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MODELO DE SISTEMA DE GESTIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES MRP
PROYECTO DE PRÁCTICA EMPRESARIAL PARA OPTAR AL TÍTULO PROFESIONAL EN CONTADURÍA PÚBLICA.
PRESENTA: Andrey Orjuela Medina
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA FACULTAD CONTADURÍA PÚBLICA JUNIO 2013
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MODELO DE SISTEMA DE GESTIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES MRP
PROYECTO DE PRÁCTICA EMPRESARIAL PARA OPTAR AL TÍTULO PROFESIONAL EN CONTADURÍA PÚBLICA.
PRESENTA: Andrey Orjuela Medina
DIRECCIÓN: Esp. Juan Carlos Ruiz
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA FACULTAD CONTADURÍA PÚBLICA JUNIO 2013
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A mi familia, las personas mĂĄs incondicionales del mundo. A mis padres por su orientaciĂłn constante. A mis amigos y compaĂąeros, por compartir sus aportes profesionales y personales. A mis profesores, por sus valiosos aportes en cada clase.
iv
AGRADECIMIENTOS.
El autor expresa sus agradecimientos a:
Juan Carlos Ruiz, profesor de la Fundaci贸n Universitaria Agraria de Colombia y Director de este proyecto, por su gu铆a y apoyo constante para con el desarrollo de este trabajo de grado.
Indprolatex SAS, por su colaboraci贸n y disponibilidad para realizar la prueba del modelo planteado en este trabajo de grado.
A todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyeron en la realizaci贸n de este trabajo.
v
TABLA DE CONTENIDO
AGRADECIMIENTO………………………………………………………………......iv CONTENIDO…………………………………………………………………………….v LISTA DE FIGURAS……………………………………………………………….......ix LISTA DE TABLAS…………………………………………………………………….xi LISTA DE ANEXOS…………………………………………………………………...xii
1.
2.
INTRODUCCION ................................................................................................... 14 1.1.
Presentación general. ......................................................................................... 14
1.2.
Estructura general del proyecto ......................................................................... 15
MARCO REFERENCIAL ....................................................................................... 17 2.1.
Justificación ....................................................................................................... 17
2.2.
Reconocimiento de la empresa .......................................................................... 18
2.2.1.
Descripción general de la empresa ................................................................ 18
2.2.2.
Objeto social .................................................................................................. 19
2.2.3.
Misión ............................................................................................................ 19
2.2.4.
Visión ............................................................................................................. 19
2.2.5.
Metas .............................................................................................................. 20
2.2.6.
Política de calidad .......................................................................................... 20
2.2.7.
Objetivo general ............................................................................................. 20
2.2.8.
Objetivos específicos ..................................................................................... 21
2.2.9.
Valores ........................................................................................................... 21
vi
2.2.10.
3.
Inspección .................................................................................................. 21
2.3.
Diagnostico ........................................................................................................ 24
2.4.
Objetivos del proyecto ....................................................................................... 26
2.4.1.
Objetivo general ............................................................................................. 26
2.4.2.
Objetivos específicos ..................................................................................... 26
TEORIAS DE LA ADMINISTRACION DE INVENTARIOS. ............................. 27 3.1.
Los inventarios .................................................................................................. 27
3.1.1.
Los inventarios para la empresa..................................................................... 28
3.1.2.
Concepto inventario ....................................................................................... 29
3.1.3.
Tipos de inventario ........................................................................................ 31
3.1.4.
Clasificación de los inventarios ..................................................................... 32
3.1.4.1.
Tipos de stocks ........................................................................................... 34
3.1.5.
Funciones de los inventarios .......................................................................... 35
3.1.6.
Objetivos de los inventarios........................................................................... 37
3.1.7.
Características de los inventarios ................................................................... 39
3.1.8.
Justificación de la existencia de los inventarios ............................................ 40
3.1.9.
Control de los inventarios .............................................................................. 42
3.1.10.
Beneficios de los inventarios ..................................................................... 47
3.2.
Demanda dependiente e independiente. ............................................................ 50
3.3.
Teorías de la administración de los inventarios. ............................................... 54
3.3.1.
Primera fase: Gestión informatizada de las listas de materiales (BOM). ...... 57
3.3.2.
Segunda fase: La gestión de requerimiento de material MRP. ...................... 59
3.3.3.
Tercera fase: El MRP a ciclo cerrado: la gestión de cargas y capacidades. .. 62
vii
3.3.4.
Cuarta fase: El MRP II: La gestión de recursos de fabricación. .................... 63
3.3.5.
Quinta fase: ERP: Planificación de recursos de la empresa. ......................... 66
3.3.6.
Sexta fase: SCM: La gestión de la cadena de suministros. ............................ 68
3.4.
Sistema de planeación de requerimiento de materiales (MRP). ........................ 69
3.4.1.
Historia del MRP ........................................................................................... 69
3.4.2.
Concepto del MRP ......................................................................................... 74
3.4.3.
Características del MRP................................................................................. 80
3.4.4.
Ventajas del MRP .......................................................................................... 81
3.4.5.
Desventajas y oportunidades de mejora del MRP ......................................... 84
3.4.6.
Modelo matemático del MRP ........................................................................ 87
3.4.7.
Entradas y salidas fundamentales del MRP ................................................... 91
3.4.7.1. 3.4.7.1.1.
Archivo de lista de materiales o Bill of materials (Bom). ...................... 92
3.4.7.1.2.
Plan maestro de producción (PMP). ....................................................... 96
3.4.7.1.3.
Archivo de registro de inventarios. ........................................................ 97
3.4.7.2. 4.
Criterios de entradas de MRP. ................................................................... 91
Criterios de salida del MRP. ...................................................................... 98
DESARROLLO DEL MODELO........................................................................... 103 4.1.
Entradas del MRP ............................................................................................ 103
4.1.1.
Lista de materiales (BOM). ......................................................................... 104
4.1.2.
Lead Time de fabricación. ........................................................................... 109
4.1.3.
Lead Time de requerimiento de materiales.................................................. 116
4.1.4.
Plan Maestro de Producción (PMP). ........................................................... 119
4.1.5.
Archivo de registro de inventarios ............................................................... 120
viii
4.2.
5.
Salidas del MRP .............................................................................................. 125
4.2.1.
Informe de necesidades netas de artículos principales (NN GD). ............... 126
4.2.2.
Informe de necesidades netas de componentes (explosión de MRP). ......... 129
4.2.3.
Informe de necesidades netas resumido....................................................... 132
4.2.4.
Informe de Lead Time de fabricación, (maquina y terminado). .................. 135
4.2.5.
Informe resumido de Lead time, (maquina y terminado). ........................... 138
4.2.6.
Informe de Lead time de requerimiento de materiales. ............................... 140
4.2.7.
Orden de compra por periodo. ..................................................................... 141
RETROALIMENTACIÓN CON LA ORGANIZACIÓN ..................................... 145 5.1.
Verificación del quórum .................................................................................. 145
5.2.
Presentación del proyecto MRP ...................................................................... 146
5.3.
Retroalimentación acerca del funcionamiento del diseño del modelo MRP ... 147
5.4.
Aportes por parte de la organización hacia el proyecto .................................. 149
5.5.
Entrega del CD con el modelo MRP y recomendaciones a la organización. .. 149
5.6.
Diligenciamiento de formato de valoración final de la organización.............. 151
5.7.
Firma del acta 001 ........................................................................................... 152
6.
CONCLUSIONES ................................................................................................. 153
7.
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 158
8.
GLOSARIO. ........................................................................................................... 162
9.
ANEXOS ................................................................................................................ 167
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Ficha de presentación……………………………………………………….18 Figura 3.1 Administración de inventarios………………………………………………49 Figura 3.2 Demanda dependiente e independiente…………………………..………….51 Figura 3.3 Ejemplos demanda dependiente e independiente……………………...……52 Figura 3.4 Definición del MRP…………………………………………………………60 Figura 3.5 esquema MRP a ciclo cerrado……………………………………………….63 Figura 3.6 evolución de los sistemas de administración de inventarios………………...69 En la Figura 3.7 Relación sistema de planeación, de ejecución y control……………...76 Figura 3.8 Factores de entrada del MRP………………………………………………..92 Figura 3.9 Estructura simple de un producto……………………………………………93 Figura 3.10 estructura de niveles múltiples de producto………………………………..94 Figura 3.11 dependencias horizontales y verticales en el BOM………………………..95 Figura 3.12 Factores de entrada y salida del MRP…………………………………….101 Figura 4.1 Segmentación de niveles de proceso productivo (guantes de látex domésticos)…………………………………………………………………………….104 Figura 4.2 Segmentación de niveles, componentes y cantidades para (GD7)………...107 Figura 4.3 Bom producto GD7………………………………………………………...108 Figura 4.4 Segmentación de niveles del proceso productivo con puestos de operación y operarios……………………………………………………………………………….110 Figura 4.5 Matriz de alimentación……………………………………………………..121 Figura 4.6 Matriz de entradas GD7……………………………………………………124
x
Figura 4.7 Informe de necesidades Netas GD7………………………………………..126 Figura 4.8 Explosión de MRP producto GD7…………………………………………130 Figura 4.9 informe resumido de necesidades netas de GD7…………………………..133 Figura 4.10 informe resumido de necesidades netas de los componentes de GD7…...134 Figura 4.11 Lead Time de tiempo en maquina………………………………………...137 Figura 4.12 Lead Time de tiempo en terminados……………………………………...138 Figura 4.13 Informe resumido de Lead Time………………………………………….139 Figura 4.14 Informe de Lead Time de requerimiento de materiales…………………..141 Figura 4.15 Orden de compra………………………………………………………….143
xi
LISTA DE TABLAS
Tabla 3.1 Beneficios por departamentos………………………………………………..49 Tabla 3.2 Demanda dependiente vs Demanda independiente…………………………..53 Tabla 3.3 historia MRP………………………………………………………………….73 Tabla 3.4 supuestos a considerar en el MRP. …………………………………………..86 Tabla 3.5 variables del cálculo de Necesidades Netas (NN)……………………………87 Tabla 3.6 variables calculo Emisión de Ordenes de Planificadas (EOP)……………….89 Tabla 4.1 Resumen Segmentación de niveles del proceso productivo………………...105 Tabla 4.2 Productos a trabajar con el MRP……………………………………………106 Tabla 4.3 Componentes de los productos principales…………………………………106 Tabla 4.4 Procesos de producción……………………………………………………..111 Tabla 4.5 operarios en el proceso productivo………………………………………….112 Tabla 4.6 Lead Time GD7……………………………………………………………..113 Tabla 4.7 Resumen Lead times para la fabricación de 10 unidades (5 pares)………...114 Tabla 4.8 Segmentación de tiempo GD7………………………………………………116 Tabla 4.9 Lead Times de Requerimiento de materiales……………………………….117 Tabla 4.10 Plan maestro de producción GD7………………………………………….119
xii
LISTA DE ANEXOS
Anexo No 1: Entradas y salidas al diseño del modelo MRP…………………………. 166
xiii
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1. INTRODUCCION
1.1. Presentación general.
En el contexto empresarial colombiano de la actualidad, la planeación y el control de la producción así como de los materiales ha adoptado un papel clave en la gestión de las organizaciones debido a la influencia que tienen los mismos en los procesos productivos, procesos de mercadeo, procesos comerciales, procesos financieros y administrativos entre otros.
La planeación del proceso productivo permite una
programación adecuada de los recursos ya sean financieros, maquinas o talento humano, mismo motivo por el cual se considera un aspecto fundamental que debe abordarse de manera adecuada para así lograr una mejor asignación de los recursos que desde el punto de vista de los costos implica minimizar los costos del plan de producción satisfaciendo las necesidades de los clientes y respetando los límites que tenga la organización realizando planes de producción realistas y confiables.
No obstante, lograr asignar recursos requiere de una toma de decisiones las cuales deben estar soportadas en información que sea lo más realista y precisa posible por lo cual se hace necesario buscar el manejo de la incertidumbre que va siempre inmersa en dichos planes de producción.
Por esto el presente proyecto busca
plantear y probar las teorías de administración de inventarios manejando incertidumbre en parámetros como la disponibilidad necesaria de capacidad de
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fabricación, disponibilidad en inventario y tiempos de entrega, todo esto inmerso en un ambiente restringido por capacidades de los recursos.
1.2. Estructura general del proyecto
El presente proyecto está conformado por 6 capítulos centrales, cuyo contenido se resume a continuación:
Capítulo 2. Marco referencial, Se justifica el motivo por el cual se optó por una práctica empresarial, de mismo modo se investiga acerca de la empresa escogida generando así un diagnóstico de la misma y finalmente se plantean los objetivos a desarrollar según el alcance del proyecto.
Capítulo 3. Teorías de la administración de inventarios. Se realiza un estudio evolutivo de las diferentes teorías de administración de inventarios identificando el alcance de cada una, en especial del sistema MRP donde se enfatiza el papel que posee al traducir un plan de producción de productos terminados a un informe detallado de requerimiento de materiales incluyendo cantidades estándar y fechas.
Capítulo 4. Desarrollo del modelo. Se desarrolla un diseño de sistema MRP acoplado a la organización Indprolatex SAS, haciendo énfasis en los parámetros de estructura de su proceso productivo identificando factores críticos de capacidad e incertidumbre que puedan ser mitigados con el MRP.
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Capítulo 5. Retroalimentación de la organización. Se realiza un análisis con la organización evaluando el cumplimiento de los objetivos planteados al inicio del proyecto así como recomendaciones y sugerencias que brinden aportes significativos a la empresa en pro de forjar caminos para el cumplimiento de su visión.
Capítulo 6. Conclusiones. Se presentan las conclusiones generales de cada capítulo central y conclusiones globales del proyecto, al igual recomendaciones para futuras investigaciones y aplicaciones de teorías de administración de inventarios desarrollados en este trabajo.
Finalmente se presenta la bibliografía que conforma la fuente de información para la construcción de cada capítulo del presente proyecto.
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2. MARCO REFERENCIAL
2.1. Justificación
Hoy en día los empresarios buscan reducir al máximo los niveles de inventarios, incrementar la capacidad de producción disponible y las utilidades de la empresa, para ello están en busca de técnicas confiables y económicas que les permitan lograr dichos aspectos anteriormente mencionados.
En Colombia los conocimientos de las teorías de administración de inventarios no se han difundido del todo y menos en el sector de empresas pequeñas y medianas, esto hace que no se reconozca la valiosa ayuda que se podría tener y los beneficios para la toma de decisiones a nivel administrativo y financiero que conllevaría integrar a la estrategia corporativa alguna de las teorías para la gestión de los inventarios.
Adicionalmente las empresas pequeñas y medianas descartan dichas estrategias creyendo que su implementación generara costos altos que no son justificados y que les traerán desequilibrio en vez de beneficios a su operación, pero en el fondo desconocen en qué consisten los métodos y buscan continuar con estrategias clásicas que le resultan económicas y parcialmente efectivas pero mas no eficientes.
Por ello se planteó desarrollar una práctica empresarial con una entidad pequeña o mediana y del sector industrial, para así diagnosticar y realizar el diseño de uno de
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los modelos de administración de inventarios que más se acoplara a las necesidades y expectativas de la misma, dándole a conocer los beneficios que pueden obtener y las problemáticas que pueden mitigar con la implementación de uno de estos sistemas.
2.2. Reconocimiento de la empresa
2.2.1. Descripción general de la empresa
La empresa escogida fue Inprolatex SAS ubicada en la ciudad de Bogotá, a continuación se relaciona la ficha de presentación de dicha organización. Figura 2.1 Ficha de presentación.
(Fuente propia)
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2.2.2. Objeto social
El objetivo de Indprolatex SAS es brindar productos a base de látex de la mejor calidad, cuyo principio será suplir las necesidades del sector de una manera innovadora sobrepasando las expectativas de nuestros clientes.
2.2.3. Misión
Somos una compañía dedicada al diseño y fabricación de guantes domésticos e industriales de excelente calidad, con el fin de brindar protección manual a nuestros consumidores y rentabilidad para nuestros clientes, accionistas y nuestras familias.
2.2.4. Visión
En el año 2017, INDPROLATEX SAS será una compañía reconocida en el mercado nacional por la calidad de sus productos, aumentando así sus ventas con respecto al año 2012
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2.2.5. Metas
Ser una de las mejores organizaciones a nivel nacional en fabricación de productos a base de látex y de mismo modo ser reconocidos como una empresa sólida, cuyo principio fundamental es la calidad y satisfacción del cliente.
2.2.6. Política de calidad
Indprolatex SAS es una organización industrial con personal calificado y altamente comprometido en lograr los más altos niveles de calidad y eficiencia, utilizando para esto tecnologías actuales del sector y desarrollando optimas relaciones con nuestros proveedores para que en conjunto beneficiemos a nuestros clientes y su entorno basados en un principio de mejoramiento continuo y excelencia de modo que se cumplan las expectativas de crecimiento de sus empleados y socios.
2.2.7. Objetivo general
Fabricar y distribuir productos a base de látex con los mejores estándares de calidad en función de las necesidades de nuestros clientes.
