Loyalty Review Poland. Trendy i oczekiwania 2009/2010 by Marketing-News.pl

PRZY KAWIE

Loyalty Review Poland trendy i oczekiwania 2009/2010

PROGRAMY LOJALNOŚCIOWE USŁUGI FINANSOWE KARTY PODARUNKOWE USŁUGI ZWIĄZANE Z POS USŁUGI TYPU AFFINITY ANALIZA KOSZYKA KLIENTA

LaSer jest specjalistą w dziedzinie usług marketingowych i finansowych B2B2C. LaSer zarządza ponad 20-milionowym portfelem kart kredytowych i lojalnościowych w całej Europie. LaSer jest europejskim liderem w budowaniu i zarządzaniu programami lojalnościowymi. LaSer wspiera rozwój marek partnerów tworząc długoterminową wartość dla ich klientów.

www.laserpolska.com

Kontakt: Anna Nowacka – anna.nowacka@laserpolska.com - +48 (22) 591 41 36 Robert Twardowski – robert.twardowski@laserpolska.com - +48 (22) 489 36 59 Krzysztof Rogaliński – krzysztof.rogalinski@laserpolska.com - +48 (22) 591 41 79

SPIS TREŚCI Słuchaj wytrwale i z przekonaniem – rozmowa Jacka Powałki z Terrym Huntem

Zaangażowanie na wagę złota – włączenie sieci Homebase do programu lojalnościowego Nectar

Prawdziwa wartość programu lojalnościowego – wywiad z Markiem Sage (Carlson Marketing)

Przywiązać do siebie klienta – programy lojalnościowe w amerykańskiej branży obuwniczej

Lojalność i wymierne korzyści – wywiad z Janem Boluminskim i Piotrem Krzeszowiakiem (Client Vela)

Rękawica kuchenna dla wytrwałych – dyskusja o multipartnerskich programach lojalnościowych

Dane klientów źródłem korzyści – wywiad z Sylwią Pyśkiewicz (Payback)

Porozmawiać z partnerem – Market Intelligence w relacjach BtB

Multipartnerstwo – multitrudności czy multiszanse

Od baz danych po regulacje podatkowe – prawo w funkcjonowaniu multipartnerskich programów lojalnościowych

Dla wybranych, nie dla mas – program lojalnościowy Toyota More

Relacje z wydarzeń organizowanych przez Blue Business Media

Poland & CEE Customer Loyalty Summit (15–16 kwietnia 2010, Kraków)

Loyalty Review Poland trendy i oczekiwania 2009/2010

Szanowni Państwo! Rok 2009 upłynął pod znakiem multipartnerskich programów lojalnościowych. Firmy łączyły się we wspólnym wysiłku na rzecz jak najlepszego dopasowania ofert do oczekiwań klientów. Na styku różnych, nierzadko przeciwstawnych interesów partnerów programów powstał nowy model biznesu. W miejsce wyniszczającej walki, albo co najwyżej „szorstkiej przyjaźni”, rodzi się współpraca i poszukiwanie komplementarnych sposobów zaspokajania potrzeb klientów. Obecny, jeszcze pionierski okres tworzenia koalicji lojalnościowych pokazuje, jak wiele problemów pozostaje wciąż do rozwiązania, jak trudno czasem wyjść poza narzucające się schematy. Wypracowywanie wzajem wymienialnej „waluty” punktowej może przesłonić głębszą istotę budowania lojalności: osiąganie przywiązania emocjonalnego i dostarczanie klientom wartości bardziej trwałych, choć niematerialnych. Aby uniknąć tych zagrożeń, warto skonfrontować własne doświadczenia z tym, co mieli do powiedzenia eksperci i liderzy tego rynku. Oddając w Państwa ręce raport przygotowany wspólnie z firmą Blue Business Media, mamy nadzieję, że przyczyni się on do poprawy satysfakcji klientów i rozwoju biznesu opartego na budowaniu długotrwałych i zyskownych relacji.

Jacek Szlak redaktor naczelny „Management przy Kawie”

Loyalty Review Poland

Drodzy Państwo!

Z wielką uwagą obserwuję rozwój rynku lojalnościowego w Polsce od prawie dziesięciu lat. Obecnie także u nas – jak w całej Europie – szuka się sposobu na to, aby program, mimo wieloletniej obecności na rynku, nadal był atrakcyjny. Bardzo silnym trendem, który coraz mocniej zakorzenia się również w Polsce, są programy multipartnerskie. Widać, że firmy myślą o nowych koalicjach! Obecność programów lojalnościowych w niemal każdej branży oznacza, że marketerzy mają świadomość ogromnej wagi relacji z klientem. Nasz rynek jest już bardzo dojrzały, dlatego nadszedł czas, by z większą uwagą przyjrzeć się najlepszym programom z zagranicy. Firma Blue Business Media przygotowała dla managerów zajmujących się zarówno lojalnością, jak i szeroko pojętymi relacjami z klientem niecodzienne wydarzenie. Poland & CEE Customer Loyalty Summit, który odbędzie się 13–16 kwietnia 2010 r. w Krakowie, obejmuje: dwie równoległe konferencje: Programy Lojalnościowe oraz Customer Insight (15–16 kwietnia), dwudniowe warsztaty: „Zbuduj strategię lojalności klientów – czyli jak zaplanować, wdrożyć i rozwijać program lojalnościowy, który odmieni oblicze firmy” (13–14 kwietnia) oraz całodniowy panel prawnopodatkowy (14 kwietnia). To międzynarodowe spotkanie, przeznaczone dla top managerów odpowiadających za programy lojalnościowe i CRM, wzbogacą eksperci m.in. z USA, Wielkiej Brytanii, Danii, Francji, Austrii, Serbii i Bułgarii. Specjalna struktura programu pozwoli uczestnikom na wybór interesującej prelekcji spośród dwóch konferencji i czterech równoległych sesji każdego dnia! Będzie to najważniejsze i największe spotkanie branży lojalnościowej w Polsce – mam więc nadzieję, że znów spotkamy się w Krakowie. Katarzyna Klimkiewicz Project Manager Blue Business Media

