Tesis / 0216/I.I. by MAOSABO

PLANIFICACION DEL SISTEMA DE GESTION INTEGRADO BAJO LAS NORMAS ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 Y OHSAS 18001:2007 PARA LA EMPRESA PROMOTORA AJ

Nombres: Paola Alexandra Fonseca Acuña Camila Muñoz Nagles

Correo electrónico

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA CURSO DE PROFUNDIZACIÓN EN SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRADA CALIDAD, MEDIO AMBIENTE Y PREVENCION DE RIESGOS LABORALES. BOGOTÁ D.C. 2014

TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN ..................................................................................................................................... 6 1.

METODO GENERAL .......................................................................................................... 10 1.1.

Problema a Solucionar ................................................................................................... 10

1.2.

Justificación .................................................................................................................... 11

1.3.

Objetivos ........................................................................................................................ 13

1.3.1.

Objetivo General ..................................................................................................... 13

1.3.2.

Objetivos Específicos.............................................................................................. 13

1.4.

Marco de Referencia ...................................................................................................... 14

1.4.1.

Marco Teórico ......................................................................................................... 14

1.4.2.

Marco conceptual .................................................................................................... 17

DESARROLLO ..................................................................................................................... 22 2.1. Situación actual de la empresa y diagnóstico bajo las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 Y OHSAS 18001:2007.......................................................................................... 22 2.2.

Análisis de las tendencias del mercado .......................................................................... 35

2.3.

Diseño de la planificación de la Promotora AJ .............................................................. 43

2.4. Planificación del control operacional del sistema de gestión en seguridad y salud ocupacional para el proceso comercial...................................................................................... 59 2.5. Planificación el control operacional en el sistema de gestión ambiental para el proceso comercial. .................................................................................................................................. 68 3.

CONCLUSIONES ................................................................................................................. 80

RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 83

REFERENCIAS .................................................................................................................... 85

ANEXOS ............................................................................................................................... 87

LISTA DE GRÁFICAS

Gráfico 1. Desempeño Sector Asegurador, PIB y Mercado Laboral ............................................ 23 Gráfico 2. Distribución del mercado por ramos............................................................................ 24 Gráfico 3. Distribución del mercado por ramos............................................................................ 25 Gráfico 4. Top 10 Ramos con Mayor Incidencia en el crecimiento de SURA ............................. 26 Gráfico 5. Crecimiento por Compañía .......................................................................................... 26 Gráfico 6. Participación Generales ............................................................................................... 28 Gráfico 7. Participación Personas ................................................................................................. 28 Gráfico 8. Participación Seguridad Social .................................................................................... 29

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Estructura Organizacional Actual Promotora AJ ......................................................... 31 Figura 2.Valores organizacionales Promotora AJ ........................................................................ 47 Figura 3. Mapa EstratĂŠgico ........................................................................................................... 49 Figura 1. Estructura Organizacional Actual Promotora AJ ......................................................... 54 Figura 5.Propuesta de estructura Organizacional de la Promotora AJ ........................................ 55 Figura 6. - Mapa de Procesos ....................................................................................................... 57

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Análisis Interno Promotora AJ ....................................................................................... 37 Tabla 2. Benchmarking de planeación estratégica: Descripción de la Promotora AJ Seguros sura ....................................................................................................................................................... 38 Tabla 3. Benchmarking de Planeación estratégica: ADN LIBERTY ........................................... 39 Tabla 4. Análisis Competitivo ...................................................................................................... 40 Tabla 5. Frente a las certificaciones y reconocimientos establecidos ........................................... 42 Tabla 6. Elementos Claves para la creación de la misión. ............................................................ 44 Tabla 7. Elementos Claves para la creación de la Visión. ............................................................ 44 Tabla 8. Intenciones para los sistemas de gestión......................................................................... 51 Tabla 9- Clasificación de los riesgos ............................................................................................ 61 Tabla 10. Determinación del nivel de deficiencia ........................................................................ 62 Tabla 11. Determinación del nivel de exposición ......................................................................... 63 Tabla 12. Determinación del Nivel de probabilidad ..................................................................... 63 Tabla 13. Significado de los diferentes niveles de probabilidad .................................................. 64 Tabla 14. Determinación del nivel de consecuencia ..................................................................... 65 Tabla 15. Determinación del nivel de riesgo ................................................................................ 65 Tabla 16. Significado del nivel de riesgo...................................................................................... 65 Tabla 12. Aceptabilidad del riesgo ............................................................................................... 66 4

Tabla 18. Riesgos de la actividad de identificaci贸n y atenci贸n de clientes. ................................. 66 Tabla 19. Riesgos de la actividad de visitas de los clientes. ......................................................... 67

RESUMEN

La promotora AJ, franquicia de suramericana de seguros, ofrece a sus clientes todas las soluciones de Vida grupo, riesgos laborales, autos colectivo, incendio, salud colectivo, responsabilidad civil, cumplimiento, accidentes personales colectivo, ingeniería, transportes, sustracción y manejo, Vida individual, autos, salud familiar, hogar, accidentes personales, exequias, enfermedades graves y plan obligatorio de salud, siendo los productos respaldo de Suramericana.

Suramericana de seguros reconocida como Mejor aseguradora de América latina, por parte de la revista Reactions, del grupo Euromoney, ofrece a sus clientes todo un servicio integral de soluciones que pretenden dar cobertura a sus necesidades de acuerdo al riesgo, siendo su valor agregado el servicio y atención al cliente.

La marca también comprometida con la gestión ambiental y salud en el trabajo, ha desarrollado estrategias enfocadas en su sostenibilidad, las cuales pretende que abarquen las franquicias.

Por lo tanto Suramericana de seguros exige a sus franquicias como promotora AJ enfocarse en otorgar el mejor servicio a sus clientes, desarrollar metodologías en gestión ambiental y salud en el trabajo. 6

Lo que pretende alcanzar esta monografía es desarrollar una planificación basada en las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 Y OHSAS 18001:2007 que permita formar estrategias por parte de la dirección que cumplan con las condiciones que exige la marca. La Metodología de la investigación se desarrolla como deductiva mixta entre cualitativa y cuantitativa.

Realizando una planificación que parte de un diagnostico se obtendrá un enfoque hacia los propósitos futuros de la empresa promotora AJ, en el cual se verá contemplado desde la visión, la misión, valores, objetivos del negocio y metas orientadas en los requisitos de las normas ISO 9001:2008; ISO 14001:2004 Y OHSAS 18001:2007, hasta la planificación del control operacional para el proceso comercial.

PALABRAS CLAVES Sistemas de gestión integrada, Planificación, Seguros, control operacional, franquicia

ABSTRACT

The AJ developer, franchise of Suramericana insurance, offers its customers all the solutions of this business group.

Suramericana insurance recognized as Best Latin American insurance, according to the magazine Reactions, group Euromoney, offers its clients a comprehensive service solutions all seeking to cover their needs according to the risk, becoming its value added service and customer care.

The brand is also committed to environmental management and occupational health, has developed strategies focused on sustainability, which intended to encompass franchises.

Therefore Suramericana insurance requires its franchises as a promoter AJ focus on providing the best service to its customers, develop methodologies in environmental management and occupational health.

What this paper aims to achieve is to develop a strategic plan based on the ISO 9001: 2008, ISO 14001: 2004 and OHSAS 18001: 2007 in order to form strategies on the part of management to comply with the conditions required by the brand.

The research methodology is developed as a mixed deductive between qualitative and quantitative.

Making a planning part of a diagnostic approach to the future purposes of the promoter AJ, in which it will be seen from the vision will be achieved, mission, values, business objectives and targets aimed at the requirements of ISO 9001: 2008; ISO 14001: 2004 and OHSAS 18001: 2007, to planning the initial operational control and business process.

KEYWORD Integrated Management Systems, Planning, insurance, operational control, franchise

1. METODO GENERAL

1.1. Problema a Solucionar Actualmente la promotora AJ franquicia de Suramericana de seguros, presenta inconvenientes ante sus clientes y asesores, debido a que no gestiona de una manera eficiente sus procesos, por tiempos de respuesta, demora ante sus solicitudes y no conformidades sin atender.

Estos inconvenientes pueden presentarse debido a que la empresa promotora AJ no planifica el desarrollo de sus actividades, encaminadas a un propósito estratégico. Por lo tanto la parte directiva no puede realizar un debido seguimiento, ya que al no establecer los procesos de una forma sistematizada, frustra la operación del personal, lo cual genera desestabilidad laboral por el nivel de quejas que puede presentar la empresa promotora AJ frente a inconvenientes causados de cara al cliente.

Uno de los aspectos que tampoco está involucrado en la planificación de la empresa promotora AJ es el control operacional de los sistemas de gestión en medio ambiente, seguridad y salud ocupacional, lo cual Suramericana establece como lineamiento a sus colabores para dar prioridad a estos aspectos con el fin de fidelizar tanto a sus clientes como a sus empleados.

1.2. Justificación

Debido a la problemática que presenta la franquicia, se pretende planificar un sistema de gestión integrado que permita seguir los lineamientos estratégicos de la marca Sura, donde pueda cumplir a cabalidad la promesa de servicio ofrecida a sus clientes.

El sistema de Gestion integrado se basa en las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:2007, en la identificación de los requisitos ante las necesidades del cliente, de sus empleados y del medio ambiente.

Esto permite sincronizar de una manera sistemática los procesos de la franquicia en donde la información se mantiene de forma constante permitiendo un resultado oportuno, debido a que en la planificación estratégica permitirá orientar de una manera objetiva a la empresa hacia los resultados esperados.

Realizar la planificación estratégica bajo la norma ISO 9001: 2008 puede estimular la fidelización del cliente hacia el servicio que ofrece suramericana de seguros y que este siga siendo adquirido mediante la promotora AJ. Debido a la sincronización de los procesos de gestión dentro de la promotora con base en un enfoque de procesos.

Cuando el cliente se encuentra satisfecho con el servicio adquirido mantiene el vínculo con la promotora AJ; según el escritor Vergara (2010) La norma ISO 9001 “permite descubrir los retos y desafíos necesarios para poder garantizar la satisfacción de los clientes fijando los respectivos objetivos de calidad” (p.182), los cuales se encuentran dirigidos a cumplir con las necesidades del cliente.

