Tesis / 0167/Cont by MAOSABO

DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA PRODUCCIÓN LECHERA APLICADO A LA FINCA SANTANA DEL MUNICIPIO DE PACHO CUNDINAMARCA

DIANA MILENA RIVEROS OCHOA

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA FACULTAD DE CONTADURÍA PÚBLICA BOGOTÁ 2.013

DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA PRODUCCIÓN LECHERA APLICADO A LA FINCA SANTANA DEL MUNICIPIO DE PACHO CUNDINAMARCA

Diana Milena Riveros Ochoa

Proyecto de investigación presentado como requisito para optar al título de: Contador Público

Director: Juan Carlos Ruiz Urquijo

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA FACULTAD DE CONTADURÍA PÚBLICA BOGOTÁ 2.013

NOTA DE ACEPTACIร N ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

________________________________________________ FIRMA DEL PRESIDENTE DEL JURADO

________________________________________________ FIRMA DEL JURADO

Bogotรก, 25 de Octubre de 2.013

DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS

El cumplimiento de éste y cada uno de mis logros son apoyados por mi madre. Quien me motivó y acompañó en la formación y culminación de este proceso. Éste título se lo dedico por su inigualable cariño, ejemplo, preocupación, y comprensión.

A mi familia le agradezco enormemente por la paciencia y acompañamiento continuo, quienes ayudaron a que este sueño se hiciera realidad y anhelo que traiga muchas bendiciones para mi vida y la de mis seres queridos.

Agradezco a Andrés Felipe Marín por la fortaleza constante y los conocimientos brindados que permitieron que el trabajo se realizara con profesionalismo.

Doy gracias al docente Juan Carlos Ruiz Urquijo por transmitirme sus conocimientos a lo largo de la carrera y especialmente en el desarrollo de este proyecto.

CONTENIDO INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 11 1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................. 12 1.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................. 12 1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................ 13 2. MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 14 2.1 LA CONTABILIDAD ...................................................................................... 14 2.2 LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA .......................................................... 15 2.2.1 Antecedentes ......................................................................................... 15 2.2.2 Definición ................................................................................................ 16 2.3 TEORIAS ADMINISTRATIVAS .................................................................... 17 2.3.1 Teoría Clásica ........................................................................................ 17 2.3.2 Teoría De Sistemas ................................................................................ 22 2.3.3 Teoría De Contingencias ........................................................................ 25 2.4 TOMA DE DECISIONES EN LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN................. 26 2.4.1 Naturaleza .............................................................................................. 27 2.4.2 Decisiones Programadas ....................................................................... 27 4.4.3 Decisiones No Programadas .................................................................. 28 2.5 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN ........................................................................................................................... 29 2.5.1 Antecedentes ......................................................................................... 29 2.5.2 Concepto ................................................................................................ 31 2.5.3 Características ....................................................................................... 31 4.5.4 Beneficios ............................................................................................... 32 2.5.5 Riesgos .................................................................................................. 33 2.5.6 Perspectivas ........................................................................................... 33 2.5.7 Integración De Perspectivas ................................................................... 35 2.5.8 Mapa Estratégico ................................................................................... 36 2.5.9 Indicadores ............................................................................................. 37 3. MARCO REFERENCIAL ................................................................................. 38 3.1 MARCO HISTÓRICO ................................................................................... 38

3.1.1 Historia De La Ganadería Bovina En Colombia .................................... 38 3.1.2 Historia de la Finca Santana de Pacho Cundinamarca .......................... 46 3.2 MARCO ECONÓMICO ................................................................................. 47 3.2.1 El Sector Pecuario .................................................................................. 47 3.2.2 Producción De Leche En Colombia ........................................................ 50 3.2.3 Sector Pecuario De Cundinamarca ........................................................ 51 3.2.4 Sector Económico De Pacho .................................................................. 51 3.3 MARCO GEOGRÁFICO ............................................................................... 52 3.3.1 Municipio Pacho de Cundinamarca ........................................................ 52 3.3.2 Características Geográficas de Pacho ................................................... 53 3.3.3 Hidrografía del Municipio de Pacho ........................................................ 55 3.3.4 Veredas del Municipio de Pacho ............................................................ 55 4. DISEÑO METODOLÓGICO ............................................................................ 57 4.1 Estrategia Metodológica ............................................................................... 57 4.2 Método.......................................................................................................... 57 4.3 Técnicas y prácticas ................................................................................... 58 4.4. Fases ........................................................................................................... 59 4.4.1 Fase I - Análisis interno y externo .......................................................... 59 4.4.2 Fase II - Misión y Visión ......................................................................... 60 4.4.3 Fase III – Objetivos................................................................................. 60 4.4.4 Fase IV – Estrategias ............................................................................. 60 4.4.5 Fase V – Mapa estratégico..................................................................... 61 4.4.6 Fase VI – Indicadores............................................................................. 61 5. DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................................... 62 5.1 MISIÓN ......................................................................................................... 62 5.2 VISIÓN ......................................................................................................... 62 5.3 ANALISIS INTERNO Y EXTERNO ............................................................... 63 5.3.1 Matriz DOFA De La Finca ...................................................................... 63 5.4 PERSPECTIVAS SELECCIONADAS ........................................................... 67 5.4.1 Procesos Internos:.................................................................................. 67 5.4.2 Financiera............................................................................................... 67

5.4.3 Stakeholders .......................................................................................... 68 5.4.4 Aprendizaje Y Crecimiento ..................................................................... 68 5.4.5 Sustentabilidad Organizacional .............................................................. 69 5.5 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ............................................................ 69 5.5.1 De Procesos Internos ............................................................................. 70 5.5.2 Financieros ............................................................................................. 70 5.5.3 De Stakeholders ..................................................................................... 71 5.5.4 De Aprendizaje y Crecimiento ................................................................ 71 5.5.5 De Sustentabilidad Organizacional......................................................... 72 5.6 ESTRATEGIAS............................................................................................. 72 5.6.1 De Procesos Internos ............................................................................. 73 5.6.2 Financiera............................................................................................... 73 5.6.3 De Stakeholders ..................................................................................... 74 5.6.4 De Aprendizaje Y Crecimiento ............................................................... 74 5.6.5 De Sustentabilidad Organizacional......................................................... 75 5.7 MAPA ESTRATÉGICO ................................................................................. 75 5.8 INDICADORES ............................................................................................. 78 5.8.1 Proceso Interno ...................................................................................... 79 5.8.2 Financiera............................................................................................... 87 5.8.3 Stakeholders .......................................................................................... 93 5.8.4 Aprendizaje ............................................................................................ 97 5.8.5 Sustentabilidad Organizacional ............................................................ 102 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................ 105 7. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................. 107

LISTA DE CUADROS

CUADRO 1: ESTRUCTURA CONTABLE TRIANGULAR....................................................... 14 CUADRO 2: CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA ............................... 18 CUADRO 3: SISTEMA DE TRABAJO POR FREDERICK TAYLOR ........................................ 19 CUADRO 4: CATORCE PRINCIPIOS DE HENRI FAYOL .................................................... 20 CUADRO 5: MODELO DE ORGANIZACIÓN FUNCIONAL (O POR ÁREAS FUNCIONALES) DERIVADO DEL PLANTEAMIENTO FAYOLISTA .......................................................... 21

CUADRO 6 . LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO ......................................... 23 CUADRO 7: EL AMBIENTE EXTERNO ............................................................................ 25 CUADRO 8: ALINEACIÓN Y CONCENTRACIÓN DE RECURSOS EN LA ESTRATEGIA .............. 30 CUADRO 9: PASOS PARA DESARROLLAR UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................... 59 CUADRO 10: MATRIZ DOFA DE LA FINCA SANTANA DEL MUNICIPIO DE PACHO ............... 66

LISTA DE GRAFICOS

GRÁFICO 1: DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DEL GANADO BOVINO SEGÚN ORIENTACIÓN DE RAZA ................................................................................................................. 47

GRÁFICO 2: DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DEL INVENTARIO BOVINO SEGÚN GÉNERO ........ 49 GRÁFICO 3: PRODUCCIÓN DE LECHE POR DEPARTAMENTOS ........................................ 50

LISTA DE ILUSTRACIONES

ILUSTRACIÓN 1: PRINCIPIOS DE FEDERICK TAYLOR ..................................................... 19 ILUSTRACIÓN 2: RODRIGO DE BASTIDAS .................................................................... 39 ILUSTRACIÓN 3: SEBASTIAN DE BELALCAZAR .............................................................. 40 ILUSTRACIÓN 4: MAPA DE LAS PRIMERAS IMPORTACIONES DE VACUNOS EN COLOMBIA ... 41 ILUSTRACIÓN 5: MAPA DE LAS RUTAS GANADERAS EN COLOMBIA .................................. 44 ILUSTRACIÓN 6: UBICACIÓN DE LAS RAZAS GANADERAS SEGÚN EL PROPÓSITO. ............. 48 ILUSTRACIÓN 7 : UBICACIÓN DE PACHO EN CUNDINAMARCA – COLOMBIA. ..................... 54 ILUSTRACIÓN 8: FORMATO DE MATRIZ DOFA ............................................................. 60 ILUSTRACIÓN 9: FORMATO PARA REALIZAR EL MAPA ESTRATÉGICO ............................... 61 ILUSTRACIÓN 10: MAPA ESTRATÉGICO FINCA SANTANA .............................................. 76 ILUSTRACIÓN 11: MAPA ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS ............ 79 ILUSTRACIÓN 12: MAPA ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA FINANCIERA ............................... 87 ILUSTRACIÓN 13: MAPA ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA DE STAKEHOLDERS .................... 93 ILUSTRACIÓN 14: MAPA ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE ........................ 98 ILUSTRACIÓN 15: MAPA ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA DE SUSTENTABILIDAD ORGANIZACIONAL. ............................................................................................ 102

LISTA DE TABLAS TABLA 1: COMPARACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE LECHE EN COLOMBIA.......................... 50 TABLA 2: VEREDAS DEL MUNICIPIO PACHO ................................................................. 55 TABLA 3: OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, INDICADORES Y METAS DE CUMPLIMIENTO DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS................................................................ 84

TABLA 4: OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, INDICADORES Y METAS DE CUMPLIMIENTO DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA .................................................................................. 91

TABLA 5: OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, INDICADORES Y METAS DE CUMPLIMIENTO DE LA PERSPECTIVA DE STAKEHOLDERS. ....................................................................... 96

TABLA 6: OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, INDICADORES Y METAS DE CUMPLIMIENTO DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE.

........................................................................ 100

TABLA 7: OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, INDICADORES Y METAS DE CUMPLIMIENTO DE LA PERSPECTIVA DE SUSTENTABILIDAD ORGANIZACIONAL ......................................... 105

INTRODUCCIÓN

Siendo Colombia, un país que posee recursos para desarrollar la economía primaria (Agropecuaria), actualmente se ha dado mayor importancia a las actividades comerciales e industriales y especialmente la ganadería ha quedado estancada en el proceso de globalización por falta de asesoría y acompañamiento de las ciencias económicas. Debido al alcance de la investigación, se diseña un cuadro de mando integral enfocado a la producción lechera de la finca Santana ubicada en el municipio de Pacho Cundinamarca. Esta herramienta contiene estrategias que conllevan a cumplir objetivos con ayuda de indicadores. Las estrategias están distribuidas en cinco perspectivas enfocadas a los procesos internos, financieros, stakeholders, aprendizaje y sustentabilidad organizacional, con sus respectivos indicadores y metas de cumplimiento. En el primer capítulo se formula el problema y se plantean los objetivos de esta investigación. En el segundo capítulo se aborda el marco teórico, este contiene una corta reseña acerca de la contabilidad administrativa y se definen las teorías administrativas que se tienen en cuenta en esta investigación: la teoría clásica, teoría de los sistemas y teoría de contingencias. Finalmente se define el cuadro de mando integral y cada una de las perspectivas que lo componen. En el tercer capítulo se evidencia el marco referencial, el cual contiene el marco histórico, económico y geográfico del objeto de estudio. En el capítulo cuatro se plantea el diseño metodológico que fue utilizado para el desarrollo de la investigación, describiendo las técnicas y practicas utilizadas en cada una de las fases. El quinto capítulo se compone del desarrollo del cuadro de mando integral para la finca Santana, dentro de este se proporciona el análisis interno y externo que se realizó para medir las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades, al igual que los objetivos, estrategias, el mapa estratégico y los indicadores propuestos. Y por último se establecen las conclusiones y recomendaciones, que abren la puerta para un nuevo trabajo de investigación.

CAPITULO I 1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Antecedido de un estudio preliminar, se formula una pregunta y es ¿Cómo diseñar el CMI desde la contabilidad administrativa para la toma de decisiones en una producción ganadera lechera? Tradicionalmente la explotación ganadera no se ha considerado empresa como lo señala (JIMENEZ RUIZ 2.006) en su libro Manual Práctico de Ganadería, siendo que el fin económico de la ganadería y de una empresa del sector real es el mismo; sin embargo la gestión está poco desarrollada en el sector primario. Para que las empresas ganaderas logren obtener el beneficio económico deseado deben tecnificarse y profesionalizarse ya que el contexto socio-económico actual lo viene demandando con la ayuda de los conocimientos estratégicos y técnicas de medición. Se pueden determinar problemas que presenta actualmente el sector ganadero como la dificultad de aumentar su volumen de producción, la reducción de costos y la imposibilidad de incrementar sus precios debido a la competitividad. Por esto el ganadero se ve en la necesidad de tomar decisiones óptimas para salvaguardar y mejorar la rentabilidad de su finca. La mejor manera de hacerlo, es utilizar las herramientas que la contabilidad administrativa brinda. Para lograr lo anterior, se cuenta con la contabilidad de gestión o administrativa cuya finalidad es ayudar a dirigir y controlar actividades coordinadas como se viene manejando en una empresa comercial o industrial; pero en este caso se aplica a una empresa ganadera con el fin de contribuir con la toma de decisiones eficientes que contribuyan al cumplimiento de los objetivos organizacionales.

1.1 OBJETIVO GENERAL Diseñar el cuadro de mando integral desde la contabilidad administrativa para la toma de decisiones en el proceso de producción lechero en la Finca Santana de la Vereda La Pila en el municipio de Pacho. 12

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Comparar las teorías de la administración para ajustar las más adecuadas al objeto de estudio.  Indagar acerca del proceso productivo actual de la Finca Santana para determinar la estructura organizacional actual y así realizar el cuadro de mando integral.



Determinar los objetivos y estrategias para realizar el mapa estratégico de la finca.



Integrar las perspectivas del Cuadro de Mando con el fin de cumplir los objetivos establecidos anteriormente.



Proponer indicadores de control que mida la efectividad de la herramienta administrativa.

CAPITULO II

2. MARCO TEÓRICO En el marco teórico de este proyecto se precisan teorías, ideas, conceptos y elementos esenciales que se han venido desarrollando acerca de la contabilidad administrativa y el cuadro de mando integral con el fin de proporcionarle fundamentos teóricos a la investigación aplicables a la finca Santana.

2.1 LA CONTABILIDAD Según (Horngren, Datar, & Foster, 2007), la contabilidad en las organizaciones constituye una herramienta para que los directivos puedan administrar cada una de las áreas funcionales y coordinar las actividades o funciones entre de una estructura organizativa. Resalta (Chacon, 2007), que el objetivo principal de la contabilidad es suministrar información económica, cuantitativa, relevante y verificable que resulte útil para el posterior análisis con el fin de que los usuarios tomen favorables decisiones. Dentro de un espacio económico y productivo (AECA, 1.990) diferencia una estructura contable triangular esquematizada representada en la siguiente manera Cuadro 1: Estructura contable triangular

ESTRUCTURA CONTABLE TRIANGULAR CONTABILIDAD DIRECTIVA

CONTABILIDA D FINANCIERA

CONTABILIDAD DE GESTIÓN O ADMINISTRATIVA

Dualismo Contable

CONTABILIDAD DE COSTOS

Fuente: (AECA, 1.990)

La contabilidad elabora la información a través de procedimientos, registros, controles e informes sistematizados sobre la base de la partida doble y otros principios establecidos como lo menciona (Blanco, 2.003), pero cuando estos métodos se articulan sobre bases analíticas surge la contabilidad de gestión teniendo como fin la elaboración de información relevante para la planificación, el control y la toma de decisiones empresariales.

2.2 LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

La contabilidad administrativa es parte esencial para la fundamentación teórica para este proyecto de investigación, por eso es relevante repasar la evolución histórica y los conceptos que algunos autores nombran en sus publicaciones.

2.2.1 Antecedentes. Existen antecedentes históricos relevantes de la contabilidad de gestión mencionados por (Gutierrez, 2.005). La contabilidad administrativa tiene sus inicios entre los siglos XVIII y XIX debido al crecimiento fabril que revolucionó el mundo. Los empresarios en esta época se guiaban por los precios del mercado para establecer los propios, sin embargo no contaban con más información para poder tomar decisiones internas, por lo que crearon herramientas para conocer la eficiencia de los recursos y del personal. Por medio de esas herramientas, comenzaron a estimar los costos de los productos y con ello tomar las primeras decisiones administrativas. A la llegada de la revolución industrial, durante el siglo XIX, el comercio y la producción fue creciendo de manera acelerada gracias a la maquinaria y al sistema de transporte, creando la necesidad de manejar registros de costos de aspectos como materia prima y mano de obra; creando a su vez indicadores para medir el desempeño de las operaciones. Por esa época, las empresas se administran por los cambios en los niveles de precios y otras variables que influían en la empresa, Tomando decisiones pertinentes con respecto a los cambios del entorno. De ahí nace la contabilidad administrativa o de gestión, según (Duarte, 2.001) ya que los empresarios deciden actuar internamente en sus organizaciones para dirigirlas tanto financiera como operativamente y así obtener los mejores resultados.

2.2.2 Definición. La Contabilidad Administrativa, dentro de los sistemas de información contable en el ámbito interno de la empresa, tiene como objetivo la toma de decisiones por parte de los responsables de la gestión. (Lizcano Alvarez, 1.994) Menciona que en los entornos competitivos y cambiantes que se enfrentan las empresas en las últimas décadas, los administradores deben encaminar la Contabilidad de Gestión no únicamente en el contenido numérico del Costo sino en las posibilidades que tiene de suministrar información relevante para la toma de decisiones. Se encuentran diversas definiciones a cerca de la contabilidad de gestión estructuradas de la siguiente manera: La Contabilidad de Gestión o administrativa es definida por (Mallo, 1.989) como “el proceso de identificación, medida, valoración, registro puntual y acumulativo, verificación, análisis y posterior comunicación interpretada a la organización de la información económica-financiera utilizada en la gestión empresarial para planificar, decidir, gestionar y controlar la adecuada utilización de los recursos y rentas generadas en su actividad específica por cada empresa. Al igual, (Jimenez Montañez, 1993) define la Contabilidad de Gestión como esencial para el análisis de la gestión e identifica que es “una nueva rama de la contabilidad que se preocupa especialmente de su trascendencia para el análisis económico que pretende fundamentar una gestión económica y una gestión racional de las unidades económicas de producción”. Otra característica importante de la contabilidad administrativa es ayudar a integrar el aspecto interno de la empresa con el entorno que la rodea para poder tomar decisiones acertadas en la gestión empresarial. El autor (Osorio, 1.994) señala que “la contabilidad de gestión es más amplia conectando el contexto interior con el entorno externo” lo que obliga a los administradores y a las empresas a generar estrategias que le permitan conservar o incrementar su nivel de competitividad en el mercado por medio de herramientas de planeación e indicadores de control.

Debido al entorno la empresa actual presenta la necesidad de responder a diversos factores como los clientes, tecnologías, canales de distribución, entidades públicas, economía nacional e internacional, la competencia, los precios entre otros. Dichas variables, obliga a las organizaciones a implementar herramientas de planeación e indicadores que controlen el cumplimiento de estrategias con el fin de tomar decisiones acertadas basándose en las teorías de contabilidad administrativa.

2.3 TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Según (Hoopwood, 1987) la contabilidad de gestión ha sufrido una evolución de forma paralela a la historia de las organizaciones, por lo tanto, es necesario estudiar las teorías administrativas existentes y relacionarlo con la contabilidad de gestión con el fin de implementar estrategias que concuerden con el objeto de estudio. Este proyecto de investigación tomará como referencia la Teoría Clásica combinada con la teoría de sistemas y la teoría de contingencias debido a que la reunión de éstas cubre las necesidades de la Finca Santana de la vereda Las Pilas del municipio de Pacho - Cundinamarca.

2.3.1 Teoría Clásica. Ésta teoría suele denominarse Administración Científica o Gerencia Racional Científica, y como lo expresa (Molina Garcia, 2004) es el conjunto de ideas, métodos, principios y recomendaciones prácticas que propusieron varios autores, la mayoría de ellos ingenieros, economistas, sociólogos y psicólogos, dirigentes de empresa y consultores, influidos por el positivismo con la finalidad de mejorar la gestión gerencial y la eficiencia de las organizaciones.

2.3.1.1 Características. La teoría clásica surge a final del siglo XIX como lo relaciona (Gareth, 2.010), esta teoría es influenciada por Federick Winslow Taylor, conocido como el “Padre de la administración científica”, ya que propuso el método científico dándole paso a la administración científica como el estudio sistemático de las relaciones entre las personas y las tareas, con el fin de diseñar los procesos del trabajo y obtener un incremento en la eficiencia. Los gerentes comenzaron a buscar nuevas estrategias y técnicas de administrar los recursos en las organizaciones para que la eficiencia y eficacia incrementara la producción, relacionando adecuadamente el trabajador con su respectiva labor. A raíz de esta circunstancia nace la especialización y división del trabajo, siendo la esencia de esta teoría que consistía en el proceso de que cada uno de los trabajadores se ocupaba únicamente de la actividad encargada teniendo conocimiento y experiencia de la misma.

Cuadro 2: Características de la Administración científica Características de la Administración Científica Enfoque General • Diseñar un método estándar para realizar las tareas. • Seleccionar empleados con las aptitudes idóneas para cada trabajo. • Impartir a los trabajadores los métodos estándar. • Apoyar a los empleados planeado su trabajo y eliminado los interrupciones. • Dar incentivos salariales a los trabajadores por el incremento de la producción. Contribuciones. • Demostrar la importancia que la compensación tiene en el desempeño. • Iniciar un estudio riguroso de las tareas y puestos. • Demostrar la importancia de la selección y capacitación del personal. Criticas. • No se apreciaba el contexto social del trabajo ni las necesidades superiores de los empleados. • No se reconocía la diversidad de los individuos. • Se tendía a considerar a los trabajadores como desinformados y no se atendía sus ideas ni sus sugerencias.

