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PROPUESTA DE MEDICIÓN DE RESULTADOS PARA EL AREA DE MERCADEO BANCOLOMBIA REGIONAL BOGOTÁ Y CUNDINAMARCA
MAURICIO ANDRES MORALES DIAZ FABIAN FERNANDO BOLIVAR ACUÑA
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA UNIAGRARIA FACULTAD ADMINISTRACION FINANCIERA Y DE SISTEMAS PROYECTO CURRICULAR COLOMBIA, BOGOTÁ D.C. 2014
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PROPUESTA DE MEDICIÓN DE RESULTADOS PARA EL AREA DE MERCADEO BANCOLOMBIA REGIONAL BOGOTÁ Y CUNDINAMARCA
Presentado por: MAURICIO ANDRES MORALES DIAZ FABIAN FERNANDO BOLIVAR ACUÑA
Director: LILIANA PEÑUELA MUÑOZ
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR EL TÍTULO DE ADMINISTRADOR FINANCIERO Y DE SISTEMAS
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA UNIAGRARIA FACULTAD ADMINISTRACION FINANCIERA Y DE SISTEMAS PROYECTO CURRICULAR COLOMBIA, BOGOTÁ D.C. 2014
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Agradecemos a Dios y al apoyo de Nuestros padres, que gracias a los Consejos y valores enseñados nos Permitieron alcanzar un sueño más En nuestra carrera profesional
4
Agradecimientos
Nos permitimos expresar agradecimientos a las personas que han hecho posible este proyecto y las cuales han contribuido a la ejecución del mismo. A Catalina Correa Echeverry, Gerente Regional de Mercadeo Bogotá y Cundinamarca, Bancolombia. A todo el equipo de colaboradores de la Gerencia de Mercadeo Regional Bogotá y Cundinamarca por sus valiosos aportes y sugerencias. A nuestra tutora de trabajo de grado, Profesora Liliana Peñuela por su apoyo y valiosos aportes sobre el mismo. A todos los Docentes del programa que aportaron a nuestro crecimiento personal, laboral y profesional mediante sus conocimientos y experiencias.
5
Introducción ............................................................................................................................ 7 1.
Tema ............................................................................................................................. 9
2.
Titulo ............................................................................................................................. 9
3.
Problema ....................................................................................................................... 9 3.1
Planteamiento .......................................................................................................... 10
3.2
Formulación ............................................................................................................ 11
4.
Objetivos ..................................................................................................................... 12 4.1
General .................................................................................................................... 12
4.2
Específicos .............................................................................................................. 12
5.
Justificación ................................................................................................................ 13
6.
Marco referencial ........................................................................................................ 14
7.
6.1
Marco Teórico ......................................................................................................... 14
6.2
Marco conceptual .................................................................................................... 16
6.3
Marco institucional .................................................................................................. 18
6.3.1
Historia............................................................................................................. 18
6.3.2
Misión. ............................................................................................................. 24
6.3.3
Visión. .............................................................................................................. 24
Diseño metodológico .................................................................................................. 25
6
8.
Desarrollo de la propuesta .......................................................................................... 26 8.1
Situación actual ....................................................................................................... 26
Figura 1. Segmentación Bancolombia. ...................................................................... 26 Figura 2. Canales de distribución. .............................................................................. 31 8.1.1. Diagnostico. ..................................................................................................... 32 8.2
Identificación de factores ........................................................................................ 34
8.3
Propuesta de medición ............................................................................................ 35
Figura 3. Flujo de procesos. ....................................................................................... 36 Figura 4. Comparativo Gran Salón Inmobiliario 2012 vs 2013. ................................ 38 9.
Anexo 1. ...................................................................................................................... 39
10.
Cronograma ................................................................................................................ 40
11.
Análisis de los resultados ............................................................................................ 41
12.
Conclusiones y recomendaciones ............................................................................... 42
13.
Referencias .................................................................................................................. 43
7
Introducción El objetivo de las diferentes organizaciones a nivel mundial, es buscar la manera de aumentar la demanda de sus productos y/o servicios disminuyendo los costos de inversión y logrando la optimización de los recursos. Bancolombia, Organización que se creó con el fin de brindar Soluciones financieras desde hace 39 años, no ha sido ajena a este objetivo, y con una nueva filosofía encabezada por su presidente Dr. Carlos Raúl Yepes de convertirse en una banca más humana, ha enfocado sus esfuerzos no solo en mejorar los índices de eficiencia, sino también en brindar a la diversidad de clientes con los que cuenta la organización una adecuada solución que se ajuste a las diferentes necesidades. Es a partir de esto, que surge la necesidad de poder encontrar estrategias que contribuyan a la adecuada optimización de recursos, y que permita obtener resultados de fácil y rápido análisis que mejoren los diferentes indicadores de la organización. La regional de Mercadeo Bancolombia Bogotá y Cundinamarca, es una de las áreas que han encontrado durante el análisis por parte de sus directivos falencias en los factores que les permite obtener de manera rápida y efectiva resultados que contribuyan a la toma de decisiones, es de esta manera que se abre paso al objetivo de este proyecto, que tiene como fin contribuir
con
una
propuesta
que
le
permita
a
la
8 Regional de Mercadeo Bancolombia Bogotá y Cundinamarca, obtener resultados mediante una estrategia que ayude a definir la efectividad de las diferentes actividades realizadas por parte de la misma bajo la técnica del Trade Marketing, que busca el aumento consistente de la demanda mediante los diferentes canales de distribución con los que cuenta la organización, dando cercanía y calidez hacia los clientes, valores principales de Bancolombia.
9
1.
Tema
Medición de resultados que optimice los recursos (Área de mercadeo Bancolombia Regional Bogotá y Cundinamarca). 2.
Titulo
Propuesta de Medición de resultados para el Área de Mercadeo Bancolombia Regional Bogotá y Cundinamarca. 3. El
área
de
Mercadeo
de
Problema
Bancolombia,
está
dividido
en
dos técnicas
publicitarias: ATL(above the line) los cuales son los medios tradicionales ( televisión, prensa y radio) y el BTL (below the line) que son las formas no masivas de comunicación de Mercadeo dirigidas a impactar los diferentes segmentos de una organización, la cual se maneja desde la Unidad de Mercadeo en dirección general de Medellín. Por otra parte existe una rama en la mercadotecnia el “Trade Marketing” cuya función es la de aumentar la demanda a través de las fuerzas comerciales y los canales de distribución (Doménech Castillo, 2000), de esta se encargan las 5 regionales que la conforman (Bogotá y Cundinamarca, Caribe, centro, Antioquia y Sur).
