Tesis / 0647 / Adm by MAOSABO

PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DISCOLMOTOS SAS

MARTHA ALEXANDRA GALINDO GÓMEZ ANDREA MARCELA MESTRE ROZO

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Y DE SISTEMAS BOGOTÁ D.C. 2014

PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DISCOLMOTOS SAS

MARTHA ALEXANDRA GALINDO GÓMEZ ANDREA MARCELA MESTRE ROZO

Trabajo de grado para optar por el título de Administrador Financiero y De Sistemas

Ghiralia Roncancio Cáceres Ingeniera de Sistemas. M.B.A Directora

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Y DE SISTEMAS BOGOTÁ D.C. 2014

A Dios, por permitirnos culminar

esta

etapa de la vida, a nuestras familias por su incondicional apoyo, y a todas las personas que sue単o.

hicieron posible este

AGRADECIMIENTOS

Los autores expresan agradecimiento a: La Fundación Universitaria Agraria de Colombia y el grupo de profesores de la carrera La Dra. Ghiralia Roncancio Cáceres, Directora del proyecto, por su apoyo y paciencia La Dra. Leila Adriana Díaz Osorio por su colaboración en el diseño del proyecto A Sergio Andrés Olaya Alonso por su apoyo incondicional La empresa DISCOLMOTOS SAS y su gerente Paola Alonso quien con su valiosa colaboración facilitó la información necesaria para llevar a cabo el proyecto de grado

CONTENIDO pág. INTRODUCCIÓN

TEMA

TÍTULO

3. 3.1 3.2

PROBLEMA PLANTEAMIENTO FORMULACIÓN

16 16 16

4. 4.1 4.2

OBJETIVOS GENERAL ESPECÍFICOS

16 16 16

JUSTIFICACIÓN

6. 6.1 6.2 6.3 6.4

MARCO REFERENCIAL MARCO TEÓRICO MARCO CONCEPTUAL MARCO LEGAL MARCO INSTITUCIONAL

18 18 21 24 26

7. 7.1 7.2 7.3 7.4 7.4.1 7.4.2 7.5 7.5.1 7.5.2

DISEÑO METODOLÓGICO ENFOQUE TIPO DE INVESTIGACIÓN MÉTODOS POBLACIÓN Y MUESTRA Población Muestra FUENTES Primarias Secundarias

28 28 28 28 28 28 28 28 28 28

8. 8.1 8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.1.4 8.1.5 8.2 8.2.1

DESARROLLO DE LA PROPUESTA DIAGNÓSTICO INTERNO DE DISCOLMOTOS SAS Diagnóstico interno PCI – Capacidad directiva Diagnóstico interno PCI – Capacidad tecnológica Diagnóstico interno PCI – Capacidad talento humano Diagnóstico interno PCI – Capacidad competitiva Diagnóstico interno PCI – Capacidad financiera DIAGNÓSTICO EXTERNO DE DISCOLMOTOS SAS Amenaza de entrada de nuevos competidores

29 29 32 39 43 50 74 79 81

pág. 8.2.2 8.2.3 8.2.4 8.2.5 8.3

Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los clientes Amenaza de ingreso de productos sustitutos Rivalidad entre los competidores ANÁLISIS DOFA DE DISCOLMOTOS SAS

90 92 94 99 105

9. 9.1 9.2 9.2.1 9.2.2 9.2.3 9.3 9.3.1 9.3.2 9.3.3 9.3.4 9.3.5 9.3.6 9.3.7

MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BALANCED SCORE CARD (BSC) ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque o segmentación PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE HUMBERTO SERNA GÓMEZ Los estrategas Principios corporativos Diagnóstico estratégico Direccionamiento estratégico Área estratégica Formulación estratégica Divulgación del plan estratégico

110 110 113 114 114 115 117 118 118 120 123 126 131 132

10. 10.1 10.1.1 10.1.2 10.1.3 10.1.4 10.1.5 10.1.6 10.2 10.2.1 10.2.2 10.3 10.3.1 10.3.2 10.3.3 10.4 10.4.1 10.4.2 10.4.3 10.4.4 10.4.5 10.5

DESARROLLO PLAN ESTRATÉGICO EN DISCOLMOTOS SAS DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Misión Visión Principio o valores corporativos Objetivos corporativos Ejes estratégicos Estructura organizacional ÁREA ESTRATÉGICA Análisis vectorial de crecimiento Análisis portafolio de productos FORMULACIÓN ESTRATÉGICA Proyectos estratégicos Estrategias Planes de acción PRESUPUESTACION ESTRATÉGICA Estado de pérdidas y ganancias Balance general Costo de la planeación estratégica en DISCOLMOTOS SAS Proyección de ventas Flujo de caja proyectado DIVULGACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

135 135 135 135 135 136 136 137 140 140 141 143 143 144 146 152 152 153 154 154 155 155

pรกg. 11.

CONCLUSIONES

157

BIBLIOGRAFร A

159

ANEXOS

164

LISTA DE TABLAS pág. Tabla 1. Marcas que comercializa Auteco, origen y características

Tabla 2. Categorías del PCI (Perfil de capacidad interna)

Tabla 3. Diagnostico interno PCI – Capacidad directiva

Tabla 4. Aspectos relevantes en la compra de una moto, Auteco frente a Yamaha, Honda y AKT

Tabla 5. Diagnóstico interno PCI – Capacidad tecnológica

Tabla 6. Diagnóstico interno PCI – Capacidad talento humano

Tabla 7. Diagnóstico interno PCI – Capacidad competitiva

Tabla 8. Ventas ensambladoras de motos año 2013

Tabla 9. Costo, precio y utilidad por venta de motos marca AUTECO

Tabla 10. Marcas que comercializa AUTECO, origen y características

Tabla 11. Venta de motocicletas por marca año 2013

Tabla 12. Portafolio de productos marca BAJAJ – BOXER

Tabla 13. Portafolio de productos marca BAJAJ – PLATINO

Tabla 14. Portafolio de productos marca BAJAJ – DISCOVER

Tabla 15. Portafolio de productos marca BAJAJ – PULSAR

Tabla 16. Portafolio de productos marca KAWASAKI

Tabla 17. Portafolio de productos marca KYMCO

Tabla 18. Portafolio de productos marca KTM

Tabla 19. Lista precios DISCOLMOTOS SAS

Tabla 20. Diagnóstico interno PCI – Capacidad financiera

Tabla 21. Comparativo de los productos sustitutos de la motocicleta en la ciudad de Bogotá D.C.

pág. Tabla 22. Ensambladoras de motocicletas en Colombia

101

Tabla 23. Aspectos relevantes en una compra de moto, Auteco frente a Yamaha, Honda y AKT

102

Tabla 24. Ubicación ensambladoras de motocicletas en Colombia

104

Tabla 25. Esquema análisis DOFA

106

Tabla 26. Oportunidades y amenazas de DISCOLMOTOS SAS

107

Tabla 27. Fortalezas y debilidades de DISCOLMOTOS SAS

108

Tabla 28. DOFA DISCOLMOTOS SAS

109

Tabla 29. Estrategias genéricas de Michael Porter

116

Tabla 30. Requerimientos para seguir con éxito las estrategias genéricas

116

Tabla 31. Matriz axiológica

119

Tabla 32. Ejemplo de ejes estratégicos

126

Tabla 33. Participación relativa en el mercado (generación de efectivo)

129

Tabla 34. Elección del modelo de planeación estratégica a implementar

134

Tabla 35. Funciones de los cargos en DISCOLMOTOS SAS

138

Tabla 36. Matriz de correlación objetivos 1

143

Tabla 37. Matriz de correlación objetivos 2

144

Tabla 38. Estrategia # 1

146

Tabla 39. Plan acción 1-1

146

Tabla 40. Plan acción 1-2

147

Tabla 41. Plan acción 1-3

147

Tabla 42. Estrategia # 2

148

Tabla 43. Plan acción 2-1

148

Tabla 44. Plan acción 2-2

149

pág. Tabla 45. Plan acción 2-3

149

Tabla 46. Estrategia # 3

150

Tabla 47. Plan acción 3-1

150

Tabla 48. Plan de acción 3-2

151

Tabla 49. Plan de acción 3-3

151

Tabla 50. Estado de pérdidas y ganancias de DISCOLMOTOS SAS

152

Tabla 51. Balance general de DISCOLMOTOS SAS

153

Tabla 52. Costo total de planeación estratégica en DISCOLMOTOS SAS

154

Tabla 53. Proyección de ventas en DISCOLMOTOS SAS

154

Tabla 54. Flujo de caja proyectado de DISCOLMOTOS SAS

155

LISTA DE FIGURAS pág. Figura 1. Mapa de DISCOLMOTOS SAS

Figura 2. Perfil de capacidad interna (PCI)

Figura 3. Volantes de publicidad de DISCOLMOTOS SAS

Figura 4. Certificados de capacitación del talento humano – Departamento servicio técnico

Figura 5. Marcas que maneja Auteco y tiene disponible DISCOLMOTOS SAS

Figura 6. Portafolio de productos de DISCOLMOTOS SAS

Figura 7. Feria de motocicletas en DISCOLMOTOS SAS

Figura 8. Promocion y regalos del mes de septiembre 2014 en DISCOLMOTOS SAS

Figura 9. Fuerzas que regulan la competencia de un sector

Figura 10. Red de abastecimiento en DISCOLMOTOS SAS

Figura 11. Rotación de inventario mensual en DISCOLMOTOS SAS

Figura 12. El cuadro de mando integral, proporciona una estructura para transformar una estrategia en términos operativos

110

Figura 13. El cuadro de mando integral como una estructura o marco estratégico para la acción

111

Figura 14. Planeación y gerencia estratégica – proceso

117

Figura 15. Esquema del diagnóstico estratégico

120

Figura 16. Elementos de la cultura corporativa

121

Figura 17. Esquema de preguntas que responde la misión

124

Figura 18. Opciones estratégicas

127

Figura 19. Posiciones estratégicas básicas asociadas con la técnica PEEA

130

pág. Figura 20. Modelo de difusión del plan estratégico

133

Figura 21. Estructura organizacional de DISCOLMOTOS SAS - Estructura vertical

137

Figura 22. Matriz producto – mercado Ansoff

140

Figura 23. Matriz de portafolio de productos

141

Figura 24. Estructura de difusión del plan estratégico en DISCOLMOTOS SAS – Estructura vertical

156

LISTA DE GRÁFICAS pág. Gráfica 1. Matriculas de motocicletas por razón social, Enero - Diciembre 2013

Gráfica 2. Uso de la moto en Colombia 2011 – 2012

Gráfica 3. Uso de la moto en Bogotá año 2012

Gráfica 4. Venta de motocicletas según la participación por ciudad y región en 2013

Gráfica 5. Total automotores registrados en RUNT

LISTA DE ANEXOS pág. Anexo A. Estados financieros de DISCOLMOTOS SAS

164

Anexo B. Costos de publicidad

172

Anexo C. Metodología para la proyección de ventas

173

Anexo D. Tarjeta de asesor comercial de DISCOLMOTOS SAS

173

Anexo E. Línea de accesorios de DISCOLMOTOS SAS

174

Anexo F. Departamentos DISCOLMTOS SAS

176

INTRODUCCIÓN

En Colombia las pequeñas y medianas empresas han incrementado considerablemente, gracias a esto aumenta la oferta de empleos, el bienestar de las familias y se aporta al crecimiento económico del país. Cualquier empresa que se constituye en el mercado colombiano sin importar la industria debe afrontar las condiciones que esta trae consigo, algunas pueden beneficiar a la organización y otras representan una amenaza.

Es por esto que el mando de las empresas es fundamental para sobrevivir y lograr el éxito en un mundo cambiante. Para lograr este fin existen herramientas que permiten direccionar los esfuerzos de la organización y alcanzar objetivos, una de ellas es la planeación estratégica.

La planeación estratégica es un proceso mediante el cual los altos directivos de la organización recolectan, procesan y analizan la información a nivel interno y externo, con el objetivo de conocer y evaluar la situación actual de la empresa y tener una visión clara del rumbo que tomara a futuro. Para poner en marcha esta herramienta es necesario conocer a profundidad la empresa, su estructura y el entorno en el que se mueve, para tomar las decisiones adecuadas.

Con base en que la planeación estratégica es una herramienta indispensable en las organizaciones e incrementa el éxito en escenarios de incertidumbre, el fin de este proyecto es proponer la planeación estratégica acertada para la distribuidora de motos DISCOLMOTOS SAS, la cual se constituyó hace dos años (2012) y carece de los pilares básicos de cualquier empresa, como misión, visión, organigrama, objetivos, valores corporativos, entre otros.

En el desarrollo de este proyecto se elaboró una propuesta de planeación estratégica para la distribuidora DISCOLMOTOS SAS, con el fin de formalizar su funcionamiento, definir el rumbo y las estrategias que conlleven a un mejor posicionamiento en un mercado altamente competitivo, al éxito y crecimiento de la misma.

1. TEMA Planeación Estratégica (Área Administración)

2. TÍTULO Propuesta de planeación estratégica para la empresa DISCOLMOTOS SAS

3. PROBLEMA 3.1 PLANTEAMIENTO La estructura organizacional de DISCOLMOTOS SAS no se encuentra definida con precisión, carece de los elementos principales de una empresa como misión, visión, organigrama, objetivos, valores corporativos, entre otros factores, por lo tanto las estrategias que se generan deben ser direccionadas a lograr los objetivos planteados.

3.2 FORMULACIÓN ¿Cómo diseñar una propuesta de planeación estratégica para la empresa DISCOLMOTOS SAS?

4. OBJETIVOS 4.1 GENERAL Desarrollar una propuesta de planeación estratégica para la empresa DISCOLMOTOS SAS con el fin de incrementar su competitividad en el mercado.

4.2 ESPECÍFICOS  Realizar el diagnóstico interno y externo de la empresa DISCOLMOTOS SAS  Analizar los modelos de planeación estratégica y seleccionar uno de ellos  Desarrollar el modelo de planeación estratégica con base en el escogido

5. JUSTIFICACIÓN En la actualidad el mercado de motocicletas es altamente competitivo, esto se debe al incremento de empresas ofertando variedad de diseños, precios y formas de pago. Aquellas empresas que no se adaptan a los cambios del entorno y no establecen estrategias defensivas adecuadas, no logran sobrevivir en el mercado.

DISCOLMOTOS SAS es una PYME (20 empleados) situada en la Ciudad de Bogotá, que se dedica a la venta de motocicletas de la marca AUTECO y todo lo relacionado con repuestos y mantenimiento de las mismas. Esta distribuidora ha logrado sobrevivir en un mercado competitivo durante dos años basándose en la experiencia de la gerente, subgerente y algunos empleados en otra distribuidora de la marca Auteco, pero DISCOLMOTOS SAS como tal no maneja sus propios pilares de misión, visión, objetivos, organigrama y otros factores que contribuyan a un desempeño óptimo, rentabilidad y crecimiento de la empresa.

La planeación estratégica logra evidenciar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la distribuidora con el fin de generar estrategias y planes de acción que contribuyan a la estructura organizacional, al aumento de ventas, a una mejor rentabilidad, su posición en el mercado y a su crecimiento en general, incluso permite definir de manera adecuada el rumbo que debe tomar en situaciones inciertas.

La propuesta de planeación estratégica busca mejorar el desempeño de DISCOLMOTOS SAS y establecer la estructura que requiere toda organización para su adecuado funcionamiento.

6. MARCO REFERENCIAL 6.1 MARCO TEÓRICO Para la realización de una planeación estratégica adecuada, se debe tener claro el concepto y cómo se lleva a cabo este proceso; por tal motivo se evidencian los principales aportes que se hacen frente a este tema, los cuales son suministrados por los siguientes autores: Iniciando con Igor Ansoff (1918 – 2002) quien es considerado el padre de la administración estratégica, indica que el entorno competitivo se ha vuelto impredecible para las organizaciones, por lo tanto su éxito está determinado por decisiones estratégicas. Según Ansoff “La clave de la estrategia es reconocer que si una compañía está funcionando, entonces es parte del ambiente” (Ansoff, Estrategia Corporativa, 1965). Igor lanzo a la moda la planeación estratégica y con ella “La Matriz de Ansoff”, es una herramienta de marketing que fue publicada por primera vez en el artículo “Estrategias para la diversificación” (1957) en la cual muestra cuatro opciones para el crecimiento de las organizaciones actuales (Ansoff, Estrategias Para La Diversificación , 1957).

Henry Mintzberg (1939) profesor de la Universidad de McGill en Montreal, ha realizado estudios del trabajo, la administración y planeación estratégica, Mintzberg en su obra Biblioteca de Planificación Estratégica, genera un concepto general de un estratega, indica el proceso adecuado para la formulación de la estrategia, además de brindar las pautas principales sobre las cuales se pueden analizar y dar ejecución a la misma. Esta obra es una de las más representativas del autor, ya que recopila los conceptos y principales aspectos de la planeación estratégica (Mintzberg, 1995).

El profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, reconocido a nivel mundial y categorizado como el número 1 de los gurús de la administración moderna, Michael E. Porter (1947), quien en 1979 expone el concepto de “Las Cinco Fuerzas de Porter”, donde expresa los principales puntos a tener en cuenta cuando rentabilidad y mantenimiento en el mercado es lo que se busca para una organización. Además plantea tres fuerzas especiales que se pueden desarrollar para fortalecer las ventajas competitivas y generar así un valor agregado para el producto o servicio que se genera (Porter M. S., 2003).

Define la estrategia como “La elección de los sectores en los que va a competir la empresa y la forma en que va a entrar en ellos, la estrategia competitiva consiste en “Ser Diferente”, generando así un valor agregado” (Porter M. S., 2003). Fred R David (1947) reconocido internacionalmente por su obra “Conceptos de Administración”, se utiliza en el ámbito académico por más de 400 colegios y universidades, este texto ha sido traducido a más de 5 idiomas.

Su obra unifica conceptos de administración, finanzas, producción, mercadotecnia y otros factores que son de vital importancia para llevar a cabo una administración estratégica exitosa Según Fred R David la administración estratégica es “El arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones internacionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos” (David, 1997).

David Norton y Robert Kaplan desarrollaron el modelo de planeación estratégica del Cuadro de Mando Integral (CMI) ¨El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocio, innovación, formación y crecimiento¨ (David Norton, 1997). Este modelo de planeación estratégica es utilizado por muchas organizaciones para mejorar su desempeño y lograr sus objetivos. Humberto Serna Gómez (1955) en su libro “Gerencia Estratégica” unifica todos los conceptos indicados anteriormente, propone que para comprender el proceso de planeación estratégica, es necesario tener el concepto de estrategia, conocer todos los aspectos positivos y negativos de la actuación organizacional, se basa en las tres estrategias genéricas de Porter, en la matriz de Ansoff para conocer las estrategias de mercado, matriz de portafolio de productos para identificar los productos estrellas de la empresa, entre otras herramientas que brinda al lector para llevar a cabo una planeación estratégica exitosa (Gómez, Gerencia Estratégica , 2003).

Humberto Serna define la planeación estratégica como ¨Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la industria hacia el futuro¨ (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

Al analizar los conceptos mencionados anteriormente, el proyecto “PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DISCOLMOTOS SAS” toma como referencia central el libro “Gerencia Estratégica” de Humberto Serna Gómez porque brinda todas las herramientas que se necesitan para cumplir el propósito central de entender y desarrollar un modelo de planeación estratégica, además se hace uso de los siguientes autores en cada uno de los objetivos respectivamente: Para el desarrollo del primer objetivo “Realizar el diagnóstico interno y externo de la empresa DISCOLMOTOS SAS” se utiliza el modelo “Cinco Fuerzas Competitivas” de Michael E. Porter para el análisis externo, donde se identifican las principales amenazas y oportunidades que genera el entorno en el cual se encuentra la empresa. El análisis interno se realiza en base al modelo de Humberto Serna Gómez, en su Libro “Gerencia Estratégica” el análisis de Perfil de Capacidad interna PCI examina cinco aspectos de la compañía:     

Capacidad Directiva Capacidad Tecnológica (Producción) Capacidad Talento humano Capacidad Competitiva (Mercado) Capacidad Financiera

Para el desarrollo del segundo objetivo “Analizar los modelos de planeación estratégica y seleccionar uno de ellos” se hace uso de los modelos de planeación estratégica de tres autores: - David Norton y Robert Kaplan - ¨El Cuadro de Mando Integral¨ - Michael E. Porter – “Tres Estrategias Genéricas” - Humberto Serna Gómez – “Planeación y Gerencia Estratégica” De los cuales se eligió el modelo de Humberto Serna Gómez – “Planeación y Gerencia Estratégica” ya que es quien maneja de manera detallada cada concepto y proporciona la estructura para llevar a cabo el proceso de elaboración de una planeación estratégica. Finalmente para el desarrollo del tercer objetivo “Desarrollar el modelo de planeación estratégica con base en el escogido” se utilizó el modelo seleccionado en el segundo objetivo “Planeación y Gerencia Estratégica” de Humberto Serna Gómez.

Se selecciona a estos grandes autores como Michael E. Porter y Humberto Serna Gómez para el desarrollo de este proyecto, porque las teorías que proporcionan son las adecuadas para entender, analizar y elaborar el modelo de planeación estratégica que requiere la distribuidora DISCOLMOTOS SAS, son acordes a la cantidad de personal con el que se cuenta, los planes y objetivos (No documentados) y en el crecimiento que sus directivos desean, sin incurrir en pérdidas.

6.2 MARCO CONCEPTUAL En el desarrollo del proyecto “PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DISCOLMOTOS SAS”, se hace uso de los siguientes conceptos: AMENAZAS. Son eventos que presenta el entorno de la organización que pueden llegar a complicar el desarrollo operativo de la misma (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

ANÁLISIS DOFA. Hace referencia a debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, este análisis contribuye a establecer si la organización se encuentra capacitada para desempeñarse en su medio (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

ANÁLISIS VECTORIAL DE CRECIMIENTO. Herramienta que contribuye a la definición de estrategias en una empresa, se fundamenta en el análisis producto mercado, debido a que examina diversas alternativas de productos en relación con las alternativas de mercado de la organización (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED SCORECARD. ¨Es una herramienta de gestión que ayuda a la toma de decisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos establecidos mediante indicadores¨ (Norton, Unidad Del Conocimiento, 2005).

CULTURA CORPORATIVA. ¨Conjunto de valores, creencias, actitudes, reglas y procedimientos compartidos que reflejan la vida de una organización¨ (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

DEBILIDADES. Son las características internas de las organizaciones que complican el éxito de la empresa (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003). 21

DIFERENCIACIÓN. Vender un producto o servicio único, que logre sobresalir frente a su competencia y que esta no logre imitarlo (Porter M. , academia.edu, 2013).

ECONOMÍA DE ESCALA. Es el poder que adquieren las empresas al alcanzar un nivel adecuado de producción, es decir a medida que la producción aumenta los costos disminuyen generado una ventaja para la misma (Andrade, 1946).

ESTRATEGIA. La estrategia competitiva es ser diferente, lo que significa escoger de manera deliberada diferentes actividades con el fin de brindar una combinación única de valor (Porter M. , Estrategia Competitiva. Tecnica para el analisis de los sectoresindustriales y de la compañia, 1980) (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS. Cursos de acción que la empresa puede tomar ante situaciones coyunturales y pueden hacer referencia a la organización como un todo o como una unidad estratégica particular (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

ESTRATEGIAS GENÉRICAS. Son modalidades fijas que establecen los negocios para poder competir, Michael Porter establece tres: la primera de ellas, denominada liderazgo en costos, la segunda diferenciación y la tercera enfoque o segmentación (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

FORTALEZAS. Características internas de las organizaciones que ayudan y apoyan el logro de los objetivos organizacionales (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

LIDERAZGO EN COSTOS. ¨Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a través de una reducción en los costos¨ (Porter M. , academia.edu, 2013).

MATRIZ AXIOLÓGICA. Es una representación gráfica de los principios de la organización y de los grupos de referencia de la misma, determinando en esta gráfica la importancia de cada uno debido a que dicha matriz será la base de la cultura corporativa (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

MATRIZ DE PORTAFOLIO DE PRODUCTOS - MATRIZ DE CRECIMIENTO PARTICIPACIÓN BCG. Llamada así gracias a su desarrollador el Grupo Consultor de Boston, examina cada producto para determinar cuál o cuáles generan logros eficientes y eficaces de los objetivos (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

MISIÓN. Es la representación concreta de los propósitos de la organización o de un área específica, así como la identificación de las tareas y responsables en el logro de los objetivos organizacionales. Plasma la razón de ser de la organización. Es la definición del negocio, menciona al cliente como parte fundamental del ser del negocio (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

OPORTUNIDADES. Son eventos que presenta el entorno de la organización que pueden llegar a beneficiar el desarrollo de la misma si son aprovechados de manera oportuna (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

PCI. Perfil de capacidad interna, es una herramienta que se utiliza con el objeto de examinar la posición estratégica actual de la organización y no ayuda a establecer cuáles son las áreas que requieren mayor atención (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

PEEA. Posición estratégica y evaluación de acciones, indica la última línea en una revisión estratégica, por medio del análisis de cuatro factores importantes: poder de la industria, ventaja competitiva, estabilidad ambiental, poder financiero, los factores anteriormente mencionados ayuda a evaluar la posición estratégica de la organización (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. Proceso mediante el cual los encargados de la toma de decisiones en la organización, recolectan, procesan y analizan información interna y externa, con el objetivo de evaluar la situación actual de la empresa y su nivel de competitividad para anticipar y decidir la dirección de la organización a futuro (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

POAM. (PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL ENTORNO) Es una metodología que identificación las amenazas y oportunidades presentes en el medio. Analizando su impacto en la organización y la importancia de cada factor (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

PRINCIPIOS CORPORATIVOS. ¨Conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organización¨ (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

SEGMENTACIÓN. Concentrar esfuerzos para vender productos o servicios que satisfagan las necesidades de un grupo de personas o consumidores específico y determinado (Porter M. , academia.edu, 2013).

VISIÓN. Es la explicación de donde quiere que su empresa se encuentre a futuro, debe ser motivante con el fin de estimular el sentido de pertenencia de los integrantes de la organización (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

6.3 MARCO LEGAL ¨Ley 1258 de 2008 de sociedades por Acciones Simplificadas SAS, obedece a la tendencia de flexibilización del derecho societario e introduce un tipo social hibrido, con autonomía, tipicidad definida y con una regulación vinculada al régimen general de las sociedades¨ (Camara de Comercio de Bogota).

Este tipo de sociedad puede ser constituida por una o más personas por medio de un documento privado que indique requisitos como, nombre, documento de identificación, domicilio del accionista o accionistas, razón social seguida de la sigla S.A.S, entre otras cosas. Esta nueva sociedad les brinda a los empresarios los beneficios de las sociedades anónimas, además, pueden diseñar los mecanismos de gobernabilidad de la empresa conforme a sus necesidades.

¨En términos generales este nuevo tipo societario ofrece flexibilidad en temas tales como: constitución, organización y funcionamiento, convocatorias, reformas estatutarias y reorganización de la sociedad, juntas directivas y acuerdos de accionistas, entre otros¨ (Camara de Comercio de Bogota).

Con base a la información anterior, la razón social de la distribuidora DISCOLMOTOS SAS se entiende en la última sigla como sociedad por acciones simplificadas, la cual cuenta con un grupo de trabajo de 20 personas.

Dicho personal, se liquida bajo la ley 100 de 1993 y hace referencia a la seguridad social integral. ¨El sistema de seguridad social integral es el conjunto de instituciones, normas y procedimientos, de que dispone la persona y la comunidad para gozar de una calidad de vida, mediante el cumplimiento progresivo de los 24

planes y programas que el estado y la sociedad desarrollen¨ (Alcaldia de Bogotá, 1993).

Esta ley es decretada por el Congreso de la República de Colombia y hace énfasis en la afiliación por parte de la empresa al sistema general de pensiones (capítulo I), sistema general de seguridad social en salud (capitulo II), sistemas general de riesgos profesional o conocido como a ARL (libro tercero capítulo I). La ley 100 hace referencia a las prestaciones sociales a las que todo trabajador tiene derecho al firmar un contrato de trabajo con alguna empresa.

En el caso de DISCOLMOTOS SAS, sus miembros reciben un salario mínimo (Art 145 de la constitución), el cual se encuentra en $616.000 según el Ministerio de Trabajo, más el cubrimiento del mayor porcentaje de prestaciones de ley por parte de la empresa. Actualmente dichas prestaciones tienen los siguientes porcentajes, pensión (16%) el empleado aporta un 4 % y la empresa el 12%, salud (12.5%) el empleado aporta un 4% y la empresa el 8.5% y ARL, el cual se determina según la actividad económica de la empresa.

Adicional a la información anterior, se encuentra la Ley 590 de 2000, la cual promueve el desarrollo de las Mipymes (micro, pequeñas y medianas empresas), dicha ley pretende incentivar la formación de mercados competitivos por medio de la constante creación y funcionamiento de las Mipymes.

Esta ley tiene por fin, ¨Promover el desarrollo integral de las micro, pequeñas y medianas empresas en consideración a sus aptitudes para la generación de empleo, el desarrollo regional, la integración entre sectores económicos, el aprovechamiento productivo de pequeños capitales y teniendo en cuenta la capacidad empresarial de los colombianos¨ (Alcaldia de Bogotá, 2000). Además hace énfasis en el marco institucional, promueve el acceso a mercado de bienes y servicios de las Mipymes, fomenta el desarrollo tecnológico y de talento humano y contribuye al acceso a mercados financieros.

En conclusión, la distribuidora DISCOLMOTOS SAS está funcionando bajo las leyes previamente establecidas por la Cámara de Comercio de Bogotá, para la constitución de empresas y la Alcaldía Mayor de Bogotá quien establece leyes para la protección y bienestar del empleado y la estimulación de micro, pequeñas y medianas empresas en Bogotá.

6.4 MARCO INSTITUCIONAL DISCOLMOTOS SAS es un canal de distribución de los productos de la marca AUTECO (Autotécnica Colombiana), comercializa motocicletas, repuestos, accesorios y brinda el servicio técnico para su respectivo mantenimiento.

AUTECO ensambla cuatro marcas en la casa matriz de Medellín (Antioquia) cada una de estas marcas se encuentra en cualquier canal de distribución. En la siguiente gráfica se mencionan las cuatro marcas, su respectivo origen y fecha en la que se acogió y una descripción general de cada una: Tabla 1. Marcas que comercializa Auteco, origen y características MARCA

ORIGEN - FECHA

CARACTERÍSTICA

BAJAJ KAWASAKI KYMCO KTM

India – 1993 Japón – 1972 Taiwán – 2003 Austria - 2012

Es la más representativa y de mayor rotación Línea de motos de alta gama (Alto cilindraje) Línea de Motos automáticas y semiautomáticas Línea de Motos de alta gama y de competencia

Fuente: Gerente General de DISCOLMOTOS SAS, Paola Alonso (Alonso, Entrevista, 2014). Realizado 18/02/2014.

INFORMACIÓN GENERAL Razón social. DISCOLMOTOS SAS Forma Jurídica. Sociedad por acciones simplificadas Inicio Operaciones. 22 de Junio del año 2012 Grupo Trabajo. Conformado por 20 personas en total Teléfono. 234 0070 - 674 1360 Correo. discolmotos.sas@hotmail.com Ubicación. Carrera 10 # 19 - 79 Esquina - Bogotá D.C. – Centro

Figura 1. Mapa de DISCOLMOTOS SAS

Fuente:https://www.google.es/maps/place/discolmotos/@4.607826,74.073495,17z/data=!3m1!4b1!4m2!3m1!1s0x8e3f999f723614bb:0x483b7017c19259cf.Obtenida 16/09/2014.

