Apostila curso liderança

Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Estado do Amapá (Sebrae/AP) Av. Ernestino Borges, 740 - Laguinho CEP: 68908-198 - Macapá/AP Telefone: 0800-570-0800

SEBRAE EDUCAÇÃO DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES GERENCIAIS:

LIDERANÇA

06 A 10 DE MARÇO DE 2017 DAS 19 ÀS 22H – CARGA HORÁRIA: 15H CENTRO EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA SALA TARTARUGALZINHO

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Instrutora: Camila Cardozo Arócha auladacamila@gmail.com (96) 991 662 345

Macapá, AP, 2017.

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CURSO DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES GERENCIAIS: LIDERANÇA Conteúdo Programático LÍDER OU GERENTE GERÊNCIA DE PROCESSOS E LIDERANÇA DE PESSOAS

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL MOTIVAÇÃO E TRABALHO PLANO DE AÇÕES REUNIÕES

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

LIDERANÇA E MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS Total

Detalhamento

Carga Horária

Conceituação e objetivos Definição, análise e melhoria dos processos, conceituação, etapas referentes a cada fase do gerenciamento de processos. Liderança e a diferença entre equipes, grupos, times e suas respectivas atividades e responsabilidades.

Tipos, como desenvolver a Inteligência emocional, e a importância da educação, do desenvolvimento da inteligência emocional e como lidar com as emoções.

Os pilares do relacionamento interpessoal e como administrá-los corretamente.

Teorias da motivação – sua evolução e as novas teorias motivacionais estudadas atualmente.

Planejamento e como montar um plano eficiente.

Necessidade de reuniões e como planejá-las de forma a serem altamente úteis e produtivas.

Como lidar com os conflitos em uma organização, identificando-os, gerando alternativas, análise, prática e avaliação; suas fases e processo de planejamento.

Os tipos de liderança; tipos de mudanças organizacionais, como flexibilizar, estratégias para transformações serem aceitas pelos colaboradores da organização.

15 horas

1h 2h

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2h

2h 1h

1h 1h

2h

3h

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LÍDER OU GERENTE Dentro de uma organização há o chefe e o líder, cada um com suas características e funções. Será que você sabe a diferença entre os dois?

Chefes dão ordens e tem uma representação hierárquica superior aos seus colaboradores. Eles monitoram e controlam tudo o que é feito na empresa.

Líderes são aqueles que buscam manter sua equipe motivada, estão sempre acompanhando e visando melhorar o desenvolvimento dos colaboradores. São admirados, comunicativos, responsáveis e também são bem respeitados pela equipe, ao contrário do chefe que costuma ser temido devido a sua posição.

A eficiência da comunicação interna pode ser alcançada a partir de bons líderes que conseguem transmitir os valores da organização para seus funcionários. Esse engajamento é necessário para que a comunicação seja objetiva e tenha um forte valor. Uma liderança bem orientada conquista o bom empenho de uma equipe e traz benefícios à empresa. No papel do chefe ele não precisa representar essas características de inspiração como na função de um líder.

Liderar requer mais paciência, negociação, sensibilidade, resiliência, olhar crítico e apurado, velocidade, dentre tantas outras qualidades que uma pessoa líder deve desenvolver. Esteja atento e busque o seu desenvolvimento pessoal para liderar melhor a cada dia. Veja algumas diferenças entre o chefe e o líder:

Líder

Chefe

Principal objetivo é catalisar mudanças essenciais à empresa

Principal objetivo é controlar o que se faz na empresa

Facilitador, gerando aprendizagem

Gerencia através de ordens

Fazer a coisa certa

Fazer certo as coisas

Voltado para o longo prazo

Voltado para o curto prazo

Pensa em termos de inovação

Pensa em termos de manutenção

Potencializa o poder das pessoas abrindo espaços para sua atuação

Limita e define de forma estrita a área de atuação dos subordinados

Enfoca o desenvolvimento, o futuro

Enfoca a administração, o presente

Dá o tom e a direção, dentro e fora da empresa

Dá o ritmo, somente dentro da empresa

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GERÊNCIA DE PROCESSOS E LIDERANÇA DE PESSOAS O Gerenciamento de Processos é o conjunto de pessoas, equipamentos, informações, energia, procedimentos e materiais relacionados em atividades para produzir resultados específicos, baseados nas necessidades e desejos dos consumidores. Tudo isto num compromisso contínuo e incessante que promove o aperfeiçoamento da empresa, trabalhando com atividades que agregam valor ao produto. O Gerenciamento de Processos propõe aos empresários uma melhoria contínua nos processos, pois busca a qualidade crescente para seus produtos e serviços.

Isto requer um envolvimento geral da empresa.

O tempo médio para implantar a Metodologia de Gerenciamento de Processos é de dois anos e meio, devido a necessidade de mudança cultural. A alta administração da empresa deve estar consciente de que este compromisso requer consistência de propósito, tempo e dinheiro, antes de obter os retornos oriundos das melhorias. Desta forma, o Gerenciamento de Processos promove a redução de custos, aumento da produção, aumento das vendas, redução dos refugos, melhor aproveitamento dos espaços e do pessoal, redução de estoques e aumento real dos lucros.

O Gerenciamento de Processos é uma metodologia para definir, analisar e melhorar os processos críticos da empresa. Estas são as três fases desta metodologia, segundo Pinto e como tem sido utilizada pelo GAV, detalhadas a seguir.

Etapa 1: Comprometimento FASE 1: DEFINIÇÃO DO PROCESSO

Etapa 2: Caracterização dos Clientes Etapa 3: Mapeamento dos Processos Críticos Etapa 4: Urgência Etapa 5: Comparação (Benchmarking)

FASE 2: ANÁLISE DO PROCESSO

Etapa 6: Alternativas de Soluções Etapa 7: Aprovação Etapa 8: Verificação

FASE 3: MELHORIA DO PROCESSO

Etapa 9: Implantação Etapa 10: Reinício

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Fase 1 - Definição do processo O processo, é o grupo de atividades inter-relacionadas e caracterizadas por um conjunto de entradas específicas, com tarefas que agregam valor e que produzem um conjunto de resultados específicos. O processo pode existir em uma unidade da organização, ou ultrapassar seus limites departamentais, mas toda atividade deve se repetir ao longo do tempo. Quase tudo que fazemos ou quase tudo em que estamos envolvidos é um processo. Porém, existem processos muito complexos que requerem estudos mais detalhados. É em função disto que se torna necessário estabelecer uma hierarquia dos processos numa empresa. É o que se pode observar na fig. 1 a seguir:

Na definição do processo identificam-se os clientes, define-se o processo crítico a ser analisado com mais detalhes, delineando-o e verificando sua influência direta ou indireta sobre objetivos da empresa de atender o cliente e de gerar lucro. Estes podem ser identificados quando: • • • • • • •

Contêm uma atividade que representa um fator crítico para os outros processos e/ou organização; Existe excesso de controles ou fraqueza operacional; Há atividades que consomem muitos recursos; O layout é pouco funcional; Há atividade que caracteriza condição de risco ao operador; Há atividade que afeta a eficiência do processo global; É um processo gargalo ou contém uma atividade que representa um gargalo.

Nesta fase são realizadas quatro etapas básicas, a saber: organizar-se, conversar com os clientes, mapear os processos críticos, urgência.

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Etapa 1 - Organizar-se

Nesta etapa identificam-se os processos críticos da empresa, estabelecendo-se os responsáveis e respectivos grupos de trabalho para promoverem a melhoria destes processos.

Também, obtém-se uma visão geral dos processos e elabora-se um plano de coleta de dados para avaliação dos mesmos.

O Gerenciamento de Processos pode ser aplicado em escala reduzida, analisando-se somente um processo crítico como teste da metodologia, ou pode envolver todos os processos críticos da organização, sendo recomendado que a análise não passe de vinte processos críticos ao mesmo tempo. Além de compor o grupo de trabalho, esta etapa também é destinada a preparar um plano de coleta de dados. Entre estes dados está a busca de informações sobre o sistema de custos, já que é uma forte ferramenta para obter a atenção da empresa, uma vez que pode salientar as áreas problemáticas que darão retorno financeiro quando os problemas forem resolvidos.

Etapa 2 - Conversar com os Clientes

Esta etapa é destinada a agrupar todos os dados já existentes mais os adicionais, para mostrar as necessidades do cliente. O grupo de trabalho deve encontrar-se com seus clientes, obtendo destes uma definição de suas expectativas para aquela atividade específica na realização do processo. Sabendo-se que cada pessoa, dentro da empresa, é cliente e também fornecedor de produtos, fica estabelecido que a qualidade é responsabilidade individual de cada um dentro da empresa. Tem-se, então, o envolvimento entre pessoas e uma corrente de clientes forma-se em torno do objetivo maior que é a satisfação do cliente externo.

Etapa 3 - Mapeamento dos Processo Crítico

Nesta etapa o grupo de trabalho deve organizar as informações sobre o processo atual, descrevendo e classificando as funções por ele desempenhadas. Deve-se documentar, de forma totalizadora, o processo de fabricação, como vem sendo executado, subdividindo-o em seus subprocessos, incluindo tempos e fluxos de produção, tempo de espera, estocagem, manuseio do material, movimentação e retrabalho, até o despacho para o processo seguinte. Esta etapa, se mal feita ou mal explorada pode levar a empresa a não obter os resultados esperados com a metodologia e desmotivar-se na sua continuidade, já que as expectativas não foram atendidas. O fluxo do processo pode ser documentado a partir do mapeamento do processo. Permite, aos participantes da análise do processo, familiarizar-se com as questões a ele relacionadas. Além disso, determina as interdependências nos relacionamentos entre atividades, estabelecendo critérios para a melhoria contínua. (ver fig. 2).

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O mapeamento do processo é um trabalho de coleta de dados junto aos participantes do processo, que mais o conhecem, tais como operadores e encarregado. Na coleta destas informações também são repassadas aos funcionários treinamentos informais sobre todo o funcionamento da metodologia, reforçando conceitos de cliente e fornecedor interno e externo, preparando-os para receptividade e continuidade da metodologia. É no mapeamento do processo que estão todas as informações agrupadas. Muitas vezes, o processo pode ser simplificado ou melhorado apenas pela análise do mapa do processo. Mas isto só é possível com o envolvimento/ comprometimento da empresa como um todo com a metodologia que pode ser conseguido com o treinamento informal. A partir do mapeamento de cada processo crítico (com seus subprocessos, atividades e tarefas), elabora-se fluxogramas, gráficos de medição e gráficos de controle. Aí será possível traduzir os sintomas em diagnósticos das causas dos problemas no processo.

Etapa 4 - Urgência

Baseando-se na continuidade de outros processos dentro da organização, deve-se medir o processo crítico para compará-lo, visando à definição de prioridades de melhoria do mesmo.

Após documentá-lo, deve-se questionar o porquê de a empresa executar cada tarefa do processo.

