Tesis / 0235 / I.I by MAOSABO

INTEGRACIÓN DE LA NORMA ISO 55001:2014 PARA LA GESTIÓN DE ACTIVOS AL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN EN CALIDAD, AMBIENTE Y SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL BAJO LAS NORMAS ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 Y OHSAS 18001:2007 DE LA ORGANIZACIÓN POWER OIL & GAS S.A.S, CON APLICACIÓN EN EL PROCESO DE GESTIÓN OPERACIONAL

Edward Andrés Pote Cifuentes Edwin Romero Pinzón

Fundación Universitaria Agraria De Colombia - UNIAGRARIA Especialización En Sistemas De Gestión Integrada Calidad, Medio Ambiente Y Prevención De Riesgos Laborales. Bogotá D.C. 2.015

Edward Andrés Pote Cifuentes Edwin Romero Pinzón

Monografía presentada como requisito para optar al título de INGENIERO INDUSTRIAL Edward.pote@gmail.com, Edupi1903@hotmail.com

Dirigido por ING. LUIS FRANCISCO LOPEZ lopez.luisfr@uniagraria.edu.co

Fundación Universitaria Agraria De Colombia - UNIAGRARIA Especialización En Sistemas De Gestión Integrada Calidad, Medio Ambiente Y Prevención De Riesgos Laborales. Bogotá D.C. 2.015 1

DEDICATORIA Dedico este esfuerzo a Dios, por concederme su voluntad y darme oportunidad de haber culminado mi carrera profesional. A mi esposa, mis padres, mis hijos, amigos y compañeros quienes siempre me apoyaron y dieron valor para salir adelante y nunca claudicar ante las adversidades, a ellos quienes son mi inspiración y motivación para levantarme siempre y ver el camino de éxito adelante, muchas gracias. Edward Andrés Pote Cifuentes

A Dios por darme la sabiduría y conocimientos para realizar mis estudios, a mis padres, hermanos, novia y compañeros porque gracias a ellos pude realizar y finalizar mi carrera universitaria, generándome confianza y apoyo incondicional cuando más los necesitaba para iniciar y continuar por este proceso de éxito en mi vida de hoy en adelante. Infinitas Gracias Edwin Romero Pinzón

AGRADECIMIENTOS A Dios, por permitirnos llegar a este punto en el cual alcanzamos la meta de finalizar nuestra carrera profesional y poder ser reconocidos ante nuestras familias como profesionales.

Agradecemos a nuestras familias, padres, esposa, novia, hijos, hermanos, amigos y compañeros, de quienes siempre estuvimos rodeados y recibimos de ellos la incondicionalidad, el cual es el valor más preciado del cual un hombre pueda disponer.

Agradecemos a los Ingenieros Luis Francisco López y Andrés Monguí, por el tiempo dedicado a compartir con nosotros de su sabiduría y capacidad académica, sin su guía y valiosos aportes y no hubiese sido posible alcanzar el objetico de esta propuesta.

Agradecemos a todos los docentes que hicieron parte de nuestro proceso de formación y con sus exigencias nos mostraron que solo el esfuerzo y la disciplina son las vías para el alcanzar el éxito.

Finalmente, el más profundo y sincero agradecimiento a la compañía POWER OIL & GAS S.A.S, por permitirnos adentrarnos en sus actividades para sacar adelante la presente propuesta, la cual de no ser por su interés de mejorar, no hubiese sido posible realizar

AGRADECIMIENTO Y DEDICATORIA ESPECIAL

Agradezco y dedico muy especialmente este logro al Ingeniero Edgar Fernando Cifuentes Lozano, Gerente General de la empresa Power Oil & Gas S.A.S, quien gracias a la confianza depositada en mí, el sueño de culminar una carrera profesional se ha hecho realidad, él quien siempre ha sido fiel representante de lo que significa un ingeniero para el mundo, ha sido una de mis inspiraciones para el logro obtenido. Muchas gracias Ingeniero Edgar. Edward A. Pote.

Agradezco infinitamente a mi papá Campo Elías Romero Ariza, Mamá Giomar Pinzón Figueroa, y hermanos Camilo Andrés Romero Pinzón y Henry Alejandro Romero Pinzón, por todos los sacrificios que realizaron para poder apoyarme y darme la educación que hoy tengo, ellos han sido mi ejemplo a seguir y mi punto de referencia, gracias por todos los regaños y peleas hoy se ven reflejados en esta primera meta obtenida que es ingeniero industrial, gracias papá mamá y hermanos. Edwin Romero Pinzón

TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN ..................................................................................................................... 11

PLANTEAMIENTO Y DESCRIPCION DEL PROYECTO ........................................ 19 2.1. Descripción del Problema ........................................................................................... 19 2.2. Justificación ................................................................................................................ 23 2.3. Objetivos ..................................................................................................................... 24 2.3.1.

Objetivo General ................................................................................................. 24

2.3.2.

Objetivos Específicos .......................................................................................... 24

2.4. Marco de Referencia ................................................................................................... 25 2.4.1.

Marco Teórico ..................................................................................................... 25

2.4.2.

Marco Conceptual ............................................................................................... 31

DESARROLLO ............................................................................................................. 41 3.1. Diagnóstico Del Sistema Integrado De Gestión De La Compañía Power Oil & Gas

S.A.S

3.1.1.

Descripción de la Organización .......................................................................... 41

3.1.2.

Misión.................................................................................................................. 42

3.1.3.

Visión .................................................................................................................. 42

3.1.4.

El sistema integrado de gestión ........................................................................... 43

3.2. Matrices de Correlación de los Requisitos Específicos del Sistema Integrado de Gestión y Lista de Chequeo Integrada de Cumplimiento, Incluidos los Requisitos Exigidos por la Norma ISO 55001:2014. Para el Proceso de Gestión Operacional. ...................................... 51 3.2.1.

Matrices de Correlación ...................................................................................... 51

3.2.2.

Lista integrada de chequeo .................................................................................. 53

3.3. Matrices de Control Operacional Integradas para Gestión Ambiental, Gestión S&SO y Matriz de Identificación de Riesgos para la Gestión de Activos. .......................................... 57 3.3.1.

Matriz de control operacional de la gestión ambiental ....................................... 57

3.3.2.

Matriz de control operacional de la gestión en seguridad industrial y salud

ocupacional ............................................................................................................................ 60 3.3.3.

Matriz de identificación y valoración de riesgos y control operacional para la

gestión de activos................................................................................................................... 62 3.4. Plan de Acción Propuesto ........................................................................................... 65 4.

CONCLUSIONES ......................................................................................................... 67

RECOMENDACIONES ................................................................................................ 70

REFERENCIAS ........................................................................................................... 714

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Ciclo PHVA bajo la norma ISO 9001:2008 ........................................................... 26 Gráfico 2. Ciclo PHVA bajo la norma ISO 14001:2004 ......................................................... 28 Gráfico 3. Fases del ciclo de vida de los activos ...................................................................... 32 Gráfico 4. Mapa de procesos de la organización POWER OIL & GAS .................................. 47

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Planta eléctrica en proceso de ensamble ................................................................... 12 Figura 2. Planta eléctrica en funcionamiento y rentada a clientes ........................................... 13 Figura 3. Misión estratégica de POWER OIL & GAS ............................................................ 42 Figura 4. Visión estratégica de POWER OIL & GAS ............................................................. 43 Figura 5. Política integrada de gestión de POWER OIL & GAS S.A.S .................................. 45 Figura 6. Caracterización del proceso de operaciones ............................................................. 49

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Indicador de confiabilidad - periodo enero 1 al 31 de 2.015 ..................................... 21 Tabla 2. Indicador de confiabilidad - periodo febrero 1 al 281 de 2.015 ................................. 22 Tabla 3. Objetivos generales de gesti贸n integrada de POWER OIL & GAS S.A.S ................ 46 Tabla 4. Matriz de correlaci贸n entre normas ISO 9001; 2008 e ISO 14001; 2004 .................. 52 Tabla 5. Matriz de correlaci贸n entre normas ISO 9001; 2008 y OHSAS 18001; 2007 ........... 52 Tabla 6. Matriz de correlaci贸n entre normas ISO 9001; 2008 e ISO 55001; 2014 .................. 53 Tabla 7. Criterios para evaluar nivel del aspecto ambiental .................................................... 58 Tabla 8. Criterios para identificar la prioridad del nivel de significancia ................................ 58 Tabla 9. Criterios para evaluar nivel del riesgo ....................................................................... 63

ANEXOS



Anexo 1.

Lista Integrada de chequeo



Anexo 2.

Matriz de control operacional, gestión ambiental



Anexo 3.

Matriz de control operacional, gestión en Seguridad industrial y Salud Ocupacional



Anexo 4.

Matriz de identificación y valoración de riesgos y control operacional para la gestión de activos.



Anexo 5.

Plan de Acción

1. RESUMEN

Desde los inicios de la edad productiva de las industrias, se ha contemplado que la maquinaria es y siempre ha sido una de las principales fuentes de medición de que tan productivo es un proceso o una organización, es entonces cuando alrededor estos planteamientos se ha logrado llegar al pensamiento sobre si un activo obsoleto es un obstáculo de la productividad o es un potencial de beneficio para otras organizaciones.

La Organización Internacional de Estandarización ISO, por medio de su comité técnico ISO PC/251, en el año 2.014, publico la familia de la normas ISO 55000. Este conjunto de normas Internacionales proporcionan una visión general de la gestión de activos y de los sistemas de gestión de activos, las cuales gracias a su principio de funcionamiento basado en el ciclo PHVA, son fácilmente integrables a otros sistemas de gestión tradicionales. (International Organization for Standardization - ISO, 2014)

La gestión de activos es el conjunto de actividades y prácticas, sistemáticas y coordinadas, mediante el cual una organización gestiona en forma óptima sus activos físicos y la calidad de servicio resultante. Contempla los riesgos y gastos asociados durante el ciclo de vida del activo, con el propósito de cumplir con el plan estratégico de la organización.

