Tesis / 0211/I.I. by MAOSABO

DESARROLLO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE ADQUISICIÓN DE TECNOLOGÍA DURA, LEASING, MAQUILA O GESTIÓN DE PROCESOS PARA PEQUEÑAS EMPRESAS DEL SUBSECTOR DE HERRAJES METÁLICOS EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ: CASO DE ESTUDIO INROLA Y FUERTE.

GINETH VIVIANA CASTIBLANCO PINILLA 7104209 MIGUEL ANGEL RESTREPO POVEDA 7121111

PROYECTO FINAL

FUNDACION UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA 2014.

GINETH VIVIANA CASTIBLANCO PINILLA 7104209 MIGUEL ANGEL RESTREPO POVEDA 7121111 Trabajo de tesis presentado como requisito para optar al título de: INGENIERO INDUSTRIAL Directora SANDRA MOLANO INGENIERIA INDUSTRIAL

FUNDACION UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA, 2014

NOTA DE ACEPTACION

________________________ ________________________ ________________________

________________________ Presidente del jurado

________________________ Jurado

BOGOTĂ D.C 10 de noviembre del 2014

DEDICATORIA

Dedicamos esta tesis a Dios fuente de amor y SabidurĂa, el cual nos ha cuidado y protegido en todo momento. A nuestros padres que nos han dado la existencia; y en ella la capacidad por superarnos y desear lo mejor en cada paso por este camino difĂcil y arduo de la vida. Gracias por ser como son, porque su presencia y persona han ayudado a construir y forjar las personas que ahora somos.

AGRADECIMIENTOS

Gracias a nuestro directora la ingeniera Sandra Molano por su criterio y aliento. Ha hecho fácil lo difícil. Ha sido un privilegio contar con su guía y ayuda. Gracias a todas las personas de la Fundación Agraria de Colombia por su atención y amabilidad en todo lo referente a mi vida como alumno de pregrado. Gracias a los expertos de las empresas INROLA y FUERTE que desinteresadamente se ofrecieron a ser entrevistados. Sin ellos la investigación no hubiera sido la misma. Por ello gracias a Andrés Neva y gracias Enrique Rodríguez.

TABLA DE CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA……………………………………………..18 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………….……………………………….18 1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA………………………………………………...20 1.3 OBJETIVOS……………………...…………………………………………………...21 1.3.1 OBJETIVO GENERAL…………………………….……………………………...21 1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS………………………………………………………21 1.4 HIPOTESIS DE INVESTIGACIÓN………………………………………………….22 1.5 JUSTIFICACIÓN……………………………………………………………………..22 1.6 DELIMITACIÓN DEL PROYECTO…………………………………………………22 2. MARCO REFERENCIAL…………………………………………………………….22 2.1 MARCO TEÓRICO…………………………………………………………………...23 2.2.1 CADENA PRODUCTIVA METALMECÁNICA…………………………………23 2.1.2 CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR METALMECÁNICO……………………..25 2.1.3 SECTOR METALMECÁNICPO EN COLOMBIA……………………………….25 2.1.4 DOFA METALMECÁNICO………………………………………………………27 2.1.5 PROCESO DE ANÁLISIS JERÁRQUICO (AHP)………………………………..28 2.2 MARCO CONCEPTUAL…………………………………………………………….31 2.3 MARCO METODOLÓGICO ………………………………….…………………….34

3. CARACTERIZACIÓN DE LAS EMPRESAS INROLA Y FUERTE…………….37 3.1 EMPRESA FUERTE………………………………………………………………….40 3.2 EMPRESA INROLA………………………………………………………………….43 4. CONSTRUCCIÓN Y ANÁLISIS JERARQUICO DEL MODELO AHP…..….….48 4.1 EMPRESA INROLA…………………….…………………………………….…….52 4.2 EMPRESA FUERTE………………………………………………………………….55 5. OBTENCIÓN DE RESULTADOS……………………………………………………59 5.1 EMPRESA INROLA……………………………………………………………….…59 5.2 EMPRESA FUERTE……………………………………………………………….…66

6. CONCLUSIONES……………………………………………………………………..68 7. RECOMENDACIONES………………………………………………………………69 BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………70 ANEXOS DE TABLAS………………………………………………………………….74

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Escala de medidas de SAATY……………………………………………………31 Tabla 2. Marco metodológico……………………………………………………………...34 Tabla 3. Análisis de la sectorización a partir de la base de datos (CCB)…….…...…….….37 Tabla 4. Análisis de la sectorización a partir de la base de datos (CCB)………….……….38 Tabla 5. Cuantificación y promedio de los subcriterios con respecto a los criterios………52 Tabla 6. Matriz de criterios Inrola………………………………………………………….53 Tabla 7. Matriz de comparación de criterios Inrola………………………………………..54 Tabla 8. Matriz de comparaciones de las alternativas para cada criterio Inrola...…………54 Tabla 9. Cuantificación y promedio de los subcriterios con respecto a los criterios…....…56 Tabla 10. Matriz de criterios empresa Fuerte……………..……………….……………….57 Tabla 11. Matriz de comparación de criterios empresa Fuerte………………………….....57 Tabla 12. Matriz de comparaciones de las alternativas para cada criterio Fuerte.....………58

LISTA DE ESQUEMAS

Esquema 1. Árbol de jerarquías……………………………………………….…………..49

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Porcentaje de las importaciones siderúrgicas y metalmecánicas……………...…18 Figura 2 Mapa de la cadena metalmecánica………………………………………………..24 Figura 3. Tasa de crecimiento del PIB de productos metalúrgicos…………….………..…26 Figura 4. Elementos de complejidad en los procesos de decisión multicriterio…...………29 Figura 5. Modelo jerárquico para la toma de decisiones en el AHP………………….……30 Figura 6. Mapa de localización geográfica empresa Fuerte………………………………..41 Figura 7. Portafolio de productos empresa Fuerte…………………………………………41 Figura 8. Torno revolver……………………………………………………………..…….42 Figura 9. Torno paralelo………………………………………………………………...….42 Figura 10. Torno Automático………………………………………………………………42 Figura 11. Troqueladora……………………………………………………………………42 Figura 12. Taladro……………………………………………………………………….…42 Figura 13. Punzadora………………………………………………………………….…...42 Figura 14. Mapa de localización geográfica empresa Inrola……………………………....42 Figura 15. Portafolio de productos empresa Inrola…………………………………….…..44 Figura 16 Troqueladora semiautomática………………………………………….………..45 Figura 17. Dobladora de tubo………………………………………………………………45 Figura 18. Erosionadora……………………………………………………………………45 Figura 19. Taladro de árbol……………………………………………………….………..45

Figura 20. Desenrrolladora de lámina……………………………………………………...45 Figura 21 Esmeril………………………………………………………………………..…45 Figura 22. Torno revolver……………….……………………………………………..…..46 Figura 23. Torno paralelo…………………………………………………………….……46 Figura 24. Punto soldador…………………………………………………………….……46 Figura 25. Troqueladoras manuales………………………………………………….…….46 Figura 26. Prensa para estampado………………………………….…………….………..46 Figura 27. Prensa neumática……...………………………………….…………….………46 Figura 28. Expert Choice: Modelo Jerarquizado Inrola……………………………..…..…59 Figura 29. Expert Choice: Comparaciones Binarias De Alternativas Con Respecto A La Viabilidad Operativa……………………...……………………………………….………60 Figura 30. Expert Choice:Comparaciones Binarias De Alternativas Con Respecto A La Viabilidad Económica.…………………………………………………….………………61 Figura 31. Expert Choice: Comparaciones Binarias De Alternativas Con Respecto A La Viabilidad Comercial..…………………………………………………………..…………61 Figura 32. Expert Choice: Comparaciones Binarias De Alternativas Con Respecto Al Resgo Asociado……………………………………………………….………...…………62 Figura 33. Expert Choice: Comparaciones Binarias De Alternativas Con Respecto Al Aspecto Organizacional………………………………………………….……………..…62 Figura 34. Expert Choice: Comparaciones Binarias De Criterios Respecto Del Objetivo……………………………………………..…………………………………….63 Figura 35. Expert Choice: Vector De Prioridades Globales Respecto Del Objetivo……………………………………….…………………………………………..63 Figura 36. Expert Choice: Diagrama De Barras De Los Resultados……………………..64 Figura 37. Expert Choice: Ratio De Consistencia Del Modelo………………………..…65 Figura 38. Expert Choice: Vector De Prioridades Globales Respecto Del Objetivo Empresa Fuerte……………………………………………………………………………………..66

Figura 39. Expert Choice: Diagrama De Barras De Los Resultados………………………67 Figura 40. Expert Choice: Ratio De Consistencia Del Modelo……………………………67

LISTA DE ANEXOS DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Encuesta 1……………………………………………………………………..…74 Tabla 2. Encuesta 2……………………………………………………………………..…75 Tabla 3. Diagrama de Procesos de la referencia Bisagra BO- 90 FUERTE………………76 Tabla 4. Diagrama de Procesos de la Referencia Bisagra RP-10 FUERTE…….….……..77 Tabla 5. Diagrama de Procesos de la Referencia Omega 3 INROLA……..……….……..78 Tabla 3. Diagrama de Procesos de la Trampa Universal INROLA……….…………..…..79

RESUMEN

Para las empresas INROLA y FUERTE del sub sector de herrajes metálicos en la ciudad de Bogotá se realizó un estudio descriptivo para obtener a través de la herramienta de análisis multicriterio (AHP), el mejoramiento de adquisición de maquinaria, gestión de procesos, maquila, leasing debido a que trabajan con maquinaria básica y convencional en operaciones estándar por la falta de recursos para adquirir nuevos y mejores equipos y ante las dificultades para acceder a créditos.