Busca-se evidenciar, assim, qual a função de cada uma das operações, considerando a importância para o cliente e a área de melhoria. Desta forma, pode-se estabelecer as prioridades de melhorias, considerando-se a importância para o cliente, bem como as prioridades de medição dos clientes internos/externos por área de melhoria.

Fase 2 - Análise do Processo Análise do Processo é o entendimento do processo produtivo, levando em consideração seu consumidor imediato em termos de custo e valor agregado ao produto. É um plano de ação e avaliação das informações obtidas na fase anterior para a melhoria do processo. Após ter identificado as etapas de cada processo, bem como seu consumidor e fornecedor, é possível analisar o processo crítico e conhecer a raiz do problema, promovendo a melhoria no desempenho do processo. Na fase de Análise do Processo devem ser executadas as seguintes etapas: Benchmarking o seu processo, desenvolver soluções, avaliar alternativas e obter adesão.

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Etapa 5 - Comparação (Benchmarking)

Uma vez conhecido o processo, o próximo passo é a análise do processo numa comparação com as melhores práticas industriais existentes. Benchmark busca o desempenho superior baseado nas exigências do consumidor, na natureza do processo e nos melhores modelos comparáveis do mundo. Fontes internas e externas podem fornecer os dados para a aplicação de Benchmark, o qual estabelecerá a extensão dos objetivos e finalidades para o processo, selecionando as melhores maneiras de desempenhá-lo. Benchmarking promove uma contínua preocupação com o meio externo e com todos os níveis da empresa. Por isso, todas as funções e unidades de trabalho devem estar atentas aos concorrentes e às necessidades dos consumidores. Esta ferramenta procura demonstrar que métodos alternativos podem produzir resultados superiores. Estimula a criatividade, amplia o conhecimento, perspectivas e contatos entre os membros da equipe para atingir a satisfação do cliente.

Etapa 6 - Alternativas de Soluções

A análise profunda do processo irá identificar as causas de um mau desempenho, necessitando da geração de ideias criativas para melhorá-lo. O objetivo é garantir que os problemas detectados sejam exaustivamente analisados. Deve-se formular e desenvolver alternativas, viabilizando econômica e tecnicamente as decisões. Deve-se avaliar as alternativas para que a solução mais adequada seja implementada e planejada e, assim, aplicá-la no melhoramento do desempenho do processo.

Etapa 7 – Aprovação

Uma vez pronto o plano de melhoramento do processo, os membros do grupo de trabalho reúnem-se com os participantes do processo para assegurarem-se de que as mudanças propostas atenderão seus requisitos.

Fase 3 - Melhoria do processo Concluída a Fase 2 é possível avaliar a situação atual do processo e promover planos de melhoria. Se a solução não resolver o problema, ou o nível de correção for insatisfatório, o grupo de trabalho deverá voltar ao início da análise do processo para desenvolver uma nova abordagem alternativa. Se o plano for bem-sucedido, o grupo deverá preparar um relatório para finalizar o plano de melhorias.

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Etapa 8 - Verificação

Para completar a análise do processo, o grupo de trabalho finaliza seu plano de melhoramento, revisando-o com o responsável pelo processo ou com a alta gerência.

Etapa 9 - Implantação

Após obter-se a adesão, de todos os envolvidos no processo e definir-se o plano de melhorias é possível implantar a solução ótima. Nesta hora é necessário o monitoramento do desempenho da solução, objetivando a continuidade dos planos de melhoria e a atualização da documentação do processo.

Etapa 10 - Reinício

Por ser o Gerenciamento de Processos uma jornada de melhoria contínua, não se deve parar na Etapa 9. Os processos devem ser periodicamente analisados. Por meio do Gerenciamento de Processo a identificação do fornecedor, do cliente e do fluxo do processo passam a ser do conhecimento de todas as pessoas envolvidas neste processo. Assim, as possíveis oportunidades de melhoria serão mais facilmente alcançadas.

Cada empresa ditará, a partir de seus processos e problemas específicos, os ajustes necessários para a aplicação da metodologia. Isto vai exigir, dos encarregados, elevado grau de liderança, incentivo a participação e a criatividade A metodologia de Gerenciamento de Processos facilita a identificação do fornecedor, do cliente e do fluxo da produção, os quais passam a ser do conhecimento de todos os setores da empresa. A partir deste conhecimento claro, é possível que os membros da empresa vislumbrem oportunidades de melhoria e as implantem com maior sucesso.

Deste modo, o Gerenciamento de Processos oferece muitas vantagens, entre as quais pode-se citar: • • • • • •

Uma visão mais ampla e horizontal do negócio da empresa; Entendimento profundo do processo geral; Metodologia de análise dos processos; Implementação mais fácil para mudanças; Maior envolvimento de funcionários em todos os níveis; Maior conscientização dos impactos ambientais causados pelos processos da empresa.

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EQUIPE, GRUPO E TIME Hardingham (1995) define que o objetivo ou objetivos comuns são a diferença entre um Grupo e uma Equipe. Assim, dentro de uma organização, existem diversas equipes e diversos grupos, e a qualquer momento, cada um pode pertencer a vários grupos ou equipes.

Rodrigues e Amorim (1998, p.1) no artigo "Equipes de Trabalho: a Panacéia do Momento” resumem de uma forma clara e objetiva, como são divididos os grupos, que de certa forma serão as equipes, quando atingirem o amadurecimento: ... os grupos podem ser divididos em formais e os informais. Os formais, no meio organizacional, são os que são deliberadamente criados pelos dirigentes, e podem ser divididos em permanentes ou temporários. A formação destes últimos têm sido atualmente, frequente nas organizações produtivas, como meio de enfrentar as rápidas e constantes mudanças de contextos, e como unidades de maior flexibilidade e eficácia para solução padrão. Os grupos formais são constituídos por pessoas, e as necessidades humanas são bem maiores que as ditadas pelas tarefas ou obrigações para com o trabalho. Assim, essas pessoas buscam, estas formações já definidas "legalmente" e favoráveis, ao nível de espaço e tempo, para atenderem suas necessidades de relacionamentos e contatos. Surgem então os grupos formais para o surgimento de um informal, este último pode surgir de forma independente.

As técnicas de gestão de times estão relacionados com uma boa gestão a todos os níveis, onde os grupos informais são aqueles que resolvem problemas rotineiros e não rotineiros, servem de alicerce para a organização.

Segundo Rodrigues e Amorim (1998 p.2): “Não é possível, que as atuais metas organizacionais, como a busca da qualidade, sejam atingidas, sem a energia positiva originada no interior dos grupos informais".

Zimmer (2001, p.12) enfatiza que “a existência de equipes nas organizações provém, antes de tudo, da existência de grupos. Os conceitos, assim, não devem ser confundidos: grupos vêm antes de equipes – como aponta Vergara (apud ZIMMER, 2001), um conjunto de pessoas trabalhando juntas é apenas um conjunto de pessoas – e dividem-se em formais e informais”.

Para Carvalho e Serafim (apud ZIMMER, 2001) os grupos informais podem ocorrer em duas situações: “criação de grupos informais dentro do grupo formal; e desenvolvimento voluntário de grupos totalmente informais, independente de grupos formais”. Assim classificando-se: • •

•

Grupos informais horizontais: empregados que pertencem mais ou menos à mesma categoria profissional, trabalhando na mesma área física; Grupos informais verticais: membros de diferentes níveis dentro de uma determinada unidade de trabalho (departamento, setor, divisão, etc.), que surgem porque seus integrantes necessitam uns dos outros para a consecução de metas; Grupos informais mistos: integrantes de categorias profissionais diferentes, de unidades de trabalho diversas e de localização física variada. Surgem em função de interesses comuns que a estrutura formal não consegue atender.

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P á g i n a | 11 Moscovici (1998) destaca que em uma equipe: a comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas; a confiança é grande, as habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção; respeito, mente aberta e cooperações são elevadas; o grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.

"Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento". (MOSCOVICI, 1998, p.05). Assim argumenta Moscovici, que existe este processo de autoexame e avaliação contínua.

Katzenbach e Smith (1993) expõem no quadro a seguir algumas diferenças entre grupo de Trabalho e Equipe:

GRUPO DE TRABALHO

EQUIPE

Há um líder explícito;

Papéis de liderança compartilhados;

A responsabilidade é do líder;

Comprometimento mútuo;

A responsabilidade é de apenas alguns dos membros do grupo;

Responsabilidades compartilhadas;

Há grupos de especialistas;

Multiplicidade de funções (Produção, Marketing, Recursos Humanos e Finanças);

As reuniões são ‘‘racionais“ e chegam logo a conclusões;

Encorajamento da aparição de divergências de opiniões e conflitos construtivos;

Mensura-se sua efetividade indiretamente em outros grupos;

Mensuração de seus resultados pelo desempenho de cada indivíduo do grupo;

As decisões ocorrem pelo voto da maioria;

Decisões por consenso;

A decisão final é do líder;

Decisão final do grupo;

Os objetivos são “clarificados” ou sugeridos pelo líder.

Objetivos aceitos e incorporados por todos os membros do grupo.

Fonte: Katzenbach e Smith (apud MUNCK, 1999, p.39).

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P á g i n a | 12 Goldbarg (1995) identifica que muitos pensam que qualquer grupo de pessoas que trabalha em conjunto constitui um Time, ou ainda usam o termo equipe, Time, e grupo como sinônimos. Esclarece que há distinção entre os mesmos, onde sob seu ponto de vista, é mais que um conjunto de pessoas que precisam umas das outras para agir, que é mais que uma reunião de pessoas com o mesmo propósito. Citando que para muitos gerentes, qualquer conjunto de trabalhadores é um Time, apesar da denominação Times ser bastante simpática, e diversos gerentes a empregarem como uma espécie de elogio ou distinção ao esforço de acertar, aplicase o termo em situações bastante específicas.

Ainda complementa Goldbarg (1995, p.53) que “um Time é uma unidade especial de alto desempenho”. Tomelin (2001) faz o seguinte comentário sobre essa definição, que a distinção feita por Goldbarg entre time e equipe, não é claro o que ele caracteriza como unidade especial.

Pelo contexto entenderia que o autor está se referindo a uma equipe alinhada, ou seja, a uma equipe com elevado nível de sinergia. Se for este o caso, a definição poderia ter sido: time é uma equipe especial de alto desempenho. Neste caso a distinção estabelecida é menos uma questão de natureza e mais uma diferença de desempenho. Definindo então, que para fins deste estudo, os termos equipe ou time serão utilizados como equivalentes. Relatados os fundamentos conceituais e metodológicos do desenvolvimento de equipes, identificando-se as diferenças entre grupos, times e equipes, parte-se à construção de uma equipe de sucesso.