Fuente: (Daft, 2005)

Existen elementos científicos que se proponen en ésta teoría cuya finalidad es cambiar la práctica empírica, por un enfoque más entrenado y especializado ubicando a los operarios de forma adecuada según sus capacidades físicas atreves del estudio de tiempos y movimiento, implementando un sistema de trabajo eficaz como lo exponía Federick Taylor y Henri Fayol

2.3.1.2 Federick Winslow Taylor. Expone (Daft, 2005) que la personalidad de Taylor, nacido en Filadelfia, es dominante en la historia de la administración; nativo de una familia de cuáqueros, secta protestante de principios rígidos, y educado por lo tanto en el contexto de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro, así lo menciona (Molina Garcia, 2004), además, Taylor fue productor, ejecutivo e inventor de herramientas y máquinas y al final de su vida se dedicó a la consultoría y a dictar conferencias en las que buscó difundir, promover y defender sus ideas, sobre todo ante el Congreso norteamericano, que lo acusaba de forzar a los obreros a trabajar bajo condiciones de explotación, en una clara tergiversación de sus ideas. En el siguiente esquema se enuncia el sistema de trabajo que Taylor propuso como parte de su teoría.

Cuadro 3: Sistema de Trabajo por Frederick Taylor

Sistema de Trabajo por Frederick Taylor Estudio científico del trabajo y equipo de especialista.

Creación de una oficina o servicio de métodos de trabajo.

Selección científica y entrenamiento obrero.

Aptitudes y estima que, cualquier trabajador puede resultar excelente. Obreros apliquen la ciencia es por muchos dirigentes y no los obreros.

Estudio científico del trabajo y de la selección del trabajador. Cooperación entre los dirigentes y los obreros

Trabajo y responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi igual entre dirigentes y obreros.

Fuente: (Hernández, 2011)

Las características que aporta Taylor concluyen a que los empresarios deben preocuparse por capacitar y motivar al personal para que cumpla con los deberes encomendados, con ayuda de los jefes inmediatos para llegar a cumplir metas de producción en un tiempo determinado. A partir de (Gareth, 2.010), Federick Taylor formula cuatro principios para incrementar la eficiencia en el lugar de trabajo que de manera resumida se describen a continuación: Ilustración 1: Principios de Federick Taylor

PLANEACIÓN

Estudiar la manera en que los trabajadores desempeñan sus tareas

EJECUCIÓN

Codificar los nuevos métodos de realizar las tareas en forma de reglas escritas y procedimientos de operación estandarizada

DIRECCIÓN

Seleccionar cuidadosamente a los trabajadores que posean las habilidades y destrezas para desempeñar las tareas

CONTROL

Otorgar beneficios a los empleados por cualquier logro que aumentara la eficiencia

Fuente: (Gareth, 2.010)

2.3.1.3 Henri Fayol. A partir de (Daft, 2005), Fayol era Ingeniero y teórico de la administración de empresas, nacido en el seno de una familia burguesa en Estambul, Henri Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault. Según (Gareth, 2.010), el francés Henri Fayol fue el director de la minería Comambault y esto le permitió desarrollar su lista de principios y prácticas. Taylor y Fayol son esencialmente complementarios ya que compartían la idea que una administración adecuada de personal y de otros recursos, era el camino para el éxito, el enfoque en común era la administración científica. Fayol considera cinco elementos para una buena administración mencionados por (Velez Bedoya, 2007), entre ellos se encuentran; La planeación es la capacidad de diseñar el plan de acción, La organización es la constitución del doble cuerpo de la organización entendido como lo material y lo social, La dirección consiste en hacer que funcione el plan, La coordinación es la armonización de esfuerzos ,y por último El control es la verificación del cumplimiento de lo estipulado en la planeación. A parte de esos elementos, los cuales Fayol consideró como esenciales para la maximización de la eficiencia, también identificó 14 principios que en su opinión eran esenciales, partiendo de los principios que planteó Taylor, estos son: Cuadro 4: Catorce Principios de Henri Fayol

División del trabajo Autoridad Unidad de Mando Linea de Mando Centralización

•Debe incrementar la eficiencia si los administradores toman medidas para facilitar la labor para los trabajadores •Los administradores tienen el derecho de dar ordenes y poder exigir •El empleado debe recibir ordenes de un solo superior •Limitar la cadena de autoridad •La autoridad no se debe concentrar el la parte superior

Unidad de Dirección

•Único plan de accion que guie a administradores y trabajadores

Equidad

•Todos los miembros tienen derecho al buen trato

Orden Iniciativa

•Máxima eficiencia en la disposicion de puestos •Permitir se innovadores y creativos

Fuente: Propia, basado en (Gareth, 2.010)

Disciplina

•Crear una fuerza de trabajo para alcanzar metas

Remuneración del Personal

•El pago debe ser equitativo •Los empleados antiguos desarrollan habilidades que aumentan la eficiencia

Estabilidad del personal Subordinacion de intereses

•Entender los efectos del desempeño

Espiritu de grupo

•Cultivar sentimientos de entuciasmo

Una de las primeras aplicaciones de la administración científica según (Daft, 2005), puede encontrarse en la Fundición Soho de Bonton, Watt y Compañía; empresa en la que se encuentran evidencias concretas de haber practicado pronósticos e investigaciones de mercado, localización de planta, estudios de distribución de máquinas en función de las necesidades de los flujos del trabajo, establecimiento de la uniformidad en la producción, planificación de la producción, contabilidad y control de costos, adiestramiento de obreros, estudios e incentivos de trabajo y programas de bienestar para empleados. El siguiente cuadro muestra un modelo de organización funcional según Fayol. Cuadro 5: Modelo de organización funcional (o por áreas funcionales) derivado del planteamiento fayolista

GOBIERNO Capacida d de administr

OPERACIONES

MERCADEO

FINANZAS

TALENTO HUMANO

-Ingeniería del Producto -Ingeniería de planta -Ingeniería industria -Planeación y control de la producción -Abastecimiento Fabricación

-Investigación de Mercados -Planeación y desarrollo del producto -Precio -Distribución y Logística -Administración de Ventas -Comunicación

-Financiamiento -Presupuesto -Análisis Financiero -Liquidez y Endeudamiento -Rentabilidad

- Contratación y Empleo - Capacitación y Desarrollo - Sueldo y salario - Planeación de Recursos Humano

Fuente: (Sanabria, 2.007)

El objetivo y aporte de la teoría clásica o científica, De acuerdo con (Gutierrez, 2.005) fue simplificar el trabajo, hacer los trabajadores más eficientes y poder controlar los esfuerzos, dando lugar a la creación de estándares sobre el grado de uso de materiales y mano de obra para controlar el trabajo y así pagar a los empleados un salario sobre una base de trabajo por pieza que producían. Este proceso es netamente cuantitativo creando un costo de la mano de obra por hora al igual de los costos de materiales por unidad; lo que hoy se conoce como costo estándar, para luego comparar con los costos reales de producción y así ajustar el método. Desde el punto de vista del control de gestión, un hecho fundamental fue la creación de las grandes empresas americanas. Según (Jhonson & Kaplan, 1.988) la organización se vio obligada a manejar la organización por divisiones ya que se realizaban diferentes actividades un ejemplo claro fue DuPont, los directivos frente a este cambio diseñaron sistemas para asignar recursos a cada una de las partes de la empresa y de allí se generó lo que hoy se conoce como retorno sobre la inversión (ROI), el cual les fue útil para analizar la eficiencia potencial de los procesos, comparar la eficiencia real con la potencial y simplificar la tarea de valorar los inventarios. La finca Santana es de administración familiar la cual se adecua a un modelo clásico ya que la meta principal es lograr eficiencia en la producción lechera por medio del cumplimiento de metas en un determinado tiempo, con ayuda de una herramienta de gestión para controlar los factores internos y externos que involucran los procesos de la finca 2.3.2 Teoría De Sistemas. Esta teoría nace por la inserción directa que tienen los factores del entorno con el funcionamiento de la organización.

2.3.2.1 Origen. En 1.960 Daniel Katz, Robert Kahn y James Thompson propusieron uno de los conceptos más influyentes conocido en la administración como teoría de sistemas, en la cual explican cómo afecta el ambiente externo a la organización. En primera instancia un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas que funciona como un todo para lograr un propósito común (Daft, 2005). En esta teoría se conocen los sistemas cerrados y sistemas abiertos encontrados en las organizaciones, aunque actualmente los sistemas abiertos son los ideales dentro de una organización.

2.3.2.2 Sistema Cerrado. El sistema cerrado es en el que las organizaciones no reciben influencia de su entorno ni interactúan con él. Ciertamente, actualmente no hay sistemas completamente cerrados ya que el medio ambiente actúa inevitablemente en las organizaciones, por lo tanto el sistema cerrado es solamente un concepto teórico en la sociedad actual (Von Bertalanffy, 1968). En esta teoría, el análisis que realizan los administradores queda atado únicamente a lo que sucede el interior de la empresa pero no evalúan los cambios que el medio ambiente le puede afectar.

2.3.2.2 Sistema abierto. En comparación con el sistema cerrado, sucede lo contrario con el sistema abierto ya que la influencia del entorno en las organizaciones forma parte importante para la toma de decisiones. Actualmente, vivimos en un mundo donde las organizaciones necesitan del medio donde se encuentran. Según (Robbins, 2010), todos los sistemas requieren insumos del medio para desempeñar su labor como por ejemplo materias primas, recursos financieros, tecnología, asesoría externa, información, entre muchos más. Sin embargo los sistemas abiertos no solo dependen de los insumos sino que también de producir unos resultados al consumidor a quienes estén destinados los bienes o servicios que procesen, viéndose una relación estrecha entre lo que el medio ambiente le proporciona a la compañía y lo que ésta le brinda. Cuadro 6 . La organización como un sistema abierto AMBIENTE

SISTEMA ENTRADAS

TRANSFORMACIÓN

Materia prima, Recursos humanos. Capital. Tecnología, Información.

Actividades laborales y gerenciales. Tecnología y métodos de operación.

SALIDAS Productos y servicios Resultados Financieros, Información Resultados humanos

RETROALIMENTACIÓN

AMBIENTE Fuente: (Robbins, 2010)

En todos los casos, los resultados obtenidos al realizar las operaciones antes mencionadas no siempre serán positivos, pueden versen afectados por factores determinantes externos como fuerzas naturales o artificiales, por ejemplo el estado de la tecnología frente a otras organizaciones, creando una ventaja de la competencia. Según (Daft, 2005), las entradas son los recursos materiales, humanos, financieros e información con que se producen los bienes y servicios; el proceso de transformación es el uso de la tecnología de la producción para convertir las entradas en salidas; Las salidas incluyen los productos y servicios; y por último la retroalimentación es el conocimiento de los resultados que influyen en la selección de las entradas del siguiente ciclo del proceso. Sin embargo todos los procesos de la organización deben ir mancomunados para lograr la eficiencia esperada. Se menciona como ejemplo que no importa qué tan eficiente pueda ser el departamento de producción, si el departamento de marketing no se anticipa a los cambios en los gustos del cliente y trabaja con el departamento de desarrollo de productos para producir lo que los clientes desean o necesiten, esto quiere decir que las decisiones y acciones de un área de las organización afecta a otras áreas. Al momento de analizar la influencia del entorno en la empresa, (Gutierrez, 2.005) menciona unos componentes para tenerlos en cuenta: Las decisiones viables que se pueden tomar, los resultados posibles de cada acción, el papel del sistema de información al señalar el estado del entorno y la actitud hacia el riesgo o preferencias del que decide. Debido a los componentes mencionados, surge la necesidad de comparar los beneficios y costos de cualquier iniciativa, queriendo siempre que los beneficios sean mayores y para esto se debe mejorar la planificación y el control.

En el caso de la finca santana, el administrador debe considerar que existen empresas de las cuales requiere insumos para el desarrollo de la producción lechera, así como también suplir las necesidades de un mercado exigente que cada vez va a necesitar un valor agregado en el producto que lo diferencie frente a la competencia, cumpliendo con requisitos externos como son: los procesos de calidad de los productos, la contribución con los impuestos municipales y demás obligaciones estatales en las que tenga que incurrir, cumplimiento de parámetros para obtener recursos de terceros o entidades financieras para adecuaciones tecnológicas, infraestructura u otras inversiones.

2.3.3 Teoría De Contingencias. En la década de 1.960 Tom Burns y G. M. Stalker en Inglaterra y Paul Lawrence y Jay Lorsch en Estados Unidos dieron origen de esta teoría. La teoría de contingencias según (Gareth, 2.010), se basa en que las estructuras y los sistemas de control que eligen los administradores dependen de las características del medio en que la organización se desenvuelve Debido a la interacción de la empresa con el mundo exterior para obtener recursos necesarios para su funcionamiento, (Robbins, 2010) subraya que las fuerzas ambientales representan un papel importante para que los gerentes tomen decisiones, siendo una fuerza que limita sus criterios. Ese ambiente externo se refiere a los factores y presión de fuera de la organización que afecta su desempeño, como el clima o el suelo en una producción lechera.

Cuadro 7: El ambiente externo Global

Económico

Clientes

Proveedores Político-Legal La organización

Demográfico Copetidores

Tecnológico

Grupos publicos de presión

Sociocultural

Fuente: (Robbins, 2010)

En el ambiente externo se encuentra un entorno específico, en el cual las fuerzas externas afectan directamente las decisiones que toman los gerentes. Según (Robbins, 2010) estos componentes del entorno específico son los clientes, proveedores, competidores y grupos de presión como se observa en el cuadro. Así como existe un entorno único para cada organización también existe un entorno general influenciado por condiciones económicas, político-legales, socioculturales, demográficas, tecnológicas y globales que impactan a la organización.

La teoría de contingencias lo que quiere mostrar es que debido a los cambios ocurridos permanentemente en el entorno, la organización se puede ver afectada y los administradores deben tomar una solución rápida y acertada frente a estas situaciones. Existen dos estructuras en la teoría de contingencias, según (Gareth, 2.010) pueden ser estructuras mecanicistas, las cuales se desarrollan en un entorno estable y prefieren una autoridad centralizada y las funciones y tareas son específicas, claras y controladas con mecanismos estrictas. Por otro lado, existe la estructura orgánica, ésta se desenvuelve en un entorno cambiante y por ende poseen una autoridad descentralizada, cooperación horizontal y la comunicación se realiza de forma horizontal, es decir, que los empleados pueden expresar sus ideas para responder a lo inesperado. Partiendo de esto, la administración de la finca santana, para lograr los objetivos y metas planeados debe responder con acciones acertadas, minimizando el riesgo a situaciones inesperadas para que la producción lechera no se vea afectada por aspectos como mejores precios de la competencia, la reducción de clientes en un momento inesperado, insuficiencia tecnológica para atender la demanda, los cambios medio ambientales, entre otros; Por estos motivos, la administración debe saber qué decisiones tomar en el momento en el que ocurra una contingencia y para esto se debe construir una herramienta que ayude a prevenir dichos sucesos y a la vez sirva de soporte para tomar decisiones.

2.4 TOMA DE DECISIONES EN LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN La toma de decisiones que debe tomar un gerente para conducir la organización, deben basarse en los modelos administrativos en que la empresa se desempeña. En esta investigación la toma de decisiones debe ir dirigido al cumplimiento de las teorías expuestas anteriormente para coordinar la eficiencia en el proceso productivo teniendo en cuenta las contingencias que se pueden presentar por la inevitable relación con el entorno. Quien toma decisiones está inmerso en una situación, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultados. Menciona (Gareth, 2.010) que la toma de decisiones es un proceso mediante el cual los gerentes responden a las oportunidades y amenazas que se les presentan analizando las opciones y tomando determinaciones relacionadas con las metas y líneas de acción organizacionales. Las decisiones son utilizadas frecuentemente cuando los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan las actividades organizacionales.

De igual forma, (Chiavenato, 2.006) define La toma de decisiones como el proceso de análisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir. Para (Kast, 1979) La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organización, la toma de decisión suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas.

2.4.1 Naturaleza. En situaciones organizacionales se encuentran hechos que suceden de manera inesperada, en la finca Santana como en cualquier otro ente económico, se debe tomar decisiones que van encaminadas a obtener las metas propuestas, estas decisiones pueden ser programadas o no programadas de acuerdo a la situación. Todo buen administrador, posee como teoría y reconoce dentro de la práctica que los diferentes problemas requieren diferentes soluciones, los asuntos de rutina por ejemplo, ya poseen de antemano un procedimiento establecido, incluso según las circunstancias, el momento o el lugar; las decisiones más importantes, las que hasta esa fecha no tenían precedentes requieren de un cuidado especial y de un novedoso procedimiento no estructurado para tomar las decisiones y resolver los problemas. De ahí que surgen las decisiones programadas y no programadas

2.4.2 Decisiones Programadas. Las decisiones programadas según (Gareth, 2.010) son las que se tomaron tantas veces en el pasado que los gerentes ya formularon reglas o instrucciones que deben aplicarse cada vez se den determinadas situaciones inevitables. Esto quiere decir que los administradores no deben emitir juicios nuevos ya que eso lo ha venido haciendo desde hace mucho tiempo y ya sabe cómo hacerlo; estas decisiones se ven reflejadas diariamente con el curso normal de las operaciones en una organización.

Hay que resaltar que las decisiones programadas limitan la libertad empresarial, ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de este tipo de decisiones es liberar la carga que acarrea la toma y análisis de decisiones. Las políticas, las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas ahorran tiempo, permitiéndole al directivo dedicarse a otras actividades más complejas e importantes.

4.4.3 Decisiones No Programadas. Las decisiones no programadas son las no rutinarias, es decir, que el gerente no tiene reglas establecidas para la aplicación de alguna situación, ya que ésta es incierta y no cuentan con la suficiente información para establecer reglas.

Sucede muy frecuentemente que los administradores se dejen llevar por la intuición que según (Gareth, 2.010) son sentimientos, ideas y corazonadas que vienen a la mente sin mucho esfuerzo, ni mucha recopilación de información y se emiten de forma instantánea. Pero existe otro enfoque a parte de la intuición y es el racional, cuando se utiliza éste método, las decisiones requieren de tiempo y esfuerzo para emitir el juicio con una evaluación exhaustiva de opciones. La toma de este tipo de decisiones pueden ser eficientes o ineficientes, así se tomen con la intuición o con el juicio de razón, son imperfectos y se pueden tomar malas decisiones, ya que van ligadas al tiempo que tenga para resolver la situación.

Para mejorar la calidad de la toma de decisiones según (Daft, 2005) se debe tener en cuenta modelos clásicos y administrativos. El modelo clásico se enfoca en generar una lista de opciones que proporciona ventajas y consecuencias para elegir la mejor decisión. El modelo administrativo formulado por James March y Herbert Simón se cubre de mayor realismo en el sentido de que no siempre los gerentes van a tener a su disposición toda la información necesaria para tomar la decisión acertada sin saber los riesgos y los resultados que esta conlleva. Los gerentes aspiran en tener una elección satisfactoria, es decir, buscar y elegir la elección de respuesta aceptable para problemas y oportunidades, en vez de tomar la mejor decisión. La manera ideal de tomar una decisión es contar con el buen juicio ante la incertidumbre que genera tomar decisiones no programadas. La importancia de las decisiones en una herramienta de de gestión es crucial para obtener los resultados esperados, es decir, lograr objetivos y estrategias con ayuda de indicadores que proporcionen información histórica y sea más fácil para el administrador decidir con criterios cuantitativos y de resultados periódicos anteriores.

2.5 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN Debido a los continuos cambios que experimentan las organizaciones en general, han tenido que adoptar nuevas estrategias administrativas, nuevos procesos, procedimientos para proporcionar rentabilidad, mejoramiento continuo, crecimiento y diferenciación en el mercado. De la misma manera sucede con el sector ganadero, ellos se enfrentan a cambios constantes generados por fuentes externas o internas que los hace tomar decisiones para lograr sostener la producción y poder cumplir con la demanda. El cuadro de mando integral permite plantear estratégicas e indicadores relacionados entre sí para lograr los objetivos planteados. Una de las tendencias que se ha tenido que adaptar, son los sistemas de control de gestión, ya que su enfoque está basado únicamente en el ámbito financiero, haciendo que se vuelva una herramienta poco compatible con la situación que viven las empresas. (Gonzales Ojeda, 2.012) Es por esta razón que el cuadro de mando integral surge como un instrumento que ayuda a enfrentar las tendencias financieras para generar una incorporación de todos los procesos encaminados hacia un mismo fin.

2.5.1 Antecedentes. El cuadro de mando, como herramienta de gestión había sido desarrollado en Europa con anterioridad y especialmente en Francia, donde recibía el título de “tableau de bord”. En España se ha venido utilizando como un resumen final del conjunto de indicadores descritos en los informes de gestión, con el objetivo de poder identificar de forma rápida el nivel de funcionamiento de una entidad (Fernandez Hatre, 2.002). En un informe mensual los resultados se representaban mediante una serie de indicadores y párrafos descriptivos de la operación, resaltando los índices de mayor importancia, de forma que la lectura pudiera dar una idea general del nivel de cumplimiento de los objetivos. El cuadro de mando integral fue desarrollado por Robert Kaplan y David Norton con el estudio realizado de doce empresas en las cuales exploraban nuevos métodos para medir la actividad y los resultados obtenidos. El impulso de ellos fue la inconformidad que tenían con las medidas financieras, ya que no resultaban adecuadas con relación a las variables del entorno. La característica común de las doce empresas era la dependencia de las medidas financieras afectando la capacidad de crear valor. El grupo discutió una serie de variables dando posibles alternativas y optaron por la idea de construir un cuadro de mando el cual reflejara todas las actividades de la empresa; cuestiones relacionadas con los clientes, procesos internos, actividades de los empleados e intereses de los accionistas. Cuatro años después, empresas interesadas en la herramienta adoptaron el 29

cuadro de mando integral e inmediatamente obtuvieron resultados (R. Niven, 2.002). Luego Kaplan y Norton descubrieron que no solamente el cuadro pretendía completar las medidas financieras sino que también servía para comunicar las estrategias. El cuadro de Mando Integral permitió a las primeras empresas que lo implementaron, enfocar y alinear la directiva, recursos humanos, tecnología de la información, recursos financieros, y demás áreas, con la estrategia del ente económico. Cuadro 8: Alineación y concentración de recursos en la estrategia

EQUIPO DIRECTIVO UNIDADES DE NEGOCIO

TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

ESTRATEGIA

RECURSOS HUMANOS

PRESUPUESTO E INVERSIONES DE CAPITAL

Fuente: (Kaplan & Norton, 2.001)

Aunque cada organización aplique la herramienta de forma diferente, a un ritmo diferente, siempre se da ese enfoque y alineación estratégica. El cuadro de Mando Integral es un aporte representativo de Kaplan y Norton ya que se esquematiza de manera ilustrativa en un mapa estratégico para conocer de forma rápida y precisa las estrategias de la compañía desde múltiples perspectivas encaminadas al cumplimiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo. En los círculos empresariales se está considerando al cuadro de mando como una herramienta de gestión de máxima actualidad, ya que tiene la ventaja de ser compatible en cualquier sector de la economía. Todas las organizaciones se guían por su despliegue de objetivos y de los indicadores correspondientes; y esta herramienta reorganiza la elección de dichos objetivos, los integra de forma equilibrada para alcanzar la excelencia de la organización y promueve acciones para lograrlos de manera eficaz y coherente.