Con los resultados obtenidos a partir de la herramienta AHP se convalido la información de las empresas INROLA y FUERTE para dar respuesta al mejoramiento requerido generando las variables potenciales y desarrollando el modelo AHP para luego validar la información mediante el software EXPERT CHOICE, con el fin de recomendar la mejor opción de mejoramiento.

PALABRAS CLAVE: Expert Choice, participación en el mercado, herrajes metálicos, sistema

procedimientos,

análisis

multicriterio

AHP

INTRODUCCIÓN Las pymes del sector metalmecánico están en un proceso de cambio que requiere de una visión global y competitiva del desarrollo empresarial a lo largo y ancho de todos los eslabones funcionales, ya que hoy en día son un instrumento importante para la economía del país (VELOSA, 2011).

El Sector Metalmecánico está compuesto de un diverso conjunto de actividades manufactureras que utilizan entre sus insumos principales productos de la siderurgia, aceros, aluminios, cobres y bronces y/o aleaciones y derivados, realizando sobre los productos iníciales de materia prima como barras y láminas, algún tipo de transformación, ensamble o reparación (Almario, 2012). Asimismo, forman parte de esta industria las ramas electromecánicas y electrónicas, que ha permitido el desarrollo cinegético entre otros sectores en los últimos años con el avance de la tecnología (VELOSA, 2011).

Los herrajes dentro del sector metalmecánico son una rama de vital importancia ya que presentan un portafolio muy amplio de productos metálicos que son esenciales en la manufactura y funcionamiento de elementos en diferentes sectores de consumo como: [Ropa (Cremalleras, botones), muebles (tornillería, patas para muebles), Puertas (bisagras, cerrojos), cuero (hebillas, broches, arcos metálicos), telecomunicaciones (herrajes de sujeción para poste.), etc.]. Aproximadamente el 50% del sector tiene salida a través de la figura del fabricante, quien vende de manera directa su producto sea en el punto de fábrica o en el show room y sus clientes se encuentran en los estratos 4, 5 y 6. Los fabricantes usualmente son importadores de herrajes para la fabricación del producto (DANE, 2005).

Actualmente para el sector de herrajes metálicos de la ciudad de Bogotá, los mayores riesgos se relacionan con la competencia de los productos de estados unidos y chinos debido al creciente mercado globalizado (PROEXPORT, 2010). Los productos chinos están remplazando por competitividad a los productos latinoamericanos entre ellos los

colombianos, resaltando el gran problema de capacidad tecnológica y la productividad empresarial.

La industria metalmecánica local es un sector cada vez más basado en la maquila, con escaso valor agregado presentando deficiencias en la adquisición de recurso de maquinaria y métodos de financiación. Una de las grandes dificultades está en calificar la calidad de los productos ofrecidos por la cadena metalmecánica ya que no está unificada, esto debido a que tampoco existe homogeneidad en las maquinas - herramientas utilizadas para producir (VELOSA, 2011).

Posterior a varias visitas a las empresas INROLA y FUERTE se identificó que la empresa INROLA en su capacidad productiva refleja atraso en sus tecnologías duras realizando trabajos con maquinarias con poco contenido tecnológico debido a que son maquinarias de más de 30 años de antigüedad y algunas son diseñadas y adaptadas dentro de la misma empresa siendo maquinas artesanales contando con: 3 troqueladoras,1 doblador de tubo, 1 limadora cepillo, 4 taladros de arbol, 1 desenrollador de lamina, 1 esmeril, 3 tornos semiautomaticos, 1camara electroestatica, 1 horno de secado, 1 tambor de secado, 1 punto soldador, 4 troqueladoras manuales, 1 prensa para estampado, 1 prensa neumatica, 1 estampadora por tal razón no hay homogenización en los procesos y presenta deficiencia en la distribución de los puestos de trabajo.

En cuanto a la empresa FUERTE se diferencia a que poseen mayor número de maquinaria y no cuenta con tecnologías duras artesanales contando con: 8 tornos revolver, 15 tornos automáticos, 8 troqueladoras, 17 taladros, 16 punzadoras manuales y herramientas de diversa índole, su capacidad productiva es mayor y se encuentra mejor estructurada en recursos humano debido a sus constantes capacitaciones en cuanto al desarrollo de las actividades en los puestos de trabajo como la relación e interacción entre las diferentes áreas.

Lo anterior conlleva a que las empresas INROLA y FUERTE produzcan a la velocidad de la demanda, es decir su estrategia de mercado se basa en make to order, careciendo así de forecast de pronósticos. Las empresas INROLA y FUERTE al no contar con maquinaria homogeneizada hace que los procesos no se encuentran estandarizados, afectando el know how de las empresas como también la carencia del nivel tecnológico presentar múltiples paros de líneas y varios mantenimientos no programados.

Las empresas INROLA y FUERTE carecen de una metodología orientada a determinar la necesidad de adquisición o no de tecnología dura o si el problema es de capacidad productiva y organización de procesos u otras alternativas para mejorar la capacidad productiva. A lo anterior para la toma de decisiones hay múltiples criterios y es necesario utilizar herramientas que permitan discernir entre estos para obtener una solución que satisfaga mejor grado la combinación de alternativas posibles. Para esto existen diversas herramientas y una de las más utilizadas y sencillas es el método AHP propuesto por Saaty, la cual es una metodología que brinda un esquema jerárquico para estructurar, medir y sintetizar las causas de falta de capacidad y propiciar cual es la mejor opción o alternativa.

El objetivo de este estudio es proponer una metodología para seleccionar y evaluar la necesidad de adquisición de tecnología dura, leasing, maquila y gestión de procesos, mediante herramientas de decisión multicriterio AHP en las empresas INROLA y FUERTE del sector herrajes metálicos en la ciudad de Bogotá.

Para el cumplimiento de lo anterior el proyecto se desarrolló en cincos capítulos, en los cuales se describe la estructura metodológica para facilitar la selección de alternativas en las empresas INROLA y FURTE teniendo en cuenta la posibilidad de adquisición, leasing, maquila, entre otras.

En el primer capítulo se estableció el planteamiento del problema, formulación del problema, objetivo general y específicos que dan cumplimiento al desarrollo del proyecto seguido de la hipótesis, justificación y el alcance del proyecto.

En el segundo capítulo, se estableció el marco referencial para conocer el contexto en el que el presente proyecto de grado se desarrolló, compuesto por el marco teórico, conceptual y metodológico con los autores representativos en los temas de interés para éste.

En el tercer capítulo se caracterizó las empresas INROLA y FUERTE mediante un estudio descriptivo seleccionando 4 parámetros de evaluación para el desarrollo de la investigación.

En el cuarto capítulo se esquematizó las variables claves, alternativas y criterios de los procesos productivos para definir la jerarquía y sintetizar mediante el método AHP propuesto por Saaty.

En el quinto capítulo se mostró los resultados obtenidos mediante el software EXPERT CHOICE, con el fin de recomendar la mejor opción en las necesidades de tecnología en cada

empresa.

CAPITULO 1 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Para el sector metalmecánico, los mayores riesgos se relacionan con la competencia de los productos chinos y los bajos niveles de competitividad y productividad locales. Esto debido a la poca inversión en investigación y desarrollo de nuevos productos que, por ende, genera bienes regulares de mediano y bajo valor agregado, aunque también se identifican productos con alto valor ofrecidos por las pocas empresas que cuentan con los recursos para realizar estudios (PROEXPORT, 2008).

El comportamiento de las exportaciones del sector metalmecánico ha sido creciente desde el año 2002 (Presidencia , 2013). A pesar de que el país no tiene recursos naturales propios para cubrir la demanda interna y que importa más del 70% de la materia prima destinada a la metalmecánica, el sector metalmecánico tiene una participación del 13% del PIB colombiano, el cual representa el 2% a nivel latinoamericano, ocupando el primer puesto Brasil con el 80% (DANE, 2012). Figura 1. Porcentaje de las importaciones siderurgicas y metalmecánicas

Fuente: Periódico SENA (Periodico SENA, 2013)

La tendencia de las importaciones demuestra el dinamismo de la industria metalmecánica, con un promedio de crecimiento del 20%, al ser Colombia un país con escasez de materia prima (DANE, 2013).

Las tecnologías adquiridas se concentran en compra y actualización de software para el desarrollo de los procesos de producción, administrativos y existe una ausencia de programas de modernización tecnológica.

A lo anterior la participación en el mercado metalmecánico del subsector de herrajes metálicos en la economía colombiana no es una actividad que se encuentre del todo consolidada, por el contrario, es una industria que enfrenta ciertos inconvenientes como es la falta de tecnologías duras; debido a que la gran mayoría trabajan con maquinaria básica y convencional en operaciones estándar por la falta de recursos para adquirir nuevos y mejores equipos y ante las dificultades para acceder a créditos (Almario, 2012).

La industria de herrajes de la localidad de suba en la ciudad de Bogotá es un sector que carece de esquemas metodológicos para la compra de tecnología dura por ende cada vez está basado en la maquila, con escaso valor agregado y pobre contenido tecnológico. Una de las grandes dificultades está en calificar la calidad de los productos ofrecidos por la cadena ya que no está unificada, esto debido a que tampoco existe homogeneidad en las maquinas - herramientas utilizadas para producir (VELOSA, 2011).