trendy i oczekiwania 2009/2010

Słuchaj wytrwale i z przekonaniem Każda firma może i powinna zadbać o lojalność klientów bez względu na działania konkurencji w tym zakresie. Sukces zasadza się na słuchaniu klientów i zaspokajaniu ich potrzeb. O lojalności, roli konkurencji i słuchaniu konsumentów rozmawiają Terry Hunt i Jacek Powałka. Jacek Powałka: Ostatnio spotkaliśmy się przed kilkoma laty, podczas promocji książki, której jesteś współautorem – „Scoring Points”. Opisana jest w niej droga do wielkiego światowego sukcesu, jakim stał się program Tesco Clubcard. Jesteś współtwórcą tego programu. Pamiętasz, od jak dawna funkcjonuje on już na rynku? Terry Hunt: Tak, od 1993 roku. Jak to możliwe, że utrzymuje się na nim tak długo, mało tego – jest wprowadzany na kolejne rynki, ostatnio polski? Co spowodowało, że jest on uznawany przez ekspertów za najlepszy program lojalnościowy na świecie? Zarządzanie, umiejętne kierowanie zmianami w organizacji, branding? Uważa się nawet, że to właśnie program lojalnościowy był kluczowym czynnikiem, który pozwolił Tesco wyjść na brytyjskim rynku na pierwszą pozycję, wyprzedzając Sainsbury’s. Kluczem jest konsument. Jeśli konsument odejdzie, możemy zwijać interes. Nasz sukces zasadza się na słuchaniu klientów i zaspokajaniu ich potrzeb – na tym polega istota lojalności. I jednocześnie innowacji, bo to klienci domagają się zmian. W sensie globalnym powodzenie zależy też od dostosowania się do lokalnych warunków. Bo oczywiście poszczególne rynki znacznie się od siebie różnią, a polscy konsumenci są zupełnie inni od irlandzkich, południowokoreańskich czy brytyjskich. Menedżerowie wiedzą od dawna, że podstawą zrozumienia zachowań konsumentów jest zbieranie danych. Nadal jednak mają problem z ich poprawnym wykorzystaniem i interpretacją. Jakie są Twoje sugestie w tym zakresie? Trzeba zrozumieć, że należy wykorzystywać bardzo wiele danych – ale nie wszystkie. Nie potrzebujemy wszystkiego. Musimy nauczyć się wartościować dane, wybierać te najważniejsze, tak aby nie zatracić pewnego rodzaju prostoty. Do osiągnięcia tego potrzebne jest oczywiście odpowiednie know-how. Wyzwanie tkwi też w porozumieniu się z partnerami, którzy dysponują częścią potrzebnych nam informacji.

Wiele spośród firm, które nie wdrożyły jeszcze programu lojalnościowego, a także tych niezadowolonych ze swoich dotychczasowych rozwiązań zastanawia się, czy kopiować program wprowadzony w Tesco, czy też pracować nad własnymi, innowacyjnymi rozwiązaniami. Pojawia się również pytanie, czy w ogóle wdrażać program tylko po to, by zniwelować pewną przewagę konkurencyjną innych graczy na danym rynku. Jeśli zaś decyzja o wdrożeniu programu zostaje już podjęta, przychodzi kolejna kwestia – własny czy partnerski? Każda duża firma może i powinna zadbać o lojalność klientów – bez względu na działania konkurencji w tym zakresie. Zależnie od sytuacji można korzystać z tego, co wiadomo o dokonaniach Tesco, rozwiązaniem może też być program multipartnerski. Na pewno trzeba spróbować sięgnąć po wielkie ilości danych, jakie tego typu programy przynoszą. Można więc powiedzieć, że kluczowe jest wyjście od zrozumienia klienta za sprawą dostępnych lub możliwych do pozyskania danych, które będziemy umieli przekształcić w informacje. Następny krok to zbudowanie na ich podstawie obrazu rzeczywistych relacji z klientami. Na tym oprzemy się, definiując cele programu. To ważne, tymczasem zbyt często obserwuję firmy, które z góry zakładają cele programu, uwzględniając w nich interes jedynie swój, a nie klientów. Po etapie projektowania celów pojawia się kolejne wyzwanie – jak osiągnąć zaangażowanie klientów w działaniach lojalnościowych? Zaangażowanie w relacjach z klientami powstaje wtedy, gdy oferujemy im stosowne do ich potrzeb wartości. Zatrzymajmy się na moment. Gdy akurat Ty mówisz o ich potrzebach, masz na myśli każdego klienta z osobna – wręcz dosłownie, jeśli popatrzy się na te kilkanaście milionów różnych newsletterów z kuponami, które otrzymują klienci Tesco kilka razy w roku. Myślę, że to ważna różnica w stosunku do klasycznego podejścia.

Zapraszamy na spotkanie z Terrym Huntem 15 kwietnia w Krakowie podczas Poland & CEE Customer Loyalty Summit!

Loyalty Review Poland

Jacek Powałka wiceprezes zarządu dyrektor zarządzający Great Open House

Terry Hunt Chairman EHS Brann Współtwórca i wieloletni strateg programu Tesco Clubcard w Wielkiej Brytanii. Współautor bestsellera „Scoring Points”, nazywanego biblią specjalistów w dziedzinie budowania lojalności klienta.