7. DISEÑO METODOLÓGICO 7.1 ENFOQUE La guía que se tomó para la realización del proyecto es un enfoque cualitativo, el cual tiene relación directamente con el método inductivo. Inicialmente se describe la situación actual de la empresa, luego se indican las posibles falencias del área administrativa que afectan la gestión general de la organización y se da mayor trascendencia a estos factores.

7.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN El tipo de investigación que se utilizó es de tipo descriptivo. Se caracteriza la situación y se determinan los componentes, causas y consecuencias para poder plantear posibles soluciones. Se indican responsables y áreas involucradas directamente con la situación evaluada.

7.3 MÉTODOS Para dar solución a la problemática que se planteó anteriormente se hizo uso de los siguientes métodos:   

 

Observación Trabajo de campo Análisis

Comparación Evaluación

7.4 POBLACIÓN Y MUESTRA 7.4.1 Población. AUTECO (Nivel nacional), 20.000 empleados 7.4.2 Muestra. DISCOLMOTOS SAS (Bogotá D.C.), 20 empleados

7.5 FUENTES 7.5.1 Primarias. Observación, encuestas y entrevistas en las instalaciones de DISCOLMOTOS SAS 7.5.2 Secundarias. Libros de administración, artículos publicados y tesis de planeación estratégica

8. DESARROLLO DE LA PROPUESTA

8.1 DIAGNÓSTICO INTERNO DE DISCOLMOTOS SAS El análisis interno de una organización, es evaluar su situación actual intrínseca. “La auditoría organizacional es una evaluación del desempeño de la compañía comparado con el de sus competencia, donde a través de este análisis se identifican fortalezas y debilidades de la empresa” (Gómez, Gerencia Estratégica , 2003, pág. 127).

El análisis interno de una organización se realiza de acuerdo al enfoque y profundidad del diagnóstico que se quiera realizar, cada firma elige el método con el cual se va a trabajar (Gómez, Gerencia Estratégica , 2003, pág. 127).

Para el caso de DISCOLMOTOS SAS, el diagnóstico interno se realiza bajo el método de “Perfil de Capacidad Interna (PCI)”, mediante el cual se logra identificar, analizar y dar prioridad a las fortalezas y debilidades de esta organización. El método de “Perfil de Capacidad Interna (PCI)” es una herramienta que permite evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía, involucrando en el todos los factores que influyen en la operación corporativa (Gómez, Gerencia Estratégica , 2003, pág. 128). La identificación de fortalezas y debilidades está relacionada directamente con la mayor o menor capacidad que tiene la organización para alcanzar sus objetivos (Gómez, Gerencia Estratégica , 2003, pág. 327).

El PCI examina cinco aspectos de la compañía:  Capacidad Directiva  Capacidad Tecnológica (Producción)  Capacidad Talento humano  Capacidad Competitiva (Mercado)  Capacidad Financiera

Figura 2. Perfil de capacidad interna (PCI) FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

DEBILIDADES

FORTALEZAS

FACTORES INTERNOS

Fuente: Humberto Serna Gómez (2003). Gerencia Estratégica. Bogotá D.C.: 3R Editores. Capítulo 5: Análisis Interno, auditoria organizacional. Página: 128. Obtenida 14/08/2014

El Perfil de Capacidad Interna se representa gráficamente mediante la calificación de la fortaleza o debilidad con relación a su grado de valoración (A = Alto, M = Medio, B = Bajo). Una vez realizado el diagrama se hace un seguimiento a las debilidades y fortalezas más significativas y determinar los “Vacíos” que requieren corrección o un curso de acción más conveniente a la fortaleza o debilidad (Gómez, Gerencia Estratégica , 2003, pág. 129).

El PCI es una herramienta que permite examinar la posición estratégica actual de la organización y logra establecer cuáles son las áreas que requieren más atención (Gómez, Gerencia Estratégica , 2003, pág. 130).

Tabla 2. Categorías del PCI CALIFICACIÓN

CAPACIDAD

ALTO

GRADO

DEBILIDADES

FORTALEZAS

MEDIO

BAJO

ALTO

MEDIO

IMPACTO BAJO

ALTO

MEDIO

BAJO

1.DIRECTIVA 2. TECNOLÓGICA 3. TALENTO HUMANO 4. COMPETITIVA 5. FINANCIERA

Fuente: Humberto Serna Gómez (2003). Gerencia Estratégica. Bogotá D.C.: 3R Editores. Capítulo 5: Análisis Interno, auditoria organizacional. Página: 129. Obtenido 14/08/2014

Los resultados de esta matriz se complementan más adelante en el análisis DOFA, en el cual se unifican diagnóstico interno y externo, para plantear estrategias de mejora y así llevar a cabo la planeación estratégica de una organización.

Para llevar a cabo el diagnóstico interno de DISCOLMOTOS SAS se tomó de guía las matrices que plantea el autor Humberto Serna Gómez en su libro Gerencia Estratégica. En el Quinto Capítulo del libro: Análisis Interno, Auditoria Organizacional, el autor plantea cinco matrices de acuerdo a los aspectos mencionados anteriormente que se evalúan al auditar una organización. Esos aspectos son:     

Capacidad Directiva Capacidad Tecnológica (Producción) Capacidad Talento humano Capacidad Competitiva (Mercado) Capacidad Financiera

Por cada uno de esos aspectos se formula una matriz en la cual se identifican un listado de ítems que se someten a valoración de acuerdo con el estado actual de DISCOLMOTOS SAS, después del desarrollo de cada matriz se encuentra una explicación breve y concisa sobre la valoración que se le dio a cada aspecto.

8.1.1 Diagnóstico interno PCI – Capacidad directiva Tabla 3. Diagnóstico interno PCI – Capacidad directiva DEBILIDADES

FORTALEZAS

IMPACTO

CAPACIDAD DIRECTIVA ALTO 1. Imagen corporativa. Responsabilidad Social 2. Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico 3. Evaluación y pronostico del mercado 4. Flexibilidad de la estructura organizacional 5. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes 6. Comunicación y control gerencial 7. Habilidad para atraer y tener gente altamente creativa 8.Habilidad para responder a la tecnología cambiante 9. Habilidad para manejar la inflación 10. Agresividad para enfrentar la competencia

MEDIO

BAJO

toma

MEDIO

BAJO

ALTO

MEDIO

BAJO

X X

11. Sistemas de control calidad 12. Sistemas decisiones

ALTO

X X

13. Evaluación de gestión

X X

14. Otros

Fuente: Esquema: Humberto Serna Gómez (2003). Gerencia Estratégica. Bogotá D.C.: 3R Editores. Capítulo 5: Análisis Interno, auditoria organizacional. Página: 134. Clasificación: Elaboración Propia. Realizado 14/08/2014

 Imagen Corporativa - Responsabilidad Social. Una empresa sostenible se caracteriza porque “Crea valor económico, medioambiental y social a corto y largo plazo, contribuyendo al aumento del bienestar de las generaciones presentes y futuras” Las empresas socialmente responsables diseñan sus estrategias y establecen procedimientos internos de gestión teniendo en cuenta la dimensión económica, social y medioambiental de sus acciones (Antolín & Gago, 2004).

En DISCOLMOTOS SAS la imagen corporativa y la responsabilidad social empresarial está ligada totalmente con la gestión que realiza la marca AUTECO.

“Desde sus inicios en 1941, Auteco ha procurado establecer con los motociclistas una relación de cercanía que vaya más allá de un simple vínculo comercial” (Auteco Educa). Actualmente AUTECO como empresa líder en el mercado colombiano de motocicletas tiene como propósito apoyar la educación de los diferentes actores de la vía a través de medidas pedagógicas, positivas, preventivas y amigables, beneficiando a la sociedad al darle solución a los problemas de movilidad y accidentalidad del país (Auteco - Responsabilidad Social).

El Programa Auteco Educa es la herramienta que permite acompañar de manera integral a los motociclistas del país en el mejoramiento de las condiciones de movilidad y seguridad vial. El último evento de Auteco Educa se realizó el 7 y 8 de agosto 2014 en la feria Emprendetec organizada por el SENA en el Centro Comercial Unicentro Medellín, más de 2.000 visitantes que tuvieron la oportunidad de sensibilizarse en temas de seguridad vial mediante los módulos interactivos del programa. Esta actividad busca formar motociclistas ejemplares y mejorar las condiciones de movilidad y de seguridad vial para todos (Auteco Educa).

La información anterior permite calificar la Imagen Corporativa - Responsabilidad Social de DISCOLMOTOS SAS como fortaleza de grado alto, gracias al programa Auteco Educa se contribuye al bienestar de la comunidad en tema de movilidad y seguridad vial.  Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico. “El análisis estratégico o planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro” (Gómez, Gerencia Estratégica , 2003, pág. 55).

DISCOLMOTOS SAS actualmente cuenta con la alianza estratégica con CrediOrbe, tiene el proceso de abastecimiento, control de calidad de la mercancía y medios de pago establecidos pero carece de la estructuración general como tal de una organización (Organigrama, misión, visión, objetivos, valores corporativos, entre otros factores), por lo tanto no hace uso correcto de una planeación estratégica, el propósito de esta práctica empresarial es proponer su utilización adecuada para lograr beneficios y ventajas competitivas que permitan el crecimiento de la organización. Es por esta razón que se califica el Uso de planes estratégicos - Análisis estratégico como una debilidad de nivel medio, ya que se

pueden estar desperdiciando fortalezas internas o perdiendo oportunidades del medio.  Evaluación y pronóstico del mercado. Desde sus inicios DISCOLMOTOS SAS no realizo una segmentación del mercado que le arrojara un grupo específico de clientes a los cuales vender, pero si se analizó su ubicación en la Ciudad (Cr 10 # 19 79 Esquina). La empresa está ubicada en un punto estratégico, DISCOLMOTOS SAS está rodeada de entidades estatales como IDU (Calle 22 # 6-27 (IDU)) y Contraloría General de la Republica, que manejan un volumen alto de empleados, además de la Torre Colpatria (Cr 7 # 24 – 89 (Colpatria)), la ETB (Carrera 8 # 20 – 56 (ETB)), Parques Nacionales entre otros (Alonso, Entrevista, 2014)1.

El producto que DISCOLMOTOS SAS comercializa (Motocicletas) es viable para cualquier persona desde los 18 hasta 50 – 55 años, que es el rango de edad de un trabajador promedio en Colombia, por lo tanto la posibilidad de venta es alta y muy probable en este lugar (Alonso, Entrevista, 2014). Así que se califica la Evaluación y pronostico del mercado de DISCOLMOTOS SAS como una fortaleza de nivel medio.  Flexibilidad de la estructura organizacional. DISCOLMOTOS SAS cuenta con 20 empleados en la ciudad de Bogotá en total, es una organización pequeña y por lo tanto su manejo es mucho más sencillo a comparación de aquellas empresas que cuentas con gran número de empleados. Su estructura organizacional aunque no se encuentre documentada actualmente funciona de forma vertical, donde existe el nivel más alto de dirección y luego se desprenden los demás niveles (Alonso, Entrevista, 2014).

Durante los dos años de vida de DISCOLMOTOS SAS se han realizado modificaciones y cambios a nivel interno y de instalaciones para adaptarse fácilmente a las necesidades de sus clientes, lo cual conlleva a que se tomen decisiones e implementen nuevas estrategias. Hasta el momento no se han presentado complicaciones para ejecutar cambios (Alonso, Entrevista, 2014).

Por lo tanto se califica la flexibilidad de la estructura organizacional de DISCOLMOTOS SAS como una fortaleza de nivel alto, ya que permite generar cambios e implementar estrategias fácilmente para afrontar los cambios que surgen en el mercado. 1

Paola Alonso, Gerente General de DISCOLMOTOS SAS

 Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes. En el numeral anterior se clasifico la flexibilidad de la estructura organizacional de DISCOLMOTOS SAS como una fortaleza, lo cual trae como una consecuencia que su velocidad de respuesta a condiciones cambiantes sea efectiva, a continuación se menciona una de esas respuestas a una situación específica.

Hace aproximadamente unos meses (Junio 2014) se realizó una restructuración a nivel de instalaciones en DISCOLMOTOS SAS, este cambio se hizo en primera instancia debido a la baja rotación que tenía el Dpto. de Repuestos, por lo tanto se trasladó a un lugar más visible a los ojos del cliente, ya que muchas veces al entrar a un negocio y no ver lo que requiere el cliente se retira y no pregunta. Posterior a este cambio la rotación en el Dpto. de Repuestos ha aumentado. El Área de Servicio Técnico también fue reajustada, se trasladó a un local en junto de DISCOLMOTOS SAS ya que de allí se emiten olores, ruidos y es un espacio más propicio para realizar este tipo de trabajo (Alonso, Entrevista, 2014).

La situación mencionada anteriormente permite calificar la velocidad de respuesta a condiciones cambiantes de DISCOLMOTOS SAS como fortaleza de nivel alto, ya que tiene la capacidad de identificar falencias a través de la evaluación de productividad de cada área organizacional y darle una solución efectiva y eficaz al inconveniente que se presente.  Comunicación y control gerencial. El control gerencial en DISCOLMOTOS SAS se realiza mensualmente (Día 30) donde se evalúa la gestión en general de la empresa y se toman medidas correctivas o de apoyo para una situación específica. Este control lo realizan 5 personas de la empresa: Gerente, Subgerente, Jefe Dpto. Ventas, Jefe Dpto. Repuestos y Jefe Dpto. Servicio Técnico (Alonso, Entrevista, 2014).

La difusión de información sobre el estado actual de la empresa, nuevas estrategias o cambios se realiza de forma general para todos los empleados (Alonso, Entrevista, 2014).

La comunicación en DISCOLMOTOS SAS es un aspecto sobre el cual se ha insistido mucho, el hablar abiertamente las situaciones que se presenten en cualquier área es vital para darle solución a las mismas. Existe un conducto regular en el cual cada empleado debe comunicarse inicialmente con su jefe inmediato sobre un hecho ocurrido, para luego pasar a un nivel más alto subgerente o en caso extremo gerente (Alonso, Entrevista, 2014).

La comunicación y control gerencial en DISCOLMOTOS SAS se califica como una fortaleza de nivel alto, el número reducido de empleados facilita el control sobre las operaciones y la comunicación es efectiva debido al tipo de estructura organizacional que se tiene (Vertical).  Habilidad para atraer y tener gente altamente creativa. Desde sus inicios DISCOLMOTOS SAS ha contado con las mismas personas en los cargos de Gerente, Subgerente, Jefe Dpto. Servicio Técnico, Jefe Dpto. Ventas, la persona encargada de Facturación – Caja y el cargo de tramitador. El Dpto. de Ventas es donde se presentan mayores cambios a nivel de rotación de personal (Asesores de Ventas) pero no se encaminan esfuerzos por atraer y retener nuevos vendedores (Alonso, Entrevista, 2014).

Cuando se requiere de un vendedor o técnico se coloca un anuncio en el local o en las redes sociales de la empresa, el concepto de no retener personal surge de la satisfacción del mismo, cuando un empleado está conforme con el ambiente de trabajo y su remuneración se queda en la organización sin que se le pida, por esto no se generan estrategias para cumplir este cometido (Alonso, Entrevista, 2014).

De acuerdo a la información anterior se puede calificar el aspecto en DISCOLMOTOS SAS de habilidad para atraer y tener gente altamente creativa como una debilidad de nivel bajo, ya que se podría mejorar en cuanto a atraer personal capacitado y que aporte al progreso de la organización, pero este aspecto no genera un impacto negativo para el funcionamiento de la misma, es una oportunidad que no se toma.  Habilidad para responder a la tecnología cambiante. DISCOLMOTOS SAS no ve la necesidad de invertir en temas tecnológicos, ya que no es un productor, por lo tanto no direcciona esfuerzos por estar a la vanguardia tecnológicamente. Cuenta con equipos de cómputo de gama media pero que le permitan realizan las funciones básicas del negocio (Alonso, Entrevista, 2014).

La habilidad para responder a la tecnología cambiante de DISCOLMOTOS SAS se califica por la explicación anterior como una debilidad de bajo nivel, ya que no es un factor de éxito para la organización pero que se podría mejorar en un futuro.  Habilidad para manejar la inflación. DISCOLMOTOS SAS es una distribuidora de la marca AUTECO, por lo tanto no interfiere en temas de producción, costos y precios. La ensambladora en la Ciudad de Medellín es la partidaria en estos 36

aspectos, al igual para generar promociones o descuentos (Alonso, Entrevista, 2014).

La habilidad para manejar la inflación de DISCOLMOTOS SAS es baja, por lo tanto se califica como una debilidad de nivel bajo, porque no interfiere con su core del negocio.  Agresividad para enfrentar la competencia. DISCOLMOTOS SAS se enfoca en sobresalir por su calidad en servicio, economía en sus productos e innovación de los mismos (Alonso, Entrevista, 2014).

La siguiente gráfica muestra los dos aspectos más relevantes en un producto, en este caso los factores que influyen para la compra de una motocicleta frente a la competencia.

Tabla 4. Aspectos relevantes en la compra de una moto, Auteco frente a Yamaha, Honda y AKT

EMPRESA AUTECO YAMAHA HONDA AKT

ASPECTO A VALORAR ECONOMÍA CALIDAD X X X X X -

Fuente: Gerente General de DISCOLMOTOS SAS, Paola Alonso. (Alonso, Entrevista, 2014). Realizado 6/08/2014.

De la gráfica anterior se concluye que DISCOLMOTOS SAS y en general la marca AUTECO ofrece al público 3 aspectos principales calidad, economía e innovación, lo cual hace que su imagen competitiva crezca, es por esto que la agresividad para enfrentar la competencia se califica como fortaleza de nivel alto.  Sistemas de control calidad. El control de calidad en DISCOLMOTOS SAS se realiza únicamente cuando se recibe la mercancía proveniente de la ensambladora en la Ciudad de Medellín, se hace una revisión detallada de cada

motocicleta, donde se chequea que no exista un defecto de fábrica o cualquier daño causado por el viaje hasta la empresa.

Cuando se presenta algún defecto o daño en la motocicleta DISCOLMOTOS SAS retira la parte afectada y se devuelve a la ensambladora a través de la transportadora por la cual llego la mercancía. Posteriormente retorna la parte de la moto que fue devuelta en el próximo viaje que realice la transportadora a la Ciudad de Bogotá (Alonso, Entrevista, 2014).

El sistema de control de calidad se califica como una fortaleza de nivel medio, se ejecuta para el proceso necesario únicamente.  Sistemas de toma de decisiones. La toma de decisiones en DISCOLMOTOS SAS está a cargo de la gerencia y subgerencia, es allí donde se toman medidas correctivas frente a cualquier aspecto. Al ser una empresa con un número reducido de empleados hace que la toma de decisiones sea sencilla, cuando se presenta un inconveniente o se quiere implementar una nueva estrategia se realiza una junta con el jefe del área que le competa para que este a su vez le comunique a sus subordinados.

Cabe aclarar que cualquier miembro de la organización puede dar su opinión, punto de vista o sugerencias de mejora (Alonso, Entrevista, 2014).

El sistema de toma de decisiones en DISCOLMOTOS SAS es básico, es por esto que se califica como una fortaleza de nivel medio, ha funcionado durante los años de vida de la empresa pero puede mejorar con herramientas administrativas.  Evaluación de gestión. DISCOLMOTOS SAS realiza un cierre mensual (Día 30) donde evalúan estados de cuentas y se revisa en general el estado de la organización, además es momento propicio para implementar estrategias de acuerdo a los resultado obtenidos en el cierre. Esta evaluación de gestión la realizan 5 personas de la empresa: Gerente, Subgerente, Jefe Dpto. Ventas, Jefe Dpto. Repuestos y Jefe Dpto. Servicio Técnico (Alonso, Entrevista, 2014).

Por lo tanto la evaluación de gestión en DISCOLMOTOS SAS es una fortaleza de nivel medio, que le permite conocer el estado actual de la empresa y emprender correctivos para mantener su rentabilidad.

8.1.2 Diagnóstico interno PCI – Capacidad tecnológica Tabla 5. Diagnóstico interno PCI – Capacidad tecnológica DEBILIDADES

FORTALEZAS

IMPACTO

CAPACIDAD TECNOLÓGICA ALTO 1. Habilidad manufactura

técnica

MEDIO

BAJO

ALTO

MEDIO

BAJO

ALTO

MEDIO

2. Capacidad de innovación

3. Efectividad de la producción y programas de entrega

4. Valor agregado al producto

5. Economía de escala

6. Nivel tecnológico

7. Aplicación de tecnología de computadores 8. Nivel de coordinación e integración con otras áreas 9. Otros - Uso tecnología para publicidad y mercadeo

BAJO

Fuente: Esquema: Humberto Serna Gómez (2003). Gerencia Estratégica. Bogotá D.C.: 3R Editores. Capítulo 5: Análisis Interno, auditoria organizacional. Página: 135. Clasificación: Elaboración Propia. Realizado 14/08/2014

 Habilidad técnica y de manufactura. DISCOLMOTOS SAS no es productor de motocicletas, es un canal de distribución, por lo tanto no realiza ningún proceso productivo (Alonso, Entrevista, 2014). La habilidad técnica y de manufactura de DISCOLMOTOS SAS es nula porque no realiza procesos de producción, por lo tanto es una debilidad de bajo impacto porque no afecta el core del negocio.  Capacidad de innovación. AUTECO tiene como característica principal la innovación en modelos de motocicletas, esta marca ha sido reconocida como aquella que más modelos nuevos saca al mercado, ya después estos modelos son copiados por las otras marcas (Alonso, Entrevista, 2014). Por lo tanto la capacidad de innovación de la marca Auteco es una fortaleza de alto impacto frente a sus competidores.  Efectividad de la producción y programas de entrega. DISCOLMOTOS SAS es un canal de distribución de la marca Auteco, por lo tanto no tienen procesos

productivos. En cuanto a la entrega de las motocicletas vendidas se tiene un promedio de 1 – 2 días hábiles si el pago se realizó de contado, si es un crédito un promedio de 8 días (Alonso, Entrevista, 2014).

Lo cual quiere decir que el programa de entrega de productos es eficiente, es una fortaleza de nivel alto nivel e impacto.  Valor agregado al producto. La cadena de valor de DISCOLMOTOS SAS está conformada por calidad en servicio y producto, economía e innovación. A la marca AUTECO le interesa el cliente en el momento de la venta pero posterior a ella adquiere un compromiso de tener en el Área de Servicio Técnico la línea de repuestos de la moto vendida mínimo por 20 años, sin importar que el modelo de la motocicleta vendida haya sido descontinuada (Alonso, Entrevista, 2014). Esto genera bienestar y confianza en el cliente, lo cual se traduce en una fortaleza de nivel alto para la empresa.  Economía de escala. DISCOLMOTOS SAS no maneja economía de escala, porque no es productora de motocicletas, sino un canal de distribución de la marca AUTECO. Por lo tanto este es un factor relevante únicamente para las ensambladoras. El no manejar economías de escala es bueno para la distribuidora debido a que no debe invertir en tecnología, infraestructura ni personal, adquiriendo de esta manera mayores beneficios económicos (Alonso, Entrevista, 2014). La información anterior permite calificar la económica de escala en DISCOLMOTOS SAS como una debilidad de nivel bajo porque no incide directamente con su éxito.  Nivel tecnológico. DISCOLMOTOS SAS actualmente no utiliza ningún software para sus transacciones internas, únicamente el sistema IMPACTA mediante el cual realizan sus pedidos a la ensambladora en Medellín. AUTECO está gestionando su propio software que se llama PROGRESA y se espera que a finales de este año (2014) se implemente en todos sus canales de distribución, por lo tanto en este momento no se ve la necesidad de invertir en un software (Alonso, Entrevista, 2014).

El nivel tecnológico de DISCOLMOTOS SAS es muy básico, se utilizan las herramientas que le permiten realizar el funcionamiento básico del negocio, por lo tanto es una debilidad de nivel bajo pero que en un futuro podría verse afectado por el nivel tecnológico de la competencia.

 Aplicación de tecnología de computadores. DISCOLMOTOS SAS cuenta con equipos de cómputo de gama media que le permitan realizan las funciones básicas del negocio, no se tiene ningún software específico en la empresa (Alonso, Entrevista, 2014). La aplicación de tecnología de computadores en DISCOLMOTOS SAS se califica como una debilidad de nivel medio, ya que no es un factor determinante para el éxito de la compañía, pero si podría agilizar los trámites internos y generar así un servicio más eficaz.  Nivel de coordinación e integración con otras áreas. Actualmente DISCOLMOTOS SAS no cuenta con ningún sistema interno de integración de operaciones, cada departamento realiza las tareas por separado al igual que su evaluación de desempeño. Las áreas pueden verse involucradas en el proceso de venta de una motocicleta, proceso que será expuesto más adelante en “Diagnóstico Interno PCI – Capacidad Competitiva – Numeral 13 (Proceso de venta de una motocicleta)”, pero no está establecido un método automatizado que permita la coordinación de las áreas, la supervisión de cada área la realiza el jefe correspondiente (Alonso, Entrevista, 2014).

De acuerdo a la información anterior el nivel de coordinación e integración con otras áreas en DISCOLMOTOS SAS es una debilidad de nivel medio, así no se realice proceso productivo, cada departamento no puede tener un trabajo aislado de los demás, debe existir una conexión entre sí que le permita crear un servicio más eficiente y eficaz para el cliente.  Otros. Uso tecnología para publicidad y mercadeo. DISCOLMOTOS SAS hace uso de las técnicas más básicas de publicidad, actualmente no maneja medios masivos de comunicación como televisión o radio, aunque en un tiempo se realizaban propagandas a través de la emisora Olímpica Sterio pero se pauto por poco tiempo ya que su costo es alto. Se maneja la publicidad por medio de redes sociales como Facebook (https://www.facebook.com/discolmotos.auteco), Twitter (@Discolmotos) y se manejan volantes. (Alonso, Entrevista, 2014).

El nivel de uso de tecnología para publicidad y mercadeo en DISCOLMOTOS SAS es bajo, no se hace uso frecuente de sus redes sociales, no se utilizan herramientas tecnológicas que tengan mayor impacto en el publico por lo tanto pautan muy poco en el público y se puede estar perdiendo a clientes potenciales, esto representa una debilidad de grado medio, porque se podrían obtener mejores resultados en ventas y posicionamiento en el mercado.

Figura 3 . Volantes de publicidad de DISCOLMOTOS SAS

Fuente: DISCOLMOTOS SAS. Obtenida 15/08/2014

8.1.3 Diagnóstico interno PCI – Capacidad talento humano Tabla 6. Diagnóstico interno PCI – Capacidad talento humano

CAPACIDAD TALENTO HUMANO

DEBILIDADES ALTO

MEDIO

FORTALEZAS

BAJO

ALTO

MEDIO

BAJO

IMPACTO ALTO

1. Nivel académico del talento

2. Experiencia técnica

3. Estabilidad y Rotación

4. Absentismo

5. Pertenencia

6. Motivación

7. Nivel de remuneración

8. Accidentalidad

9. Retiros

10. Índices de desempeño

MEDIO

BAJO

X X

11. Otros

Fuente: Esquema: Humberto Serna Gómez (2003). Gerencia Estratégica. Bogotá D.C.: 3R Editores. Capítulo 5: Análisis Interno, auditoria organizacional. Página: 136. Clasificación: Elaboración Propia. Realizado 15/08/2014

 Nivel académico del talento. DISCOLMOTOS SAS se percata de tener expertos en cada departamento organizacional, que realice correctamente sus tareas y cumpla con sus funciones con el fin de darle mayor calidad al servicio que se le presta al público. Los dos departamentos en los que el nivel académico y los conocimientos deben ser específicos son en el Dpto. de Servicio Técnico y Dpto. de Ventas (Alonso, Entrevista, 2014).

Para el caso del Dpto. de Servicio Técnico se exige a cada empleado la aprobación de la casa matriz Auteco en temas de electricidad (Básica, l, ll, avanzada), mantenimiento mecánico, diagnóstico y reparación, entre otros. Estos certificados son visibles a la comunidad empresarial y al cliente (Alonso, Entrevista, 2014).

Figura 4. Certificados de capacitación del talento humano – Departamento servicio técnico

Fuente: DISCOLMOTOS SAS. Obtenida 15/08/2014

En cuanto al personal del Dpto. de Ventas a nivel AUTECO, se maneja la Universidad Auteco donde se realizan diplomados en ventas cada 6 meses, cada diplomado dura aproximadamente de 2 a 3 días donde se enfoca únicamente al asesor de ventas en ¿Cómo vender una moto?, cómo se debe abordar al cliente, cual es la forma más acertada de dar a conocer las características de cada motocicleta y otros aspectos que influyen sobre el cliente en el momento de cerrar una venta (Alonso, Entrevista, 2014).

La Universidad Auteco realizó inicialmente estos diplomados en la Ciudad de Medellín, lugar al que debían desplazarse los asesores de ventas de todos el país, pero con el tiempo se vio la necesidad de desplazar al experto en ventas a cada ciudad para que los asesores tomen la capacitación y reduzcan costos a cada punto de venta (Alonso, Entrevista, 2014).

Para poder acceder a la Universidad Auteco, el asesor de ventas debe pertenecer a un punto de venta Auteco, el mismo canal de distribución lo envía a la capacitación y asume los costos que esta conlleva, el costo por persona está al alrededor de 200.000 pesos (Alonso, Entrevista, 2014).

De acuerdo a la información anterior, se califica el nivel académico del talento humano en DISCOLMOTOS SAS como una fortaleza de alto nivel, ya que cuenta con personal capacitado para desarrollar las operaciones de la empresa.  Experiencia técnica. DISCOLMOTOS SAS actualmente busca un perfil específico para cada cargo, anteriormente en la rotación de personal de asesores de ventas ha brindado la oportunidad de iniciar la vida laboral en la empresa pero esto le ha costado a la organización, ya que un vendedor con experiencia puede tener beneficios al primer mes de trabajo pero aquel que es novato en estas cuestiones toma más tiempo y al no ver resultados rápidos simplemente abandona la empresa. Por lo tanto la experiencia técnica es un requisito para ingresar a la organización (Alonso, Entrevista, 2014).

Es por esto que la experiencia técnica del talento humano de DISCOLMOTOS SAS es una fortaleza de alto nivel, porque busca personal con experiencia que tenga conocimientos previos y se desenvuelva adecuadamente en el entorno empresarial, dando así un valor agregado al servicio que se presta al público.  Estabilidad y Rotación. Desde sus inicios DISCOLMOTOS SAS ha contado con buena parte del personal fijo y varía en un porcentaje mínimo en el departamento 45

de ventas. El personal más antiguo cuenta con un gerente, subgerente, técnico, un asesor de ventas y la persona encargada de facturación y caja (Alonso, Entrevista, 2014).

De la misma forma el cargo de tramitador ha sido ocupado por la misma persona desde un principio, esta es una de las tareas que conlleva más responsabilidades y debe ser ejecutada por una persona de entera confianza, ya que debe tocar el tema de trámite de papeles legales, formularios, matriculas, SOAT (Seguro obligatorio de accidente de tránsito) y pago de impuestos. Un fraude en un cargo como el de tramitador no se ve a corto plazo, se puede ver al paso de un año cuando se vence el pago de impuesto de cualquier bien. En caso que se haya cometido un fraude y la persona que ocupaba ese puesto ya no está en la organización, la empresa es la encargada de asumir el costo, porque se comprometió a realizarlo en el momento en que el cliente pago por la entrega de la documentación de su motocicleta (Alonso, Entrevista, 2014).