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2.2.8. Objetivos específicos
Innovar constantemente y estar acordes a la vanguardia del sector. Sostener y mejorar nuestra calidad bajo estándares internacionales. Cumplir con nuestra responsabilidad social y el medio ambiente. Expandir nuestra organización en la ciudad dando a conocer las ventajas de adquirir nuestros productos. Ampliar nuestra gama de productos implementando un pool de elementos necesarios de seguridad industrial
2.2.9. Valores
Excelente calidad Satisfacción al cliente Mejoramiento continuo Creatividad e innovación Responsabilidad social Responsabilidad medioambiental
2.2.10. Inspección
Para lograr mayor objetividad en el reconocimiento de la organización se llevó a cabo una inspección a la fábrica la cual fue dirigida por el Gerente de la
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organización así como el Jefe de producción, en dicha visita se pudo tomar algunas fotografías que se relacionan a continuación:
En dicha inspección se logró identificar aspectos relevantes principalmente relacionados a la gestión de inventarios los cuales fueron:
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Alto nivel de movimiento del inventario, lo cual implica que el manejo debe ser eficiente a la hora de manipular diversas referencias y altas cantidades de productos fabricados. Espacios reducidos para el manejo físico y almacenamiento de los inventarios, lo cual puede llegar a disparar el índice de averías puesto que dichos espacios reducidos pueden ocasionar agujeros o rayones en los productos fabricados. Falta de divisiones demarcadas que identifiquen claramente referencias puntuales en pro de mitigar el riesgo de equivocación de referencias o mezcla de las mismas a la hora del empaque. El proceso de calidad es adecuado, pero no obstante su clasificación seguida de dicho proceso se realiza en canastillas algo pequeñas y por mismo motivo del volumen de productos estas en algunas ocasiones resultan insuficientes ya que al quedar llenas puede implicar que los artículos de una canastilla de referencia
X se resbalen y pasen a una canastilla de referencia Y,
aumentando el riesgo de error en el proceso de empaque o que dé mismo modo se pierda tiempo en dicho proceso al tener que revisar nuevamente la referencia del producto para después si realizar el empaque. A nivel de empaque el proceso es bueno, las características y rotulados de las bolsas son adecuados para referenciar de buena manera el producto así como su presencia y elegancia reflejada al cliente. En el aspecto de control que es uno de los que más interesan, el procedimiento utilizado es clásico y efectivo, pero no eficiente a cabalidad
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puesto que es llevado por medio de planillas manuales donde se identifican la cantidad de artículos fabricados, su fecha de fabricación y la cantidad de averías surgidas en dicho lote fabricado, de cierta manera la ausencia de sistematización del inventario es un buen punto a tener en cuenta ya que en este puede haber una oportunidad para mitigar el riesgo de control en una de las áreas fundamentales de la organización. A nivel de planeación de la producción, el método es de mismo modo el clásico, en el que se estima un valor de manera subjetiva con respecto a la demanda o incluso se espera a una demanda real para emitir una orden de requerimiento de materiales de manera casi inmediata, donde el tiempo es vital para cumplir con las expectativas y compromisos pactados con el cliente, lo cual hace que una contingencia en el proceso productivo, pueda tener un impacto fuerte a la hora de suplir las necesidades del cliente.
2.3. Diagnostico
Uno de los primeros aspectos que debe reseñarse es que de entrada se percibe la importancia de los inventarios en la organización, puesto que en el sector en el que se desempeña es vital la gestión de dicha área. En segunda instancia se identifica la importancia de trabajar en función de las necesidades de sus clientes, así como la búsqueda de fidelizarlos enfatizando un nivel de calidad optimo, de igual modo se destaca la búsqueda de innovación en sus procesos para solidificarlos eficientemente y acordes a la vanguardia actual del sector, otro de los puntos importantes es la
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ambición que pretende la organización de posicionarse de manera rápida y sólida en la industria señalando como principio fundamental el mejoramiento continuo bajo estándares internacionales de calidad.
La empresa percibe que la demanda es creciente y la responsabilidad de responder hacia sus clientes va en aumento, los métodos de fabricación son adecuados pero a nivel de gestión de los inventarios hay algunos vacíos importantes que la misma organización considera que es prudente abarcarlos. Por otro lado el sistema de control de inventarios es clásico y en términos generales les resulta efectivo, no obstante puede ser más eficiente si se potencia la sistematización del inventario en pro de un control considerablemente más confiable, sólido y en tiempo real.
La metodología de planeación es igualmente clasicista y generalizando algo subjetiva a la hora de determinar la demanda o esperar a ella, lo cual incrementa la incertidumbre de la operación donde si no hay incertidumbre en el cálculo de la demanda hay incertidumbre en si es posible responder a ella cuando se espera a que la misma ocurra, es decir que existe o incertidumbre de si se calculó bien la proyección de demanda o también existe incertidumbre cuando se espera a la demanda y se inicia una lucha contra el tiempo para poder responder al cliente. Es importante mencionar la oportunidad que tiene la entidad de acoplar sus métodos de planeación, manejo y control a una plataforma informática, que les permita manipular de manera más óptima, ágil y confiable la información, mejorando así su
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desempeño a nivel interno y contribuyendo a su vez a tener una visión prospectiva más clara en búsqueda de sus objetivos.
2.4. Objetivos del proyecto
Una vez conocida la organización y el alcance de este proyecto en la misma, resulta prudente definir los objetivos generales y específicos los cuales darán dirección clara hacia lo que persigue el presente trabajo.
2.4.1. Objetivo general
El objetivo principal es diseñar un modelo enfocado a la solución de problemas de sistemas de planeación de requerimiento de materiales (MRP) para la empresa Indprolatex SAS
2.4.2. Objetivos específicos
Diseñar un modelo basado en la planeación de requerimientos de materiales (MRP).
Determinar indicadores de evaluación del modelo en la planeación de requerimientos de materiales (MRP).
Analizar el papel de la planeación de requerimiento de materiales dentro del contexto de la planificación de producción.
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3. TEORIAS DE LA ADMINISTRACION DE INVENTARIOS.
Para poder abordar las diferentes teorías de la administración de los inventarios es necesario en primera instancia indagar un poco acerca de que son los inventarios, que importancia tienen para las empresas, que tipos de inventario existen, cuál es su clasificación, su función, su objetivo, la justificación de su existencia, sus características, sus beneficios y finalmente como se controlan, aspectos que serán desglosados a continuación.
3.1. Los inventarios
La base de todas las organizaciones comerciales es la adquisición y venta de bienes o servicios y de aquí es la importancia de los inventarios, la gestión de los mismos permitirá a la empresa mantener un control oportuno, así como también conocer por periodos un estado confiable del inventario y a su vez de la situación financiera de la entidad, ahora bien, contablemente los inventarios hacen parte del activo corriente es decir la mercancía lista para vender (Garcia. A, 1997).
El manejo de los inventarios refleja que tan fluida es la actividad de la empresa, en el sentido de que tan pronto rotan los mismos y esto a su vez permite que la organización pueda tomar decisiones a tiempo con el fin de prevenir contingencias de escases o sobrecarga del inventario que implique sobrecostos de almacenamiento, producción y demás; También son denominados como una inversión, pues se define
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como todo bien ocioso que es almacenado en espera de ser utilizado (Taubert. W, 1997).
3.1.1. Los inventarios para la empresa
En ocasiones los inventarios son vistos bajo un enfoque especifico que es lineal pero es bueno considerar que el manejo de estos no se puede ver bajo un color especifico, es decir que los inventarios no son negros ni blancos, sino que posee diferentes matices que deben ser considerados de manera proporcional ya que administrarlos de un modo especifico puede acarrear errores en la toma de decisiones, que puedan a su vez perjudicar la organización (Garcia. A, 1997).
Señalando los aspectos anteriores es necesario estudiar los inventarios desde el momento en que se originan es decir desde que se proyecta la compra donde están implicados los procesos de planeación de la compañía así como la parte encargada del control del mismo, los inventarios son recursos utilizables que se encuentran almacenados para su uso posterior en un momento determinado, muchos autores los pueden definir de diferentes modos, en los cuales todos le dan una importancia vital en el proceso de crecimiento de las organizaciones comerciales, no obstante hay aspectos que son relevantes que se mencionaran a continuación (Taubert. W, 1997).
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Prever escases Permite ahorro de recursos Permite ganancias adicionales en caso de alzas Se reducen costos por material faltante Se puede conocer en cualquier momento o con cierta periodicidad, el valor de utilidad o perdida bruta
De mismo modo también hay aspectos en contra con respecto a los inventarios de los cuales igualmente se mencionan los más relevantes (Taubert. W, 1997).
Inmovilización de recursos que podrían usarse mejor Esconde problemas de la empresa Según el manejo y la proporción puede llegar a dificultar la respuesta a los clientes.
3.1.2. Concepto inventario
El inventario se puede definir como la existencia de todo producto o artículo que se utiliza dentro de una organización, de mismo modo un sistema de inventarios posee políticas y controles específicos que supervisan los niveles de inventario así como su rotación adecuada, este también permite determinar en qué niveles y qué tipo de productos se deben mantener disponibles en todo momento y cuando se deben abastecer (Chiavenato. A, 1998).
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Los inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o en la producción misma, los inventarios comprenden (Norman. G, 1999).
Materias primas Productos en proceso Productos terminados Materiales, repuestos o accesorios para ser consumidos en la producción
Si una organización maneja un portafolio considerable de productos, la empresa tendrá la necesidad de automatizar el control de sus inventarios con el fin de conocer de manera confiable y en tiempo real las cantidades de materia prima, productos en proceso o productos terminados de los que puede disponer (Garcia. A, 1997).
De igual modo será indispensable implementar medidas de control eventuales como tomas físicas de inventario que trabajara en función del número de productos que manejen así como su presupuesto y necesidades (Armenta. E, 2001).
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3.1.3. Tipos de inventario
A continuación se definirán los tipos de inventarios desde el punto de vista contable que se pueden hallar con frecuencia en las organizaciones y que resultan de mayor importancia para las mismas (Arjona. A, 1973).
Inventario físico: o Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una de las diferentes clases de bienes (mercancías), que se hallen en existencia en la fecha del inventario y evaluar cada una de dichas partidas, se realiza como una lista detallada y valorada de las existencias. Inventario perpetuo o Es el que se lleva continuo acuerdo a las existencias en el almacén, por medio de un registro detallado que puede servir también como mayor auxiliar, donde se llevan los importes de unidades monetarias y de cantidades físicas, los registros perpetuos, son útiles para preparar los estados financieros mensuales, trimestrales o provisionales. Inventario intermitente o Es un inventario que se efectúa varias veces al año, se recurre a este por cuestiones diversas pero no se puede introducir al inventario contable permanente, al que se trata de suplir en parte.
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Ahora bien para tener un mejor control de las existencias y la ubicación que tienen las mismas, se mencionara la siguiente clasificación de los inventarios de acuerdo al manejo que se esté dando, recordando que un sistema de inventario es una estructura que sirve para controlar el nivel de existencias y para de mismo modo determinar cuánto hay que pedir de cada elemento y a su vez en qué momento preciso hay que hacerlo (Gardiet. J, 1999).
3.1.4. Clasificación de los inventarios
Los inventarios se clasifican de la siguiente manera (Taubert. W, 1997).
Inventario inicial o Es el que se realiza al dar comienzo a la operación.
Inventario final o Es aquel que realiza la empresa al cierre del ejercicio económico, en general este se realiza con la misma periodicidad que el ejercicio contable y sirve para determinar la nueva situación patrimonial después de efectuadas todas las operaciones mercantiles del periodo.
Inventario mixto o Es el inventario de una clase de mercancías cuyas partidas no se identifican o no puede identificarse en un lote determinado.
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Inventario de productos terminados o Todas las mercancías que un fabricante ha producido en un 100% para vender a sus clientes.
Inventario en transito o Se utilizan con el fin de sostener las operaciones para abastecer los conductos que ligan a la compañía con sus proveedores y clientes, existen porque el material debe moverse de un lugar a otro, mientras el inventario se encuentra en camino, no tiene una función útil para las plantas o clientes, existe exclusivamente por el tiempo de transporte de la mercancía.
Inventario en línea o Es aquel inventario que aguarda a ser procesado en la línea de producción.
Inventario agregado o Se aplica cuando al administrar las existencias de un único artículo representa un alto costo, para minimizar el impacto del costo en la administración del inventario, los artículos se agrupan ya sea en familias u otro tipo de clasificación de materiales de acuerdo a su importancia económica.
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Inventario de previsión o Se tiene con el fin de cubrir una necesidad futura perfectamente definida o cuantificada, se diferencia con respecto a los de seguridad, ya que en los de previsión se tienen a la luz de una necesidad que se conoce con certeza razonable y por lo tanto involucra un menor riesgo.
Inventario de seguridad o Son aquellos que existen en un lugar dado de la empresa como resultado de la incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. o Los inventarios de seguridad son concernientes a las materias primas, protegiendo la incertidumbre de la actuación de los proveedores debido a factores como tiempo de espera, contingencias de transporte o unidades que por diferentes motivos no puedan ser aceptadas, se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda.
3.1.4.1.
Tipos de stocks
Los tipos de stocks de inventario más comunes son (Garcia. A, 1997).
Piezas de repuesto
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o Necesarias para evitar paradas en los equipos (mantenimiento). Suministros industriales o Materiales que se emplean en el proceso pero que no llegar a ser parte del producto terminado. Esto sucede con las herramientas, lubricantes,
disolventes,
etc.,
necesarios
para
el
buen
funcionamiento de los equipos. Materias primas o Empleadas en la fabricación, tal como se reciben del proveedor. Productos en curso o Son productos que ya han sido transformados en fábrica a partir de su estado bruto y son almacenados siguiendo las necesidades de la producción. Productos terminados o Son artículos totalmente elaborados, controlados y aprobados por la inspección de calidad final y están listos para su expedición o venta.
3.1.5. Funciones de los inventarios
Al definir el concepto de inventario se encontraran también con las diferentes percepciones de muchos autores que se pronuncian con respecto a las funciones fundamentales del inventario y en síntesis destacando las más importantes se encuentran las siguientes (Armenta. E, 2001).
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Permite a la organización manejar productos perecederos. Eliminación de irregularidades de la oferta. Permite el control y utilización del inventario como herramienta para la toma de decisiones. Satisfacer la demanda anticipada. Protección ante la falta de productos. Tomar ventaja de los ciclos de órdenes. Ayudar contra los incrementos de precios o aprovechar descuentos por cantidad.
Algunos de los inventarios son indispensables e inevitables, hay casos en los que se va a llevar a cabo un recuento del inventario y parte de él puede estar en máquinas, otra parte puede estar en fase de traslado de una maquina a otra, o en tránsito del almacén de materias primas a la línea de producción, o también de la línea de producción a el almacén de productos terminados. La idea clara es ver la importancia que poseen cada una de las funciones del inventario en las organizaciones tomando en cuenta su valor económico así como también la influencia que tiene en el desempeño óptimo de la empresa (Domínguez. J, 1995).
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3.1.6. Objetivos de los inventarios
Ahora bien es importante destacar de manera puntual cuales son los objetivos principales que persiguen los inventarios, para que más concretamente se delimite el punto de aplicación consolidando su concepto, su clasificación y sus funciones dentro de las organizaciones.
Proteger a la empresa u organización de la incertidumbre por parte de los proveedores, la demanda, el gobierno, el clima, el precio de materia prima, etc. (Domínguez. J, 1995).
Aprovechar economías de escala o negociaciones por volumen, al incrementar la cantidad de la compra, se le da a la organización una mejor posibilidad para la negociación (Chiavenato. A, 1998).
Equilibrar el flujo en los procesos y en la cadena de suministro, si un área de la organización o un eslabón de la cadena de suministros es más lento que otros, se busca que este centro tenga inventario para garantizar un flujo continuo de materiales, que impidan que se detenga la producción (Garcia. A, 1997).
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Estabilizar la capacidad productiva y las necesidades de los clientes, disminuyendo los tiempos de espera por algún producto, mejorando a su vez la percepción del servicio al cliente (Garcia. A, 1997).
Buscar equilibrio entre las diferentes aéreas de la empresa, ya que cada área percibe el inventario de manera diferente, por ejemplo la parte administrativa lo percibe como un costo, el área financiera lo ve como un gasto, el área comercial lo percibe como una necesidad para entregar a los clientes, el área de producción lo ve como una oportunidad para aumentar la eficiencia, es decir cada área de la organización tiene una meta y un objetivo diferente con e inventario puesto que para unas es necesario y para otras es un gasto innecesario (Gardiet. J, 1999).
Dar un nivel de servicio adecuado al cliente, sin aumentar los costos (Armenta. E, 2001).
El principal objetivo de los inventarios es brindarle al cliente un buen servicio, con disponibilidad del producto en el momento en que lo necesite (Norman. G, 1999).
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3.1.7. Características de los inventarios
Una vez justificados los objetivos de los inventarios, ya es posible detallar de manera puntual cuales son las características que poseen los mismos donde a su vez se puede conocer cuáles son los requerimientos puntuales que se desean obtener de un sistema de inventario.
Un inventario debe poseer (Norman. G y Gardiet. J, 1999).
manejo de unidades de detalle y por almacén en el registro de transacciones, el usuario puede definir las transacciones que deseen que el sistema soporte. Definición de perfiles de los usuarios ligados al uso de las transacciones parametrizadas, consulta e impresión de transacciones (documentos). Reporte detallado de transacciones por artículo donde se pueda verificar la consistencia de la información confrontándolo con tomas físicas. Consecutivos para el registro
de documentos que alimenten el módulo de
inventarios que dé mismo modo pueda ser recopilados por consultas o informes. Impresión de transacciones que permitan identificar un indicador para determinar si un artículo es utilizado o no durante un periodo especifico. Control general y detallado de las existencias en bodega, mínima, máxima y punto de reorden.
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Control de peso y volumen que ocupa cada unidad, lo anterior para analizar los requerimientos de espacio de almacenamiento. Despliegue actualizado de las existencias de inventario, de modo que se pueda saber en todo momento lo que realmente está almacenado en bodega. Permita ver el estado actualizado de los productos, (disponible, transito, cuarentena, vencido, producción y pedido), por medio de un control de auditoría por parte de los usuarios que realizan movimientos en inventario. Variedad de reportes y consultas acerca de la información que afecta directamente el manejo de los inventarios, entre ellos encontramos: existencia de inventario, sugerencias de reorden, mercancía sin movimiento, entre otros.
3.1.8. Justificación de la existencia de los inventarios
Las funciones de los inventarios resultan amplias y diversas, igualmente resultan dependientes del tipo de empresa, por ello es importante conocer también algunas razones que permiten justificar el porqué de la existencia de los inventarios y el control de los mismos.
Hacer frente a la demanda de productos finales.
o Si la demanda de los clientes fuera conocida con certeza y la producción se realizara de modo que ambas partes concuerdan
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exactamente en fechas y cantidades, no solo sería necesario almacenar los productos finales, lo cual no es fácil e inclusive no es deseable, por lo que es considerado mantener un stock para poder amortiguar la demanda sin necesidad de perjudicar los costos de las empresas (Domínguez. J, 1995).
Evitar interrupciones en el proceso productivo. o Son diversas las situaciones que pueden llegar a interrumpir el proceso productivo, por ello la empresa se protege acumulando cierta cantidad de inventario evitando (Garcia. A, 1997). Falta de suministros externos que involucra la entrega o recepción de pedidos en cantidades inferiores a las solicitadas. Falta de suministros internos por daños en los equipos, por mala calidad de partes de los componentes elaborados, por trabajar con una productividad inferior a la prevista.
La propia naturaleza del proceso de producción. o Por las diferentes etapas que posee un proceso, la operación debe mantener una sincronización en cada una de esas mismas etapas, es por ello que para poder darle una continuidad y evitar retrasos, es recomendable usar un stock que permita el sostenimiento de cada una de las fases es las que este compuesto (Chiavenato. A, 1998).
