livro: consultoria em contabilidade by marianna schmidt

Consultoria em Contabilidade André Luis Milagres Fernandes

Universidade Aberta do Brasil Universidade Federal do Espírito Santo

Ciências ArtesContábeis Visuais Bacharelado

U N IVER S IDA DE F EDER AL D O E SPÍRITO SANTO Núcleo de Educação Aberta e a Distância

Consultoria em Contabilidade

André Luis Milagres Fernandes

Vitória 2013

UNIVERSID A D E F ED ERA L DO E S P ÍR ITO S AN TO Presidente da República Dilma Rousseff

Reitor Reinaldo Centoducatte

Ministro da Educação Aloizio Mercadante

Diretora Geral do Núcleo de Educação Aberta e a Distância ne@ad Maria Aparecida Santos Corrêa Barreto

Diretoria de Educação a Distância DED/CAPES/MEC João Carlos Teatini de Souza Climaco

Diretor do Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas Gelson Silva Junquilho Coordenadora do Curso de Graduação Bacharelado em Ciências Contábeis - EAD/UFES Marília Nascimento

Coordenadora UAB da UFES Teresa Cristina Janes Carneiro

Revisor de Conteúdo Geraldo Antonio Moreira de Oliveira

Coordenadora Adjunta UAB da UFES Maria José Campos Rodrigues

Revisora de Linguagem Gabriela do Couto Barone

Diretora Administrativa do ne@ad Maria José Campos Rodrigues Diretor Pedagógico do ne@ad Júlio Francelino Ferreira Filho

Design Gráfico LDI - Laboratório de Design Instrucional ne@ad Av. Fernando Ferrari, n. 514 CEP 29075-910, Goiabeiras Vitória - ES (27) 4009-2208

Dados Internacionais de Catalogação-na-publicação (CIP) (Biblioteca Central da Universidade Federal do Espírito Santo, ES, Brasil)

F363c

Fernandes, André Luis Milagres. Consultoria em contabilidade / André Luis Milagres Fernandes. - Vitória : Universidade Federal do Espírito Santo, Núcleo de Educação Aberta e à Distância, 2013. 146 p. ; 24 cm Inclui bibliografia. ISBN:

1. Contabilidade. 2. Serviços de consultoria – Contabilidade. I. Título.

CDU: 657

Laboratório de Design Instrucional LDI coordenação Heliana Pacheco José Otávio Lobo Name Letícia Pedruzzi Fonseca Ricardo Esteves

Gerência Daniel Dutra

Capa Paulo Reckel

Editoração Aline Marques de Oliveira Marianna Schmidt

Impressão XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Copyright © 2012. Todos os direitos desta edição estão reservados ao ne@ad. Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio eletrônico, por fotocópia e outros, sem a prévia autorização, por escrito, da Coordenação Acadêmica do Curso de Ciências Contábeis, na modalidade a distância. A reprodução de imagens de obras em (nesta) obra tem o caráter pedagógico e cientifico, amparado pelos limites do direito de autor no art. 46 da Lei no. 9610/1998, entre elas as previstas no inciso III (a citação em livros, jornais, revistas ou qualquer outro meio de comunicação, de passagens de qualquer obra, para fins de estudo, crítica ou polêmica, na medida justificada para o fim a atingir, indicando-se o nome do autor e a origem da obra), sendo toda reprodução realizada com amparo legal do regime geral de direito de autor no Brasil.

Sumário 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Entendendo a Consultoria Conceito e Definições de Consultoria Segundo o IBCO História da Consultoria Desenvolvimento da Consultoria Áreas de Atuação Órgãos Relacionados à Consultoria Contábil

11 11

Consultor: Um Agente De Mudanças O Perfil do Profissional Preparação Pessoal Pontos Fracos e Pontos Fortes Comportamentais Plano de Preparação Comportamento e Imagem Ética do Consultor

37 40 43 54 65 70 78

Como Desenvolver um Negócio/Empresa em Consultoria O Que Leva uma Organização a Contratar um Consultor Projeto e Plano de Negócios Estrutura Conquista de Clientes Efetivando Parcerias com os Clientes Divulgando o Serviço

14 18 21 32

89 93 121 126 133 135

(Importância, Como, Eventos, Organização) 3.7

Honorários de Consultoria

137

Conclusão

143

Apresentação Prezados alunos,

No decorrer do curso vocês aprenderam que a contabilidade é uma ciência social aplicada e, como tal, vem acompanhando a evolução da sociedade, principalmente no que se refere à evolução no campo dos negócios. O ambiente contábil vem sofrendo uma verdadeira revolução a partir da adoção das normas internacionais de contabilidade (IFRS), que culminou com a separação entre a contabilidade financeira e a fiscal, a adoção de novas normas de auditoria, a aproximação da contabilidade financeira com a contabilidade gerencial e a alteração das normas de contabilidade pública. Esses eventos alteram de forma significativa o modo como os profissionais de contabilidade devem identificar, mensurar e demonstrar os eventos econômicos e financeiros das empresas, o que tem trazido várias dúvidas sobre sua aplicação. É nesse campo fértil que surgem várias oportunidades para o incremento dos serviços prestados pelos profissionais de consultoria em contabilidade.

Seguindo o objetivo da disciplina, esse fascículo (com esse material) visa proporcionar conhecimento sobre a área de atuação dos consultores, sua postura ética e profissional. Além dos conceitos específicos sobre o tema, tive a oportunidade de inserir minha experiência prática bem como de outras compartilhadas por diversos colegas profissionais. Nesse fascículo, a preocupação maior foi a de proporcionar um instrumento para aplicação prática no seguimento da consultoria contábil. Espero contribuir não somente para a formação do curso de Ciências Contábeis, mas também despertar sua atenção para o vasto campo de atuação dos profissionais em consultoria contábil.

Um grande abraço e sucesso a todos. Prof. André Luis Milagres Fernandes

Plano de Curso O Plano de Curso da Disciplina Legislação Tributária se constitui dos seguintes tópicos:

Objetivo Proporcionar ao aluno conhecimentos sobre a área de atuação dos consultores, os conceitos que envolvem a consultoria, a importância da postura ética na prestação de serviços de consultoria.

Ementa O que é consultoria; perfil do consultor; áreas de atuação; empresas de consultoria (estrutura, custos, formas de constituição); prestação de serviço; como vender os serviços de consultoria; elaboração de relatórios e qualidade e reciclagem profissional.

Programa da disciplina O quê, como, para quê e para que serve (esse último no contexto do curso de Ciências Contábeis) a disciplina Consultoria em Contabilidade.

Conteúdo Programático Entendendo a consultoria • Conceito e definições de consultoria segundo o Instituto Brasileiro de Consultores de Organização - IBCO; • História da consultoria 6

• Desenvolvimento da consultoria • Áreas de atuação • Órgãos relacionados

Consultor, um agente de mudanças • Perfil do profissional • Preparação pessoal • Pontos fracos e pontos fortes comportamentais • Plano de preparação • Comportamento e imagem • Ética do consultor

Como desenvolver um negócio/empresa em consultoria • O que leva a empresa a contratar um consultor • Projeto e plano de negócios • Estrutura • Conquista de clientes • Efetivando parcerias com os clientes • Divulgando o serviço (importância, eventos e organização) • Honorários de consultoria

Metodologia Exposições dialogadas, painéis integrados, debates. Atividades individuais e em grupo. 7

Recursos Didáticos Quadro branco, pincéis, data show, vídeos, entre outros.

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO • Prova escrita (duas); • Estudo de caso; • Prova final. A nota final será obtida por meio da média aritmética entre as avaliações do semestre, observados os critérios da UFES, no caso de aplicação de prova final. O aluno deverá observar as normas da Universidade referentes à falta e à frequência aos encontros presenciais.

ESTRUTURA Por meio dos conceitos que iremos abordar, você será incentivado a refletir sobre as características dos profissionais de consultoria com o propósito de criar potencial necessário para o sucesso em sua atuação como consultor contábil. Esse fascículo subdivide-se em três partes principais: a primeira tem o objetivo de apresentar o que é consultoria, sua história e a atual situação do estado da arte no Brasil; a segunda busca entender o consultor como um agente de mudanças por meio de suas ações na busca da excelência; 8

e a terceira oferece uma visão de como os profissionais de consultoria desenvolvem seus negócios e a forma de oferecer seus serviços. BIBLIOGRAFIA BÁSICA CROCCO, L.; GUTTMANN, E. Consultoria empresarial. São Paulo: Saraiva, 2004. IBCO – Instituto Brasileiro de Consultores de Organização. Disponível em: http://www.ibco.org.br/areas_port.htm Acesso em Agosto de 2005 OLINQUEVITVH, J. L.; ROSA, J. A. De contador a consultor. São Paulo: Thompson – IOB, 2005. OLIVEIRA, D. P. R. Manual de consultoria empresarial – 6. ed. São Paulo: Atlas, 2005. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. São Paulo: Atlas, 1997. ROSA, J. A.; MARION, J. C. Marketing do escritório Contábil. São Paulo: Thompson, 2004. SUCESSO, E. P. B. Competências em consultoria – a teoria na prática – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

Entendendo a consultoria OBJETIVO Entender a consultoria ao longo de sua história, definindo seu conceito, desenvolvimento, áreas de atuação, além de discorrer sobre os órgãos relacionados a esse ramo de conhecimento.

1.1 Conceito e definições de consultoria segundo o IBCO O IBCO (Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização) é uma associação de consultores sem fins lucrativos com mais de 40 anos de existência, que possui núcleos ou representantes em vários Estados do Brasil. Seu principal objetivo é promover uma melhor compreensão da atividade, funções e contribuições da consultoria de organização à economia, às empresas e à socie11

dade diligenciando no sentido da valorização profissional dessa atividade. De acordo com seu Estatuto Social em seu capítulo II, artigo 4º, para os propósitos do IBCO, fica estabelecido, a seguinte definição de Consultoria Organizacional (CO): [...] Entende-se por Consultoria de Organização a atividade que visa à investigação, identificação, estudo e solução de problemas, gerais ou parciais, atinentes à estrutura, ao funcionamento e à administração de empresas e entidades privadas ou estatais (Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização. Conceito. <http://www.ibco.org.br/quem-somos/conceito.html>. Acesso em 21 de julho de 2012).

O IBCO entende o consultor como um profissional capaz de indicar métodos e soluções a serem adotados, criando condições para a sua implantação nas empresas-clientes. A consultoria pode ser exercida por consultores ligados a algum tipo de organização ou individualmente (autônomos), desde que possuam formação adequada para essa atividade ou as adquira por meio de experiência profissional específica predominante sobre outras eventuais atividades. A consultoria é uma atividade profissional em uma indústria cada vez mais competitiva, globalizada e economicamente importante, que exige profissionais sempre mais capacitados para atender aos desafios mais exigentes do mercado. Estabelecer uma relação com o cliente, com o conhecimento e consigo mesmo a fim de alcançar a excelência é 12

um dos grandes objetivos que o profissional de consultoria deve ter em mente. [...] a fim de atingir a maestria (a excelência), você deve atender à dinâmica de mudança. A maestria requer que os consultores entendam as forças que promovem ou inibem a mudança, e saibam como mobilizá-los em uma direção positiva. Requer que eles prestem atenção a como eles próprios são e cultivem esse estado como uma força importante no processo de mudança. A maestria também requer que os consultores deem condições para que o cliente seja "o autor" do resultado de seus esforços conjuntos e continue a receber os benefícios do trabalho deles muito tempo depois de o consultor ir embora. Um grande número de consultores atrapalha-se com sua desatenção à postura interna. Eles deixam de ver seu "eu” como uma força crucial para a mudança. Como resultado segue a estrutura e regras da consultoria e fracassam em sua arte. É a capacidade artística que diferencia os melhores consultores, e a natureza artística da consultoria é nosso foco aqui. (KEITH MERRON, 2007, p.09)

Portanto função do consultor é mais do que entregar um produto. Ele deve apontar os resultados e benefícios que serão percebidos e incorporados na rotina de seus clientes.

1.2 História da consultoria A consultoria, em seu sentido mais amplo, remonta às origens das relações humanas. A palavra, “consultare”, no latim, significa dar ou receber conselhos, aconselhar e também ser aconselhado. Estabelece uma reflexão, uma busca por resposta por meio do mais adequado conselho ou de um parecer. Registros antropológicos descrevem como traço comum às sociedades humanas a presença de indivíduos dotados como conselheiros em várias questões de conflitos do grupo, tais como: ações para caça, guerra, clima, saúde, relacionamento e etc. Dessa forma, pode-se concluir que a consultoria deriva da tradição xamãnica, que também deu origem aos homens considerados sagrados (sacerdotes). Segundo Pereira (1999, p. 40) já na antiguidade a “observação sistemática e inteligente dos fenômenos naturais” era desenvolvida pelos primitivos consultores com base em seu saber. O autor cita como exemplo os magos chineses, os druidas, e o Oráculo de Delfos como, sendo possivelmente, os primeiros consultores, dignos desse nome. Quintella (1994) assinala que Moisés recebeu consultoria de seu irmão, Arão, destacando esse como sendo o primeiro consultor executivo da história. Conforme Crocco e Guttmann (2010), Nicolau Maquiavel, Cardeal Richelieu e outras figuras históricas exerciam também as mesmas funções que os druidas, embora esses personagens sejam mais reconhecidos pelos seus feitos na história do que pelo seu papel principal de conselheiros.

A atividade de consultoria desenvolvida nessa época, de forma rudimentar, visava atender um mundo onde o ambiente de negócios era constituído por um Estado absolutista, pelo clero, por artesões e comerciantes. Com o passar do tempo ocorreram mudanças significativas nesse ambiente que acarretaram alterações nos padrões políticos, econômicos e sociais. O Estado deixou de ser absoluto, iniciou-se o nascimento das indústrias e corporações, das empresas de prestação de serviços e etc., fazendo com que as mudanças fossem percebidas de forma cada vez mais intensa e rápida e, consequentemente, a atividade de consultoria teve que se adaptar a todas essas alterações. Crocco e Guttmann (2010) destacam que, após a segunda Guerra Mundial, o aumento drástico da turbulência do ambiente, fazendo com que as empresas buscassem o foco em sua operação. A maior preocupação das empresas relacionava-se à eficiência e suas ações fundamentais necessitavam da criação de documentos que descrevessem claramente os procedimentos empresariais e a formulação de orçamentos a fim de direcionar os recursos de maneira mais adequada, voltada para as prioridades estabelecidas. Adicionalmente a esses desafios, outros foram surgindo conforme as alterações que o ambiente empresarial apresentava. O aparecimento de novas preocupações e desafios requeria novas respostas, todavia, sem perder o conhecimento já acumulado. A consultoria praticada como um processo que objetiva ajudar as empresas a resolver problemas que as dificultam atingir seus objetivos, somente obteve seu desenvolvimento a partir do incremento da administração científica. 15

Pereira (1999, p. 39) concorda com essa afirmativa quando declara que: Nos moldes como é usada hoje em dia, a figura do consultor empresarial começou a tomar corpo no início do século, quando a abordagem científica da teoria administrativa propiciou aos acadêmicos e executivos bem sucedidos, formas sistematizadas de orientar o processo decisório, resolver problemas ou introduzir inovações nas empresas.

O autor salienta, ainda, que com a fundação, nos Estados Unidos, do movimento do Desenvolvimento Organizacional, a partir da década de 1960, sob forte influência de um grupo de psicólogos sociais, a consultoria de empresas ganhou destaque. Nessa época, as empresas tomaram como meta uma melhor utilização de seus recursos com a finalidade de reduzir os riscos de suas transações. Essa preocupação com a redução dos riscos acarretou no surgimento de modelos de planejamento de longo prazo que possibilitariam a redução dos riscos a um nível mínimo. Na década de 1970, as empresas começaram a se preocupar mais com seus concorrentes e com seu posicionamento no mercado em que atuavam. Surgiu a necessidade de mensurar os impactos sofridos pelo aumento da concorrência e como se defender deles. Como resposta, foram criadas as técnicas de desenvolvimento de estratégias de mercado, a fim de possibilitar a manutenção ou alteração do posicionamento das empresas. A partir da década de 1980, o foco das empresas passou a ser o desempenho empresarial como um todo. De acordo 16

com Crocco e Guttmann (2010), a preocupação relaciona-se com a execução, análise da produção, prestação de serviços, controle das atividades e tarefas desenvolvidas, resultados atingidos e relacionamento entre empresas, colaboradores e consumidores. Surgem no fim dessa década os primeiros conceitos e práticas relativos à qualidade e padronização de produtos, por meio de normas internacionais. Na década de 1990, as empresas alteraram o foco para as mudanças, principalmente as relativas à inovação. Surge então a renovação de métodos, técnicas e ferramentas, sobre tudo de setores auxiliares da organização, como departamento de qualidade. Como exemplo, pode-se citar o PDCA (Plan, Do, Check and Act – Planejar, Desenvolver, Checar e Agir), que se tornou uma ferramenta importante para a identificação e solução de problemas. Nos anos que se seguem, de 2000 ao período atual, inicia-se a era do conhecimento e as empresas voltam suas atenções para o público interno, entendendo esse como um potencial formador de diferencial competitivo das empresas. O trabalho físico é executado pelas máquinas e o mental, pelos computadores. Cabe ao homem uma tarefa para a qual é insubstituível: ser criativo, ter ideias. Nesse sentido, o capital físico perde lugar para o capital humano formado pelo conjunto de capacidades adquiridas ao longo dos anos por meio da educação, experiências profissionais e pessoais. O desafio passa a ser o desenvolvimento do trabalho profissional com competência e eficiência, ou seja, realizar o maior número de tarefas no menor tempo possível. 17

1.3 Desenvolvimento da Consultoria O desenvolvimento da consultoria no Brasil iniciou-se, segundo Quintella (1994, p.11), quando: D. João VI implantou a corte do império mundial luso no Rio de Janeiro, disparando o desenvolvimento da nova capital, contratou inúmeros consultores. D. Pedro II, também amigo do desenvolvimento, contratou com frequência consultores nacionais e estrangeiros para inúmeros projetos.

No século XX, a consultoria no Brasil permaneceu concentrada no Rio de Janeiro, expandindo-se apenas a partir da década de 1960, notadamente em São Paulo, Brasília, Minas Gerais, Espírito Santo e Rio Grande do Sul (QUINTELLA, 1994). O mercado de consultoria começou a ganhar maior relevância no Brasil no início dos anos 90, na era Collor de Mello, com a abertura do mercado interno para produtos importados, o que obrigou a indústria nacional a investir alto na modernização de seu processo produtivo, qualidade e lançamento de novos produtos no mercado. As empresas foram obrigadas a rever seus métodos organizacionais a fim de reduzir seus custos de gerenciamento. Diversas atividades foram centralizadas e tantas outras terceirizadas. Além disso, houve a necessidade de um investimento pesado em automação com o objetivo de aumentar a produtividade. Toda essa modernidade era 18

necessária para as empresas se tornarem mais competitivas, tanto no mercado interno quanto no mercado externo. Em meio a esse cenário houve também a privatização de diversas empresas que necessitavam realizar uma mudança organizacional e uma das ferramentas utilizadas foi à reengenharia de processos. Foi nesse ambiente que o trabalho do consultor tornou-se conhecido e reconhecido pelos empresários brasileiros. Após esse primeiro choque - abertura da economia brasileira - veio à fase da qualidade total, onde as empresas conheceram as normas ISO cuja prática acabou sendo implantada em inúmeras entidades. Muitos profissionais engajaram nessa ideia e começaram a trabalhar com os processos e visão da qualidade total. Nos últimos cinco anos, percebemos uma revolução nos modelos de gestão das empresas, que começaram uma onda de implantação de sistemas de gestão, os chamados ERP. Esses alavancaram as consultorias de todos os tipos, principalmente as relacionadas às áreas de Tecnologia de Informação (TI). Atualmente, percebemos que as consultorias relacionadas ao fortalecimento e melhoria das estratégias empresariais estão mais em voga, uma vez que essas estão ajudando as empresas a se reorganizar, atingir seus objetivos e a se modernizar. A atividade de consultoria vive um ambiente cada vez mais complexo, exigindo de seus profissionais uma maior necessidade de aquisição de conhecimento técnico e atualização constante.