En conclusión DISCOLMOTOS SAS la rotación de personal es realmente mínima, la empresa está ubicada en un punto estratégico de la Ciudad de Bogotá (Cr 10 # 19 79 Esquina), lo cual conlleva a que los clientes lleguen fácilmente y el vendedor vea la oportunidad de cerrar una venta, por lo tanto se califica como una fortaleza de alto nivel.  Ausentismo. En DISCOLMOTOS SAS no se presiona al empleado a trabajar, lo que si se crea es una cultura de crecimiento general, donde se le hace sentir al empleado que es parte de una organización, y que si esta crece el crece con ella. No es común que un empleado falte a su trabajo, cuando esto sucede la mayoría de veces es por problemas de salud o algún inconveniente de tipo familiar, pero el empleado tiene la consciencia de que un día perdido es un peso menos en su bolsillo, y esto no es de su agrado (Alonso, Entrevista, 2014).

Por lo tanto el ausentismo en DISCOLMOTOS SAS es mínimo, no se presenta con frecuencia y este aspecto es una fortaleza de alto nivel que refleja un ambiente agradable de trabajo y una remuneración justa con sus empleados.  Pertenencia. DISCOLMOTOS SAS maneja un sentido de pertenencia alto, es clave para el negocio que cada empleado este comprometido con su trabajo, que disfrute su estadía en la empresa, que se tenga un ambiente laboral agradable. La cultura organizacional se le crea a cada empleado con ayuda de su jefe de departamento (Quien posee el más alto grado de sentido de pertenencia) y de sus compañeros (Alonso, Entrevista, 2014). 46

Por lo tanto el sentido de pertenencia en DISCOLMOTOS SAS es de alto nivel, lo cual representa una fortaleza de la empresa y se ve reflejado cada mes cuando se mide la productividad de la organización.  Motivación. DISCOLMOTOS SAS maneja la motivación en su empleados a través de incentivos monetarios (Comisión por venta de motos, logro de objetivos) y a nivel personal, a cada empleado el día de su cumpleaños se le realiza un reconocimiento y se hace un compartir con todo el personal de la organización y se da un pequeño detalle (El costo de estas actividades las asume la organización). Estos espacios de compartir toman mucha fuerza en los empleados, los cuales sienten que ocupan un lugar importante en DISCOLMOTOS SAS, incrementando el sentido de pertenencia. No se maneja el método de reconocimiento al empleado del mes (Alonso, Entrevista, 2014).

El tema de motivación en DISCOLMOTOS SAS se desarrolla con fuerza, lo cual genera una fortaleza (Alto nivel) que mantiene un personal con buena actitud y fortaleciendo cada vez más su sentido de pertenencia por la organización, lo cual se ve reflejado en el trato con los clientes y los resultados del cierre mensual de desempeño.  Nivel de remuneración. En DISCOLMOTOS SAS al igual que en cualquier empresa, el personal es remunerado de acuerdo a la actividad que desarrolla. Las áreas que más cambios pueden llegar a tener en su nivel de remuneración son ventas, servicios técnicos, repuestos y tramitación (Alonso, Entrevista, 2014).

Los asesores de ventas, los técnicos, la persona encargada de repuestos, el tramitador, el funcionario de CrediOrbe y servicios generales devengan un salario mínimo legal vigente (SMLV), con todas las prestaciones de ley, además los primeros cinco tienen la opción de comisionar de acuerdo a los resultados de venta, mantenimiento - alistamiento, rotación de inventario, matrículas y créditos respectivamente, que se obtenga individualmente cada mes (Alonso, Entrevista, 2014).

Las comisiones del Dpto. de Ventas se dan de la siguiente forma (Alonso, Entrevista, 2014):  1 – 10 Motos = No se obtienen comisión, gana únicamente el SMLV (Este criterio se estableció de acuerdo a los gastos que la empresa debe asumir por cada empleado, es decir, DISCOLMOTOS SAS paga en total por cada

empleado al mes un promedio de 1’200.000 un millón de pesos que se constituye por SMLV Y prestaciones de ley)  10 – 20 Motos = Comisiona 15.000 pesos por moto vendida más el SMLV  20 – 30 Motos = Comisiona 25.000 pesos por moto vendida más el SMLV  30 – 40 Motos = Comisiona 35.000 pesos por moto vendida más el SMLV

Este método de remuneración aparte de ser un incentivo de motivación, genera un ambiente competitivo en la organización al querer lograr metas mensuales. El personal restante cuenta con un sueldo de Gerente $1’800.000, Subgerente $1’000.000, Contador $ 800.000, Auditoria $ 700.000 y Facturación y Caja $ 700.000 (Alonso, Entrevista, 2014).

El tener un nivel de remuneración que sea justo con el trabajo que desempeña el empleado genera bienestar, baja rotación y resultados de desempeño favorables para DISCOLMOTOS SAS, por lo tanto esto se traduce como una fortaleza de alto nivel e impacto.  Accidentalidad. El bienestar y seguridad del empleado en DISCOLMOTOS SAS es prioridad, por esto se maneja el tema de riesgos laborales a través de la ARL (Aseguradora de Riesgos Laborales) Liberty Seguros (Alonso, Entrevista, 2014). Liberty Seguros se encarga de “Ofrecer el respaldo a la gestión para la prevención, protección y atención a los colaboradores de la empresa con la seguridad y responsabilidad que sólo brinda Liberty Seguros” (Seguros).

Esta ARL visita una vez por semana a DISCOLMOTOS SAS para realizar un chequeo en todos los Dptos. de la organización. Liberty Seguros se enfoca principalmente en el Área de Servicio Técnico, ya que es allí donde se trabaja con sustancias y herramientas con alto riesgo de perjudicar al empleado sino se manipula de la forma correcta y con la vestimenta adecuada (Alonso, Entrevista, 2014).

El nivel de accidentalidad en DISCOLMOTOS SAS se reduce al disponer con una ARL que se encargue de hacer seguimiento y auditorias semanales para prevenir

cualquier tipo de incidente, convirtiéndose así en una fortaleza de alto nivel e impacto para el recurso humano de la organización.  Retiros. En DISCOLMOTOS SAS como en cualquier otra empresa, cuando un empleado está satisfecho con su salario y condiciones de trabajo perdura por un buen tiempo, creciendo en el aspecto personal, laboral y aportando a la organización.

Durante los dos años que lleva la empresa en el mercado ha tenido retiros de máximo de 5 personas, 4 de ellas asesores de ventas se retiraron por temas de remuneración ya que no obtenían grandes ventas y por lo tanto no disfrutaban de comisión, 1 empleado de servicio técnico porque decidió crear su propio negocio (Alonso, Entrevista, 2014).

En términos generales los retiros han sido mínimos en la organización, lo cual se traduce en un beneficio de nivel alto para la organización, porque los retiros no se presentan por motivos de malos tratos o explotación al empleado.  Índices de desempeño. En DISCOLMOTOS SAS el índice de desempeño de cada área se mide a través de (Alonso, Entrevista, 2014): - Dpto. Ventas: número de motos vendidas (Promedio 60) - Dpto. Repuestos: número de repuesto vendido (Promedio 160) - Dpto. Servicio Técnico: número de motos atendidas (Promedio 300)

Estos datos se miden mensualmente, donde el promedio indica si los resultados son favorables o se requiere de un cambio o implementación de una estrategia (Alonso, Entrevista, 2014).

Por lo tanto los índices de desempeño en DISCOLMOTOS SAS representan un beneficio de alto nivel, porque son los que dan la pauta para iniciar correctivos o continuar con la estrategia que se viene utilizando.

8.1.4 Diagnóstico interno PCI – Capacidad competitiva Tabla 7. Diagnóstico interno PCI – Capacidad competitiva DEBILIDADES

FORTALEZAS

IMPACTO

CAPACIDAD COMPETITIVA ALTO

MEDIO

BAJO

ALTO

MEDIO

BAJO

ALTO

1. Fuerza del producto, calidad y exclusividad

2 Lealtad y satisfacción del cliente

3. Participación en el mercado

4. Costos de distribución y ventas

5. Uso de la curva de experiencia

6. Garantía del producto y reparación 7. Ventaja sacada del potencial de crecimiento del mercado 8. Fortaleza del (los) proveedor (es) y disponibilidad de insumos 9. Concentración de consumidores

BAJO

10. Plan de ventas

11. Portafolio de productos

12. Programas posventa

13. Otros - Proceso de Venta de una motocicleta

MEDIO

Fuente: Esquema: Humberto Serna Gómez (2003). Gerencia Estratégica. Bogotá D.C.: 3R Editores. Capítulo 5: Análisis Interno, auditoria organizacional. Página: 137. Clasificación: Elaboración Propia. Realizado 15/08/2014.

 Fuerza del producto, calidad y exclusividad. “Auteco ha acompañado a los colombianos desde 1941 como la única ensambladora multi-marca del país que busca por el mundo lo mejor de cada segmento de motos para ofrecerlo a sus clientes, es así como nacen nuestras líneas Kawasaki (1972), de Japón; Bajaj (1993), de la India; Kymco (2003), de Taiwán y KTM (2012) de Austria. Durante estos años de historia y exitosa experiencia en la innovación, tecnología, alto desempeño, potencia, calidad y respaldo, se ve cómo Auteco ha aportado al país modelos emblemáticos que satisfacen las necesidades de transporte, recreación, diversión y trabajo; generando desarrollo y mejorando la calidad de vida de sus usuarios” (Auteco, Auteco Historia).

“Los atributos tecnológicos, técnicos y de diseño de cada uno de nuestros modelos responde a un estilo propio; atributos que se traducen en múltiples beneficios para nuestros usuarios como: economía familiar, independencia en la movilidad, mejores posibilidades de trabajo y más tiempo para compartir en familia, porque en Auteco no se ensamblan motos se construyen máquinas para soñar” (Auteco, Auteco Historia).

Gracias a la información anterior la fuerza del producto, calidad y exclusividad de DISCOLMOTOS SAS se califica como una fortaleza de alto nivel porque la marca Auteco tiene en el mercado más de 70 años, lo cual hace que su producto sea reconocido por calidad, economía e innovación de los modelos de motocicleta que comercializa.  Lealtad y satisfacción del cliente. DISCOLMOTOS SAS mide la lealtad y satisfacción de sus clientes a través del servicio postventa que realiza. Es en el Dpto. de Servicio Técnico donde realmente se ve el nivel de agrado del cliente con su motocicleta por el número de quejas o reclamos que se presentan. Hasta el momento los clientes que han adquirido en la organización no han presentado una queja por calidad del producto o servicio que se le brinda. Si se han presentado casos en los que existen fallas mecánicas o defectos de fábrica que son asumidos por la empresa y no generan costos para el cliente (Alonso, Entrevista, 2014).

La lealtad se refleja cuando un cliente que adquirió una moto de la marca Auteco remite a un familiar o conocido a comprar el mismo producto por su calidad, economía e innovación, o inclusive el mismo cliente vuelve a adquirir una moto Auteco (Alonso, Entrevista, 2014).

La lealtad y satisfacción del cliente en DISCOLMOTOS SAS se maneja a través del número de quejas que se presentan en el servicio Postventa, es un método efectivo para evaluar la gestión que realiza la organización, por lo tanto representa un beneficio de alto nivel para la organización.  Participación en el mercado. Para el desarrollo del aspecto de la capacidad competitiva de DISCOLMOTOS SAS se toma como base los comunicados e informes que genera la ANDI (Asociación Nacional de Empresarios de Colombia) sobre el Sector de Motocicletas del año 2013 y los datos de Publimotos.com que se basa en los informes del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de Colombia. La participación del mercado de DISCOLMOTOS SAS se evalúa de acuerdo al posicionamiento que tiene la marca AUTECO, en la siguiente figura se

visualiza la cantidad de matrículas de motocicletas de la marca AUTECO en el año 2012 - 2013.

Gráfica 1. Matrículas de motocicletas por razón social, Enero - Diciembre 2013

Fuente: ANDI (Asociación Nacional de Empresarios de Colombia) URL: http://www.andi.com.co/pages/proyectos_paginas/proyectos_detail.aspx?pro_id=232&Id=76&clase =8&Tipo=2Obtenida 26/08/2014

En la siguiente tabla se muestra el número de ventas de las ensambladoras en Colombia en el año 2013 y el porcentaje que representa cada una a nivel nacional.

Tabla 8. Ventas ensambladoras de motos año 2013

Fuente: PUBLIMOTOS.COM URL: http://www.publimotos.com/website/index.php/nacionales/1433asi-se-comporto-el-mercado-de-las-motos-en-2013. Obtenida 26/08/2014

De acuerdo con la información anterior la participación de la marca Auteco en el mercado colombiano es bastante alta, lo cual la posiciona como la marca número uno en ventas, logrando una fortaleza muy significativa frente a sus competidores.  Costos de distribución y ventas. DISCOLMOTOS SAS es un canal de distribución de la marca Auteco, por lo tanto no realiza procesos de distribución y tampoco fija costos de distribución. El costo de ventas que maneja la empresa por motocicleta se reflejan en la siguiente tabla, donde se índica costo, valor y utilidad por venta de motocicleta (Alonso, Entrevista, 2014).

Tabla 9. Costo, precio y utilidad por venta de motos marca Auteco

BAJAJ BOXER PLATINO DISCOVER PULSAR

KYMCO

KTM

KAWASAKI

MODELOS

COSTO VENTA

PRECIO VENTA

UTILIDAD 15%

Boxer BM 100 ES Boxer CT 100 3D Boxer BM 150 Platino 100 Sport Platino 125 5 Speed Discover 100 S Discover 125 (Mas) Discover 125 ST Pulsar 135 LS Pulsar 180 GT Pulsar 200 NS Uni-K 110 Activ 110 Fly 125 Agility RS Neked 125 Agility Xtreme125 LT Jetix 125 Like 125 Agility City 150 Downtown 300i KTM 200 DUKE KTM 390 DUKE ABS KLX 150 KAWASAKI Z250 KAWASAKI NINJA KAWASAKI KLR 650 * KAWASAKI ER-6n * KAWASAKI VERSYS 650 * KAWASAKI VERSYS 1000 * KAWASAKI Z1000 *

2.201.500 2.371.500 2.796.500 2.626.500 2.618.000 2.796.500 2.847.500 3.221.500 3.527.500 4.156.500 6.111.500 2.465.000 2.626.500 3.476.500 4.037.500 4.071.500 3.102.500 4.632.500 4.666.500 11.891.500 8.491.500 13.251.500 6.366.500 11.041.500 12.741.500 17.841.500 19.116.500 23.366.500 31.025.000 29.741.500

2.590.000 2.790.000 3.290.000 3.090.000 3.080.000 3.290.000 3.350.000 3.790.000 4.150.000 4.890.000 7.190.000 2.900.000 3.090.000 4.090.000 4.750.000 4.790.000 3.650.000 5.450.000 5.490.000 13.990.000 9.990.000 15.590.000 7.490.000 12.990.000 14.990.000 20.990.000 22.490.000 27.490.000 36.500.000 34.990.000

388.500 418.500 493.500 463.500 462.000 493.500 502.500 568.500 622.500 733.500 1.078.500 435.000 463.500 613.500 712.500 718.500 547.500 817.500 823.500 2.098.500 1.498.500 2.338.500 1.123.500 1.948.500 2.248.500 3.148.500 3.373.500 4.123.500 5.475.000 5.248.500

Fuente: Gerente General de DISCOLMOTOS SAS (Paola Alonso) (Alonso, Entrevista, 2014). Realizado 1/07/2014

El costo de ventas dado anteriormente es impuesto por la ensambladora Auto técnica Colombiana S.A. – AUTECO, la distribuidora DISCOLMOTOS SAS obtiene de rentabilidad el 15% de cada uno de los precios de venta nombrados (Alonso, Entrevista, 2014).

Lo anterior muestra que la empresa obtiene utilidades altas por cada moto vendida y así mismo es la motivación de cada vendedor por obtener su comisión por venta, por lo tanto la empresa tiene un gran futuro en el sector de motocicletas en la Ciudad de Bogotá, lo que refleja una fortaleza de alto nivel para DISCOLMOTOS SAS.  Uso de la curva de experiencia. DISCOLMOTOS SAS cuenta con 2 años en el mercado (Constituida en el año 2012), pero sus productos son respaldados por la marca AUTECO que lleva en el mercado más de 70 años, tiempo en el cual su marca se ha posicionado significativamente (Alonso, Entrevista, 2014). Para DISCOLMOTOS SAS los años de experiencia de la marca Auteco en el mercado representan una fortaleza de gran nivel e impacto en el mercado, porque en ese tiempo se dio a conocer la calidad del servicio – productos, economía y nivel de innovación frente a los competidores, características que encuentran en cualquier canal de distribución de la marca.  Garantía del producto y reparación. DISCOLMOTOS SAS vende las motocicletas con una garantía de 15 meses o 15.000 Kilómetros, lo primero que se cause finaliza la garantía (Alonso, Entrevista, 2014). En el caso que se presente un fallo con la maquina por defecto de fábrica dentro de las condiciones que da la empresa de garantía, DISCOLMOTOS SAS asume el costo de esta reparación frente a los ojos de cliente, y AUTECO (Casa Matriz) asume este costo realmente.

La reparación o mantenimiento de las motocicletas se realizan en las instalaciones junto a DISCOLMOTOS SAS en el Dpto. Servicio Técnico que cuenta con 3 empleados expertos en temas de mecánica (Alonso, Entrevista, 2014).

La garantía del producto y reparación en DISCOLMOTOS SAS hace parte de la calidad del servicio y del producto que se le da al cliente, es uno de los pilares que Auteco maneja para su éxito, representando así una fortaleza de alto nivel para sus canales de distribución.  Ventaja sacada del potencial de crecimiento del mercado. Desde hace unos años la motocicleta se ha convertido en el vehículo más popular en Colombia, más 54

del 20% de los hogares lo toma como una solución para transportarse (Japonesas, 2013, pág. 13).

Para ver el crecimiento de la industria la siguiente gráfica refleja la transformación social que ha representado la motocicleta como opción de transporte y movilidad en Colombia entre el año 2011 y 2012.

Gráfica 2. Uso de la moto en Colombia 2011 - 2012

Fuente: Comité de Ensambladoras de Motos Japonesas – Vlll Estudio sociodemográfico del usuario de la moto en Colombia 2013 URL: http://www.comitedemotosjaponesas.com/upload/noti/Octavo%20Estudio%20Sociedemografico%20%202013.pdf.Obtenida 26/08/2014.

En la Ciudad en la que se encuentra situada DISCOLMOTOS SAS la siguiente gráfica ilustra los 4 usos que se le da a la motocicleta con porcentajes en el año 2012.

Gráfica 3. Uso de la moto en Bogotá año 2012

“Si la venta de motos continuara creciendo a un ritmo constante de 20% anual como hasta ahora y la baja comercialización de vehículos se mantuviera intacta, comenzando el año 2015 estas primeras duplicarían la cantidad de particulares” (Republica, En 2015 habrá dos motos por cada carro en Colombia, 2013).

En el año 2000 se comercializaron 57.528 motos en el país, a cierre de 2012 fueron 597.648 unidades. La preferencia por este tipo de transporte es cada vez mayor sobre todo entre las personas de menores ingresos que pueden acceder a una motocicleta con menos de 5 SMLV (Salario Mínimos Legales Vigentes) (Republica, En 2015 habrá dos motos por cada carro en Colombia, 2013).

A través de los años de experiencia que lleva la organización en el mercado, se ha analizado los costos en los que se incurren al tener un almacén de gran magnitud en la Ciudad de Bogotá, el precio de un arriendo es alto al igual que el costo de los servicios públicos. DISCOLMOTOS SAS ha pensado en expandirse colocando su segundo local pero no en la zona (Bogotá), se ha pensado que si se tiene la oportunidad de abarcar un mercado en los municipios cercanos de la Ciudad de Bogotá lo harían sin duda alguna porque es un negocio que cuenta con el respaldo de la marca Auteco líder en ventas, el crecimiento del mercado es cada vez mayor, ya se cuenta con la experiencia suficiente para expandirse y sobre todo es rentable (Alonso, Entrevista, 2014).

La ventaja sacada del potencial de crecimiento del mercado en DISCOLMOTOS SAS todavía no es un hecho, pero se contempla como un plan a futuro que traería muchos beneficios para su organización, esto representa fortaleza de nivel medio porque es una oportunidad de crecer que aún no se ha tomado.  Fortaleza del (los) proveedor (es) y disponibilidad de insumos. DISCOLMOTOS SAS cuenta con un único proveedor de materia prima (Motocicletas, repuestos y accesorios), la ensambladora de la Ciudad de Medellín ya que no existe ningún otro proveedor de la marca AUTECO en Colombia, por lo tanto su proceso de abastecimiento depende totalmente de la casa matriz.

La planta de Medellín es la encargada de fijar precios para los canales de distribución, cuando se presentan modificaciones de los mismos obliga a las distribuidoras a acoplarse a dichos cambios. El lado positivo de contar con un único proveedor Auteco es que se negocia con una caza matriz confiable y con excelente calidad, lo que genera clientes satisfechos y fidelización con la marca.

La disponibilidad de insumos en DISCOLMOTOS SAS depende del inventario con el que cuenta, mensualmente se realiza un pedido de 60 -70 motos a la casa matriz, el proceso de abastecimiento dura máximo 2 días. Por lo tanto la disponibilidad de insumos es casi inmediata, siempre se cuenta con un buen inventario disponible para brindar un servicio eficiente y eficaz a los clientes (Alonso, Entrevista, 2014).

Estos dos aspectos de fortaleza del (los) proveedor (es) y disponibilidad de insumos es una fortaleza de gran nivel e impacto en DISCOLMOTOS SAS, es lo que le permite tener un proceso de venta exitoso.  Concentración de consumidores. Al tener un crecimiento del sector de motocicletas en Colombia como se expuso en el numeral anterior la concentración de consumidores es mayor en las ciudades principales el país. En el caso de DISCOLMOTOS SAS situado en la ciudad de Bogotá su crecimiento se ilustra en la siguiente Gráfica, donde se expone la venta de motocicletas según la participación por ciudad.

Gráfica 4. Venta de motocicletas según la participación por ciudad y región en 2013

Fuente: ANDI (Asociación Nacional de Empresarios de Colombia) URL: http://www.andi.com.co/pages/proyectos_paginas/proyectos_detail.aspx?pro_id=232&Id=76&clase =8&Tipo=2. Obtenida 26/08/2014

DISCOLMOTOS SAS está ubicada en un punto estratégico de la Ciudad de Bogotá (Cr 10 # 19 79 Esquina), está rodeada de entidades estatales como IDU (Calle 22 # 6-27 (IDU)) y Contraloría General de la Republica, que manejan un volumen alto de empleados, además de la Torre Colpatria (Cr 7 # 24 – 89 (Colpatria)), la ETB (Carrera 8 # 20 – 56 (ETB)), Parques Nacionales entre otros, por lo tanto la concentración de consumidores alrededor de la organización es bastante alta, lo que permite un número de ventas elevado y genera rentabilidad en el negocio, esto representa claramente una fortaleza frente a sus competidores (Alonso, Entrevista, 2014).  Plan de ventas. DISCOLMOTOS SAS al momento de efectuar una venta ofrece la opción de pago de contado y pago a crédito a sus clientes. Si es un pago de contado se recibe efectivo o cualquier tipo de tarjeta débito o crédito, cuando es un crédito se maneja la Financiera CrediOrbe con la cual Auteco tiene una alianza estratégica en préstamos para la compra de motos (Alonso, Entrevista, 2014). “La Financiera CrediOrbe nace en Medellín el 25 de Enero del año 2012. Su propósito es atender el mercado de financiación de motocicletas de las marcas tradicionales en Colombia como: Auteco, Yamaha, Honda y Suzuki” (CrediOrbe).

CrediOrbe brinda la oportunidad a un cliente Auteco de cumplir el sueño de adquirir una motocicleta, esta financiera acoge a los clientes que han sido reportados en las Centrales de Riesgo Financieras en el país por su mal comportamiento de pago con sus obligaciones financieras y les ofrece la oportunidad de adquirir una motocicleta a través de un préstamo con una tasa de interés más alta, a comparación de la que maneja el sistema financiero colombiano (Alonso, Entrevista, 2014).

Adicional a la tasa de interés alta, se maneja un aval sobre el monto que se prestara al cliente, es decir, solo por hecho de prestar una suma de dinero se cobra un porcentaje que no se abona a capital ni a interés, y sobre el valor total del préstamo se pagaran intereses (Alonso, Entrevista, 2014). CrediOrbe se cataloga como una financiera costosa por la tasa de interés que maneja y por su cobro de un aval, porque el nivel de riesgo que asumen es alto, ya que la historia de vida crediticia de los clientes que tienen es un hábito regular o malo de pago y se puede repetir. CrediOrbe recauda un 30 – 40% de las ventas de DISCOLMOTOS SAS (Alonso, Entrevista, 2014).

Aparte de la Financiera CrediOrbe, DISCOLMOTOS SAS en el tema de créditos trabaja con las entidades financieras como Banco Caja Social, Banco AV Villas y Banco Occidente, para los cuales el perfil de un cliente es exigente, la persona que desea adquirir el préstamo debe contar con una historia crediticia y buenos hábitos de pago (No haber sido reportado en las centrales de riesgo), con ingresos suficientes para cumplir con la obligación que se va a adquirir y otros requisitos propios de cada entidad (Alonso, Entrevista, 2014).

El plan de ventas que maneja DISCOLMOTOS SAS le brinda al cliente varias opciones para efectuar la compra de una motocicleta, tiene una alianza estratégica con CrediOrbe que facilita los trámites de un crédito y agiliza el proceso de compra. Este plan de ventas representa una fortaleza para la organización, ya que genera un portafolio de opciones de pago para el cliente lo cual permite adquirir una motocicleta con mayor facilidad.  Portafolio de productos. Auteco ensambla cuatro marcas en la casa matriz de Medellín (Antioquia) en la siguiente gráfica se refleja el nombre de la marca y su origen de procedencia (Alonso, Entrevista, 2014):

Tabla 10. Marcas que comercializa AUTECO, origen y características

MARCA

ORIGEN

CARACTERÍSTICA

BAJAJ

India

Es la más representativa y de mayor rotación

KAWASAKI

Japón

Línea de motos de alta gama (Alto cilindraje)

KYMCO

Taiwán

Línea de Motos automáticas y semiautomáticas

KTM

Austria

Línea de Motos de alta gama y de competencia

Fuente: Gerente General de DISCOLMOTOS SAS, Paola Alonso. (Alonso, Entrevista, 2014). Realizado 26/08/2014.

La marca Bajaj es la mĂĄs representativa de Auteco, ocupa los primeros lugares de venta en Colombia.

Tabla 11. Venta de motocicletas por marca aĂąo 2013

Fuente: PUBLIMOTOS.COM URL: http://www.publimotos.com/website/index.php/nacionales/1433asi-se-comporto-el-mercado-de-las-motos-en-2013. Obtenida 26/08/2014

Figura 5. Marcas que maneja Auteco y tiene disponible DISCOLMOTOS SAS

Fuente: DISCOLMOTOS SAS. Obtenida 26/08/2014

Figura 6. Portafolio de productos de DISCOLMOTOS SAS

Fuente: DISCOLMOTOS SAS. Obtenida 26/08/2014

La marca BAJAJ maneja cuatro líneas de motocicletas Boxer, Platino, Discover y Pulsar. Cada una de ellas fue diseñada con el propósito de satisfacer cada perfil del consumidor.

Tabla 12. Portafolio de productos marca BAJAJ - BOXER

BOXER

MODELO

DESCRIPCIÓN

Boxer BM 100 ES

La Bóxer Classic 100 Renovada es para personas que buscan una motocicleta confiable, de buena calidad, económica en combustible, precio y repuestos, con gran capacidad de carga para realizar funciones de transporte, trabajo y movilidad de mercancía ligera de una manera eficiente y apropiada. ¡En otras palabras buscan una motocicleta Hecha para Durar! (BAJAJ).

Boxer CT 100 3D

La Bóxer CT 100 es las más económica, rendidora y eficiente a la hora de hablar del consumo de combustible en Colombia. (Bajaj, Boxer).

Boxer BM 150

La Boxer 150 es una nueva propuesta de motocicletas en el mercado colombiano que busca suplir la necesidad de subirse a una motocicleta de mayor potencia y cilindraje con la economía y calidad de una Bóxer sin comprometer muchos costos (Bajaj, Boxer).

Fuente: http://www.bajaj.com.co/. Realizado 26/08/2014

FOTO

Tabla 13. Portafolio de productos marca BAJAJ - PLATINO

PLATINO

MODELO

DESCRIPCIÓN

Platino 100 Sport

La nueva Bajaj Platino Sport de Auteco es una moto tipo Street de 100cc diseñada para la necesidades y gusto de los colombianos, ideal para el transporte y el trabajo en todas las regiones colombianas Incorpora lo mejor de la marca Bajaj en cilindraje 100, ofreciendo un novedoso diseño con excelente ahorro de consumo de combustible, accesorios para la topografía colombiana, y un excelente precio (Bajaj, Platino).

Platino 125 5 Speed

La Platino 125 se renueva para ofrecer a quienes buscan una opción de transporte o trabajo pero que al mismo tiempo se vean más brillantes con nuevos gráficos metalizados y una apariencia renovada. Entrega la adecuada combinación de potencia, estilo, versatilidad de 5 cambios y economía en precio y consumo de combustible (Bajaj, Platino).

Fuente: http://www.bajaj.com.co/. Realizado 26/08/2014

FOTO

Tabla 14. Portafolio de productos marca BAJAJ - DISCOVER

DISCOVER

MODELO

DESCRIPCIÓN

Discover 100 S

Este modelo representa una excelente opción para aquellos que se transportan diariamente en su motocicleta de sol a sol, de la manera más cómoda posible, segura y económica. La nueva Bajaj Discover 100, incorpora una serie de atributos poco comunes pero que serán muy apreciados en una motocicleta de 100cc, como por ejemplo, su encendido eléctrico, la suspensión Nitrox y por supuesto, algo que no que no se puede olvidar de las motocicletas Bajaj, su excelente rendimiento en consumo de combustible (Bajaj, Discover).

Discover 125 (Mas)

La Discover 125+ es una motocicleta tipo sport, especialmente diseñada para aquellas personas trabajadoras “incansables” que buscan además de economía en precio y combustible, una moto de excelente desempeño, atractivo diseño y confiabilidad. El atributo principal es la comodidad de la Nueva Discover 125+, ideal para quien conduce diariamente durante todo el día (Bajaj, Discover).

Discover 125 ST

La Discover siempre ha logrado desafiar las convenciones y ofrecer un bonito diseño, tecnología de punta y poder disfrutar al máximo la emoción de montar a diario (Bajaj, Discover).

Fuente: http://www.bajaj.com.co/. Realizado 26/08/2014

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Tabla 15. Portafolio de productos marca BAJAJ – PULSAR PULSAR

MODELO

DESCRIPCIÓN

Pulsar 135 LS

Con la nueva Pulsar 135 PRO, los Pulsaristas tendrán una motocicleta con la potencia y desempeño sin precedentes que caracteriza a la familia Pulsar pero con el valor adicional que representa estar equipada con una serie de accesorios que tienen un costo muchísimo más alto si se quisieran comprar por separado (Bajaj, Pulsar).

