Tesis / 0638 / Adm by MAOSABO

DISEÑO DE MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA EMPRESA FASTER COLOMBIA S.A. S

CAMILA MARTINEZ

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA FACULTAD DE ADMINISTRACION FINANCIERA Y DE SISTEMAS

BOGOTA D.C. 2014 1

DISEÑO DE MANUEL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA EMPRESA FASTER COLOMBIA S.A. S

CAMILA MARTINEZ

Proyecto de investigación para obtener el título de: Administradora financiera y de sistemas

ASESORA TEMATICA Y METODOLOGICA GHIRALIA RONCANCIO ING. DE SISTEMAS

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA FACULTAD DE ADMINISTRACION FINANCIERA Y DE SISTEMAS

BOGOTA D.C. 2014 2

INDICE

INTRODUCCION ....................................................................................................... 5

PLATEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... 6

OBJETIVOS ................................................................................................................ 8

3.1.

OBJETIVO GENERAL .............................................................................................. 8

3.2.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................... 8

JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................ 9

DELIMITACIÓN ...................................................................................................... 10

MARCO REFERENCIAL ....................................................................................... 11

6.1.

MARCO CONCEPTUAL. ........................................................................................ 11

6.2.

MARCO CONTEXTUAL......................................................................................... 13

6.2.1.

Portafolio de Servicios ........................................................................................... 14

6.3.1. Teorías y enfoques sobre el Manual de procesos y procedimientos y la Administración de Empresas ................................................................................................ 16 6.3.2.

Manual de procesos y procedimientos ................................................................... 17

6.3.3.

Enfoques y tendencias actuales para los manuales de administración. ................. 20

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN. ....................................................................... 23

7.1.

DISEÑO METODOLÓGICO ................................................................................... 23

7.2.

FUENTES DE OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN................................................ 23



Fuentes primarias: ..................................................................................................... 23



Fuentes secundarias ................................................................................................... 24 3

CAPITULO I. ....................................................................................................................... 25 8.

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL Y MATRIZ DOFA. .......................................... 25

8.1.

MATRIZ DOFA. ....................................................................................................... 25

8.2.

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL. .......................................................................... 26

8.3.

MATRIZ DOFA ........................................................................................................ 36

CAPITULO II. ...................................................................................................................... 45 9.

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN FASTER SERVICE COLOMBIA S.A.S 45

9.1.

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS: ................................ 45

9.2.

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL SERVICIO AL CLIENTE .......... 47

9.3.

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PARA MARKETING. ................................ 48

9.4.

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL ASPECTO OPERACIONAL. ..... 50

CAPÍTULO III. .................................................................................................................... 52 10.

MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIETOS ................................................. 52

10.1. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS FASTER COLOMBIA S.A.S SEGÚN SUS ELEMENTOS .............................................................................................................. 53 10.1.1.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS A NIVEL ADMINISTRATIVO: .......... 53

10.1.2.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS A NIVEL MARKETING ...................... 60

10.1.3.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE SERVICIO AL CLIENTE .............. 63

10.1.4.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS OPERATIVO ........................................ 65

10.2.

MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PARA FASTER S.A.S. .... 68

CONCLUSIONES .............................................................................................................. 112 RECOMENDACIONES………………………………………………………………….113 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 114

1. INTRODUCCION

En la actualidad los procesos y procedimientos en las empresas son uno de los factores claves para la optimización de la administración en general, proponiendo formas de organización, estructura y funcionamiento en pro del cumplimiento de la estrategia general de las compañías. Desde esta perspectiva, la empresa Faster Colombia S.A.S por medio de varios análisis, ha

identificado dificultades en la consolidación de un manual que permita

evidenciar cada uno de los procesos, procedimientos y actividades llevados a cabo por la compañía, y a la par, potenciar cada uno de los enclaves empresariales. Así pues, la presente investigación tiene como objetivo general diseñar un manual de procesos y procedimientos para la empresa Faster Colombia S.A.S, por medio de tres vías específicas: la Identificación de factores problemáticos endógenos y exógenos de la compañía por medio de la matriz DOFA, la clasificación de procesos y procedimientos en la estructura organizacional de la empresa y finalmente, la elaboración de Manual de procesos y procedimientos. En esta medida, la pregunta surgida en el proceso de investigación esta referenciada en el cómo diseñar un manual de procesos y procedimientos para la empresa Faster Colombia S.A.S, con lo cual, se hace énfasis en un diseño metodológico descriptivo no experimental, que permita rediseñar en la praxis empresarial este resultado.

2. PLATEAMIENTO DEL PROBLEMA

La compañía Faster Colombia S.A.S a través de su propio proceso empresarial, ha diagnosticado una seria de problemáticas y dificultades que implican obstáculos recurrentes en el cumplimiento de las metas propuestas y los objetivos planteados en la estrategia empresarial. Estas problemáticas están relacionadas y conectadas con la imposibilidad de definir de manera concreta, clara y concisa las responsabilidades, los roles y las funciones en gran parte de las actividades productivas, generando varios traumatismos en la dinámica empresarial, puesto que dicha ausencia genera un desconocimiento recurrente de los procesos y procedimientos, ocasionando acumulación o centralización de trabajo,

mínima asignación de labores y actividades. En segunda instancia, la no definición explicita de responsabilidades, ha dificultado la operación autónoma de gran parte de las unidades de la compañía, a la par de una mínima regulación respecto a los cumplimientos con horarios, espacios y funciones por parte del personal. Finalmente, estas dificultades implican un deterioro constante de la organización y la estructuración del Faster Colombia S.A.S, lo que impide un desenvolvimiento de todas las capacidades y potencialidades tanto del recurso humano, como de la experiencia sedimentada en años de trabajo.

Desde esta perspectiva, la pregunta problema de la presente investigaci贸n girara en torno a: 驴C贸mo dise帽ar un manual de procesos y procedimientos para la empresa Faster Colombia SAS?

3. OBJETIVOS

3.1.OBJETIVO GENERAL Diseñar un manual de procesos y procedimientos para la empresa Faster Colombia S.A.S

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS



Identificar factores problemáticos endógenos y exógenos de la compañía por medio de la matriz DOFA.



Clasificar procesos y procedimientos en la estructura organizacional de la empresa.



Elaborar un Manual de procesos y procedimientos para la empresa Faster Colombia S.A.S

4. JUSTIFICACIÓN La presente investigación ha sido resultado de un proceso individual y colectivo tendiente al desarrollo de las capacidades personales, y al fortalecimiento de los conocimientos propios en torno a la ciencia administrativa. De igual manera, este proceso contribuye en la edificación de profesionales que aporten con sus conocimientos a la problematización, reflexión y proposición de mejoras en su entorno laboral y social, con miras al crecimiento formativo, además de buen desempeño de las funciones y actividades propias de la carrera y los retos inmersos. En efecto, una investigación de este tipo no solo fortalece a su realizadora, sino que permite la construcción de una praxis especifica en un lugar concreto como es la empresa Faster Colombia S.A.S, para la cual se hace necesario una constante evaluación que le permita mejorar en todos los niveles posibles, con miras al cumplimiento de sus propios objetivos y estrategias. En concordancia, el objeto de estudio propuesto, su desarrollo y resultado, deberán ser un reflejo de la formación académica establecida por la Universidad Uniagraria, y con ello un aporte significativo para la creación de conocimiento en pro de cumplir las expectativas de la institución educativa.

5. DELIMITACIÓN La presente investigación

propone un análisis empresarial a la compañía Faster

Colombia S.A en la cual establezcan los obstáculos y problemas en el campo administrativo y efectivamente, formule un Manual de Procesos y Procedimientos que perfile posibles soluciones.

6. MARCO REFERENCIAL

6.1. MARCO CONCEPTUAL. 

Estrategia:

Categoría relacionada principalmente con el campo militar, y tras la segunda guerra mundial interviene en otros campos como el económico o académico. Plantea el análisis de los objetivos y la perspectiva con que estos de desarrollan y se llevan a cabo, conforme a unos principios establecidos por la organización (Fernández, 2012). Así mismo, puede interpretarse como una experiencia dialéctica

entre un

conglomerado de decisiones coherentes superpuestas y las reacciones que las empresas u organizaciones producen (Illera, 2005). A su vez, la estrategia también se convierte en un proceso por el cual, una formo de organización formula objetivos, y planea todas sus partes en función de esta consecución (Hitt, 2008). 

Planeación:

Es un recurso utilizado en los procedimientos para proyectar una estrategia, generando análisis sobre acciones a corto, mediano y largo plazo y previendo problemas o amenazas (DNP, 2010). Para otros autores, el concepto de planeación está estrechamente relacionado con el establecimiento de vías y acciones que cualquier tipo de organización deberá sostener, con el fin de pronosticar cualquier reacción (Rodríguez, 2005).

En definitiva, la planeación pretende prepararse para los impases que pueda generarse en cualquier situación problemática y evitarla o minimizar los impactos, con el fin de triunfar sobre los obstáculos (Reyes, 1996). 

Procesos

Puede entenderse como el conjunto de actividades tanto internas como externas que dan propiedad, organización, sistematización, a una pluralidad de funciones en una empresa (Chiavenato, 2006). A su vez, los procesos son las formas operacionales en que varios sistemas tienden a la oportunidad de movilizar fuerzas, potencias y relaciones expresadas en varios niveles (Bustos, 2003) Para finalizar, puede ser entendido como una continuidad de fenómenos articulados a políticas o estrategias generales, que dan puntos de regulación y actuación en actividades especificas (Koontz, Weihrich & Cannice, 2008). 

Manuales

Se convierte en la forma mediante la cual se regula o se manipula de forma directa o indirecta, diferentes situaciones, entornos y por lo tanto asegurando y garantizando la concentración de un medio (Rixe, 2005). Los manuales, también son formas y medios por los cuales se logra efectuar niveles de medición y corrección de funciones y fuerzas en términos administrativos (Ruiz, 2006)

Finalmente, en los

niveles empresariales, los manuales han de ser los puntos

neurálgicos que monitoreen, vigilen y hagan posible el direccionamiento (De Castro, 2001). 

Procedimientos

Esta categoría, puede definirse como aquella formula o formas en las cuales se realiza determinada acción, creando métodos, caminos o vías, y estas son institucionalizadas mediante series de repeticiones, con el fin de obtener un mismo resultado (Sáenz, 1998). Se trata entonces de generar perspectivas habituales, para efectuar acciones en plazos futuros, y en algunos casos se constituyen en guías para el encaminamiento de objetivos, principalmente operacionales (S.E.P.C, 2011). Los procedimientos incluyen la descripción y el procesamiento para la ejecución de proyectos, en los cuales se examinen los niveles de eficacia y efectividad y estos, se conviertan en estructuras movibles (Montenegro, 2009).

6.2. MARCO CONTEXTUAL Faster Colombia S.A.S., es una empresa Colombiana constituida el 7 de Enero de 2011 en la ciudad de Bogotá D.C., cuyo objeto social es prestar los servicios de logística nacional e internacional para el transporte de mercancía y trámites de nacionalización y aduanas. Entre las operaciones más importantes se destaca la alianza que tiene en Estados Unidos y Ecuador para prestar los servicios de comercialización y distribución de mercancía entre estos países, sin embargo, posee relaciones comerciales con operadores de transporte 13

internacional como DHL, FEDEX, UPS para prestar servicios de recolección y distribución a los demás países del mundo al igual para realizar los trámites de importación y exportación de mercancías.

Cuenta con una Sede Administrativa ubicada en la ciudad de Bogotá. Una Sede Operativa también ubicada en la ciudad de Bogotá, la cual funciona bajo un convenio interno que se tiene con la empresa Somos Courrier S.A., quien presta los servicios de bodegaje y trámites de nacionalización y aduanas. Adicional a estas instalaciones y a las alianzas estratégicas que ha realizado, también utiliza la infraestructura en los otros países.

Dos instalaciones de carácter internacional, una de ellas ubicada en los Estados Unidos en Medley, Florida y la otra ubicada en Guayaquil Ecuador. 6.2.1. Portafolio de Servicios 

Compra – broker de compra

Este servicio facilita la compra de productos para integrarlos a nuestra operación logística de importación. Se cuenta con varios proveedores y comercializadores en el mercado Estadounidense que nos permite localizar los productos solicitados de acuerdo a las especificaciones y requerimientos, para posteriormente ser llevadas a su domicilio. 

Operación

El cliente envía las especificaciones del producto vía mail, el cual posteriormente será ubicado y se enviará la información al cliente de las características y la cotización, para que sea revisada y aprobada la compra.



Faster - Locker

Servicio de casillero internacional, que permite tener una dirección física en Miami (USA) y mediante un código de identificación hacen llegar los paquetes, carga y documentos como si fuese su domicilio en USA.



Operación

El cliente solicita la asignación de un casillero, donde le asignan un número o código. Una vez asignado el código, se informará a todas aquellas personas o empresas que deseen enviar paquetes, carga y documentos, la dirección a la cual deberán hacerlo llegar, indicando el código que inicialmente fue asignado. Al momento de la llegada de algún tipo de mercancía, usted será informado para que nos indique las instrucciones a seguir para el despacho a Colombia.



Faster - Courier

Es un servicio de mensajería internacional, que le permite transportar paquetes, carga y documentos de acuerdo a sus necesidades.



Operación

Cuando usted desee hacer su envío a Colombia lo puede hacer de dos maneras de acuerdo a su ubicación en Estados Unidos:

1. Miami – Pueden dirigir a nuestras instalaciones ubicadas en las direcciones relacionadas al inicio de la presente oferta. 15

2. Fuera Miami – Únicamente es hacer llegar los productos a la dirección de nosotros en Miami, en donde informe claramente los datos de contacto, al cual nos comunicaremos para informar el valor del flete y su medio de pago. Es vital tener la información de remitente y destinatario completa.



Faster - Carga

Consiste en el transporte de mercancía punto a punto, cuyas condiciones físicas ya sea de volumen, peso o cantidad no puede manejarse como alguno de los servicios anteriormente mencionados.



Operación

Realizar la solicitud de transporte de carga, especificando las condiciones logísticas y la descripción de la mercancía. Una vez recibida la solicitud, se realizará la respectiva validación y verificación de los requerimientos, con el fin de elaborar la propuesta económica, relacionar los documentos requeridos y las condiciones para empezar la operación.

6.3. MARCO TEÓRICO.

6.3.1. Teorías y enfoques sobre el Manual de procesos y procedimientos y la Administración de Empresas En la actualidad, la ciencia administrativa ha realizado importantes avances en la preponderancia de documentos que permitan dar organización y orden a las diferentes 16

actividades que desarrollan las empresas, con lo cual, no solo se busca la eficiencia y la eficacia en los procesos y procedimientos internos y externos, sino una constante sistematización que unifique enclaves funcionales para la orientación total administrativa. En efecto, lo manuales administrativos propenden por codificar prácticas empresariales con el fin de crear herramientas e instrumentos que contribuyan en la consecución de los fines, objetivos o la estrategia sustentada para la labor empresarial. En este sentido, los manuales administrativos se transforman en columnas articuladoras para las funciones, para los procesos y para los procedimientos, temas desarrollados a continuación. 6.3.2. Manual de procesos y procedimientos Para la definición del manual de procesos y procedimientos, es menester establecer los conceptos históricos que en esta categoría trascienden, con el fin de evidenciar la relación de los mismos, en pro de la fundamentación teórica. Durante el desenvolvimiento de la administración empresarial,

es tal vez

pensamiento de Henry Fayol uno de los más preponderantes en la construcción de la teoría clásica administrativa entrado el siglo XX en gran parte de la geografía europea y que de hecho presupone una necesidad inicial de definir procesos direccionales para las empresas. En efecto, Fayol plantea uno de los principales derroteros que direccionará gran parte de la estructura administrativa en tanto configura y coloca como tema principal el aspecto de la organización y su funcionamiento para la búsqueda de mayor eficiencia empresarial y por lo tanto, la modificación de cada uno de los componentes u órganos de las industrias.

