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Índice do Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP) Plano de Gerenciamento do Projeto - Pág. 4 1) Título do Projeto - Pág. 4 2) Cliente - Pág. 4 3) Patrocinador - Pág. 4 4) Gerente do Projeto - Pág. 4 5) Objetivo do Projeto (SMART) - Pág. 5 6) Justificativa - Pág. 5
Plano de Gerenciamento de Requisitos - Pág. 6 1) Finalidade - Pág. 6 2) Visão Geral - Pág. 6 Organização, Responsabilidades e Interfaces - Pág. 6
3) O Programa de Gerenciamento de Requisitos - Pág. 7 Identificação de Requisitos - Pág. 7 Matriz de Rastreabilidade - Pág. 8 Técnicas de Levantamento de Requisitos - Pág. 9 Priorização dos Requisitos - Pág. 9 Utilização do Modelo de Priorização - Pág. 10 Lista de Requisitos e Boas Práticas - Pág. 10 Lista de Requisitos de Alto nível - Pág. 12
Plano de Gerenciamento de Mudanças - Pág. 13 1) Finalidade - Pág. 13
3 2) Visão Geral - Pág. 13 3) O Programa de Gerenciamento de Mudanças - Pág. 14 Papéis e Responsabilidades - Pág. 14 Comitê de Controle de Mudanças - Pág. 14 Processos de Controle de Mudanças - Pág. 15 Avalia Impacto da Mudança - Pág. 15 Documentar e Submeter - Pág. 15 Aprovação - Pág. 16 Check-List de Gerenciamento de Mudança - Pág. 16 Fluxo de Mudanças - Pág. 17
Plano de Gerenciamento do Escopo - Pág. 18 1) Finalidade - Pág. 18 2) Visão Geral - Pág. 19 3) O Programa de Gerenciamento de Escopo - Pág. 19 Processo: Preparação para a Declaração de Escopo - Pág. 19 Processo: Criação, manutenção e aprovação da EAP - Pág. 20 Processo: Verificação do Escopo - Pág. 23 Processo: Controle de Escopo - Pág. 24
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Plano de Gerenciamento do Projeto 1 - Título do Projeto Espaço Vibração Positiva Centro Especializado de Atendimento a Pessoas Consideradas Soropositivas para o HIV/AIDS
2 - Cliente Essência Vital - Organização Não Governamental
3 - Patrocinador Denise Duarte F. de Moraes Diretora Executiva e Financeira Essência Vital - Organização Não Governamental
4 - Gerente do Projeto Marcos Antonio Andrade de Melo está sendo designado Gerente de Projeto com plena autoridade para contratar serviços, recrutar e selecionar equipe para o projeto, delegar tarefas, definir prazos, especificar o orçamento final do projeto e encerrá-lo. É de sua responsabilidade manter todos os controles do projeto, informar aos
5 patrocinadores os índices de desempenho, bem como a planilha atualizada semanal. Ao longo deste projeto Marcos Melo terá autonomia de gestão sobre o grupo alocado.
5 - Objetivo do Projeto (SMART) O objetivo deste projeto é a edificação de um amplo e acolhedor espaço de convivência e tratamentos, denominado "Espaço Vibração Positiva", onde ocorrerão atendimentos especializados de pessoas consideradas soropositivas para o HIV/AIDS. Através de uma infra-estrutura moderna, independente e bem planejada, o projeto irá proporcionar melhor suporte assistencial ao seu público alvo e atender em média 30 pessoas diariamente. Com o novo espaço a Organização Essência Vital poderá ofertar ações profissionais diversificadas e integradas em local único. A obra será viabilizada mediante a contratação de profissionais especializados que garantirão a entrega da edificação no prazo de um ano, em 01 de março de 2012.