10 De acuerdo a información suministrada por la Gerente de Mercadeo Regional Bogotá y Cundinamarca, durante los últimos dos años se han entregado una totalidad de recursos por un valor de $3.200.000.000 para ejecutarse en actividades orientadas al crecimiento comercial de los productos (ahorro a la mano, seguros, CDT, cuenta corriente, cuenta de nómina, prestanomina, microcrédito, adquirencia, tarjeta de crédito, crédito hipotecario, crédito de vehículo, crédito educativo, libranza, crédito de consumo, portafolio de inversión), sin embargo, hasta la fecha no se ha establecido una adecuada medición en la Regional que permita validar el costo de la inversión realizada en una actividad con enfoque de crecimiento en ventas de un producto, frente al número de negocios adquiridos en el mismo, haciendo de esta manera pérdida de recursos, debido a que muchas de las actividades planeadas y ejecutadas no generan el retorno de la inversión implementado, y por lo tanto los recursos allí utilizados se podrían utilizar en actividades que cumplan con el retorno de la inversión esperado. ¿Cuál sería la adecuada medición de resultados en el corto plazo, para optimizar los recursos de la Regional de Mercadeo Bogotá y Cundinamarca?
3.1
Planteamiento
La Junta Directiva de Bancolombia ha decidido enfocar sus esfuerzos en la mejora del Indicador de eficiencia del Grupo y una de las soluciones para hacerlo es mediante la disminución de los gastos operativos. Por este motivo se ha decidido evaluar los gastos generados en todas las áreas de la organización, dentro de las cuáles está en área de mercadeo. Con los recursos limitados las áreas deben demostrar su productividad, por medio de mediciones que permitan identificar el retorno sobre la inversión generados por la estrategia de mercadeo planteada para el año.
11 3.2
Formulación
¿Cuál sería la adecuada medición de resultados en el corto plazo, para optimizar los recursos de la Regional de Mercadeo Bogotá y Cundinamarca?
12
4.
4.1
Objetivos
General
Proponer una adecuada medición de resultados que contribuya a la optimización de los recursos en la Regional de Mercadeo Bogotá y Cundinamarca de Bancolombia.
4.2
Específicos
1. Realizar un diagnóstico de la situación actual de la gerencia de Mercadeo Bancolombia Regional Bogotá y Cundinamarca que permita observar la posible medición de resultados. 2. Identificar y analizar los factores que permitan la adecuada medición de resultados de la Gerencia de Mercadeo Bancolombia regional Bogotá y Cundinamarca 3. Proponer a la Gerencia de Mercadeo regional Bogotá y Cundinamarca una adecuada medición que optimice los recursos y mejore los resultados de la regional.
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5.
Justificación
Durante los últimos años el área de mercadeo ha estado en la búsqueda continua de técnicas que les permita el aumento en las ventas de sus productos y/o servicios, ya no solo hablamos de venta mediante publicidad a través de medios masivos de comunicación, o diseño de activaciones puntuales para un prospecto de cliente, sino que hoy en día se están buscando estrategias de impacto que permita no solamente quedarse en la mente de la persona, sino también lograr una venta de manera directa, a través de sus canales de distribución, logrando una cercanía importante con el potencial cliente, y de esta manera suplir la necesidad del cliente. Sin embargo hoy en día no solo basta con enfocar los esfuerzos al impacto global del cliente, también es importante la medición de que tantos resultados está dando la estrategia implementada, si su inversión en la elaboración y ejecución de la misma, si está obteniendo los resultados esperados o por el contrario, simplemente es una estrategia de impacto que visualmente genera valor, pero en cuanto a cifras no está retornando el valor de la inversión realizada. Por tal razón la realización de esta práctica empresarial logrará la optimización de los recursos del área de mercadeo de la regional de Bogotá Cundinamarca de Bancolombia, debido a que con la estrategia de medición a proponer, se podrá identificar los costos incurridos en las diferentes actividades a desarrollar frente a la cantidad de negocios conseguidos en las mismas, generando de esta manera una mejor planeación estratégica por parte de la directivas que conlleve al beneficio del banco y mejore la sana competencia del sector financiero.
14
6.
6.1 A
Marco referencial
Marco Teórico través del tiempo se ha hablado de mercadeo como el proceso social, económico y
empresarial que satisface las necesidades y deseos personales, empresariales o sociales a través del desarrollo de productos o servicios que generen una rentabilidad y una responsabilidad con la sociedad y el medio ambiente (David, 2003), es debido a esto que en las organizaciones se ha creado un área que se denomine mercadeo, la cual es la encargada de definir el producto/servicio, elegir y dar a conocer el precio, comunicar y distribuir el mismo. (Alberto, 2008). Para esto es necesario contar con un plan estratégico que defina la misión global de la compañía y establezca objetivos para cada unidad estratégica de negocio, realizando un sistema de planes que cuente con las diversas líneas de productos y servicios del mercado. Es importante en el desarrollo del plan estratégico contar con un presupuesto que permita a la gerencia proyectar por el lado de los ingresos el número de unidades a vender y el precio neto promedio, y por el lado de los gastos el costo de producción, distribución y mercadotecnia. (Alberto, 2008). Dentro de la mercadotecnia existen varias técnicas, entre las cuales se encuentra el Trade Marketing, la cual consiste poder aumentar el nivel de demanda de los clientes
15 a través de los canales de distribución con los que cuente la organización, técnica que fue utilizada inicialmente por Colgate, y posteriormente muchas compañías la han optado por su impacto directo al cliente. (Doménech Castillo, 2000). De igual forma se necesita contar con una estrategia orientada al mercado, y los consumidores deben ser el punto de partida para dicha formulación. Para ello es necesario obtener toda la información acerca de los consumidores, competidores y mercados que intervengan, analizar la información desde una perspectiva que defina el negocio y decidir entre las funciones del negocio la de mayor valor que se ofrecerá al consumidor. (F., 2007). Finalmente debemos contar con un análisis financiero y un control de mercadeo, normalmente existen dos factores que afectan la elección del análisis: uno es el propósito del análisis y el otro es el costo y disponibilidad de la información para analizar, existen diferentes alternativas para evaluar la condición financiera y el rendimiento de la organización y se debe elegir de acuerdo al análisis a realizar en la empresa. (F., 2007). A partir de estos planteamientos presentados y teniendo en cuenta que actualmente Bancolombia ya implementa la técnica del Trade Marketing en las regionales, partiremos de plantear nuestra estrategia con esta misma técnica, enfocándonos en la medición de acuerdo a los productos trabajados en la regional, aumentando de esta manera la demanda a través de los canales de distribución de la compañía, y mejorando la cercanía entre el banco y el cliente.