Enfocarse en una planificación estratégica del sistema de gestión integrado para la promotora AJ es fidelizar a sus clientes para aumentar la productividad y asi que estos vean a la marca amigable con el ambiente, por esta razón la flexibilidad al cambio será una estrategia oportuna que permitirá adecuar la visión de la empresa, como indica la escritora Vanesa Pérez (2006) “la estrategia de orientación al cliente, se caracteriza por el esfuerzo de la empresa en adaptar la oferta a las necesidades y deseos del cliente, por el ajuste de los productos para que se adapten o anticipen a las expectativas del consumidor final y por obtener la máxima calidad en la atención…” (p.12), el enfoque de procesos del sistema de gestión se debe realizar bajo un estudio de las necesidades del cliente de acuerdo a la clasificación del perfil, esto permitirá alcanzar una respuesta efectiva ante los cambios que deban realizarse tanto internos como externos.

Los cambios a realizar por parte de la empresa con la participación de la junta directiva deben contribuir a la debida planificación estratégica del sistema, por lo tanto debe establecerse un vínculo o conectividad entre las áreas creando compromisos orientados a la misma meta, sea de 12

cada área o general que permitan el correcto aprovechamiento por parte del sistema de gestión. El definir su política y objetivos integrados garantiza que la empresa se enfoque en la meta a alcanzar estableciendo una visión al futuro que sea efectiva y eficaz.

1.3. Objetivos 1.3.1. Objetivo General Planificar el sistema de gestión integrado bajo las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007 para la empresa promotora AJ franquicia de suramericana

1.3.2. Objetivos Específicos  Realizar un Diagnostico bajo las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 Y OHSAS 18001:2007 de la situación actual de la empresa.  Analizar las tendencias del mercado, de la competencia y el comportamiento interno mediante un benchmarking.  Diseñar la planificación estratégica de la Promotora AJ  Planificar el control operacional del sistema de gestión en seguridad y salud ocupacional para el proceso comercial.  Planificar el control operacional en el sistema de gestión ambiental para el para el proceso comercial.

1.4. Marco de Referencia 1.4.1. Marco Teórico Partiendo desde la planificación esta se construye con el fin de orientar a futuro los resultados esperados por la organización, como indica el Ing. Carlos M. Concepción (2007) “La primera cuestión es entender la planificación como un sistema compuesto por un grupo de componentes, cada uno de los cuales tiene una función que cumplir y un concepto asociado”, por lo tanto la interacción de ese sistema permite cumplir su propósito estipulado. (Baez, 2007) Establecer la planificación con estrategias se debe a que estas pueden encaminar a que todo lo planeado se ejecute mediante acciones, según el escritor Andres Romero define las estrategias como “acciones estudiadas para alcanzar unos fines, teniendo en cuenta la posición competitiva de la organización, y las hipótesis y escenarios sobre la evolución futura.” (p.7).

Por lo tanto la planificación estratégica se puede definir como indica Andres Romero siendo la que “establece acciones a emprender para conseguir los fines, teniendo en cuenta la posición competitiva relativa, y las previsiones e hipótesis sobre el futuro.”(p.9) de manera a la cual se puede emplear a cualquier organización que pretenda enfocarse en su futuro empresarial. (Romero, 2004)

La planificación estratégica es esencial en cualquier organización que facilita el desarrollo de la gestión estratégica de esta, se puede tomar en consideración lo que muestra este grupo de escritores (Sanchez, Palomino, & Rivero, 2006) donde “la planificación como la aplicación de 14

un proceso que conduce a decidir qué es lo que hay que hacer, como hay que hacerlo y como se evaluara aquello que hay que hacer, con posterioridad a haberlo hecho.” (p.11).

En el desarrollo de una planificación estratégica que se integra con modelos de gestión, permite que las organizaciones puedan considerarse competitivas en el mercado manteniendo un nivel frente al círculo de gestión, según (Sanchez, Palomino, & Rivero, 2006) consideran que las empresas persigue el éxito, y para ello, hoy en día, es clave gestionar eficazmente la calidad, el medio ambiente y la prevención de riesgos laborales, pues ello le va a permitir tanto ser competitivas, como satisfacer los requisitos reglamentarios y las demandas cada vez más exigentes de sus principales destinatarios: los clientes, la sociedad y los trabajadores, respectivamente (p.15).

Estos modelos de gestión para contemplar una respuesta óptima y abarcar temas tan importantes como la calidad, medio ambiente y riesgos laborales, es oportuno simplificar e integrar las condiciones que tienen en común para orientar un modelo de gestión completo.

Por lo tanto las organizaciones se han basado en integrar sistemas de gestión sobre las Normas ISO 9001, ISO 14001 Y OHSAS 18001, se puede considerar según (Sanchez, Palomino, & Rivero, 2006) a que:

“Se incorpora el principio de la mejora continua como fundamento de la gestión, permiten su certificación de conformidad a normas por terceras partes y están elaboradas según los mismos criterios generales de gestión, que facilita la integración de los sistemas” (p.16).

Por lo tanto para realizar una planificación es primordial realizar un diagnóstico según (Santos, 2004) “consiste en examinar conjuntamente las actividades de una empresa al objeto de determinar la situación respecto a los criterios de un sistema de gestión integrado” lo cual permitirá evidenciar a nivel de las normas como se encuentra la promotora AJ. (P.100)

Pero también el diagnostico puede según (Quesada & Saenz, 2010) “detectar oportunidades, o bien puntos débiles en la organización de los diferentes sectores, lo cual permitirá en el futuro mejorar su eficacia y rendimiento”, lo cual se quiere llegar a realizar mediante la planificación para la empresa. (P.10).

Pero como herramienta adicional en busca de una planificación estratégica exitosa se usa el Benchmarking la cual indica (Maroto, 2007) “este no debe ser sustitutivo, sino un complemento inteligente de la estrategia, y debe ser usado para generar aprendizaje y mejora continua” (P.139), de lo cual se acoge esta herramienta como resultado para el diseño estratégico de la planeación.

1.4.2. Marco conceptual Según el (diccionario de la Real Academia Española), el término diagnóstico procede de la palabra griega “diagnosis”, la cual traducida al castellano viene a ser lo mismo que “conocimiento”.

El Diagnóstico Empresarial constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los fines de conocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. Es un proceso de varios estudios realizados en las empresas de producción, servicios y de comercio. Que permite identificar y conocer una serie de problemas para plantear un plan de acción que oriente el porvenir de la organización.

Según (consultoría gerencial y empresarial) el objetivo de un diagnóstico es de llevar a cabo una PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL, llevando consigo una responsabilidad acerca del FUTURO del negocio, organización o empresa, pues las estrategias originadas del diagnóstico o análisis tendrán la RESPONSABILIDAD de garantizar el FUTURO, la EXPANSIÓN y el ÉXITO de la empresa. Según (e-conomic) el benchmarking es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas, mediante la comparación de aspectos de tu empresa con los líderes o los competidores más fuertes del mercado.

Según la definición de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y 17

procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores práctica, aquellos competidores más duros".

Desarrollar la planeación estratégica se deriva de elementos como la misión, visión, valores, Objetivos, Metas y planes alternos de desempeño. Por lo tanto conceptualizar estos términos es prioritario.

Se puede tomar como concepto de planeación estratégica según indican (Sanchez, Palomino, & Rivero, 2006) donde “la planificación estratégica concierne a la previsión de las actividades presentes y futuras de una organización y está relacionada con la toma de decisiones referida a la definición de una filosofía o política de empresa, establecimiento de unos objetivos y selección de una estrategia adecuada” (p.11).

VISION: (Mantilla, 2009) lo se puede definir como “una imagen de los que los miembros de la empresa quieren que esta sea, o llegue a ser” (p.75). MISION: Considerando el planteamiento de (Ardura, 2006) se define como “la intención de satisfacer las necesidades de los consumidores.

OBJETIVOS CORPORATIVOS: Según (Ardura, 2006) “Los objetivos o propósitos generales que recogen en la definición de la misión no suelen medirse o cuantificarse, si no que suelen

plantear de manera abstracta, para que sirvan de guía u orientación genérica de las actuaciones del personal de la empresa.” (p.58).

VALORES CORPORATIVOS: por lo tanto para (Ardura, 2006) “los valores de la organización establecerán las políticas de actuación a las que se deben ajustar todas las actividades que se lleven a cabo seno.” (p.59).

Matriz de identificación de aspectos y valoración de impactos ambientales: Herramienta que permite identificar los elementos de una actividad o producto (bien y/o servicio) que realiza la entidad u organismo distrital en diferentes escenarios, relacionadas a la interacción con el ambiente, permitiendo valorar el daño que potencialmente se deriva de dicha actividad o producto y la identificación apropiada del control operacional. (ambiente, 2013).

Aspecto ambiental: Elemento de las actividades, productos o servicios de una organización que pueda interactuar con el medio ambiente. (Icontec, NTC-ISO 14001 - Sistemas de gestión Ambiental - Requisitos con orientación para su uso, 2004).

Impacto ambiental: Cualquier cambio en el medio ambiente, ya sea adverso o beneficioso, como resultado total o parcial de los aspectos ambientales. (Icontec, NTC-ISO 14001 - Sistemas de gestión Ambiental - Requisitos con orientación para su uso, 2004)

Control operacional: Practicas, actividades o procedimientos que aseguren mantener un nivel permitido, la disminución o que se eviten los impactos ambientales ocasionados por los aspectos ambientales significativos. (ambiente, 2013)

Según el libro Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996: "El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio".

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:  Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?  Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?  Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?  Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas? El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:  Formular una estrategia consistente y transparente.  Comunicar la estrategia a través de la organización.  Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.  Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.  Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.  Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

2. DESARROLLO

2.1. Situación actual de la empresa y diagnóstico bajo las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 Y OHSAS 18001:2007. Situación Actual El sector asegurador obtuvo un crecimiento del 9%, con $9.1 Billones, por lo cual es un crecimiento importante para la economía del país frente al año anterior con el 8%, generando un ingreso al mercado PIB del 2,7%, la participación de Seguros SURA frente a este comportamiento es de $2.0 Billones siendo el 23%, con un crecimiento del 12% en el primer semestre de 2014. (SURA, 2014)

El Sector ha alcanzado un 13% de crecimiento promedio en primas, impulsando el desempeño económico y la reducción del desempleo.