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INTELIGÊNCIA EMOCIONAL Até pouco tempo atrás o sucesso de uma pessoa era avaliado pelo raciocínio lógico e habilidades matemáticas e espaciais (QI). Mas o psicólogo Daniel Coleman, PhD, com seu livro "Inteligência Emocional" retoma uma nova discussão sobre o assunto. Ele traz o conceito da inteligência emocional como maior responsável pelo sucesso ou insucesso das pessoas. A maioria das situações de trabalho é envolvida por relacionamentos entre as pessoas. Desta forma pessoas com qualidades de relacionamento humano, como afabilidade, compreensão, gentileza têm mais chances de obter o sucesso.

O que é Inteligência Emocional?

A Inteligência Emocional está relacionada a habilidades tais como motivar a si mesmo e persistir mediante frustações; controlar impulsos, canalizando emoções para situações apropriadas; praticar gratificação prorrogada; motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos, e conseguir seu engajamento a objetivos de interesses comuns. Daniel Coleman, em seu livro, mapeia a Inteligência Emocional em cinco áreas de habilidades: Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre.

INTELIGÊNCIA INTRAPESSOAL

Controle Emocional - habilidade de lidar com seus próprios sentimentos, adequando-os para a situação.

Auto-Motivação - dirigir emoções a serviço de um objetivo é essencial para manter-se caminhando sempre em busca.

INTELIGÊNCIA INTERPESSOAL

Reconhecimento de emoções em outras pessoas.

Habilidade em relacionamentos interpessoais.

Inteligência Interpessoal: é a habilidade de entender outras pessoas: o que as motiva, como trabalham, como trabalhar cooperativamente com elas.

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Organização de Grupos: é a habilidade essencial da liderança, que envolve iniciativa e coordenação de esforços de um grupo, habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderança, a cooperação espontânea.

Negociação de Soluções: o papel do mediador, prevenindo e resolvendo conflitos.

Empatia - Sintonia Pessoal: é a capacidade de, identificando e entendendo os desejos e sentimentos das pessoas, responder (reagir) de forma apropriada de forma a canalizá-los ao interesse comum.

Sensibilidade Social: é a capacidade de detectar e identificar sentimentos e motivos das pessoas.

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Inteligência Intrapessoal: é a mesma habilidade, só que voltada para si mesmo. É a capacidade de formar um modelo verdadeiro e preciso de si mesmo e usá-lo de forma efetiva e construtiva.

Os tipos de inteligência O psicólogo Howard Gardner da Universidade de Harward, nos Estados Unidos, propõe “uma visão pluralista da mente” ampliando o conceito de inteligência única para o de um feixe de capacidades. Para ele, inteligência é a capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos valorizados em um ambiente cultural ou comunitário. Assim, ele propõe uma nova visão da inteligência, dividindo-a em 7 diferentes competências que se interpenetram, pois sempre envolvemos mais de uma habilidade na solução de problemas.

Embora existam predominâncias, as inteligências se integram: • • • • • • •

Inteligência Verbal ou Linguística: habilidade para lidar criativamente com as palavras.

Inteligência Lógico-Matemática: capacidade para solucionar problemas envolvendo números e demais elementos matemáticos; habilidades para raciocínio dedutivo.

Inteligência Cinestésica Corporal: capacidade de usar o próprio corpo de maneiras diferentes e hábeis.

Inteligência Espacial: noção de espaço e direção.

Inteligência Musical: capacidade de organizar sons de maneira criativa.

Inteligência Interpessoal: habilidade de compreender os outros; a maneira de como aceitar e conviver com o outro.

Inteligência Intrapessoal: capacidade de relacionamento consigo mesmo, autoconhecimento. Habilidade de administrar seus sentimentos e emoções a favor de seus projetos. É a inteligência da autoestima.

Segundo Gardner, todos nascem com o potencial das várias inteligências. A partir das relações com o ambiente, aspectos culturais, algumas são mais desenvolvidas ao passo que deixamos de aprimorar outras.

Nos anos 90, Daniel Coleman, também psicólogo da Universidade de Harvard, afirma que ninguém tem menos que 9 inteligências. Além das 7 citadas por Gardner, Coleman acrescenta mais duas: • •

Inteligência Pictográfica: habilidade que a pessoa tem de transmitir uma mensagem pelo desenho que faz.

Inteligência Naturalista: capacidade de uma pessoa em sentir-se um componente natural.

Importância das Emoções Curso Técnicas de Vendas – Sebrae - Amapá - 2017 Instrutora Camila Arócha

P á g i n a | 15 Sobrevivência: Nossas emoções foram desenvolvidas naturalmente através de milhões de anos de evolução. Como resultado, nossas emoções possuem o potencial de nos servir como um sofisticado e delicado sistema interno de orientação. Nossas emoções nos alertam quando as necessidades humanas naturais não são encontradas. Por exemplo, quando nos sentimos sós, nossa necessidade é encontrar outras pessoas. Quando nos sentimos receosos, nossa necessidade é por segurança. Quando nos sentimos rejeitados, nossa necessidade é por aceitação.

Tomadas de Decisão: Nossas emoções são uma fonte valiosa da informação. Nossas emoções nos ajudam a tomar decisões. Os estudos mostram que quando as conexões emocionais de uma pessoa estão danificadas no cérebro, ela não pode tomar nem mesmo as decisões simples. Por que? Porque não sentirá nada sobre suas escolhas.

Ajuste de limites: Quando nos sentimos incomodados com o comportamento de uma pessoa, nossas emoções nos alertam. Se nós aprendermos a confiar em nossas emoções e sensações isto nos ajudará a ajustar nossos limites que são necessários para proteger nossa saúde física e mental.

Comunicação: Nossas emoções ajudam-nos a comunicar com os outros. Nossas expressões faciais, por exemplo, podem demonstrar uma grande quantidade de emoções. Com o olhar, podemos sinalizar que precisamos de ajuda. Se formos também verbalmente hábeis, juntamente com nossas expressões teremos uma possibilidade maior de melhor expressar nossas emoções. Também é necessário que nós sejamos eficazes para escutar e entender os problemas dos outros.

União: Nossas emoções são talvez a maior fonte potencial capaz de unir todos os membros da espécie humana. Claramente, as diferenças religiosas, cultural e política não permitem isto, apesar dar emoções serem "universais".

Como melhorar seu QE? Daniel Coleman em seu livro diz que a melhor maneira de tornar as pessoas mais inteligentes emocionalmente é começar a educá-las quando ainda são crianças. Em uma entrevista à HomeArts ele adverte que deve-se lembrar que ensinar inteligência emocional às crianças não significa que você não possa ser neurótico. Você apenas precisa ver o que a criança precisa, e estar lá para ela.

Nesta mesma entrevista Daniel Coleman afirma que para um adulto melhorar sua própria inteligência emocional, a primeira tarefa é desaprender e reaprender, devido ao fato que seus hábitos emocionais foram aprendidos na infância.

Escola da Educação

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P á g i n a | 16 Uma das grandes preocupações dos pais hoje em dia, é educar seus filhos emocionalmente, ou seja, prepará-los para enfrentar os desafios impostos pela vida com inteligência. Ensiná-los, como reagir nas diversas ocorrências que podem vir a acontecer.

Segundo, Terezinha Castilho Fulanetto, devemos desenvolver todos os tipos de inteligência na criança, pois se todo o espectro é estimulado, a criança se desenvolve mais harmonicamente, prevenindo obstruções e evitando bloqueios de capacidades. Todas as competências da criança devem ser estimuladas.

"Ter inteligência emocional significa perceber os sentimentos dos filhos e ser capaz de compreendê-los, tranquilizá-los e guiá-los." Diz John Gottman em seu livro Inteligência Emocional e a Arte de Educar Nossos Filhos. Segundo ele, os pais devem ser os preparadores emocionais dos filhos, o que muitas vezes não tem ocorrido devido ao stress e a correria do cotidiano.

A infância modificou-se muito nos últimos anos, o que vem dificultar ainda mais o aprendizado afetivo. Os pais que são efetivamente preparadores emocionais, devem ensinar aos filhos estratégias para lidar com os altos e baixos da vida. Devem aproveitar os estados de emoções das crianças, para ensiná-las como lidar com eles e ensiná-la como tornar-se uma pessoa humana.

Porém, nas últimas décadas, uma visão desmedidamente liberal entre pais e filhos e escola/crianças tem comprometido a educação e o aprendizado, diz Roberto Lira Miranda, em Além da Inteligência Emocional: Uso integral das aptidões cerebrais no aprendizado, no trabalho e na vida. O receio de produzir crianças reprimidas está gerando uma quantidade muito grande de crianças mal-educadas e emocionalmente menos aptas.

Para aqueles pais que ainda não são preparadores emocionais, Gottman, propõe 5 passos para que se tornem: 1.

2.

3.

4.

5.

Perceber as emoções das crianças e as suas próprias; Reconhecer a emoção como uma oportunidade de intimidade e orientação; Ouvir com empatia e legitimar os sentimentos da criança; Ajudar as crianças a verbalizar as emoções; Impor limites e ajudar a criança a encontrar soluções para seus problemas.

Embora os pais tenham papel fundamental na educação emocional dos filhos, algumas iniciativas em escolas têm se mostrado positivas. Hoje, assistimos ao fortalecimento do indivíduo enquanto pessoa, fazendo com que as instituições, para obter sucesso, moldem-se aos indivíduos, treinando professores para tal missão.

Segundo Gilberto Vitor, estamos assistindo a passagem de uma sociedade de sobrevivência para uma de realização pessoal, onde o indivíduo ganha importância enquanto valor e responsabilidade. Daí o surgimento de tantas associações.

O "princípio da educação emocional" é simples. Devemos ensinar ao indivíduo o senso de respeito, importância e de responsabilidade. Não apenas falando ou impondo responsabilidades, mas compartilhando responsabilidade com ele. E isto é fácil de se conseguir: atividades em equipes, onde todos trabalham igualmente e possuam a responsabilidade de manter a equipe viva.

Ainda segundo Gilberto Vitor, a "escolas emocionais" devem:

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P á g i n a | 17 • • • • • • • •

Investir menos esforços em medir conhecimentos (as notas) e mais tempo e enfoque na aprendizagem.

Compartilhar responsabilidades com seus alunos.

Investir nas tecnologias modernas de ensino.

Identificar e promover talentos individuais.

Promover reciclagem permanente de professores.

Enfatizar atividades em grupo.

Enfatizar a criatividade de cada aluno.

Ensinar o aluno como aprender.

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RELACIONAMENTO INTERPESSOAL Entre os relacionamentos que temos na vida, os de trabalho são diferenciados por dois motivos: um é que não escolhemos nossos colegas, chefes, clientes ou parceiros; o outro é que, independentemente do grau de afinidade que temos com as pessoas do ambiente corporativo, precisamos funcionar bem com elas para realizar algo junto.