2.5.2 Concepto. Teniendo en cuenta que (Kaplan & Norton, 2.001) son los promotores de esta herramienta, ellos definen que el Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El CMI sigue teniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero también incluye inductores de actuación de esos objetivos, que, organizados como un conjunto coherente de indicadores de actuación, se enfocan desde cuatro perspectivas diferentes que son: Financieras, Clientes, Procesos Internos, Formación y crecimiento. Según (Revelo, 2.005) El Balance Scorecard (CMI) es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de una compañía, convirtiendo la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas. Por otro lado (Davila, 1.999) define el Cuadro de Mando Integral como una herramienta útil para dirigir empresas de forma proactiva en el corto y en el largo plazo. Su eficacia radica en una buena comprensión de sus fundamentos, una aplicación completa que implique a la dirección de la compañía. En síntesis el BSC es una herramienta que pretende optimizar el desempeño en las organizaciones. Según sus creadores, Kaplan y Norton ésta, pretende combinar el control operativo a corto plazo y la estrategia a largo plazo de la empresa. De esta forma, la compañía se centra en unos indicadores fundamentales, relacionados con los objetivos más significativos, creando así el marco para el seguimiento de la Estrategia.

2.5.3 Características. Con base en (Venegas, 2.000) se evidencian algunas características representativas del Cuadro de Mando Integral, estas son: 

Es una herramienta de gestión que involucra el sector interno y externo de la organización de manera sincronizada para poder dirigir el funcionamiento de cada factor de la organización con el fin de cumplir las estrategias y objetivos empresariales



Es flexible, adaptable a cualquier actividad cuyo objetivo es suministrar datos que permitan analizar el pasado, tomar decisiones en el presente y anticiparse al futuro.



La información es sintética para una correcta comprensión de la misma.



Cada responsable puede utilizar el CMI de forma individual y tomarlo como referencia para sus fines específicos dentro de la organización.



Ayuda a tomar decisiones formales o informales para poder dirigir las funciones con respecto a las estrategias

Además de esto trata de solucionar problemas como lo menciona (Milla Gutierrez, 2.004): 

Estrategia no implementada en todos los niveles de la organización.



Dificultad de entendimiento del lenguaje directivo por parte del resto de la organización.



Ausencia de enlace entre la estrategia de la empresa y la acción, lo que implica ausencia de resultados, logros y metas



Carencia de claridad en las relaciones causa-efecto, lo que dificulta la toma de decisiones programadas o no programadas.



Prospectar la visión a corto plazo.



Excesiva concentración en indicadores financieros, dejando de lado los demás.

4.5.4 Beneficios. Entre los beneficios de la implantación del Cuadro de Mando Integral pueden contener los siguientes: (Alfonzo, 2004) 

Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo.



Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera oportuna.



Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia.



Tener una clara visión de las relaciones causa - efecto de la estrategia.



También se puede utilizar como una herramienta para aprender acerca del negocio. En efecto, la comparación entre los planes y los resultados actuales ayuda al equipo de dirección a revaluar y ajustar tanto la estrategia como los planes de acción.

2.5.5 Riesgos. A partir de (Davila, 1.999) existen riesgos al momento de implementar el cuadro de mando integral, el autor menciona los siguientes: 

Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es improductivo, y el esfuerzo será en vano.



Si los indicadores no se escogen adecuadamente, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.



Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.

2.5.6 Perspectivas. El diseño del CMI requiere la definición de las perspectivas que se van a considerar para una determinada organización. El criterio asumido es el de respetar básicamente las perspectivas propuestas por los creadores de la herramienta, es decir las perspectivas: financiera, del cliente, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. Según (Rodriguez, 2.009) el motivo de tal decisión es el de evitar dañar la consistencia del modelo original de los autores. Estas perspectivas son formas de abordar la empresa desde diferentes ópticas interrelacionadas entre sí. A manera de ejemplo, mejorar la rentabilidad (perspectiva financiera) podría ser incompatible con producir más leche (perspectiva de procesos), si para ello se incurre en costos elevados y si no se tiene la suficiente demanda para venderlos (perspectiva del cliente). Sin embargo, estas perspectivas clásicas pueden no ser las únicas, en función del departamento y de la organización en sí. En el caso de una empresa ganadera, resulta factible incorporar perspectivas adicionales como por ejemplo la de sustentabilidad o la del riesgo, en la medida que las mismas adquieran una envergadura tal que así lo justifiquen. Las cuatro perspectivas indispensables una empresa o el área de una empresa como un todo de acuerdo con (Kaplan & Norton, 2.001) son; la parte financiera, los clientes, los procesos de la compañía y aprendizaje e innovación, explicados a continuación. 2.5.6.1 Perspectiva Financiera. Los autores (Kaplan & Norton, 2.001) definen la perspectiva financiera como la estrategia de crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista. La finalidad de esta perspectiva es vincular los objetivos financieros con la estrategia de la organización, con el fin de evaluar los indicadores para retroalimentar la herramienta.

A partir de (Rodriguez, 2.009) existen tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial: 

Crecimiento y diversificación de los ingresos

El crecimiento y la diversificación de los ingresos implica la expansión de la oferta del producto, llegar a nuevos clientes y mercados, crear una ventaja competitiva frente a competidores posicionados en el mercado, y cambiar los precios de dichos productos que se acomoden a la demanda del consumidor. 

Reducción de costo (mejora de la productividad)

El objetivo de reducción de los costos y mejora de la productividad supone esfuerzos para rebajar los costos en los cuales incurre el proceso de producción, generando un producto que satisfaga las necesidades del cliente y compartir los recursos comunes con otras unidades de negocio. 

Utilización de los activos/estrategia de inversión

En lo que respecta al tema de la utilización de los activos, los directivos intentan reducir los niveles de activo corriente, por ejemplo exceso de efectivo en bancos para invertir en diversos negocios que requieran de dicho capital. Todas estas acciones permiten que la unidad de negocio aumente los rendimientos obtenidos a través de sus activos físicos y financieros. 2.5.6.2 Perspectiva Del Cliente. En la perspectiva del cliente, las empresas identifican los segmentos de clientes y de mercado en que han elegido competir. Esta perspectiva permite que las empresas abarquen sus indicadores clave sobre los clientes, como lo son: satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad, con los segmentos de clientes y de mercado seleccionados. También les permite identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de mercado seleccionados. La perspectiva del cliente, traduce la estrategia y visión de una organización en objetivos específicos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados que puedan comunicarse a toda la organización. 2.5.6.3 Proceso Interno. El proceso de establecer objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno, representa un proceso elemental entre el cuadro de Mando Integral, permite que la forma de ejercer el proceso interno se derive de las expectativas de los clientes externos concretos. Los sistemas existentes de medición de las organizaciones se centran en la mejora de los procesos operativos existentes. Sin embargo, hoy en día, muchas organizaciones obtienen 34

una ventaja competitiva de una corriente continua de productos y servicios innovadores. 2.5.6.4 Perspectiva De Aprendizaje Y Crecimiento. La cuarta perspectiva del Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización. De acuerdo a las experiencias de Kaplan y Norton en la aplicación del Cuadro de Mando Integral en las organizaciones, han dividido en tres categorías las variables que actúan en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: 

Capacidad de los empleados

Debido a los cambios que están ocurriendo en el mundo de los negocios, cada día más globalizado, se requiere que las organizaciones tengan un proceso de adaptación y reacción rápida ante los cambios. Todo esto se logra teniendo personal calificado y preparado para realizar funciones que los negocios exigen. Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes deben provenir, cada vez más, de los empleados que están cerca de los procesos internos y de los clientes de la organización. 

Capacidad de los sistemas de información

Si los empleados han de ser eficaces en el contorno competitivo actual, necesitarán de información excelente sobre los clientes, sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones. Los empleados de primera línea (los que están en contacto con el cliente), necesitan disponer de una información oportuna y fiable sobre la relación global de cada cliente con la organización. Los empleados de la parte de operaciones de la empresa necesitan una retroalimentación rápida, oportuna y fiable sobre el producto que acaban de producir. 

Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.

Es muy importante que los empleados estén motivados y se sientan partícipes de las decisiones que se toman en los distintos ámbitos organizacionales, para mantener un nivel adecuado u óptimo de productividad y satisfacción del trabajo. 2.5.7 Integración De Perspectivas. Kaplan y Norton señalan tres principios básicos para la integración de las cuatro perspectivas a fin de permitir que el CMI se oriente indefectiblemente hacia el éxito de la organización.



Las Relaciones Causa-Efecto

Un Cuadro de Mando Integral adecuadamente constituido debe contar la historia de la estrategia a través de una secuencia de relaciones causa-efecto. El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones (hipótesis) entre los objetivos e indicadores en las diversas perspectivas sean explícitas a fin de que puedan ser gestionadas y confirmadas. Cada indicador seleccionado para un cuadro de mando integral debería ser un elemento de una cadena de relaciones causa - efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organización. 

Indicadores de Actuación.

Los indicadores de previsión, son aquellos que tienden a ser específicos para una unidad de negocio en particular. Los inductores de la actuación reflejan la singularidad de la estrategia de la unidad de negocio, por ejemplo, los indicadores financieros de la rentabilidad, los segmentos de mercado en los que la unidad elige competir, los procesos internos particulares y los objetivos de crecimiento y formación que constituyen la propuesta de valor agregado a los clientes y segmentos de mercado seleccionados. 

Vinculación con las Finanzas.

Muchos directivos fracasan en vincular programas como la gestión de Calidad Total, la reingeniería, reducción de los tiempos de ciclos, con resultados que influyan directamente en los clientes y la rentabilidad empresarial. En esta clase de organizaciones, los programas de mejoras han sido considerados erróneamente como el objetivo final. El resultado: Organizaciones desilusionadas por falta de resultados tangibles (económicos sobre todo), procedentes de sus programas de cambio, por lo que es necesario la vinculación de todos los indicadores de un cuadro de mando Integral, con los objetivos financieros. 2.5.8 Mapa Estratégico. Los objetivos están relacionados con las perspectivas y a su vez se buscan los indicadores más adecuados para los diferentes objetivos, ¿pero cómo se relacionan los diferentes objetivos para conseguir los resultados finales? Este proceso lo realizan los mapas estratégicos, que permiten relacionar entre sí los objetivos mediante causa - efecto. A partir de (Rodriguez, 2.009), un mapa estratégico proporciona una representación visual de la estrategia. En una sola imagen, da una visión de cómo se integran y combinan las estrategias de las cuatro perspectivas, con el fin de

adaptar el mapa estratégico a organización.

los objetivos estratégicos particulares de cada

Para la elaboración de un BSC (Kaplan & Norton, 2.001) señalan que es importante desplegar la estrategia mostrando las cadenas que ayudarán a lograr los objetivos propuestos. El Mapa se convierte en una herramienta necesaria de comunicación que permite a todos los empleados entender la estrategia, aplicarla y así lograr el éxito de la organización.

2.5.9 Indicadores. De acuerdo con (Muñiz, 2.012) los indicadores permiten medir la consecución o evolución de los objetivos de la empresa basados principalmente en los aspectos claves del negocio u otros aspectos del funcionamiento según el tipo de actividad que realice la empresa. Como se ha venido mencionando, el Cuadro de Mando Integral se convierte en una herramienta de gestión que permite controlar mediante indicadores, el cumplimiento de las estrategias y objetivos desarrollados en una organización con el fin de ayudar a tomar decisiones acertadas y rápidas. Los indicadores por lo tanto se determinan con el fin de revisar hechos pasados y situaciones enlazadas con la estrategia para retroalimentar las perspectivas de enfoque. 4.5.9.1 Tipos De Indicadores. El mismo autor menciona diversos tipos de indicadores los cuales son: 

Indicadores de cumplimiento: miden el grado de consecución de tareas o labores encomendadas.



Indicadores de desempeño: miden las fortalezas y debilidades del proceso en particular que se esté evaluando con el fin de introducir planes de acción.



Indicadores de eficacia; miden el grado de acierto en los resultados de una tarea.



Indicadores de eficiencia: relaciona los resultados obtenidos con los recursos utilizados.



Otros Indicadores: Miden diversas variables que no fueron mencionadas anteriormente dependiendo la necesidad de evaluar un proceso o una tarea en particular como por ejemplo; consumo de tiempo, costo del tiempo, volumen de actividad, numero de destinatarios, control de calidad.

CAPITULO III

3. MARCO REFERENCIAL En el marco referencial de este proyecto de investigación, se describe el marco histórico, marco económico y marco geográfico enfocado a la finca Santana para conocer los antecedentes, las variables económicas del entorno y la ubicación geográfica donde va a desarrollar la producción lechera.

3.1 MARCO HISTÓRICO Es importante conocer la historia de la ganadería bovina para contextualizar la producción en el momento actual y tener conocimiento de los inicios de la producción lechera y su evolución a través del tiempo al igual que la historia de la Finca SANTANA. 3.1.1 Historia De La Ganadería Bovina En Colombia. Cuando Colon llegó de España no existía en el Nuevo Continente ninguna clase de animales domésticos conocidos tradicionalmente en la economía y en la industria como los bovinos, búfalos, ovejas, cerdos, gallinas. Sin duda, los principales y más útiles animales importados por España fueron el caballo y el bovino. El primero fue elemento decisivo de conquista y colonización; el segundo, en cambio, fue el animal que en mayor grado contribuyó a moldear la civilización y a dar estabilidad al nuevo hombre americano (Gustavo Hinestroza, 2.009). El vacuno por la gran variedad de productos y servicios está ligado a la civilización Americana y Colombia en particular, ya que su colonización, su economía, su trabajo familiar, su comercio, su nutrición y su industria han dependido en gran parte de la explotación del ganado bovino. A partir de (Gustavo Hinestroza, 2.009), la historia ganadera en Colombia tiene sus inicios en 1.493, cuando Cristóbal Colón realiza su segundo viaje a América con destino a la Isla de Santo Domingo, llamada por Colón La Española; trayendo consigo los primeros embarques de vacunos, becerras y becerros, cerdos y ovejas. En el siguiente viaje trajo un mayor número de animales, especialmente caballos y parejas de bovinos para promover la cría, sin embargo, fue muy lenta por diferentes factores como la dificultad de adaptación y como consecuencia daños en la salud del animal, y a su vez la nutrición de los becerros de corta edad

durante la travesía por el Océano Atlántico. Estos factores impedían la introducción masiva de vacunos al Nuevo Continente. La importación de Bovinos a tierra firme la inició Rodrigo de Bastidas; nacido en Sevilla hacia 1.445. Era escribano ejerciendo el cargo como notario. Él interesado en los descubrimientos de Cristóbal Colon, hizo parte del segundo viaje en 1.493. Bastidas descubrió el litoral Atlántico colombiano desde el cabo de la vela hasta el lugar llamado Nombre de Dios (el golfo de Urabá). Consiguió una cedula real o capitulación de la Corona para sacar de la isla la Española 200 vacas, cerdos y caballos para la cría, permiso que fue concedido el 16 de Mayo de 1524. Según Ilustración 2: Rodrigo De Bastidas (Pinzon Martinez, 1984) fue el primero en tocar Fuente: Dibujo en mapa histórico las costas de Riohacha y de Santa Martha donde Biblioteca Nacional, Bogotá fundó la ciudad el 29 de Julio de 1525. Se convirtió en uno de los ganaderos más ricos en las nuevas tierras conquistadas, ya que poseía más de 10.000 cabezas de ganado, siendo esto producto de inversión que realizó con gran parte de su capital. Así se formó el núcleo ganadero en la costa Atlántica, atribuyéndole a esta ciudad donde se origina la primera y exitosa importación de ganado bovino a Colombia; desde allí se empieza a practicar el comercio de ganado en la primera mitad del siglo XVI. Luego de ésta importación, siguieron otorgando más permisos para importar ejemplares de Antillas hacia Santa Martha El mismo autor menciona que en 1.533 y 1.534 Pedro de Heredia, conquistador español y fundador de la ciudad de Cartagena de Indias, junto a su hermano Alonso de Heredia; les fue otorgada la autorización de traer ganado de La Española a Cartagena. Esto promovió que desde 1.539 se facilitara la importación de ganado bovino, ya que se descubrieron nuevos campos y praderas aptos para la alimentación y conservación de la especie sin necesitar un previo cultivo de pastos. Los hermanos Heredia, propagaron ganado en las regiones que descubrieron, estando entre ellas; las sabanas de Bolívar y Tolú, Calamarí, Turbaco y bajo Sinú. Luego Alonso Luis de Lugo, un conquistador español del siglo XVI desempeñó la búsqueda de nuevas tierras en territorio del Nuevo Reino de Granada (ubicado al norte de Suramérica), en 1542 entró por el cabo de la vela trajo una expedición de 300 hombres con caballos, vacas y toros. La mayoría de estos animales los llevaron por Valledupar hasta Tamalameque y luego por lados del rio Magdalena como lo son; Vélez, Tunja y Tocaima. A parte de la costa Atlántica existieron otras dos vías de importación ganadera hacia la Nueva Granada.

Una segunda vía comenzó durante la conquista española, cuando llegaron ganados a Venezuela los cuales fueron llevados por Marcelo Villalobos, quien recibió el privilegio de poblar vacunos la isla de Margarita, permiso que fue otorgado por la Real Audiencia Española en 1.527. Tiempo después, en 1.534 importadores como George Spira y Nikolaus Federmann, Alemán nombrado teniente de gobernados, capitán general y alcalde mayor de Coro, donde llevaron ovinos y bovinos los cuales murieron por falta de pastos en el litoral venezolano. Por esta circunstancia, (Polo Acuña, 2007) señala que se genera la escases de vacunos en la costa venezolana, sin embargo se encontró el primer núcleo importante para la ganadería en Venezuela llamado Tocuyo ya que esta zona poseía praderas naturales. A partir de esto se empezó a propagar la ganadería bovina hasta poblar a Colombia por el oriente, en zonas como Cúcuta para el Norte de Santander y por Arauca para Casanare y San Martín. Ésta afluencia de ganado por el este colombiano fue muy pertinente para dar origen a la ganadería de los Llanos Orientales, donde se dio la expansión y multiplicación de vacunos, ya que, prosperaron rápidamente por las condiciones de las llanuras con grandes extensiones de tierra naturales propia para la cría extensiva. La otra vía por la que se importaron y propagaron los ganados fue el sur, hoy república del Ecuador y de allí los departamentos colombianos de Nariño y Cauca. Los semovientes ingresaron a Perú por el Océano Pacífico procedente de la española, tomando la vía de Panamá, es decir, siguiendo el derrotero de Pizarro, Almagro, De Luque y Bartolomé Ruiz. A partir de la fundación de las primeras colonias en el Perú en 1.531 la ganadería se fue desarrollando con base en los animales llevados de Santo Domingo por los colonizadores; éstos primeros animales hacían su primera escala en Panamá para luego continuar hacia Perú y el Ecuador. Desde muy temprana época Guayaquil fue una cabeza de puente para proveer desde Panamá los elementos que necesitaba la conquista del imperio de los incas. (Ver ilustración 4). Por otro lado, Sebastián de Belalcázar fue un hombre clave en la conquista, colonización y fundación de ganaderías del sur y suroeste de Colombia. Ilustración 3: Sebastian de Belalcazar Fuente: Colección Banco de la República

Ilustraci贸n 4: Mapa de las primeras importaciones de vacunos en Colombia

Fuente: Propia. Basado en Historia de la ganader铆a en Colombia (Pinzon Martinez, 1984).

Encontrándose este conquistador en Quito, ciudad de la cual era fundador, Belalcázar pidió concesión real para gobernar autónomamente las nuevas regiones que descubrieron sin la interferencia de Pizarro y la obligada dependencia del Perú. Ésta conquista la emprendió con sus tenientes Jorge Robledo, Pedro Añasco y Juan de Ampudia, quienes obedecieron sus órdenes y finalmente marcharon hacia el norte. En ésta expedición descubrió las tierras que corresponden al sur de Colombia; Nariño, Cauca y Huila). La colaboración de Alonso Hernández amigo de Baltasar y ganadero de Quito ayudó considerablemente a poblar de ganados el valle de Pubenza en Popayán (Pinzon Martinez, 1984). Cabe resaltar que Belalcázar llevaba en su sangre la ganadería, pues su padre trabajaba con vacunos en su pedazo de tierra en Extremadura. Luego de la entrada de los españoles, según la historia Colombiana, continua la época de colonización, entre finales del siglo XVII Y comienzos del siglo XVIII, en la cual, se formaron nuevos caminos en los cuales los campesinos transportaban sus productos, con animales de carga al centro urbano donde los consumían, y así poder adquirir insumos necesarios para volver a cultivar los productos y reproducir una nueva cría. En las sabanas de la Región Caribe es decir departamentos de Córdoba, Sucre y Bolívar, en los llanos de San Martín y en Casanare se desarrollaron grandes riquezas de ganado bovino y como consecuencia de esto se abrieron grandes trochas por toda la cordillera occidental para transportar toda clase de artículos entre ellos se encontraban productos agrícolas, ropas, herramientas, y mercancías, siendo por allí donde andaban ganados y mulas hacia las poblaciones del altiplano de Antioquia, éstos viajes podrían superar los 700 kilómetros desde los hatos hasta el lugar de destino. En Muchos lugares del país los caminos atravesaban grandes peñascos donde el ganado no era capaz de sobrevivir y por lo tanto las pérdidas del animal y de la mercancía que cargaba. Cuando se estaba en tiempo de verano, la polvareda impedía que los huecos fueran visibles por lo tanto los animales se resbalaban cayendo al precipicio o partiendo sus patas (Polo Acuña, 2007). Así como en verano era complicada esta travesía, en invierno las trochas se volvían lodazales y resumideros haciendo más exhaustivos los trabajos para los vaqueros y animales ya que los trayectos se realizaban en jornadas más extensas. Se reconoce el primer centro ganadero de Colombia a la costa Atlántico desde el siglo XV hasta la actualidad por su extensión y producción bovina, por eso, desde allí se comienza a distribuir la ganadería hacia el centro del país por la vertiente del Rio Magdalena y del Rio Cauca, los colonizadores buscaron los mejores climas para el mejoramiento de la ganadería y así poder instalar en los altiplanos fincas para formar pueblos y establecer centro de producción bovina. Durante siglos el rio Magdalena ha sido la ruta de mayor afluencia de ganadería ya que recorre la mayor parte de Colombia y más exactamente hacia el centro del país.

Además del norte, por el sur se fue poblando departamentos como Nariño, Huila y Cauca, y por el oriente se distribuía el ganado por Arauca, Casanare y San Martin. Por medio de la ilustración 6 se explica las rutas de propagación del ganado bovino que utilizaron los conquistadores y colonizadores en Colombia. Según (Pinzon Martinez, 1984) se describen las rutas así (ver ilustración 5): 

Por el norte de Valledupar se distribuía para la Guajira, Santa Marta y a Cúcuta cruzando por Tamalameque y Ocaña.



Si partían de Montería, pasaban por Planeta Rica, Medellín, Cartago y finalmente llegando a Cali.