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Obtener ventajas económicas. o El producir por encima de los niveles de la demanda, puede ser beneficio para la empresa debido a que si la demanda y la característica del producto lo permiten, se pueden generar descuentos en el precio al aumentar el tamaño del pedido que permiten hacer ahorros (Arjona. A, 1973).
3.1.9. Control de los inventarios
Las funciones de control de inventarios se pueden observar desde dos perspectivas, el control operativo y el control contable. (Canelo. E, 2002).
El control operativo aconseja mantener las existencias a un nivel apropiado, tanto en términos cualitativos como cuantitativos, de donde es lógico pensar que el control empieza a ejercerse con antelación a las operaciones mínimas, debido a que si compra sin ningún criterio, nunca se podrá controlar el nivel de los inventarios. A este control pre-operativo es que se conoce como Control Preventivo; El control preventivo se refiere, a que se compra realmente lo que se necesita, evitando acumulación excesiva (Canelo. E, 2002).
La auditoría, el análisis de inventario y control contable, permiten conocer la eficiencia del control preventivo y señala puntos débiles que merecen una acción correctiva. No hay que olvidar que los registros y la técnica del control contable
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se utilizan como herramientas valiosas en el control preventivo (Canelo. E, 2002).
A continuación se mencionan cuáles son los elementos principales que permiten un buen control de los inventarios (Taubert. W y Garcia. A, 1997).
Conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no importando cual sistema se utilice (Taubert. W, 1997). Hacer conteos periódicos o permanentes para verificar las pérdidas de material (Taubert. W, 1997). Procurar que el control de inventarios se realice por medio de sistemas computarizados, especialmente si se mueven una gran variedad de artículos. El sistema debe proveer control permanente de inventarios, de manera de tener actualizadas las existencias, tanto en cantidad como en precios (Taubert. W, 1997). Establecer un control claro y preciso de las entradas de mercancías al almacén, informes de recepción para las mercancías compradas e informes de producción para las fabricadas por la empresa. Las mercancías saldrán del almacén únicamente si están respaldadas por notas de despacho o requisiciones las cuales han de estar debidamente autorizadas para garantizar que tendrán el destino deseado (Garcia. A, 1997).
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Los inventarios deben encontrarse en instalaciones que los protejan de deterioros físicos o de robos y procurar que solo tengan acceso a las mismas el personal de almacén debidamente autorizado Tratar de responsabilizar al Jefe de Almacén de informar sobre la existencia de mercancías deterioradas. También deberá responsabilizarle de no mezclar los inventarios de propiedad de la compañía con las mercancías recibidas en consignación o en depósito (Armenta. E, 2001). Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de embarque (Gardiet. J, 1999). Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño o descomposición (Gardiet. J, 1999). Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros contables (Domínguez. J, 1995). Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto costo unitario (Arjona. A, 1973). Comprar el inventario en cantidades económicas (Domínguez. J, 1995). Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de déficit, lo cual conduce a pérdidas en ventas (Domínguez. J, 1995). No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de tener dinero restringido en artículos innecesarios (Garcia. A, 1997). Involucrar al personal en el control de los materiales: concientizándolo con charlas y concursos sobre el problema; aceptar sugerencias; informarles sobre
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los resultados de los inventarios, en lo que a pérdidas se refiere y sobre todo, hacerle sentirse parte importante de la organización (Domínguez. J, 1995). Confrontar los inventarios físicos con los registros contables (Chiavenato. A, 1998). Realizar entrega de mercancías únicamente con requisiciones autorizadas (Norman. G, 1999). Proteger los inventarios con una póliza de seguro (Gardiet. J, 1999). Hacer verificaciones al azar para comparar con los libros contables. Cuando el sistema de registro y control de los inventarios, no esté integrado computacionalmente con el contable, debe efectuarse diariamente, el cuadre en valores, entre los datos de los movimientos reportados por el almacén y los registrados por contabilidad (Gardiet. J, 1999). El almacén debe contar con la relación de cargos y nombres de las personas autorizadas a entrar en el mismo y de los nombres y firmas de los funcionarios autorizados a solicitar productos u ordenar ventas y despachos a terceros (Norman. G, 1999). Todo documento elaborado por movimientos de existencias, debe estar firmado por la persona que entrega y por la que recibe (Gardiet. J, 1999). Los registros de inventario no pueden operarse por personal del almacén, ni estos, tener acceso a los mismos (Norman. G, 1999). Cantidad Mínima: Es importante determinar la cantidad mínima de existencia de un artículo para poder servir con regularidad los pedidos que realicen los clientes (Domínguez. J, 1995).
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Cantidad Máxima: La cantidad máxima, será la que, sin interferir en el espacio del almacén, sin perjudicar con su inversión la composición del capital de trabajo, pueda soportar la buena marcha de la empresa. No obstante, pueden concurrir ciertas circunstancias para que, en una época determinada, se aumente la cantidad máxima (Domínguez. J, 1995). Solicitud de Compras: La persona encargada de llevar los registros que controlan los inventarios, al observar que algún artículo está llegando al límite mínimo de existencias, cubrirá una solicitud de compras y se le enviara al Jefe de Almacén. Este le devolverá una copia debidamente firmada para su correspondiente archivo y comprobara la cantidad física de existencia real, la cual anotara en la solicitud de compras. De esta forma chequearemos si los registros contables cuadran con la existencia real (Garcia. A, 1997). Entrada de mercancías: El Jefe de almacén deberá saber la fecha aproximada en que llegaran los pedidos con el objeto de tener disponibilidad de espacio para su almacenamiento. Al llegar las mercancías las pasara, contará o medirá, según los casos, y pasara al departamento de compras el informe de recepción de mercancías. Este departamento comprobara si los datos suministrados en el informe están de acuerdo con la factura enviada por el proveedor; si hay conformidad entre ambos dará su aprobación a la factura y la pasara al departamento de contabilidad el cual añadirá al importe de la factura, todos los gastos de compras cargables a la misma y hallara el costo unitario por artículo (Taubert. W, 1997).
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Cantidades reservadas: En algunas oportunidades, se realizan ciertas clases de ventas que, por razones de contratos, temporadas, etc., no son servidas de inmediato o bien quedan a disposición del cliente el cual indicara la fecha en que debemos enviárselas. En estos casos, aunque la mercancía no haya salido del almacén, se dará de baja en nuestras disponibilidades. Es decir estarán en existencias pero no disponibles. El Departamento de ventas pasara información al encargado del registro de control de inventarios para que la operación sea anotada en la columna de cantidades reservadas y se modifique el saldo disponible. Al enviar las mercancías al cliente se registraran en la columna de salidas, pero aunque salen mercancías, no se modificara el saldo disponible, pues este ya fue regularizado al registrarse las cantidades reservadas (Gardiet. J, 1999). Salida de mercancías del almacén: El control de salida de inventarios del almacén debe ser sumamente estricto. Las mercancías podrán salir del almacén únicamente si están respaldadas por las correspondientes notas de despacho o requisiciones, las cuales han de estar debidamente autorizadas para garantizar que tendrán el destino deseado (Armenta. E, 2001).
3.1.10. Beneficios de los inventarios
El control de los inventarios trae consigo aportes significativos y beneficiosos para las organizaciones, entre los cuales se destaca:
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Satisfacer los requerimientos de control de inventarios de una gran variedad de compañías del sector comercial, de distribución y manufactura. Se constituye como una herramienta eficaz para aumentar la rotación de los inventarios ya que ofrece un amplio conjunto de funciones para el control y administración de los mismos (Chiavenato. A, 1998). Aumenta la capacidad de la empresa para brindar un mejor servicio a sus clientes dándoles un producto de calidad y en el momento en que lo requiere. Facilita la administración de los inventarios a través de la distribución de bodegas en localizaciones específicas que faciliten el control de calidad, vencimientos, etc. (Gardiet. J, 1999). Asegura la confiabilidad de datos a través de funciones de registro de movimientos con capacidad para revisión, modificación e impresión; Brindando así un apoyo para la toma de decisiones puesto que ofrece también flexibilidad para soportarse con informes en tiempo real acerca del manejo del inventario (Arjona. A, 1973).
Estos beneficios anteriormente mencionados se ven reflejados en una buena administración como se describe a continuación en la Figura 3.1
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Figura 3.1 AdministraciĂłn de inventarios.
(Norman. G, 1999).
Ahora bien se mencionaran los departamentos y cuĂĄles son los beneficios obtenidos segĂşn la tabla 3.1
Tabla 3.1 Beneficios por departamentos.
(Fuente propia).
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Es posible entonces resumir que sin duda los inventarios principalmente son una necesidad generada por las organizaciones en búsqueda de optimizar recursos tangibles e intangibles, que faciliten y dinamicen su funcionamiento en pro de cumplir sus expectativas empresariales y de sus clientes potenciando a su vez el desarrollo hacia mercados más competitivos.
3.2. Demanda dependiente e independiente.
Un inventario de demanda dependiente está compuesto por las materias primas, los componentes, y los sub ensambles que son usados en la producción de artículos que sirven para la fabricación de otros artículos o para la fabricación de productos finales. Los requerimientos de todos los componentes encarados con otros componentes son fijados por el diseño, y las cantidades de producción son dictadas por la programación maestra de la empresa. (Joseph G. Monks, 1988).
Los inventarios de demanda independiente constan de los productos terminados, las partes de servicio y otros artículos cuya demanda aumenta más directamente del ambiente incierto de mercado. Por esto, la distribución de inventarios generalmente tiende una demanda altamente incierta e independiente. Las demandas dependientes normalmente pueden calcularse, mientras que las demandas independientes usualmente requieren alguna clase de pronóstico. (Joseph G. Monks, 1988).
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Por lo tanto la Demanda Dependiente, es necesaria bajo las exigencias que tenga la demanda independiente, por lo tanto según la figura la demanda independiente es representada por el producto final como tal, este es el producto terminado que demanda el cliente final, ahora bien la demanda dependiente está conformada por las partes que forman ese producto final, dependen totalmente de la cantidad de productos finales que se deban producir para uno o varios usuarios finales para su adquisición (Heizer y Render, 2009).
En la Figura 3.2 presenta la demanda dependiente e independiente con respecto a un artículo final donde se resaltan los componentes que crear la dependencia de los demás artículos.
Figura 3.2 Demanda dependiente e independiente.
(Joseph G. Monks, 1988).
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Resulta adecuado señalar algunos ejemplos con respecto a las demandas ya mencionadas anteriormente los cuales son reflejados en la figura 3.3. Figura 3.3 Ejemplos demanda dependiente e independiente.
(Vollmann T, 2005).
Claramente se puede percibir que las materias primas que constituyen productos finales por medio de un proceso de fabricación o ensamble son los denominados artículos de demanda dependiente, pero si por el contrario se observa la parte inferior de la figura se encuentra que las partes y suministros de fábrica no requieren ensamble puesto que ya son artículos terminados lo cual los hace independientes es decir que no necesitan de otros componentes para quedar 100% completos para su uso o distribución.
La tabla 3.2 desglosa los materiales de demanda dependiente e independiente desde perspectivas de la fuente de demanda, el tipo de material, el método de estimación de la demanda y el método de planificación.
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Tabla 3.2 Demanda dependiente vs Demanda independiente.
(Vollmann T, 2005).
Al observar la fuente de la demanda se encuentra que si el artículo es independiente la demanda la realizan los clientes de la empresa puesto que el artículo es completo y no necesita de otros componentes, por el contrario si es un artículo dependiente la demanda se realiza dentro de la misma empresa por parte del articulo principal o padre, es decir que el producto final es el que crea la necesidad de artículos dependientes para la fabricación total del mismo.
La tipología del material resulta sencilla de describir ya que el artículo independiente es único y será un tipo de material acabado a diferencia de un artículo dependiente cuyo tipo de material serán las materias primas o demás artículos que con su transformación en un proceso conformen el producto padre.
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Con respecto a la estimación resulta más fácil por parte del artículo independiente puesto que se basa fundamentalmente en una previsión según la demanda de los clientes a diferencia del artículo dependiente el cual requiere de un cálculo de nivel superior para poder llegar a fabricar al producto padre.
Finalmente el método de planificación para los artículos independientes será el EOQ que es la demanda económica de pedido puesto que es un producto único el cual tiene lead time o tiempo de espera constante y que dé mismo modo su demanda resulta igualmente constante y conocida, en cambio un artículo dependiente requiere de un sistema MRP u similar que pueda cuantificar de manera adecuada las diversas dependencias así como las dispersiones de tiempo de espera y cantidad demandada.
3.3. Teorías de la administración de los inventarios.
Antes de exponer cada una de las teorías de administración de inventarios, resulta útil explicar un poco en qué consiste la contabilidad administrativa y que persigue, para de tal modo poder abordar de manera más profunda la temática desarrollada por cada una de las teorías.
La contabilidad administrativa es aquella que proporciona informes basados en la técnica contable que ayuda a la administración, a la creación de políticas para la planeación y control de las funciones de una empresa, en síntesis toma de dediciones. Se ocupa de la comparación cuantitativa de lo realizado con lo planeado,
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analizando por áreas de responsabilidad donde incluye todos los procedimientos contables e informaciones existentes, para evaluar la eficiencia de cada área (Horgren. C y Sundem. G, 2006).
La tendencia moderna de los registros y procedimientos contables es la de facilitar las decisiones de los administradores, pasando del aspecto histórico al de planeación y control, desempeñando doble papel dentro de las funciones de la empresa, primero como herramienta básica de la administración y segundo, como parte integral de la misma (Horgren. C y Sundem. G, 2006).
Entre las características de la contabilidad administrativa se destacan las siguientes (Horgren. C y Sundem. G, 2006). Su técnica está basada en la utilidad que proporciona de información interna y externa. Está más interesada en los detalles, dirigiéndose a reportar las actividades de los departamentos, equipos, tipos de inventarios y otras subdivisiones de la compañía. Su utilización es opcional. Se aplica cuando los ejecutivos están interesados en obtener información para basar sus decisiones, ya sea, para hacer o dejar de hacer determinada acción. Su información debe ser rápida y oportuna, con el fin de tomar decisiones a su tiempo.
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Sus informaciones puede basarse en la técnica de los grandes números. Las cifras con precisión hasta las últimas cifras no son importantes para un directivo. La contabilidad administrativa desarrolla las siguientes tareas (William O, 2006).
Ayuda y participa en la formulación y ejecución de planes de presupuestos. Suministra a la gerencia la información que le permite la selección de un curso de acción entre dos o más alternativas. (toma de decisiones). Establece métodos y procedimientos que permite controlar, y si es posible reducir costos. Produce los valores de inventarios para los propósitos de asignación de costos y precios de venta y controla las existencias físicas. Determina los costos y la ganancia para cada periodo contable.
Además contribuye a responder las siguientes preguntas (Horgren. C y Sundem. G, 2006).
¿Cuáles son nuestros clientes más importantes?, y ¿Cómo entregar valor a ellos? ¿Existen productos sustitutos en el mercado, y como difieren de los nuestros? ¿Cuál es nuestra capacidad crítica? ¿Tendremos suficiente dinero en efectivo para apoyar nuestra estrategia o vamos a necesitar fuentes adicionales?
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Se puede finalmente decir que la contabilidad administrativa es una estrategia que abarca aspectos de planeación y control enfocados a la gestión de una organización, con el fin de generar informes confiables y objetivos que contribuyan a los directivos en la toma de decisiones.
3.3.1. Primera fase: Gestión informatizada de las listas de materiales (BOM).
Las prácticas de gestión utilizadas en los años 60, se basaban en los modelos tradicionales. La disponibilidad comercial de computadoras propició el comienzo de una nueva era del procesamiento de la información de los negocios, con un impacto profundo de las nuevas tecnologías en la dirección de operaciones. Probablemente, en ningún área ha supuesto un impacto mayor (al menos potencialmente) que en el área de logística de fabricación, en la gestión de inventarios y en la planificación de la producción (Orlicky, 1975).
Hasta la llegada de la computadora, estas funciones constituían un problema sugestivo, crónico e intratable para todas aquellas empresas que se dedican a la fabricación de productos que requieren múltiples etapas en su proceso de transformación. Las soluciones conocidas y disponibles eran imperfectas, parciales y generalmente insatisfactorias desde el punto de vista de gestión. Las primeras aplicaciones informáticas, hacia 1960, orientadas a la gestión de inventarios, representaron el comienzo de la ruptura con las metodologías clásicas (Jacobs y Weston, 2007).
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La disponibilidad de computadoras, capaces de manejar un gran volumen de información o datos a velocidades previamente inimaginables, supuso la eliminación de las fuertes restricciones relacionadas con el procesamiento de la información y la inminente obsolescencia de muchos métodos y técnicas desarrollados en base a estas restricciones (Jacobs y Weston, 2007).
Los planteamientos tradicionales en los días previos a las computadoras, no podían ir más allá de los límites impuestos por las herramientas. Debido a esto, casi todas aquellas técnicas eran imperfectas. A menudo basados en presunciones poco realistas, otras veces forzando la aplicación de conceptos a la realidad para poder utilizar las técnicas (Orlicky, 1975).
El salto cualitativo, en esta área, radica en el simple hecho de que una vez que se dispone de un ordenador, el uso de dichos métodos y sistemas ya no es obligatorio. Es posible evitar, revisar o descartar las técnicas previas e instaurar nuevas que hasta el momento había sido imposible utilizar. Analizando los casos de las compañías pioneras en la gestión computarizada de inventarios (años 60), puede verse que los mejores resultados no fueron obtenidos por aquellos que eligieron mejorar, refinar y acelerar las técnicas existentes, sino por aquellos que plantearon una completa revisión de sus sistemas. En este contexto, surgen los primeros sistemas que tratan la gestión de demanda dependiente, es decir, la gestión de productos cuya descomposición implica que la cantidad demandada de un componente depende de las cantidades demandadas de todos los productos
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finales en los que toma parte. Estos primeros intentos, basados en iniciativas de empresas individuales y con las carencias propias de la falta de experiencia previa y por lo tanto la inexistencia de metodologías estandarizadas, son catalogadas hoy en día bajo la denominación de gestores de listas de materiales o gestores del BOM (Orlicky, 1975).
En el área de gestión de inventario industrial, las innovaciones más exitosas están englobadas en lo que se ha dado a conocer como sistemas MRP (Material Requirements Planning o Planificación de Necesidades de Materiales), (Jacobs y Weston, 2007).