Houve um amadurecimento natural do mercado e das empresas pertencentes a esse mercado, o que acarretou um aumento significativo do nível de exigência das empresas em relação aos produtos oferecidos pelos consultores. O aumento do nível de exigência pelas empresas pode ser explicado pelo grande número de profissionais atuantes, mas não basta somente ser competente tecnicamente, é necessário ser capaz de transmitir e implantar os conhecimentos nas empresas-clientes e o grande trunfo dos consultores acaba sendo sua experiência profissional.

1.4 Áreas de Atuação Temos acompanhado o aumento significativo do número de empresas de consultoria em nosso Estado, bem como a amplitude dos serviços oferecidos por essas empresas e por consultores autônomos. Esse cenário de concorrência acirrada força os profissionais de consultoria a procurarem um diferencial no mercado em que atuam, de forma a serem percebidos como únicos no que fazem. Tal processo acaba por culminar em produtos e serviços cada vez mais especializados. O profissional de consultoria deve ser capaz de desenvolver metodologias, técnicas e processos que possibilitem a sustentação da empresa-cliente gerando comportamentos, atitudes e processos que auxiliem os executivos em sua tomada de decisões. Para tanto a definição do produto ou serviço a ser oferecido ao mercado representa o principal item para a consolidação do negócio de consultoria. O produto do consultor representa o elo entre sua consultoria e a empresa-cliente. Esse produto ou serviço caracteriza-se por apresentar três componentes principais: a especialidade que está sendo oferecida (planejamento tributário, estrutura organizacional, gestão de custos, sistemas de informações gerenciais, engenharia financeira etc.), a competência e nível de conhecimento e a amplitude e estilo de atuação do consultor, tendo em vista uma melhor interação com a realidade da empresa-cliente.

Áreas de atuação do profissional de consultoria contábil A contabilidade é uma das áreas que mais proporcionam oportunidades de atuação profissional. Portanto, os profissionais que quiserem seguir o caminho da consultoria contábil terão pela frente uma gama enorme de produtos e serviços que poderão ser formatados e vendidos ao mercado. A fim de enumerar os principais campos de atuação do profissional em consultoria contábil, baseamo-nos nos diversos ramos de atuação do profissional contábil. A seguir, veremos os principais campos de atuação dos profissionais de contabilidade e as possíveis oportunidades no ramo de consultoria. Consultoria Contábil A adoção das normas internacionais de contabilidade, emitidas pelo International Accounting Standards Board (IASB), conhecidas como IFRS (International Financial Reporting Standards), pelo Brasil, culminou com a alteração da Lei das Sociedades Por Ações (Lei 6.404/76) por meio da Lei 11.638/2007. Conjuntamente a esse processo ocorreu à emissão das novas normas de contabilidade, emitidas pelo Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC), inclusive o CPC para pequenas e médias empresas (CPC PME). No âmbito tributário a adoção do Regime Tributário de Transição (RTT), criado pela medida provisória nº 449/08 e convertida em 27/05/2009 na Lei nº 11.941/09, buscou neutralizar os impactos tributários que poderiam ser causados pela adoção desses novos critérios contábeis. 22

O CPC a partir de 2007 iniciou seu processo de emissão de Pronunciamentos, Interpretações e Orientações técnicas, que vem definindo a forma de como a contabilidade nacional deve reconhecer, mensurar, e divulgar os fatos e atos administrativos e econômicos nos demonstrativos contábeis para fins gerais das entidades. Os profissionais de contabilidade necessitaram atualizar seus conhecimentos a fim de comunicar de forma estruturada e planejada junto às empresas as mudanças provocadas com a adoção desses novos padrões e principalmente seus impactos nos negócios. Esse processo desencadeou uma nova fase na contabilidade financeira exigindo de seus profissionais uma nova forma de perceber a contabilidade, por esse motivo o consultor contábil possui na sua frente um campo vasto e novo em relação à aplicação dos novos procedimentos técnicos de contabilidade após a adoção ao modelo de contabilidade internacional. Oportunidades na área de atuação • Terceirização de serviços contábeis com execução interna ou externa; • Consultoria em Contabilidade Societária; • Consultoria em Contabilidade Internacional; • Consultoria em Contabilidade Bancária: • Cooperativas de crédito; • Administradoras de consórcio; • Leasing - arrendamento mercantil;

• Administradoras de fundos, clubes e carteiras de investimentos; • Factoring – fomento mercantil, • Forfaithing – financiadoras de importação e exportação • Consultoria em Contabilidade de Seguros e de Entidades de Previdência Privada (abertas e fechadas), incluindo Institutos de Seguridade Social; • Implantação do CPC PME para pequenas e médias empresas; • Consultoria em Contabilidade de Custos e Gerencial; • Consultoria em Contabilidade Rural e de Cooperativas Rurais; • Consultoria em Contabilidade Hospitalar; • Consultoria em Contabilidade Imobiliária e de Construção Civil; • Consultoria em Contabilidade Naval e Aeronáutica; • Consultoria em Contabilidade para Hotelaria; • Consultoria em Contabilidade Pública; • Consultoria em Contabilidade de Condomínios e Shopping Centers; • Consultoria em Contabilidade de Empresas Extrativistas (mineral, vegetal e recursos hídricos); • Consultoria de Gestão em Recursos Humanos (RH) e Departamento Pessoal (DP); • Consultoria em Contabilidade de Entidades do Terceiro Setor; • Revisão de procedimentos contábeis e etc.

Consultor Tributário Sabe-se que o nível da carga tributária sobre as empresas brasileiras e pessoas físicas no Brasil se encontra muito elevado, podendo até inviabilizar determinados negócios. Mesmo os esforços do governo para promover as “renegociações” das dívidas fiscais, tais como REFIS, PAES E PAEX, não trouxeram resultados que agradassem os contribuintes. Surge, então, um campo vasto para os profissionais de contabilidade que podem prestar serviços de Planejamento Tributário para as empresas. O Planejamento Tributário pode ser entendido como um conjunto de sistemas legais que visam reduzir o pagamento de tributos de determinado contribuinte. Esse planejamento parte do princípio de que o contribuinte tem o direito legal de estruturar seu negócio de forma que lhe proporcione a melhor alocação de seus custos, inclusive dos custos tributários. Dessa forma, o Planejador Tributário irá auxiliar a empresa-cliente na opção de um sistema de economia legal que resulte em menor carga tributária. O princípio constitucional garante que, agindo conforme a lei, o contribuinte pode atuar no seu interesse. O planejamento tributário é um direito tão essencial quanto o planejamento dos fluxos de caixas dos investimentos e etc. Oportunidades na área de atuação • Planejamento tributário, nas esferas: • Municipal – ISS e outros impostos, taxas e contribuições;

• Estadual – ICMS e outros tributos; • Federal – IPI, COFINS, IRPJ, IRPF, CSLL e outros tributos. • Revisão de procedimentos e tributos; • Assessoria trabalhista e previdenciária; • Suporte nas atividades de reorganização e reestruturação societárias: • Fusões; • Cisões; • Incorporações. • Planejamento tributário na sucessão das empresas. • Assessoria em processos de recuperação de empresas (revisão, implementação de planos de negócios e renegociação de dívidas).

Consultoria em Controladoria e Gestão de Custos O Departamento de Controladoria é responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis. Para tanto, o profissional de consultoria nessa área deve estar apto a atender às necessidades de seus clientes. Oportunidades na área de atuação • Coordenação do planejamento empresarial; • Orçamento empresarial; • Planejamento tributário; • Acompanhamento da gestão tributária descentralizada; 26

• Monitoramento e controle orçamentário; • Consolidação dos relatórios contábeis; • Elaboração de relatórios gerenciais corporativos; • Gerenciamento de custos e ativos; • Projeção de resultados econômico-financeiros; • Controle dos custos empresariais; • Análise e implantação dos sistemas de custeios empresariais e etc.

Auditor Externo das Demonstrações Contábeis A auditoria externa funciona como um instrumento de governança corporativa que visa reduzir a assimetria informacional trazendo confiança aos credores, proprietários e acionistas, além dos demais interessados na situação financeira e econômica de determinada organização. O auditor externo deve conduzir seus trabalhos com o objetivo de exprimir uma opinião sobre as demonstrações contábeis publicadas verificando se essas refletem de forma verdadeira e justa a posição patrimonial e financeira da empresa, permitindo aos investidores a formação de juízo do valor da empresa. Oportunidades na área de atuação • Auditoria externa das demonstrações contábeis; • Auditoria externa das entidades do sistema financeiro nacional; • Auditoria externa fiscal e tributária; 27

• Auditoria de fraudes financeiras; • Auditoria de custos e orçamentos; • Auditoria de sistemas operacionais e processamento de dados; • Due Diligence Contábil; • Auditoria parcial ou especial em áreas específica; • Auditoria em empreendimentos imobiliários combinando técnicas de engenharia de avaliações; • Auditoria de gestão; • Auditoria operacional; • Auditoria interna com foco em gerenciamento de riscos e controles internos; • Auditoria para prevenção e detecção de fraudes;

Perito Contador O profissional perito contador é contratado pelas partes ou indicado pelo juiz para realizar laudos sobre um determinado caso. Sua atuação é essencial para a solução de litígios na justiça. Segundo a Norma Brasileira de Contabilidade NBC T 13, a perícia contábil é “o conjunto de procedimentos técnicos, que tem por objetivo a emissão de laudo sobre questões contábeis, mediante exame, vistoria, indagação, investigação, arbitramento, avaliação ou certificado”. Perito é o Contador regularmente registrado em Conselho Regional de Contabilidade, que exerce a atividade pericial de forma pessoal, devendo ser profundo conhecedor, por suas qualidades e experiência, da matéria periciada. 28

Oportunidades na área de atuação • Perito judicial de falências e concordatas; • Perito judicial trabalhista; • Perito judicial fiscal; • Perito extrajudicial de intervenções, liquidação e administração especial designada pelo poder público.

Consultor Financeiro O consultor financeiro tem como objetivo principal melhorar o desempenho financeiro da empresa-cliente para tanto utiliza procedimentos técnicos que visam organizar o setor, bem como, capacitar e orientar seus profissionais. Sendo esse um campo muito vasto para a consultoria, citaremos algumas das principais áreas de atuação sem ter como objetivo esgotar tal assunto. Oportunidades na área de atuação • Organização do setor financeiro da empresa; • Elaboração de estudo de viabilidade financeira; • Implantação de ferramentas financeiras, tais como fluxo de caixa, conciliações e boletim de tesouraria; • Capacitação de profissionais da área financeira por meio de treinamentos, a fim de implementar novas técnicas e reduzir erros; 29

• Orientação a alta cúpula da empresa por meio de Planos de Investimentos auxiliando a tomada de decisões estratégicas e etc. • Orientação financeira em processos de fusões e aquisições de novos negócios; • Planejamento financeiro e orçamentário; • Avaliação de Empresas – “Valuation”; • Análise de crédito e cobrança; • Análise de investimentos no mercado de capitais e etc.

Consultor em Atuária Pouco conhecido, atuário é o termo que designa o profissional técnico especialista em mensurar e administrar riscos. O profissional que deseja atuar nessa área, além da contabilidade, deverá possuir uma formação em Ciências Atuariais e estar devidamente habilitado. Atuando principalmente nas áreas de seguro, capitalização e previdência, esse profissional é o responsável por realizar cálculos e estimativas de probabilidade. Para tanto, o domínio nas áreas de matemática, estatística, direito, economia e finanças é requisito necessário para agir no mercado. O profissional atuário é capaz de criar modelos matemáticos para planos de investimentos e amortização, para seguro social e privado, efetuar cálculos de probabilidades de eventos, avaliar riscos, fixar valores de prêmios de seguro ou de indenizações e, ainda, trabalhar em outras áreas, coligadas ao tema risco. 30

O atuário também é responsável por calcular o que as empresas arrecadam e quanto devem ter em caixa para arcar com suas obrigações com os clientes e garantir sua auto-sustentabilidade. Oportunidades na área de atuação • Consultor especialista em Previdência Privada Aberta ou Fechada - Fundos de Pensão; • Consultor especialista em Previdência Pública; • Consultor especialista em Seguro Saúde – Planos de Saúde; • Consultor especialista em Seguros Gerais – terrestres, marítimos e aéreos.

Outras áreas de atuação do Consultor Contábil Além das áreas mencionadas anteriormente, o Consultor Contábil pode atuar: • No ensino e pesquisa contábil; • Como parecerista sobre laudos, causas judiciais, processos contábeis; • Como conferencista em empresas, congressos, seminários e etc.; • Como escritor e etc.

1.5 Órgãos Relacionados à Consultoria Contábil O IBCO (Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização) é uma associação de consultores sem fins lucrativos que reúne empresas de consultoria, consultores autônomos, consultores internos e membros institucionais por meio de adesão voluntária, possuindo núcleos ou representantes em vários estados do Brasil. Conforme seu Estatuto Social, capítulo II, artigo 5º, o objetivo do IBCO é promover melhor compreensão do campo de atividade, funções e contribuições da consultoria de organização à economia, às empresas e à sociedade, diligenciando no sentido da valorização profissional dessa atividade. Esse instituto tem como missão a luta pela ética e qualidade na atividade de consultoria organizacional. O IBCO é um instituto membro do instituto americano ICMCI – International Council of Management Consulting Institutes, que possui membros representantes em diversos países e apresenta objetivos e missão idênticos ao do instituto brasileiro. O ICMCI possui um procedimento de certificação de seus profissionais associados, o CMC (Certified Management Consultant), cuja aplicação no Brasil está a cargo do IBCO. A cada intervalo de três anos, os profissionais devem passar por nova verificação, porém, o processo se torna mais simplificado.

Os profissionais de contabilidade e os escritórios contábeis, para exercerem suas funções profissionais, devem ser registrados nos Conselhos Regionais de Contabilidade do seu Estado, que são subordinados ao órgão maior, o Conselho Federal de Contabilidade (CFC). De acordo com a Resolução CFC nº 899, de 22 de março de 2001, o CFC, no exercício de suas atribuições legais e regimentais, considerando que o art.12 do Decreto-lei nº 9.295, de 27 de maio de 1946, prevê a obrigatoriedade do Registro Profissional em Conselho Regional de Contabilidade, somente admite a execução de serviços públicos de contabilidade do profissional que provar a quitação de sua anuidade. No Espírito Santo, o Conselho Regional de Contabilidade (CRC-ES) é subordinado ao Conselho Federal de Contabilidade e sua jurisdição abrange todo o Estado. Segundo o CRC-ES, sua maior finalidade é fiscalizar o exercício da profissão de Contabilista, assim referindo-se aos profissionais habilitados como Contadores e Técnicos em Contabilidade (CRC. Disponível em: <http://www.crc-es.org.br/ institucional>. Acesso em: 21 de maio de 2012). Por meio de fiscalização, o CRC-ES busca divulgar normas e princípios que regem o exercício da profissão, supervisionar o cumprimento desses e disciplinar o relacionamento dos profissionais com seus clientes em geral. O CRC-ES trabalha de forma preventiva e com orientação. Ele também averigua as irregularidades ocorridas e aplica as devidas sanções, buscando, dessa forma, o aprimoramento do exercício profissional (CRC-ES. Disponível em:

<http://www.crc-es.org.br/institucional>. Acesso em: 21 de maio de 2012). Ainda segundo a Resolução CFC nº 899, considerando que os arts. 579 e 580 da CLT, acolhidos pela Constituição em seu inciso IV, art. 8º, preveem a obrigatoriedade do pagamento da Contribuição Sindical, os profissionais contábeis contam, também, com seus sindicatos representativos de classe. O SESCON - ES (Sindicato das Empresas de Serviços Contábeis e das Empresas de Assessoramento, Perícias, Informações e Pesquisas do Estado do Espírito Santo) foi fundado no início dos anos noventa por empresários capixabas que atuavam na prestação de serviços de contabilidade e de auditoria. Esses identificaram a necessidade de criar uma entidade de classe que os representasse de forma efetiva perante a sociedade como um todo, principalmente de suas pessoas jurídicas. A missão do SESCON é trabalhar pela organização, coordenação, proteção e representação das categorias econômicas expressas na denominação social, colaborando com os poderes públicos e demais associações na solidariedade social e na subordinação aos interesses nacionais (SESCON-ES. Disponível em: <http://www. sescon-es.org.br/index.php?option=com_content&task=vie w&id=14&Itemid=9>. Acesso em: 21 de maio de 2012).

Outros organismos reguladores devem ser observados quando da prestação de serviços na área contábil. Desses podemos citar: • A CVM (Comissão de Valores Mobiliários); • O BACEN (Banco Central do Brasil); • A SUSEP (Superintendência de Seguros Privados), entre outros.

Consultor: um agente de mudanças O consultor externo, em seu sentido mais amplo, é o profissional que emprega sua capacidade e conhecimentos técnicos em prol da empresa-cliente com o objetivo de auxiliar seus executivos no processo de tomada de decisões. Em outras palavras esse profissional ajuda a criar soluções práticas para os problemas que a empresa-cliente não consegue resolver sozinha. Portanto, a premissa básica para que um profissional atue nessa área é possuir sólida experiência no seu campo de atuação, pois, dessa forma, transmitirá confiança e credibilidade para seus clientes. Quando nos referimos a um consultor, estamos tratando de um profissional que exerce uma atividade contínua, ou seja, alguém que fez a escolha de agir como tal. Segundo Crocco e Guttmann (2010), é importante entender 37

quem é o consultor, suas características, suas habilidades e qualificações, ou seja, como atua esse profissional em seus conceitos e práticas mais abrangentes. O termo consultor não deve ser utilizado por alguém que se autodenominou ou por outra profissão que, por motivos de marketing e recolocação de mercado, o está adotando. Por exemplo, no ramo imobiliário, o profissional denominado corretor de imóveis adota cada vez mais o título de consultor imobiliário. Essa alteração deve-se à mudança de foco, antes voltado para o produto, imóvel, porém agora voltado para o cliente. O problema dessa denominação é que, de fato, seu objetivo é vender o imóvel, e não ser um agente que visa auxiliar seu cliente na tomada de decisão sobre a melhor opção de compra. Aliás, quem de fato é o seu cliente? O vendedor do imóvel ou o comprador? Para agir como consultor é necessário ter vocação. De acordo com Oliveira (2011), isso representa escolha, tendência, inclinação e predileção, pendor e talento. De fato, se faz necessário, ao consultor a sustentação de sua vocação profissional, efetuada em três dimensões: (a) A integridade do profissional para atuar como consultor; (b) O valor que o profissional proporciona à empresa-cliente e (c) A qualidade de vida expressa pelo profissional em sua atuação. Em conformidade com essas dimensões, o consultor deve: • Procurar fazer coisas agradáveis; • Mudar de interesse espontaneamente; • Ser curioso;

• Manter o sorriso e o bom humor; • Manifestar e sentir emoções com liberdade; • Ser criativo e inovador; • Estar em constante crescimento mental e intelectual; • Não temer correr riscos nem experimentar coisas novas; • Descansar quando o corpo cansa; • Aprender entusiasticamente; • Sonhar, imaginar e acreditar no impossível; • Apaixonar-se.