Gráfico 1. Desempeño Sector Asegurador, PIB y Mercado Laboral

Fuente: Fasecolda, BanRep, Superfinanciera, DANE, cálculos propios a Marzo de 2014

El comportamiento frente a los ramos (tipos de seguros): Suramericana de seguros ofrece a sus clientes todo un portafolio de seguros segmentado en empresas y personas individuales los cuales son:

Empresas:  Vida grupo, riesgos laborales, autos colectivo, incendio, salud colectivo, responsabilidad civil, cumplimiento, accidentes personales colectivo, ingeniería, transportes, sustracción y manejo.

Personas:  Vida individual, autos, salud familiar, hogar, accidentes personales, exequias, enfermedades graves y plan obligatorio de salud.

Por lo tanto el comportamiento de los principales ramos, está dado a continuación: Iniciando con el ramo de vida grupo ha tenido un crecimiento fundamental en la industria con el 14% según se indica por la disminución del desempleo y aumento de la cartera de crédito.

En automóviles el crecimiento se debe tan solo al 4%, en soat del 13%, y en el Ramo de Incendio con una variación del 12%. Gráfico 2. Distribución del mercado por ramos

Fuente: Fasecolda Cálculos propios 24

Gráfico 3. Distribución del mercado por compañías

Fuente: Fasecolda. Cálculos Propios 2013*: Acumulado Enero-Junio 2013

Lo cual indica que Sura continúa con su liderazgo en el mercado, el cual aumento 20 puntos básicos con respecto al mismo periodo del año 2013, impulsado principalmente por los ramos de seguridad social. (SURA, 2014)

De acuerdo a lo anterior, el crecimiento de Suramericana de seguros se debe a las soluciones de desempleo con un crecimiento del 497%, vida grupo y cumplimiento con un crecimiento del 22%

y riesgos laborales con un crecimiento del 19%, resaltando la incidencia de estas

soluciones en el resultado de la empresa aseguradora como se muestra en el grafico 4.

Grรกfico 4. Top 10 Ramos con Mayor Incidencia en el crecimiento de SURA

Suramericana de seguros en el primer semestre de 2014 ha tenido un crecimiento del 60% sobrepasando en el mercado a las otras aseguradoras, luego Mapfre con un 20% y luego Bolivar con un 10%, resultado evidenciado en el grafico 5.

Gráfico 5. Crecimiento por Compañía

Fuente: Fasecolda. Cálculos Propios

En el grafico 6, se puede resaltar la participación de Suramericana de seguros con un 16% en los ramos de Generales entre ellos las soluciones de incendio, manejo, transporte, autos, etc. Seguido por Axa Colpatria con un 9.30% y Seguros del estado con 9.07%.

Gráfico 6. Participación Generales

En las soluciones de personas como vida individual, salud familiar, etc. Suramericana de seguros se destaca con su participación con el 29.13%, seguido de Bolivar con el 11.37% y Allianz con el 7.95%, según el grafico 7.

Gráfico 7. Participación Personas

Igualmente en las soluciones de seguridad social Suramericana de seguros mantiene el liderato en el mercado con su participación de 27.14%, seguido de Alfa con el 20.09% de participación según el grafico 8.

Gráfico 8. Participación Seguridad Social

Participación de la promotora La promotora AJ franquicia de Suramericana creada el 29 de Julio de 2005, se encuentra orientada bajo los lineamientos de suramericana de seguros, la cual debe fortalecer el adecuado desarrollo de los negocios, contribuir al desarrollo sostenible del entorno y consolidar la reputación de la Marca.

La franquicia para el primer periodo de 2014, aporta a suramericana de seguros la emisión de primas de $5’913.050.127, creciendo un 9% con respecto al primer semestre del 2013, debido a que en este obtuvo una emisión de primas de $5’438.547.755, sin embargo suramericana de seguros exige a la promotora AJ que su meta presupuestal sea de $6’500.000.000 para el primer semestre.

De acuerdo a la anterior no obtuvo el cumplimiento a la meta presupuestal, lo cual se ve reflejado por su gran nivel de cancelaciones a los seguros, generando una producción negativa de $2.625.443.390, lo cual es un 30% de la producción total, ya que la promotora ejecuto una producción total de $8’538.493.517.

Las Cancelaciones de porcentaje más alto se presentan dentro de la vigencia en su mayoría por no pago y por petición del cliente con una representación del 48% del total de las cancelaciones dentro de la anualidad, y por otro lado se encuentran las cancelaciones que fueron pólizas expedidas pero no se pagó ningún día de la vigencia la cual obtiene un porcentaje del 69%. Cifras tomadas de Detalle de operaciones, Cinco, suramericana.

Por lo tanto lo anterior afecta el presupuesto de la promotora AJ, identificando que la productividad se está viendo afectada por el nivel de cancelaciones del producto, es preciso establecer cómo los procesos y la organización de la franquicia promotora AJ desarrolla su función. 30

La estructura de la promotora AJ frente a sus procesos se define de la siguiente manera

Figura 1. Estructura Organizacional Actual Promotora AJ

Estado actual de la empresa frente a un sistema integrado de gestión Para determinar el estado actual de la oficina que permita identificar sus debilidades las cuales obstruyen la obtención de resultados esperados de la organización, se realiza mediante una lista de chequeo soportada con las ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 Y OHSAS 18001:2008, que permitirá identificar si sus procesos realmente están orientados a otorgar la calidad del servicio, aportar al medio ambiente y a la seguridad y salud en el trabajo de sus empleados. (Ver anexo 1 Lista de Chequeo sistema integrado de gestión Promotora AJ) 31

Verificando los resultados del sector asegurador da apertura a que es un mercado en constante crecimiento el cual es primordial en la economía del país, destacándose Suramericana de seguros por su trazabilidad en el tiempo debido al arduo trabajo realizado el cual se ve en el resultado. Queriendo abarcar y concientizar a las personas de asegurarse de vivir como lo dice su lema, pretende conquistar gran parte del mercado con su análisis de riesgos para identificar las necesidades de sus clientes, otorgándole a su disposición todo un portafolio de servicios.

Esta metodología es la que trabaja la compañía Suramericana de seguros y a la cual están acogidas las sucursales y franquicias.

Frente a las cifras presentadas de la empresa promotora AJ, se puede evidenciar que la producción es afectada por las cancelaciones que se generan en gran magnitud, los motivos que más se generan son por petición de los clientes pero no hay un respectivo control que identifique la causal exacta de la cancelación de su póliza y el otro motivo es no pago el cual indica que no se está llevando a cabo una gestión de cartera adecuada que permita un control identificando los puntos críticos del porque no se genera por primera vez los pagos de las pólizas.

Al evaluar la promotora AJ mediante una lista de chequeo basada en las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 Y OHSAS 18001:2007 se puede identificar qué frente a los temas de calidad en

el servicio, aspectos del medio ambiente y programas de seguridad y salud en el trabajo presenta falencias, ya que se evidencia que no existen dichos controles. Para la planificación de un sistema de gestión integrado, se detecta frente a los requisitos generales de las normas que los procesos de la empresa no tienen una interacción establecida y no están enfocados a un servicio con calidad, no existen seguimiento que los evalué y permita una mejora continua, carece de programa de gestión ambiental y SYSO, por lo tanto no está generada una política ni objetivos para el sistema de gestión integrado.

Para realizar una planificación factores como los requisitos que solicita el cliente se están viendo afectados por reproceso deteriorando el servicio, además que no hay una trazabilidad posterior al adquirir las pólizas. No existe valoración de riesgos frente a enfermedades o accidentes dentro o fuera del lugar de trabajo, ni tampoco se identifican aspectos ambientales que puedan afectar. No tiene establecido un periodo de tiempo ni acciones para solucionar de manera inmediata las no conformidades, por lo tanto cuando se presentan estas se resuelven a medida que llega la no conformidad pero no existe un seguimiento posterior o indicador que evidencie el comportamiento de estas.

Tampoco existe un plan ante situaciones de emergencia o que minimice los riesgos e impactos ambientales, ya que no se identifica que procesos pueden generar aspecto e impactos ambientales.

Por parte de la dirección no existe delegado, no están construidas las funciones, responsabilidades y el perfil para designar a este, de ser así se debe empezar a establecer los recursos de infraestructura como financieros ya que tampoco están asignados.

En la parte de la operación de la oficina no se encuentra planeadas las actividades de control u operaciones que se vean involucradas en prestación del servicio, aspectos ambientales o gestión de riesgos de SYSO los cuales deben ser documentados.

La promotora AJ cuenta con la retroalimentación ante solicitudes o quejas que envía servicio al cliente de Suramericana, pero esta no tiene un control que permita identificar el número de estas y cuales fueron atendidas satisfactoriamente.

Para la evaluación del desempeño del sistema de gestión integrado no posee un control interno ni características para un debido seguimiento poniendo en riesgo la satisfacción del cliente, la seguridad dentro o fuera del sitio de trabajo e impacto al medio ambiente.

Debido a que la mayoría de requisitos no se encuentran establecidos en la promotora AJ es primordial identificar como desarrollar su planeación estratégica como principal paso para su planificación, lo cual se establecerá mediante un benchmarking herramienta la cual permitirá identificar como se organizara estratégicamente en el mercado ante los resultados del sector.

2.2. Análisis de las tendencias del mercado Las tendencias del mercado están definidas para Suramericana de seguros en tres eslabones:  Producto: Tendencias en Latinoamérica  Autonomy: Estos consumidores buscan independencia y libertad mediante el mejoramiento de sí mismos, atraves de educación y valoración de los medios de información digital  Improvement: En búsqueda de vivir mejor y de manera sostenible, debido a una conciencia mayor sobre los factores que afectan sus cuerpos y el ambiente, como la contaminación, malos hábitos, entre otros.  Urbanismo: Las ciudades en Latinoamérica albergan a la mayoría de población del área, las 40 ciudades más grandes contribuyen con más del 30% del PIB de la región, por lo que los gobiernos, empresas y personas trabajan juntos para el aprovechamiento de la creatividad.  Bridging the gap: Los cambios generados en la población encaminan a la adquisición de marcas, productos y servicios con el fin de demostrar que son activos en temas sociales. (Trendwatching, 2014) Este tipo de tendencias permiten identificar en el mercado como abarcarlo estratégicamente, orientado al desarrollo del producto, pensando y analizando las características y necesidades del cliente.  Innovación: Tendencias en Latinoamerica

 Novismo: La compra de nuevos productos y experimentar nuevos servicios, Latinoamérica tiene la mayor proporción de consumidores dispuestos a pagar por nuevos productos.  Tecnolust: Las tecnologías están mejorando las vidas de los consumidores en todos los aspectos, ayudando en temas experienciales y económicos, brindando oportunidades para aprender a importar, adaptar e implementar nuevas ideas. (Trendwatching, 2014) La innovación se convierte en un criterio importante para suramericana de seguros, ya que permite mantenerse competitivamente en el mercado acogiendo nuevas tecnologías.