Desde Sincelejo se repartían para Cartagena, Barranquilla pasando por Plato y Bucaramanga recorriendo Magangué y Puerto Berrío.



Salían de San Martin, pasaban por Villavicencio y culminaban en Bogotá.



Desde Sincelejo se repartían para Cartagena, Barranquilla pasando por Plato y Bucaramanga recorriendo Magangué y Puerto Berrío.



Comienza en Arauca, se dirigían a Yopal (Casanare) , pasaban por Sogamoso donde la ruta se dividía para Bucaramanga y de igual forma a Tunja.



Por el sur se distribuyen desde pasto hasta el puerto de Buenaventura pasando por Popayán y Cali.



Parten de Florencia hacia Bogotá pasando por Neiva y Girardot.

A partir de esta distribución masiva de ganadería, estaban creciendo los hatos de forma progresiva hasta principios del siglo XIX. La ganadería atravesó una crisis en el periodo de la independencia por causa de las guerras ya que acabaron con las existencias con las que contaban en las diferentes regiones. Tanto patriotas como realistas incautaron caballos para proveerle a las tropas y vacunos para alimentarlas. Once años de guerra y conflicto fueron un alto precio para la población colombiana llevándola a condiciones de miseria y desplazamiento por la falta de alimento y no poder comercializar los productos como lo venían realizando, por eso en 1.812 a muchas haciendas les hurtaban las reses, caballos y mulas conllevando a significativas pérdidas y deterioro de la sociedad. Por otro lado, en 1814 por el camino hacia Cartagena el ejército de la Unión, comandado por Simón Bolívar, saqueó hatos ganaderos de las sabanas de Tolú para su abastecimiento. Como otro ejemplo de la posesión de reses en la independencia, Francisco Montalvo y Ambulodi Arriola,

capitán general del reino, ordenó recoger los ganados de la región de Valledupar para abastecer la tropa de Pablo Morillo y el mismo año de la independencia, los numerosos hatos de San Martin y de Casanare alimentaron a las tropas que formaba el general Santander y fueron el núcleo de los ejércitos libertadores. Ilustración 5: Mapa de las rutas ganaderas en Colombia

Fuente: Propia. Basado en (Pinzon Martinez, 1984)

La recuperación fue lenta, sin embargo después de constituida la republica la ganadería junto la agricultura y la minería fueron las actividades principales y con mayor extensión en el país permitiendo la acumulación de riqueza para ser invertida en otros negocios. A partir de (Gustavo Hinestroza, 2.009) la ganadería se convirtió en el principal sector de la economía sobrepasando el sector manufacturero durante el siglo XIX. Según Kalmanovitz y López, economistas Colombianos calcularon que el sector pecuario aportaba el 54% del Producto Interno Bruto del país en esos años siendo un sector muy dinámico pero con un desenvolvimiento técnico estático. Un aporte importante en 1.846 reflejado actualmente fue la autorización del Congreso de la Nueva Granada a los cabildos de la provincia de Cartagena para establecer el impuesto de degüello para el abasto público. Y en 1.848 Se dictó la Ordenanza sobre policía de ganado Bovino con el fin de organizar la actividad ganadera en el país. Luego con el fin de mejorar el hato nacional para que el rendimiento en carne y leche de bovinos, se realizaron importaciones durante los años 1.849 y 1.886 de sementales Herford, Holandeses, Durham, Jersey y Normandos a la sabana de Bogotá, Cundinamarca y Boyacá, resaltando que durante este tiempo, exactamente en 1.884 se importó ganado Holstein desde Nueva York hasta Medellín. Otro avance significativo para la economía primaria fue la creación de la Sociedad de Agricultores de Colombia (SAC) en 1.871, teniendo como antecedente las conformadas Juntas de Agricultores la cuales se crearon mediante decreto constitucional en 1.819 siendo ellos los que incentivaron la creación de un organismo que representara a los agricultores colombianos ante las autoridades y buscara condiciones propicias para el desarrollo agropecuario. Entre sus fundadores se citan: Eustorgio Salgar (primer presidente de la SAC), Gregorio Obregón, Manuel Umaña, Manuel Silvestre, entre otros. Teniendo claro los objetivos de la Sociedad, alineados alrededor de la integración entre productores agropecuarios y la defensa de sus intereses mediante la discusión pública, el intercambio de conocimientos y tecnologías, la divulgación de información, la promoción del avance científico y tecnológico y la formulación de propuestas al Estado. Según el mismo autor, en los siguientes años hasta 1.888 se realiza en primer periodo de exportaciones siendo regulado en 1.890 por medio de un tributo con cada cabeza de ganado exportado teniendo un valor de $25 pesos oro. Durante 1.898 y 1.905 hubo una exportación numerosa a Cuba luego de su guerra de Independencia. En el siglo XX la actividad ganadera cobró importancia como industria básica y factor para acumular capital, en razón del crecimiento demográfico que exigió mayor productividad, la modernización del país y su vinculación a la economía mundial. Se destacan dos periodos cruciales en la

historia ganadera dentro del desarrollo social y económico del país según (Gustavo Hinestroza, 2.009): 

La primera mitad del siglo (1.925) se inician los esfuerzos por el gobierno y los particulares al apoyar el crecimiento sostenible del sector pecuario. Cabe resaltar que en el periodo de 1.915 hasta 1.924 de dividió la producción de la ganadería debido a las condiciones naturales las cuales en zonas bogotanas y antioqueñas se especializaron en la producción de leche, mientras que en la costa colombiana la mayor concentración de hatos eran productores de carne.



La segunda mitad del siglo donde se consolida la ganadería moderna, pero debido al aumento de la población la industrialización y la urbanización del país relegaron al campo a un segundo plano, de igual forma sirvió para tecnificar la industria ganadera, el mejoramiento de la sanidad animal y la importación del Cebú de la India para cambiar la composición del hato animal y volverse más productivo.

Hechos como la constitución del fenómeno de agremiación de los ganaderos a través de instituciones y procedimientos liderados por las asociaciones de criadores, La federación Colombiana de Ganaderos FEDEGAN creada el 13 de diciembre de 1963, entidades que se volvieron directoras de la modernización y factores reales de poder, determinantes del rumbo y las políticas nacionales del sector, hacen que en el 2.007 Colombia consolidara el quinto puesto de producción en el continente.

3.1.2 Historia de la Finca Santana de Pacho Cundinamarca. El terreno de la Finca fue adquirido en 1.991 por el señor Misael Romero Amaya, en Pacho Cundinamarca, en la vereda las pilas. Al comienzo se utilizó para el cultivo de papa debido a las propiedades adecuadas del suelo y del clima para este cultivo. Al pasar el tiempo se adquirieron seis cabezas de ganado dejando la mitad del terreno para el cultivo de papa y mitad para el sostenimiento de los vacunos. Fue creciendo la inversión y llegaron a tener 15 cabezas de ganado para la producción lechera vendida a clientes cercanos de la hacienda, en ese momento el rol de Administrador lo tenía el señor Misael preocupándose por la alimentación, ordeño, forraje y demás necesidades de los semovientes, con ayuda de un empleado que supiera del tema para que le ayudara con sus labores. Lamentablemente el Señor Misael fallece y su hijo Juan Manuel Romero Pulido sigue con la dirección de la hacienda con ayuda de su madre Esther Pulido, sin embargo se vieron en la necesidad de vender un trozo del terreno y con esto también les toco vender ganado vacuno. Actualmente cuentan con cuatro hectáreas y ocho cabezas de ganado de razas Holstein, Normando y Pardo Suizo, caracterizadas para la producción lechera.

3.2 MARCO ECONÓMICO

En este marco se describe el desarrollo económico que ha tenido la producción lechera en los últimos años a nivel nacional y municipal. 3.2.1 El Sector Pecuario. En el año 2.012 se estimó a través de la ENA1 que el 44% del territorio nacional corresponde al sector agropecuario (37.654.254 Hectáreas), de las cuales el 79.7% son utilizadas para actividades pecuarias (30.000.649 Hectáreas). La ENA determina que las razas orientadas a la producción de carne entre las que se destacan las cebuinas con todos sus cruces participan con el 47,8%, las razas cuya finalidad es el doble propósito participan con el 36,3% y las razas especializadas en producción de leche tienen participación del 15,9% del inventario total nacional. Gráfico 1: Distribución porcentual del ganado bovino según orientación de raza

Distribución porcentual del ganado bovino según orientación de raza.

25% 40%

Carne Doble Propósito Leche

35%

Fuente: Encuesta Nacional Agropecuaria 2012. MADR - DANE – CCI

Encuesta Nacional Agropecuaria (ENA), Tiene como objetivo estimar el uso de la tierra, el tamaño y distribución de los pedazos de segmentos de muestreo, el área, producción y rendimiento de los principales cultivos transitorios y permanentes, el área en pastos, la producción de leche y el inventario pecuario. http://www.dane.gov.co/index.php?option=com_content&view=article&id=240&Itemid=73

Ilustración 6: Ubicación de las razas ganaderas según el propósito.

Fuente: Propia – Tomando información de FEDEGAN y ENA

Las razas orientadas a la producción de carne se ubican con mayor predominancia en los departamentos de Meta, Casanare, Córdoba, Antioquia, Santander y Cesar, allí se concentra el 45.5% del inventario nacional; el doble propósito según la encuesta predomina en los departamentos de Cesar, Magdalena, Antioquia y Boyacá, donde se concentra el 8,06% y el inventario de las razas especializadas en producción de leche predominan en los participación del 4% del inventario nacional. Según la encuesta, el departamento del Meta concentra la mayor población bovina del país, 3.108.460 cabezas, seguido por Casanare, Antioquia, Córdoba, cesar, Santander, Cundinamarca, Magdalena, Boyacá y Sucre. En estos diez departamentos se concentra el 69,9% del inventario bovino nacional. En la Ilustración se puede observar las razas según el propósito y la ubicación en Colombia. La composición del inventario ganadero nacional desagregado por género o sexo, según la encuesta, corresponde a un 60.7 % hembras y 39.3 % machos como lo muestra el Gráfico, esta cifra es coherente con la orientación del hato, lo que indica que en las zonas cálidas, buena parte del inventario de hembras están dirigidas hacia los sistemas de cría para la producción de carne, mientras que en las zonas frías las hembras están orientadas principalmente a la producción de leche. Gráfico 2: Distribución porcentual del inventario bovino según género

Distribución porcentual del inventario bovino según género.

39.9%

Machos Hembras

60.7%

Fuente: Encuesta Nacional Agropecuaria 2012- DANE

3.2.2 Producción De Leche En Colombia. En el año 2012 la producción de leche en Colombia creció 0,2 por ciento con relación al año anterior. Los estimativos de ANALAC2 corresponden a una producción de 5595 millones de litros en el 2011.

Tabla 1: Comparación de la producción de Leche en Colombia

PRODUCCIÒN DE LECHE EN COLOMBIA MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total

AÑO 2.007 442,25 348,21 353,54 416,47 485,23 541,34 545,89 530,05 521,15 503,68 477,13 488,76 5.653,70

AÑO 2.008 411,17 389,46 403,15 456,21 541,36 572,12 550,35 539,68 530,27 504,23 478,56 489,06

AÑO 2.009 410,99 389,29 409,59 463,45 549,95 579,62 539,70 529,20 520,01 460,04 449,69 453,01

5.865,62

5.754,54

AÑO 2.010 363,37 344,18 361,08 476,54 565,49 594,49 553,66 546,03 534,05 419,96 410,51 413,37

AÑO 2.011 376,35 356,47 373,09 481,01 570,78 598,54 544,08 536,58 525,41 416,05 406,69 410,43

5.582,73

5.595,48

Fuente: ANALAC

La producción de leche en un día del año 2012, se estimó en 12.985.016 litros diarios obtenidos de un total de 2.693.155 vacas en ordeño con una productividad de 8.6 lts./vaca/día. Los departamentos que presentaron la mayor producción de leche fueron: Cundinamarca (18,6%), Antioquia (16,8%), Boyacá (11,5%) y Cesar (6,5%) según la estadística del DANE. También El 62,8% de la leche vendida en un día es destinada a la industria, el 32,6% es adquirida por los intermediarios y el 4,6% fue destinado a otros compradores.

Gráfico 3: Producción de leche por Departamentos 2

Asociación Nacional de Productores de Leche, cuyo objetivo es unir y representar a los productores de leche del país mediante el apoyo, fomento y defensa de sus intereses, contribuyendo a la sostenibilidad y mejoramiento de su calidad de vida.

Producción de leche por Departamentos 18.60% Cundinamarca Antioquia Boyacá

46.60% 16.80%

Cesar Otros

11.50% 6.50% Fuente: Encuesta Nacional Agropecuaria 2012

3.2.3 Sector Pecuario De Cundinamarca. El subsector pecuario en el departamento se conforma principalmente por bovinos, porcinos y aves. Existes otras especies de interés para la seguridad alimentaria de pequeños productores como peces, abejas, cabras, conejos y ovejas. Sin embargo la producción de leche es de gran importancia en la economía cundinamarquesa, es altamente tecnificada y fuente significativa de empleo. La producción diaria de leche de Cundinamarca es de 2.412.848 Litros, con un promedio por vaca de 10,04 litros / día para ganadería especializada y 5.01 litros/día / vaca para doble propósito principalmente en la sabana, Ubaté, Cajica, Zipaquirá, Facatativa, Cáqueza, Funza, Pacho, Fusagasugá, Madrid, Girardot, Chia.3 3.2.4 Sector Económico De Pacho. Por la gran variedad de climas, la fertilidad de su suelo, Pacho cuenta con numerosos recursos naturales y económicos, que según el Plan Básico de Ordenamiento Territorial 2.012 – 2.015 son: la agricultura con sus variados productos de clima cálido, templado y frío: café, naranjas y otros cítricos, fresas, papayas, piñas, bananos, plátano, verduras, legumbres, papa, yuca, hortalizas, maderas, plantas medicinales y flores. Otro renglón valioso de su economía es la ganadería que comprende: vacunos que proporcionan materia prima para algunas industrias lácteas como el queso, cuajadas, kumis, yogurt y 3

Información del diagnostico departamental 2.010 emitido por el DANE.

otros; porcinos y ovinos; también son importantes los conejos, la apicultura y la piscicultura, sin olvidar las aves de corral: pollos, gallinas, patos y pavos. Los caballos han dado renombre a nivel nacional e internacional por la esbeltez de su paso fino colombiano. En la minería se destaca la explotación de carbón mineral en la Vereda Cerro Negro cerca de la Vía de Zipaquirá; en cuanto a la industria, aparte de las ya mencionadas: Polvorearía, Tecno-ingeniería, merecen nombrarse la fábrica de Cerámicas de la familia Cárdenas en el sitio La Ferrería, donde se elaboran –aunque en pequeña escala-, hermosas piezas de exportación por una de las cuales, consistente en un Ajedrez con figuras mitológicas, ganó un premio en el Japón. A nivel familiar funcionan algunas microempresas como: panaderías, criadero de aves, talleres metal mecánicos, ebanisterías, sastrerías y centros comerciales. Por su suelo, clima y ubicación geográfica, Pacho produce la mejor naranja del país calificada como la más dulce de Colombia. Su demanda domina los mercados de la Capital de la república y su prestigio llega a nivel internacional. El municipio de Pacho cuenta con numerosos árboles en plena producción y otros en desarrollo. La proyección de siembra, teniendo en cuenta los viveros existentes y los programas de tecnificación del Comité de Cafeteros, la Secretaría de Agricultura y el ICA, es de un elevado número por año.

3.3 MARCO GEOGRÁFICO El cuadro de mando integral se realiza para la hacienda Santana ubicada en la vereda Las Pilas de Pacho Cundinamarca. 3.3.1 Municipio Pacho de Cundinamarca. Pacho es epicentro comercial y puerta turística de la región de Rionegro. EL Municipio de Pacho se encuentra localizado al Noroccidente del Departamento de Cundinamarca a 88 Kilómetros de Bogotá. Limita por el Norte con los Municipios de San Cayetano, Villa Gómez y Topaipí; por el Sur con los Municipios de Supatá y Subachoque; al Occidente con los Municipios de Vergara y el Peñón; y por el Oriente, con los Municipios de Zipaquirá, Tausa y Cogua. 4 4

Información tomada del Plan de Desarrollo del Municipio de Pacho 2.012-2.015. Alcalde Municipal, EDWIN ARIEL ORTIZ FERNÁNDEZ

3.3.2 Características Geográficas de Pacho. El Instituto Geográfico Agustín Codazzi 5 describe que el departamento de pacho tiene las siguientes características:



ALTITUD: Mínima de 1.000 metros y máxima 3.500 sobre el nivel del mar.



PERIMETRO URBANO: 1.790 Metros



POSICION ASTRONÓMICA: 5°, 8’ Latitud Norte, y 74°, 10’ Latitud Oeste



CLIMA: Templado, frio y paramo



PRECIPITACIÓN MEDIA ANUAL:1.556 mm



TEMPERATURA: Máxima 22.1°C, Media 19°C y Mínima 11.7°C



EXTENSIÓN TERRITORIAL: Tiene 403.3 Km2 de extensión distribuida en 72 veredas, 15 barrios periféricos y una zona céntrica en el sector urbano.



EXTENSIÓN ÁREA URBANA: 3.6 Km2



EXTENSIÓN ÁREA RURAL: 399.7 Km2



POBLACIÓN: Aproximado a 35.000 habitantes.

El Instituto Geográfico Agustín Codazzi, IGAC, es la entidad encargada de producir el mapa oficial y la cartografía básica de Colombia; elaborar el catastro nacional de la propiedad inmueble; realizar el inventario de las características de los suelos; adelantar investigaciones geográficas como apoyo al desarrollo territorial; capacitar y formar profesionales en tecnologías de información geográfica y coordinar la Infraestructura Colombiana de Datos Espaciales (ICDE). http://www.igac.gov.co/igac.

Ilustración 7 : Ubicación de Pacho en Cundinamarca – Colombia.

Fuente: Propia. Basado en http://www.pacho-cundinamarca.gov.co

3.3.3 Hidrografía del Municipio de Pacho. Basado en (Ruiz Quiroga, 2.000), el Rionegro constituye la principal fuente hidrológica no sólo del municipio sino de la Región. Nace de los Cerros de Mortiño, continuación del Páramo del Tablazo en la Serranía de La Piñuela - Chorro de Virginia- y después de atravesar de sur a norte el casco urbano de la ciudad, recibe las aguas de El Ferrería llevando hasta allí el nombre de Río Rute o San Antonio; en adelante, hasta su confluencia con los ríos Batan, San Miguel y Veraguas se denomina Ferrería y en adelante toma el nombre de Rionegro hasta desembocar en el Magdalena. Otras fuentes hidrográficas de menor caudal tributan sus aguas a este río, como: las quebradas de Gotaque o Guataque que atraviesa la ciudad, los Copetones, Suchin y Quebrada Amarilla. Cabe destacar dentro de su hidrografía el hermosísimo Chorro de Virginia, la laguna de Bermejal y las cascadas de Monteverde, de Veraguas y la de Pasuncha.

3.3.4 Veredas del Municipio de Pacho. La siguiente tabla muestra las veredas que conforman el municipio de Pacho

Tabla 2: Veredas del Municipio Pacho

VEREDAS DEL MUNICIPIO DE PACHO 1 Aguas Claras

20 El Florido

39 La Mona

58 Pajonales

2 Aguachéntales

21 El Gavilán

40 La Moya

59 Palancana

3 Algodonales

22 El Hatillo

41 La Pradera

60 Pan de Azúcar

4 Alto Yasal

23 El Nudillo

42 La Primavera

61 Panamá

5 Bajo Pasuncha

24 El Palmar

43 La Ramada

62 Quebrada Honda

6 Bajo Yasal

25 El Palmar de Pasuncha

44 Las Águilas

63 Sabanillas

7 Balconcitos

26 El Pencil

45 Las Huertas

64 San Jerónimo

8 Bermejal

27 El Pinal

46 Las Lajas

65 San José de la Gaita

9 Canadá

28 Guayabal de Patasía

47 Las Pilas

66 San José de Pasuncha

10 Capitán

29 Guayacán

48 Limoncitos

67 San Miguel

11 Caquian

30 Hato Viejo

49 Llano de la Hacienda

68 Santa Inés

12 Cerrezuela

31 La Bruja

50 Llano del Trigo

69 Santa Rosa

13 Cerro Negro

32 La Cabrera

51 Manantial

70 Santuario

14 Compera

33 La Cuesta

52 Marcos Tunja

71 Timaná

VEREDAS DEL MUNICIPIO DE PACHO 15 Cucharal

34 La Esmeralda

53 Mesetas

72 Venadillo

16 El Bosque

35 La Gaita

54 Monte Verde

73 Veraguas

17 El Cabrero

36 La Hoya

55 Mortiño Occidental

74 Yayatá

18 El Carbón

37 La Laguna

56 Mortiño Oriental

19 El Fical

38 La Máquina

57 Negrete

Fuente: Plan de Ordenamiento Territorial

La hacienda donde se desarrolla el cuadro de mando integral se ubica en la vereda Las Pilas. Se estima que la vereda Las Pilas está habitada por 60 familias según la Corporación Autónoma Regional, hace parte de la sub cuenca de Rio de Batán que tiene un área de 6.264.6 Hectáreas y se encuentra ubicada hacia el oriente del municipio en sentido Este- Oeste. Sus afluentes más importantes son la quebrada el roble y la quebrada el suchín, que en conjunto con el Río Rute, forman el Rio Negro.

CAPÍTULO IV

4. DISEÑO METODOLÓGICO

Con el fin de cumplir los objetivos del proyecto, se establece Cómo realizar la investigación, la el método a utilizar, el tipo de investigación y las técnicas y prácticas para recolectar la información.

4.1 Estrategia Metodológica La estrategia metodológica a utilizar es el estudio de caso. A partir de (Beltran Villalva, 2000), el método de estudio de caso es una estrategia metodológica de investigación científica, útil en la generación de resultados que posibilitan el fortalecimiento, crecimiento y desarrollo de las teorías existentes o el surgimiento de nuevos paradigmas; por lo tanto, este método contribuye al desarrollo de un campo determinado. Razón por la cual el método de estudio de caso se torna idóneo para el desarrollo de investigaciones a cualquier nivel y en cualquier objeto de estudio. Según (Tamayo y Tamayo, 1999) este tipo de investigación es apropiado en situaciones en las que se desea estudiar intensivamente características básicas en un grupo pequeño, por esta razón en esta investigación se recolectaran datos por medio de estudio de caso en la Hacienda Santana de Pacho profundizando en procesos específicos de la producción lechera.

4.2 Método Para esta investigación se utilizará el método mixto el cual incluye el enfoque cuantitativo y cualitativo. El método cuantitativo a partir de (Sampieri, 2010) es secuencial y probatorio, no se puede evitar o eludir etapas ya que el orden investigativo es riguroso. En este proyecto de investigación se utiliza el método cuantitativo con el fin de determinar indicadores de medición que genere un resultado útil para la finca.