2.1 O perfil do profissional Antes de analisar o perfil profissional do consultor, suas características e seus atributos, é necessário estabelecer determinadas premissas para o profissional ser considerado um consultor empresarial. Essas premissas devem acompanhar o profissional em todas as situações no exercício da consultoria. Vamos analisar o perfil do profissional de consultoria contábil e as principais premissas para sua atuação na consultoria. Independência: Essa é uma das profissões que possibilita ao profissional ser seu próprio patrão, possibilitando trabalhar de maneira formal ou informal. Outro fator de independência está relacionado ao tempo de atuação, que pode ser administrado de forma flexível em relação aos horários de atuação do profissional. O consultor deverá priorizar suas atividades de forma a dar maior dedicação àquelas que lhe agreguem maior valor adicionado, ou seja, maior remuneração. Automotivação: O consultor deve ser a fonte de motivação na realização dos trabalhos, seus, de seus colaboradores e dos profissionais da empresa-cliente. Essa automotivação deve ser percebida quando da antecipação dos problemas, diagnósticos, ferramentas e soluções, fazendo com que o profissional de consultoria não necessite de incentivos,

mas ao contrário, mobilize e motive os outros profissionais à sua volta a realizar suas tarefas. Perícia escrita e verbal: Para que haja uma comunicação efetiva é importante que o consultor saiba utilizar as diversas formas de linguagem existentes, para que possa atingir os diferentes tipos de públicos nas organizações. Isso permite que suas recomendações sejam prontamente entendidas e efetivamente realizadas pelo pessoal relacionado. Capacidade analítica: Em seu campo de atuação o consultor depara-se com situações ainda não estruturadas, que necessitam de sua experiência para determinar quais fatores são relevantes e como esses se relacionam, visando sempre à solução dos problemas empresariais. As organizações nem sempre possuem bem definidos quais são os verdadeiros problemas que estão enfrentando e, por esse motivo, vislumbram no consultor o profissional com capacidade de poder determinar com precisão os fatores relevantes, as implicações e possíveis alternativas para resolvê-los. Autenticidade: Podemos entender a autenticidade do consultor como a exteriorização do verdadeiro “ser consultor”, e não “estar consultor”, o que significa ser capaz de traduzir e analisar as situações que se apresentem no dia a dia da consultoria, sem mascarar a realidade, o que futuramente acarretará em 41

dificuldades na realização dos serviços, uma vez que os clientes buscam cada vez mais o ser autêntico. Ética: Nós já tratamos, em tópico passado, sobre a importância da ética para o profissional de consultoria contábil, mas cabe aqui frisar a importância de seguir princípios e valores profissionais que demonstrem verdade, honestidade e confiabilidade das informações das empresas-clientes.

2.2 Preparação pessoal Segundo Crocco e Guttmann (2010), os atributos que um consultor dever ter são a soma das características que cada indivíduo ou organização traz consigo em sua forma de atuação. Portanto, que características básicas tornam um profissional um consultor empresarial? É fácil identificar essas características? A fim de debater esse assunto, nesse tópico vamos analisar as principais características do profissional de consultoria contábil, dividindo-as em três níveis: características comportamentais, características de habilidade e características do conhecimento.

Características comportamentais As características comportamentais referem-se à forma como o consultor se posiciona perante as situações apresentadas. O comportamento está relacionado com a exteriorização dos sentimentos, emoções e valores na aplicação do conhecimento. Essas características nos ajudam a compreender o posicionamento do consultor diante de situações que necessitam de julgamento e atitude no trato com a empresa-cliente. Podemos citar como características comportamentais: a) Interatividade: é a capacidade de influência mútua entre o consultor e a empresa-cliente (cada um pode tornar-se estímulo para o outro) a partir da relação de cooperação e colaboração, que pode ocorrer de maneira direta ou indireta, proporcionando um ambiente favorável à comunicação e à 43

criação de confiança. Exemplo: desenvolvimento de habilidades e competências a partir da análise, em grupo, de um problema empresarial para o qual consultor e profissionais da empresa-cliente encontram formas variadas de solução dando, assim, significado para o conhecimento já adquirido e, para a construção de novos conhecimentos. b) Proatividade: é a capacidade de se antecipar a situações, necessidades e problemas futuros. O consultor deve estar atento para se antecipar ao futuro, possibilitando aos interlocutores o acompanhamento dos próximos passos do projeto, vislumbrando os resultados e/ou mudanças que poderão ser alcançados. Exemplo: antes de participar de uma reunião, o consultor prevê possíveis questionamentos que os profissionais da empresa-cliente poderão fazer e levanta as informações necessárias para respondê-los. Antes que a empresa-cliente lhe pergunte sobre o andamento de um projeto, esse produz um relatório para colocá-la a par da situação. c) Racionalidade: é a capacidade que consiste em estabelecer relações entre elementos, fatos e dados das análises, utilizando o raciocínio para solucionar problemas. Exemplo: o consultor configura os dados de um setor de vendas em uma planilha eletrônica, de forma que os profissionais da empresa-cliente tenham uma base tangível de acompanhamento da performance do setor. 44

d) Valores consolidados: representam um conjunto de normas ou padrões sociais comumente aceitos ou mantidos por determinado indivíduo e/ou empresa. Em geral, dependem basicamente da cultura relacionada com o ambiente onde os agentes estão inseridos. Exemplo: o consultor, de acordo com seu conjunto de crenças e convicções, age de forma consistente nas atitudes, demonstrando integridade e coerência em suas ações. e) Comprometimento: entendido como o envolvimento que o consultor tem com a organização durante sua prestação de serviços e que o incita a realizar um esforço considerável em prol da empresa, buscando os resultados considerados no planejamento do projeto, como se fizesse parte integrante da empresa-cliente. Exemplo: o consultor emprega todo o conhecimento no desenvolvimento de uma solução com o real interesse de alcançar os objetivos da empresa-cliente. Lista de características comportamentais • Ter atitude interativa perante as diversas situações que as empresas colocam em sua frente; • Ter uma atitude racional; • Ter adequado relacionamento com as pessoas; • Ter diálogo amplo e otimizado; • Ser negociador; 45

• Ter valores culturais consolidados; • Ter interesse pelo negócio da empresa-cliente; • Ter atuação com ênfase nas pessoas; • Desenvolver clima de confiança; • Saber trabalhar com erros; • Ter comprometimento com as pessoas; • Ter lealdade à empresa-cliente, à empresa de consultoria e às pessoas.

Características de habilidade Referem-se à capacidade que o consultor apresenta para tirar o melhor resultado diante das situações apresentadas. A habilidade (do latim habilitate) pode ser compreendida como o grau de competência do consultor frente a um determinado objetivo. Poder-se-ia, assim, por exemplo, falar de "habilidade verbal" (a capacidade de fazer uma apresentação discursiva) ou "habilidade de um conhecimento específico” (aplicado na proposta de maximização de resultados). Para entendermos a diferença entre comportamento e habilidade, vamos citar suas características: a) Técnicas: consiste na aplicação do conhecimento do consultor, quando esse utiliza os métodos e ferramentas disponíveis no mercado para a prestação de seus serviços. Exemplo: aplicação de técnicas baseada em metodologia específica para a gestão de riscos e controles interno; uso de planilha eletrônica para auxiliar na análise de balanços. 46

b) Comunicação: refere-se à capacidade de tornarmos público para outro indivíduo os pensamentos, desejos e intenções que, de algum modo, irão interferir em seu comportamento. Em uma época de constantes mudanças, as empresas estão cada vez mais atribuindo maior valor a essa característica. Torna-se fundamental para o profissional se comunicar bem e, principalmente, falar bem. Várias oportunidades podem aparecer em que se necessite dessa habilidade: apresentações em público, reuniões de negócios, motivação de equipes, liderança, contatos com clientes, negociações, palestras, networking etc. Exemplo: é fundamental para o consultor saber compartilhar suas informações e ideias de forma a ser compreendido por todos os envolvidos, pois, caso contrário, ele pode comprometer todo seu plano de ação. c) Relacionamento humano: é a capacidade de trabalhar em equipe, de trocar informações sobre o trabalho e de cooperar com a equipe de profissionais da empresa-cliente. Essa habilidade permite ao consultor criar um relacionamento, o que acaba sendo imprescindível para o sucesso de sua atuação. No ambiente organizacional é importante saber conviver com as pessoas, pois, nesse cenário muito dinâmico, há uma intensa interação, inclusive com as mudanças que ocorrem nos processos, cultura ou até mesmo diante de troca de lideranças. Exemplo: a contribuição entre o consultor e os profissionais da 47

empresa-cliente colabora para o alcance das metas estabelecidas. O respeito às diferenças e às particularidades de cada indivíduo e de cada organização favorece a realização de um bom trabalho. d) Administração: é a capacidade de aplicar técnicas com o intuito de estabelecer metas e operacionalizar o seu alcance pelos colaboradores participantes das organizações, a fim de obter resultados que satisfaçam as necessidades de seus clientes, assim como às suas próprias (CHIAVENATO, 1997, p. 10). O consultor estuda os principais problemas da empresa, investiga as melhores técnicas que visam solucionar seus problemas ou melhorar seu desempenho, administrando esses recursos por meio de planejamento, organização e controle. Para isso, o consultor avalia os objetivos de sua consultoria e desenvolve as estratégias necessárias para alcançá-los. Juntamente com os profissionais envolvidos da empresa-cliente, ele é responsável pela implantação do planejamento, dos programas e métodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo possíveis desvios. Exemplo: o consultor, juntamente com a equipe da empresa-cliente, cria medidas de desempenho para aferir a performance de determinado setor, bem como o cumprimento de prazos, por meio de cronogramas e metas estabelecidos que são apresentados às chefias em reuniões de acompanhamento (reuniões de “up dates”).

e) Motivação: vontade para realizar um grande esforço, ação para alcançar os objetivos da organização, condicionada pela capacidade de satisfação pessoal. Em outras palavras, é o impulso interno que leva à ação. O desenvolvimento da capacidade do consultor depende de sua motivação, desejos, ambições, apetites e etc. Essas diferentes motivações explicam a diferença do desempenho de cada profissional. Exemplo: a motivação do consultor em induzir os profissionais de uma corporação a atingir os objetivos da organização enquanto tenta, também, atingir os próprios objetivos pessoais. Lista de características de habilidade: • Estar voltado para o processo de inovação; • Auxiliar nos processos de tomada de decisões e no estabelecimento de prioridades; • Auxiliar no processo de controle gerencial e estratégico; • Ter pensamento estratégico; • Ser um agente de mudanças; • Ter intuição; • Transmitir otimismo e segurança; • Saber trabalhar em equipe; • Trabalhar com realismo; • Saber

trabalhar

aspectos

quantitativos

qualitativos; • Saber assumir responsabilidades;

• Ter respeito; • Ter capacidade de resolver conflitos; • Saber administrar o tempo; • Ter visão abrangente; • Ser ético; • Ter adequados focos de ataque; • Saber trabalhar com o elemento surpresa.

Características de conhecimento As características de conhecimento consideram o nível de preparo do consultor perante as situações apresentadas. Vamos abordar nesse tópico as características de conhecimento de forma geral dos consultores, sendo que as características pessoais de preparação serão assunto do próximo tópico. Conhecimento é a capacidade de abstrair ideia ou noção de alguma coisa; refere-se àquilo que se sabe de algo ou alguém. Dentre as características de conhecimento, podemos citar: a) Sustentação conceitual e prática: para realizar seu trabalho o consultor utiliza conceitos teóricos e metodologias específicos que determinarão as técnicas e ferramentas desenvolvidas para atingir seus objetivos. A utilização desses conceitos é justificada pelo consultor quando apresentados casos de sucesso em suas aplicações e sua possibilidade de adequação à realidade da empresa-cliente em

questão. Exemplo: aplicação de metodologia para implantação das normas de contabilidade aplicadas a pequenas e médias empresas (CPC-PME) baseada em ferramentas específicas a esse propósito e que foram utilizadas com sucesso em empresas do mesmo ramo ou porte da atual. b) Raciocínio lógico: ao se deparar com um problema, o consultor recolhe os dados, relaciona seus diversos elementos distinguindo os incorretos dos corretos, visualiza o objetivo e baseia-se em aplicações práticas na busca por uma solução. Após o exame dos dados, chega a uma conclusão que aceita como certa e apresenta-a à empresa-cliente; conclui-se que, nesse processo, o consultor utilizou-se de um raciocínio lógico. Exemplo: análise de índices a fim de descrever a situação de insolvência de uma empresa. c) Inteligência empresarial: caracteriza-se pelo conjunto de processos cujo objetivo é transformar dados em informações, gerando conhecimento que serão utilizados de forma estratégica pela empresa. Esse conhecimento proporciona à empresa a compreensão de seu ambiente competitivo e, ajuda a agir de forma a identificar possíveis ameaças e oportunidades. Exemplo: a análise das informações disponibilizadas pelo consultor levaria o gestor a decidir sobre campanhas promocionais alternativas

para manter ou alterar o comportamento de compra de um ou mais segmentos de consumidores. d) Tratamento da informação: de acordo com o problema relacionado o consultor deve saber onde e como buscar as informações. Disseminar as mudanças propostas por ele na organização, de modo a facilitar a compreensão de todos os envolvidos, utilizando os conceitos já vistos de forma harmônica pela entidade. Exemplo: análise e tratamento da informação por meio de ferramentas, tais como: digitalização de documentos, microfilmagem, gravação, transmissão, organização de arquivos, gerenciamento de arquivos, documentos, backups etc. e) Administração do tempo: o consultor deve ser capaz de quantificar o tempo necessário para a execução de suas atividades no decorrer de sua prestação de serviços, além de poder acompanhar o andamento dos processos, readequando, caso necessário, seu cronograma em acordo com a empresa-cliente. Exemplo: análise de toda a situação apresentada de forma a dividir todo o serviço em fases ou etapas, alocando essas em períodos de tempo para sua execução de acordo com os recursos humanos, tecnológicos e financeiros disponíveis.

Lista de Características do conhecimento: • Ter elevado conhecimento de sua especialidade em consultoria; • Ter conhecimento de administração; • Desenvolver situações alternativas interessantes; • Ter visão de longo e curto prazo; • Saber pensar grande; • Ser generalista com forte especialização; • Trabalhar em tempo real; • Estar voltado para as necessidades de mercado; • Ter raciocínio lógico; • Saber buscar e consolidar informações; • Ter inteligência empresarial; • Possuir conhecimentos de economia e política internacional; • Saber transformar o impossível em possível; • Criar condições para que o trabalho seja gratificante, não apenas no ponto de vista financeiro.

2.3 Pontos Fracos e Pontos Fortes Comportamentais Como vimos, existem características que tornam únicas as competência do consultor e podem ser entendidas como seus pontos fortes perante seus concorrentes. Porém, existem também aquelas que podem ser entendidas como fraquezas ou características que devem ser trabalhadas para que sejam superadas. Esses pontos fracos podem levar o profissional à perda de vantagem competitiva, ou seja, à perda de posição de destaque no mercado em que atua. Vamos tratar de alguns pontos fortes e de alguns pontos fracos dessas competências, sem a intenção de esgotar tal assunto.

Pontos fortes 1. Especifique sua expertise: defina de forma clara e direta sua expertise e o seu produto de consultoria, explicitando como pode contribuir para agregar valor à gestão da empresa-cliente. 2. Mantenha-se sempre atualizado: o consultor tem a obrigação de estar sempre atualizado em relação à expertise por ele dominada. Isso requer sintonia com o estado da arte que deve ser agregado à empresa pelo consultor organizacional. 3. Identifique áreas em potencial: procure analisar o horizonte de sua área profissional visando iden54

tificar possíveis demandas de alto crescimento no ambiente organizacional. Essas áreas ascendentes sinalizam oportunidades de negócios e a capacidade de identificá-las exige excepcional visão estratégica do consultor, podendo também demandar a aquisição de novas competências. 4. Seja precavido nas entrevistas: quando do levantamento de dados da empresa-cliente, é recomendado que o consultor faça breves anotações, tais como palavras-chave, evitando escrever de forma detalhada tudo o que foi dito. Evite também antecipar proposições de possíveis soluções à problemática apresentada, pois expor seus pensamentos de uma forma não devidamente estruturada pode acabar por criar resistências, além do risco de o cliente entender a solução e implantá-la internamente sem a contratação do serviço de consultoria. 5. Encontre os Gaps: esse termo pode indicar possíveis brechas ou falhas internas na empresa-cliente nos quais o consultor pode atuar a fim de aumentar sua demanda por serviços. O consultor deve ter condições de perceber esses Gaps no momento do levantamento ou da análise dos dados coletados. 6. Perspectivas de atuação: durante sua prestação de serviços o consultor deve estar atento a duas perspectivas de atuação: a primeira visa oferecer resultados de curto prazo, quase imediatos, a fim de dimi55

nuir a ansiedade da empresa-cliente e demonstrar pró-atividade por parte do consultor. A segunda visa determinar resultados de médio e longo prazo, indicando quais produtos ficam na empresa-cliente após a saída do consultor. 7. Atue em duplas de consultores: sempre que possível, na realização de entrevistas com gestores e funcionários para coleta de dados, é importante que haja a presença de pelo menos dois consultores, sempre que o custo e a combinação de agenda permitir. A atuação em conjunto favorece a troca de percepções, proporciona uma visão ampliada do negócio, a identificação do clima organizacional e pode aumentar o poder de barganha durante as negociações, além de corrigir possíveis desvios do rumo da consultoria. 8. Disponibilize treinamento: nos casos em que haja alteração no processo, metodologia ou implementação de novas ferramentas, sistemas e tarefas, é importante que os consultores promovam um treinamento a fim de capacitar os colaboradores da empresa-cliente para a atuação nos novos procedimentos. Treinamentos para desenvolvimento de competências e expertise, com o intuito de enriquecer o currículo dos participantes, também podem ser oferecidos, desde que acordados e valorados previamente com a direção da empresa-cliente.