 Branding y comunicación: Tendencias en Latinoamérica  Tribes and lives: los acelerados cambios económicos, sociales y políticos crean una nueva masa de tribus de consumidores, cambiando las expectativas sobre las tribus existentes y perteneciendo a grupos más fluidos  Latin love: Latinoamérica está siendo cada vez más valorada en su cultura e identidad, incentivando la creación de productos autóctonos, los clientes ya no buscan productos importados, si no que gustan de lo elaborado en la región. (Trendwatching, 2014) La cadena social genera la comunicación entre los diferentes grupos que viven dentro de ella lo cual genera, un valor agregado que permite que estos grupos tengan un sentido de pertenencia por las empresas del mercado de su país o región. Consolidando una fuerza regionalista.

Análisis de la competencia Benchmarking

De acuerdo al resultado del diagnóstico y las tendencias del mercado se hace necesario el desarrollo de la planificación estratégica como herramienta de la planificación orientada a la obtención de crecimiento y posicionamiento estratégico como empresa ante otra organización que elabore su misma función en el mercado por lo tanto se desarrolla mediante un Benchmarking.

Tabla 1. Análisis Interno Promotora AJ

Fuente: Los Autores Frente al análisis interno de la oficina se identifican los aspectos en los cuales puede ser inferior y superior estratégicamente, lo que le da valor agregado a la promotora AJ es que se consolida como una de las promotoras más productivas y mejores en servicio,

lo cual permite en

establecer un enfoque en procesos para mejorar la calidad de su servicio y mejorar esta posición pero esto debe ser establecido.

Sus desventajas se presenta en su proyección en el tiempo y su objetivo en el mercado, sus procedimientos no se encuentran orientados con un fin, por lo tanto da en decadencia a la oportunidad de su servicio y a su metodología acogida de sura.

Tabla 2. Benchmarking de planeación estratégica: Descripción de la Promotora AJ Seguros sura Benchmarking de planeación estratégica: Descripción de la Promotora AJ Seguros sura ITEM Proceso

Parámetros

Organización

Recolección

DESCRIPCIÓN 1.Vision

No se encuentra establecido

2. Misión

No se encuentra establecido

3.Valores Son desarrollados a los establecidos por suramericana, Transparencia: claridad en la información, Respeto: Aceptar puntos de vista, Responsabilidad: Cumplir compromisos, Equidad: Tratar con igualdad y justicia

Dentro de la promotora AJ por no tener una No identifica su Suramericana brinda estos visión estipulada no proyección valores a todas sus franquicias está ubicada a mediano como franquicia por lo tanto hace que estos sean plazo lo que quiere que permita ver aplicados, lo cual mantiene a la lograr como franquicia, su función a promotora en un lineamiento lo que no implica largo plazo estable si no genera valor estratégicamente su dentro de agregado sostenibilidad en el Suramericana tiempo

Se realiza cuestionario a la directiva y empleados más antiguos quienes informan no conocer la visión de la franquicia

Documento de relación con grupos de interés de sura donde sustenta estos como medio de comunicación entre las partes interesadas

4.Objetivos

5.Politica

No se encuentra establecido

No se encuentra establecida

No genera estrategias o dirección para identificar el propósito a cumplir

No genera estrategias frente a las pautas para cumplir un objetivo dentro de la organización

Se realiza cuestionario a la directiva y empleados más antiguos quienes informan no conocer objetivos de la franquicia

Se realiza cuestionario a la directiva y empleados más antiguos quienes informan no conocer política de la franquicia

Análisis

En vista de que la promotora AJ no se encuentra ubicada estratégicamente orientada hacia donde se dirige, se pretende que establezca este rumbo a futuro a mediano plazo

Implementación

Se sugiere desarrollar e implementar

La promotora no tiene definida su razón de ser, su trascendencia en el tiempo y como llegara a esta estabilidad Se sugiere desarrollar e implementar

Acogen las actitudes de suramericana como habito y busca empleados que se acomoden a estos

Se encuentran implementados según lineamientos de sura, pero se sugiere dar valor agregado

No se encuentran establecidos logros que permitan mejorar la gestión de la promotora

No se encuentra establecidas pautas por lo que no existen objetivos para enfocar un fin para esta

Se sugiere desarrollar e implementar

Fuente: Los Autores Tabla 3. Benchmarking de Planeación estratégica: ADN LIBERTY Benchmarking de Planeación estratégica: ADN LIBERTY ITEM

DESCRIPCIÓN

Proceso

1. Visión

Parámetros

Ser reconocidos por los empleados, distribuidores y asegurados como la mejor compañía de seguros en términos de innovación y servicio

Organización

Actualmente no se Solo ha encuentra desempeñado consolidada como la en el mejor aseguradora mercado un frente aspectos del 4.8% sector asegurador

Valores agregados al mercado frente a innovación

Recolección

Fuentes secundarias documento informe sector asegurador y página de Liberty seguros

Fuentes secundarias documento página de Liberty seguros

Fuentes secundarias documento informe sector asegurador y página de Liberty seguros

2. Misión

3. Valores

4. Objetivos

5. Política

Ayudar a las personas a vivir más seguras y protegidas

Confianza: Comportamiento con integridad, Servicio resolutivo: Resolver problemáticas y mejorar continuamente, Innovación: Mejorar ante las necesidades del mercado

No se encuentra establecido

No se encuentra establecida

No genera No genera logros frente a pautas frente a la competencia la competencia

No se encuentra referencia

Análisis

Implementación

No identifican que valor Poseen una enfoque agregado a mediano plazo ofrecen ante muy complejo otras debido al marco de compañías, la competencia sucursales o franquicias Se encuentra establecido

Se encuentra establecido

Son valores muy desenfocados de para los empleados ya que es un tema que como compañía deben trabajar que impulsar

Se encuentra establecido

No se encuentran establecidos logros que permitan mejorar la gestión de la promotora Se sugiere desarrollar e implementar

No se encuentra establecidas pautas por lo que no existen objetivos para enfocar un fin para esta Se sugiere desarrollar e implementar

Fuente: Los Autores Tabla 4. Análisis Competitivo El análisis competitivo es de acuerdo a la planificación estratégica frente a otra franquicia de otra marca como se muestra en la tabla Análisis Competitivo Ítem

1. Visión

Promotora AJ implementado Desarrollado

No se ha implementado

ADN Liberty Diseño

Se desarrolló para un bien empresarial

No se ha diseñado

Se desarrolló para un bien empresarial

No se ha diseñado

2. Misión

No se ha implementado

3. Valores

Se encuentran Con el fin de implementados buscar una de acuerdo a comunicación los apropiada lineamientos entre las

implementado

Se encuentra establecido y se orientan en cumplirlo

Transparencia: claridad en la información, Respeto: Aceptar puntos

Se encuentra establecido y se orientan en cumplirlo Se encuentran implementados de acuerdo a los lineamientos

Desarrollado

Diseño orientados por los empleados, distribuidores y asegurados como la mejor compañía de seguros en términos de innovación y servicio

Fue desarrollada con el fin de orientar hacia donde se enfoca la empresa para cumplir Fue desarrollada con el de fin Ayudar a las orientar que va personas a vivir a buscar más seguras y siempre protegidas Lineamientos Confianza: con el cual Comportamiento busca orientar a con integridad, los clientes y Servicio empleados para resolutivo:

de Sura

4. Objetivos

No se ha implementado

5. política

No se ha implementado

partes interesadas

Se desarrolló para un bien empresarial Se desarrolló para un bien empresarial

de vista, Responsabilidad: Cumplir compromisos, Equidad: Tratar con igualdad y justicia

de Liberty

No se ha diseñado

No se ha implementado

No se ha diseñado

No se ha implementado

un mejor desarrollo de la compañía

Resolver problemáticas y mejorar continuamente, Innovación: Mejorar ante las necesidades del mercado

Se desarrolló para un bien empresarial Se desarrolló para un bien empresarial

No se ha diseñado No se ha diseñado

Fuente: Los Autores De la herramienta Benchmarking se pudo identificar los factores competitivos que posee la promotora mediante un plan estratégico como proceso, la promotora no tiene enfocada una visión que permita identificar en mediano plazo lo que quiere construir y lograr más allá del entorno, en cambio la competencia de Liberty a pesar de que es un planteamiento muy extenso considera que puede llegar a ser la mejor compañía aseguradora.

En la misión no destaca su servicio, en cambio la competencia elegida si determina lo que se enfoca a realizar y establece su desarrollo en el servicio.

Los valores que establece sura y que la promotora acoge a su disposición facilitan la gestión dentro de la empresa ya que se acoge una comunicación apropiada entre las partes interesadas.

El no definir objetivos ni política, no determina los logros y las pautas para llegar a alcanzar esto, pero sin embargo la competencia elegida tampoco los establece por lo tanto no deja en desventaja a la promotora.

No tener constituida una planeación estratégica puede afectar la visión de competitividad frente al mercado, ya que como indica Martin Alvarez (2006) “hacer un plan estratégico permite enfrentar de manera exitosa a sus competidores…” (P. 25), ya que con estos se identifican las pautas del cómo, donde, cuando y hacia qué voy a orientar la empresa.

Tabla 5. Análisis Frente a las certificaciones y reconocimientos establecidos, se compara con una empresa con las mismas características de la franquicia Reconocimientos implementados y /o Certificados Promotora AJ ADN Liberty Descripción Cumple No Cumple Cumple No Cumple

Calidad S&SO

ISO 9001:2008 (ICONTEC)

OHSAS 18001: 2008 (ICONTEC)

Ambiental

ISO 14001:2004 (ICONTEC)

Fuente: Los Autores Enfocados a orientar todo propósito se desarrollara la planeación estratégica que permitirá ubicarse estratégicamente en el mercado y aprovechamiento de las oportunidades para el desarrollo de la empresa mediante objetivos y pautas en sus procedimientos.