De acuerdo a lo anterior esta investigación da respuesta para desarrollar una metodología de adquisición de tecnología dura, maquila, leasing para las empresas INROLA y FUERTE del subsector de herrajes metálicos en la ciudad de Bogotá mediante el uso de herramientas de análisis multicriterio.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA El presente proyecto busca dar respuesta a la siguiente pregunta ¿Cuál es la estructura metodológica necesaria para que las empresas INROLA y FUERTE puedan determinar si es necesario adquirir tecnología dura o si son problemas de layout, redistribución de procesos u otras alternativas?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

Desarrollar una metodología para seleccionar y evaluar la necesidad de adquisición de tecnología dura, leasing, maquila, gestión de procesos, mediante herramientas de decisión multicriterio AHP en las empresas INROLA y FUERTE del sector herrajes metálicos en la ciudad de Bogotá.

1.3.2



OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Caracterizar las empresas INROLA y FUERTE mediante un estudio descriptivo seleccionando 4 parámetros de evaluación para el desarrollo de la investigación.



Esquematizar las variables claves, alternativas y criterios de los procesos productivos para definir la jerarquía y sintetizar mediante el método AHP propuesto por Saaty.



Obtener los resultados de la metodología mediante un análisis computacional con el fin de recomendar la mejor opción en las necesidades de tecnología en las empresas INROLA y FUERTE.

1.4 HIPOTESIS DE INVESTIGACION

Con una metodología basada en AHP se determina la necesidad de adquisición de tecnología dura, maquila, leasing y gestión de procesos en las empresas INROLA y FUERTE para seleccionar la mejor opción.

1.5 JUSTIFICACIÓN

Las empresas INROLA y FUERTES son PYMES de fabricación de herrajes metálicos de la localidad de suba en la ciudad de Bogotá, las cuales quieren hacer frente al mercado competitivo, buscando alternativas de crecimiento en su capacidad productiva.

Por lo tanto esta investigación desarrolló una herramienta metodológica para la toma de decisiones en cuanto a la selección y evaluación de adquirir tecnología dura, maquila, leasing y gestión de procesos para un mejoramiento continuo de los procesos, como también maquinaria amigable con el medio ambiente generando así valor agregado a los productos y participación en los mercados competitivos, es decir establecer el know how logrando el posicionamiento de la marca.

1.6 DELIMITACION DEL PROYECTO

Espacio del proyecto: Este proyecto tuvo como objeto de investigación las empresas INROLA Y FUERTE pertenecientes al subsector herrajes de la ciudad de Bogotá (Cundinamarca).

Tiempo: el proyecto tuvo alrededor de nueve (9) meses de ejecución, luego de la aprobación de los planes de acción por parte de las organizaciones.

Temática: Toma de decisiones en escenarios multicriteriales basados en la metodología AHP propuesta por Saaty.

CAPITULO 2. MARCO REFERENCIAL

Para conocer el contexto en el que el presente proyecto de grado se desarrolló se creó un marco referencial con diferentes autores en los temas de interés para éste.

2.1 MARCO TEORICO Con este marco se quiso contextualizar las generalidades del sector metalmecánico en Colombia, como está estructurado de macro a micro, llegando al subsector de herrajes; seguido de la información concerniente al proceso analítico jerárquico (AHP).

2.1.1 CADENA PRODUCTIVA METALMECÁNICA

La cadena metalmecánica consta de tres eslabones: la generación de materia prima y materia en proceso, los transformadores o reductores y los fabricantes de producto terminados y semi terminadas (Hoyos, 2012).

Para ejecutar los procesos básicos y afines de reducción con viruta se emplean máquinas herramientas de corte, siendo las básicas; las taladradoras, los tornos, las fresadoras, las sierras, las limadoras, las brochadoras, las rectificadoras (VELOSA, 2011). La mayoría de estas herramientas son capaces de realizar más de uno de los procesos de reducción fundamentales como corte, taladrado, torneado, troquelado, trefilado y fresado.

La cadena productiva de la metalmecánica se integra con otras por medio de artículos para oficina, herramientas y artículos para hogar y ferretería, artículos agropecuarios, artículos de aluminio, envases metálicos, muebles metálicos, maquinaria para otras industrias, máquinas primarias, maquinaria para el sector de la minería, agropecuaria, para petroquímica, para metalurgia y madera-textil-imprenta, para oficina, para el comercio, y maquinaria para la construcción (VELOSA, 2011).

Figura 2. Mapa de la cadena metalmecánica

Fuente: Informe de Colombia compite 2008 – análisis de la cadena metalmecánica

2.1.2 CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR METALMECÁNICO En otros países, aun los más industrializados, y economías emergentes han protegido esta industria desde políticas salvaguardias de la importación y exportación, hasta fomentar programas de educación y líneas de financiamiento.

El sector metalmecánico tiene algunas características generales frente a otros sectores (VELOSA, 2011): • Está fuertemente vinculada al sector minero. Por ser una industria transformadora de metales. • Representa una oportunidad de producir productos de alto valor agregado. • Está estrechamente vinculada con los demás sectores productivos. • Tiene un alto efecto multiplicador, por ser un sector de avance en la industria. • Generador de empleo altamente calificado. • Sus procesos conllevan una mayor tecnología y su complejidad contribuye a generar inversión, divisas y modernización de la economía.

2.1.3 SECTOR METALMECÁNICO EN COLOMBIA El sector metalmecánico y de maquinaria representa cerca del 15% de la industria total nacional y está compuesto por actividades como la siderurgia, el ferroníquel, los productos elaborados de metal, la fabricación de aparatos de uso doméstico, los vehículos automotores, la fabricación de motocicletas, y la industria de autopartes. En conjunto, este sector creció a una tasa del 9,4% en 2010 y del 1,3% en el primer semestre 2011 (Departamento Nacional De Planeacion [DNP])

Ahora bien, no todas las actividades de este rubro han crecido a tasas iguales. El sector automotor creció, por ejemplo, a una tasa del 23,3% en 2010 y del 22,8% en el primer

semestre de 2011. El sector de maquinaria, equipo y aparatos eléctricos, por su parte, creció en 2010 a una tasa del 7,7% y en el primer semestre de 2011 a una tasa del 3,2%. Y finalmente, el sector de productos metalúrgicos básicos, que incluye la siderurgia, los metales preciosos, los metales no ferrosos y los productos elaborados de metal, creció en 2010 al 7,4% y en el primer semestre del año cayó el 5,2%. (Departamento Nacional De Planeacion [DNP]).

En el periodo comprendido entre el 2002 y 2009, el sector metalmecánico ocupó aproximadamente a 350.000 personas y generó ventas anuales cercanas a los 24,5 billones de pesos, lo que lo llevó a convertirse en un impulsor de la economía de la pasada década. Como se observa en la figura 4, este sector en los dos últimos años, ha mostrado un mayor crecimiento del PIB que el PIB total (EAM, 2012). Figura 3. Tasa de crecimiento del PIB de productos metalúrgicos

Fuente: Informe del sector metalmecánico BPR Bechmarck 2012.

De acuerdo con la información de la Encuesta Anual Manufacturera (Encuesta Anual Manufacturera [EAM]) en Colombia existen 9,135 establecimientos dedicados a la industria. Entre ellos, 1,618 –es decir, el 17.7%– corresponden al sector metalmecánico. Por otra parte, este sector aporta el 13.5% de la producción bruta de Colombia, el 11.2% del

VA, el 36.5% de la inversión neta y contribuye con el 15% del total de personal ocupado en el conjunto de la industria nacional.

Las PYMES conforman la estructura predominante del sector metalmecánico colombiano. Según la (Encuesta Anual Manufacturera [EAM]), el 94% de los establecimientos de este sector correspondieron a las PYMES. Además, estas empresas representaron el 55.6% del personal ocupado, el 38.4% de la producción bruta, el 32.3% del valor agregado y el 23.7% de la inversión neta de todo el sector.

De un total de 1,618 establecimientos del sector metalmecánico estimados en 2009, 1,521 corresponden a las PYMES, los cuales se concentran en Bogotá y Cundinamarca con el 51%. Le siguen Antioquia con el 18% y Valle del Cauca con el 14%. El resto de los Departamentos contribuye marginalmente al número de establecimientos Mi pyme del sector metalmecánico (Trujillo Lora & Pinedo, 2012).

2.1.4 EL DOFA METALMECÁNICO

La cadena metalmecánica es una de las más activas, pujantes y prometedoras de Colombia y por eso actualmente, las industriales, en general, han manifestado un gran interés en apoyar y proponer alternativas (VELOSA, 2011) para aumentar sus niveles de productividad y competitividad. Las propuestas son variadas porque van desde las reconversiones tecnológicas todas ellas centradas en la integración horizontal que le permitan minimizar procesos de producción.

Debilidades y Amenazas específicamente para el sector metalmecánico son, los riesgos que se relacionan con la competencia de los productos chinos y los bajos niveles de competitividad y productividad locales.

Los productos chinos están remplazando por competitividad a los productos Latinoamericanos entre ellos los colombianos, actualmente Brasil es el que más siente este efecto. El otro enemigo latente es el relacionado con la competitividad y la productividad empresarial, la industria local es un sector cada vez más basado en la maquila (VELOSA, 2011), con escaso valor agregado, pobre contenido tecnológico y con una competitividad basada solamente en los salarios bajos.

Oportunidades y Fortalezas a pesar de las dificultades, el sector metalmecánico es uno de los más importantes del país con un Good Will reconocido. En el ámbito internacional esta cadena puede competir gracias a una eficiente fabricación de lotes pequeños de productos y con tiempos de entrega más cortos.