Estos componentes o principios constituían el medio administrativo y “fortificaban” el cuerpo social empresarial. Efectivamente para Fayol existían fundamentalmente 14 principios los que integraban la totalidad de la organización y le permitían propender por análisis respecto a su integración con el fin de buscar un orden armónico. En efecto se podría decir que esta serie de derroteros y principios constituidos se fundamentaban de forma clara y específica para las organizaciones, casi que como Manuales de interpretación. Estos principios eran: 1. La división del trabajo 2. La autoridad 3. La disciplina 4.

La unidad de mando

La unidad de dirección

6. La subordinación de los intereses particulares al intereses general 7. La remuneración 8. La centralización 9. La jerarquía 10. El orden 11. La equidad 12. La estabilidad del personal 13. La iniciativa 14. La unión persona (Fayol, p. 24).

En virtud de lo anterior, es la teoría clásica la que plantea la administración como una interrelación de todas sus partes, de procesos y procedimientos y en ese sentido, posibilita el mejor funcionamiento, integrando en todos los factores 4 categorías: planificación, organización, dirección y control. En concordancia, la planificación consistiría en el establecimiento de planes direccionales y estrategias generales que permitan coordinar acciones concretas, construyendo medios, fines, objetivos y metas. A ello, la organización dispondrá de todas la formas de responsabilizar y estructurar el conglomerado de relaciones que consoliden equipos, grupos y redes de trabajo. A su vez, estos sistemas organizacionales dirigirán tanto los individuos como los grupos insertos estableciendo relaciones de mando y guía que enfoque los esfuerzos totales y parciales, para finalmente proporcionar enclaves de vigilancia y control que por un lado contribuyan en la constancia evaluativa de las actividades en los procesos anteriores y por el otro, disponga del capacidad para generar acciones correctivas (Gallardo, 2011, .p 11). En esencia, esta apuesta por construir modelos administrativos por medio de manuales funcionales a la organización no solo propició parámetros y categorías de orientación, sino que permitió la apertura a nuevas modalidades de entendimiento empresarial, principalmente en la figura de la experiencia, en tanto esta es la que permite ejecutar en términos prácticos las funciones empresariales, y de esta manera establecer las teorías y los contornos teóricos que las regularan. La experiencia es el factor fundamental que convierte a una persona en un administrador, por tanto, se estudia a la administración por medio de análisis de experiencias, con la intención de obtener generalizaciones, es decir, se destacan los factores que originan éxitos 19

o fracasos de los administradores en casos particulares, para brindar enseñanzas generales a quienes están interesado en aprender (Roso, Ostos, Romero & Bustamante, 2013, p. 10).

Para finalizar, la teoría clásica no solo posicionó el carácter epistemológico y práctico de la administración desde un enfoque científico, sino que a la vez estructuró posibles relacionamientos con el fin de crear eficiencia empresarial a partir de segmentos específicos de funcionamiento con el fin de delimitar actividades y concretarlas por medio de clasificaciones: Manuales administrativos. 6.3.3.

Enfoques y tendencias actuales para los manuales de administración.

Tras el paneo histórico que permite ubicar loa manuales de administración desde la teoría clásica, surgen variantes que conforme a los contextos económicos y políticos donde se desarrollan y articulan procedimientos y a la par, en el pensamiento contemporáneo. El enfoque de los manuales administrativos tiene una fuerte repercusión a mediados del siglo XX en el cual, el aspecto cuantitativo toma relevancia dados los resultados que los diferentes sistemas matemáticos y técnicas de procesamiento de información perfilan la toma de decisiones minimizando riesgos y de manera asertiva (Gallardo, 2011, p. 48). Desde esta perspectiva, es la administración una ciencia que inicia un proceso accedente a partir de la toma gerencial de decisiones y por tanto los subsistemas de administración, específicamente la delimitación de procesos y procedimientos de las compañías o industrias. Estas son el resultado de un engranaje de relaciones cuantitativas y numéricas y que de hecho, tendrán una influencia significativa en la consolidación de la informática y la computación décadas después (Serra, 2002, p. 29).

Desde esta arista, se trataría de desarrollar en administración un Manual que gestione procesos óptimos a partir de valores numéricos y formulas operacionales, por medio de manuales de operatividad de manera específica. Sin embargo, con la llegada de nuevas tendencias de la administración empresarial se inician

varias reflexiones iniciales sobre la incapacidad de la eficiencia y eficacia

organizacional, en tanto se considere que existe un modelo único o uniforme que direccione, sino que al contrario, las posibilidades de éxito son tan amplias como debería ser la movilidad propia de la teoría en la organización, por lo cual, los manuales administrativos no deberán ser expresamente normativas densas, sino simplemente descriptores de los contextos específicos de trabajo. Tampoco se trata de consolidar percepciones sobre modelos y manuales netamente contextuales o espontáneos, sino que permite hacer un análisis sobre las variables que se posicionan en el entorno empresarial (Hernández, 2003, p. 195). En este sentido, este

enfoque

de manual administrativo posee considerables

posibilidades a la teoría general de la administración, puesto que coloca en perspectiva el tema del ambiente y entorno junto a la posibilidad de adaptación de las empresas en tanto dispongan analíticamente de variables que le permitan

diseñar modelos conjugando

estructuras y sistemas organizacionales para tal objetivo. Una de las características de la organización administrativa bajo este tipo de manuales, es el hecho en que al modificar cualquier parte del engranaje de los mismos, ya sean departamentos, áreas o cargos, funciones o actividades, necesariamente movilizara otras partes del sistema y tendrá cambios debido a la conexión intrínseca entre los componentes. 21

Es decir, un manual en el que se eliminen cargos, pero no funciones, deberán modificar nuevamente otros cargos que ahora dispongan de la responsabilidad de las funciones que se movilizaron. Es así que el Manual de procesos y procedimientos funciona de manera similar a un conjunto, en el cual existan movimientos de interacción entre los diferentes elementos que dan forma a la unidad empresarial o productiva. Así mismo, al considerarse este funcionamiento, también implicaría la generación de subsistemas

que de vida a

interrelaciones precisas y específicas como pueden ser de carácter técnico o social. En la empresa los principales sistemas son los siguientes: 1. Sistemas estructurales: En toda organización es inevitablemente una estructura, y por lo cual se ha visto siempre como un sistema. 2. Sistemas técnicos: se aplican para la producción, ventas y

actividades

concretas. 3. Sistemas psicosociales: Se trata de todas las relaciones humanas y sociológicas ocurridas entre los miembros que forman la organización. 4. Sistemas de valores y de fines: determinan toda la estructura y el funcionamiento del sistema (Campos, 2012, p. 87). Además de lo anterior, este enfoque del Manual de procesos se constituye en una necesidad de equilibrio contante entre el sistema, y los subsistemas, puesto que de ello, dependen el buen funcionamiento y la adaptación las problemáticas coyunturales y estructurales del ambiente (Velásquez, 2000). 22

7. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.

7.1. DISEÑO METODOLÓGICO La investigación de tipo descriptivo no experimental incluye dos aspectos que son la síntesis que consiste en reunir varios aspectos de modo que conformen una totalidad coherente de la problematización, reconstruir, y volver a integrar las partes de la totalidad, de una manera más amplia a la que se tenía al comienzo, desde esta perspectiva la metodología aplicada incluirá:



Desintegrar o descomponer una totalidad en sus partes (diagnostico DOFA)



Identificar y reorganizar las componentes de un evento en base a patrones de relación implícitos o menos evidentes (Categorización empresarial)



Descubrir nuevos significados y significaciones

tanto de este como de sus

sinergias, en función de la nueva organización (Manuales).

7.2. FUENTES DE OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN 

Fuentes primarias:

Son dos fuentes de carácter primario. La primera es la aplicación de la matriz DOFA, de la cual se obtendrá resultados tantos calificables como cuantificables y contribuirá en la formulación de un diagnostico. La segunda es la observación y experiencia directa la empresa, en cuyo caso el análisis es a partir de datos concretos y reales de la compañía. 23

La aplicación de la matriz DOFA en la empresa Faster Colombia inicia con una vista en campo y un constante dialogo con los funcionarios de la compañía, permitiendo en primera instancia la creación de criterios que sostengan la matriz. El tiempo determinado para la labor de campo fue de un aproximado de 3 meses en los cuales se hacía visita a cada uno de los puestos de trabajo y la elaboración de un diario de campo que contenga la información principal y funcional para el cumplimiento de esta tarea. Así pues, se consolidan los criterios a evaluar de forma cuantitativa (de 1 a 5) y se dividen en dos grandes campos, el interno y el externo. Tras examinar cada una de las características de los criterios internos y externos de la compañía, se califican, creando un consolidado final en el cual se realiza una evaluación general y se logra evidenciar de manera clara cuales pueden anclarse a cada una de las categorías DOFA (Oportunidades, Amenazas, Fortalezas, Debilidades). Finalmente, se examina cuáles son las posibles amenazas y debilidades con el fin de proponer soluciones y alternativas a las mismas en función de la estrategia empresarial del Faster S.A.S 

Fuentes secundarias

La consulta bibliográfica en la cual se trata de recopilar una seria de libros que tengan que ver con el tema de investigación para posteriormente estudiarlos y analizarlos para incluirlos en la misma.

CAPITULO I. 8. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL Y MATRIZ DOFA.

8.1. MATRIZ DOFA. El análisis DOFA es un instrumento de diagnóstico principalmente empresarial, el cual permite evaluar diferentes componentes de la planeación estratégica. Esta herramienta contiene categorías de análisis para identificar factores endógenos y exógenos empresariales, con el fin de establecer situaciones y contextos reales. En términos específicos, la Matriz DOFA es el acrónimo de las categorías Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, las cuales son los rangos y enclaves generales para la evaluación. El análisis DOFA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que, en su conjunto, diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa, es decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla y que permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada (Ponce, 2007, p. 114) En virtud de lo anterior, las

categorías de evaluación se

profundizaran en los

siguientes aspectos: FORALEZAS: Capacidades, recursos, reconocimiento, categorías, propiedades tecnológicas, habilidades, posicionamientos, etc. DEBILIDADES: Ausencias de direccionamiento estratégico, problemáticas, limitaciones, incapacidades, deficiencias, etc. 25

abundancia de

OPORTUNIDADES: adiciones, nuevos mercados o innovaciones, diversificación, crecimiento, etc. AMENZAS:

Competencias,

lentitud,

adversidades,

aumento

costos,

vulnerabilidades, adversidades, entre otros. En esta medida, es a través del análisis DOFA que la presente investigación permitirá demostrar una visión “panorámica” del planeamiento de la problemática y las potencialidades intrínsecas para dar soluciones y respuestas especificadas a las dificultades establecidas (Amaya, 2010, p. 7). 8.2. DIAGNOSTICO EMPRESARIAL. La matriz DOFA aplicada a la Faster Colombia S.A.S, tendría especificidades que evalúan criterios preponderantes y necesidades concretas, y en efecto tras hacer un reconocimiento de campo se reconocerá en primera instancia evaluaciones cuantitativas que den valoración y posibilidades de enmarcar en las categorías antes descritas (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), para diagnosticar y proceder a la propuesta específica. En efecto, para sustentar la calificación se definieron los siguientes aspectos: A Nivel interno: 

Gente.



Productivos



Financieros



Infraestructura 26



Marca



Mística



Crédito



Tiempo



Información



Tecnología



Estabilidad



Organicidad



Maniobra

A nivel Externo: 

Envergadura y tasa de crecimiento



Nivel de rivalidad



Presión de sustitutos



Barreras de entrada



Barreras de salida



Poder de negociación del proveedor



Poder de negoción del canal



Poder de negoción del cliente final



Compatibilidad cultural



Compatibilidad tecnológica



Tamaño de la apuesta



Sinergia 27

Tras evidenciar las calificaciones consistentes en estas categorías, se determinaran de forma clara y concisa los enclaves problemáticos. 

ASPECTO INTERNO:



Gente.

Tipo de Recurso: GENTE

Tipo de Recurso: FINANCIEROS 1 El capital económico es propio. Los préstamos con los bancos son bajos. Se tiene una estructura de costos y gastos dentro de la compañía. Existe una planeación de los costos, gastos y los ingresos

Cuenta con el personal necesario para la cumplir todas las funciones de la empresa. El personal que se encuentra laborando cuenta con los estudios necesarios para su correcto desempeño. El personal ocupa el cargo correspondiente a sus estudios. Evaluación General



Productivos

Tipo de Recurso: PRODUCTIVOS El personal cuenta con las herramientas necesarias para desempeñar sus funciones. Los equipos de trabajo están en las condiciones para soportar el trabajo de los colaboradores. Existen procedimientos definidos para cada uno de los cargos. El personal conoce los procedimientos establecidos por la compañía. Los equipos de trabajo son óptimos para prestar el servicio. Evaluación General 

Financieros

deseados por la compañía. Se tiene los soportes respectivos sobre cada transacción realizada. Evaluación General  Infraestructura Tipo de Recurso: INFRAESTRUCTURA 1 Se posee instalaciones propias. Las instalaciones cumplen con las condiciones necesarias para realizar el trabajo (Iluminación, servicios públicos, salidas de emergencia, temperatura). El personal cuenta con un espacio adecuado para realizar sus labores. De acuerdo a la naturaleza de la empresa, esta posee vehículos de transporte propios. Los vehículos utilizados son acorde a las necesidades de la compañía La flota utilizada para el transporte es moderna. Evaluación General  Marca Tipo de Recurso: MARCA 1 Se posee una marca propia y con logo. La marca cuenta con todos los temas legales para no ser utilizada sin permiso. Se realizó un análisis sobre la imagen de la marca y su significado. Se ha desarrollado un plan de mercadeo con el fin de dar a conocer la marca. Nuestra marca se diferencia por originalidad y recordación dentro de nuestros clientes. Evaluación General  Mística Tipo de Recurso: MISTICA 1 Existe sentido de pertenencia hacia la compañía por parte de sus empleados. La compañía se preocupa por el bienestar de sus empleados, apoyándolos en momentos de dificultades. Existe una relación amigable entre los empleados y respetuosa dentro y fuera de las instalaciones de la compañía. Los empleados llevan en alto el nombre de la compañía y ayudan a su comercialización frente a la demás gente Existe apoyo y colaboración por parte de los empleados para solucionar los problemas, sin importar que no sean de su proceso, con el fin de mantener una buena imagen de la 29

empresa. Evaluación General  Crédito Tipo de Recurso: CREDITO 1 Existen acuerdos de pago y cobro con los clientes y proveedores. Se respetan esos acuerdos. El trato para clientes y proveedores es afectuoso y de respeto. Cuando existe problemas o sucesos inesperados se informa oportunamente con el fin de mantener la comunicación con el cliente y/o proveedor. Las entidades financieras, clientes y proveedores dan fe del buen trato y cumplimiento en sus obligaciones por parte de la compañía. Evaluación General  Tiempo Tipo de Recurso: TIEMPO 1 Las decisiones son tomadas oportunamente. Se cumplen los plazos y tiempos estimados para el cumplimiento de tareas, responsabilidad y compromisos. Los tiempos de servicio son mejores que la competencia. Existen cronogramas de actividad para las labores dentro de la compañía. Evaluación General  Información Tipo de Recurso: INFORMACIÓN 1 Se tiene información sobre la competencia. La información sobre la competencia es eficiente y consistente. Se ha realizado un estudio sobre el mercado actual. Está al tanto de las noticias, reportajes, publicaciones sobre el comportamiento del mercado y las tendencias. Se tiene información de las innovaciones a nivel mundial relacionado a nuestro mercado. Evaluación General  Tecnología Tipo de Recurso: TECNOLOGÍA 1 Se cuenta con la tecnología más actualizada para el desarrollo de las labores. Se posee herramientas de software desarrolladas por la compañía. La tecnología actual es la más eficiente. 30