3.3.2. Segunda fase: La gestión de requerimiento de material MRP.
Joseph A. Orlicky está considerado como el padre del MRP moderno.
En la figura 3.4 se muestra la definición del sistema MRP de su obra ‘‘MRP, The New Way of Life in Production and Inventory Management ‘‘(1975).
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Figura 3.4 Definición del MRP.
(Orlicky, 1975).
Según la definición de Orlicky, el MRP consiste en una serie de procedimientos, reglas de decisión y registros diseñados para convertir el Programa Maestro de Producción en Necesidades Netas para cada Periodo de Planificación. El objetivo
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con el que se desarrolló la metodología MRP, fue sustituir los sistemas de información tradicionales de planificación y control de la producción (Cooper y Zmumd, 1990).
Las dos hipótesis claves de los sistemas MRP son las siguientes (Orlicky 1975; Buffa y Miller, 1979): La planificación y el control de la producción no dependen de los procesos. Los productos terminados son determinísticos.
Es decir, el sistema MRP está construido alrededor del BOM y su validez depende de la exactitud del mismo (Chung y Zinder, 2000). Según George Plossl, uno de los padres del MRP, ‘‘el MRP calcula qué necesito, lo compara con lo que tengo y calcula qué voy a necesitar y cuándo’‘. Este es el verdadero avance del MRP I: por primera vez la planificación de necesidades de materiales es capaz de dar respuesta al CUÁNDO (Ptack y Schragenheim, 2000).
Debido a las limitaciones de capacidad de cálculo de los ordenadores de la época, la metodología MRP I asume ciertas simplificaciones. Para realizar estos cálculos, las órdenes se planifican sobre la última fecha posible para así minimizar el stock. Este método de programación hacia atrás provoca que al no disponer de tiempos de sobra, todas las actividades forman parte del camino crítico. Así pues, al no disponer de margen para recuperar el tiempo perdido, cualquier retraso o problema causa inevitablemente un retraso en la entrega al
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cliente. Esta limitación del sistema condujo a definir tiempos de entrega holgados para prevenir los efectos negativos de los pequeños problemas ocasionales del método (Orlicky 1975; Buffa y Miller, 1979).
3.3.3. Tercera fase: El MRP a ciclo cerrado: la gestión de cargas y capacidades.
Una vez asumidos los conceptos propuestos por la metodología MRP I, resulta evidente que no es sólo necesario calcular los lanzamientos con una antelación más o menos holgada. También es necesario calcular si se dispone de suficiente capacidad para realizar la tarea planificada. La idea básica es cerrar el ciclo de planificación con una comparación entre la carga de trabajo propuesta para un periodo y la capacidad productiva de los recursos involucrados en los procesos, de modo que el nuevo sistema recibió el nombre de ‘‘MRP a ciclo cerrado’‘(Delgado y Marín, 2000); La figura 3.5 muestra un esquema del concepto.
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Figura 3.5 esquema MRP a ciclo cerrado
(Delgado y Marín, 2000).
Gracias a la introducción de los cálculos de las cargas de trabajo por máquina o por centro de trabajo, fue posible prever con la suficiente antelación conflictos de exceso de trabajo, de modo que la planificación pasó a ser una labor proactiva, consistente en alivianar los excesos de carga de trabajo, adelantando para ello la cantidad mínima de pedidos necesaria. El ciclo cerrado supuso un gran paso adelante en el proceso de planificación de necesidades de materiales y de recursos (Delgado y Marín, 2000).
3.3.4. Cuarta fase: El MRP II: La gestión de recursos de fabricación.
Tras integrar compras con fabricación, el siguiente paso fue integrar la información financiera. La gestión de materiales tiene una vertiente puramente
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logística, es decir, la mera necesidad de disponer del material suficiente en el momento apropiado para realizar una tarea. Este mismo material, sin embargo, supone un nuevo activo en el balance de la empresa y una deuda pendiente con el proveedor. Tirando del mismo hilo lógico de razonamiento, el resultado de la planificación del taller se convierte en el trabajo realizado por los operarios y los recursos productivos, por lo que las horas de trabajo empleadas en la transformación de las piezas suponen un coste que puede ser directamente imputado al material en curso. Estas mismas tareas implican la disminución de los stocks de materias primas y el aumento de productos terminados, por lo que el capítulo de existencias de contabilidad de la empresa debe variar a medida que se procesan las órdenes de trabajo (Delgado y Marín, 2000).
Este concepto de sistema de información que integre producción inventario y finanzas, fue bautizado por Ollie Wight como MRP II, siendo las siglas las mismas que en el caso de su antecesor (el MRP I) pero cambiando las palabras Material Requirement Planning por Manufacturing Resource Planning (Ptack y Schragenheim, 2000).
En esta familia de aplicaciones, se realizaron intentos de automatizar la toma de decisiones de modo que los conflictos carga-capacidad fueran resueltos por el ordenador en base a una serie de criterios pre-establecidos. Este tipo de enfoques, en los que se propone la ´´toma automática de decisiones´´ por el sistema, ha provocado en ocasiones el rechazo a los sistemas MRP como consecuencia de lo
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que se conoce como ´´nerviosismo del MRP´´: una excesiva sensibilidad en las acciones a emprender o modificar ante cualquier pequeño cambio en las condiciones de contorno (Delgado y Marín, 2000).
Por esta razón los sistemas MRP II han estado orientados principalmente a la identificación de los problemas de capacidad que presenta un plan de producción, fundamentalmente mediante la presentación gráfica de la disponibilidad de recursos y el consumo planificado, de forma que el planificador pueda llevar a cabo con facilidad las modificaciones oportunas. Para facilitar, no sólo la ejecución de medidas correctoras, sino la evaluación conjunta de diferentes acciones y su comparación con otras alternativas, los sistemas MRP II suelen ofrecer la posibilidad de analizar diferentes escenarios, respondiendo a preguntas de tipo ‘‘qué pasa si...’‘. Posteriormente, puede hacerse efectivo el plan de producción que resulte más satisfactorio entre todos los planteados (Ptack y Schragenheim, 2000).
De todos modos, no existen grandes diferencias conceptuales entre el MRP II y el MRP a ciclo cerrado. Más que diferencias, puede decirse que se trata de evoluciones y mejoras en aspectos como la información tratada, las herramientas informáticas disponibles y la mayor divulgación de las buenas prácticas empresariales. En este terreno debe mencionarse la labor de divulgación realizada por la APICS (American Production and Inventory Control Society). Durante los años 70 y 80, esta asociación llevó a cabo la denominada ‘‘Cruzada
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del MRP’‘, con el objetivo promover el cambio de los modelos de gestión de materiales en las empresas (Delgado y Marín, 2000).
El diccionario de la APICS define el MRP II como ‘‘un método para la planificación efectiva de todos los recursos de una compañía de fabricación’‘. La necesidad de este tipo de herramientas se vio reforzada por la evolución en las exigencias del mercado, debido a la creciente importancia del plazo de entrega y de la amplitud de gama como factores competitivos. En este escenario, las compañías se vieron obligadas a replantear sus sistemas productivos y a implantar modelos de fabricación ‘‘Just in Time’‘. Atrás quedaba el modelo de mejora tradicional basado en la automatización de procesos. En los años 40 y 50 entre un 40% y un 60% de los costes empresariales estaban relacionados con la mano de obra; a principios de los 90 muchas compañías se encontraron con una situación en la que los costes de materiales suponían entre un 60% y un 70% de sus costes, mientras que el coste de mano de obra bajaba a un 10 o un 20% (Ptack y Schragenheim, 2000).
3.3.5. Quinta fase: ERP: Planificación de recursos de la empresa.
La creciente importancia del plazo de entrega tuvo implicaciones más allá del departamento de producción. La departamentalización de las organizaciones supuso uno de los mayores obstáculos para lograr el servicio y los tiempos de respuesta reclamados por los clientes. Un sistema de información común a los
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diferentes departamentos de la empresa se convirtió en un requisito indispensable para dar respuestas coordinadas (Wylie, 1990).
A diferencia de la evolución de conceptos tratada hasta el momento, el salto del concepto de MRP II al concepto de ERP no es una mera ampliación de las áreas departamentales cubiertas. Se trata de establecer un sistema de información que funcione como columna vertebral de las decisiones tomadas en la empresa. Según Delgado y Marín (2000), una de la principales claves para entender la expansión de los sistemas integrados es la difusión de la cultura RP (Resource Planning) en la empresa, es decir, la cultura de trabajo en base a una planificación de las necesidades de recursos previa y un control de la evolución del consumo de recursos (Hvolby y Steger Jensen, 2010).
Otro aspecto en el que inciden las aplicaciones ERP es la gestión por procesos. En la medida que el sistema de información es la plataforma desde la que se gestiona el proceso, el sistema de información es también quien define cómo debe ser dicho proceso (qué información debe introducirse, que personas deben ser informadas, qué orden lógico debe seguirse, etc.). En cierta medida, el sistema de información puede ser la mejor herramienta para modificar un proceso y para introducir mejoras en el mismo (Nahmias, 2007).
Así pues, la filosofía de base de los ERP-s es la de ser el soporte de gestión de la empresa en su conjunto y no simplemente la extensión del modelo de gestión de
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la producción a otros departamentos. La mejor prueba de esto es que las aplicaciones ERP ya no sólo están destinadas a compañías en las que la fabricación es el punto fuerte, sino que han sido implantadas en todo tipo de empresas (Hvolby y Steger Jensen, 2010).
3.3.6. Sexta fase: SCM: La gestión de la cadena de suministros.
Una característica destacable de la evolución empresarial en los años 90 ha sido la creciente importancia de la externalización de las operaciones en las que la empresa no esté especializada. La aplicación de esta filosofía a la producción ha supuesto que los proveedores hayan absorbido una parte importante de las operaciones productivas (Hvolby y Steger Jensen, 2010).
Por otro lado, factores ya mencionados como el acortamiento de los plazos de entrega y la necesidad de mantener una gama muy alta de producto (o incluso un producto individualizado para cada cliente), también impulsan la necesidad de una coordinación cada vez mayor con clientes y proveedores, provocando un cierto ‘‘desgaste’‘del término ERP. A modo de ejemplo, se puede mencionar que la consultora Gartner Group, mediante la publicación de un artículo con un título tan descriptivo como ‘‘ERP Is Dead - Long Live ERP II’‘(Bond et al., 2000), remarcó la necesidad de adoptar sistemas de información capaces de cubrir las necesidades de la empresa extendida mediante la gestión de las cadenas de suministro o Supply Chain Management y por lo tanto superar el concepto que
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ella misma acuñó en los años 90. Gracias a las nuevas tecnologías de la comunicación y a estándares como EDI o XML, la información fluye entre los sistemas de información de las distintas empresas y es posible un funcionamiento coordinado y ágil (Ptack y Schragenheim, 2000).
Figura 3.6 evolución de los sistemas de administración de inventarios.
(Ptack y Scharagenheim, 2000).
3.4. Sistema de planeación de requerimiento de materiales (MRP).
3.4.1. Historia del MRP
Los altos niveles en la cantidad de datos que se deben manejar, combinado con su complejidad para manipularlos y los interrogantes entre los diversos
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componentes de los mismos, generaron que antes de los años setentas no existiese forma exitosa de obtener una información clave para llevar una producción programada, controlada y libre de incertidumbre; Ello implico que las empresas continuaran utilizando los stocks de seguridad y técnicas clásicas, así como metodologías más informales pero igual de ineficientes, con el mismo objetivo de mitigar los problemas inherentes al cumplimiento de producción, precisamente debido a la falta de stock o inconvenientes de tiempos de entrega; Pese a su búsqueda constante de mitigar dichos problemas casi siempre no lograban sus objetivos y agudizando la problemática incurrían en altos costos de producción (Chase, 2009).
Hubo que esperar a la aparición de las computadoras para que existiera una brecha más corta hacia la formación del MRP (planificación de necesidades de materiales), el cual en su definición elemental no era más que una técnica de gestión de inventarios. Gracias a la computadora esta técnica funciona y deja obsoletas las antiguas técnicas clásicas en lo que se refería al manejo de productos de demanda dependiente (Ptack y Schragenheim, 2000). Nace como una técnica enfatizada en los stocks y
programación
de la
producción, siendo este capaz de generar un plan de materiales a partir de un programa maestro de producción (PMP), surge entonces a los comienzos de los 70 como solución a los problemas de la gestión de inventarios de artículos cuya demanda fuera dependiente, estos sistemas como ya se mencionó anteriormente
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se limitan a realizar la explosión de necesidades a partir del plan maestro de producción (Miranda, 2005).
El termino BOM (lista de materiales) se utilizó para dar una descripción de lo que es el MRP, desde sus orígenes el MRP comenzó calculando los programas y cantidades de materiales requeridos, hasta convertirse en uno de los sistemas integrados de gestión de los inventarios (Chase, 2009).
El primer texto publicado sobre MRP se debe a J, Orlicky en el año 1975. A finales de los 70 Oliver Wight, George Plossl y otros mejoran el sistema MRP, generando el MRP de bucle cerrado, donde se incluyen las limitaciones de capacidad existentes en las organizaciones. Cabe destacar que se denomina bucle cerrado porque los resultados de todo el proceso de planificación se utilizan como retroalimentación para modificar las condiciones de capacidad y así garantizar la validez de la planificación a lo largo del tiempo (Miranda, 2005).
Orlicky en el 75, New en el 74 y Plossl y Wight en el 71 contribuyeron a legitimar el MRP como una técnica valida, identificable y eficaz, a pensar de que el termino se conocía desde mediados de la década de los 60 (Nahmias, 2007). La popularidad de esta técnica también se debe a las labores publicitarias de APICS (American production and invetory control society) con la promoción de la llamada ‘’cruzada del MRP’’, que ha dedicado un considerable esfuerzo para la expansión y conocimiento encabezado por los profesionales mencionados
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anteriormente, destacando también que todo ello ha propiciado que el número de empresas que utiliza esta técnica haya incrementado de forma rápida (Miranda, 2005).
Es bueno destacar que el MRP no estaba exento de problemas, en primera instancia la exactitud que debería contener el PMP era vital para un óptimo resultado para con el MRP, esto implico la necesidad de incorporar un módulo especifico de programación maestra de la producción a los paquetes de software. Otro de los puntos es que la programación era realizada sin tomar en cuenta posibles restricciones de capacidad y las dificultades derivadas de la ejecución de los planes de materiales lo cual generaba la necesidad de buscar alternativas que pudieran mitigar dichos aspectos (Nahmias, 2007).
Luego los sistemas MRP evolucionan y permiten la aparición en los años 80´s a los sistemas MRP II que buscar acoplar al proceso de planificación todos los recursos de la empresa incluyendo aspectos operativos y técnicos, manejando escenarios simulados (Miranda, 2005).
En los años 90´s se extiende aún más con el sistema integrado de gestión ERP, que resulta con la evolución de los orígenes del MRP pero acoplando su actuación a otras áreas de la organización como distribución, contabilidad, recursos humanos, diseño y desarrollo de productos, gestión de calidad, entre otras (Miranda, 2005).
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El MRP se convirtió en una herramienta vital del control de producción en los Estados Unidos y durante los 90´s se expandió fuertemente en México y Latinoamérica, por lo tanto cabe resaltar que el MRP es el sistema de planeación de compras y manufactura más utilizado en la actualidad (Chase, 2009).
En palabras de su creador, la gran ventaja del MRP recae en que este ´´realmente funciona´´ (Orlicky, 1974).
La tabla 3.3 resume los datos relevantes de la historia del MRP.
Tabla 3.3 historia MRP.
(Alviso. A, 2005)
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3.4.2. Concepto del MRP
La planeaciรณn y control de la producciรณn y de suministros, ha tomado un papel fundamental en la gestiรณn de las organizaciones debido a su incidencia en los demรกs procesos de la organizaciรณn, la planeaciรณn permite la utilizaciรณn adecuada de recursos de todo tipo, pero no obstante es necesario que las decisiones de planear la utilizaciรณn de recursos depende de un fundamento claro que permita mitigar la imprecisiรณn, es decir tener un informe soportado que oriente de modo lo mรกs preciso posible a la hora de tomar decisiones (Orlicky, 1975)
MRP significa por su sigla en inglรฉs, Material Requirements Planning. Los sistemas de Planificaciรณn de Requerimientos de Materiales (MRP) integran las actividades de producciรณn y compras. Programan las adquisiciones a proveedores en funciรณn de la funciรณn de la producciรณn programada. (Ferreyra. G, 2007).
De mismo modo son un conjunto de procedimientos lรณgicos relacionados, reglas de decisiรณn y registros diseรฑados para traducir el plan maestro de producciรณn de modo que este sea รณptimo en niveles de cantidades y tiempos en pro de cumplir unos requerimientos estimados de manera confiable. (Chase et.2009).
Por lo tanto el MRP es un sistema de planificaciรณn de la producciรณn y de gestiรณn de stocks, basado en un soporte informรกtico, que resulta en un amplio porcentaje
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libre de incertidumbres sino por el contrario cuantificado a la realidad de modo que este sea lo más eficaz y eficiente posible (Chase et.2009).
El concepto MRP puede tomarse sencillo, determinando que se trata de saber que se debe aprovisionar y/o fabricar, en qué cantidad y en qué momento para cumplir compromisos establecidos, el resumen de esta idea se traduce al plantear que pretende conocer el sistema: ¿Qué materiales son requeridos?, ¿Cuánto se necesita de cada material?, ¿Cuándo cada material es requerido? Son estas tres preguntas las básicas que realiza el sistema y que dé mismo modo resume sus principales resultados, señalando que el énfasis es más cuando pedir que cuanto, lo cual nos indica la importancia de la técnica de la programación, que de la gestión del inventario (Ferreyra. G, 2007).
El problema fundamental de la gestión del inventario no es vigilar el stock, sino asegurar su disponibilidad en la cantidad deseada, en el tiempo y lugar adecuado (Medina. A, 2002).
El MRP ignora los historiales de demanda, no se centra en artículos por separado sino que se enfoca desde los componentes del producto final, de modo que estudia el comportamiento de cada artículo como si fueran independientes, es decir como si todos fueran artículos terminados, lo cual genera una mayor precisión y solidez a la hora de esquematizar el diseño a aplicar (Chase et.2009).
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El MRP es considerado como una herramienta altamente efectiva por: Busca mantener una inversión mínima de inventario. Es un sistema sensible al cambio, reactivo. Da una mirada al futuro desde el punto de vista de componentes. El control de inventario se orienta en acciones. Las cantidades de las órdenes se relacionan con los requerimientos.