6 - Justificativa O projeto encontra sua justificativa em necessidades e problemas de longa data - vivenciados pela Organização-Cliente com a falta de ambiente próprio para as atividades humanitárias que realiza. Embora um grande número de ações voltadas para pessoas consideradas soropositivas para o HIV/AIDS venham sendo prestadas há anos pela Essência Vital, a mesma não conta com um espaço independente e de infraestrutura adequada a estas atividades. Todos os atendimentos terapêuticos ocorrem em espaços terceirizados, distantes entre si e diversas ações como, por exemplo, vivências de mútua-ajuda, workshops, acolhida
6 temporária, oficinas, dentre outras, estão limitadas ou impossibilitadas de realização em função da inexistência de um local próprio. Este projeto é de gigantesca importância à ampliação e melhoria das ações sociais que a Organização presta em auxílio a um público extremamente carente de cuidados integrados.
Plano de Gerenciamento de Requisitos 1 - Finalidade O Plano de Gerenciamento de Requisitos visa estabelecer os tipos dos requisitos - e os processos de rastreabilidade - aplicáveis ao projeto "Espaço Vibração Positiva". O Plano fornecer base para configuração e assertividade da ferramenta de gestão de requisitos
2 - Visão Geral Este documento aborda o modo como será planejado o Gerenciamento de Requisitos, desde sua organização até as ferramentas e ambientes a serem utilizados. Também estabelece procedimentos para otimizar desempenhos. A seção 3 trata da identificação e do rastreamento dos requisitos, bem como da lista de atributos propostos, com atenção especial voltada para o procedimento de Gerenciamento de Mudanças de Requisitos.
Organização, Responsabilidades e Interfaces Serão desempenhados dois papéis no Gerenciamento de Requisitos:
7 Gerente do Projeto Atribuído a Marcos Melo, é responsável por monitorar o andamento do projeto e autorizar mudanças nos requisitos. Equipe do Projeto Atribuído a Marcos Melo, Leonardo da Rocha, Jackson Andrade e Marcelo Mata, são responsáveis por gerar e atualizar os documentos segundo as mudanças dos requisitos.
3 - O Programa de Gerenciamento de Requisitos Identificação de Requisitos A tabela abaixo apresenta uma relação de artefatos com seus tipos de documentos associados a itens de Rastreabilidade com seus Tipos de Requisitos Relacionados e Tipos de Requisitos Identificados como necessários para o Projeto, porém novas necessidades podem surgir com o seu progresso. Os Tipos de Documentos definem as extensões dos arquivos em função de seus identificadores na tabela abaixo como acrônimos.
Artefato (Documento)
Item de Rastreabilidade
Descrição
Solicitações dos
Solicitação dos
As principais
Principais
Envolvidos (SE)
solicitações,
Envolvidos
incluindo
(SPE/LBF)
Solicitações de Mudança, dos stakeholders.
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Visão (VIS)
Necessidade dos
A principal
Envolvidos (NE)
necessidade dos envolvidos ou dos usuários
Visão (VIS)
Recurso (RE)
Condições ou recursos do sistema
Plano de
Nenhum
Gerenciamento de
Refere-se a este documento
Requisitos (PGR)
Matriz de Rastreabilidade Status Este atributo deve ser definido pela equipe de gerenciamento do projeto, juntamente com os stakeholders. Ele controla o andamento do projeto, durante a definição de suas baselines.
Proposto
Usado para descrever recursos que estão sendo discutidos, mas que ainda não foram revisados e aceitos pelo canal oficial como, por exemplo, um grupo de trabalho formado por representantes da equipe do projeto.
Aprovado
Recursos que são considerados úteis e viáveis, e que foram aprovados para implementação pelo canal oficial.
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Rejeitado
Recursos que foram rejeitados pelo canal oficial.
Incorporado
Recursos incorporados à baseline do produto em um momento específico no tempo, e que foram validados pelo solicitante.
Técnicas de Levantamento de Requisitos: • Brainstorming • Entrevistas • Questionários • Dinâmica de Grupos • Observações
Priorização dos Requisitos: Quem deve ser considerado no processo de priorização: • O gerente do projeto, que conduz o processo, resolve conflitos e ajusta as entradas de outros participantes se necessário; • Clientes representativos, tais como patrocinadores do produto; • Representantes da equipe do projeto tais como líderes que podem fornecer os valores de custos e riscos.