9. Realize reuniões de Update: as reuniões de updates são aquelas nas quais os consultores atualizam os clientes do andamento do projeto de consultoria. Nessas reuniões devem ser apresentados a evolução do projeto, as etapas já cumpridas e a cumprir, os próximos eventos, a relação custo orçado versus custo realizado (em caso de custo maior, o consultor deverá apresentar as justificativas plausíveis), as decisões tomadas em conjunto, os gaps, as sugestões de alternativas para as soluções e etc. Quando da apresentação, é importante lembrar o cuidado com o tratamento e configuração das informações (afinal, o importante nem sempre é o que se fala, mas como se fala). Portanto, a utilização de recursos multimídias, como data show, por exemplo, confere à apresentação um ar de profissionalismo e agrega credibilidade aos trabalhos de consultoria. 10. Invista na imagem profissional: como sabemos, a imagem fala por si. Quando olhamos para um profissional percebemos seu ofício apenas pela sua vestimenta, como um soldado, um médico, um executivo e etc. Da mesma forma, o profissional de consultoria deverá expressar na sua vestimenta sua credibilidade profissional. Para tanto, alguns cuidados se fazem necessários: o cuidado com a higiene pessoal, o vestuário adequado, a discrição, a civilidade e a boa educação no trato com as pessoas ajudam o consultor a construir uma boa imagem profissional.

11. Inteligência emocional: além do emprego da competência técnica, o consultor necessita de utilizar sua inteligência emocional. O psicólogo PhD Daniel Goleman em seu livro intitulado "Inteligência Emocional", definiu essa inteligência como a "[..].capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos" (GOLEMAN, 1998, p. 55). Dessa forma, profissionais com qualidades de relacionamento humano, tais como: afabilidade, compreensão, gentileza, autocontrole, empatia, comunicação, relacionamento interpessoal e capacidade de negociação têm mais chances de obter o sucesso. Estes atributos são também essenciais nas atividades de consultoria. 12. Capacidade de interação: o sucesso profissional não depende somente do esforço único e da produção de resultados do profissional em consultoria. As organizações são ambientes políticos que exigem do consultor uma capacidade de articulação e de posicionamento nos jogos de poder entre diversos níveis. Para tanto, o consul tor deve combinar seus resultados práticos com sua capacidade política. 13. Reconheça seus limites: em algumas situações, quando o consultor não encontra ambiente para realizar seu trabalho e a empresa o julga por esse

motivo, é mais prudente que ele peça para encerrar o contrato, preservando, assim, sua imagem junto à empresa-cliente. Ser dispensado pelo cliente pode significar a perda de credibilidade e, por consequência, a perda do cliente para sempre. No entanto, quando o consultor pede para sair, de forma a manter sua postura, acaba por gerar crédito com a empresa-cliente, garantindo, deste modo possíveis contratos no futuro. Trabalhar com essa perspectiva contribui para a redução da ansiedade do consultor, no curso de seu trabalho. 14. Conviva com os contrários: o consultor deve aprender a conviver com pessoas de estilo e forma de atuação profissional diferentes do seu. Essa capacidade facilita sua convivência no ambiente empresarial. 15. Analise o grau de complexidade: a realização de uma boa análise da complexidade da empresa-cliente é um dos determinantes do custo e dos recursos a serem utilizados durante a execução do projeto. Por essa razão o consultor deve estar atento aos objetivos do projeto, à cultura da empresa, seu ambiente político e econômico, e ao produto de consultoria que vai ser entregue. 16. Atue como um parceiro profissional: o consultor, quando de sua atuação, deve ser capaz de

unir sua expertise com o de seus clientes, formando uma parceria que vise agregar valor e benefício ao cliente. Seu campo de atuação foge das atividades de rotina da empresa-cliente, de forma que ele não deve assumi-las, uma vez que sua preocupação é com o “estado da arte”. 17. Afeiçoe-se à ética na consultoria: a ética, em consultoria, deve ser exercitada nas diversas interações entre o consultor e seus clientes. Não é raro que o consultor tenha acesso a dados confidenciais e até a segredos da empresa em que atua. O sigilo quanto às informações é, portanto, fundamental. Outro aspecto, não menos importante, é a avaliação que o consultor deve fazer, sempre, a respeito do impacto da mudança organizacional sobre a vida dos indivíduos que serão afetados. A questão ética, assim, também envolve a obrigação de sugerir formas de atenuar a transição e reduzir os custos emocionais e materiais que deverão ser suportados pelos empregados envolvidos no processo de mudança.

Pontos fracos 1. Chegar atrasado a um compromisso: não importa se os profissionais da empresa-cliente chegam atrasados, o profissional de consultoria nunca deve atrasar-se para um compromisso, principalmente inventando desculpas como trânsito, doença 60

em família, carro que apresenta defeitos e etc. Em caso de necessidade o consultor deve ligar para a empresa assim que souber que não vai poder cumprir com o horário e remarcar ou avisar de sua demora e, quando chegar, pedir desculpas. 2. Vestir-se inapropriadamente: como vimos, a imagem profissional representa um ponto forte, porém, caso o consultor não cuide de sua imagem, essa acaba por se caracterizar como um ponto fraco. Portanto, vestimentas exageradas para a ocasião, utilização de artefatos da moda e falta de higiene podem fazer com que se perca a credibilidade. 3. Formas de comunicação: não guardar o nome e o cargo das pessoas com quem se relaciona é uma falta grave, que pode ser agravada quando o profissional começa a se relacionar com seus clientes na forma de “psiu”, “minha linda” e etc. Além disso, a utilização de gírias, como “é nóis, tá ligado”, “e aí véio”, também é condenável. Outra falha é uso exagerado de termos técnicos com a intenção de enrolar o cliente ou passar como superior, tais como: “vamos otimizar a customização da padronização do sistema de gerenciamento de custeio” e etc. 4. Assédio moral e sexual: o consultor que não respeita os colaboradores da empresa-cliente, é pego flertando ou se referindo as pessoas com palavras bruscas pode acabar por incorrer em processos de assédio 61

sexual e moral e em penas legais, além, claro, de perder o contrato com a empresa-cliente. 5. Não acompanhar o andamento do projeto: o consultor dever ter um olhar sistêmico de toda a organização para que possa desenvolver seu projeto da melhor forma possível, pois alterações em determinados setores ou rotinas podem ocasionar alterações em outros setores. O consultor que não se atualiza do andamento de todo o processo acaba por ser comunicado de uma alteração de sistema ou do encerramento de uma etapa pelo pessoal da empresa-cliente, o que pode acarretar em perda de credibilidade. 6. Não retornar contatos: o consultor que não retorna seus contatos, como ligações, e-mails, recados, acaba com sua reputação junto ao cliente, pois passa a imagem de que está se escondendo do cliente. 7. Não cumprir prazos: para o bom andamento do projeto é necessário que seja feito um acompanhamento sistemático de seu cronograma, a fim de que sejam identificados possíveis atrasos, e de que estes sejam comunicados a tempo para a tomada de medidas cabíveis. O consultor que não é capaz de cumprir prazos acaba por comprometer as atividades da empresa, podendo esta sofrer prejuízos e perdas relevantes.

8. Postura incorreta: o consultor que se intromete na conversa dos outros, é brincalhão demais, conta piadas fora de hora, fala alto, acompanha os funcionários da empresa-cliente em brincadeiras fora de hora, utiliza equipamentos sem permissão; como internet de forma desapropriada, a impressora ou o telefone para fins pessoais e etc, acaba por incomodar os demais e cria um ambiente desfavorável para a sua atuação. 9. Acúmulo de compromissos: o consultor que assume diversos compromissos, muito distintos do projeto original, acaba por comprometer o projeto e corre o risco de não entregar o que realmente foi contratado para fazer. A consequência, além do atraso do projeto e de um possível prejuízo financeiro da consultoria, é a perda de credibilidade e imagem do consultor perante a empresa-cliente. 10. Reclamações junto ao cliente: comete uma falha grave o consultor que representa uma empresa de consultoria e fica reclamando de problemas relacionados à sua empresa, tais como: possíveis atrasos de salário ou do chefe imediato ou do ambiente de trabalho e etc. Outra falta grave é, quando cobrado pelo cliente de uma possível pendência, tentar se esquivar dizendo que já passou essa pendência para a empresa de consultoria e esta ainda não tomou providencia, se esquecendo que também faz parte e representa a empresa de consultoria. 63

2.4 Plano de preparação Uma das principais preocupações que os profissionais em consultoria devem ter é manter-se competitivos dentro de um ambiente de negócios em constante mutação. Para tanto, investir em formação profissional é fundamental, sobretudo para aqueles que atuam em ramos altamente dinâmicos, como é o caso da contabilidade tributária e societária. A preparação pessoal é fundamental para o exercício da profissão de consultor, pois fornece um conjunto de competências e qualificações em seu campo de atuação. Esse conjunto de competências qualifica o profissional para enfrentar situações e acontecimentos em seu campo de atuação com determinação e responsabilidade. Segundo Manfredi (1998, p. 27-28), há três dimensões centrais envolvendo o modelo de competência que são requisitadas do trabalhador no novo paradigma do trabalho capitalista: • “saber fazer” [...] recobre dimensões práticas, técnicas e científicas, adquiridos formalmente (cursos/treinamentos) e/ou por meio da experiência profissional; • “saber ser”, incluindo traços de personalidade e caráter, que ditam os comportamentos nas relações sociais de trabalho, como capacidade de iniciativa, comunicação, disponibilidade para inovação e mudança, assimilação de novos valores de qualidade [...] • “saber agir”, subjacente à exigência de intervenção ou decisão diante de eventos — exemplos: saber trabalhar em equipe, ser capaz de resolver problemas e realizar trabalhos novos, diversificados. 64

Essas características de competências estão relacionadas com as características básicas do profissional em consultoria. Podemos dividir essas qualificações em três tipos principais: experiência, educação e diferencial.

Experiência A experiência profissional pode ser entendida como a bagagem de conhecimentos que alguém acumulou durante todo o tempo de exercício de determinada profissão. Uma das formas de agrupar e organizar toda essa experiência acumulada pode ser por meio do “Inventário de Experiência”. Crocco e Guttmann (2010) referem-se ao inventário de trabalhos realizados, podendo ser remunerados ou não, como o exercício que possibilita o consultor a consolidar os tipos e magnitudes de conhecimentos que servirão de base para a determinação do diferencial desse profissional. O Inventário de Experiência consiste em um quadro contendo duas colunas: na primeira elencamos os cargos ou responsabilidades assumidas, e, na segunda descrevemos os tipos de experiência adquirida em cada cargo ou responsabilidade. No quadro a seguir apresentamos um modelo do Inventário de experiência.

Quadro 01: Inventário de Experiência

INVENTÁRIO DE EXPERIÊNCIA Cargo/ Responsabilidade Estágio em Contabilidade Analista Contábil Gerente de Contabilidade Controller

Experiência Adquirida

Experiência Consolidada

Agradável/ Desagradável

Lançamentos contábeis Auxílio na apuração de impostos

Conhecimento da rotina contábil

Agradável

Cálculo de impostos Cálculo FOPAG

Conhecimento sobre impostos e DP

Agradável

Gestão contábil Emissão de relatórios

Gestão da rotina Gestão de processos

Agradável

Planejamento tributário Análise das DC's

Gestão de pessoas Gestão de processos

Agradável

Fonte: Própria.

Esse exercício fornece ao profissional condição de rever toda sua experiência e questioná-la de forma qualitativa, ou seja, ter conhecimento sobre em que área realmente está possibilitado a prestar seus serviços e em qual necessita de maior dedicação de tempo e preparo. A partir da realização de um quadro de Inventário de Experiências é possível ao consultor montar seu portfólio de produtos para que possa divulgá-lo entre seus potenciais clientes.

Educação A forma mais comum de se levantar o inventário de conhecimentos de um profissional é por meio de um currículo acadêmico. Vamos tomar como modelo o currículo da Plataforma Lattes que está estruturado de modo a apresentar toda a formação acadêmica, o histórico de produção científica entre outros de um profissional. Portanto, esse currículo revela tanto sua vivência profissional quanto sua base acadêmica como, por exemplo: cursos de graduação, pós-graduação, técnicos, de idiomas e etc. O consultor disponibilizará à empresa-cliente todo o conhecimento obtido ao longo de sua jornada profissional, seja formal ou informal, pois, afinal, não basta ter um currículo repleto de títulos, uma vez que o que importa são os conhecimentos adquiridos. Podemos acessar e cadastrar nosso currículo na Plataforma Lattes por meio do site: <http://lattes.cnpq.br>.

Diferencial A realização do inventário de experiências e do inventário de conhecimentos possibilita ao consultor identificar as qualidades que irão diferenciá-lo no seu mercado de atuação. Segundo Crocco e Guttmann (2010), o diferencial de um consultor são as competências que tenham valor especial para seus clientes, tais como as percebidas como singulares, superiores e únicas. A resposta a algumas questões pode proporcionar a identificação dessas competências:

• Quais trabalhos o profissional tem efetiva capacidade de realização? • Quais trabalhos são realmente prazerosos de serem realizados? • Qual é o grau de preparo para conseguir colocá-los em prática? • Quais competências podem ser consideradas obsoletas ou indesejadas pelo mercado? A identificação dessas competências mostra ao consultor que estratégia traçar para que seus clientes percebam a existência desses diferenciais, proporcionando trabalhos adicionais voltados para suas competências singulares. Como vimos, o consultor é um profissional que detém conhecimentos específicos sobre um ou mais assuntos dentro de sua área de atuação profissional e os oferece como uma ferramenta a ser aplicada no intuito de gerar valor ao negócio do cliente. Portanto o principal objetivo é levantar diagnóstico, propor, desenvolver e implantar soluções eficazes dentro de sua área de conhecimento na resolução de problemas específicos propostos pela empresa-cliente. O consultor dever ter em mente que suas primeiras providências devem ser: • Identificar suas áreas de interesse. Exemplo: finanças empresariais – o que sei nessa área: análise de balanços, gestão de tesouraria, custos, orçamentos e etc.; • Listar quais os trabalhos desenvolvidos e os locais onde foram aplicados; e

• Realizar um balanço dos conhecimentos e experiências que sejam relevantes e poderão ser oferecidos aos potenciais clientes. É importante ressaltar que os clientes esperam adquirir do consultor toda sua expertise e vivência concreta de determinado assunto para resolver seus problemas de forma prática e concreta.

2.5 Comportamento e imagem A construção da imagem de um profissional está relacionada a dois conceitos básicos: a dualidade e a credibilidade. “A dualidade significa que as pessoas têm ou não uma boa imagem. É construída num processo, não pode ser imposta, sendo obtida como resultado cumulativo de interações. É composta por comportamentos, hábitos, posturas, ética, conhecimentos, habilidades e competência. A credibilidade significa que uma boa imagem pessoal passa por transmitir confiança ao cliente, a qual se vai mantendo ao longo do tempo, e que vem da consistência dos resultados com a satisfação do cliente. Essa imagem pessoal e profissional é tanto mais importante, quanto maior for o contato direto com clientes” (GUEDES, Sara M. P. Como construir uma boa imagem pessoal e profissional. Em: <http:// www.psicologia.pt/profissional/emprego/ver_artigo. php?id=163&grupo=1>. Acesso em: 22 de julho de 2012).

A construção da imagem se faz em três momentos distintos: a) A primeira impressão - formada nos três primeiros segundos; b) A imagem inicial - formada nos primeiros contactos; c) A imagem propriamente dita - imagem já formada que temos que manter e melhorar.

A Primeira Impressão De acordo com os estudos do Institute of Management Tecnology (IMT), publicados pela Revista Venda Mais (Dez 2001), são necessários apenas 3 segundos para que ocorra a formação da primeira impressão e os principais fatores que influenciam, são: • A visão (conjunto da imagem) do primeiro impacto, com 25%; • O tom da voz, com 18%; • A adequação das palavras utilizadas, com 14%; • A linguagem corporal, com 10%. Como podemos perceber, a imagem ganha destaque com um maior percentual. Por essa razão vamos relacionar alguns cuidados necessários à manutenção de uma boa imagem: • Higiene pessoal (cabelo, barba, unhas e etc); • Expressão inicial (sorriso demonstrando sinceridade); • Vestuário (adequado a cada situação). Em relação ao tom da voz, ninguém é capaz de mudar seu timbre, porém, treinar sua impostação e utilizar uma velocidade próxima da utilizada pela pessoa com quem se interage ajuda a criar uma sintonia maior. As palavras e o vocabulário devem ser adequados para o momento, evitando erros de pronúncia, gírias, expressões que denotem intimidade e, principalmente, frases de

efeito. Além disso, é importante conhecer o interlocutor para adequar o vocabulário ao seu nível. E, por fim, a linguagem corporal deve traduzir firmeza, credibilidade e, sobretudo, cuidado para não invadir o espaço do outro, mantendo uma distância considerada aceitável. Guedes (2007) afirma que o olhar deve ser direto e, ao mesmo tempo, deve demonstrar segurança e seriedade, tomando o cuidado para não parecer intrusivo.

A imagem inicial Partindo do princípio que acabamos de ser bem-sucedidos na construção de uma boa primeira impressão, começamos então a construção da imagem inicial. Para tanto, o que deve ser observado são os nossos comportamentos, hábitos, postura, ética, conhecimentos, habilidades e competência utilizados de forma correta para a conquista de nossos clientes (GUEDES, 2007). Também para Guedes (2007) existem alguns conselhos que podem ser úteis na promoção dessa imagem inicial positiva, a saber: • Comportamentos: além das regras de etiqueta social obrigatórias. • Demonstre claramente, desde o início, o objetivo da sua visita. • Demonstre orgulho no que faz e/ou vende. • Mostre respeito pelo seu tempo e o do cliente.

• Hábitos: a maioria dos bons hábitos profissionais está relacionada com a educação. • O cumprimento do horário de trabalho, ou seja, a assiduidade e pontualidade são fundamentais para a formação de uma boa imagem profissional. • Comunicação personalizada, ou seja, usar desde a apresentação, o nome do seu interlocutor, sempre que possível. • Não interromper a pessoa que está falando, por nenhum motivo. • Postura: deve ser amistosa, agradável, natural e cativante, apesar de comedida. • Ética: tenha sempre como referência as normas éticas da sua atividade profissional, face a um cliente ou outro interlocutor, deve ter também atenção aos seguintes conselhos: • Não falar mal de um concorrente, pois será mais vantajoso salientar as vantagens da sua empresa. • Não falar mal de um concorrente do cliente. • Ser ético respeitando as regras vigentes na empresa onde trabalha, inclusive, e principalmente

nas

informações

consideradas

confidenciais. • Apesar de conhecer bem seu cliente, seja comedido em demonstrar excesso de conhecimentos. Forneça informações na medida do necessário e

do interesse do seu cliente, pois tal atitude pode interferir negativamente na sua imagem. • É importante salientar não todas as suas habilidades, mas especificamente aquela pela qual você normalmente se sobressai, que todos comentam ser uma virtude. Essa habilidade é denominada de “fator único”. Descubra o seu fator único e faça uso dele, principalmente nesse momento. • Competências: são um conjunto de conhecimentos, aptidões e atitudes que, harmonicamente desenvolvidas, produzem um resultado final esperado e desejado. • Finalmente, e com o objetivo essencial da construção da imagem inicial, mais do que “ser” é preciso “parecer” competente. Assim, antes do estabelecimento do contato, deve estudar a mensagem que quer transmitir, treinar e visualizar mentalmente os resultados pretendidos.