2.1.5 PROCESO JERARQUICO DE ANALISIS (AHP). El Proceso Jerárquico de Análisis, conocido como AHP, fue desarrollado en la década de los 70 por el matemático Thomas L. Saaty, para resolver el tratado de reducción de armamento estratégico entre los Estados Unidos y la antigua URSS. Este proceso es un sistema (número finito de alternativas u opciones de elección. (OSORIO, 2008).

El AHP, mediante la construcción de un modelo jerárquico, permite de una manera eficiente y gráfica organizar la información respecto de un problema de decisión, descomponerla y analizarla por partes, visualizar los efectos de cambios en los niveles y sintetizar. En palabras de su propio autor: «Trata de desmenuzar un problema y luego unir todas las soluciones de los sub problemas en una conclusión.» (Saaty T. , «Método Analítico Jerárquico (AHP): Principios Básicos», en evaluacion y decision multicriterio, 1998)

Figura 4. Elementos de complejidad en los procesos de decisión multicriterio.

Fuente: Articulo: El proceso de análisis jerárquico (Ahp) Universidad Tecnológica de Pereira.

Este proceso se fundamenta en varias etapas. La formulación del problema de decisión en una estructura jerárquica es la primera y principal etapa. En esta etapa es en la que el decisor involucrado debe lograr desglosar el problema en sus componentes relevantes. La jerarquía básica está conformada por: meta u objetivo general, criterios y alternativas. La jerarquía se construye de modo que los elementos de un mismo nivel sean del mismo orden de magnitud y puedan relacionarse con algunos o todos los elementos del siguiente nivel. (Rodriguez, 2007) En una jerarquía típica el nivel más alto localiza el problema de decisión (objetivo). Los elementos que afectan a la decisión son representados en los inmediatos niveles, de forma que los criterios ocupan los niveles intermedios, y el nivel más bajo comprende a las opciones de decisión o alternativas. Este tipo de jerarquía ilustra de un modo claro y simple todos los factores afectados por la decisión y sus relaciones. La figura 5 muestra el modelo jerárquico.

Figura 5. Modelo jerárquico para la toma de decisiones con el AHP

Fuente: Aplicación del proceso jerárquico de Análisis en la selección de la localización de Una PYME, Anuario Jurídico y Económico Escurialense

Una vez construida la estructura jerárquica del problema se da paso a la segunda etapa del proceso de AHP: la valoración de los elementos. El decisor debe emitir sus juicios de valor o preferencias en cada uno de los niveles jerárquicos establecidos. Esta tarea consiste en una comparación de valores subjetivos «por parejas» (comparaciones binarias); es decir, el decisor tiene que emitir juicios de valor sobre la importancia relativa de los criterios y de las alternativas, de forma que quede reflejado la dominación relativa, en términos de importancia, preferencia o probabilidad, de un elemento frente a otro, respecto de un atributo, o bien, si estamos en el último nivel de la jerarquía, de una propiedad o cualidad común. El AHP permite realizar las comparaciones binarias basándose tanto en factores cuantitativos (aspectos tangibles) como cualitativos (aspectos no tangibles), ya que presenta su propia escala de medida: la escala 1-9 propuesta por (Saaty T. , 1977). El decisor puede expresar sus preferencias entre dos elementos verbalmente y representar estas preferencias descriptivas mediante valores numéricos.

Tabla 1. Escala de medidas de SAATY ESCALA NUMÉRICA

ESCALA VERBAL

Igual importancia

EXPLICACIÓN

Los dos elementos contribuyen igualmente a la propiedad o criterio. Moderadamente más importante un El juicio y la experiencia elemento que el otro previa favorecen a un elemento frente al otro. Fuertemente más importante un elemento El juicio y la experiencia que en otro previa favorecen fuertemente a un elemento frente al otro. Mucho más fuerte la importancia de un Un elemento domina elemento que la del otro. fuertemente. Su dominación está aprobada en práctica. Importancia extrema de un elemento Un elemento domina al otro frente al otro. con el mayor orden de magnitud posible. Fuente: Autores del proyecto en base de Saaty

El AHP utiliza comparaciones entre pares de elementos, construyendo matrices a partir de estas comparaciones, y usando elementos del álgebra matricial para establecer prioridades entre los elementos de un nivel, con respecto a un elemento del nivel inmediatamente superior, Cuando las prioridades de los elementos en cada nivel se tienen definidas, se agregan para obtener las prioridades globales frente al objetivo principal. Los resultados frente a las alternativas se convierten entonces en un importante elemento de soporte para quien debe tomar la decisión (OSORIO, 2008).

La última etapa de este proceso es el denominado análisis de sensibilidad. El resultado al que se llega en la etapa anterior es altamente dependiente de la jerarquía establecida por el decisor y por los juicios de valor que realiza sobre los diversos elementos del problema (MARTINEZ, 2007).

Cambios en la jerarquía sobre estos juicios pueden conducir a cambios en los resultados. La utilización de un software de apoyo (Expert Choice) permite analizar de forma rápida y sencilla la sensibilidad de los resultados (decisión) a los diferentes cambios posibles, permitiendo analizar el problema en escenarios distintos.

2.2 MARCO CONCEPTUAL Este marco expone conceptos de teoría ya existente. DIAGRAMAS DE PROCESO El diagrama de procesos de flujo combina el diagrama de operaciones y el de proceso. El diagrama de operaciones utilizaba solo el símbolo de operación, mientras el diagrama del proceso de flujo utiliza los cinco símbolos del diagrama de procesos. Es la técnica utilizada que al terminar el técnico sabrá más sobre la operación de la planta que cualquier otra persona.

PROCEDIMIENTO El procedimiento está compuesto de una auditoria y un análisis experto basado en reglas que abarcan aspectos relacionados con el nivel tecnológico de los equipos productivos, el grado de madurez de la organización, las metas para el mantenimiento y los requerimientos físicos y financieros para implementar la gestión. (ESPINOSA, 2008).

TORNO

El torno es una máquina, la cual suministra la potencia para tornear a una velocidad de rotación determinada con avance de la herramienta y profundidad de corte especificado. (ESCALONA, 2004)

TALADRADO

Es una operación de maquinado que se usa para crear agujeros redondos en una parte del trabajo. (ESCALONA, 2004)

HERRAJES

Los herrajes son un conjunto de piezas de hierro o acero con que se guarnece un artefacto, como una puerta, un cofre Son accesorios metálicos que hacen parte de un gran portafolio en diferentes sectores de consumo como: [Ropa (Cremalleras, botones), muebles (tornillería), Puertas (bisagras, cerrojos), El cuero, telecomunicaciones (herrajes de sujeción para poste), etc.]. En el cual se evidencia su gran importancia en el vivir diario y en cualquier instancia.

PROCESO JERÁRQUICO DE ANÁLISIS AHP (Analytic Hierarchy Process) Es una sencilla, lógica y estructurada metodología de trabajo, basada en la descomposición del problema en una estructura jerárquica; el hecho de que este procedimiento permita adicionalmente realizar el análisis de sensibilidad, para observar y estudiar otras posibles soluciones al hacer cambios en la importancia de los elementos que definen el problema de decisión. (MARTINEZ, 2007)

EXPERT CHOICE Es un programa comercial que trabaja en ambiente Windows y DOS, es de fácil uso y sirve como mecanismo de derivación de consensos participativos generando una jerarquía de alternativas. El desarrollo del Expert Choice ha sido supervisado por el propio Saaty. (AVILA, 2000)

NIVEL O RATIO DE CONSISTENCIA La consistencia de las opiniones utilizadas en la matriz de comparación por pares puede ser determinada a través del cociente de consistencia (RC). Un RC inferior a 0.10 es considerado aceptable. Para aquellos casos en que RC>0.10, las opiniones y juicios deberán ser considerados. (Hugo, 2005)

2.3 MARCO METODOLÓGICO La metodología construida es una herramienta eficaz para la evaluación de las necesidades de tecnología en la medida que posibilita al microempresario definir la mejor alternativa de comprar o no comprar maquinaria, leasing, maquila, gestión de procesos.

Tabla 2. Marco metodológico OBJETIVOS

METODOLOGÍA

RECOLECCIÓN DE

ESPECÍFICOS

DATOS 



Caracterizar

las



piloto a partir de la

empresas INROLA y

información a partir

base de datos de las

FUERTE mediante un

de la base de datos

empresas de herrajes de

estudio

suministrada por la

la ciudad de Bogotá

cámara de comercio.

suministrada por la

descriptivo

seleccionando

parámetros

evaluación

para

desarrollo

investigación.

Recolección

Seleccionar la muestra

CCB 

Se realizó un estudio descriptivo seleccionando



Recolectar la información a partir de

unos

vistas a las muestras

parámetros

evaluación para el desarrollo

pilotos. 

Datos e informes

otorgados por la alta

investigación.

gerencia. 

Análisis de datos obtenidos del subsector de herrajes.



Esquematizar con las variables

claves,

Construcción del



Recolección

alternativas, criterios y

árbol de jerarquías

mediante fuentes

subcriterios

visualizando así los

primarias de los

criterios y

datos necesarios para

alternativas que

la construcción del

jerarquía y sintetizar

influyen

modelo.

mediante

directamente en el

procesos para

AHP Saaty.

los

productivos

definir

método

propuesto

por



Selección de los

cumplimiento del

actores que

objetivo

participarán en la

estableciendo asín el

ponderación de las

modelo para evaluar.

matrices a construir. 

