Tesis / 0645 / Adm by MAOSABO

PROPUESTA DE ESTRATEGÍAS DE VENTAS A BOGOTANA DE TEXTILES PARA CONTRARRESTAR LAS MEDIDAS DE SALVAGUARDIA DEL SECTOR TEXTIL

JUAN PEDRO CANTOR MONCAYO

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Y DE SISTEMAS BOGOTÁ 2014

PROPUESTA DE ESTRATEGÍAS DE VENTAS A BOGOTANA DE TEXTILES PARA CONTRARRESTAR LAS MEDIDAS DE SALVAGUARDIA DEL SECTOR TEXTIL

JUAN PEDRO CANTOR MONCAYO

Trabajo de grado para optar el título de Administrador financiero y de sistemas

Dra. Amanda Vargas Prieto Administradora de Empresas Directora de Monografía

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Y DE SISTEMAS BOGOTÁ 2014

DEDICATORIA

Éste trabajo de grado está dedicado a Mi familia y novia, por todo su apoyo Durante estos años.

AGRADECIMIENTOS A

La directora de esta monografía Amanda Vargas Prieto, La Fundación Universitaria Agraria de Colombia La facultad de Ciencias Administrativas y Contables El Programa de Administración Financiera y de Sistemas Compañía Bogotana de Textiles Mis padres, Hermana, Sobrino Mi novia.

CONTENIDO pág.

INTRODUCCIÓN

1. 1.1 1.2

PROBLEMA PLANTEAMIENTO FORMULACIÓN

11 11 13

JUSTIFICACIÓN

3. 3.1. 3.2.

OBJETIVOS GENERAL ESPECÍFICOS

15 15 15

4. 4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.3 4.3.1 4.3.1.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4

MARCO REFERENCIAL MARCO INSTITUCIONAL Misión Visión MARCO CONCEPTUAL MARCO TEÓRICO Dirección Estratégica Fases Matriz EFE Matriz EFI Matriz DOFA

16 16 16 16 17 20 20 20 25 25 26

DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE ESTRATEGÍAS DE VENTAS A BOGOTANA DE TEXTILES EL SECTOR TEXTIL-CONFECCIÓN: SU DESEMPEÑO ECONÓMICO Y SOCIAL EN NUESTRO PAÍS Aspectos generales del sector Mercado nacional e internacional Incremento de las importaciones (Productos a más bajo costo) Evolución del sector confecciones Producción de textiles-confecciones nivel nacional Sector textil-confecciones: una oportunidad en el mercado colombiano DESARROLLO DE LAS ETAPAS PRINCIPALES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA (ANÁLISIS Y FORMULACIÓN) Análisis estratégico

5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.1.6 5.2 5.2.1

27 27 29 30 30 32 33 34 35

pág. 5.2.2 5.2.2.1 5.2.2.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.2.1 5.3.2.2

Formulación estratégica 39 Estrategia según el ciclo de vida de Bogotana de Textiles 39 Estrategia competitiva para Bogotana de Textiles 40 ESTRATEGIAS IDENTIFICADAS PARA CONTRARRESTAR LAS MEDIDAS DE SALVAGUARDIA 42 Integración horizontal 43 E-COMMERCE 44 Servicios del E-Commerce según Mercado libre 45 Colombia y el uso de las TIC. Ventaja para Bogotana de Textiles 45

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA

LISTA DE TABLAS

p谩g.

Tabla 1. Ingresos Operacionales por Departamento (Millones de $)

Tabla 2. Matriz EFE en Bogotana de Textiles

Tabla 3. Matriz EFI en Bogotana de Textiles

Tabla 4. Matriz DOFA en Bogotana de Textiles

Tabla 5. Conciliaci贸n de Factores con variables internas y externas

LISTA DE GRÁFICAS pág. Gráfica 1. Ubicación del sector Textil-confección.

Gráfica 2. Participación del # de empresas e ingresos según tamaño

Gráfica 3. Comportamiento de las exportaciones e importaciones

Gráfica 4. Principales contribuciones a la variación de la producción

Gráfica 5. Producción Colombiana de textil y confección

Gráfica 6. Penetración del internet a nivel nacional

Gráfica 7. Penetración del internet vs Principales Clientes de Bogotana

INTRODUCCIÓN

Hablar del sector textil-confección en Colombia es remontarse hasta los orígenes de las principales industrias nacionales, símbolo a su vez de la industrialización que tuvo como epicentro a la capital de Antioquia en el siglo pasado. Pero, como lo menciona Pineda Hoyos (1991) “la apertura económica obligó a modernizar las compañías para ser más competitivas, según lo han podido demostrar desde entonces, si bien ante las enormes dificultades que se tradujeron en la peor recesión de nuestra historia, a fines de la década anterior”. La década de los 90’s es bastante relevante para el sector vislumbrando una consolidación de las relaciones comerciales con otros países, especialmente con Estados Unidos, con la recuperación de clientes y socios para Colombia. La oportunidad de investigar y penetrar en nuevos nichos de mercado en la cadena de algodón, fibras, textiles y confecciones es robusta, gracias a las bondades arancelarias que aportan los diversos TLC firmados. Esto se convierte en motor del desarrollo sectorial (SUPERSOCIEDADES, 2012).

De esto se desatan retos para el sector, como el mejoramiento de los procesos, la infraestructura, reducción de los costos de producción, implementación tecnológica, valor agregado entre otros aspectos necesarios para lograr todas las condiciones necesarias para llevar al exterior un producto competitivo. Colombia cuenta con 11 tratados de libre comercio (TLC con Estados Unidos, NAFTA, Mercosur, Triángulo Norte, CAN entre otros) con preferencias arancelarias para textiles y confección, los cuales abren las puertas a la internacionalización y crecimiento del sector de textiles y confecciones.

El sector textil y de confecciones fue elegido como uno de los sectores que tienen un potencial exportador importante dentro de la economía colombiana, por lo cual hace parte del Programa de Transformación Productiva (PTP).

Según el plan de negocio planteado por el Ministerio de Comercio, el sector textil fue escogido por las oportunidades que fueron identificadas durante los estudios que se realizaron para hacer el planteamiento del PTP:

La creciente tendencia a importar textiles y fibras de algodón por parte de los confeccionistas colombianos, resalta la oportunidad que existe de inversión en la producción de fibras textiles para cubrir la demanda interna.

Existe un acceso preferencial a más de 48 países y alrededor de 1500 millones de consumidores gracias a los acuerdos comerciales vigentes. Colombia se ha destacado a nivel mundial por la alta calidad de sus productos de confección, además de ser eficientes en la producción de dichos productos. (PTP, 2014)

Además, la industria colombiana de textiles y confecciones es una de las más grandes y experimentadas en América Latina, por eso Colombia se consolida como uno de los principales centros de moda en América Latina donde ferias como Colombiatex (sector textil), Colombiamoda (confección y moda), Cali Expo show, reúnen a empresarios de diferentes países del mundo y destacan las ventajas de la industria, la calidad, el diseño y los avances en materia de moda. El crecimiento de este sector es un impulso para que surjan nuevas estrategias de ventas para que empresas productoras, empresas importadoras de telas y confeccionistas, ayuden a la generación de empleo y a un posicionamiento en los diferentes sectores que son representativos en nuestro país.

Ahora bien, las empresas productoras de telas nacionales a finales del año 2013, solicitaron al gobierno a una medida de salvaguardia que permita protegerlos ante la competencia creciente de importadores de textiles. De acuerdo con la solicitud de los textileros, se incrementarían los aranceles para los hilados en un 15% y un 20% para los textiles para proteger la industria nacional.

Es de allí donde surge el interés de estudiar este tema ya que la empresa donde trabajo está dedicada a la importación de telas y estará afectada ante una medida de salvaguardia al sector. La motivación frente a este trabajo es dar a conocer a las directivas de la empresa las diferentes y posibles estrategias que se pueden desarrollar para mitigar el impacto de una medida proteccionista al sector textil.

1. PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La Apertura Económica que experimentó Colombia a principios de los noventa fue uno de los muchos pasos que dio el continente suramericano para integrarse a la economía global. De ahí el auge de la economía y la internacionalización de varios productos y servicios que impactaron no solo en la economía del país sino también en las costumbres.

En Colombia, la decisión de adoptar este modelo se produjo luego de que una política proteccionista dominó el intercambio comercial con otros países durante varias décadas. Como resultado del proteccionismo, el mercado nacional se había saturado con productos locales, de tal manera que el poder de compra era inferior a la oferta, Londoño Rendón, (1992). En adición, los precios de los productos nacionales habían incrementado con el tiempo, y el control de calidad se había deteriorado por falta de competencia. Frente a esta situación, la administración del expresidente colombiano Cesar Gaviria adoptó la Política de Apertura. La nueva ola de competencia generada por la introducción de productos extranjeros al mercado colombiano transformó por completo la relación de producción y demanda que había regido al país por varias décadas.