Por otro lado el método cualitativo se utiliza, ya que es una investigación práctica a un espacio específico donde el investigador debe tener estrecha relación con el objeto de estudio. Según (Beltran Villalva, 2000) “las practicas cualitativas producen datos susceptibles de análisis hermenéutico” queriendo decir que el método cualitativo debe interpretar los datos obtenidos en la investigación en lugar específico.

4.3 Técnicas y prácticas

Para la producción de datos en esta investigación y acorde con el método seleccionado se utilizarán las siguientes: 

Observación: Es una técnica que menciona (Beltran Villalva, 2000) por medio del cual el individuo realiza un contacto estrecho con el escenario sin utilizar herramientas; ésta técnica sirve para visualizar las actuaciones y escuchar los testimonios dependiendo la situación en que se encuentre.

Se utilizará la observación no estructurada para lograr un conocimiento exploratorio de los procesos realizados en la Hacienda y esto dará lugar a observaciones estructuradas posteriormente para analizar lo que realmente se quiere para obtener datos objetivos con respecto a la investigación.



Entrevista: La entrevista será la fuente primaria de obtención de información ya que es fundamentalmente utilizada en la investigación cualitativa como lo dice (Beltran Villalva, 2000). La técnica tiene como objetivo para esta investigación recolectar testimonios y reportes verbales, proporcionados por un conjunto de personas relacionadas con la finca Santana, siendo importante que el entrevistador trasmita interés, motivación y confianza como lo describe Tamayo.

Para esta investigación se utilizará la entrevista semi-estructurada la cual tendrá como objeto obtener información con preguntas no estandarizadas para mantener una comodidad con el entrevistado y así lograr adquirir más información. Debe contar con una planeación para saber los temas a tratar y la forma de preguntar creando una atmosfera amistosa teniendo en cuenta que debe ser gravada para la recordación de datos puntuales. 

Formulación de indicadores: En este proyecto en particular, se requiere de una práctica cuantitativa que ayude a establecer los indicadores para cada una de las estrategias planteadas en el cuadro de mando integral. 58

4.4. Fases

Para diseñar el cuadro de mando integral se deben aplicar una serie de fases que ayuden a lograr el objetivo que se propuso en esta investigación. Para esto se plantea la siguiente pregunta: ¿Cómo Elaborar El Cuadro De Mando Integral? Por medio de la siguiente figura se visualizan los pasos a seguir para diseñar el cuadro de mando integral. Cuadro 9: Pasos para desarrollar un Cuadro de Mando Integral

ANÁLISIS INTERNO

ANÁLISIS EXTERNO

MISIÓN Y VISIÓN

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

MAPA ESTRATEGICO

INDICADORES FUENTE: Propia basado en (Fernandez Hatre, 2.002)

4.4.1 Fase I - Análisis interno y externo. Para analizar las variables internas y externas de la finca Santana es necesario desarrollarlo por medio de una herramienta. En este proyecto se utiliza la matriz DOFA, la cual indica por un lado las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, y por otro lado establecer estrategias para mejorar las fortalezas y oportunidades y sobrepasar las

debilidades y amenazas. A partir de esto se establecen las perspectivas a desarrollar en el cuadro de mando integral. Para el desarrollo de esta matriz se utilizará el siguiente formato: Ilustración 8: Formato de Matriz DOFA

Fuente: Propia

4.4.2 Fase II - Misión y Visión. En esta etapa se establece la misión y visión, los cuales se desarrollan a partir de las expectativas que tienen los dueños de la finca para el desarrollo de la producción lechera.

4.4.3 Fase III – Objetivos. Una vez realizado el análisis de las variables que afectan de manera positiva y negativa a la organización, teniendo claridad de la actividad a desarrollar y hacia donde se va a dirigir, el siguiente paso es definir los objetivos para cada una de las estrategias a utilizar

4.4.4 Fase IV – Estrategias. Con el fin de lograr los objetivos antes planeados, se deben desarrollar estrategias que ayuden a lograr lo que se busca. Las estrategias se desarrollan por cada objetivo y por cada perspectiva

4.4.5 Fase V – Mapa estratégico. Una parte importante del cuadro de mando integral es diseñar el mapa estratégico. Este mapa muestra de manera visual el enlace y consecución de cada una de las estrategias para ir escalando por todas las perspectivas y lograr lo planteado en la misión y visión.

Ilustración 9: Formato para realizar el Mapa estratégico

Fuente: Propia basado en (Kaplan & Norton, 2.001)

4.4.6 Fase VI – Indicadores. Para lograr la funcionalidad de las estrategias, es necesario establecer indicadores para la medición de estas. La finalidad de los indicadores es medir en un periodo determinado el comportamiento de las estrategias y cumplimiento de metas con el propósito de mejorar continuamente los procesos. Aunque no está estipulado dentro del alcance de este proyecto, es importante mencionar que al momento de concluir con las fases mencionadas, se debe implementar y ejecutar con ayuda de todos los miembros de la finca. El cuadro de mando integral necesita ser retroalimentado, y así se obtener una herramienta útil para tomar decisiones.

5. DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Para diseñar el cuadro de mando integral de la finca santana se va a tener en cuenta los aspectos enunciados en el marco teórico de esta investigación. En primera instancia se clarifica la misión y la visión de la finca. Luego de esto se analizan los factores internos y externos con el fin de establecer objetivos y estrategias para cada una de las perspectivas del cuadro de mando integral y así poder relacionar los indicadores para lograr lo planeado bajo unas metas de cumplimiento. 5.1 MISIÓN La misión da a entender la actividad que el ente económico va a desarrollar durante el transcurso de sus operaciones, cómo lo va a hacer y a quien va dirigido. Teniendo en cuenta estas características se establece la misión de la finca Santana de la siguiente manera: Desarrollamos una producción lechera sustentable; con estándares de calidad, responsabilidad y compromiso, para así establecer relaciones de negocios sólidas dentro del mercado, con un producto que responda a las exigencias y expectativas de nuestros consumidores, clientes, empleados y socios. 5.2 VISIÓN

Es relevante recalcar que se debe establecer claramente la misión de la organización para crear la visión, ya que es el punto de partida para estipular estratégicamente el rumbo de la empresa en el futuro con base a lo estipulado en la misión. La visión relaciona las metas que la compañía debe cumplir en un plazo de 3 a 5 años, por este motivo se establece la siguiente visión para la finca: En el 2018 nos consolidaremos como una empresa líder en la Sabana y pueblos aledaños de Bogotá en la categoría de leche; seremos reconocidos como una marca, emprendedora, innovadora, con calidad, responsabilidad y compromiso en el mercado compitiendo exitosamente a nivel Cundinamarca y nacional.

5.3 ANALISIS INTERNO Y EXTERNO Actualmente Las empresas pertenecen a un sistema abierto dentro de las teorías administrativas y es por esto que existe un vínculo directo con los clientes, proveedores, competidores, regulaciones locales, nacionales e internacionales, crecimiento menor o mayor de la economía (entorno), tendencias sectoriales y globales, etc. Conociendo estos factores es conveniente analizar las ventajas y desventajas frente al mercado en el que se rodea el ente económico con ayuda de herramientas focalizadas, tales como la matriz DOFA (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), las Cinco Fuerzas de Porter, entre otros… Para este trabajo de investigación se utiliza la Matriz DOFA para analizar el sector interno y externo de la finca Santana.

5.3.1 Matriz DOFA De La Finca: Para comenzar el análisis se establecen los factores internos y externos que influyen directa o indirectamente las operaciones de la finca para poder evaluar las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades. Entre los factores internos se encuentran las debilidades y fortalezas que presenta la finca santana actualmente. 5.3.1.1 Debilidades.   

Carencia de tecnología para desarrollar el proceso productivo de manera eficiente. Las instalaciones y adecuaciones no son las más apropiadas para desarrollar la actividad. La finca no recopila la información ya que todo se realiza de manera empírica.

5.3.1.2 Fortalezas.    

La finca cuenta con ganado y terreno propio para la producción lechera Existe el conocimiento del negocio de manera empírica. El clima contribuye para que el ganado tenga buena alimentación Cuentan con proveedores confiables, puntuales y con productos de alta calidad.

Y desde otro punto de vista, se identifican las oportunidades y amenazas expuestas a continuación como factor externo de la finca. 5.3.1.3 Oportunidades. 

La finca está ubicada estratégicamente para obtener clientes potenciales en la zona. La finca pertenece al mercado de la sabana de Bogotá donde el precio de venta es equilibrado frente a sus competidores. Apoyarse financieramente de recursos destinados a apoyar el sector agropecuario en el país

 

5.3.1.4 Amenazas.   

En el sector que rodea la finca existe gran número de competidores que ofrecen el mismo producto. Como en toda producción pecuaria, el clima puede ser una variable externa difícil de controlar y por ello la producción puede variar. La competencia tiene la capacidad de producir mayor cantidad de leche con tecnología apropiada.

Partiendo de este análisis, el siguiente paso a seguir es establecer las estrategias que contribuyen a vencer las debilidades y amenazas, así como también, a mantener o mejorar las oportunidades y fortalezas. Dichas estrategias sirven como punto de partida para establecer las estrategias que conforman cada una de las perspectivas del cuadro de mando integral. Las estrategias que relacionan las debilidades con las oportunidades son: 

Adquirir y mejorar la tecnología necesaria para la producción lechera con el fin de adquirir nuevos clientes potenciales



Mantener unas instalaciones adecuadas para reducir el costo y establecer un precio atractivo en el mercado.



Seguir los debidos procesos para registrar la información y así poder solicitar apoyo financiero externo.

Las estrategias que relacionan las debilidades con las amenazas son especiales, ya que incluyen los factores internos y externos sobre los cuales se les debe presentar mayor atención debido a que son las fuerzas negativas que enfrenta la finca. Las estrategias son:



Contar con la tecnología adecuada para desafiar al mercado, convirtiendo a la finca más competente



Establecer adecuaciones apropiadas para generar planes de contingencia al momento de que el clima afecte la producción.



Tomar decisiones acerca del crecimiento productivo teniendo como base la información ordenada obtenida durante la producción.

La matriz conjuga las estrategias con respecto a las fortalezas y oportunidades de la siguiente manera: 

Conservar y Aumentar la calidad de las razas vacunas para obtener un producto competidor en el mercado de la zona.



Mantener buenas prácticas ganaderas para que el producto y el precio cumplan con las expectativas del cliente.



A partir del conocimiento previo de la producción decidir si es necesario o no adquirir recursos de fuentes externas.

Se definen las siguientes estrategias partiendo de las fortalezas y amenazas analizadas en la matriz: 

Sostener y crecer el número de cabezas con los cuidados pertinentes para generar mayor cantidad de leche y así competir en el mercado.



Adecuar el terreno para que el clima no afecte la alimentación del animal y por ende la cantidad de leche producida.



Tener ventaja competitiva en el precio ofrecido como resultado de estudios preliminares para el mejoramiento de la producción.

Cabe resaltar que las estrategias mencionadas anteriormente sirven como base para establecer los objetivos y estrategias del cuadro de mando integral. A continuación se ilustra la matriz DOFA para divisar de manera rápida el análisis realizado con sus respectivas estrategias.

Cuadro 10: Matriz DOFA de la finca santana del municipio de Pacho

Fuente: Propia

5.4 PERSPECTIVAS SELECCIONADAS Para diseñar el Cuadro de Mando Integral se debe definir qué perspectivas se van a utilizar dependiendo los requerimientos de la empresa. En el caso de la Finca Santana se articulan las cuatro perspectivas propuestas por Kaplan y Norton (Financiera, Clientes en este caso (stakeholders), Procesos Internos y Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento) pero además de estas, el sector ganadero cuenta con grandes diferencias frente a organizaciones industriales, comerciales o de servicios por lo que se debe tener en cuenta la sustentabilidad organizacional, de esta forma, se deja claro que la conservación de los recursos (tierra, capital, trabajo y empresario), es clave para el exitoso desarrollo del proceso productivo a mediano y largo plazo. 5.4.1 Procesos Internos. Para establecer los objetivos y estrategias con respecto a la perspectiva de procesos internos que desarrollan la actividad productiva de la finca, se formula la siguiente pregunta. ¿En qué procesos la finca debe ser excelente para poder satisfacer las necesidades del propietario y del cliente? De forma genérica los procesos internos de la empresa ganadera deben estar orientados, por una parte a la eficiente producción de leche utilizando las Buenas Prácticas Ganaderas, y una eficiente actividad de comercialización que permita captar los mejores clientes y precios del mercado. La producción lechera depende principalmente de la eficiencia de diversos procesos de importante grado de vinculación para cumplir con la funcionalidad esperada con el fin de desarrollar una producción eficiente. Por otro lado la comercialización, entendido como un proceso interno de la empresa ganadera, debe orientarse a mantener clientes potenciales y a conseguir nuevos consumidores que necesiten el producto satisfaciendo los requerimientos que ellos estipulan, mediante estrategias de mercadeo y publicidad. 5.4.2 Financiera. La perspectiva financiera va relacionada con los procesos internos de la empresa ganadera, ya que, según la eficiencia del proceso productivo se obtienen los recursos deseados. El objetivo esencial de esta perspectiva es satisfacer las expectativas de los dueños de la finca Santana. Y ¿Cuáles son dichas expectativas? Una de las grandes expectativas es lograr rentabilidad, generando crecimiento del negocio e ingresos a los propietarios de la Finca Santana teniendo en cuenta que es un pequeño productor en el mercado. El camino de la productividad, es sin 67

dudas la estrategia más usada por la empresa pecuaria y para ello se deben optimizar los rendimientos y costos, así como también gestionar de manera eficiente la capacidad productiva de los activos invertidos. Se propone optimizar costos, lo que no equivale necesariamente a reducirlos, pues optimizar puede incluso llevar a aumentar costos como forma de lograr mejores procesos y por ende rendimientos, como por ejemplo inversión en maquinaria especializada para la producción lechera generando un crecimiento y con esto, abastecer mayor demanda. Finalmente, tanto la sustentabilidad organizacional como las necesidades de los propietarios requieren de la liquidez necesaria para la operatividad del negocio y para remunerar el capital invertido, y conseguir capacidad de endeudamiento para establecer relaciones financieras que faciliten recursos con el propósito de mejorar la producción y por ende la capacidad económica. 5.4.3 Stakeholders. Esta perspectiva comprende el factor externo de la finca, es decir, involucra a los clientes, proveedores, y la competencia. Los clientes actuales y futuros de la finca requieren un producto que cumpla con sus expectativas. Por esto la Finca debe realizar seguimiento o monitoreo continuo sobre la posición de su producto y el de la competencia para ofrecer lo que el comprador necesita. En cuanto a los proveedores, se debe analizar la calidad del producto y la oportunidad del servicio, ya que puede deteriorar el producto producido o retrasar el desarrollo normal de las operaciones. La competencia es un factor externo importante dentro de la organización para poder establecer estrategias de mejoramiento y con ello alcanzar los objetivos. Dentro de este factor se debe evaluar los precios, la participación en el mercado, la calidad ofrecida, entre otros. Esos tres aspectos afectan directamente a la finca siendo una fuente de información esencial para aprender y mejorar. 5.4.4 Aprendizaje Y Crecimiento. En esta perspectiva se recopilan todas las anteriores perspectivas, ya que por cada una de ellas se deben establecer estrategias de mejora por medio del aprendizaje, con el fin de crecer la producción, la rentabilidad y los clientes. Para establecer que se debe mejorar hay que preguntase ¿Qué aspectos son críticos para mantener la excelencia en los procesos?

Frente a esto se responde lo siguiente: En la Finca Santana resultan críticos factores como el desarrollo y sostenimiento de la capacidad de adquirir y aplicar las mejores prácticas productivas ganaderas, la gestión de los recursos humanos o capital humano, y la gestión de la información. Sin dudas, aspectos completamente interrelacionados con la aplicación de los conocimientos adquiridos, requiere que el cliente interno se sienta motivado y este altamente capacitado. Por otro lado se pretende gestionar adecuadamente la información para que esta permita captar, procesar y emitir información organizacional de manera correcta y ordenada.

5.4.5 Sustentabilidad Organizacional. El objetivo de la perspectiva es mantener los recursos que son importantes dentro de la finca para que ésta pueda desarrollar sus actividades por un largo plazo. Para saber cuáles de todos los recursos son vitales para la producción, se realiza la siguiente pregunta: ¿Qué recursos deben conservarse para que el negocio sea sostenible en el mediano y largo plazo? Como punto importante dentro de la producción pequeña de leche, es de suma importancia la conservación de la capacidad de la tierra para el sostenimiento y crecimiento del ganado, pues de no ser así se generan resultados en el corto plazo que comprometen el futuro de la producción de la finca. El manejo sustentable de la tierra, vía rotaciones estratégicas del ganado, modalidades apropiadas de labranza y uso adecuado del suelo, sumado a la regeneración de la capacidad productiva de la tierra, tienen un efecto directo con el objetivo de sustentabilidad del recurso tierra y del sistema productivo interno. Por otro lado, para mantener en marcha la producción lechera se debe conservar el capital para reinvertirlo y así cumplir con el crecimiento que se espera obtener, y a su vez aumentar la capacidad de crédito para adquirir activos fijos como instalaciones, maquinaria o aumentar el ganado para la producción.

5.5 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Para seguir con el orden establecido en el marco teórico, se determinan los objetivos para cada una de las perspectivas con base en lo que se quiere lograr y el análisis de los factores internos y externos de la finca.

5.5.1 De Procesos Internos. Para la perspectiva de procesos internos se determinaron los siguientes objetivos enfocados al desarrollo efectivo del sistema de producción lechero en la finca. 

Formar redes o asociaciones con los pequeños productores vecinos.



Optimizar los costos y rendimientos en la producción de leche para obtener una liquidez financiera constante en el proceso



Disponer de los recursos alimenticios, con los nutrientes que requiera el ganado de la finca.



Controlar constantemente el inventario de la finca.



Administrar eficientemente la infraestructura.



Obtener una producción eficiente debido a la reproducción y manejo genético de la raza.

Cada uno de estos objetivos son parte fundamental de un proceso productivo específico encerrando la reproducción, alimentación, infraestructura, comercialización y publicidad del producto. 5.5.2 Financieros. Los objetivos financieros van encaminados a conseguir la rentabilidad que los propietarios de la finca desean por medio de la producción lechera sustentable. Los objetivos formulados son los siguientes: 

Mejorar la rentabilidad de manera sustentable.



Fortalecer la productividad de la finca utilizando eficientemente los recursos.



Controlar la eficiencia de los activos.



Gestionar eficientemente la cartera.



Incrementar la gestión de inversión.



Gestionar adecuadamente las deudas con terceros.



Obtener liquidez en la finca para el mejoramiento continuo. 70



Buscar el crecimiento sostenible por medio de las ventas del producto.

Estos objetivos van enlazados con los objetivos de los procesos internos ya que si el proceso productivo no se realiza de manera eficiente, los resultados financieros no serán los mejores.

5.5.3 De Stakeholders. Los objetivos establecidos en esta perspectiva van dirigidos a los clientes, los proveedores y la competencia, con el fin de tener conocimiento de las exigencias, las necesidades del mercado, los precios, la participación en el mercado y calidad. 

Abastecer el mercado con base en la demanda teniendo en cuenta las variables del entorno.



Mantener un seguimiento de la competencia como parte de una variable externa.



Obtener recursos de proveedores sustentables.



Contar con información de la economía nacional en el sector primario para medir el impacto en la finca.



Producir leche de calidad con base en los requerimientos y necesidades del cliente.

Al igual que la perspectiva financiera, esta tiene relación con las dos anteriores ya que el funcionamiento del proceso interno permite medir la aceptación del producto en el mercado, para establecer cómo está la finca frente a los competidores. 5.5.4 De Aprendizaje y Crecimiento. Los objetivos que se plantean van enfocados a ser cada día mejor en cuanto a la gestión realizada con el recurso humano de la finca y la gestión de mejoramiento de las buenas practicas ganaderas. 

Por medio de Gestión Humana, mejorar continuamente el clima laboral



Contar con clientes internos idóneos para desarrollar las labores designadas, con una remuneración racional y capacitación continua



Gestionar y utilizar la información obtenida en las operaciones de la finca de manera eficiente, con ayudas tecnológicas por medio de asesores expertos en el tema.



Adquirir y mejorar las Buenas Prácticas Ganaderas en la producción lechera

Dichos objetivos son combinados con todas las perspectivas de la finca ya que cada proceso por más pequeño que sea debe actualizarse constantemente para irlo perfeccionando.

5.5.5 De Sustentabilidad Organizacional. Como se mencionó en la descripción de la perspectiva, es importante que la finca Santana focalice su producción hacia la sustentabilidad, ya que esto ayuda a conservar los recursos tanto naturales como económicos para que se puedan utilizar por un largo tiempo. 

Conservar el recurso organizacional.



Conservar el capital invertido y las utilidades obtenidas para conservar la producción y mejorarla.



Brindar bienestar social a los empleados y a la comunidad aledaña.

tierra

para

contribuir

con

sustentabilidad

El paso siguiente es establecer estrategias para llegar a cumplir cada uno de los objetivos antes mencionados y así obtener la funcionalidad que debe tener el cuadro de mando integral como planeación estratégica de la finca.

5.6 ESTRATEGIAS Para poder definir las estrategias que componen el cuadro de mando integral es necesario definir estrategia. Según (Thompson, 2007) “la estrategia representa el compromiso administrativo como un conjunto particular de medidas para hacer crecer la organización, atraer y satisfacer a los clientes, competir con éxito, dirigir operaciones y mejorar su desarrollo financiero y de mercado” La estrategia es entendida también como una serie de pasos claves que una organización debe seguir para poder obtener los objetivos propuestos, los mismos que siempre van enfocados a tener éxito empresarial, competir de una mejor manera, entre otros.

Es importante recalcar que las empresas en general que no tienen una estrategia como parte fundamental de su desarrollo y gestión de negocio, no van a lograr el éxito en el mercado, puesto que la estrategia permite direccionar la compañía de manera integrada en todos sus procesos. Es común que en las empresas ganaderas en especial no cuenten con una planeación estratégica, ya que la mayoría lo realizan de manera empírica, pero ésta es esencial para el mejoramiento y desarrollo de una actividad. A continuación se determinan las estrategias con el objetivo de alcanzar los objetivos de cada perspectiva que compone el cuadro de mando integral. 5.6.1 De Procesos Internos. La estrategia general de la perspectiva de procesos internos es Desarrollar y sostener una alta eficiencia en los procesos productivos, logísticos y comerciales; y para conseguir que esta estrategia se cumpla se estipulan las siguientes estrategias específicas. 

Generar políticas de asociación con el fin de incrementar la rentabilidad y la inversión.



Manejo eficiente del proceso productivo para la obtención de litros de leche.



Mantener el manejo nutricional o alimentación adecuada para el ganado.



Contar con disponibilidad forrajea como alimentación contingente.



Asegurar que las vacas o novillas le van a brindar productividad eficiente a la finca.