Diseño de una herramienta de recolección de información tipo encuesta

 



Construcción

Desarrollo y

Desarrollo de las

aplicación de los

matrices

parámetros

metodológico mediante

seleccionada del

establecidos en el

AHP

modelo.

Validar

esquema

análisis

computacional

para

proponer un esquema metodológico permita capacidad de

las



Seleccionar el índice aleatorio

que

mejorar



Aplicación de encuesta desarrollada

personas

involucradas

productiva

fase

proceso de selección de

empresas

proyectos

INROLA y FUERTE.

Fuente: Autores de tesis

CAPITULO 3: CARACTERIZACIÓN DE LAS EMPRESAS INROLA Y FUERTE En la siguiente tabla 3 se realizó el análisis de la sectorización a partir de la base de datos suministrada por la cámara de comercio el cual se analizó una gran participación de las pymes del sector metalmecánico en las diferentes localidades de la ciudad de Bogotá, encontrando mayor concentración la localidad de Kennedy, puente Aranda y los Mártires, seguida en menor concentración Suba, Usaquén, Barrios Unidos y demás tomando como base de estudio la localidad de Suba.

Tabla 3. Análisis 1 de la sectorización a partir de la base de datos (CCB)

LOCALIDAD TOTAL PARTICIPACION SUBA 14 ENGATIVA 26 KENNEDY 41 USAQUEN 10 CHAPINERO 10 SIN DATO 9 PUENTE ARANDA 40 BARRIOS UNIDOS 16 LOS MARTIRES 26 FONTIBON 12 TEUSAQUILLO 3 SANTA FE 3 BOSA 4 RAFAAEL URIBE 8 CIUDAD BOLIVAR 2 ANTONIO NARIÑO 3 SAN CRISTOBAL 2 TUNJUELITO 1 USME 2 TOTAL 232

6% 11% 18% 4% 4% 4% 17% 7% 11% 5% 1% 1% 2% 3% 1% 1% 1% 0% 1%

Fuente: Autores de proyecto

En la

tabla 4

se clasifica el número de empresas

pequeñas, medianas y grandes

constituidas por localidad, observando que en la localidad de Suba se encuentran 12 microempresas y 2 empresas grandes con total de 14 empresas. Presentando la localidad de suba un nicho representativo del sector metalmecánico.

Tabla 4. Análisis de la sectorización a partir de la base de datos (CCB)

TAMAÑO MICROEMPRESAS PEQUEÑAS MEDIANAS GRANDES TOTAL

ENGATIV PUENTE SUBA KENNEDY USAQUEN CHAPINERO SIN DATO A ARANDA

12 0 0 2 14

17 6 2 1 26

34 6 1 0 41

7 2 1 0 10

5 2 1 2 10

2 5 1 1 9

14 19 4 3 40

BARRIO LOS FONTIB TEUSAQUI S SANTA FE MARTIRES ON LLO UNIDOS

9 6 1 0 16

20 4 1 1 26

3 4 3 2 12

2 1 0 0 3

ANTO SAN RAFAAEL CIUDAD NIO TUNJUELI BOSA CRISTO USME URIBE BOLIVAR NARI TO BAL ÑO

3 1 0 0 4

5 3 0 0 8

2 0 0 0 2

1 1 1 0 3

1 1 0 0 2

1 0 0 0 1

2 0 0 0 2

Fuente: Autores de tesis Para la caracterización

fueron seleccionados cuatro parámetros de evaluación para el

desarrollo del proyecto de investigación. Entre los cuales tenemos: LOCALIZACIÓN: Teniendo en cuenta un punto de referencia de interés, la localidad de la Universidad Agraria de Colombia se basó en: la misión institucional dando la facilidad de realizar visitas por parte de los alumnos y docentes en la recogida, análisis y comprobación de datos para formar así una cercanía de oportunidades entre la institución y las empresas de la localidad más cercana como es el caso de la localidad de suba.

PORTAFOLIO: Son todos los tipos de referencias que hacen parte de un gran portafolio en diferentes sectores de consumo como: [Ropa (Cremalleras, botones), muebles (tornillería, patas para muebles), Puertas (bisagras, cerrojos), cuero (hebillas, broches, arcos metálicos), telecomunicaciones (herrajes de sujeción para poste.), etc.]

MERCADO: Son todos los sectores donde las empresas tienen presencia con sus productos, ya sean exportando dentro de su localidad o en toda la ciudad, llevando sus productos por las diferentes ciudades del país y creando

nichos en las ferreterías, empresas

comercializadoras, empresas metalmecánicas.

MAQUINAS: Son todas las máquinas y herramientas automáticas, semiautomáticas, manuales, eléctricas con las que cuentan las empresas para llevar a cabo el proceso de trasformación de los materiales y están directamente relacionados con las actividades de producir herrajes; teniendo en cuenta referencias, tipo, si es maquinaria vieja, contemporánea o nueva.

DIAGRAMA DE PROCESOS: se estableció en cada empresa la secuencia de actividades en la elaboración de sus referencias principales del portafolio con el fin de ayudar a establecer parámetros en la gestión de los procesos.

A partir del análisis que se evidencio con la base de datos de la cámara de comercio se realizaron diferentes llamadas a las empresas de herrajes de la localidad de suba las cuales 2 de ellas nos dieron la oportunidad para trabajar nuestro proyecto siendo INROLA y FUERTE.

A partir de las citas ya solicitadas se procedió a realizar la encuesta. Ver anexo de tablas: Tabla 1. La cual en la empresa FUERTE se realizó al subgerente de producción Andrés Neva y en la empresa INROLA se realizó al gerente Enrique Rodríguez.

3.1 EMPRESA FUERTE La empresa visitada fue INDUSTRIAS FUERTE LTDA, la cual es una empresa fundada en agosto de 1972 inscrita ante la cámara de comercio bajo el registro mercantil No 095130 e identificada con el NIT No 860.032.300-2; cuyo Objeto social comprende la fabricación de piezas, repuestos, partes y toda clase de artículos metal mecánicos para muebles y cocinas integrales, como también la compra, importación y exportación; venta y distribución de estos artículos para la industria del mueble y la construcción. Por lo cual la empresa sirve para ofrecer el producto a la comunidad y satisfacer sus necesidades.

Por ser una empresa productora pertenece al sector de la industria manufacturera. La empresa en su comienzo inicio como taller de mantenimiento y apoyo a la mecánica automotriz, donde se realizaban reconstrucción y fabricación de piezas, ejes, piñones y soldaduras. Por ser un taller conformado por tres socios familiares entre sí, de los cuales dos de ellos tenían un taller de carpintería de muebles que usaba muchos herrajes metálicos de producción extranjera, el taller se fue involucrando en la tarea de desarrollar estos herrajes y fue así que comenzó a fabricarlos y comercializarlos en forma muy pequeña mediante el sistema de consignación en ferreterías y almacenes que suplían al carpintero de ese entonces. Rápidamente los productos (bisagras y rodachinas) fueron aceptados en el mercado y fue así como se inició una etapa de expansión y crecimiento tanto en infraestructura física de bodegas, máquinas y factor humano añadiendo posteriormente la creación de otras líneas de producción.

LOCALIZACIÓN: La empresa se encuentra en la localidad 11 de Suba (prado veraniego), en la Carrera 50 # 128 – 41, sus productos son comercializados por distribuidores en casi todo el país, como también en el exterior, específicamente en Suramérica.

Figura 6. Mapa de localizaci贸n geogr谩fica

Fuente: Google maps PORTAFOLIO El portafolio de productos de la empresa FUERTE se compone fundamentalmente de Herrajes Especiales. Como se muestra en la figura 7. Figura 7. Portafolio de productos empresa Fuerte

Fuente: Empresa Fuerte MERCADO: Son los ferreteros mayoristas dedicados a la venta de herrajes para muebles tanto metálicos como de madera, que a su vez distribuyen a los ferreteros minoristas y al consumidor final.

MAQUINAS: es la capacidad tecnológica disponible de la empresa FUERTE para el proceso productivo. Ver de la fig. 8 -fig. 13 Figura 8. 8 Tornos revolver NOMBRE MARCA PESO NETO VELOCIDAD # DE VELOCIDADES

Figura 9. 15 Tornos paralelos Torno revolver

NOMBRE

TRF-4 640 Kg 800 rpm

MARCA PESO NETO VELOCIDAD # DE VELOCIDADES

Figura 10. 15 Tornos automáticos

Figura 11. 8 Troqueladoras

MARCA PESO NETO

Torno automático Traub PMT A42 560Kg

VELOCIDAD

3000 rpm

DISTANCIA BOQUILLA A CONTRAPUNTO

240 mm

NOMBRE

Torno revolver PR 700Kg 1200 rpm

Troqueladoras Mecánicas PRESION NOMINAL 35 Toneladas GOLPES POR MINUTO 178 5Hp 220 MOTOR Voltios trifásico NOMBRE

PESO TOTAL

Figura 12. 17 Taladros

1100 kgs

Figura 13. 16 Punzadoras NOMBRE CABALLOS DE FUERZA

Taladro de columna fijo 0.75 caballos de fuerza

Punzonadora Euromac ZX 100/30

CAPACIDAD

30 Toneladas

GOLPES POR MINUTO RECORRIDO EN EJE X RECORRIDO EN EJE Y

MATERIAL DE LA MESA Hierro Fundido VELOCIDAD RPM 215-2720 rpm VOLTAJE

NOMBRE

115/230 voltios

700 * min 1250 1000

Fuente: Empresa FUERTE DIAGRAMAS DE PROCESO: se elaboró dos referencias las cuales son bisagra BO -90 y bisagra RP – 10P. Ver anexo de tablas: Tabla 3 y tabla 4.