2.3. Diseño de la planificación de la Promotora AJ Luego de haber realizado el Benchmarking de la promotora AJ se identificó que no se cuenta con una adecuada planeación que permita un crecimiento de la organización, para esto es necesario implementar medidas de mejora y realizar una planificación teniendo en cuenta las necesidades de los clientes y el crecimiento del mercado. Teniendo en cuenta que la promotora AJ es una franquicia el cual está administrada bajo los lineamientos y parámetros de Suramericana, y que no cuenta con una planeación estratégica si no que está basado bajo la de suramericana, se ha visto la necesidad de desarrollar una planeación para la promotora AJ donde se determine la alineación de las metas y los recursos de la organización para así mantener un enfoque hacia dónde quiere llegar la organización y sincronizarse con los lineamientos estratégicos de Suramericana para mantener la satisfacción del cliente mediante resultados oportunos.

Para realizar el desarrollo de la planeación estratégica para la Promotora AJ se proponen ciertos componentes para su desarrollo los cuales son:  Misión.  Visión.  Valores.  Objetivos Estratégicos.  Política de gestión integrada.  Organigrama. 43

 Mapa De Procesos.

Para le definición de la misión y visión se debe tener en cuenta los siguientes elementos claves: Tabla 6. Elementos Claves para la creación de la misión. MISIÓN Que hacemos, cual es el Asesoría de seguros de la marca suramericana producto Qué servicio presta producto que se vende

Asesoría y análisis de riesgos

Quienes son nuestros clientes Todas aquellas personas que consideren estar seguras ante los riesgos Que nos diferencia

El asertivo análisis de sus necesidades ante los riesgos

Fuente: Los Autores

Tabla 7. Elementos Claves para la creación de la Visión. VISIÓN Hacia dónde Vamos

Ser la una de las cinco mejores franquicias de Seguros sura

Qué deseamos hacer en el Destacarse por su servicio futuro ¿A quién deseamos servir?

A todo la seguridad, la calidad, el ambiente y el bienestar de los empleados

¿Qué recursos emplearemos? Sistemas de Gestión, Planes Estratégicos Fuente: Los Autores

 MISION: La promotora AJ dedicada a la asesoría de seguros, busca la satisfacción de las necesidades de protección de las personas, brindando un excelente servicio a través de soluciones de seguros, con un alto profesionalismo de nuestros colaboradores y calidad organizacional, ofreciendo productos y servicios innovadores, competitivos y rentables para garantizar un desarrollo sostenible.

 VISION Estar dentro de las 5 mejores franquicias de suramericana reconocida por ofrecer servicios que satisfacen íntegramente las expectativas de sus clientes, basándose en altos estándares de calidad, seguridad y cuidado del medio ambiente, siendo eficiente y altamente competitiva, ofreciendo respuestas efectivas, oportunas y logrando la satisfacción de nuestros clientes.

 VALORES La promotora AJ está orientada bajos los valores de Suramérica los cuales se han establecido contractualmente a través de la franquicia:

Equidad: Entendida como el trato justo y equilibrado en la relación laboral, comercial y/o cívica con nuestros empleados, asesores, accionistas, clientes, proveedores y con la comunidad en general. Igualdad de trato para con todas las personas, independientemente de sus condiciones sociales, económicas, raciales, sexuales y de género. 45

Transparencia: Las relaciones con la Compañía están basadas en el conocimiento, dentro de los límites de la ley y la reserva empresarial, de toda la información con base en la cual se rigen nuestras actuaciones.

Respeto: Significa que más allá del cumplimiento legal de las normas y de los contratos pactados con nuestros empleados, asesores, accionistas, clientes, proveedores y con la comunidad en general, tenemos presente sus puntos de vista, necesidades y opiniones. Implica reconocer al otro y aceptarlo tal como es.

Responsabilidad: La intención inequívoca de cumplir con nuestros compromisos, velando por los bienes tanto de la Compañía como de nuestros accionistas, clientes, proveedores y de la comunidad en general.

Adicionalmente para que la promotora AJ tenga una estructura diferenciadora de las otras franquicias que trabajan bajos los lineamientos de Suramericana, se han propuesto dos nuevo valores donde darán un valor agregado y un mejor conocimiento a los clientes del ser de la empresa.

Calidad: Buscar la perfección posible en nuestros procesos y en nuestras prestación del servicio, eliminando al máximo los defectos e imperfecciones para cumplir con las necesidades de nuestros clientes. 46

Trabajo en equipo: Desde 茅ste se intenta la integraci贸n de cada uno de los miembros de la empresa al grupo laboral, que sean promovidos mejores resultados gracias a un ambiente positivo. Para ello es elemental la participaci贸n de los distintos miembros de la empresa en diversos 谩mbitos.

Figura 2.Valores organizacionales Promotora AJ

Fuente: Los Autores

 OBJETIVOS ESTRATEGICOS Para la definición de los objetivos estratégicos de la promotora AJ se basó en el cuadro de mando integral donde se traduce la estrategia de la empresa por medio de objetivos haciéndolo operativo y fácil de gestionar.

Estos objetivos se definen por medio del MAPA ESTRATEGICO, donde cada objetivo se encuentra agrupado en alguna de las cuatro perspectivas.

 Perspectiva Financiera:  Optimizar el manejo de los recursos financieros y físicos.  Incrementar los ingresos con la venta de servicios actuales y nuevos.

 Perspectiva de Clientes:  Mejorar la experiencia de nuestros clientes y usuarios.  Incrementar el posicionamiento en el mercado.

 Perspectivas de Proceso:  Implementar y mejorar los servicios de acuerdo con las tendencias del mercado y las necesidades de nuestros clientes.  Aumentar la eficiencia de nuestros procesos.

 Perspectiva de Crecimiento y Desarrollo:  Fomentar

el desarrollo de los funcionarios generando buen ambiente y estabilidad

laboral  Fortalecer nuestra cultura centrada en los clientes y usuarios a partir de nuestros valores y principios. Figura 3. Mapa Estratégico

Fuente: Los Autores.

 POLITICA INTEGRADA DE SISTEMAS DE GESTIÓN Para la definición de la política integrada se tomó los sistemas de gestión de calidad, gestión de salud y seguridad y la gestión de medio ambiental, donde para cada uno de estos sistemas se identificaron las intenciones las cuales debe cumplir cada uno de dichos sistemas de gestión dentro de la empresa.

Cada uno de estos sistemas cuenta con requisitos comunes para la creación de la política donde se tomaron los siguientes elementos:

 Debe ser apropiada al propósito de la organización, a la naturaleza y escala de los riesgos en S y SO y a la naturaleza y magnitud e impactos ambientales de sus actividades, productos y servicios.  Incluye un compromiso de mejora continua.  Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos de calidad, los requisitos legales de seguridad y salud ocupacional y los relacionados con aspectos ambientales y con otros requisitos que haya suscrito la organización.  Debe ser comunicada y entendida a toda la organización.  Debe ser documentada.  Es revisada periódicamente para asegurar que se mantiene, es pertinente y adecuada a la organización.

Tabla 8. Intenciones para los sistemas de gestión.

Satisfacción de nuestros clientes, usuarios y partes interesadas. Mejorar continuamente nuestro sistema de gestión, productos, procesos y mantener una excelente actitud de servicio. Satisfacción los requisitos del cliente así como los legales y reglamentarios vigentes. INTENCIONES Generar innovaciones operativas en los procesos como frente de PARA LA GESTIÓN mejora de la productividad, creación de valor económico y DE CALIDAD contribución al desarrollo sostenible. Consolidar y asegurar los elementos diferenciadores, objetivos, metas y estándares que orienten e impulsen el Grupo hacia sus fines Corporativos.

Prevenir, reducir y controlar la contaminación que sus procesos ocasionan al medio ambiente. Crear, implementar y mantener un sistema de gestión que le permita disminuir la contaminación ambiental. Cumplir los requisitos legales aplicables a su operación y otros a los cuales se suscriba. INTENCIONES PARA LA GESTION Impulsar entre sus trabajadores el ahorro de recursos, especialmente AMBIENTAL los no renovables, siendo más eficientes en su manipulación y promoviendo el mejoramiento de sus procesos. Desarrollo de una cultura ambiental en nuestros colaboradores, que se transmita a nuestro entorno laboral, social y a la comunidad en general.

Cumplir con los requisitos que exige la legislación Colombiana sobre Salud Ocupacional y Seguridad industrial. Mantener ambientes de trabajos seguros, saludables y con factores de riesgo identificados y controlados. Planear y ejecutar actividades a desarrollar acciones para la identificación, evaluación, control e intervención sobre los factores de riesgo que puedan producir lesiones, accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. INTENCIONES PARA LA GESTION DE SALUD Y SEGURIDAD

Proveer y mantener un ambiente de trabajo sano y seguro, según se indican en las prácticas seguras de salud ocupacional. Proporcionar el tiempo requerido para que los trabajadores participen en actividades educativas de salud Ocupacional y que sean programadas por la empresa. El mejoramiento continuo de los equipos, procesos y condiciones de trabajo para garantizar seguridad en las operaciones.

Fuente: Los Autores

POLITICA INTEGRADA PROMOTORA AJ La promotora AJ es una empresa dedicada a la administración de asesoramiento de seguros donde es consciente de la importancia de la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, sin olvidar la preservación del medio ambiente y la salud y seguridad de nuestros colaboradores y las partes interesadas, para ello se ha establecido la política integral para el desarrollo de las actividades las cuales se comprometen a:

 Conocer, medir y analizar el grado de satisfacción de nuestros clientes internos y externos para suplir y superar sus expectativas asegurando el crecimiento de la promotora. 52

 Aplicar herramientas de mejoramiento continuo para optimizar sus procesos, servicios y sistemas de gestión.  Minimizar los impactos ambientales generados por nuestra actividad mediante el control de los aspectos ambientales significativos, el consumo racional de los recursos naturales, la gestión eficiente de los residuos y la prevención de la contaminación.  Cumplir con los requisitos legales y reglamentarios vigentes, aplicables a nuestros servicios, relacionados con la prevención de riesgos laborales, el medio ambiente y la calidad.  Mitigar y controlar los riegos laborales, accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, con el fin de prevenir el deterioro de la salud de los empleados y generar espacios y puestos de trabajo que garanticen la seguridad y la salud de todos nuestros trabajadores.  Evaluar continuamente el sistema integrado de gestión, con el fin de desarrollar actividades que garanticen la mejora continua y la eficacia del sistema de gestión integrado.