Właśnie. Aby zaś dowiedzieć się, czego klienci oczekują, musimy umieć z nimi rozmawiać i wsłuchiwać się w to, co mają nam do powiedzenia. Mówimy teraz o dużych firmach, które dysponują pokaźnymi budżetami. Ale czy masz może jakąś radę dla firm mniejszych lub bardzo małych? Dla nich tego typu działania oznaczają dość spore wydatki, których mogą się one obawiać. Pamiętam na przykład początki firmy Starbucks czy naszego rodzimego CoffeeHeaven. Zaczęło się od prostych kart, na które wbijane były pieczątki za kolejne wizyty. Po kilku takich pieczątkach następną kawę otrzymywało się gratis. I to był bardzo dobry początek. Te firmy stworzyły w punktach usługowych standardy, które pozwalały na zdobywanie i gromadzenie danych o klientach. Zresztą jest mnóstwo innych przykładów małych przedsiębiorstw z całego świata, które odniosły sukces właśnie dlatego, że zrozumiały i zastosowały – na swój sposób i własną skalę – istotę słuchania swoich klientów. Niekoniecznie wymaga to ogromnej liczby komputerów i bardzo drogich programów. Jak przygotować się do wprowadzenia programu? Wiadomo, że wykonuje się badania, pre-testy i tak dalej. Jednak dla wielu firm pomyłka we wdrożeniu rozwiązania, które jest zobowiązaniem długoterminowym wobec klientów, może być kwestią „być albo nie być”. To dobre pytanie. Tesco w gruncie rzeczy czekało aż do momentu, w którym do wejścia na rynek z programem było po prostu zmuszone. Wcześniej owszem, jego management wykazywał zainteresowanie takimi działaniami, ale panowało w nim przekonanie, że firma ich nie potrzebuje. Po pierwsze więc – nie da się wprowadzić programu bez przekonania kluczowych osób zarządzających w przedsiębiorstwie.

Współtwórca programu lojalnościowego: „5 Plus” dla Polkomtela, programu „Między Nami” w Dialog Telecom oraz Premium Club. Prelegent polskich i ogólnoświatowych konferencji poświęconych strategiom marketingowym. Specjalista w zakresie CRM, marketingu zintegrowanego i programów lojalnościowych.

Mocnym impulsem na naszym rynku jest ostatnio program Payback, wprowadzony pod sztandarami wielkich graczy z branży telekomunikacji, bankowości i handlu. Sądzę, że wielu ich konkurentów zastanawia się, czy nie podjąć rękawicy. Czy zgodzisz się ze mną, że takie reaktywne podejście do budowania relacji z klientami nie jest najlepsze? Oczywiście. Tak jak powiedziałem, podstawą jest wewnętrzne przekonanie i determinacja, by słuchać swoich klientów. Lepiej zająć się porządnie własnym biznesem, a nie oglądać się jedynie na to, co robią inni. Efekty rynkowe przyjdą przy tym podejściu samoistnie. Terry, na koniec pora na jakiś smaczek ze zbiorów informacji o klientach. Czy odkryłeś ostatnio coś zaskakującego na temat klientów Tesco? Wyodrębniono grupę klientów, którzy zwykle kupowali dość tanie produkty spożywcze, chętnie korzystali z promocji i tak dalej. Jednocześnie kupowali oni najdroższe produkty żywnościowe z działu „eco food”. Było to dla nas trochę dziwne zachowanie. Okazało się, że byli to ludzie o przeciętnych dochodach, ale za to dobrze wykształceni. Oszczędzali na produktach przeznaczonych dla siebie, inwestowali za to w swoje dzieci. Dziękuję za rozmowę i do zobaczenia w kwietniu na krakowskim kongresie na temat programów lojalnościowych! Będzie to moja pierwsza wizyta w Polsce. Wiele słyszałem o Krakowie, dlatego z przyjemnością odwiedzę to miasto. Dziękuję i do zobaczenia! Rozmowa dwóch znanych ekspertów z zakresu marketingu relacji zarejestrowana została podczas „Russia & CEE Customer Loyalty Summit”; Moskwa, 1–2 grudnia 2009 r.

trendy i oczekiwania 2009/2010

Zaangażowanie na wagę złota Multipartnerskie programy lojalnościowe postrzegane są jako efektywne i perspektywiczne narzędzie marketingowe. Uczestnikom gwarantują one możliwość szybszego zdobycia nagród, a zaangażowanym partnerom ułatwiają obniżenie kosztów i otwierają dostęp do rozbudowanej bazy danych. Tego typu programy niosą też jednak ze sobą pewne ograniczenia. Warto je znać, by dać poszczególnym partnerom szansę na osiągnięcie jak największych korzyści dla ich marek. formy można dokonać zakupu w ponad trzystu sklepach internetowych.

Zaangażowanie i współpraca Jakie czynniki przyczyniły się do tak znacznego rozwoju? Laurence Stock z Groupe Aeroplan zarządzającej programem podkreśla wartość zaangażowania wszystkich pracowników reprezentujących poszczególnych partnerów. – Wszystko zaczyna się od góry i idzie z góry na dół, dlatego najpierw wyedukowaliśmy kierownictwo – mówi Stock o działaniach podejmowanych przy okazji włączania do programu Nectar firmy Homebase – drugiego pod względem wielkości detalisty w sektorze AGD i wyposażenia mieszkań w Wielkiej Brytanii. Homebase już

Źródło: Groupe Aeroplan

Nawet potencjalne bariery da się przekształcić w możliwości uzyskiwania dobrych efektów. Dobrym tego przykładem jest zapoczątkowany w 2002 r. w Wielkiej Brytanii program Nectar. Rozpoczął się on od współpracy czterech organizacji, stopniowo pozyskując coraz więcej liczących się na rynku partnerów. W roku 2005 dzięki specjalnej platformie połączono stronę internetową programu z ponad setką sklepów internetowych, umożliwiając konsumentom gromadzenie punktów także za zakupy on-line. Również w 2005 r. uruchomiono Nectar Business (program BtB), dzięki któremu małe i średnie firmy mogą gromadzić punkty za zakupy związane ze swoją działalnością. Obecnie Nectar liczy czternastu partnerów, a za pośrednictwem jego plat-