Esses ingredientes da convivência no trabalho nos obrigam a lidar com diferenças de opinião, de visão, de formação, de cultura, de comportamento, etc. Fazer isso pode não ser fácil, mas é possível se basearmos nossos relacionamentos interpessoais em cinco pilares: autoconhecimento, empatia, assertividade, cordialidade e ética.

Autoconhecimento

Fundamental para administrar bem os relacionamentos, autoconhecimento implica reconhecer nossos traços de comportamento, o impacto que causamos nos outros e que comportamentos dos outros nos incomodam. Por exemplo: uma pessoa objetiva e dinâmica, que gosta de agir com independência e rapidez para atingir seus objetivos, pode ter conflitos na interação com um colega de perfil mais cauteloso e metódico, que segue regras à risca e tem um ritmo mais lento por se preocupar com detalhes. Porém, se pelo menos um dos dois tiver autoconhecimento, pode utilizar estratégias que minimizam o conflito com o outro.

Empatia

Trata-se de considerar os outros, suas opiniões, sentimentos e motivações. Sem isso, não há como chegar a uma negociação ganha-ganha, fruto de um relacionamento equilibrado. A empatia também nos torna capazes de enxergar além do próprio umbigo e ampliar nossa percepção da realidade com os pontos de vista dos outros. Entre as várias coisas que se pode fazer para praticá-la, a mais básica é saber ouvir.

Assertividade

Para ter relacionamentos saudáveis, não basta ouvir: é preciso também falar, expressar nossas opiniões, vontades, dificuldades. É aí que entra a assertividade, a habilidade para nos expressar de forma franca, direta, clara, serena e respeitosa.

Cordialidade

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P á g i n a | 19 Tratar as pessoas com cordialidade é ser gentil, solícito e simpático, é demonstrar consideração pelo o outro de várias formas. Pode ser com o “bom dia” com que saudamos o destinatário de nossa mensagem de e-mail, com o ato de segurar a porta do elevador para alguém entrar ou apanhar do chão um objeto que o colega deixou cair. Dizer “obrigado” olhando a pessoa nos olhos, oferecer-se para prestar uma ajuda, cumprimentar aquele com quem cruzamos no corredor, mesmo saber seu nome… A cordialidade desinteressada, que oferecemos por iniciativa própria, sem esperar nada em troca, é um facilitador do bom relacionamento no ambiente de trabalho.

Ética

Ser ético é ter atitudes que não prejudiquem os outros, não quebrem acordos e não contrariem o que se considera certo e justo. Podemos ter muito autoconhecimento, ser altamente empáticos e assertivos, mas, se não nos conduzirmos pela ética, não conseguiremos manter relacionamentos equilibrados.

Fortalecer esses pilares traz melhorias não só para nossas interações no trabalho, mas também para as de outras áreas da vida – familiar, afetiva, social, de amizade. Vale a pena investir nisso – afinal, os relacionamentos são a melhor escola para o nosso desenvolvimento pessoal.

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MOTIVAÇÃO E TRABALHO Você já observou uma pessoa que parece “estimulada” a ter um bom desempenho ou a ser bem-sucedida? Talvez você descrevesse a si mesmo dessa maneira. Essas pessoas podem ou não ter mais habilidade do que as outras, mas parece que elas estão dispostas a trabalhar mais arduamente ou a se esforçar mais do que as outras pessoas. Os psicólogos referem-se a esse atributo ou a essa característica como ambição ou estar motivado. A motivação não é diretamente observável; ela precisa ser inferida. Processos motivacionais podem ser inferidos a partir da análise de um fluxo contínuo de comportamentos que são determinados tanto pelo ambiente quanto pela hereditariedade e são observados pelos seus efeitos na personalidade, nas convicções, no conhecimento, nas habilidades e aptidões (Muchinscky, 2004).

A motivação é geralmente descrita como um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamento. Refere-se ao desejo de adquirir ou alcançar algum objetivo, ou seja, a motivação resultado dos desejos, necessidades ou vontades. A motivação no trabalho refere-se ao domínio dos processos motivacionais direcionados ao campo do trabalho.

As teorias da motivação no trabalho normalmente se preocupam mais com as razões do que com as habilidades que levam certos indivíduos a realizar suas tarefas melhor do que outros.

Dependendo da situação, essas teorias podem prever as escolhas de comportamento para a tarefa, o esforço ou a persistência dessas pessoas. Presumindo-se que os indivíduos tenham as habilidades necessárias e que os limitadores do desempenho sejam relativamente baixos, altos graus de motivação devem levar a bons desempenhos no trabalho.

Teorias da Motivação Há diversas teorias que explicam os comportamentos motivacionais, porém todas elas procuram obter o máximo do funcionário através de informação e consenso, ao invés do comando e controle, trocando as reprimendas e punições das tarefas malsucedidas pelo reconhecimento do bom trabalho.

Desde a década de 40, pesquisas sobre o comportamento humano têm revelado que diferentes necessidades estimulam as pessoas tanto no trabalho quanto na vida pessoal, e identificar e satisfazer esses anseios ajuda a obter o melhor de cada indivíduo.

As primeiras teorias abordavam os problemas de maneira que os fatores extrínsecos tinham o maior papel sobre o preenchimento das necessidades dos indivíduos.

O que ocasionou nos principais administradores e executivos a falha impressão de que o principal papel motivador estava em fatores como salário, segurança, condições ambientais de trabalho, relacionamento interpessoal, políticas administrativas e competência do supervisor que realiza as avaliações. Porém todos esses fatores citados são na verdade agentes condicionadores, e não motivadores, dos indivíduos e assim sendo, possuem um efeito efêmero, pois quando uma vez oferecidos não podem ser retirados, e devem ser constantemente ampliados para que se obtenha um efeito mais duradouro.

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P á g i n a | 21 Métodos do tipo bonificação salarial não devem ser encarados como agentes motivadores, pois eles têm um papel condicionador de comportamento dos funcionários.

Quando oferecemos um fator de estímulo ao funcionário, este irá se movimentar para buscá-los, porém quando o fator é alcançado, a motivação cessa, até que se ofereça um reforço ao fator de estímulo. Muitas técnicas complexas de bonificação salarial foram elaboradas, e se perdeu muito tempo e esforço nelas, sem que estas trouxessem os benefícios procurados, sendo que Bergamini exemplifica bem esta falácia, “Se realmente o salário trouxesse maior satisfação motivacional, necessariamente aqueles que ganhassem mais estariam mais motivados. Basta um simples levantamento de dados que permitam a correlação entre essas duas variáveis para se concluir que um nada tem a ver com a outra”.

As abordagens mais atuais levam em conta os fatores internos da motivação, como a autorrealização já exposta na década de 50 por Maslow e também por Herzberg, sendo que a maioria das teorias atuais são baseadas nestas teorias.

Teorias Fundamentais

Teoria da Hierarquia das Necessidades

Na década de 50, houve o surgimento de diversas teorias sobre motivação, e embora atualmente sejam questionáveis no ponto de vista prático, sobre elas é que foram fundamentadas as abordagens mais atuais. A hierarquia das necessidades (ver fig.1) foi elaborada por Abraham Maslow, e diz que todo o ser humano possui uma hierarquia de necessidades que precisam ser supridas. A cada nível suprido da hierarquia, o indivíduo procura preencher a necessidade do nível superior. As necessidades são as seguintes: 1. Fisiológicas: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.

2. Segurança: inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.

3. Sociais: incluem afeição, aceitação, amizade se sensação de pertencer a um grupo.

4. Estima: inclui fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia; e fatores externos, como status, reconhecimento e atenção.

5. Autorrealização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que a pessoa é capaz de ser, inclui crescimento, desenvolvimento, e alcance do próprio potencial.

As necessidades fisiológicas e de segurança são consideradas de nível baixo, enquanto aquelas relacionadas a auto-realização são denominadas de necessidades de nível alto. Apesar de ser ainda amplamente utilizada, esta teoria ainda possui pouco embasamento Fisiológicas Segurança Sociais Estima Auto- Realização empírico, pois ainda não se chegou a conclusão de que as necessidades dos indivíduos se organizam de acordo com as dimensões propostas por Maslow, de que as necessidades não satisfeitas levam à motivação ou de que uma necessidade atendida ativa um movimento em direção a um novo nível de necessidade.

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Teoria X e Teoria Y

McGregor propôs que o comportamento organizacional é regido por duas visões distintas: uma basicamente negativa, a qual ele deu o nome de teoria X e outra basicamente positiva que deu o nome de Teoria Y. McGregor concluiu que a visão que os executivos tem de seus funcionários se baseiam nas premissas da teoria X, e acabam moldando seu próprio comportamento com relação aos seus funcionários de acordo com elas.

Sob a Teoria X, as quatro premissas dos executivos são: 1. Os funcionários, por natureza, não gostam de trabalhar e, sempre que possível, tentarão evitar o trabalho.

2. Como eles não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados com punições para que atinjam as metas.

3. Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível.

4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição.

Em contraste com essas premissas negativistas, McGregor listou quatro premissas positivas, a qual chamou Teoria Y: 1. Os funcionários podem achar, o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir.

2. As pessoas demonstrarão auto orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos.

3. As pessoas, na média, podem aprender a aceitar, ou até a buscar, a responsabilidade.

4. A capacidade de tomar decisões inovadoras pode estar em qualquer pessoa, não sendo um privilégio exclusivo daquelas em posições hierárquicas mais altas.

McGregor chega ao fim de sua análise acreditando que o comportamento geral nas empresas é segue a Teoria Y ao invés da Teoria X. Portanto para maximizar a motivação é preciso propor ideias como processos decisórios participativos, tarefas Satisfação Insatisfação Visão Tradicional Satisfação Não Satisfação Visão Herzberg Insatisfação Não Insatisfação desafiadoras e com muitas responsabilidade e a de um bom relacionamento de grupo. Porém não se pode avaliar se as premissas da Teoria Y, e as consequentes mudanças de comportamento resultem em um funcionário motivado.

Teoria dos dois fatores

A teoria dos dois fatores foi inicialmente proposta pelo psicólogo Frederick Herzberg. A base da elaboração de sua teoria vem da pergunta “O que as pessoas desejam em seu trabalho?”.

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P á g i n a | 23 A partir daí, ele descreveu as variáveis que levavam a julgar o que fazia as pessoas se sentirem bem ou mal em seu trabalho. Herzberg acabou concluindo que as variáveis que faziam com que os funcionários se sentissem bem, não tinham relação com as variáveis que os faziam se sentir mal. Ele então separou as variáveis em fatores, que chamou de fatores higiênicos e fatores motivacionais. Os fatores intrínsecos ao trabalho, como responsabilidade e realização, parecem estar relacionados à satisfação com o trabalho, sendo que os trabalhadores que se sentiam bem, atribuíam estes fatores a si mesmos. Por outro lado, os insatisfeitos tendiam a atribuir a fatores extrínsecos como a supervisão, a remuneração, as políticas da empresa e as condições de trabalho. Isto sugere que o oposto da satisfação não é a insatisfação, como tradicionalmente se acredita. A eliminação das características que levam a insatisfação, não tornará aquele trabalho satisfatório. Herzberg propôs então que a existência de um continuum duplo, sendo o oposto da “Satisfação” a “Não Satisfação, e o oposto da “Insatisfação” a “Não Insatisfação”. Portanto para que se consiga obter a motivação dos funcionários, precisa-se não só tentar eliminar a “Insatisfação”, deve se procurar melhorar as variáveis ligadas a “Satisfação“.