Esta política será difundida a todos los niveles de la empresa, estará a disposición del público y de cualquier parte que esté interesada y será expuesta en lugares visibles, todo esto como parte del compromiso empresa. La empresa tendrá la obligación de revisarla periódicamente para asegurar que se mantenga y se cumpla con lo establecido y en cado dado adecuarla con otros requisitos que haya suscrito la empresa. 53

 ORGANIGRAMA El organigrama dentro de la planeación estratégica permite identificar los procesos por los cuales está definida la empresa y la interacción entre ellos. La estructura actual de la promotora AJ frente a sus procesos se define de la siguiente manera: Figura 4. Estructura Organizacional Actual Promotora AJ

Fuente: Los Autores

Para que la promotora AJ logre una mayor eficiencia y alineación entre sus procesos se propone una nueva estructura organizacional que se muestra a continuación.

Figura 5.Propuesta de estructura Organizacional de la Promotora AJ

Fuente - Los Autores

Para la propuesta de la nueva estructura organizacional se basรณ en una estructura funcional donde agrupa las principales actividades o funciones que deben realizarse dentro de la organizaciรณn, para la promotora AJ se establecieron nuevas รกreas que se describirรกn a continuaciรณn.

 Junta Directiva: Está se conformara por cada uno de los directores de las diferentes áreas, donde definen los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.  Dirección de Planeación Estratégica: Esta se encargara en establecer y alinear la estrategia de la compañía para el cumplimiento de sus objetivos.  Dirección de Auditoria Interna: Se encargara de evaluar y asesorar de forma independiente y objetiva los procesos.  Dirección de HSQ: Se encargara del cumplimiento, actualización y seguimiento de todos los sistemas de gestión dentro de la empresa.  Dirección de servicio al cliente: Se encargara de brindar atención con oportunidad y calidad a los clientes.  Dirección de Talento Humano y Administrativa: Se encargara del bienestar y todos los recursos necesarios para la gestión de cada uno de los procesos y del personal, de todos los mantenimientos necesarios que pueden necesitar la empresa.

 MAPA DE PROCESOS De acuerdo a la nueva estructura organizacional que se propuso se realizó el mapa de procesos. Figura 6. - Mapa de Procesos

Fuentes – Los Autores.

El mapa de procesos está compuesto por cada uno de los procesos de la cadena de valor de la empresa. El mapa de procesos proporciona una perspectiva global--‐local, obligando a “posicionar” cada proceso respecto a la cadena de valor.

Al mismo tiempo, relaciona el propósito de la organización con los procesos que lo gestionan, utilizándose también como herramienta de consenso y aprendizaje.

En el mapa de procesos se mencionan cuatro (4) tipos de procesos distintos, que a continuación se definirán brevemente:  Procesos Estratégicos Los procesos estratégicos son aquellos establecidos por la Alta Dirección y definen cómo opera el negocio y cómo se crea valor para el cliente / usuario y para la organización. Soportan la toma de decisiones sobre planificación, estrategias y mejoras en la organización. Proporcionan directrices, límites de actuación al resto de los procesos. Tomado de (UCA, 2007)  Procesos del Negocio: Son aquellos directamente ligados a los servicios que se prestan, y por tanto, orientados al cliente/usuario y a requisitos. Como consecuencia, su resultado es percibido directamente por el cliente/usuario (se centran en aportarle valor). Tomado de (UCA, 2007)

 Procesos de Apoyo: Los procesos de apoyo son los que sirven de soporte a los procesos claves. Sin ellos no serían posibles los procesos claves ni los estratégicos. Estos procesos son, en muchos casos, determinantes para que puedan conseguirse los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las Necesidades y expectativas de los clientes/usuarios. Tomado de (UCA, 2007)

 Procesos de Evaluación: Son aquellos que hacen seguimientos a cada uno de los procesos donde estén cumpliendo con todos los componentes para el cumplimiento de los objetivos. Son los encargados de dar retro alimentaciones y proponer planes de mejoramiento. Tomado de (UCA, 2007)

Al contar con un mapa de procesos se puede entender de qué forma se genera los procesos que se involucran en la empresa, para evaluar y determinar la relación que tienen entre ellos y la forma en que se puede generar nuevas estrategias para ser eficientes ante los resultados, los cambios generados frente al mercado y satisfacción de los clientes.

2.4. Planificación del control operacional del sistema de gestión en seguridad y salud ocupacional para el proceso comercial.

Para la planificación operativa del proceso de comercial se realizó una matriz de seguridad y salud ocupacional se realizó bajo la GTC 45 con la intención de priorizar las actividades que se realizan en el proceso de comercial, de acuerdo a sus impactos significativos en seguridad industrial y salud ocupacional. (Ver anexo 2 Matriz de Riesgos Promotora AJ)

Para la realización de esta matriz se tuvieron en cuenta seis aspectos fundamentales para la elaboración de la matriz: 59

1. Identificación del proceso y descripción de la actividad 2. Clasificación, descripción y efectos posibles de los riesgos generados dentro de las actividades del proceso. 3. Identificación de las medidas de control existentes para las actividades. 5. Evaluación y valoración del riego. 6. Normatividad Para la elaboración de la matriz primero se debe definir:  Proceso: Indicar el nombre del proceso como aparece en el mapa de procesos.  Actividad: Se describen las actividades las cuales se realizan en el proceso.  Tareas: Describir la tareas correspondientes a la actividad en las cuales se identifican los riesgos.

Por consiguiente, se analizan los factores de riesgo a los que se está expuesto por la realización de la actividad es

importante definir tanto riesgos como factores de riesgo para el fácil

entendimiento en la relación de la matriz.

Tabla 9- Clasificación de los riesgos CLASIFICACIÓN

FISICO

DESCRIPCIÓN Ruido(Impacto Intermitente Continuo) Iluminación ( Lux visible por exceso o deficiencia)

EFECTO POSIBLE Perdida de la capacidad Auditiva Fatiga visual, síndrome de ojo rojo y perdida de la capacidad visual

Vibración (Cuerpo entero, por operación de máquinas y equipos, utilización por medio de transporte y uso de herramientas.

Alteración de las funciones fisiológicas, sensoriales y neuromusculares

Temperaturas Extremas (Calor y frio condiciones ambientales

Irritaciones de la piel, quemaduras

Radiaciones no ionizantes (rayos ultravioleta producidos por el sol) Incendios (Fuego por acumulación de material químico) QUIMICO

Solidos polvos orgánico e inorgánicos, material articulado(cemento, madera y soldadura)

Líquidos, Aerosoles, humos metálicos y no metálicos, gases y vapores, Postura (prolongada, mantenida y forzada) Movimiento Repetitivo (flexiones, BIOMECANICOS extensiones) Manipulación manual de cargas Fijación visual permanente FENOMENOS NATURALES

Sismos, derrumbes, Vendaval, Inundación. Mecánico (elementos o partes de máquinas, herramientas, equipos o manipulación de materiales)

CONDISIONES DE SEGURIDAD Eléctrico (alta y baja tensión estática, conexiones eléctricas, transmisores de energía y cargas eléctricas.

Alteraciones de la piel, deshidratación, alteración en algunos tejidos blandos (ojos). Perdidas Materia y Humanas Lesiones con incapacidades Permanentes Intoxicación Quemaduras Alergias

Desordene musculares esqueléticos Ojos rojos, Fatiga Visual Perdida material y humanas, lesiones con incapacidad permanente (golpes, traumas o aplastamientos) Traumas por caídas, golpes, lesiones o enfermedades con incapacidades permanentes o temporales

Locativo Superficies de trabajo (irregulares, deslizantes o con diferencia de nivel) Estructura e instalaciones Uso de escaleras y pasillos

Accidentes de Transito Públicos ( Robos, atracos, asaltos, atentados, orden publico etc..

PSICOSOCIAL

BIOLOGICO

Contusiones, fracturas, heridas, invalidez, muerte. Incapacidad permanente o Temporal

Demandas Cualitativa ( Son las exigencias relativas a la cantidad de trabajo que se debe ejecutar en relación con el tiempo disponible para Colon Irritable, Hipertensión arterial. hacerlo. Estrés Demanda de jornada de trabajo Condiciones de la tarea (carga mental del trabajo, control sobre la tarea Acoso Sexual , Acoso Moral Discriminación

Estados de ansiedad, Depresión, trastornos y adicciones

Virus, Bacterias, hongos, Parásitos Enfermedades Virales, reacciones alérgicas, infecciones

Picaduras y Mordeduras

Fuente: Los Autores 

Evaluación del riesgo: Para la realización de la evaluación del riesgos se deben realizar los siguientes cálculos aplicando las siguientes tablas:

Tabla 10. Determinación del nivel de deficiencia Nivel de deficiencia

Muy Alto (MA)

Valor de ND

Significado

Se han detectado peligros que determinan como posible la generación de incidentes o consecuencias muy significativas, o la eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes respecto al riesgo es nula o no existe, o ambas.

Alto (A)

Medio (M)

Bajo (B)

Se ha detectada algún peligro que pueden dar lugar a consecuencias significativa, o la eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes es baja, o ambas.

Se han detectado peligros que pueden dar lugar a consecuencias poco significativas o de menor importancia, o la eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes es moderada, o ambas.

No se asigna valor

No se ha detectado consecuencia alguna, o la eficacia del conjunto de medidas preventivas existentes es alta, o ambas. El riesgo está controlado.

Fuente: GTC 45 Tabla 11. Determinación del nivel de exposición Nivel de exposición

Valor de NE

Significado

Continua (EC)

La situación de exposición se presenta sin interrupción o varias veces con tiempo prolongado durante la jornada laboral

Frecuente (EF)

La situación de exposición se presenta varias veces durante la jornada laboral por tiempos cortos

Ocasional (EO)

La situación de exposición se presenta alguna vez durante la jornada laboral y por un período de tiempo corto

Esporádica (EE)

La situación de exposición se presenta de manera eventual

Fuente: GTC 45

Tabla 12. Determinación del Nivel de probabilidad

Nivel de exposición (NE) Nivel de probabilidad

Nivel de deficiencia (ND)

MA-40

MA-30

A-20

A-10

MA-24

A-18

A-12

M-6

M-8

M-6

B-4

B-2

Fuente: GTC 45 Tabla 13. Significado de los diferentes niveles de probabilidad Nivel de probabilidad

Valor de NP

Significado

Muy Alto (MA)

Entre 40 y 24

Situación deficiente con exposición continua o muy deficiente con exposición frecuente. Normalmente la materialización del riesgo ocurre con frecuencia

Alto (A)

Entre 20 y 10

situación deficiente con exposición frecuente u ocasioanal, o bien situación muy deficiente con exposición ocasional o esporádica. La materialización del riesgo es posible que suceda varias veces en la vida laboral.

