestando, mientras en las siguientes filas esta la codificación y la cantidad de producto que se piensa fabricar durante estos periodos.
Lead time de materiales
El siguiente pasó en la implementación del MRP para los productos y, mantener la materia prima a disposición, es el Lead Time. Este lead time de tiempo planeado de espera para la recepción de materia prima en la fábrica se estima para una producción semanal o llevándolo a tiempos más largos, esto dependiendo de la planeación de la compañía para la fabricación del producto específico, acto seguido es necesario conocer cuánto tiempo se demoran los proveedores en hacer entrega de los requerimientos solicitados en la orden de compra generada por la compañía hasta la entrega en la misma.
88
Una vez reconocido los niveles del proceso productivo y componentes en cada uno de ellos, se procede a esquematizar el mismo proceso productivo pero identificando los códigos que denominan a cada artículo que conforma el producto principal, donde se trabajaran 3 referencias específicas para la comercialización por parte de la organización, las cuales se relacionan en la siguiente tabla.
Tabla 4: Tiempo planeados para la recepción de materia prima en la fábrica. TIEMPOS PLANEADOS DE RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA DIAS MATERIA PRIMA TIEMPO PRODUCTO TERMINADO 11 Días NEOPRENO 2 días VELCRON 2 Días HILO 1 Día MARQUILLAS 4 Días EMPAQUE 2días Fuente: elaboración propia
En el lead time de materiales del producto se debe tener presente, de acuerdo a la orden de producción, que es necesario conocer la cantidad de producto y el tiempo que se gasta en producir una sola unidad. Para este caso el tiempo empleado para producir una muñequera es de 46 min, con esto se estima que el tiempo necesario para solicitar la materia prima es de 9 días para completar así al día 11 el 100% de producto para la fabricación de la muñequera, así se elaborara el diagrama del proceso de fabricación del producto elaborar.
89
Figura 13: Flujo grama del proceso de fabricación de la Muñequera
Inicio
Alistamiento de materia prima
Pasan a costura
AREA DE
Se cortan moldes
CORTE
Se ensamblan piezas
Se
incorporan
accesorios
Control Se empaca en las EE
Almacén
bolsas
de calidad
Alistan pedidos
Son despachados los pedidos Fuente: elaboración propia
El flujo grama muestra la trayectoria que se realiza durante todo el proceso para la fabricación de la muñequera, hasta que llega al punto para ser distribuidos a sus clientes.
Teniendo en cuenta la información de proyección de ventas, se reflejara a través de la siguiente tabla las necesidades de materia prima que se requiere para la elaboración de las siguientes cantidades de producto como se verá a continuación.
90
Tabla 5: Requerimientos PMP por producto
REQUERIMIENTOS PMP POR PRODUCTO
Codigo Producto Terminado
Descripcion
Materia Prima
Cantidad
Unidad de Medida
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
1015
Muñequera (s)
Neopreno
40
Cm
6000
10000
4000
4000
5200
8000
1015
Muñequera (s)
Velcron
45
Cm
6750
11250
4500
4500
5850
9000
1015
Muñequera (s)
Hilo
60
Cm
9000
15000
6000
6000
7800
12000
1015
Muñequera (s)
Marquillas
2
Un
300
500
200
200
260
400
1015
Muñequera (s)
Bolsa
1
Un
150
250
100
100
130
200
1020
Muñequera (M)
Neopreno
46
Cm
5980
6900
5060
9200
8280
6900
1020
Muñequera (M)
Velcron
45
Cm
5850
6750
4950
9000
8100
6750
1020
Muñequera (M)
Hilo
80
Cm
10400
12000
8800
16000
14400
12000
1020
Muñequera (M)
Marquillas
2
Un
260
300
220
400
360
300
1020
Muñequera (M)
Bolsa
1
Un
130
150
110
200
180
150
1025
Muñequera (L)
Neopreno
50
Cm
6000
6000
7500
9000
10000
7500
1025
Muñequera (L)
Velcron
45
Cm
5400
5400
6750
8100
9000
6750
1025
Muñequera (L)
Hilo
90
Cm
10800
10800
13500
16200
18000
13500
1025
Muñequera (L)
Marquillas
2
Un
240
240
300
360
400
300
1025
Muñequera (L)
Bolsa
1
Un
120
120
150
180
200
150
Fuente: elaboración propia
La información en la tabla anterior, explicaremos la conformación y el PMP de requerimiento de materia prima para la fabricación de las muñequeras; en la primera fila se denomina el nombre, la segunda discrimina en código del producto, descripción, nombre de materia prima, cantidad solicitada, unidad de medida que está dada en (cm) para los componentes Neopreno, Hilo y el Velcro, mientras para las marquillas y bolsas de empaque está dada en (un) y las siguientes son los meses a producir.
91
Para terminar de explicar el cuadro anterior se realizara un resumen en el cual se detallara la cantidad de materia prima que se necesita mes a mes para fabricar (x) cantidad de producto.
Tabla 6: Resumen de requerimiento de materia prima.
RESUMEN DE REQUERIMIENTOS PMP TOTAL PRODUCTO Total de Total de Total de Total de Total de
Neopreno Velcro Hilo Marquillas Bolsa
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
17980
20900
16560
22200
23480
22400
18000
21150
16200
21600
22950
18000
30200
34800
28300
38200
40200
30200
800
940
720
960
1020
800
400
470
360
480
510
400
Fuente: elaboración propia
En el resumen de requerimientos de producción lo que podemos observar es que cantidad de materia prima por producto es necesaria para la fabricación de las 150 Unidades de muñequeras, por ejemplo de Neopreno es necesario tener 17990 cm disponible para el mes de enero o sea 180 Mt del producto en mención, en cambio para Mayo seria el mes más significativo con 23450 cm que en metros correspondería a 235 m, el cual que al final de los 6 meses proyectados se requerirían 123440 cm disponible que el total en metros seria de 1235 al mes de Junio.
Para el Velcro haríamos la misma operación, donde durante los 6 meses de Enero a Junio se necesita un total de 117900 cm que en metros correspondería a 1179 y de esta misma manera calcularíamos el total de requerimientos necesarios para fabricar el producto.