Se percibe fácilmente a grandes rasgos que el MRP es sin duda un sistema globalizado que basa sus fundamentos de planificación con parámetros objetivos que ayudan a orientar de manera precisa el resultado, teniendo en cuenta a su vez los tiempos de los requerimientos su cubrimiento y las acciones de las órdenes.
En la Figura 3.7 Relación sistema de planeación, de ejecución y control.
(Orlicky, 1975)
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Hay ciertas preguntas relevantes que girar alrededor del MRP que la organización se debe realizar para enfocar el sistema (Wong y Kleiner, 2001):
¿Qué se va a hacer? ¿Qué se necesita para hacerlo? ¿De qué se dispone? ¿Qué se debe conseguir? ¿Cuándo realizar las órdenes? ¿Cuándo programar entregas?
De la respuesta a estas inquietudes facilita derivar cuantitativamente la ecuación fundamental de escases de materiales, la cual permite identificar los productos que realmente se van a producir así como los requerimientos de artículos independientes para el mismo (Wong y Kleiner, 2001). Destacando también que el éxito del MRP es relativo al contenido del MPS ( Plan maestro de Producción), en el cual reposa la información programada de la organización con respecto a su producción especificando: productos, cantidades y fechas, resaltando también que este informe no es de carácter pronóstico de ventas sino que desglosado de él tiene que estar acompañado de consideraciones importantes como los pedidos de los clientes, disponibilidad de materiales, disponibilidad de capacidad y las políticas y objetivos de gestión (Wong y Kleiner, 2001).
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El MRP brinda un cálculo computacional que da valor a las necesidades de adquisición para la producción de un producto partiendo de las preguntas ya mencionadas, podemos decir que las respuestas a esas preguntas están traducidas a la lista de materiales, el inventario de la organización y el plan maestro de producción (Wong y Kleiner, 2001).
Hay un detalle interesante con respecto al sistema MRP y es como posee la capacidad de generar una planeación controlada de la producción, mitigando así en lanzamiento de órdenes al azar que intenten cubrir aquella incertidumbre ante una escases de materiales que pudiera presentarse y por tal motivo potencia a su vez el rendimiento global de la producción y disminuye la inversión innecesaria de la misma (Chase, 2009).
El MRP desarrollar un papel importante en la planeación y control de materiales ya que traslada los planes generales de producción a planes individuales y detallados necesarios para lograr los planes generales (Orlicky, 1975).
En un sistema MRP se podría tener la percepción de que un producto terciario dependiente del producto terminado podría llegar a excluirse puesto que su importancia dentro del proceso productivo quizás no es tan amplia como aquellos artículos primarios y secundarios, pero es importante mencionar que el MRP no deja ningún artículo por fuera del sistema ya que de mismo modo los artículos primarios y secundarios pueden llegar a depender de aquel artículo terciario y la
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carencia de este podría implicar un error dentro de la aplicación y resultado del MRP (Orlicky, 1975).
Los principios fundamentales del MRP son llevar los materiales, partes y componentes en el momento preciso en que estos faltan, de tal modo que se pueda mitigar el riesgo de detención de la producción por la ausencia de alguno de los materiales, tomando en cuenta que esto aparte de acarrear la detención de la producción generara a su vez demora en la terminación del producto, acumulación de inventario en proceso y retraso en la entrega al cliente del producto terminado (Chase, 2009).
Con todos estos aspectos reseñados anteriormente con respecto a la genialidad que reflejo la creación del sistema MRP hay que destacar que con el tiempo ha sufrido cambios importantes que han llevado a la generación de nuevos sistemas más complejos pero igual de completos y eficientes (Wong y Kleiner, 2001).
Las empresas llevan un archivo que posee el BOM (Bill of Materials) que es sencillamente un flujo de la secuencia de todos los productos que conducen al producto final, es el también denominado árbol estructural del producto donde se detalla el proceso y cada uno de los materiales utilizados para llegar al producto terminado, de mismo modo las organizaciones llevan un archivo registro de los inventarios que es una base de datos que contiene las especificaciones de cada
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artículo, el lugar donde se compra o se produce y cuánto tiempo tarda en suministrarse el mismo (Chase, 2009).
Tomando en cuenta la información anterior en su forma más básica el MRP determina la cantidad de cada artículo, el lugar donde se compra o se produce, cuánto tiempo tarda y cuando se necesita para completar un numero especifico de unidades en un periodo especifico determinado, de tal modo el MRP adopta el BOM y el registro de inventario para crear una programación de tiempo y cantidad de unidades necesarias en cada etapa del proceso (Chase, 2009).
3.4.3. Características del MRP
Para poder llegar a definir claramente los beneficios que posee el MRP es necesario en primera instancia enlistar sus características destacando a su vez su cualidad (Chase, 2009, Wong y Kleiner, 2001, Orlicky, 1975).
Su base es el plan maestro de producción lo cual lo hace prospectivo. No solo incluye el plan maestro de producción sino a su vez la planificación del plazo, el control de capacidades y la gestión de fábrica. Trata de integrar todos los aspectos que abarca, puesto que la base de datos y el sistema son compactados para todas las áreas de la organización.
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Actúa en tiempo real y de mismo modo tiene la capacidad de simulación, de tal modo que permite determinar qué sucedería si se produjera un cambio en las circunstancias originalmente planteadas. Actúa desde la cima hacia abajo, pues el proceso inicia con el plan agregado de producción. Está orientado a los productos, debido a que planifica las necesidades de componentes partiendo de la explosión de necesidades de los mismos. Es pronosticador, ya que se basa en datos futuros de la demanda para planificar. Realiza una discriminación del tiempo de las necesidades de componentes en función de los tiempos de suministro, estableciendo las fechas de emisión y entrega de pedidos. No toma en cuenta las restricciones de capacidad. Actúa de manera que cualquier cambio en las entradas, una vez introducidos, afecte todo el proceso en conjunto. Debe permitir corregir con facilidad cualquier incidencia que surja en los aspectos de la empresa abarcados por el sistema.
3.4.4. Ventajas del MRP
Las ventajas de la implementación del MRP son dependientes del tipo de empresa así como el paralelo entre la calidad del sistema gestión de inventarios antiguo vs el MRP el cual influye de forma decisiva en el grado de cumplimiento según los objetivos del mismo (Chase, 2009).
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Disminución de inventarios o El MRP determina cuantos componentes de cada uno se requieren y cuando hay que llevar a cabo el plan maestro. o Permite que los artículos se adquieran a medida que se necesita, lo cual reduce costos de almacenamiento continúo y la reserva excesiva de existencias en el inventario. Disminución de tiempos de espera en la producción y en la entrega o Identifica cuales de los materiales y componentes se requieren (cantidad y ritmo). o Identifica disponibilidad. o Identifica que acciones de adquisición y producción son necesarias para cumplir con los tiempos límite de entrega. o Mejor respuesta a las demandas del mercado. o Reduce el tiempo de inactividad. Obligaciones realistas o El MRP brinda mercadotecnia puesto que hay información oportuna sobre probables tiempos de entrega a los clientes en perspectiva. o Brinda resultado de una fecha de entrega más realista. Incremento de la eficiencia o Proporciona coordinación más compacta entre los departamentos y los centros de costos a medida que la integración del producto avanza. o Calcula para cada periodo proyectado por el plan maestro un tiempo de programación.
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o Uso más eficiente de los recursos. o Mejor planificación de prioridades. o Mejor información gerencial. o Ayuda en la capacidad de planeación. o Incremento en la utilización de instalaciones y de mano de obra. Servicio al cliente. o Las promesas de entrega realistas fortalecen la satisfacción del cliente. o Reducción de precios a la venta. En resumen las ventajas más significativas son:
Satisfacción cliente. Disminución stock. Reducción de horas de trabajo. Incremento de productividad. Menores costos y por consiguiente aumento de beneficios. Incremento de la rapidez de entrega. Coordinación en la programación de producción de inventarios. Rapidez de detección de dificultades en el cumplimiento de la programación. Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de la planificación.
Durante su conversión a sistemas MRP, muchas firmas reportaron reducciones de hasta 40% en las inversiones de inventario debido a (Wong y Kleiner, 2001):
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Reducción de inventario Mejora del Servicio al Cliente Mejora de la productividad Reducción de los costos de compra Reducción de Costos adicionales Reducción de obsolescencia Reducción de las horas extraordinarias
3.4.5. Desventajas y oportunidades de mejora del MRP
Como en todo sistema existen algunos problemas con el MRP, y principalmente se presentan muchas fallas para instalarlos en las empresas. Desde el punto de vista gerencial esto se debe en parte a factores organizacionales y de comportamiento como (Chase et. al, 2009):
No reconocer que el MRP es una herramienta de software que se debe utilizar correctamente Falta de integración del MRP con la organización como tal. La falta de compromiso de la alta gerencia Los sistemas MRP requieren un alto grado de exactitud y actualización (inventarios, listas de materiales) para su operación.
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Desde el punto de vista técnico, algunas desventajas que presenta el sistema básico MRP son las siguientes (Nahmias, 2007):
No toma en cuenta la incertidumbre de los pronósticos. Los tiempos de entrega se consideran fijos, independientes de los tamaños de lote. Pasa por alto las restricciones de capacidad. No toma en cuenta perdidas por artículos defectuosos, tiempos de inactividad de máquinas. Cuando hay componentes que se utilizan en diversos productos, se hace necesario vincular cada orden a un artículo de nivel superior.
Existen tres razones por las cuales los sistemas MRP fallan a un nivel operativo (Chih-Ting Du y Wolfe, 2000):
El MRP ignora restricciones de capacidad. El MRP no puede lidiar con la dinámica de la planta de fabricación. Los tamaños de lote, stocks de seguridad y tiempos de entrega fijos resultan en implementaciones rígidas.
Existen algunos supuestos del sistema MRP que no son realistas los cuales implican consideraciones adicionales que deben tomarse en cuenta, la tabla 3.4 muestra algunos de estos supuestos.
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Tabla 3.4 supuestos a considerar en el MRP.
(Nahmias, 2007).
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3.4.6. Modelo matemático del MRP
Es necesario reflejar el método matemático del cual se trabajara el MRP, esto en pro de segmentar de manera clara el modelo a diseñar y de mismo modo ver que calculo realiza internamente el sistema para que de modo automatizado este emita los informes primarios y secundarios ya desarrollados en el capítulo anterior.
Uno de los informes claves del sistema es el cálculo de las necesidades netas el cual dirá cuáles son los componentes que se necesitan, que cantidad y para cuando se requiere, para estos cálculos la tabla 3.5 define las variables para el modelo MRP.
Tabla 3.5 variables del cálculo de Necesidades Netas (NN).
(Fuente propia).
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Las necesidades brutas (NB), corresponden a la cantidad que aparece en el Plan Maestro de producciĂłn (PMP) para los productos intermedios o secundarios, que corresponde a su vez a multiplicar la cantidad necesaria para fabricar el producto final con la cantidad demandada del producto final (Arango, Serna, 2009).
La disponibilidad (D), corresponde al stock inicial del producto final o semiterminado que disponemos para satisfacer las necesidades brutas (NB) descritas anteriormente (Arango, Serna, 2009).
El stock de seguridad (SS), es aquella cantidad del producto final o semiterminado que no se puede utilizar para satisfacer las necesidades brutas (NB), puesto que precisamente se tiene por seguridad en caso de presentarse alguna contingencia (Arango, Serna, 2009).
Las necesidades netas (NN), serĂĄ lo que realmente se debe realizar para satisfacer las necesidades brutas, teniendo en cuenta la disponibilidad (D), y el stock de seguridad (SS), el cual se calculara de la siguiente manera:
ďƒź Si la disponibilidad es mayor que 0 Si D > 0
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Si la disponibilidad es igual que 0 Si D = 0
Ahora bien el paso siguiente para tener el resultado principal del MRP es realizar el cálculo de la emisión de ordenes programadas (EOP), el cual se puede determinar de modo sencillo aplicando una conversión de las necesidades netas (NN) a emisión de ordenes programadas (EOP), lo cual se realiza por medio del Lead Time, de mismo modo a continuación en la tabla 3.6 se reflejan las variables de dicho calculo.
Tabla 3.6 variables calculo Emisión de Ordenes de Planificadas (EOP).
(Fuente propia).
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La emisión de ordenes planificadas (EOP), es el resultado de lo que se debe solicitar y para qué fecha, tomando en cuenta las necesidades brutas (NB) proyectadas en el plan maestro de producción (PMP) (Arango, Serna, 2009).
El Lead Time (LT) es el tiempo estimado para poder obtener o fabricar un componente terminado o semiterminado (Arango, Serna, 2009).
El Lead Time es a lo que se denominara como el tiempo necesario para pasar de un estado inicial a otro estado final, cabe destacar que en el Lead Time puede ser tanto del tiempo de procesado en maquina como el tiempo necesario para adquirir un producto o si bien la suma de los dos; Es importante que el Lead Time sea constante, ya que esto presupone mantener una capacidad infinita (Arango, Serna, 2009).
La emisión de ordenes planificadas (EOP), consiste en indicar la cantidad y fecha a la cual se han de lanzar el aviso de fabricación o compra, para así cumplir las necesidades netas (NN) expuestas en el plan maestro de producción (PMP), la EOP se calcula trasladando en términos de tiempo las cantidades resultantes del cálculo de necesidades netas, dicha traslación viene definido por el Lead Time (Arango, Serna, 2009).
Para el cálculo de la explosión del MRP resulta similar al anteriormente desarrollado ya que se debe aplicar los cálculos desarrollados anteriormente a
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todos aquellos artículos que pertenecen a niveles inferiores del proceso de fabricación es decir aquellos componentes de nivel dos en delante de los cuales se hace dependiente el producto terminado.
3.4.7. Entradas y salidas fundamentales del MRP
3.4.7.1.
Criterios de entradas de MRP.
Para un funcionamiento óptimo del sistema es necesario que las entradas de datos o la estructura informativa que alimenta el MRP cumplan aspectos específicos que brinden solidez, respaldo y confianza hacia el resultado que este arroje, a continuación se segmentaran las entradas fundamentales del sistema y de mismo modo en que consiste cada una de ellas y que características debe poseer cada una.
Dentro de la estructura del MRP se constituye un sistema integrado de planeación, en el que también interactúa el factor tiempo, eligiendo las cantidades de cada producto, su demanda y secuencias de ensamble de estos, obteniendo así las necesidades de inventario, la disponibilidad y la programación de la producción, en la figura 3.8 muestra gráficamente el esquema básico de entradas fundamentales del MRP.
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Figura 3.8 Factores de entrada del MRP.
(Orlicky, 1975).
3.4.7.1.1.
Archivo de lista de materiales o Bill of materials (Bom).
La lista de materiales indica los materiales y componentes que integran cada producto, su secuencia de montaje y las cantidades necesarias de cada uno de ellos (Miranda et. al, 2005). Una lista de materiales define un producto al reflejar una estructura del mismo, mostrando los requerimientos para cada componente (Heizer y Render, 2009).
De esta forma, la lista de materiales contiene la informaciĂłn necesaria para realizar el cĂĄlculo de requerimientos de componentes, sub ensambles y materias primas, puesto que contiene los tiempos de entrega necesarios para producir o adquirir un componente especĂfico, y el multiplicador,
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denominado factor gozinto, que indica el número de unidades de cada componente que se requiere para producir un artículo o componente del siguiente nivel superior en la estructura del producto a tratar (Nahmias, 2007).
En concreto se puede decir que debe conocerse el árbol de fabricación de cada una de las referencias y a su vez que estas estén actualizadas en todo momento, es decir que en caso de innovación de un producto cambiando sus características físicas así como sus materiales que lo conforman, implicarían automáticamente una actualización del árbol de fabricación que a su vez debe retroalimentar el sistema MRP.
Ahora bien se va a ilustrar modelos sencillos y un poco más complejos con respecto a la estructura de un producto, en la figura 3.9 se muestra la estructura simple de un producto.
Figura 3.9 Estructura simple de un producto.
(Fuente propia).
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En la estructura simple se observa que el articulo a fabricar es el producto A el cual para que este 100% ensamblado necesita de otros componentes, en este caso B, C, D y E.
La figura 3.10 muestra un esquema más complejo con una estructura de niveles múltiples de producto.
Figura 3.10 estructura de niveles múltiples de producto.
(Fuente propia).
En esta estructura más compleja se observa como el articulo final llamado A está compuesto según el nivel 2 de B, C y D, donde B esta de mismo modo compuesto según el nivel 3 por artículos E,F y G, así mismo como D en el mismo nivel la componen H y I, en el nivel 4 se observa la composición de E por los artículos J y K, así como I lo componen N y O, finalmente en el nivel 5 observamos el K está compuesto de los artículos L y M.
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Entonces se puede decir que desglosado del producto terminado A necesita o depende de otros 14 componentes para que A pueda fabricarse de manera completa, ya observando un esquema más completo se va a ejemplarizar un caso particular en este caso será para la fabricación de una lámpara donde se identificara en qué consiste la dependencia horizontal y vertical entre los componentes del producto terminado.
La figura 3.11 muestra las dependencias horizontales y verticales para la fabricación de una lámpara.
Figura 3.11 dependencias horizontales y verticales en el BOM.
(Ronald J, 1991).
Como se observa en la gráfica la dependencia vertical se ejemplariza por medio del ensamble del cableado para la fabricación del ensamble del receptáculo, ahora bien el sostén, el receptáculo y el ensamble de cables
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son dependientes de manera horizontal y todos ellos se encuentran en el nivel 3 del Bom y todos ellos se requieren para el ensamble de receptáculo, tener dos de ellos tiene poco valor ya que es indispensable contar con los tres.
Cabe destacar que dé mismo modo en el Bom es necesario conocer las cantidades de cada componente que se requieren para fabricar el producto principal.
3.4.7.1.2.
Plan maestro de producción (PMP).
El programa o plan maestro de producción establece el volumen final de cada producto que se requieren en periodos específicos determinados de manera confiable por medio de un plan de producción futura a corto plazo que se contempla en semanas o meses (Heizer y Render, 2009).
Los objetivos de este programa son (Chase, 2009).
Programar productos finales para que se terminen con rapidez y para cuando se haya establecido el compromiso con el cliente. Evitar sobrecargas o sub cargas de las instalaciones de producción, de tal modo que la capacidad de producción se utilice con eficiencia y se disminuya al máximo el costo de producción.
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A modo más concreto el plan maestro de producción enuncia que artículos se deben fabricar, para cuándo y señalando a su vez la cantidad de productos terminados que se requieren en las fechas ya establecidas.