Nullvalue (1998) manifiesta que como resultado, muchas industrias no lograron sobrevivir a la competencia, y sectores enteros de producción desaparecieron entre ellas las de confección como fue Confecciones Mónaco, para los consumidores, o al menos aquellos cuyo poder de compra no fue afectado por la desaparición de ciertas industrias, la apertura significó mayor variedad de productos a precios más bajos y de mayor calidad.

Generó además, la crisis en las empresas de textiles, en especial a Coltejer. La crisis de la industria textil de Colombia se desencadenó con la apertura económica y se agudizó con la generalización de la liberación comercial. En las condiciones de dependencia neocolonial, la industria textilera nunca logró un desarrollo importante, pero sí tenía fuertes articulaciones con el mercado interno y suministraba productos incluso para la región andina. Quienes viven y han vivido de esa actividad no tienen una opción diferente a la de levantar la bandera de defender la industria nacional y promover el cambio de modelo. La crisis de esta industria en momentos en que el Gobierno prometió progresos económicos permanentes con los Tratados de Libre Comercio (TLC), evidencia que con estos tratados lo que se está imponiendo es la desindustrialización y la especialización en la exportación de materias primas y productos básicos. (Gómez, 1999).

Después de la apertura económica, la lógica del modelo nunca fue aplicada en su totalidad. Sin excepción, todos los países en el mercado global continúan aplicando medidas proteccionistas, en forma de aranceles, subsidios a ciertos sectores, u otro tipo de restricciones.

Después del auge de la apertura económica, se empezaron a desarrollar los TLC. Se trata de un convenio entre dos o más países a través del cual éstos acuerdan unas normas para facilitar el comercio entre ellos, de tal manera que sus productos y servicios puedan intercambiarse con mayor libertad.

En un TLC se incluyen muchos temas, teniendo en cuenta diversos aspectos que pueden afectar el comercio entre los países que lo firman, siempre con el objetivo de facilitar el intercambio comercial y siempre respetando los derechos y principios consagrados en la Constitución o marco legal de cada Estado.

Con el TLC con Estados Unidos el sector textil, confección, diseño y moda es uno de los grandes ganadores con este porque ha tenido acceso a un mercado de 300 millones de posibles consumidores que amplían el abanico de oportunidades. La aprobación de este tratado representa una estabilidad de largo plazo entre la relación comercial de las empresas del sector textil, confección, diseño y moda de los dos países; así como el acceso a nuevos productos que no estaban contemplados en la Ley para la Erradicación de Drogas y Promoción del Comercio Andino (ATPDEA).

Además, El sector textil es respaldado por una industria de más de 100 años de experiencia, representa el 8% del PIB manufacturero colombiano, genera 130.000 empleos directos y 650.000 indirectos, constituye el 5% del total de exportaciones de Colombia y es el sector de exportaciones no tradicionales más importantes del país.

Actualmente, la firma de los TLC con varios países, ha llevado a la economía del país, a ser más competitiva (MINCIT, 2011), Pero sin alcanzar los estándares internacionales que llevan a algunas industrias a pedir medidas que protejan esta actividad que puede ser absorbida por las multinacionales internacionales.

1.2 FORMULACIÓN

¿Cuál es la mejor estrategia para aumentar las ventas en Bogotana de Textiles ante el posible aumento arancelario en el sector textil?

2. JUSTIFICACIÓN

Blackburn (2014) manifiesta que esta medida tendría una repercusión negativa en toda la cadena textil y de la confección, poniendo en riesgo los cientos de miles de puestos de trabajo, equivalentes al 17 % del empleo industrial en el país y que en u8el último año creció cerca de un 30 % con la implementación del Decreto 074 de 2013, que regula la compra en el exterior de prendas terminadas.

La solicitud generaría más competitividad a la industria nacional frente a la competencia extranjera, pero también afecta a productores de la materia prima con que se elabora las telas debido al aumento de los costos de producción.

Ante esta situación, las empresas importadoras de textiles deben tomar algún tipo de estrategia que mantenga y/o aumente sus ventas, pues la medida le dará oportunidad a la industria nacional de igualar los precios y captar nuevos clientes. Entre las empresas importadoras de textiles, se encuentra Compañía Bogotana de Textiles que es una empresa colombiana que cuenta con una trayectoria de 32 años en el mercado, siendo una de las compañías más importantes y sólidas del país en el gremio textil, reconocida nacional e internacionalmente por la responsabilidad asumida en todos sus actos, cuenta con un grupo humano ético, responsable y solidario, estando siempre comprometida con el desarrollo de la industria textil del país.

Es de allí donde surge el interés por estudiar este tema que afecta directamente a la empresa donde actualmente trabajo (Compañía Bogotana de Textiles), frente a esta medida de salvaguarda y las posibles estrategias que se plantearán para mitigar el impacto de una medida proteccionista.

3. OBJETIVOS

3.1

GENERAL.

Determinar las estrategias de ventas a Bogotana de Textiles para contrarrestar las medidas de salvaguardia del sector textil.

3.2

ESPECÍFICOS.  Conocer el sector textil-confección y su desempeño económico y social en los últimos tres (3) años.  Desarrollar las dos etapas principales de la dirección estratégica (análisis y formulación), para elaborar las matrices de acuerdo a los factores internos y externos de Bogotana de Textiles.  Proponer estrategias que ayuden a contrarrestar las medidas de salvaguardia en Bogotana de Textiles.  Identificar las consideraciones importantes en el análisis y elección de la estrategia frente al comportamiento en el entorno, políticas, éticas y de responsabilidad social.

4. MARCO REFERENCIAL

4.1 MARCO INSTITUCIONAL Compañía Bogotana De Textiles S.A.S es una empresa Colombiana que cuenta con recursos tanto humanos como financieros Colombianos y que trabaja para comercializar insumos primarios para la confección de moda, índigos y decoración de muebles e interiores (telas), producto no perecedero que se obtienen mediante Importaciones, los cuales en su comienzo se comercializa a empresas dedicadas a la confección y conversión de la materia prima que se vende en producto final a y a su vez son obtenidos de las empresas más representativas dentro del mercado. Tiene una proyección de tal forma que puede posicionarse dentro del mercado en muy corto tiempo como aliados comerciales de todas aquellas empresas, que tengan la necesidad de manejar este producto. Además se quiere mantener una constante comunicación con los clientes, brindándoles información y soporte que los ayude en el correcto manejo del producto. Compañía Bogotana de Textiles S.A. cuenta con una trayectoria de 37 años en el mercado, considerándose una de las compañías más importantes y sólidas del país en el gremio textil, reconocida nacional e internacionalmente por la responsabilidad asumida en todos sus actos, contando con un grupo humano ético, responsable y solidario, estando siempre comprometida con el desarrollo de la industria textil del país. 4.1.1 Misión. Compañía Bogotana De Textiles S.A.S como empresa dedicada a la Comercialización de Producto Importado no perecedero, correspondiente a Materia Prima para las empresas privadas del Sector de Moda y Confección, enfocado en estar a la vanguardia de la Moda. Ofrecemos un producto que cumple con los requerimientos solicitados por sus clientes, para ello contamos con el talento humano, experiencia, infraestructura y convicción que nos permitirá contribuir con la investigación, desarrollo y mejoramiento de productos y tecnologías requeridas para el crecimiento, exigencias y cambios del mercado. 4.1.2 Visión. Compañía Bogotana De Textiles S.A.S a través de su larga trayectoria ha podido funcionar con la suficiente autonomía financiera, técnica, humana y operativa, dentro del mercado nacional con reconocimiento comercial en el medio. Se buscará constantemente el posicionamiento con la participación creciente en el mercado, con la generación de valor para sus socios y demás partes interesadas. Iniciará las actividades inherentes a la investigación y desarrollo que le permitirán ofrecer un mejor producto al mercado objetivo, logrando así un desarrollo sostenible en el tiempo.