92
Lead time fabricación del producto
El siguiente paso es identificar el tiempo de fabricación necesario para el artículo mencionado anteriormente, conociendo el flujograma del proceso de producción así como los componentes necesarios para poder fabricar el producto, es necesario conocer los procesos de operación como los cargos de los operarios encargados en cada proceso y conocer el tiempo que tarda en fabricar el 100% del producto.
Ahora conociendo el flujo grama del proceso de producción es prudente resumir los puestos de trabajo, al igual que el tipo de proceso que cada operario va a desempeñar durante la fabricación del producto a trabajar.
Tabla 7: operarios en el proceso de productivo.
Ref
No de operador
Tipo de proceso
01
Operador 1
Corte
02
Operador 2
Ensamblé
03
Operador 3
Pegar accesorios
04
Operador 4
Control de calidad
05
Operador 5 Fuente: elaboración propia
Empaque
A partir de esta información se puede mencionar que en cada puesto operativo se desempeña un operario, quien cumple a cabo con una función específica durante el proceso asignado. Teniendo identificado la referencia, el operario y la asignación de funciones para realizar durante el proceso productivo con respecto al Lead time de fabricación para cada
93
operario, a continuación se puede realizar la representación gráfica de la incorporación al sistema para la fabricación de 150 muñequeras por referencia respectiva, el tiempo está dado en minutos.
Tabla 8: Lead Time de la muñequera.
LEAD TIME DE LA MUÑEQUERA Cantidades producto
150
150
150
150
150
Puesto
PO1
PO2
PO3
PO4
PO5
1
2
3
4
5
Tiempo Unitario
0,08
0,12
0,05
0,1
0,06
Aprovechamiento
95%
92%
98%
95%
96%
12
18
7,5
15
9
Operación
Tiempo total Fuente: elaboración propia
Aclarando en que consiste la anterior tabla se desglosara según sus conceptos dado en cada una de las filas; En la primera fila se observa la cantidad de muñequeras a fabricar el cual es de 150 unidades, la segunda hace referencia al puesto de trabajo que es asignado a cada operario que interviene en el proceso de fabricación del producto, en la cuarta muestra el tiempo en minutos que gasta en cada proceso, la siguiente es el aprovechamiento o estimado en porcentaje de tiempo que se puede llegar a perder en cada proceso y en la última fila identifica el tiempo total en minutos que esta dado al multiplicar la cantidad de producto por los minutos requeridos para la fabricación del producto.
De igual manera se debe tener en cuenta que el Lead Time de fabricación está dividido en dos segmentos, uno es el tiempo en máquina y el otro es el tiempo en terminado, el tiempo en maquina se da por PO1, PO2 y PO3 que es donde se realiza el pegado del velcro y las marquillas,
94
mientras el tiempo de terminado está dado por PO4 y PO5 donde se realiza el control de calidad y por último el empaque del producto terminado.
La segmentación anteriormente mencionada, entre tiempo máquina y terminado es importante para mitigar debilidades del MRP respecto a la medición de capacidad productiva de la entidad.
A continuación se elabora la segmentación de tiempo de fabricación y tiempo de terminado de los productos dado en minutos y horas.
Tabla 9: Tiempo de segmentación MUÑEQUERA TALLA (S) SEGMENTACIÒN DE TIEMPOS
PUESTOS OPERATIVOS
MIN HORAS
TIEMPO MAQUINA
PO1/PO3
37,5
0,63
TIEMPO TERMINADO Fuente: elaboración propia
PO4/PO5
22
0,37
Para concluir la segmentación del tiempo del producto está dado de la siguiente manera. Que para fabricar 150 muñequeras es necesario en tiempo máquina de 37,5 minutos o su equivalente en horas es de 0,63 y el tiempo de terminado es de 22 minutos o 0,37 horas.
Tener claro estas segmentaciones y tiempos ya mencionados es importante al momento de evaluar los costos, pues por medio de estos rubros se conoce las horas hombre necesarias para la fabricación de cantidades específicas como en el caso que estamos presentando, de igual manera mantener unos tiempos constantes permite identificar fácilmente los costos fijos de fabricación y son útiles al momento de realizar proyecciones futuras de producción.
95
Plan maestro de producción
Como ya se había mencionado el Plan Maestro de producción es la proyección que realiza la organización tomando en cuenta una demanda, así como las condiciones del mercado, para finalmente proyectar una producción semanal y mensual de cada uno de sus productos según el movimiento de los mismos, esta proyección será la que alimente lo que se denomina como necesidades brutas aspecto fundamental para llegar a las necesidades netas.
La siguiente tabla muestra el Plan Maestro de Producción estimado por la organización para el producto trabajado.
NECESIDADES BRUTAS
150
200
100
100
JUNIO
MAYO
ABRIL
MARZO
ENERO
MUÑEQUERA
FEBRERO
Tabla 10: Plan maestro de producción MQ
130
200
STOKC INICIAL STOCK DE SEGURIDAD NECESIDADES NETAS
Fuente: elaboración propia
En la tabla anterior se observa lo estimado por la organización, con respecto a la demanda del producto con respecto a un tiempo cualquiera, donde para Enero se estima producir 150 unidades, teniendo picos bajos y altos con respecto al primer mes de la fabricación de las muñequeras, el cual los rubros señalados en la primera se denominaran necesidades brutas (NB), la segunda será de Stock Inicial que indica la cantidad de producto disponible para vender, la
96
tercera fila se denominara Stock de seguridad que nos permite satisfacer la demanda excedida a la cantidad proyectada y en la última fila encontramos las necesidades netas.
Archivo de registros de inventarios
El registro de inventarios como lo menciona Orlicky, corresponde a la información detallada que lleva la organización con respecto al control de existencias tanto de producto principal como de sus componentes, algo importante a destacar es el registro de stock de seguridad estimado por la organización para cada uno de los artículos si se tiene la necesidad. (Orlicky, 1975)
En la siguiente figura se mostrara la Matriz de alimentación que será finalmente la que suministre los datos fundamentales para la explosión del MRP, teniendo en cuenta que identifican los criterios básicos de incorporación al sistema.