Medio (M)

Entre 8 y 6

Situación deficiente con exposición esporádica o bien situación mejorada con exposición continuada o frecuente. Es posible que suceda el daño alguna vez.

Entre 4 y 2

Situación mejorable con exposición ocasional o esporádica, o situación sin anomalía destacable con cualquier nivel de exposición. No es esperable que se materialice el riesgo, aunque puede ser concebible.

Bajo (B)

Fuente: GTC 45

Tabla 14. Determinación del nivel de consecuencia Nivel de consecuencias

Significado

Valor NC

Daños personales Mortal o catastrófico (M)

100

Muerte (s)

Muy grave (MG)

Lesiones o enfermedades graves irreparables (incapacidad permanente parcial o invalidez)

Grave (G)

Lesiones o enfermedades con incapacidad laboral temporal (ILT)

Leve (L)

Lesiones o enfermedades que no requieren incapacidad

Fuente: GTC 45 Tabla 15. Determinación del nivel de riesgo Nivel de riesgo NR = NP x NC

Nivel de probabilidad (NP) 40-24

20-10

8-6

4-2

100

I 4 000-2 400

I 2 000-1 200

I 800-600

II 400-200

I 2 400-1 440

I 1 200-600

II 480 - 360

I 1 000-600

II 500 -250

II 200 -150

III 100 -50

II 400-240

III 80-60

III 40 / IV 20

II 200 III 120

Nivel de consecuencias (NC)

II 200 III 100

Fuente: GTC 45

Tabla 16. Significado del nivel de riesgo Nivel de riesgo

Valor de NR

400 – 600

500 – 150

Corregir y adoptar medidas de control de inmediato. Sin embargo, suspenda actividades si el nivel de riesgo está por encima o igual de 360

120 – 40

Mejorar si es posible. Sería conveniente justificar la intervención y su rentabilidad.

Significado Situación crítica. Suspender actividades hasta que el riesgo esté bajo control. Intervención urgente

Mantener las medidas de control existentes, pero se deberían considerar soluciones o mejoras y se deben hacer comprobaciones periódicas para asegurar que el riesgo aún es aceptable.

Fuente: GTC 45

Tabla 17. Aceptabilidad del riesgo Nivel de riesgo

Significado

No aceptable

No aceptable o aceptable con control específico

Aceptable

Fuente: GTC 45

A partir de la matriz de identificación y evaluación de riesgos se detectaron los posibles y diferentes riesgos del proceso de comercial, estos riesgos arrojan un resultado que muestra la prioridad del control y el probable impacto que puede generar en caso de ocurrencia.

A continuación se muestra un resumen de los riesgos encontrados en el proceso comercial en las actividades de identificación y atención de clientes y en visitas de los clientes.

Tabla 18. Riesgos de la actividad de identificación y atención de clientes.

PELIGROS CLASIFICACION

DESCRIPCION

BIOMECÁNICOS

Movimientos repetitivos al digitar información en el sistema.

BIOMECÁNICOS

Fijación visual permanente

BIOMECÁNICOS

Postura (adopción de posturas inadecuadas al realizar la tarea por monitores muy bajitos).

EFECTOS POSIBLES

INTERPRETACION DEL NIVEL DE PROBABILIDAD

Trauma acumulativo en extremidades superiores.

Medio

Fatiga visual, cefalea

Medio

Molestias en cuello y cintura

Medio

FISICO

FENOMENO NATURAL

Ruido intermitente producido por el uso de audífono, el cual se encuentra conectado al radio.

Pérdida gradual de la capacidad auditiva, cefalea, disminución del rendimiento laboral.

Alto

Sismos , derrumbes, Vendaval, Inundación.

Perdida material y humanas, lesiones con incapacidad permanente (golpes, traumas o aplastamientos)

Alto

Virus, bacterias (contacto con otras Procesos infecciosos, virales o personas) alérgicos.

BIOLOGICO

Locativo Superficies de trabajo (irregulares, deslizantes o con diferencia de nivel)

CONDICIONES DE SEGURIDAD

Traumas por caídas, golpes, lesiones o enfermedades con incapacidades permanentes o temporales

Medio

Alto

Fuente: Los Autores Tabla 19. Riesgos de la actividad de visitas de los clientes.

PELIGROS CLASIFICACION

EFECTOS POSIBLES

INTERPRETACION DEL NIVEL DE PROBABILIDAD

Bajo

DESCRIPCION

FISICO

Radiaciones no ionizantes (rayos ultravioleta producidos por el sol)

Alteraciones de la piel, deshidratación, alteración en algunos tejidos blandos (ojos).

FISICO

Temperaturas Extremas (Calor y frio condiciones ambientales

Irritaciones de la piel, quemaduras

CONDICIONES DE SEGURIDAD

Público (asaltos, robo, atentados y orden público)

Contusiones, fracturas, heridas, invalidez, muerte.

Bajo

CONDICIONES DE SEGURIDAD

Accidentes de tránsito

Contusiones, fracturas, heridas, invalidez, muerte.

Medio

Sismos , derrumbes, Vendaval, Inundación.

Perdida material y humanas, lesiones con incapacidad permanente (golpes, traumas o aplastamientos)

Alto

FENOMENO NATURAL

FISICO

BIOLOGICO

Ruido intermitente producido por el uso de audífono, el cual se Pérdida gradual de la capacidad encuentra conectado al radio y por auditiva, cefalea, disminución del la circulación constante de rendimiento laboral. vehículos. Virus, bacterias (contacto con otras personas)

Procesos infecciosos, virales o alérgicos.

Medio

Alto

Medio

Para que los riegos sean tratados de una manera adecuada es necesario cumplir con los siguientes elementos.  Evitarlos  Prevenirlos  Aceptarlos o retenerlos  Compartirlos.

2.5. Planificación el control operacional en el sistema de gestión ambiental para el proceso comercial. La planificación del control operacional de gestión ambiental para el proceso comercial se realizara mediante la matriz de evaluación de aspectos ambientales, que pueden llegar afectar a este proceso.

La matriz permite contribuir al desarrollo sostenible del medio ambiente mediante el proceso comercial de la promotora, lo cual permitirá prevenir o entrar a trabajar los aspectos e impactos ambientales que el proceso comercial pueda generar positiva o negativamente al ambiente.

Se establece la matriz de acuerdo al instructivo PIGA del ministerio de ambiente en el cual la actividad dentro del proceso comercial sirva para determinar la identificación de aspectos y valoración de impactos ambientales 68



Su regularidad lo cual indica la frecuencia de ocurrencia con que se presenta a actividad o producto



Tipo de impacto si es negativo o positivo



Importancia del impacto evaluado por I=A*P*D*R*C*N

VALORACIÓN DEL IMPACTO AMBIENTAL CRITERIOS DE VALORACIÓN

SIGNIFICADO

ALCANCE (A)

Se refiere al área de influencia del impacto en relación con el entorno donde se genera.

PROBABILIDAD (P)

Se refiere a la posibilidad que se dé el impacto y está relacionada con la "REGULARIDAD" (Normal, anormal o de emergencia).

ESCALA DE VALOR

1(puntual): El 5(local): Impacto queda Trasciende los confinado dentro límites del área del área donde se de genera. influencia.

1(baja): Existe una posibilidad muy remota de que suceda

5(media): Existe una posibilidad media de que suceda.

10(regional): Tiene consecuencias a nivel regional o trasciende los límites del Distrito.

10(alta): Es muy posible que suceda en cualquier momento.

DURACIÓN (D)

RECUPERABILIDAD ®

Se refiere al tiempo que permanecerá el efecto positivo o negativo del impacto en el ambiente. Existen aspectos ambientales que por sus características se valoran directamente con la normatividad vigente como son: Generación de ruido por fuentes de combustión externa, por fuentes de combustión interna y uso de publicidad exterior visual.

1(breve): Alteración del recurso durante un lapso de tiempo muy pequeño.

5(temporal): Alteración del recurso durante un lapso de tiempo moderado

10(permanente): Alteración del recurso permanente en el tiempo.

D (R) Se refiere a la posibilidad 10(irrecuperable de reconstrucción, total o /irreversible): El/los parcial del recurso 1(reversible): recursos afectados afectado por el impacto. 5(recuperable): Puede eliminarse no Existen aspectos Se puede el efecto por retornan a las ambientales que por sus disminuir el medio de condiciones características se valoran efecto a través actividades originales a directamente con la de humanas través de ningún normatividad vigente medidas de tendientes a medio. como: vertimientos control hasta restablecer las 10 (Cuando el domésticos y no un condiciones impacto domésticos. Para la estándar originales del es positivo se generación de residuos determinado. recurso. considera aprovechables la una importancia calificación será de 10 alta) tanto para el impacto positivo como negativo.

CANTIDAD (C).

NORMATIVIDAD (N)

Se refiere a la magnitud del impacto, es decir, la severidad con la que ocurrirá la afectación y/o riesgo sobre el recurso, 5(moderada): esta deberá estar 1(baja): Alteración relacionada con la Alteración mínima moderada del "REGULARIDAD" del recurso. recurso. Tiene seleccionada. Existen Existe un aspectos ambientales bajo potencial de potencial de que riesgo sobre el riesgo medio por sus características se recurso o el sobre el valoran directamente con ambiente. recurso o la normatividad vigente el ambiente. como: la generación de residuos peligrosos, escombros, hospitalarios y aceites usados. Hace referencia a la normatividad ambiental aplicable al aspecto y/o el impacto ambiental.

1: No tiene normatividad relacionada.

10(alta): Alteración significativa del recurso. Tiene efectos importantes sobre el recurso o el ambiente.

10: Tiene normatividad relacionada.