Pulsar 180 GT

NUEVA BAJAJ PULSAR 180 GT, la elegida para hacer turismo por Colombia. Es una excelente oportunidad para ingresar al fascinante mundo de la pasión Pulsar, una motocicleta con diseño, presencia y potencia; razones de más para ser reconocida como ¨la pequeña¨ que está al nivel de las grandes. Una compañera fiel que se presta para ir a trabajar en ella, recorrer grandes distancias en carretera o simplemente para ir hasta donde siempre quisiste llegar (Bajaj, Pulsar).

Pulsar 200 NS

Con la nueva Pulsar 200NS PRO, los Pulsaristas tendrán una motocicleta con la potencia y desempeño sin precedentes que caracteriza a la familia Pulsar pero con el valor adicional que representa estar equipada con una serie de accesorios que tienen un costo muchísimo más alto si se quisieran comprar por separado (Bajaj, Pulsar).

Fuente: http://www.bajaj.com.co/. Realizado 26/08/2014

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La marca KAWASAKI. “Kawasaki comprende, hoy día, más de 100 empresas repartidas por todo Japón y el resto del mundo, ofreciendo al público una variedad de opciones en motos” (Kawasaki, Historia).

Tabla 16. Portafolio de productos marca KAWASAKI

KAWASAKI

MODELO

KLX 150

KAWASAKI Z250

KAWASAKI NINJA 300

DESCRIPCIÓN

La nueva Kawasaki KLX 150 representa el regreso de la marca Verde al segmento Doble Propósito en Colombia. El éxito de estas motos se renueva dentro del portafolio de Auteco con la KLX 150, la primera moto de este tipo diseñada especialmente para las características físicas y la estatura promedio de los usuarios colombianos (Kawasaki, Productos).

Con la Z250, Kawasaki trae la emoción salvaje del concepto Naked a la categoría 250. El diseño agresivo de la Z250 se inspira en los modelos más grandes de la popular serie Z, la Z1000 y la nueva Z800. La Z250 ofrece la aceleración y el manejo perfectos para dominar las calles, verte mejor e ir adelante que los demás (Kawasaki, Productos).

Diseñada para asombrar a las otras motos de su clase, la nueva 300 ofrece mayores emociones, una conducción impresionante, un nuevo diseño y gran comodidad, todo para convertirse en la más codiciada de su clase (Kawasaki, Productos).

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KAWASAKI KLR 650 *

KAWASAKI ER6n*

KAWASAKI VERSYS 650*

KAWASAKI VERSYS 1000*

KAWASAKI Z1000*

Es una leyenda mundial, la renovada KLR650 modelo 2012 llega a Colombia para mostrar por qué es la moto más vendida en Estados Unidos. Más fuerte, más rápida y más cómoda que nunca, llega lista a enfrentar autopistas, montañas, desiertos y hasta la selva urbana (Kawasaki, Productos). La Kawasaki ER – 6n Catalogada en Italia como la Naked streetbike más hermosa del mundo. Se destaca por su moderno diseño, comportamiento y escape de diseño exclusivo bajo el motor (Kawasaki, Productos).

Una moto elegante, exclusiva, con una increíble versatilidad y potencia. Ganadora del título: "Mejor motocicleta del año" por la revista Motorcyclist en el año 2008 (Kawasaki, Productos).

Satisface todos tus deseos de aventura y haz que tu viaje sea tan emocionante como tu destino. La nueva Versys 1000 combina estilo contemporáneo con ingeniería avanzada de Kawasaki (Kawasaki, Productos).

Z1000- Un diseño único y agresivo le otorga a la Z1000 un distintivo aspecto de depredador. El motor MEJORADO de 1043 cc con cuatro cilindros en línea ofrece una respuesta más precisa, haciendo que el piloto saque su parte salvaje para dominarla (Kawasaki, Productos).

Fuente: http://www.kawasaki.com.co/. Realizado 26/08/2014

La marca KYMCO. “En Colombia, Kymco es la marca líder en motocicletas fáciles de manejar que ofrecen la mejor alternativa en diseño e innovación para todas las personas que quieren entrar a la categoría de las dos ruedas” (Auteco, KYMCO Historia).

Tabla 17. Portafolio de productos marca KYMCO

KYMCO

MODELO

Uni-K 110

Activ 110

Fly 125

Agility RS Neked 125

DESCRIPCIÓN

La Kymco Uni-K 110 está especialmente diseñada para las mujeres independientes, dinámicas, que buscan una moto ligera y pequeña que sea fácil de manejar y fácil de pagar (Kymco).

La Kymco Activ 110 hace parte de esas historias que se escriben cuando las familias crecen. Su diseño moderno la hace atractiva para todos, y sus características te brindan seguridad y comodidad (Kymco).

¡Montarse en una scooter nunca fue tan sencillo! La Kymco FLY 125 es ideal para quienes se animan a hacer su vida más fácil moviéndose por la ciudad con estilo y comodidad (Kymco).

La Agility Naked se ha posicionado como una excelente opción para quienes buscan una moto de estilo atractivo, segura y fácil de manejar. Se destaca por su diseño tipo Naked con manubrio deportivo, llantas offroad y su excelente desempeño (Kymco).

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Agility Xtreme125 LT

Jetix 125

Like 125

Agility City 150

Downtown 300i

La Agility Xtreme es la moto para los jóvenes que quieren moverse por la ciudad manteniendo su estilo. Su diseño innovador resalta su personalidad sofisticada, y sus características técnicas le brindan al usuario mayor comodidad, desempeño y seguridad. (Kymco).

Es una moto fácil de manejar que te brinda gran confort combinado con un diseño moderno. Su tamaño pequeño y bajo peso la hacen ágil y fácil de manejar, y su versatilidad la convierte en una moto ideal para el campo y la ciudad (Kymco).

Kymco Like 125 es la moto automática que te permite lucir a la moda gracias a su diseño retro, mientras vives la libertad y la emoción de moverte en moto. ¡Muévete con estilo con la Kymco Like 125! (Kymco).

La Agility City revoluciona el mercado, combinando diseño, desempeño y confort con características novedosas que le dan mayor estabilidad y facilidad de conducción (Kymco).

Combinando las características de fácil manejo, que ofrecen las scooters, con un potente motor de 300 cc y un excelente desempeño, la Downtown 300i marca la presencia de Kymco en el segmento de las maxiscooters. La Downtown 300i es todo un placer (Kymco).

Fuente: http://www.kymco.com.co/. Realizado 26/08/2014

La marca KTM. “La marca KTM, con sede en Austria, desarrolla y produce motocicletas y cuatrimotos de alto desempeño. Todos los productos KTM siguen la filosofía en la que solo lo que compite por la victoria en la pista es una verdadera KTM y, por lo tanto, está siempre: READY TO RACE.” (Auteco, KTM - Historia)

Tabla 18. Portafolio de productos marca KTM

KTM

MODELO

KTM 200 DUKE

KTM 390 DUKE ABS

DESCRIPCIÓN

200 Duke: El redescubrimiento es la ligereza. Diversión sin límites, una potente propulsión y el máximo valor gracias a su tecnología es moto es pura raza. Chasis ultraligero con componentes es alta calidad y frenos es primera clase. Garantiza la diversión y el dinamismo en las curvas gracias a la fuerza sorprendente y la agilidad es su nuevo motor es inyección (Ktm).

La 390 Duke le da vida a los valores que han hecho del motociclismo algo increíble durante décadas. Combina el máximo placer en conducción con la máxima utilidad, y es superior en situaciones donde se requiera una conducción ágil. Liviana, potente y equipada con la última tecnología, garantiza placer y adrenalina en cada rodada, ya sea en la jungla urbana o en un bosque de curvas (Ktm).

Fuente: http://www.ktm.com.co/. Realizado 26/08/2014

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El portafolio de productos de DISCOLMOTOS SAS es una de sus características más representativas en el mercado, ofrecen una variedad de productos provenientes de cuatro marcas diferentes lo que convierte este aspecto en una fortaleza de alto nivel e impacto frene a sus competidores.  Programas posventa. A la marca AUTECO le interesa el cliente en el momento de la venta pero posterior a ella adquiere un compromiso de tener en el Área de Servicio Técnico la línea de repuestos de la moto vendida mínimo por 20 años, sin importar que el modelo de la motocicleta vendida haya sido descontinuada. Adicional a esto AUTECO exige a todos los canales de distribución de su marca un seguimiento post venta de satisfacción de sus clientes (Alonso, Entrevista, 2014).

El servicio Post Venta se realiza a través del Servicio Técnico, en el cual se realiza una revisión a la maquina (Motocicleta) y en conjunto brinda asesoría al cliente en cualquier aspecto, dinamizando así el Dpto. de Servicio Técnico y de Repuestos (Alonso, Entrevista, 2014).

Al realizar una venta se obsequia al cliente tres revisiones de mantenimiento para la motocicleta, se realiza de acuerdo al Kilometraje (Alonso, Entrevista, 2014):  500 Kilómetros = Se realiza el cambio de aceite donde se obsequia la mano de obra y corre por cuenta del cliente el valor del aceite  5.000 Kilómetros  10.000 Kilómetros.

De acuerdo a la información anterior DISCOLMOTOS SAS tiene establecido un programa postventa que implemento desde sus inicios y que hasta el momento ha tenido éxito al lograr mantener sus clientes satisfechos con el producto y servicio que se le brinda, esto se traduce en un fortaleza de alto nivel para la organización, porque adquiere un compromiso con el cliente que le genera lealtad y fidelización a la marca.

 Otros Proceso de Venta de una motocicleta. Inicialmente cuando un cliente llega a DISCOLMOTOS SAS se cotiza la motocicleta, con su precio, características y se aclaran dudas del posible comprador (Alonso, Entrevista, 2014).

En el momento de cerrar la venta se aclara las condiciones con las cuales se entrega la motocicleta, en este punto cabe aclarar que DISCOLMOTOS SAS vende motos NO papeles, pero tiene la opción de hacer todos los trámites respectivos (Compra SOAT, matricula, realizar formulario, impuesto) si así lo desea el cliente, brindándole un servicio adicional al cliente con su costo respectivo (Valor que será usado únicamente para los tramites respectivos, ya que DISCOLMOTOS SAS solo factura motos), en la siguiente imagen se refleja lo descrito anteriormente (Alonso, Entrevista, 2014): Tabla 19. Lista precios DISCOLMOTOS SAS

Fuente: DISCOLMOTOS SAS. Obtenida 16/08/2014

Cuando se realiza el cierre del negocio el asesor de ventas (Alonso, Entrevista, 2014): - Es el encargado de hacer el alistamiento de la moto en cuanto a servicio técnico, donde los técnicos realizan las adecuaciones con las cuales se vendió la moto (Alarma, marcación, etc.). - Entrega el formulario de matrícula, copia de la cedula del cliente y el acta de negocios a la persona encargada de la facturación y SOAT, es quien se

encarga de coordinar el inventario (Mirar disponibilidad de la mercancía – conseguirla mediante los almacenes colegas o pedirla directamente a la ensambladora AUTECO en Medellín), posteriormente hace entrega al tramitador del paquete de la venta. - El tramitador es quien llena formularios de impuestos y los paga, realiza la matrícula de la motocicleta y al siguiente día hace entrega de la placa de la moto, SOAT y su respectiva tarjeta de propiedad al vendedor - El vendedor es el encardo de entregar la moto en óptimas condiciones con sus trámites al día y lista para rodar al cliente. La entrega de la motocicleta tiene un promedio de 1 – 2 días hábiles si el pago se realizó de contado, si es un crédito un promedio de 8 días.

El proceso de venta de una motocicleta en DISCOLMOTOS SAS se desarrolla de forma eficiente y eficaz buscando siempre cumplirle al cliente y obtener resultados favorables para la organización lo cual es una fortaleza competitiva. 8.1.5 Diagnóstico Interno PCI – Capacidad Financiera Tabla 20. Diagnóstico Interno PCI – Capacidad Financiera DEBILIDADES

FORTALEZAS

IMPACTO

CAPACIDAD FINANCIERA ALTO

MEDIO

BAJO

1. Acceso a capital cuando lo requiere 2. Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento 3. Rentabilidad, retorno de inversión 4. Liquidez, disponibilidad de fondos 5. Habilidad para competir con precios 6. Capacidad para satisfacer la demanda

ALTO

MEDIO

BAJO

ALTO

7. Estabilidad de gastos

8. Elasticidad de los precios con respecto a la demanda

MEDIO

BAJO

9. Otros

Fuente: Esquema: Humberto Serna Gómez (2003). Gerencia Estratégica. Bogotá D.C.: 3R Editores. Capítulo 5: Análisis Interno, auditoria organizacional. Página: 138. Clasificación: Elaboración Propia. Realizado 16/08/2014

 Acceso a capital cuando lo requiere. DISCOLMOTOS SAS tiene acceso a capital fácilmente y puede hacer uso del mismo cuando requiere, si el monto que se necesita es mínimo se puede realizar un retiro de caja menor donde se tiene como base $5’000.000 para cualquier emergencia o imprevisto que se presente (Alonso, Entrevista, 2014).

Si el monto que se necesita es más alto se hace un retiro de dineros propios directamente en los bancos en los que se tiene cuenta. Mensualmente DISCOLMOTOS SAS tienen una reserva en bancos de aproximadamente $30’000.000, esta cantidad es más alta a comparación de la que existe en caja porque el uso de dinero plástico (Tarjetas) es más frecuente que el de efectivo y por temas de seguridad (Alonso, Entrevista, 2014).

De acuerdo a la información anterior el acceso a capital de DISCOLMOTOS SAS es una fortaleza de alto nivel e impacto, ya que cuenta con reservas destinadas a afrontar cualquier situación que se presente sin que esta afecte la estabilidad financiera de la organización, es decir se encuentra preparada para cualquier adversidad.  Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento. La gerencia de la empresa busca siempre el pago de sus obligaciones a tiempo y con dineros propios, desde sus inicios DISCOLMOTOS SAS no ha tenido que depender de un tercero para cumplir con sus necesidades principales como pago de nómina, pago de canon de arrendamiento, pago de mercancía, entre otros. Su capacidad de endeudamiento se utiliza para realizar inversiones principalmente en la organización y en negocios alternos al core de la empresa (Alonso, Entrevista, 2014).

A nivel DISCOLMOTOS SAS, a mediados del mes de junio y julio del año en curso (2014) se solicitó un crédito para libre inversión de $7’000.000 que se invirtió totalmente en la ampliación del Dpto. de Servicio Técnico y de Dpto. de Repuestos como se había mencionado anteriormente. A nivel externo se ha realizado una inversión de $40’000.000 en la industria hotelera (Alonso, Entrevista, 2014).

De acuerdo a la información que suministro el área de contaduría por cada 4 pesos que tiene DISCOLMOTOS SAS debe 1, lo que indica que la capacidad de endeudamiento de la empresa es bastante alta, cuenta con un respaldo de más de la mitad de sus deudas. Esto permite calificar el grado de utilización de la capacidad de endeudamiento de DISCOLMOTOS SAS como una fortaleza de alto nivel e impacto, porque aunque cuente con un gran respaldo para solventar las 75

deudas solo realiza las inversiones necesarias y aquellas le generen una buena utilidad, es decir que realiza un estudio previo para elegir la inversión más rentable.  Rentabilidad, retorno de inversión. El retorno de inversión total en DISCOLMOTOS SAS se dio alrededor de año y medio (18 meses) de funcionamiento, tiempo durante el cual se canceló totalmente los préstamos que se habían tomado al inicio para darle vida a la empresa (Alonso, Entrevista, 2014).

Lo que permite concluir que la rentabilidad del negocio es bastante alta y su tiempo de retorno de inversión es mínimo a compartición de otras industrias que toman más años en ver ganancias. Por lo tanto DISCOLMOTOS SAS cuenta con un grado de rentabilidad alto y un tiempo de retorno de inversión mínimo, lo que representa una fortaleza de alto nivel e impacto frente a sus competidores y en la industria en general.  Liquidez, disponibilidad de fondos. DISCOLMOTOS SAS tiene disponible mensualmente un total de $35’000.000, donde $5’000.000 corresponden al dinero en efectivo que se tiene en caja y $30’000.000 que se encuentran en los bancos. Este monto corresponde a una parte de las ventas que realiza mensualmente y a la reserva que se deja para afrontar situaciones imprevistas (Alonso, Entrevista, 2014).

De acuerdo a la información anterior la disponibilidad de fondos y nivel de liquidez de DISCOLMOTOS SAS es acorde a los movimientos que financieros que realiza durante el mes y las ganancias que obtiene, lo cual representa una fortaleza de alto nivel e impacto porque cuenta con recursos disponibles y propios.  Habilidad para competir con precios. DISCOLMOTOS SAS y la marca AUTECO en general tiene como uno de los principales factores diferenciadores la economía en precios de motocicletas, se ofrecen productos de alta calidad e innovación a precios cómodos para el cliente. Se tiene la habilidad para competir con precios frente a las demás marcas como YAMAHA que ofrece productos de alta calidad a precios elevados, HONDA que funciona igual que la marca anterior y AKT que ofrece productos a bajo costo y baja calidad (Alonso, Entrevista, 2014).

Por lo tanto AUTECO reúne los factores diferenciadores de su competencia, economía, calidad e innovación. Se califica la habilidad para competir con precios

de DISCOLMOTOS SAS como una fortaleza de alto nivel e impacto en el mercado, porque logra atraer al cliente por su economía, calidad e innovación.  Capacidad para satisfacer la demanda. DISCOLMOTOS SAS tiene la capacidad de satisfacer al cliente en un 100%, tiene la posibilidad de buscar el modelo de motocicleta que se requiere, el color, los accesorios, repuestos y demás artículos para que estén a su disposición inmediatamente o en el menor tiempo posible. Para cumplir este cometido se realizan intercambios entre colegas de la marca Auteco o se solicita directamente a la ensambladora la pieza que se necesite (Alonso, Entrevista, 2014).

La satisfacción del cliente es uno de los pilares del éxito de la empresa, si se cumplen todas las expectativas y se complace al cliente con lo que pida, la venta es segura y su satisfacción inmediata. Por lo tanto la capacidad de satisfacer la demanda de DISCOLMOTOS SAS es una fortaleza de alto nivel el impacto en el mercado, porque un cliente busca productos específicos y disponibilidad inmediata.  Estabilidad de gastos. DISCOLMOTOS SAS tienen mensualmente gastos fijos con una variación mínima, entre ellos se encuentran canon de arrendamiento, nomina, servicios públicos, papelería, aseo y cafetería, etc. El monto que se maneja mensualmente para cubrir los gastos de la empresa está alrededor de $24’000.000. El monto anual de gastos esta aproximadamente en $294’000.000 (Alonso, Entrevista, 2014). (Ver anexo a).

Si durante el mes se realiza algún evento para promover o impulsar una marca de motocicletas especifica o para publicitar el negocio, el monto de gastos aumentara de acuerdo al costo del evento pero por lo general los gastos presentan una variación mínima (Alonso, Entrevista, 2014). Además de acuerdo con lo expuesto en un numeral anterior, DISCOLMOTOS SAS siempre cubre sus obligaciones principales con recursos propios, representando una fortaleza de alto nivel e impacto porque la empresa está generando las utilidades para cubrir sus gastos en totalidad, para generar inversiones y ganancias.  Elasticidad de los precios con respecto a la demanda. Los precios de motocicletas de la marca Auteco son establecidos por la ensambladora de la ciudad de Medellín y estos acogidos por todas las distribuidoras de la marca. Los precios suben únicamente cuando existe un cambio de modelo año (2014-2015), este cambio se da generalmente en los meses de mayo, junio y julio. El

incremento de precios se da entre el rango de $50.000 – $200.000 máximo (Alonso, Entrevista, 2014).

Cuando la demanda de motocicletas disminuye no existe una baja de precios o descuentos, lo que se ofrece al público son promociones o regalos por la compra del producto. DISCOLMOTOS SAS busca realizar mensualmente una feria donde se incentiva la compra de motocicletas a través de ganchos de venta (Promociones, regalos). El costo de estos eventos es patrocinado en un 50% por Auteco y el otro 50% por DISCOLMOTOS SAS. Algunas de las promociones se dan regalando los documentos, accesorios o servicio técnico (Alonso, Entrevista, 2014).

Esta estrategia le genera tanto a Auteco como a DISCOLMOTOS SAS utilidades, siempre que existe una feria o evento el monto invertido se retorna en ventas, no hay perdidas. Representando así una fortaleza de alto nivel e impacto por manejar los precios frente a la demanda de forma acertada.

Figura 7. Feria de motocicletas en DISCOLMOTOS SAS

Fuente: DISCOLMOTOS SAS. Obtenida 18/08/2014

Figura 8. Promocion DISCOLMOTOS SAS

regalos

del

mes

septiembre

2014

Fuente: DISCOLMOTOS SAS. Obtenida 18/08/2014

8.2 DIAGNÓSTICO EXTERNO DE DISCOLMOTOS SAS “Las organizaciones pueden considerarse como entidades ecológicas, es decir vistas como organismos que tienen relaciones reciprocas con su entorno. El medio de una organización es la fuente de sus oportunidades y amenazas” (Gómez, Gerencia Estratégica , 2003, pág. 107).

El entorno en el que se desarrollan las empresas actualmente, es un medio cambiante y muchas veces turbulento, en el cual la habilidad de afrontar de forma dinámica y acertada los desafíos del cambio, es un factor determinante para el éxito de las compañías (Gómez, Gerencia Estratégica , 2003, pág. 107).

Es por esto que el diagnóstico externo de una organización sirve para encontrar, analizar y hacerles seguimiento a las amenazas y oportunidades que le rodean, con el fin que la dirección estratégica de la compañía tome un curso de acción efectivo (Gómez, Gerencia Estratégica , 2003, págs. 109, 110). El modelo de “Las Cinco Fuerzas de Porter”, fue elaborado por el economista Michael Porter en 1979. Es un enfoque para la planeación de la estrategia corporativa, que permite realizar un análisis externo de una empresa, desde el sector de la economía al cual pertenece (Porter M. S., 2003).

Las 5 Fuerzas de Porter son: Figura 9. Fuerzas que regulan la competencia de un sector

ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

PRODUCTOS SUSTITUTOS

Fuente: Porter, M. S. (2003). Ser Competitivo: Nuevas aportaciones y conclusiones. Barcelona: Ediciones Deusto. Capítulo 1: Como influyen las fuerzas de la competencia en la formación de una estrategia. Página: 26. Obtenida 18/02/2014

Cada una de estas fuerzas incide directamente en el aspecto de rentabilidad de la empresa, en un mercado o en una fracción del mismo.

La estrategia corporativa debe estar ligada con este modelo de análisis externo, para afrontar los retos que presenta el mercado en el cual se desempeña la organización y al mismo tiempo evaluar el funcionamiento actual de la empresa, para poder determinar qué aspectos son relevantes y cuales presentarían una posible falencia, para iniciar una mejora y generar un cambio.

El diagnóstico externo de DISCOLMOTOS SAS se realiza bajo el método de “Las Cinco Fuerzas de Porter”, en el cual se identifican las fuerzas competitivas y se evalúa su impacto sobre la empresa. Los resultados de este análisis competitivo puede ser útil para posicionar estratégicamente a la organización frente a los competidores actuales y potenciales (Gómez, Gerencia Estratégica , 2003, pág. 117). 8.2.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores. “Un competidor que accede por primera vez a un sector trae consigo unas nuevas capacidades, el deseo de conseguir una cierta cuota de mercado y, frecuentemente, unos recursos sustanciales” (Porter M. S., 2003, pág. 28).

Dependiendo de las barreras de entrada con las que cuenta la industria, se puede determinar la entrada de nuevas empresas para apoderarse de una parte del mercado de motocicletas en Colombia. Las barreras de entrada son: a. Barrera # 1 Economía de escala: en cualquier sector de la economía, la producción a escala genera beneficios a nivel productivo y económico. A mayor volumen de mercancía que se produzca, menores son los costos. La inversión que se debe hacer para tener este modelo de producción es significativa y genera un costo muy desventajoso para el aspirante a entrar al sector, se debe invertir en infraestructura, tecnología y personal (Porter M. S., 2003, pág. 28).

En el caso de DISCOLMOTOS SAS no se maneja economía de escala, porque no es productora de motocicletas, sino un canal de distribución de la marca AUTECO. Por lo tanto este es un factor relevante únicamente para las ensambladoras. El no manejar economías de escala en la distribuidora no afecta su core del negocio ni genera pérdidas económicas (Alonso, Entrevista, 2014).

b. Barrera # 2 Diferenciación del producto: el valor agregado en un producto es muchas veces el decisivo para el momento de efectuar la compra, un detalle adicional o un beneficio extra atraen más al consumidor. El servicio postventa, la publicidad y el reconocimiento de marca, son los retos más importantes para la entrada de nuevas empresas (Porter M. S., 2003, pág. 28).

DISCOLMOTOS SAS sobresale entre sus competidores por dos aspectos (Alonso, Entrevista, 2014):

- El producto: es de excelente calidad, economía y la diferencia más relevante está en la innovación que hace AUTECO en modelos de motocicletas, esta marca ha sido reconocida como aquella que más modelos nuevos saca al mercado, después estos modelos son copiados por las otras marcas (Alonso, Entrevista, 2014).

AUTECO es una marca reina, reconocida desde el 2006 como líder del mercado, en el año 2014 cumple 8 años consecutivos en los primeros lugares de venta de motocicletas en Colombia (Publimotos). Además de ser reconocida a nivel de casa matriz como una de las mejores ensambladoras del país, este reconocimiento fue otorgado por la marca BAJAJ que es una de las cuatro marcas de motos que maneja AUTECO por ser uno de sus mejores clientes a nivel mundial (Alonso, Entrevista, 2014).

- El servicio: AUTECO exige a todos los canales de distribución de su marca un seguimiento post venta de satisfacción de sus clientes. El servicio Post Venta se realiza a través del Servicio Técnico, en el cual se realiza una revisión a la maquina (Motocicleta) y en conjunto brinda asesoría al cliente en cualquier aspecto, dinamizando así el Dpto. de Servicio Técnico y de Repuestos (Alonso, Entrevista, 2014).

Al realizar una venta se obsequia al cliente tres revisiones de mantenimiento para la motocicleta, se realiza de acuerdo al Kilometraje (Alonso, Entrevista, 2014):  500 Kilómetros = Se realiza el cambio de aceite donde se obsequia la mano de obra y corre por cuenta del cliente el valor del aceite  5.000 Kilómetros  10.000 Kilómetros. Aparte de la política de AUTECO, DISCOLMOTOS SAS maneja un servicio de Call Center tanto en el Dpto. de Ventas como en el Dpto. de Servicio Técnico.

En el Dpto. de Ventas se maneja a diario el servicio de Call Center, este servicio es responsabilidad de cada vendedor de acuerdo a las cotizaciones que tenga al día y conforme lo gestione para lograr una venta, se realiza un seguimiento tanto a los clientes potenciales como a los actuales. A los clientes potenciales se les hace un seguimiento con llamadas y se les brinda facilidades de pago, con el objetivo de generarles seguridad para realizar la compra y asegurar la venta del producto. En el caso de los clientes actuales, se verifica la satisfacción frente a la compra, al

servicio y la calidad del producto, y se le recuerda el periodo adecuado de mantenimiento (Alonso, Entrevista, 2014).

En el Dpto. de Servicio Técnico el uso del servicio del Call Center es más superficial, este se realiza cuando el taller tiene poco flujo de motocicletas y se tiene un espacio libre para promover el mismo, aquí se revisa el estado de cada cliente para luego llamar a quienes están próximos a una revisión y poderles agendar una cita de acuerdo a las disponibilidad del cliente. Pero si el taller se encuentra funcionando con su capacidad máxima (Entran al taller 20 motos diarias en promedio) no se realizaría la gestión (Alonso, Entrevista, 2014).

Además del aspecto mencionado anteriormente el valor agregado también está referenciado en el tiempo de entrega de las motocicletas ya que se hace a los dos días (hábiles) después de realizar la compra, esta gestión se puede llevar a cabo gracias a la capacidad de inventario que tiene DISCOLMOTOS SAS (Alonso, Entrevista, 2014).

Por lo tanto los aspirantes a incursionar en el mercado de motocicletas colombiano tienen un gran reto, generar nuevas estrategias que obtengan una diferenciación de su producto y llame la atención del cliente, esta barrera de entrada es un punto a favor de DISCOLMOTOS SAS porque la marca AUTECO es reconocida a nivel nacional por precio, calidad y servicio. En DISCOLMOTOS SAS el cliente puede disfrutar de un excelente producto y servicio, sintiéndose a gusto en el momento previo y posterior a la compra y suministrando una excelente referencia a posibles compradores con su propia experiencia.

c. Barrera # 3 Requerimiento de capital: la inversión inicial para poner en marcha una organización es fundamental en cualquier sector de la economía, se debe contar con un respaldo financiero no solo para poder otorgar créditos a los clientes y así facilitarles el pago del producto, sino para que no repercuta en la liquidez de la organización, al igual que para respaldar los stocks y absorber las pérdidas iniciales de la empresa en sus primeros meses (Porter M. S., 2003, pág. 29).

DISCOLMOTOS SAS tuvo una inversión inicial de $90´000.000 a $100´000.000 de pesos aproximadamente, más una hipoteca de respaldo de un apartamento avaluado en $180´000.000 (El apartamento hipotecado fue el aval que se dio en la ensambladora de la Ciudad de Medellín para que DISCOLMOTOS SAS accediera al servicio de cartera de la marca AUTECO, servicio que se utiliza en el momento de realizar un pedido). Mensualmente realiza pedidos al proveedor 60 a 70 motos, con valor unitario de $4´000.000 por moto promedio, es decir aproximadamente un 83

valor de $260’000.000 en motos. En repuestos se hace un pedido promedio mensual de $15´000.000, para un total de $275´000.000 millones en pedido mensual, entre motocicletas y repuestos (Alonso, Entrevista, 2014).

Aparte del capital inicial, DISCOLMOTOS SAS ofrece facilidades de pago a los clientes con el fin de adquirir la moto y pagarla conforme a su capacidad. Para poder ofrecer esta opción de pago, la empresa cuenta con una alianza estratégica con la Financiera Crediorbe, es una entidad financiera con la que se tiene convenio y que le facilita el crédito al cliente (Alonso, Entrevista, 2014).

En conclusión DISCOLMOTOS SAS se encuentra en una posición favorable en cuanto a finanzas, ya paso por los dos primeros años de vida de la empresa (Fundada el 22 Junio del 2012), familiarizándose con el sector, superando adversidades y dejando las pérdidas a un lado. Este proceso lo sufre la empresa que nace en cualquier sector de la economía.

d. Barrera # 4 Acceso a los canales de distribución o abastecimiento: los intermediarios en la industria juegan un papel vital para los costos que se pueden generar durante la operación, por lo tanto el contacto con los productores y con los distribuidores son clave para las ganancias de la organización. “Cuanto más limitados sean los canales mayoristas o minoristas y más asegurados los tengan los actuales competidores, más difícil será la entrada en el sector” (Porter M. S., 2003, pág. 29).

DISCOLMOTOS SAS es un canal de distribución de la marca Auteco, por lo tanto cuenta con un productor principal, el cual se encuentra ubicado en la Ciudad de Medellín (Colombia). La ensambladora es la encarga de transportar las motos desde Medellín a Bogotá, asegurando que el transporte de la mercancía sea el adecuado, que el producto llegue en buen estado y que se reciba y firme por la persona que lo solicita o la persona directamente encargada, asegurando así el cumplimiento y compromiso de la operación (Alonso, Entrevista, 2014).