150
NECESIDADES BRUTAS STOKC INICIAL
30
STOCK DE SEGURIDAD
25
NECESIDADES BRUTAS
100
JUNIO
MAYO
ABRIL 100
40
STOCK DE SEGURIDAD
35
160
250
130
200
200
200
JUNIO
MAYO
ABRIL
MARZO
FEBRERO
ENERO 180
STOKC INICIAL
NECESIDADES NETAS
200
130
NECESIDADES NETAS
NEOPRENO M
MARZO
ENERO
MUÑEQUERA
FEBRERO
Tabla 11: Matriz de alimentación
180
300
180
NECESIDADES BRUTAS STOKC INICIAL
30
STOCK DE SEGURIDAD
40
300
250
JUNIO
MAYO
ABRIL 250
200
200
150
NECESIDADES BRUTAS
200
300
250
JUNIO
MAYO
ABRIL
MARZO
ENERO
FEBRERO
170
NECESIDADES NETAS
HILO M
MARZO
ENERO
VELCRO M
FEBRERO
97
250
300
STOKC INICIAL 50
STOCK DE SEGURIDAD
250
NECESIDADES NETAS
700
NECESIDADES BRUTAS
400
STOKC INICIAL
100
STOCK DE SEGURIDAD
150
NECESIDADES NETAS
350
600
800
JUNIO
MAYO
ABRIL
MARZO
ENERO
BOLSAS DE EMPAQUE Un
900
1000
500
1200
JUNIO
150
STOCK DE SEGURIDAD
1100
MAYO
STOKC INICIAL
1000
ABRIL
800
FEBRERO
NECESIDADES BRUTAS
MARZO
ENERO
MARQUILLAS Un
FEBRERO
130
NECESIDADES NETAS
600
800
Fuente: elaboración propia
En el recuadro superior se alimentaran todos los datos correspondientes a los artículos principales que para este caso será la muñequera que se menciona en la parte superior izquierda de la tabla, en seguida se muestran las casilla que se deben alimentar manualmente correspondiente al stock inicial que es el producto terminado al 100% y almacenado en la organización y el stock de seguridad que se posee del mismo.
98
Terminando de explicar el ejemplo se puede decir que en Enero se tiene 30 unidades terminadas del producto MQ y su stock de seguridad es de 50 unidades, en los cuadros siguientes se refleja exactamente igual para los componentes que se necesitan para fabricar al 100% el producto en mención y si observando el ejemplo anterior se ve que con N su stock inicial es 40m, su (SS) es de 60m, para el componente V el stock inicial es de 30 y el (SS) de 40m, mientras para H el stock inicial es 0 con un (SS) 50m, para M su stock inicial es de 150, el (SS) 250 Un y para la bolsa de empaque el stock inicial es de 100 y el stock de seguridad de 150 con lo que completaríamos 100% de la fabricación del producto.
Es importante mencionar que las necesidades brutas (NB) del producto principal no corresponden a las mismas para los componentes, ya que se sabe que las necesidades brutas del producto son las incorporadas como el Plan Maestro de Producción (PMP).
En cuanto a las necesidades netas (NN) del producto principal son finalmente las unidades que se necesitan para producir en un periodo determinado y ese rubro es denominado necesidades (NB) para cada uno de los componentes.
Con toda la información recopilada y relacionada anteriormente en las bases de dato, ya queda completo el esquema de entradas del sistema MRP con lo cual es posible obtener los resultados, o informes denominados por (Orlycky, 1975) salidas del MRP.
99
Salidas del MRP
Lo mencionado por Vollman y Miranda, las salidas son los informes o resultados que arrojan los requerimientos de materiales definitivos a solicitarse en un tiempo específico para así suplir las necesidades en otro tiempo estimado según el plan maestro de producción. (Vollman y Miranda, 2005)
También como es destacado por (Vollman y Orliyky, 1975) las salidas del MRP pueden ser dadas de muchas formas o tipos de informes esto depende de las necesidades de la organización, para este ejemplo las necesidades para el MRP serán:
Informe de necesidades netas de artículos principales Informe de necesidades netas de componentes Informe de necesidades netas general Informe de lead time de fabricación, (tiempo en máquina y tiempo en terminado) Orden de compra
Para generar los resultados o informes mencionados se continuara con el ejemplo tomado en las entradas con respecto al producto fabricado o muñequera.
Informe de las necesidades netas de los artículos principales (NN Muñequera)
A partir de la información recopilada y que se ha venido desarrollando en el ejemplo del MRP para la fabricación del producto mencionado se elabora la siguiente tabla.
100
Tabla 12: Informe de necesidades netas
NECESIDADES BRUTAS STOKC INICIAL STOCK DE SEGURIDAD NECESIDADES NETAS
NECESIDADES BRUTAS STOKC INICIAL STOCK DE SEGURIDAD NECESIDADES NETAS
200
100
100
130
200
30 50
JUNIO
MAYO
ABRIL
MARZO
FEBRERO
130
ENERO
MUÑEQUERA (S)
150
150
200
100
100
130
200
30
30
30
30
30
30
50
50
50
50
50
50
130
180
80
80
110
180
Fuente: elaboración propia
Este informe desarrolla la conversión de las necesidades brutas estipuladas según el plan maestro de producción a necesidades netas teniendo en cuenta la disponibilidad del artículo y el stock de seguridad.
Tomaremos como ejemplo el mes de Enero para comprobar el desempeño de este informe.
Necesidades brutas = 150 Stock inicial = 30 artículos en bodega para atender la demanda Stock de Seguridad = 25 adicionado al producto en bodega
Con esta información aplicamos la formula mencionada por (Arango y Serna) donde primero se debe determinar si el stock inicial es igual a 0 (sin tener en cuenta el stock de seguridad) o mayor
101
a 0 para saber el procedimiento matemático aplicar, para este caso el stock inicial es mayor a 0 lo que nos indica que la formula aplicar es:
NN = NB – SI + SS
Lo que nos indica en según los datos el desarrollo es el siguiente. NN = 150 – 30 + 50
El resultado que arroja la formula anterior es de 130 unidades lo cual equivale al resultado de las necesidades netas (NN) para el mes de enero, lo cual si lo comparamos con el informe efectivamente es el resultado que arroja el sistema.