La organización Power Oil & Gas S.A.S es una de esas organizaciones, cuya actividad comerciales estaba basada el uso de sus plantas eléctricas como medio de comercialización, a 11

través de la renta de dichos equipos a empresas del sector petrolero nacional. Los equipos son ensambles de componentes diferentes pero de tal importancia y valor, que es vital para la empresa el garantizar su óptimo desempeño desde las actividades de ensamble hasta la puesta en operación en las instalaciones del cliente al cliente (ver figuras 1 y 2), La organización centra su dependencia económica en el buen óptimo funcionamiento de sus plantas eléctricas y por ende su énfasis en la sostenibilidad y conservación de estos activos es bastante complejo. Adicionalmente para sus operaciones, la organización dispone de otros activos tales como Vehículos, equipos de izaje y de carga, equipos para fabricación de infraestructuras metálicas, y demás los cuales se debe acoger a los esquemas y planes de sostenibilidad ya definidos por la organización. Figura 1. Planta eléctrica en proceso de ensamble

Fuente: Pote Edward, POILGAS, 2015

Figura 2. Planta eléctrica en funcionamiento y rentada a clientes

Fuente: Pote Edward, POILGAS, 2015

La organización Power Oil & Gas S.A.S. cuenta con la implementación y certificación de un sistema integrado de gestión de calidad, ambiente y S&SO, bajo las actuales normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007., por lo que la presente propuesta está orientada al desarrollo de un trabajo metodológico para la adición de la norma ISO 55001:2014 basada en la gestión de activos, dicho sistema integrado de gestión, aplicado al proceso misional de la organización denominado Gestión operacional, dado que dicho proceso es el que involucra el control al impacto en el desempeño de los activos de la organización, por medio de las actividades propias de operación, mantenimiento, instalación, y desinstalación de las plantas eléctricas, cuando estas han sido suministradas a los clientes para la prestación del servicio de generación de energía.

Para el desarrollo de la propuesta, identificaron los numerales de las normas internacionales a integrar (ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007 e ISO 55001) que presentaban correlación, así mismo se logró hacer la verificación de los requisitos necesarios de cumplir por parte de la organización para la viabilidad de integrar las cuatro normas anteriormente descritas.

Adicionalmente por medio del análisis del control operacional actual de la organización para los impactos y aspectos ambientales, así como de los peligros y riesgos en salud y seguridad en el trabajo, se logró obtener una matriz de identificación y valoración de riesgos y control de operacional de la gestión de activos, con la cual hemos desde el aspecto de la planeación, prever una serie de acciones a tomar por la organización, para su análisis de implementación en busca de la integración de los numerales de la norma ISO 55001, aplicado a su proceso de gestión operacional.

Finalmente, el resultado de todo el proceso desarrollado de la mano de organización y de nuestro aporte, se ha plasmado en el plan de acción final, con el cual se generaron una serie de actividades que deben ser tenidas en cuenta por la organización, a fin de generar el cumplimiento a los requisitos establecidos para la integración de la norma ISO 55001 en sus numerales aplicables al proceso de gestión operacional.

Hemos con esto logrado dar alcance al objetivo propuesto de verificar la viabilidad de hacer la integración de una norma que busca establecer los parámetros y guías a las organizaciones para la gestión de sus activos, con un sistema integrado de gestionar tradicional, con fácil estabilidad. 14

Palabras Claves: Activos, Gesti贸n, sistema de gesti贸n de activos, riesgo, proceso, ciclo de vida, vida 煤til, monitoreo, mantenimiento, planeaci贸n, control, ISO 55001.

ABSTRACT

Since the beginning of the productive age of industries, it is contemplated that the machinery is and has always been one of the main sources of measuring how productive is a process or an organization, that is when around these approaches has made it thinking about whether an obsolete asset is an obstacle to productivity or potential benefit to other organizations.

The International Organization for Standardization ISO, through its technical committee ISO PC / 251, in the year 2014, published family of ISO 55000. This set of International Standards provide an overview of asset management and systems asset management, which thanks to its operating principle based on the PHVA cycle, are easily integrated with other traditional management systems.

Asset management is the set of activities and practices, systematic and coordinated, through which an organization optimally manages its physical assets and the resulting quality of service. Contemplates the risks and costs associated during the lifecycle of the asset, in order to meet the strategic plan of the organization.

The organization Power Oil & Gas SAS is one of those organizations whose commercial activity was based on use of its power plants as a marketing medium, through the income of such equipment to the national oil sector companies. Teams are assemblages of different components but of such importance and value, which is vital for the company to ensure optimum performance from assembly activities to put into operation in the customer premises to the customer (see Photos 1 and 2)

The organization focuses its economic dependence on a distinguished optimum operation of its power plants and hence its emphasis on sustainability and conservation of these assets is quite complex. In addition to its operations, the organization has other assets such as vehicles, lifting equipment and cargo, equipment for manufacture of metal infrastructures, and others which must adhere to the schedules and sustainability plans as defined by the organization.

Photo 1. Electric plant in assembly process

Source: Pote Edward, POILGAS, 2015 16

Photo 2. Electric plant in operation and rented for customers

Source: Pote Edward, POILGAS, 2015 The organization Power Oil & Gas S.A.S. has the implementation and certification of an integrated quality management, environment and OH & S system, under current ISO 9001: 2008, ISO 14001: 2004 and OHSAS18001:2007, so this proposal is oriented to the development of a methodological work for the addition of the ISO 55001 standard: 2014-based asset management, integrated management system that, applied to the mission of the organization process called operational management, since this process is one that involves controlling the impact on the performance of the assets of the organization, through the activities of operation, maintenance, installation, and removal from power plants, when these have been supplied to customers for the provision of power generation.

For the development of the proposal, identified numerals international standards to integrate (ISO 9001: 2008, ISO 14001: 2004, OHSAS 18001: 2007 and ISO 55001) presenting 17

correlation, to likewise was achieved to the verification requirements required to meet by the organization to the feasibility of integrating the four rules described above.

Additionally through analysis of current operational control of the organization for the impacts and environmental aspects, as well as the hazards and risks in health and safety at work, she managed to obtain a matrix of identification and risk assessment and control of operational of asset management, with which we have from the aspect of planning, provide a series of actions to be taken by the organization for analysis implementation looking for the integration of the numerals of the ISO 55001 standard, applied to the process operational management.

Finally, the outcome of the process developed by the hand of organization and our contribution has resulted in the final action plan, with which a series of activities that should be considered by the organization were generated in order generate compliance with the requirements for the integration of the ISO 55001 standard in numerals applicable to the process of operational management.

We managed to catch up with this proposed verify the feasibility of integrating a standard that seeks to establish the parameters and guidelines for organizations to manage their assets with an integrated traditional management, system stability easy target

Keywords: Asset Management, asset management system, risk, process, life cycle, life, monitoring, maintenance, planning, control, ISO 55001 18

2. PLANTEAMIENTO Y DESCRIPCION DEL PROYECTO

2.1. Descripción del Problema El sector industrial Colombiano ha adoptado como objetivo el lograr la alta competitividad en el desarrollo y sostenibilidad industrial y parte de ello está en la necesidad de liderar la conservación y buen uso de sus activos productivos y no productivos, como consecuencia del constante desgaste a que se ven sometidos sus activos el continuo uso de los mismos. Actualmente existen lineamientos que permiten a las organizaciones, el asegurar que estos activos se gestionen en forma adecuada, sin embargo son pocos los lineamientos que son puestos en práctica, por lo que es necesario establecer una herramienta basada en un sistema de gestión, que permita al gremio industrial nacional, liderar la conservación de los activos productivos y no productivos, integrando a los sistemas de gestión tradicionales en las organizaciones, la gestión en conservación de activos para intensificar el control de dichos activos y desarrollar la sostenibilidad y confiabilidad de los mismos.

La empresa Power Oil & Gas S.A.S es una organización Colombiana que hace parte del sector industrial nacional, cuya actividad comercial es la prestación de servicios de renta de plantas eléctricas operadas mediante el uso de combustibles Diesel, Gas y sistemas duales. El objeto comercial fundamental de la compañía está en el alquiler de plantas eléctricas y ha definido su campo de acción en la prestación de este servicio a empresas operadores del sector de hidrocarburos. La empresa como parte de su funcionamiento organizacional, ha implementado y

certificado un sistema integrado de gestión basado en las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007.

No obstante lo anterior y teniendo en cuenta que las plantas eléctricas son la fuente principal para el objeto económico de la empresa y que del funcionamiento y confiabilidad que brinden estos activos a sus clientes, depende la satisfacción de sus clientes y los ingresos económicos de la organización, se ha identificado la necesidad de ofrecer a Power Oil & Gas, una herramienta que permita la integración de controles para la gestión y sostenibilidad de activos productivos a su sistema de gestión actual.

La empresa Power Oil & Gas S.A.S como herramienta de control a su actividad, ha establecido un indicador de gestión, con el cual permanentemente hace el seguimiento y medición de la confiabilidad de sus equipos como parte del cumplimiento a los requisitos de sus clientes. A continuación se presente el indicador de confiabilidad y disponibilidad de plantas eléctricas, que la empresa Power Oil & Gas S.A.S tiene para el servicio de renta con uno de sus clientes en el suministro de energía eléctrica con equipos diesel y gas, en varios campos de producción de dicho cliente, con un requerimiento mínimo de confiabilidad del 98.5% en el desempeño de los equipos.

Indicador de Confiabilidad =

(Horas de operación + Horas de Stand By + Horas de Mto) * 100 / (Horas de operación + Horas de Stand By + Horas de Mto + Horas de Reparacion)

Power Oil & Gas ha definido para el cálculo de la confiabilidad requerida por el cliente, el anterior indicador de confiabilidad, el cual tiene como relevancia que de las variables medidas en el indicador y que están expresadas en tiempo, la variable “Horas reparación”, corresponde a tiempos en los cuales los activos no estuvieron disponibles para darle servicio al cliente, por causa de fallas presentadas en su funcionamiento. Este tiempo no es reconocido por el cliente y por ende se convierte en pérdidas para la organización.