Existen metodologías implementadas que permitan diferenciar el servicio de la compañía. Los sistemas de información cumplen a cabalidad con las funciones requeridas por la compañía. Evaluación General  Estabilidad Tipo de Recurso: ESTABILIDAD 1 La compañía se ha mantenido en un rango de ventas estables con tendencia hacia el crecimiento. La rotación de personal es baja debido a su gran desempeño y compromiso. Los indicadores de clientes retirados son bajos. Se tiene los recursos necesarios para garantizar el buen funcionamiento de la compañía en caso de presentarse imprevistos. La compañía cuenta con el respaldo de clientes y proveedores para continuidad del negocio. Evaluación General  Organicidad Tipo de Recurso: ORGANICIDAD 1 Se tiene definido la jerarquía dentro de la compañía. Existe un mapa de procesos en donde se identifica quien pertenece a cada uno. Se tiene definido para cada colaborador funciones, tareas, obligaciones y deberes dentro de la compañía. Cada colaborador conoce su portafolio de gestión. La compañía tiene establecido cual es su horizonte (Misión, Visión, Políticas de Calidad y Principios Corporativos). Cada empleado, proveedor y cliente está contribuyendo para el cumplimiento de ese horizonte. Evaluación General  Maniobra Tipo de Recurso: ORGANICIDAD 1 La compañía está atenta a la necesidad de cambios o innovaciones para ser más competitiva. El personal está a favor de realizar cambios por el bien de la compañía. La compañía está en capacidad de generar cambios sin que estos sean traumáticos para el desarrollo de sus funciones. La compañía tiene planeado los posibles cambios, innovaciones o regulaciones de manera que su impacto sea bajo. Se cuenta con los recursos necesarios para poder realizar estos 31

cambios. Evaluación General 

Consolidado

PERFIL DESEMPEÑO

Gente Productivos Financieros Infraestructura Marca Mística Crédito Tiempo Información Tecnología Estabilidad Organicidad Maniobra Evaluación General



ASPECTOS EXTERNOS:



Envergadura y tasa de crecimiento

Tipo de Variable: ENVERGADURA Y TASA DE 1 CRECIMIENTO El nivel de crecimiento de la compañía es acorde a las estadísticas globales del negocio. El tamaño de la empresa es significativo frente a las demás empresas del sector. El posicionamiento de este tipo de negocio es creciente. Evaluación General 

Nivel de rivalidad

Tipo de Variable: NIVEL DE RIVALIDAD 1 Se ofrece valor agregado por el mismo servicio que la competencia. Los modelos estratégicos son más amplios que la competencia. 32

Posee las mismas o mejores condiciones para competir en el mismo tipo de negocio. Las estrategias utilizadas por la competencia cumplen con todos los requisitos establecidos por la ley colombiana. Se presenta cambios frecuentes e innovadores frente a la competencia. Evaluación General 

Presión de sustitutos

Tipo de Variable: PRESIÓN DE SUSTITUTOS 1 Frente a los servicios ofrecidos, los portales web por internet ya están ofreciendo los servicios de logística para traer directamente a Colombia. Los productos que anteriormente eran objetivos para traer del exterior, ahora son de mejor calidad y/o inferior precio. Varios de los productos ya son adquiridos por otro medio (Internet, descargas on line) Evaluación General 

Barreras de entrada

Tipo de Variable: BARRERAS DE ENTRADA 1 Los servicios que se ofrecen igualan a los servicios ofrecidos por la competencia. Las tarifas son acordes a la necesidad del mercado y competitivas frente a las demás empresas. Se poseen alianzas para poder prestar servicios complementarios a los clientes. Evaluación General 

Barreras de salida

Tipo de Variable: BARRERAS DE SALIDA 1 El mercado bloquea las opciones para poder participar en otro tipo de negocios. Se puede abandonar algún tipo de servicio que se preste sin tener consecuencias en el mercado, inconvenientes fiscales o con el gremio. Dejar de producir o prestar el servicio permite mantener fuertemente nuestra marca frente al mercado. Evaluación General



Poder de negociación del proveedor

Tipo de Variable: PODER DE NEGOCIACIÓN DEL 1 PROVEEDOR Se tiene el poder de negociación con los diferentes proveedores. Las tarifas que podemos obtener de los proveedores se ajustan a las tarifas requeridas para el presupuesto de la compañía. Existen varios proveedores lo que nos permite tener un amplio campo para seleccionar o poder negociar mejores tarifas. En la selección y negociación de proveedores se tiene en cuenta aparte del precio, la calidad, respaldo y cumplimiento, además de otros factores como son las certificaciones de calidad. Existen acuerdos de pago que nos permiten realizar movimientos financieros para nuestro beneficio. Evaluación General 

Poder de negociación del canal

Tipo de Variable: PODER DE NEGOCIACIÓN DEL CANAL 1 Existe la capacidad para utilizar el uso de marca para comercializar directamente a los diferentes clientes. La participación de comercialización y venta del servicio prestado a terceros es baja frente a los clientes propios de la empresa. Se está en la capacidad de realizar cambios en el servicio, sin necesidad de contar con el visto bueno de los comercializadores. Evaluación General 

Poder de negociación del cliente final

Tipo de Variable: PODER DE NEGOCIACIÓN DEL 1 CLIENTE FINAL Los clientes son fieles a la marca. Los servicios que se ofrecen poseen valores diferenciales que permite a los clientes sentirse satisfechos por el servicio. Los precios frente al mercado son económicos y ofrecen la misma calidad en el servicio. Evaluación General



Compatibilidad cultural

Tipo de Variable: COMPATIBILIDAD CULTURAL 1 Existe la cultura para realizar compras en el exterior. Los bloqueos que existen en cuanto a calidad de productos del extranjero son pocos. El mercado del exterior es más por gusto que por negocio. Las necesidades y políticas de consumo con el mercado exterior son muy similares a las que se manejan en nuestro país. Evaluación General 

Tamaño de la apuesta

Tipo de Variable: Poder de Negociación del Cliente Final 1 Es una oferta única en el mercado. Los recursos invertidos para la operación son relativamente significativos para el costo total de los recursos dentro de la compañía. Evaluación General 

Compatibilidad tecnológica

Tipo de Variable: COMPATIBILIDAD TECNOLÓGICA 1 La tecnología que se utiliza en este sector, está fuertemente relacionada con la rentabilidad y oportunidad del mercado. Frente al mercado, la tecnología hace parte esencial en el proceso de operación de la compañía. Evaluación General 

Sinergia

Tipo de Variable: Poder de Negociación del Cliente Final 1 Los servicios adicionales ofrecidos por la compañía son complementarios a los del core del negocio. Se obtienen beneficios mutuos con la prestación de los otros servicios. Evaluación General



Consolidado

VARIABLE 1 Impacto externo Envergadura y tasa de crecimiento Nivel de rivalidad Presión de sustitutos Barreras de entrada Barreras de Salida Poder de negociación del proveedor Poder de negociación del canal Poder de negociación del cliente final Compatibilidad cultural Compatibilidad tecnológica Tamaño de la apuesta Sinergia Evaluación General

8.3. MATRIZ DOFA



ASPECTOS INTERNOS:

En el consolidado final del aspecto interno se evidencia a partir de los resultados obtenidos dos perspectivas preponderantes: la primera de ella, subyace las fortalezas de la compañía relacionadas a la estabilidad, maniobra, información y mística, y por el contrario, las debilidades expresadas en las variables de tecnología, productivos, financieros, e infraestructurales.

En esencia, los demás enclaves están determinados por un estadio medio, que contribuye no necesariamente enmarcado en estas dos tendencias empresariales.



FORTALEZAS ASPECTOS INTERNOS:



Mística

La empresa cuenta con un personal directo que permite una interacción directa con los mismos y favoreciendo el trabajo el equipo. Adicionalmente se mantiene un esquema de respeto e igualdad entre el personal, buscando el bienestar mutuo y apoyo por parte de la compañía en los momentos de calamidad. 

Información

Existe un gran consolidado a nivel interno respecto de la competencia, en tanto que el personal de la presidencia y de la logística, provienen de empresas del sector, contribuyendo en un conocimiento determinado por la experiencia, así pues

no es

desconocido sobre este sector las operaciones y estrategias que cada empresa posee. 

Estabilidad

Gracias a la buena operación al interior de la compañía, el personal ve las oportunidades de crecimiento tanto individual como laboralmente fomentando un sentido de pertenencia que se traduce en estabilidad laboral y de compromiso con el cliente externo. Como consecuencia, esto ha genera que los clientes sean estables y de igual manera también contribuya a su crecimiento.



Maniobra

La posibilidad de tercerización tanto de los procesos como de los aspectos laborales, articula en la compañía principios como el de la eficiencia en el desarrollo de nuevos productos. A su vez optimiza y rentabiliza sus operaciones, posibilitando el cambio mediante la adaptación de las funciones, regulaciones e innovaciones. 

DEBILIDADES ASPECTO INTERNO:



Productivos

El equipo de trabajo posee las herramientas necesarias para desempeñar sus funciones y labores, pero no están establecidos los procesos que cada uno de ellos debe hacer, razón por la cual no existen responsabilidades asignadas. El personal conoce dichos procesos dada la información de carácter vertical y de forma verbal que se produce, pero no existe especificación sobre las funciones en un sentido concreto ocasionando eventualmente reprocesos o disfuncionalidad de laborales. Se genera de igual forma sobrecarga de funciones en algunos colaboradores que no fueron pactadas desde el origen. 

Financieros

Dada la negociación existente entre los proveedores para la cancelación y el dinero que recibe de los clientes, le permite contar con un flujo de caja apropiado en la realización de los pagos necesarios. Sin embargo, no existe un soporte sobre las operaciones realizadas para su respectiva facturación, sumándole a esto, la falta de planeación para pagos y recaudos por parte de los clientes y/o proveedores.

Así mismo, no existen contratos que garanticen la obligatoriedad de los pagos por cada una de las partes, aumentando significativamente el riesgo para el manejo del dinero. 

Infraestructura

Faster Colombia S.A.S., opera bajo un modelo de alianzas estratégicas que le permiten minimizar la inversión inicial para la operación, pero esto acarrea una serie de debilidades como es el disponer de los vehículos las 24 horas del día, los 7 días a la semana durante todo el año. Además el compromiso por parte de los aliados no es significativo la compañía, ya que estos solo prestan un servicio particular. Por otro lado al no poseer bodegas propias, se obliga a depender de la disponibilidad de horarios de los otros actores para la realización de operaciones antes de la distribución. 

Tecnología

Actualmente se opera con la plataforma de Windows Office 2010, pero estas no poseen las licencias para operar como empresa  ASPECTOS EXTERNOS: Una vez analizado el consolidado sobre los aspectos externos y en efecto, los resultados obtenidos de las variables se determina que los factores que menos impactan a la organización denominados como oportunidades se establecen en torno a la envergadura y la tasa de crecimiento, barreras de entrada, Poder de negociación del proveedor, Poder de negociación del canal, Poder de negociación del cliente final, Sinergia, mientras que por el contrario, lo elementos reconocidos como amenazas se relaciona con los niveles de rivalidad, la presión de sustitutos, la compatibilidad cultural, la compatibilidad tecnológica y el tamaño de la apuesta. 39



OPORTUNIDADES ASPECTOS EXTERNOS



Envergadura y tasa de crecimiento

Se presenta incrementos en los movimientos de mercancía y por ende aumento en los niveles de la facturación, considerándose significativos si se tiene en cuenta la tasa de crecimiento que ellos esperaban. 

Barreras de entrada

Por medio de las alianzas estratégicas que se han podido desarrollar en el negocio, se ha generado un valor mínimo de inversión en una figura de Win-2-Win empresarial donde las partes salen beneficiadas y lo más importante es que este beneficio se traduce en precios más bajos para el mercado. 

Poder de negociación del proveedor

Dado a que el transporte de carga en las rutas utilizadas por Faster Service Colombia S.A.S., principalmente Miami-Bogotá, es un mercado bastante competitivo, presenta beneficios para los clientes generando una competencia entre proveedores. Pero adicional al precio, los proveedores ofrecen servicios adicionales en el manejo de carga y certificados de calidad del servicio. Es de tener en cuenta que la cantidad de carga generada diariamente por Faster Service Colombia S.A.S. es bastante significativo causal que esto genere mejores precios. 

Poder de negociación del canal

La mayoría de servicios prestados por la empresa, son de clientes propios los cuales ha ido desarrollando en el ejercicio de plan de mercadeo, pero tiene una participación pequeña 40

a comercializadores, que realizan una intermediación para la recepción de solicitudes que son remitidas Faster Service Colombia S.A.S. por la cual se les ofrece una tarifa preferencial, frente a otros operadores. Dado el impacto de la participación dentro de la empresa, existe facilidad para la negociación de tarifas o procedimientos. Es importante tener claro que esto permite a aquellos comercializadores crecer hasta el punto en que pueden transformarse en competencia, razón por la cual se debe validar las condiciones de negociación. 

Poder de negociación del cliente final

En base a lo expuesto, los poderes de negociación con los proveedores y el canal, además de la negociación para el transporte de forma directa con los operadores, se genera una carga de costos y gastos muy ligera que permite crear un campo de negociación flexible, sin que esto implique ir a precios relativamente bajos y afecte el mercado. 

Sinergia

Como estrategia por parte de la empresa, se concibió utilizar empresas que hayan consolidado su experiencia en el desarrollo comercial y que a su vez, funcionen como soporte de integración para Faster Service Colombia S.A.S. en sus propios procesos comerciales. Gracias a la búsqueda, selección y experiencia que se ha alcanzado, se cuenta con alianzas estratégicas y de calidad para la prestación y comercialización de servicios, además de ofrecer un esquema de ganancias W2W (Win to Win), respetando la línea de operación de cada alianza y que a futuro no afecte la relación comercial.