Figura 10. Red de abastecimiento en DISCOLMOTOS SAS

Fuente: Elaboración Propia. Realizada 14/08/2014

Los canales de distribución de la marca AUTECO manejan el sistema (Software) IMPACTA, mediante el cual se realiza el pedido de mercancía a la casa matriz en Medellín, la ensambladora revisa disponibilidad de inventarios y evalúa el estado de cartera del almacén especifico, si los dos aspectos son aprobados inmediatamente se factura el pedido y este llega al gerente del almacén a través del correo electrónico corporativo. Posteriormente se desplaza la mercancía de Medellín – DISCOLMOTOS SAS (Bogotá) por medio de la transportadora CARGUESA (Cargas y paquetes), la cual tiene sus vehículos adaptados para transportar este tipo de mercancía sin que sufra ningún daño. Este trayecto dura aproximadamente 2 días (Alonso, Entrevista, 2014).

A finales de este año AUTECO migrara a un nuevo software, PROGRESA el cual será adoptado por todos sus canales de distribución (Alonso, Entrevista, 2014). El pago de cartera con la ensambladora AUTECO – Medellín se maneja a un mes a partir de la fecha en que es facturada la mercancía, son 30 días exactos sin excepciones de domingos o festivos (No se cobra ningún tipo de interés). La ensambladora brinda un descuento por pronto pago del 1,5% del total de la factura

emitida, si se paga a los diez días de su expedición. El pago de cartera se realiza a través de diferentes entidades financieras, la principal es CrediOrbe la financiera que tiene contacto directo con AUTECO, al momento de desembolsar un crédito a un cliente, se transfiere directamente a cartera de la ensambladora AUTECO sin que DISCOLMOTOS SAS toque el dinero, posteriormente llega una notificación sobre la transacción que se realizó al gerente de DISCOLMOTOS SAS. Otras entidades financieras como Banco de Bogotá, Davivienda, Colpatria, Bancolombia, BBVA, Banco de Occidente, entre otros (Alonso, Entrevista, 2014).

Lo anterior permite concluir que cualquier empresa que desee entrar al mercado de motocicletas colombiano debe ser una nueva ensambladora que registre su propia marca en el país o por otro lado debe tener un contrato con ensambladoras ya existentes. DISCOLMOTOS SAS se encuentra comprometida únicamente con la marca AUTECO lo cual le genera dependencia total a su distribuidora. e. Barrera # 5 Políticas gubernamentales: “El gobierno puede limitar o incluso prohibir la entrada de materias primas en determinados sectores, valiéndose para ello de diversos controles, como permisos y accesos limitados” (Porter M. S., 2003, pág. 29).

Actualmente el país cuenta con TLC, alianzas y acuerdos con diferentes países para contribuir al proceso de globalización, lo cual beneficia el comercio de bienes y servicios eliminando así la política proteccionista a ciertos sectores de la economía y las barreras arancelarias impuestas.

AUTECO ensambla cuatro marcas en la casa matriz de Medellín (Antioquia), todo el proceso de ensamblaje se realiza a nivel nacional pero la fabricación de piezas se realiza en el país de origen de cada marca de motocicleta. Por lo tanto al realizar la importación de las piezas pueden presentarse situaciones de aumento de precios por fenómenos o aspectos políticos propios de cada país que obligue a la ensambladora a trasladar este costo a sus canales de distribución, costo que finalmente pagaría el cliente. Por otro lado se puede presentar una tasa de importación alta que también incida en el costo de las motocicletas y no descartando una posible limitación al importar materias primas del sector, todas estas suposiciones se pueden presentar (Alonso, Entrevista, 2014).

Para DISCOLMOTOS SAS estas situaciones representan un aumento en sus precios de motocicletas al público, lo cual puede generar pérdidas de ventas si se

presenta por un tiempo prolongado ya que el cliente prefiere comprar una motocicleta a un precio más bajo y de igual calidad. (Alonso, Entrevista, 2014)

Las políticas gubernamentales pueden afectar a cualquier sector de la economía, pero su nivel de afectación depende del manejo que le de cada empresa a esta situación. Actualmente AUTECO importa las piezas de motocicletas sin ningún inconveniente, lo cual es beneficioso para las distribuidoras de esta marca, porque siguen manejando precios bajos y alta calidad.

f. Barrera # 6 Experiencia en el mercado: la experiencia en el mercado es un factor muy importante, es así como se da a conocer la empresa y a posicionar la marca. “La curva de experiencia se refiere a la eficiencia conseguida a través del tiempo por los trabajadores, después de muchas repeticiones” (Porter M. S., 2003, pág. 30). La curva de experiencia en cualquier industria señala la consecución del liderazgo de una empresa en el mercado, agrandando así esta barrera para impedir nuevos competidores (Porter M. S., 2003).

La experiencia en el mercado es un factor muy importante, el saber vender el producto, el publicitarlo de la manera adecuada, el generar un sentido de pertenencia por la marca, son factores relevantes para cualquier empresa.

DISCOLMOTOS SAS lleva 2 años en el mercado (Constituida en el año 2012), pero sus productos son respaldados por la marca AUTECO que cuenta con 70 años de experiencia en el mercado colombiano, tiempo en el cual su marca se ha posicionado significativamente (Alonso, Entrevista, 2014). En DISCOLMOTOS SAS la estrategia que se ha venido utilizando desde su creación ha sido la utilización de redes sociales, voz a voz, uso de volantes y la excelente atención al cliente. Creando así la propia imagen de la organización en el mercado (Alonso, Entrevista, 2014).

La empresa tiene poco tiempo de ser constituida pero no por esto significa que su experiencia en el mercado sea poca o mala, todo lo contrario DISCOLMOTOS SAS ha capacitado adecuadamente a su personal para que le den el valor al cliente que este se merece, además el tema del manejo de las redes sociales es muy importante, ya que el comercio electrónico actualmente es el que manejan los negocios a nivel mundial, sin dejar a un lado las propagandas, el voz a voz de los clientes y empleados por el buen servicio.

g. Barrera # 7 Calidad de los productos: la calidad es subjetiva, es propia de cada cliente, pero se rige por los siguientes aspectos (Camisón, Cruz, & Gonzales, 2006):       

Certificaciones de calidad Costo, se evalúa la relación costo – beneficio Apariencia, características físicas Desempeño del producto o servicio Confiabilidad, garantía que se da al cliente Mantenibilidad, la fácil reparación Seguridad

La calidad de los productos en DISCOLMOTOS SAS se refleja en los siguientes aspectos (Alonso, Entrevista, 2014):  Certificaciones de calidad. DISCOLMOTOS SAS cuenta con la certificación de servicio técnico autorizado por AUTECO, distribuidor autorizado (ya que hay muchos distribuidores NO legales), también cuentan con la certificación de venta de repuestos originales (porque existe venta de repuestos genéricos) Todo esto es una garantía absoluta de legitimidad que se le brinda a los clientes (Alonso, Entrevista, 2014).

Por otra parte los empleados cuentan con certificaciones dadas directamente por AUTECO después de asistir a cursos realizados en la ensambladora, donde se les enseña todo el manejo de las motocicletas desde su creación hasta sus respectivas reparaciones (esto para el caso de servicio técnico, mecánicos, lo que refiere a asesores comerciales (vendedores) también son capacitados a nivel de ventas y de igual manera les enseñan en la ensambladora la construcción de una motocicleta. Y por último los administradores también reciben capacitación por parte de AUTECO, con el fin de estimular las ventas desde un punto de vista estratégico-comercial (Alonso, Entrevista, 2014).

Todo esto los lleva a ser mejores cada día, ya que los cursos se dictan con una regularidad de 4 a 6 meses según el cargo, y a estos es obligatorio asistir para hacer parte de la compañía (Alonso, Entrevista, 2014).  Costo, se evalúa la relación costo – beneficio: darle a entender al cliente que la inversión que realiza en el momento de la compra se justifica, es decir que sin importar el costo, está adquiriendo y garantizando calidad (Camisón, Cruz, & Gonzales, 2006).

La adquisición de una motocicleta genera beneficios para cliente como (Alonso, Entrevista, 2014):  Facilidad para movilizarse en la ciudad  Puede transportarse con alguien más sin ningún costo adicional  En Bogotá y sus alrededores no debe cancelar peajes o cualquier otro recargo por transitar  Es otra opción de transporte  Los repuestos y mantenimiento son fáciles de encontrar y a precios económicos  El consumo de gasolina y emisión de gases es menor a comparación de un automóvil  Apariencia, características físicas: la empresa cuenta con una gran variedad de modelos, colores y estilos con el objeto de satisfacer los requerimientos y gustos de cada persona (Alonso, Entrevista, 2014).  Desempeño del producto o servicio: la empresa garantiza el adecuado funcionamiento y duración del producto (moto, pieza, accesorio o parte) o servicio (mantenimiento o reparación por situaciones que sean generadas por el cliente) que está adquiriendo (Alonso, Entrevista, 2014).  Confiabilidad, garantía que se da al cliente: la empresa brinda una garantía tanto por la compra como por el servicio de reparación o mantenimiento que se le realice. La garantía que se le brinda por la compra depende principalmente del kilometraje máximo o tiempo de un año (Alonso, Entrevista, 2014).  Mantenibilidad, la fácil reparación: la empresa le brinda el servicio de reparación y mantenimiento del producto al cliente, con el objeto de generarle comodidad y tranquilidad por la facilidad en la que puede dirigirse hasta el establecimiento o solicitar el servicio de grúa por medio de su aseguradora. Además en el almacén las personas pueden encontrar los repuestos que necesiten sin problema alguno (Alonso, Entrevista, 2014).  Seguridad: la empresa brinda seguridad al cliente tanto a nivel de compra o adquisición de un excelente producto, como a la hora de requerir mantenimiento, reparación o adquisición de algún repuesto, etc. También cuenta con accesorios como chalecos reflectores y cascos adecuados para asegurar la seguridad física de los compradores y de igual forma un SOAT o seguro para la moto (Alonso, Entrevista, 2014).

En general, los principales requisitos para entrar a la industria de motocicletas en Colombia, requiere primero de capacidad económica, de producción, un valor agregado en lo que se oferta, contactos directos con proveedores y distribuidores, experiencia en el mercado y calidad de los productos. Por lo tanto las barreras de entrada son fuertes y protege al mercado local actual de motocicletas en Colombia. 8.2.2 Poder de negociación de los proveedores. “La elección de los proveedores a los que comprar es una decisión estratégica vital” (Porter M. S., 2003, pág. 35).

Un mercado no es atractivo cuando los proveedores están bien consolidados, imponen sus condiciones de precio - tamaño de los pedidos y sean los únicos con recursos (Porter M. S., 2003, pág. 33). La situación es más compleja cuando las empresas dependen directamente de estos, es decir que inciden directamente en el proceso productivo y no exista opción de un suministro sustituto o escaso. Y aún más crítica cuando el proveedor tenga proyectos de integración hacia adelante.

El suministro de motocicletas, partes y repuestos en Colombia es accesible, no existe un monopolio que limite solo a demandar de un proveedor en especial, se tiene libertad para escoger con quien realizar una alianza estratégica para la fabricación del producto que se oferta en el mercado.

La capacidad de negociación con los proveedores en este caso permite obtener: - Mejores precios, porque existen varios oferentes en el mercado, por lo tanto el precio es un factor decisivo a la hora de asociarse con algún proveedor (Porter M. S., 2003).

- Plazos de entrega exactos, un proveedor competitivo busca fidelizar a sus clientes, por lo tanto cuando la relación con los proveedores es asertiva y se cumplen los términos del contrato, el proceso es eficiente y eficaz, no presenta fallas o retrasos, asegurando así un cliente para una próxima venta (Porter M. S., 2003).

- Compensaciones por incumplimiento, cuando se tiene un contrato establecido legalmente para que suministre el inventario de la empresa, en caso que existan retrasos, fallas o incumplimientos en la entrega de los pedidos, se tiene 90

derecho a una compensación por los inconvenientes causados. Este es un elemento clave para satisfacer a los clientes y generar así un concepto del proveedor (Porter M. S., 2003).

- Calidad en los productos, es un factor decisivo a la hora de asociarse con los proveedores, la calidad la busca cualquier empresa que sea competitiva y quiera satisfacer a los clientes (Porter M. S., 2003).

- Costos bajos en inventarios, los proveedores influyen directamente en el costo de inventarios, cuando se tiene sincronización entre la empresa y el proveedor se pueden reducir los costos de stock, ya que la entrega oportuna y el abastecimiento exacto le permiten a la empresa reducir mano de obra para bodega y tamaño de la misma (Porter M. S., 2003).

Los factores nombrados anteriormente, contribuyen a que la competencia en el sector sea más intensa, más productiva y que se generen ventajas tanto para proveedores como comercializadores, como proveedores variedad de posibles clientes y como comercializadores libertad de elección. (Porter M. S., 2003).

En conclusión el poder de negociación de los proveedores en el sector de motocicletas en Colombia es mínimo, existen varias opciones para elegir el proveedor que más beneficios genere y menos costos de producción cause.

DISCOLMOTOS SAS cuenta con un único proveedor, la ensambladora de Medellín que comercializa cuatro marcas específicas (Kawasaki, Bajaj, Kymco, KTM), es por esto que el poder de negociación con el proveedor es limitado. La planta de Medellín es la encargada de fijar precios para los canales de distribución, por lo tanto la empresa no tiene participación a la hora del establecimiento de dichas políticas (Alonso, Entrevista, 2014).

Esta segunda fuerza es una amenaza para DISCOLMOTOS SAS, ya que depende de un único proveedor, quien le suministra toda su materia prima (Motocicletas, repuestos y accesorios), en el caso que los costos aumenten la empresa debe seguir demandando al precio que establezca la ensambladora, porque no existe ningún otro proveedor de la marca AUTECO en Colombia. El lado negativo de tener un solo proveedor radica en el cambio o modificación de los precios del producto lo cual obliga a la distribuidora a acoplarse a dichos cambios, el lado positivo es que se cuenta con un proveedor confiable y con excelente calidad, lo

que genera clientes satisfechos y fidelización con la marca (Alonso, Entrevista, 2014).

En lo corrido del mes la empresa compra entre 60 y 70 motos aproximadamente, ya que la rotación de inventario es constante (Alonso, Entrevista, 2014).

Figura 11. Rotación de inventario mensual en DISCOLMOTOS SAS

Fuente: Elaboración Propia. Realizada 28/03/2014

8.2.3 Poder de negociación de los clientes. “La elección de los clientes a los que vender es una decisión estratégica vital” (Porter M. S., 2003, pág. 35). Los clientes pueden forzar la baja de los precios en un sector, exigir calidad o mejor servicio con el fin de beneficiar al sector a nivel global.

Un grupo de compradores es poderoso si (Porter M. S., 2003, págs. 34, 35): a) Es un grupo concentrado o hace compras en grandes volúmenes b) Los productos en el sector son normalizados o son diferenciados, en este caso los compradores podrían contar siempre con proveedores alternos c) Sus beneficios son bajos, lo cual es un estímulo para reducir los costes de compra d) El producto del sector carece de importancia para la calidad de los productos o servicios de los compradores. si la calidad tienen una gran incidencia, lo compradores no serán tan sensibles al precio e) El producto del sector no supone un ahorro e dinero para los compradores, por lo tanto su interés estará centrado en la calidad f) Los compradores planteen una amenaza de integración hacia atrás es decir de entrar al sector

Los clientes suelen ser más sensibles al precio cuando adquieren productos no diferenciados, caros en relación con a sus ingresos y cuya calidad no juega un papel excesivamente importante (Porter M. S., 2003).

Cuando los clientes están organizados, son pocos y manejan más información del mercado (Consultan opciones de compra, precios, ventajas y desventajas del producto), tienen a ser más exigentes en cuanto a precios, calidad y servicio (Porter M. S., 2003).

En un sector económico donde los bienes sustitutos son muchos, los clientes pueden llegar a imponer un límite a los precios de estos bienes, ocasionando un enfrentamiento fuerte entre los competidores, por conseguir la compra del cliente. Las utilidades de empresas que están sujetas completamente a las peticiones del cliente, generalmente obtienen pocas utilidades (Porter M. S., 2003).

Si las ventas se realizan a través de canales de distribución y existe un gran número de ellos, existe una dependencia por parte de los canales hacia los clientes, es decir que los clientes tienen mayor poder de negociación porque pueden cambiar de proveedor en cualquier momento. Pero cuando los canales de distribución son pocos, son los clientes los que dependen de sus precios y productos.

En conclusión el poder de negociación de los clientes esta dado principalmente por su capacidad de cambio de proveedor. Cuando existe un número amplio de proveedores, el poder de negociación de los clientes es alto, pero cuando existen pocos proveedores, el poder de negociación de los clientes disminuye.

DISCOLMOTOS SAS depende directamente de sus clientes, es decir que estos tienen un poder de negociación alto, ya que tienen la posibilidad de comprar motocicletas por medio de cualquier concesionario que maneje marcas diferentes o iguales a las de AUTECO (Kawasaki, Bajaj, Kymco, KTM).

Este poder de negociación tan alto de los clientes, genera que la competencia en este sector sea más intensa, que los precios cada vez sean más bajos y la inversión en mercadeo aumente (Alonso, Entrevista, 2014).

Las estrategias organizacionales en este aspecto son de vital importancia para poder atraer al cliente, para asegurar una venta y lograr así la satisfacción de los clientes (Alonso, Entrevista, 2014).

El hecho que los clientes tengan alto poder de negociación representa un posible riesgo de pérdida de ventas porque el público puede comprar en cualquier almacén que maneje marca AUTECO u otra marca diferente. El reto real es la estrategia de cómo se atrae al cliente promocionando el mismo producto que ofrece la competencia, para esto DISCOLMOTOS SAS, ejerce su actividad de mercadeo a través de la promoción de sus motocicletas en cuanto a precio, calidad y tiempo de entrega, es su factor diferenciador frente a la competencia (Alonso, Entrevista, 2014). 8.2.4 Amenaza de ingreso de productos sustitutos. “Los productos o servicios sustitutos limitan las posibilidades de un sector ya que establecen un techo a los precios de venta que este puede fijar” (Porter M. S., 2003, pág. 36).

Los productos sustitutos son aquellos que pueden satisfacer la misma necesidad que un producto del sector al cual se esté refiriendo, la mayoría de las veces pueden ser más económicos y de igual calidad (Porter M. S., 2003).

En el caso de la industria de motocicletas, un producto sustituto puede ser más económico, más rápido para transitar en la ciudad además pueden representar una amenaza cuando presenten avances tecnológicos que logren cambiar el sistema de transporte, para este sector los productos sustitutos que más sobresalen son:  Automóvil  Bicicleta  Transporte Urbano – Autobús – Taxi – Bicitaxi  Tren  Metro  Patineta

Los medios de transporte nombrados anteriormente representan una posible amenaza al sector ya que existen varias alternativas para movilizarse en la ciudad, provocando así una reducción en el precio del servicio o una mejora en su calidad. Cada opción de transporte beneficia al cliente dependiendo de su presupuesto, uso y distancia que deba recorrer. Los productos sustitutos que requieren de una mayor atención por parte del empresario, son aquellos que cumplen con las siguientes características:  Donde la relación calidad – precio es favorable en comparación con el producto del sector (Porter M. S., 2003, pág. 37): los productos sustitutos son preferidos por el cliente por economía del mismo, y aún más cuando su calidad o el servicio que le presta es el mismo.  Su fabricación se da por parte de sectores que obtienen grandes beneficios (Porter M. S., 2003, pág. 37).

Para DISCOLMOTOS SAS los productos sustitutos generan una brecha significativa a la hora de atraer al cliente, esta diferencia se puede dar principalmente por costo y comodidad, pero para dar más claridad sobre este aspecto el siguiente comparativo describe cada uno de los medios de transporte que existen en la ciudad de Bogotá D.C., con sus respectivas ventajas y desventajas frente a la motocicleta (Alonso, Entrevista, 2014): Tabla 21 Comparativo de los productos sustitutos de la motocicleta en la Ciudad de Bogotá D.C. MEDIO DE TRANSPORTE

Automóvil Las matriculas registradas de vehículos particulares a diciembre de 2013 son de 64.170. (ANDI, Asociacion Nacional de Empresarios De Colombia )

VENTAJAS FRENTE A LA MOTOCICLETA

DESVENTAJAS FRENTE A LA MOTOCICLETA

Comodidad. Es la principal ventaja del automóvil frente a la motocicleta, teniendo en cuenta su amplitud y confort que presta al cliente.

Reparación y mantenimiento. Los costos de un automóvil son más altos a comparación de una motocicleta. Los aspectos que sobresalen son: Seguros, repuestos, revisiones e impuestos.

Carga. El automóvil puede transportar hasta un número de cinco pasajeros mientras una motocicleta solo puede transportar dos. La misma situación se presenta con cualquier equipaje que se lleve, el auto tiene mayor capacidad para almacenar. Clima. Al ir en un medio de transporte techado, este te puede amparar de cualquier cambio climático (Sol, lluvia, frio, calor, etc.), en el caso de la moto este ampara del clima al usuario.

Combustible. La cantidad de combustible que demanda un automóvil es mayor a la que requiere una motocicleta, esto se debe a su tamaño y capacidad. Parqueadero. Al igual que los aspectos anteriores, el costo el mayor para autos que para motocicletas. Contaminación. El grado de contaminación de un medio de transporte depende de la cantidad de dióxido de carbono que emita, en este caso la contaminación es mayor por parte del automóvil, debido a su tamaño y armería.

Bicicleta Los datos de venta de Bicicletas en la Ciudad de Bogotá no son precisos debido a que no se requiere de una matrícula, seguro, pase o algún documento que soporte la venta de las mismas, por lo tanto no se citó ningún dato.

Reparación y mantenimiento. Los costos de mantener en buen estado una bicicleta son menores, además de repuestos y el seguro (Solo motos). Combustible. Este medio de transporte no requiere de ningún combustible para su funcionamiento, solo necesita de la energía de su usuario. Saludable. Además de transportar de un lugar a otro, el uso de la bicicleta es benéfico para la salud del usuario y sirve como pasatiempo también. Contaminación. Al no hacer uso de ningún tipo de combustible, la contaminación de la bicicleta para el medio ambiente es nula, es un medio de transporte ecológico.

Velocidad. La Bicicleta no puede alcanzar una velocidad mayor a la motocicleta, esta es mucho más rápida. Carga. El espacio para poder transportar a otra persona es mínimo, en la cicla solo se puede transportar a uno persona de forma segura, en el caso de la motocicleta su capacidad es de dos personas. La situación es la misma a la hora de llevar equipaje, la moto cuenta con un compartimento debajo de su asiento en el cual se puede almacenar una pequeña cantidad.

Transporte Urbano 1 Autobús Las matriculas registradas de buses y busetas a diciembre de 2013 son de 1.589. (ANDI, Asociacion Nacional de Empresarios De Colombia )

2 Transmilenio Número de buses articulados de transmilenio y alimentadores en servicio en promedio mensual de 2013 fue de 2.598. (DANE)

3 Taxi Las matriculas registradas de taxis a diciembre de 2013 son de 4.233. (ANDI, Asociacion Nacional de Empresarios De Colombia )

1 Economía. El costo de uso de un autobús en la ciudad de Bogotá Colombia esta aproximadamente en 2.000 pesos, en este grupo se clasifica el Sistema Integrado de Transporte Publico (SITP) y los buses municipales, que varían su costo dependiendo de la distancia y la cantidad de peajes durante su recorrido. Carga. Presenta la opción de llevar un equipaje de pequeñas proporciones, muy similar que la motocicleta. Clima. Al ir en un medio de transporte techado, este te puede amparar de cualquier cambio climático (Sol, lluvia, frio, calor, etc.), en el caso de la moto este no ampara del clima al usuario

Comodidad. El uso de transporte público es un poco incómodo por la cantidad de ciudadanos que lo frecuentan, se presentan tumultos, en la motocicleta máximo se transportan dos personas. Seguridad. Debido a la cantidad de personas que utilizan este medio de transporte, la inseguridad aumenta (Robos, muertes, etc.) Velocidad. Este medio de transporte tiene una ruta designada y una cantidad de estaciones en las cuales debe recoger pasajeros, por lo tanto el tiempo para desplazarse de un lugar a otro es mayor a comparación de la motocicleta, ya que el usuario fija su propia ruta.

2 2 Economía. Al igual que el autobús el costo del servicio de Transmilenio es económico a comparación del uso de motocicleta. Un pasaje de Transmilenio en hora valle es de 1.400 pesos colombianos y en hora pico es de 1.700 pesos colombianos (Transmilenio, 2014). Carga. Presenta la opción de llevar un equipaje de pequeñas proporciones, muy similar que la motocicleta. Clima. Al ir en un medio de transporte techado, este te puede amparar de cualquier cambio climático (Sol, lluvia, frio, calor, etc.), en el caso de la moto este no ampara del clima al usuario

4 Bicitaxi Los datos de venta de Bicitaxis en la Ciudad de Bogotá no son precisos debido a que no se requiere de una matrícula, seguro, pase o algún documento que soporte la venta de las mismas, por lo tanto no se cita ningún dato. Además de ser un medio de transporte informal que funciona únicamente en tramos pequeños de barrios.

Comodidad. Amplitud y confort que presta al cliente. Carga. Puede transportar hasta un número de cuatro pasajeros mientras una motocicleta solo puede transportar dos. Al igual se presenta con cualquier equipaje, el taxi tiene mayor capacidad de carga. Clima. Al ir en un medio de transporte techado, este te puede amparar de cualquier cambio climático (Sol, lluvia, frio, calor, etc.), en el caso de la moto este no ampara del clima al usuario.

Costo. El uso de taxi presenta un costo mayor a comparación de cualquier servicio público e inclusive a la motocicleta, se debe a su origen privado y a los beneficios que presta anteriormente nombrados.

4 Economía. Este medio de transporte novedoso tiene un costo alrededor de los 1.000 pesos por persona, una opción muy económica. Carga. Presenta la opción de llevar un equipaje de pequeñas proporciones, muy similar que la motocicleta. (En una distancia muy corta) Clima. Al ir en un medio de transporte techado, este te puede amparar de cualquier cambio climático (Sol, lluvia, frio, calor, etc.), en el caso de la moto este no ampara del clima al usuario.

Este medio de transporte puede presentar: Tren El Tren sería un medio de transporte muy convencional, pero solo existe un sistema de Tren que atraviesa una parte de la ciudad, pero con fines turísticos.

Comodidad. Amplitud y confort que presta al cliente. Carga. Número de pasajeros que transporta y capacidad de almacenaje. Clima. Ampara del clima al usuario. Economía

El Metro seria el medio de transporte ideal, pero lamentablemente en la ciudad de Bogotá D.C. no se cuenta con este medio de transporte.

Comodidad. El uso de Bicitaxi es un poco incómodo, ya que se transporta al cliente en un pequeño cubículo y muchas veces es compartido el servicio. Velocidad. El Bicitaxi es de poca velocidad, no utiliza ningún tipo de combustible para su funcionamiento, solo depende de la fuerza que le imprima su conductor a la bicicleta.

Velocidad. Seria la única diferencia significativa con una motocicleta, aunque se eliminaría si la tecnología del tren es avanzada, como por ejemplo un tren bala.

El Tren sería un medio de transporte muy convencional, pero solo existe un sistema de Tren que atraviesa una parte de la ciudad, pero con fines turísticos.

Este medio de transporte puede presentar: Metro

Comodidad. Amplitud y confort que presta al cliente. Carga. Número de pasajeros que transporta y capacidad de almacenaje. Clima. Ampara del clima al usuario. Economía Velocidad. Al ir en una plataforma alta, no presentaría atrasos por congestiones como se presenta con el Transmilenio. El Metro seria el medio de transporte ideal, pero lamentablemente en la ciudad de Bogotá D.C. no cuenta con este medio de transporte.

El metro no presenta ninguna desventaja frente a la motocicleta, por el contrario sería el medio de transporte adecuado para transitar en una ciudad tan caótica como Bogotá D.C.

Patineta Los datos de venta de Patinetas en la Ciudad de Bogotá no son precisos debido a que no se requiere de una matrícula, seguro, pase o algún documento que soporte la venta de las mismas, por lo tanto no se citó ningún dato. La patineta no se considera un medio de transporte formal, representa un Hobbie para las personas y ciertos grupos sociales.

Este medio de transporte puede presentar:

Velocidad. La motocicleta tienen una ventaja muy significativa sobre la patineta, la velocidad, es por esto que este medio de transporte es tan apetecido por los usuarios.

Economía. No requiere de ningún gasto adicional para su funcionamiento. Reparación y mantenimiento. Los repuestos de este medio de transporte son más económicos y fáciles de conseguir que los de una motocicleta. Combustible. No requiere de ningún combustible para funcionar. Contaminación. Al no hacer uso de combustibles no genera ningún tipo de contaminante al medio ambiente. Parqueadero. No requiere de un parqueadero específico, se puede llevar en la mano a cualquier parte.

Fuente: Elaboración Propia. Realizado 3/06/2014

La venta de motocicletas en Colombia ha ido aumentando con el pasar de los años, para 2012 se obtuvieron ventas de 563.950 unidades (Publimotos.com, Informe de venta de motocicletas en Colombia 1977 - 2013) y para 2013 se registraron ventas de 644.751 unidades (Publimotos.com, Informe de venta de motocicletas en Colombia 1977 - 2013), lo cual indica que el mercado de motocicletas en Colombia representa una oportunidad de negocio rentable. Como dato especifico en 2013 se registraron ventas en Bogotá de 378.716 unidades (República).

Finalmente los productos sustitutos que más amenaza al sector de motocicletas y en especial a DISCOLMOTOS SAS son: automóvil (64.170.) y Taxis (4.233).

Los datos reflejados anteriormente indican que el público ha dejado de adquirir automóviles y se inclina más por un medio de transporte económico y rápido, dejando a un lado el confort que presta un auto o un taxi y prefiriendo eficiencia de movilidad en la ciudad al adquirir un producto (Moto) que requiere menor inversión a nivel de compra y funcionamiento.

Gráfica 5. Total automotores registrados en RUNT

Fuente: RUNT (Registro Único Nacional de Transito) http://www.runt.com.co/portel/libreria/php/p_estadisticas.php. Obtenida 31/07/2014

URL:

De acuerdo a la información anterior se concluye que las motos son el medio de transporte preferido actualmente con un incremento del 20% anual (República) a nivel nacional, lo que representa para DISCOLMOTOS SAS un aumento en clientes potenciales. 8.2.5 Rivalidad entre los competidores. “La rivalidad entre los competidores actuales de un sector se manifiesta utilizando tácticas como la competencia de

precios, introducción de nuevos productos o programas publicitarios, con el fin de conseguir una posición en el sector” (Porter M. S., 2003, pág. 37).

La intensidad de rivalidad entre competidores de un mercado se marca por los siguientes factores (Porter M. S., 2003, págs. 37,38):  Gran número de competidores y similares en tamaño y poder del mercado  Diferenciación en el producto o servicio: lo cual ocasiona que el cliente no perciba cual es el valor adicional que le ofrecen ya que el producto/servicio es igual a sus ojos.  Costos fijos de producción: los costos de producción son un factor que inciden directamente en el precio del producto/servicio, y cuando estos costos son muy elevados, el precio de la competencia resulta más atractivo para el cliente.  Rivales de origen diferente: este aspecto se ve reflejado directamente en la competitividad de cualquier sector, ya que las empresas extranjeras o multinacionales tienen una capacidad de producción mayor a los empresarios locales, sus precios son más bajas y tienen excelente calidad. Además de tener estrategias, personalidad e ideas distintas sobre como competir en un mercado nuevo para ellos.