A continuación las Tablas No. 1 y No. 2, muestran el indicador de confiabilidad y su resultado para los meses de Enero y Febrero de 2.015, respectivamente:

Tabla 1. Indicador de confiabilidad - periodo enero 1 al 31 de 2.015 RESUMEN OPERACION EQUIPOS GAS-HORAS -INDICADOR CONFIABILIDAD - ENERO 1 AL 31 DE 2,015 EQUIPO

UBICACIÓN

HORAS OPERACIÓN

HORAS SBY

HORAS MANTENIMIENTO

HORAS REPARACION

CONFIABILIDAD %

PLG 002

MARACAS II

716,00

14,00

0,00

98,12

PLG 003

MARACAS II

673,00

66,00

4,00

99,87

PLG 004

MARACAS II

582,00

121,00

0,00

41,00

94,49

PLG 007

CASONA

394,00

267,00

1,00

98,51

PLG 008

CASONA

351,00

382,00

1,00

98,66

PL-542

CASONA

0,00

53,00

0,00

100,00

PLG 009

KITARO

19,00

212,00

0,00

129

64,17

PLG-010

KITARO

11,00

349,00

0,00

100,00

PLG 011 PLG 012 PLG-026 PL-502 PL-519

MARACAS II MARACAS II MARACAS II KITARO KITARO

663,00 720,00 0,00 318,00 303,00

70,00 17,00 480,00 0,00 11,00

8,00 0,00 0,00 4,00 3,00

3 7 0 2 1,0

99,60 99,06 100,00 99,38 99,69

Fuente: López Jenny, Asistente de Procesos – Power Oil & Gas S.A.S – 2015

Tabla 2. Indicador de confiabilidad - periodo febrero 1 al 281 de 2.015 RESUMEN OPERACION EQUIPOS GAS-HORAS -INDICADOR CONFIABILIDAD - FEBRERO 1 AL 28 DE 2015 EQUIPO

UBICACIÓN

HORAS OPERACIÓN

HORAS SBY

HORAS MANTENIMIENTO

HORAS REPARACION

CONFIABILIDAD %

PLG 002

MARACAS II

600,00

0,00

100,00

PLG 003

MARACAS II

223,00

377,00

0,00

100,00

PLG 004

MARACAS II

278,00

320,00

2,00

0,00

100,00

PLG 008

CASONA

593,70

1,00

3,30

99,67

PL-542

CASONA

8,00

591,00

0,00

99,83

PLG 011 PLG 012 PLG-026 PL-502 PL-519

MARACAS II MARACAS II MARACAS II KITARO KITARO

440,00 398,00 282,00 595,00 542,00

160,00 200,00 317,00 1,00 0,00

0,00 0,00 0,00 2,00 8,00

0 2 1 2 50,0

100,00 99,67 99,83 99,67 91,67

Fuente: López Jenny, Asistente de Procesos – Power Oil & Gas S.A.S - 2015

Interpretación de los resultados del indicador: Para el mes de Enero de 2.015, tres (3) plantas eléctricas del total de plantas eléctricas al servicio del cliente, no cumplieron con el objetivo del indicador, siendo su confiabilidad inferior al 98.5%.

Para el periodo de Febrero de 2.015, la confiabilidad de una (1) de las plantas eléctricas, fue inferior al 98.5% exigido por el cliente

Acorde con los resultados obtenidos en el indicador de confiabilidad aplicado para los meses de enero y febrero de 2.015, se identifica que la empresa Power Oil & Gas S.A.S, dejo de facturar a su cliente un total de 276 horas por concepto de horas de reparaciones no programadas a sus equipos y que adicionalmente estos tiempos de reparación afectaron el cumplimiento al 22

cliente en su requisito de mantener la confiabilidad mínima del 98.5% en el funcionamiento de las plantas de generación eléctrica.

2.2. Justificación La conservación y el óptimo desempeño de la maquinaria y equipos, son parte de las metas y objetivos operacionales de toda organización, dado que el desempeño de estos activos es un factor crítico en el resultado final de los ingresos económicos, producto de sus actividades comerciales.

La empresa Power Oil & Gas es una organización cuya fuente principal de negocio está basada en ofrecer a los clientes, el servicio de renta de maquinaria industrial específicamente plantas de generación eléctrica con capacidades entre 80Kw a 1.000Kw, las cuales funcionan con combustibles de tipo diesel, gas y sistemas duales. Para el desarrollo de su actividad comercial, la empresa se apoya en su actual sistema integrado de gestión de calidad, ambiental y de seguridad y salud ocupacional, bajo las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007, sin embargo esta normatividad, no contiene un enfoque especializado hacia la gestión y conservación de la maquinaria que emplea Power Oil & Gas para sus operaciones, lo cual es la fuente de ingreso principal para el sostenimiento de la organización.

De acuerdo con lo anterior, se ha identificado la necesidad de brindarle a Power Oil & Gas S.A.S, una herramienta de gestión y control por medio de la integración de la norma internacional ISO 55001 enfocada a la gestión de activos, a su actual sistema de gestión, la cual 23

permita a la organización el disponer de una herramienta alternativa de solución en la planeación de estrategias operativas, enfocadas al objetivo común de toda organización el cual es incrementar sus ingresos, a través de la intensión de controlar y disminuir los tiempos por reparaciones en sus activos productivos.

2.3. Objetivos 2.3.1. Objetivo General Integrar la norma ISO 55001:2014, al sistema de gestión integrado de calidad, ambiental, seguridad y salud ocupacional, bajo las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007, al Proceso de Gestión Operacional de la empresa Power Oil & Gas S.A.S, con el fin de formular una herramienta normalizada para el control y gestión de los activos productivos de la organización.

2.3.2. Objetivos Específicos 1. Diagnosticar el Sistema de Gestión Integrado que la compañía Power Oil & Gas, tiene implementado bajo las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007 en el proceso de gestión operacional de la empresa. 2. Elaborar una matriz de correlación de los requisitos específicos de las normas, ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007 e ISO 55001:2014, aplicables al proceso de gestión operacional de la compañía Power Oil & Gas S.A.S, con el fin generar una lista de chequeo integrada para el cumplimiento de los requerimientos de estas normas en el proceso de gestión operacional de la organización. 24

3. Generar una matriz de control operacional integrada para el proceso de gestión operacional, dentro del sistema de gestión integrado de la empresa Power Oil & Gas, para los requerimientos bajo las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007 e ISO 55001:2014. 4. Generar el plan de acción propuesto para el cumplimiento de los requerimientos del sistema de gestión integrado de la empresa Power Oil & Gas, bajo las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007 e ISO 55001:2014 obtenidos en la verificación de la matriz de control operacional integrada.

2.4. Marco de Referencia 2.4.1. Marco Teórico Norma ISO 9001:2008 Esta norma es la base de todo sistema de gestión, especialmente de aquel que facilita la gestión de la calidad, ya que se centra en todos los elementos de la administración de calidad, con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.

Esta norma promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora en la eficacia de un sistema de gestión de la calidad: 

La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.



La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor



La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso



La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas. 25

El ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) se desarrolla en la norma ISO 9001, con los siguientes numerales: (ver gráfico 1 Ciclo PHVA)

Gráfico 1. Ciclo PHVA bajo la norma ISO 9001:2008

Fuente: Pote Edward, 2015

ISO 9004:2009, Gestión para el éxito sostenido de una organización. Está destinado a dar apoyo al logro del éxito sostenido de cualquier organización, sin importar de tamaño, tipo o actividad, a través de un enfoque de gestión de calidad.

Comparada con la ISO 9001:2008, la cual asegura la gestión de calidad de productos y servicios mientras aumenta la satisfacción del cliente, ISO 9004:2009 provee una perspectiva más amplia de la gestión de la calidad, particularmente para la mejora del desempeño.

ISO 19011:2012, Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión. (ISO 19011:2011) es una herramienta a su servicio para la realización eficaz de auditorías, mejorar el proceso de auditoría y la competencia de sus auditores. Tiene grandes ventajas: 

Es la referencia para la realización de auditorías internas (de primera parte) y auditorías realizadas por clientes a sus proveedores (de segunda parte).



Es aplicable a las auditorías de cualquier sistema de gestión, permitiendo auditarlos de forma independiente o de forma conjunta e integrada.



Incorpora el concepto de riesgo de auditoría.



Define el perfil y habilidades que debe tener un auditor.

Norma ISO 14001:2004, Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión ambiental, destinados a permitir que una organización desarrolle e implemente una política y unos objetivos que tengan en cuenta los requisitos legales y otros requisitos que la organización suscriba, y la información relativa a los aspectos ambientales significativos. Se aplica a aquellos aspectos ambientales que la organización identifica que puede controlar y aquellos sobre los que la organización puede tener influencia. No establece por sí misma criterios de desempeño ambiental específicos.

El Sistema de Gestión Ambiental bajo las normas ISO14001 se encuentra estructurado de la siguiente forma, siguiendo el ciclo PHVA (Ver gráfico 2. – Ciclo PHVA, bajo la norma ISO 14001:2004)

Gráfico 2. Ciclo PHVA bajo la norma ISO 14001:2004

Fuente: Pote Edward, 2015

OHSAS 18001:2007, Esta norma permite a las empresas gestionar los riesgos operativos y mejorar el rendimiento, a través de políticas responsables por la seguridad y salud en el trabajo de los colaboradores de una organización, sus clientes y o demás interesadas.

La norma OHSAS 18001:2007 trata de los siguientes puntos clave: 

Identificación de peligros, evaluación de riesgos y establecimiento de controles



Requisitos legales y de otro tipo



Objetivos y programa(s) de OHS



Recursos, funciones, responsabilidad, rendición de cuentas y autoridad



Competencia, formación y concienciación 28



Comunicación, participación y consulta



Control operativo



Disponibilidad y respuesta ante emergencias



Medición, seguimiento y control del rendimiento

Toda operación de tipo industrial está propensa a sufrir una serie de fallos, los cuales pueden tener efectos negativos en la calidad del producto, en la seguridad, la salud de los trabajadores y en el ambiente.

Norma ISO 55001:2014, la ISO (International Organization for Standardization) publicó su edición más reciente sobre la norma ISO 55000 aplicada a los diferentes sistemas de gestión de activos, lo que sin duda impactará en la competitividad de la industria mundial.

Se espera que en cinco años, industrias que dependen del uso intenso de sus activos físicos como la automotriz, la aeroespacial, la de generación de energía, la petroquímica, la de metales, la de petróleo y gas, de procesos de manufactura, de generación de energía, y el sector público que gestione activos, trabajen totalmente alineadas a ISO 55000. Como es natural, la norma impactará particularmente a las industrias donde la confiabilidad y la productividad de los activos de capital es esencial para el logro de su éxito financiero.

“La gestión de activos físicos va mucho más allá de la gestión de mantenimiento; implica todo el ciclo de vida del activo, desde que se genera la necesidad de él, su selección, diseño, 29

desarrollo, compra, comisionamiento, operación y mantenimiento, hasta un punto económico óptimo que nos indique el momento de reparar, remplazar o desincorporar. Por eso la gerencia de activos involucra a todos los departamentos: diseño, ingeniería, compras, instalaciones, comisionamiento, operaciones y mantenimiento”, aseguró Gerardo Trujillo, presidente de la AMGA (Comite Panamericano de Ingenieras de mantenimiento de la Union - UPADI, 2014).