Utilização do Modelo de Priorização: • Os requisitos devem ser analisados e precisam ser incluídos em uma lista. • O stakeholder deve estimar o benefício relativo de cada
10 requisito a ser fornecida para o cliente ou negócios numa escala de 1 a 9. O valor 1 indica que ninguém considera o requisito útil e 9 significa que ele é extremamente importante. Estes valores de benefícios indicam um alinhamento dos requisitos com as regras de negócios do produto. • Deve ser estimada a penalidade relativa que o cliente ou o negócio sofrerá caso o requisito não seja incluído. Novamente, será necessário utilizar a escala de 1 a 9, onde o valor 1 indica que nada será afetado se o requisito for excluído, e 9 indica um sério problema caso contrário.
Lista de Requisitos e Boas Práticas a) Eficiência Energética (Desempenho) • Uso preferencial de energia de fontes renováveis; • Adoção de arquitetura que favoreça a utilização da iluminação e ventilação natural, visando à melhoria do conforto ambiental e à redução do uso de energia.
b) Uso Racional de Água (Desempenho) • Quando possível e viável economicamente e operacionalmente, prever utilização de águas pluviais e servidas para uso não potável.
c) Madeira (Insumos) • Priorizar a utilização de madeira de reflorestamento e somente utilizar madeiras nativas com certificado de manejo sustentável ou, no mínimo, com a
11 comprovação da procedência legal de origem nativa por meio da autorização emitida pelo órgão competente da União ou dos Estados-Membros, reconhecida como DOF (Documento de Origem Florestal) ou Guia Florestal; • Optar por materiais duráveis / reutilizáveis em andaimes, fôrmas e escoramentos, entre outros.
d) Areia e brita (Insumos) • Utilizar produtos de empresas devidamente licenciadas pelos órgãos ambientais; • Utilizar preferencialmente material proveniente do beneficiamento dos resíduos da construção e de demolição.
e) Resíduos (Fases da obra) As diretrizes adotadas em relação aos resíduos sólidos deverão focar a não geração de resíduos e, secundariamente, a redução, a reutilização, a reciclagem e a destinação final adequada de acordo com a Resolução CONAMA 307/2002. • Reutilização ou encaminhamento dos resíduos para beneficiadores de resíduos da construção civil licenciados; • Destinação dos resíduos das obras de forma a facilitar o processo de beneficiamento do entulho e evitar possíveis contaminações.
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Lista de Requisitos de Alto nível a) Edificação em três pavimentos; 1º andar (300m2): • 1 recepção e 1 sala de espera (30 m2); • 4 consultórios (60m2); • 2 salas administrativas (50m2); • 1cozinha e 1 refeitório; (45m2); • 1 área de serviço (15 m2); • 1 quarto de empregada, disp. e banheiro (25 m2); • 2 banheiros (15 m2); • 1 sala para biblioteca e computadores (30 m2); • 1 sala para loja (15 m2); • Escada e Rampa de Acessibilidade(15 m2).
2º andar (300m2): • 1 salão de vivências (40 m2); • 1 salão de workshops (50 m2); • 1 mini auditório (55 m2); • 2 banheiros com chuveiros (30 m2); • 1 espaço de convivência (20 m2); • 1 copa (5 m2); • 5 quartos para acolhida e internação (90 m2); • Escada e Rampa de Acessibilidade (15 m2).
3º andar (300m2): • Auditório para palestras e eventos (240 m2); • Varanda coberta ao redor do salão (50 m2); • Rampa (10 m2).
13 b) Área externa destinada a estacionamento e paisagismo; c) Construção sustentável Adequação máxima aos critérios de construção sustentável orientados pelo GREEN BUILDING COUNCIL BRASIL, para obtenção da Certificação LEED® (Leadership in Energy and Environmental Design®). • Reutilização ou encaminhamento dos resíduos para beneficiadores de resíduos da construção civil licenciados; • Destinação dos resíduos das obras de forma a facilitar o processo de beneficiamento do entulho e evitar possíveis contaminações.
Plano de Gerenciamento de Mudanças 1 - Finalidade Este documento tem como finalidade identificar os papéis e responsabilidades, definir processos e ferramentas a serem utilizados para o controle de solicitações e mudanças.