Este informe es detallado pues refleja el stock inicial así como el stock de seguridad, esto para identificar posibles inestabilidades o sobrecargas de necesidades al momento de encontrar picos altos, medios o bajos que afecten el stock inicial.
Informe de necesidades netas de componentes (explosión MRP)
En la explosión del MRP se realizara el mismo procedimiento desarrollado para el informe del producto principal, pero la diferencia en este caso se trabaja es con los componentes que hacen parte para la fabricación de la muñequera.
102
En la siguiente tabla se mostrara la explosión del MRP para los componentes que hacen parte del producto.
JUNIO
MAYO
ABRIL
MARZO
ENERO
NEOPRENO M
FEBRERO
Tabla 13: Explosión del MRP de los componentes
180
250
200
200
180
300
STOKC INICIAL
40
40
40
40
40
40
STOCK DE SEGURIDAD
60
60
60
60
60
60
NECESIDADES NETAS
160
230
180
180
160
280
NECESIDADES BRUTAS
180
300
250
250
200
200
STOKC INICIAL
30
30
30
30
30
30
STOCK DE SEGURIDAD
40
40
40
40
40
40
NECESIDADES NETAS
170
290
240
240
190
190
NECESIDADES BRUTAS
150
200
300
250
250
300
STOKC INICIAL
30
30
30
30
30
30
STOCK DE SEGURIDAD
50
50
50
50
50
50
NECESIDADES NETAS
130
180
280
230
230
280
NECESIDADES BRUTAS
800
1000
1100
900
1000
1200
STOKC INICIAL
150
150
150
150
150
150
STOCK DE SEGURIDAD
250
250
250
250
250
250
NECESIDADES NETAS
700
900
1000
800
900
1100
NECESIDADES BRUTAS
VELCRO M
HILO M
MARQUILLAS Un
BOLSAS DE EMPAQUE Un NECESIDADES BRUTAS
400
600
800
500
600
800
STOKC INICIAL
100
100
100
100
100
100
STOCK DE SEGURIDAD
150
150
150
150
150
150
NECESIDADES NETAS
350
550
750
450
550
750
Fuente: elaboración propia
En la tabla de la explosión del MRP de los componentes necesarios para la elaboración del producto, se observa al igual que en el informe de necesidades netas del producto principal en cada periodo se ha dejado como ejemplo que haya existencia de stock inicial así como de seguridad ya que para la organización siempre es indispensable mantener producto terminado para atender la demanda que va enfocada al apoyo de la salud de sus clientes.
103
Para este informe volvemos aplicar la mencionada formula por (Arango y Serna) que nos indica que el stock inicial es igual a 0 (sin tener en cuenta el stock de seguridad) o que sea mayor a 0 para saber el procedimiento matemático aplicar, se hará un ejemplo con el Neopreno ya que para el Velcro, el Hilo, las marquillas y las Bolsas de empaque se aplicara la misma fórmula.
Para este caso el stock inicial es mayor a 0 lo que nos indica que la formula aplicar es:
NN = NB – SI + SS Necesidades brutas = 180 Stock inicial = 40 artículos en bodega para atender la demanda Stock de Seguridad = 60 adicionado al producto en bodega
Entonces la formula quedaría aplicada de la siguiente forma. NN = 180 – 40 + 60
Donde se establece que las necesidades netas para el mes de enero del componente Neopreno es de 170m, que son necesarios para la fabricación de nuestro producto terminado.
Así como el informe de explosión del MRP de los materiales, también se desarrollara el informe de necesidades netas resumido para el ejemplo practicado.
104
Informe de necesidades netas resumido
Como hemos venido desarrollando el informe de necesidades de producto terminado y el informe de necesidades de los componentes principales del producto, será sintetizara de una forma puntual las necesidades para la fabricación del producto en los tiempos establecidos.
En la siguiente figura se muestra el informe resumido de necesidades netas de la muñequera talla (s), así como una gráfica observando su tendencia al paso del tiempo.
Tabla 14: Informe necesidades netas resumidas MQ (S) REF
FEBRERO
MQ (S)
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
200
250
350
130
200
200
250
350
130
200
MQ (M) MQ (L) TOTAL 400 350 300 250 200
Series1
150 MQ (M) MQ (L) 200
100 50 0 Ene
Feb
Mar
May
Jun
Título del eje
Fuente: elaboración propia
Como se puede observar es informe sintetizado enfocado a la administración acerca de los requerimientos de materiales necesarios según los estimados de producción que se realizó al comienzo de la aplicación del sistema, con esta información se pueden tomar decisiones con respecto a la tendencia de los inventarios, conociendo sus posibles incrementos o disminuciones
105
o de mismo modo calcular los costos de materiales según las necesidades ya calculadas, por otro parte se analiza la tendencia de la demanda y poder estandarizar los costos observando si se pueden disminuir los costos de producción. que tan constante es la comercialización del producto.
Informe de Lead Time de fabricación, (máquina y terminado)
El informe de Lead Time de fabricación es uno de los más destacados en el diseño del modelo puesto que en este se ubica un punto importante a nivel de costos de producción, como lo es el costo de mano de obra, este costo debe ser analizado por la organización para mirar su tendencia y que estos sean fijos y por consiguiente sean más fácil de calcular las proyecciones de los costos para producciones futuras.
Como ya se había mencionado el Lead Time de fabricación esta segmentado en tiempo máquina y tiempo en terminados, para reducir una de las desventajas del MRP mencionado por (Nahmias) de las restricciones de capacidad.
La restricción de capacidad es analizar a fondo si se tiene la maquinaria y el tiempo necesario para poder fabricar una cantidad estimada de productos. Esto para tomar en cuenta la posibilidad de mitigar las desventajas que se puedan generar en los resultados que arrojan los informes del MRP, por esto se realizó el cálculo de la capacidad de Distrisanchez (Ltda) para poder fabricar las cantidades estimadas por la organización.
106
A continuación lo reflejaremos en la siguiente tabla.