Os fatores extrínsecos foram denominados de Fatores Higiênicos, e estes estão relacionados a níveis de “Insatisfação”, quando eles são adequados, as pessoas não se mostram insatisfeitas, porém não estão satisfeitas e motivadas. Para se alcançar a motivação é necessário adequar o nível dos Fatores Motivacionais.

A teoria de Herzberg foi amplamente divulgada, e baseada nela, os executivos permitiram que os funcionários tivessem mais responsabilidades no planejamento e controle do próprio trabalho.

Teorias Contemporâneas As teorias apresentadas, apesar de serem amplamente conhecidas, não resistiram a uma análise mais detalhada. Porém as teorias contemporâneas possuem como ponto de início, uma ou mais características das teorias fundamentais.

Teoria ERG

A teoria de ERG foi desenvolvida por Clayton Alderfer, da Universidade de Yale, que trabalhou em cima da hierarquia de necessidades de Maslow, para alinhá-la com a pesquisa empírica. Esta nova hierarquia foi chamada de ERG (Existência, Relacionamento, Crescimento).

Ele separou as necessidades em grupos, sendo que o grupo da existência inclui as necessidades fisiológicas e de segurança inferidas por Maslow. O segundo grupo se refere às necessidades de relacionamento, ou seja, a nossa necessidade de manter relações interpessoais.

Estes desejos se comparam as necessidades sociais de Maslow. Alderfer identifica as necessidades de crescimento como um desejo intrínseco de se desenvolver pessoalmente, sendo comparáveis as características de autorrealização da hierarquia das necessidades.

A grande diferenciação das duas é que:

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P á g i n a | 24 1. Na teoria ERG, mais de duas necessidades podem estar ativas em um determinado momento.

2. E se uma necessidade de nível alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nível mais baixo aumentará.

Resumindo, a teoria ERG argumenta, assim como Maslow, que as necessidades de nível baixo levam a um desejo de satisfazer as necessidades de nível alto; múltiplas necessidades podem operar em conjunto como motivadoras e, a frustração em tentar satisfazer uma necessidade de nível alto pode resultar na regressão a uma necessidade de nível baixo. A teoria ERG veio flexibilizar a hierarquia das necessidades de Maslow.

Teoria das Necessidades

A teoria das necessidades de McClelland foi desenvolvida por David McClelland e sua equipe. A teoria enfoca três necessidades: realização, poder e associação e são definidas da seguinte maneira: • • •

Necessidade de realização: busca da excelência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso.

Necessidade de poder: necessidade de fazer outras as pessoas se comportarem de uma maneira que não fariam naturalmente.

Necessidade de associação: desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis.

Cada pessoa tem um nível destas três necessidades e, portanto devem ser motivadas de formas diferentes. Por exemplo, pessoas que possuem um elevado nível de necessidade de realização preferem o desafio de trabalhar em um problema e aceitar a responsabilidade pessoal pelo sucesso ou fracasso, em vez de deixar o resultado por conta da sorte ou da ação de outras pessoas. Elas evitam tarefas muito fáceis ou difíceis demais, querendo superar obstáculos, para sentirem que o sucesso (ou fracasso) dependeu das ações que elas tomaram.

Os indivíduos que possuem alta necessidade de poder gostam de estar no comando, preferem situações competitivas, buscam influência sobre os outros, e tendem a se preocupar mais com o prestígio e a influência do que propriamente com o desempenho eficaz. A terceira necessidade é a de associação, sendo que as pessoas que têm alta necessidade de associação buscam a amizade, preferem situações de cooperação em vez de competição e desejam relacionamento que envolvam um alto grau de compreensão mútua.

Teoria da fixação de objetivos

A teoria da fixação de objetivos específicos afirma que a intenção de lutar por um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho. Ou seja, um objetivo diz ao funcionário o que é que preciso ser feito e quanto esforço terá de despender em seu alcance. Outras características como objetivos específicos, objetivos difíceis (quando aceitos), e o feedback dados aos funcionários, são fatores de melhora de desempenho, segundo esta teoria.

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P á g i n a | 25 Mas deve-se ressaltar que, se houver participação dos envolvidos na definição dos objetivos, maior será a aceitação, principalmente se estes forem difíceis.

A teoria da fixação de objetivos pressupõe que o indivíduo está comprometido com o objetivo, ou seja, está determinado a não abandoná-lo. Isto acontece mais frequentemente se os objetivos se tornam públicos, quando o indivíduo tem centro de controle interno e quando as metas são estabelecidas pela própria pessoa, em vez de impostas. Porém, essa teoria é melhor aplicada quando o grupo possui um certo nível de auto eficácia razoável.

A conclusão geral é que as intenções – quando articulações em termos de objetivos específicos e difíceis – são uma fonte motivacional poderosa. Sob as condições adequadas, elas podem conduzir à melhoria de desempenho. Entretanto, não existe evidência de que esses objetivos estejam associados ao aumento da satisfação com o trabalho.

Teoria da Expectativa

Atualmente, uma das explicações mais amplamente aceita sobre a motivação é a teoria da expectativa, de Victor Vroom. Apesar de ter alguns críticos, boa parte das pesquisas dá embasamento a esta teoria. A teoria da expectativa sustenta que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que a ação trará certo resultado, e da atração que este resultado exerce sobre o indivíduo. Em termos mais práticos, esta teoria sugere que um funcionário se sente motivado a despender um alto grau de esforço quando acredita que isto vai resultar em uma boa avaliação de desempenho; que boa avaliação vai resultar em recompensas organizacionais, tais como bonificação, aumento de salário ou promoção; e que estas recompensas vão atender a suas metas pessoais. A teoria, portanto, enfoca três relações.

• •

•

Relação esforço-desempenho. A probabilidade percebida pelo indivíduo de que certa quantidade de esforço vai levar ao desempenho.

Relação desempenho-recompensa. O grau em que o indivíduo acredita que um determinado nível de desempenho vai levar à obtenção de um resultado que se deseja.

Relação recompensa-metas pessoais. O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivíduo, e a atração que estas recompensas potenciais exercem sobre ele.

Em resumo, a essência da teoria da expectativa é a compreensão dos objetivos de cada indivíduo, e a ligação entre esforço e desempenho, desempenho e recompensa, e finalmente, entre recompensa e alcance de metas pessoais. Como um modelo contingente, a teoria da expectativa reconhece que não existe um princípio universal que explique a motivação de todas as pessoas. Além disso, o fato de compreendermos quais necessidades uma pessoa quer satisfazer não assegura que ela perceba o alto desempenho como meio necessário para satisfazêlas.

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P á g i n a | 26 As teorias de motivação mostram um pouco da complexidade sobre o tema, entretanto, faz-se necessário compreender que elas não estão competindo entre si, na verdade em sua maioria são complementares, com isso, é imprescindível aos gestores um maior conhecimento sobre o assunto em questão. Não há um princípio universal que explique as motivações dos indivíduos, uma vez que, ela é intrínseca a cada ser e recebe influências, características e valores culturais, assim é imprescindível que haja critérios ao se tratar dessa questão, pois cada profissional possui seus motivos que o impulsiona, a cada dia, sejam situações de desafios, paixão pelo que faz, atividades inovadoras, reconhecimento, ascensão profissional, remuneração compatível com o mercado, viagens, entre outros aspectos que precisam estar sendo fortalecidos no ambiente de trabalho.

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PLANEJAMENTO DO PLANO DE AÇÕES O plano de ação define as ações a serem tomadas após coleta e análise de dados. Incide sobre ações que devem ser tomadas geralmente em curto prazo, descrevendo como colocar em prática as ações estratégicas, porém nada impede de ser projetado a médio e longo prazo também. Muitas pessoas acham que sabem o que é Plano de Ação e como realiza-lo, porém, a prática não mostra essa realidade.

O plano de ação é algo extremamente importante, tão fundamental que pode dar origem a um planejamento estratégico, ou basear-se neste, tanto para medidas de correção de problemas quanto para sua prevenção. Registros históricos, atas de reuniões, pesquisas e relatórios de auditorias entre outros, constituem uma gama de fontes de informações relevantes, que podem ser utilizadas na elaboração de um plano consistente.

Para ilustrar a função do plano de ação, imagine sua carreira profissional que digamos que está no Ponto A, porém você quer chegar ao Ponto X. O plano de ação ira descrever todas ações necessárias para você atingir o resultado desejado.

Montando um plano de ação eficiente Qualquer plano deve conter basicamente os seguintes tópicos: 1. O que será feito? Descrição de todas as etapas necessárias para atingir o objetivo.

2. Por que será feito? Por que ele é importante? Aqui entra uma justificativa clara do porquê de executar o plano.

3. Onde será feito? Em qual local? Onde será executada – ou executadas no caso de mais de uma – a tarefa necessária para realizar o plano.

4. Quando será feito? Qual o prazo? Coloque o fator tempo em seu plano para evitar que ele caia em uma gaveta e nunca saia do papel. Defina quando será feito e até quando.

5. Por quem será feito? Delegue responsáveis para cada etapa, a fim de dar “nome aos bois” e evitar o tão famoso jogo de empurra.

6. Como será feito? Defina qual será o método utilizado para realizar as etapas do plano de ação.

7. Quanto custará fazer? Dificilmente um plano de ação sairá de graça. Mesmo que não custe recursos financeiros, por exemplo, com certeza você precisará de recursos humanos, que também devem ser contabilizados como custos.

Como você pode ver, os itens acima são o famoso 5W2H da administração.

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REUNIÕES A reunião é uma ferramenta fantástica, se usada corretamente. Além disso, ela é muito cara. Por isso, devemos ter muito cuidado antes de agendar uma reunião! Calcule quanto custa a hora de cada participante (incluindo você) que deseja convocar, some tudo e veja por quanto sairia essa reunião. Você irá se surpreender! É muito fácil, falar: Vamos fazer uma reunião. Mas quais são os objetivos? Realmente é necessária uma reunião? Portanto, não é sadio nem recomendado agendar reuniões sem pauta, sem um objetivo concreto e sem saber o que se espera obter ao final da reunião.

Veja dicas e passos importantes para realizar uma reunião eficiente e produtiva, então pegue suas anotações e confira estas dicas incríveis.

1 - Analise a necessidade da reunião

•

Em muitos casos, e-mails ou relatórios geralmente são suficientes para atualizar as informações que seu grupo precisa.