AMENAZAS



Nivel de rivalidad

Dada la política de globalización del Gobierno Nacional, acompañada de acuerdos comerciales a nivel internacional, se ha creado oportunidades de competencia multinacional y trasnacional que afectan directamente los intereses de Faster Service Colombia S.A.S., debido a que la competencia está utilizando estrategias similares, además de cautivar mercados potenciales. Es importante además, recalcar que muchas de las empresas del sector han desarrollado procesos de certificación de calidad, que pese a no ser indispensable para funcionar, genera mayor credibilidad y transparencia a los clientes. 

Compatibilidad cultural

Con la globalización, muchas son las oportunidades para ofrecer y recibir servicios y productos desde y hacia el exterior, precariza relaciones en torno al funcionamiento internacional para la exportación e importación, generando desconfianza traducía en abstinencia a la hora de ejecutar operaciones internacionales tato para la compra, como para la venta de productos. 

Compatibilidad tecnológica

Existen varias herramientas tecnológicas que facilitan y controlan las operaciones al igual que integran funciones con el fin de evitar reprocesamientos. Sin embargo, este tipo de herramientas poseen costos elevados en el mercado y los requisitos adicionales de infraestructura son incrementados constantemente, obligando a las pequeñas empresas a

realizar estas operaciones de manera manual y recursivas con las herramientas que se tienen. 

Tamaño de la apuesta

El servicio ofrecido no es único ni innovador en el mercado colombiano al igual que tampoco en el mercado internacional. Este es un mercado bastante competido en el que como valor diferencial se encuentra en el precio y la rapidez. Basados en esto, la inversión que se ha realizado para la operación no ha sido de gran impacto, además que muchas inversiones se han minimizado a través de las alianzas estratégicas. MATRIZ DOFA. FASTER COLOMBIA S.A.S FORTALEZAS       

DEBILIDADES

Interacción directa entre trabajadores. Trabajo en equipo. Conocimiento de la competencia. Crecimiento individual y colectivo de los trabajadores. Estabilidad y crecimiento laboral. Tercerización de procesos Optimización y rentabilización de operaciones.

        

OPORTUNIDADES   

Ausencia de procesos y funciones Desconocimiento del personal de funciones y responsabilidades concretas. Disfuncionalidad en procesos. Sobre carga de funciones. No hay soporte contable de la totalidad de operaciones. No hay planeación para pagos y recargos. Riesgo en el manejo del dinero. No existe infraestructura propia (bodegas y vehículos). Ausencia de licencias informáticas.

AMENAZAS

Incrementos en los movimientos de mercancía. Alianzas estratégicas. Calidad en la carga y certificados de 43

  

Competencias y nuevas estrategias mundiales de mercadeo. Nuevos procesos de certificación. Parte de los productos pueden ser

 

servicio. Tarifas preferenciales. Experiencia empresarial

   

Ciertamente, el diagnóstico DOFA

adquiridos directamente (online). Precarización del funcionamiento internacional para la exportación e importación. Altos costos en herramientas operacionales. Incremento de infraestructura. La inversión no es de suficiente impacto.

evidencia carecías y falencias en torno a la

configuración y entrelazamiento de los procesos y procedimientos, que no solo logren dar niveles de organización, de definición y

asignación, sino que

elimine los vacios

administrativos, las posibilidades de fallas a nivel estratégicos y por lo tanto cree nuevas formas de innovación con el fin de dar cumplimiento continuo a los objetivos empresariales y por lo tanto a la estrategias general de la compañía. Es a través de este diagnostico, que será necesario re-articular los enclaves en función de categorizar actividades, responsabilidades, tareas, procesos y procedimientos, que den claridad a los requerimientos de la propia empresa en su propio contexto.

CAPITULO II.

9. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN FASTER COLOMBIA S.A.S

El objetivo del presente capitulo es clasificar los procesos y procedimientos de la compañía Faster Service Colombia S.A.S, con el fin de definir y clarificar roles, responsabilidades, re-articular tareas y evidenciar de manera específica el departamento y las personas a cargo de dichas actividades. En efecto, este proceso de clasificación coadyuvara a dar una organización y estructuración visible, que dinamice y profundice en la actividad empresarial como un solo cuerpo, optimice tiempos, espacios y recursos y lleve a buenos términos los objetivos planteados en toda la estrategia y direccionamiento empresarial. Así efectivamente se han elegido 4 clases departamentos en los cuales y según los propios procesos y procedimientos, contextos, dinámicas y movimientos, fueron encajando en cada uno de ellos. 9.1. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS: En este conjunto se incluyen los procesos de direccionamiento estratégico e investigación y desarrollo. Desde esta perspectiva

los procesos del direccionamiento estratégico pueden

encontrarse en la toma de decisiones a nivel gerencial o de alta dirección, entre las cuales se encuentran la consolidación de la información en términos de novedades para cada uno de

los procesos, la construcción y recopilación de indicadores que permitan medir las posibilidades y oportunidades de mejoramiento. Así mismo se encuentra la planeación estratégica cuyas funciones implican la revisión administrativa y la población en cada una de las estrategias para el componente empresarial, a la par de realizar seguimientos continuos a la planeación para permitir evaluar si realmente esta cumplió con los objetivos planteados. La planeación estratégica en ese sentido, implica de igual forma darle la orientación general a la empresa, mediante diagnósticos en torno a temas como clientes, mercadeo, competencias, innovaciones, entre otras. A su vez, el conjunto de la administración empresarial contribuye al control y la vigilancia de las políticas de calidad, las cuales están articuladas necesariamente a la construcción y seguimiento de la misión y la visión de la compañía, razón por la cual, promoverá el cumplimiento estricto de la normatividad empresarial. En efecto, es este conjunto el que da asignación presupuestal y de capital a los procesos generales, y de hecho aprueba o desaprueba otros presupuestos en función de tener un férreo control de la actividad y movilidad del capital de la compañía, haciendo retroalimentación en asambleas de socios y trabajadores. A su vez, el proceso de investigación y desarrollo, pretende no solo realizar investigaciones que permitan hacer una documentación especifica de la compañía, sino que también, propende por la actualización y la estandarización constante respecto a los factores externos como la competencia, intentando siempre garantizar el correcto

desempeño de los funcionarios en cada una de las áreas, caracterizando tareas y determinando perfiles y recursos humanos para ello. En este eje de investigación, el conjunto de la administración deberá contribuir al establecimiento e institucionalización de los indicadores de gestión empresarial, ya que de ellos dependen la toma de decisiones estructurales o coyunturales, validando la información con la realidad y en definitiva poder contribuir a una mejora constante en tanto podrá hacer revisión de los procesos en función de la eficacia y la eficiencia. Para finalizar se incluye en este aspecto los recursos humanos, como un eje, puesto que es la parte administrativa aquella que contrata, y estipula los lineamientos de seguridad social, liquidaciones, certificaciones, etc. De hecho este proceso realiza introducciones a los nuevos elementos empresariales, garantiza y controla la asistencia a las capacitaciones, realiza convenios educativos para los empelados, construye seminarios de talleres de aprendizaje, registra solicitudes a cursos de producción, etc. 9.2. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL SERVICIO AL CLIENTE Uno de los fundamentos de este conjunto es la relación empresa-servicioproveedor-servicio-cliente, al cual edifica las posibilidades en que el servicio al cliente, constituye una categoría de análisis empresarial. En efecto, en este espacio se incluye los servicios post venta que ofrece la compañía, los cuales están determinados por las visitas a los clientes contratados, el recibimiento de solicitudes, reclamos o quejas con el fin de mejorar en cada función y procedimiento, a la par que se valida y se actualiza las fuentes de información de los clientes. 47

En ese orden, otro proceso de servicio al cliente implica la retroalimentación que debe realizase en la compañía, en virtud de evidenciar el tipo de servicio que fue ofrecido, creando mediaciones para el fomento del trabajo en equipo a través de capacitaciones, charlas que permitan dar mayor fortaleza y estructura al servicio. Atendiendo a esto, es preponderante el mantenimiento de la comunicación entre los clientes y la empresa, puesto que es a través de una comunicación y una información fluida, veraz y real, que el servicio al cliente fomenta una imagen empresarial de organización, funcionalidad y buen trato hacia el foco de su producción, además de permitir proceso de fidelización de clientes mediante planes, ofertas, beneficios, limitaciones etc. De otra parte, el servicio al cliente implica la venta de productos y esencia, de servicios brindados, no solo mediante la adquisición de información de posibles o potenciales clientes, sino la regulación de los mismos sobre su seguridad financiera, y llegado el caso, la visita de los mismos de manera personalizada para el ofrecimiento del portafolio. Es por medio del servicio al cliente que se logra dar viabilidad a las negociaciones necesarias, a la igual que remitir los contratos a los departamentos responsables y participar en procesos licitatorios. 9.3. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PARA MARKETING. El marketing es uno de los ejes realmente funciónales en la Era de la globalización y la tegnologización, dada la dinámica y los cambios relativos en torno a las necesidades de los clientes, las ofertas y las demandas de todo el conglomerado productivo.

En este caso, para la empresa Faster Service Colombia S.A.S, la investigación de mercados como proceso permite estar actualizado de las noticias, eventos, innovaciones, y sucesos de la actualidad nacional o internacional con el fin de potencializar los enclaves de producción según las necesidades del medio. Así mismo, le levantamiento de la información sobre tendencias de mercado, requerimientos, satisfacciones e insatisfacciones de los focos empresariales, el Benchmarking de la competencia, entre otros. Cabe señalar en este punto, que uno de los procesos de la compañía en torno al marketing está conectado con la segmentación del mercado, mediante los estudios previos, con el fin de tener certezas sobre las posibilidades propias de la empresa. De igual manera, es a partir de esta base informativa e investigativa que se proponen los portafolios de servicio para los diferentes clientes, teniendo clara información sobre tarifas y servicios de la competencia, como uno de los pasos para adelantarse y permitir un acceso aún mayor. Por ello, otro proceso referido al de campañas publicitarias definirán los tipos de planes en medios con el fin de buscar el reconocimiento de la marca y sus servicios. En todo caso, es responsabiliza de este proceso la definición de presupuestos, posibles beneficios, recursos y delimitación del impacto. De lo expresado, el proceso del lanzamiento de productos

se relaciona al

marketing, puesto que este debe establecer los planes de lanzamiento, un estudio de impacto, requerimientos de presupuestos, costes-beneficios, a la par de crear, participar y fomentar eventos funciónales para la empresa. 49

9.4. PROCESOS

PROCEDIMIENTOS

PARA

ASPECTO

OPERACIONAL. Entre los procesos para el aspecto operacional se encuentran tres respectivamente, el primero definido en torno a las compras internacionales, lo cual implica el recibimiento de órdenes de compra de productos, la ubicación de los productos de acuerdo a los detalles y la refrendación de factura, la emisión de cotizaciones de productos, la validación del cliente, revisión de disponibilidad de productos, coordinación en los tiempos asignados para las entregas, notificaciones y asignación de casilleros para los clientes. El segundo proceso es denominado importación, puesto que implica recolección, la generación de Cross Docking1, la entrega y la confirmación. Sentado lo anterior, el proceso de importación permite confirmar con el país de origen la información sobre la carga, la remisión del manifiesto de productos de entrada, la validación y remisión del proceso de nacionalización, la confirmación respecto de la libertad de aduana del producto, verificación de todas las condiciones de entrega de carga, la contratación de envíos físicos, a la par de recoger la carga y dirigirla al centro de almacenamiento, con las respectivas novedades. Además de esto, el Cross Docking se encarga destinatario, la organización de la carga

de revisar la información de

para distribuir a nivel nacional o local, la

validación de ciudades de destino, la sustitución de guías internacionales o nacionales. Y al elaboración del manifiesto de salida.

Este es un sistema de distribución donde las unidades logísticas son recibidas en una plataforma de alistamiento y no son almacenadas sino preparadas para ser enviadas de la manera más inmediata.

Así efectivamente, se debe confirmar las condiciones destino, la consolidación de los envíos nacionales, las entregas a los operadores de distribución, entregas a los vehículos específicos de cada zona, la validación de la firma de entrega de la mercancía y el registro de novedades. A su vez, dentro de este proceso se estipula las responsabilidades de recibir novedades, observaciones, confirmar remitentes, destinatarios, diligenciar indicadores de gestión. Finalmente, el tercer proceso esta concatenado a la exportación, la cual implica el registro y validación de órdenes de recolección, confirmación de cronogramas, recolección de información y documentación necesaria para la exportación, revisión de condiciones fiscales y normativas de exportación,

guías,

cargas de facturación y novedades de

exportación. Ahora bien, en términos de la entrega, se realizan dos funciones, la primera de ellas es la consolidación de la carga y por el otro, la entrega al operador internacional, para luego realizar un seguimiento y diligenciar indicadores de gestión o novedad.

CAPÍTULO III. 10. MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIETOS Para la creación del manual de procesos y procedimientos de la empresa Faster Service Colombia S.A.S, se ha optado por crear un formato que permita demostrar cada una de estas categorías de forma clara y especifica. Así mismo, se hace evidente el Mapa de Procesos para la empresa, el cual suministra la información necesaria para articular los procesos, los procedimientos, las actividades y finalmente el Manual.

10.1.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS FASTER

COLOMBIA S.A.S

SEGÚN SUS ELEMENTOS

10.1.1. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS A NIVEL ADMINISTRATIVO: PROCEDIMIENTO

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.

CODIGO: 001

VERSIÓN O1 PAGINA 1 DE 15

INTRODUCCIÓN: El direccionamiento estratégico de la compañía hace parte del manejo y control general regulado por una constante toma de decisiones, por planeación táctica empresarial, por la creación y regulación en políticas de calidad y a su vez, por el manejo financiero.

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO:

Este procedimiento parte del hecho de consolidar niveles de información suficientes que permitan una adecuada toma de decisiones, cuyo fin contribuye en dar planificación a cada uno de los estamentos de la compañía, permitir dar la orientación y constituir un cuerpo orgánico que estructuré la vida empresarial. Así mismo, deberá dirigir los aspectos financieros que den viabilidad económica a cada uno de los procesos.

RESPONSABILIDAD: La responsabilidad es expresa de la gerencia general y a su vez, los líderes o representantes de cada proceso.

INFORMES Y SUPERVISIÓN: Se realizarán por medio de indicadores de gestión, actas, plan estratégico, estados financieros, y presupuestales.

PROCEDIMIENTO

CODIGO: 002

SELECCIÓN.

VERSIÓN O1 PAGINA 2 DE 15

INTRODUCCIÓN: El procedimiento de la selección permite la configuración de un personal competente para las actividades de la empresa, intentado realizar una búsqueda, una convocatoria y una evaluación permanente de los empleados y funcionarios.

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO:

Lo compone el recibimiento de solicitudes para empleos, cargos o funciones, a la par de hacer una selección asertiva sobre los convocados, evaluando perfiles, desempeños, responsabilidades, realiza pruebas, y examina resultados con el fin de hacer una regulación de la práctica de los trabajadores.