16
6.2
Marco conceptual
ATL (Above the line): Publicidad sobre la línea es el tipo de publicidad que utiliza medios publicitarios convencionales. Con esta estrategia pretende llegar a una audiencia más amplia, ya que se sirve de los medios llamados masivos: Televisión, Radio, Periódicos, prensa escrita, Revistas, Vallas. (Vargas, 2014). BTL (Below the line): Se refiere a todas las acciones que tienen por objetivo la activación de marcas, enfocadas en consumidores específicos y que no usan los medios tradicionales o masivos. (Philip, 2003). Marketing: disciplina dedicada al análisis del comportamiento de los mercados y de los consumidores. El marketing analiza la gestión comercial de las empresas con el objetivo de captar, retener y fidelizar a los clientes a través de la satisfacción de sus necesidades. (http://definicion.de/marketing/, 2008-2014). Superflua: No necesario, esta de mas (Diccionario Manual de la Lengua Española Vox. © 2007 Larousse Editorial). Trade Marketing: Se define como “operaciones comerciales y de merchandising puestas en práctica conjuntamente por un proveedor o fabricante y un distribuidor. (Pereira, 2010). Cdt: Certificado de depósito a término, el cual es un título emitido por un banco a un cliente que
ha
hecho
un depósito
de
dinero con
el
propósito
de
constituir
el
CDT.
(http://depositoatermino.com.co/que-es-cdt.html, 2010). Adquirencia: es el proceso a través del cual Bancolombia abona a la Cuenta Corriente y/o de Ahorros de su pyme, el dinero por concepto de las comprasrealizadas por sus clientes cuyo
17
pago
se
haya
hecho
con
Tarjeta
Crédito
y/o
Débito.
(Bancolombia,
http://www.grupobancolombia.com/pyme/necesidades/pagosRecaudos/adquirencia/des_adquir encia.asp). Prestanomina: Es una Línea de crédito de libre destinación otorgada a los empleados de empresas con las cuales se establece un convenio, mediante el cual sus empleados se financian bajo la modalidad de libranza, es decir, la empresa descuenta el dinero correspondiente a cada una de las cuotas del préstamo de la nómina de sus empleados y a su vez autoriza al Banco a debitar de su cuenta la sumatoria del valor de las cuotas a cobrar en el período acordado en una
fecha
de
pagoestablecida.
(Bancolombia,
http://www.grupobancolombia.com/personal/necesidades/financianecesidades/creditopesos/lib ranzaestandar/des_libranzaEstandar.asp). Mercadotecnia: es un conjunto de principios y prácticas que se llevan a cabo con el objetivo de aumentar el comercio, en especial la demanda. El concepto también hace referencia al estudio de los procedimientos y recursos que persiguen dicho fin. (http://definicion.de/mercadotecnia/, 2008-2014). SMLMV: Salario mínimo legal mensual vigente Carteras colectivas: Son productos de inversión con participación colectiva, que generan rentabilidad a partir de inversiones a las que sólo tienen acceso los grandes capitales (Bancolombia, http://www.grupobancolombia.com/empresas/solucionesFinancieras/inversion/index.asp).
18
6.3
Marco institucional
Bancolombia es una organización que actualmente cuenta con presencia en los países de Colombia, Panamá, El Salvador, Guatemala, Puerto Rico, Islas Caimán y Perú. 6.3.1 Historia. su historia comienza en el año de 1875 cuando el entonces Banco de Colombia abrió sus puertas como una respuesta para atender las necesidades de servicios financieros que surgían en la economía colombiana. En ese momento fue catalogado como la entidad líder en la promoción del ahorro entre los colombianos, servicio en el que atendió más de un millón de personas. La institución se consolidó en 1998 con la fusión del Banco Industrial Colombiano y del Banco de Colombia, y con la posterior integración estratégica del Banco y su grupo de filiales, permitiéndole constituir una Organización con el conocimiento, el tamaño, la red y la infraestructura necesaria para asumir una posición de liderazgo en la industria financiera colombiana. Conavi En octubre de 1972, directivos de empresas antioqueñas gestan la idea de crear una corporación de Ahorro y Vivienda, que se cristaliza el 14 de febrero de 1974 con el nacimiento de la “Corporación Nacional de Ahorro y Vivienda Conavi” y la posesión, ante la Superintendencia Bancaria, del doctor Luis Alberto Villegas Moreno como primer Gerente de Conavi.
19
El 1 de abril de 1974, se abrió al público la primera oficina Conavi en Junín, ubicada en el centro de la ciudad de Medellín. Así inició la historia de un banco que se caracterizó por su proyección y cercanía con los colombianos. Con paso firme y seguro y con el lema ser "la primera empresa deservicios del país", Conavi fue pionera, en el sistema financiero nacional, en cuanto a la introducción e implementación de tecnología para ofrecer el mejor y más avanzado servicio a los clientes. En febrero de 2000 se aprobó la conversión de Corporación a Banco, y en abril de 2001 cuando se cambió la denominación y se identifica como Banco Comercial y de Ahorros con la sigla Conavi. Corfinsura El 1 de julio de 1993 nació la Corporación Financiera Nacional y Suramericana S.A. Corfinsura, como resultado de la fusión de la Corporación Financiera Nacional S.A. que ya venía prestando sus servicios desde 1959, y la Corporación Financiera Suramericana S.A. A través de su actividad de más de cuarenta años, Corfinsura adquirió un buen nombre en el medio, gracias a su amplio conocimiento del sector financiero y empresarial, así como de la economía del país y de su entorno regulatorio. Durante su trayectoria Corfinsura alcanzó liderazgo y proyección en el sector financiero colombiano, así como un importante reconocimiento por la excelencia y la seriedad en el manejo de sus negocios.