3.4.7.1.3.
Archivo de registro de inventarios.
Contiene los datos de estado del inventario requeridos para determinar los requerimientos netos. Se mantiene actualizado por medio de las transacciones de inventarios que reflejan los eventos que ocurren, tales como recepción de stock, salidas, desperdicios y averías, etc. (Orlicky, 1975).
Reflejan la cantidad almacenada de cada material, componente, o producto final (Miranda et. al, 2005). Estos registros suelen ser bastantes largos, y el tamaño varía según el número de artículos que la empresa tenga activos en inventario y según la complejidad y número de componentes que tenga cada artículo (Chase et. al, 2009).
El estado del inventario se actualiza en función de los pedidos emitidos y las recepciones planificadas una vez se realizan los pedidos a los centros de trabajo o proveedores. Se debe mantener un registro de las transacciones de inventario para mantener los registros de estatus del inventario actualizados al día (Chase et. al, 2009), (Miranda et. al, 2005).
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El conocimiento de lo que se tiene en stock es el resultado de una buena gestión de inventarios. Una buena
gestión de inventarios es
absolutamente necesaria para que un sistema MRP pueda trabajar correctamente. Si una empresa no ha alcanzado el menos una exactitud de inventario del 99%, entonces el MRP no trabajará bien. Una exactitud de inventarios del 99% puede parecer buena, pero se debe notar que incluso cuando cada componente tiene una disponibilidad del 99% y un producto tiene n componentes, la probabilidad de que un producto sea completado es de 0,99n. Para n=10, la probabilidad de que un producto se pueda completar es de 0,9910=0,904=90,4% (Heizer y Render, 2009).
3.4.7.2.
Criterios de salida del MRP.
En general podemos decir que las salidas del MRP son los informes de resultados, en ocasiones el MRP indica la cantidad de material definitiva que es requerida en cierto tiempo específico, siendo pues el propio sistema el que realiza de manera automática el pedido sin necesidad de autorización por parte del jefe de fabricación o el director de compras (Miranda, 2005).
Este genera a su vez informes de excepción, rendimiento y planificación (Miranda, 2005).
Informes de excepción.
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Principalmente estos informes muestra anomalías en el proceso del MRP, permitiéndole al planificador centrar su atención en aquellos componentes que no están cumpliendo a cabalidad su función lo cual hace que sea indispensable una intervención y acción inmediata por parte del planificador del sistema (Vollman, 2005).
Informes de rendimiento. Informan sobre la eficiencia del sistema, indican la rotación del inventario, porcentaje de pedidos completados a tiempo, etc.
Informes de planificación. Facilitan el proceso de planificación futura del sistema, indican previsiones de inventarios, pedidos comprometidos, etc.
En términos más resumidos los Output son los resultados que esperamos obtener del procesamiento de la información incorporada al MRP, para ello estas salidas están segmentadas en dos formas.
Salidas primarias del MRP. Son informes básicos que reflejan los pedidos de los ítems que hacen referencia al programa maestro de producción concretándose en el plan de materiales y en los informes de acción.
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El plan de materiales a su vez contiene los pedidos planificados de todos los componentes cuya información son las modalidades del tiempo, de fecha y cantidad con datos descriptivos e identificativos facilitando así la labor de la planificación de los componentes. Los informes de acción indican las necesidades de emisión de un nuevo pedido o de ajustar su fecha de llegada o la cantidad de los pedidos.
Salidas secundarias del MRP. Estas son dependientes del software que se esté empleando, donde se muestra que según el desarrollo del programa se pueden obtener: o Transacciones de inventario o Informes de las fuentes necesarias o El informe de análisis abc o Informe de materiales en exceso o Informe de análisis de proveedores
Para poder dar una explicación grafica continuando con la expuesta en la figura 3.8 se adicionaran las salidas del MRP desarrolladas anteriormente por medio de la figura 3.12.
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Figura 3.12 Factores de entrada y salida del MRP.
(Orlicky, 1975).
Con la anterior figura ya se puede observar de manera completa el esquema general de funcionamiento del sistema MRP, donde es relevante recalcar de nuevo la importancia de los factores de entrada del sistema, desde la lista de materiales, el plan maestro de producción y el registro de inventarios así como los lead times los cuales todos dependen de todos, es decir que si uno solo posee datos erróneos puede disparar el riesgo de error del sistema cuando arroje los resultados.
Ahora bien los resultados o salidas con respecto a la lista de materiales, informes de producción, órdenes de compra y demás son apoyos significativos para la operación de toda organización, mismo motivo por el
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cual es indispensable incorporar par谩metros muy exactos y congruentes, para que al combinar los datos a desarrollarse dentro del sistema este mismo pueda generar aquellas salidas eficientes que fueron planteadas desde la planeaci贸n de ejecuci贸n del sistema MRP.
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4. DESARROLLO DEL MODELO.
Teniendo en cuenta que ya se conoce en qué consiste el sistema de requerimiento de materiales, su metodología, ventajas y desventajas, así como sus componentes de entradas y salidas, ahora es posible llevar a cabo el desarrollo del modelo de una manera completa y perfectamente acoplada entorno a las necesidades de Inprolatex SAS.
Cabe señalar que el desarrollo del siguiente modelo se realizara por medio de una simulación con respecto a proyecciones del plan maestro de producción (PMP) así como de las disponibilidades (D) y stock de seguridad (SS) de los inventarios de cuatro de las referencias de mayor comercialización de la organización.
4.1. Entradas del MRP
Retomando un poco lo señalado en capítulos anteriores el primer pasó y por consiguiente uno de los más importantes es la incorporación de los datos que alimentaran el MRP los cuales son vitales para que así en el momento de poner en función el sistema, este suministre los resultados esperados según las necesidades de la organización así como las expectativas planteadas ante los objetivos del sistema.
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4.1.1. Lista de materiales (BOM).
Antes de poder definir la lista de materiales que componen los artículos principales, es decir los de nivel 0 es necesario ver el flujo grama de la segmentación de los niveles de proceso productivo que para este caso será la fabricación de guantes de látex domésticos, la figura 1.1 muestra dicha segmentación anteriormente mencionada.
Figura 4.1 Segmentación de niveles de proceso productivo (guantes de látex domésticos).
(Fuente propia).
105
En la segmentación anterior se observan los 5 niveles de producción los cuales están cada uno conformados por un componente y un proceso realizado dentro del mismo nivel, cada uno de los anteriores son resumidos dentro de la tabla 4.1 que se desarrolla a continuación:
Tabla 4.1 Resumen Segmentación de niveles del proceso productivo
(Fuente propia).
Una vez reconocida la segmentación del proceso productivo así como sus niveles y componentes en cada uno de ellos, se procede a esquematizar el mismo proceso productivo pero identificando las siglas que denominaran a cada artículo que conforma el producto principal, así como las cantidades necesarias para fabricar una cantidad específica de guantes, donde se trabajaran con 4 referencias específicas y de las más comercializadas por la organización, las cuales son relacionadas en la tabla 4.2.
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Tabla 4.2 Productos a trabajar con el MRP.
(Fuente propia).
Como se mencionó anteriormente el desarrollo de este método ser llevara a cabo con la referencia de Guante Domestico el cual es uno de los más comercializados por Inprolatex, una vez reconocidas las siglas que identifican los productos terminados también es necesario realizar la descripción para los componentes que conforman los productos principales ya señalados, a continuación la tabla 4.3 los relaciona.
Tabla 4.3 Componentes de los productos principales.
(Fuente propia).
En la columna de referencia de la tabla anterior es importante destacarla puesto que dichas siglas allí mencionadas así como las referencias de los productos
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principales, son las que dé mismo modo se utilizaran en el sistema de tal manera que se pueda identificar más fácilmente cada artículo, ahora bien conociendo ya las referencias que identifican cada producto y sus componentes, se puede esquematizar la segmentación de componentes y cantidades de los mismos, las cuales son ilustradas en la figura 4.2.
Figura 4.2 Segmentación de niveles, componentes y cantidades para (GD7).
(Fuente propia).
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Hay un dato que es importante brindarle una mención especial y es acerca de las figuras anteriores en la parte inferior, donde destaca que para todas las referencias se utiliza un sumergido con 10 formers o moldes, lo cual indica que las cantidades de los componentes allí señalados equivale a la fabricación de 10 unidades de guantes es decir 5 pares de guantes de látex domésticos.
Estos esquemas desarrollados anteriormente se incorporaron al diseño del método, obviamente con un esquema menos grafico pero si numéricamente claro, en búsqueda de que sea comprensible y se pueda percibir la misma figura original de la segmentación del proceso productivo.
La siguiente figura muestra los datos incorporados al modelo donde se percibe claramente la segmentación de niveles, componentes y cantidades de cada producto principal, el cual a su vez será el (Bom) que alimentara el MRP.
Figura 4.3 Bom producto GD7.
(Fuente propia).
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En la figura anterior si se toma como ejemplo la referencia M1 ubicada en la parte superior izquierda de la imagen, se observa que en la parte inferior se encuentra la cantidad necesaria en litros para fabricar una unidad que para este caso es 0.8 litros de M1, pero como se sabe que el proceso productivo se realiza por medio de 10 formers que son sumergidos a la vez, al realizar la conversión da como resultado 8 litros dato que se encuentra en la parte superior de la referencia en mención.
4.1.2. Lead Time de fabricación.
El siguiente paso es identificar los tiempos de fabricación necesarios para cada uno de los artículos principales reseñados anteriormente, ya se conoce el árbol de producción así como las cantidades de los componentes necesarios para poder fabricar el artículo GD7, ahora es necesario conocer los procesos de operación así como los cargos de los operarios encargados en cada uno de esos procesos y lo más importante que es conocer el tiempo que tarda en fabricarse el 100% de cada uno de los mismos.
En primera instancia y para continuar con el esquema del árbol de producción que se ha desarrollado en el trayecto de todo el trabajo se van a ubicar tanto los puestos operativos así como los operarios de modo que se pueda identificar cual es la función que desempeña cada uno en el proceso productivo y las siglas que lo referenciaran en la inclusión al diseño del modelo MRP.
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Figura 4.4 Segmentaci贸n de niveles del proceso productivo con puestos de operaci贸n y operarios.
(Fuente propia).
Una vez identificado el esquema del proceso productivo es prudente resumir las referencias con respecto a los procesos de producci贸n para ello la tabla 4.4 indica las referencias que adoptara el sistema MRP para cada uno de los procesos de producci贸n.
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Tabla 4.4 Procesos de producción.
(Fuente propia).
Estas siglas será importante tenerlas presentes a la hora del montaje en la base de datos del MRP puesto que ellas orientaran con respecto a qué tipo de proceso se está trabajando de manera particular.
Una vez determinados los puestos operativos correspondientes a cada tipo de proceso, se procede a determinar las referencias que identifican a los operarios y de igual modo el tipo de proceso al cual están dirigidas sus funciones, son precisamente estos datos los que muestra la tabla 4.5.
Tabla 4.5 operarios en el proceso productivo.
112
(Fuente propia).
Se puede decir entonces que para cada puesto operativo se desempeña un operario, que lleva a cabo la función de realizar el tipo de proceso que este tiene asignado.
Con estas referencias identificadas ya es posible esquematizar al diseño que alimentara el MRP con respecto a los Lead Times de fabricación para cada uno de los puestos de operación, a continuación se muestran las representaciones graficas de incorporación al sistema para la fabricación de 5 pares de guantes de cada una de las referencias trabajadas, el cual está dada en minutos.
Tabla 4.6 Lead Time GD7.
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(Fuente propia).
Para explicar un poco en qué consiste la anterior tabla se desglosara según sus conceptos en cada una de las filas; En primera instancia se observa las cantidades de pares lo cual no tiene gran mención en particular puesto que ya se mencionó anteriormente que corresponde a la fabricación de 5 pares, la segunda fila realiza la conversión a unidades para lo cual un par de guantes equivale a dos guantes y en este caso cinco pares equivale a diez guantes, la tercera fila realiza una conversión a sumergibles es decir la cantidad de veces que se tendrá que sumergir los guantes para lo cual como ya se mencionó anteriormente el sumergido está compuesto por diez formers es decir que para la fabricación de cinco pares de guantes es necesario un proceso completo del sumergido, las filas de puesto y operación son las siglas o referencias ya mencionadas en las anteriores tablas donde se identifica que tipo de proceso y quien lo desempeña.
Las siguientes filas son de las más importantes y las que poseen los datos vitales para la alimentación del MRP, la siguiente es el tiempo dado en minutos para la fabricación de diez unidades, los cuales son los datos en minutos de un proceso
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operativo completo desde su proceso inicial PO1 al final PO6 destacando en este punto que dichos valores son estรกndar y constantes motivo por el cual son de gran valor para el desarrollo del modelo, la siguiente es aprovechamiento que no es mรกs que un estimado del porcentaje de tiempo que se puede llegar a perder en cada proceso y finalmente la ultima es el tiempo total en minutos que es el resultado de multiplicar las cantidades de pares estimadas por los minutos requeridos en un proceso completo del sumergido.
Para sintetiza un poco la informaciรณn anterior, la tabla 4.7 resume los Lead Times de fabricaciรณn de todas las referencias trabajadas tanto en minutos como en horas.
Tabla 4.7 Resumen Lead times para la fabricaciรณn de 10 unidades (5 pares).
(Fuente propia).
Se puede decir entonces que por ejemplo para fabricar 5 pares de guantes de referencia GD7 se requieren de 58.2 minutos o su equivalencia de 0.97 horas.
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Los Lead Times de fabricación, están divididos en dos segmentos, uno es el tiempo en máquina y el otro es el tiempo en terminado, el tiempo en maquina está compuesto por los puestos operativos PO1, PO2, PO3 y PO4 donde se realizan los procesos de inmersión en coagulante, inmersión en látex, lixiviación de guantes y extracción de moldes respectivamente, el tiempo en terminados está dado por los puestos operativos PO5 y PO6 donde se desarrolla la inspección de calidad y empaque.
El motivo de esta segmentación es para poder mitigar una de las debilidades del sistema MRP con respecto a la falta de medición de la capacidad productiva de la entidad, lo cual se logra segmentando por separado los tiempos en máquina para de mismo modo poder evitar sobrepasar la capacidad de la misma.
A continuación se refleja la segmentación de tiempo de fabricación y tiempo de terminados de cada uno de los productos principales dado en minutos y horas.
Tabla 4.8 Segmentación de tiempo GD7
116
(Fuente propia).
Entonces se puede decir que la segmentación de tiempo del producto GD7 está dada de la siguiente manera:
El tiempo en maquina necesario para fabricar cinco pares de guantes es de 50.7 minutos o 0.85 horas y el tiempo en terminados equivale a 7.5 minutos o 0.13 horas.
Todas estas segmentaciones de tiempos identificadas anteriormente son importantes a nivel de costos, puesto que en dichos datos se conocen rubros como las horas por hombre necesarias para fabricar cantidades específicas de un producto, de mismo modo al mantener unos tiempos constantes implica una gran ayuda para identificar costos fijos de fabricación que son fácilmente cuantificables y útiles a la hora de planear o proyectar una producción futura.
4.1.3. Lead Time de requerimiento de materiales.
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Este Lead Time es mucho más sencillo pero igual de importante que el anterior, con la diferencia que este se encuentra dirigido a los componentes mas no a los productos principales, es decir que este aplica para los componentes de referencia M1 ,M2 ,M3 y M4, aclarando también que este no se refiere al tiempo de fabricación sino al tiempo necesario para tener la materia prima en fabrica lista para iniciar el proceso productivo, este aspecto tiene un enfoque dirigido más a la capacidad de los proveedores de responderle a la organización para con el suministro de componentes.
La siguiente tabla indica el Lead Time de requerimiento de materiales para los componentes.
Tabla 4.9 Lead Times de Requerimiento de materiales.
(Fuente propia).
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Explicando un poco esta tabla, indica que para obtener hoy una cantidad cualquiera del componente M1 este debió haberse solicitado al proveedor hace exactamente un mes, o de mismo modo si se necesitara hoy una cantidad cualquiera del componente M2 este debió solicitarse hace exactamente dos meses, pasando a un plano más de proyección se puede decir que si la organización proyecta que necesitara 8.000 litros del componente M1 para el mes de Agosto, este mismo debe solicitarlo en Julio, o si fuese del componente M2 para el mismo mes, en ese caso el requerimiento de insumos al proveedor debería realizarse en Junio.
El motivo por el cual el componente M2 es el único que requiere 2 meses de antelación para su suministro es porque corresponde al látex el cual es uno el componentes más importante de todos el cual necesariamente debe ser traído en lote completo es decir que no puede ser traído un poco de cada proveedor sino de un único proveedor que debe suministrarlo en su totalidad, esto debido a que al ser un compuesto líquido, si este es mezclado con otros látex muy seguramente estos no tendrán la misma consistencia, color, viscosidad y textura, todos estos anteriores aspectos pueden implicar consecuencias importantes para la producción como lo es un guante de color opaco, un guante de matices muy brillantes, un calibre desequilibrado ya sea muy delgado o muy grueso, así mismo como los guantes con grumos o con agujeros.
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4.1.4. Plan Maestro de Producción (PMP).
Como ya se había mencionado según (Heizer y Render, 2009), el Plan Maestro de Producción es la proyección que realiza la organización tomando en cuenta su demanda así como las condiciones del mercado, donde finalmente proyecta su producción mensual de cada uno de sus productos según el movimiento de los mismos, esta proyección será la que alimente lo que se denomina como necesidades brutas las cuales son fundamentales para llegar a las necesidades netas.
La siguiente tabla muestra el Plan Maestro de Producción (PMP) estimado por la organización para la referencia trabajada.
Tabla 4.10 Plan maestro de producción GD7.
(Fuente propia).
Según la anterior tabla se puede observar el estimado de la organización, con respecto a la demanda del producto GD7 para un año cualquiera, donde por ejemplo tienen estimado que para el mes de Febrero requerirán 1800 unidades, en Julio 2000 unidades o en diciembre 1800 unidades, estos rubros señalados en
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la tabla son los que será denominados en el diseño del sistema como las necesidades brutas NB.
4.1.5. Archivo de registro de inventarios
Este registro de inventarios como menciona (Orlicky, 1975), corresponde a la información que lleva la organización con respecto al control de existencias tanto de productos principales así como de los componentes, cabe destacar que en este registro también se debe incluir el stock de seguridad estimado por la organización para cada uno de los artículos ya resaltados obviamente si este es necesario.