4.2 MARCO CONCEPTUAL ANDI. Asociación Nacional de Empresarios de Colombia Apertura Económica. Proceso a través del cual la economía se ajusta a las nuevas realidades del mercado y sus relaciones sociales, así como a las transformaciones comerciales y tecnológicas mundiales. Para lo cual requiere fortalecer la inversión privada e incentivar la inversión foránea eliminando regulaciones y control de precios nacionales e internacionales y reduciendo restricciones en los campos financieros, fiscales, comerciales, de inversión y monetarios. (PINEDA, 1991). Arancel. Es el tributo que se aplica a los bienes, que son objeto de importación o exportación. (AUTOR, 2014). ASCOLTEX. Asociación Colombiana de Textileros. APTDEA. Es la Ley para la Erradicación de Drogas y Promoción del Comercio Andino, la cual prorroga y amplía los beneficios del ATPA (que estuvo vigente hasta diciembre 4 de 2001). Esta ley ofrece tratamiento preferencial para los cuatro países designados (Colombia, Bolivia, Ecuador y Perú) mediante la posibilidad de ingresar al mercado de Estados Unidos una gran cantidad de productos libre de arancel (son aproximadamente 700 productos adicionales a los 5,600 que ya tenían ATPA). Después de varias prorrogas la ley está vigente hasta el 15 de Febrero de 2011. El principal objetivo del ATPDEA es promover las exportaciones y el desarrollo de los países beneficiarios ofreciéndoles una opción que les permita tener alternativas económicas diferentes a los cultivos ilícitos. Las preferencias después de 2002 se ampliaron para productos como confecciones, petróleos y sus derivados, calzado y manufacturas de cuero, y atún, anteriormente excluidos. (MINCIT, 2013) CCCA. Cámara de Comercio de Confecciones y Afines. CCE. Cámara de Comercio Electrónico. DANE. Departamento Administrativo Nacional de Estadística. Es la entidad responsable de la planeación, levantamiento, procesamiento, análisis y difusión de las estadísticas oficiales de Colombia. (DANE, 2013) Dólares FOB. Es un término empleado en el ámbito de las Exportaciones. Se define como “libre a bordo”. Se refiere al Valor de Venta de los productos en su lugar de origen más el Costo de los fletes, seguros y otros gastos necesarios para hacer llegar la mercancía hasta la aduana de salida. Este término quiere decir que la mercancía es responsabilidad del vendedor hasta sobrepasar la borda del barco para la exportación; se usa principalmente para el transporte marítimo, y después del término se debe especificar el puerto de embarque. (PARRA, 2001).

Importación. Es la introducción de mercancías de procedencia extranjera al territorio aduanero nacional. También se considera importación la introducción de mercancías procedentes de Zona Franca Industrial de Bienes y de Servicios, al resto del territorio aduanero nacional en los términos previstos en Decreto 2685 de 1999. (DIAN, 2013). INEXMODA. Instituto para la Exportación y la moda Liberación comercial. Este concepto hace referencia a la eliminación de barreras arancelarias en el comercio internacional entre varios países, dado por la firma de tratados bilaterales o multilaterales. (INFOAGRO, 2012) Matriz DOFA. Esta matriz es una importante herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: las estrategias FO (Fortalezas-oportunidades), las estrategias DO (debilidades-oportunidades), las estrategias FA (fortalezas-amenazas) y las estrategias DA (debilidades-amenazas). Conciliar los factores externos e internos clave es la parte más difícil del desarrollo de una matriz DOFA y exige muy buen juicio. (FRED, 2005) Matriz EFE (Evaluación de Factores Externos). Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. (FRED, 2005) Matriz EFI (Evaluación de Factores Internos). Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales de una empresa y también constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas. (FRED, 2005) PROEXPORT. Promoción del turismo internacional, la inversión extranjera y las exportaciones no tradicionales en Colombia. PIB (Producto Interno Bruto). Valor de los bienes y servicios, en términos monetarios, que una economía posee al final de un periodo determinado, por lo general se mide trimestralmente, semestralmente y anualmente. Programa de Transformación Productiva. Programa del Gobierno Nacional para transformar a la industria colombiana e impulsar el desarrollo de las empresas de 20 sectores estratégicos de la economía nacional, para que compitan y crezcan. Este motor de la política industrial hace parte del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. (PTP, 2013) Política Proteccionista. Está diseñada para proteger los productos del propio país, imponiendo limitaciones a la entrada de productos extranjeros, similares o iguales mediante la imposición de aranceles e impuestos a la importación, encareciendo así dicho producto de modo que no sea rentable. (PARRA, 2001).

Salvaguardia. Son medidas de emergencia que opta el gobierno para proteger la industria nacional que se ve amenazada ante el creciente aumento absoluto o relativo de las importaciones. Estas medidas consisten en la restricción temporal o aumento en los aranceles de las importaciones que intentan dañar o causar daño grave al sector nacional los cuales no están preparados para competir con los productos importados. (PARRA, 2001). TLC (Tratado de Libre Comercio). Se trata de un convenio entre dos o más países a través del cual éstos acuerdan unas normas para facilitar el comercio entre ellos, de tal manera que sus productos y servicios puedan intercambiarse con mayor libertad. (DIAN, 2013). Ventaja Comparativa. Las ventajas comparativas se sustentan básicamente en las condiciones naturales del país, caracterizadas principalmente por la gran diversidad de ecosistemas, climas, especies y la disponibilidad de recursos hídricos, por la situación geográfica y el tipo de cambio, entre otras. (INFOAGRO, 2012). Ventaja Competitiva. Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Algunas fuentes que generan ventajas competitivas son: elaborar productos con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos que los rivales o diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. (INFOAGRO, 2012). 4.3 MARCO TEÓRICO Para lograr identificar la mejor estrategia para aumentar las ventas para Compañía Bogotana de Textiles ante el posible aumento arancelario en el sector textil, se apoyará en la dirección estratégica sustentado con varios autores, desarrollando así un pensamiento analítico y un compromiso para transformar los recursos en acciones. (FRED, 2005) 4.3.1 Dirección estratégica. La dirección estratégica se introduce en el campo de la administración con las obras de Chandler (1962), Andrews (1962), Ansoff (1976), como la determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlos, es decir, expresa lo que quiere hacer la empresa en el futuro. según lo define Jeffrey y Caron (2009), es el procedimiento a través del cual las organizaciones analizan y aprenden de sus entornos interno y externo, dictan las dirección estratégica, crean estrategias destinadas a la consecución de objetivos establecidos y ejecutan dichas estrategias, todo ello a satisfacer las exigencias de una parte clave de la organización. También se define como un conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas competitivas (Dess y Lumpkin, 2003) Finalmente, un sistema de dirección estratégica puede considerarse como una medida donde los cambios de los factores internos y externos impulsan a generar

estrategias con el propósito de adelantarse o mitigar a los impactos que se generen y ser exitosos. 4.3.1.1 Fases. Jeffrey y Caron (2009); Johnson G. y Scholes, K. (1996); y Dess y Lumpkin (2003), señalan las fases de la dirección estrategia en cuatro etapas: el análisis estratégico (análisis), la formulación estratégica (elección y decisión), la implantación estratégica (acción) y el control o reestructuración estratégica (reestructuración). En este caso, se detallarán las cuatro (4) fases pero se aplicarán más adelante las dos primeras: Análisis y elección. 

Análisis estratégico. Johnson G. y Scholes, K. (1996). Afirman que el análisis estratégico trata de comprender la posición estratégica de la empresa y su objetivo es, configurar una idea de las influencias clave sobre el bienestar presente y futuro de la organización y, por tanto sobre la elección estratégica (formulación). Es decir, recoge básicamente el planteamiento de la planificación estratégica, si bien ampliando el alcance del análisis desde las variables técnicoeconómicas, hasta las variables sociopolítico-culturales. La estrategia en esta fase se concibe como el resultado de la conjunción de tres elementos: El entorno, los recursos de la organización y las expectativas de los diferentes “Stakeholders” o propietarios de riesgo.

Según Dess y Lumpkin (2003), el análisis estratégico consiste en el trabajo previo que se debe realizar para la formulación e implantación eficaz de las estrategias. Para estos autores un análisis completo debe involucrar tanto factores externos como internos que incluyen los siguientes procesos:  Analizar los propósitos y los objetivos organizativos: la visión, misión y objetivos estratégicos de la empresa.  Analizar el entorno: el análisis del entorno permite obtener información valiosa para la identificación de oportunidades y amenazas.  Realizar el análisis interno: este proceso ayuda a identificar las fortalezas y debilidades que pueden, en parte, determinar el éxito de una empresa en un sector, con el análisis interno se pretende determinar que recursos y capacidades tiene la organización tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y débiles de la empresa respecto a sus competidores.  Valorar los activos intangibles de la empresa: el capital humano y otros activos intelectuales o intangibles, como son redes y relaciones entre sus empleados, clientes, proveedores y aliados. Se debe también determinar si la misión como los objetivos son susceptibles de ser alcanzados. El análisis estratégico determina entonces los aspectos claves a tener en cuenta a la hora de establecer “la estrategia futura” de la organización.



Formulación estratégica. La estrategia es un plan de acción que pretende llevar a la organización al cumplimiento de sus objetivos a corto plazo y, en última instancia a la consecución de sus propósitos fundamentales. (Jeffrey y Caron 2009).