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Fusión Bancolombia, Conavi y Corfinsura Suramericana de Inversiones, directamente y a través de sus filiales, participa en más de 100 empresas de gran variedad de sectores, como los seguros, seguridad social, financiero, cementos, alimentos, comercio y textil, entre otros, y su inversión también está presente en la comunidad Andina y en Centro América. En ese sentido, para enfrentar los retos de la globalización en el mercado financiero, durante 2004 la Junta Directiva de Suramericana de Inversiones S.A. principal accionista de Bancolombia, Conavi y Corfinsura analizó la posibilidad de promover los estudios en caminados a determinar la conveniencia de la integración de estas tres compañías en una sola entidad. Finalmente, el 14 de septiembre de 2004 los accionistas principales de Bancolombia, Conavi y Corfinsura, decidieron promover el inicio de los estudios encaminados a determinarla conveniencia de la integración, en una sola entidad, de estas empresas. Es así como se da inicio a un proceso de fusión, el cual contó con el aval definitivo de la Superintendencia Bancaria de Colombia el 22 de julio de 2005.Posteriormente el 30 de julio de 2005, ante el notario número 29 de Medellín, Jorge Londoño Saldarriaga, Presidente de Bancolombia; Rodrigo Velásquez Uribe, en representación de Corfinsura, y Luis Fernando Muñoz Serna, en representación de Conavi, firmaron la escritura pública por la cual se perfeccionó la fusión entre estas tres entidades. En el proyecto de integración se aprovecharon al máximo las sinergias y complementariedades naturales entre los tres negocios, cuyas marcas gozaban de un altísimo reconocimiento en el mercado. La integración permitió conformar un solo grupo financiero, más fuerte, con nuevas
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oportunidades de crecimiento para sus empleados, mejores servicios para sus clientes y mayor rentabilidad para sus accionistas. La integración aprovechó el conocimiento, la experiencia y la calidad del equipo humano de cada compañía, y dio origen a una nueva cultura fundamentada en sólidos principios y valores, que sumados a la excelencia en el servicio que caracterizaba a las tres empresas, conformó las mayores fortalezas de la nueva entidad. Bancolombia En 1875 el entonces Banco de Colombia abrió sus puertas como una respuesta para atender las necesidades de servicios financieros que surgían en la economía colombiana. En ese momento fue catalogado como la entidad líder en la promoción del ahorro entre los colombianos, servicio en el que atendió más de un millón de personas. La institución se consolidó en 1998 con la fusión del Banco Industrial Colombiano y del Banco de Colombia, y con la posterior integración estratégica del Banco y su grupo de filiales, permitiéndole constituir una Organización con el conocimiento, el tamaño, la red y la infraestructura necesaria para asumir una posición de liderazgo en la industria financiera colombiana. Conavi En octubre de 1972, directivos de empresas antioqueñas gestan la idea de crear una Corporación de Ahorro y Vivienda, que se cristaliza el 14 de febrero de 1974 con el nacimiento de la “Corporación Nacional de Ahorro y Vivienda Conavi” y la posesión, ante la
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Superintendencia Bancaria, del doctor Luis Alberto Villegas Moreno como primer Gerente de Conavi. El 1 de abril de 1974, se abrió al público la primera oficina Conavien Junín, ubicada en el centro de la ciudad de Medellín. Así inició la historia de un banco que se caracterizó por su proyección y cercanía con los colombianos. Con paso firme y seguro y con el lema ser "la primera empresa deservicios del país", Conavi fue pionera, en el sistema financiero nacional, en cuanto a la introducción e implementación de tecnología para ofrecer el mejor y más avanzado servicio a los clientes. En febrero de 2000 se
aprobó
la
conversión
de
Corporación
a
Banco,
y
en
abril de 2001 cuando se cambió la denominación y se identifica como Banco Comercial y de Ahorros con la sigla Conavi. Corfinsura El 1 de julio de 1993 nació la Corporación Financiera Nacional y Suramericana S.A. Corfinsura, como resultado de la fusión de la Corporación Financiera Nacional S.A. que ya venía prestando sus servicios desde 1959, y la Corporación Financiera Suramericana S.A.A través de su actividad de más de cuarenta años, Corfinsura adquirió un buen nombre en el medio, gracias a su amplio conocimiento del sector financiero y empresarial, así como de la economía del país y de su entorno regulatorio. Durante su trayectoria Corfinsura alcanzó liderazgo y proyección en el sector financiero colombiano, así como un importante reconocimiento por la excelencia y la seriedad en el manejo de sus negocios.
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Fusión Bancolombia, Conavi y Corfinsura Suramericana de Inversiones, directamente y a través de sus filiales, participa en más de 100 empresas de gran variedad de sectores, como los seguros, seguridad social, financiero, cementos, alimentos, comercio y textil, entre otros, y su inversión también está presente en la comunidad Andina y en Centro América. En ese sentido, para enfrentar los retos de la globalización en el mercado financiero, durante 2004 la Junta Directiva de Suramericana de Inversiones S.A. principal accionista de Bancolombia, Conavi y Corfinsura analizó la posibilidad de promover los estudios encaminadosa determinar la conveniencia de la integración de estas tres compañías en una sola
entidad.
Finalmente,
el
14
de
septiembre
de
2004
los
accionistas principales de Bancolombia, Conavi y Corfinsura, decidieron promover el inicio de los estudios encaminados a determinarla conveniencia de la integración, en una sola entidad, de estas empresas. Es así como se da inicio a un proceso de fusión, el cual contó con el aval definitivo de la Superintendencia Bancaria de Colombia el 22 de julio de 2005. Posteriormente el 30 de julio de 2005, ante el notario número 29 de Medellín, Jorge Londoño Saldarriaga, Presidente de Bancolombia; Rodrigo Velásquez Uribe, en representación de Corfinsura, y Luis Fernando Muñoz Serna, en representación de Conavi, firmaron la escritura pública por la cual se perfeccionó la fusión entre estas tres entidades. En el proyecto de integración se aprovecharon al máximo las sinergias y complementariedades naturales entre los tres negocios, cuyas marcas gozaban de un altísimo reconocimiento en el mercado. La integración permitió conformar un solo grupo financiero, más fuerte, con nuevas
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oportunidades de crecimiento para sus empleados, mejores servicios para sus clientes y mayor rentabilidad para sus accionistas. La integración aprovechó el conocimiento, la experiencia y la calidad del equipo humano de cada compañía, y dio origen a una nueva cultura fundamentada en sólidos principios y valores, que sumados a la excelencia en el servicio que caracterizaba a las tres empresas, conformó las mayores fortalezas de la nueva entidad. 6.3.2
Misión.
Somos el mejor aliado de los clientes en la satisfacción de sus necesidades financieras. Proveemos una amplia gama de productos y servicios con innovación, eficiencia y amabilidad, y generamos valor a nuestros clientes, colaboradores, accionistas y a la comunidad. 6.3.3
Visión.
Ser una Organización comprometida con la excelencia, que satisface las necesidades financieras 6.4.4
de
los
clientes,
Valores.
Respeto (Bancolombia H. ) Inclusión (Bancolombia H. ) Cercanía (Bancolombia H. ) Calidez (Bancolombia H. )
con
soluciones
integrales
e
innovadoras.
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7.