En la siguiente figura se va a mostrar el esquema general de la denominada Matriz de Alimentación que será finalmente la que suministre todos los datos fundamentales para la explosión del MRP, con la salvedad de que en esta primera figura se resaltaran los criterios básicos de incorporación al sistema.
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Figura 4.5 Matriz de alimentación
(Fuente propia).
En el recuadro superior se alimentaran todos los datos correspondientes a los artículos principales que para este caso será la referencia GD7 como se menciona en la parte superior izquierda de la gráfica, en dicho recuadro se encuentra resaltado con dos óvalos las casillas que se deberán alimentar que corresponden a la disponibilidad que es equivalente a las existencias actuales de dicho producto 100% terminado y la siguiente que es el stock de seguridad que posee el mismo.
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Siguiendo el lineamiento del ejemplo se puede decir que a Enero se tienen 200 unidades terminadas del producto GD7 y que su stock de seguridad es de 100 unidades.
En los cuatro recuadros siguientes son exactamente los mismos par谩metros que los anteriores, con la diferencia de que esta vez se refiere no al producto principal sino a los componentes de ese producto principal es decir los componentes M1, M2, M3 Y M4, si te toma de nuevo un ejemplo se puede ver que el componente M1 tiene una disponibilidad de 50 unidades y un stock de seguridad de 0 unidades o si se observa el componente M4 este posee una disponibilidad de 50 unidades y un stock de seguridad de 30.
Hay un punto que es necesario abarcarlo en este preciso momento y es ver de donde surgen las necesidades brutas (NB) de los componentes, ya que se sabe que las necesidades brutas del producto principal son las incorporadas como Plan Maestro de Producci贸n (PMP), pero es bueno mencionar que el plan maestro de producci贸n no brinda las necesidades brutas para los componentes.
Las necesidades netas (NN) del producto principal son finalmente las unidades que se necesitan producir para un periodo determinado y esa cifra es la que se denomina como las necesidades brutas (NB) para cada uno de los componentes.
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Ahora bien teniendo la cantidad necesaria de cada componente para poder formar una cantidad específica del producto principal entonces por regla de tres es posible determinar cuánto se requiere para fabricar las necesidades netas que se determinaron según el plan maestro de producción, continuando con el ejemplo se planteara un ejercicio matemático con el cual se explicara más claramente el tema.
Se sabe que las necesidades brutas según el plan maestro de producción para el producto GD7 son 2.000 unidades y que las necesidades netas del mismo son de 1.800, también se sabe según el Bom la cantidad requerida de cada componente para constituir 10 unidades de GD7, según esto se plantea la siguiente ecuación:
Si con 8 litros de M1 se producen 10 unidades de GD7, ¿Cuántos litros se requieren para fabricar 1.800 unidades de GD7?
Solución: M1= 1.800 und X 8 lts / 10 und = 1.440 unidades de M1 Ahora se aplica la misma metodología con los demás componentes.
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M2= 1.800 und X 8 lts / 10 und = 1.440 unidades de M2 M3= 1.800 und X 8lts / 10 und = 1.440 unidades de M3 M4= 1.800 und X 5 und / 10 und = 900 unidades de M4
Revisando la figura 1.6 en la columna de enero se encontrara que efectivamente estos son los resultados obtenidos gracias a los datos alimentados en el Bom y segĂşn las necesidades netas del producto principal.
Figura 4.6 Matriz de entradas GD7
(Fuente propia).
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Con todos las bases de datos relacionadas anteriormente, ya queda completo el esquema de entradas fundamentales del MRP con lo cual ya es posible obtener los resultados, informes o las denominadas según (Orlicky, 1975) salidas del MRP.
4.2. Salidas del MRP
Según como lo mencionaban (Vollman y Miranda, 2005) las salidas son los informes de resultados que indicaran los requerimientos de materiales definitivos a solicitarse en un tiempo específico para así suplir las necesidades en otro tiempo estimado según el plan maestro de producción.
De mismo modo como destaca tanto (Vollman, 2005 y Orlicky, 1975), las salidas del MRP pueden ser dadas en muchas formas o tipos de informes, pero esto depende de las necesidades de la organización, para este modelo las necesidades que generara el MRP serán:
Informe de necesidades netas de artículos principales (necesidades netas GD). Informe de necesidades netas de componentes (explosión de MRP). Informe de necesidades netas general. Informe de Lead Time de fabricación, (tiempo en máquina y tiempo en terminado). Informe resumido de Lead time, (tiempo en máquina y tiempo en terminado).
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Informe de Lead time de requerimiento de materiales. Orden de compra por periodo.
Para observar cada uno de los resultados o salidas anteriormente mencionados se continuara con el ejemplo tomado en las entradas con respecto a la referencia GD7, el desarrollo de las demás referencias es decir GD7.5, GD8 y GD8.5 se ilustrara en el anexo 1 y anexo 2 al final de este proyecto.
4.2.1. Informe de necesidades netas de artículos principales (NN GD).
La figura 1.7 muestra el informe de necesidades netas correspondiente al artículo principal GD7.
Figura 4.7 Informe de necesidades Netas GD7.
(Fuente propia). Como se puede observar este informe desarrolla la conversión de las necesidades brutas estipuladas según en el plan maestro de producción a necesidades netas
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tomando en cuenta la disponibilidad del articulo y su respectivo stock de seguridad.
Para comprobar un poco el desempeño de este informe se van a desarrollar algunos ejemplos según la figura anterior:
Inicialmente se tomara el mes de enero el cual posee los siguientes datos:
Necesidades brutas= 2.000 Disponibilidad = 300 correspondiente a 200 de artículos realmente disponibles más 100 de stock de seguridad disponibles pero solo ante contingencias o según lo determine el gerente. Stock de seguridad = 100 el cual esta adicionado a la disponibilidad
Con estos datos aplicamos la formula mencionada según (Arango y Serna), donde primero se debe determinar si la disponibilidad es igual a cero (sin tomar en cuenta stock de seguridad) o mayor a cero para así saber que procedimiento matemático se debe aplicar, para este primer caso la disponibilidad es mayor que cero puesto que es de 300 unidades compuestas de 200 de disponibilidad real y 100 de stock de seguridad, motivo por el cual la formula a realizar es:
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Entonces según los datos del ejemplo el desarrollo es el siguiente: NN= 2000 - 300 + 100 Lo cual arroja un resultado de 1800 unidades lo cual equivale al resultado de las necesidades netas (NN) para el mes de enero, el cual si es confrontado con la figura del informe, se puede observar que efectivamente ese es el resultado que arroja el sistema.
Ahora se va a tomar un ejemplo distinto donde se pueda aplicar a otra fórmula propuesta y para ello se hará el cálculo para el mes de Julio el cual posee los siguientes datos:
Necesidades brutas= 2000 unidades Disponibilidad= 100 unidades compuesto de 0 unidades reales más 100 de stock de seguridad. Stock de seguridad= 100 el cual de mismo modo esta adicionado a la disponibilidad.
En este caso la disponibilidad real del producto es igual a 0 mismo motivo por el cual se aplica la siguiente fórmula:
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Entonces según lo que indica la formula se procede a realizar el respectivo desarrollo el cual indica que: NN= NB entonces NN=2000 unidades
Nuevamente al confrontar el resultado con la figura se detecta que efectivamente las necesidades netas para el mes de Julio son de 2000 unidades de GD7.
Este informe es más detallado puesto que refleja también la disponibilidad así como el stock de seguridad, todo esto para que puedan identificarse posibles inestabilidades o sobrecargas de necesidades que se puedan mitigar aumentando la disponibilidad. Obviamente hay informes que se desarrollaran más adelante los cuales son más resumidos pero igual de claros.
4.2.2. Informe de necesidades netas de componentes (explosión de MRP).
En la explosión del MRP se realiza el mismo procedimiento desarrollado en el informe anterior, con la diferencia que este trabaja con los productos principales sino con los componentes.
A continuación la figura 4.8 refleja la explosión del MRP para los componentes que hacen parte del producto GD7.
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Figura 4.8 Explosión de MRP producto GD7.
(Fuente propia).
Para este caso se tomaran dos referencias de componentes para así desarrollar ejemplos que puedan confrontar y comprobar los cálculos matemáticos desarrollados.
En primera instancia se tomara como ejemplo el componente M1 para el mes de enero el cual según la figura posee los siguientes datos de alimentación.
Necesidades brutas = 1440 litros Disponibilidad= 50 litros Stock de seguridad= 0 litros La fórmula se aplica de la misma manera y al revisar los datos se detecta que posee una disponibilidad real superior a 0 motivo por el cual se aplica la siguiente fórmula:
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Al aplicarla se tiene que: NN= 1440 litros – 50 litros + 0 litros Lo cual arroja un resultado de 1390 litros que son las necesidades netas del componente M1 para poder fabricar GD7, mismo valor que puede ser confirmado en la figura.
Tomando un segundo ejemplo con el componente M4 en el mes de agosto se tienen los siguientes datos:
Necesidades brutas = 900 unidades Disponibilidad= 30 litros compuesto de una disponibilidad real de 0 más 30 de disponibilidad de stock de seguridad. Stock de seguridad= 30 litros
Dirigiéndose a la disponibilidad se puede observar que esta es igual a 0 por lo cual se aplica la siguiente fórmula:
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Entonces según lo que indica la formula se procede a realizar el respectivo desarrollo el cual indica que: NN= NB entonces NN=900 Litros.
Al observar la figura se ubica que efectivamente las necesidades netas de M4 en el mes de agosto para producir GD7 son igual a 900 litros.
Al igual que el informe desarrollado anteriormente, la explosión del MRP también posee un informe resumido de los resultados de las necesidades de requerimiento de materiales.
4.2.3. Informe de necesidades netas resumido.
Como se mencionaba anteriormente se desarrolló un informe resumido acerca de las necesidades netas tanto de los productos principales como de los componentes, esto en búsqueda de sintetizar de manera puntual cuales son los requerimientos de materiales de cada una de las referencias y así mismo poder graficar acerca de sus tendencias al transcurrir de cada periodo.
La figura 4.9 muestra el informe resumido de las necesidades netas de GD7 así como una gráfica acerca de su tendencia al paso del tiempo.
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Figura 4.9 informe resumido de necesidades netas de GD7.
(Fuente propia).
La figura 4.10 refleja el informe resumido de las necesidades netas de los componentes de GD7 y de igual forma una grรกfica que refleja su tendencia con el paso del tiempo.
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Figura 4.10 informe resumido de necesidades netas de los componentes de GD7.
(Fuente propia).
Como se puede observar este informe ya es sintetizado y sin duda se enfoca en dar una vista clara a la administración acerca de los requerimientos de materiales necesarios según los estimados de producción que realizaron al comienzo de la aplicación del sistema, para que en base a ello se puedan empezar a tomar decisiones con respecto a la tendencia de los inventarios, sus posibles incrementos o disminuciones fuertes o de mismo modo calcular costos de materiales según las necesidades ya calculadas, por otro parte se puede analizar un poco la tendencia de la demanda, que tan constante es, todo ello en búsqueda de percibir si es posible llegar a estandarizar los costos observándolo desde una
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perspectiva del costo de oportunidad, donde se pueda llegar a una disminución considerable de los mismos.
4.2.4. Informe de Lead Time de fabricación, (máquina y terminado).
El informe de Lead Time de fabricación es de mismo modo de los más destacados en el diseño del modelo puesto que en este se ubica un punto importante a nivel de costos de producción como lo es el costo por mano de obra, este costo de mismo modo es prudente analizarlo a nivel de su tendencia puesto que al existir ya una matriz que indica los tiempos estándar para la fabricación de referencias específicas, es un avance importante para buscar que estos sean fijos y por consiguiente sea más fácil calcular las proyecciones de los costos para producciones futuras.
Como ya se había mencionado anteriormente los Lead Time de fabricación, fueron segmentados en tiempos en máquina y tiempos en terminados, en búsqueda de reducir una de las desventajas del MRP mencionadas por (Nahmias como lo es pasar por alto las restricciones de capacidad.
La restricción de capacidad es analizar a fondo si se tiene la maquinaria y el tiempo suficiente
para en verdad poder fabricar una cantidad estimada de
productos; Este aspecto fue tomado en cuenta de manera que fuera posible mitigar esa desventaja que puede llegar a dispersar los resultados que genere el
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MRP, es por ello que se calculó el nivel de capacidad de Indprolatex para poder fabricar las cantidades estimadas, y para lograr esto se realizó la división de los procesos operativos que se desempeñan en la máquina y cuales se realizar fuera de ella.
Seguido de ello se realizó un cálculo con respecto al nivel de producción que puede realizar la maquinaria, para este caso se sabe que se posee solo una máquina que realiza todo el proceso de inmersión en cada uno de los tanques y que dé mismo modo la maquina puede trabajar las 24 horas al día, una vez conociendo esto se implementó una formula condicional la cual arrojara un error cuando se supere la capacidad de producción estimada que estará comprendida en 24 horas por la cantidad de días hábiles estimados por Inprolatex para la fabricación.
En la matriz de Lead Time de fabricación posee dos casillas a diligenciar por parte de la organización, una de ellas son las horas asignadas por día el cual nunca podrá excederse de 24 horas y la segunda son los días hábiles al mes destinados por la organización para trabajar los cuales comúnmente no sobrepasan los 25 días, la multiplicación de estos dos valores dará como resultado la cantidad de horas asignadas para fabricación que al ser confrontado con la cantidad de horas necesarias para suplir las necesidades netas arrojara las horas sobrantes o faltantes para el cumplimiento del requerimiento calculado.
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La segunda segmentación, es decir la matriz para Lead Time de fabricación pero para el tiempo en proceso de terminados posee el mismo esquema y los mismos dos parámetros de incorporación, donde igualmente se confronta el tiempo asignado contra el tiempo realmente requerido para así obtener como resultado las horas que hace falta o las que sobran para cumplir con la fabricación de las necesidades netas en el proceso de terminados.
La figura 4.11 muestra la matriz de Lead Time de tiempo en máquina.
Figura 4.11 Lead Time de tiempo en maquina
(Fuente propia).
La figura 4.12 muestra la matriz de Lead Time de tiempo de terminados.
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Figura 4.12 Lead Time de tiempo en terminados.
(Fuente propia).
Como se puede observar las dos filas en color rojo, indican los datos que deben incorporarse para el cálculo de los Lead Time tanto para la segmentación del tiempo en maquina como el de tiempo en terminados, donde el resultado obtenido en la última fila es decir la casilla de horas sobrantes o faltantes para cumplimiento no podrá ser un valor negativo ya que ello indicara que aún faltan horas para suplir las necesidades netas de fabricación estimadas.
4.2.5. Informe resumido de Lead time, (máquina y terminado).
El informe resumido de Lead Time combinado con el informe igualmente resumido de necesidades netas, resultan primordiales a la hora de poder calcular y estimar los costos de producción de tal manera que la organización pueda tomar en cuenta los rubros que implican el proceso durante un mes y de mismo modo puedan iniciar un análisis profundo de aquellas alternativas que más le beneficien a la hora de requerir materias primas, contratar mayor personal o
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sencillamente asignar horas extras al personar ya vinculado, estos anĂĄlisis crearan un juego de alternativas a que al final llegaran a reflejar cual es el costo de oportunidad Ăłptimo para el proceso productivo.
La figura 4.13 muestra el informe resumido de Lead Times tanto para tiempo en maquina como tiempo en terminados, asĂ como graficas de sus tendencias.
Figura 4.13 Informe resumido de Lead Time.
(Fuente propia).
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Tanto los datos como las gráficas generan información importante que debe analizarse para identificar la trayectoria de los requerimientos de tiempos, donde se estime que tan fijos son y si es posible estandarizarlos para de mismo modo mitigar la incertidumbre a la hora de cumplir con los compromisos pactados con los clientes, para este ejemplo se observa que la tendencia de tiempos en maquina oscila entre las 410 y 450 horas al mes así como para el tiempo en terminados se encuentra entre 58 y 64 horas, valores aproximadamente estables que facilitan el cálculo de costos para futuras proyecciones de producción.
4.2.6. Informe de Lead time de requerimiento de materiales.
Este informe es más sencillo de manejar puesto que este resulta de combinar un informe resumido de requerimiento de componentes contra el Lead Time de requerimiento de materiales desarrollado en las entradas fundamentales del MRP, al combinar estos dos parámetros dará como resultado el tiempo específico donde se debe realizar la orden de compra para que dé mismo modo se disponga de la materia prima en el momento preciso de tal modo que el proceso de producción no se vea afectado por la falta de algún componente y de tal modo se pueda cumplir con los objetivos de producción pactados por Indprolatex.
La figura 4.14 refleja la combinación del resumen de requerimiento de componentes y el Lead Time de requerimiento de Materiales estimado, donde finalmente se obtiene como resultado el Lead time de requerimiento real.
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Figura 4.14 Informe de Lead Time de requerimiento de materiales.
(Fuente propia).
Se puede decir entonces que por ejemplo para suplir con las necesidades netas de requerimiento del componente M1 para el mes de enero que es de 4.227 litros de coagulante, M2 que es de 4.227 litros de látex, M3 4.227 litros de agua y M4 que son 2.255 bolsas, para el caso de M1, M3 y M4 deben solicitarse al proveedor exactamente un mes antes es decir en diciembre y para el caso de M2 debe solicitarse con dos meses de anterioridad es decir en noviembre, para que de tal modo al iniciarse la producción del mes de enero se cuente con el 100% de las materias primas listas para cumplir con las necesidades netas de fabricación.
4.2.7. Orden de compra por periodo.
La orden de compra es un valor agregado que se le da al sistema donde recoge la información desarrollada en cada una de las bases de datos de las salidas del MRP para que de tal modo de manera automática se emita una orden de compra definiendo parámetros primarios y secundarios como:
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Parámetros primarios o Periodo del requerimiento o Referencia de los artículos requeridos. Parámetros secundarios. o Proveedor o Precios. o Lugar de entrega o Fecha de pedido y pago o No de orden de compra
Con dichos parámetros definidos será suficiente para la emisión de una orden de compra que arrastre los valores calculados por el MRP según los criterios dados y de mismo modo ayudara a confrontar los datos en caso de que la organización ya maneje un propio formato sistematizado o manual de órdenes de compra.
La figura 4.15 ilustra un ejemplo del formato de orden de compra para unos parámetros primarios y secundarios determinados.
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Figura 4.15 Orden de compra.
(Fuente propia).