Realizar mantenimiento y control de infraestructura e instalaciones.



Manejar la reproducción genética adecuada para el aumento de razas lecheras.

5.6.2 Financiera. La estrategia general para la perspectiva financiera es lograr rentabilidad, generando crecimiento del negocio e ingresos a los propietarios. Para lograr esto las estrategias puntualizadas son: 

Optimizar los recursos de manera sostenible y aumentar los ingresos para obtener la rentabilidad esperada.



Optimizar costos y gastos en todas las áreas de la finca.



Establecer políticas de cobro con el fin de mejorar la productividad en corto plazo.



Manejar correctamente las instalaciones y demás activos de la finca con un control permanente



Preservar la liquidez para el funcionamiento del negocio y retribución a propietarios.



Aumentar los ingresos por la venta del producto para lograr crecimiento económico.



Gestionar políticas de inversión cuando haya exceso de disponible para obtener ingresos diferentes al objeto social.



Gestionar el nivel de endeudamiento con terceros según los ingresos obtenidos.

5.6.3 De Stakeholders. Para establecer las estrategias en esta perspectiva se evalúan los factores externos de la finca. La estrategia es satisfacer los requerimientos de litros de leche del mercado, en la calidad demandada y en los momentos oportunos, logrando precios atractivos que impulsen la rentabilidad. Los siguientes numerales mencionan las estrategias específicas que se tendrán en cuenta en la herramienta de gestión: 

Controlar la demanda y la oferta en el mercado de la sabana de Bogotá.



Controlar los precios y los productos diferenciadores de la competencia para abarcar la mayor parte del mercado.



Estudiar y analizar los recursos que suministran los proveedores para mantener una producción sostenible y diferenciadora.



Evaluar constantemente las variables económicas del país que afectan directa o indirectamente la producción lechera.



Optar por mantener y mejorar los procesos de producción bajo unos estándares de calidad.

5.6.4 De Aprendizaje Y Crecimiento. Para que el mejoramiento de los procesos de la finca sean continuos, se necesita establecer una estrategia que cumpla con este objetivo. Esta estrategia es Diseñar una organización que aprende, aplica y

mejora las prácticas productivas, gestionando eficientemente los recursos que la componen. Para alcanzar esta estrategia se establecen las siguientes estrategias. 

Adecuar y acondicionar el lugar de trabajo para lograr la satisfacción del empleado



Motivar al personal de la compañía por medio de incentivos y beneficios extralegales.



Mantener una capacitación constante para desarrollar y mejorar los procesos de producción bajo las buenas prácticas ganaderas.



Recurrir a asesorías y a personal especializado en el manejo de la información para el uso eficiente de la misma.

5.6.5 De Sustentabilidad Organizacional. Para lograr la sustentabilidad organizacional se establece como estrategia general: Conservar los factores de la producción, preservando la estabilidad productiva y económica para el productor y sus generaciones siguientes. Esto se consigue por el cumplimiento de las siguientes estrategias: 

Manejar sustentablemente el recurso tierra



Reponer la capacidad productiva del suelo



Mantener la capacidad de adquirir recursos de fuentes externas



Reinvertir el capital propio para sostenimiento y crecimiento del negocio



Por medio de bienestar social, brindar a los empleados y familiares, auxilios educativos, recreacionales y de salud



Contribuir al mejoramiento de la comunidad aledaña por medio de donaciones.

5.7 MAPA ESTRATÉGICO Con el fin de facilitar el entendimiento del cuadro de mando integral, se diseña el mapa estratégico, que de manera ilustrativa describe las estrategias a utilizar en cada una de las perspectivas en la finca santana.

Ilustraci贸n 10: Mapa Estrat茅gico Finca Santana

Fuente: Propia, basado en (Kaplan & Norton, 2.001)

En el mapa estratégico se muestran las estrategias que componen cada una de las perspectivas del cuadro de mando integral. Estas estrategias se muestran de manera interrelacionadas, ya que al cumplir la primera se puede dar inicio con la siguiente y así sucesivamente hasta completar la cadena y lograr el objetivo general que en una organización es la misión y la visión. La funcionalidad de este mapa es dar a entender de manera más sencilla a cada integrante de la finca lo que se quiere lograr mediante el cumplimiento de estrategias. El mapa se empieza analizar de la parte inferior a la parte superior, es decir desde la perspectiva de procesos internos, hacia la sustentabilidad organizacional. Cuando se cuenta con una disponibilidad de forraje apropiada para la producción, la alimentación se vuelve más eficiente consiguiendo la producción lechera que se desea. Si la producción es eficiente, se va a vender mayor cantidad con el fin de obtener suficiente liquidez para desarrollar las operaciones y alcanzar la rentabilidad que la finca desea de manera sustentable. Para conseguir la producción de leche eficiente además de la disponibilidad de forraje, se necesita mejorar la genética de las reses con el fin de producir leche en mayor cantidad con buena calidad dependiendo las condiciones de la finca, también se necesita asegurar que las vacas o novillas le van a brindar productividad eficiente y por ultimo gestionar adecuadamente la infraestructura de la finca para obtener instalaciones que se adecuen a la producción. Al conjugar estas variables se logra optimizar costos y gastos llevando a que la productividad de la finca sea mayor y con ello proporcionar la rentabilidad sustentable. Sin embargo, en la actualidad para que los pequeños productores puedan sobresalir en el mercado colombiano a corto plazo y en el mercado internacional a largo plazo, deben existir estrategias de asociación y formación de redes entre ellos mismos con el fin de unificar producciones y brindar un mejor producto. Para lograr la rentabilidad esperada dentro de la perspectiva financiera, además de optimizar costos y gastos es necesario establecer políticas de cobro, que hagan rotal la cartera a corto plazo para que la finca se pueda abastecer de disponible cuando lo necesite y por otro lado manejar eficientemente las instalaciones, maquinaria y demás activos que posea la finca para lograr el mayor rendimiento posible de estos. Por otro lado, aumentar el ingreso no significa el crecimiento dentro de la finca y para esto se deben establecer planes de inversión con el fin de obtener ingresos diferentes a la venta de leche para aprovechar eficientemente el exceso de disponible sin descuidar la gestión de liquidez y endeudamiento. Al pasar por las estrategias de procesos internos y financieras, en el mapa se evidencia la perspectiva de stakeholders. En esta perspectiva se pretende satisfacer los requerimientos del mercado y para esto se debe enlazar el análisis

detallado de la competencia, las necesidades del cliente y la economía nacional de la producción lechera como seguimiento de las variables externas por las que se ve influenciada la finca. El seguimiento de las variables del entorno permite desarrollar el producto bajo estándares de calidad a unos precios razonables y con proveedores sustentables. En la perspectiva de aprendizaje se debe evaluar dos aspectos importantes. El primero es satisfacer al personal y el segundo adquirir y mejorar las Buenas Prácticas en la gestión de una empresa ganadera. Para esto se debe en primera medida motivar al personal y brindarle un clima laboral favorable para el desempeño de sus labores y por otro lado, capacitar constantemente a los empleados para mejorar continuamente el desarrollo de las prácticas ganaderas. Un aspecto fundamental dentro del aprendizaje de la finca es administrar la información por medios tecnológicos con ayuda de asesores especializados, tendiente a proporcionar una herramienta útil para todos los usuarios. Y por último, la sustentabilidad organizacional. Para encaminar la organización hacia la sustentabilidad se debe manejar los recursos especialmente la tierra de manera sustentable con el fin de reponer y conservar la potencialidad del suelo. Para que la empresa así como también crear acceso con entidades financieras para adquirir recursos externos y reinvertir capital propio para promover el crecimiento de la finca y alcanzar la organización sustentable. Es importante apoyar con la calidad de vida de los que pertenecen a la finca y los aledaños a ella, es por eso que el apoyo y contribución en la sociedad es un factor importante para cumplir con la sustentabilidad. Como primera medida, se plantea la estrategia de brindar bienestar a los empleados y familiares a través de auxilios y actividades recreativas. Y como segunda medida, el apoyo a la comunidad vecina en aspectos educativos, recreativos, empresariales, entre otros. Dichas estrategias van encaminadas a lograr que la finca sea sustentable. Pero las estrategias requieren de indicadores que estipulen metas con el fin de medir el cumplimiento de cada una de ellas. 5.8 INDICADORES Los indicadores forman parte fundamental del cuadro de mando integral los cuales deben ser fáciles de entender, deben tener una relación estrecha con la estrategia y deben apoyar los procesos de negocio. Conociendo lo anterior, se establecen indicadores para controlar el cumplimiento de los objetivos y estrategias del cuadro de mando integral en cada una de las perspectivas que lo componen. Para que los indicadores sean funcionales dentro

de la herramienta administrativa, deben contener metas de cumplimiento que midan el avance de la estrategia dentro de la finca. 5.8.1 Proceso Interno. Existe como base para determinar los indicadores, las estrategias específicas enunciadas en el mapa estratégico. Para la perspectiva de procesos internos se tienen en cuenta los siguientes aspectos: Ilustración 11: Mapa estratégico: Perspectiva de Procesos Internos

Fuente: Propia. Basado en (Kaplan & Norton, 2.001)

Partiendo de las estrategias a cumplir, se establecen indicadores que permitan medir el progreso de los factores internos de la finca para alcanzar los objetivos establecidos. Partiendo de generar políticas de asociación con el fin de incrementar la rentabilidad y la inversión, se busca: a) Número de productores asociados: Realiza el seguimiento del número de fincas que se asocian anualmente con el fin de competir en el mercado y no sea excluido de este. En un principio se estima la unión de cuatro pequeños productores, los cuales pueden ofrecer mayor cantidad de litros, siendo atractivo para un cliente potencial. También los pequeños productores pueden unir capital para ofrecer diversos servicios como leche fría, sólidos totales, entre otros. Este indicador es importante en la medida de que los pequeños productores deben asociarse para lograr lo estipulado en los objetivos y darle continuidad a las estrategias enlazadas en el mapa. Para el manejo eficiente del proceso productivo para la obtención de litros de leche se establecen los siguientes indicadores:

a) Producción promedio: Este indicador tiene por objeto medir la producción diaria con el fin de determinar de manera ponderada, cuántos litros de leche produce cada vaca diariamente. La fórmula es (Litros de leche diarios/N° cabezas ganado). Este indicador ayuda a determinar las variables de la producción, realizando un seguimiento y analizando el comportamiento. Se estima que para este indicador, la meta de cumplimiento debe ser 10.5 litros diarios por vaca. Pero en la medida que vayan aumentando los litros debido a la implementación de las buenas prácticas ganaderas, la producción será muchos más eficiente y rentable para la finca. b) Producción por hectárea producida: Mide los litros de leche que se producen diariamente por hectárea utilizada en el desarrollo del producto para establecer la capacidad del terreno y la producción que este le brinda a la finca. La fórmula es litros de leche producidos diariamente dividido el número de hectáreas utilizadas en la producción. Lo ideal es cumplir con 25 litros diarios por hectárea, sin embargo entre más litros se produzca por hectárea, mayores ingresos se verán reflejados en la perspectiva financiera. c) Producción diaria: Este indicador pondera la producción anual con el fin de establecer los litros producidos por día. La fórmula es (Total litros anual/365) cuyo resultado debe ser igual o mayor a 95 litros por día. Cabe resaltar que todos los días no se produce la misma cantidad por variables como el clima, la alimentación, entre otros. Por esto se elige este indicador, para promediar la producción y con esto calcular el comportamiento de los costos, gastos e ingresos. d) Producción anual: Este indicador pondera la producción anual sobre el total de vacas. La fórmula es (Producción total / total de vacas) cuyo resultado debe ser igual o mayor a 3.840 litros anuales, teniendo en cuenta las metas de los indicadores anteriores. Este indicador se elige controlar la cantidad de litros que produce una vaca en el año, y así poder comparar de un año a otro el aumento de producción según las vacas nuevas para determinar si son productivas o no midiendo el costo-beneficio. e) Duración de lactancia: Es el periodo de tiempo en el que la vaca lacta el ternero o novilla. Se formula de la siguiente manera; (%vaca en ordeño * 365)/ % natalidad. El tiempo ideal de lactancia es de 120 días. Este indicador permite establecer estadísticamente la curva de lactancia de la vaca para determinar la producción de leche durante cada mes de lactancia hasta llegar al secado donde es conveniente preñarla nuevamente y seguir con el ciclo productivo. f) Días Secos: Son los días transcurridos desde que la vaca se seca o termina lactancia hasta el próximo parto, este se calcula así: (365 días / % natalidad

*100) - (duración lactancia) cuyo resultado oscila entre 50 y 60 días. Cuando se considera solamente en la producción de leche, reducir el periodo seco a menos de 60 días sería beneficioso siempre y cuando la cantidad de leche adicional obtenida, al extender el período de lactancia, sea igual o superior a la leche que se pierde en la siguiente lactancia. Sin embargo, de acuerdo con diversas investigaciones mencionadas por (Elizondo, 2005), la cantidad de leche que se obtiene en la lactancia después de un período seco más corto, es igual a la que se produce en el período seco convencional, lo que significa mayores ingresos para el productor La siguiente estrategia; Mantener el manejo nutricional o alimentación adecuada para el ganado, se eligen los siguientes indicadores con el fin de controlar el cuidado alimenticio del ganado vacuno y así mejorar la calidad de la leche y la cantidad producida. a) Participación del costo de alimentación: Se aplica con el fin de determinar qué porcentaje de los ingresos obtenidos por la venta de leche, le pertenece a los costos de alimentación. La fórmula es (Costo de Alimentación/Ingresos operacionales), cuya respuesta no debe superar el 48% del ingreso, debido a que si aumenta, se tendría que aumentar el precio de venta o disminuir la utilidad. b) Costo de alimentación por res: El indicador se determina dividiendo el costo de alimentación anual entre el número de cabezas de ganado que se encuentran en la finca. Estos costos no deben superar el 30% del precio de litros producidos, ya que debe existir concordancia con la estrategia de eficiencia de costos y rendimientos encontrada en la perspectiva financiera. c) Consumo de concentrado por res: este indicador estima los kilogramos de concentrado de manejo consumidos por cabeza durante un mes. Con el fin de determinar el manejo nutricional del animal. Se determina así: (Costo de Alimentación mensual/N° cabezas de ganado). El resultado de este indicador no puede superar los 60 kg mensuales de concentrado por animal o también se puede estimar la ración dependiendo los litros producidos por vaca, por cada cuatro litros producidos se le da un kilo de concentrado. Para la estrategia; Contar con disponibilidad forrajera como alimentación permanente para ayudar a mantener una nutrición adecuada bajo las buenas prácticas ganaderas como se veía en la estrategia anterior, se establecen los siguientes indicadores: a) Aforo: Este mide la disponibilidad de forraje para sustentar la alimentación del ganado, se miden los kilogramos que se producen por metro cuadrado. Un metro cuadrado debe contener por lo menos 1.3 kilogramos. Este indicador se

elige para controlar el alimento que se le proporciona al animal comparándolo con el que realmente necesita y así poder determinar un alimento suplementario para lograr la nutrición adecuada con el propósito de producir mayor cantidad de leche con buena calidad. b) Días ocupación: Son los días que las vacas permanecen en la misma parcela, lo ideal es que tengan rotación cada cuatro días para mantener al animal bien alimentado. Ya que la finca no cuenta con gran cantidad de parcelas para rotar constantemente el ganado, se puede correr la cerca un metro bajo el mismo periodo. c) Días de descanso: Es el periodo en el que crece nuevamente el pasto para realizar la rotación, este tiempo debe estar alrededor de los 45 días para que le brinde a las vacas o novillas los nutrientes alimenticios. Este indicador se selecciona por la importancia que tiene para controlar el forraje de la finca y lograr lo esperado. d) Perdidas por pisoteo: es necesario calcular la cantidad de pasto que se pierde por pisoteo, que puede oscilar entre el 10%. Este promedio debe ser descontado al indicador de aforo para establecer cuanta cantidad realmente le queda al animal como alimentación. e) Proporción de malezas: Existen malezas en el pasto, los cuales deben ser aproximadamente el 5%. Al igual que el indicador de pérdidas por pisoteo, se debe agregar este porcentaje al momento de establecer la cantidad de forraje que debe consumir la vaca y así alcanzar la nutrición adecuada. Para asegurar que las vacas o novillas le van a brindar productividad eficiente a la finca. Se establece el indicador de vacas productivas, en este indicador se debe estimar el porcentaje de las vacas productoras de leche sobre el total de vacas de la finca. Lo esperado es que el 80% del hato sea productivo. Otra estrategia que debe ser medida es Realizar mantenimiento y control de infraestructura e instalaciones. a) Gastos de mantenimiento por Hectárea: Al determinar los gastos totales por mantenimiento de instalaciones y adecuaciones, se crea la necesidad de saber el gasto por hectárea para gestionar eficientemente el recurso. Este indicador se halla así: Gasto total de mantenimientos/ N° total de Hectáreas. El gasto de mantenimiento por hectárea no puede sobrepasar el 10% de los ingresos anuales por hectárea. Este indicador ayuda a presupuestar los gastos incurridos para el mantenimiento de las instalaciones, maquinaria y demás, de los próximos años teniendo en cuenta los ingresos operacionales obtenidos en el periodo inmediatamente anterior. 82

b) Nivel de inversiones en infraestructura: Este indicador ayuda a gestionar los recursos destinados al mejoramiento de la infraestructura y al crecimiento de la finca, para esto se determina el porcentaje de participación de los gastos de infraestructura frente a la utilidad del periodo. La fórmula que se plantea es Total inversiones/Utilidad Anual; esta participación debe ser igual o menor al 20%, debido a que si aumenta en gran proporción esta inversión, la finca puede entrar en pérdidas durante el periodo y no le alcanzarán los ingresos para suplir otros gastos que pueden afectar directamente la producción. Es por esto que se debe tener el control permanente de este indicador en relación de los indicadores de gasto y endeudamiento para controlar la liquidez y el capital de trabajo apropiado para desarrollar la producción. c) Funcionalidad de las instalaciones: El fin de este indicador es establecer el nivel de funcionalidad de las instalaciones, es decir, que las instalaciones se estén utilizando para el desarrollo de la producción y que la adquisición de la adecuación, le otorgue a la finca beneficios económicos a mediano y largo plazo. Se mide bajo la escala Alto (100%-85%), Medio (84%-60%) Bajo (59%0) cuyo resultado debe ser igual o mayor al 75%. Ya que si es inferior, las instalaciones o adecuaciones no son necesarias para la producción y sí se incurre en gastos de mantenimiento innecesarios, por eso se debe plantear este indicador periódicamente y cuando se va a invertir para esos fines específicos. d) Funcionalidad de maquinaria: La maquinaria que se adquiere debe tener estrecha relación con la explotación del objeto social de la finca, es decir producir leche. Si la maquinaria no ayuda con este propósito es porque el beneficio que le está otorgando a la producción es muy bajo, concluyendo que no se debe realizar dicha inversión y que se deben generar planes de acción para la utilización o venta de la máquina. Se maneja la misma escala que el anterior indicador con una meta de cumplimiento del 75%. Con el fin de cumplir con la estrategia de Manejar la reproducción genética adecuada para el aumento de razas lechera. Se propusieron los siguientes indicadores que se consideran relevantes para este proceso: a) Servicio por concepción: Este indicador pretende establecer de manera porcentual los intentos de inseminación logrados para preñar a la vaca, con el fin de acertar en un 75% y así ahorrar costos veterinarios, semen, tratamientos entre otros. La fórmula es (Número de vacas preñadas /Número total de intentos)*100. La información que proporciona este indicador es fundamental para llevar el registro y control de cada vaca así como también el manejo genético de la misma. Si este indicador está por debajo del 75% quiere decir que hay mala gestión por parte del ganadero, veterinario o zootecnista al

estimar el momento optimo de inseminación por lo que habría que recurrir a planes de contingencia para alcanzar la meta. b) Tasa de natalidad: con las mismas razones que el anterior indicador, se estima la natalidad de crías en la finca, esta se estima bajo un porcentaje anual que debe ser igual o superior al 70% y se estima según el nacimiento en un periodo determinado sobre el numero de hembras adultas de la finca. Este indicador ayuda a determinar las vacas productivas e improductivas debido a que las vacas proporcionan mayor cantidad de leche después del parto. c) Intervalo de partos: es el tiempo transcurrido entre un parto y el siguiente. Este periodo debe ser de 390 días a 410 para que la vaca no se seque, y este produciendo constantemente. Entre más se acerque a los 365 días, mejor serán los resultados razón por la cual se debe evaluar constantemente el porcentaje de preñez de las vacas. d) Días abiertos: Calcula el periodo desde que la vaca entra en concepción o preñes hasta el parto. Se estipula que el tiempo debe oscilar entre 90 y 110 días. e) Peso servicio: Es cuando la novilla está preparada para servicio de concepción, esto se mide por el peso adecuado para quedar preñada. El peso adecuado es el 65% de la vaca adulta. Este indicador se selecciona por la importancia que tiene al momento de controlar el comienzo de la etapa reproductiva para determinar la eficiencia para la producción de la finca.

En la siguiente tabla se relaciona cada uno de los objetivos, estrategias e indicadores establecidos con su respectiva formula, unidad de medida y meta de cumplimiento para la perspectiva de procesos internos. Tabla 3: Objetivos, Estrategias, indicadores y metas de cumplimiento de la perspectiva de procesos internos

ESTRATEGIA

INDICADOR

FORMULA

UNIDAD

METAS DE CUMPLIMIENTO

Formar Generar redes o políticas de asociacione asociación con s con los el fin de pequeños incrementar la productores rentabilidad y la vecinos inversión.

Número de productores asociados

Seguimiento y aumento

Fincas

4 productores lecheros

OBJETIVO

ESTRATEGIA

Optimizar los costos y rendimientos Manejo en la eficiente del producción proceso de leche productivo para para obtener la obtención de una liquidez litros de leche financiera constante en el proceso

Disponer de los recursos Mantener el alimenticios, manejo con los nutricional o nutrientes alimentación que requiera adecuada para el ganado el ganado de la finca

INDICADOR

FORMULA

UNIDAD

METAS DE CUMPLIMIENTO

Producción promedio

Litros de leche/N° cabezas ganado

LITRO

10,5 litros

Producción por hectárea.

Litros de leche diarios/N° hectáreas

Litros/ Día/Hectár ea

25 litros/día/ hectárea

Producción diaria

Total litros año/365

Litros/día

Producción anual

Producción total / total de vacas

Litros

3.840 litros anuales por vaca

Duración Lactancia

(%vaca en ordeño * 365)/ % natalidad

Días

120 días

Días secos

(365 días / % natalidad *100) (duración lactancia)

Días

60 días

Participación del costo de alimentación.

(Costo de Alimentación/Ingr eso por venta litros leche)

48%

Costo de alimentación por res

Costo de Alimentación mensual/N° cabezas de ganado

$/Vaca

30% precio de litro

Consumo de concentrado por res

KG de Alimentación mensual/N° cabezas de ganado

60 kg ( 4 litros: 1 Kg)

95 litros/día

OBJETIVO

ESTRATEGIA

Contar con disponibilidad forrajera como alimentación permanente

Controlar constanteme nte el inventario de la finca.