A imagem propriamente dita Uma vez formada a imagem o desafio agora é mantê-la. Para isso, devemos nos avaliar periodicamente. De acordo com Guedes (2007), essa avaliação passa pelos seguintes questionamentos: • Será que eu sei realmente como o meu cliente me vê?

• Estou realmente cumprindo com todas as minhas promessas? • Tenho feito efetivamente o suficiente pelos meus clientes? Se respondermos afirmativamente a todas essas questões acima, não precisaremos nos preocupar com a manutenção de nossa imagem. Os cuidados com o comportamento e imagem do consultor podem ser entendidos como um diferencial no mercado em que atuam, não esquecendo que muitos dos trabalhos que são oferecidos a esses profissionais provém de indicações e referências de seus clientes. Por fim, o exercício da melhoria da imagem profissional deve ser perseguido de forma contínua, e sua construção ocorre durante toda a vida profissional.

2.6 Ética do consultor Segundo o Dicionário Aurélio (2010), ÉTICA é "o estudo dos juízos de apreciação que se referem à conduta humana susceptível de qualificação do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente à determinada sociedade, seja de modo absoluto". A ética como um conjunto de normas de cunho moral pelas quais o indivíduo deve orientar seu comportamento dentro da profissão que exerce. Para Crocco e Guttmann (2010), os princípios éticos, como honestidade, verdade, lealdade, exatidão e sinceridade, são aqueles em que cada profissional acredita e, pratica com maior ou menor grau de intensidade, sendo para ele uma verdade absoluta. O consultor empresarial, no desenvolvimento de suas funções, tem acesso a dados confidenciais das empresas-clientes para as quais presta serviços. Além disso, acaba por influenciar na política, organização, procedimentos e decisões dessas. Toda essa influência dever vir sempre acompanhada de responsabilidade profissional e social, que deve constar em código de ética da empresa ou do consultor. O Conselho Federal de Contabilidade – CFC, por meio da Resolução nº 1.307/10, que alterou os dispositivos da Resolução CFC n° 803/96, aprovou o Código de Ética Profissional do Contador (CEPC). Em seu art. 1º a Resolução nº 1.307, descreve o objetivo do código de ética da profissão de contador: “Art. 1º Esse Código de Ética Profissional tem por objetivo fixar a forma pela qual os Profissionais da Contabilidade devem se conduzir, quando do exercício profissional e nos assuntos relacionados à profissão e à classe”. 76

Ainda segundo o Código de Ética Profissional do Contador, em seu Art. 2º, são os seguintes os deveres do profissional da contabilidade: I – exercer a profissão com zelo, diligência, honestidade e capacidade técnica, observada toda a legislação vigente, em especial os Princípios de Contabilidade e as Normas Brasileiras de Contabilidade, e resguardados os interesses de seus clientes e/ou empregadores, sem prejuízo da dignidade e independência profissionais (Redação alterada pela Resolução CFC nº 1.307, de 09/12/2010); II – guardar sigilo sobre o que souber em razão do exercício profissional lícito, inclusive no âmbito do serviço público, ressalvados os casos previstos em lei ou quando solicitado por autoridades competentes, entre essas os Conselhos Regionais de Contabilidade; III – zelar pela sua competência exclusiva na orientação técnica dos serviços a seu cargo; IV – comunicar, desde logo, ao cliente ou empregador, em documento reservado, eventual circunstância adversa que possa influir na decisão daquele que lhe formular consulta ou lhe confiar trabalho, estendendo-se a obrigação a sócios e executores; V – inteirar-se de todas as circunstâncias, antes de emitir opinião sobre qualquer caso; VI – renunciar às funções que exerce, logo que se positive falta de confiança por parte do cliente ou empregador, a quem deverá notificar com trinta dias de antecedência, zelando, contudo, para que os interesses dos mesmos não

sejam prejudicados, evitando declarações públicas sobre os motivos da renúncia; VII – se substituído em suas funções, informar ao substituto sobre fatos que devam chegar ao conhecimento desses, a fim de habilitá-lo para o bom desempenho das funções a serem exercidas; VIII – manifestar, a qualquer tempo, a existência de impedimento para o exercício da profissão; IX – ser solidário com os movimentos de defesa da dignidade profissional, seja propugnando por remuneração condigna, seja zelando por condições de trabalho compatíveis com o exercício ético-profissional da Contabilidade e seu aprimoramento técnico. X – cumprir os Programas Obrigatórios de Educação Continuada estabelecidos pelo CFC (criado pelo Art. 5º da Resolução CFC nº 1.307, de 09/12/2010); XI – comunicar, ao CRC, a mudança de seu domicílio ou endereço e da organização contábil de sua responsabilidade, bem como a ocorrência de outros fatos necessários ao controle e fiscalização profissional (criado pelo Art. 6º da Resolução CFC nº 1.307, de 09/12/2010); XII – auxiliar a fiscalização do exercício profissional (criado pelo Art. 7º da Resolução CFC nº 1.307, de 09/12/2010).

É necessário, portanto, que o profissional, consultor contábil, observe o código de ética, bem como os deveres atribuídos à profissão. Segundo Oliveira (2011, p. 178), é importante que cada consultor e/ou empresa de consultoria desenvolva seu próprio código de ética. O autor desenvolve, ainda pos78

síveis premissas, no sentido de ilustrar a atuação do profissional de consultoria. Vamos reportar na íntegra essas premissas, por entender que elas são de grande valia para os nossos estudos: a) Quanto à capacitação do consultor - O consultor empresarial deve propor apenas serviços para os quais tenha plena capacidade e conhecimento, não aceitando serviços em assuntos para os quais não tenha experiência ou não esteja tecnicamente atualizado. b) Quanto à essência do serviço de consultoria - O consultor empresarial deve desenvolver serviços que contribuam para a introdução de inovações que propiciem à empresa consolidar alavancagem de desempenho e de resultados. c) Quanto à interação com a empresa-cliente, referente aos serviços propostos - Estabelecer, de forma clara e antecipada: • As finalidades dos serviços; • Os resultados detalhados a serem esperados dos serviços de consultoria; • Os recursos: equipe técnica, equipamentos, espaços a serem utilizados; • As prováveis limitações e dificuldades que poderão ocorrer no desenvolvimento dos trabalhos; • O prazo previsto para a realização dos serviços; e 79

• O investimento e as despesas gerais da empresa-cliente para a realização dos serviços de consultoria. d) Quanto aos assuntos sigilosos - O consultor empresarial dever facilitar e consolidar todos os esforços e providências necessárias para a preservação do sigilo com relação às atividades e informações da empresa-cliente. e) Quanto à realidade da empresa-cliente - O consultor empresarial deve ter adequado conhecimento da cultura da empresa-cliente, procurando respeitar e interagir em tempo real com essa realidade. Quando a cultura e as políticas da empresa-cliente contrariarem os seus princípios éticos e sua consciência pessoal e profissional, o consultor deve negociar cancelamento do contrato de consultoria. f) Quanto aos funcionários da empresa-cliente O consultor empresarial não deve procurar contratar, para si ou para outra empresa, qualquer funcionário da empresa-cliente, exceto quando for previamente autorizado para exercer tal procedimento. g) Quanto às vontades próprias do consultor - O consultor empresarial não deve tentar impor suas ideias e convicções à empresa-cliente, mas procurar, por meio de seus conhecimentos e experiências,

contribuir para a melhoria dos resultados da referida empresa. h) Quanto à transferência de conhecimentos O consultor empresarial deve incentivar e facilitar a transferência e assimilação, para a empresa-cliente, de todos os conhecimentos que propiciem a efetiva e sustentada continuidade e aprimoramento dos serviços de consultoria realizados. Nunca deve manter reserva de mercado sobre conhecimentos, tecnologias, em sua abordagem mais ampla, correlacionados aos serviços de consultoria realizados, facilitando ao cliente tornar-se independente do consultor. O consultor empresarial não deve utilizar tecnologias, conhecimentos e informações adquiridos durante a realização dos serviços na empresa-cliente para o desenvolvimento de qualquer tipo de atividade ou negócio em benefício próprio ou de outros clientes. i) Quanto à interação com empresas-clientes concorrentes - Para o caso de o consultor empresarial receber convite para trabalhar em uma concorrente de sua empresa-cliente, essa situação deve ser comunicada e debatida com o cliente atual, bem como com o cliente potencial. O período para encerrar qualquer atrito de atuação em empresas concorrentes pode ser de aproximadamente dois anos, ou a partir de negociação com a

empresa-cliente, analisando, principalmente, se os serviços realizados são exclusivos ou não. j) Quanto à interação com outras consultorias O consultor empresarial pode indicar outros consultores para a empresa-cliente, mas ficando corresponsável pela qualidade de seus serviços. As indicações de outras consultorias devem respeitar o princípio da adequada interligação de seus serviços efetuados e dos serviços a serem realizados pela outra consultoria. Essas indicações não devem ter quaisquer interesses pessoais ou comerciais, mas apenas para melhorar a qualidade dos serviços realizados para a empresa-cliente. Para os casos em que o consultor atuar de forma associada a outras consultorias, esse fato dever ser previamente levado ao conhecimento da empresa-cliente. k) Quanto aos honorários - O estabelecimento dos honorários do consultor deve levar em consideração, prioritariamente, as características dos serviços a serem realizados e sua experiência no assunto. No caso de remuneração por resultados alcançados pela empresa-cliente como consequência dos serviços do consultor, o referencial para os resultados deve ser de longo prazo e ultrapassando o período de sua atuação direta.

l) Quanto à postura de atuação - O consultor empresarial não deve envolver-se em atividades públicas que possam gerar conflitos de interesse em sua atividade profissional perante a empresa-cliente. Ele não deve divulgar seus serviços de maneira leviana, com oferecimento de serviços que possam gerar suspeitas de benefícios duvidosos para a empresa-cliente. O consultor empresarial deve interagir proativamente com outros consultores que estejam atuando na mesma empresa-cliente, evitando conflito de interesses e interferências. Ele deve respeitar e dar crédito de origem para as metodologias e técnicas que utilizar nas empresas-clientes. Além de ser válido o consultor ter um código de ética, ele deve responsabilizar-se por seus serviços perante o Código do Consumidor. Pode ser responsabilizado pela qualidade de seus serviços mediante prova apresentada pela empresa-cliente, a qual deve comprovar a atuação do consultor com culpa, ou seja, que a realização do serviço de consultoria, da qual resultou dano para a empresa-cliente, deu-se por imprudência, negligencia ou imperícia. Como resultante do código de ética e de sua responsabilidade, o consultor deve estabelecer e respeitar seu papel, suas responsabilidades e seus compromissos. A postura e comprometimento são o produto ético que será percebido pelo mercado como um todo. Não são o conjunto de regras que o consultor acredita ser, mas sim o que 83

ele realmente se faz perceber nos outros, ou seja, a forma como os outros o veem, talvez não seja necessariamente a forma como ele mesmo se observa ou acredita que é. A empresa de consultoria, ou o profissional de consultoria, deve demonstrar sempre uma preocupação com a ética, uma vez que a importância da ética no dia a dia da gestão empresarial está diretamente relacionada com sua importância pessoal na vida dos consultores, administradores, acionistas e etc. Crocco e Guttmann (2010) classificam as organizações segundo sua relação com os propósitos éticos: • Empresas “machucadas” - aquelas que se prejudicaram publicamente por envolvimento na mídia com questões de falta de ética e reagiram de forma enérgica para evitar a ocorrência de novos fatos. Logo após, criaram e disseminaram na organização códigos de ética, sistemas de avaliação da prática de valores, atribuíram maior valor aos valores da empresa ou iniciaram grandes processos de comunicação e treinamentos. • Empresas “pragmáticas” - aquelas que abordam o problema com a omissão. Suas declarações de valores são pragmáticas, contemplam o foco no cliente e no espírito de equipe, porém não abordam a questão ética propriamente. Evitam com esse comportamento posturas aparentemente suicidas, ou seja, agem somente de dentro para fora, mas sem possibilidade de retorno ao ponto original. 84

• Empresas “recicladas” - aquelas que suavizam ao longo do tempo a interpretação de seus valores. Com o passar do tempo, trocam de nomes ou de conceitos a fim de passar um ar de novidade ao mercado, os processos são redefinidos sem tocar no ponto principal. • Empresas “hipócritas” - as que afirmam possuir uma postura ética, mas cuja conduta mostra que o discurso não corresponde a realidade. • Empresas “autênticas” - aquelas que de fato praticam a verdadeira conduta ética com consciência de seus valores. A ética encontra muitos obstáculos e armadilhas. Algumas práticas de mercado e a busca constante por resultado, comportamentos gerenciais, políticas de relacionamento com fornecedores, órgãos do governo, profissionais de contabilidade etc. tendem a resultar em comportamentos sociais mais flexíveis em relação aos princípios éticos. Como resultado, nos tornamos uma nação passiva e flexível aos valores e postura éticos. Como exemplo a famosa frase: “vai acabar tudo em pizza”, pois para um grupo significativo de pessoas, saber, presenciar ou mesmo participar de certas negociações ou esquemas não cria nenhum desconforto efetivo. Temos a sensação de que é praticamente impossível vencer nos negócios sem fechar os olhos, se abster, de, envolver ou praticar algum delito menor, de caráter ético. Ao analisarmos a questão ética, percebemos que essa sofre influência de vários fatores. Esses fatores terminam 85

por afetar a racionalidade de nossas análises. Crocco e Guttmann (2010), citam os mais frequentes: • Natureza do negócio - O mercado no qual atua a empresa apresenta práticas não-recomendáveis, como formação de cartéis, orquestração de preços, métodos flexíveis e criativos de transferência de lucros, nível de corrupção da atividade, dentre outros; • Ambiente sociocultural - Determinadas práticas e valores culturais, de regiões geográficas, por exemplo, afetam o nível de rigor quanto às práticas e condutas consideradas imorais ou amorais; • Sistema de remuneração - Os sistemas em prática estimulam altos níveis de ambição que podem se tornar perigosos sem o equilíbrio emocional necessário; • Valores da liderança - O quão preocupados estão de fato as altas lideranças e os grupos de poder da empresa com a questão ética; • Dilemas aparentes – Práticas de suborno para conseguir benefícios específicos, tal como para liberar uma peça na alfândega para acelerar a produção ou perder faturamento e prejudicar os acionistas e colaboradores;

• Falta de conhecimento do assunto - Argumentos do tipo: "mas a lei permite", quando a dimensão moral precede a lei: pode ser legal, mas não é ético. Especificamente em relação ao profissional de consultoria, o IBCO possui um Código de Ética, aprovado desde 1990, que procura compatibilizar a relação do consultor com o cliente de consultoria, com a comunidade e com sua categoria profissional. Segundo o IBCO, o código procura compatibilizar quatro instâncias de interesse, quais sejam: da comunidade em geral, dos clientes de consultoria, da categoria profissional e do consultor como indivíduo, servindo como instrumento de monitoramento e acompanhamento de conduta do profissional de consultoria. Os principais tópicos desse código dizem respeito à qualificação profissional, ao relacionamento com os clientes, à forma de condução da consultoria, ao sigilo, ao cumprimento das leis e regulamentos vigentes, aos interesses da sociedade civil (em casos de consultorias em entes públicos), ao aviltamento de honorários e, principalmente, à credibilidade da categoria.

Como desenvolver um negócio/ empresa em consultoria 3.1 O que leva uma organização a contratar um consultor O clima de competição cada vez mais acirrado entre as empresas faz com que essas estejam sempre em busca de novas ferramentas, produtos e procedimentos que as possibilitem lugar de destaque no mercado. Elas buscam redução do custo de seus produtos ou se diferenciar dos seus concorrentes para, então, conseguir agregar maior valor à sua marca e, com isto, alcançar a tão famosa vantagem competitiva. Nesse ambiente, as empresas deparam-se com a necessidade de reação imediata aos novos desafios, o que implica, em muitos casos, em proceder a alterações em sua própria estrutura e processos. 89

Esse clima acaba por criar condições para a atuação dos profissionais de consultoria em vários campos, uma vez que, este pode ser o caminho mais curto e eficiente para a empresa aprimorar seu negócio. Podemos citar alguns exemplos sem ter a pretensão de esgotar tal assunto: Quadro 02: Áreas de atuação em consultoria Adoção de novas tecnologias de gestão

A empresa identifica a necessidade de adotar novas ferramentas de gestão que não domina. O consultor poderá acompanhar o projeto de implantação dessa nova tecnologia, sua implementação e treinar a equipe da empresa por meio de seminários e custos.

Gerenciamento de projetos

As empresas com dificuldade de implantação de projetos complexos podem recorrer aos consultores que possuam essa expertise para aplicação de metodologia adequada, possibilitando uma melhor relação entre os custos e benefícios de sua implementação.

Revisão dos processos internos

O consultor estabelece os procedimentos e normas para os processos internos da empresa, propondo sugestão de melhorias, medidores de performance e controle dos riscos.

Projetos de curta duração sem aumento do quadro funcional

Necessidade de um consultor para a execução de tarefas que os colaboradores internos não estão conseguindo realizar, tal como se fosse uma terceirização.

Opinião especializada

Necessidade de um especialista para resolver um problema específico, caso a empresa não possua em seu quadro de colaboradores um profissional gabaritado para tal.

Ponto de vista independente

Necessidade de uma visão externa à empresa a fim de decidir sobre determinado assunto do negócio.

Capacitação de pessoal interno

Necessidade de capacitação de pessoal a fim de reduzir riscos, retrabalho e custos para a empresa.

Fonte: própria.