En el caso de DISCOLMOTOS SAS los factores que reflejan la intensidad de rivalidad de los competidores en el mercado de motocicletas en Colombia (Bogotá D.C.) presentan el siguiente comportamiento:  Gran número de competidores y similares en tamaño y poder del mercado. En Colombia operan las siguientes ensambladoras de motocicletas (ANDI, Asociacion Nacional de Empresarios de Colombia , 2012):

100

Tabla 22. Ensambladoras de motocicletas en Colombia ENSAMBLADORA

MARCA

PUNTOS VENTA

VENTAS AñO 2013

Auto técnica Colombiana S.A. - AUTECO

Kawasaki Bajaj Kymco KTM

20 En la ciudad de Bogotá (Auteco).

242.402 (Publimotos.com, Ventas Ensambladoras Motos 2013)

37,60% (Publimotos.com, Ventas Ensambladoras Motos 2013)

Fanalca S.A. – HONDA

Honda

5 En la ciudad de Bogotá (Honda).

102.116 (Publimotos.com, Ventas Ensambladoras Motos 2013)

15,84% (Publimotos.com, Ventas Ensambladoras Motos 2013)

Yamaha

24 En la ciudad de Bogotá (Yamaha).

126.691 (Publimotos.com, Ventas Ensambladoras Motos 2013)

19,65% (Publimotos.com, Ventas Ensambladoras Motos 2013)

Suzuki

14 En la ciudad de Bogotá (Suzuki).

54.928 (Publimotos.com, Ventas Ensambladoras Motos 2013)

8,52% (Publimotos.com, Ventas Ensambladoras Motos 2013)

117.761 (Publimotos.com, Ventas Ensambladoras Motos 2013)

18,26% (Publimotos.com, Ventas Ensambladoras Motos 2013)

8 En la ciudad de Bogotá (UM).

Ausencia en el PIN (Porcentaje de Integración Nacional) (Publimotos.com, Ventas Ensambladoras Motos 2013)

853 (Publimotos.com, Ventas Ensambladoras Motos 2013)

0,13% (Publimotos.com, Ventas Ensambladoras Motos 2013)

Incolmotos – YAMAHA

Suzuki S.A.

AKT

United Motors – UM

AKT TVS

9 En la ciudad de Bogotá (Akt motos).

AYCO

5 En la ciudad de Bogotá (Ayco).

Jialing

5 En la ciudad de Bogotá (Jialing).

Jincheng

5 En la ciudad de Bogotá (Jincheng) .

Ausencia en el PIN (Porcentaje de Integración Nacional) (Publimotos.com, Ventas Ensambladoras Motos 2013)

Jincheng

Fuente:http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral.aspx?Id=76&Tipo=2. 16/06/2014

101

Realizado:

En la anterior tabla se observa que hay varios competidores en la ciudad de Bogotá y un gran número de puntos de venta de cada uno de ellos, especialmente en la marca YAMAHA, la cual supera a la marca AUTECO por cuatro sucursales.

El análisis de los competidores se realizó únicamente en la ciudad de Bogotá detallando el número de puntos de venta de cada marca, con el objetivo de estudiar el impacto que tiene sobre la empresa el ingreso o la incorporación de una nueva sucursal de una marca diferente a Auteco en el mercado.

DISCOLMOTOS SAS tiene competidores fuertes debido a que las diferentes marcas que se encuentran también están muy bien posicionadas en el mercado, cuentan con grandes superficies y capacidad, además las sucursales que incorporan generalmente están ubicadas cerca a los concesionarios AUTECO con el objeto de generar mayor competencia.

De acuerdo a los datos proporcionados en la tabla anterior se concluye que aunque exista un gran número de competidores y similares en tamaño y poder del mercado AUTECO sigue siendo líder en ventas a nivel nacional.  Diferenciación en el producto o servicio. DISCOLMOTOS SAS se enfoca en sobresalir por su calidad en servicio, economía en sus productos e innovación de los mismos (Alonso, Entrevista, 2014).

La siguiente tabla muestra los dos aspectos más relevantes en un producto, en este caso los factores que influyen para la compra de una motocicleta, se compara la marca AUTECO con sus 3 rivales más sobresalientes.

Tabla 23. Aspectos relevantes en una compra de moto, Auteco frente a Yamaha, Honda y AKT

EMPRESA AUTECO YAMAHA HONDA AKT

ASPECTO A VALORAR ECONOMÍA CALIDAD X X X X X -

Fuente: Gerente General de DISCOLMOTOS SAS, Paola Alonso. (Alonso, Entrevista, 2014). Realizado 6/08/2014.

102

De acuerdo a la tabla anterior la marca Yamaha y Honda, ofrecen calidad en sus productos, lo cual genera un punto a favor frente a sus competidores, pero sus precios de venta son elevados. La marca AKT brinda economía al público pero baja calidad en sus productos. Por lo tanto el agente diferenciador de los rivales de DISCOLMOTOS SAS se ve reflejado en la calidad o la economía, lo cual podrían llegar a ser una amenaza para la organización debido a que algunas personas prefieren comprar un producto económico porque no cuentan con suficientes recursos para una moto de excelente calidad y otras prefieren un producto de buena calidad sin importar el valor. DISCOLMOTOS SAS y en general la marca AUTECO ofrece al público 3 aspectos principales calidad, economía e innovación, lo que le permite afrontar cualquier amenaza de la competencia.

Aparte de la diferenciación del producto o servicio, se encuentra el tema de promoción y publicidad, donde DISCOLMOTOS SAS y en general la marca AUTECO pauta muy poco en televisión, se realizan comerciales y promoción a su marca y productos pero no es tan agresivo a comparación de su competencia más fuerte Yamaha, Honda, AKT.

En el caso de AKT que promociona sus motocicletas con el artista urbano colombiano J. Balvin y su lema “AKT es el negocio socio”, es un mensaje llamativo que atrapa al público y se inclina más hacia esta empresa.

El tema de promoción y publicidad en televisión es una debilidad frente a su competencia y por lo tanto representa una amenaza de alto nivel.  Costos fijos de producción. En DISCOLMOTOS SAS los costos de producción son asumidos por la ensambladora Auto técnica Colombiana S.A. – AUTECO ubicada en la Ciudad de Medellín DISCOLMOTOS SAS no tiene ninguna participación en el proceso productivo (Alonso, Entrevista, 2014).

El factor de los costos fijos de producción no depende de DISCOLMOTOS SAS, ya que solo es un canal de distribución y el proceso productivo lo realiza la ensambladora de la Ciudad de Medellín. Lo que si puede generar un efecto a la organización es el aumento en precios de la mercancía por el alza de los costos de producción, costo que sería asumido directamente por el cliente y precios que serían generalizados a todas las distribuidoras.  Rivales de origen diferente. En la anterior tabla se detalla la cantidad de puntos de venta o sucursales ubicadas en la ciudad de Bogotá, con el objetivo de 103

observar nivel competitivo de distribuidoras en la ciudad de Bogotá. En la siguiente tabla se detalla el origen de las ensambladoras de cada marca para analizar cuáles son y cuales no son de origen diferente, como se expuso anteriormente en el presente trabajo DISCOLMOTOS SAS tiene la ensambladora ubicada en la ciudad de Medellín.

Tabla 24. Ubicación ensambladoras de motocicletas en Colombia ENSAMBLADORA

MARCA

UBICACIÓN

Auto técnica Colombiana S.A. AUTECO

Kawasaki – Bajaj – Kymco – KTM

MEDELLÍN- ANTIOQUIA. (Auteco)

Fanalca S.A. – HONDA

Honda

CALI- VALLE DEL CAUCA (Honda)

Incolmotos – YAMAHA

Yamaha

ITAGÜÍ- ANTIOQUIA (Yamaha)

Suzuki S.A.

Suzuki

ASESORÍA JAPONESAPEREIRA (Suzuki)

AKT

AKT TVS

United Motors – UM

AYCO

Jialing

Jincheng

ENVIGADO. (Akt motos) ÁLAMOS Y MADRIDCUNDINAMARCA (UM)

PEREIRA. (Ayco)

CALI- VALLE DEL CAUCA. (Jialing) BARRANQUILLA- ATLÁNTICO

Fuente: Referenciadas en cada ubicación de las ensambladoras. Realizado 20/06/2014

La anterior tabla muestra que todas las ensambladoras están ubicadas en diferentes ciudades del país, con diferentes condiciones y costos de producción variables de acuerdo a su región y proveedor pero se encuentran a nivel nacional, es decir que no existen rivales de origen diferente. Algunas marcas cuentan con asesoría de países como Japón, India, Estados Unidos, etc. En el caso de DISCOLMOTOS SAS cuenta con asesoría de la india (BAJAJ), Japón (KAWASAKI), Taiwán (KYMCO) y Austria (KTM) lo que genera una gran ventaja

104

competitiva al ofrecer un portafolio de productos amplio, pero todo su proceso productivo es nacional.

8.3 ANÁLISIS DOFA DE DISCOLMOTOS SAS “El análisis DOFA está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades, amenazas y capacidad interna, fortalezas, debilidades de la empresa. Dicho análisis le permitirá a la organización formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas” (Gómez, Gerencia Estratégica , 2003, págs. 145, 146).

La realización del análisis DOFA permite determinar si una organización está capacitada para desempeñarse en su medio, entre más capacitada se encuentre mayores son las probabilidades de éxito (Gómez, Gerencia Estratégica , 2003, pág. 145).

El objetivo de realizar el análisis interno y externo de una organización es el desarrollo de una estrategia corporativa.

Una estrategia corporativa se compone por tres elementos clave (Gómez, Gerencia Estratégica , 2003, pág. 145):  Ventaja distintiva o competitiva: es el aspecto en el cual la organización se distingue de sus competidores por hacerlo particularmente bien. Esta ventaja se puede encontrar en el producto, servicio al cliente, agilidad en procesos, capacidad de respuesta, recurso humano u organización.  Nicho de mercado: es la segmentación del mercado que realiza la organización y que debe ser compatible con la visión de la misma. Tener un nicho de mercado identificado permite sacar ventaja de las oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de amenazas en el medio.  Acoplamiento entre ventajas competitivas, comparativas y nichos que estén a su alcance: es la alineación de las fuerzas corporativas para lograr el éxito.

105

Tabla 25. Esquema análisis DOFA OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Enumerar las de mayor impacto FCE ESTRATEGIAS

Enumerar las de mayor impacto FCE

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS

Enumerar las de mayor impacto FCE

EXTERNO INTERNO

FORTALEZAS

Fuente: Humberto Serna Gómez (2003). Gerencia Estratégica. Bogotá D.C.: 3R Editores. Capítulo 5: Análisis Interno, auditoria organizacional. Página: 149. Obtenido 14/08/2014

Al enumerar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades se encuentran los factores clave de éxito (FCE), que son aquellos fundamentales para el éxito o fracaso de la compañía.

En el análisis DOFA se pregunta cómo convertir una amenaza en oportunidad, como aprovechar una fortaleza, como anticipar el efecto de una amenaza y cómo prevenir el efecto de una debilidad (Gómez, Gerencia Estratégica , 2003, págs. 148, 149).

Al relacionar los FCE aparecen estrategias:  FO = Fortaleza, oportunidad  FA = Fortaleza, amenaza  DO = Debilidad, oportunidad  DA = Debilidad, amenaza

Las estrategias que surgen de la relación de los FCE son aquellas que permiten direccionar los esfuerzos de la compañía, cumplir con los objetivos organizacionales y así lograr una planeación estratégica exitosa (Gómez, Gerencia Estratégica , 2003, pág. 327).

106

Para realizar el análisis DOFA en DISCOLMOTOS SAS se tomó de guía la matriz expuesta anteriormente y de acuerdo con la información que se obtuvo del análisis interno y externo de la organización se identificaron los factores críticos de éxito (FCE) para formular las estrategias que permitan generar resultados favorables a la empresa.

Tabla 26. Oportunidades y amenazas de DISCOLMOTOS SAS NOMBRE

Amenaza de entrada de nuevos competidores

Poder de negociación de los proveedores

Poder de negociación de los clientes

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Rivalidad entre los competidores

OPORTUNIDAD

AMENAZA

1. Existen fuertes barreras de entrada al sector de las motocicletas que permiten seguir abarcando el mercado por las empresas existentes

1. Dependencia total en el proceso de abastecimiento de mercancía por la existencia de una única ensambladora en el país de la marca Auteco.

2. Uso de la experiencia en el mercado de la marca Auteco (70 años) para promocionar la calidad de sus productos y servicio

2. Limitaciones o prohibiciones en la importación de materia prima para ensamblar motocicletas

3. Fortalecer y posicionar a la empresa en el mercado gracias al respaldo de la marca Auteco en calidad y experiencia.

3. Alto poder de negociación del proveedor de la marca Auteco por el número limitado de ensambladoras en el país (1)

4. Atraer al cliente ejerciendo la actividad de mercadeo y publicidad de los factores diferenciadores frente a la competencia, calidad (Producto, servicio al cliente) economía, innovación y tiempo de entrega.

4. Alto poder de negociación de los clientes, por la cantidad de marca de motocicletas que existen en el mercado

5. Crecimiento significativo de la industria de las motocicletas en el país

5. Creación del metro en la Ciudad de Bogotá y uso del tren como medio de transporte

6. Motocicletas: medio de transporte preferido actualmente

7. Uso del portafolio de productos de la marca Auteco para generar una ventaja competitiva, india (BAJAJ), Japón (KAWASAKI), Taiwán (KYMCO) y Austria (KTM).

6. Gran número de competidores en el mercado en el sector de las motocicletas en Colombia 7. Bajo nivel de publicidad por medios masivos (Tv, radio) 8. Economía y calidad de los competidores

Fuente: Elaboración Propia. Realizado 3/09/2014

107

Tabla 27. Fortalezas y debilidades de DISCOLMOTOS SAS NOMBRE

FORTALEZA

DEBILIDAD

1. Imagen corporativa - Responsabilidad Social fuerte de la marca Auteco 2. Flexibilidad de la estructura organizacional 3. Ubicación de la empresa en un punto estratégico de la ciudad 4. Comunicación y control gerencial efectivo 5. Agresividad para enfrentar la competencia con calidad, economía e innovación

1. Uso de planes estratégicos y análisis estratégico superficial 2. Carencia de la estructura organizacional (Organigrama, misión, visión, objetivos, valores corporativos, entre otros)

Capacidad Tecnológica (Producción)

6. Alta capacidad de innovación en modelos de motocicletas 7. Efectividad en programas y tiempos de entrega máximo (2 días) 8. Innovación, valor agregado al producto

3. Bajo nivel de coordinación e integración entre las áreas organizacionales 4. Limitado uso de la tecnología para publicidad y mercadeo

Capacidad Talento humano

9. Talento humano capacitado 10. Porcentaje de rotación, absentismo y retiros mínimo 11. Fuerte sentido de pertenencia en la organización 12. Métodos de motivación asertivos y nivel de remuneración adecuado 13. Probabilidad de accidentalidad mínima 14. Uso de índices de desempeño mensualmente en todas las áreas organizacionales

Capacidad Competitiva (Mercado)

15. Fuerza del producto, calidad y exclusividad de la marca Auteco 16. Uso de la curva de experiencia de la marca para generar lealtad y satisfacción del cliente 17. Fuerte participación en el mercado 18. Disponibilidad de insumos inmediato gracias a la capacidad productiva del proveedor 19. Amplio portafolio de productos 20. Elevada concentración de consumidores

Capacidad Directiva

Capacidad Financiera

21. Fácil acceso a capital cuando lo requiere 22. Capacidad de endeudamiento alta 23. Alto nivel de rentabilidad y tiempo mínimo de retorno de inversión 24. Liquidez y disponibilidad de fondos 25. Habilidad para competir con precios 26. Capacidad para satisfacer la demanda 27. Estabilidad de gastos 28. Elasticidad de los precios con respecto a la demanda

Fuente: Elaboración Propia. Realizado 3/09/2014

108

5. Carencia de un plan de mercadeo efectivo

Tabla 28. DOFA DISCOLMOTOS SAS OPORTUNIDADES

EXTERNO

INTERNO

FORTALEZAS 1.Ubicación de la empresa en un punto estratégico de la ciudad 2.Agresividad para enfrentar la competencia con calidad, economía, innovación y respaldo de la marca Auteco 3.Efectividad en programas y tiempos de entrega máximo (2 días) 4.Uso de la curva de experiencia de la marca para generar lealtad y satisfacción del cliente 5.Fuerte participación en el mercado 6.Amplio portafolio de productos 7.Elevada concentración de consumidores 8.Capacidad de endeudamiento alta - Liquidez y fondos disponibles 9.Habilidad para competir con precios 10.Capacidad para satisfacer la demanda DEBILIDADES 1.Uso de planes estratégicos y análisis estratégico superficial 2. Carece de la estructuración general de una organización (Organigrama, misión, visión, objetivos, valores corporativos, entre otros) 3.Bajo nivel de coordinación e integración entre las áreas organizacionales 4.Limitado uso de la tecnología para publicidad y mercadeo 5.Carencia de un plan de mercadeo efectivo

1. Fuertes barreras de entrada al sector de las motocicletas que permiten seguir abarcando el mercado por las empresas existentes 2. Ejercer la actividad de mercadeo y publicidad con el fin de atraer al cliente 3.Crecimiento significativo de la industria de las motocicletas en el país, es el medio de transporte preferido hoy en día 4.Uso del portafolio de productos de la marca Auteco para generar una ventaja competitiva ESTRATEGIAS FO

O1, O4 – F7, F6 Ampliar el nicho de mercado a través del uso de herramientas tecnológicas que no representen costos adicionales y que resalten el portafolio de productos que se ofrece al público

AMENAZAS 1. Alto poder de negociación del proveedor Auteco por el número limitado de ensambladoras en el país (1) 2. Alto poder de negociación de los clientes, por la cantidad de competidores en el sector de las motocicletas 3. Creación del metro en la Ciudad de Bogotá y uso del tren como medio de transporte 4. Bajo nivel de publicidad por medios masivos (Tv, radio) 5. Economía y calidad de los competidores ESTRATEGIAS FA

A4 – F5 Aprovechar los medios publicitarios masivos para atraer clientes, generar más ventas y fortalecer aún más la participación en el mercado de la marca Auteco

O2 – F2, F3, F4 Basándose en la experiencia de la marca Auteco (70 años) publicitar la calidad (producto, servicio al cliente) economía, innovación y tiempo de entrega de la empresa para atraer al cliente

A1, A5 – F8, F9, F10 Ampliar la capacidad de inventario con la ensambladora Auteco con el fin de obtener más ventas, ya que el cliente busca productos inmediatos, económicos y de calidad.

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

O3 – D1 Desarrollar un plan estratégico que permita direccionar fortalezas, aprovechar oportunidades, minimizar debilidades y enfrentar amenazas de la forma más efectiva posible para competir en una industria que crece cada día mas O2 – D4, D5 Elaborar un plan de mercadeo que gestione la promoción y publicidad de los productos marca Auteco y que incluya el uso de herramientas tecnológicas

Fuente: Elaboración Propia. Realizado 3/09/2014

109

A2 - D2 Definir y establecer la estructura organizacional de la empresa que le permita orientarse en un mercado donde el número de competidores es alto

9. MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Para llevar a cabo la planeación estratégica de una organización se debe tomar como guía un modelo que encierre todos los aspectos a mejorar y que su metodología sea la más óptima para realizar cambios en la empresa. A continuación se describen tres modelos de planeación estratégica: 9.1 BALANCED SCORECARD (BSC)

Conocido como cuadro de mando integral ¨Es una herramienta de gestión que ayuda a la toma de decisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos establecidos mediante indicadores¨ (Norton, Unidad del Conocimiento, 2005).

Tanto los objetivos como los indicadores del cuadro de mando integral se originan de la visión y la estrategia de una organización, analizando así la actuación de dicha empresa desde cuatro puntos de vista: finanzas, cliente, proceso interno y formación y crecimiento.

Figura 12. El cuadro de mando integral, proporciona una estructura para transformar una estrategia en términos operativos

Fuente: David Norton y Robert Kaplan. Cuadro de Mando Integral. Página: 20. Obtenida 17/08/2014

110

El cuadro de mando integral (CMI), genera por medio del punto de vista financiero un interés en la acción a corto plazo, al igual que conduce a mirar de forma clara los aspectos que generan valor a nivel financiero y competitivo superior a largo plazo.

El cuadro de mando integral como sistema de gestión. ¨El cuadro de mando integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información en todos los niveles de la organización¨ (David Norton, 1997).

Los empleados, deben entender las consecuencias financieras que generan sus decisiones y acciones, los directivos deben conocer cuáles son los factores que generan éxito financiero a largo plazo.

¨El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocio, innovación, formación y crecimiento¨ (David Norton, 1997).

Figura 13. El Cuadro de Mando Integral como una estructura o marco estratégico para la acción

Fuente: David Norton y Robert Kaplan. Cuadro de Mando Integral. Página: 24. Obtenida 17/08/2014

111

El CMI es utilizado para llevar a cabo procesos decisivos como:  Clarificar y traducir la visión y la estrategia. El proceso del cuadro de mando integral entra en marcha en el momento en el que el equipo de la alta dirección trabaja para traducir la estrategia de la unidad de negocio en objetivos estratégicos específicos. La organización debe identificar de forma concisa los objetivos e indicadores para su respectivo proceso interno, debido a que la identificación de estos aspectos representa innovación y beneficios del enfoque del CMI. La elaboración de un Cuadro de Mando Integral clarifica los objetivos estratégicos e identifica los factores críticos de ellos.  Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos. Los objetivos e indicadores del CMI son comunicados en toda la organización por medio de diferentes fuentes internas (boletines, tablones, en red, etc.) Dicha información indica a todos los empleados cuales son los objetivos críticos que se deben alcanzar para una estrategia organizacional exitosa. Todos los miembros de la organización deben conocer y comprender los objetivos y las estrategias para alcanzarlos, contribuyendo así a la consecución de los mismos, con el fin de alinear los esfuerzos de la empresa con los procesos de cambio que sean necesarios.  Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas estratégicas. ¨El Cuadro de Mando Integral causa su mayor impacto cuando se despliega para conducir el cambio de la organización. Los altos ejecutivos deben establecer unos objetivos para los indicadores del CMI, que si se alcanzan, transformaran la empresa¨ (David Norton, 1997).

Para poder lograr objetivos, los directivos requieren identificar objetivos de extensión para clientes, procesos internos, formación y crecimiento. Lo adecuado sería que los objetivos para los indicadores de los clientes se derivaran de la satisfacción o expectativas de los mismos y por medio del Benchmarking o evaluación corporativa se pueden incorporar las mejores prácticas. De esta manera el CMI suministrara el enfoque y la integración para los programas de mejora continua, reingeniería y transformación.  Aumentar el feedback y la formación estratégica. ¨Este proceso es el aspecto más innovador y más importante de todo el proceso de gestión del CMI. Proporciona la capacidad y aptitud para la formación organizativa a nivel ejecutivo¨ (David Norton, 1997).

112

En este proceso se realiza un seguimiento a la puesta en práctica de las estrategias y si es necesario se realizan cambios en las mismas. La revisión y seguimiento de la gestión, permite evaluar el pasado y aprender sobre el futuro. Los directivos analizan la consecución de los resultados pasados y estudian si las expectativas futuras son acertadas.

El proceso de formación estratégica inicia con la clarificación de la visión compartida, ya que es la que toda la organización busca conseguir, luego el proceso de comunicación y alineación, el cual genera que todos los individuos de la organización dirijan sus acciones a la consecución de los objetivos organizativos. El tercer proceso es la planificación, establecimiento de objetivos e iniciativas estratégicas, el cual define objetivos de actuación cuantitativos y claros para la organización, por medio de indicadores de actuación y resultados. El cuarto y último proceso de formación y feedback estratégico, alimenta el proceso estratégico y de visión Los cuatro procesos anteriores son vitales para poner en práctica la estrategia, aunque manejados por si solos son insuficientes.

En conclusión el CMI es una estructura creada para integrar los indicadores que se derivan de la estrategia, retiene indicadores financieros pasados, e introduce los factores que generaran la actuación financiera futura. “El verdadero objetivo del Cuadro de Mando Integra es transformar el llamado sistema de indicadores en un Cuadro de gestión”

9.2 ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER

En 1980 Michael Porter público su libro titulado estrategia competitiva (Competitive Strategic), en el cual describe ¨Las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición dentro de una industria¨ (Porter M. , academia.edu, 2013).

Dichas acciones eran la respuesta a las tres fuerzas genéricas competitivas que Porter indica como determinantes en la naturaleza y grado de competencia que rodea a una empresa. Michael Porter identifica tres estrategias genéricas que pueden ser usadas de manera individual o en conjunto, con el fin de generar una posición defendible que sobrepase el desempeño de los competidores en la industria.

113

¨Las estrategias genéricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas que tienen como principal objetivos el desarrollo general de una empresa¨ (Porter M. , academia.edu, 2013).

Las tres estrategias genéricas son: 9.2.1 Liderazgo en costos. ¨Vender los productos a precios unitarios muy bajos, a través de una reducción en los costos¨ (Porter M. , academia.edu, 2013).

Una empresa logra reducir costos por medio de factores como la fabricación de productos estándar, la producción a gran escala, la utilización de insumos eficientes de materia prima, la adquisición y manejo de nuevas tecnologías, controles constantes y rigurosos de los costos y gastos directos, la reducción de costos a nivel de ventas (marketing y publicidad) y la creación de una cultura en los empleados de reducción de costos.

¨A través de esta estrategia, la empresa busca obtener una mayor participación en el mercado y por lo tanto aumentar sus ventas; logrando incluso, al tener precios más bajos que la competencia, sacar competidores del mercado¨ (Porter M. , academia.edu, 2013).

La estrategia de liderazgo en costos no debe descuidar la calidad, el servicio y otros aspectos fundamentales. El manejo de costos bajos genera para la empresa rendimientos superiores al promedio en su industria, generando así una defensa frente a la rivalidad de sus competidores.

¨La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que podría ser imitada por la competencia, o que el interés de los consumidores podría dirigirse hacia otras características del producto y no solo al precio¨ (Porter M. , academia.edu, 2013).

9.2.2 Diferenciación. ¨Vender un producto que sea único y original, que logre distinguirse de la competencia y que no sea fácilmente imitable por esta¨ (Porter M. , academia.edu, 2013).

El producto se puede diferenciar en aspectos como, el diseño del producto, diferentes atributos o características, la calidad del producto y del servicio, la marca, plazos de entrega más cortos, los servicios adicionales, la tecnología, etc.

114

¨Cuando se logra la diferenciación, se convierte en una estrategia útil para conseguir rendimientos superiores. Establece una posición defendible para encarar las cinco fuerzas competitivas, aunque de forma distinta que el liderazgo en costes¨ (Porter M. , 2011).

El diferenciarse genera protección frente a la competencia debido a que los clientes establecen lealtad con la marca, disminuyendo así la sensibilidad al precio, lo que indica que la empresa puede volver a modificar los precios porque los clientes no verán esto como un factor determinante en la compra. Aumentando de esta manera los márgenes de beneficio para la empresa.

Generalmente la diferenciación produce un debilitamiento del liderazgo en costos, ya que las diferentes actividades que se requieren para la diferenciación del producto suelen ser muy costosas, generando costos más altos. Se debe tener presente que aunque los clientes reconocen la superioridad del producto no todos estarán dispuestos a pagar precios más altos por él.

¨La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede llegar a copiar las características diferenciadoras del producto, por lo tanto para usar esta estrategia, dichas características diferenciadoras deben ser difícilmente imitables por la competencia¨ (Porter M. , academia.edu, 2013).

9.2.3 Enfoque o segmentación. ¨Enfocar o concentrar la atención en un segmento especifico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores¨ (Porter M. , academia.edu, 2013).

Contrastando la estrategia de bajo costo y la diferenciación en el producto, el enfoque busca brindar un servicio excelente en un mercado particular. Este enfoque le ayuda a la empresa a especializarse en un determinado tipo de consumidor, logrando ser más eficiente cubriendo las necesidades específicas de los clientes.

¨La desventaja de utilizar la estrategia de enfoque o segmentación radica en que los competidores pueden identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se está dirigiendo y decidir imitarla¨ (Porter M. , academia.edu, 2013).

115

En la siguiente tabla se observa las tres estrategias genéricas con sus diferencias y la posición o la ventaja que genera cada una de ellas, también determinar si la estrategia influye en toda la industria o si hace parte de un segmento específico.

Tabla 29. Estrategias genéricas de Michael Porter

URL: http://biblio3.url.edu.gt/Libros/2011/est_comp/cap2-est.pdf, Obtenida 25/08/2014

Para implementar adecuadamente las estrategias genéricas es necesario utilizar diferentes recursos y capacidades, de igual forma se debe contar con una serie de planes organizacionales, con técnicas de control y sistemas adecuados. Se debe tener un compromiso constante con una de las estrategias como objetivo básico, si se busca alcanzar el éxito.

La siguiente tabla muestra algunos requerimientos para seguir con éxito las estrategias genéricas de Porter:

Tabla 30. Requerimientos para seguir con éxito las estrategias genéricas

ESTRATEGIA GENÉRICA

Liderazgo en costos.

RECURSOS Y HABILIDADES REQUERIDAS NORMALMENTE

    

Inversión permanente de capital y acceso a los capitales. Capacidad de ingeniería de proceso. Supervisión rigurosa de la mano de obra. Productos elaborados para su facilidad en la manufactura. Sistema económico de distribución.

116

REQUERIMIENTOS COMUNES DE LA ORGANIZACIÓN.

   

Control riguroso de los costos Informes constantes y detallados de control. Organización y responsabilidades estructuradas. Incentivos basados en el logro de objetivos cuantitativos estrictos.

Diferenciación.

      

Enfoque.



Capacidades solidas de marketing. Ingeniería del producto. Espíritu creativo. Gran capacidad de investigación básica. Reputación de la corporación por su liderazgo de calidad o tecnológico. Larga tradición en la industria o combinación única de habilidades tomadas de otros negocios. Cooperación incondicional de otros canales.



Combinación de las políticas anteriores dirigidas a determinado objetivo.



 

Fuerte cooperación entre las funciones de investigación y desarrollo del producto y mercadotecnia. Medidas e incentivos subjetivos en lugar de medidas cuantitativas. Comodidades para atraer mano de obra muy bien calificada, científicos o personas creativas.

Combinación de las políticas anteriores dirigidas a determinado objetivo.

Fuente: Competitive Strategy http://www.ujcm.edu.pe/bv/links/cur_comercial/EstraMarkEmpresarial-4.pdf, Obtenido 25/08/2014

Página:

40,

URL: 41.

9.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE HUMBERTO SERNA GÓMEZ Figura 14. Planeación y gerencia estratégica - proceso

Fuente: Humberto Serna Gómez (2003). Gerencia Estratégica. Bogotá D.C.: 3R Editores. Capítulo 1: Planeación Estratégica, Marco de referencia. Página: 20. Obtenida 25/08/2014

117

9.3.1 Los estrategas. ¨Se definen como estrategas aquellas personas o funcionarios ubicados en la alta dirección de la empresa (miembros de la junta directiva, el presidente o gerente y los vicepresidentes) a quienes corresponde la definición de los objetivos y políticas de la organización¨ (Norton, unidad del conocimiento, 2005).

Pero si se analiza este concepto desde una visión estratégica es bastante limitado, es por esto que se puede definir y entender como estrategas a todas aquellas personas o funcionarios con capacidad de tomar decisiones en la organización relacionadas con el desempeño de la misma ya sea presente o futuro. ¨Tal es el caso de gerentes de área, directores y jefes de departamento, quienes cada vez tienen más participación en las decisiones a largo plazo de la compañía. Ellos son parte integral de los estrategas de una empresa¨ (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

En la actualidad, la calidad del talento humano en las empresas y su respectiva participación en los procesos decisivos de las mismas generan una gran ventaja competitiva.