Tabla 15: Informe Lead Time (maquina, terminado) TIEMPO REQUERIDO EN MAQUINA REFERENCIA
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
MQ (S)
0,63
0,66
0,41
0,41
0,54
0,66
MQ (M)
0,43
0,5
0,36
0,73
0,6
0,5
MQ (L)
0,38
0,38
0,475
0,57
0,63
0,475
T.T HORAS REQUERIDAS MAQUINA
1,44
1,54
1,245
1,71
1,77
1,635
TIEMPO REQUERIDO EN TERMINADOS REFERENCIA
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
MQ (S)
0,5
0,66
0,33
0,33
0,43
0,66
MQ (M)
1,6
1,85
1,36
2,4
2,2
1,85
MQ (L)
1,7
1,7
2,1
2,55
2,83
2,1
T.T HORAS REQUERIDAS TERMINADO
3,8
4,21
3,79
5,28
5,46
4,61
T.T HORAS REQUERIDAS MAQUINA
2
T.T HORAS REQUERIDAS TERMINADO
6
1,5
1 0,5 0
4 T.T HORAS REQUERI DAS MAQUINA
2
T.T HORAS REQUERI DAS TERMINA DO
0
Fuente: elaboración propia
La información representada tanto en el Lead time de Tiempo en maquina como el tiempo en terminado y la representada en las gráficas se puede destacar la trayectoria de los requerimientos necesarios para fabricar X cantidades de producto; así se puede estimar la incertidumbre de tiempo fijo que puede producir cada máquina, el tiempo en maquina representado en el ejemplo de enero a junio que oscila entre 1 y 2 horas para su proceso en máquina, siendo así enero el mes
107
donde se gasta 1,4 horas para producir 150 unidades de producto y Mayo con una producción de 200 unidades es de 1,7 horas, así como el tiempo en terminados esta entre 3 y 6 horas, tiempos que son estimados aproximadamente estables para el cálculo de futuras proyecciones.
Calculo Stock Seguridad
Una de las tareas constantes que se debe buscar en sistemas de producción es eliminar la variabilidad, bajo un sistema MRP, desde un punto de vista realista, se debe reconocer que las listas de materiales, los registros de inventarios compras y las cantidades de producción así como las de lead time no son perfectos, lo cual hace que sea prudente hacer consideraciones en los stock de seguridad. (Heizer y Render, 2009)
El inventario de seguridad es un buffer o exceso de inventario por encima de lo que se necesita exactamente para satisfacer los requerimientos brutos, se utiliza el inventario de seguridad en sistema MRP cuando el problema es la incertidumbre de las cantidades (usos y demandas no planeadas. (Vollman et, al, 2005)
Tabla 16: Calculo Stock Seguridad STOCK DE SEGURIDAD PERIODO INICIAL DEMANDA
DEMANDA
STOCK S
5
0
PLAZO DE ENTREGA
11
1
5
40 35
STOCK INICIAL
40
2
5
30
3
5
25
4
5
20
5
5
15
6
5
10
7
5
5
8
5
0
9
5
-5
10
5
-10
108
Para realizar el cálculo del Stock de Seguridad y como se refleja en la tabla anterior, tomamos como ejemplo el mes de Enero donde se van a producir 150 unidades, para tomar una demanda diaria de 5 unidades, teniendo en cuenta el stock inicial de 40 y que al tener un plazo de producción de 11 días, se observa que al día séptimo ya se debe realizar una nueva orden de requisición de materiales para cumplir con las ordenes de pedido generadas por nuestros clientes.
Orden de compra
La orden de compra es un valor agregado que se le da al sistema donde se recoge la información desarrollada en cada una de las bases de datos del MRP, para que de tal modo y de manera automática se emita una orden de compra definiendo parámetros primarios y secundarios como:
Parámetros primarios Periodo del requerimiento Referencia de los artículos requeridos
Parámetros secundarios Proveedor Precios Lugar de entrega
109 Fecha de pedido y pago No de orden de compra
Con los parámetros definidos será suficiente para la emisión de una orden de compra que arrastre los valores calculados por el MRP según los criterios dados y del mismo modo ayudará a confrontar los datos en caso de que la organización ya maneje un formato sistematizado o manual de órdenes de compra.
110
Retroalimentación con la organización
Finalizado el diseño del modelo del sistema MRP, se procedió a programar una reunión con el señor Giovanny Velasco, Gerente y Representante legal de Distrisanchez Ltda (Dissan) para presentar y darle a conocer el resultado obtenido por medio de los hallazgos encontrados.
La reunión se llevó a cabo según los siguientes puntos: Verificación quorum Presentación del proyecto MRP Funcionamiento del modelo MRP Aportes a la organización Diligenciamiento del formato de valoración final de la organización Firma del acta
Verificación del quórum
Para la reunión programada se citaron al señor Giovanny Velasco, Gerente general de la organización, quien fue el enlace directo, se interesó y facilitó el trabajo de campo desde la presentación de la organización, explicación de su funcionamiento, base de datos de proveedores, materia prima, productos fabricados, procesos de producción, operarios y por último recorrido y explicación de la estructura física y maquinaria.
111
De igual manera se citó a Fredy Rueda Quiroga estudiante de la Facultad de Contaduría Pública y quien llevo a cabo el desarrollo del proyecto para el diseño de un modelo de sistema de gestión de inventarios MRP, persona encargada de presentar la metodología aplicada y los resultados obtenidos por el proyecto en mención.
Presentación del proyecto MRP
Se comenzó explicando cuáles son los procedimientos generales del abastecimiento de la compañía, el manejo de inventarios, compras, y en general un recuento del proceso productivo en la compañías, posterior a ello, se expusieron los beneficios de llevar todos esos procedimientos de manera sistematizada, acto seguido se expuso en qué consiste un sistema de requerimiento de materiales MRP, se realizó una breve descripción de sus usos en la historia destacando su importancia, porque en la actualidad es necesario, que ventajas y desventajas posee, seguido se presentó la justificación de por qué un sistema MRP es una herramienta que brindará soluciones a las falencias que presenta Distrisanchez en su área de inventarios y se mostró cómo una organización pequeña tiene las posibilidades de diseñar un sistema de control de calidad para ser más eficiente y eficaz en todo su proceso productivo incluyendo los beneficios que serán percibidos por el cliente final.