2 - Visão Geral O plano inclui todas as mudanças identificadas durante a execução do trabalho do projeto, sejam elas para ampliar ou reduzir o escopo
14 do projeto, modificar políticas ou procedimentos, modificar o custo ou orçamento do projeto ou revisar seu cronograma. As solicitações de mudanças podem ser feitas por iniciativa externa ou interna, de forma direta ou indireta e podem ser impostas por lei/contrato ou opcionais.
3 - O Programa de Gerenciamento de Mudanças Papéis e Responsabilidades
Papel
Responsabilidade
Solicitante
Solicita a mudança
Gerente de
Avalia o impacto das mudanças sobre
mudanças
os aspectos de escopo, prazo e custo; Documenta e submete as solicitações ao Comitê de Controle de Mudança; Controla os baselines.
Comitê de Controle
Responsável em autorizar ou rejeitar as
de Mudanças (CCM)
solicitações de mudança
Comitê de Controle de Mudanças • Gerente do Projeto (Gerente de Mudanças) • Engenheiro responsável • Arquiteto responsável • Profissional de saúde
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Processos de Controle de Mudanças Uma mudança pode ser originada por qualquer stakeholders, uma vez detectada a necessidade de mudança, a mesma deve ser comunicada formalmente ao Gerente de Mudanças, que por sua vez, atribui uma identificação única para solicitação.
Avalia Impacto da Mudança O gerente de mudanças deverá coordenar com a equipe a avaliação do impacto gerado pela solicitação de mudança proposta, conforme a tabela a seguir:
Tipo de
Análise de Impacto
Mudança Custo
Avaliar a variação de custo ajustando o escopo e tempo; Avaliar custo final do projeto;
Cronograma
Avaliar a alteração no prazo final do projeto; Avaliar riscos associados com a mudança de cronograma (escopo e custos associados);
Escopo
Avaliar o plano de trabalho;
Documentar e Submeter As solicitações devem ser documentadas na Planilha de Solicitação de Mudança e submetidas à aprovação do CCM.
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Aprovação Após a autorização ou aprovação da solicitação da mudança, novos baselines de escopo, cronograma e custos serão estabelecidos com base nas baselines anteriores. O gerente do projeto estará formalmente autorizado a iniciar a execução das mudanças.
Check-List de Gerenciamento de Mudança A seguir, apresenta-se um check-list de Gerenciamento de Mudança. O check-list contém itens que consideram um documento de requisição de mudança, como a mudança afeta o projeto, e garantias de aprovação de mudança são incluídas nas entregas do projeto. Itens a serem considerados: 1. Existe uma requisição sendo protocolada por um membro do projeto ou um envolvido com o projeto (requerimento de mudança, problema...)? 2. Existe uma requisição de mudança sendo documentada? 3. Existe uma requisição de mudança sendo priorizada? 4. Existe uma aproximação sendo identificada de como lidar com a mudança? 5. Existe uma avaliação do que pode ocorrer se a mudança não for implementada? 6. Existe conhecimento sobre a mudança a ser aplicada no projeto? 7. Existe um membro ou equipe (não originador) revisando a mudança requerida para determinar se é o valor avaliado na ação? 8. Existe uma estimativa dos recursos, custos, cronograma determinados para o projeto? 9. Existe uma estimativa avaliada e autorizada pelo
17 Comitê de Controle de Mudanças ou outra autoridade? 10. Os resultados acima avaliados foram comunicados ao requerente? 11. Se a mudança é banida, o requerente foi notificado? Os passos a seguir são considerados somente se a autorização para a mudança foi dada. 12. A mudança foi incorporada no plano de trabalho do projeto? 13. A incorporação da mudança requer ajuste nos recursos? 14. A incorporação da mudança requer ajuste no cronograma? 15. As mudanças no plano têm sido comunicadas e comentadas quando estabilizadas? 16. O trabalho tem sido executado no local da mudança? 17. O trabalho foi revisado com o efeito em todas as partes? 18. Foi associado a verificação de atividades com a execução correta? 19. A requisição de mudança foi registrada em documentos e a mudança feita? 20. O Comitê de Controle de Mudanças foi notificado que a mudança está completa? 21. A requisição de mudança foi registrada e refletida por completo? 22. O requerente foi informado do status final do projeto?