Ao decidir pela contratação de um consultor ou empresa de consultoria a empresa-cliente pode incorrer em sucesso, 90

mas também em riscos. Para dirimir tais riscos, é importante que a empresa realize uma avaliação interna a fim de definir o que realmente deseja e quais as vantagens e desvantagens da contratação de uma consultoria. Como ponto inicial, a empresa deve responder à seguinte questão: qual o problema a ser resolvido na empresa? O próximo passo deve ser verificar a existência de recursos internos, humanos e materiais, que a possibilitem resolver tal problema. Caso a empresa não apresente condições internas para resolver seu problema, ela deve decidir se é realmente necessária a contratação de uma consultoria e, em caso positivo, que tipo de especialista pode realmente ajudá-la na resolução da questão. De acordo com Oliveira (2010), a identificação da necessidade dos serviços de consultoria deve ser realizada com base em duas premissas: • A realidade atual da empresa, tendo em vista seus negócios e resultados alcançados; • A situação futura desejada pela empresa, tendo em vista seus negócios atuais e futuros e os resultados esperados. Ao realizar uma análise dessas situações a empresa consegue identificar de forma mais precisa quais serviços de consultoria são realmente necessários. Outro fator importante que desperta a necessidade das empresas em contratar um consultor são as possíveis dificuldades que essas atravessam. De fato, quando tudo está correndo bem é difícil para alguns empresários vislum91

brar a necessidade dos serviços de um profissional de consultoria. Segundo Oliveira (2010, p. 77), existem alguns exemplos de doenças e sintomas empresariais das quais podem surgir a necessidade da empresa em contratar uma consultoria apresentados no quadro abaixo: Quadro 03: Doenças e sintomas empresariais

SINTOMAS

DOENÇAS

Retorno nulo ou irrisório sobre o capital investido

Econômicas

Retorno baixo sobre o ativo total Despesas financeiras elevadas

Financeiras

Alta necessidade de capital de giro Alta influência de capital de terceiros Alto nível de reclamações e de devoluções dos clientes

Técnicas

Alta dependência tecnológica externa Processo de distribuição inadequado Preços inadequados para os produtos e serviços vendidos

Mercadológicas

Falta de competitividade no mercado Inadequada utilização de recursos disponíveis

Administrativas

Trabalhos repetidos Falta de motivação Baixo nível de coesão

Comportamentais

Alto nível de atritos Alto nível de rejeição às mudanças

Fonte: Oliveira (2010, p. 77)

O certo é que uma empresa não deve recorrer aos serviços de um consultor com a intenção de se livrar de suas responsabilidades, transmitindo-as aos consultores, pois a contratação de consultoria implica em compartilhar os resultados quaisquer que sejam. 92

3.2 Projeto e plano de negócios Plano de negócios Todo profissional e/ou empresa deve se atentar para alguns fatores necessários ao bom desenvolvimento de seu negócio. Dentre esses, podemos citar: 1. Conhecer bem o ramo em que vai atuar: o consultor necessita entender todos os elementos de seu ramo, a saber: como funcionam as empresas de consultoria com as quais vai concorrer, sua forma de atuação, forma de contratos, tipo de produtos e serviços que são consumidos etc., a fim de determinar quais são as suas possibilidades de atuação naquele ramo de negócio. 2. Definir de forma precisa seus produtos e serviços: é preciso definir de forma detalhada os tipos de produtos/serviços que serão oferecidos aos clientes: primeiro para que o cliente não possua nenhuma dúvida do que está comprando e, segundo para que o cliente perceba que aquele produto realmente atende às suas necessidades. A forma como esse produto é entregue, ou seja, o que fica na empresa-cliente após a saída do consultor, também deve ser bem trabalhada, a fim de agregar valor ao seu produto/serviço. 3. Analisar o local onde a empresa deverá se estabelecer: geralmente o consultor exerce suas ativida93

des, em grande parte do tempo, na própria empresa-cliente. Caso haja a necessidade ou interesse do consultor em montar um escritório (sede) para sua empresa de consultoria, esse deve, sempre que possível, preferir um local de fácil acesso, próximo aos seus principais clientes, mas, principalmente, que represente a forma de como a empresa quer ser vista pelo mercado. Logo após o consultor ou empresa de consultoria conseguir definir seu ramo de atuação, quais tipos de trabalho têm condições de oferecer a seus futuros clientes e optar ou não por montar uma sede, inicia-se a fase de planejamento do negócio. Para tanto, a ferramenta “Plano de Negócios” é de fundamental importância. Nesse fascículo, não vamos nos aprofundar na descrição dessa ferramenta, porém, devido à sua importância, vamos sugerir a utilização do modelo de plano de negócios oferecido pelo SEBRAE. Esse modelo, além de ser bem completo, está disponibilizado a todos, de forma gratuita, via site do SEBRAE na internet. Para maiores detalhes, seguem os endereços (“links”) para acesso: • Como elaborar um plano de negócios: http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/797332 C6209B4B1283257368006FF4BA/$File/NT000361B2.pdf

• Software gratuito para confecção de Plano de Negócios:

h t t p : / / w w w. m u n d o s e b r a e . c o m . b r / 2 0 0 8 / 0 8 / software-gratuito-para-confeccao-de-plano-de-negocios.

http://www.sebrae.com.br/uf/minas-gerais/ produtos-servicos/software-de-plano-de-negocio. Segundo o site do SEBRAE nacional, os passos para a elaboração de um bom Plano de Negócios são os seguintes: 1. O Projeto • Resumo executivo (duas páginas, no máximo) das ideias desenvolvidas ao longo do plano. • Missão da Empresa (um parágrafo) – deve expressar o papel desempenhado pela empresa no ambiente no qual está inserida. • Definição do Negócio (Objetivo) – descreve o conceito do negócio. Deve listar os benefícios que serão oferecidos aos clientes e as necessidades que esses benefícios buscam atender. 2. Plano de Marketing • A análise do mercado é a parte mais importante de um Plano de Negócios, principalmente a análise da clientela. O plano de marketing cuidará de definir o ambiente do mercado; o produto e suas características técnicas; o público alvo e o perfil do consumidor em potencial; fornecedores; concorrência; espaço de mercado: mediações, cidade, estado e região, além fazer uma análise competitiva das oportunidades e ameaças.

3. Plano de Vendas • O plano de vendas deve conter a estratégia geral de vendas, distribuição, a política de preços, de propaganda, promoção, pós-venda e garantia. 4. Aspectos Operacionais • Constará o funcionamento da empresa, desde a entrada de matéria-prima ou dos insumos até a obtenção dos produtos e serviços finais; além das questões de tecnologia, layout das instalações e outros aspectos do processo produtivo. Deve-se, ainda, especificar as máquinas, material de consumo e serviços técnicos. 5. Aspectos Administrativos • Definição dos cargos administrativos, dentro de um organograma funcional. Deve detalhar as funções e atividades de controle e a equipe de capital humano quantitativa e qualitativamente. 6. Aspectos Jurídicos • Descreve como a empresa será do ponto de vista jurídico. O regime jurídico, nos casos em que a empresa possa optar por mais de um. Nesse aspecto, podemos destacar a possibilidade de o escritório de contabilidade ser formalizado como Pessoa Física (autônomo) ou Jurídica, o que acarreta nas seguintes consequências tributárias:

• Pessoa Física Tributação do IR pela tabela progressiva Possibilidade do Livro Caixa Custo adicional para o cliente (20% de previdência) Encargos previdenciários sobre a folha de pagamento • Pessoa Jurídica Tributação pelo Lucro Real, Presumido, Arbitrado ou SIMPLES SIMPLES apenas para serviços de escrituração contábil, Fiscal e trabalhista (prestação de serviços de Auditoria, Perícia ou Consultoria impedem a opção) Sem o custo adicional de 20% para o cliente Sem encargos previdenciários optando pelo SIMPLES Recolhe apenas o FGTS 7. Aspectos Econômico-Financeiros • Deve listar o investimento inicial; as despesas fixas; o resultado financeiro projetado; a projeção do movimento de caixa. Além disso, a estimativa do investimento de capital, a projeção de fluxo de caixa, de demonstração de resultado, de capital de giro a estrutura dos custos e formação do preço de venda, a análise econômico-financeira do investimento, o tempo de retorno do investimento. entre outros (SEBRAE. Plano de Negócios. Em <http:// 97

www.sebrae.com.br/uf/minas-gerais/produtos-servicos/software-de-plano-de-negocio>. Acesso em 21 de julho de 2012). O Plano de Negócios é uma ferramenta que possibilita o conhecimento do negócio, de seus principais produtos/ serviços, dos clientes em potencial, do montante de capital necessário ao investimento, do possível faturamento mensal, da margem de lucro e do tempo de retorno de todo o capital investido.

Plano de trabalho Após a elaboração do Plano de Negócios, inicia-se a fase de consolidação. Nela, o profissional de consultoria desenvolve seus produtos e a forma como irá vendê-los. Para tanto, o consultor necessita de conhecimentos de como elaborar um Plano de Trabalho que contemple as metodologias a serem utilizadas e que o permitam desenvolver sua proposta, análise do ambiente, execução e acompanhamento dos serviços realizados. Como a prestação de serviços de consultoria possui as mesmas características de um projeto, ou seja, é um conjunto de atividades que se relacionam de forma coordenada, com o propósito de alcançar um objetivo específico, com limites orçamentários e de tempo, optamos por sugerir a utilização das diretrizes da metodologia de gerenciamento de projetos. A metodologia de “Gerenciamento de Projetos”, mais conhecido, como Guia PMBOK® (A Guide to the Project 98

Management Body of Knowledge), é um manual para gerenciamento de projetos publicado pelo Project Management Institute, Inc. (PMI), entidade mundial sem fins lucrativos cujo principal objetivo é identificar um conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que seja amplamente reconhecido como boas práticas pelo mercado. O PMI conceitua projeto com sendo um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMBOK, 2004). Portanto, o profissional de consultoria pode optar em utilizar tais métricas buscando um melhor gerenciamento dos recursos nas diversas atividades a serem desenvolvidas pela consultoria, tendo em vista os objetivos traçados juntamente com a alta gerência da empresa-cliente. Partindo então dos conceitos advindos do gerenciamento de projetos, sem a intenção de ser rígido nesse quesito, vamos descrever as principais fases do desenvolvimento de um projeto de consultoria. Ressalta-se que as fases do desenvolvimento de uma consultoria podem não ocorrer nessa mesma sequência, pois, dependendo do tipo e porte do projeto, essas fases podem se sobrepor, uma vez que podem levar dias ou até meses para serem concluídas. Podemos dividir tais fases em cinco etapas principais, a saber: 1. Fase de iniciação; 2. Fase de planejamento; 3. Fase de execução; 4. Fase de monitoramento; 5. Fase de finalização. 99

1. Fase de iniciação Representa a fase inicial do processo de consultoria, desde o primeiro contato com os representantes da empresa-cliente até as reuniões prospectivas. A iniciativa para um contato pode ocorrer por ambas as partes, do consultor para a empresa-cliente ou vice e versa. O importante, nesse primeiro momento é a oportunidade de uma apresentação formal e o conhecimento do atual momento da empresa, suas características principais, além dos anseios de seus administradores, objetivando identificar os produtos que podem atender as demandas dessa organização. De acordo com Crocco e Guttmann (2010), existe uma estrutura para todas as visitas, sejam elas iniciais, de apresentação formal, de entrega de trabalhos ou qualquer outro tipo. Essa estrutura divide-se nas seguintes etapas: abertura, questionamento, demonstração e compromisso. Os autores Crocco e Guttmann (2010) definem assim cada uma dessas etapas: • Abertura: é o contato inicial entre o consultor e a empresa-cliente, considerada como a percepção inicial e recíproca dos vários comportamentos entre as partes; para tanto, se torna importante uma boa primeira impressão. Citar algum benefício profissional ou até pessoal com o intuito de criar um elo em comum é uma boa estratégia para esse primeiro contato. • Questionamento: para que os participantes saibam mais a respeito um do outro, é necessário que 100

eles façam perguntas. Os questionamentos são feitos com algum propósito, que pode ser o de esclarecer, de aprofundar determinado tema, para obter concordância e assim por diante. • Demonstração: é o momento em que cada parte demonstra à outra seus atributos e as razões para justificar o tema em discussão. O foco principal é conseguir manejar com naturalidade as objeções que surgem nessa etapa. Portanto, o consultor deverá ser capaz de superar uma possível objeção por parte da empresa-cliente a fim de convencê-la de contratar seus serviços. • Compromisso: é o resultado da visita, com a obtenção de alguma ação subsequente de ambas as partes. Essa ação pode ser a marcação de uma visita com o superior hierárquico do contato, envio de material adicional ou outra ação qualquer que concretamente mostre a existência de compromisso mútuo. 2. Fase de planejamento. Planejar significa estabelecer metas para que o serviço de consultoria seja de excelente qualidade e ao menor custo possível. Segundo Oliveira (2010), os aspectos básicos a serem considerados pelo consultor quando do planejamento são os seguintes:

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• Identificação do problema-alvo, o qual será o foco do projeto de consultoria; • Análise do ambiente do problema-alvo, para identificar os fatores externos ao foco de análise, mas que estão influenciando os trabalhos; • Definição dos objetivos, desafios e metas a serem alcançados; • Definição dos critérios e parâmetros de avaliação do projeto; • Elaboração dos estudos de viabilidade, quando necessários; • Identificação da equipe de trabalho, envolvendo ou não profissionais da empresa-cliente; • Negociação, programação e alocação dos recursos; • Elaboração do plano de projeto. O produto final da fase de planejamento é a proposta de consultoria contendo o plano de execução do projeto de consultoria que será, então, validado pela empresa-cliente. Nesse planejamento devem constar: • O escopo de todo o projeto; • O cronograma de execução dos serviços; • Um orçamento contendo todos os custos; • A qualidade dos serviços, descrição de qual produto será entregue e, se necessário, o que não será entregue ao final da consultoria; • A alocação de todos os recursos humanos necessários (tipo de mão-de-obra, valor, tempo de atuação e etc.);

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• A forma de comunicação durante a execução do projeto, tais como reuniões de atualizações (updates); • Os riscos envolvendo o projeto de consultoria e sua execução; • As possíveis aquisições que se fizerem necessárias durante a fase de implantação. Uma das formas de o consultor conseguir realizar um bom planejamento é por meio de um diagnóstico organizacional. Esse diagnóstico inclui desde a coleta e análise de informações sobre as atividades da empresa-cliente, até as discussões com seus executivos sobre o ambiente em que a entidade está inserida, suas forças e fraquezas nesse ambiente. Para tanto, o consultor deve ser capaz de realizar questionamentos que o levem a revelar as reais necessidades da empresa-cliente. Crocco e Guttmann (2010) afirmam que, ao fazer perguntas, o consultor necessita entender o conteúdo das respostas para, então, conseguir separar os objetivos em categorias distintas com a riqueza de detalhes existentes em cada tipo de necessidade ou desejo. Conforme Crocco e Guttmann (2010) essas perguntas podem ser vistas sob quatro naturezas diferentes, cada qual com seu foco bem delimitado:

A. Perguntas de situação ou de momento São as que revelam o momento, as situações, o contexto em que a empresa está inserida. Os melhores consultores enfocam as mesmas de forma abrangente. Exemplo: “Conte-me

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sobre o momento atual de sua empresa”, “Que tipo de situação e contexto você quer discutir comigo hoje?”.

B. Perguntas sobre problemas ou de extensão São as que vão versar sobre dificuldades, insatisfações gerais, problemas que o cliente esteja enfrentando. O cliente pode mostrar todos os aspectos que o inquietam e que fazem parte da sua realidade, além de responder sobre quais aspectos não estão sendo atendidos no momento esperado ou por que não está sendo objeto do planejamento do cliente. Exemplo: “Isso traz quais dificuldades?”, “Que problemas...”, “Qual seu nível de satisfação com...?”

C. Perguntas de implicação ou de grau São as que ampliam ou aprofundam os problemas, as dificuldades, as insatisfações. São perguntas que percorrem os detalhes, as consequências indesejadas, os resultados e os desempenhos. O cliente responde a esse trio de perguntas com mais facilidade quando existe um início de confiança no consultor, já que serão revelados os meandros da organização. Exemplo: “Aquele problema citado gera ou provoca...”, “Como consequência dessa dificuldade, você pode dizer que...”.

D. Perguntas que necessitam de resultado ou de ação São as que promovem a visão sobre o valor ou a utilidade de uma solução ou resultado. Esses tipos de pergunta citam o que o produto faz para a organização, ou seja, relacionam

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qual a utilidade do mesmo. Exemplo: “Seria útil se...”, “Se o resultado for maior em [...], qual dificuldade seria resolvida?”. A resposta a essas questões possibilita ao consultor ter um arcabouço de informações que irão permitir o desenvolvimento dos trabalhos. De acordo com Crocco e Guttmann (2010, p. 90), os objetivos da coleta de dados são: • Permitir o entendimento do problema apresentado pelo cliente e também dos problemas subjacentes; • Avaliar o clima organizacional e gerencial no qual o diagnóstico e as recomendações serão recebidos; • Lidar com a resistência do cliente em compartilhar informações, e • Reduzir os dados obtidos a um conjunto compreensível e gerenciável. Ao obter tais informações o consultor está apto a desenvolver um planejamento das horas que serão utilizadas durante a consultoria. Ao estimar o quantitativo de horas, o consultor utiliza de sua experiência para alocar sua equipe nas diversas tarefas identificadas quando do diagnóstico da empresa por meio da entrevista. De acordo com cada componente, divide-se as tarefas a serem executadas em períodos de tempo, para então compor o custo de execução da prestação de serviços. Após a realização do planejamento das horas, o consultor está apto a realizar o orçamento do custo da consultoria, uma vez que irá somar as horas gastas por cada classe de consultor e o seu valor de hora prestada aos demais

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custos, tais como: tributos, despesas de locomoção, estadias, pedágios, entre diversos outros. O serviço consultoria pode ser muito oneroso para a empresa-cliente, portanto, os consultores devem, sempre que possível, utilizar o pessoal da empresa para realizar tarefas puramente técnicas, permitindo, assim, uma redução das horas de prestação de serviços e, por conseguinte, do custo da consultoria. Exemplificando: tarefas como apanhar documentos em arquivos, preparar relatórios ou mapas de informações da organização e etc. O produto final da fase de planejamento é a Proposta de Prestação de Serviços, onde o consultor pode então expor toda sua expertise para a resolução dos problemas levantados pela empresa. Os principais pontos dessa proposta são: • Perspectiva orientada para a empresa-cliente; • Apresentação de um bom entendimento dos problemas da empresa-cliente; • Plano sucinto com a descrição das ações que visam solucionar os problemas; • Apresentação de equipe experiente capaz de realizar a consultoria; • Apresentação de custos compatíveis com os serviços a serem executados; • Capacidade de cumprir a programação dos serviços em tempo hábil. O que incluir na proposta de consultoria? A proposta deve seguir um roteiro ordenado que permita à empresa-

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-cliente obter uma boa visão do todo em relação à prestação dos serviços. Para tanto, vamos sugerir a seguinte divisão: 1. Contexto histórico: histórico de todo o levantamento realizado na visita prospectiva citando os pontos relevantes que foram levantados (CROCCO; GUTTMANN, 2010). 2. Termo de confidencialidade: termo padrão, esclarecendo os limites de sigilo e de possibilidade de divulgação, tratamento de informações privilegiadas, prazo de sigilo, possibilidade de trabalhos em concorrentes diretos e período de quarentena (CROCCO; GUTTMANN, 2010). 3. Descrição do problema: representa o motivo pelo qual a empresa de consultoria está sendo contratada, ou seja, o problema que essa empresa deverá resolver. 4. Metodologia: representa o plano de trabalho, a forma como o consultor vai abordar o problema, com suas ferramentas, experiências anteriores e etc. Possibilita à empresa-cliente ter uma noção do que esperar da prestação de serviços de consultoria em relação às suas atividades. 5. Resultados e benefícios a serem alcançados: demonstra como o serviço de consultoria irá agre-