La norma ISO 55000 consta de tres partes: definiciones; requerimientos para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora de un sistema de gestión de activos (ISO 55001), y las guías para la aplicación (ISO 55002). Esta norma es de las más recientes emitidas por la organización ISO, establece que debe gestionarse el activo visualizando todo el ciclo de vida y no sólo viendo la función mantenimiento que es la manera tradicional de hacerlo. La gestión de activos debe poner atención y establecer políticas que definan la manera en que deben hacerse todas las acciones que van desde: El momento del concepto o la necesidad del activo, su diseño, compra, construcción/instalación, comisionamiento (puesta en marcha), operación, mantenimiento y su disposición.

Familia de La norma ISO 55000: ISO 55000: Establece las definiciones (el Por qué). ISO

55001: Define

los

requerimientos

para

establecimiento,

implementación,

mantenimiento y mejora de un sistema de gestión de activos (el Qué). ISO 55002: Son las guías para la aplicación de ISO 55001 (el Cómo). 30

2.4.2. Marco Conceptual Gestión de Activos: ¿Por qué? ISO 55000 Asset management – Visión general, principios y terminología. ¿Qué? ISO 55001 Asset management - Define los requerimientos para el Establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora de un sistema de Gestión de activos. ¿Cómo? ISO 55002 Asset management - Guías para la aplicación de ISO 55001.

Para la investigación de la monografía se manejó una serie de conceptos específicos que son importantes resaltar, estos términos se referencian en todo el desarrollo de la información:

Un activo: es un elemento, cosa o entidad que tiene valor real o potencial para una organización. El valor puede variar entre diferentes organizaciones y sus grupos de interés, y puede ser tangible o intangible, financiero o no financiero (ISO 55000 def.) Tema, cosa o entidad que tiene valor real o potencial para una organización

Los activos llevan un proceso que se le conoce como la Vida del activo que es el periodo desde su concepción hasta el final de su vida, de igual manera tienen un Ciclo de vida que son todas las etapas que el activo experimenta durante su vida. La aplicación de un sistema de gestión de activos, bajo los requerimientos establecidos en la ISO 55000, asegura que los

objetivos, en cuanto al desempeño de sus activos, serán alcanzados consistente y sosteniblemente en el tiempo, ofreciendo los métodos de control.

El ciclo de vida de la gestión de activos según: PAS 55 “Actividades y prácticas sistemáticas y coordinadas a través de las cuales una organización administra, de manera óptima y sostenible, sus activos y sistema de activos, su desempeño, su riesgo y costos asociados durante sus ciclos de vida con el propósito de alcanzar su plan estratégico organizacional” ISO 55000: “Actividades coordinadas de una organización para materializar el valor de sus activos. El grafico No. 3, muestra las fases del ciclo de vida de los activos: Gráfico 3. Fases del ciclo de vida de los activos

Necesidad Diseño Construcción Comisionamiento Operación y mantenimiento Fuente: Romero Edwin, 2015

Desincorporación

Actividades del ciclo de vida: Políticas estrategias, procesos y procedimientos funcionales. Donde se destaca: Crear / Adquirir, Utilizar, Mantener, Renovar/Desincorporar y así se llega a: Portafolio de sistemas de 32

activos y de activos individuales. Se habla de un sistema de gestión de activos ya que es un conjunto de elementos interrelacionados que interactúan de una organización, cuya función es establecer los objetivos y políticas de la gestión de activos, y los procesos necesarios para alcanzar dichos objetivo, esta Gestión de activos implica el equilibrio de los costos, las oportunidades y los riesgos contra el rendimiento deseado de los activos, para lograr los objetivos de la organización. El equilibrio puede que deba ser considerado en diferentes plazos, permite a una organización examinar la necesidad y rendimiento de los activos y los sistemas de activos en diferentes niveles. Además, permite la aplicación de enfoques analíticos hacia la gestión de un activo durante las diferentes etapas de su ciclo de vida (que puede comenzar con la concepción de la necesidad del activo, hasta su eliminación (ISO 55000 def) Actividad coordinada de una organización (3.1.13) para realzar el valor a los activos, Garantías seguridad de que los activos cumplirán su propósito requerido (ISO 55000 def).

¿Por qué se requiere una Gestión de Activos?: La aplicación de un sistema de gestión de activos, bajo los requerimientos establecidos en la ISO 55000, asegura que los objetivos, en cuanto al desempeño de sus activos, serán alcanzados consistente y sosteniblemente en el tiempo, ofreciendo los métodos de control.

Para realizar una debida gestión de activos se destacó una serie de elementos que interfieren en su ejecución, estos son: 

PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL Visión, Misión y Valores, Políticas del negocio, requerimientos de las partes interesadas, manejo de las metas y los riesgos 33



POLÍTICA GESTIÓN DE ACTIVOS Requerimientos obligatorios, principios e intenciones globales y estructura para el control de la gestión de activos.



ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE ACTIVOS Dirección a largo plazo sustentable y OBJETIVOS DE GESTIÓN DE ACTIVOS Resultados requeridos específicos y medibles de los activos, sistemas de activos y el sistema de gestión de activos optimizado para la gestión de activos, para ayudar a entregar el plan estratégico organizacional y aplicar la política de gestión de activos.



OBJETIVOS DE GESTIÓN DE ACTIVOS Resultados requeridos específicos y medibles de los activos, sistemas de activos y el sistema de gestión de activos



PLANES DE GESTIÓN DE ACTIVOS Acciones, responsabilidades, recursos y escalas de tiempo para implementar la estrategia de gestión de activos y entregar los objetivos de la gestión de activos.

Los elementos mencionados deben tener un Monitoreo ya que este es un proceso sistemático donde se recolecta, analiza y utiliza información para hacer seguimiento al progreso de un programa en pos de la consecución de sus objetivos, y para guiar las decisiones de gestión. El monitoreo generalmente se dirige a los procesos en lo que respecta a cómo, cuándo y dónde tienen lugar las actividades, quién las ejecuta y a cuántas personas o entidades beneficia.

El monitoreo se realiza una vez comenzado el programa y continúa durante todo el período de implementación. A veces se hace referencia al monitoreo como proceso, desempeño o evaluación formativa. 34

Este monitoreo conlleva al resultado de Desempeño ya que los programas basados en el rendimiento apoyan la preservación de los activos existentes a través del uso de medidas y objetivos determinados buscando los gestores conseguir un óptimo equilibrio entre la disponibilidad y la utilización del activo en un determinado momento en base a las medidas de rendimiento actual priorizadas en la estrategia de negocio.

Con la integración de la ISO 55000 se llega

a la confiabilidad operacional porque

demuestra el resultado de una política integral del negocio que involucra los cuatro pilares: Humano, Diseño, Proceso y Equipos. La Gestión de Activos no puede ni debe ser asignada como responsabilidad de un solo departamento.

Actualmente hay un tema muy importante que está siendo implementado en cada una de las empresas de alto y bajo reconocimiento que es el Desarrollo sostenible este es desarrollo que es capaz de satisfacer las necesidades actuales sin comprometer los recursos y posibilidades de las futuras generaciones. Intuitivamente una actividad sostenible es aquélla que se puede mantener. Esta definición es la del informe de la Comisión Brundlandt. La señora Brundlandt es la primera ministra de Noruega y el año 1990 recibió el encargo de la ONU de redactar un primer informe para preparar la Cumbre de la Tierra de Río de Janeiro dos años más tarde.

Hay otras definiciones también interesantes como la que proponen D. Pearce, A. Markandya y E.B. Barbier, en la cual se establece que en una sociedad sostenible no debe haber: 35



un declive no razonable de cualquier recurso



un daño significativo a los sistemas naturales



un declive significativo de la estabilidad social

Otra definición se debe a H. Daly. Esta persona propone que una sociedad sostenible es aquélla en la que: los recursos no se deben utilizar a un ritmo superior al de su ritmo de regeneración, no se emiten contaminantes a un ritmo superior al que el sistema natural es capaz de absorber o neutralizar, los recursos no renovables se deben utilizar a un ritmo más bajo que el que el capital humano creado pueda remplazar al capital natural perdido. Concretando esta definición en un caso práctico, el de los combustibles fósiles, significa que se tiene que utilizar una parte de la energía liberada para crear sistemas de ahorro de energía o sistemas para hacer posible el uso de energías renovables que proporcionen la misma cantidad de energía que el combustible fósil consumido.

Son tres formas de definir el desarrollo sostenible. La primera es la más simple, seguramente la que ha tenido más éxito, mientras que en la segunda y la tercera se complican los razonamientos.

Hay que tener en cuenta que se trata de una definición estratégica de carácter conceptual y globalizadora, y se produce una notable dificultad al traducirla al día a día. Sin embargo, hay que hacer un esfuerzo para superar las dificultades de orden práctico que supone el principio ecologista del pensar globalmente y actuar localmente. 36

Sistema de control: Formado por los indicadores, sus objetivos y los cuadros de mando resultantes para la toma de decisiones. Es fundamental para evaluar la marcha del proceso, corregir deficiencias y mejorar continuamente.

Tipos de procesos: 

Procesos de Gestión, Son los procesos estratégicos de la organización, son denominados procesos de liderazgo o de staff. Establecen las bases para el correcto funcionamiento y control de la organización. Proveen de información al resto de los procesos para elaborar planes de mejora. Ejemplos de procesos de gestión pueden ser, la gestión por procesos, la mejora continua, la satisfacción del cliente, los procesos de medición de la salud del sistema de gestión, los objetivos y políticas globales de la organización.



Procesos operativos: Transforman los recursos en el producto/servicio aportándoles valor, es decir, conforme a los requisitos del cliente tanto interno como externo. Son la razón de ser de la organización, Son los responsables de lograr los objetivos de la empresa.

Ejemplos de procesos operativos pueden ser, el proceso productivo, el proceso logístico, el proceso de compras, el proceso de ventas. 

Procesos de apoyo, Proporcionan los recursos al resto de procesos según los requisitos de estos. Ejemplos de procesos de apoyo pueden ser, la gestión financiera, mantenimiento de infraestructuras, gestión de proveedores (no confundir con gestión de compras), la política de formación, la gestión de personal. 37

Documento: Escrito que ilustra o informa acerca de un hecho. El soporte puede ser en papel, electrónico, fotografía, etc. Medio ambiente: Es el contexto donde una empresa actúa, pudiendo incluirse el agua, el aire, el suelo, los recursos naturales, la flora y la fauna, los seres humanos y todas sus interacciones. Aspecto ambiental: Es un elemento de las labores, los productos o los servicios que realiza una empresa y que a su vez, puede tener una relación con el medio ambiente. Impacto ambiental: Es cualquier modificación del medio, el impacto puede ser negativo, positivo o sinérgico, siendo generado por la empresa. Sistema de Gestión Ambiental (SGA): Es una parte del Sistema de Gestión de la empresa que permite fomentar y llevar a cabo la política ambiental y los objetivos marcados por la organización. Objetivo ambiental: Es una meta ambiental que se propone la empresa de manera coherente con su política ambiental. Política ambiental: Son todos los objetivos que se marca la empresa, relacionándolos con la actividad que en ella se realiza. Debe estar firmada por la alta dirección. Meta ambiental: Tiene como origen los objetivos ambientales y es necesario implantar y ejecutar para poder alcanzar dichos objetivos. Procedimiento: Es un documento donde se detalla las forma de llevar a cabo una actividad o proceso realizada en la organización. Identificación de peligros: Procesos mediante los cuales se admite que existe un peligro y se definen sus características.