2 - Planejamento da reunião

• • •

Definição do objetivo e divisão dos assuntos em tópicos Definição do tempo (em minutos) para cada tópico Reunião produtiva não demora mais do que 60 minutos

3 - Convocação

• • • • •

Criação da Agenda com os principais dados do participante; Convocação dos interessados e que possuem papel fundamental na reunião; Importante enviar a pauta para todos, destacando o objetivo da reunião; Destacar horário de início e término; Um dia antes da reunião, enviar lembrete ou ligar para confirmar.

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4 - Estrutura e Abordagem

•

• •

Crie uma estrutura para sua reunião. Se você expuser qual resultado está buscando, isso irá despertar nos participantes mais interesse e tornar a reunião mais produtiva; Certifique-se de que todos os presentes entendem os objetivos a serem alcançados; Enfatize o horário de término da reunião.

5 - Assuma a Reunião

• • • • •

Reuniões eficientes são resultado de uma boa liderança; Manter-se firme ao assunto também é a chave para manter o roteiro; Não esqueça do tempo para cada tópico; Não deixe que assuntos pessoais faça parte das discussões; Deixe um relógio a mostra e controle o tempo.

6 - Feedback dos participantes

• • • • •

Todos devem ser ouvidos, é responsabilidade do líder da reunião fazer esta condução ser efetiva; Evite impor sua opinião constantemente, ouça, pondere e pense bem; Evite a tentação de descartar ideias imediatamente – mesmo quando elas parecem ser absurdas; Controle o tempo e evite que os participantes desviem do foco principal; O Objetivo da reunião é debater ideias, assuntos pessoais ficam de fora.

7 - Plano de Ação

• • •

Distribuir as tarefas da reunião e analisar os objetivos; Destacar as próximas ações e os envolvidos; Dica: Se no final da reunião, não teve nenhuma ação, a reunião foi totalmente improdutiva.

• Fazer reuniões é algo importante, mas precisa ter uma razão muito clara, nos tempos competitivos que vivemos não podemos perder tempo com assuntos que não agregará em nada.

Uma alternativa que utilizamos é a reunião via Hangouts e o Skype, reuniões remotas tendem a demorar menos tempo e são mais focadas no objetivo proposto.

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ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS "Onde há pessoas há conflitos."

O conflito é um estado de tensão que gera uma mobilização para operar mudanças e obter melhores resultados.

Administrar conflitos nos dias atuais é perfeitamente normal e até desejável. Devido às constantes modificações que são implementadas nas organizações com alto grau de complexidades e especializações, fazem com que o conflito seja uma constante no ambiente de trabalho.

A administração de conflitos ganha uma importância especial quando inserida no ambiente corporativo. Empresas são um espaço muito propício para o surgimento de conflitos, já que nelas estão reunidas pessoas com referências e modelos mentais diferentes. "As pessoas passam pôr processos educacionais diferentes, o que as leva a ter comportamentos diferentes.

Quanto mais rígidos os modelos mentais definidos pela educação recebida, menor a capacidade de se adaptar a novas situações e maior a chance de gerar conflito". Seja em casa ou no trabalho, Os conflitos fazem parte da nossa história, e sempre existirão. Ao mesmo tempo em que precisamos viver em grupo, temos ideias, objetivos, valores e crenças diferentes dos das outras pessoas, o que costuma gerar os famosos "conflitos".

Para a área de Recursos Humanos, é fundamental separar os conflitos emocionais, próprios de cada pessoa que faz parte da organização, dos conflitos organizacionais, que se refletem diretamente no dia-a-dia e nos resultados da empresa. Algumas das consequências dos sucessivos conflitos são queda na produtividade e ambiente estressante. Os conflitos podem ser uma mola propulsora de novas ideias. "Algumas empresas até provocam certos conflitos, para estimular as pessoas a buscar soluções. Muitas vezes, grandes respostas surgem de momentos de crise", explicou. Muitas podem ser as causas dos conflitos entre as pessoas. Às vezes o problema é a comunicação. Quando alguém diz algo com determinada intenção e o receptor dessa mensagem interpreta de maneira diferente, pode estabelecer-se um conflito. A falta de imaginação também é uma grande alimentadora de problemas: as partes se recusam a imaginar o que os outros podem fazer ou sentir, porque estão habituadas a ouvir o outro dentro do próprio modelo mental, e não pela ótica dele. Além disso, não praticar o que dizemos ou pensamos pode ser conflituoso. "Se eu penso de maneira contrária a alguma regra vigente, à qual devo obediência, já estou em conflito".

Os três caminhos do conflito 1. Recusa do conflito - é o caminho que conduz a impossibilidade ou recusa de diálogo, gera inquietação, irritabilidade, ansiedade e até mesmo estados graves de neurose; 2. Caminho declarado - é o caminho da guerra, da luta que resulta com a intenção declarada das partes em eliminar o outro;

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P á g i n a | 31 3. Caminho assumido - é o caminho da busca da solução do problema, cada uma das partes aceita autenticamente, examinar a situação existente e pode levar esse esforço na colocação prática de uma solução. O conflito é transformado em um problema a ser resolvido.

Os conflitos ainda podem ter algumas conotações: a. Negativas - Leva à guerra, morte, destruição, violência e agressão; b. Neutro - Gera tensão, competição, reconciliação e negociação; c. Positivo - Gera oportunidade, crescimento, desenvolvimento e aventura.

Detectar o foco dos problemas e eliminá-los, utilizando para isso muita criatividade.

"Todos os problemas são solucionáveis, desde que procuremos enxergá-los de maneira imparcial, para então entender as razões e o fatores envolvidos. Soluções criativas são a melhor saída".

Conheça as etapas da solução de conflitos:

1. Identificar o problema

Alguns sinais caracterizam claramente a existência de conflito: • • • • • • • • • • •

Descomprometimento; Erros e quebras excessivas; Atrasos; Discórdias, guerras; Individualismo; Problemas sem solução; Valorização e desvalorização; Procrastinação; Fantasma do passado; Carga mental; Solidão.

2. Gerar alternativas

Uma vez detectado o problema, aja rápido. "O ser humano tem a tendência de complicar ainda mais algo que já é complicado pôr natureza, esquecendo-se de que as respostas estão na simplicidade. Além disso, muitas vezes adiamos a busca da solução, menosprezando o poder que os conflitos têm de nos fragilizar. Com isso, o problema só aumenta".

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3. Analisar e escolher a melhor solução

Quais os critérios para essa escolha? É preciso pensar sempre em: • • • • •

Transformar o negativo em positivo; Diversidade significa geração de ideias; Respeitar as características individuais; Não ignorar, não reprimir; Conciliar opostos.

4. Colocar em prática

Faça!

5. Avaliar os resultados

O RH deve orientar os líderes para que eles próprios sejam menos conflituosos. De qualquer forma, dificilmente essa responsabilidade vai passar para as mãos dos gestores de equipe. O RH estará sempre atuando na administração de conflitos".

Fases do conflito

Fase inicial

Antes de tratar um conflito é necessário saber se as pessoas envolvidas estão conscientes dos problemas e dispostas a despender os esforços necessários para buscarem a solução. Nesta fase geralmente temos consciência escassa do problema, indisposição para trata-lo, os esforços estão dispersos e falta disposição para defrontar-se com a situação, face a isto procure: • • •

Levantar os indícios, dados e fatos pertinentes, e discuta com as pessoas envolvidas; Mostre às pessoas envolvidas os benefícios potenciais do tratamento do problema; Ouça atentamente, encoraje-as, desfaça as defesas e as resistências.

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P á g i n a | 33 Tendo conseguido a adesão significativa, o conflito está maduro e pronto para ser tratado, passe então para a fase seguinte.

Fase Decisiva

Esta é a fase decisiva na administração de conflitos, fique atento aos seguintes itens • • •

Provoque a explicitação dos termos do conflito, faça aparecerem as queixas. Peça dados e fatos e evite avaliações precipitadas; Evidencie as posições diante do problema, quais as prioridades, pretensões, divergências, riscos e temores; Faça um diagnóstico do problema, estabelecendo as causas, fontes, implicações e alternativas de ação.

Aqui geralmente surgem: • • • • • •

Informações divergentes devido a mal-entendido, linguagens, enfoques e percepções diferentes do problema; Valores e interesses conflitantes (o que é bom para um não o é para o outro); Estados emocionais alterados (cabeças quentes); Jogo de poder (um pode, ou pensa que pode mais do que o outro); Questões irrelevantes que pouco ou nada contribuem ou tem a ver com o problema; Planeje e implemente as ações indicadas, monitorando continuamente os efeitos emocionais e medindo as tensões.

Feito isto passe a fase seguinte.

Fase de Manutenção

Esta é a fase de acompanhamento e avaliação, observe: • • • •

Faça o controle das medidas acertadas; Verifique os resultados alcançados e divulgue os sucessos.

Verifique os desvios e promova a redefinição e as correções de rumo.

Faça com que os envolvidos realimentem o processo e identifiquem novas oportunidades para administração de conflitos.

Conflitos bem administrados tendem a desfazer-se e o potencial pôr ele gerado pode ser aproveitado pelas pessoas e pela organização.

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P á g i n a | 34 O conflito, pôr si só, não é bom nem ruim. O resultado da administração do mesmo, isto é, a consequência, é que poderá ser boa ou ruim.

As consequências da supressão do conflito ou da incompetência em administrar conflitos são: • • • • • • •

Sabotagem - Aberta ou mascarada; Deslealdade - Com a organização, com os chefes e aos colegas. Tentativa de destruir os outros; Autopreservação - Não aceitação de responsabilidades. Omissão ou anonimato; Acomodação - Renúncia altruísta em nome do "interesse comum"; Alienação - Desligamento, busca de outros interesses fora do trabalho. Presente de "espírito ausente". Criança submissa; Segregação adaptativa - Deixa disso, evite sempre o contato direto; Polarização melodramática - Tudo é culpa deles. Criança rebelde.

A importância de uma etapa, que chamaremos de conceitualização, é tão grande na administração de conflitos. A conceitualização tem que acontecer assim que existe, por qualquer das partes, a percepção do conflito. É uma etapa muito delicada pois o resultado poderá resultar na eliminação do conflito, na paralisação do crescimento do conflito ou na geração de um novo conflito ainda maior.

A importância de saber ouvir, a percepção do trabalho em equipe, a mente aberta, o coração aberto, o foco e o espírito de consenso.

Sugestões para o processo de administração de conflitos • • • • • • • • •

Acompanhe as várias fases do processo de evolução do conflito; Evite precipitações e adiamento do tratamento; Use a estratégia adequada à natureza do conflito; Considere os desdobramentos necessários; Contenha as tensões emocionais; Diagnostique de forma objetiva e impessoal as causas do conflito; Despolarize a solução do conflito; Procure ser empático; Inicie com as semelhanças ao invés das divergências.