De Acuerdo con Johnson G. y Scholes, K. (1996). La formulación de la estrategia está constituida por tres partes.  Generación de opciones estratégicas. Hay varias alternativas de acción posibles y uno de los peligros potenciales que se puede presentar es que los directivos consideren sólo las acciones más obvias, siendo muchas veces lo mejor lo que no es evidente, por tanto, no hay que considerar sólo la estrategia fundamental sino aquella más idónea.  La evaluación de opciones estratégicas. Las opciones estratégicas pueden examinarse en el contexto del análisis estratégico para valorar sus ventajas relativas. Al decidir cualquiera de las opciones de una empresa su equipo directivo puede formularse una serie de preguntas, como por ejemplo, ¿cuál de las opciones se fundamentan en puntos fuertes de la empresa, supera puntos débiles y aprovecha oportunidades mientras se minimiza las amenazas a que ve enfrentada la empresa? ¿Puede lograrse la financiación precisa? ¿es posible reclutar y formar a los empleados para reflejar el tipo de imagen que la empresa trata de proyectar?  Selección de la estrategia. Este es el proceso para seleccionar aquellas opciones que la empresa deberá seguir. Podrá escogerse sólo una estrategia o varias. No existe la posibilidad de una elección que sea claramente la acertada o la errónea, ya que cualquier estrategia presentará, ciertas ventajas y desventajas, por tanto, al final, la elección puede basarse en el criterio de los directivos. Existen dos alternativas fundamentales que permiten definir las estrategias posibles: el concepto de ciclo de vida de la empresa (se indica que la empresa pasa por etapas sucesivas de crecimiento, madurez, renacimiento o declive) y el concepto de estrategia competitiva (Menguzzato y Renau, 1991). Del ciclo de vida de la empresa se desprenden la estrategia de crecimiento y de estabilidad y supervivencia cada una con sub estrategias y de las estrategias competitivas tenemos tres tipos.

Estrategias según el ciclo de vida de la empresa 

Estrategias de crecimiento: pueden ser desarrolladas a través del crecimiento interno (inversión en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc.) o externo (adquisición, fusión, etc.) i. Estrategias de crecimiento estable: estrategias conservadoras, continuistas, defensivas, estas estrategias no pretenden incrementar la participación en el mercado. ii. Estrategias de crecimiento: orientadas a aumentar la participación de las empresas en el mercado por ejemplo buscan extender su ámbito de acción a otros mercados y/o dotar a la organización de nuevos productos. iii. Concentración en un solo producto o servicio: tratan de incrementar las ventas mediante la extensión de dichas ventas a otros sectores, zonas geográficas o grupos de clientes. iv. Diversificación: esta estrategia busca el desarrollo de nuevos productos para los mercados en los que ya opera, de la comercialización de los productos actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados. v. Integración vertical: la organización busca crecer mediante la extensión de su gama de actividades, manteniendo sus actuales productos o servicios.

 Estrategias de estabilidad y supervivencia: estas estrategias tienen naturaleza defensiva i. Estrategias de saneamiento: se aplica en momentos de inestabilidad para prevenir la caída de las ventas y así sanear la situación económicofinanciera de la empresa. Ejemplos de esta estrategia son: sustitución de la alta dirección, supresión de algunos activos o el empleo de estos, reducción de costes en existencias, personal, etc. ii. Estrategia de cosecha: se aplica cuando la empresa se encuentra relativamente bien y se realiza reduciendo inversiones en aquellas actividades poco o nada rentables, reduciendo costes y generando una liquidez que será utilizada para sanear la empresa y retomar el crecimiento. iii. Estrategia de desinversión y liquidación: esta estrategia se utiliza cuando las estrategias anteriores no surten el efecto deseado. Consiste en la venta de las partes de la empresa, procediendo a la reestructuración interna.

Estrategias competitivas 

Estrategia de liderazgo en costes: consiste en crear productos incurriendo en costes menores que la competencia, sin descuidar la calidad, el servicio, etc.  Estrategia de diferenciación: consiste en ofrecer un producto que sea diferente al de la competencia. De esta manera los clientes estarán dispuestos a pagar un precio alto por el mismo.  Estrategia de enfoque o alta segmentación: consiste en focalizarse en un grupo de clientes o en una determinada área geográfica. 

Implantación estratégica. Para Dess y Lumpkin (2003, p. 16), la implantación estratégica requiere asegurar que la empresa posee adecuados controles estratégicos y diseños organizativos.

Según Johnson y Scholes (1997), comprende la planificación de aquellas tareas relacionadas con la forma de efectuar la elección estratégica y la dirección de los cambios requeridos; involucra una planificación detallada de recursos; es necesario adaptar los sistemas utilizados para dirigir la organización y así lograr conseguir los aspectos operativos claves. Es decir que la implantación de la estrategia es la puesta en práctica de la estrategia definida, siendo preciso plasmar las líneas de acción diseñadas en planes estratégicos y tácticos, programas y presupuestos, en los cuales se especificarán las acciones concretas a emprender en las diferentes áreas y a los distintos niveles organizativos, incrementándose el grado de concreción a medida que nos acerquemos al nivel operativo de la estructura organizativa de la empresa. 

Control y Reestructuración estratégica. El control se fundamenta en la retroalimentación del sistema. Es importante aplicar a priori el control que permita tomar acciones preventivas más que correctivas Navas y Guerras, (1996); y la reestructuración, implica un nuevo énfasis en las cosas que la organización hace bien unido a una variedad de tácticas destinadas a revitalizar la organización y reforzar su posición competitiva. (Jeffrey y Caron 2009).

Para un análisis estratégico en Bogotana de Textiles, Johnson G. y Scholes, K. (1996), afirma que el análisis estratégico trata de comprender la posición estratégica de la empresa y su objetivo, es decir que en este caso la posición estratégica es aumentar sus ventas y clientes y, su objetivo mitigar el impacto de un posible incremento en los aranceles de textiles. Para estos autores un análisis completo debe involucrar tanto factores externos como internos. Para eso, en la literatura proponen varias matrices indispensables para la estructuración de las estrategias como son la MEFE, MEFI y DOFA (FRED, 2005). En esta investigación se aplicaron las matrices MEFI (Matriz de evaluación de factores Internos) y la MEFE (Matriz de evaluación de factores Externos).

4.3.2 Matriz EFE. La matriz de evaluación de factores externos, permite resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Para su realización se tendrán en cuenta las siguientes consideraciones según Fred (2005).  Se realizará una lista de los factores de éxito identificados. (Amenazas y Oportunidades)  Se asignará un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.  Además, se asignará una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4).  Se multiplicará el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.  Y por último se sumará las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera. El promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria y Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. 4.3.3 Matriz EFI. La matriz de evaluación de factores internos, resume y evalúa las fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales de la empresa. A continuación se determinaran los factores y su respectiva realización. Para su realización se tendrán en cuenta las siguientes consideraciones según Fred (2005).  Se realizará una lista de los factores de éxito identificados. (Fortalezas y Debilidades).  Se asignará un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.  Además, se asignará una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4).  Se multiplicará el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.

 Y por último se sumará las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera. El total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. 4.3.4 Matriz DOFA. El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, línea del producto, corporación, empresa, división, unidad, estrategia de negocio, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis DOFA podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califique para ser incorporadas en el plan de negocios. El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito del negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compartir de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves de entorno. Desarrolladas las matrices MEFE y MEFI, se concluirá el análisis estratégico y la formulación estratégica con la matriz DOFA. A continuación, se conocerán aspectos generales del sector, su desempeño económico y social, su impacto y desarrollo y las posibilidades de inversión y crecimiento.

5. DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE ESTRATEGIAS DE VENTAS A BOGOTANA DE TEXTILES 5.1 EL SECTOR TEXTIL-CONFECCIÓN: SU DESEMPEÑO ECONÓMICO Y SOCIAL EN NUESTRO PAÍS 5.1.1 Aspectos generales del sector. El sector textil-confección se desarrolla en la mayoría del territorio colombiano; sin embargo, existen ciudades relevantes como son Bogotá, Medellín y Cali. En la siguiente gráfica se muestra esta distribución nacional.

Gráfica 1. Ubicación del sector Textil – Confección.

Fuente. Supersociedades

Cómo se muestra en la gráfica, el 48,61% se concentra en Bogotá, el 28,83% en Antioquia, el 6,03% en Valle del Cauca, el 3,62% en Atlántico, el 3,14% en Risaralda, el 3,02% en Santander, el 2,05% en Cundinamarca, el 1,21% en Tolima y el 1,09% Norte de Santander y el 2,41% distribuido en el resto del País. Actualmente existen 3 clúster regionales del sector con su especialización: Antioquia (textil, confección, diseño y moda), Bogotá (moda) y Tolima (confección). Adicionalmente, se están generando nuevos clúster en Atlántico (diseño y confecciones) y en el eje cafetero (confecciones). Conociendo la concentración del sector textil-confección en Colombia, se podrá analizar los ingresos operacionales por departamento en este sector.

Tabla 1. Ingresos Operacionales por Departamento (millones $). Departamento Bogotá D.C Antioquia Valle Cundinamarca Risaralda Atlántico Resto del País

No de Ingresos Participación Empresas Operacionales 403 5.949.462 42,35% 239 5.433.113 38,68% 50 842.838 6,00% 17 530.549 3,78% 26 527.112 3,75% 30 301.432 2,15% 64 463.329 3,30%

Tabla 1. Ingresos Operacionales por Departamento (Millones $) - Fuente Supercociedades Fuente. Supersociedades, (2012).