RESPONSABILIDAD: La responsabilidad es del analista de selección y de la gerencia.

INFORMES Y SUPERVISIÓN:

Se realizará por medio de las solicitudes de requerimientos del personal,

los

portafolios de servicios de gestión, las hojas de vida, las evaluaciones psicotécnicas, entrevistas personalizadas.

PROCEDIMIENTO

CODIGO: 003

FACTURACIÓN

VERSIÓN O1 PAGINA 3 DE 15

INTRODUCCIÓN: El procedimiento de facturación está relacionado con la liquidación de facturas, las notas de crédito en torno, y los diferentes estados de cuenta de la empresa, lo que permite llevar una normativa respecto de los diferentes acuerdos comerciales.

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO: La facturación es uno de los métodos por medio de los cuales se logra llevar un proceso de contabilidad concreto, en la cual se permite tener una factura por cada una de las negociaciones realizadas y a su vez, funciona como soporte de registro.

Así mismo, se convierten indicadores de gestión de ventas, y el cumplimiento de políticas de calidad o de legislación sobre este tema.

RESPONSABILIDAD:

La responsabilidad es el líder el analista de facturación

INFORMES Y SUPERVISIÓN:

Se relazarán por medio de los registros de envío, los acuerdos comerciales, las solicitudes de crédito, los diferentes estados de cuenta.

PROCEDIMIENTO

CODIGO: 004

CARTERA

VERSIÓN O1 PAGINA 4 DE 15

INTRODUCCIÓN: La cartera hace parte de los recursos financieros de la compañía, puesto que esta define los temas como créditos, pagos, cancelaciones, actualizaciones, validaciones, sistemas económicos, endeudamientos, y proceso jurídicos cuando se está en mora.

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO:

Fundamentalmente está

compuesto por los recaudos que otorgan un conocimiento

exacto de los niveles crediticios de la compaña, así como las formas de pago de clientes y las coordinaciones en este aspecto. A su vez, las formas de conciliación en las cuales se validan y se mantiene un registro o reportes específicos de las transacciones y acuerdos económicos, lo que permite tener un estado de los clientes exacto.

RESPONSABILIDAD: La responsabilidad es del líder y análisis de tesorería.

INFORMES Y SUPERVISIÓN:

Se realizaran por medio de las bases de datos de los clientes, de los estados de cuenta, de los cheques, consignaciones, transacciones, extractos bancarios, trasferencias, etc.

PROCEDIMIENTO

CODIGO: 005

CONTABILIDAD

VERSIÓN O1 PAGINA 5 DE 15

INTRODUCCIÓN: La contabilidad de Faster Colombia, es uno de los elementos fundamentales, puesto que es a través de esta que se logra dar viabilidad económica a la compañía, generando caracterizaciones de registro, transacción, regulación contable por medio de libros, y el pago de impuestos.

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO:

Por medio de la contabilidad se logra

mantener un registro de cada una de las

operaciones comerciales, y la información sobre las transacciones, novedades en los procesos contables, así como las liquidaciones de valores, deudas o créditos, cumpliendo con la normatividad y la legislación de impuestos.

RESPONSABILIDAD: La responsabilidad es del auxiliar contable y representante legal.

INFORMES Y SUPERVISIÓN:

Facturas Recibos públicos, Cuentas de cobro, Comprobantes de ingreso, Comprobantes de egreso.

PROCEDIMIENTO

CODIGO: 006

COMPRAS

VERSIÓN O1 PAGINA 6 DE 15

INTRODUCCIÓN: Contribuye en la planeación económica sobre suministros y necesidades generales o específicas.

Así mismo, relaciona

elementos de validación en adquisición de

elementos, pago a proveedores, análisis sobre la priorización de las compras y la reglamentación sobre si se aprueba o se deniega algún tipo de compra.

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO:

En la fase de planeación, se determinan los suministros y provisiones para el funcionamiento de la organización, lo que incluye hacer proyecciones sobre las necesidades materiales. Así mismo, se da priorización a las compras sustentadas en torno a los inventarios, las posesiones y las posibilidades. Esto permite el mantenimiento de relaciones con proveedores, su respectiva evaluación y seguimiento.

RESPONSABILIDAD: La responsabilidad es del analista del auxiliar de compras.

INFORMES Y SUPERVISIÓN:  Requerimientos de compras  Orden de suministros y provisiones para el funcionamiento Inventario actual, Solicitud de órdenes de compra, Órdenes de compra  Cronograma de compras  Condiciones comerciales con proveedores

PROCEDIMIENTO

CODIGO: 007

SELECCIÓN

VERSIÓN O1 PAGINA 7 DE 15

INTRODUCCIÓN:

Son tres componentes principalmente, el primero de ellos es la incorporación, por medio del cual, se hace la vinculación directa a la compañía del nivel personal, el segundo de contratación, en el que se regula legalmente la incorporación por medio del establecimiento de las condiciones específicas del contrato y la tercera, los procesos a nivel en la relación laboral, como el pago de prestaciones de ley y los beneficios derivados de la contratación.

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO:

Inicia con la solicitud de la vinculación la compañía, con la respectiva documentación que sustenten la identidad y profesionalismo del solicitante, para luego dar viabilidad y legalización al contrato entre las partes que permita hacer la vinculación expresa a la nómina, con lo cual se realizarán los pagos especificados en el mismo, las garantías, los derechos y los deberes en la realización del trabajo.

RESPONSABILIDAD: La responsabilidad es el líder de talento humano y el representante legal.

INFORMES Y SUPERVISIÓN:  Formato de aceptación y vinculación de personales  Documentos soportes para la vinculación  Afiliaciones a EPS, ARP, Pensiones y Cesantías  Cuenta Bancaria

10.1.2. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS A NIVEL MARKETING PROCEDIMIENTO

CODIGO: 008

MERCADEO

VERSIÓN O1 PAGINA 8 DE 15

INTRODUCCIÓN:

Facilita el conocimiento específico sobre la oferta y la demanda, las inclinaciones y tendencias del mercado, de los clientes, permitiendo la optimización de los recursos y las investigaciones en función de mejorar los productos, so servicios dar cumplimiento a la estrategia empresarial.

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO:

Se definen los criterios, planes, medios para le posicionamiento de la compañía en el mercado general, definiendo lo requemarnos, campañas y beneficios que articulen toda la perspectiva comercial. Entre ellos, se incluyen las campañas publicitarias, el lanzamiento de productos, los eventos, entre otros.

RESPONSABILIDAD: La responsabilidad es de líder de mercadeo.

INFORMES Y SUPERVISIÓN:  Requerimientos de posicionamiento  Presupuestos requeridos para campañas  Requerimiento de lanzamiento  Presupuesto y cronogramas

PROCEDIMIENTO

CODIGO: 009

COMPRAS INTERNACIONALES

VERSIÓN O1 PAGINA 9 DE 15

INTRODUCCIÓN:

Contribuye en función de solicitar la adquisición de nuevos productos, a la par de hacer una sistematización de referencias, costos, y validando las posibilidades de compra.

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO:

En primera instancia recibe las órdenes de compra a la vez que da ubicación al producto en cuestión. Se actualiza la información del producto, y se remite la cotización para evaluar la viabilidad de compra, notificando y asignando el casillero respectivo.

RESPONSABILIDAD: La responsabilidad es del líder de ventas.

INFORMES Y SUPERVISIÓN:  Solicitud de cotización  Aprobación de la cotización

PROCEDIMIENTO

CODIGO: 010

DISTRIBUCIÓN

VERSIÓN O1 PAGINA 10 DE 15

NACIONAL

INTRODUCCIÓN: Enfatiza en las soluciones de servicios y productos, las posibles ventas a partir de los estudios complementarios con los procesos de marketing, evalúa los servicios postventa, contribuye en la constante fidelización de clientes y capacita el personal vinculado a la empresa.

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO: Se realiza un estudios sobre las necesidades actuales de los clientes segmentado y analizados la producción de la competencia, cuya información contribuye en la consolidación de un portafolio dinámico y funcional, participando de procesos como los servicios post venta en al cual se valida nueva información de los clientes, permitiendo la construcción de la confianza entre empresa-cliente, estableciendo nuevas relaciones comerciales.

RESPONSABILIDAD: La responsabilidad es de los jefes de ventas y el equipo general de venta. INFORMES Y SUPERVISIÓN:  Requerimientos de clientes y usuarios  Información de servicio y tarifas de la competencia  Base de datos de clientes  Listas de chequeo de requerimientos  Información del clientes  Informes de centrales de riesgo y seguridad  Informes de oportunidades de mejora, reclamos y requerimientos  Estado de cuenta de clientes

10.1.3. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE SERVICIO AL CLIENTE

PROCEDIMIENTO

CODIGO: 011

SERVICIO AL

VERSIÓN O1 PAGINA 11 DE 15

CLIENTE

INTRODUCCIÓN: Consolida las relaciones entre usuarios y empresa, forjando la atención especializada en función de los clientes y el bienestar conjunto. Así pues, se abarca en el servicio al cliente factores como al fidelización, las ventas y los informes sobre mejoramiento. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO: Dentro de las actividades constitutivas del servicio al cliente, se pueden evidenciar las diferentes formas de atención a los requerimientos, tales como las llamadas telefónicas, los correos electrónicos, el registro de quejas reclamos y el reporte de los historiales de sugerencias. En este mismo sentid, se intenta promocionar una atención calificada que facilite la fidelización de los clientes, por medio de una buena prestación de medios para cumplir con las expectativas, permitiendo de eta manera nuevas posibilidades de venta y actualización de bases de datos.

RESPONSABILIDAD: La responsabilidad es de líder de servicio al cliente. INFORMES Y SUPERVISIÓN:  PQR’s  Registro de novedades  Planes de beneficios  Circulo de fidelización  Base de datos de posibles clientes  Lista de visitas

PROCEDIMIENTO

CODIGO: 012

SERVICIO AL

VERSIÓN O1 PAGINA 12 DE 15

CLIENTE

INTRODUCCIÓN

Está constituido por la normativa vigente, los aspectos legales tanto de la empresa en si, como de las actualizaciones contractuales en materia legislativa o cambio de norma, así como las asesorías y el acompañamiento contante a los clientes.

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO

Diseña la reglamentación de la compañía teniendo como base la construcción y los marcos jurídicos actuales, permitiendo trámites, licencias, y un seguimiento directo a cada uno de los procesos que puedan surgir de la actividad empresarial tale como demandas, multas, sanciones etc. Finalmente realiza un acompañamiento

directo

permitiendo la vigencia legal de

nuevos productos o servicios, así como los trámites correspondientes para dar viabilidad.

RESPONSABILIDAD: La responsabilidad es del abogado.

INFORMES Y SUPERVISIÓN:  Legislación nacional  Políticas y reglas corporativas  Documentación de clientes

10.1.4. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS OPERATIVO PROCEDIMIENTO

CODIGO: 013

EXPORTACIÓN

VERSIÓN O1 PAGINA 13 DE 15

INTRODUCCIÓN: Contribuye en la logística general de la compañía para exteriorizar algún tipo de bien o servicio. Se divide en tres procesos los cuales son: recolección de información necesaria para la exportación, la consolidación y el registro de la exportación, la entrega al operador internacional y finalmente, la confirmación y el seguimiento a la recepción del producto.

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO: Se realizan registros y validaciones tanto de la información necesaria en la exportación como de los permisos, productos, guía y facturación de la misma. De igual manera, se hace reporte y consolidación de las entregas para el operador internacional por medio de validar la información requerida en cada envío. Finalmente se actualiza las pruebas de entrega, las novedades y se diligencia los indicadores de gestión del proceso.

RESPONSABILIDAD: La responsabilidad es los operadores de logística. INFORMES Y SUPERVISIÓN:  Información de recolección del cliente  Documentación requerida para la exportación  Guías de cada envío con datos de remitente y destinatario  Soporte de cada envío para la exportación  Manifiesto de exportación  Documentos soporte de exportación  Envíos debidamente rotulados y con guía

PROCEDIMIENTO

CODIGO: 014

IMPORTACIÓN

VERSIÓN O1 PAGINA 14 DE 15

PROCEDIMIENTO

IMPORTACIÓN

CODIGO: 014

INTRODUCCIÓN Es uno de los procesos más largos, el cual está consolidado en la recolección de la información del país de origen y su posibilidad de liberación, el Cross Docking que valida el destinatario, la entrega y la confirmación. A su vez, implica una segunda parte la cual es la nacionalización dividida en el preaviso del cual se registra al sistema nacional la mercancía, la validación de la carga que permite darle liberación y el registro en bodega.

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO: Se inicia el proceso con la confirmación del país de origen de la mercancía, y al validación de la nacionalización, confirmado la liberación aduanera y verificando las condiciones específicas de la entrega, direccionándola al centro de acopio. De igual manera, se hace revisión de la información del destinatario, de la elaboración del manifiesto de salida, la confirmación de las ciudades del destino, la entrega al operado nacional, la zonificación de los envíos locales y la confirmación del recibimiento del mismo.

RESPONSABILIDAD:

La responsabilidad es de los operadores de confirmación, auxiliares de entrega, operadores logísticos. INFORMES Y SUPERVISIÓN:  Manifiesto de importación 66

 Carga de importación  Manifiesto de entrada a centro de acopio  Información destinatario  Guías de envíos locales  Manifiesto de carga local  Registro de novedades y observaciones  Pruebas de entrega  Envíos retornados  Relación de envíos saliendo  Solicitud de turno de la DIAN  Documentos soportes para la liberación

10.2.

MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PARA FASTER

S.A.S. De forma general, el manual de procesos se subdivide en los 4 sistemas de clasificaciones observadas en el anterior capitulo bajo determinados lineamientos organizativos, entre los cuales se encuentran: 

Título del manual: en este espacio se clarifica si se trata del sistema administrativo, servicios al cliente, marketing u operacional.



Responsable general: en este espacio se establece quien hace el control, vigilancia y regulación del sistema y del manual creado.



Proceso: En esta parte se identifica el conjunto general que compone las actividades de la compañía.



Procedimiento: se identifica las unidades que componen el proceso empresarial



Actividades: se especifica cada una de las actividades de las que hace parte en el procedimiento y el proceso respectivamente.



Entradas: contiene los datos y los diferentes indicadores con que se miden los procesos que ingresan en la empresa.



Salidas: contiene los datos y los diferentes indicadores con que se miden los procesos que salen en la empresa



Responsable: se identifica las personas a cargo de cada uno de los procesos, sean individuos, grupos o equipos. A continuación los manuales de procesos, procedimientos de la empresa Faster

Service Colombia S.A.S.

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN ADMINISTRATIVO PROCESO ALTA DIRECCION-CLIENTE INTERNO-RECURSOS FINANCIEROS LABOR

ACTIVIDADES

ENTRADAS

SALIDAS

RESPONSABLE

REQUERIMIENTOS

Toma de decisión

 Consolidar la información de novedades de cada proceso  Recopilar indicadores  Interpretar indicadores para determinar necesidades y oportunidades de mejora  Revisar y aprobar la planeación de cada proceso.  Hacer seguimiento a cada planeación  Orientar la empresa frente a las necesidades de los clientes, el mercado y la competencia  Velar por el cumplimiento de la misión y Visión de la empresa

 Indicadores de gestión

 Planes de mejoramie ntos  Actas con tomas de decisión

Debe asegurarse que los indicadores y los requerimientos estén debidamente soportados

 Plan  Aprobación estratégico plan estratégico  Indicadores de gestión  Actas  Indicadores

Cada plan estratégico debe venir aprobado por el líder de cada uno de los procesos

Plan estratégico.