Asegurar que las vacas o novillas le van a brindar productividad eficiente a la finca.

INDICADOR

FORMULA

UNIDAD

METAS DE CUMPLIMIENTO

Aforo

Kg de forraje producido

1,3 kg

Días ocupación

monitoreo de rotación

Días

4 Días

Días descanso

monitoreo de rotación

Días

45 Días

Pérdidas pisoteo

estimación % según rotación

Días

10%

Proporción de malezas

% malezas

Vacas productivas

Establecer el % de las vacas productoras

80%

Gasto total de mantenimientos/ N° total de Hectáreas

10% ingresos

20%

Escala %

75% medio

Escala %

75% medio

75% alto

70%

Gastos de mantenimient o por Hectárea

Administrar Realizar Total Nivel de eficientemen mantenimiento inversiones/Utilid inversiones te la y control de ad Anual en infraestructu infraestructura ra e instalaciones infraestructura funcionalidad de las Alto, Medio, Bajo instalaciones

Obtener una producción Manejar la eficiente reproducción debido a la genética reproducció adecuada para n y manejo el aumento de genético de razas lecheras. la raza.

Funcionalidad Alto, Medio, Bajo de la maquinaria (N° vacas Servicio por preñadas /N° concepción total de intentos)*100 Tasa de natalidad

(Nacimientos/He mbras adultas)*100

OBJETIVO

ESTRATEGIA

INDICADOR

FORMULA

UNIDAD

METAS DE CUMPLIMIENTO

Intervalo de partos

365 días / % natalidad *100

Días

De 390 a 410 días

Días abiertos

intervalo parto concepción

Días

Entre 90 y 110 días

Peso servicio

Estimar %

65% peso adulto

Fuente: Propia

Dichos indicadores deberán ser aplicados en un tiempo determinado, durante el transcurso de la producción para determinar el comportamiento de los mismos según las variaciones presentadas de un periodo a otro, y a partir de eso, tomar decisiones que contribuyen al mejoramiento continuo de la producción lechera en la finca.

5.8.2 Financiera. En la perspectiva financiera se determinan objetivos que cubren factores internos y externos de la finca. Dichos objetivos van enfocados a lograr mayor rentabilidad de manera sustentable por medio de la optimización de recursos, gestión de liquidez, gestión de activos, aumento del ingreso, gestión de cartera, políticas de inversión, capacidad de endeudamiento como se muestra a continuación. Ilustración 12: Mapa estratégico: Perspectiva Financiera

Fuente: Propia. Basado en (Kaplan & Norton, 2.001)

Estas estrategias deben ser medidas mediante indicadores financieros que determinen la rentabilidad, los costos, la rotación, liquidez, entre otros.

La primera estrategia es optimizar los recursos de manera sostenible y aumentar los ingresos para obtener la rentabilidad esperada. Dentro de esta estrategia se encuentran los siguientes indicadores: a) Rentabilidad del patrimonio: Este indicador mide el grado de utilización efectiva de los aportes de los accionistas por medio de la formula (Utilidad Neta/Patrimonio Neto)*100, entre mayor sea el resultado, es porque indica mayor rentabilidad sobre la inversión. La meta de cumplimiento no puede ser menor al 30% debido a que entre mayor sea el indicador es porque los propietarios retornan el patrimonio invertido representado en mayores utilidades a distribuir. b) Rendimiento del activo: Así como el indicador anterior media la utilidad sobre la inversión, este mide la eficiencia de los recursos que posee la finca y que le generan un beneficio económico. El indicador se formula: (Utilidad Bruta/Activo)*100, cuyo resultado no puede ser menor al 30% ya que entre mayo sea el resultado obtenido en este indicador, significa que los recursos invertidos en cuanto a maquinaria, ganado, disponible entre otros se está utilizando eficientemente y se están obteniendo los resultados esperados. c) Rentabilidad por ventas: Este indicador mide el porcentaje de participación de las utilidades frente a las ventas realizadas en un periodo determinado, es por esto que se aplica la formula (Utilidad Neta/Ingresos operacionales)*100, esta ganancia debe ser por lo menos el 15% del total de ingresos para obtener el resultado que los propietarios esperan tener en un periodo. d) Rentabilidad por hectárea: Para medir la eficiencia de la finca, se mide la rentabilidad que cada hectárea le contribuye a la finca, es por eso que se divide la utilidad sin descontar gastos de ventas o de administración con el número total de hectáreas que cuenta la finca. El resultado de esta operación matemática no puede ser inferior a $2.978.400 por hectárea, esto con el fin de lograr la mayor rentabilidad posible con el uso sustentable de los recursos. e) Utilidad por hectárea: El indicador mide la eficiencia neta de cada hectárea productiva, para esto se aplica la formula, (Ingresos-Costos-Gastos)/N° Hectáreas, la cual no debe ser inferior a $244.800. La segunda estrategia financiera es optimizar costos y gastos del proceso productivo, esto se controla mediante los siguientes indicadores: a) Gastos sobre Ventas: Este indicador mide la participación de los gastos totales en las ventas realizadas durante un periodo. Con la eficiencia al momento de utilizar los recursos, se optimizaran los gastos para utilizar únicamente lo necesario. El gasto no puede exceder el 12% de los ingresos operacionales, ya que la rentabilidad se verá afectada.

b) Costo directo por litro: Al estimar el costo de cada litro de leche, se crea la facilidad de optimizar los recursos ya que se cuenta con la información para tomar decisiones, por ejemplo, cambiar de proveedores. Es por esto que los Costos directos de producción sobre el total de producción indica la participación de los costos que son indispensables para la producción del producto en el precio del producto, esta participación no puede ser mayor a $580 porque se inflaría el costo y la ganancia seria mínima. c) Costos totales por litro: Los costos totales se conforman de todos aquellos recursos monetarios que se utilizaron para la producción de la leche ya sean directos o indirectos, Para estimar los costos por litro se formula, (Costos Directos + Costos indirectos)/ Litros producidos). Este indicador no puede ser mayor a $640 para que el precio de venta sea competitivo en el mercado y la rentabilidad sea fructífera. d) Gastos de Capacitación: Para que la finca mejore los procesos debe capacitarse constantemente y para esto se le designan unos recursos para ser utilizados únicamente en este fin. Para controlar este aspecto, se mide este indicador por medio de la siguiente formula (Gastos de capacitaciones/Ingresos Operacionales)*100. Esta fórmula permite estimar la participación de los gastos frente a las ventas totales en un periodo de tiempo. El resultado del indicador no puede exceder al 3% de los ingresos por venta de leche. e) Participación de Costos de Recursos Humanos: El cliente interno genera costos adicionales para el producto y para la finca es por esto que se crea la necesidad de controlar estos costos para ser gestionados de la mejor manera y no afectar la producción y el precio en el mercado. El porcentaje de participación del costo de recursos humanos se estima (Costos de recursos Humanos/Costos totales), este no puede ser mayor al 44% de los costos totales. f) Rentabilidad por litro vendido: Permite definir el porcentaje de rentabilidad por cada litro vendido descontando los costos de producción. Lo ideal es que la rentabilidad sea del 20% por litro vendido para poder abastecer los demás costos y gastos que incurre la finca en el desarrollo normal de sus operaciones, para estimar el porcentaje se aplica la siguiente fórmula matemática: (Costo por litro producido/Precio de Venta por Litro). El manejo eficiente de la cartera requiere de políticas de cobro que ayuden a gestionar el pago de los clientes para que la finca no se quede sin disponible, es por eso que se establece el siguiente indicador:

a) Periodo promedio de cobro: Este indicador mide el tiempo que transcurre entre la venta del producto y el pago del cliente. Este se calcula dividiendo noventa entre los ingresos sobre las cuentas por cobrar. La meta es llegar a un ciclo de cobro de 30 días. Entre más días se demore en rotar la cartera, la liquidez de la finca se verá afectada porque no contará con recursos de disponibilidad inmediata para continuar con el ejercicio de sus actividades de producción diarias. Por otro lado, Manejar correctamente las instalaciones y demás activos de la finca con un control permanente necesita medirse bajo el indicador de rotación de activos. a) Rotación de activos: Indica la eficiencia para gestionar o administrar los activos, esto sirve para diagnosticar las falencias y establecer las mejoras con el fin de incrementar la utilización de los recursos que posee la empresa. Debido a que la rotación de activos en la empresa ganadera no es muy constante, se establece que por lo menos debe rotar 2.5 veces al año. Esta medición se calcula dividiendo los Ingresos operacionales sobre los activos fijos. Para preservar la liquidez para el funcionamiento del negocio y retribución a propietarios se deben aplicar los indicadores de liquidez. a) Razón corriente: Por medio de este indicador, se mide la capacidad que tiene la finca para cubrir sus deudas a corto plazo. Se calcula dividiendo el activo corriente sobre el pasivo corriente, cuya respuesta no debe ser menor al 1.5 con el fin de conservar liquidez para utilizarla en inversión. b) Disponibilidad inmediata: Tiene el mismo propósito que el indicador anterior sin embargo cambia el tiempo de disponibilidad del dinero. Se aplica la siguiente fórmula, (Disponible/Pasivo total) y el resultado ideal es 0.2 veces, para no tener exceso de capital en caja o en bancos sin ninguna rentabilidad y por otro lado carecer de disponible inmediato. c) Capital de trabajo: Determina el dinero que le queda a la finca al momento de cancelar todas las deudas a corto plazo, para esto se debe restar el pasivo corriente al activo corriente. Como punto de referencia para este indicador, el resultado debe ser igual o mayor al 40% para tener recursos disponibles a corto plazo para atender una contingencia. Como ultima estrategia de la perspectiva financiera, se encuentra Aumentar los ingresos por la venta del producto para lograr la rentabilidad esperada. Para medir esta estrategia se establecieron dos indicadores:

a) Ingresos por hectáreas: Para medir la eficiencia del terreno es importante calcular que ingreso le proporciona a la finca. Se calcula dividiendo los ingresos operacionales de un periodo determinado sobre el número de hectáreas utilizadas para la producción lechera. Cada periodo el indicador debe incrementarse en por lo menos el 10%. b) Precio de venta promedio: según la demanda y oferta del producto el precio en el mercado varía sin embargo un margen de referencia son $800, la finalidad de establecer el precio es analizar el porcentaje de ganancia una vez descontado los costos productivos, operativos y administrativos. Tabla 4: Objetivos, Estrategias, indicadores y metas de cumplimiento de la perspectiva Financiera OBJETIVO

ESTRATEGIA

UNIDAD

METAS DE CUMPLIMIENTO

30%

15%

$2,978,400/ha

$244.800,00

12%

Costos directos por litro

$580

Costo por litro

$640

INDICADOR

FORMULA

Rentabilidad del patrimonio

Mejorar la rentabilidad de manera sustentable

Optimizar los recursos de manera sostenible y aumentar los ingresos para obtener la rentabilidad esperada

(

Rendimiento del Activo Rentabilidad por ventas

)*100

(

)*100

(

)*1 00

Rentabilidad por hectárea

(

)

Utilidad por hectárea Gastos sobre Ventas Fortalecer la productivida d de la finca utilizando eficientemen te los recursos

Optimizar costos, gastos y rendimientos del proceso productivo

(

)*1 00

OBJETIVO

ESTRATEGIA

UNIDAD

METAS DE CUMPLIMIENTO

Participación Costos de Recursos Humanos

44%

Rentabilidad por litro vendido

20%

Días

30 días

Rotación de Activo Fijo

veces

2,5 veces

Razón corriente

veces

1,5 veces

Disponibilidad inmediata

veces

0,2 veces

Capital de trabajo

40% Activo Cte

INDICADOR

FORMULA

Gastos de Capacitación

Establecer Gestionar políticas de eficientemen cobro con el fin te la cartera. de mejorar la productividad en corto plazo.

Optimizar la capacidad de los activos invertidos para lograr productivida d

Obtener liquidez en la finca para cumplir con la rentabilidad sostenible esperada

Manejar correctamente las instalaciones y demás activos de la finca con un control permanente

Preservar la liquidez para el funcionamiento del negocio y retribución a propietarios.

Periodo promedio de cobro

(

{

)*100

} *360

UNIDAD

METAS DE CUMPLIMIENTO

Ingresos por hectáreas

Incremento del 10% respecto al año anterior

Precio de venta promedio

800

OBJETIVO

ESTRATEGIA

INDICADOR

Buscar el crecimiento sostenible por medio de las ventas del producto

Aumentar los ingresos por la venta del producto para lograr la rentabilidad esperada

FORMULA

Fuente: Propia

5.8.3 Stakeholders. En la perspectiva de Stakeholders se analizan los factores externos de la finca, estos factores son los clientes, proveedores, la competencia y la economía. En el mapa estratégico se relacionan de la siguiente manera:

Ilustración 13: Mapa estratégico: Perspectiva de Stakeholders

Fuente: Propia. Basado en (Kaplan & Norton, 2.001)

Los indicadores que se determinaron para la perspectiva de stakeholders se clasifican a partir de las estrategias establecidas que se visualizan en la ilustración 13 Para controlar la demanda y la oferta en el mercado de la sabana de Bogotá se deben aplicar dos indicadores:

a) Meses de mayores ventas: (Ventas mensuales/ Ventas totales)*100. La aplicación de este indicador me permite conocer en qué meses la finca cuenta con mayores ingresos con el fin de manejar el flujo de caja adecuadamente. b) Litros vendidos en meses de alta oferta: Al desarrollar la fórmula (Litros vendidos en meses de mayor producción/Total de litros vendidos)* 100, esta proporciona el porcentaje de participación de cada uno de los meses y con ellos diferenciar los meses más productivos y los más improductivos para crear estrategias de mejora y planes de contingencia. Por otro lado, para controlar los precios y los productos diferenciadores de la competencia con el fin de abarcar gran parte del mercado, se realiza mediante las estadísticas trimestrales, semestrales y anuales que proporcionan los entes competentes, con el fin de analizar cómo está la finca frente a los competidores potenciales, y con esto generar políticas y estrategias que faciliten el posicionamiento de la finca en el mercado. En cuanto a los proveedores sustentables, se debe realizar un estudio constante sobre los recursos que le suministran a la finca, ya que para mantener una producción sostenible y diferenciadora, los insumos deben brindar calidad al producto. a) Calidad de pedidos: Los insumos que los proveedores ofrecen, deben cumplir con las expectativas que se tiene sobre el producto, y la manera de medirlo es (Productos defectuosos /Total de pedidos)*100. Lo ideal es que no provean insumos defectuosos, ya que sería un costo adicional que la finca tendría que asumir, ya sea transporte, tiempo, demora en la producción, entre otros. Este indicador se debe encontrar entre 0% y 10%. b) Entregas retrasadas: Bajo este indicador, se define el cumplimiento de entrega de los proveedores. Este se calcula dividiendo los pedidos recibidos fuera de tiempo sobre el total de los pedidos y lo ideal es que se encuentre entre el 0% y 10% al igual que el anterior indicador, ya que afecta la eficiencia del proceso productivo de la finca Santana. c) Rechazos de pedidos: Se miden la cantidad de pedidos rechazados sobre el total de pedidos en el año. La fórmula se plantea de la siguiente manera: (pedidos rechazados/Total de órdenes de compra recibidas)*100. El indicador debe oscilar entre 0% y 10% de pedidos rechazados. Este indicador permite medir la calidad de los productos que ofrecen los proveedores para determinar si se continúa con dicho proveedor o no. d) Calidad De Compras: No solamente la calidad se mide en unidades, también se puede medir el costo de las devoluciones aplicando la siguiente fórmula; (Costo de la compra devuelta/Costo del total de la compra)*100 cuyo resultado

debe estar entre o% y 10%, debido a que la finca debe asumir costos adicionales en cuento a tiempo y transporte al realizar la devolución. A demás de los clientes, proveedores y la competencia, se deben evaluar constantemente las variables económicas del país que afectan directa o indirectamente la producción lechera. La manera de medir el impacto es realizar un seguimiento constante a las variables estadísticas brindadas por las entidades encargadas como el DANE y FEDEGAN. Actualmente se evidencia un fuerte impacto con la apertura del tratado de libre y comercio, debido a las importaciones que las empresas trasformadoras de leche están realizando. Por esto es importante unir fuerzas entre pequeños productores para sobrevivir en el mercado. Al momento de avanzar por el mapa estratégico, nos encontramos con la calidad, estos indicadores serán una herramienta de medición que permitirán realizar el seguimiento de la calidad que se está ofreciendo, así como las desviaciones que se puedan producir en el producto o servicio. En la producción lechera, la adopción de las buenas prácticas ganaderas conducen a que estos indicadores sean muy bajos por eso es necesario adoptarlas por medio de capacitaciones como se verá más adelante en la perspectiva de aprendizaje

a) Devoluciones por venta: el número de devoluciones no deben superar el 10% de las ventas totales, ya que las ganancias de las demás ventas no alcanzarían a cubrir las pérdidas por devolución. Las devoluciones en la producción lechera se pueden producir por mal manejo de higiene y sanidad, por infección o enfermedades de la vaca, por contaminación de la leche, entre otras. generalmente por no implementar las buenas prácticas ganaderas. Este indicador se calcula así: (Total de litros devueltos/Total de litros producidos)*100. b) Quejas o reclamos: éste indicador mide el número de reclamos que se han presentado por los clientes en un periodo de tiempo determinado. Para calcularlo se aplica la siguiente fórmula (N de quejas o reclamaciones/Numero de ventas)*100 cuyo resultado no debe superar el 10% para no crear mala imagen del producto y perder clientes potenciales. c) Entregas con retraso: Mide la capacidad de cumplimiento de entrega del producto a los clientes. Este indicador ayuda visualizar la eficiencia de la gestión de servicio al cliente con el fin de establecer planes de acción para mejorar el servicio de entrega y evitar las quejas y reclamos. La fórmula es (Numero de pedidos entregados con retraso/ Total de pedidos entregados)*100, el resultado de esta debe encontrarse entre el 0% y el 10%.

El siguiente cuadro resume los objetivos, estrategias e indicadores de la perspectiva de stakeholders. Tabla 5: Objetivos, Estrategias, indicadores y metas de cumplimiento de la perspectiva de stakeholders.

INDICADOR

FORMULA

UNIDAD

METAS DE CUMPLIMIENTO

Meses con mayores ventas en el año

(Ventas mensuales/ Ventas totales)*100

Entre 8% y 15% de las ventas totales

Litros vendidos en meses de alta demanda

(Litros vendidos en meses de mayor producción/Total de litros vendidos)* 100

Entre 8% y 15% del total de litros

Competidores

Número de competidores en el mercado

Número

Entre menos competidores, más oportunidades en el mercado

Controlar los Mantener un precios y los seguimiento productos de la diferenciadores competencia Calidad de los de la como parte pedidos competencia de una para abarcar variable gran parte del externa mercado

(Productos defectuosos /Total de pedidos) *100

Hasta 10%

Entregas retrasadas de proveedores

(Pedidos recibidos fuera de tiempo/total pedidos recibidos)*100

Hasta 10%

Rechazos de pedidos

(pedidos rechazados/Total de órdenes de compra recibidas)*100

Hasta 10%

Calidad de las compras

(Costo de la compra devuelta/Costo del total de la compra)*100

Hasta 10%

OBJETIVO

Abastecer el mercado con base en la demanda teniendo en cuenta las variables del entorno

ESTRATEGIA

Controlar la demanda y la oferta en el mercado de la sabana de Bogotá

Estudiar y analizar los recursos que Obtener suministran los recursos de proveedores proveedores para mantener sustentables una producción sostenible y diferenciadora

OBJETIVO

ESTRATEGIA

Contar con información de la economía nacional en el sector primario para medir el impacto en la finca.

Evaluar constantement e las variables económicas del país que afectan directa o indirectamente la producción lechera

Producir leche de calidad

Optar por mantener y mejorar los procesos de producción bajo unos estándares de calidad

UNIDAD

METAS DE CUMPLIMIENTO

Variaciones económicas

Análisis del aumento o disminución de ventas

Dependiendo de las estadísticas anuales, se analiza el comportamiento económico

Devoluciones por venta

(Total de litros devueltos/Total de litros producidos)*100

Hasta 10%

Quejas o reclamos

(N de quejas o reclamaciones/N umero de ventas)*100

Hasta 10%

Entregas con retraso

(N de pedidos entregados con retraso/ Total de pedidos entregados)*100

Hasta 10%

INDICADOR

FORMULA

Fuente: Propia

5.8.4 Aprendizaje. La perspectiva de crecimiento y aprendizaje es muy importante dentro de la finca ya que ayuda a mantener un mejoramiento continuo involucrando aspectos internos y externos con el fin de alcanzar los objetivos propuestos. La estrategia principal de esta perspectiva es lograr implementar las buenas prácticas ganaderas a través de capacitaciones, entrenamiento continuo, asesorías, adaptaciones tecnológicas para conseguir una finca sustentable. No hay que dejar de lado el desarrollo y mejoramiento de los procesos de gestión humana con el propósito de mantener satisfecho al empleado en su lugar de trabajo. Las estrategias que corresponden a la perspectiva de aprendizaje se visualizan en el mapa estratégico de la siguiente manera.