3.2 EMPRESA INROLA E.U Es una empresa dedicada a la fabricación de herrajes para muebles de madera y oficina. Creada en 1972 en la ciudad de Bogotá, se ha mantenido con el pasar del tiempo gracias a la excelente calidad en sus productos, celeridad en la entrega de sus pedidos y la atención que se le presta a cada tipo de cliente.

LOCALIZACIÓN: La empresa tiene su localización en la Calle 133ª #99- 23 (suba Bogotá). Sin embargo sus distribuidores se concentran en el casco urbano de la ciudad.

Figura 14. Mapa de localización geográfica Empresa INROLA

Fuente: Google maps

MERCADO: Son los ferreteros mayoristas dedicados a la venta de herrajes para muebles tanto metรกlicos como de madera, que a su vez distribuyen a los ferreteros minoristas y al consumidor final y los carpinteros independientes.

PORTAFOLIO: el portafolio de productos de la empresa INROLA se compone fundamentalmente de Herrajes Especiales.

Figura15. Portafolio de productos Empresa INROLA

Fuente: Empresa INROLA

MAQUINAS: es la capacidad tecnológica disponible de la empresa INROLA para el proceso productivo. Ver en la fig16 - fig. 27m Figura 16. Troqueladoras semiautomáticas NOMBRE MARCA

Figura 17. 1 Dobladora de tubo

Troquelado ra GABA compe -20

GOLPES POR

NOMBRE MARCA

Dobladora de tubo DT- 38

120

RANGO DE DOBLADO

De 1 a 180°

PESO TOTAL

1000kgs

PESO TOTAL

36kgs

MOTOR

4 Hp 220 voltios

VOLTAJE

Figura 18. 1 Erosionadora NOMBRE

Figura 19. 4 Taladros de arbol Erosionadora

NOMBRE

Yaw Jet Y 505 ZNC AÑO 1994 PESO TOTAL 300 kgs MARCA

VOLTAJE

AÑO

50 Amp

ACABADO SUPERFICIAL

0,3 micras

Figura 20. 1 Desenrollador de lamina NOMBRE AÑO PESO TOTAL DIMENSIONE S ALTO DIMENSIONE S ANCHO

110 V (50/60 Hz)

Taladro de árbol 1994

PESO TOTAL VOLTAJE CABALLOS DE FUERZA

300 kgs 115/230

RPM

215-2720

0,75 Hp

Figura 21. 1 Esmeril

Desenrrollador de lamina

NOMBRE CABALLOS DE POTENCIA PESO TOTAL DIAMETRO DE DISCO

1999 70 kgs 1.60 mts 1.60 mts

VELOCIDAD

Esmeril 3/4 HP 18 Kg 8" 3600 Rpm

Figura 21. 1 Torno revolver NOMBRE

Figura 22. 1 Torno paralelo Torno Revolver Ama TRF 4

NOMBRE

Torno Paralelo jumbo 40 B100

# DE HERRAMIENTAS FRONTALES

DISTANCIA ENTRE PUNTOS

1000mm

# DE VELOCIDADES

ANCHO DE LA BANCADA

390mm

PESO NETO

2050 Kg

PESO NETO VELOCIDADES DEL MOTOR PRINCIPAL

640 Kg

VELOCIDADES DEL MOTOR PRINCIPAL

870 y 1740 Rpm

Figura 23. 1 Punto soldador

870 -2800 Rpm

Figura 24. 3 Troqueladoras manuales Soldadora por puntos

NOMBRE

Troqueladoras manuales

MARCA

Telwin

ALTURA

52 cms

POTENCIA

2.3 W

AREA DE SUELO

14*27cms

VOLTAJE

400 v

PESO NETO

11 kgs

PESO NETO

22 Kg

NOMBRE

Figura 26. 1 Prensa neumatica

Figura 25. 2 Prensas para estampado NOMBRE PRESION NOMINAL AJUSTES DE CARRO GOLPES POR MINUTO PESO NETO

Prensa para estampado

NOMBRE

Prensa Neumรกtica

25 Toneladas

MODELO

P-800

65mm

FUERZA

4000Kg

DIMENSIONES DE LA MESA PESO NETO

178 700 Kgs

300*240 150 Kg

Figura 27. 1 Equipo de pintura electroestatica

El equipo de pintura electroestﾃ｡tica cuenta con: tambor, horno de secado y extractor de emisiones DISEﾃ前: partes compradas y adaptadas por la misma empresa PESO NETO: 100Kgs

Fuente: Empresa Inrola DIAGRAMAS DE PROCESOS: Se elaboro los diagramas de las referencias de bisagra omega 3 y trampa universal. Ver anexo de tablas: Tabla 5 y tabla 6.

CAPITULO 4: CONSTRUCCIÓN Y ANALISIS JERARQUICO DEL MODELO AHP El primer paso del AHP consiste en realizar una estructura gráfica del problema, donde se distingan los dos niveles que lo forman: meta u objetivo, criterios y alternativas. A partir de ahí, se continúa con la construcción de matrices de comparación de pares elementos de un mismo nivel desarrollando tres fases: Fase de diseño, fase de recolección, fase de análisis.

1. FASE DE DISEÑO: Se definen los criterios para las empresas INROLA Y FUERTE a partir de la construcción de jerarquías. En esta fase se realiza la construcción del árbol de jerarquías en el cual se establece los niveles en los cuales se desarrolla la metodología AHP propuesta por Saaty. En el siguiente nivel se proponen los criterios con los que se van a evaluar el objetivo; en este esquema se estableció un nivel de criterios y por último se encuentran las posibles alternativas.

Para obtener los criterios, subcriterios y las posibles alternativas para el desarrollo de la herramienta AHP, se realizaron una serie de actividades virtuales como presenciales en las empresas INROLA y FUERTE con las personas involucradas en el proceso. En estas actividades se discutió acerca del desempeño de la actividad productiva en cuanto a maquinas, capacidad productiva, portafolio de productos, instalaciones, desarrollo de procesos productivos, etc.

A lo anterior de acuerdo con las discusiones y conclusiones de las reuniones se presentaron cinco categorías que se sugieren como criterios claves para el proceso de determinar la adquisición de tecnología: Viabilidad operativa, viabilidad económica, capacidad tecnológica, layout, capacidad de endeudamiento y demanda organizacionales. Estos criterios fueron aceptados pero no obtuvieron los resultados esperados que conllevaran a la

definición final de los criterios y subcriterios relevantes para el desarrollo de la herramienta AHP.

Por lo tanto se discutió si algunos de los criterios incluían todos los escenarios que pudiesen presentarse y se acordó la modificación a la categoría Viabilidad operativa, viabilidad económica, viabilidad comercial, riesgo asociado y aspecto organizacional; hubo consenso en que esos deberían ser los criterios generales para el proceso en mención. Para estos cambios también se tuvo en cuenta estudios previos de aplicación de la herramienta AHP propuesta por Saaty como: A partir de este punto, se prosiguió al desglose de cada categoría quedando los criterios y alternativas relevantes como se muestra en la siguiente estructura. Esquema 1. Árbol de Jerarquías Desarrollar una metodología para seleccionar y evaluar la necesidad de adquisición de tecnología

OBJETIVO

CRITERIOS

ALTERNATIVA S

dura, leasing, maquila, gestión de procesos, mediante herramientas de decisión multicriterio AHP en las empresas INROLA y FUERTE del sector herrajes metálicos en la ciudad de Bogotá.

VIABILIDAD OPERATIVA

VIABILIDAD ECONOMICA

ADQUISICIÓN MAQ

LEASING

VIABILIDAD

COMERCIAL

MAQUILA

Fuente: Autores del proyecto

RIESGOS ASOCIADOS FINANCIEROS

ASPECTOS ORGANIZACIONALES

GESTION DE PROCESOS

Los criterios seleccionados para evaluar y ponderar, los cuales están directamente relacionados al alcance del objetivo se tuvieron en cuenta por lo siguiente:  Viabilidad operativa. La cual depende de los recursos humanos disponibles para el desarrollo de los proyectos e implica determinar si el sistema está funcionando una vez que está instalado. Por lo tanto los análisis indicados, que brindan información sobre el grado de viabilidad derivado de las aptitudes operativas de la organización dan cuenta de su importancia. En buena parte de los proyectos la existencia de alguna de las debilidades correspondientes al sistema técnico operativo es fuente de dificultades, demoras, incrementos en los costos, demoras en la producción de beneficios, aparición de impactos negativos y otras contingencias de diferente magnitud.

Para este criterio se tendrá en cuenta los subcriterios evaluativos que influyen en la ponderación representando así el nivel de importancia o influencia sobre el objetivo principal: 1. Capacidad productiva. 2. Capacidad locativa. 3. Compatibilidad.  Viabilidad económica. Es un análisis de rendimiento en donde se mira la rentabilidad de lo que se produce vs con lo que se gasta en términos económicos. Los estudios de factibilidad económica incluyen análisis de costos y beneficios asociados con cada objetivo planteado anteriormente para analizar costos y beneficios de adquisición y así hacer una comparación de costo de estudio, costo del tiempo, costo de adquisición. 1. Capacidad de endeudamiento.