Diseño metodológico
El enfoque de este proyecto será cuantitativo, ya que se hace una recolección datos, con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento (Roberto, 1991). A demás de esto se trabajara un tipo de investigación exploratorio, que permita encontrar la respuesta basada en análisis a modelos teóricos financieros, una estrategia que dé como resultado la optimización de recursos y maximización de los indicadores estudiados. Los métodos mediante los cuales se llevara a cabo este proyecto estarán basados en el método de la observación para conocer los rasgos con los que la entidad ha venido funcionando y el método de análisis en la cual se identificara todas las partes del problema para conocer la causa que lo ha generado. Adicional se realizará una entrevista, para conocer el estado actual de la compañía y determinar los factores que permitirán realizar la medición de los resultados que conlleve al mejoramiento del Área de Mercadeo Bancolombia Regional Bogotá y Cundinamarca.
26 8.
8.1
Desarrollo de la propuesta
Situación actual
Actualmente Bancolombia en su búsqueda por prestar un servicio financiero a través de una banca más humana a decido segmentar a sus clientes, de una manera que le permita ser más cercano y que le permita identificar las necesidades del mismo de la siguiente manera:
Figura 1.
Segmentación Bancolombia.
(Bancolombia, Intranet Bancolombia (http://vbp.bancolombia.corp/Paginas/Default.aspx)).
27 Niños (0-13 años): tiene como objetivo incentivar a los niños al hábito del ahorro. (Bancolombia, Intranet Bancolombia (http://vbp.bancolombia.corp/Paginas/Default.aspx)). Jóvenes (14-25 años): tiene como objetivo abrirle las puertas a los jóvenes al mundo financiero, y que puedan tener un manejo financiero responsable a través de productos de ahorro
y
crédito
de
pequeños
montos.
(Bancolombia,
Intranet
Bancolombia
(http://vbp.bancolombia.corp/Paginas/Default.aspx)). Sénior (60 años en adelante): tiene como objetivo ofrecer servicios de acceso fácil, brindándoles confianza y cercanía para contribuir a satisfacer sus necesidades. (Bancolombia, Intranet Bancolombia (http://vbp.bancolombia.corp/Paginas/Default.aspx)). Empleados: tiene como objetivo atender a personas naturales empleadas cuyos ingresos provienen
del
pago
de
su
nómina.
(Bancolombia,
Intranet
Bancolombia
(http://vbp.bancolombia.corp/Paginas/Default.aspx)). Profesionales Independientes: tiene como objetivo ofrecer un portafolio a aquellas personas independientes cuyo origen de recursos proviene dependiendo de la profesión, actividad económica, necesidades de financiación de capital de trabajo. (Bancolombia, Intranet Bancolombia (http://vbp.bancolombia.corp/Paginas/Default.aspx)). Personas con ingresos variables: tiene como objetivo ofrecer soluciones financieras a personas como amas de casa, desempleados, estudiantes mayores de 25 años, beneficiarios de giros y aquellas personas que se han vinculado al banco por programas de inclusión financiera. (Bancolombia, Intranet Bancolombia (http://vbp.bancolombia.corp/Paginas/Default.aspx)). Familia: tiene como objetivo ofrecer productos y/o servicios que contribuyan a proteger, alcanzar metas o mejorar el patrimonio del núcleo familiar. (Bancolombia, Intranet Bancolombia (http://vbp.bancolombia.corp/Paginas/Default.aspx)).
28 Colombianos en el exterior: tiene como objetivo atender las necesidades de las personas nacidas en Colombia, pero que residen en el exterior. (Bancolombia, Intranet Bancolombia (http://vbp.bancolombia.corp/Paginas/Default.aspx)). Preferencial: tiene como objetivo atender las necesidades de las personas naturales con ingresos promedios mensuales iguales o superiores a 8 millones en ciudades principales (Medellín, Envigado, Sabaneta, Itagüí, Bogotá, Cali, Barranquilla) o 6 millones en ciudades intermedias. (Bancolombia). Banca Privada: tienen como objetivo atender aquellas personas, grupos familiares y sociedades de inversión (sociedades sin actividad comercial) que cuenten con inversiones superiores a 2.000 millones de pesos en el Grupo Bancolombia. (Bancolombia, Intranet Bancolombia (http://vbp.bancolombia.corp/Paginas/Default.aspx)). Micropyme: tiene como objetivo atender a personas naturales o jurídicas con actividad económica independiente y ventas anuales inferiores a 280 millones de pesos. (Bancolombia, Intranet Bancolombia (http://vbp.bancolombia.corp/Paginas/Default.aspx)). Pyme: tiene como objetivo atender a pymes (persona natural o jurídica) cuyas ventas anuales sean inferiores a 18.500 millones de pesos. (Bancolombia, Intranet Bancolombia (http://vbp.bancolombia.corp/Paginas/Default.aspx)). Gobierno de red: tiene como objetivo atender a aquellas entidades que tengan una participación accionaria superior al 50% por parte del estado, tengan ingresos inferiores a 18.500 millones de pesos, y sea atendido por alguna oficina de la red de sucursales. (Bancolombia, Intranet Bancolombia (http://vbp.bancolombia.corp/Paginas/Default.aspx)). Mediante esta segmentación Bancolombia enfoca sus esfuerzos en ofrecer una variedad de productos financieros que suplan la diversidad de necesidades con las que cuenta el mismo, algunas de ellas son:
29 Ahorro a la mano: es una cuenta de ahorro que se maneja mediante el celular de una manera rápida y sencilla y está dirigida a aquellas personas que tienen ingresos hasta los 2,5 SMLMV. (Bancolombia I. ). Seguros: son diversos tipos de seguros entre los cuales contamos con seguro de vida (cubre cualquier caso de muerte, incluyendo suicidio u homicidio siempre que ocurran después de un año de haber tomado la póliza), seguro de desempleo (garantiza el pago de un número determinado de cuotas de las obligaciones, cuando el cliente se encuentre en situación de desempleo), seguro del hogar (cubre en caso de robo, incendio o desastre la estructura física) (Bancolombia I. ). CDT( Certificado de depósito a término): Titulo valor emitido por el banco al cliente en el cual se constituye el depósito a un plazo de tiempo determinado, y en el cual al final de la operación se redime con un intereses generados. (Bancolombia I. ). Cuenta corriente: es un tipo de cuenta que permite el ingreso de fondos, y su manejo es a través de chequeras o tarjeta débito, su ventaja es que permite afectar un valor determinado en caso de no contar con fondos en la misma. (Bancolombia I. ). Cuenta de nómina: es un tipo de cuenta diseñada especialmente para recibir los pagos de nómina, por concepto de salario. (Bancolombia I. ). microcrédito: créditos que se ofrecen a personas naturales o jurídicas con actividad independiente que tengan ventas inferiores a 280 millones de pesos. (Bancolombia I. ). Adquirencia: es el proceso mediante el cual el banco abona a la cuenta de su pyme, el dinero por concepto de las compras realizadas por sus clientes cuyo pago se haya hecho con tarjeta de crédito o débito. (Bancolombia I. ). Tarjeta de crédito: tarjeta cuya función es otorgar un crédito rotativo inmediato al cliente, con una única aprobación de valor por parte del banco. (Bancolombia I. ).