 Misión, Visión, Políticas calidad.

Conocimiento de la normatividad vigente y que este acorde con la planeación estratégica

Manual de Calidad.

PROCEDIMIENT O DIRECCIÓNAMI ENTO ESTRATÉGICO

Planeación Estratégica

Políticas de calidad

 Indicadores de de cumplimie nto

FORMAS COMPROMETI DAS

Soporte de procesamiento

CÓD-

001

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN ADMINISTRATIVO PROCESO ALTA DIRECCION-CLIENTE INTERNO-RECURSOS FINANCIEROS LABOR

ACTIVIDADES

ENTRADAS

SALIDAS

RESPONSABLE

REQUERIMIENTOS

PROCEDIMIENT O 

Estados Financieros

   

SELECCIÓN

Búsqueda y convocatori a

   

Evaluación



Hacer cumplir las  Estatutos y normas establecidas reglamento por la organización interno y las leyes  Normatividad empresarial Asignación  Estados presupuestal a cada financieros. proceso.  Presupuestos. Aprobación de  Indicadores. presupuestos Seguimiento y control a presupuestos Presentación resultados Asamblea Recibir solicitudes  Solicitud de de necesidad de requerimiento personal de personal Lanzar convocatoria  Portafolio de gestión Recopilar y registrar hojas de vida  Hojas de vida Seleccionar candidatos Convocar e informar  Evaluaciones a los candidatos psicotécnicas

FORMAS COMPROMETI DAS

CÓD-

de la compañía

 Aprobación de presupuest os.  Presentació n de resultados  Presentacio nes juntas y asambleas  Candidatos

 Resultados de pruebas

Hacer seguimiento semanal frente a cronograma y presupuestos aprobados con el fin de maximizar los recurso y mejorar la utilidad

La convocatoria se realizar a los perfiles determinados de acuerdo al cargo

Estados Financieros

Solicitud de requerimiento laboral

002

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN ADMINISTRATIVO PROCESO ALTA DIRECCION-CLIENTE INTERNO-RECURSOS FINANCIEROS LABOR

ACTIVIDADES

ENTRADAS

SALIDAS

PROCEDIMIENT O

FACTURACIÓN

Liquidación facturas

sobre las funciones responsabilidades y condiciones del cargo  Realizar evaluación preliminar a candidatos  Realización pruebas especiales y psicotécnicas  Evaluar de resultados  Entrevistar a los candidatos  Realizar visita domiciliaria  Presentar evaluación final Seleccionar al candidato  Utilizar la normatividad vigente para la generación de facturas  Realizar la factura

psicotécnic  Evaluaciones as de conocimientos  Resultados de pruebas  Entrevista de personalizada conocimien  Portafolio de tos gestión  Resultados de la entrevista  Dictamen final de selección

 Registro de  Factura de envíos por venta cliente  Prueba de entrega de  Acuerdos comerciales facturación

RESPONSABLE

REQUERIMIENTOS

FORMAS COMPROMETI DAS

CÓD-

Formato evaluador.

Factura liquidada

003

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN ADMINISTRATIVO PROCESO ALTA DIRECCION-CLIENTE INTERNO-RECURSOS FINANCIEROS LABOR

ACTIVIDADES

ENTRADAS

SALIDAS

RESPONSABLE

REQUERIMIENTOS

PROCEDIMIENT O

  

Notas crédito de facturas

   

Estados de cuenta



de cada cliente conforme a la negociación establecida Remitir la información al cliente Remitir soportes de cada factura al cliente Confirmar la recepción de la factura por parte del cliente Registrar novedades  Solicitud de  Nota de facturación nota crédito crédito Realizar la  Factura de respectiva nota venta crédito del cliente Generar nueva factura Registrar novedad de creación de notas créditos Actualizar la  Estado de  Estado de facturación de cada cuenta cuenta

Las notas créditos deben contar con la aprobación del líder comercial

FORMAS COMPROMETI DAS

Notas de crédito

CÓD-

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN ADMINISTRATIVO PROCESO ALTA DIRECCION-CLIENTE INTERNO-RECURSOS FINANCIEROS LABOR

ACTIVIDADES

ENTRADAS

SALIDAS

RESPONSABLE

REQUERIMIENTOS

PROCEDIMIENT O

CARTERA Recaudo

cliente  Actualizar la vigencia del convenio con el cliente Diligenciar los indicadores de gestión  Aprobar los cupos de créditos para los clientes  Coordinar los días de pagos de los clientes para recoger dineros  Recoger los dineros de acuerdo a la forma de pago  Confirmar con clientes para recaudo de dinero  Validar consignaciones realizadas por los clientes  Actualizar información y

 Indicadores de gestión

 Base de datos  Actualizar de clientes el estado de cartera  Estados de cuenta  Comproban tes de pago  Cheques  Consignacione s  Transferencia  Efectivo

FORMAS COMPROMETI DAS

CÓD-

Estado de cuenta

Se debe tener parametrizado en el sistema los convenios de tiempo para el pago de las facturas

Formato de recaudo.

004

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN ADMINISTRATIVO PROCESO ALTA DIRECCION-CLIENTE INTERNO-RECURSOS FINANCIEROS LABOR

ACTIVIDADES

ENTRADAS

SALIDAS

 Extractos bancarios  Consignacione s  Cheques  Efectivo  Transferencias

 Registro de novedades  Acuerdos de pago

PROCEDIMIENT O



Conciliació n



  

estado de cartera de los clientes Coordinar con el personal comercial llamar a clientes para realizar el recaudo Solicitar extracto bancario donde se posee cada cuenta de la empresa Validar las consignaciones y transferencias realizadas por los clientes frente a informe del banco Descargar pagos, consignaciones, transferencias a los clientes Registrar y reportar novedades Realizar acuerdos de pago Revisar que la

RESPONSABLE

REQUERIMIENTOS

FORMAS COMPROMETI DAS

Formato conciliación.

CÓD-

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN ADMINISTRATIVO PROCESO ALTA DIRECCION-CLIENTE INTERNO-RECURSOS FINANCIEROS LABOR

ACTIVIDADES

ENTRADAS

SALIDAS

RESPONSABLE

REQUERIMIENTOS

PROCEDIMIENT O

Estado de clientes

 



  

Registrar



facturación corresponda con el recaudo en cada factura Reportar estado de  Registro de  Indicadores cartera de cada novedades e de gestión cliente incidentes  Estado de cuenta de Actualizar la información los clientes financiera de actualizado recaudo de la  Procesos empresa para cobros jurídicos Registrar condonaciones, multas y sanciones a cada clientes Reportar clientes morosos Informar a jurídico procesos para cobro jurídico Diligenciar indicadores de gestión del proceso de cartera Validar la  Facturas  Registro de

FORMAS COMPROMETI DAS

Reporte clientes.

Toda

factura

está

CÓD-

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN ADMINISTRATIVO PROCESO ALTA DIRECCION-CLIENTE INTERNO-RECURSOS FINANCIEROS LABOR

ACTIVIDADES

ENTRADAS

SALIDAS

 Recibos públicos  Cuentas de cobro  Comprobantes de ingreso  Comprobantes de egreso

cuentas

RESPONSABLE

REQUERIMIENTOS

PROCEDIMIENT O CONTABILIDAD

transaccione s 

 

Libros contables

   

facturación entrante y saliente cumplan con los requisitos de ley Registrar toda operación o transacción financiera Recolectar la información en asientos contables Agrupar la información en cuentas Creación y generación de libros auxiliares Realizar los estados financieros de la empresa Presentar estado de cuentas de la empresa Tener actualizada la información de activos de la

 Cuentas contables

 Balance general  Estado de resultados  Estado de flujo de efectivo  Notas a los estados financieros

FORMAS COMPROMETI DAS

CÓD-

Recibos de transacciones.

005

obligada a causarse con la fecha del mes

Libros contables

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN ADMINISTRATIVO PROCESO ALTA DIRECCION-CLIENTE INTERNO-RECURSOS FINANCIEROS LABOR

ACTIVIDADES

ENTRADAS

SALIDAS

RESPONSABLE

REQUERIMIENTOS

PROCEDIMIENT O 

Impuestos



Planeación COMPRAS



compañía Reportar y registrar novedades de los procesos contables Determinar los  Estados de  Formulario formularios a resultados s de presentar para el impuestos pago de impuestos Diligenciar los formularios conforme a la información de la empresa y estados financieros Liquidar el valor a cancelar por concepto de impuestos Investigar y estar actualizados de la normatividad contable del país Determinar los  Requerimiento  Aprobación suministros y s de compras de provisiones suministros  Orden de necesarias para el suministros y  Cronogram

FORMAS COMPROMETI DAS

CÓD-

Formato de impuestos

Se debe enfocar en suministros para el desarrollo del negocio

Planeador de compras 006

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN ADMINISTRATIVO PROCESO ALTA DIRECCION-CLIENTE INTERNO-RECURSOS FINANCIEROS LABOR

ACTIVIDADES

ENTRADAS

SALIDAS

PROCEDIMIENT O

 



  Análisis 

funcionamiento de provisiones a de la empresa durante para el compras el año funcionamient o Establecer autorizados y  Inventario montos de compras actual Crear un cronograma de compras de suministros Planear compras especiales y compras estacionarias Recibir solicitudes de compras por parte de los demás departamentos de la compañía Recibir órdenes de  Solicitud de  Órdenes de compras órdenes de compra compra Priorizar las órdenes de compra Determinar el impacto de cada compra y su nivel

RESPONSABLE

REQUERIMIENTOS

FORMAS COMPROMETI DAS

Planeador de compras

CÓD-

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN ADMINISTRATIVO PROCESO ALTA DIRECCION-CLIENTE INTERNO-RECURSOS FINANCIEROS LABOR

ACTIVIDADES

ENTRADAS

SALIDAS

PROCEDIMIENT O 

 

Solicitud



  



de importancia Coordinar con inventarios que se posee y que hace falta Aprobar/Denegar órdenes de compra Coordinar presupuestos con tesorerías y cronogramas Coordinar con  Órdenes de  Órdenes de tesorería las compra compra compras y  Cronograma  Acta de presupuestos de compras entrega Realizar cotización  Condiciones con los diferentes comerciales proveedores con Revisar condiciones proveedores de negociación Coordinar entregas o recogidas de productos y/o servicios Revisar calidad de los productos y/o

RESPONSABLE

REQUERIMIENTOS

FORMAS COMPROMETI DAS

Requisición de compras.

CÓD-

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN ADMINISTRATIVO PROCESO ALTA DIRECCION-CLIENTE INTERNO-RECURSOS FINANCIEROS LABOR

ACTIVIDADES

ENTRADAS

SALIDAS

RESPONSABLE

REQUERIMIENTOS

PROCEDIMIENT O   

 Proveedores  



Incorporaci ón



NÓMINA 

servicios Recepcionar las órdenes de compra Generar registro de novedades Buscar proveedores  Órdenes de de acuerdo al compra servicio o producto necesitado Seleccionar proveedores Documentar la información de cada proveedor Evaluar los proveedores de acuerdo al servicio, calidad y cumplimiento Actualizar base de datos de proveedores Solicitar exámenes  Formato de propios para la aceptación y vinculación vinculación de personales Solicitar soportes

 Registro de proveedor  Calificació n de proveedor  Documenta ción de proveedor

 Afiliación a entidades de salud, pensiones

FORMAS COMPROMETI DAS

CÓD-

Evaluación de proveedores

De acuerdo a los perfiles a contratar se hace la selección del tipo de contrato

Formato de vinculación

007

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN ADMINISTRATIVO PROCESO ALTA DIRECCION-CLIENTE INTERNO-RECURSOS FINANCIEROS LABOR

ACTIVIDADES

ENTRADAS

SALIDAS

RESPONSABLE

REQUERIMIENTOS

FORMAS COMPROMETI DAS

conforme a lo estipulado por jurídico y por las directrices de la empresa

laboral

PROCEDIMIENT O



Contratació n

 



Nómina

 

como constancias, certificados y documentos adicionales Realizar los procesos de afiliación a salud, pensiones y cesantías Entregar contrato de trabajo con la empresa para firma Validar que se especifiquen los deberes y compromisos de cada una de las partes Legalizar el contrato con la firma del representante legal Registrar en el sistema la nueva vinculación Reportar el pago del personal a tesorería

 Documentos soportes para la vinculación

y cesantías

 Afiliaciones a  Contrato de EPS, ARP, trabajo Pensiones y Cesantías  Cuenta Bancaria

 Contrato trabajo

de  Registro de personal en nómina

Contrato laboral

Formato de vinculación laboral

CÓD-

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN ADMINISTRATIVO PROCESO ALTA DIRECCION-CLIENTE INTERNO-RECURSOS FINANCIEROS LABOR

ACTIVIDADES

ENTRADAS

SALIDAS

PROCEDIMIENT O

Beneficios

 Registrar novedades de pago  Liquidar prestaciones sociales y pagos a terceros  Realizar oportunidades de mejora o llamados de atención a los colaboradores  Liquidar contratos de colaboradores  Diligenciar indicadores de gestión  Velar por el buen  Plan de  Aprobación clima y ambiente beneficios /negación laboral plan de  Solicitud de beneficio beneficio  Prestar servicios de para apoyo a empleado calamidades y necesidades dentro del personal  Actualizar y presentar el plan de

RESPONSABLE

REQUERIMIENTOS

FORMAS COMPROMETI DAS

Planilla de beneficios

CÓD-

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN ADMINISTRATIVO PROCESO ALTA DIRECCION-CLIENTE INTERNO-RECURSOS FINANCIEROS LABOR

ACTIVIDADES

ENTRADAS

SALIDAS

RESPONSABLE

PROCEDIMIENT O beneficios a los colaboradores  Registrar las novedades de beneficios para los empleados  Gestionar traslados y solicitudes de traslados OBSERVACIONES: PROCESO DE MEJORAMIENTO: __________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ REVISADO Y ACEPTADO POR:

REQUERIMIENTOS

FORMAS COMPROMETI DAS

CÓD-

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN ADMINISTRATIVO PROCESO ALTA DIRECCION-CLIENTE INTERNO-RECURSOS FINANCIEROS LABOR

ACTIVIDADES

ENTRADAS

SALIDAS

RESPONSABLE

REQUERIMIENTOS

PROCEDIMIENT O

FORMAS COMPROMETI DAS

FORMAS COMPROMETIDAS- CONTENIDO Soporte de procesamiento:  Nombre del administrador.  Definición del problema.  Evaluación de alternativas.  Toma de decisión.  Firma y fecha.

Plan estratégico.  Nombre del proceso.  Tipo de planeación.  Orientación empresarial.  Alcances  Indicadores de medición  Resultado final.