Ilustración 14: Mapa estratégico: Perspectiva de Aprendizaje

Fuente: Propia. Basado en (Kaplan & Norton, 2.001)

Para la primera estrategia “adecuar y acondicionar el lugar de trabajo con el fin de lograr la satisfacción del empleado”, se aplican los siguientes indicadores: a) Índice de clima laboral: Por medio de encuestas a los empleados, se califica cómo percibe el empleado el ambiente humano y físico en el cual desarrolla el trabajo cotidiano. Con este indicador se quiere lograr establecer un alto puntaje de comodidad de los empleados con el fin de aumentar su productividad como lo relaciona la teoría clásica administrativa. b) Estabilidad Laboral: La estabilidad laboral garantiza los ingresos del trabajador en forma directa y por ende los ingresos de la finca, ya que empleados capacitados y expertos en el desarrollo de su cargo, brindarán índices satisfactorios de producción y productividad, causando no sólo en beneficio del trabajador y del empleador, sino también del desarrollo contribuir para lograr una finca sustentable. Este indicador se mide así: (N empleados retirados/ Total de empleados)*100, cuyo resultado no debe exceder el 10%. c) Índice de satisfacción: La satisfacción laboral ha sido definida por (Blum & Naylor, 1.988) como el resultado de varias actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compañía, el supervisor, compañeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general. Es por esto que es esencial medir la satisfacción por medio de encuestas aplicables dos veces al año, donde se 98

determinen oportunidades de mejora con el de lograr la meta de cumplimiento.

d) Ausentismo: Este indicador cuantifica las ausencias del personal a su lugar de trabajo ayudando a determinar las causas de la deserción para idear el método de reducción de este índice. Para calcularlo, se dividen las horas de ausencia sobre horas totales trabajadas para obtener el resultado porcentual no mayor al 15%. Con el propósito de mejorar la eficiencia en gestión humana, se establece como estrategia “Motivar al personal de la compañía por medio de incentivos y beneficios extra-legales” medido así: a) Índice de motivación: Mediante encuestas, se le da la oportunidad al empleado de expresar si es feliz en el lugar de trabajo y con las labores que está realizando. La motivación se puede lograr por las adecuaciones en el puesto de trabajo, acogida de los compañeros, buena valoración salarial, incentivos, premios, formación y desarrollo profesional, entre otras. b) Gasto de Bonificaciones: Las bonificaciones dependen de los ingresos en determinado periodo de tiempo, para definir cuántos recursos se destinan a incentivos, se calcula (gasto bonificaciones/ingresos operacionales) *100, cuyo resultado no debe exceder el 2% de los ingresos anuales. Saliendo del recurso humano de la finca, se abarca otro aspecto importante dentro de la producción ganadera y es implementar las buenas prácticas ganaderas (BPG) por medio de capacitaciones y entrenamientos. Para lograr la efectividad de esta estrategia, se proponen los siguientes indicadores. a) Gastos de capacitaciones: se calcula (Gasto de capacitaciones/ ingresos operacionales)*100. El índice arroja el porcentaje de participación destinada a capacitaciones en un periodo determinado, para controlar los recursos encaminados a formal al cliente interno de la finca, en este caso el resultado no puede exceder al 3% de los ingresos anuales. b) Número de capacitaciones: Este indicador mide la variación del número de capacitaciones brindadas a los empleados. La meta es incrementar el número de capacitaciones para poder lograr la formación actualizada del manejo de la producción con el fin de cumplir las metas establecidas. c) Empleados capacitados: La meta de cumplimiento es que por lo menos el 95% del cliente interno cuente con capacitaciones permanentes relacionadas con el cargo que está desempeñando, con el fin de aumentar la productividad de

manera sustentable. La fórmula es (N empleados capacitados/total de empleados)*100. La tecnología forma parte inherente de un sistema de producción el cual crea la necesidad de invertir en herramientas tecnológicas para aumentar la eficiencia de los procesos y de la información. Sin embargo se debe tener la asesoría de personal idóneo para adaptar la tecnología a las necesidades de la finca. a) Uso de software: El software es una herramienta que se ha venido desarrollando para el sector pecuario, con el fin de sistematizar los procesos y brindar información exacta, precisa y ordenada. Por estos motivos, lo ideal es que la producción lechera de la finca santana utilice esta herramienta. b) Seguridad en la información: La información en una producción es un activo importante que debe ser salvaguardado del acceso, uso, divulgación, interrupción o destrucción no autorizada. Para eso se deben implementar técnicas se seguridad medidas según el grado de avance y aplicación. Entre la escala de 1 a 5 lo óptimo es alcanzar la medición de 4 puntos. c) Horas de asesoría anuales: La tecnología debe actualizarse al trascurrir el tiempo por lo que se debe acudir a un experto en la materia para realizar el mantenimiento. Estas asesorías son medibles de un periodo a otro calculando la variación, la cual debe ser incrementada o mantenido. La siguiente tabla resume los objetivos, estrategias e indicadores de la perspectiva de aprendizaje Tabla 6: Objetivos, Estrategias, indicadores y metas de cumplimiento de la perspectiva de aprendizaje.

INDICADOR

FORMULA

UNIDAD

METAS DE CUMPLIMIENTO

Por medio de Adecuar y Gestión acondicionar el Humana, lugar de Índice de mejorar trabajo para clima Laboral continuament lograr la e el clima satisfacción del laboral empleado

Encuesta de satisfacción

calificación de 1 a 5

OBJETIVO

ESTRATEGIA

100

OBJETIVO

ESTRATEGIA

Motivar al personal de la compañía por medio de incentivos y beneficios extra-legales

INDICADOR

FORMULA

UNIDAD

METAS DE CUMPLIMIENTO

Estabilidad laboral

(N empleados retirados/ Total de empleados)*100

10%

Índice de satisfacción

Encuesta de satisfacción

calificación de 1 a 5

Ausentismo

(Horas de ausentismo/Hora s Totales)*100

15%

Índice de motivación

Encuesta de satisfacción

calificación de 1 a 5

( gasto bonificaciones/in Costo de gresos bonificaciones operacionales) *100

(Gasto de capacitaciones/ Ingresos operacionales) *100

3% de los ingresos anuales

Numero comparado con el año anterior

Comparaci ón

Incrementar

(N empleados capacitados/total de empleados)*100

95%

Contar con clientes internos idóneos para desarrollar las labores Gasto de designadas, capacitacione con una s remuneració Mantener una n racional y capacitación capacitación constante para continua desarrollar y para mejorar los Numero de implementar procesos de capacitacione las BPG producción s bajo las buenas prácticas ganaderas Empleados Capacitados

101

OBJETIVO

Gestionar y Utilizar la información obtenida en las operaciones de la finca de manera eficiente para el beneficio de la compañía y sus stakeholders

ESTRATEGIA

Recurrir a asesorías técnicas, y a personal especializado en el manejo de la información para el uso eficiente de la misma

INDICADOR

FORMULA

UNIDAD

METAS DE CUMPLIMIENTO

Uso de software

Si/No

Escala

Seguridad en la información

De 1 Hasta 5

Escala

4 puntos

Horas de asesorías anuales

N° Horas anuales

Comparación

Incrementar o mantener de un periodo a otro

Fuente: Propia

5.8.5 Sustentabilidad Organizacional. La perspectiva de sustentabilidad organizaciónal es el valor agregado en este cuadro de mando integral, ya que en el sercor pecuario especialmente en los productores pequeños es importante conservar los recursos naturales para utilizarlos en un mediano y largo plazo y beneficiar a la sociedad. A continuación se muestran las estrategias enlazadas como lo ilustra el mapa estrategico con el propósito de lograr una organización sustentable.

Ilustración 15: Mapa estratégico: Perspectiva de Sustentabilidad organizacional.

Fuente: Propia. Basado en (Kaplan & Norton, 2.001)

102

La sustentabilidad en este cuadro de mando integral tiene tres enfoques específicos; conservación de la tierra, conservación del capital y el bienestar social. En cuanto al primer enfoque, se plantea conservar el recurso tierra a través del manejo sustentable del recurso y Reposición de la capacidad productiva del suelo. Como primera medida, manejar sustentablemente el recurso tierra se mide a través de indicadores como: a) Humedad: Este indicador mide la saturación o escasez de humedad en el suelo de acuerdo a los resultados del análisis químico. b) Balance de nutrientes: es la proporción que se logra establecer entre los nutrientes aportados y los extraídos en la producción. Se calcula así: (Aporte de nutrientes/extracción de nutrientes)*100 c) Cantidad de materia orgánica en el suelo: A través de la medición química a diferentes parcelas y en periodos aleatorios, se determina la cantidad de materia orgánica que posee el suelo para mantenerlo o mejorarlo. Por lo menos el 60% deben ser componentes orgánicos. En segunda instancia, Reponer la capacidad productiva del suelo se puede medir con el PH del suelo. a) PH: A partir de (Sainz Rosas, 2007), el PH del suelo es una de las propiedades químicas más relevantes ya que controla la movilidad de iones, la precipitación y disolución de minerales, las reacciones redox, el intercambio iónico, la actividad microbiana y la disponibilidad de nutrientes. El pH generalmente se mide empleando un potenciómetro, el cual indica los cambios en el potencial de la solución a través de dos electrodos, uno indicador y otro de referencia, cuya respuesta a los cambios se registran en un voltímetro. La escala de PH va desde 0 como el más ácido y 14 como el más alcalino pero el 99%de los casos se encuentra entre el 3 y el 9.

Para conseguir la conservación del capital invertido, es necesario buscar recursos de fuentes externas y reinvertir las utilidades. Los indicadores utilizados para cumplir estas estrategias son:

a) Endeudamiento: El indicador mide el respaldo de las deudas que actualmente posee la finca con respecto los activos totales. El cálculo se realiza así: (Cuentas por pagar/ Total Activo)*100 cuyo resultado no debe superar el 40%.

103

b) Capacidad de Pagar los pasivos: este indicador determina la capacidad que tiene la finca para pagar las deudas que tiene y para determinarlo se divide la utilidad neta sobre el pasivo. Entre mayor sea el resultado, es porque la finca tiene utilidades que pueden respaldar deudas presentes o futuras. c) Cumplimiento de pagos: Se determina el cumplimiento con el que se paga las cuotas de los préstamos con el fin de controlar la vida crediticia de la finca. Se aplica la siguiente fórmula: (Cuotas pagadas a tiempo/ cuotas totales)*100. El propósito es lograr entre el 100% y el 95% para generar una ventaja al momento de adquirir nuevos recursos de fuentes externas. d) Autonomía: El índice mide el nivel de autofinanciación con respecto al pasivo total. La fórmula es (Patrimonio Neto/ Total pasivo). Entre mayo sea el indicador es porque la finca cuenta con capacidad de disponer recursos propios para la inversión. e) Autofinanciación: Se mide la capacidad de financiación interna a partir de las ganancias sin necesidad de recurrir a financiación externa. Este se mide dividiendo los dividendos sobre la utilidad neta, sabiendo que entre menor sea el valor, mayor será la capacidad de autofinanciación.

El último enfoque es el bienestar social dirigido a los empleados y a la población aledaña. Para brindar dichos auxilios se requiere presupuestar el recurso que se va a destinar dependiendo el ingreso obtenido.

a) Recursos para empleados: El índice calcula los recursos utilizados en auxilios recreativos, educativos, de salud dirigidos a los empleados respecto al ingreso anual. La fórmula es (Auxilios/Ingresos operacionales) *100, cuyo resultado no puede exceder el 2% de los ingresos operacionales. b) Donaciones para la comunidad: El índice calcula los recursos utilizados en donaciones a las comunidades aledañas respecto al ingreso anual. La fórmula es (Donaciones/Ingresos operacionales) *100, cuyo resultado no puede exceder el 2% de los ingresos operacionales En la siguiente tabla se resume los objetivos, estrategias e indicadores de la perspectiva sustentabilidad organizacional.

104

Tabla 7: Objetivos, Estrategias, indicadores y metas de cumplimiento de la perspectiva de sustentabilidad organizacional

OBJETIVO

ESTRATEGIA

INDICADOR

FORMULA

UNIDAD

METAS DE CUMPLIMIENTO

Humedad

Saturación o escasez de humedad (calificación de 1 a 5)

Escala

Lo adecuado para el forraje

40%

60%

Escala

PH 6

Manejar Conservar el sustentableme Aporte de Balance de nte el recurso recurso nutrientes/extracci nutrientes tierra tierra para ón de nutrientes contribuir con la Cantidad de sustentabilid materia % de materia ad orgánica en el orgánica organizacion suelo al Comparación Reponer la entre los límites capacidad superiores e PH productiva del inferiores para la suelo actividad vegetal y microbiana

Mantener la capacidad adquirir recursos de fuentes externas

Conservar el capital invertido y las utilidades obtenidas para conservar la producción y mejorarla

Reinvertir el capital propio para sostenimiento del negocio

Endeudamiento

(Cuentas por pagar/ Total Activo)*100

40%

Capacidad de Pagar los pasivos

(Utilidad Neta/ Pasivo)

Veces

0.7 veces

Cumplimiento en los pagos

(Cuotas pagadas a tiempo / cuotas totales)*100

Mayor a 95%

Autonomía

(Patrimonio Neto/ Total pasivo)

Veces

0,7 veces

Autofinanciación

(Dividendos/Utilida d Neta)

Veces

0,3 veces

105

OBJETIVO

ESTRATEGIA

Por medio de bienestar social, brindar a los empleados y familiares, Brindar auxilios bienestar educativos, social a los empleados y recreacionales y de salud a la comunidad Contribuir al aledaña mejoramiento de la comunidad aledaña por medio de donaciones Fuente: Propia

INDICADOR

FORMULA

UNIDAD

METAS DE CUMPLIMIENTO

Recursos para empleados

(Auxilios/Ingresos operacionales) *100

2% ingresos anuales

Donaciones comunidad

(Donaciones/Ingre sos operacionales)*10 0

2% ingresos anuales

Al momento de encadenar todas las estrategias y cumplir las metas propuestas en cada una de las perspectivas planteadas en esta investigación, se logrará una finca rentable con políticas de asociación entre pequeños productores y bajo parámetros de sustentabilidad, satisfaciendo las necesidades de los propietarios, clientes, empleados y proveedores. Para investigaciones posteriores, se debe implementar este diseño en compañía de los propietarios y trabajadores para cumplir las metas definidas al momento de aplicar los indicadores en la producción durante un periodo determinado. A partir del resultado de los indicadores y la variación de los mismos, el administrador en este caso el ganadero, tiene disponible la información para tomar decisiones encaminadas al cumplimiento y mejoramiento de las disposiciones descritas en el cuadro de mando integral mediante planes de acción o contingencia que salvaguarden la producción lechera en la finca Santana.

106

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El presente estudio fue diseñar un cuadro de mando integral a la finca Santana, la cual es una organización familiar dedicada a la producción de leche en pequeñas cantidades. Fue desarrollado con el fin de plantear estratégicamente los pasos a seguir para incrementar la eficiencia de procesos y por ente la rentabilidad de la finca de manera sustentable. A partir de la pregunta inicial ¿Cómo diseñar el CMI desde la contabilidad administrativa para la toma de decisiones en una producción ganadera lechera? se desenlaza una serie de teorías y fases a seguir con el propósito de lograr los objetivos planteados en este proyecto de investigación. De manera conclusiva, para el caso de la finca Santana, el cuadro de mando integral es una herramienta de gestión que define objetivos, plantea estrategias y propone indicadores en cinco perspectivas que abarcan los procesos internos, el desarrollo financiero, el comportamiento de los stakeholders, el mejoramiento continuo por medio del aprendizaje y desarrollar la producción de manera sustentable. Para lograr lo anterior, se debe realizar un análisis a las variables internas y externas ubicándolas como debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades con el fin de determinar la misión, la visión, los objetivos enfocados a optimizar recursos para buscar la rentabilidad de forma sustentable y las estrategias encaminadas a lograr los objetivos de cada una de las perspectivas. Es de suma importancia diseñar el mapa estratégico debido a que es una herramienta que traduce la estrategia de manera visual para facilitar la comunicación del cuadro de mando integral a los empleados logrando que cada uno de ellos se sienta comprometido con la organización y se forje metas de cumplimiento con la intención de alcanzar lo estipulado. Al igual que el mapa estratégico, los indicadores forman parte fundamental del cuadro me mando integral, ya que para cada una de las estrategias establecidas se le debe asignar indicadores que midan el comportamiento y cumplimiento de las metas establecidas. Los indicadores también brindan información necesaria para retroalimentar y ajustar las estrategias considerando las variables internas y externas que influyen en el normal desarrollo de la actividad.

105

Durante el avance de este proyecto se identificaron algunos puntos importantes a tener en cuenta para el desarrollo de la producción lechera en la finca. Actualmente los pequeños productores lecheros se ven amenazados por los tratados de libre y comercio debido a que los transformadores están importando la leche incurriendo en la disminución del consumo nacional. Es por esto que los pequeños productores deben generar planes de acción para no desaparecer del mercado. Con respecto a lo anterior, se recomienda establecer políticas de asociación entre pequeños productores vecinos con el fin de optimizar costos, mejorar la calidad del producto, ofrecer mayor cantidad y ser una organización atractiva para los clientes potenciales a nivel nacional e internacional. Cabe resaltar que las buenas prácticas ganaderas son una ventaja competitiva frente a otros productores porque con la implementación de estas, los procesos se desarrollan bajo unos parámetros de calidad y es más fácil que el producto se posicione en el mercado. Por esto se recomienda implementar las buenas prácticas ganaderas (BPG) a través de capacitaciones constantes dictadas por expertos temáticos. Para desarrollar las recomendaciones anteriores es necesario que la finca Santana implemente el cuadro de mando integral por medio de otro proyecto de investigación que tenga como objetivo implementar el cuadro de mando integral en la finca Santana del municipio de Pacho con el fin de dar continuidad a este proyecto de investigación. De igual manera invito a las profesiones relacionadas con el sector primario, que se basen en las ciencias económicas para planear y orientar estratégicamente los sistemas de producción agropecuarios con el propósito de fortalecer el sector en diferentes mercados.

106

7. BIBLIOGRAFÍA

AECA. (1.990). Principios de contabilidad de gestión: El marco de la contabilidad de Gestión. España: AECA. Alfonzo, C. N. (2004). Diseño de modelo BSC para una empresa de manufactura de vidrio. Bogotá: Universidad de la Sabana.

Beltran Villalva, M. (2000). Perspectivas sociales y conocimiento. México: Anthropos.

Blanco Dopico, I., & Gago Rodriguez, S. (1996). Las lineas de investigación en la contabilidad de gestión. 67 - s. Blanco, F. (2.003). Contabilidad de costes y analitica de gestion para las decisiones estrategicas. España: Ed. Deusto.

Blum, M., & Naylor, J. (1.988). Psicologia Industrial. Mexico: Trillas.

Chacon, G. (2007). La contabilidad de costos, los sistemas de control de gestion y la rentabilidad empresarial. Actualidad contable FACES-volumen 10 num. 15, Univeridad de los Andes- Venezuela, 29-45.

Chiavenato, I. (2.006). introducción a la teoria general de la organización . Mc Graw Hill.

Cirujano Areas, E. (1.998). Análisis de la información contable. madrid: tesis doctoral, universidad complutense-facultad de ciencias económicas y empresariales. 107

Daft, R. L. (2005). Administración. México: Thomson.

Davila, A. (1.999). El cuadro de Mando Integral.

Duarte, O. F. (2.001). Administración estratégica de costos para la obtencion de ventajas competitivas. Instituto Mexicano de Contadores Públicos.

Evia Puerto, M. (2.006). ¿ Es la contabilidad administrativa una herramienta útil para desarrollar la competitividad de las empresas? Contaduria y Administración, 146-166.

Fernandez Hatre, A. (2.002). Indicadores de Gestion y cuadro de mando integral. Instituto de Desarrollo económico del principado de Asturias, 87.

Gareth, J. (2.010). Administración contemporanea, Sexta Ed. Mexico: Mc Graw Hill.

Gonzales Ojeda, C. N. (2.012). Diseño del cuadro de mando integral para el Restaurante Rincón de Don Lomo e implementación de los indicadores de gestión en un software de gestión. Puesto Montt-chile: escuela de ingeniería civil industrial.

Gustavo Hinestroza, C. (2.009). Reseña de "El poder de la carne. Historias de ganaderías en la primera mitad del siglo XX. Historia Critica, Universidad de los Andes, 204-207. Gutierrez, F. (2.005). Evolución histórica de la contabilidad de costes y de gestión. De Computis, Revista Española de Historia de contabilidad No 2 , 110-122.

108

Hernández, H. G. (2011). La gestión empresarial, un enfoque del siglo XX, desde las teorías administrativas científica, funcional, burocrática y de relaciones humanas. 38-52.

Hoopwood, A. (1987). The archaeology of accountain, Organizations and society.

Horngren, C., Datar, S., & Foster, G. (2007). Contabilidad de Costos: un enfoque gerencial. Mexico: Person Education.

Iglesias Sánchez, J. (1996). “Aportación de la Contabilidad de Gestión al proceso de decisión. Revista Técnica Contable N° 565, 9.

Jhonson, H., & Kaplan, R. (1.988). La Contabilidad de Costes: Auge y caida de la contabilidad de Gestión. España: Plaza & Janes Editores.

Jimenez Montañez, A. (1993). Introducción a la Contabilidad de Gestión. Revista Técnica Contable.

Kaplan, R., & Norton, D. (2.001). La organización focalizada en la estrategia: Cómo implementar el Balanced Scorecard. Gestion 2.000.

Kast, F. (1979). Administración de las organizaciones. Editorial Mc Graw-Hill.

Lizcano Alvarez, J. (1.994). Elementos de Contabilidad de Gestión. Madrid: AECA.

Mallo, C. (1.989). Contabilidad de Costes y de Gestión. Piramide.

109

Martinez, R. (2.004). Balance scorecard: Sistema de comunicacion, control y aprendizaje estratégico.

Milla Gutierrez, A. (2.004). El Cuadro de MAndo Integral. Altair Consultores, 88.

Molina Garcia, C. (2004). La Administración Científica: Taylor, los ingenieros y su concepto de la administración. Universidad Varacruzana.

Muñiz, L. (2.012). Cuadro de Mando Integral. Colección MBA - Utilizando tablas dinamicas con excel. Profit Edictoria.

Osorio, O. (1.994). Los costes y la contabilidad de gestión.

Pinzon Martinez, E. (1984). Historia de la ganaderia bovina en Colombia. Banco Ganadero.

Polo Acuña, J. (2007). La región y sus origenes: momentos de la historia económica y politica del Caribe colombiano. Lemus.

R. Niven, P. (2.002). El cuadro de mando integral paso a paso. Barcelona: Gestion 2.000 S.A.

Revelo, B. S. (Abril de 2.005). Planeacion estrategia y BSC para una empresa de servicios de ingenieria. Bogota, Universidad de la Sabana.

Ripoll, V. (1994). Aspectos estructurales de la contabilidad de gestión y principales líneas de Investigación . AECA.

110

Robbins, C. (2010). Administración. Mexico: Printece Hall.

Rodriguez, G. (2.009). El Cuadro de Mando Integral y su factibilidad de aplicación a empresas ganaderas de cría bovina. XIII Jornadas Nacionales de la Empresa Agropecuaria.

Ruiz Quiroga, J. C. (2.000). Rescate del legado cultural en el municipio de Pacho Cundinamarca. P 49-51. Universidad de la Sabana .

Sáez, T. (1998). Contabilidad de gestión: situación actual y perspectivas. III Encuentro de Profesores Universitarios de Contabilidad. Malaga, 235.

Sainz Rosas, H. (2007). Niveles de materia orgánica y ph en suelos agricolas de la region pampeana y extrapampeana de Argentina. Balcarce.

Sampieri, R. (2010). Metodologia de la investigacion. México: Mc Graw Hill.

Sanabria, M. (2.007). De los conceptos de administración, gobierno, gerencia, gestión y management. Universidad & Empresa, vol. 6, núm. 13, Universidad del Rosario, 155-194.

Soto Sanchez, R. (1998). Del origen y evolucion de la teoría de la administración.

Tamayo y Tamayo, M. (1999). Aprender a Investigar: Modulo 2 . 3 ed.Instituto Colombiano para el Fomento de la Educación Superior. Thompson, A. (2007). Administración Estratégica. Mexico: Mc Graw Hill.

111

Velez Bedoya, A. R. (2007). Los clasicos de la gerencia. Bogotá: Universidad del Rosario Editores.

Venegas, R. (2.000). El cuadro de mando como instrumento de control en la gestión social. revista españila de financiacion y contabilidad, 107-147.

Von Bertalanffy, L. (1968). General Sistems Theory. Nueva York.

112