2. Relación

costo/beneficio. 3. Retorno

inversión.  Viabilidad Comercial. Se evaluara las posibilidades de venta de cada uno de las referencias de productos ofertados por la empresa de acuerdo con cada uno de los clientes y su estructura comercial actual.

la posibilidad de que los beneficios

obtenidos de la compañía sean menores a los esperados o que no haya un retorno en lo absoluto. 1. Costo de oportunidad. 2. Accidentabilidad. 3. Riesgo de liquidez.  Aspectos organizacionales. Se evaluará como está estructurada la empresa, si están bien definidos cada uno de los puestos de trabajo, si hay un flujo correcto de la información entre cada uno de los departamentos, si los trabajadores están calificados para cumplir con las funciones, si están definidas las funciones

procesos de cada una de las actividades de la empresa, si el personal mantiene en capacitaciones, si la misión y visión de la empresa están siguen normas ambientales y de responsabilidad social, etc. Para este criterio se tendrá en cuenta los subcriterios evaluativos que influyen en la ponderación representando así el nivel de importancia o influencia sobre el objetivo principal: 1. Responsabilidad en producción limpia. 2. Capacitación del personal. 3. Clima organizacional.

2. FASE DE RECOLECCIÓN: En esta fase el fundamento del proceso se basa en el hecho de que permite dar valores numéricos a los juicios dados por las personas involucradas en el proceso en las empresas INROLA y FUERTE, logrando medir cómo contribuye cada elemento de la jerarquía al nivel inmediatamente superior del cual se desprende. En este ejercicio cada persona evaluó de forma cuantitativa del 1 al 10 a los subcriterio que influyen en el desempeño de cada criterio. Para esto se solicitó a las partes interesadas el diligenciamiento de las herramientas diseñadas a partir de encuestas presenciales y virtuales. Esto se logró a partir de la encuesta. Ver anexo de tablas: Tabla 2.

4.1 EMPRESA INROLA Tabla 5. Cuantificación y promedio de los subcriterios con respecto a los criterios

Fuente: Empresa INROLA Y Autores del proyecto

3. FASE DE ANÁLISIS: A continuación se presentan las matrices tanto las numéricas, como las comparativas de allí derivadas para cada criterio y subcriterio calificado. Primero se presentan las matrices para los criterios principales basadas en los promedios obtenidos. Los promedios correspondientes a cada criterio son 8.86, 8.8, 9.06, 9.26 y 9.13.

Basado en los anteriores promedios, y con miras a la obtención de una matriz comparativa como lo estipula el modelo a ser adaptado, el promedio de cada criterio es comparado con los demás, hallando una relación entre cada uno de ellos y obteniendo sus relaciones. Por ejemplo, para hallar la relación entre Viabilidad Operativa y viabilidad económica se divide 8.86/8.8 lo que equivale a 1.006 como lo muestra la celda en la intersección de la primera columna y la segunda fila (tabla 6) y cuyo recíproco se encuentra en la celda de la intersección de la quinta columna y la segunda fila. La matriz completa se presenta a continuación. Tabla 6. Matriz de Criterios Inrola

VIABILIDAD OPERATIVA VIABILIDAD ECONÓMICA VIABILIDAD COMERCIAL RIESGO ASOCIADO ASPECTO ORGANIZACION AL

VIABILIDAD OPERATIVA

VIABILIDAD ECONÓMICA

VIABILIDAD COMERCIAL

RIESGO ASOCIAD O

ASPECTO ORGANIZACION AL

1,239

0,965

1,168

1,265

0,807

0,779

0,943

1,021

1,037

1,284

1,211

1,312

0,856

1,061

0,826

1,083

0,979

0,762

0,923

0,790

Fuente: Autores del proyecto

Partiendo de la matriz (tabla 6) y teniendo en cuenta la escala que presenta el modelo a adaptar para comparar la importancia de cada criterio dentro de un modelo de toma de decisiones, se halló una correlación porcentual para realizar la conversión. La escala que presenta el modelo, es una escala numérica del 1 al 9, que incluye únicamente números impares significando lo siguiente: 1 – Ambos criterios tienen la misma importancia (frente al logro del objetivo) 3 – Grado de importancia débil de un criterio sobre otro 5 – Grado de importancia fuerte de un criterio sobre otro 7 – Importancia demostrada de un criterio sobre otro 53

9 – Importancia absoluta de un criterio sobre otro

Tabla 7. Matriz de comparaciones de Criterios VIABILIDAD OPERATIVA VIABILIDAD OPERATIVA VIABILIDAD ECONÓMICA VIABILIDAD COMERCIAL RIESGO ASOCIADO ASPECTO ORGANIZACIONAL

VIABILIDAD ECONÓMICA

VIABILIDAD COMERCIAL

RIESGO ASOCIAD O

ASPECTO ORGANIZACION AL

1/3

1/9

1/3

3 1/7

9 3

1 1/9

9 1

9 3

1/9

1/3

1/9

1/3

Fuente: Autores del proyecto Una vez teniendo las comparaciones por pareja para los criterios, se repitieron la misma serie de pasos con el fin de obtener una matriz para cada set de alternativas componentes de cada criterio principal. De esta forma se obtuvieron las siguientes cinco matrices. Como se muestra de la tabla 8.

Tabla 8. Matriz de comparaciones de las alternativas por cada criterio

Fuente: Autores del proyecto

Contando entonces con la informacón para el modelo el siguiente paso es reemplazar los datos en el modelo aser adaptado con el fin de validar y obtener la influencia de cada criterio y alternativa considerando la posición de cada una de las personas involucradas en la toma de decisiones pero excluyendo el factor de subjetividad del proceso. Para poder llevar a cabo lo anterior es necesario contar con un software de apoyo para la toma de desiciones empresariales como los desarrollados por Expert Choice.

4.2 EMPRESA FUERTE En esta empresa se implementó todo el proceso anterior desarrollando cada una de las fases de diseño, recolección y análisis estableciendo diferencias simplemente en las ponderaciones de cada uno de los criterios, subcriterios y alternativas de acuerdo a las diferentes carencias que presenta esta empresa. Arrojando así resultados diferentes en cada una de las tablas para establecer así conclusiones de posibles soluciones diferentes a los de la empresa INROLA. 1. FASE DE DISEÑO En esta fase se estableció para ambas empresas INROLA y FUERTE el mismo esquema jerárquico con los mismos niveles de criterio, subcriterios y alternativas presentados al principio del capítulo.

2. FASE DE RECOLECCIÓN Se realizó la recolección de los datos con las respectivas calificaciones efectuadas por los

jurados decisores reflejado en la tabla 9.

Tabla 9. Cuantificaci贸n y promedio de los subcriterios con respecto a los criterios. FUERTE

Fuente: Empresa FUERTE Y Autores del proyecto

3. FASE DE ANÁLISIS

Tabla 10. Matriz de Criterios empresa FUERTE VIABILIDAD OPERATIVA VIABILIDAD OPERATIVA VIABILIDAD ECONÓMICA VIABILIDAD COMERCIAL RIESGO ASOCIADO ASPECTO ORGANIZACIONAL

VIABILIDAD VIABILIDAD RIESGO ASPECTO ECONÓMICA COMERCIAL ASOCIADO ORGANIZACIONAL

1,239

0,965

1,168

1,265

0,807

0,779

0,943

1,021

1,037

1,284

1,211

1,312

0,856

1,061

0,826

1,083

0,790

0,979

0,762

0,923

Tabla 11. Matriz de comparación de Criterios empresa FUERTE VIABILIDAD VIABILIDAD VIABILIDAD RIESGO ASPECTO OPERATIVA ECONÓMICA COMERCIAL ASOCIADO ORGANIZACIONAL VIABILIDAD OPERATIVA VIABILIDAD ECONÓMICA VIABILIDAD COMERCIAL RIESGO ASOCIADO ASPECTO ORGANIZACIONAL

1/3

1/9

1/3

1/7

1/9

1/3

1/9

1/3

 Comparaciones pareadas de los subcriterios respecto a cada criterio. En la siguiente tabla 12 se realiza las comparaciones pareadas entre alternativas respecto a cada criterio.

Tabla 12. Matriz de comparaciones de las alternativas por cada criterio.

Fuente: Autores del proyecto

Teniendo en cuenta el proceso anterior se puede establecer que

una de las ventajas

importantes que presenta el AHP es la posibilidad de efectuar análisis de sensibilidad muy potentes, con el objetivo de localizar posibles modificaciones en la ordenación de las alternativas ante variaciones en los pesos relativos de los criterios. La utilización del Expert Choice en la resolución del problema de decisión permite realizar este tipo de análisis de una forma sencilla y fácil de interpretar recurriendo a la representación gráfica del problema.

En el siguiente capítulo se implementará el software Expert Choice con los datos establecidos en el presente capítulo 4 con el fin de apoyar y validar con mayor exactitud las posibles soluciones y conclusiones.

CAPITULO 5. OBTENCION DE RESULTADOS Teniendo los datos necesarios se prosigue a reemplazar los datos en el modelo a ser adaptado y obtener el dominio de los criterios y alternativas dentro del objetivo a cumplir. Para llevar a cabo lo anterior es necesario contar con un software de apoyo para la toma de decisiones empresariales como los desarrollados por Expert Choice. En la evaluación del modelo se toman en cuenta los juicios, que en este caso son las opiniones de cada uno de los individuos y/o grupos de interés involucrados en la toma de decisión.

5.2 EMPRESA INROLA El AHP/EC permite la construcción del problema a partir de este modelo jerarquizado de objetivos, criterios y alternativas. Se dio cumplimiento de la primera etapa en el AHP/EC que quedó reflejada en la figura 28 donde se visualiza en la pantalla principal que el AHP/EC proporciona de forma conjunta la importancia relativa de cada criterio y la disposición correspondiente de las alternativas. Este resultado está basado, en las prioridades y evaluación hecha a través de las comparaciones de los componentes del modelo jerárquico, llevada a cabo por el decisor.