Manual de Calidad. Estados Financieros  Objetivos de la política de  Productos. calidad.  Costos financieros  Requisitos de  Intereses. mejoramiento.  Actividades de operación  Líneas de actuación  Actividades de inversión organizacional.  Estado de resultados.  Aseguramiento del tipo de producto.

Solicitud de requerimiento laboral  Datos personales del solicitante.  Información profesional del solicitante  Cargo a desempeñar.

Formato evaluador. Factura liquidada  Datos personales del  Datos de la empresa solicitante.  Numero de factura  Información profesional  Fecha del solicitante  Pedido  Resultado de pruebas  Forma de pago  Aprobación final.  Cliente  Dirección  Código de cliente  Referencia cantidad  Descripción.

Notas de crédito Estado de cuenta Formato de recaudo  Razón social  Nombre  Nombre  Nombre comercial  Número de cuenta  A pagar  Dirección  Numero de cliente  Descuento  Emisor  Sucursal  Pagado  Numero de autorización  Información financiera  Numero de crédito  Fecha de emisión  Detalle de movimientos  Saldo. realizados  Razón de la modificación crediticia.  Valor de la modificación  Valor total  Destinatario.

Formato conciliación.  Datos personales cliente

Recibos de transacciones.  Datos generales  Recibido de

del

Reporte clientes  Dantos de cliente.  Estado de cartera

Libros contables  Fecha  Código

Formato de impuestos  Datos del declarante  Ingresos brutos

por

CÓD-

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN ADMINISTRATIVO PROCESO ALTA DIRECCION-CLIENTE INTERNO-RECURSOS FINANCIEROS LABOR

ACTIVIDADES

ENTRADAS

SALIDAS

RESPONSABLE

REQUERIMIENTOS

PROCEDIMIENT O      

Saldo Consignaciones Saldo total Tipo de cuenta Fecha de corte en la que se efectúa la conciliación. Beneficiario

Planeador de compras  Cantidad  Clave  Descripción del producto  Precio  Solicitud

 

Información de recaudos Indicadores de gestión cartera.

Requisición de compras.  Numero  Departamento que solicita  Fecha de pedido  Fecha de entrega  Cantidad  Unidad  Artículos

    

Concepto Tipo de recibido Total Saldo Forma de pago

Evaluación de proveedores  Empresa  Productos  Seleccionado por  Fecha  Criterios  Proveedor  Total.

Planilla de beneficios   

Datos del beneficiado Tipo de beneficio Fecha d iniciación finalización.

  

Nombre de la cuenta Deber Haber

    

Formato de vinculación laboral      

Numero de afiliación Datos personales Información laboral Evaluación de pruebas Tipo de vinculación Cargo y departamento

FORMAS COMPROMETI DAS

exportaciones Ingresos brutos por Operaciones externas Ingresos brutos por operaciones excluidas Importaciones gravadas Importaciones no gravadas Renta.

Contrato laboral  Datos personales del contratado  Condiciones y clausulas laborales  Salario  Cargo  Fecha de expedición, fecha de finalización  Firmas

CÓD-

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN ATENCION AL CLIENTE PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE PROCEDIMIENT O

SERVICIO CLIENTE

LABOR

ACTIVIDADES

RESPONSABLE GENERAL:

ENTRADAS

 Recibir llamadas de  Llamadas los clientes telefónicas  Clasificar el tipo de llamada  Informar y aclarar dudas a los clientes  Registrar quejas y reclamos  Direccionar a los clientes con las personas indicadas para resolver su duda o novedad  Reportar a las entidades de control el historial de quejas y reclamos de la compañía Fidelización  Llamar a los clientes  Base de datos de cliente  Solicitar calificación de los servicios prestados  Diligenciar encuestas de oportunidad de mejora

AL PQR’s

SALIDAS

RESPONSABLE

REQUERIMIENTOS

FORMAS COMPROMETI DAS

CÓ D.

Formulario PQR’s

011

 PQR’s  Registro de novedades

 Planes de beneficios  Circulo de fidelizació n

Ficha personal de cliente

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN ATENCION AL CLIENTE PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE PROCEDIMIENT O

LABOR

Ventas

ACTIVIDADES

RESPONSABLE GENERAL:

ENTRADAS

 Coordinar con ventas para visitar periódicamente al cliente  Obtener planes de beneficios a los clientes frecuentes  Persuadir de retiro a clientes insatisfechos o con problemas  Obtener base de  Base de datos datos de posibles clientes en coordinación con ventas  Llamar a ofrecer los servicios de la compañía  Ofrecer los servicios que se tiene  Coordinar citas de visitas  Coordinar con ventas visita por parte de un

SALIDAS

 Base de datos de posibles clientes  Lista de visitas

RESPONSABLE

REQUERIMIENTOS

FORMAS COMPROMETI DAS

Estado de ventas anual

CÓ D.

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN ATENCION AL CLIENTE PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE PROCEDIMIENT O

LABOR

ACTIVIDADES

 

Informes



    JURÍDICO Normativa

RESPONSABLE GENERAL:

ENTRADAS

SALIDAS

ejecutivo de cuenta Purificar base de datos con posibles candidatos Hacer seguimiento de visitas y resultados Actualizar el sistema  Indicadores de  con las llamadas gestión recibidas y  atendidas  Diligenciar indicadores de gestión Consolidar informes de quejas y reclamos Consolidar informes de oportunidad de mejoramiento Diseñar la  Legislación  reglamentación de nacional la empresa  Políticas y  conforme a los reglas requisitos de ley corporativas  para cada proceso

RESPONSABLE

REQUERIMIENTOS

Indicadores de gestión PQR’s Informes

Reglamento corporativo Normas jurídicas Pólizas

FORMAS COMPROMETI DAS

CÓ D.

Informes

Debido al tamaño de la compañía este tipo de proceso será tercerizado.

Constitución empresarial

012

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN ATENCION AL CLIENTE PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE PROCEDIMIENT O

LABOR

Legal

ACTIVIDADES

RESPONSABLE GENERAL:

ENTRADAS

 Realizar los procesos que entran a cobro jurídico  Realizar autorizaciones  Establecer las responsabilidades y obligaciones de la empresa con el estado  Determinar una matriz de riesgos y amenazas  Blindar a la compañía sobre posibles riesgos y amenazas  Realizar los trámites  Legislación para la constitución nacional de la empresa  Expedir las licencias necesarias para el funcionamiento  Realizar trámites para modificaciones estatutarias

SALIDAS

 Licencias de funcionami ento  Estatutos  Documenta ción de constitució n de la

RESPONSABLE

REQUERIMIENTOS

Debido al tamaño de la compañía este tipo de proceso será tercerizado.

FORMAS COMPROMETI DAS

Formato de trámites legales

CÓ D.

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN ATENCION AL CLIENTE PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE PROCEDIMIENT O

LABOR

Contractual

ACTIVIDADES

RESPONSABLE GENERAL:

ENTRADAS

SALIDAS

 Estar al tanto de sobre sanciones y multas que pueda incurrir la compañía  Representar a la compañía ante demandas o actos jurídicos que la afecten.  Hacer seguimiento a todos los procesos que tenga en curso la compañía  Coordinar con contabilidad las obligaciones legales y financieras con el estado  actualizar la información contractual conforme a las leyes del país  Realizar los contratos de personal.

RESPONSABLE

REQUERIMIENTOS

FORMAS COMPROMETI DAS

compañía

Debido al tamaño de la compañía este tipo de proceso será tercerizado.

Formato de trámites legales

CÓ D.

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN ATENCION AL CLIENTE PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE PROCEDIMIENT O

LABOR

ACTIVIDADES

RESPONSABLE GENERAL:

ENTRADAS

SALIDAS

RESPONSABLE

REQUERIMIENTOS

FORMAS COMPROMETI DAS

 Realizar los contratos de convenios empresariales  Fijar las condiciones de prestaciones de servicios entre la compañía y los clientes  Hacer seguimiento a los contratos en ejecución y las condiciones establecidas en cada uno  Actualizar oportunamente la información de cada contrato y vigencias  Liquidar y finalizar contratos

Asesorías

 Acompañar todos  Documentació los procesos para el n de clientes desarrollo de nuevos productos y

 Aprobación de clientes  Políticas de uso y

Debido al tamaño de la compañía este tipo de proceso será tercerizado.

Solicitud de asesoría

CÓ D.

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN ATENCION AL CLIENTE PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE PROCEDIMIENT O

LABOR

ACTIVIDADES

RESPONSABLE GENERAL:

ENTRADAS

SALIDAS

servicios  Realizar los trámites correspondientes para el uso de marca y logo  Investigar y documentar la legalidad de las empresas con las que se tiene negocios y clientes corporativos

diseño marca

RESPONSABLE

REQUERIMIENTOS

OBSERVACIONES: __________________________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________ PROCESO DE MEJORAMIENTO: __________________________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________ _________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________ _________________ REVISADO Y ACEPTADO POR:

FORMAS COMPROMETI DAS

CÓ D.

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN ATENCION AL CLIENTE PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE PROCEDIMIENT O

LABOR

Formulario PQR’s      

Departamento Ficha. Espacio para queja o reclamo Datos personales Atendido por Fecha

Informes   

Nombres Indicadores de gestión Formatos de reclamos

ACTIVIDADES

RESPONSABLE GENERAL:

ENTRADAS

SALIDAS

Ficha personal de cliente      

REQUERIMIENTOS

FORMAS COMPROMETI DAS

Estado de ventas anual

Condigo de cliente Nombre Referencia Datos personales Tiempo de vinculación Historia de negocios.

Constitución empresarial   

RESPONSABLE

Razón social Artículos normativos Representante legal

Solicitud de asesoría  Nombre de cliente  Razón de asesoría  Legislación vigente

      

Periodo Empresa Razón social Determinación de costo de venta Costo de ventas totales Representante legal Contador

Formato de trámites legales  Nombre  Tipo de licencia  Fecha de expedición  Normativa actual  Tipo de Régimen

CÓ D.

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN MARKETING PROCESO DE MARKETING

PROCEDIMIENT O

MERCADEO

LABOR

ACTIVIDADES

 Definir el plan de medios para el reconocimiento de la marca y los servicios prestados  Investigar Campañas tendencias del publicitarias mercadeo  Definir los presupuestos requeridos y beneficios a obtener  De acuerdo al alcance de la campaña utilizar los recursos propios al máximo  Contactar proveedores para campañas de impacto Lanzamient  Establecer el mejor os de plan de lanzamiento productos para clientes.  Determinar los requerimientos y

ENTRADAS

RESPONSABLE GENERAL:

SALIDAS

 Requerimiento  Plan de s de campaña posicionamien publicitaria to  Presupuestos requeridos para campañas

 Requerimiento  Plan de de lanzamient lanzamiento o  Presupuesto y cronogramas

RESPONSABLE

REQUERIMIENT OS

Estas campañas publicitarias van coordinadas con el departamento financiero e investigación y desarrollo

FORMAS COMPROMETID AS

CÓD

Formato campaña publicitaria

008

Informa de lanzamiento

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN MARKETING PROCESO DE MARKETING

PROCEDIMIENT O

LABOR

ACTIVIDADES

 Eventos



Investigació  n de mercados 

presupuesto para el lanzamiento Establecer los resultados a obtener Investigar y estar actualizado de los eventos que se van a realizar a nivel nacional e internacional Realizar los trámites para participar o asistir a los diferentes eventos. Coordinar el material para participar en los eventos Estar al tanto de las noticias, eventos, sucesos de la actualidad nacional e internacional. Levantamiento de información sobre las tendencias del

ENTRADAS

 Lista eventos

RESPONSABLE GENERAL:

SALIDAS

RESPONSABLE

REQUERIMIENT OS

de  Material POP  Acta de aprobación para participar en eventos

Para participar tienen que estar relacionados con el objeto de la compañía y todo aquello que le pueda dar participación en otros sectores.

 Radio, prensa,  Planteamie televisión, nto de revistas. proyectos  Encuestas y  Estrategias entrevistas de innovación  Requerimiento s del mercado  planes de mejora

Se debe estar al tanto de los acontecimientos nacionales e internacional al igual que los servicios ofrecidos por la competencia

FORMAS COMPROMETID AS

Evaluación de evento

Formato de investigación

CÓD

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN MARKETING PROCESO DE MARKETING

PROCEDIMIENT O

COMPRAS INTERNACIONA LES

LABOR

Solicitud

Compra

ACTIVIDADES

ENTRADAS

RESPONSABLE GENERAL:

SALIDAS

mercado continua  Determinar las necesidades, requerimientos y niveles de satisfacción de los clientes.  Benchmarking de la competencia.  Recibir las ordenes  Solicitud de  Cotización para la compra de cotización del productos producto  Ubicar el producto de acuerdo a las referencias y detalles  Actualizar e investigar sobre la importación de productos  Remitir cotización del producto informando los detalles del bien.  Validar si el cliente  Aprobación de  Contrato de ya está vinculado la cotización compra y

RESPONSABLE

REQUERIMIENT OS

FORMAS COMPROMETID AS

En la cotización se tiene en cuenta la cantidad de productos a comprar y precios. Adicionalmente se relaciona los costos promedios de flete.

Formato de compra

Los clientes ya vinculados le es

CÓD

009

Formato de compra

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN MARKETING PROCESO DE MARKETING

PROCEDIMIENT O

DISTRIBUCIÓN NACIONAL.

LABOR

ACTIVIDADES

ENTRADAS

RESPONSABLE GENERAL:

SALIDAS

con la compañía transporte  Revisar disponibilidad de los productos  Coordinar tiempos de entrega  Realizar la compra del producto y firma de contrato de compra  Notificar con el país de origen sobre la compra.  Asignar casillero virtual a cada cliente. Soluciones  Determinar los  Requerimiento  Portafolio de servicios requerimientos s de clientes y de y productos adicionales a usuarios servicios y solucionar de los  Información productos clientes de servicio y  Benchmark tarifas de la ing de la  Crear el portafolio de servicios para los competencia competenci clientes crédito y a contado  Realizar la

RESPONSABLE

REQUERIMIENT OS

FORMAS COMPROMETID AS

CÓD

cargado el flete y valor de compra, los que no están vinculados, tienen que dar un pago anticipado del 50% y el resto contra entrega en Colombia.