30
Crédito Hipotecario: crédito destinado para personas interesadas en adquirir vivienda. (Bancolombia I. ). Crédito de vehículo: crédito destinado para personas interesadas en adquirir vehículo. (Bancolombia I. ). Crédito educativo: crédito destinado para personas interesadas en cursar un pregrado o postgrado. (Bancolombia I. ). Libranza: crédito mediante el cual el banco establece un convenio con la empresa, y de esta manera la misma autoriza al banco a ofrecer préstamos de libre destinación a sus empleados mediante la modalidad de libranza, es decir, la empresa se compromete a realizar la deducción de las cuotas del préstamo directamente de la nómina de sus empleados. (Bancolombia I. ). Crédito de consumo: crédito de libre destinación entregado al cliente para la compra y/o adquisición del algún bien o servicio. (Bancolombia I. ). Portafolio de inversión: es un portafolio diseñado para captar los fondos del cliente, y manejarlo a través de carteras colectivas, conjunto de activos o inversión financiera en la bolsa. (Bancolombia I. ). Teniendo en cuenta algunos de los productos que Bancolombia tiene para suplir las necesidades de sus clientes, definió unos canales de distribución que le permitieran llegar al cliente:
31 Figura 2.
Canales de distribución.
(Canales).
Cajero automático: permite a los usuarios o clientes de Bancolombia, realizar retiro de dinero en efectivo, realizar consultas, avances en efectivo y transferencia de fondos. (Canales). Pac electrónico: permite a los clientes realizar transacciones (pago de facturas, transferencia de fondos, cambios de clave, consultas de saldos) las 24 horas del día, los 365 días del año, garantizando confiabilidad y seguridad en las transacciones. (Canales). Sucursal Virtual: permite a los clientes realizar consultas y transacciones(transferencias, pagos de tarjetas de crédito, pago de créditos propios, transferencias a fondos de inversión, inscripción y pago de facturas, desembolso crediagil, consulta de saldos y movimientos, consulta e impresión de certificados tributarios y extractos, consulta y redención de las millas libres, consulta de giros recibidos, bloqueo de tarjetas, cambios de claves), conocer y solicitar productos financieros de manera rápida y segura sin generar costos adicionales. (Canales). Sucursal Física: Permite a los usuarios o clientes realizar consultas, transacciones y/o asesorías orientadas a suplir una necesidad específica, existen tres formatos de sucursales físicas: Sucursales comerciales(ofrecentodo tipo de productos y servicios tanto comerciales como
32 transaccionales), Centro de pagos (son oficinas especializadas en transacciones de pagos y recaudos), y Banca en Supermercados (son puntos de venta ubicados en almacenes de cadena, que ofrecen servicios comerciales y transaccionales, atiende solo a clientes presentando la tarjeta de Bancolombia y presenta restricciones en cuanto a volumen de transacciones por caja). (Canales). Equipos Comerciales: son un grupo de personas especializadas en atender las diferentes necesidades del cliente, asesorándolos y vendiendo de una manera responsable los diferentes productos y/o servicios con los que cuenta el banco. (Canales). Banca Móvil: también conocido como Ahorro la mano, tiene como objetivo enviar y recibir dinero de diferentes personas a través del celular, realizar pagos de servicios públicos, recargas de celular, consulta de saldo y cambio de clave) (Canales). Bancolombia App: permite realizar las mismas funciones de la sucursal virtual, mediante el celular. (Canales). Bancolombia a la mano: son corresponsales bancarios que funcionan mediante establecimiento de comercio (tiendas, droguerías, supermercados, entre otros), ofreciendo servicios transaccionales con montos limitados. (Canales). Sucursal telefónica: permite realizar transacciones como transferencias, pagos, consultas, solicitar productos y asesoría. (Canales). 8.1.1.
Diagnostico.
En base a lo anterior se evidencio que aunque Bancolombia cuenta con la segmentación anteriormente mencionada, aun no se ha implementado en su totalidad en los diferentes aplicativos y áreas de la organización, lo que ha hecho que la dirección y foco de los diferentes productos y canales de distribución del banco, no puedan tener el impacto que el banco espera. Debido a que la segmentación lo que busca es poder identificar de una manera asertiva, rápida
33 y fácil las necesidades de sus clientes y de esta manera poder ofrecer los productos y servicios que las satisfagan, sin embargo y al no tener implementado en todos sus sistemas de información, aplicativos y canales de distribución dicha segmentación, hace que el área comercial no pueda aumentar de manera efectiva sus ventas, ya que no pueden apuntar con total seguridad a ofrecer los productos y servicios que el cliente necesite.
Lo cual ha permitido que la gerencia de Mercadeo Regional Bogotá y Cundinamarca detecten los siguientes problemas: 1.
Se cuenta con un formato de recolección de datos, el cual hasta la fecha no se ha diligenciado por parte de los comerciales encargados en la actividad, o no ha sido enviado al área de Mercadeo Regional Bogotá y Cundinamarca para su respectivo cruce.
2.
En las ocasiones que se ha logrado obtener la información necesaria para el respectivo cruce de base de datos con la información de clientes activos dentro del banco, el área de CRM Analítico, no ha enviado el respectivo cruce para un análisis correcto del éxito o fracaso de la actividad, ya que no hay resultados contra los cuales evaluar el costo de la misma.