Peligro: Situación o acto con potencial para causar un perjuicio en términos de daño humano o deterioro de la salud, o una combinación de ambas. Riesgo: Combinación de la probabilidad de que ocurra un suceso y la severidad del mismo que puede causar el suceso o exposición. Riesgo aceptable: Aquel que se ha reducido a un nivel tal que puede ser tolerado por la organización considerando tanto sus obligaciones legales como su propia política de Seguridad y Salud en el Trabajo Deterioro de la salud: Situación física o mental identificable y adversa que aparece y/o empeora por la actividad laboral y/o por situaciones referentes al trabajo. Incidente: Sucesos relacionados con el trabajo en el cual podría haber sucedido un daño o deterioro de la salud o una fatalidad. Acción preventiva: Acción para eliminar las causas de una no conformidad potencial, defecto, u otra situación no deseable, para prevenir que suceda. Acción correctiva: Acción adoptada para suprimir las causas de una No Conformidad, de un defecto o de otra situación indeseable. Mejora continua: Optimización del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud del Trabajo, para conseguir mejoras en el desempeño relativo a la seguridad y salud en el trabajo, de forma coherente con la política de la organización. Parte interesada: Grupo de individuos, de dentro o fuera del lugar de trabajo, afectado por el desempeño del sistema de gestión de una empresa.

No conformidad: Desviación de las pautas de trabajo, practicas, procedimientos, reglamentación… que podría ocasionar directa o indirectamente lesiones o enfermedades, daños al lugar de trabajo o a una combinación de lo anterior. Seguridad y salud en el trabajo: Circunstancias y factores que afectan a la salud y la seguridad de los empleados, incluyendo a los trabajadores temporales y personal contratado, visitantes u otra persona en el lugar de trabajo. Sistema de gestión de la Seguridad y Salud del Trabajo: Parte del sistema de gestión de una empresa dirigida a desarrollar e implementar su política de SST y gestionar los riesgos para el SST. Evaluación de riesgos: Proceso de evaluar el riesgo que aparece de uno o varios peligros considerando la adecuación de los controles existentes, y decidir si el riesgo es o no aceptables. Lugar de trabajo: Lugar físico en el que se desempeñan actividades relativas al trabajo bajo el control de la empresa.

3. DESARROLLO

3.1. Diagnóstico Del Sistema Integrado De Gestión De La Compañía Power Oil & Gas S.A.S

El diagnóstico del sistema integrado de gestión implementado por la compañía Power Oil & Gas, bajo los requisitos estipulados en las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 Y OHSAS 18001 en su proceso de gestión operacional, que se desarrolla en el presente capitulo, se da inicio con la identificación y ubicación del rol comercial que desempeña la organización en el sector industrial colombiano, específicamente en el sector de empresas que suministran servicios de renta de energía eléctrica al sector petrolero.

3.1.1. Descripción de la Organización La empresa Power Oil & Gas S.A.S es una organización privada, cuya actividad comercial es la prestación de servicios de renta de plantas eléctricas operadas mediante el uso de combustibles Diesel, Gas y sistemas duales. El objeto comercial fundamental de la compañía está en el alquiler de plantas eléctricas y ha definido su campo de acción en la prestación de este servicio a empresas operadores del sector de hidrocarburos.

La Alta dirección de la compañía, fundamentada en su planeación estratégica ha definido y establecido para la organización y demás partes interesadas, la aplicación de una misión y visión, por medio de las cuales manifiesta sus intenciones de garantizar el bienestar de la población 41

trabajadora, así como la concientización del cuidado de medio ambiente y de la satisfacción de sus clientes y accionistas.

3.1.2. Misión En su misión, la organización Power Oil & Gas S.A.S, enfatiza en su filosofía de suministrar servicios de energía eléctrica nacional, con un enfoque especializado al sector petrolero nacional, basando su ofrecimiento comercial en la prestación de servicios con innovación tecnológica como principal característica diferenciadora del mercado, con la cual busca darles a una promesa de venta a sus clientes en la reducción de costos por generación de energía, manteniendo su compromiso con la sostenibilidad ambiental (Ver Figura 3.).

Figura 3. Misión estratégica de POWER OIL & GAS

Fuente: Departamento de HSEQ, POWER OIL & GAS S.A.S. Bogotá, 2.015

3.1.3. Visión 42

Así mismo Power Oil & Gas mediante la manifestación de su Visión, ha orientado sus estrategias a fin de alcanzar hacia el año 2.018, la ampliación de su cobertura de servicio nacional y por ende su expansión hacia mercados suramericanos, garantizando la estrategia de brindar servicios innovadores y de calidad a sus clientes, y la búsqueda de la satisfacción de sus accionista y empleados. (Ver Figura N. 4 – Visión).

Figura 4. Visión estratégica de POWER OIL & GAS

Fuente: Departamento de HSEQ, POWER OIL & GAS S.A.S. Bogotá, 2.015

3.1.4. El sistema integrado de gestión La compañía desde su dirección estratégica, ha establecido en para su funcionamiento organizacional, la implementación y manutención de un Sistema Integrado de Gestión, en el que se incluye gestión en Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional, de acuerdo con los requisitos definidos en las normas ISO 9001:2008, ISO 14001: 2004, OHSAS 18001:2007 y la 43

Guía del Sistema de Seguridad, Salud Ocupacional y Ambiente para contratistas del CCS), por medio del cual la organización busca garantizar el bienestar de sus empleados, así como la minimización de posibles impactos y afectaciones en el ambiente y la comunidad, mejorando continuamente sus procesos organizacionales y garantizar la satisfacción de sus clientes.

Acorde con el Sistema Integrado de Gestión de Calidad, Ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional implementado por Power Oil & Gas, la organización ha establecido la Política integrada de Gestión, la cual en concordancia con su planeación estratégica, demuestra las intenciones de la Alta Dirección en el aseguramiento de la integridad de sus operaciones, relacionadas con el suministro de servicios de generación de energía eléctrica, bajos los parámetros establecidos para la calidad, conservación del medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo, de sus clientes, empleados demás partes interesadas. (Ver figura No. 5 – Política Integrada de Gestión).

Figura 5. Política integrada de gestión de POWER OIL & GAS S.A.S

Fuente: Departamento de HSEQ, POWER OIL & GAS S.A.S. Bogotá, 2.015

Como parte de su compromiso y dando cumplimiento a esta política integral, Power Oil & Gas ha definido objetivos generales de Gestión Integrada, los cuales son consistentes y coherentes con las intenciones comunicadas por la organización en dicha política. (Ver Tabla No.3 – Objetivos Generales de gestión Integrada). 45

Tabla 3. Objetivos generales de gestión integrada de POWER OIL & GAS S.A.S ASPECTOS DE LA POLÍTICA INTEGRADA

OBJETIVOS Promover una conciencia de autocuidado y protección por parte de la población trabajadora

Brindar un ambiente de trabajo seguro Realizar las actividades con estandares de seguridad y aplicar procedimientos seguros Fortalecer los conceptos de seguridad y trabajo seguro en la poblacion trabajadora. Promover la mejora continua dentro de los diferentes procesos de la organización. Establecer acciones de mejoramiento continuo. Estimular el mejoramiento continuo Dar cierre a todas las Peticiones, Quejas y Reclamos presentados por nuestros clientes de los procesos Garantizar una mayor eficacia por parte de los proveedores en la entrega de nuestras solicitudes a traves de los procesos de seleccion de proveedores. Disminuir los tiempos transcurridos entre la requisicion de un producto y la entrega al tecnico para garantizar la fluidez de la operacion. Garantizar el bienestar integral, la salud y seguridad de los trabajadores. Brindar un ambiente de trabajo sano y Reducir las tasas de incidentalidad, accidentalidad y ausentismo, controlando los riesgos confortable y aspectos identificados. Minimizar al máximo posibles Reducir la contaminación por derrames derivados del petroleo y/o químicos. impactos socio ambientales. Garantizar la adecuada disposición de residuos. Dar cumplimiento a la ley colombiana así como otros requisitos que apliquen Verificar de manera periódica el cumplimiento de requisitos legales y otra indole en materia de seguridad, salud (SSOAC). ocupacional, calidad y ambiente. Lograr la satisfacción de las expectativas de nuestros clientes, ofreciendo un servicio diferenciado por su Eficacia. Responsabilidad de la línea Gerencial en el liderazgo del Sistema Integral de Gestión HSEQ en la asignacion de los recursos organizacionales requeridos para el desarrollo del mismo.

Garantizar la satisfacción del cliente. Cumplir con las actividades operacionales. Supervisar los objetivos establecidos para cada uno los elementos de la politica de calidad Asegurar que el Sistema de Gestión Integral cuente con los recursos economicos

Fuente: Departamento de HSEQ, POWER OIL & GAS S.A.S. Bogotá, 2.015 Así mismo la organización Power Oil & Gas, ha diseñado el Manual del Sistema Integrado Gestión, como un documento guía, el cual específica la forma como se encuentra estructurado su Sistema Integrado de Gestión. En dicho Manual se han incluido: 

El alcance del Sistema Integrado de Gestión, el cual es el relacionado con la “prestación de servicios de energía eléctrica mediante generación diésel, gas y sistemas 46

duales”. La organización no realiza actividades de diseño, debido a que los requisitos del servicio son entregados por sus clientes, por lo tanto el numeral 7.3. Diseño y Desarrollo de la Norma Internacional ISO 9001:2008, no es aplicable en ninguno de sus procesos. 