112
Retroalimentación del funcionamiento del modelo MRP
Terminando la presentación del proyecto se procedió a explicar el cómo se desarrolló el modelo MRP con enfoque a las necesidades de Distrisanchez Ltda donde se expusieron cada uno de los pasos.
Entradas MRP Lista de materia prima (BOM) Lead time materiales Lead time fabricación del producto Plan maestro de producción Orden de compra
Se les resaltó que el diseño del modelo MRP se elaboró de una manera sencilla y funcional para que la organización no tenga mayor complicación al momento de realizar su aplicación, este aplicativo fue desarrollado en el programa Excel para hacer la demostración, se explicó sobre la hoja de cálculo que es posible realizar ajustes o parametrizaciones cada vez que sea necesario, teniendo en cuenta que en la organización por la cantidad de productos que manejan debe poderse adaptar a la necesidad de cualquiera de los productos que se fabrican a partir de sus órdenes de producción, observando así los resultados planeados por la organización. También se explicó el paso a paso de la alimentación del programa, que es el punto más importante para obtener los resultados esperados, a fin de escuchar y resolver posibles dudas o inquietudes al respecto.
113
El enfoque que se dio durante la retroalimentación del proyecto se centró en que fuera desde un punto analítico a los resultados obtenidos, a fin de tomar las decisiones frente al proyecto y se resaltó la importancia de pensar en estrategias corporativas que puedan mejorar la gestión productiva y la imagen corporativa, a partir de exponer el concepto gana-gana, es decir: si gana la compañía, ganamos todos los empleados. Teniendo además en cuenta la naturaleza de la compañía, se destacó que en Distrisanchez no importa el tiempo de existencia, ni su tamaño, sino que siempre se debe apuntar hacia una competencia sana buscando un desarrollo eficiente, eficaz y la calidad de sus productos como apoyo a la salud de sus clientes.
Aportes por parte de la Organización
Distrisanchez Ltda. (Dissan) mostró gran interés por el desarrollo del proyecto ya que pudo evidenciar que no importa el tamaño de su organización, sino que debe evolucionar, realizar la transformación y mejoramiento en varios procesos que le permitan ser más competitivos en el mercado, así como suplir las falencias que se han presentado en su proceso productivo derivado del manejo de sus inventarios y abastecimiento, implementando para ello sistemas de control y gestión que le permitan fortalecer la eficiencia y calidad. Por último el gerente agradeció la labor desarrollada en su organización destacando los aportes encontrados en los procesos con el fin de mejorar y autoevaluar la gestión con la que ha venido desarrollado su permanencia en el mercado.
114
Entrega CD con el modelo MRP y observaciones a la Organización
Terminada la exposición del proyecto con las inquietudes y dudas resueltas durante la reunión, se acordó entregar un CD con el modelo MRP enfocado a Distrisanchez, junto con el análisis y explicación de los temas tratados para un mejor análisis y el enfoque realizado en el proyecto, Por otro lado se realizaron algunas recomendaciones que les permitan tomar decisiones para fortalecer los procesos a la organización.
Realizar un estudio de los proveedores con los que cuenta la organización, pues en alguno de ellos se evidenció que no cuentan siempre con la materia prima suficiente para suministrar en el tiempo pactado, por esta razón el proyecto se desarrolló teniendo en cuenta quienes cumplían con los tiempos pactados en las órdenes de compra.
Analizar en qué momento de la producción se puede utilizar mayor fuerza de trabajo donde se pueda disminuir el Lead Time de fabricación del producto.
Realizar una estructuración en las zonas de almacenamiento tanto de materia prima como del producto terminado para su fácil manipulación.
Utilizar el MRP propuesto como mejora y perfeccionamiento de la planeación de los recursos para los procesos de fabricación.
115
Diligenciamiento del formato de valoraciรณn
Terminada la retroalimentaciรณn del modelo MRP y entrega del mismo, se continuรณ con el diligenciamiento del formato de valoraciรณn final de Distrisanchez Ltda, donde se evaluรณ el cumplimiento de la labor desarrollada frente a las expectativas planteadas al comienzo del proyecto, como contribuciรณn prรกctica para la organizaciรณn.
El seรฑor Giovanny Velazco Representante legal de Distrisanchez Ltda (Dissan) calificรณ favorablemente la iniciativa de las prรกcticas enfocadas al mejoramiento y desarrollo de las organizaciones, exaltando la importancia de los aportes, recomendaciones y sugerencias que brindรณ el desarrollo del proyecto a su organizaciรณn.
116
RECOMENDACIONES
Como resultado de la investigación a la empresa Distrisánchez como estudio de caso a una empresa particular permitió conocer a profundidad todas las bondades que implica la gestión de producción bajo estándares orientados a la eficiencia y a la utilización óptima de recursos, lo cual será posible mediante la implementación de un sistema MRP que valide e incorpore las variables inherentes a los procesos productivos en la compañía, de tal manera que genere reportes para una correcta toma de decisiones con perspectiva competitiva haciendo uso de las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías, por lo cual se sugiere a la compañía valorar esta propuesta como una opción a tener en cuenta para su implementación en Distrisánchez.
Proteger el inventario de materia prima y productos terminados contra malos manejos operativos y administrativos.
Establecer responsabilidades claras en cada uno de los procesos de fabricación del producto para dar un buen manejo a los inventarios recibidos por cada operario durante la producción.
No se llevan adecuadamente los documentos utilizados para comprobar las solicitudes de registro de los inventarios de materia prima y producto terminado.
117
El haber adelantado esta práctica empresarial constituyó un escenario propicio para validar los conocimientos teóricos adquiridos a lo largo de la carrera profesional poniéndolos al servicio de una compañía del sector real, lo que permitió fortalecer mis competencias y a su vez contribuir a la intervención desde la academia al mundo corporativo, en concordancia con uno de los principios fundamentales de la educación superior: la proyección social. Asimismo, considero que las prácticas empresariales constituyen una buena estrategia que merecen ser promovidas como un aporte real hacia el fortalecimiento del desempeño profesional en el área de las asesorías y consultorías, otro de los campos del perfil laboral de un futuro contador público.