Kampania informacyjna w sklepach Homebase, dotycząca przystąpienia tej sieci do programu Nectar

Loyalty Review Poland

Źródło: Groupe Aeroplan

Zachęty do korzystania z usług konkurencji, ale w ramach jednego programu

od 1991 r. z powodzeniem prowadziła własny program lojalnościowy, wieloletnie rozmowy nie przynosiły zatem skutku. Ostatecznie udało się przekonać kierownictwo firmy, że Nectar jest bardziej efektywny kosztowo niż ich indywidualny program. Następnie wiele pracy włożono w kampanię informującą o udziale nowego partnera w programie. Znak Nectar pojawił się na wszystkich ciężarówkach Homebase, na budynku firmy zawisł baner o wysokości pięciu pięter, a w punktach sprzedaży na każdym kroku i w różnych formach przypominano, że „Nectar trafił do Homebase”. – Zawsze chcieliśmy i nadal chcemy, by nasi partnerzy osiągali jak największe korzyści, ale jeśli oni sami wystarczająco się nie zaangażują – to się nie uda. Dlatego jedną z najważniejszych zmian, jakie należało wprowadzić, była rezygnacja z zasady, że pracownicy firm partnerskich nie mogą uczestniczyć w programie. Ten zakaz wykluczał ich większe zaangażowanie. Właśnie możliwość uczestnictwa i cieszenia się związanymi z nim korzyściami mobilizuje ich do pogłębiania i odświeżania wiedzy o programie. A to dla nas podstawa

– tłumaczy Laurence Stock. W programach multipartnerskich źrodłem sukcesu jest także praca zespołowa. Jak przyznał Ajay Kavan, dyrektor marketingu Homebase, wprowadzenie programu Nectar było największym wydarzeniem marketingowym w tej sieci sklepów od wielu lat. Okazało się ono sukcesem właśnie dzięki dobrej współpracy między firmą a zarządzającymi programem.

Razem – nie przeciw sobie Dzięki obecności wielu partnerów w programie zyskuje się dostęp do bardzo rozległych i szczegółowych danych o klientach. Znając częstotliwość, z jaką dany klient używa karty programu, wiedząc, którzy spośród partnerów koalicji lojalnościowej są wybierani przez niego najczęściej oraz czy woli on dokonywać zakupów w sposób tradycyjny, czy też on-line – można bardzo precyzyjnie dopasować oferty do jego upodobań. Jednocześnie można również zorganizować promocje krzyżowe, przynoszące korzyści zaangażowanym w nie partnerom. W ten

sposób np. Ford mógł promować swoje usługi serwisowe na kuponach drukowanych razem z rachunkami na stacjach paliw BP. Takie wykorzystanie powiązań w partnerstwie wydaje się jak najbardziej oczywiste i słuszne z marketingowego punktu widzenia. Przykład związany z Nectarem pokazuje jednak, że w programie multipartnerskim jest miejsce również na wspólne działanie konkurentów. Zadaniem zarządzającego programem jest łagodzenie sprzeczności interesów. Konsument zbierający punkty zasadniczo nie powinien otrzymywać jednocześnie komunikatów rywalizujących ze sobą partnerów. W ramach programu Nectar udowodniono jednak, że nawet przeciwna sytuacja może być opłacalna dla wszystkich zaangażowanych stron. Gdy sieć Sainsbury’s zmuszona była czasowo zamknąć którąś ze swoich stacji paliw, klientom rozdawano stosowne ulotki informacyjne. Podawano w nich powody takiej decyzji, precyzowano, w jakim okresie punkt będzie nieczynny, zapowiadano, co będzie działo się po ponownym otwarciu, a także – co może zaskakujące – przedstawiano na odwrocie mapkę ze wskazaną najbliższą placówką BP. Krótko mówiąc – przekierowywano klientów wprost do konkurenta. Laurence Stock uzasadnia to z pozoru ryzykowne posunięcie: – Najważniejsze, by nadal cały czas wiadomo było, co się dzieje z klientem. W takiej sytuacji można znowu wysłać mu ofertę, by sprowadzić go z powrotem. Jeżeli jednak klient wyjdzie z sieci programu, tracimy nad nim kontrolę.

Dzięki takiej współpracy sieć Sainsbury’s miała stopień zatrzymania klientów na poziomie 83%, a konkretna stacja BP, której dotyczyły opisywane działania, zyskała prawie 650 dodatkowych kupujących. Z pewnością jednak zgoda na tego rodzaju akcje wymaga od partnerów dużej otwartości i szerokiego spojrzenia na przyszłość ich biznesu. Muszą oni myśleć o tym, co naprawdę zatrzyma ich klienta w dłuższej perspektywie. Dlatego nie wystarczy nawet bardzo dobre rozpoczęcie programu – trzeba dalej pracować na te dane, które już udało się zebrać, i utrzymywać zaangażowanie poszczególnych partnerów. – Bardzo często zarządzający przedsiębiorstwami zastanawiają się, czy powinni inwestować w tworzenie innej marki, czy raczej w swoją własną – mówi Laurence Stock. – Tymczasem ważne jest to, by traktować ewentualną koalicję jak własny program. Program multipartnerski kreuje nową markę, ale marka ta cały czas pracuje na rzecz biznesów poszczególnych partnerów. Sainsbury’s oraz BP zamknęły swoje programy, decydując się na Nectar – i zauważyły bezpośredni wzrost sprzedaży. To najlepiej dowodzi, że warto inwestować w model koalicyjny – podsumowuje Stock.