Fluxo de Mudanças De acordo com o fluxograma da figura a seguir, quando surge a necessidade de ser realizada uma mudança no projeto, ela é identificada e é realizado um pedido de revisão do projeto. Se esta mudança não for considerada uma boa idéia, então o
18 assunto é registrado. Se for considerada uma boa idéia então é avaliado o impacto no plano de gestão do projeto, preparada uma ordem de mudança e em seguida é analisada sua aprovação ou não. Se a mudança não for aprovada o assunto é registrado, se for aprovada, a mudança é realizada e o plano de gestão de projeto é atualizado.
Plano de Gerenciamento do Escopo 1 - Finalidade O Plano de Gerenciamento do Escopo fornece orientação sobre como o escopo do projeto será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado pela equipe de gerenciamento de projetos.
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2 - Visão Geral O Plano de Gerenciamento do Escopo deste projeto é composto por um conjunto de processos que destacamos a seguir: • Processo para preparar uma declaração do escopo detalhada do projeto;
• Processo que permite a criação da EAP a partir da declaração do escopo detalhada do projeto e que determina como a EAP será mantida e aprovada;
• Processo que especifica como serão obtidas a verificação e a aceitação formais das entregas do projeto terminadas;
• Processo para controlar como serão processadas as solicitações de mudanças da declaração do escopo detalhada do projeto. Este processo está diretamente ligado ao processo de controle integrado de mudanças.
3 - O Programa de Gerenciamento de Escopo
Processo: Preparação para a Declaração de Escopo Integra a Declaração de Escopo deste projeto os seguintes ítens para detalhamento e verificação: • Objetivos do Projeto; • Requisitos do projeto; • Limites do projeto; • Entregas do projeto; • Critérios de aceitação de produtos; • Restrições do projeto; • Premissas do projeto;
20 • Organização inicial do projeto; • Estimativas de custos; • Marcos/fases do projeto de arquitetura e estrutura; • Detalhamento do escopo e de objetivos de cada uma das fases do projeto de arquitetura e estrutura.
Processo: Criação, manutenção e aprovação da EAP O escopo deste projeto é dividido em duas grandes áreas de trabalho que são: Arquitetura e Estrutura. Cada uma dessas áreas é composta por fases ou marcos, de A a F, que por sua vez são subdivididas em três tipos de blocos de serviços/atividades (essenciais, específicos e opcionais). Os blocos de serviços são decompostos em pacotes de trabalhos em função de requisitos. A seguir a definição dos marcos/fases do escopo do projeto que permitem a criação da EAP, seu processo de decomposição detalhada, verificação e aceite: ARQUITETURA FASE A – CONCEPÇÃO DO PRODUTO Levanta um conjunto de informações jurídicas, legais, programáticas e técnicas; dados analíticos e gráficos objetivando determinar as restrições e possibilidades que regem e limitam o produto imobiliário pretendido. Estas informações permitem caracterizar o partido arquitetônico e urbanístico, e as possíveis soluções desedificações e de implantação dentro das condicionantes levantadas. Esta fase está sub-dividida nas seguintes etapas: LV - Levantamento de Dados PN - Programa de Necessidades EV - Estudo de Viabilidade
21 FASE B – DEFINIÇÃO DO PRODUTO Desenvolve o partido arquitetônico e demais elementos do empreendimento, definindo e consolidando todas informações necessárias a fim de verificar sua viabilidade física, legal e econômica bem como possibilitar a elaboração dos Projetos Legais. Esta fase está subdividida nas seguintes etapas: EP - Estudo Preliminar AP - Anteprojeto PL - Projeto Legal FASE C – IDENTIFICAÇÃO E SOLUÇÃO DE INTERFACES Consolida claramente todos ambientes, suas articulações e demais elementos do empreendimento, com as definições necessárias para o intercâmbio entre todos envolvidos no processo. A partir da negociação de soluções de interferências entre sistemas, o projeto resultante deve ter todas as suas interfaces resolvidas, possibilitando uma avaliação preliminar dos custos, métodos