De acuerdo a la tabla anterior, Bogotá concentra la mayor participación en los ingresos operacionales de 2012 con el 42,35% posicionándose como el nuevo epicentro del sector y polo de desarrollo lo que se evidencia en el número de empresas que se encuentran allí domiciliadas (INEXMODA). Así mismo la ciudad de Medellín confirma una vez más su potencial a nivel nacional con el 38,68%. En la gráfica 2, de acuerdo con la clasificación establecida en el artículo 2° de la Ley 905 de 2004, con respecto al tamaño de las 829 empresas que reportaron información a la Superintendencia de Sociedades en 2012, el 40% corresponde a empresas medianas, el 39% a Pequeñas, el 19% a Grandes y 2% a Microempresas. Sin embargo, la mayor participación en ingresos operacionales en 2012 fue reportada por las grandes empresas con una participación del 77.7%.

Gráfica 2. Participación del # de empresas e ingresos según tamaño.

Tamaño GRANDE MEDIANA PEQUEÑA MICRO Total Gral

No de Ingresos Participación Empresas Operacionales 159 10.915.090 77,70% 327 2.569.604 18,29% 323 557.458 3,97% 20 5.711 0,04% 829 14.047.863 100,00%

Gráfico 2. Participación del # de empresas e ingresos según Tamaño - Fuente Supersociedades

Fuente. Supersociedades, (2012).

MICRO 2%

GRANDE 19%

PEQUEÑA 39% MEDIANA 40%

5.1.2 Mercado nacional e internacional. Colombia representa el 1% de las exportaciones de textil y confecciones en el mundo, China es el principal exportador con el 30.7% del mercado mundial 30.7% (4,6%), junto con la Unión Europea con un 26.8%. En Colombia durante el 2012, las exportaciones del sector textil reportaron una caída del -2,8% frente al 2011 (US$15.717 miles de dólares FOB) y confecciones presentó un crecimiento del 8,4% (US$45.330 Miles de dólares FOB). Las exportaciones de fibras e hilaturas alcanzaron US$18.184 miles de dólares FOB (-18,4% respecto al 2011), tejedura de productos textiles US$ 120.868 miles de dólares FOB (-7,1% respecto al 2011), tejidos US$ 197.176 miles de dólares FOB (5,3% respecto al 2011) y confección US $ 581.746 miles de dólares FOB (5,3% respecto al 2011). Los principales destinos de las exportaciones del sector Textil fueron: Ecuador (28%), Venezuela (25%), Perú (13%), México (10%) y a pesar de tener firmado un TLC las participación en las exportaciones de Estados unidos siguen con un una participación baja aunque con mejor dinámica del (6%). Y Los principales destinos de las Confecciones fueron: Estados Unidos (27%), Venezuela (24%), Ecuador (11%), México (9%) y otros 24%. A continuación se demuestra en la siguiente gráfica.

Gráfica 3. Comportamiento de las Exportaciones e Importaciones en el Sector Textil.

Fuente. DANE

5.1.3 Incremento de las importaciones (productos a más bajo costo). Se observa un incremento en las importaciones de textiles y confecciones, desde el

año 2008 países como China y Panamá han tenido una alta participación en este comportamiento, diariamente se registra la llegada de productos a muy bajo precio, convirtiéndose en un factor amenazador a la producción nacional con la desigualdad de condiciones de competencia en el mercado nacional e internacional. (Petición de las empresas productoras al gobierno nacional para aumentar aranceles a las importaciones de hilados y textil), INEXMODA (2013).

5.1.4 Evolución del sector (confecciones). Bogotana de Textiles se enfoca en el sector confecciones porque como empresa importadora de textiles, participamos de la cadena productiva de las confecciones no del sector textil ya que la empresa no es productora de esta. Según PROEXPORT (2013) el sector textil-confecciones en el 2012 representó más del 12% del PIB industrial y cerca el 1,6% del valor agregado nacional, constituye más del 5% del total de exportaciones del país, lo que lo convierte en el sector de exportaciones no tradicionales más importante. Según la ANDI (2013), el año pasado el sector textil- confección represento el 1.4% del PIB total, el 10,7% del PIB del sector manufacturero y el 16,6% del empleo manufacturero, generando más de 130 mil puestos de trabajo directos y formales, y representando el 2% de las exportaciones totales. Mientras que en el 2011, Según PROEXPORT (2013), la industria textil creció un 6,4% y las confecciones un 5,5%, jalonada especialmente por la demanda interna, la producción del sector textil representó el 2,5% del PIB manufacturero y el 0,3% del PIB nacional. Aunque las cifras fueron mejores en el 2012, con respecto al 2011, el sector manufacturero creció tan solo 0,7% en el 2012, mientras que en el 2011 creció aproximadamente un 5%, esto es debido a la crisis actual por la cual el país está pasando, aunque sus cifras son significativas en comparación al 2011, la caída del dólar, la revaluación del peso, la crisis europea y el incremento de las importaciones han logrado que el crecimiento de este sector se esté comportando de manera regular. Estas cifras expresan que el 2012 hubo un aumento del 10,7% del PIB del sector manufacturero con respecto al 2011 el cual fue del 2,5%, y el 2012 este sector aumento un 1,1 % del PIB total con respecto al año anterior, quedando así una representación del 1,4% del PIB total en el 2012. Según el DANE (2012), la contribución a la producción Colombiana fue del sector confecciones en el 2011 fue de 0,3%, con una variación del 9,0%. Una de las contribuciones más altas, seguida de las bebidas, hierro y acero. A continuación se muestra la contribución de la producción.

Gráfica 4. Principales contribuciones a la variación de la producción (2012/2011).

Fuente. DANE

5.1.5 Producción de textiles y confecciones a nivel nacional. La producción de los sectores Textiles y Confecciones en los últimos 5 años no se ha mantenido constante, el 2010 fue el año menos productivo en el sector Confecciones, debido a que las importaciones aumentaron y la producción nacional fue desplazada. PROEXPORT, INEXMODA, COLOMBIATEX, entre otras, han tomado medidas

estrictas con respecto al bajo comportamiento de este sector, observando así que en el 2011, la producción del sector se compuso, debido a la implementación del TLC con Estados Unidos. El mejor momento para el sector textil fue en el 2007, donde su producción fue de 3.189 millones de dólares, el momento más crítico fue en el 2009 con una producción de 2.790 millones de dólares. Según un informe del sector textil-confecciones colombiano realizado por MAPFRE, (2013), La crisis la cual causo este decaimiento de los sectores confecciones y textil en los últimos cuatro años fueron:    

La caída de la demanda mundial por efectos de la crisis financiera, La revaluación del peso, La baja en los precios internacionales de algunas materias primas, El contrabando como gran responsable de la crisis interna del sector y del desempleo, y el cierre de mercados clave para Colombia, como Ecuador y Venezuela, siendo estos últimos factores, los de mayor incidencia en el comportamiento del sector externo.

Gráfico 5. Producción Colombiana de textiles y Confección 2006 – 2011.

Fuente. Superintendencia de Sociedades.

5.1.6 Sector textil-confecciones una oportunidad en el mercado colombiano. El programa del gobierno que ayuda a impulsar los sectores que son relevantes en la economía del país es el PTP (Programa de Transformación productiva), donde destaca al sector manufacturero y de moda que lo posiciona como una gran inversión para impulsar tanto al sector como a la economía privada.

El PTP destaca estas características del sector.  Colombia es catalogada como un eje y destino para la moda internacional, que cuenta con la presencia de marcas mundiales exclusivas.  La tendencia creciente de importar productos de textiles y fibras de algodón para abastecer la demanda interna de los confeccionistas colombianos demuestra la oportunidad que existe en Colombia para invertir en la producción de dichas fibras.  Acceso preferencial mediante acuerdos comerciales. Para 2011 Colombia aspira a tener negociados 11 tratados de libre comercio (TLC) con 48 países, logrando un acceso preferencial a más de 1.500 millones de consumidores.  Actualmente tenemos TLC con EE.UU y Brasil, entre otros, grandes consumidores de textiles y confecciones.  Alta calidad en la confección, además de eficiencia y rapidez en producción y en entregas de productos.  Colombia ha mostrado una alta potencialidad en el desarrollo de estos nichos como la industria médica, biofibras, militar, textiles ópticos, debido a la evolución de las diferentes industrias, necesidades locales, potencial y demás factores. Con esta gran expectativa que genera el sector textil-confección y lo que actualmente es la situación en importación y exportación, genera una ventaja para Compañía Bogotana de Textiles como oportunidad para expandirse por medio de una integración horizontal como lo plantea el PTP, una ampliación en el mercado con una estrategia de E-commerce, podrá contrarrestar la medida salvaguardia que plantea el gobierno nacional en aumentar los aranceles en los hilados y textiles en un 15% y 20% respectivamente.

5.2 DESARROLLO DE LAS ETAPAS PRINCIPALES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA (ANÁLISIS Y FORMULACIÓN) Para identificar y evaluar las estrategias se debe implicar la misión y visión de la empresa, además de tener la teoría ya desarrollada y cumplir con las políticas, ética y responsabilidad social que maneja Compañía Bogotana de textiles, se analizará cada una de estas para así proceder luego con un análisis por medio de matrices, que beneficios y que posibilidades existen para que estas tengan éxito y cumplan con las necesidades y políticas de Compañía Bogotana de Textiles.