Edyta Wilk

Tekst powstał na podstawie prelekcji Laurence’a Stocka (Groupe Aeroplan), wygłoszonej podczas Forum „Multipartnerskie Programy Lojalnościowe”; Warszawa, 6–7 października 2009 r.

trendy i oczekiwania 2009/2010

Prawdziwa wartość programu lojalnościowego Ceny, nagrody, a może emocje? Czym walczy się dziś o lojalność klienta? Na to pytanie odpowiada Mark Sage z Carlson Marketing. Jak kryzys wpłynął na cele i sposoby prowadzenia programów lojalnościowych? W dobrych czasach dzięki programom lojalnościowym nagradzamy klientów i możemy odróżnić się od konkurencji. W trudnych czasach stają się one środkiem do utrzymania przy sobie klientów i komunikacji z nimi. Podczas recesji najważniejsze jest dla nas zatrzymanie naszych klientów. Programy lojalnościowe dają nam informacje, kim tak właściwie ci klienci są. A jeśli coś już o nich wiemy, możemy zacząć z nimi rozmawiać. To oczywiście sytuacja „coś za coś”. Konsumenci nie dadzą nam tych informacji za darmo. Dobrze skonstruowany program lojalnościowy powinien więc nagradzać właśnie za to „sprzedawanie” danych o sobie. Jego mechanizmy są takie same, jak w czasach prosperity, zmienia się tylko cel. No dobrze, ale przecież pewną wiedzę o konsumentach powinniśmy mieć i bez programów. Jasne, ale zauważ, jak wiele firm robi wielkie pieniądze tylko dlatego, że konsumenci z pewnych przyczyn sami do nich przychodzą. Nie wiedzą, z jakiego powodu. Tak po prostu jest – ale tylko w dobrej sytuacji ekonomicznej. W kryzysie te firmy są bezradne, bo nic nie wiedzą o klientach, którzy szybko zaczynają odchodzić. Zyski się zmniejszają i w zasadzie niewiele można na to poradzić. Bo przecież nie mamy pojęcia, czy tracimy najlepszych klientów, czy nie, dlaczego odchodzą itd. Załóżmy teraz inną sytuację: program lojalnościowy przed kryzysem działa i ma się całkiem nieźle. Nadchodzi recesja. Co powinniśmy w nim zmienić? Ton i styl komunikacji. Zarówno ATL-owej, jak i BTL-owej. Przekazy powinny koncentrować się wokół idei „konsumencie, zobacz, jak możemy ci pomóc”. Nie powinny skupiać się na aspiracjach czy konsumpcji. Należy też przemyśleć dobór nagród. Kiedyś wycieczka na Barbados mogła świetnie się sprawdzać. Dziś ludzie tną

Loyalty Review Poland

w domowych budżetach wydatki na podróże. A nawet jeśli nie tną, to po prostu przestawili swoje myślenie z konsumpcji na oszczędności. To wymaga zmiany komunikacji. Porozmawiajmy zatem o cenie. Dobra polityka cenowa niewątpliwie jest potrzebna w kryzysie... Konsumenci zwracają teraz szczególną uwagę na cenę. Tak, ale czy nacisk na walkę ceną nie jest w wielu wypadkach szkodliwy? To przecież żadna recepta na przetrwanie. Rozważmy to na przykładzie. W Wielkiej Brytanii Kellogg’s przeprowadza promocję: kupujesz trzy paczki płatków, a czwartą dostajesz za darmo. Ot, zwykła promocja sprzedażowa. Tyle że aby wziąć w niej udział, musisz wejść na stronę internetową, wpisać kod, zarejestrować się itd. Spokojnie mogliby po prostu obniżyć cenę pojedynczego opakowania płatków, dodać 20% produktu ekstra czy coś w tym stylu. Dlaczego zdecydowali się na inne rozwiązanie? Bo po pierwsze – konsument wciąż odczuwa je jako obniżkę ceny, ale kupuje trzy produkty zamiast jednego. Nawet jeśli następnym razem zobaczy jakieś inne, tańsze płatki, jego decyzja nie będzie oczywista. Po drugie – działa i zostawia pewne informacje na firmowej stronie internetowej. Esencją programów lojalnościowych jest cena, obniżka, nagroda. Zbierasz punkty i oszczędzasz na czymś innym. W pewnym sensie jest to cięcie cen, ale oferowane klientom w nieco innej formie, nie wprost. Na tym polega cała sztuka, szczególnie w branży FMCG. A jeśli wszyscy na rynku po prostu obniżają ceny produktów? Wtedy trzeba reagować, nie ma wyjścia. Tylko z głową, bo inaczej firmy kończą jak sieci kawiarni. Wszystkie zareagowały na kryzys obniżką cen i wszystkie mają teraz dokładnie takie same udziały w rynku, jak przed cięciami. Konsumenci zostali tam, gdzie byli, tylko sieci zarabiają

11 Czy faktycznie słuchamy swoich klientów? 77% – Odsetek firm, które nie śledzą i nie mierzą intensywności i rodzaju rozsyłanej korespondencji elektronicznej (CMO Council) 71% – Odsetek szefów firm, którzy niezbyt wysoko oceniają możliwości swoich przedsiębiorstw, jeśli chodzi o rozwiązywanie problemów zgłaszanych przez klientów oraz obsługę reklamacji (CMO Council). 58% – Odsetek firm, w których wynagrodzenie pracowników i kierownictwa nie zależy od wzrostu zadowolenia bądź lojalności klientów (CMO Council) Co się stanie, jeśli nadal nie będziemy słuchać?