¨Crear y desarrollar estrategas es el gran reto de las empresas hacia el futuro¨ (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

9.3.2 Principios corporativos. ¨Un proceso de planificación estratégica se inicia por identificar y definir los principios de la organización¨ (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

Los principios corporativos son un grupo de normas, valores y creencias que normalizan y legalizan la vida de toda organización. Estos aspectos deben ser compartidos por todos los integrantes de la organización y logran definir aspectos importantes dentro de la misma, son aquellos que soportan la cultura organizacional.

¨Los principios de una corporación no son parte de la visión, como tampoco de la misión. Son el soporte de la visión y de la misión¨ (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

Toda organización debe contar con un conjunto de principios corporativos, ya que son el marco de referencia en el cual se debe definir el direccionamiento 118

estratégico de la empresa. Por esto cuando se desea realizar un proceso de planeación estratégica estos deben ser analizados, si al analizarlos no se encuentran bien definidos deben ser ajustados y si la organización no cuenta con ellos, deben ser definidos, para finalmente ser divulgados como parte del proceso.

¨Los valores son, entonces, la expresión de la filosofía empresarial, convirtiéndose en el eslabón más alto de una cadena que desciende a través de los propósitos y las metas, para alcanzar finalmente los objetivos¨ (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003). Los valores se interpretan como ideas generalizadas que llegan a guiar el pensamiento de los individuos, los objetivos son centros definidos y establecidos claramente, que se busca alcanzar en un periodo de tiempo establecido.

La siguiente matriz servirá de base de la cultura corporativa, la cual debe ser divulgada y conocida por cada miembro de la organización.

Tabla 31. Matriz axiológica PRINCIPIO

Grupo referencia

Respeto

La sociedad

El estado

La familia

Los clientes

Los proveedores

Los colaboradores

Rentabilidad Honestidad Responsabilidad Productividad Competitividad

Los accionistas

Fuente: Humberto Serna Gómez (2003). Gerencia Estratégica. Bogotá D.C.: 3R Editores. Capítulo 2: Principios corporativos, Matriz axiológica. Página: 79. Obtenido 26/08/2014.

Es de gran importancia establecer principios corporativos en las empresas, el generar una cultura organizacional con principios y valores claramente establecidos le permite a la organización formar personas capaces y comprometidas con su empresa.

119

9.3.3 Diagnóstico estratégico. ¨El diagnostico estratégico servirá de marco de referencia para el análisis de la situación actual de la compañía. Tanto internamente como frente a su entorno. Es responder a las preguntas ¿Dónde se estaba?; ¿Dónde se está hoy?¨ (Gómez, Gerencia Estratégica , 2003)

Para esto es necesario la obtención y el procesamiento de información del entorno, con el objeto de identificar las oportunidades y amenazas que allí se presentan; de igual forma se debe detectar las fortalezas y debilidades internas de la organización. Cuando se analiza la información conduce a realizar un análisis DOFA, el cual llevara a la organización a definir estrategias para el aprovechamiento de sus fortalezas, inspeccionar y frenar el efecto de sus debilidades, aventajarse y prepararse para el aprovechamiento de sus oportunidades y prevenir de manera oportuna los efectos de sus amenazas.

En el proceso de elaboración del DOFA son bastantes las variables que pueden llegar a intervenir, es por esto que se deben priorizar cada una de ellas en su identificación y posterior estudio, determinando su importancia y su impacto en el éxito o fracaso de la organización.

Figura 15. Esquema del diagnóstico estratégico

Fuente: Humberto Serna Gómez (2003). Gerencia Estratégica. Bogotá D.C.: 3R Editores. Capítulo 1: Planeación Estratégica, Diagnostico Estratégico. Página: 27. Obtenida 26/08/2014

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 Cultura Corporativa. ¨El diagnostico estratégico se inicia con la identificación de la cultura de la organización y su concordancia con los principios corporativos¨ (Gómez, Gerencia Estratégica , 2003). Si se analiza desde la perspectiva estratégica, la cultura organizacional es un factor indispensable de éxito. La estrategia y la cultura no pueden ser factores opuestos en una organización. El desarrollo de las estrategias gerenciales debe considerar elementos culturales que las lleguen a facilitar u obstaculizar y deben ser diseñadas de forma apropiada para su aprovechamiento, de igual forma se deben generar los cambios culturales que sean requeridos. Por tal motivo deben ser el punto en el cual inicia el diagnostico estratégico.

Una de las mayores fortalezas de las organizaciones es su cultura, siempre que coincida con sus estrategias, si no coincide será una debilidad muy representativa. Las estrategias corporativas deben ir ligadas a la cultura organizacional. La cultura incorpora los valores, creencias y comportamientos que se fortalecen y se comparte en la duración de la vida empresarial.

Figura 16. Elementos de la cultura corporativa

Fuente: Humberto Serna Gómez (2003). Gerencia Estratégica. Bogotá D.C.: 3R Editores. Capítulo 3: Diagnostico Estratégico, Cultura corporativa. Página: 99. Obtenida 26/08/2014

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¨La cultura de una corporación, es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la organización interactúan en la toma de decisiones para la solución de problemas inspirados en los principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa¨ (Gómez, Gerencia Estratégica , 2003).  Auditoria Externa. Al desarrollar una estrategia, se debe tener en cuenta el medio, el cual hace referencia a aquellos factores que se encuentran fuera de la organización y con los cuales ella interactúa.

El análisis del medio se puede realizar a través de la matriz POAM o el método de las Cinco Fuerzas de Porter.

El POAM, (perfil de oportunidades y amenazas del entorno) es una metodología que facilita la identificación tanto de las amenazas como de las oportunidades presentes en el medio. Analizando el impacto y la importancia de cada factor, un conjunto de estrategas puede detectar si un factor generado en el entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la organización.

Las Cinco Fuerzas de Porter, identifican las fuerzas competitivas y se evalúa su impacto sobre la empresa. Cada una de estas fuerzas incide directamente en el aspecto de rentabilidad de la empresa, en un mercado o en una fracción del mismo  Auditoria interna. ¨En el mundo empresarial no existe una definición estándar de lo que es el auditaje de una organización. Cada firma determina tanto el enfoque como la profundidad del diagnóstico que requiere para revisar y actualizar su estrategia presente¨ (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003). Aunque se puede hacer uso de ciertos procedimientos que pueden sirven para estructurar el sistema de auditoria organizacional y de este modo realizar un diagnóstico referente al estado actual de la organización.

Entre los procedimientos que se pueden utilizar para dicha estructura se encuentran el perfil de capacidad interna de la empresa conocido como PCI y el análisis de vulnerabilidad.

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La auditoría interna busca colaborarle a la dirección en el cumplimiento de sus responsabilidades, con el objetivo de proporcionarles comentarios y recomendaciones para cada una de las áreas, procedimientos y operaciones evaluadas.  Análisis de competencia. ¨El análisis de competencia es una parte importante del diagnóstico del entorno; en su libro Competitive Analysis: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (PH, New York, 1980), Michael Porter se centra en los rivales o competidores de una firma como factores fundamentales para el análisis y auditoria externa que debe realizar una organización¨ (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

En el análisis competitivo se puede evidenciar factores importantes, como por ejemplo cual es la ventaja diferencial con la que cuenta la compañía y cuál es la de los competidores, en qué medida se ve afectada por esta y que se puede hacer si existe una ventaja diferencial a nivel competidor para combatirla. Entre muchos otros factores que sirven como marco de referencia para analizar de manera indicada la competencia.

El análisis de competencia ayuda a evidenciar debilidades a nivel organizacional, con el objetivo de elaborar estrategias, si son necesarias para reestructurar o mejorar procesos y áreas, con el fin de generar ese valor agregado al producto o servicio.  Análisis DOFA. ¨DOFA es la sigla de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. El análisis DOFA ayuda a determinar si la organización está capacitada para desempeñarse en su medio¨ (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

El análisis DOFA integra el diagnostico estratégico, haciéndolo global, de igual forma está diseñado para colaborarle al estratega a encontrar el ajuste adecuado tanto de las tendencias del medio, como de las capacidades internas, este análisis permitirá establecer estrategias, para el adecuado aprovechamiento de las fortalezas, la prevención indicada de sus debilidades, la utilización en el tiempo preciso de sus oportunidades y la respectiva anticipación a las posibles amenazas.

9.3.4 Direccionamiento estratégico. ¨Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el Mercado deben tener muy claro hacia dónde van, es

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decir, haber definido su direccionamiento estratégico. El direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos, la visión y la misión de la organización¨ (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).  Misión. Las organizaciones son únicas, debido a que sus principios, valores, visión, filosofía de los propietarios, colaboradores y equipos con los que se relaciona en el mercado, son diferentes para todos.

¨La misión es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos¨ (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003). La misión debe responder las siguientes preguntas: Figura 17. Esquema de preguntas que responde la Misión

Fuente: Humberto Serna Gómez (2003). Gerencia Estratégica. Bogotá D.C.: 3R Editores. Capítulo 1: Planeación estratégica, Misión. Página: 24. Obtenida 26/08/2014

La misión ¨Señala las prioridades y la dirección de los negocios de una empresa. Identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere ofrecer¨ (Gómez, Gerencia Estratégica , 2003). Debe ser formulada de manera clara y debe ser divulgada a todos los miembros de la organización.

124

 Visión. ¨La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro¨ (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

La visión proporciona dirección, es la encargada de enlazar en las organizaciones el presente con el futuro. Debe ser inspiradora y clara, además de ser conocida por todos los miembros de la organización.

¨La visión de la compañía sirve de guía en la formulación de las estrategias, a la vez que le proporciona un propósito a la organización. Esta visión debe reflejarse en la misión, los objetivos y estrategias de la institución y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas específicos¨ (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).  Objetivos globales. ¨Una vez se ha realizado el diagnostico estratégico, se han establecido los principios corporativos y se han definido la misión y la visión de la empresa, la compañía está lista para definir sus objetivos globales corporativos y las estrategias¨ (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

Tanto los objetivos globales como las estrategias, son factores integradores de las funciones de la alta gerencia, es por esto, que deben estar reflejados en los planes funcionales y operativos de la unidad estratégica de negocio.

Los objetivos globales identifican las ¨áreas estratégicas¨ y definen la dirección que ha de seguirse en la búsqueda por lograr la misión y la visión corporativas¨ (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

Los objetivos indican el camino, proporcionan la dirección correcta a seguir. Los objetivos globales deben integrar todas las áreas de la organización y requiere la colaboración de todas ellas.  Ejes estratégicos. Los ejes estratégicos son decisiones importantes que se deben tomar para alcanzar una mayor eficiencia en el futuro, además agrupa objetivos comunes.

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Los ejes estratégicos deben ser coherentes con la misión, visión y el análisis DOFA elaborado con anterioridad. Estos deben ser cortos pero concretos, se recomienda elaborar aproximadamente 5 o 10 máximo. El eje estratégico es una fuente para analizar el camino para avanzar, a continuación se exponen algunos ejemplos:

EJES

Tabla 32. Ejemplo de ejes estratégicos I.

Planificación y desarrollo adecuado de la enseñanza

ii.

Servicio de colaboración y apoyo al estudiante

iii.

Adecuados recursos que apoyen la enseñanza

iv.

Excelentes resultados

Calidad en el servicio.

Fuente:https://www.udc.gal/etsa/_WEB/_ficheros/europeiza/calidade_planificacion/planificacion/esp/6.%20Definicion%20de%20los%20ejes%20estrategicos%20sp.pdf. Obtenida: 26/08/2014

Los ejes estratégicos como su nombre lo indica son la estrategia misma, es establecer ejes para alcanzar el objetivo de manera eficiente y eficaz.

9.3.5 Área estratégica  Opciones estratégicas. ¨Definido el direccionamiento estratégico de la compañía, realizado el diagnostico estratégico y el análisis DOFA, deberán explorarse las opciones que la compañía tiene para anticipar tanto sus oportunidades y amenazas, como sus fortalezas y debilidades¨ (Gómez, Gerencia Estratégica , 2003).

Tomando como base el análisis DOFA anteriormente elaborado, la organización deberá definir vectores de comportamiento futuro (análisis vectorial de crecimiento); analizar como es el manejo de su portafolio de productos; definir los objetivos globales necesarios en la organización; establecer las respectivas estrategias globales entre otras cosas que le permitirá a la organización lograr de manera eficiente y eficaz cumplir con su misión.

En el siguiente cuadro se plasmara lo mencionado anteriormente: 126

Figura 18. Opciones estratégicas

Fuente: Humberto Serna Gómez (2003). Gerencia Estratégica. Bogotá D.C.: 3R Editores. Capítulo 1: Planeación estratégica, Opciones Estratégicas. Página: 28. Obtenida 26/08/2014

En la teoría administrativa se han generado diversas metodologías para lograr realizar de manera indicada la identificación de las opciones estratégicas. Las metodologías que se destacan son:  Alternativas estratégicas.- se integra alrededor de estrategias ofensivas, defensivas, estrategias genéricas y concéntricas  Análisis vectorial de crecimiento  Análisis de portafolio  Análisis estratégico. ¨Definidos los objetivos globales es necesario ahora identificar las diferentes alternativas que tiene la organización para lograr sus objetivos¨ (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003)

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El análisis de las diferentes alternativas con las que cuenta la organización, ayuda a establecer las opciones y de ellas seleccionar las que han de construir los proyectos que constituyan el plan estratégico de la organización.  Análisis vectorial de crecimiento. ¨El análisis vectorial de crecimiento examina diferentes alternativas de productos en relación con las opciones de mercado de la compañía. Un producto actual en un nuevo mercado plantea oportunidades y desafíos diferentes a los de un producto nuevo en un mercado existente¨ (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

Un análisis indicado de la estructura del mercado, hará visibles la competencia y oportunidades de crecimiento que no han sido exploradas. Algunas de las opciones estratégicas son: a) Crecimiento vectorial horizontal - Establecerse en un mercado actual, con productos actuales, desarrollando estrategias de consolidación de mercados actuales. - Innovar en el desarrollo de productos o bien rediseñarlos, debe estar ligada a estrategias de penetración. - Elaborar nuevos productos para los mercados actuales, requiere investigación y estrategias de penetración. b) Crecimiento vectorial horizontal: este genera estrategias dirigidas a la expansión de mercados, buscando de esta manera segmentos nuevos bien sea a nivel nacional o internacional. En esta estrategia vertical la investigación de mercados es fundamental, debido a que se debe analizar la comercialización, la penetración de mercado, la publicidad, entre otros factores. c) Crecimiento vertical combinado: en estas se pueden combinar estrategias horizontales y verticales. d) Vector estratégico: la unión de varias opciones estratégicas contribuirá con la definición de vectores estratégicos de la compañía, y de esta manera lograr establecer las estrategias que encaminan a la materialización del vector.  Análisis del portafolio. ¨El análisis del portafolio desarrollado por el grupo consultor de Boston (BCG) se basa en el concepto de la curva de experiencia y enfatiza la importancia de la participación relativa de una compañía en el mercado la tasa de crecimiento de la industria¨ (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003). Es

128

importante analizar en esta metodología cada producto, con el fin de identificar que mezcla – portafolio genera el logro de los objetivos.  Curva de experiencia: la curva de experiencia es el resultado de los siguientes efectos:    

Efectos de aprendizaje – mayor experiencia. Economía a escala – un número mayor de productos. Sustitución – materia prima económica. Innovación – nuevas tecnologías.

La curva de experiencia indica que si el número de unidades fabricadas es mayor, el costo por unidad disminuye, pero si el número de unidades fabricadas es bajo, el costo por unidad aumenta.  El portafolio de productos: ¨De acuerdo con las características del flujo de efectivo y la participación relativa en el mercado, cada producto puede colocarse en una matriz de cartera del producto como el del grafico¨ (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

El análisis de portafolio es utilizado para determinar las estrategias de inversión, con el objeto de maximizar a largo plazo las utilidades del negocio.

Tabla 33. Participación relativa en el mercado (generación de efectivo) MATRIZ DE PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

Tasas de crecimiento

ALTO

BAJO De la industria

(uso de efectivo)

¿? Interrogantes (Fase introductoria)

* Estrellas ( Fase de crecimiento)

0 Perros rabiosos ( Fase de decadencia)

$ Vacas lecheras (Fase de madurez)

ALTO

BAJO

Fuente: Humberto Serna Gómez (2003). Gerencia Estratégica. Bogotá D.C.: 3R Editores. Capítulo 10: Las Estrategias Corporativas, Análisis de portafolio competitivo. Página: 215. Obtenido 29/08/2014

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Los productos que tienen un gran crecimiento y participación alta en cualquier mercado se denominan estrellas, porque generan los más altos márgenes de utilidad, estas pueden pasar a ser vacas lecheras si su crecimiento disminuye. Los interrogantes adquieren gran potencial de crecimiento, pero tienen baja participación en el mercado, requieren efectivo para poder mantenerse. Los perros rabiosos tienen baja participación en el mercado y escaso crecimiento, pero logran permanecer en el portafolio si tienen incidencia en el flujo de efectivo.  La PEEA: Posición estratégica y evaluación de acciones. Fue presentada por Allan Rowe en el libro Estrategic Management. Es utilizada, para mostrar el final de la línea de estrategias, analizando cuatro factores: poder de la industria, estabilidad ambiental, ventaja competitiva y poder financiero. ¨La posición estratégica y la evaluación de acciones (PEEA) es un enfoque usado para determinar la situación de una firma y cada uno de sus negocios individuales¨ (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

En PEEA, se utiliza la fuerza financiera y la ventaja competitiva, como los factores determinantes de la posición estratégica de la organización, mientras que la fuerza de la industria y la estabilidad ambiental se utilizan para la descripción de la posición estratégica de la industria.

Figura 19 . Posiciones estratégicas básicas asociadas con la técnica PEEA

Fuente: Humberto Serna Gómez (2003). Gerencia Estratégica. Bogotá D.C.: 3R Editores. Capítulo 10: Las Estrategias Corporativas, La PEEA. Página: 220. Obtenida 29/08/2014

130

9.3.6 Formulación estratégica. ¨Las opciones estratégicas deberán convertirse en planes de acción concretos con respectivos responsables. Para ellos es indispensable proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estratégicos, definir los objetivos y estrategias de cada área¨ (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

Tanto los proyectos estratégicos como los planes de acción deberán ser reflejados en el presupuesto estratégico, que se pueden denominar como el verdadero plan estratégico.  Proyectos estratégicos. Al concluir el análisis estratégico, la organización puede iniciar la etapa de formulación estratégica la cual consiste en “Seleccionar los proyectos estratégicos o áreas estratégicas que han de integrar el plan estratégico corporativo¨ (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

Los proyectos estratégicos surgen del análisis de las opciones estratégicas, seleccionando las que deben tener un excelente desempeño como requisito para el logro de objetivos, misión y visión. Algunos ejemplos de proyectos estratégicos podrían ser: o o o o o

Innovación tecnológica. Restructuración organizacional Planes de mercado Calidad total Excelente servicio al cliente, entre otros.

 Estrategias. ¨Para el proceso de cada proyecto deben definirse las estrategias mediante las cuales se desarrollara. Las estrategias son aquellas actividades que permiten alcanzar o realizar cada proyecto estratégico¨ (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

En cada proyecto se deben definir tanto las estrategias como los responsables de las mismas, este puede ser una persona o una unidad estratégica.  Planes de acción. ¨En esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidades responsables de los proyectos estratégicos deberán desarrollar el plan de acción para alcanzar los resultados esperados dentro del tiempo definido¨ (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003). Es por esto que se debe:

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      

Establecer indicadores de éxito para los proyectos estratégicos. Definir tareas. Identificar el tiempo que requiere la tarea anteriormente definida. Identificar la meta a la que se desea llegar de manera concreta. Identificar el responsable de cada tarea. Identificar los recursos necesarios para la realización de la tarea. Identificar las limitaciones que se pueden llegar a encontrar en el camino.

 Presupuestación estratégica. ¨La elaboración de los planes de acción debe conducir a elaborar un presupuesto, dentro del horizonte definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecución del plan¨ (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

El presupuesto depende del tiempo definido de la planeación estratégica. El presupuesto estratégico es más conocido como plan estratégico, debido a que no sirve de nada generar planes si no se cuenta con los recursos para llevarlos a cabo.

9.3.7 Divulgación del plan estratégico. ¨Definido el plan estratégico y antes de que sea implementado, debe difundirse a toda la organización. La comunicación del plan estratégico a toda la organización lograra que todos los colaboradores identifiquen su responsabilidad en la ejecución del plan y se comprometan con el¨ (Gómez, Gerencia Estratégica, 2003).

El objetivo de la difusión del plan es generar sentido de pertenencia, participación, creatividad, y sobre todo una visión compartida, la cual es la clave del éxito estratégico y es por esto que todos los integrantes de la organización deben conocerla.

El plan estratégico debe ser difundido en cascada, de igual forma la formulación, con el objeto de generar un liderazgo en cada nivel y facilitar la auditoria o monitoria estratégica.

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Figura 20. Modelo de difusión del plan estratégico

Fuente: Humberto Serna Gómez (2003). Gerencia Estratégica. Bogotá D.C.: 3R Editores. Capítulo 11: Formulación estratégica, Difusión estratégica. Página: 239. Obtenida 01/09/2014

Después de haber expuesto cada uno de los tres modelos de planeación estratégica, se selecciona aquel que brinde las soluciones más óptimas para implementar en DISCOLMOTOS SAS:

133

Tabla 34. Elección del modelo de planeación estratégica a implementar CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC)

El cuadro de mando integral es un sistema de gestión, que por medio de indicadores financieros y no financieros se puede observar cual era el estado tiempo atrás y como es ahora, para idear estrategias futuras.

El cuadro de mando integral es un modelo muy utilizado en la actualidad. En el caso de DISCOLMOTOS SAS, no sería indicado aplicarlo, debido a que la distribuidora lleva tan solo dos años de estar constituida. Por lo tanto no se tiene la suficiente información financiera para elaborar indicadores de gestión estables; en estos momentos la distribuidora maneja buenas utilidades y no ven necesario utilizar un sistema de gestión de indicadores para mejorar. Por tal motivo no se implementa el cuadro de mando integral en DISCOLMOTOS SAS.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER. Las 3 estrategias genéricas de Porter, denominadas, liderazgo en costos, diferenciación y enfoque o segmentación, son estrategias poderosas en cualquier mercado. En el caso de DISCOLMOTOS SAS, se manejan dos de estas tres estrategias, ya que la marca Auteco es líder en costo, calidad e innovación. Se diferencian por su excelente servicio y nuevos modelos. Y a nivel de enfoque la distribuidora no realizo un estudio de mercado para segmentar sus clientes, debido a que cualquier persona mayor de edad puede adquirir una motocicleta.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, HUMBERTO SERNA GÓMEZ A diferencia de los dos modelos anteriores, la planificación estratégica que sugiere Humberto Serna Gómez, es el modelo que toda empresa puede implementar sin importar cuanto tiempo lleve de vida. A través de este modelo de planeación se busca que: DISCOLMOTOS SAS identifique su misión, visión, objetivos, principios, valores y estructura organizacional. Al implementar el modelo de planeación estratégica del autor se busca un bienestar organizacional a través de planes de acción que permitan el crecimiento y fortalecimiento de la empresa para que compita en un mercado globalizado de forma efectiva.

Es por esto que no aplican las tres estrategias genéricas de Porter en la distribuidora DISCOLMOTOS SAS.

Fuente: Elaboración propia. Realizado 01/09/2014

De acuerdo al cuadro comparativo anterior se concluye que el Modelo de Planeación Estratégica de Humberto Serna Gómez es el más apropiado para implementar en DISCOLMOTOS SAS.

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10. DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO PARA DISCOLMOTOS SAS

10.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Para la realización del direccionamiento estratégico en DISCOLMOTOS SAS se contó con la participación de la Gerente General y Subgerente de la empresa (Dueños de la organización) quienes proporcionaron información, ideas y correcciones para llevar a cabo los siguientes numerales, esta recolección de datos se obtuvo a través de entrevistas.

10.1.1 Misión. La misión de DISCOLMOTOS SAS no se encontraba planteada y por lo tanto no había documentación de la misma, pero era un propósito que tenían los dueños de la organización. La misión fue creada en conjunto por la Gerente General de DISCOLMOTOS SAS, Paola Alonso y las autoras del trabajo.

DISCOLMOTOS SAS es un canal de distribución de la marca Auteco, que comercializa motocicletas, repuestos, accesorios y brinda el servicio técnico para su respectivo mantenimiento y post venta. Busca contribuir a la movilidad con un medio de transporte de calidad, económico e innovador.

10.1.2 Visión. La visión de DISCOLMOTOS SAS no se encontraba planteada y por lo tanto no había documentación de la misma, pero era un propósito que tenían los dueños de la organización. La visión fue creada en conjunto por la Gerente General de DISCOLMOTOS SAS, Paola Alonso y las autoras del trabajo.

DISCOLMOTOS SAS quiere ser la primera opción de compra de motocicletas, repuestos, accesorios y servicio técnico – post venta de los clientes a su alrededor. Busca expandirse para continuar ofreciendo una solución de movilidad y contribuir al crecimiento de la marca Auteco, trabajando siempre en mira del bienestar general de su comunidad.

10.1.3 Principios o valores corporativos. Los principios o valores corporativos aunque no se encontraban plasmados en algún documento eran puestos en marcha por los miembros de la organización todo el tiempo, el aporte que se realizo fue su documentación. Los principios o valores corporativos fueron creados en conjunto por la Gerente General de DISCOLMOTOS SAS, Paola Alonso y las autoras del trabajo.

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 HONESTIDAD: llevar a cabo las operaciones de la empresa con total transparencia y ética que generen credibilidad tanto en clientes internos como externos  RESPETO: reconocer los derechos y dignidad de las personas para generar una buena comunicación.  RESPONSABILIDAD: cumplir con los acuerdos o términos que se den entre las partes implicadas con eficiencia y eficacia.  LEALTAD: trabajar fielmente con los productos de la marca Auteco contribuyendo al crecimiento y utilidades mutuas.  SENTIDO DE PERTENENCIA: generar un ambiente de identidad y seguridad dentro de la organización que motive el desempeño de los empleados.

10.1.4 Objetivos corporativos. Los objetivos corporativos fueron creados gracias de la realización de este proyecto, la Gerente General de la organización expresó que no tenía conocimiento sobre este tema pero que era de su interés la tenencia de esta información. Los objetivos corporativos fueron creados en conjunto por la Gerente General de DISCOLMOTOS SAS, Paola Alonso y las autoras del trabajo.  Consolidar la estructura organizacional de forma óptima para afrontar los retos de un mercado competitivo y lograr posicionar a la organización a través del respaldo de la marca Auteco  Ofrecer al mercado productos de calidad, económicos y con alto nivel de innovación que cumplan con las exigencias de la demanda.  Generar un servicio al cliente excelente a través de un personal capacitado que le genere satisfacción, bienestar y lealtad

10.1.5 Ejes estratégicos. En DISCOLMOTOS SAS se trabajan bajo los siguientes ejes estratégicos, pero no se conocían bajo este término, aunque no se tenía su documentación son puestos en marcha durante su operación y como apoyo para lograr la misión, visión y objetivos establecidos anteriormente. Los ejes estratégicos fueron creados en conjunto por la Gerente General de DISCOLMOTOS SAS, Paola Alonso y las autoras del trabajo.

136

     

Calidad Economía Innovación Servicio al cliente Publicidad y mercadeo Planeación estratégica

10.1.6 Estructura organizacional. La estructura organizacional de DISCOLMOTOS SAS no existía, solo se tenía la división de tres departamentos físicamente, ventas, servicio técnico y repuestos, pero no estaba soportada en un documento o una figura. Para la ceración de este organigrama fue necesario analizar cada una de las funciones realizadas por los miembros de la organización con el fin de establecer los cargos necesarios. La estructura organizacional fue creada en conjunto por la Gerente General de DISCOLMOTOS SAS, Paola Alonso y las autoras del trabajo. Figura 21. Estructura organizacional de DISCOLMOTOS SAS – Estructura vertical

Fuente: Elaboración Propia. Realizada 07/09/2014

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 Funciones de los cargos. Las funciones de los cargos fueron creadas en conjunto por la Gerente General de DISCOLMOTOS SAS, Paola Alonso y las autoras del trabajo, además teniendo en cuenta el organigrama fijado anteriormente.

Tabla 35. Funciones de los cargos en DISCOLMOTOS SAS

CARGO

FUNCIONES

Gerente

- Es el líder de la organización, es el responsable de la toma de decisiones que generen un gran impacto sobre la institución - Es el encargado de contratar el talento humano - Es quien gestiona la relación entre la distribuidora DISCOLMOTOS SAS y la ensambladora AUTECO - Es el representante legal de la empresa

Subgerente

- Es quien reemplaza al gerente cuando está ausente - Es el responsable de realizar y supervisar el proceso de abastecimiento de materia prima en la organización - Da solución a los inconvenientes que se presenten y no requieran la presencia de una autoridad superior

Auditoria Interna

- Es el control de la empresa - Es el encargado de recolectar información de cada uno de los Dptos. Organizacionales (Ventas, servicio técnico y repuestos) y verificar que todo esté acorde con las transacciones que se hayan realizado - Genera informes finales que son útiles en la evaluación de gestión mensual

Facturación y Caja

- Es el responsable de la expedición de facturas para materializar y documentar entradas y salidas de flujos de dinero - Es la persona autorizada por la gerencia para operar los recursos financieros de la empresa - No puede delegar sus tareas a ningún otro funcionario, por el nivel de responsabilidad que conlleva este cargo

Tramitador

- Es uno de los cargos que conlleva más responsabilidades y debe ser ejecutada por una persona de entera confianza - Es el encargado de hacer los trámites de papeles legales, llenar formularios, realizar matriculas, SOAT y pago de impuestos para la entrega de todas las motocicletas que se venden.

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Contabilidad

- Encargado de llevar libros contables, registros de impuestos y contabilización de facturas al día - Debe recopilar los registros de toda la organización y generar un informe con la interpretación de los asientos contables, con el fin de evidenciar la efectividad de los procesos y sugerir mejoras en caso que se requieran.

Funcionario Crediorbe

- Es la persona encargada de procesar el trámite de un crédito a través de la Financiera CrediOrbe - Facilita el financiamiento de la compra de motocicletas para aquellos clientes que están reportados en centrales de riesgo, sin necesidad de desplazarse a la entidad financiera.

Vendedores

- Son las personas claves en la economía de la organización - Son los encargados de establecer un vínculo entre el cliente y la empresa - Brindar un servicio de calidad - Generar ventas que contribuyan al crecimiento, prosperidad y bienestar de la institución.

Técnicos

- Son los responsables de brindar el servicio de mantenimiento a las motocicletas adquiridas por los clientes - Generan soluciones a inconvenientes mecánicos - Brindan un servicio de calidad - Promueven el programa post venta de la empresa

Funcionario Repuestos

- Persona encargada de operar el inventario de repuestos de la organización - Autoriza la salida de partes, repuestos o accesorios de motocicletas - Es el responsable de mantener un stock adecuado a la demanda

Servicios Generales

- Vela por la buena presentación de la organización - Es la persona encargada de hacer mantenimiento y aseo a la planta física, equipos e instrumentos de trabajo de la empresa - Es la persona asignada para brindar bebidas a clientes o funcionarios cuando se requiera.