Método eficaz para gerenciar conflito é o de Planejamento Preventivo. Idealizado no sentido de provocar conflitos benéficos, na ocasião oportuna, leva o planejamento em causa à adoção de um programa de manutenção preventiva. È a chave para manter o conflito em níveis administráveis. São as seguintes algumas das maneiras em que um planejamento desse tipo facilita a administração de conflitos:

Planejamento Técnico

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P á g i n a | 35 As políticas de execução de programações; do estabelecimento de prioridades e da administração de recursos humanos são fontes comuns de conflitos nas empresas. Se as funções de planejamento e programação, em tela, forma exercidas de forma correta, aumentará a probabilidade de se cumprir metas e, consequentemente, haverá diminuição na incidência de conflitos;

Planejamento de Integração

O comportamento humano é grande fonte de conflitos, que também pode ser administrado por meio de planejamento preventivo. Plano de integração, bem implantado, acrescenta maior massa de manobras às equipes de trabalho, para lidar com os conflitos;

Processo de Planejamento Ao administrar o conflito, o processo de planejamento é tão importante quanto o próprio plano, por que se obtém o comportamento pessoal, através do envolvimento dos que dele participam. A abordagem de consenso, que passa a prevalecer, resulta num plano unificado, cuja implementação se realiza com menos conflito. O nível mais baixo de conflito existe devido a que prováveis diferenças são eliminadas durante o planejamento, quando os recursos ainda não estão totalmente comprometidos.

Parte do trabalho do gerente e dos principais integrantes de uma equipe de trabalho consiste em administrar conflito. Em alguns casos, as disputas podem ser resolvidas por decisões diretas. No entanto, na maioria das vezes, os gerentes e os membros das equipes precisam desempenhar funções catalisadoras, no sentido de reunir as partes conflitantes e influenciá-las por meio de persuasão, da depressão e com paciência, para que as tarefas de trabalho, coordenadas passem a ter o curso corrigido.

Os bons administradores lidam com os conflitos nas suas fases iniciais. Eles identificam possíveis diferenças e preparam planos de ação adequados para lidar com problemas em potencial. Removem barreiras e se concentram tanto nas fontes tangíveis dos conflitos (aspectos técnicos) como nas correspondentes fontes intangíveis (aspectos comportamentais). Os administradores de conflitos talentosos conseguem lidar com o conflito quando ele chega à tona e até instigam-no quando sabem que provocará resultados que, em última análise, serão benéficos. Eliminando, em primeiro plano, uma série de conflitos através do planejamento. E ele percebe os conflitos que persistem como oportunidades. Nestes casos, ele aplica as modalidades de resolução de conflito que mais se adequam, procurando sempre tirar o máximo proveito da situação conflitante em benefício dos objetivos da empresa.

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LIDERAR É INFLUENCIAR O desempenho de colaboradores de uma organização para que a empresa tenha um resultado satisfatório, está relacionado diretamente ao ambiente em que este colaborador está inserido, que se caracteriza através das influências sofridas a todo o momento. Portando, utilizar meios para desenvolver as potencialidades dos colaboradores internos é tarefa indispensável do líder dentro de uma organização, principalmente com o aumento da competitividade no mercado atual.

Para que uma organização cresça com bons resultados, é necessário que se haja empenho, motivação e comprometimento de seus colaboradores. A motivação é a resultante do indivíduo com a situação e com o ambiente externo. Sendo assim, é extremamente importante que as organizações ofereçam condições adequadas para que o ambiente de trabalho seja motivador.

A motivação modifica de indivíduo para indivíduo, e de situação para situação. Segundo Paul Hersey (1976), a motivação de uma pessoa depende das forças de seu desejo, este definido como necessidade ou impulsos interior do indivíduo, e são dirigidos para objetivos podendo ser conscientes ou inconscientes.

Um dos primeiros autores a reconhecer a importância da motivação subconsciente, foi Freud. Ele acreditava que boa parte do comportamento era a partir de necessidades subconscientes. Portando, na maioria das vezes apenas uma parte pequena da motivação era consciente (HERSEY, P. 1976) Paul Hersey ainda afirma que, quando queremos influenciar o comportamento de uma pessoa, precisamos primeiro conhecer os motivos ou as necessidades que são mais importantes para ela naquele momento. A motivação tem um forte impacto na liderança influenciando fatores que ajudam impulsionar a equipe, principalmente na realização de metas e objetivos da organização.

Sendo assim, é extremamente importante que o líder de uma organização conheça melhor os desejos e necessidades de seus colaboradores, para que assim seja possível estabelecer metas e desafios. A motivação é bastante complexa comenta Robbins (2005) e está muito ligado a tarefas desafiadoras, oportunidades de aprendizado ou de promoção além do reconhecimento. Resalta que a motivação é um dos mais procurados por estudiosos no estudo do comportamento organizacional onde enfatiza o “entusiasmo” baixo apontado nas organizações. Robbins (2005) define a motivação conforme o exemplo abaixo: A motivação é o resultado da interação do indivíduo com a situação. Obviamente, as pessoas diferem quanto ás suas tendências motivacionais básicas. Mas o mesmo aluno que acha muito difícil ler um livro técnico por mais de 20 minutos é capaz de devorar uma edição do Harry Potter durante uma tarde. Para este estudante, a mudança na motivação é causada pela situação (ROBBINS, 2005).

Dentro de uma organização, além de ser necessário um nível considerável de motivação de seus funcionários, é extremamente importante que tenha um líder eficaz e que saiba motivar sua equipe de profissionais. Liderança é o processo que uma determinada pessoa é capar de exercer a influência sobre pessoas ou grupos para realização de objetivos em uma determinada situação, ou determinada tarefa. O líder é a pessoa que sabe ajustar todas as características de seus subordinados (CHIAVENATO, 2004, p.145).

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P á g i n a | 37 Tanto no ambiente acadêmico quanto em outros, as relações entre liderança e cultura organizacional têm atraído considerável atenção. De um lado, o líder assume o papel de criar, manter ou mudar tipos particulares de cultura, realizando sua gestão. Nesse sentido, as habilidades do líder são fundamentais para definir a natureza, a direção e o impacto dessa gestão.

Por outro lado, considera-se que o líder – em seu pensamento, sentimento e respostas – também são moldados e modificados pela cultura organizacional. Assim, a habilidade para entender e trabalhar em uma cultura é pré-requisito para uma liderança eficaz (BARRETO et al., 2012 apud SCHEIN, 1992; BASS e AVOLIO, 1993; OGBONNA e HARRIS, 2000; HOUSE et al., 2002).

Alguns trabalhos têm sido realizados com a intenção de identificar diferentes tipos de liderança ou modelos gerenciais que melhor se adaptam a diferentes perfis de culturas organizacionais (BARRETO et al., 2012 apud HOUSE et al., 2004; CAMERON e QUINN, 2006; MASOOD et al., 2006). Por exemplo, Masood et al. (2006) acreditam que comportamentos distintos podem estar associados a diferenças nas organizações. Variáveis organizacionais também influenciam como, ambiente organizacional, tipo de estratégia, tecnologia e formatos de negócios podem impor aos líderes diferentes demandas e, consequentemente, diferentes comportamentos. O capital humano exerce forte influência sobre o desempenho organizacional.

Nesse sentido, o conceito de liderança mostra-se bastante importante, uma vez que é, principalmente, o líder quem transmite a visão, os valores e os princípios organizacionais, direcionando o comportamento das pessoas aos objetivos organizacionais (BARRETO et al., 2012 apud BASS et al., 2003).

A primeira abordagem clássica de liderança concentrou-se na identificação de qualidades e características pessoais, muitas vezes inatas, que distinguem líderes de não líderes. Assim, autoconfiança, integridade, honestidade, desejo de poder, entre outros, são exemplos de traços diferenciadores que ampliam a probabilidade de uma pessoa ter sucesso como líder. Naquele momento, os estudos concentraram-se em identificar quem é o líder (BARRETO et al., 2012 apud BERGAMINI, 1994), deixando de lado aspectos comportamentais e, sobretudo, o relacionamento com os liderados.

O tema liderança, dentro do contexto organizacional, já foi intensamente explorado ao longo dos anos: inicialmente, os estudos buscavam identificar traços e características dos líderes e, também, os seus comportamentos e estilos (BARRETO et al., 2012 apud BERGAMINI, 1994; YUKL, 1994; BRYMAN, 1996); já a partir dos anos 1980, pode-se dizer que emergiram as novas abordagens de liderança.

Segundo Conger (1999), a liderança carismática é a fonte principal de influência do líder, é a identificação dele pelos liderados, gerando a internalização dos valores e da visão dita pelo líder por seus seguidores. Já na liderança transformacional, o líder alcança os objetivos desejados, tornando as atividades e a missão altamente atrativas para os liderados. Em outras palavras, o líder estimula e satisfaz as necessidades de alta ordem dos liderados, gerando comprometimento, esforço e maior desempenho (BARRETO et al., 2012 apud BASS e AVOLIO, 1993). Em relação à liderança visionária, Rowe (2002) acredita que seu foco é o futuro e a criação de uma cultura eficiente para garantir a viabilidade dos planos no longo prazo. O líder visionário corre riscos, cria imagens e expectativas e influencia os rumos da organização. Assim, apesar de cada indivíduo agir independentemente, todos trabalham na mesma direção (BARRETO et al., 2012 apud KANTABUTRA e AVERY, 2006). O líder garante o controle organizacional por meio da socialização, do compartilhamento das visões e da concordância de um conjunto de normas, valores e opiniões entre as pessoas. É importante ressaltar que a visão, para ser efetiva, necessita satisfazer os

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P á g i n a | 38 desejos dos seguidores, ou seja, o líder visionário deve ser capaz de aumentar o valor intrínseco do esforço nos liderados (BARRETO et al., 2012 apud KANTABUTRA e AVERY, 2006).

Segundo Bateman e Snell (1998), a abordagem mais antiga de liderança, tentava determinar os traços pessoais de cada indivíduo, onde cada indivíduo já nascia líder, identificando as características da personalidade que o tornavam um líder de sucesso, mas que após anos de estudos foi possível constatar que embora nenhum traço garanta o sucesso da liderança, determinadas características são potencialmente úteis, podendo o indivíduo adquiri-las com o tempo. Portanto, verifica-se que o indivíduo não necessariamente nasce líder, pois pode adquirir as características e personalidade com o passar do tempo, e com a aquisição do conhecimento.

O líder possui traços pessoais, habilidades e transmite confiança aos seus seguidores desenvolvidos através da comunicação, gerando assim, um ambiente organizacional mais competitivo.Alguns líderes fazem nascer um sentimento de força, de poder e de responsabilidade dentro de seus subordinados. Já outros evocam sentimentos de terror, perseguição e a destruição.