Referencia de los procedimientos documentados



Descripción de la interacción de los procesos y elementos claves de su Sistema Integrado de Gestión, a través de la estructuración del mapa general de procesos de la organización que se muestra en el gráfico No. 4 - Mapa de procesos. Gráfico 4. Mapa de procesos de la organización POWER OIL & GAS

Fuente: Departamento de HSEQ, POWER OIL & GAS S.A.S. Bogotá, 2.015 Una vez revisado el mapa de procesos de la organización Power Oil & Gas, se aprecia que como parte del grupo de procesos misionales de la empresa, se encuentra el proceso de Gestión Operacional, cuyo objetivo dentro de la organización es el de “Definir los lineamientos generales 47

para la prestación del servicio, operación y mantenimiento de grupos para la generación de energía a partir de Diesel, Gas y sistemas Duales”. (Ver figura No. 5 – caracterización del proceso de operaciones).

Acorde con lo especificado en la caracterización del proceso de gestión operacional, se identifica que este proceso tiene implícitas las actividades propias relacionadas con el alistamiento y pruebas de las plantas eléctricas de la organización labores que son realizadas en sus bodegas y talleres de la ciudad de Bogotá D.C., al igual que las acciones de instalación, operación y mantenimiento de dichos equipos, una vez estos han sido entregados al cliente para el funcionamiento y objeto del servicio que presta la organización.

Figura 6. Caracterización del proceso de operaciones

CARACTERIZACION DEL PROCESO GESTION DE OPERACIONES

OBJETIVO: DUEÑO DE PROCESO Riesgos SISO

ADMINISTRACION

ALMACEN

Medición / Seguimiento Indicadores

Objetivos y Metas en HSEQ Peticiones Quejas y Reclamos

Documentación Aplicable

Responsables 1 Director de Operaciones 2 Supervisor de Operaciones

Procedimiento de 1 mantenimiento Procedimieno de Monitoreo 2 de Grupos Electrogenos

3 Seguimmiento a auditorias

3 Supervisor de Taller

3 Procedimientos operativos

ENTRADAS

ACTIVIDADES

SALIDAS

Aspectos Ambientales

Ver matriz de identificacion de aspectos e impactos ambientales

CLIENTES

1 Requerimientos de Materiales, Repuestos y Servicios

Verificacion y control de cumplimiento en los tiempos

Aseguramiento de la compra 1 y despacho a traves del coordinador de proceso

OPERACIÓN

Recibo de perfiles y hojas de 2 vida de los aspirantes a cargos operativos

Verificacion de los perfiles, realizacion de entrevistas y aprobacion y validacion de contratacion

Orden de contratacion y 2 vinculacion del personal a la operación

ADMINISTRACION

Necesidades y debilidades del proceso de Operación

Analisis de los reportes diarios de la operación

Contextualizacion del estado 3 de las operaciones a la Gerencia

GERENCIA

Campañas, Ejecucion de Programas en S&SO

4 Identificacion de las necesidades presentes en la operación en materia HSEQ

3 4

HSEQ

2014/03/03

Versión :

Director de Operaciones

PROVEEDORES COMPRAS

DO-DIR-012

Definir los lineamientos generales para la prestacion del servicio operación y mantenimiento de grupos para la generacion de energia a partir de Diesel, Gas y sistemas Duales.

Ver matriz de identificacion de riesgos

Código: Vigencia:

Control de Riesgos de Accidentalidad

HSEQ

Registros

Identificación de Procesos de Soporte

Requisitos por cumplir Cliente Leg. - Org.

Recursos Humanos

HSEQ

Compromisos contractuales de orden Tecnico y demas reglamentacion incluida y aplicable según la Matriz de Requisitos Legales

Financieros

NO APLICA COMPRAS

Elaborado por:

Tecnologicos

ALMACEN

Tecnicos

ADMINISTRACION

Locativos

HECTOR RODRIGUEZ

Fecha de Actualizacion:

03/03/2014

Fuente: Departamento de HSEQ, POWER OIL & GAS S.A.S. Bogotá, 2.015

El diagnóstico del estado y forma actual de funcionar del sistema integrado de gestión de la empresa Power Oil & gas S.A.S aplicado a su proceso de gestión operacional, se establece en la caracterización de este proceso presentada anteriormente, el cual determina las interacciones de dicho proceso con la organización, así como su control operacional para el cumplimiento de los 49

objetivos integrales de gesti贸n establecidos por Power Oil & Gas para lograr la satisfacci贸n de las expectativas de sus clientes, y que fueron indicados en el tabla No. 3 del presente capitulo.

3.2.1. Matrices de Correlación Una vez realizado el diagnóstico de la organización Power Oil & Gas y presentado en el capítulo 1, en donde se determinó que el proceso de gestión operacional es el proceso fundamental para llevar a cabo la gestión de los activos de la organización, dentro su actual sistema integrado de gestión y teniendo en cuenta que la presente propuesta está basada en la integración de los numerales de la norma ISO 55001;2014 para la Gestión de activos, al actual sistema integrado de gestión, se le realizó una verificación de las normas para determinar los numerales y requerimientos aplicables al proceso de gestión operacional, con el fin de determinar los requerimientos normativos fundamentales, para la gestión operacional de la organización y su correlación entre las normas ISO 9001;2008, ISO 14001;2004, OHSAS 18001;2007 adicionando los numerales de la norma ISO 55001;2014.

Una vez identificados los numerales aplicables al proceso de gestión operacional

generaron las matrices de correlación de los numerales identificados entre las normas ISO 9001;2008 con la norma ISO 14001;2004, los numerales de la norma ISO 9001;2008 con los numerales de la norma OHSAS 18001;2007, así con los numerales de la norma ISO 9001;2008 con los numerales de la norma ISO 55001;2014, todos aplicables en función de la gestión de activos de la organización. (Ver tabla No 4-matriz de correlación entre las normas ISO 9001; 51

2008 – ISO 14001; 2004, tabla No 5- matriz de correlación entre las normas ISO 9001; 2008 y OHSAS 18001; 2007 y tabla No 6-matriz de correlación entre las normas 9001; 2008 e ISO 55001; 2014). Tabla 4. Matriz de correlación entre normas ISO 9001; 2008 e ISO 14001; 2004 NORMA ISO 9001:2008 Descripción Compromiso de la Dirección

NORMA ISO 14001:2000 Numeral Numeral

Descripción

5.1

Política de Calidad

5.3

Mejora continua

8.5.1

Objetivos de calidad

5.4.1

Planificación de la realización del producto

4.2

Política Ambiental

4.3.3

Objetivos, metas y programas

4.4.6

Control operacional

4.5.1

Seguimiento y medición

4.4.7

Preparación y repuesta ante emergencias

4.5.3

No conformidad, acción correctiva y acción preventiva

7.1

Determinación de los requisitos relacionados con el producto

7.2.1.A

Control de la producción y de la prestación del servicio

7.5.1

Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio

7.5.2

Preservación del producto

7.5.5

Control de los equipos de seguimiento y de medición

7.6

Control de producto no conforme

8.3

Fuente: Romero Edwin, Bogotá D.C., 2015 Tabla 5. Matriz de correlación entre normas ISO 9001; 2008 y OHSAS 18001; 2007 ISO 9001:2008 Descripción Compromiso de la Dirección

OHSAS 18001:2007 Numeral Numeral

Descripción

5.1

Política de Calidad

5.3

Mejora continua

8.5.1

Objetivos de calidad

5.4.1

Planificación de la realización del producto

4.2

Política S&SO

4.3.3

Objetivos y programas

4.4.6

Control operacional

4.5.1

Medición y monitoreo del desempeño

4.4.7

Preparación y respuesta ante emergencias

4.5.3

Investigación de incidente, no conformidad, acción correctiva y acción preventiva

7.1

Determinación de los requisitos relacionados con el producto

7.2.1.A

Control de la producción y de la prestación del servicio

7.5.1

Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio

7.5.2

Preservación del producto

7.5.5

Control de los equipos de seguimiento y de medición

7.6

Control de producto no conforme

8.3

Fuente: Romero Edwin, Bogotá D.C., 2015 52

Tabla 6. Matriz de correlación entre normas ISO 9001; 2008 e ISO 55001; 2014 ISO 9001:2008 Descripción Compromiso de la Dirección Política de Calidad

ISO 55001:2014 Numeral Numeral 5.1

Liderazgo y Compromiso

5.3

5.2

Política

Mejora continua

8.5.1

Objetivos de calidad

5.4.1

Planificación de la realización del producto

Descripción

5.1

6.2.1

Objetivos de la gestión de activos

8.1

Planificación y control operacional

7.1

Determinación de los requisitos relacionados con el producto

7.2.1.A

Control de la producción y de la prestación del servicio

7.5.1

Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio

7.5.2

Preservación del producto

7.5.5

Control de los equipos de seguimiento y de medición

7.6

9.1

monitoreo, medición, análisis y evaluación

Control de producto no conforme

8.3

10.1

No conformidad y acciones correctivas

Fuente: Romero Edwin, Bogotá D.C., 2015

3.2.2. Lista integrada de chequeo Una vez obtenidas las matrices de correlación con los numerales definidos y aplicables al proceso de gestión operacional, se desarrolló una lista integrada de chequeo, con el fin de verificar el cumplimiento por parte de la organización de los requerimientos aplicables a dichos numerales, y contenidos en el sistema integrado de gestión actual de la organización, al igual que la identificación del cumplimiento a los requerimientos de la norma ISO 55001:2014 integrada. (Ver Anexo 1, lista integrada de chequeo).

A través de lista integrada de chequeo obtenida, se realizó la verificación del cumplimiento de la organización frente a los requerimientos establecidos en los numerales de las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007 e ISO 55001:20014, definidos en las matrices de correlación enunciadas en el presente capitulo, obteniendo con resultado que la organización 53

Power Oil & Gas, da cumplimiento en la mayoría de los requisitos exigidos por las cuatro (4) normas de gestión expuestas en este capítulo, sin embargo, se lograron identificar tres (3) requerimientos específicos de la norma ISO 55001, aplicables al proceso de gestión operacional, a los cuales la organización no evidencia existencia de dicho requisito y por ende se determina como un potencial incumplimiento para la integración de esta norma a su actual Sistema de Gestión Integrado.

Los requisitos inexistentes verificados mediante la lista integrada de chequeo, corresponden a los siguientes numerales de la norma ISO 55001:2014:

Numerales 5.1 “Liderazgo” y 5.2 – “Política”, Acorde con la norma ISO 55001, estos numerales establecen que es responsabilidad de la alta dirección de la organización el definir y establecer una política de gestión de activos, la cual además de ser adecuada al propósito de la organización debe establecer objetivos para la gestión de sus activos, y definir el compromiso de la mejora continua de su sistema de gestión de activos. Con la verificación realizada mediante la aplicación de la lista integrada de chequeo, se pudo evidenciar que la actual Política Integrada de Gestión de la organización Power Oil & Gas S.A.S, en su contenido, no define ni establece la intensión de la alta dirección de la organización en el establecimiento de objetivos ni compromisos definidos para la gestión de los activos de la organización.