Fuente: Elaboración Propia. Realizado 10/09/2014

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10.2 ÁREA ESTRATÉGICA

Para llevar a cabo el logro de la misión establecida en DISCOLMOTOS SAS se hace uso de las siguientes dos herramientas: análisis vectorial de crecimiento y análisis de portafolio de productos, que servirán de apoyo a las estrategias establecidas anteriormente en el análisis DOFA.

10.2.1 Análisis vectorial de crecimiento Figura 22. Matriz producto – mercado Ansoff

Fuente: Humberto Serna Gómez (2003). Gerencia Estratégica. Bogotá D.C.: 3R Editores. Capítulo 10: Las Estrategias Corporativas, Análisis vectorial de crecimiento. Página: 211. Obtenida 10/09/2014

De acuerdo con la información que se ha expuesto en el análisis externo, análisis interno y análisis DOFA de DISCOLMOTOS SAS, se establece que la estrategia que más se acerca al logro de la nueva misión establecida y los planes que se formulan para la mejora de la organización es “Desarrollo del Mercado”.

Esta estrategia va ligada con el crecimiento vectorial horizontal donde se permanece en un mercado actual, con productos actuales, desarrollando estrategias de consolidación de mercados actuales.

La estrategia de Desarrollo del Mercado está alineada con los planes de mejora que se plantearon en el Análisis DOFA:

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 Basándose en la experiencia de la marca Auteco (70 años) publicitar la calidad (producto, servicio al cliente) economía, innovación y tiempo de entrega de la empresa para atraer al cliente  Aprovechar los medios publicitarios masivos para atraer clientes, generar más ventas y fortalecer aún más la participación en el mercado de la marca Auteco

El direccionamiento estratégico para DISCOLMOTOS SAS se está realizado con el fin de lograr la misión establecida.

10.2.2 Análisis portafolio de productos

Figura 23. Matriz de portafolio de productos

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El análisis de portafolio es utilizado para determinar las estrategias de inversión, con el objetivo de maximizar a largo plazo las utilidades del negocio. De acuerdo con la información que se ha suministrado sobre DISCOLMOTOS SAS se puede concluir que tienen un amplio portafolio de productos el cual se clasifica de la siguiente forma (Alonso, Entrevista, 2014):  Producto Estrella: son las motocicletas de marca BAJAJ (Boxer, Platino, Discover y Pulsar) son las más representativas de la marca Auteco y de mayor rotación. (Ver Tabla11)  Producto Interrogante: son las motos de marca KTM que ha sido la marca más reciente adquirida por Auteco en el año 2012 y tienen baja participación en el mercado.  Productos Alta Rentabilidad: son las motocicletas de la marca KYMCO que son automáticas y semiautomáticas dirigida especialmente a la mujer y las motocicletas de marca KAWASAKI que son de alta gama y adecuada para competencias. Las dos últimas marcas tienen precios elevados (Ver Tabla9) de venta pero su rotación se ubica en el segundo lugar después de las motos BAJAJ.

Al concluir este análisis se observa que no se mencionó ningún producto en la categoría de artículo invendible, esto se debe a que los productos que comercializa DISCOLMOTOS SAS tienen una gran acogida en el mercado colombiano. Cada marca desde su año de adquisición por Auteco (BAJAJ- India1993, KAWASAKI – Japón - 1972, KYMCO – Taiwán - 2003, KTM – Austria 2012) no ha dejado de venderse año tras año, la única excepción es la marca KTM, pero esto se debe al poco tiempo que tiene en el mercado.

Al tener un portafolio de productos tan amplio y con una demanda elevada, se puede hacer uso de esta fortaleza y poner en marcha la estrategia indicada anteriormente en el DOFA:  Ampliar el nicho de mercado a través del uso de herramientas tecnológicas que no representen costos adicionales y que resalten el portafolio de productos que se ofrece al público

Lo cual permitirá obtener una ventaja competitiva que generaría mayores ventas y así mismo utilidades para la organización.

142

10.3 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

10.3.1 Proyectos estratégicos. La formulación de los proyectos estratégicos para implementar en DISCOLMOTOS SAS contó con la participación de la Gerente General y Subgerente de la empresa (Dueños de la organización) quienes evaluaron el análisis DOFA (Fuente principal de la propuesta de los proyectos estratégicos) y expresaron sus ideas de proyectos futuros. Posteriormente se unificaron los dos criterios para establecer tres proyectos:

PROYECTO # 1. Desarrollar un plan estratégico que permita direccionar fortalezas, aprovechar oportunidades, minimizar debilidades y enfrentar amenazas de la forma más efectiva posible para competir en una industria que crece cada día más.

PROYECTO # 2. Elaborar un plan de mercadeo que gestione la promoción y publicidad de los productos marca Auteco y que incluya el uso de herramientas tecnológicas.

PROYECTO # 3. Ampliar la capacidad de inventario con la ensambladora Auteco con el fin de obtener más ventas, ya que el cliente busca productos inmediatos, económicos y de calidad.

Tabla 36. Matriz de correlación objetivos 1

Fuente: Esquema: Humberto Serna Gómez (2003). Gerencia Estratégica. Bogotá D.C.: 3R Editores. Capítulo 11: Formulación estratégica, proyectos estratégicos. Página: 233. Clasificación: Elaboración Propia. Obtenido 13/09/2014

143

Tabla 37. Matriz de correlación objetivos 2

10.3.2 Estrategias. La fijación de las estrategias para llevar a cabo los proyectos estratégicos también contó con la participación de la Gerente General y Subgerente de la empresa (Dueños de la organización).

ESTRATEGIAS PROYECTO # 1:  Definir y establecer la estructura organizacional de la empresa que le permita operar de forma efectiva y con mayor control  Crear e implantar la misión, visión y objetivos organizacionales para darle rumbo a los esfuerzos y orientarse en un mercado donde el número de competidores es alto  Comunicar y difundir a todos los miembros de la organización los cambios que surgen para que sean partícipes de los mismos

144

ESTRATEGIAS PROYECTO # 2:  Diseñar un presupuesto donde se indique la cantidad de recursos destinados a la publicidad y mercadeo de la empresa  Hacer uso de herramientas tecnológicas que no representen costos adicionales a la empresa y que destaquen el portafolio de productos que se ofrece al público  Aprovechar los medios publicitarios masivos para atraer clientes, generar más ventas y fortalecer aún más la participación de la marca Auteco en el mercado

ESTRATEGIAS PROYECTO # 3:  Analizar la capacidad financiera de la organización con el fin de buscar el respaldo monetario de aumentar el inventario  Solicitar una ampliación del crédito de cartera a la ensambladora en la ciudad de Medellín, para poder hacer pedidos de mercancía superiores  Adecuar la planta física del almacén para poder albergar mayor número de inventario

145

10.3.3 Planes de acción Tabla 38. Estrategia # 1 PROYECTO # 1: PLAN ESTRATÉGICO Estrategia 1: Definir y establecer la estructura organizacional de la empresa que le permita operar de forma efectiva y con mayor control Estrategia 2: Crear e implantar la misión, visión y objetivos organizacionales para darle rumbo a los esfuerzos y orientarse en un mercado donde el número de competidores es alto Estrategia 3: Comunicar y difundir a todos los miembros de la organización los cambios que surgen para que sean partícipes de los mismos

RESPONSABLE Gerente, Sugerente

Gerente, Subgerente

Gerente, Subgerente, Jefes de Dptos.

Fuente: Esquema: Humberto Serna Gómez (2003). Gerencia Estratégica. Bogotá D.C.: 3R Editores. Capítulo 11: Formulación estratégica, Estrategias. Página: 234.Clasificación: Elaboración Propia. Obtenido 13/09/2014

Tabla 39. Plan acción 1-1 Responsable: Gerente, Sugerente Proyecto Estratégico

1 Unidad Estratégica: Dirección

2.Tareas/Accione s para lograr Promesa Básica Establecer cargos y cantidad de talento humano para cada uno de ellos Desarrollar el perfil y manual de funciones para cada cargo Crear y diseñar el organigrama institucional

1.Indicador de éxito global: Aumento del desempeño efectivo de la organización

Estrategia Básica

3.Tiempo Inicio

4.Metas

5.Responsable

Fijar los Dptos. de la organización

Gerente, Sugerente

Fin

Documentar perfiles y funciones Establecer el organigrama oficial

Gerente, Sugerente Gerente, Sugerente

TOTAL

6.Recursos Necesarios Físicos Financiero

7.Limite

Equipo computo Equipo computo y papelería Equipo computo y papelería

$ 24.000

$ 20.000

$ 44.000

Fuente: Esquema: Humberto Serna Gómez (2003). Gerencia Estratégica. Bogotá D.C.: 3R Editores. Capítulo 11: Capítulo 11: Formulación estratégica, Planes de acción. Página: 236. Datos: Elaboración Propia. Obtenido 13/09/2014 2

Perfil y manual de funciones para 11 cargos, cada uno ocupa 5 hojas, para un total de 60 hojas con presentación. Incluye valor de impresión y pasta del documento 3 Organigrama incluye valor de impresión digital a gran escala (1 hoja)

146

Tabla 40. Plan acción 1-2 Responsable: Gerente, Subgerente Proyecto Estratégico

1 Unidad Estratégica: Dirección

Estrategia Básica 2.Tareas/Acciones para lograr Promesa Básica

3.Tiempo Inicio

Fin

Identificar el propósito general de la organización

1.Indicador de éxito global: Proyección de una imagen transparente, seria y comprometida con clientes, proveedores y empleados 6.Recursos 7.Limite Necesarios 4.Metas 5.Responsable Físicos Financieros Establecer la misión de la empresa Establecer la visión de la empresa

Determinar el rumbo de la organización a futuro Definir objetivos y principios sobre los cuales operara la organización

Gerente, Subgerente Gerente, Subgerente

Establecer la cultura empresarial

Gerente, Subgerente

Equipo computo y papelería Equipo computo y papelería

$ 15.000

Equipo computo

$ 30.0004

TOTAL

Tabla 41. Plan acción 1-3 Responsable: Gerente, Subgerente, Jefes de Dptos. Proyecto Estratégico

1 Unidad Estratégica: Dirección y Administración

2.Tareas/Acciones para lograr Promesa Básica Diseñar una propuesta de presentación para difundir la información de forma optima Programar un encuentro donde sean partícipes todos los miembros de la empresa Implantar un sistema de retroalimentación que permita la mejora continua

1.Indicador de éxito global: Comunicación eficiente y sentido de pertenencia alto

Estrategia Básica

3.Tiempo Inicio

4.Metas

5.Responsable

6.Recursos Necesarios Físicos Financieros

Difundir información de forma acertada

Gerente, Subgerente, Jefes de Dptos.

Equipo computo

Participación del talento humano

Gerente, Subgerente, Jefes de Dptos.

Equipo computo

Establecer feedback

Gerente, Subgerente, Jefes de Dptos.

Papelería

Fin

TOTAL

7.Limite

$ 5.000 – Hojas de evaluación

$ 5.000

Misión y visión incluye valor de impresión digital a gran escala (1 hoja cada uno)

147

Tabla 42. Estrategia # 2 PROYECTO # 2: PLAN MERCADEO Estrategia 1: Diseñar un presupuesto donde se indique la cantidad de recursos destinados a la publicidad y mercadeo de la empresa Estrategia 2: Hacer uso de herramientas tecnológicas que no representen costos adicionales a la empresa y que destaquen el portafolio de productos que se ofrece al público Estrategia 3: Aprovechar los medios publicitarios masivos para atraer clientes, generar más ventas y fortalecer aún más la participación de la marca Auteco en el mercado

RESPONSABLE Gerente, Contabilidad

Subgerente, Dpto. Ventas

Gerente, Subgerente, Jefe Dpto. Ventas

Tabla 43. Plan acción 2-1 Responsable: Gerente, Contabilidad Proyecto Estratégico

2 Unidad Estratégica: Dirección, Administración

Estrategia Básica 2.Tareas/Acciones para lograr Promesa Básica

1.Indicador de éxito global: Gastos de publicidad

3.Tiempo

6.Recursos Necesarios Físicos Financieros

4.Metas

5.Responsable

Análisis de estados financieros para conocer el monto destinado a mercadeo

Destinar un monto razonable para el fin

Gerente, Contabilidad

Equipo computo y archivo

Cotizar opción publicitarias

Comparar costos

Gerente, Contabilidad

Equipo computo, telefonía y transporte

Seleccionar la publicidad adecuada para le empresa

Invertir en publicidad que genere resultados

Gerente, Contabilidad

Equipo computo

Inicio

Fin

TOTAL

$ 12.000

7.Limite

$ 12.000

Cotizar opciones publicitarias incluye transporte a las instalaciones requeridas y costo de telefonía (Llamadas)

148

Tabla 44. Plan acción 2-2 Responsable: Subgerente, Dpto. Ventas Proyecto Estratégico

2 Unidad Estratégica: Dirección y Administración

2.Tareas/Acciones para lograr Promesa Básica

1.Indicador de éxito global: Aumento en ventas luego de implementar la estrategia

Estrategia Básica

3.Tiempo Inicio

4.Metas

5.Responsable

6.Recursos Necesarios Físicos Financieros

Subgerente, Dpto. Ventas

Equipo computo

Fin

Abrir una cuenta en Instagram para promover el portafolio de productos

Fortalecer la imagen de la empresa Utilizar la red social más activa hoy en día

Hacer uso frecuente de las redes sociales

Recordación en el publico

Crear una página web oficial de la empresa en una plataforma gratuita

Subgerente, Dpto. Ventas

Dpto. Ventas

7.Limite

Equipo computo o teléfono inteligente Equipo computo, tableta y teléfono inteligente

TOTAL Fuente: Esquema: Humberto Serna Gómez (2003). Gerencia Estratégica. Bogotá D.C.: 3R Editores. Capítulo 11: Capítulo 11: Formulación estratégica, Planes de acción. Página: 236. Datos: Elaboración Propia. Obtenido 14/09/2014

Tabla 45. Plan acción 2-3 Responsable: Gerente, Subgerente, Jefe Dpto. Ventas Proyecto Estratégico

2 Unidad Estratégica: Dirección y Administración

2.Tareas/Acciones para lograr Promesa Básica Entrar a la prensa más concurrida de la ciudad Pautar en radio con frecuencia Evaluar el nivel de ventas posterior a la implementación al uso de medios masivos

1.Indicador de éxito global: Amento de ventas y fortalecimiento de la imagen corporativa

Estrategia Básica

3.Tiempo Inicio

Fin

6.Recursos Necesarios 4.Metas

5.Responsable

Atraer clientes Atraer clientes Conocer la efectividad de la publicidad

Físicos

Financieros

Gerente, Subgerente Gerente, Subgerente

Transporte, contrato Transporte, contrato

$ 2’205.000 Bimensuales $ 5’670.000 Bimensuales

Gerente, Subgerente, Jefe Dpto. Ventas

Equipo computo y documentos

7.Limite

$ 7’875.0006

TOTAL

Ver anexo b

149

Tabla 46. Estrategia # 3

PROYECTO # 3: PLAN INVENTARIO

RESPONSABLE

Estrategia 1: Analizar la capacidad financiera de la organización con el fin de buscar el respaldo monetario de aumentar el inventario Estrategia 2: Solicitar una ampliación del crédito de cartera a la ensambladora en la ciudad de Medellín, para poder hacer pedidos de mercancía superiores Estrategia 3: Adecuar la planta física del almacén para poder albergar mayor número de inventario

Gerente, Subgerente, Contabilidad Gerente, Subgerente

Gerente, Subgerente, Dpto. Ventas

Fuente: Esquema: Humberto Serna Gómez (2003). Gerencia Estratégica. Bogotá D.C.: 3R Editores. Capítulo 11: Formulación estratégica, Estrategias. Página: 234. Clasificación: Elaboración Propia. Obtenido 13/09/2014

Tabla 47. Plan acción 3-1 Responsable: Gerente, Subgerente, Contabilidad Proyecto Estratégico

3 Unidad Estratégica: Dirección, Administración y Ventas

2.Tareas/Acciones para lograr Promesa Básica Análisis de estados financieros Presupuestar el proyecto Determinar la nueva capacidad de inventario

1.Indicador de éxito global: Presupuesto destinado al aumento de inventario

Estrategia Básica

3.Tiempo Inicio

4.Metas

5.Responsable

Determinar realización del proyecto Destinar recursos financieros

Gerente, Subgerente, Contabilidad Gerente, Subgerente, Contabilidad Gerente, subgerente y Dpto. Ventas

Fin

Fijar el nuevo Stock

6.Recursos Necesarios Físicos Financieros

7.Limite

Equipo computo y archivo Equipo computo y archivo Equipo computo y archivo

150

Tabla 48. Plan de acción 3-2 Responsable: Gerente, Subgerente Proyecto Estratégico

3 Unidad Estratégica: Dirección

2.Tareas/Accione s para lograr Promesa Básica

1.Indicador de éxito global: Aumento del monto de crédito de cartera con Auteco

Estrategia Básica

3.Tiempo Inicio

4.Metas

5.Responsable

Fin

Contacto con la ensambladora Auteco en Medellín

Buscar el proveedor de materia prima Solicitar el aumento de crédito de cartera Demostrar el respaldo financiero

Exponer la propuestas de aumento del crédito de cartera Evidenciar la capacidad pago para el nuevo inventario

6.Recursos Necesarios Físicos Financieros

Gerente, Subgerente

Celular o equipo computo

$ 5.000

Gerente, Subgerente

Celular o equipo computo

$ 5.000

Gerente, Subgerente

Equipo computo o doc.

TOTAL

7.Limite

$ 10.000

Tabla 49. Plan de acción 3-3 Responsable: Gerente, Subgerente, Dpto. Ventas Proyecto Estratégico

3 Unidad Estratégica: Dirección, Administración y Ventas

2.Tareas/Accione s para lograr Promesa Básica Identificar las modificaciones necesarias Presupuestar dichos cambios Realizar los cambios

1.Indicador de éxito global: Aumento de la capacidad física para albergar mayor número de inventario

Estrategia Básica

3.Tiempo Inicio

4.Metas

5.Responsable

Establecer cambios a realizar Destinar recursos financieros Efectuar el cambio

Gerente, Subgerente, Dpto. Ventas Gerente, Subgerente, contabilidad

Fin

Dpto. Ventas

6.Recursos Necesarios Físicos Financieros

7.Limite

Equipo computo Equipo computo Mano obra

$ 200.000

$ 200.0007

TOTAL

DISCOLMOTOS SAS anteriormente había realizado una modificación en la planta física donde dejo un espacio libre para albergar mayor número de inventario por lo tanto solo se requiere de aseo, limpieza y distribución de la sala de ventas para efectuar esta estrategia.

151

10.4 PRESUPUESTACIÓN ESTRATÉGICA

De acuerdo con la información financiera histórica de DISCOLMOTOS SAS se elaboró el estado de pérdidas y ganancias y balance general de los últimos dos años, los cuales son las base para la realización de los flujos de caja apoyados en la proyección de ventas (Ver anexo a).

10.4.1 Estado de pérdidas y ganancias

Tabla 50. Estado de pérdidas y ganancias de DISCOLMOTOS SAS

DISCOLMOTOS SAS NIT 900529187-5

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

VENTAS Ventas brutas Dtos. pronto pago INGRESOS OPERACIONALES COSTO DE VENTAS Inventario inicial Compras Mercancía disponible (-) Inventario final UTILIDAD BRUTA OPERACIONAL GASTOS (-) Operacionales ventas (-) Operacionales administración TOTAL GASTOS UTILIDAD OPERACIONAL Impuesto de renta por pagar UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO

Fuente: Elaboración Propia. Realizado 1909/2014

152

2012

2013

918.512.839 6.286.258 924.799.097 663.504.605 797.275.849 797.275.849 133.771.244 261.294.492

3.004.391.000 10.540.888 3.014.931.888 2.688.434.480 133.771.244 2.712.853.031 2.846.624.275 158.189.795 326.497.408

149.463.380 90.238.530 239.701.910 21.592.582 1.781.388

233.095.577 61.103.293 294.198.870 32.298.538 5.652.244

19’811.194

26.646.294

10.4.2 Balance general

Tabla 51. Balance general de DISCOLMOTOS SAS DISCOLMOTOS SAS NIT 900529187-5

ACTIVO

BALANCE GENERAL

CORRIENTE Disponible Deudores Inventarios Otros activos TOTAL ACTIVO CORRIENTE PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO Equipo de Oficina Equipo de Computo Maquinaria y Equipo (-) Depreciación Acumulada TOTAL PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO

PATRIMONIO

PASIVO

TOTAL ACTIVOS CORRIENTE Proveedores Acreedores Varios Prestaciones y Cesantías Impuestos por Pagar TOTAL PASIVO CORRIENTE TOTAL PASIVO Capital Autorizado (-) Capital por suscribir y cobrar Capital suscrito y pagado Utilidad ejercicio anterior Utilidad neta del ejercicio TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

Fuente: Elaboración Propia. Realizado 1909/2014

153

2012

2013

8.086.258 12.668.000 133.771.244 2.587.217 157.112.719

7.133.621 22.209.674 158.189.795 3.265.000 190.798.090

2.926.501 3.118.319 1.218.073 751.905

5.747.188 8.199.323 12.417.194 3.007.620

6.510.988

23.356.085

163.623.707

214.154.175

125.655.793 1.312.812 2.318.520 2.744.000 132.132.031.125 132.031.125 30.000.000 20.000.000 10.000.000 21.592.582 31.592.582

121.815.845 16.290.750 10.862.848 8.727.244 157.696.687 157.696.687 30.000.000 20.000.000 10.000.000 19’811.194 26.646.294 56.457.488

163.623.707

214.154.175

10.4.3 Costo de la planeación estratégica. De acuerdo con los costos de planes de acción de los proyectos que contribuyen a la realización de la planeación estratégica de DISCOLMOTOS SAS, su costo total es:

Tabla 52. Costo total de planeación estratégica en DISCOLMOTOS SAS PROYECTO 1 2 3 TOTAL

COSTO $ 79.000 $ 7’887.000 $ 210.000 $ 8’176.000

Fuente: Elaboración Propia. Realizado 21/09/2014

El costo total de la planeación estratégica para DISCOLMOTOS SAS se ajusta al presupuesto que destinaria la empresa para su realización, de acuerdo a los datos que nos brindó Paola Alonso (Gerente General) en la entrevista realizada el pasado mes de Agosto del presente año, se destinaria alrededor del 30 – 35 % de las utilidades netas obtenidas en el último año para fortalecer la estructura organizacional.

En el año 2013 se obtuvo una utilidad neta de $ 26.646.294 (Ver anexo a) y el 31% de este valor corresponde a la cifra de $ 8’260.351,14, valor que respaldaría la realización total de la planeación estratégica.

10.4.4 Proyección de ventas. La proyección de ventas para DISCOLMOTOS SAS se realizó en base de las cifras registradas en ventas del año 2012 (Ver anexo a) y 2013 (Ver anexo a), y se calcula a través de dos métodos estadísticos:

Tabla 53. Proyección de ventas en DISCOLMOTOS SAS

PERIODO

VENTAS

1 2 3

918.512.839 3.004.391.000 -

LINEAL ARITMÉTICO 918.512.839 3.004.391.000 5.090.269.161

Fuente: Elaboración Propia. Realizado 21/09/2014

154

LINEAL Y CALCULADA 1.613.805.559 2.309.098.280 3.004.391.000

En el cuadro anterior se refleja el valor en pesos de las ventas en el año 2012 (Periodo 1) y en el año 2013 (Periodo 2). Se calcula el incremento de ventas en el segundo periodo a comparación del anterior, el aumento se dio tres veces más de la cifra del primer periodo (Ver anexo c).

Para la proyección del tercer periodo se utilizaron dos método estadísticos, lineal aritmético y lineal Y calculada, se seleccionó el método lineal aritmético, ya que se acopla a los valores que venía manejando la empresa en ventas y es acorde al crecimiento de la demanda en el país, en especial en la Ciudad de Bogotá que se reflejó en capítulos anteriores.

10.4.5 Flujo de caja proyectado. Para la proyección del flujo de caja se tomaron del cuadro anterior valores de ventas del método lineal aritmético, en el Periodo 3 los demás rubros tienen un aumento del 10% por sugerencia de la Gerente General de DISCOLMOTOS SAS, ya que es lo pronosticado por la empresa.

Tabla 54. Flujo de caja proyectado de DISCOLMOTOS SAS

INGRESOS Ventas Cuentas por cobrar Prestamos TOTAL INGRESOS EGRESOS Cuentas por pagar Gastos de admón. Gastos de ventas Pago de impuestos TOTAL EGRESOS FLUJO NETO

PERIODO 1

PERIODO 2

PERIODO 3

918.512.839 12.668.000

3.004.391.000 22.209.674

5.090.269.161 24.430.641

931.180.839

3.026.600.674

5.114.699.802

126.968.605 90.238.530 149.463.380 1.781.388 368.451.903

138.106.595 61.103.293 233.095.577 5.652.244 437.957.709

151.917.255 67.213.622 256.405.135 6.217.468 481.753.480

562.728.936

2.588.642.965

4.632.946.322

Fuente: Elaboración Propia. Realizado 2109/2014

10.5 DIVULGACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO La difusión de la planeación estratégica en DISCOLMOTOS SAS se debe dar de forma clara y precisa, la estructura de la organización y la cantidad de personal facilita la divulgación de la información, en este caso se sugiere una comunicación 155

en cascada que inicie en la dirección y finalice en los cargos operativos, y una respectiva retroalimentación en sentido contrario.

La propuesta de difusión del plan estratégico en DISCOLMOTOS SAS se visualiza en la siguiente figura:

Figura 24. Estructura de difusión del plan estratégico en DISCOLMOTOS SAS – Estructura vertical

Fuente: Elaboración Propia. Realizada 22/09/2014

La difusión del plan estratégico en DISCOLMOTOS SAS incluye:     

 Estructura organizacional – organigrama  Funciones de los cargos  Proyectos estratégicos y sus respectivas estratégicas

Misión Visión Principios o valores corporativos Objetivos corporativos Ejes estratégicos

156

11. CONCLUSIONES  La planeación estratégica es una herramienta que cualquier empresa sin importar el sector en el que se encuentre puede utilizar. Es de gran ayuda para direccionar los esfuerzos y lograr las metas u objetivos planteados inicialmente, incluso es una guía para la mejora de aspectos organizacionales. No se puede ver la planeación estratégica como un requisito en las organizaciones, es solo una opción de mejora, pero esta opción se puede convertir en un estilo de vida organizacional e incluso puede representar el camino al éxito de las empresas.  El análisis externo permite conocer oportunidades y amenazas de la organización, con base a las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, al identificar las oportunidades de la empresa se pueden encaminar esfuerzos y recursos para aprovecharlas en el momento indicado, al igual que al establecer las amenazas se toman medidas para enfrentarlas y así mitigar su efecto.  El análisis PCI o Perfil de capacidad interna, permite a la organización identificar las fortalezas que tienen y con las cuales logran alcanzar con éxito los objetivos organizacionales, a su vez hace visible aquellas debilidades que tiene la empresa y que limitan el logro de algunas metas.  Posterior al análisis de fuerzas internas y externas (DOFA) de DISCOLMOTOS SAS se concluye que la planeación estratégica es una opción de mejora que debía realizarse en la organización para aumentar su crecimiento y competitividad en un mercado cada día más exigente.  Conocer a profundidad la empresa para elaborar un diagnóstico detallado y claro de la misma, es fundamental, realizar un análisis interno y externo sin incurrir en costos adicionales ni críticas en contra de la organización, es una de las ventajas de la planeación estratégica, además proporciona resultados valiosos y nuevas ideas que permite a la organización mejorar en todo sentido.

 El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que proporciona Norton y Kaplan, el cual se basa en indicadores de gestión financieros y no financieros, que le permite a las organizaciones observar cómo 157

se encontraban en tiempos pasados y determinar estrategias exitosas a futuro. Este modelo es útil una empresa que cuente con la información necesaria.  Las estrategias genéricas de Michael Porter son de gran ayuda para fortalecer la organización y minimizar pérdidas o amenazas, además pueden generar una ventaja competitiva fuerte. No todas las organizaciones requieren de este tipo de estrategias, ya que no se ven en la necesidad de segmentar su mercado, como es el caso de DISCOLMOTOS SAS.  Basados en los modelos que proporcionan autores como Porter o Norton y Kaplan y analizando el modelo de planeación estratégica de Humberto Serna Gómez, se selecciona el modelo de Serna porque expone de manera detallada y paso a paso lo que se requiere en el momento de desarrollar la planeación, sin solicitar ayuda externa o incurrir en costos adicionales para la organización, pero si aportando al crecimiento y mejoramiento de la misma. Es por esto que se escoge el modelo para desarrollarlo en la distribuidora DISCOLMOTOS SAS.  Posterior al análisis general de la empresa se determinó la necesidad del desarrollo de una planeación estratégica para la misma, porque aunque funcione bien actualmente, requiere de los pilares de toda organización y una mejora continua para el crecimiento que desean.  La planeación estratégica le generara ventajas competitivas a la empresa y un ambiente organizacional agradable, así mismo la mantendrá atenta a los factores externos y le proporcionara las herramientas necesarias para mitigar cualquier riesgo.  DISCOLMOTOS SAS es una PYME, lleva dos años en el mercado y no contaba con los pilares básicos como misión, visión, principios, valores, organigrama entre otras cosas. El fin de este proyecto fue determinar de manera clara y concisa dichos elementos, generando así una cultura y estructura organizacional sólida. Además se plantea la opción de crear un plan de mercadeo y publicidad que contribuya al aumento de ventas y mejore el posicionamiento de la empresa en el mercado. Aunque este trabajo solo es una propuesta, la Gerente General de la distribuidora se encuentra a gusto con los resultados y desea implementarlo, expresó su agrado por la forma en que se desarrolló la planeación estratégica para su empresa.

158

BIBLIOGRAFÍA

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ANEXOS Anexo A. Estados financieros de DISCOLMOTOS SAS Aﾃ前 2012

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Aﾃ前 2013

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NOTAS ESTADOS FINANCIEROS 2013

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Anexo B. Costos de publicidad PUBLICIDAD EN RADIO

Fuente: http://www.caracol.com.co/dmz/mediakit/images/tarifas-basica013.pdf. Obtenida 21/09/2014

De acuerdo a la información de la página consultada, se sugiere la mejor opción para que DISCOLMOTOS SAS paute en radio, la cuña de 30’’ que cuesta $ 378.000 en la ciudad de Bogotá, en la franja musical de lunes a viernes. Lo cual generaría un costo total por 15 cuñas bimestrales de $ 5’670.000. Se seleccionó la emisora Tropicana porque es un medio de comunicación radial que sintonizan jóvenes y adultos, ya que el producto es demandado por personas de 18 – 55 años. PUBLICIDAD EN PRENSA

Fuente: http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-752379. Obtenida 21/09/2014

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De acuerdo a la información de la publicación del periódico El Tiempo, los costos de participar de la prensa en la Ciudad de Bogotá son más económicos a comparación de las cuñas radiales. Por lo tanto se sugiere a DISCOLMOTOS SAS la opción de publicitar en prensa con un aviso de 5cm por 1 primera pág. a color que tiene un valor de $ 147.900, si se publicitaran 15 anuncios bimestrales se incurre en un costo de $ 2’205.000.

Anexo C. Metodología para la proyección de ventas

Anexo D. Tarjeta de asesor comercial de DISCOLMOTOS SAS

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Anexo E. Línea de accesorios de DISCOLMOTOS SAS

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Anexo F. Departamentos DISCOLMTOS SAS Departamento de repuestos

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Departamento de servicio tecnico

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Departamento de ventas â&#x20AC;&#x201C; Sala de ventas

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