Fuente: Instructivo Diligenciamiento de la matriz de identificación de aspectos y valoración de impactos ambientales

El rango de la importancia esta dado en: ALTA: > 125.000 A 1’000.000 Se deben establecer mecanismos de control y seguimiento MODERADA: > 25.000 A 125.000 Se debe revisar el control operacional BAJA: 1 A 25.000 Se debe hacer seguimiento al desempeño ambiental

La significancia del impacto ambiental está dada en:

SIGNIFICATIVO: Cuando la importancia resulta moderada, alta o no cumple con la normatividad NO SIGNIFICATIVO: Cuando la importancia es baja IMPORTANCIA Y SIGNIFICACIA DEL IMPACTO AMBIENTAL E INSTRUMENTO DE PLANEACION

Fuente (ambiente, 2013)

(Ver anexo 3 â&#x20AC;&#x201C; Matriz aspectos e impactos ambientales Promotora AJ)

De acuerdo a lo identificado en la matriz para el proceso comercial en la asesoría a clientes se identifica que los impactos negativos significativos de alta importancia se debe a los vertimientos, ya que estos son producidos por el uso de baños y servicio de la cafetería, los cuales no se pueden controlar pero si orientar mediante una campaña de concientización que estimule al uso eficiente del recurso hídrico. También en un punto crítico a punto de obtener una importancia alta se encuentra la utilización de implementos de oficinas derivados en papel, ganchos, pegantes, lo cual se puede implementar campañas de concientización para el uso eficiente los recursos, generar en la impresora claves con los respectivos usuarios para verificar el documento antes de que se imprima.

Los aspectos positivos de alta significancia se deben al sistema de bombillas ahorradoras de energía y al aumento de recursos a ser dispuestos mediante el reciclaje lo cual se debe seguir manteniendo como programa en pro de ayudar al uso eficiente de los recursos.

Por lo tanto, de acuerdo a la guía PIGA (ambiente, 2013) se establecen los siguientes controles a los aspectos relacionados: Puntos de control IMPORTANCIA DEL IMPACTO MODERADO

ASPECTO

CONTROL OPERACIONAL

RESPONSABLE REGISTRO

La generación de residuos aprovechables (papel)

Definir Manual y capacitación para el uso de estas coordinador herramientas por medio electrónico de HSEQ

Formatos de asistencia

Consumo de Solicitud al personal del área comercial combustible (transporte que posea el vehículo la revisión de de personal comercial) mantenimiento preventivo

ALTA

BAJO

Coordinadora documentar administrativa la revisión

Consumo de agua

Concientizar del uso eficiente del recurso hídrico mediante campañas

Definir coordinador de HSEQ

Lineamiento según campaña de sura

Consumo de elementos de oficinas (papel, pegante, ganchos de grapadora, etc.)

Definir Concientizar al personal usando lo que sea coordinador necesario de HSEQ

Diseño de la campaña

Generación de residuos aprovechables (Reutilización de papel, cartón)

Determinar clave en la impresora para Promover de manera constante la impresión a doble cara del papel

Coordinadora entrega de administrativa usuarios

Consumo de energía eléctrica (Utilización de lámparas Ahorradoras)

Se encuentra implementado

Coordinadora administrativa

Vertimientos domésticos con descargas al alcantarillado

Campañas de uso eficiente del agua

Generación de emisiones atmosféricas por fuentes móviles (transporte en vehículos Solicitud al personal comercial que el desplazamiento a otros vehículo posea revisión tecno mecánica y sitios) de gases Consumo de energía eléctrica (Durante la asesoría)

Coordinadora documentar administrativa la revisión

Dentro del lugar de trabajo con bombillas ahorrativas e incentivar que los computadores portátiles se encuentren en Encargado estado suspender si no están en uso comercial

INDICADORES DE GESTION PROCESO COMERCIAL Para que el proceso comercial se encuentre alineado a la visión y a los objetivos estratégicos de la compañía se propondrán indicadores de gestión para que estos objetivos logren cumplir su funcionalidad. A continuación se presentaran los indicadores de gestión propuestos para cada uno de los objetivos estratégicos.

 Indicadores para la perspectiva financiera:

ď&#x201A;ˇ Indicadores para la perspectiva de clientes:

ď&#x201A;ˇ Indicadores para la perspectiva de Procesos:

ď&#x201A;ˇ Indicadores para la perspectiva de Crecimiento

Para cada uno de estos indicadores se defini贸 su f贸rmula, la periodicidad o el tiempo en el cual se va a medir el indicado y sus rangos de tolerancia que por medio de una semaforizaci贸n donde cada color significa un grado de cumplimiento.

CRITICO DEFICIENTE ACEPTABLE SOBRESALIENTE

3. CONCLUSIONES

 El desarrollo del diagnóstico permite dentro de la empresa identificar sus ventajas y desventajas, lo cual permitió establecer la situación actual de la empresa frente a un sistema de gestión integrado mediante una lista de chequeo basada en las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 Y OHSAS 18001:2007, herramienta que permite visualizar las falencias en los procesos orientados a un mejor servicio con el fin de planear una mejora continua diseñando un planeación estratégica para toda la empresa y una planeación operacional para el proceso comercial.

 Para el desarrollo de la planeación estratégica se hizo necesario el uso del Benchmarking como herramienta que permite identificar los parámetros en el diseño de la planeación estratégica, el Bench marking ayudo a establecer los mejores factores de planeación estratégica ante las necesidades de la promotora AJ con el fin de cumplir los requerimientos de esta y así lograr una posición competitiva en el mercado.

 La planeación estratégica dentro de una empresa consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.

Al tener diseñado la planeación estratégica de la empresa permite la identificación de una o más ventajas competitivas de la organización la formulación de nuevas estrategias y puesta en marcha permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función a través de la Misión, Visión, Objetivos estratégicos, la identificación de sus estructura organizacional, la definición e interacción de sus procesos por medio del mapa de procesos, la implementación de políticas, con la definición de todos estos elementos que componen la planeación estratégica permite que la organización tenga un mejor enfoque en sus proceso y un reconocimiento por sus servicios.

 Al contar con una planeación estratégica en la empresa ayuda a mejorar su competitividad así como estar a la vanguardia, innovándose de manera continua y acertada al igual que sus colaboradores para mantenerse y crecer, también proporciona a los directivos y a los empleados una visión de lo que se puede lograr en un futuro para la empresa en la cual trabajan, así como la tranquilidad y sentido de pertenencia en la organización provocando una motivación y empuje hacia la participación activa, colaboración y trabajo en equipo buscando el logro de los objetivos planteados.

 Al desarrollar la matriz de riesgos dentro del proceso de comercial permite identificar y cuantificar los riesgos para lograr una gestión que permita disminuir la probabilidad y el impacto de que los eventos adversos afecten al proyecto de forma importante 81

Esta matriz cumple un papel importante dentro del sistema de gestión ya que permite identificar las acciones que se tomarán para mitigar los riesgos críticos del proceso, facilitando así su mitigación al maximizar las oportunidades de que los riesgos se manejen a tiempo y minimizando el impacto negativo en el proceso.

 La matriz de aspectos e impactos ambientales permite obtener información de la situación ambiental del proceso comercial, el cual permite planear ante esta situaciones los respectivos controles que la empresa debe llevar a cabo para garantizar que los resultados mejores o mitiguen de acuerdo a su importancia de impacto, con esta se identificaron cuales impactos son de gran significancia y cuáles deben ser regulados de manera inmediata.

4. RECOMENDACIONES  En el diagnostico se identifica el desarrollo de una planeación estratégica para mejorar su posicionamiento estratégico frente a su competencia.

 Para que la planeación estratégica cumpla con sus objetivos estratégicos y su visión se recomienda que para cada uno de los procesos por los cuales se compone la organización también se les realice una planeación estratégica donde por cada proceso se realice su misión, visión, objetivos estratégicos e indicadores de gestión que se alineen a la compañía.

 Para que el sistemas de gestión de seguridad y salud ocupaciones sea eficiente y se cumpla, se deberá capacitar al personal en medidas de prevención, uso adecuado de equipos de protección y dar a conocer las zonas de alto riesgo estas capacitaciones deberán hacerse en forma periódica y cronológicamente estructurado los temas. Se deberá hacer un seguimiento periódico sobre los riesgos para eliminarlos en su totalidad. Se deberá trabajar en programas de concientización creando una cultura de seguridad para todos los miembros de la empresa sin importar el cargo que desempeñe.

ď&#x201A;ˇ Desarrollar indicadores de gestiĂłn para el sistema de gestiĂłn de seguridad y salud ocupacional para realizar seguimientos y minimizar los riesgos identificados dentro del proceso.

ď&#x201A;ˇ Llevar a cabo los controles operacionales en pro de mitigar o acabar los impactos ambientales negativos y contribuir al medio ambiente iniciando con el proceso comercial.

5. REFERENCIAS

ambiente, S. d. (2013). Instructivo diligenciamiento de la matriz de identificacion de aspectos y valoracion de impactos ambientales. Bogota. Ardura, I. R. (2006). Principios y estrategias de Marketing. Barcelona: UOC. Baez, C. M. (agosto de 2007). Scielo. Recuperado el Septiembre de 2014 Icontec. (2004). NTC-ISO 14001 - Sistemas de gestión Ambiental - Requisitos con orientación para su uso. Bogota: Icontec. Icontec. (2007). NTC-OHSAS 18001 - Sistemas de gestion en seguridad y salud ocupaciones - Requisitos. Bogota: Icontec. Icontec. (2008). NTC - ISO 9001 - Sistemas de gestión de Calidad - Requisitos. Bogota: Icontec. Icontec. (2010). GTC- 45 Guía para la identificación de los peligros y la valoración de los riesgos en seguridad y salud ocupacional. Bogota: Icontec. Mantilla, K. (2009). Conceptos Fundamentales en la planificacion estrategicade las relaciones publicas. Barcelona: UOC. Maroto, J. C. (2007). Estrategia de la vision a la accion.

Quesada, J., & Saenz, F. (2010). Guia para la implementacion de un sistema de gestion integrada de zonas costeras. Oleiros: Netbiblo. Romero, A. F. (2004). Direccion y planificacion estrategicas en las empresas y organizaciones. Madrid: Ediciones Diaz de santos S.A. Sanchez, C. E., Palomino, A. E., & Rivero, J. M. (2006). Manual para la integracion de sistemas de gestion. Madrid: FC Editorial. Santos, J. R. (2004). La gestion integrada: Calidad, seguridad y medio ambiente. Serforem. SURA, G. d. (2014). Informe sector asegurador 2014 primer semestre. Norton, R. S. (1996). The Balanced ScoreCard. Harvard Business Press.

6. ANEXOS

ANEXO 1 - Lista de Chequeo sistema integrado de gestiĂłn Promotora AJ ANEXO 2- Matriz de Riesgos Promotora AJ ANEXO 3 â&#x20AC;&#x201C; Matriz aspectos e impactos ambientales Promotora AJ