Numeral 6.2.1 “Objetivos de las gestión de activos”, Acorde con la norma ISO 55001, este numeral le define a la organización, la necesidad de establecer los objetivos adecuados para la gestión de sus activos, acorde con la planificación del sistema de gestión de los activos, sin embargo, una vez verificados los objetivos generales de gestión integrada de Power Oil & Gas, que fueron ilustrados en el tabla No. 3 del capítulo I, se evidencio que dentro de estos objetivos de gestión, no se establecen aquellos objetivos específicos, con los cuales la organización gestione y controle el desempeño de sus activos. (Ver tabla No. 3 – Capitulo 1 “Diagnostico”).

Numeral 9.1 “Monitoreo, medición, análisis y evaluación”, Acorde con la norma ISO 55001, este numeral establece la necesidad que tiene la organización de definir los mecanismos, métodos y frecuencias de la toma de mediciones, análisis y evaluación de las gestión de los activos y su desempeño, así mismo le establece la necesidad de evaluar e informar el desempeño financiero y no financiero de sus activos.

Dicha evaluación está basada en el control del desempeño y rendimiento económico y financiero de cada activo de la organización, con el cual la organización puede determinar el comportamiento de un activo productivo a lo largo de un periodo de alquiler, los ingresos económicos que este genera a la organización, así como los gastos en que incurre la organización para la sostenibilidad y manutención de dicho activo, definiendo económicamente su nivel de productividad frente a otros activos de la misma categoría.

Con la verificación realizada mediante la aplicación de la lista integrada de chequeo, se pudo evidenciar que actualmente, la organización Power Oil & Gas no dispone en su Sistema Integrado de Gestión, de un control operacional adecuado, que permita realizar las evaluaciones económicas y financieras del desempeño de sus activos.

Con el desarrollo del presente capítulo, se logró identificar que el actual Sistema Integrado de Gestión de la organización Power Oil & Gas, presenta la inexistencia de tres (3) requisitos normativos de obligatorio cumplimiento para la intensión de integrar a su proceso de gestión operacional, la norma ISO 55001:2014.

No obstante lo anterior, con el desarrollo de los capítulos siguientes de la presten propuesta, se han planteado las actividades y controles operacionales que le permitan tomar a la alta dirección de la organización Power Oil & Gas SA.S, estudiar la viabilidad de implementación y darle viabilidad a la intensión de integrar a su sistema integrado de gestión, la norma ISO 55001:2014, para su proceso misional de gestión operacional.

3.3. Matrices de Control Operacional Integradas para Gestión Ambiental, Gestión S&SO y Matriz de Identificación de Riesgos para la Gestión de Activos.

De acuerdo a la lista de chequeo integrada de la que se refiere el capítulo anterior, y a fin de establecer el cumplimiento de la organización con su gestión operacional, se tomaron como referencia, los esquemas de control operacional de la organización Power Oil & Gas, y se desarrollaron las matrices de control operacional para la gestión ambiental (Ver anexo 2 – Matriz de control operacional para la gestión ambiental) y la matriz de control operacional para la gestión en seguridad y salud en el trabajo. (Ver anexo 3 – Matriz de control operacional para la gestión S&SO). Estas matrices fueron aplicadas al proceso de gestión operacional de la organización.

Así mismo se estableció la conformación de una matriz integrada para la identificación y valoración del riesgo y control operacional en la gestión de activos para dar cumplimiento a los requisitos de la norma ISO 55001, teniendo en cuenta que el enfoque dado a la identificación del riesgo está basado en aquella exposición a la que se encuentran los equipos de la organización para la ocurrencia de eventos que generar impactos económicos negativos en los mismos.

3.3.1. Matriz de control operacional de la gestión ambiental Esta matriz contiene una seria de factores importantes a tener en cuenta para la identificación de los aspectos ambientales a los que la organización se encuentra expuesta por sus actividades. Es de vital importancia mencionar que se han identificado las tareas que son realizadas en el 57

proceso de gestión operacional, con el fin de identificar posteriormente un aspecto, una fuente generadora y un impacto causado por la ejecución de dicha tarea, frente a esas identificaciones se genera un valor de para identificar el nivel de significancia para la organización. (Ver Tabla No 7 – Criterios para la evaluar el nivel del aspecto ambiental)

Tabla 7. Criterios para evaluar nivel del aspecto ambiental

NIVEL

CALIFICACION

NO SIGNIFICATIVO BAJA SIGNIFICANCIA MEDIA SIGNIFICANCIA ALTA SIGNIFICANCIA

0 A 39 PUNTOS 40 A 50 PUNTOS 51 A 70 PUNTOS 71 A 100 PUNTOS

Fuente: Departamento de HSEQ, POWER OIL & GAS S.A.S. Bogotá, 2.015

Teniendo en cuenta el nivel de significancia obtenido en cada uno de los aspectos se le asigna un nivel de prioridad para determinar una importancia de aplicar controles. (Ver Tabla No 8 – criterios para identificar la prioridad del nivel de significancia).

Tabla 8. Criterios para identificar la prioridad del nivel de significancia

Significativo Alta (aplica inmediatamente el control) Medianamente significativo Media (la Organización debe decidir si se aplica el control Prioridad Baja Significancia Baja (No genera consecuencia la no aplicación del control) No Significativa Minima (No requiera control) Fuente: Departamento de HSEQ, POWER OIL & GAS S.A.S. Bogotá, 2.015

Se evidencia que la organización cuenta con el control operativo adecuado y respectivo para la gestión ambiental en sus componentes más significantes. Estos controles y planes nos 58

permiten tener un control en la reducción y mitigación al máximo de los impactos ambientales generados por el proceso de gestión operacional de la organización.

Análisis de la matriz de control operacional de la gestión ambiental En la organización se identificaron una serie de aspectos ambientales directamente asociados con el proceso de gestión operacional los cuales generan poco nivel de significancia, solamente se identificó como aspectos críticos: 1) La generación de emisiones por parte de los equipos mediante los gases del combustible y humos del mismo, 2) Generación de residuos sólidos para la contaminación del suelo y 3) Consumo de agua generando un agotamiento del recurso natural

Los controles operacionales que muestren a la organización un nivel significativo en el control del aspecto ambiental, tienen una prioridad de nivel media y son controles que la organización deberá decidir si aplica o no los controles propuestos para disminuir este nivel y generar un impacto menor.

Algunos de los controles propuestos para cada uno de los niveles de riesgo obtenidos genera unos gastos para la organización por lo tanto es de vital importancia mirar la prioridad de cada uno e identificar la importancia y necesidad de aplicar o no los controles. Antes de llevar a cabo alguno de estos controles debe estar aprobado por la alta gerencia luego de su respectiva revisión. 59

3.3.2. Matriz de control operacional de la gestión en seguridad industrial y salud ocupacional Al igual que la matriz de control operacional de gestión ambiental, esta matriz de control operacional para la gestión S&SO, se ha realizado solamente enfocada al proceso de gestión operacional de la organización (Ver anexo 3 – Matriz de control operacional para la gestión en S&SO).

En esta matriz se identifican los riesgos, los peligros, la fuente generadora del peligro o del riesgo y los posibles efectos o consecuencias, con respecto a los peligros generados para cada una de las actividades del proceso de gestión operacional se genera un nivel de riesgo el cual abarca una serie de características específicas enfocadas a convertir las cualidades o los datos cualitativos en cuantitativos para el análisis y la interpretación del nivel de riesgo.

Para el nivel de riesgo es importante tener una serie de medidas de control para que los riesgos identificados tengan un debido seguimiento y control sin importar el grado del riesgo (Moderado, Tolerable, Importante), se generan unos controles para cada peligro identificado, generando la reducción en los casos en los cuales el riesgo es tolerable e importante, en los casos en los cuales el riesgo es moderado se busca tener un control sobre ellos para que su nivel no aumente y se convierta en tolerable o en importante. Luego de generar los controles para cada riesgo se obtiene una nueva evaluación del riesgo con el control aplicado, observando que los niveles de riesgos importantes pasan a ser tolerables, 60

los tolerables pasan a ser moderados y los moderados continúan en ese nivel pero con controles que permiten que continúen así.

Análisis de la Matriz de control operacional de la gestión S&SO Luego de la elaboración de la matriz operacional se identificaron 40 riesgos importantes, 39 tolerables y 16 moderados en seguridad industrial y salud ocupacional implicados directamente con el proceso de gestión operacional a los cuales con la aplicación de unas medidas de control especificadas para cada uno de ellos se logró reducir su nivel de riesgo respectivamente generando que los riesgos importantes se conviertan en riesgos tolerables, los riesgos tolerables se convierten en riesgos moderados y los riesgos moderados son tratados mediante controles para continuar con su nivel.

Aplicando respectivamente a cada peligro/riesgo sus medidas de control se obtuvieron 0 riesgos importantes, 40 riesgos tolerables y 55 riesgos moderados, Estos riesgos obtenidos nos muestra que mediante una serie de controles aplicados a cada uno de ellos se llega a un manejo adecuado de cada peligro/riesgo y que se transforman los riesgos importantes en riesgos tolerables y los riesgos tolerables se suman a los riesgos moderados, para cada uno de los peligros se le realizan unas observaciones para que su riesgo siga siendo menor que antes o continúe siendo el mismo.

3.3.3. Matriz de identificación y valoración de riesgos y control operacional para la gestión de activos Teniendo en cuenta la naturaleza de la organización, sus equipos son la parte fundamental del sistema de negocio por lo tanto y dando cumplimiento al objetivo trazado en la obtención de una matriz integral en la gestión de activos, se ha creado la matriz para la identificación y valoración de los riesgos y control operativo en la gestión de los activos, en la cual se propone una serie de controles nuevos, aplicables al procesos actual de gestión operacional de la organización, para generar un equilibrio entre los costos, el riesgo y el desempeño de los equipos. (Ver anexo 4 – Matriz de identificación, valoración del riesgo y control operacional para la gestión de activos)

Para cada subproceso operacional se generan una serie de actividades las cuales presentan unos riesgos, fuente generadora y un efecto o consecuencia en los equipos. Mediante una evaluación de los riesgos identificados se ha determinado la aceptación o no del mismo desde el punto de vista de la afectación del activo o de su impacto ante la organización y sus clientes, es decir si este tipo de actividad con el riesgo definido, es aceptable o inaceptable, teniendo en cuenta la probabilidad de que ocurra con la consecuencia que generaría si ocurriera.