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gar valor para a empresa-cliente de forma objetiva, devendo, sempre que possível, serem quantificados. 6. Cronograma de atividades: demonstra o início dos trabalhos, suas diversas etapas ou fases, a duração de cada etapa ou fase, o acompanhamento de possíveis atrasos e o prazo de conclusão final do serviço de consultoria. 7. Planejamento da equipe: apresenta as informações sobre toda a equipe, os responsáveis por cada tipo de serviço e o tempo de dedicação previsto para o projeto. 8. Responsabilidade da empresa-cliente: caso seja necessário ou acordado previamente com a empresa-cliente, o consultor deve descrever as condições necessárias para que possa realizar seus serviços e atingir os resultados esperados. 9. Orçamento e custos: dependendo do tipo de consultoria ou da forma como foi acordada a prestação de serviços, os custos podem ser fixos ou variáveis. O principal é fornecer ao cliente uma forma de poder estimar os custos de cada etapa e os custos totais dos serviços a serem executados. 10. Produto a ser entregue: descreve os produtos finais do processo de consultoria que serão repassados à empresa-cliente, bem como possíveis treina108

mentos necessários ao seu pessoal, quando da saída da empresa de consultoria. Ainda nessa fase, é necessário o detalhamento de etapas auxiliares ao processo de consultoria, tais como: os planos de comunicação, processos para manter a qualidade, avaliação de riscos do projeto, formas e recursos de suprimentos, outros possíveis recursos humanos necessários, dentre outros. Segundo Crocco e Guttmann (2010), o ideal é realizar uma reunião de contratação e apresentar a proposta para formalizar o que foi detectado e as possibilidades de acordo, objetivando a contratação da empresa de consultoria. Nessa reunião, as partes entrarão em um processo de negociação que pode ou não culminar em um acordo. Normalmente, a consultoria apresenta sua proposta, que é então questionada pela empresa-cliente a fim de sanar possíveis dúvidas. De acordo com Crocco e Guttmann (2010), existe um passo a passo para a condução dessas negociações: O primeiro passo da reunião é transmitir confiança à empresa-cliente, demonstrando de forma objetiva sua compreensão sobre o problema do cliente, considerando sua gravidade e dificuldade, confirmando então que é possível fazer algo para melhorar ou resolver totalmente a situação. Nesse momento, o consultor precisa mostrar-se sensível às percepções do cliente, discutindo o item sobre contexto ou histórico da sua proposta. Em seguida, o consultor apresenta sua oferta. Caso não haja acordo em uma primeira reunião, outras podem ser

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marcadas para dar continuidade à negociação. Conforme Crocco e Guttmann (2010) nessas situações o consultor pode propor que se examine a maneira como a reunião está sendo conduzida: como ele e o cliente se sentem se existem barreiras ou discordâncias fundamentais. Uma vez que as resistências foram esclarecidas, chega-se a um acordo que deve culminar com o fechamento do contrato. Nesse momento, é fundamental revisar todas as cláusulas, a fim de verificar se todos entenderam bem os termos, dando sequencia ao projeto delegando prazos e responsabilidades a serem cumpridos por ambas as partes. Mesmo após ter assinado o contrato, vale lembrar que o mesmo não é definitivo, podendo sofrer alterações que exijam renegociações posteriores. 3. Fase de execução Nessa fase, o trabalho de consultoria tem a oportunidade de materializar todos os passos descritos no processo de planejamento. A consultoria vai realmente utilizar dos recursos humanos, materiais e tecnológicos para atingir os objetivos delineados. Portanto, um bom planejamento e diagnóstico acaba por influenciar a fase de execução, ou seja, se o planejamento não conseguir refletir todas as necessidades do serviço de consultoria, a fase de execução estará comprometida, pois qualquer erro cometido durante as fases anteriores acaba por refletir quando da execução dos serviços. Segundo Oliveira (2011, p. 103), os aspectos básicos a serem observados nessa fase são:

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• Utilização dos recursos disponíveis de acordo com o programado; • Supervisão da equipe de trabalho, a qual pode ser constituída de profissionais da empresa-cliente, bem como de outros consultores; • Acompanhamento e controle das atividades; e • Avaliação final dos trabalhos executados. O consultor não pode se esquecer de que o desenvolvimento do projeto está sob sua responsabilidade e tem de assumir toda sua administração, pois, caso contrário, pode acarretar em problemas para a empresa-cliente. Oliveira (2011, p. 105) descreve algumas recomendações quando da execução dos serviços de consultoria: • Concentrar os esforços nos resultados esperados do projeto; • Ser flexível dentro de uma medida razoável; • Envolver os níveis hierárquicos superiores da empresa-cliente, com o objetivo de conseguir o apoio necessário à elaboração e à implantação do projeto de consultoria; • Ter adequado e realista sistema de informações inerentes aos vários assuntos do projeto; • Manter contatos diretos com as pessoas envolvidas no projeto; • Fazer adequada distribuição de tarefas entre seus subordinados;

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• Manter racionalidade nos dispêndios inerentes ao projeto, gastando onde realmente for necessário; • Manter situação realista, não pendendo para o otimismo ou para o pessimismo; • Incentivar críticas e debates pelos diversos profissionais envolvidos quanto ao desenvolvimento do projeto; • Fazer projetos viáveis em conteúdo, recursos e tamanho para a situação considerada; • Manter coerência em suas atitudes e decisões; • Lembrar que o projeto é um sistema e deve ser tratado como tal; • Resolver os problemas de conflitos inerentes à administração do projeto; • Lembrar que o projeto considera, além de problemas presente, também problemas futuros; • Minimizar os possíveis problemas de realocação dos profissionais alocados no projeto, planejando a conclusão do projeto; e • Manter adequado sistema de controle e avaliação do projeto, inclusive de suas atividades (partes do projeto). Ainda nessa etapa, o consultor vai avaliar a forma e velocidade de transferência de conhecimento para a empresa-cliente de acordo com sua estrutura, tanto física quanto de recursos humanos. As metodologias definidas durante a fase de planejamento são agora aplicadas na empresa-cliente.

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O consultor deve estar atento ao escolher a forma mais adequada de relacionamento com a empresa-cliente quando da aplicação das metodologias de implementação do projeto. De acordo com Crocco e Guttmann (2010, p. 107) ao escolher o estilo mais adequado de atuação o consultor deve considerar: • O envolvimento emocional do grupo - identificar se o grupo possui um envolvimento emocional muito grande com a decisão, incluindo a possibilidade de demissões, promoções ou reorganizações. É conveniente que os responsáveis da empresa-cliente assumam maior parcela de responsabilidade. • Tempo disponível – quando não existir tempo suficiente para o envolvimento de mais pessoas, é importante que as pessoas sejam informadas das restrições e dos motivos que levaram às decisões; • Tamanho da empresa-cliente – quando essa for muito grande, pode ser impraticável envolver todas as pessoas na decisão. Nesse caso, os chefes e/ou supervisores devem desempenhar o papel de disseminadores e explicar a situação aos colaboradores e ajudá-los a lidar com seus sentimentos e posições; • Confidencialidade – algumas decisões são tomadas de forma sigilosa, em razão de motivos estraté-

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gicos, devendo ficar restritas a um pequeno número de pessoas; • Maturidade do grupo – a aceitação ou resistência em participar das decisões e o ato de assumir suas consequências. Quando um grupo está habituado a um estilo de liderança e outro estilo é posto em ação, pode ocasionar em descontentamento das pessoas com o serviço de consultoria ou com a organização e a administração da empresa-cliente. Essa situação pode ser um indicador de geração de problemas e merece atenção. Para que o consultor tenha sucesso na implantação de sua metodologia, deve ser capaz de demonstrar toda sua competência na execução dos trabalhos. Essa competência envolve todo o conhecimento acumulado e necessário para a realização do trabalho, o comportamento diante das inúmeras adversidades que se apresentarão, além das atitudes e emoções que irão impulsionar as pessoas a se comprometerem com os trabalhos. Segundo Crocco e Guttmann (2010, p. 110) para alcançar esse comprometimento o consultor deve lembrar-se de: • Transmitir apoio e entusiasmo, observar e dar realimentação (feed-back) ao cliente; • Ouvir e aconselhar quando as coisas dão errado e ajudar a empresa-cliente a fazer os ajustes no plano;

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• Identificar problemas de processo que impeçam a implementação bem sucedida; • Reunir partes do cliente para trabalhar com problemas de processo, como conflitos, falta de comunicação e assim por diante; • Ajudar pessoas com formações ou áreas funcionais diferentes a trabalharem juntas; • Preparar as equipes para a mudança; • Proporcionar atividades de treinamento e educação para os indivíduos e grupos; • Ajudar os dirigentes do cliente a liderar e dar apoio ao processo; • Manter as portas abertas a outros setores cujo envolvimento possa ajudar o processo; • Confrontar inconsistências entre o que foi planejado e o que está realmente acontecendo. Os responsáveis pela empresa-cliente esperam receber do serviço de consultoria recomendações e definições das ações a serem tomadas para determinado tipo de problema. Portanto, quando o processo de consultoria é conduzido, a empresa-cliente interage de forma recíproca, alimentando a consultoria com informações necessárias ao seu bom desempenho. Crocco e Guttmann (2010) afirmam que é extremamente importante para o consultor dar atenção, saber ouvir e entender a informação que está sendo passada pela empresa-cliente, sem formação de prejulgamentos.

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De qualquer forma o consultor está relacionado diretamente ao sucesso do projeto e deve estar sempre aberto quando chamado para corrigir rumos ou realizar possíveis ajustes necessários. 4. Fase de monitoramento Essa etapa ocorre concomitantemente do planejamento à execução do projeto e tem como principal objetivo acompanhar e controlar o resultado final da consultoria. Ao aplicar as metodologias definidas no planejamento, o consultor vai desenvolvendo indicadores de desempenho cujo objetivo é obter medidas capazes de dar uma ideia do andamento do projeto, possibilitando o controle do mesmo, além de identificar possíveis desvios que serão oportunamente corrigidos. Esses desvios representam os riscos do projeto, ou seja, o risco de que algum fator que, vindo a ocorrer, impossibilitará o atendimento de determinada meta ou objetivo. Para a mitigação (gerenciamento) desses riscos, são implantados os controles para os projetos. Esses controles devem ser capazes de identificar os riscos com antecedência (controles preventivos) ou tão logo esses ocorram (controles detectivos). Conforme Crocco e Guttmann (2010, p. 105), os indicadores de monitoramento podem ser divididos em quatro tipos: 1. Indicadores quantitativos: são padrões que resultam em números, sinalizando a intensidade, extensão, abrangência ou outra medida;

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2. Indicadores qualitativos: são aqueles que visam qualificar as forças e fraquezas, o certo ou errado, o sim ou não. Esses indicadores não permitem medidas numéricas diretas, mas acesso à informação e formação de juízo de valores; 3. Indicadores de tempo: tipo de padrão numérico específico, medindo o uso e desperdício de tempo na execução de determinada tarefa. Deve ser bem monitorado, uma vez que utiliza recursos da empresa-cliente, da empresa de consultoria e podem gerar consequências importantes nas ações; 4. Indicadores financeiros: são os padrões que envolvem recursos financeiros ou econômicos. Podem representar os custos, as receitas, ou seja, todos os elementos que visam o resultado de determinado período. As reuniões de acompanhamento, também chamadas de reuniões de “update”, ocorrem entre o pessoal da consultoria e os responsáveis da empresa-cliente e representam o ambiente no qual a consultoria pode prestar conta do andamento do projeto. Nessas reuniões, a consultoria tem a oportunidade de mostrar o desenvolvimento do projeto: • Etapas que estão sendo concluídas; • Acompanhamento dos custos orçados versus os realizados;

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• Avaliação do desenvolvimento do pessoal envolvido; • Possíveis demandas não determinadas no projeto inicial; • Tempo e etapas ainda a serem finalizadas e etc. Os indicadores fornecem uma noção da qualidade do andamento da execução do projeto. Oliveira (2011, p. 105) cita alguns desses indicadores: • Cumprimento dos prazos previstos; • Enquadramento aos custos preestabelecidos; • Cumprimento da qualidade técnica esperada; • Cumprimento das exigências de viabilidade; • Cumprimento do equilíbrio financeiro durante e após a conclusão do projeto; • Manutenção de equilíbrio estratégico, tático e operacional nas atividades da empresa-cliente; • Aumento ou, pelo menos, manutenção da rentabilidade normal da empresa-cliente; • Aumento ou, pelo menos, manutenção da captação de oportunidades de negócios pela empresa-cliente. O consultor deve estar atento para determinar os melhores tipos de indicadores, de acordo com os aspectos a serem controlados e que podem ser combinados nas mais variadas formas possíveis.

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5. Fase de finalização A fase de finalização do projeto de consultoria representa a realização de todos os serviços previamente planejados, executados e monitorados. Nessa etapa o consultor deve estabelecer o ponto final do seu projeto por meio de um processo de desligamento da empresa-cliente, que passa, então, a dar continuidade ao processo desenvolvido pela consultoria. Segundo Crocco e Guttmann (2010), o grande desafio do consultor é conseguir desligar-se da empresa-cliente assegurando a continuidade do projeto internamente e programando acompanhamentos para uma ocasião oportuna. O consultor fornece ferramentas que possibilitam essa continuidade por meio de relatórios finais, indicadores, documentos e etc, que são a representação da consolidação dos serviços de consultoria. Além dessas ferramentas Crocco e Guttmann (2010, p. 113) também citam: • Envolvimento e preparação prévia de colaboradores e tomadores de decisão da empresa-cliente para assumir as tarefas desempenhadas pelo consultor; • Redução gradual da participação do consultor durante a fase final do projeto, para que o cliente se acostume a resolver problemas sem sua ajuda; • Planejamento, desde o início, de um resultado final da colaboração, como um relatório, artigo ou outra publicação que marque o fim do projeto; • Acerto de um plano mínimo de manutenção e apoio, como visitas ou reuniões, com periodicidade definida, para o acompanhamento e acerto de uma

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celebração para comemorar as realizações resultantes da colaboração. O consultor deve pensar sua saída desde a fase de planejamento, uma vez que o projeto tem início meio e fim. De acordo com Crocco e Guttmann (2010), alguns consultores relutam em desligar-se do projeto com medo de ficarem sem serviço, porém, a preparação para o desligamento acaba por criar novas oportunidades de trabalhos especialmente quando o consultor obtém bons resultados no trabalho atual. Por fim, os livros e documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas e discutidas durante todo o projeto são agora analisadas e registradas. Esse procedimento permite tanto ao consultor como a empresa-cliente aprender sobre o desenvolvimento do projeto para que, no futuro, possam prevenir que essas falhas venham ocorrer em novos projetos.

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3.3 Estrutura Em sua essência, o trabalho de consultoria determina um nível alto de envolvimento do consultor com a estrutura e organização da empresa-cliente. Ainda que no desenvolvimento dos trabalhos o consultor possa executar parte das tarefas em seu próprio escritório, por vezes, esse terá de utilizar da estrutura organizacional existente na empresa-cliente. Para Crocco e Guttmann (2010), a abrangência do trabalho determina a amplitude do envolvimento, ou seja, quanto mais especifico for o trabalho, mais localizado o envolvimento e, quanto mais abrangente, mais amplo será o envolvimento. Portanto, ainda na fase de planejamento o serviço de consultoria já deve estabelecer junto com a empresa-cliente toda a estrutura necessária para seu desenvolvimento, seja essa: uma sala própria, quando possível, pontos de internet, acesso à rede interna da empresa, linha telefônica e etc. Outro ponto de análise é a forma de trabalho do consultor, ou seja, a necessidade do consultor em trabalhar sozinho ou em conjunto com outros consultores, seja em equipe, repasse de partes do projeto ou de forma terceirizada. Além de considerar a localização da empresa-cliente, o consultor deve pensar também no desenvolvimento de uma estrutura para seu escritório específico, seja esse uma sala comercial, um escritório virtual ou em sua própria residência. Crocco e Guttmann (2010) apresentam um quadro onde descrevem as vantagens e desvantagens de cada alternativa:

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Quadro 03: Características dos locais de trabalho do consultor

Características dos Locais de Trabalho do Consultor Escritório Específico

Escritório Virtual

Residência

Facilidade de atualização profissional.

Custos indiretos altos, como locação temporária, reuniões, etc.

Tempo de deslocamento reduzido.

Estrutura de apoio aos serviços técnicos.

Uso intensivo de tecnologia de informação e de comunicação.

Autonomia.

Convivência profissional diuturna.

Disciplina rígida.

Qualidade de vida.

Troca de ideias com outros consultores e técnicos.

Disciplina rígida.

Fonte: Crocco e Guttmann (2010, p. 39)

O consultor deve, sempre que possível, adequar sua estrutura ao tipo de serviço e, principalmente, ao tipo de cliente para o qual pressa serviço, pois, uma vez avaliada esta característica, o profissional poderá escolher a estrutura que melhor se adeque ao seu tipo de serviço. Vamos apresentar dicas de estrutura mínima necessária para montar um escritório de consultoria contábil com capacidade para atender uma média de cinquenta clientes, divididos entre pequenos e médios. Utilizamos como base o fascículo do SEBRAE intitulado “Ideias de Negócio: Escritório de Contabilidade”. A localidade: deve ser de fácil acesso a fim de permitir sua localização, além de propiciar infraestrutura adequada ao tipo de negócio desenvolvido, embora a prestação de serviços de consultoria seja, em sua maioria, desenvolvida na empresa-cliente.

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A Estrutura: deve conter uma área de aproximadamente 40m², sendo sua distribuição proporcional aos diversos departamentos componentes da empresa. O layout dos móveis e equipamentos deve ser pensado de modo a facilitar a execução dos serviços. Os equipamentos básicos: • Mesas; • Cadeiras; • Armários para arquivo; • Estantes para livros; • Computadores, datashow; • Softwares específicos; • Impressoras, nobreak’s, scanner, servidores, entre outros; • Calculadora simples e financeira; • Telefones e fax; • Ar condicionado; • Materiais de expediente etc.; • Assinatura de material informativo ou consultorias específicas. Investimento: irá variar muito dependendo do porte, material utilizado e quantitativo de máquinas e equipamentos. De acordo com a área sugerida e equipamentos, será necessário um investimento numa faixa de 40 a 80 mil reais, aproximadamente. E importante, nessa fase, um bom planejamento

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do número de atividades, a fim de adequá-las, da melhor maneira possível, à sua estrutura. Pessoal: o número de funcionários deve variar em função do volume de contratos firmados, sendo aumentado na medida em que mais clientes são captados. Porém, é preciso pelo menos uma secretária, um auxiliar e um profissional contábil sênior, que geralmente é o próprio dono do negócio. Como já mencionado, por se tratar de uma atividade que requer um bom nível de conhecimentos específicos, se faz necessário um custo com treinamentos e educação continuada de todo o material humano empregado no negócio. Registros: do profissional legalmente habilitado junto ao órgão de classe, conforme já mencionado, e do escritório de consultoria, a fim de legalizar a empresa. É necessário procurar os órgãos responsáveis para as devidas inscrições: • Registro na Junta Comercial; • Registro no cartório; • Registro na Prefeitura do Município, para obter o alvará de funcionamento; • Registro na Secretaria da Receita Federal; • Registro no INSS (somente quando não tem o CNPJ – Pessoa autônoma – Receita Federal); • Registro no CRC (Conselho Regional de Contabilidade);

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• Registro no Sindicato Patronal; • Cadastramento junto à Caixa Econômica Federal no sistema “Conectividade Social - INSS”; Você deve procurar a prefeitura da cidade onde pretende montar seu escritório de contabilidade para fazer a consulta de local. A fim de reduzir a utilização de recursos e, por conseguinte, possíveis desperdícios, sugerimos a adoção de algumas estratégias, tais como a terceirização de determinados tipos de serviços, a versatilidade de colaboradores trabalhando em home Office, tecnologia que permita maior velocidade e confiabilidade na prestação de serviços e uso da internet para comunicação das informações geradas.