Źródło: Mark Sage, Carlson Marketing

74% – Tylu klientów już zmieniło dostawcę/usługodawcę ze względu na kiepskie doświadczenia z tym dotychczasowym (Accenture) 40% – Tylu klientów odejdzie, jeśli rozczaruje ich sposób rozpatrzenia ewentualnej reklamacji w dotychczasowej firmie (Complaint Management: The Heart of CRM) 20% – Tylu klientów gotowych jest natychmiast porzucić firmę z powodu niskiego poziomu obsługi (Accenture) 4000 dol. – Średnia wartość transakcji utraconych w wyniku odejść konsumentów (Accenture) 47% – Odsetek klientów, którzy odeszli do konkurencji ze względu na niższe oferowane przez nią ceny (Accenture)

o wiele mniej. Cena jest ważna, ale najważniejsza jest wartość dodana marki i produktu. W programach lojalnościowych? Jasne. Typowa sytuacja: firma produkująca, dajmy na to, elektronikę, prowadzi program lojalnościowy. Ma katalog z nagrodami, w którym znajdują się weekendy w spa, klubach fitness i tak dalej. Co to ma wspólnego z USP jej produktów czy jej marką? Nic. A przecież nagrody powinny nawiązywać do tożsamości marki, czy nawet wzmacniać ją oraz jej wyróżniki na rynku. Coca-Cola jest kojarzona z muzyką i futbolem. Dlatego jej katalog nagród koncentruje się wokół tych dwóch aktywności czy doświadczeń, a nie na przykład zestawów do ćwiczeń. Inne częste błędy w programach lojalnościowych, których trzeba się wystrzegać? Nieświadomość tego, do czego programy w ogóle służą. Prowadzimy programy lojalnościowe, żeby zbierać informacje o naszych klientach, zdobywać insighty, badać działanie promocji krzyżowych, częstotliwość zakupów itd. To jest ich prawdziwa wartość, nie umożliwianie zbierania punktów. Myślenie, że dzięki paru nagrodom zdobędziemy lojalność konsumentów, jest naiwnością. To gromadzenie danych daje nam prawdziwą przewagę. Na tym zasadza się na przykład sukces Tesco. Ta firma używa informacji zgromadzonych poprzez program lojalnościowy do projektowania wyglądu sklepów czy dobo-

ru produktów. Właściwie to obecnie podstawa całego jej biznesu. Ludzie nie wracają do twojego sklepu z powodu punktów, tylko dlatego, że są zadowoleni, bo marka ma dla nich jakąś propozycję, a komunikacja faktycznie do nich trafia. Punkty to tylko narzędzie nagradzania za informacje i zachęta do kupowania. Raz jeszcze powtórzę: zbieranie punktów nie kreuje lojalności. Może firmy nie mają know-how do wykorzystania albo nawet zbierania danych za pomocą programów lojalnościowych? To częsta sytuacja. Dlatego właśnie istnieją takie firmy jak Carlson Marketing. Pracujemy dla dużych instytucji, na przykład banków, które mają mnóstwo informacji o klientach, tylko w specyficzny sposób je wykorzystują. Banki korzystają z nich przy opracowywaniu modeli ryzyka itp. Nie patrzą na nie przez pryzmat lojalności, dlatego zatrudniają nas. Wymaga to nieco innych umiejętności. Jakie zmiany i nowości w programach lojalnościowych przewidujesz w najbliższym czasie? Typowe programy lojalnościowe były bardzo pasywne. Klient przypominał sobie o tego rodzaju programie, kiedy kasjerka pytała go przy kasie, czy ma ze sobą kartę. W przyszłości punkt ciężkości przesunie się z transakcji na interakcje. Transakcje pozostaną istotne, ale o ich wartości będzie decydować ilość i jakość interakcji z marką. Odwiedzanie stron internetowych, branie udziału w konkursach, pobieranie darmowych widżetów – trzeba używać wszystkiego, co tylko zmobilizuje konsumentów do interakcji. Mailingi mogą zachęcać nie tylko do zakupu, ale i do komunikacji z marką. Czym będzie lojalność za cztery, pięć lat... Myślę, że coraz ważniejszy będzie aspekt społecznościowy. Firmy zapominają o łączeniu swoich konsumentów – a może nawet trochę się tego boją. Tyle że dzięki Facebookowi, Twitterowi czy innym narzędziom oni już są połączeni. Trzeba tylko nauczyć się wykorzystywać te powiązania. Nie mam tu na myśli tworzenia firmowych serwisów społecznościowych, bo to niekoniecznie się sprawdza. Raczej zrobienie dobrego użytku z istniejących. Można na przykład pokazać konsumentom, jak inni wykorzystują nasze produkty czy możliwości, jakie im oferujemy. Bank może mówić: ludzie, którzy posługują się tą samą kartą kredytową, co ty, chodzą do tych a tych restauracji, robią zakupy tu i tu, wydają pieniądze na to i to. Najbardziej znany przykład takiego działania to oczywiście księgarnia Amazon. Bardzo proste mechanizmy psychologiczne prowadzą nas od jednej książki do drugiej. Musimy nauczyć się wykorzystywać w biznesie zjawisko tzw. dowodu społecznego. Decyzja o sięgnięciu po pewną markę nie rozgrywa się między konsumentem a tą marką. Rozgrywa się między nim a innymi konsumentami. Rozmawiał Tomasz Gregorczyk

trendy i oczekiwania 2009/2010

Przywiązać do siebie klienta W wielu domach to matki decydują o domowym budżecie i większości wydatków wszystkich członków rodziny, stanowią w związku z tym szczególnie cenną grupę klientów. To wnioski z badań przeprowadzonych przez jedną z amerykańskich sieci handlowych, która następnie – dzięki programowi lojalnościowemu – zamieniła tę wiedzę w pieniądze. Metody stosowane przez polskich handlowców w celu zdobycia i utrzymania klientów wciąż znacząco odbiegają od tych, które stosuje się na bardziej rozwiniętych rynkach świata. Na przykład w Stanach Zjednoczonych znacznie większą rolę odgrywa możliwie głęboka wiedza na temat rynku oraz zdobywanie informacji dotyczących preferencji dotychczasowych klientów. Działające w USA firmy przywiązują olbrzymią wagę do budowania lojalności klientów – dzięki temu mniejsze nakłady na reklamę pozwalają na stosunkowo większą sprzedaż. Ponadto, co istotniejsze, dzięki relatywnie niewielkim nakładom przedsiębiorstwa mogą przygotowywać spersonalizowaną ofertę dla klientów detalicznych.