construtivos e prazos de execução. Quando esta fase estiver concluída ainda que o projeto não esteja completo e for necessário licitar a obra esta fase opcional, se caracteriza como: PB - Projeto Básico FASE D – PROJETO DE DETALHAMENTO DE ESPECIALIDADES (Projeto Executivo NBR 13.531) Executa o detalhamento de todos os elementos do empreendimento de modo a gerar um conjunto de informações suficientes para a perfeita caracterização das obras/serviços a serem executadas, bem como a avaliação dos custos, métodos construtivos, e prazos de execução. Executar o detalhamento de todos os elementos do empreendimento e incorporar os detalhes necessários de produção dependendo do sistema
22 construtivo. O resultado deve ser um conjunto de informações técnicas claras e objetivas sobre todos os elementos, sistemas e componentes do empreendimento. Esta fase se denomina: PE - Projeto Executivo FASE E – PÓS-ENTREGA DO PROJETO Garante a plena compreensão e utilização das informações de projeto, bem como sua aplicação correta nos trabalhos de campo. FASE F – PÓS-ENTREGA DA OBRA Analisa e avalia o comportamento da edificação em uso para verificar se os condicionantes e pressupostos de projeto foram adequados e se eventuais alterações, realizadas em obra, estão compatíveis com as expectativas de ocupação dos usuários. ESTRUTURA FASE A – APOIO À CONCEPÇÃO DO PRODUTO (Estudo Preliminar conforme NBR 13.531) Analisa a proposta arquitetônica para o terreno e indicar as condições necessárias à viabilidade do ponto de vista da estrutura, através de uma análise qualitativa. FASE B – APOIO À DEFINIÇÃO DO PRODUTO (Estudo Preliminar conforme NBR 13.531) Fornece elementos para verificar a viabilidade do empreendimento, suprindo as informações necessárias para o projeto legal e índices para elaboração de um orçamento preliminar de viabilidade. FASE C – IIDENTIFICAÇÃO E SOLUÇÃO DE INTERFACES (Pré-executivo / Projeto Básico, conforme NBR 13.531)
23 Gera desenhos de estruturas com todas as indicações necessárias para intercâmbio entre todos os projetistas envolvidos no projeto, resultando, após a negociação de possíveis soluções, num projeto com todas as interfaces, de outros projetistas, resolvidas (inclusive furos e embutidos de lajes, pilares e vigas). FASE D – PROJETO DE DETALHAMENTO DAS ESPECIALIDADES (Projeto Executivo NBR 13.531) Desenvolve o projeto de obra, ou seja: - Para Concreto e Alvenaria Estrutural: Detalhamento das armações dos elementos estruturais e incorporação de detalhes de produção em função do sistema construtivo. - Para Estrutura de Aço: Projeto Estrutural Unifilar Básico, com detalhes dos apoios com as demais especialidades. FASE E – PÓS-ENTREGA DO PROJETO Garante a plena compreensão e utilização adequada das informações de projeto estrutural, bem como sua aplicação correta nos trabalhos de campo. FASE F – PÓS-ENTREGA DA OBRA Analisa o comportamento da estrutura em serviço ou adaptá-la a novas condições de serviço. Obs.: As normas NBR-13.531/95 e NBR-13.532, da Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT, que substituíram a NBR-4679/77, fixam as atividades técnicas de projeto de arquitetura e de engenharia necessárias à construção de edificações, bem como os documentos pertinentes a cada etapa. Essas etapas são: Levantamento; Programa de necessidades; Estudo de viabilidade; Estudo preliminar; Anteprojeto; Projeto legal; Projeto básico e Projeto Executivo.
Processo: Verificação do Escopo A verificação do escopo se dará por meio do preenchimento de um check-list de comparação dos critérios de aceitação definidos na declaração de escopo sempre
24 que ocorrer uma entrega. Esse check-list será validado pelo patrocinador e pelos principais interessados.
Processo: Controle de Escopo As mudanças de escopo identificadas como necessárias pela equipe do projeto ou pelos principais interessados deverá ser formalizada por meio de solicitação formal escrita para o gerente do projeto Esse fará uma análise de viabilidade mostrando os impactos em cronograma, custos e qualidade e a apresentará para aprovação do patrocinador.