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3.4 Conquista de Clientes Uma das maiores dificuldades enfrentadas pelas consultorias é a de transmitir credibilidade para a empresa-cliente, principalmente em se tratando de empresas de pequeno porte que não podem arcar com os custos de uma grande empresa de consultoria de renome nacional. Esse fato acaba por criar um campo vasto para pequenas empresas de consultoria e consultores autônomos que prestem um bom serviço com menores custos. Seguindo esse pensamento durante o desenvolvimento empresarial, entre as fases de implantação, crescimento e maturação, os executivos necessitam de um nível determinado de informações para a tomada de decisões empresariais. Diversos problemas poderiam ser resolvidos se o empresário tivesse ao seu dispor modelos que facilitariam a transformação de dados da empresa em informações que lhes seriam úteis para a tomada de decisão. Esses dados podem não estar totalmente disponibilizados de acordo com um modelo que permita ao empresário tomar decisões de forma rápida e concisa. Portanto, faz-se mister o desenvolvimento de modelos que permitam a utilização desses dados conforme as necessidades de cada empresa. O consultor é o profissional gabaritado para assistir o executivo da empresa em suas atividades diárias, na consecução de projetos que permitam a análise, compreensão, diagnóstico e possíveis soluções dos problemas empresariais. De acordo com Bert (2011, p. 15), esses projetos podem ser definidos como:

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• Desenvolvimento de métodos científicos e modernos de organização e operação; • Introdução de novos métodos de produção ou marketing para os produtos novos e/ou existentes; • Aperfeiçoamento do recrutamento, seleção e treinamento de pessoal; • Resolução de crises imediatas e estabelecimento de técnicas de planejamento a longo prazo, as quais minimizarão crises e otimizarão oportunidades futuras. Para atingir esses objetivos é necessário que exista uma relação de confiança entre o consultor e os administradores da empresa, pois, caso contrário, poderá haver truncamento de informações. O consultor deve realizar uma análise prévia da empresa a fim de conhecer sua estrutura, cultura, valores e forma de atuação, antes de planejar seu método de trabalho. Por sua vez o empresário necessita apoiar e facilitar a atuação do consultor objetivando dar a esse todos os subsídios para que possa realizar um bom trabalho. Segundo Bert (2011, p. 16), as principais razões que levam os empresários a não contratar os serviços de consultoria são os seguintes: • Custos não adequados; • Receio de fracasso; • Receio de contratação de consultor; • Receio quanto à concorrência.

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Custos dos serviços não adequados O trabalho de consultoria, em sua essência, é executado por profissionais com alto padrão de especialidade e experiência. Essas características atribuem um maior valor agregado aos prestadores de serviços, o que, consequentemente, acarreta em custos que podem ser entendidos pelos empresários como vultosos. As empresas já vêm sofrendo com níveis elevados de carga tributária e custos de transação, o que faz com que os empresários acabem por temer a contratação de consultores para auxiliá-los em sua gestão. O que os consultores podem adotar como medidas para demonstrar de fato a relevância de seus serviços e justificar seus custos, dentre os quais: • Realizar uma análise prévia adequada do tipo de serviço a ser prestado para que possa avaliar de forma precisa todos os custos envolvidos e então entregar um orçamento enxuto aos seus clientes; • Definir seu produto de forma a não deixar dúvidas ao cliente sobre qual produto realmente será entregue e o que não está contemplado em sua proposta de serviços; • Ser capaz de demonstrar ao empresário como seu produto irá agregar valor para a empresa e o que fica após a prestação do serviço de consultoria. Esses fatores visam acabar com a impressão do empresário de que o trabalho de consultoria é um ônus para a

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empresa e buscam fazê-lo perceber esse serviço como um investimento para melhorias de seus resultados operacionais.

Receio de fracasso interno No Brasil, os empresários acabam confundindo a vida de seu negócio com sua vida pessoal, portanto, em caso de fracasso no negócio, esse seria levado também para o lado pessoal. O mesmo acontece na ideia de contratação de um consultor, ou seja, o empresário tende a entender que, ao necessitar de um agente exterior, estará dando provas de que não possui capacidade técnica ou administrativa para gerir seu próprio negócio.

Receio da qualidade de prestação de serviços do consultor As empresas de consultoria têm utilizado seus profissionais mais gabaritados para vender seus produtos e acompanhar de forma mais distante o desenrolar de seus vários serviços. Esse fator permite às empresas de consultoria diluir o custo de mão de obra e experiência desses profissionais entre diversos contratos. Já para a execução dos serviços são disponibilizados aos seus clientes profissionais ainda em fase de desenvolvimento técnico. Não há nada de errado nessa praxe das empresas de consultoria, principalmente porque elas se utilizam dessa forma, como já foi dito, para redução de custos, além de treinamento de novos profissionais. O problema se faz presente quando esse acompanhamento não é executado de maneira efetiva e a empresa-cliente acaba por perce-

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ber que aquele profissional não tão experiente está trabalhando sozinho, sem o devido acompanhamento. Tal fato acaba sendo entendido pelo mercado como se a empresa de consultoria não estivesse efetivamente cumprindo o que fora acordado no contrato e não entregando o produto de forma correta.

Receio quanto ao vazamento de informações Uma vez que o consultor terá acesso a todas as informações pertinentes à empresa-cliente, um dos maiores receios dos empresários está no vazamento dessas informações para o mercado. Por esse motivo, um dos principais critérios para a seleção de empresas e profissionais de consultoria está relacionado com a reputação e nome desses no mercado. Bom, então o que fazer para conquistar clientes? Como proceder para transformar o serviço de consultoria em algo tangível e valorado pelo cliente? Uma das ferramentas disponíveis é o Plano de Marketing, que pode ser entendido como um guia que permite ao profissional conhecer exatamente o mercado em que deseja atuar, seus objetivos enquanto prestador de serviços, as metas e estratégias envolvendo seus produtos, estabelecimento do preço e forma de atuação junto às empresas-clientes. Esse plano deve fazer parte do planejamento estratégico do consultor ou firma de consultoria e tem como finalidade especificar as estratégias de atuação junto ao mercado.

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O ponto de partida para um bom Plano de Marketing começa na coleta de informações sobre o ramo de atuação e na capacidade do consultor em visualizar possíveis lacunas e nichos de mercado onde as empresas ainda não foram atendidas. Essas oportunidades podem surgir de várias formas, desde a adoção de novas legislações até modificações na estrutura e forma de mercado. Além da identificação das demandas e tendências, esse plano também auxilia na fixação de objetivos, tais como: desenvolvimento de estratégias de captação de clientes, aumento da participação no mercado de atuação, aumento da lucratividade da empresa, aumento da percepção de satisfação dos clientes e etc. Faz-se necessário que o consultor formalize, documente esse plano para que possa ser repassados aos demais membros da equipe e possa também ser revisado periodicamente ou quando houver necessidade. Essas revisões periódicas permitem a adequação ao próprio modelo de negócio de consultoria. Por ser um mercado de atuação muito dinâmico, esse não pode ficar engessado em uma única estrutura. Vamos citar alguns pontos principais do Plano de Marketing, sem ter a intenção de esgotar tal assunto: • Análise de ambiente; • Definição do público-alvo; • Definição do posicionamento de mercado: como o cliente vê o seu negócio; • A Importância da marca;

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• Definição de objetivos e metas; • Definição das estratégias de marketing. Uma forma de buscar diferenciação no mercado de consultoria é a determinação de produtos específicos que serão entregues na forma de prestação de serviços a clientes determinados. O objetivo é não deixar dúvidas do que está sendo vendido, ou seja, o cliente não pode ter dúvidas de qual é o serviço que está sendo oferecido e o que não está sendo oferecido, pois se esse tiver algum tipo de dúvida, com certeza não irá adquirir o serviço. O Planejamento de Marketing nos proporciona construir uma imagem bem focada e não difusa sobre a área de atuação, o que reflete na construção do nome do consultor, pois é melhor ser reconhecido como competente em determinado assunto do que mais ou menos em vários assuntos.

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3.5 Efetivando Parcerias com os Clientes Quando da prestação de seus serviços, o consultor deve sempre objetivar a construção de uma parceria com a empresa-cliente. Essa parceria deve ser entendida como o desenvolvimento em conjunto do projeto/serviço objetivo da consultoria. O grande objetivo é criar vínculo profissional com a empresa-cliente que permita ao consultor ser sempre lembrado por essa empresa. Para que se consiga formalizar uma parceria profissional, podemos citar alguns passos a serem seguidos: 1. Tratar todos com atenção; 2. Respeitar as ideias dos profissionais da empresa-cliente; 3. Compromete-se com o projeto; 4. Ser flexível e coerente nas ações; 5. Realizar todos os compromissos assumidos; 6. Expor soluções de forma a agregar, e não de forma impositiva. Trabalhando com o intuito de criar parcerias com os clientes, nos comprometemos com o projeto, nos empenhamos mais e, por conseguinte, desenvolvemos um melhor serviço. Acabamos, com essas atitudes, incentivando os profissionais da empresa-cliente a empenhar-se e, como consequência, temos respostas mais rápidas no cumprimento dos objetivos do projeto.

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O consultor necessita desenvolver uma relação de confiança para que possa ser visto com um profissional que não é o dono da verdade, mas sim o que sabe ouvir, discutir, se colocar no lugar do outro, trabalhar em conjunto e alcançar os resultados almejados. O desenvolvimento dessa parceria evita possíveis conflitos entre os participantes do projeto e os consultores, o que acarreta em melhor comunicação e realização das tarefas propostas. O desafio é fazer com que os profissionais da empresa-cliente possam acompanhar e desenvolver conjuntamente todos os passos da execução do projeto de consultoria, fator fundamental para seu sucesso. Tratar o cliente como parceiro possibilita o desenvolvimento do projeto com melhor qualidade e, por consequência, do produto final, mas, principalmente, aumenta o marketing pessoal do consultor melhorando sua atuação junto à empresa-cliente e, por conseguinte junto ao mercado.

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3.6 Divulgando o Serviço (Importância, Como, Eventos, Organização) O ideal é que o profissional de consultoria não venda seu serviço, pelo menos da forma como as empresas vendem seus produtos. O profissional de consultoria deve ser reconhecido pelo mercado em que atua de maneira que esse o procure para prestar seus serviços. Para conseguir sucesso em qualquer ramo de atividade é fundamental que o profissional se sinta verdadeiramente parte do mercado. Portanto, se quiser ser reconhecido como um bom consultor, aja como tal. Vista-se como um consultor, vá aos locais onde os consultores frequentam, ou seja, construa uma imagem que, simbolizada pelas suas ações, reflita o profissional de consultoria. Resumindo: torne-se visível ao seu mundo. De acordo com Oliveira (2011), o consultor pode se utilizar de algumas técnicas mercadológicas para se fazer conhecido, tais como: Material explicativo dos serviços: várias empresas de consultoria utilizam materiais com a descrição de seus principais serviços, tais como: pastas, calendários, agendas e folhetos. O objetivo é demonstrar aos potenciais clientes seu portfólio; Palestras e conferências: o consultor primeiro fornece ao mercado um “gostinho” de seu produto de forma geral e, por meio dessa ferramenta, vende seu produto que está correlacionado com o tema da palestra; 135

Publicações: divulgação do profissional por meio de artigos em jornais, revistas, internet, livros ou outros meios, didáticos ou não; Apresentação por antigos clientes: a melhor forma de divulgação de seus serviços de consultoria. A propaganda boca a boca fornece visibilidade e ainda credibilidade, uma vez que foi executada por terceiros e não pelo próprio consultor; Consolidação de marca própria: a consolidação de anos atuando em um mesmo ramo fornece um reconhecimento do mercado criando uma marca registrada, um diferencial percebido e valorado pelo mercado; Participação em associações diversas: participar de diferentes associações, clubes, grupos de debate, órgãos de classe, proporciona um aumento do nível de relacionamento profissional, além de possibilitar a formação de parcerias entre os pares; Atividades docentes: a atuação como professor universitário fornece visualização e possibilita ao profissional uma reciclagem periódica e etc. O marketing pessoal ajuda muito na construção e visibilidade de nossa imagem. É claro que de nada adianta construir uma boa imagem se o profissional não souber depois prestar um bom serviço.

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3.7 Honorários de Consultoria Uma das etapas mais difíceis e importantes da profissão de consultor é a determinação do preço dos serviços. Como boa parte do serviço é intangível, cabe ao profissional buscar formas de tornar seu serviço perceptível aos olhos dos clientes para que possam valorá-lo. Como já discutido, o tipo de produto e o mercado de atuação podem ou não favorecer essa etapa. Segundo Oliveira (2011), não existe uma maneira objetiva de se estabelecer o valor da experiência e capacidade do consultor, de sua forma de atuação, de sua força de trabalho e, principalmente, quanto a empresa-cliente, efetivamente, pretende ganhar com os serviços de consultoria. Porém, podemos elencar algumas considerações importantes que os consultores devem levar em conta na hora de fixar seus honorários. Reputação no mercado, e particularmente no segmento em que atua mais Em termos conceituais, reputação envolve competência, resultados alcançados em trabalhos realizados e grau de inovação do seu discurso. Formação acadêmica Ou seja, o seu preparo técnico formal para desempenhar essa ou aquela atividade profissional. Presença na mídia, em congressos, seminários e palestras Se você for conhecido, pela oportuni137

dade de ter escrito artigos ou concedido entrevistas, também deve contar alguns pontos por conta disto. O cliente, certamente, ficará mais predisposto a concordar com o valor solicitado. A mesma coisa acontece quando o consultor é presença marcante em congressos, seminários e palestras, que são igualmente frequentados por clientes potenciais. Importância do trabalho É preciso pensar também sobre a importância do trabalho que será realizado. O raciocínio, nesse caso, é bem prático. Trata-se de um exercício de reflexão sobre os resultados que a consultoria proporcionará à empresa contratante. Assim, a justificativa para um determinado preço levará em conta as vantagens decorrentes da realização daquele trabalho, traduzidas na redução de custos ou em ganhos de produtividade. Importância do cliente ou segmento para o consultor O valor poderá variar, ainda, de acordo com a importância estratégica para o consultor de ter uma determinada empresa em sua carteira de clientes ou de atuar num segmento específico da economia. Em certos casos, para "colocar o pé na porta" daquela empresa ou daquele setor, é valido sacrificar, parcialmente, o ganho imediato e apostar no futuro. Clientes "prospect" Situação semelhante ocorrerá quando o consultor tiver que avaliar sua disposição 138

para trabalhar com clientes "prospect" (em perspectiva de grandes trabalhos mais para o futuro). Esse tipo de cliente às vezes não tem disponibilidade financeira imediata, mas futuramente poderá ter. A questão é de se avaliar se vale a pena ou não trabalhar nessas condições, o que também dependerá da contabilidade financeira do consultor. Taxas de mercado Na maioria dos casos o consultor é instado a fazer sua própria estimativa do valor do trabalho para o cliente, Mas, em qualquer circunstância, é preciso estar informado e ter sensibilidade para as taxas que normalmente são cobradas no segmento empresarial do cliente, respeitando, dessa forma, os valores de mercado naquela área. (MOCSÁNYI, D. Como calcular seus honorários e taxa-hora ideais. Em: http://www.consultores.com.br/ artigos.asp?cod_artigo=44. Acesso em: 15 de julho de 2012). Após as análises qualitativas, podemos elencar, segundo Oliveira (2011, p. 120), as principais formas de recebimento de honorários de consultoria: Valor fixo Nesse caso, o consultor recebe uma quantia fixa, independentemente das tarefas realizadas. A forma de amenizar esse problema é correlacionar um cronograma geral com a explicitação das principais etapas dos serviços de consultoria.

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Valor variável Nesse caso, o consultor recebe de acordo com as horas trabalhadas. Essa forma tem sido a mais utilizada, principalmente pelo fato de o consultor estar vendendo seu tempo; mas a empresa-cliente deve tomar cuidado com possíveis descontroles no taxímetro do consultor. Por tarefa Nesse caso, o consultor recebe de acordo com a realização de tarefas específicas, estando ou não correlacionadas com um projeto maior da empresa. Por resultado Nesse caso, o consultor recebe de acordo com os resultados efetivos proporcionados para a empresa-cliente. O valor corresponde a um percentual que correlacione o tipo do serviço de consultoria e seu nível de risco possível. Por disponibilidade Nesse caso, a empresa-cliente paga determinado valor por mês, quer ocorra trabalho ou não, para ter o consultor disponível por algumas horas mensais. Se utilizar os serviços acima do número mínimo de horas, deve pagar a diferença. Participação acionária Nesse caso, o consultor recebe quotas ou ações da empresa-cliente. Permuta Nesse caso, o consultor recebe algum produto ou serviço da empresa-cliente.

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Muito obrigado! Até a próxima Nesse caso, o consultor não recebe nenhuma quantia pelos seus serviços. Um exemplo são as palestras realizadas em algumas entidades de classe ou mesmo faculdades, desde que o consultor considere algum aspecto importante para a divulgação de sua imagem e de seus serviços de consultoria. A forma mais viável para a mensuração dos honorários de consultoria é por meio de um bom planejamento dos serviços, pois esse sendo bem executado fornece ao consultor uma base muito próxima de todos os serviços e o tempo de cada um a ser executado. Isto permite ao consultor alocar os profissionais para cada tipo de tarefa e, de acordo com sua remuneração por hora, realizar as estimativas do total de gastos para aquele projeto. Após essa estimativa de custos com pessoal, a empresa de consultoria deve imputar os gastos com despesas gerais (transporte, despesas diversas e etc), adicionar sua carga tributária e, ainda, seu lucro. De acordo com Crocco e Guttmann (2010), uma vez determinados os fatores de remuneração, despesas gerais e lucro, é preciso estabelecer uma base de comparação com os competidores do mercado que possuem produtos semelhantes ou similares. Muitas empresas contratam serviços se baseando apenas no custo dos produtos, ou atribuem um peso muito maior a esse item do pacote. Por conseguinte, é importante que o consultor conheça seu mercado e, principalmente, a forma como seus concorrentes atuam para que possa traçar estratégias e alcançar o sucesso em suas negociações. 141

Conclusão Bom, chegamos ao fim de nosso fascículo esperando ter atingido o objetivo de proporcionar conhecimentos sobre o campo de atuação dos consultores, seu perfil profissional, a forma de condução dos serviços, além de despertar a necessidade constante de atualização desses profissionais. No primeiro capítulo, entendemos seus conceitos e definições, um pouco da história da consultoria, bem como a forma como essa veio se desenvolvendo ao longo dos anos nas diversas áreas de atuação. No segundo capítulo, apresentamos as características comportamentais e de perfil, de imagem e, principalmente, de ética, capazes de torná-lo um agente de mudanças dentro das organizações. O terceiro capítulo traz o desenvolvimento do negócio consultoria, enfatizando os fatores que levam as empresas a contratarem esses profissionais, o desenvolvimento dos projetos e planos de negócio que vão embasar sua estrutura, a forma de conquista e relacionamento com clientes e, por fim, os fatores a serem considerados no momento da formação do preço da consultoria. Finalmente, se sua vontade ou expectativa é de se tornar um consultor contábil, acredito termos dado o primeiro passo para essa longa jornada, lembrando que a preparação pessoal e a vontade superam todas as limitações.

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