Cudze błędy i sukcesy Na polskim rynku w wielu branżach spora część rozwiązań, które z sukcesem stosowane są za oceanem, wciąż nie funkcjonuje lub istnieje jedynie w ograniczonym zakresie. Raport iReward24, firmy świadczącej usługi w zakresie budowania lojalności klientów, zawiera zatem analizę przedsięwzięć podjętych przez sieci działające na rynku obuwniczym w USA. Opisane przypadki pokazują, jak firma może skutecznie przywiązać do siebie klienta i wykorzystać jego przyzwyczajenia zakupowe. Z dużą szansą trafienia można także prognozować, że wraz z rozwojem rodzimego rynku oraz zwiększaniem się możliwości technologicznych, jak również dostępności programów służących do zarządzania relacjami z klientem – wiele z tych rozwiązań trafi również do Polski. Tym bardziej warto zapoznać się z błędami oraz sukcesami amerykańskich marketerów.

Buty dla sportowców Jednym z ciekawszych programów jest wyróżniony przez prestiżowy „PROMO Magazine” The Shoe Club, realizowany przez firmę Galyan. Głównym celem tego programu lojalnościowego było zacieśnienie relacji z klientami uprawiającymi lekką atletykę zarówno na profesjonalnym, jak i amatorskim poziomie. Handlowcy firmy chcieli przede wszystkim możliwie dokładnie poznać style życia, wzory decyzji zakupowych oraz przyzwyczajenia dotyczące częstotliwości zakupów dokonywanych przez sportowców. Dane zbierano dzięki promocji, w której klient za każdą dwunastą parę butów

Loyalty Review Poland

zakupioną w sieci Dick’s Sporting Goods otrzymywał voucher zakupowy na 100 dolarów. Dzięki temu marketerzy dowiedzieli się na przykład, że nowe obuwie biegacze sprawiają sobie przeciętnie co 6–12 tygodni. Wykorzystując tę informację, Galyan buduje promocje zgodnie z cyklami zakupowymi swoich klientów. Otrzymują oni informacje na temat promocji właśnie wtedy, gdy najprawdopodobniej potrzebują nowych butów. To oczywiście nie wszystkie korzyści, jakie przyniósł ten dla wielu wzorcowy program. Podczas zbierania danych okazało się, że przystąpiło do niego ponad 2 mln matek w wieku od 25 do 49 lat. Kobiety te miały dzieci w wieku szkolnym oraz zarobki co najmniej na poziomie średniej krajowej. Znajomość tych faktów niezwykle ułatwiła przygotowanie wszelkiego rodzaju promocji krzyżowych. Sieć przygotowuje np. specjalne promocje dla dzieci, które po wakacjach wracają do szkoły i powinny do niej pójść – jakżeby inaczej – w nowych butach. Zebrane dane pozwalają także na nowo mobilizować osoby, które przestały korzystać z produktów Galyan. W tym wypadku bodźcem są wysyłane co kwartał kupony zakupowe na 25 dolarów. Klienci, którzy chcą je zrealizować, muszą pofatygować się do sklepu lub, korzystając z Internetu, dokonać zakupu i dopłacić brakującą (znaczną) różnicę. Wpływ programu na sprzedaż docenia kadra menedżerska. – Klienci, których nagradzamy za lojalność, wydają u nas znacznie większe kwoty oraz kupują więcej par butów niż klienci nienależący do programu lojalnościowego. Uczestnicy programu częściej dokonują również zakupów – mówi

Val Hartjes, osoba odpowiedzialna za zarządzanie programem.

To matki rządzą pieniędzmi Inny rodzaj programu lojalnościowego w branży obuwniczej został wprowadzony w sieci Famous Footwear. Firma będąca częścią Brown Shoe Company (NYSE: BWS) prowadzi 950 sklepów na całym świecie. Głównym narzędziem programu jest karta lojalnościowa. Kierownictwo sieci nie zapomniało również o najoczywistszym źródle informacji o klientach – pracownikach, którzy stykają się z nimi na co dzień. W procesie gromadzenia wiedzy o preferencjach klientów firma dokonała analizy danych z niemal wszystkich swoich sklepów oraz zebrała informacje od ponad 10 000 pracowników sprzedaży.

Źródło obu wykresów: iReward24

użyteczność narzędzi IT służących do zarządzania relacjami z klientem.

Racjonalizacja wydatków

W efekcie udało się zdefiniować typowych klientów FF i skonstruować segmenty odzwierciedlające: sezonowość zakupów (analiza cykli zakupowych), wartość klienta (lifetime value) oraz jego cechy demograficzne. Podobnie jak w przypadku Galyana – szczególną uwagę zwrócono na matki, które bardzo często zarządzają finansami rodziny i stanowią wyjątkowo wartościową grupę klientów. Wyodrębniono także grupę o bardzo zdecydowanych preferencjach zakupowych (surgical shoppers). Znalazły się w niej np. młode klientki zainteresowane jedynie obuwiem sportowym. Dzięki temu można było dostosować ofertę do oczekiwań klientów. Program oparty na karcie lojalnościowej pozwolił z kolei na zakwalifikowanie osób kupujących buty do poszczególnych grup. W ramach programu firma nagradza zwłaszcza stałych klientów oraz tych, którzy skłonni są podać informacje o sobie. Punkty są przyznawane według określonego schematu. Strategia programu oparta jest na segmentacji klientów, która dzieli ich na dwie grupy: przeciętnych oraz szczególnie wartościowych (nagradzanych statusem Gold). – Wiemy więcej na temat tego, jak powinniśmy postępować w przypadku planowanych inwestycji marketingowych, a także kiedy powinniśmy decydować się na akcje sprzedaży sezonowej – chwali program Lisa Dyson, jedna z osób