34 8.2
Identificación de factores
Bancolombia con su nueva filosofía de convertirse en pionera de ser una Banca más Humana, ha enfocado sus esfuerzos, en segmentar de una manera más cercana al cliente, logrando identificar eficazmente las necesidades del mismo y poder ofrecerle productos y/o servicios que lo dejen satisfecho. Por esta razón, las regionales de mercadeo se han basado en utilizar la técnica de mercadotecnia denominada “Trade Marketing” la cual consiste en aumentar la demanda a través de los canales de distribución, lo cual constituye la vía directa para alcanzar la eficacia del canal, y generar mayor valor para el consumidor. (Doménech Castillo, 2000). Otro de los factores con los que cuenta la regional, es el formato de recolección de datos que se ha venido manejando hace aproximadamente dos años, el cual les permite obtener la información del cliente participante para un posterior cruce de base de datos con los sistemas de información del banco que arroje como resultado las cifras obtenidas de estos clientes. Por otra parte, el banco cuenta con un sistema denominado SAP, que integra varias de las funciones estratégicas y operativas del banco, lo que le permite al área de mercadeo, tener toda la información necesaria para la adecuada medición de resultados que necesita, sin embargo, existe un limitante el cual es, que el acceso a esta información nada mas está disponible para algunas áreas, en este caso el Área de CRM Analítico (customer relationship management), es la encargada de administrar esta información y atender las solicitudes de las demás dependencias. Adicional a esto, se encontró un factor determinante en la entrevista realizada a la gerente de Mercadeo Regional Bogotá y Cundinamarca, y es que ella tiene como objetivo obtener mínimo tres veces la inversión realizada en cada actividad para de esta manera poder cubrir
35 los costos unitarios con relación al producto y/o servicio entregado y dejar un margen de utilidad. 8.3
Propuesta de medición
Es por esto que la solución que se propone y teniendo en cuenta que el banco no cuenta con el costo unitario de sus productos, y por lo tanto no se puede determinar la utilidad que los mismos le dejan a este, se plantea la siguiente solución, basados en la efectiva segmentación con la que cuenta el banco y su amplios canales de distribución:
Definir si la actividad a realizar es para Fidelización o para estrategia de ventas, teniendo en cuenta las políticas de la organización para este año: las actividades enfocadas a Fidelización, nada más se pueden realizar a clientes de alto valor, es decir los que generan una alta rentabilidad al banco. Definir la periocidad de seguimiento a resultados dependiendo del tipo de producto ofertado en la actividad (3 meses, 6 meses, 9 meses). Recolectar datos (nombre, número de identificación), de los participantes asistentes a la actividad organizada por el Área de Mercadeo Regional Bogotá y Cundinamarca. Consolidar los costos totales de la actividad para su posterior medición de resultados. Cruzar la base de datos obtenida contra la información que posee el área de CRM Analítico Personas y Pymes de los participantes. Con la información enviada por el Área de CRM analítico Personas y Pymes se procederá a medir los resultados de la actividad realizada, que se medirá dependiendo del objetivo con el que se hizo la actividad, si es de fidelización o como estrategia de venta.
36
Figura 3.
Flujo de procesos.
Fuente. MORALES DIAZ, Mauricio Andrés., BOLÍVAR ACUÑA, Fabián Fernando.2014
37 La cual se realizará de la siguiente manera: Si el evento tenía como objetivo la fidelización de clientes, se medirá: TAMAÑO COMERCIAL V1 TAMAÑO COMERCIAL Vo
Fuente. MORALES DIAZ, Mauricio Andrés., Bolívar Acuña, Fabián Fernando. 2014
Si el resultado es igual o mayor a 0.5, la actividad de fidelización tuvo éxito, ya que permitió recuperar el costo de la inversión.
Si el evento tenía como objetivo una estrategia de venta se podrá medir de la siguiente manera exceptuando las tarjetas de crédito:
TAMAÑO COMERCIAL V1 *CLIENTES ASISTENTES TAMAÑO COMERCIAL Vo* CLIENTES ASISTENTES Fuente. MORALES DIAZ, Mauricio Andrés., Bolívar Acuña, Fabián Fernando. 2014 *Vo: primer escenario *V1: Segundo Escenario
Lo que se busca identificar con estas formula planteada, es identificar lo asertivo o equivoco de la ejecución de las diferentes actividades planeadas en la regional de Mercadeo Bogotá, permitiendo una adecuada medición y una toma de decisiones por parte de la gerente, basada en un histórico de resultados de las actividades ejecutadas, ya que esta medición de resultados permitirá a la gerente de Mercadeo Regional Bogotá y Cundinamarca, optimizar los recursos
38 hasta en un 10%, basados en la actividad descrita a continuación, y la cual hasta la fecha ha sido la única que ha culminado el ciclo completo de medición, y ha permitido identificar el éxito de la realización del gran salón inmobiliario en Bogotá:
Figura 4.
Comparativo Gran Salón Inmobiliario 2012 vs 2013.
Fuente. Bancolombia, Unidad Mercadeo 2013
Como podemos observar en la figura 4, se evidencia que aunque la inversión en la actividad disminuyo, se logro un mayor valor desembolsado, con menor número de desembolso, optimizándose de esta manera un 4%, teniendo en cuenta que este producto hipotecario, es por mayor valor en su colocación y su proceso de desembolso es lento, podemos afirmar que para los demás productos se alcanzara hasta un 10% de optimización de recursos, he invirtiéndolos en actividades que realmente generen los resultados esperados.
39 9.
Anexo 1.