El portafolio de servicios es el creado por la compañía inicial, pero se va actualizando de acuerdo a las necesidad de los clientes, es importante

Formato soluciones

010

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN MARKETING PROCESO DE MARKETING

PROCEDIMIENT O

LABOR

ACTIVIDADES

 Ventas de  productos y servicios 



segmentación de mercado y análisis de entorno Análisis de servicios ofrecidos por la competencia Levantar información de bases de datos de potenciales clientes Realizar llamadas a clientes y prospectos de clientes Realizar estudios previos de cliente en centrales de riesgo y de seguridad. Visitar clientes y entregar portafolio de servicios y productos Realizar la negociaciones necesarias

ENTRADAS

RESPONSABLE GENERAL:

SALIDAS

RESPONSABLE

REQUERIMIENT OS

FORMAS COMPROMETID AS

coordinar toda oferta que se presente con el área de logística  Base de datos  Contratos de clientes de venta de servicios y  Listas de productos chequeo de requerimiento  Base de s datos de clientes  Información contratados del clientes  Informes de  centrales de riesgo y seguridad

Se tiene establecido un rango de descuentos para los clientes de acuerdo a los volúmenes y periodicidad

Ficha de servicios

CÓD

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN MARKETING PROCESO DE MARKETING

PROCEDIMIENT O

LABOR

Servicios postventa

ACTIVIDADES

ENTRADAS

RESPONSABLE GENERAL:

SALIDAS

 Remitir y contratos al departamento jurídico y hacer seguimiento hasta la firma del mismo  Registrar a los clientes de acuerdo a las negociaciones establecidas  Participar en procesos licitatorios  Cumplir el presupuesto asignado  Realizar visitas de  Informes de  Planes de mantenimiento a los oportunidades correctivos clientes contratados de mejora, y reclamos y preventivos  Recibir requerimiento de acuerdo oportunidades de s a mejoramiento, observacio reclamos y  Estado de nes requerimientos cuenta de clientes  Cartera al  Validar el estado de día cuenta de los clientes  Actualizar la

RESPONSABLE

REQUERIMIENT OS

El estado de cuenta de los clientes debe estar en el rango estipulado en el contrato para la cartera

FORMAS COMPROMETID AS

Ficha de servicios

CÓD

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN MARKETING PROCESO DE MARKETING

PROCEDIMIENT O

LABOR

ACTIVIDADES

Fidelización  de clientes



Capacitació n de ventas



ENTRADAS

RESPONSABLE GENERAL:

SALIDAS

información de los clientes Realizar los  Información  Planes de informes de clientes de clientes incentivos de acuerdo a los  informe a clientes de indicadores facturación y solicitados por el logística de departamento de clientes investigación y desarrollo. Establecer planes de fidelización a través de ofertas, beneficios especiales e invitaciones Perfilar a cada clientes a través de herramientas de CRM Realizar  Requerimiento  Certificado retroalimentación s de s de de los servicios capacitación estudio prestados por la compañía. Fomentar el trabajo

100

RESPONSABLE

REQUERIMIENT OS

La fidelización se hace únicamente con clientes que se encuentren con la cartera al día y su facturación cumpla con unos mínimos

FORMAS COMPROMETID AS

Reporte clientes

Estos cursos son enfocados a Informe fomentar el capacitación crecimiento y ventas compromiso de la fuerza comercial

de en

CÓD

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN MARKETING PROCESO DE MARKETING

PROCEDIMIENT O

LABOR

ACTIVIDADES

ENTRADAS

RESPONSABLE GENERAL:

SALIDAS

RESPONSABLE

REQUERIMIENT OS

en equipo a través de capacitaciones  Establecer cursos comerciales y tendencias del mercado para los vendedores OBSERVACIONES: ______________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________ PROCESO DE MEJORAMIENTO: ______________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________ _____________________ REVISADO Y ACEPTADO POR:

101

FORMAS COMPROMETID AS

CÓD

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN MARKETING PROCESO DE MARKETING

PROCEDIMIENT O

LABOR

Formato campaña publicitaria  Anunciante  Protagonista  Producto  Valores  Medios

Formato de compra  Numero  Departamento que solicita  Fecha de pedido  Cliente o solicitante.  Fecha de entrega  Cantidad  Unidad  Artículos  Ubicación del producto  Cantidad

ACTIVIDADES

ENTRADAS

Informe de lanzamiento  Fecha  Producto  Valores  Requerimientos

Formato soluciones  Cliente  Requerimientos  Servicio adquirido

RESPONSABLE GENERAL:

SALIDAS

RESPONSABLE

Evaluación de evento  Tipo de participación  Fecha  Materiales  Costo.

REQUERIMIENT OS

FORMAS COMPROMETID AS

Formato de investigación  Producto  Características  Información  Proveedor  Tipo de consumo  Tipo de demanda.

Ficha de servicios Reporte clientes  Datos generales del cliente  Dantos de cliente.  Evaluación y estado de riesgo  Estado de cartera financiero  Información de recaudos  Tipo de negoción  Indicadores de gestión cartera.  Fecha de solicitud.  Realización de visita  Estado de cuenta.

Informe de capacitación en ventas  Fecha de realización  Tipo de capacitación  Evaluación  Responsable

102

CÓD

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL ASPECTO OPERACIONAL PROCESO DE LOGISTICA PROCEDIMIENT O

IMPORTACIÓN

LABOR

ACTIVIDADES

RESPONSABLES GENERAL:

ENTRADAS

SALIDAS

 Recibir, registrar y  Manifiesto de  Manifiesto Recolección validar ordenes de importación de entrada recolección a centro de  Carga de acopio importación  Confirmar cronograma de  Informe de recolección novedades  Recoger la documentación necesaria para la exportación de cada envío  Recoger los productos en la direcciones.  Revisar condiciones físicas del envío y si es posible su exportación.  Generar la guía a cada caja  Cargar la facturación a la cuenta del cliente o realizar el cobro en efectivo  Generar manifiesto

103

RESPONSABLE

REQUERIMIENT OS

Se remite información desde Miami informando cantidad de carga, peso, valores declarados, aerolínea de carga.

FORMAS COMPROMETID AS

CÓD

Ficha de recolección

014

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL ASPECTO OPERACIONAL PROCESO DE LOGISTICA PROCEDIMIENT O

LABOR

ACTIVIDADES



Consolidaci ón

Entrega

RESPONSABLES GENERAL:

ENTRADAS

SALIDAS

RESPONSABLE

REQUERIMIENT OS

FORMAS COMPROMETID AS

de entrada Registrar novedades en la recolección

 Registrar los envíos entrantes  Registrar y reportar novedades de recolección  Generar manifiesto de entrada  Revisar y validar la naturaleza de cada envío para su exportación  Revisar y aprobar la documentación requerida para cada envío  Consolidar la carga  Entregar a operador internacional

 Manifiesto de  Guías de entrada a distribució centro de n nacional acopio  Manifiesto de salida  Información destinatario local y nacional

Toda caja debe estar correctamente marcada e identificada

 Guias de  Manifiesto envíos locales de zonas  Manifiesto de  Pruebas de carga local entrega  Informe de novedades

Determinar cuáles envíos son contra entrega y confirmar con los destinatarios para hacer el cobro una vez sea

104

Formato consolidado

Ficha de entrega

CÓD

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL ASPECTO OPERACIONAL PROCESO DE LOGISTICA PROCEDIMIENT O

LABOR

Confirmaci ón

Preaviso

ACTIVIDADES

RESPONSABLES GENERAL:

ENTRADAS

SALIDAS

y observacio nes  Operadores de confirmaci ones  Líder de confirmaci ones

 Hacer seguimiento a los envíos entregados al operador  Actualizar pruebas de entrega  Registrar novedades de las entregas  Actualizar novedades con los clientes y operador  Diligenciar los indicadores de gestión  Remitir desde el país  Relación de  Registros de origen la envíos de envíos descripción de la saliendo de carga en carga detallada el sistema  Solicitud de de la DIAN turno de la  Registrar en el sistema nacional la DIAN mercancía entrante  Solicitar el turno a la DIAN

105

RESPONSABLE

REQUERIMIENT OS

FORMAS COMPROMETID AS

entregado el envio.

Seguimiento confirmación

Toda la carga remitida esta previamente filtrada por mercancía de prohibido transporte

Forma de Preaviso

CÓD

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL ASPECTO OPERACIONAL PROCESO DE LOGISTICA PROCEDIMIENT O

LABOR

ACTIVIDADES

RESPONSABLES GENERAL:

ENTRADAS

 Diligenciar los  Documentos formularios de la soportes para DIAN para la la liberación importación  Presentar la documentación soporte para reclamar la orden  Validar que la carga liberada corresponde a la carga remitida  Registrar las novedades de retención y/o revalorización Recolección  Conciliar la relación  Manifiesto de de envíos liberados Liberación VS Manifiesto de liberación VS remitidos país de origen  Registrar ingreso a Bodega  Registrar e informar novedades y Liberación

SALIDAS

RESPONSABLE

REQUERIMIENT OS

 Relación de envíos liberados  Registro de novedades  Registro de retenciones

La liberación se realiza de acuerdo al turno y hora asignada por la entidad de liberación en este caso la DIAN

 Registro entrada a Bodega  Novedades y valorizació nes  Factura de nacionaliza ción

Una vez se realiza el proceso de recolección y entrada en bodega de la nacionalización se realizar los procesos de importación

106

FORMAS COMPROMETID AS

Informe de liberación

CÓD

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL ASPECTO OPERACIONAL PROCESO DE LOGISTICA PROCEDIMIENT O

EXPORTACIÓN

LABOR

ACTIVIDADES

Recolección   

 

RESPONSABLES GENERAL:

ENTRADAS

SALIDAS

valorizaciones Recibir, registrar y  Información  Guía para validar ordenes de de recolección exportació recolección del cliente n Confirmar  Documentació  Manifiesto cronograma de n requerida de entrada recolección para la a bodega exportación Recoger la  Registro de documentación novedades necesaria para la en la exportación de cada recolección envío Recoger los productos en la direcciones. Revisar condiciones físicas del envío y si es posible su exportación. Generar la guía a cada caja Cargar la facturación a la cuenta del cliente o realizar el cobro en efectivo

107

RESPONSABLE

REQUERIMIENT OS

Tener un instructivo de las mercancías aceptadas para su recolección y que documentación se requiere

FORMAS COMPROMETID AS

CÓD

Informe de recolección.

013

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL ASPECTO OPERACIONAL PROCESO DE LOGISTICA PROCEDIMIENT O

LABOR

Consolidaci ón

Entrega

ACTIVIDADES

 Generar manifiesto de entrada  Registrar novedades en la recolección  Registrar los envíos entrantes  Registrar y reportar novedades de recolección  Generar manifiesto de entrada  Revisar y validar la naturaleza de cada envío para su exportación  Revisar y aprobar la documentación requerida para cada envío  Recibir, registrar y validar ordenes de recolección  Confirmar cronograma de recolección  Recoger la

RESPONSABLES GENERAL:

ENTRADAS

SALIDAS

RESPONSABLE

REQUERIMIENT OS

 Guías de cada  Manifiesto envío con de carga datos de internacion remitente y al destinatario  Soporte de cada envío  Soporte de cada envío para la para la exportació exportación n

 Manifiesto de  Aceptación exportación de manifiesto  Documentos de soporte de exportació exportación n  Envíos debidamente

108

FORMAS COMPROMETID AS

Consolidado

Se tiene una alianza estratégica con operadores internacionales con el fin de obtener tarifas preferenciales

Ficha de entrega y confirmación.

CÓD

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL ASPECTO OPERACIONAL PROCESO DE LOGISTICA PROCEDIMIENT O

LABOR

ACTIVIDADES

 

  Confirmaci ón



RESPONSABLES GENERAL:

ENTRADAS

SALIDAS

documentación rotulados y necesaria para la con guía exportación de cada envío Recoger los productos en la direcciones. Revisar condiciones físicas del envío y si es posible su exportación. Generar la guía a cada caja Cargar la facturación a la cuenta del cliente o realizar el cobro en efectivo Generar manifiesto de entrada Registrar novedades en la recolección Hacer seguimiento a  Registro de  Indicadores los envíos novedades y de gestión entregados al observaciones  Planes a operador realizar  Pruebas de

109

RESPONSABLE

REQUERIMIENT OS

Toda esta información se actualiza automáticamente en

FORMAS COMPROMETID AS

Ficha de confirmación

CÓD

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL ASPECTO OPERACIONAL PROCESO DE LOGISTICA PROCEDIMIENT O

LABOR

ACTIVIDADES

 Actualizar pruebas de entrega  Registrar novedades de las entregas  Actualizar novedades con los clientes y operador  Diligenciar los indicadores de gestión

RESPONSABLES GENERAL:

ENTRADAS

SALIDAS

entrega

con las observacio nes

RESPONSABLE

REQUERIMIENT OS

el sistema del operador internacional para después ser retroalimentada en el sistema de Faster Service Colombia S.A.S.

PROCESO DE MEJORAMIENTO: _____________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________

110

FORMAS COMPROMETID AS

CÓD

MANUAL PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL ASPECTO OPERACIONAL PROCESO DE LOGISTICA PROCEDIMIENT O

LABOR

ACTIVIDADES

RESPONSABLES GENERAL:

ENTRADAS

SALIDAS

RESPONSABLE

REQUERIMIENT OS

FORMAS COMPROMETID AS

REVISADO Y ACEPTADO POR:

Ficha de recolección  Fecha  Datos del cliente  Tipo de recolección  Producto  Guía  Numero de factura  Novedad.

Formato consolidado  Datos de envío  Validación  Documentación  Responsable

Ficha de entrega  Datos de carga  Operador  Fecha

Seguimiento de confirmación

Informe de liberación  Fecha  Documentación anexa  Validación de carga  Ingreso  Valorización  Departamento  Responsable

Informe de recolección.  Fecha de recolección  Documentación anexa  Validación de carga  Ingreso  Tipo de producto  Valorización  Departamento  Guía.  Responsable

Consolidado.  Fecha  Tipo de entrada  Registro  Documentación

Ficha de entrega  Registro  Tipo de orden  Fechas de entrega  Guía  Numero de facturación

111

   

Tipo de envío Operador Novedades Fecha de entrega

Forma de Preaviso    

Fecha Descripción de la carga Tipo de seguimiento DIAN

Ficha de confirmación  Tipo de entrega  Operador  Novedades

CÓD

CONCLUSIONES



Por medio de la matriz DOFA se establecieron los lineamientos generales a compañía Faster Colombia S.A.S, dando importancia

a los elementos

problemáticos y los obstáculos contundentes en la dinámica empresarial.



En efecto, tras la aplicación de esta Matriz, se ha evidenciado la ausencia de manuales de procesos y procedimientos, lo que imposibilita el buen desarrollo y desenvolvimiento empresarial.



A partir de la información recolectada en la investigación, se procede a realizar categorizaciones generales en las cuales se pueda conjurar aspectos administrativos, operacionales, de marketing y servicio al cliente, como los componentes y sistemas más significativos en la compañía.



En efecto, tras la categorización se ha demostrado de manera concreta y específica, los procesos y procedimientos que hacen parte estructural y orgánica de la empresa, contribuyendo de forma específica a la construcción de los manuales de procesos.



Para la articulación de los manuales, no solo se tuvo en cuenta las categoricémonos previas, sino que también los cargos y responsables de las diferentes funciones y actividades, y como punto extra, no solo normativizar los procesos generales por

112

medio del propio manual, sino permitir que este fuese una constante evaluación por medio de indicadores numéricos, que faciliten observaciones y estrategias de mejoramiento.



Para finalizar, los manuales propuestos intentan ser una aproximación cada vez más certera de los procesos de la compañía, ya que se debe tener en cuenta la existencia de cambios coyunturales constantemente en la labor, y por lo tanto, los manuales propuestos se configuran como una herramienta de fácil entendimiento, compresión y elaboración.

113

RECOMENDACIONES

Durante el desarrollo de este trabajo y de manera específica en el planteamiento de la metodología como una descripción no experimental, se recomienda en tanto se mejoren tiempos y espacios de investigación la posibilidad de vincular los aspectos teóricos, pero también la aplicación y evaluación de la misma.

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