118
CONCLUSIONES
La compañía Distrisánchez es una pyme que ha venido ganando reconocimiento en el mercado de los artículos ortopédicos, sin embargo, debido al mismo reconocimiento sus ventas han ido en aumento y derivado de ello la producción, no obstante el crecimiento que se ha dado no ha sido de manera planificada por lo cual se presentan dificultades que incluyen el cumplimiento en las entregas al cliente final, lo que afecta la imagen corporativa de Distrisánchez.
Se realizó un diagnóstico donde se evidenciaron las falencias de la compañía con respecto a las actividades de los operarios de producción, la planificación de materiales, puntos de reorden, uso eficiente de los recursos, stocks, almacenamiento y entrega.
A través del proyecto se ha aplicado una metodología para el manejo de incertidumbre en sistemas de planeación de requerimientos de materiales (MRP), percibiendo la restricción de capacidad, donde se utiliza los Lead time de fabricación del producto.
En este proyecto se involucró la incertidumbre en parámetros de MRP que dependen o pueden ser controlados por la empresa o área encargada de hacer la planeación, tales como disponibilidad de inventarios, capacidad necesaria de fabricación y tiempos de entrega de productos fabricados por la organización.
119
A través de todo el proceso, se evidenció que la empresa necesita diseñar un modelo de gestión MRP que le permita planificar de una manera más eficiente minimizando costos y optimizando recurso todo su proceso productivo y de manufactura de tal manera que brinde respuesta oportuna a las demandas crecientes de su mercado
120
ENCUESTA PRACTICADA Fase I ¿Cuánto tiempo lleva comercializando los productos ortopédicos? Aproximadamente llevo trabajando 10 años con productos ortopédicos, pues como todo negocio ha habido picos altos, intermedios y hasta bajos que por momentos se pensó en cerrar la compañía. ¿Cómo está compuesta su fuerza de trabajo, para sostener su empresa? A la fecha y por el crecimiento que hemos logrado mantener a lo largo de nuestra existencia en el mercado cuento con el siguiente personal:
Gerente
Contadora
Secretaria
12 Operarios
¿Cuenta con procesos de gestión que le permitan cumplir con objetivos y metas propuestos? En la compañía tenemos definidos varios procesos, ya que estos permiten elaborar las tareas de una manera ordena y eficiente, pero en cuestión de tiempo y necesidades que se presentan no he podido trabajar sobre la implementación y mejora de los procesos que me permitan mayor desarrollo y crecimiento en la compañía.
¿Cómo están diseñados los puestos de trabajo y ¿cuál es el tiempo laboral para su organización?
121
En el área administrativa se define en 3 puestos: El gerente, la contadora quien solo labora dos días a la semana y la secretaria quien labora de lunes a Viernes en el horario de 8 am a 5pm. Y en la parte operativa se cuenta con la Jefe de producción, 8 operarios fijos en planta y tres que desarrollan funciones varias en el transcurso del tiempo laboral, el cual se desarrolla así: De lunes a Viernes de 6 am hasta las 6pm, contando con una hora de almuerzo y 40 minutos dividido en horas de la mañana y la tarde. Y el sábado es de medio día con 20 minutos de descanso. ¿Cuantos productos son comercializados por su compañía, especifique
cuantos son
fabricados por ustedes y cuántos son comprados para su comercialización?
En este momento contamos con una línea de 280 productos para comercializar, de los cuales podemos decir que 160 de estos los fabricamos nosotros y 120 son adquiridos como producto terminado para comercializar.
Fase II ¿Qué tipos de inventarios existen? Existe inventarios de productos terminados, de materia prima pero este último no se ha podido llevar a cabo de una manera continua pues la demanda se ha incrementado y no cuento con el personal suficiente para realizarlo.
¿Qué tipos de elementos componen los inventarios? Los elementos que componen los inventarios son productos terminados y materias primas.
122
¿Cómo es el proceso de compras? El jefe de producción realiza el formato de requisición de materia prima, donde la pasa a compras, este genera la orden de compra al proveedor donde luego es archivada.
¿Qué productos componen su materia prima para la fabricación de sus productos? La materia prima está compuesta por una gran variedad de productos, entre los más importante encontramos: Espumas, Neopreno, Velcro, Hilos, Algodón, Lycra, Powernet, Cremalleras, Etiquetas, Bolsas, Corsetería entre otros muchos más.
¿Qué elementos determinan el costo de los inventarios? La materia prima, la mano de obra y costos indirectos de fabricación.
¿Con cuántos proveedores cuenta para realizar la compra de materia prima? Se cuenta aproximadamente con 30 proveedores para la adquisición de materia prima y el producto terminado para vender a nuestros clientes.
¿Cuál es el plazo normal de pago a los proveedores y los plazos usuales de financiación? El plazo de pago a proveedores es de 30, 60, 90 días. En ocasiones nos toca comprar materia prima de contado cuando se recurre a un nuevo proveedor.
¿Cuándo fue el último inventario realizado? No se puede establecer una fecha exacta pues por su demanda y no contar con el personal suficiente les ha sido muy difícil realizar un inventario físico de sus productos.
123 ¿Se encuentra conciliado el módulo de inventario con contabilidad? No, ya que el inventario físico nunca se ha podido determinar la cantidad de productos en el área de almacenamiento ni producción.
¿Tienen acumulación de stock de inventario? Se ha visto en algunos productos, pues al no tener un inventario físico real, ha llevado a producción a fabricar más en ocasiones.
¿hay dadas de baja de inventarios, en qué ocasiones? Las bajas que se pueden llegar a dar son por desperfectos de la materia prima, pues en producción se trata de ser eficiente en la utilización de esta misma.
Por último y para dar constancia de la información recolectada para aplicar en el desarrollo del diseño de un modelo (MRP) para la gestión y control de los inventarios de Distrisanchez Ltda anexo la siguiente tabla de donde fueron tomados los tiempos máquina y terminados para el sistema.