Basados en las directrices dadas bajo la norma ISO 31000, para gestión del riesgo, mediante la creación de una tabla de significancia, se ha plasmado la aceptación o no del efecto en la organización. (Ver Tabla No 9 - criterios para evaluar nivel del riesgo).

Tabla 9. Criterios para evaluar nivel del riesgo VALORACION

PROBABILIDAD CONSECUENCIA DE OCURRENCIA

NUNCA

MUY BAJA

CASI NUNCA

BAJA

REGULARMENTE

NORMAL

CASI SIEMPRE

ALTA

SIEMPRE

MUY ALTA

EVALUACION Evento con resultados mayores a 25 o iguales a 12, se define como inaceptables.

Evento con resultados mayores a 1 o iguales a 11, se define como Aceptable.

Fuente: Edward Pote. Bogotá, 2.015

Al determinar el nivel del riesgo se generan los controles propuestos para cada uno de ellos, esperando que aquellos identificados con inaceptables, por medio de la aplicación del control propuesto, pase cambiar de significancia a un riesgo aceptable, y que se mantengan aplicando los controles actuales. Los riesgos aceptables pueden ser controlados y verificados aplicando los controles que maneja actualmente la organización.

Análisis matriz de identificación y valoración de riesgos y control operacional en gestión de activos. Al desarrollar la matriz de identificación y valoración de riesgos y control operacional en gestión de activos se evidenciaron 5 niveles de riesgo inaceptables a los cuales se les generaron unos controles operacionales para minimizar las probabilidades de que ocurriera, generando que 63

los problemas que se podían obtener por esos riesgos sean minimizados y puedan generar un mejor desempeño en los equipos.

Los riesgos que son aceptables deben tener unos controles que permitan seguir siendo estables para que no generen problemas en la organización esto se logra mediante unos controles que la organización maneja y tiene su debida ejecución. Los controles operacionales generan costos para la organización los cuales deben ser analizados y verificados antes de incurrir en su ejecución ya que algunos controles no siempre van a generar mayor utilidad a la organización.

3.4. Plan de Acción Propuesto

Basados en los resultados obtenidos en el desarrollo de los capítulos 2 y 3, en donde se determinaron los las acciones operativas a gestionarse, a fin de completar los requisitos exigidos por la norma ISO 55001:2014 y por ende su viabilidad de adicionarse al actual sistema integrado de gestión de la organización Power Oil & Gas, se ha generado un plan de acción , con el fin de brindar una programación en las gestiones necesarias para dar solución a los requerimientos faltantes identificados en los capítulos anteriores.

La organización al tener un sistema integrado de gestión presenta un gran trabajo en cuanto al cumplimiento de los requisitos de las normas ISO 90001:2008; ISO 14001; 2007; OHSAS 18001; 2004 y gran parte de la norma ISO 55001:2014. Sin embargo hay requisitos que son de obligatorio cumplimiento y que la empresa aún no tiene implementados ni definidos.

El presente capitulo presenta el plan de acción propuesto, el cual permite identificar qué actividades se deben realizar para darle cumplimiento a esos requerimientos faltantes en la organización en su proceso de gestión operacional.

Así mismo la organización al disponer de su sistema integrado de gestión, cuenta con un contexto y conocimiento de la norma ISO 55001, por lo que se puede establecer que su adaptación hacia la norma ISO 55001 no será traumática, siendo por el contrario de fácil integración e implementación, esto debido a que presenta un gran compromiso por parte de toda 65

la organización no solo por sostener su sistema integrado de gestión, sino en adaptar a cambios que beneficien el desempeño y control de sus activos productivos.

El plan de acción propuesto, además determina y presenta una serie de actividades para cumplir con los requerimientos de la norma ISO 55001:20014 incumplidos o con un nivel de significancia inaceptables identificados en el capítulo 3. Así mismo se ha propuesto de la asignación de los cargos corporativos dentro de la organización Power Oil & Gas, para ser los responsables

en el liderazgo del cumplimiento a las actividades requeridas por la norma

ISo550001:2014. Adicionalmente estos cargos corporativos, tendrán el apoyo de un área alterna, con la cual se espera lograr el control y verificación de las actividades propuestas a ejecutar.

Finalmente, el plan de acción presenta una programación en el tiempo, en el cual se ha determinado el tiempo estimado para la ejecución del plan, este tiempo está ajustado a la intención de la organización de desarrollar la implementación de la presente propuesta. (Ver Anexo No 5 – Plan de acción)

4. CONCLUSIONES



Se logra establecer el diagnóstico de la organización Power Oil & Gas, con el cual se pudo verificar que la organización cuenta con un sistema integrado de gestión completo y acorde a sus objetivos estratégicos. El sistema de gestión de la organización, contempla sus activos como parte fundamental para su desarrollo, con la implementación de planes de mantenimiento y programas de control para la buena operación de los mismos.



La organización Power Oil Gas, ha desarrollado e implementado un sistema integrado de gestión completo y acorde a la planeación estratégica de sus actividades, principalmente de aquellas que involucran directamente la potencialidad de ocurrencia de la afectación de sus activos, contaminación ambiental y riesgos en S&SO, a causa de la puesta en practica de dichas actividades.



Se pudo establecer la correlación de las normas tradicionales del sistema integrado de gestión, aplicadas al proceso de gestión operacional. Adicionalmente se alcanzó el objetivo de generar una nueva matriz de correlación entre la norma ISO 9001:2008 y la norma ISO 55001:2014, con la cual se identificaron los numerales compartidos entre esta nueva norma (550001:2014) y la norma ISO 9001:2008, aplicables al proceso de gestión operacional.



Basados en la nueva matriz de correlación obtenida entre las normas ISO 9001:2008 e ISO 55001:2014, Se puede establecer que cualquier norma internacional actual o futura, creada y emitida por La Organización Internacional de Estandarización ISO y 67

que este basada en procesos, puede correlacionar sus numerales de cumplimiento con respecto a la norma ISO 9001 y por ende puede ser integrada a un sistema de gestión. 

Se generó una lista integrada de chequeo, la cual se empleó como herramienta para verificar el cumplimiento de la organización, con respecto a la correlación entre las normas ISO 90001:2008; ISO 14001; 2007; OHSAS 18001; 2004 e ISO 55001:2014. Con la verificación realizada por medio de la lista integrada de chequeo, se pudo verificar que la organización, requiere de generar una serie de actividades para dar cumplimiento a tres requisitos obligatorios de la norma ISO 55001:2014. (Ver capítulo 2).



De acuerdo con la funcionalidad proporcionada por la lista de chequeo integrada desarrollada en el capitulo 2, se pudo concluir que la aplicación de dicha lista de chequeo, es una de las herramientas mas eficaces para diagnosticar el estado de cumplimiento de cualquier sistema de gestión u la intención de cualquier organización de integrar normas estándar de gestión.



Se obtuvieron las respectivas matrices integradas para el control operacional de la gestión ambiental, la gestión en seguridad industrial y salud ocupacional que la organización tiene implementadas en su funcionamiento. Sin embargo para la generación de la matriz integrada al control operacional requerido para la norma ISO 55001:2014, se elaboró una nueva matriz para la identificación y evaluación de los riesgos inherentes a los activos, para el control operacional de la gestión de dichos activos. Esta matriz se elaboro con base en los criterios dados por la ISO en su norma ISO 31000, lo cual permitió completar la clasificación e identificación de las 68

actividades que generan un riesgo potencial en la operación de los equipos, por lo cual además de las actividades propuestas en el capítulo 2 a través de la lista integrada de chequeo, se generaron actividades adicionales a realzar para el cumplimiento de la interacción de esta norma (ISO55001:2014) – (Ver capítulo 3). 

Se pudo establecer que el control operacional de la organización para el desempeño de su actual sistema integrado de gestión, es completo y contempla suficientemente todas las prevenciones ambientales y laborales, así como la gestión para la satisfacción de sus clientes en cuanto a la prestación de su servicio.



Basados en los desarrollos de los capítulos 2 y3, se generó el plan acción propuesto a la organización Power Oil & Gas, en el cual se ha estimado una programación para llevar a cabo las actividades identificadas en los capítulos mencionados, con sus respectivo responsables y plazos de tiempo estimados para su ejecución. Este plan permite a la organización, el identificar las acciones y controles a implementar, para satisfacer el requerimiento de la norma ISO 55001:2014.



Basados en la investigación realizada se logró evidenciar que sin importar el tipo de organización parte importante de su capital se encuentra invertida en los activos de esta, por esta razón la investigación realizada puede ser aplicable a cualquier tipo de organización que su actividad económica este principalmente enfocada a la prestación de servicios, donde sus activos son los encargados de realizar los trabajos en las organizaciones contratantes del servicio.



Para el desarrollo correcto de la investigación fue necesario el uso de herramientas de aplicación específica para cada tipo de sector (calidad, medio ambiente, S&SO y 69

Gestión de activos), generando así unos resultados específicos para poder realizar planes de acciones que ayuden a la integración colectiva de todas las normas o requerimientos, procurando que la organización sea manejada de una forma integrada y organizada.

5. RECOMENDACIONES 

Se recomienda a la organización Power Oil & Gas, hacer uso del desarrollo de esta investigación, a fin de ser tomada como una guía o modelo de referencia, para completar la integración de la norma ISO 55001:2014 a su actual sistema integrado 70

de gestión, incluyendo los demás procesos establecidos en la organización. 

Se recomienda que una vez la organización Power Oil & Gas, haya completado su proceso de correlación de normas, modifique y ponga en practica el plan de acción propuesto en el capitulo 4 y de esta forma, poder solicitar al ente certificador autorizado, la respectiva auditoria de certificación en Gestión de Activos bajo la norma ISO 55001:2014.



Se recomienda la aplicación de la metodología desarrollada en la presente propuesta, como base para nuevas propuestas de investigación y cuya finalidad contemple la intensión de integrar normas internacionales a un sistema integrado de gestión actual, sin que dicha metodología difiera de las actividades comerciales de una organización ni de las normas a integrar.



Las herramientas obtenidas y desarrolladas en el desarrollo de la presente propuesta, pueden servir como guías para aquellas organizaciones que desean implementar por primera vez un sistema integrado de gestión, u para aquellas organizaciones que decidan integrar a su actual sistema, normas internacionales no tradicionales como la desarrollada en la presente propuesta.

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