Ampliado este conocimiento de la dirección estratégica, se evaluara a Bogotana de Textiles en las dos primeras fases de la dirección estratégica y se apoyara en las herramientas diseñadas (matrices) para identificar las estrategias. El análisis estratégico y la formulación estratégica serán influyentes en cualquier decisión que se quiera tomar para el crecimiento organizacional de Bogotana de Textiles o reducción de costos. 5.2.1 Análisis estratégico. Para un análisis estratégico en Bogotana de Textiles, Johnson G. y Scholes, K. (1996), afirma que el análisis estratégico trata de comprender la posición estratégica de la empresa y su objetivo, es decir que en este caso la posición estratégica es aumentar sus ventas y clientes y, su objetivo mitigar el impacto de un posible incremento en los aranceles de textiles. Por lo anterior, se realizarán las matrices MEFI (Matriz de evaluación de factores Internos) y la MEFE (Matriz de evaluación de factores Externos). Se hará a continuación la matriz EFE, con factores analizados y aprobados por parte de la gerencia de Bogotana de Textiles. (Oportunidades y Amenazas).

Tabla 2. Matriz EFE (Oportunidades y Amenazas). MATRIZ EFE PARA LA EMPRESA BOGOTANA DE TEXTILES S.A.S. FACTORES EXTERNOS CLAVE CLASIFICACI ÓN

PUNTUACI ÓN POND.

0.12

0.48

2. Colombia anualmente realiza 4 convenciones y exposiciones relacionado con el sector

0.11

0.44

3. Los tratados de libre comercio, baja los aranceles e impuestos aduaneros.

0.09

0.18

4. Los tratados de libre comercio dan nuevas alternativas y nuevos clientes.

0.09

0.18

0.12

0.48

0.10

0.4

2. El cambio drástico de las divisas reducen las ganancias de la industria.

0.06

3. La creación de nuevas empresas importadoras.

0.10

0.3

4. La competitividad que generaría la medida con la Industria nacional.

0.12

0.36

0.09

0.18

OPORTUNIDADES 1. El sector textil-confección está en crecimiento y está protegido por el gobierno

5. La nueva tecnología, genera más acercamientos con la sociedad AMENAZAS 1. Las medidas de salvaguardia que pretende implementar el gobierno a las importaciones.

5. El ingreso de empresas internacionales Confeccionistas. TOTAL

PONDERACI ÓN

1.00

3.06

Las empresas productoras de telas nacionales Lafayette, Fabricato, Coltejer (entre las más importantes) solicitaron al gobierno a finales del año 2013 una medida de salvaguardia que permita protegerlos ante la competencia creciente de importadores de textiles (ANDI, 2014). Esta competencia se evidencia con las cifra de las importaciones, en tres años aumentaron un 400% (DANE, 2013). De acuerdo con la solicitud de los textileros, se incrementarían los aranceles para los hilados en un 15% y un 20% para los textiles para proteger la industria nacional. Blackburn (2014) manifiesta que esta medida tendría una repercusión negativa en toda la cadena textil y de la confección, poniendo en riesgo los cientos de miles de puestos de trabajo, equivalentes al 17 % del empleo industrial en el país y que en el último año creció cerca de un 30 % con la implementación del Decreto 074 de 2013, que regula la compra en el exterior de prendas terminadas.

Con el resultado obtenido de la matriz EFE, se puede concluir varios aspectos.  Las oportunidades identificadas arrojan una sumatoria de 1,76.  Las amenazas identificadas arrojan una sumatoria de 1,30.  La puntuación ponderada entre estos dos factores, concluyen que las oportunidades frente a las amenazas.  El resultado de esta matriz la cual tiene un resultado de 3.06 nos da una idea del factor externo y es favorable ya es mayor a 2.50 lo cual quiere decir que las amenazas se están haciendo a un lado para concentrarse en las oportunidades que tenemos y explotarlas lo más posible para que la organización se encuentre e n un buen lugar en el mercado. Resuelta la matriz EFE, realizaremos ahora la matriz EFI.

Tabla 3. Matriz EFI (Fortalezas y Debilidades).

MATRIZ EFI PARA LA EMPRESA BOGOTANA DE TEXILES S.A.S. FACTORES INTERNOS CLAVE PONDERACI ÓN

CLASIFICACI ÓN

PUNTUACIÓN POND.

0.13

0.52

2. Bogotana de Textiles ofrece la mayoría de las líneas de confección (Moda, Dotación, Decoración, Denim)

0.10

0.40

3. Bogotana de Textiles cuenta con 32 años de experiencia en el sector

0.13

0.39

0.07

0.14

0.07

0.09

0.36

FORTALEZA 1. Bogotana de Textiles cuenta con vendedores en las principales ciudades confeccionistas del país

4. Bogotana de Textiles provee a los grandes confeccionistas del país (Studio F, Arturo Calle, Beso de Coco, etc.) 5. Los diferentes servicios y garantías que ofrece la compañía por sus productos DEBILIDAD 1. Falta de una estructura organizacional para medir los logros de la Compañía. 2. Falta de una inversión tecnológica para el mejoramiento de sus procesos en el manejo de las telas.

0.36 0.12

0.12

3. Dedicarse solo a importar materia prima, dándole a la competencia fuerza en el sector. 4. No tiene un posicionamiento de marca y un departamento de mercadeo 5. No abarca todas las líneas de Confección TOTAL

0.36

0.10 0.07 1.00

0.30 3 1

Con el resultado obtenido de la matriz EFI, se puede concluir varios aspectos.

0.07 2.97

 Las fortalezas identificadas arrojan una sumatoria de 1,76.  Las debilidades identificadas arrojan una sumatoria de 1,30.  La puntuación ponderada entre estos dos factores, concluyen que las fortalezas son mayores frente a las debilidades.  La ponderación del resultado da un total de 2.58 lo cual quiere decir que las estrategias utilizadas hasta el momento han sido adecuadas y por lo tanto cubren con las necesidades de la organización teniendo un buen desempeño, pero aún debe de haber algunas mejorías para reducir las debilidades tener un mejor aprovechamiento de las fortalezas y de los recursos para tener un mejor resultado. Realizado el análisis estratégico junto con las matrices, se realizará ahora la formulación estratégica.

5.2.2 Formulación estratégica. (Jeffrey y Caron 2009), mencionan que la formulación de la estrategia debe cumplir con los objetivos a corto plazo y la consecución de los propósitos fundamentales. Para Bogotana de textiles, el propósito principal es captar nuevos clientes y a su vez aumentar las ventas, cumpliendo así la misión organizacional. Apoyándonos en la teoría de Menguzzato y Renau (1991), hablaremos del ciclo de vida de Bogotana de textiles para definir la primera estrategia y la estrategia competitiva.

5.2.2.1 Estrategia según el ciclo de vida de Bogotana de Textiles. En conjunto con la gerencia de Bogotana de Textiles se ha concluido que la compañía se encuentra en “crecimiento” justificado por estas razones.  Su posicionamiento en el sector importador y su participación en el mercado.  Se ha logrado una mayor estabilidad, se han establecido los sistemas funcionales y se habrá logrado el crecimiento tanto de la base de la clientela como del número necesario de empleados para dar la atención adecuada.  Ha incrementado el número de productos que oferta de manera sustancial, eso sí, apoyado en fuentes de financiamiento para suplir las necesidades de oferta. De acuerdo a esto, el ciclo de vida de la empresa se desprende la estrategia de crecimiento y de estabilidad. 

5.2.2.2 Estrategias competitivas para Bogotana de Textiles. Para definir esta estrategia junto con las directivas de Bogotana de Textiles, lo que se busca mitigar es el posible aumento en los costos por el aumento de los aranceles en las importaciones textiles. Con este argumento la estrategia a definir seria la estrategia de liderazgo en costos 

Estrategia de liderazgo en costes: consiste en crear productos incurriendo en costes menores que la competencia, sin descuidar la calidad, el servicio, etc.

Definidas los factores internos (Fortalezas y Debilidades) y los factores externos (Amenazas y Oportunidades), se realizará la matriz DOFA. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis DOFA podrán ser de gran utilidad en el análisis y formulación de las estrategias de mercadeo que diseñe y que califique para ser incorporadas en el plan de negocios. El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de la empresa.

Tabla 4. Matriz DOFA (fortalezas y Debilidades). MATRIZ DOFA PARA COMPAÑÍA BOGOTANA DE TEXTILES S.A.S. FORTALEZAS

DEBILIDADES

F1. Bogotana de textiles ofrece gran variedad de textiles para confección (moda, decoración, Denim).

D1. Falta de una inversión tecnológica para el mejoramiento de sus procesos en el manejo de las telas.

F2. Bogotana de Textiles es una compañía con 32 años de experiencia en el sector.