El Expert Choice calcula el nivel de inconsistencia basándose en el ratio definido por Saaty y que podemos encontrar en la ventana de síntesis respecto del objetivo. Figura 28.Expert Choice: Modelo Jerarquizado

Fuente: Autores del proyecto Después del diseño a continuación se cumplen dos pasos fundamentales: 1. EVALUACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE ALTERNATIVAS Y CRITERIOS En este paso se realizan las comparaciones binarias de las alternativas respecto a cada uno de los criterios. Una vez que el decisor ha comparado todas las alternativas respecto de cada uno de los criterios, la pantalla principal muestra, para cada criterio, los coeficientes asignados a las distintas alternativas, es decir, el EC calcula a partir de la información recogida en las distintas matrices de comparación como también establece el vector de prioridades recogida en las figuras 29 – fig. 33

Figura 29. Expert Choice: Comparaciones Binarias de Alternativas con Respecto a la Viabilidad Operativa

Fuente: Autores del proyecto

La interpretación de los coeficientes o prioridades asignados a cada alternativa será en este caso la figura 13a, que para la viabilidad operativa es mucho más importante que ocurra a partir del leasing que en el resto de opciones. Lo mismo para las figuras 30 al 33. 60

Figura 30. Expert Choice: Comparaciones Binarias de Alternativas con Respecto a La Viabilidad Econ贸mica

Fuente: Autores del proyecto

Figura 31. Expert Choice: Comparaciones Binarias de Alternativas con Respecto a la Viabilidad Comercial

Fuente: Autores del proyecto

Figura 32. Expert Choice: Comparaciones Binarias de Alternativas con Respecto al Riesgo Asociado

Fuente: Autores del proyecto Figura 33. Expert Choice: Comparaciones Binarias de Alternativas con Respecto al Aspecto Organizacional

Fuente: Autores del proyecto

Una vez comparadas las alternativas respecto de los criterios, debemos subir un escalón en el modelo jerárquico. El siguiente paso será comparar los criterios respecto del objetivo principal. De nuevo actúa el decisor ya que debe plantearse qué criterio es más importante respecto de la selección de la mejor ubicación. La respuesta de nuevo la encontramos mediante la comparación verbal de cada criterio con los demás, siempre por parejas y respecto del objetivo principal. La matriz de comparaciones binarias de criterios aparece en la figura 34. Figura 34.Expert Choice: Comparaciones Binarias De Criterios Respecto del Objetivo

Fuente: Autores del proyecto

2 FASE DE ANÁLISIS Y SENSIBILIDAD

A continuación el AHP/EC nos deriva inmediatamente el tamaño relativo de cada criterio respecto del objetivo, es decir calcula las prioridades globales, mostrando tanto numérica (coeficientes) como gráficamente (barras horizontales que cubren los criterios) la importancia relativa de cada criterio de acuerdo con la escala de preferencia por parejas del decisor figura 35. La cual refleja que el criterio de Viabilidad económica es el que más influye respecto al objetivo con un 36%.

Figura 35. Expert Choice: Vector De Prioridades Globales Respecto del Objetivo

Fuente: Autores del proyecto En la figura 36 el EC ha establecido la importancia y comparación entre las alternativas con respecto a cada criterio. La altura de las gráficas situadas sobre cada criterio indica la importancia relativa de los criterios. La última de las barras (situada sobre OVERALL) indica el ranking global. Se observa en la figura 36 que el criterio de mayor importancia respecto al objetivo es la viabilidad comercial con 0,55 de ponderación seguido del riesgo asociado, la viabilidad económica y por último aspecto organizacional y que la alternativa de adquisición de maquinaria frente a las demás presenta mayor ponderación sobre ese criterio con un 0,90.

Figura 36. Expert Choice: Diagramas de Barras de los Resultados

En la siguiente grafica el Expert Choice calcula el nivel de inconsistencia del modelo basándose en el ratio definido por Saaty y que podemos encontrar en la ventana de síntesis respecto del objetivo (fig. 37), donde se observa también cual es la mejor alternativa reflejada en cada una de sus ponderaciones globales respecto al objetivo principal siendo leasing la mejor posible solución, seguido de adquisición de maquinaria, luego maquila y por último gestión de procesos. Figura 37. Expert Choice: Ratio De Inconsistencia Del Modelo

Fuente: Autores del proyecto Con un nivel o ratio de consistencia del 0,10 se establece que las opiniones y juicios de las personas involucradas en el proceso pueden ser consideradas para tomar las decisiones y generar los cambios necesarios. Calculando así la mayor ponderación de 0,411 para la alternativa de Adquisición de maquinaria frente a las demás alternativas como la mejor solución o propuesta para el alcance del objetivo principal.

Para esto la empresa INROLA debe tener en cuenta factores relevantes que determinan la adquisición de maquinaria y equipo los cuales son: Precios, proveedores, mano de obra necesaria, costo de mantenimiento, infraestructura, características técnicas, vida útil, carga de trabajo, costos de instalación y puesta en marcha, etc.

5.2 EMPRESA FUERTE Se implementó el mismo proceso del software Expert Choice a la empresa FUERTE. En la fig. 38 para la empresa FUERTE se observa que el EC calculó una mayor ponderación para la viabilidad comercial con respecto al objetivo principal. Figura 38. Expert Choice: Vector de Prioridades Globales Respecto del Objetivo

. Fuente: Autores del proyecto En la figura 39 se observa que la viabilidad comercial es el criterio que más influye sobre el objetivo a cumplir y que la alternativa de gestión de procesos frente a las demás presenta mayor ponderación sobre ese criterio con un 0,65. Figura 39. Expert Choice: Diagrama de Barras de los Resultados

Fuente: Autores del proyecto

Por último se establece que la mejor alternativa para la empresa FUERTE como mejor posible solución con un ratio de consistencia de 0,09 es gestión de procesos con una ponderación global del 0,543 sobre el objetivo de si es necesario la adquisición de maquinaria para aumentar la capacidad productiva como lo muestra la figura 40.

Figura 40. Expert Choice: Ratio de Inconsistencia del Modelo

Fuente: Autores del proyecto A lo anterior la empresa FUERTE debe considerar la organización como un todo donde centre las prioridades, en la cual se crean condiciones que permitan la gestión de los procesos ya que estos constituyen la plataforma del conocimiento de la misma. Para esto se deben analizar los sistemas de gestión de calidad, layout, planeación, entrenamiento y capacitación, manuales de la organización, selección de las tecnologías de la información, etc. Para ello se recomienda realizar un mapeo de cada etapa del proceso de concepción para comprender mejor los pasos y requerimientos que tiene lugar en ellas, identificando así las entradas, salidas, recursos y controles según las características de la organización.

6. CONCLUSIONES



para el cumplimiento del objetivo general se puede concluir que la propuesta resultante de la herramienta diseñada por el equipo de investigación ofrece una solución práctica que incluye atributos cualitativos, que puede ser aplicadas por nuevas empresas que tienen que invertir en soluciones para mejorar su capacidad productiva y no cuentan con la experiencia o conocimientos para realizar una selección de propuestas óptimas.



En cuanto al primer objetivo principal se concluye la caracterización de las empresas INROLA y FUERTE en cuanto a portafolio, mercado, maquinaria y diagramas de procesos de sus principales referencias, para poder establecer un análisis respecto a las encuestas en la selección de los criterios y alternativas a cuantificar por parte de los interesados directos.



Se reflejó la importancia del desarrollo de la metodología con la colaboración directa por parte de las personas involucradas en los procesos de las empresas INROLA y FUERTE y así minimizar la subjetividad asociada en la toma de decisiones para el cumplimiento del segundo objetivo.



De acuerdo al desarrollo del tercer objetivo el resultado obtenido del proyecto se desarrolló con la colaboración de los directores de las empresas INROLA y FUERTE. A pesar del tiempo muy limitado se logró establecer información necesaria para el desarrollo del diseño metodológico y la estructura jerárquica para efectuar la aplicación de la herramienta y poder cuantificar el nivel de importancia de los criterios y alternativas dentro del proceso del objetivo principal y finalmente se procedió a estructurar y validar en el software Expert Choice.

7. RECOMENDACIONES



Realizar un feedback una vez al año de la estructura metodológica ya establecida con el fin de realizar mejorías o cambios de los criterios, subcriterios de acuerdo a los cambios generados con la metodología propuesta.



Realizar un esquema metodológico multicriterial de cada alternativa propuesta en el modelo actual, para tener una visión más clara de los factores más relevantes para el desarrollo de la misma.



Se recomienda realizar un estudio de campo con empresas del sector de herrajes metálicos que se encuentren en sectores industriales diferentes a INROLA y FUERTE para estandarizar la metodología propuesta.



Basado en las conclusiones del presente proyecto y teniendo en cuenta los resultados se recomienda la implementación del software Expert Choice con cada uno de los subcriterios que hacen parte de la evaluación de los criterios, para así tener mayor precisión en la obtención de los resultados.



No obstante la sola aplicación del AHP no garantiza la mejor decisión. Ésta es simplemente una técnica de análisis que permite que la decisión que se recomiende o se adopte este basada en el análisis minucioso del problema y en la síntesis de la información relevante formada por el conocimiento, experiencia, opiniones y preferencias de los diferentes agentes que se hayan involucrado en el proceso de toma de decisión.

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