124
Tabla: Toma de registros REGISTRO TOMA DE TIEMPOS SEMANA 1 TIEMPO MAQUINA PROCESOS
TIEMPO TERMINADO
L
M
M
J
V
Corte
0,6
0,7
0,7
0,6
0,7
Ensamblé Pegar accesorios Control de calidad
0,1
0,8
0,1
0,1
0,1
0,5
0,4
0,4
0,4
0,5
Empaque
L
0,4
M
M
J
V
0,3
0,3
0,4
0,3
0,4
0,4
0,3
REGISTRO TOMA DE TIEMPOS SEMANA 2 TIEMPO MAQUINA PROCESOS
TIEMPO TERMINADO
L
M
M
J
V
Corte
0,7
0,7
0,6
0,6
0,6
ensamblé Pegar accesorios Control de calidad
0,1
0,8
0,1
0,1
0,1
0,5
0,4
0,4
0,4
0,5
Empaque
L
M
M
J
V
0,3
0,3
0,3
0,5
0,4
0,4
0,4
0,4
REGISTRO TOMA DE TIEMPOS SEMANA 3 TIEMPO MAQUINA PROCESOS
L
M
M
J
TIEMPO TERMINADO V
L
M
ensamblé Pegar accesorios Control de calidad
0,3
Empaque
0,4
M
J
V
0,3
0,4
0,4
0,4
0,4
0,4
Corte
Fuente: elaboración propia
Esta toma se realizó por un periodo de tres semanas donde se idéntica el tiempo tomado por cada uno de los días, las casillas que se encuentran de color está dado por que estos puestos son apoyo administrativo para el funcionamiento de la compañía.
125
REFERENCIAS
Anaya Tejero, J. (2011). Logística integral: la gestión operativa de la empresa. Madrid: Esic. Bernal, C. A., Salavarrieta, D., & Sánchez, T. (2006). Metodología de la investigación para administración, economía, humanidades y ciencias sociales. México: Pearson. Capataz Software MRP. (Noviembre de 2007). Qué es un sistema MRP. Obtenido de http://www.ulasoft.com.ar/: http://www.ulasoft.com.ar/Web2007/blog/index.php/2007/11/que-es-un-sistema-mrp/ Chapman, S. (2006). Planificación y control de la producción. México: Pearson. David, F., Sánchez, M. A., & Valdés, L. (2008). Conceptos de administración estratégica. México: Pearson. Distrisánchez LTDA. (DISSAN). (2014). Aspectos generales de la compañía. Bogotá: Distrisanchez. Escudero, M. J. (2011). Gestión de aprovisionamiento: administración. Madrid: Paraninfo. Fleitman, J. (2007). Evaluación integral para implantar modelos de calidad. México: Pax. Fullana, C., & Paredes, J. L. (2008). Manual de contabilidad de costes. Madrid: Delta. García Sabater, J. (2004). Gestión de stocks de demanda independiente. Valencia: niversitat Politècnica de València. Groover, M., & De la peña, C. (2007). Fundamentos de manufactura moderna: materiales, procesos y sistemas. Bogotá: Pearson. Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., & Mascaro, P. (2008). Administración estratégica: competitividad y globalización. México: Thomson. Horngren, C., Datar, S., & Foster, G. (2012). Contabilidad de costos: un enfoque gerencial. México: Pearson. Krajewski, L., Ritzman, L., & González, Á. C. (2000). Administración de operaciones: estrategia y análisis. México: Pearson. Medina León, A., Nogueira, D., & Negrín, E. (2002). El sistema MRP. La Habana, Cuba: Universidad de matanzas Camilo Cienfuegos. Muller, M. (2004). Fundamentos de Administración de Inventarios. Bogotá: Norma. Muller, M. (2006). Fundamentos de administración de inventarios. Bogotá: Norma.
126
Open MRP. (2014). Funcionalidad. Qué es MRP. Obtenido de http://www.openmrp.es/: http://www.openmrp.es/funcionalidad/ Prieto, B., Santidrián, A., & Aguilar, P. (2007). Contabilidad de costes y de gestión: un enfoque práctico. Madrid: Delta. Robbins, S., & DeCenzo, D. (2002). Fundamentos de administración: conceptos esenciales y aplicaciones. México : Pearson. Suárez, C. (2007). Administración de empresas constructoras. México: Limusa. Universidad de Oriente. Educación virtual. Facultad de Administración. (2012). Inventarios. Obtenido
de
http://uovirtual.com.mx/:
http://www.uovirtual.com.mx/moodle/lecturas/admonf1/12.pdf Universidad Nacional de Colombia sede Manizales. (2014). Sistema de control de inventario ABC.
Obtenido
de
http://www.virtual.unal.edu.co/:
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4060015/Lecciones/Capitulo%20II I/abc.htm Urzelai, A. (2013). Manual básico de logística integral. Madrid: Díaz de Santos. Yacuzzi, E. (16 de julio de 2014). http://www.ucema.edu.ar/publicaciones/. Obtenido de El estudio de caso como metodología de investigación: teoría, mecanismos causales, validación: http://www.ucema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/296.pdf Vollman, T.E, Berry, Wil Whybark, C Jacobos, F.R (2005) Planeación y control de la producción: administración de cadena de suministros. 5ta edición Mc. Grawhill
127
GLOSARIO
Demanda dependiente: es aquella dependencia que existe entre un artículo (x) y otro (Y) donde el X no puede darse por terminado 100% si no posee Y.
Demanda independiente: son aquellos productos que no necesitan de otros para poder estar terminados al 100%.
Clientes: personas muy importante para el desarrollo y crecimientos de las empresas, pues de estas personas se crea la demanda de cualquier producto en el mercado.
Inventario: es la existencia de todo producto o articulo utilizado por la organización.
Inventario de productos terminados: es la totalidad de materia prima que un fabricante ha utilizado para producir un producto y sacarlo a la venta.
Inventario de seguridad: se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas en la demanda del producto.
Inventario final: es aquel realizado por la organización al final de cada cierre contable.
Inventario físico: es donde se realiza un conteo físico del producto existente para su comercialización y puede ser realizado dos veces al año dependiendo el criterio de la organización.
Gestión de inventarios: es el proceso de como la organización controla la mercancía que utiliza para la fabricación o comercialización de sus productos.
128
Materia prima: es la mercancía que es adquirida por la organización para la fabricación de sus productos.
Orden de Compra: es un proceso que se sigue para la compra o adquisición de algún material o equipo que se requiera en la organización.
Registro de inventarios: se refiere a la cantidad de unidades con la que se cuenta de cada producto disponible para la fabricación o venta del producto.