OPORTUNIDADES O1. El sector moda y confección está en crecimiento y en programas del gobierno. O2. Las cuatro convenciones anuales que se realizan y las nuevas alternativas de comercio (e-Commerce).

AMENAZAS A1. Las medidas de salvaguardia que pretende implementar el gobierno a las importaciones de textiles e hilados. A2. El auge de empresas importadoras de textiles por los bajos costos de importación.

D2. Dedicarse sólo a importar textiles sin aprovechar las oportunidades que da el sector de moda y confecciones.

O1*F1 Ingresar al sector confección. O1*F2 Aprovechar la experiencia y el reconocimiento en la industria para ingresar al mercado. O2*F1 Implementar el comercio electrónico para eliminar fronteras y reducir costos de producción. O2*F2 Ofrecer descuentos y programas de fidelidad para que clientes antiguos atraigan clientes nuevos.

O1*D1 Aprovechar los programas Técnicos y tecnológicos que ofrece el SENA para capacitar a los trabajadores. O1*D2 Realizar un estudio de mercado, para saber con qué productos primero empezar a incursionar en los demás segmentos de mercado con entidades del sector (INEXMODA). O2*D1 Comprometer a todo el personal para que las oportunidades que ofrece el sector sean 100% provechosas para la compañía. O2*D2 Aprovechar los diferentes tratados y la incursión de nuevas tecnologías para diversificar a la compañía.

A1*F1 Aprovechar los contactos internacionales que tiene la compañía para mitigar el impacto de la salvaguardia. A1*F2 Promocionar los textiles que más generen utilidades en las ferias que genera el sector para posicionarla por su calidad en la confección. A2*F1 Posicionar a la empresa con publicidad e incentivos con los clientes potenciales A2*F2 Proponer alianzas con clientes potenciales con su marca para demostrar por qué es una compañía de alta calidad.

A1*D1 Participar en los diferentes eventos del sector y llevar al personal de la empresa para hacerlos más competitivos. A1*D2 Buscar empresas confeccionistas que estén dispuestas a una integración horizontal. A2*D1 Generar una evaluación de desempeño en la empresa para así crear un estímulo en los empleados con becas o descuentos en cursos relacionados con el sector. A2*D2 Buscar nuevas opciones de negocio por el mismo aumento y la gran demanda de empresas importadoras en el país.

Realizada la DOFA, las estrategias resultantes demuestran lo siguiente.  Bogotana de Textiles está en un punto de crecimiento empresarial y a su vez el sector textil confección. Esto genera un impulso positivo para tomar una decisión.  Fortalecer a la compañía en su estructura organizacional para que sea más competitiva.  Implementar departamentos fundamentales para su crecimiento o a través de un outsourcing. Ahora se tendrán en cuenta consideraciones que demuestren que las estrategias resultantes sean beneficiosas para la empresa y estén ligadas en la misión y visión de Bogotana de Textiles. 5.3 ESTRATEGIAS IDENTIFICADAS PARA CONTRARRESTAR LAS MEDIDAS DE SALVAGUARDIA Realizadas las matrices y su respectivo análisis, se realiza ahora un análisis de afirmación de estrategias, es decir, se resaltan los dos factores claves para elegir la estrategia resultante más favorable para Bogotana de textiles. En la tabla que a continuación se realiza, se encontrarán los dos factores claves y un resultante que a su vez es la estrategia. Esta debe ser acorde a los resultados arrojados por las matrices anteriormente desarrolladas. Tabla 5. Conciliación de Factores con variables internas y externas para formular estrategias. Factor Interno Clave

Factor Externo Clave

Estrategia Resultante

32 años de experiencia como proveedor de telas e hilados para confección.

Crecimiento en el sector confecciones. Ferias de exposición que impulsan al sector.

Buscar la integración horizontal, ingresando al sector de confección.

Sólida experiencia en el sector (F. Interna).

Aumento de los aranceles por la medida salvaguardia en el sector (A. Externa).

Desarrollar el Comercio Electrónico como alternativa de captación y fidelidad en los clientes.

FUENTE. AUTOR (2014).

Identificadas las estrategias, se resaltarán factores considerables para que las directivas de Bogotana de Textiles ejecuten las dos fases finales de la dirección estratégica, la implantación y la reestructuración estratégica. 5.3.1 Integración horizontal. FRED (2005). Resalta que la integración horizontal es un tipo de estrategia que busca la propiedad o el aumento del control sobre los

competidores de una empresa, conocida como estrategia de crecimiento. Las fusiones, las adquisiciones y la toma de control entre competidores, permiten el incremento de las economías de escala y el mejoramiento de la transferencia de recursos y capacidades. Se destacan 5 indicadores que establecen que la integración horizontal podría ser una estrategia muy eficaz  Cuando una empresa adquiere características de monopolio en un área o región especifica sin que el gobierno federal cuestione su “tendencia importante” a reducir la competencia.  Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento.  Cuando el incremento de las economías de escala proporciona mayores ventajas competitivas.  Cuando una empresa cuenta con el capital y el talento humano necesarios para dirigir con éxito una empresa más grande.  Cuando los competidores titubean debido a la falta de habilidad de la gerencia o a la necesidad de recursos particulares que una empresa posee. Para destacar esta estrategia ante las demás para Bogotana de Textiles como una oportunidad de expansión y motivado a una política proteccionista derivada de una salvaguardia a los aranceles en la importación de hilados y textiles, se resaltará un aspecto relevante que aumenta las posibilidades de que la integración horizontal sea una gran alternativa como solución a este problema. 

BANCOLDEX: Un apoyo en la Integración Horizontal. Bancoldex es el banco de desarrollo empresarial colombiano. Diseña y ofrece nuevos instrumentos, financieros y no financieros, para impulsar la competitividad, la productividad, el crecimiento y el desarrollo de las micro, pequeñas, medianas y grandes empresas colombianas, ya sean exportadoras o del mercado nacional.

Con el fin de promover el desarrollo empresarial, Bancoldex cuenta con diferentes instrumentos de apoyo para atender de forma integral a los empresarios colombianos en cada una de sus etapas de crecimiento. Entre las modalidades de crédito de Bancoldex, se encuentra este tipo de modalidad que se podrán financiar, la inversión en activos fijos y diferidos vinculados a los procesos de producción, comercialización y prestación de servicios de las empresas beneficiarias, tales como: bienes muebles e inmuebles, obras de infraestructura y adecuación, maquinaria, equipos, software, vehículos, certificaciones de calidad, licencias, patentes, registros sanitarios, y demás inversiones orientadas al incremento de la productividad, competitividad o mitigación del impacto ambiental. De igual forma, los recursos del crédito se podrán destinar a la compra de acciones o cuotas sociales en proyectos de integración vertical u horizontal.

5.3.2 E-COMMERCE. En un comienzo, Internet era una red de colaboración mutua entre universidades para compartir y colaborar en procesos de investigación. Se prohibía explícitamente el uso de la Internet para actividades distintas a estas, y en especial para el comercio. Hoy, nadie puede ignorar el empuje que el uso comercial de la Internet le ha dado a la misma, y ha aportado para su crecimiento vertiginoso. Tanto ha sido el crecimiento que las instituciones que originalmente establecieron la Internet, están promoviendo la Internet 2, para volver a los objetivos originales DACCACH (2008). El comercio electrónico es una extensión del comercio y la tecnología que se impone en nuestros días como una metodología moderna para hacer negocios tras detectar la necesidad de las empresas comerciantes y consumidores de reducir tiempos de entrega, espacios físicos y costos. Al hablar de E-commerce es requisito indispensable referirse a la tecnología como método y fin de comercialización, puesto que esta es la forma como se imponen las actividades empresariales. El uso de las TIC para promover la comercialización de bienes y servicios dentro de un mercado, conlleva al mejoramiento constante de los procesos de abastecimiento y lleva el mercado local a un enfoque global, permitiendo que las empresas puedan ser eficientes y flexibles en sus operaciones. El concepto de comercio electrónico es muy amplio y presenta diferentes alternativas para la utilización de la red con fines comerciales. Al hablar de comercio, se establece tácitamente el intercambio de productos y/o servicios por dinero.

5.3.2.1 Servicios del e-commerce según mercado libre. Según los parámetros establecidos por Mercado Libre, una de las más grandes empresas de comercio electrónico en el mundo, en las transacciones de E-commerce se identifican los siguientes servicios:  La contratación de bienes o servicios por vía electrónica.  La organización y gestión de subastas por medios electrónicos o de mercados y centros comerciales virtuales.  La gestión de compras en red por grupos de personas.  El envío de comunicaciones comerciales.  El suministro de información por vía telemática.  El vídeo bajo demanda, como servicio en el que el usuario puede seleccionar a través de la red, tanto el programa deseado como el momento de su suministro y recepción; y en general, la distribución de contenidos previa petición individual.