Si se toma como ejemplo el mes de diciembre segĂşn el Lead time de Requerimiento de materiales desarrollado anteriormente, se puede observar que los requerimientos de componentes son:
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M1 4.227 Litros M2 4.335 Litros M3 4.227 Litros M4 2.255 Unidades
Mismos datos que al ser confrontados con la anterior orden de compra, es posible corroborar que efectivamente son las correctas según las bases de datos ya desarrolladas.
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5. RETROALIMENTACIÓN CON LA ORGANIZACIÓN
Ya finalizado el diseño del modelo del sistema MRP, se procedió a programar una reunión con el señor Rigoberto Orjuela Riveros, Gerente y Representante Legal de la Inprolatex SAS, para así darle a conocer el resultado obtenido y de mismo modo retroalimentar todos los puntos importantes hallados en la elaboración del modelo.
Para el desarrollo de la reunión se programó una agenda de 7 puntos los cuales se desarrollan a continuación: Verificación del quórum Presentación del proyecto MRP Retroalimentación acerca del funcionamiento del diseño del modelo MRP Aportes por parte de la organización hacia el proyecto Entrega del CD con el diseño del modelo MRP. Diligenciamiento de formato de valoración final de la organización Firma del acta 001
5.1. Verificación del quórum
Para la reunión programada se citó al gerente general y representante legal de la organización el cual fue el enlace que facilito el trabajo de campo desde las bases de datos, así como las fotografías y demás información inherente a los procesos productivos desarrollados por Indprolatex, el cual siempre estuvo atento ante todo
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requerimiento de aportes adicionales que resultaran importantes para el desarrollo óptimo del proyecto.
Por otra parte se citó a Jeison Andrey Orjuela estudiante de la Facultad de Contaduría Pública y responsable del proyecto, el cual es el encargado de exponer y discernir los objetivos, metodología aplicada y los resultados obtenidos del proyecto en mención.
5.2. Presentación del proyecto MRP
En la presentación del proyecto se inició desarrollando en qué consiste un sistema de requerimiento de materiales MRP, donde se destacó su importancia, porque es necesario, que ventajas y desventajas posee, seguido de ello se procedió a dar la justificación de porque un sistema MRP es una herramienta y solución importante a las falencias que posee Inprolatex en su área de inventarios y de mismo modo como una organización como esta que pese a que es de proporciones pequeñas tiene todas las posibilidades de desarrollar un sistema de control de calidad con el objetivo claro de mejorar sus niveles de producción de una manera más eficaz y eficiente.
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5.3. Retroalimentación acerca del funcionamiento del diseño del modelo MRP
Terminada la presentación básica del proyecto se procedió a realizar la exposición del modelo desarrollado con enfoque a las necesidades de Inprolatex SAS, donde se desarrollaron cada uno de los módulos:
Bom, Bill of materials (parámetros) Lead Time de fabricación (parámetros) Matriz de entradas Necesidades netas de productos principales Explosión de MRP Informe de necesidades netas Lead time de fabricación Informe de lead time Lead time de requerimiento de materiales Orden de compra
En los aspectos de parametrización se explicó cómo se montan las matrices así como la manera de bloquearlas para evitar posibles dispersiones de información que puedan implicar errores en los cálculos del MRP, en el aspecto de ejecución del MRP se expuso acerca de sus funciones, que indican y como se obtienen dichos resultados.
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Seguido de ello se enfatizó en ver la información como un medio analítico en pro de tomar decisiones de la manera más acertada, donde se puedan observar las tendencias de los requerimientos de recursos para así estandarizar costos de fabricación fijos que faciliten la cuantificación de nuevas planeaciones de producción, en otros aspectos se les retroalimento con respecto a la importancia de estimar el costo de oportunidad según los resultados que les arroja el MRP donde puedan contemplar estrategias como fabricar su propio látex en búsqueda de suprimir la dependencia de un proveedor, o analizar si es más rentable contratar mayor personal o adicionar horas extras a los empleados actuales.
El enfoque principal que se le dio a la retroalimentación del proyecto fue siempre ser analíticos a la hora de tomar decisiones, donde el costo no sea el único parámetro a la hora de decidir temáticas corporativas o de asumir estrategias arriesgadas sin medir adecuadamente su oportunidad.
Fundamentalmente se destacó en reflejar a Inprolatex que independiente de su magnitud o tiempo de permanencia en el mercado de cualquier empresa, siempre es posible tener miras hacia la competencia y el desarrollo donde la prioridad de ser cada vez más eficientes eficaces y siempre con calidad es primordial para identificar una estrategia financiera y administrativa adecuada que los pueda llevar a la consecución de sus objetivos planteados.
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5.4. Aportes por parte de la organización hacia el proyecto
Inprolatex mostro sin duda el gran interés con respecto a la metodología que se utilizó puesto que realizo diferentes tipos de preguntas dirigidas hacia el manejo del sistema así como los resultados que se obtienen del mismo, por otro lado reflejo el compromiso que tiene hacia la mejora continua tras tomar en consideración cada una de las sugerencias y recomendaciones que surgieron del desarrollo de este proyecto, así mismo agradeció por la labor realizada en su organización destacando los aportes significativos que apropia la empresa para sus procesos, finalmente extendió una invitación a continuar con este tipo de prácticas que brindar enriquecimiento tanto para los estudiantes como para las organizaciones vinculadas en dichos convenios.
5.5. Entrega del CD con el modelo MRP y recomendaciones a la organización.
Una vez retroalimentadas todas las ideas así como resueltas todas las dudas generadas por la organización alrededor del diseño del modelo, se procedió a dar entrega del CD con el modelo MRP enfocado a Inprolatex junto con las memorias que explican cada uno de los módulos que la componen y de mismo modo en que consiste su funcionamiento, mismas ideas desarrolladas en el capítulo cuarto de este proyecto.
Igualmente se generaron una serie de recomendaciones a la organización en pro de mejorar sus procesos productivos y de gestión de inventarios.
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Analizar el sistema MRP propuesto a nivel de los costos de fabricación de manera que se puedan estimar tendencias para así implementar medidas que disminuyan su variabilidad. Segmentar y ampliar las zonas de almacenamiento de productos de tal modo que estos sean fáciles de manipular. Utilizar el MRP propuesto como mecanismo de mejora y perfeccionamiento de la planeación de recursos para los procesos de fabricación. Analizar los Lead Time de fabricación para así reconsiderar la necesidad de contratar personal en pro de disminuir costes de contratación por temporales o el pago excesivo de horas extras. Considerar si es oportuno la fabricación de látex propio para así disminuir considerablemente el Lead Time de requerimiento de materiales el cual es el más extenso (2 meses) de todos los componentes utilizados en el proceso de fabricación. Analizar la posibilidad de estandarizar sus inventarios y por consiguiente sus costos según las tendencias de demanda estimadas en su plan maestro de producción anual, para así lograr un mejor aprovechamiento de utilización de instalaciones y de la mano de obra. Recalcular según la utilización del MRP propuesto con respecto a los tiempos de entrega buscando que estos disminuyan y así brindar una mejor respuesta al cliente.
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5.6. Diligenciamiento de formato de valoración final de la organización
Ya terminado todo el proceso de retroalimentación del modelo MRP y entrega del mismo, se pasó a diligenciar el formato de valoración final de Inprolatex SAS, hacia la labor realizada, donde se evaluó el cumplimiento según las expectativas planteadas inicialmente y de mismo modo analizando si los resultados obtenidos de la practica contribuyen a la organización.
De manera satisfactoria Inprolatex SAS en cabeza de su Gerente y Representante Legal califico de manera favorable la labor realizada por el convenio con la Fundación Universitaria Agraria de Colombia, donde destaco la pertinencia de la aplicación del proyecto en su proceso productivo así como el cumplimiento a cabalidad de los objetivos y expectativas planteados al inicio de la práctica, de mismo
modo
reseñaron
la
importancia
de
los
aportes,
sugerencias
y
recomendaciones que brindo el proyecto a su organización y que dé mismo modo quedan las puertas abiertas a desarrollos de nuevos proyectos, por otra parte Indprolatex extendió una invitación para que la institución continúe brindando esa ayuda a las pequeñas y medianas empresas de la ciudad para contribuir así a su progreso y mejora del desempeño económico.
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5.7. Firma del acta 001
Finalmente se realizó la firma del acta donde quedaron estipulados los puntos desarrollados en el proyecto así como el formato de evaluación final del proyecto mencionado anteriormente, los cuales implicaron la aceptación y aprobación por parte de Indprolatex.
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6. CONCLUSIONES
A través de este proyecto de práctica empresarial se han aplicado metodologías para el manejo de la incertidumbre en un sistema de planeación de requerimientos de materiales (MRP), percibiendo a su vez restricciones de capacidad, donde se utilizó una subdivisión de los Lead Time para mitigar dicha restricción.
La subdivisión de los Lead Time permite manejar de manera adecuada la incertidumbre de subestimar las restricciones de capacidad que a largo plazo puedan implicar riesgos altos en la planeación de la producción y ejecución de la misma, de igual manera mitigar la restricción de capacidad permite que el funcionamiento del MRP genere mejores resultados en variables e informes de salida que se acoplan a la realidad y necesidades de la organización.
Por otro lado facilita la toma de decisiones debido a que puede involucrarse información histórica y subjetiva en los modelos matemáticos, que a su vez son transformados en rubros debidamente planeados que dan alternativas de decisión, donde se puede estimar el costo de oportunidad de cada opción para que así se pueda tomar la que cumpla el nivel óptimo de satisfacción según las necesidades de la organización.
En este proyecto se involucró la incertidumbre en parámetros de sistema MRP que dependen o pueden ser controlados por la empresa u organización encargada de hacer la planeación, tales como la disponibilidad de inventarios, capacidad necesaria de
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fabricación y tiempos de entrega de productos fabricados. De mismo modo incluye parámetros que no pueden ser controlados por la empresa como el tiempo de entrega de bienes comprados, todo ello ha permitido encontrar que parámetros así como la demanda externa de productos deben tener igual importancia a la hora de ser trabajados bajo incertidumbre, puesto que su tratamiento bajo incertidumbre permite obtener mejores resultados
en
medidas
seleccionadas
(costos
totales,
nivel
de
inventario,
sistematización).
El uso de programas de modelamiento y solución de con programación matemática, facilitan la obtención de resultados y puesta a prueba de modelos que puedan fácilmente utilizarse y adaptarse de forma cotidiana en una empresa para guiar el proceso de planeación de la producción, ya que este tipo de modelos permite el enlace o contraste con otros software más comunes para el manejo de la información como lo es el Excel. Esto contribuye a que los modelos planteados puedan aplicarse a casos reales tal como se realizó en este proyecto con una empresa del sector industrial colombiano.
Este proyecto presenta cuatro capítulos estructurales (capitulo 2 al capítulo 5) que de forma integrada permitieron alcanzar el propósito de probar una de las teorías de gestión de los inventarios, diseñando un modelo de planeación de requerimiento de materiales (MRP) con incertidumbre de capacidad de fabricación, disponibilidad de inventarios y tiempos de entrega. En el capítulo 2 se realizó un estudio de una empresa que cumpliera las expectativas para el desarrollo del proyecto donde se justificó porque era adecuada, por otra parte se
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desarrolló una descripción general de la organización desde su parte estratégica y operativa donde finalmente se generó un diagnóstico claro de la situación, donde se pudo planear el objetivo general y los objetivos específicos del proyecto.
En el capítulo 3 se profundizo sobre la importancia de los inventarios para las organizaciones, de mismo modo se enfatizó en cada una de las teorías de la gestión de inventarios lo cual permitió identificar la más indicada a las necesidades de la empresa (MRP), una vez escogido se indago acerca de su historia, concepto, características, ventajas, desventajas, modelo matemático que utiliza y finalmente sus criterios de entrada y salida fundamentales que componen el sistema.
En el capítulo 4 se realizó el diseño del modelo según los parámetros de entradas, salidas y modelo matemático ya establecido, donde se explicó cada uno de los criterios incorporados al sistema y de mismo modo los resultados que genero su aplicación, igualmente se realizaron ejemplos específicos en periodos definidos los cuales fueron confrontados con los resultados arrojados por el sistema por medio de cálculos matemáticos que justificaran y evaluaran el correcto resultado de cada uno de los ejemplos, cabe destacar también que en el desarrollo del modelo fue posible detectar una solución ante una de las desventajas de MRP como lo era pasar por alto restricciones de capacidad, para lo cual se implementó una subdivisión del Lead Time de fabricación donde se segmento el tiempo en máquinas y el tiempo en proceso de terminados de manera que al analizar el tiempo en máquinas por separado será posible mitigar la sobrecarga de capacidad de las maquinas asignadas en el proceso productivo y por
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consiguiente el resultado del MRP será más realista y con un margen inferior de incertidumbre.
Igualmente en el capítulo 4 fue posible detectar una serie de aspectos relevantes por medio de los cuales fue posible determinar recomendaciones para la organización que les permita mejorar su gestión a nivel de planeación de la producción, así como el control óptimo de sus procesos.
En el capítulo 5 se retroalimento con la organización acerca del resultado obtenido donde se presentó el proyecto, se recibieron aportes del mismo, se explicó de manera detallada cada uno de los módulos que componen el modelo de MRP e igual modo la función que tiene cada uno de ellos.
Finalmente se puede decir que este proyecto puede ser utilizado como material de apoyo para consultar conocimientos con respecto al funcionamiento del MRP, que al futuro dará realce a las organizaciones reconociendo dicho sistema como una parte indispensable de la operación.
Es posible de igual modo concluir que los avances tecnológicos y la evolución de los conocimientos ha permitido tener una mejor visión de las empresas, así mismo el MRP brinda un conjunto de soluciones para la planeación de necesidades de recursos de manera que sea posible aumentar la capacidad productiva, disminuir costos variables en la producción, disminuir el nivel costos que implica el almacenamiento de inventarios,
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reducción de costos de contratación, reducción de contrataciones temporales y horas extras entre otros.
Todo lo anterior generara beneficios administrativos importantes como: Aportes a la dirección gestión de la organización a la hora de tomar decisiones Mejor manejo operativo y de control sobre los inventarios Mejor estimación de los costos Mayor calidad y exactitud de los presupuestos o proyecciones de producción Facilidad para análisis de las tendencias de los costos para diseñar soluciones que eviten que estos sean variables. Reducción de la obsolescencia u aumento de la productividad del departamento técnico, mejora la posición competitiva de la empresa y a su vez aumenta el grado de satisfacción de los clientes.
Aun el conocimiento del MRP es un tema que posee mucho margen de aplicación, puesto que las empresas colombianas no cuentan con una práctica total de un sistema general como este, aunque cabe destacar que cada una se adapta a sus necesidades y la de sus clientes, pero no obstante contar con un sistema flexible como lo es el MRP es posible para empresas pequeñas y medianas
sin realizar grandes inversiones y si
obteniendo resultados en un área de gran interés como lo son los inventarios, ya que son estas inversiones las que reflejaran las ganancias que podrán ser prosperas si se aplica una herramienta tan eficaz y eficiente como lo es un sistema de planeación de requerimiento de materiales.
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8. GLOSARIO.
Cliente: Personas muy importantes para el desarrollo y crecimiento de las empresas, puesto que son ellos los consumidores finales de los artículos bienes o servicios que vende la empresa.
Demanda dependiente: Es aquella dependencia que existe entre un artículo X y otro Y donde el X no puede darse por terminado 100% si no posee Y.
Demanda independiente: Son aquellos productos que no necesitan de otros para estar 100% terminados, casos de piezas de máquinas, materias primas etc.
Existencias: Mercancías que aún no se han vendido.
Gestión de inventarios: Administración de inventarios
Inventario de previsión: Se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura perfectamente definida.
Inventario de productos terminados: Todas las mercancías que un fabricante ha producido para vender a sus clientes.
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Inventario de seguridad: Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda.
Inventario en línea: Es aquel inventario que aguarda a ser procesado en la línea de producción.
Inventario en tránsito: Existen porque el material debe moverse de un sitio a otro, O bien toda aquella materia prima que se encuentra en proceso de producción.
Inventario final: Es aquel que realiza el fabricante al cierre de un ejercicio económico.
Inventario físico: Es el inventario real.
Inventario inicial: Es el que realiza al dar comienzo a las operaciones.
Inventario: Es la existencia de todo producto o artículo que se utiliza dentro de la organización.
Lista de materiales: Representa la estructura de fabricación en la empresa, o todo aquello que se necesita para producir.
Materia prima: Materias primas consumibles o cuya caducidad se vea reflejada en su composición orgánica.
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Obsolescencia: Su tiempo de vida útil es limitado.
Orden de compra: Método que se sigue para realizar una compra o solicitar algún material o equipo que se requiere en determinada área.
Outputs: Salidas
Planeación de recursos MRP: Diseñado para planear de manera realista los requerimientos de materiales necesarios según unas cantidades y tiempos estimados.
Producto: Lo que se produce o se elabora a partir de la transformación de materia prima.
Producto terminado: Aquellos procesos que han terminado su proceso de transformación.
Registro de inventarios: Cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación.
Rotación: Movimiento de la materia o producto.
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Sistema de inventario: Conjunto de políticas y controles que supervisa los niveles de inventario y determina cuales son los niveles que deben mantenerse cuando hay que reabastecer el inventario y cuál es la cantidad de pedido que hay que adquirir.
Stock: Reserva
Tamaño del Lote: Es la cantidad de artículos que integran una orden de pedido.
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9. ANEXOS Anexo 1.1 Bom GD7, GD7.5, GD8 y GD 8.5
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Anexo 1.2 Lead Time de fabricaci贸n GD7, GD7.5, GD8 y GD 8.5
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Anexo 1.3 Matriz de entradas GD7
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Anexo 1.4 matriz de entradas GD 7.5
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Anexo 1.5 matriz de entradas GD8
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Anexo 1.6 matriz de entradas GD 8.5
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Anexo 1.7 Necesidades netas GD7 y GD7.5
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Anexo 1.8 Necesidades netas GD8 y GD8.5
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Anexo 1.9 Explosi贸n MRP GD7
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Anexo 1.10 Explosi贸n MRP GD7.5
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Anexo 1.11 Explosi贸n MRP GD8
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Anexo 1.12 Explosi贸n MRP GD8.5
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Anexo 1.13 Informe de necesidades netas
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Anexo 1.14 Lead time de fabricaci贸n.
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Anexo 1.15 Informe de Lead Time.
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Anexo 1.16 Lead Time de requerimiento de materiales.
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Anexo 1.17 Orden de compra