Segundo estudos realizados, o que parece haver em comum entre a maioria dos líderes é a capacidade de despertar emoções primitivas, tais como: fortes identificações ou rejeições, amor e ódio, facilitando ou impedindo a tarefa administrativa. O grau de narcisismo da personalidade dos líderes e a origem desse mesmo narcisismo são os elementos primordiais diferenciadores dos diversos estilos de liderança (KETS DE VRIS, M.F. R; et al., 1990).

Os líderes, principalmente os carismáticos, são mestres na arte de manipular certos símbolos. Os seguidores, quando estão "sob o charme" de certos tipos de líderes, sentem-se, muitas vezes, fortes e orgulhosos, ou então impotentes e profundamente dependentes. Max Weber utilizou a palavra carisma para explicar essa estranha influência que têm certos líderes sobre seus seguidores. Segundo ele, ela é feita ”de certa qualidade da personalidade individual, em virtude da qual ele se diferencia dos homens ordinários; ele é tratado como se fosse dotado de poderes ou de qualidades supranaturais, sobre-humanas ou excepcionais”. Não é acessível aos homens ordinários, mas é considerado como exemplar ou como sendo de origem divina; e nessas bases, tal indivíduo é tratado como um líder (KETS DE VRIS, M.F. R; et al., 1990 apud WEBER, M., 1947).

Freud, em seu estudo das relações entre líderes e subordinados, já confirmava tal afirmação dizendo que "o líder não necessita do amor dos outros; ele pode ter uma natureza dominadora, absolutamente narcisista, estar seguro de si e independente" (KETS DE VRIS, M.F. R; et al., 1990 apud FREUD. S, 1921).

Mais tarde, acresceu à sua teoria a "personalidade narcisista libidinal": um indivíduo principalmente ocupado e preocupado com sua sobrevivência, independente e impossível de intimidar. Uma grande agressividade é, então, possível que se manifeste, às vezes pelo fato de que o líder está sempre pronto para o trabalho. Essas pessoas impressionam os outros por sua forte personalidade (KETS DE VRIS, M.F. R; et al., 1990 apud FREDU. S, 1931).

Em um contexto semelhante, Wilhelm Reich falava de uma personalidade fálica narcisista, que ele descrevia como sendo ”segura de si mesma, muitas vezes arrogante, vigorosa e muitas vezes impressionante”. Essas pessoas diretas tendem a alcançar os cargos de poder e não apreciam a subordinação. Se sua vaidade é ferida, eles reagem diferentemente: um frio recato, uma depressão profunda ou clara agressividade (KETS DE VRIS, M.F. R; et al., 1990 apud REICH. W, 1949).

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P á g i n a | 39 O narcisismo é, por muitas vezes, a única força condutora alimentando o desejo de obter um cargo de liderança. Os indivíduos dotados das características de uma forte personalidade narcisista são talvez mais dispostos a empreender o processo árduo que leva a um cargo de poder. (KETS DE VRIS, M.F. R; et al., 1990).

Segundo Maximiano (2007), modelos de liderança, ajudam a analisar como as recompensas influenciam na motivação dos colaboradores e na realização das metas, utilizando alguns termos que podem ser definidos da seguinte forma: •

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Liderança carismática – são capazes de incentivar seus seguidores através de recompensas de conteúdo moral, afetando suas emoções, estabelecendo valores e padrões de forma que estes se sintam satisfeitos, superem seus interesses e trabalhem para atingirem as suas metas, em prol da organização; Liderança transacional – são aqueles que através de recompensas materiais como aumento de salário, promoções e prêmios, consegue que os seus seguidores trabalhem para realizar as metas, ou seja, uma troca racional sem fundo emocional. Diante disso, observa-se que tanto o líder carismático quanto o transacional, conseguem manter seus colaboradores motivados e comprometidos, seja por meio de recompensas materiais como por recompensas morais, de forma que atinjam os objetivos traçados pela organização.

Hoje em dia, percebe-se que dentro das organizações além da constante preocupação com os fatores externos (concorrência, mercado, políticas governamentais), há uma real necessidade de proporcionar aos seus subordinados um ambiente saudável de trabalho, tendo uma remuneração, bons benefícios, relações interpessoais.

Em geral, a liderança é extremamente vital para o sucesso da organização, visto que, hoje as melhores e maiores empresas do mundo possuem grandes líderes. Não se pode em nenhum momento no mercado competitivo atual desprezar o fator humano, não se podem deslocar recursos para treinamento e aperfeiçoamento, e deixar esse funcionário ir trabalhar no concorrente, é necessário, sempre, investir no ser humano e promover o bem-estar no ambiente de trabalho.

Segundo Paul Hersey (1976), para que um ambiente social tenha sucesso, é necessária a existência de três elementos: atividades, interações e sentimentos. Atividades nada mais é que as tarefas que essa pessoa realiza. As interações são os comportamentos variáveis que ocorrem na realização dessas tarefas. E sentimentos são as atitudes que se desenvolvem entre indivíduos e grupos. Alguma mínima mudança em qualquer um destes elementos acarreta na alteração dos outros dois. Sendo assim a tarefa do líder é oferecer e favorecer um ambiente que tenha todas as condições favoráveis ao bom desempenho das tarefas.

Um líder para ter sucesso e credibilidade deve contribuir para a realização e a manutenção do grupo. Os líderes mais eficazes, costumam alterar seu estilo de comportamento frente às necessidades de seus liderados. É extremamente importante a capacitação e o aperfeiçoamento das lideranças, para uma melhor definição de metas e objetivos para a organização. Além de uma ênfase das necessidades deste líder, é necessária a ênfase na necessidade do colaborador. A teoria das relações humanas abriu novos horizontes à teoria da administração, pois esta verificou que o sucesso da organização depende diretamente das pessoas e o meio como são tratadas e gerenciadas. O líder Curso Técnicas de Vendas – Sebrae - Amapá - 2017 Instrutora Camila Arócha

P á g i n a | 40 deve saber comunicar, motivar e conduzir as pessoas, ou seja, o sucesso da organização está na liderança. O comprometimento das pessoas na organização está relacionado com o desempenho do líder, pois, é através dele que é possível obter ou não a identificação dos objetivos propostos pela organização, assim como a cultura nela inserida. Essa relação entre líder e colaborador pode interferir: na produtividade, criatividade, satisfação e motivação. Concluiu-se que o papel do líder permite o crescimento e desenvolvimento da organização como um todo, isto porque cabe ao líder estabelecer a relação de confiança de seus colaboradores.

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MUDANÇAS Mudança organizacional é qualquer alteração planejada ou não na relação entre a organização e o ambiente, visando sempre à eficiência e eficácia organizacional, garantindo a satisfação do cliente e superando seus concorrentes.

Com o mercado cada vez mais exigente e a satisfação do cliente cada vez mais difícil de ser atingida, as organizações precisam acompanhar suas necessidades, resultando em uma mudança contínua para que haja diferencial competitivo, maximizando a qualidade de seus produtos e serviços e minimizando os custos operacionais.

As mudanças organizacionais podem ocorrer das mais diversas formas e em todos os setores da empresa, como por exemplo: • • • •

Um produto pode ser substituído por outro mais atualizado; A evolução tecnológica pode ajudar no processo de produção, diminuindo custos e aumentando a produção; A motivação de funcionários para gerar mais empenho no trabalho; O incentivo dos funcionários ao realizar alguma mudança na organização, para que não se sintam coagidos pelo novo sistema implantado.

Provavelmente o público mais difícil de lidar sejam os funcionários, pois estes podem não aceitar as mudanças, sentindo-se inibidos e não se adaptando; assim como a entrada de um novo funcionário, que pode resultar no medo de perder o emprego ou ser substituído por uma pessoa mais nova, apta e disposta a trabalhar com o novo processo.

Então, é importante planejar, para prever prováveis problemas que venham a acontecer na organização e traçar os possíveis caminhos a serem seguidos, atingindo o objetivo almejado.

Mudanças devem ocorrer para que as organizações sobrevivam no mercado.

Processos de mudança, muitas vezes, podem desestabilizar a dinâmica da organização, além de demandar muita atenção e sensibilidade da área de comunicação e, em especial a comunicação interna. Portanto, a importância de um planejamento estratégico bem estabelecido que auxilie nesse processo torna-se fundamental.

Apesar de, normalmente, generalizarmos o conceito, as mudanças organizacionais podem ser consideradas como grandes criadoras de oportunidades. Relacionando alguns fatores podemos observar a possibilidade de novos negócios para a empresa, que consequentemente levarão a oportunidades de vagas em novas ou outras áreas. Outro fator é que, nesses momentos, muitas empresas optam por investir no desenvolvimento e capacitação dos colaboradores, a fim de prepará-los para essa reestruturação.

Sendo assim, as empresas encontram-se em situação propicia para que, saiam de sua zona de conforto e busquem novos investimentos, como a inovação, e serviços que auxiliem na redução dos custos e aproveitamento dos processos.

E como tudo tem sua interdependência, a mudança não se restringe apenas aos processos, mas também na cultura da organização, o que merece seu destaque. Apesar de, muitas vezes, ser alvo das mais fortes resistências quando bem trabalhada pode levar a empresa a corrigir erros e vícios já muito introduzidos no dia a dia.

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P á g i n a | 42 Estes processos, entretanto, não são conduzidos de maneira adequada, ou não são vistos pelos funcionários causando com que as oportunidades sejam perdidas. É nesse momento que a comunicação tem papel estratégico, pois deve indicar à organização e ao público interno onde estão as oportunidades e como elas podem ser consideradas na empresa.

Flexibilidade e Estratégia: As Chaves das Transformações Em meio a todos os temas discutidos nas postagens anteriores, percebemos que lidamos com mudanças em todos os momentos, sejam elas grandes ou pequenas. A velocidade dos acontecimentos e a facilidade de transmissão das informações exigem um modelo eficaz de gestão administrativa, que consiga organizar o fluxo das informações e utilizá-las de forma estratégica, com os diversos públicos da organização.

A flexibilidade é um ponto chave para esses processos, pois se adequar às novas exigências de mercado, sem deixar para trás seu aprendizado e suas qualidades é de extrema importância. É necessário se adaptar de uma forma eficiente e ao mesmo tempo, utilizar-se destas transformações para aperfeiçoar suas qualidades. Devemos aproveitar o melhor de cada mudança, buscando evoluir e desenvolver tanto o nosso lado profissional, quanto pessoal.

Vale ressaltar o papel estratégico dos líderes da organização frente às mudanças, como demonstra esse fragmento: “A liderança precisa ser flexível, resiliente, capaz de adaptar-se rápida e permanentemente, com serenidade, à turbulência das crises”, explica Wagner Siqueira, presidente do CRA (Conselho Regional de Administração) do Rio de Janeiro.

Deste modo, a flexibilidade precisa estar presente em todas as etapas da gestão, permitindo a análise das informações e sua articulação de forma estratégica, atendendo as necessidades de todos os públicos da organização.

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ANOTAÇÕES

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