Actividad
Monto Asignado
optimizacion de
Inicial
recursos 10%
Halloween
$
20,000,000.00
Estrategia 360 Colegios
$
15,000,000.00
Bancolombia en familia
$
42,897,711.00
Bazar Concesionarios
$
8,000,000.00
Tomas en Empresas MLC
$
15,000,000.00
Tomas en Empresas LFM
$
15,000,000.00
Tomas en PYMEs
$
20,888,061.00
Celebración Día de la Madre
$
56,896,958.00
Inauguracion Banca Colombia Usaquen
$
5,000,000.00
ATV's Can Am
$
31,232,207.00
Evento de Reforma Tributaria Preferencial
$
13,608,334.00
Evento de Reforma Tributaria Banca Colombia
$
7,871,520.00
Refuerzo Hipotecario
$
36,040,420.00
Perspectivas Económicas - Black Friday
$
4,500,000.00
Torneo de Golf
$
150,000,000.00
Evento de Reforma Tributaria
$
3,629,940.00
Evento de Reforma Tributaria
$
23,472,349.00
Agremiaciones (Ruedas de Negocios)
$
5,000,000.00
Toma de Localidades
$
8,000,000.00
Corabastos
$
6,000,000.00
Sectoriales
$
45,000,000.00
Régimen Cambiario
$
7,000,000.00
Open de Tejo Sabana Norte
$
5,000,000.00
Open de Tejo Suroccidente PYME
$
5,000,000.00
Patrocinios
$
20,000,000.00
Patrocinio ANIF
$
11,375,000.00
Feria PYME Comercio
$
10,000,000.00
Open de Tejo Sabana Norte
$
5,000,000.00
Open de Tejo Suroccidente Gob. Red
$
5,000,000.00
Tomas en Municipios
$
4,000,000.00
Experiencias SENIOR en Oficinas
$
15,000,000.00
Nuevas Oficinas
$
20,000,000.00
Piezas Gráficas e Impresos Oficinas
$
4,500,000.00
Comité de Servicio
$
10,000,000.00
Colchón área
$
24,974,185.00
Total
$ 679,886,685.00
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
18,000,000.00 13,500,000.00 38,607,939.90 7,200,000.00 13,500,000.00 13,500,000.00 18,799,254.90 51,207,262.20 4,500,000.00 28,108,986.30 12,247,500.60 7,084,368.00 32,436,378.00 4,050,000.00 135,000,000.00 3,266,946.00 21,125,114.10 4,500,000.00 7,200,000.00 5,400,000.00 40,500,000.00 6,300,000.00 4,500,000.00 4,500,000.00 18,000,000.00 10,237,500.00 9,000,000.00 4,500,000.00 4,500,000.00 3,600,000.00 13,500,000.00 18,000,000.00 4,050,000.00 9,000,000.00 22,476,766.50 611,898,016.50
Fuente. Bancolombia, Regional Mercadeo Bogotá y Cundinamarca. 2013
40
10. Cronograma
2014 ACTIVIDADES Entrega propuesta estudio comité Recoleccion de informacion y datos Gerencia de Mercadeo Regional Bogotá y Cundinamarca recolección de información de métodos de medición en Mercadeo, Métodos de medición información bancaria, estrategias de Mercadeo. Analisis y estudio de la información recolectada y desarrollo de la "Propuesta de estrategia de medición de resultados para el Área de Mercadeo Regional Bogotá y Cundinamarca" Realización de "Propuesta de estrategia de medición de resultados para el Área de Mercadeo Regional Bogotá y Cundinamarca" Revision docente tutor Correcciones por parte del docente tutor Aprobación proyecto por parte del docente tutor Entrega proyecto a la facultad
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA AGOSTO AGOSTO AGOSTO AGOSTO SEPT SEPT SEPT SEPT 5 SEPT
41 11. Anรกlisis de los resultados Durante la realizaciรณn de este proyecto se determinรณ que los diferentes factores que permiten la realizaciรณn de una mediciรณn de resultados obtenidos por parte del รกrea de Mercadeo Bogotรก y Cundinamarca, se encontraban dentro del proceso de la realizaciรณn de las diferentes actividades desarrolladas por la misma, sin embargo, debido a que no existe un proceso claro que les permita identificar los datos necesarios para la mediciรณn y un estricto cumplimiento en los tiempos y en los procesos anteriormente mencionados, hacรญan que los resultados quedaran de un lado, y se procediera a realizar las actividades como una funciรณn innata del รกrea, pero sin brindar un anรกlisis posterior a la ejecuciรณn y por ende un mal uso de los recursos entregados. Con el nuevo esquema planteado para la mediciรณn de resultados, no solo le permitirรก a la Gerencia de Mercadeo Regional Bogotรก y Cundinamarca obtener informaciรณn clara del impacto de sus actividades sino que le permitirรก tomar decisiones conjuntas que beneficien a los canales de distribuciรณn que estรกn utilizando como a la organizaciรณn en general, debido a su optimizaciรณn de recursos y contribuciรณn a los รญndices de mejoramiento del banco.
42 12. Conclusiones y recomendaciones Este trabajo permitió identificar que Bancolombia cuenta con las suficientes herramientas para realizar una adecuada medición de resultados en las regionales de Mercadeo, sin embargo por temas organizacionales no ha logrado realizar dicha medición que le permita la optimización de recursos y toma de decisiones que influyan al mismo. Por otra parte se logró identificar los factores con los que debe contar el área de Mercadeo Regional Bogotá y Cundinamarca para determinar el éxito o el fracaso de una actividad planeada, y con base en los mismos determinar su efectividad sobre los recursos utilizados. Un factor importante que se detectó durante el diagnóstico realizado al área de Mercadeo Regional Bogotá y Cundinamarca, es que se evidencian problemas de comunicación entre las áreas de apoyo encargadas de contribuir con la información actualizada de los participantes asistentes, ya que es importante tener en cuenta el tiempo en el cual se está realizando la medición para de esta manera poder determinar lo asertivo que pudo ser una actividad en su planeación. Por último se le recomienda a la Gerencia de Mercadeo Regional Bogotá y Cundinamarca, realizar una correcta medición en los resultados, y tener los resultados de la misma para las planeaciones de los próximos años, argumentando sus decisiones basados en los éxitos o fracasos obtenidos en las etapas sugeridas en este trabajo.
43 13. Referencias Alberto, C. S. (2008). Principios de mercadeo. Eco Ediciones. Bancolombia. (s.f.). http://www.grupobancolombia.com/empresas/solucionesFinancieras/inversion/index.asp. Bancolombia. (s.f.). http://www.grupobancolombia.com/personal/necesidades/financianecesidades/creditopesos/li branzaestandar/des_libranzaEstandar.asp. Bancolombia. (s.f.). http://www.grupobancolombia.com/pyme/necesidades/pagosRecaudos/adquirencia/des_adqui rencia.asp. Bancolombia. (s.f.). Intranet Bancolombia (http://vbp.bancolombia.corp/Paginas/Default.aspx). Bancolombia, H. (s.f.). http://intranet.bancolombia.corp/Infcorporativa/Paginas/Quienes%20somos.aspx. Bancolombia, I. (s.f.). http://www.grupobancolombia.com/pyme/necesidades/pagosRecaudos/adquirencia/des_adqui rencia.asp. Canales, I. (s.f.). http://vbp.bancolombia.corp/canales/Paginas/default.aspx). Conceptos de la Administración estrategica2003MexicoPearson Educación, 2003 Diccionario Manual de la Lengua Española Vox. © 2007 Larousse Editorial, S. (s.f.). http://es.thefreedictionary.com/superfluas. Doménech Castillo, J. (2000). Trade Marketing: Un concepto imprescindible en la interaccion fabricante-distribuidor. Madrid: Esic Editorial. F., C. D. (2007). Strategic Marketing. Mc Graw Hill.
44 http://definicion.de/marketing/. (2008-2014). http://definicion.de/mercadotecnia/. (2008-2014). http://depositoatermino.com.co/que-es-cdt.html. (11 de Diciembre de 2010). Pereira, J. E. (26 de Enero de 2010). http://www.mercadeo.com/blog/2010/01/trademarketing/. Philip, K. (2003). Direccion de Marketing: Conceptos esenciales. Pearson Education. Roberto, H. S. (1991). Metodologia de la investigacion. McGraw-Hill. Vargas, A. (29 de Marzo de 2014). http://www.larepublica.co/consumo/btl-el-nuevoprotagonista-de-la-publicidad_129276. Recuperado el 8 de Septiembre de 2014