Concluye Mercado Libre diciendo: “La característica fundamental del comercio electrónico es que la contratación, es decir la oferta y la aceptación de la misma, se realizan on-line, existiendo la alternativa de efectuarse el pago también on–Line”. 5.3.2.2 Colombia y el uso de las TIC, ventaja para Bogotana de Textiles. En el último año, Colombia ha aumentado el número de suscriptores de internet en un 4%, gracias al trabajo que ha desempeñado el Ministerio de Tecnologías de la Información y Comunicación (Min Tic), junto con las empresas prestadoras de servicios de internet, creando puntos de acceso wifi gratuitos, generando alternativas a los estratos bajos precios y oportunidades para impulsar esta herramienta como lo es el internet. Gráfico 6. Penetración del Internet a nivel Nacional.

Fuente. MINTIC

Como se demuestra en la siguiente gráfica, en las ciudades con mayor penetración de este servicio indispensable para desarrollar el e-Commerce, se encuentran los principales clientes de Compañía Bogotana de Textiles.

Gráfico 7. Penetración del Internet por Departamentos vs Principales Clientes de Bogotana de Textiles.

Fuente. MINCIT.

Estas consideraciones se vuelven factores determinantes para definir una estrategia en Compañía Bogotana de Textiles.

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES El Sector Textil y de Confecciones en Colombia ocupa un lugar muy importante en la economía nacional, aporta un significativo porcentaje ayudando así a la mejora en la balanza comercial. Revisando todas las variables medidas en este proyecto, se entiende por qué el ministerio de Comercio, Industria y Turismo escogieron al sector para hacer parte de su Programa de Transformación Productiva. Este sector tiene un gran potencial para convertirse a futuro en un Sector de Clase Mundial, pero para ello debe mejorar en muchos aspectos. Bogotana de Textiles con respecto al análisis de las amenazas y oportunidades se están haciendo a un lado para concentrarse en las oportunidades que tienen y explotarlas lo más posible para que la organización se encuentre en un buen lugar en el mercado. La integración horizontal para Bogotana de textiles ayudaría en una estructuración de costos ya que al estar definida estructuralmente, se introduciría un eslabón de producción en todos los departamentos. Bogotana de Textiles replicaría en un nuevo modelo de negocio y reduciría la rivalidad de la industria, Además de generar un poder de negociación más influyente con sus proveedores y compradores Si las directivas de la empresa no quieren implementar nuevos departamentos por conceptos de costos, está la decisión de permitir un outsourcing. El e-commerce permite crecer a menor costo para aumentar las ventas en una tienda física, se puede crecer de forma diferente, sin tener que aumentar proporcionalmente la estructura física. Se puede incrementar el alcance geográfico a menor costo y con mayor velocidad. A través del comercio electrónico, con una buena solución logística es posible llegar a consumidores de todo el país a costos menores y en muy poco tiempo. 365/7/24 a menor costo en la tienda virtual ya que puede permanecer continuamente abierta sin la necesidad de incrementar sustancialmente los costos operativos, todos los días del año a toda hora. El fin del comprador anónimo ya que en el comercio físico no es fácil registrar, asociar y analizar la información acerca de los compradores, el comercio electrónico abre las puertas a datos detallados y permanentes. Servicios como GoogleAnaytics permiten conocer y analizar con facilidad cada paso del comprador en la tienda virtual.

BIBLIOGRAFÍA

ANDI (2013). Asociación Nacional de Empresarios de Colombia. Cámaras sectoriales. Recuperado de._______________________________ http://www.andi.com.co/pages/proyectos_paginas/proyectos_detail.aspx?pro_i d=1754&Id=26&clase=8&Tipo=2 BALLÉN R. Xiomara (Julio de 2012) Aspectos generales para una matriz DOFA. Recuperado de. ___________________________________________ http://www.bogota.unal.edu.co/anterior/objects/.../Guia_Analisis_DOFA.pdf Cámara Colombiana de Comercio Electrónico (CCCE) (2013). Informe Cámara Colombiana de Comercio Electrónico Agosto de 2013. Recuperado de http://www.ccce.org.co Cámara Colombiana de la Confección y Afines CCCYA. (2013) - Últimas noticias. Recuperado de. http://www.camaracolombianadelaconfeccion.com CREDISEGURO (2010).Recuperado de._________________________________ http://www.crediseguro.com.co/dmdocuments/INFORME_SECTOR_TEXTIL_ Marzo_2010.pdf Departamento Administrativo Nacional de Estadística DANE (2013). Importaciones 2013. Recuperado de. _____________________________ http://www.dane.gov.co/index.php/comercio-yservicios/comercioexterior/importaciones DACCACH T. J. (2013). Artículos de estrategia y las TIC. Recuperado de http://www.deltaasesores.com/articulos/estrategia DESS, Gregory G. Lumpkin, G. T. (2003). Dirección estratégica. McGraw Hill. DIARIO EL COLOMBIANO. RAIGOSO, Angélica (Abril de 2014). La salvaguardia enturbia las relaciones con China. Recuperado de ___________________ https://www.el.colombiano.com DIARIO EL MUNDO. VAZQUEZ, Duván. (Marzo de 2014). Confeccionistas, preocupados por salvaguardia textil. Recuperado de https://www.elmundo.com DIARIO EL TIEMPO. NULLVALUE (Junio de 1998). Cerradas Cerca De 20 Mil Empresas, En Cuatro Años. Recuperado de http://www.eltiempo.com DIARIO PORTAFOLIO. COMERCIO EXTERIOR (Marzo de 2014). Salvaguardia a textiles genera malestar. Disponible en. https://www.portafolio.co

DIARIO PORTAFOLIO. COMERCIO ELECTRÓNICO, (Abril de 2014) Edición. Comercio electrónico, una tendencia en crecimiento. Disponible en. https://www.portafolio.co E-Commerce: Aplicación y desarrollo (2010). Editorial Vértice FAJARDO, Jorge (2008). Fundamentos de e-Commerce para PYMES. MP Ediciones. FRED, R. David (2005). Conceptos de administración estratégica. Pearson Educación, Capítulos 4,5 y 6. GOMEZ Gallego, Jorge (Septiembre de 1999). El hundimiento de COLTEJER o la hecatombe de la Industria Textil Colombiana. Revista Deslinde, Edición No 43. Instituto para la exportación y la moda INEXMODA, PRENSA (Octubre de 2012 ) “Se parte en dos el negocio del sector textil, confección, diseño y moda de Colombia con la aprobación del TLC con EE.UU”. Instituto para la exportación y la moda INEXMODA (2013). Observatorio Económico. Disponible en ____________________________________ observatorioeconomico.inexmoda.org.co INFOAGRO. Curso de gestión. Disponible en ___________________________ http://infoagro.net/programas/agronegocios/pages/cursoGestion/Modulo_I/Glos ario_01/Glosario_01.htm JEFFREY S. Harrison, Caron H. St. (2009). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed. Joh. JOHNSON G. y Scholes, K. (1996). Dirección estratégica. Madrid: Ed. Prentice Hall LEGISCOMEX. Estudio de mercado del sector textil-confección. Disponible en http://www.legiscomex.com/BancoMedios/Documentos%20PDF/documentocompleto-estudio-de-mercado-sector-textil-confecciones-colombia-2012actualziado-legisocmex.pdf LOPEZ P, Carmen (Agosto 1997). Revista Universidad Nacional de Colombia, “Revista Innovar”. Edición No 10. LONDOÑO R, Carlos (1992). La apertura económica en Colombia. Disponible en. http://revistas.upb.edu.co/index.php/PensamientoHumanista/article/view/336/2 95 . Ministerio De Comercio, Industria Y Turismo de Colombia MINCIT (2013). TLC, Principales logros. Disponible en. __________________________________ www.mincit.gov.co/tlc/descargar.php?id=60494

NAVAS, J. E. y Guerras, L. A. (1996). La dirección estratégica de la empresa. Citivas. PARRA, Matías (2011). Definición de dólares http://inflacion.com.co/exportaciones-colombia.html

FOB.

Disponible

en.

PINEDA H, Saúl (1991) Apertura Económica y Equidad; Los retos de Colombia en la década de los años noventa. Disponible en http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/historia/colhoy/colo1.htm PROEXPORT. Invierta en el sector textil-confección. Recuperado http://www.inviertaencolombia.com.co/sectores/manufacturas/textil-yconfeccion.html

REVISTA DINERO. PAIS, Edición (Enero de 2014). Industria textil-confección resucitó en 2013. Recuperado de. https://www.dinero.com ROBATEL, Andrés (2014). Representante de Mercado Libre en e-Commerce Day. Disponible en. http://www.einstituto.org/site/; SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES Informes por sector (sector textilconfección). Disponible en. www.supersociedades.gov.co/asuntoseconomicos-y-contables/estudios-y-supervision-por-riesgos/estudioseconomicos-y-financieros/Documents/Informe-Sector-Textil-Oct152013.pdf Tratados de Libre Comercio de Colombia TLC (2012). Disponible en ______ http://www.tlc.gov.co VELASQUEZ, Jorge Alberto (1991). La Nueva Colombia Exportadora. Capítulo 8 Sectores afectados y actualidad. Editorial Mimeo.