zarządzających FF, jednocześnie zwracając uwagę na

Jak wynika z analiz opracowanych przez iReward24, wydatki na odzież i obuwie mają znaczący udział w budżetach polskich gospodarstw domowych. Więcej wydajemy jedynie na żywność, rachunki i transport oraz rekreację i kulturę. Jednocześnie kwoty, które Polacy przeznaczają na wspomnianą grupę produktów, systematycznie rosną w tempie ok. 5% rocznie. Oczywiście również ta branża odczuła spowolnienie gospodarcze. Wiele sieci podjęło decyzje o poszukiwaniu oszczędności. W szczególności ograniczano wydatki na funkcjonowanie działów marketingu oraz reklamy. Szukano też bardziej tradycyjnych środków na redukcję wydatków – zmieniano dostawców, zmniejszano liczbę otwieranych nowych sklepów lub rozwijano sieć sprzedaży przede wszystkim dzięki franczyzom. Firmy rozszerzały także ofertę tańszych produktów – tę metodę wskazało 42% pytanych handlowców. Tymczasem, jak pokazuje przykład amerykański, dzięki zastosowaniu programów lojalnościowych można ograniczyć koszty poprzez znaczące zwiększenie efektywności wydatków na reklamę oraz komunikację z klientem. W ten sposób można jednocześnie utrudnić zadanie konkurencji, która sięga po naszych klientów. Stosowane w USA i powoli wchodzące na polski rynek narzędzia pozwalają po prostu na znaczną racjonalizację wydatków reklamowych, które stanowią sporą część budżetów znacznej części przedsiębiorstw – zwłaszcza tych działających w sektorze handlu detalicznego. Dodatkowym argumentem za skorzystaniem z dobrych doświadczeń są widoczne zmiany w polskich koszykach zakupów. Coraz częściej zamiast taniego obuwia znajdują się w nich markowe, lepsze jakościowo i droższe produkty. Właśnie teraz kształtują się przyzwyczajenia zakupowe sporej grupy Polaków. Wydaje się, że to najlepszy moment na wyprzedzenie konkurencji i przywiązanie wspomnianych konsumentów do własnej firmy. Informacje pochodzą z Raportu iReward24 SA „Rynek obuwniczy i programy lojalnościowe”.

trendy i oczekiwania 2009/2010

Lojalność i wymierne korzyści Jaka jest rola wspólnoty i lojalności w modelu biznesowym na czas kryzysu? Dlaczego wizyta klienta w banku niekoniecznie buduje lojalność tak jak kontakt internetowy lub mobilny? O tym (i nie tylko) rozmawiamy z Janem Boluminskim – prezesem Client Vela Sp. z o.o. i Client Vela GmbH oraz Piotrem Krzeszowiakiem – dyrektorem zarządzającym Client Vela Sp. z o.o. I tak nie unikniemy pytań o kryzys, więc może zacznijmy od nich. Czy recesja oznacza jakieś zmiany w podejściu do zarządzania relacjami z klientami? Jan Boluminski: Kryzys oznacza, że wiele firm zmuszonych jest do przemyślenia swego dotychczasowego modelu biznesowego, w tym również swojego podejścia do relacji z klientami. Czyniąc to, przedsiębiorstwa powinny brać pod uwagę zarówno cele krótkoterminowe, jak wyniki działań w dłuższej perspektywie. Kryzys może być traktowany jako swoisty test strategii biznesowych. Jeśli w trudnych warunkach ramowych cele zostaną osiągnięte, znaczy to, że wspomniane strategie są dobrze zaprojektowanymi koncepcjami. W przyszłości sukces nie będzie możliwy bez skoncentrowania się w pierwszej kolejności na klientach. Mijają czasy ukierunkowania się wyłącznie na produkt. Do sprostania związanym z tym wymaganiom potrzebne są informacje, bazy danych, bezpośrednia komunikacja. Tu widzę potencjał dla CRM ogółem i marketingu bezpośredniego w szczególności, ponieważ to one tworzą wiedzę o klientach, umożliwiają indywidualną komunikację, a ponadto pozwalają na ścisłą kontrolę skuteczności. Efekty klasycznych kampanii ATL-owych są mierzalne w dużo mniejszym stopniu. A zatem w czasach, w których firmy mają mniejsze budżety marketingowe, zalecałby pan sięgnięcie po narzędzia i procesy CRM? J.B.: W dobie kryzysu przedsiębiorstwa muszą dążyć do zwiększania swojej efektywności. Aby zwiększyć efektywność, muszą wiedzieć, czego chcą ich klienci i jak im tego dostarczyć. Konsekwentny CRM jest tu właściwą drogą. Mniej pieniędzy do wydania mają też sami konsumenci. Już widać, że część firm, walcząc o klienta, koncentruje się w jeszcze większym stopniu na obniżaniu cen czy akcjach promocyjnych. Słusznie?

Loyalty Review Poland

J.B.: Dla większości przedsiębiorstw obniżanie marży to dobre rozwiązanie jedynie na krótką metę – pozwalające szybko opróżnić magazyny. W dłuższym, a nawet średnim okresie takie działania mogą zrujnować daną firmę i zaostrzyć kryzys w branży. Rekomendowałbym raczej wyróżnienie się na tle konkurencji poprzez rozwijanie oferty zgodnie z preferencjami klientów. Takie podejście jest możliwe właśnie za sprawą CRM. Przygotowanie oferty i prowadzenie kampanii bazujących na twardych danych gromadzonych dzięki CRM zawsze ma sens. Bankowość jest dość specyficznym sektorem usług, który zresztą najbardziej chyba ucierpiał na kryzysie, zwłaszcza wizerunkowo. Co powinni zrobić menedżerowie instytucji finansowych, aby przetrwać załamanie i odzyskać zaufanie klientów? J.B.: W świadomości społeczeństwa mocno ugruntował się obraz sektora finansowego jako głównego winowajcy obecnego kryzysu. Banki koncentrowały się na lukratywnych, skomplikowanych operacjach finansowych, nie troszcząc się zbytnio o przedstawianie związanego z nimi rzeczywistego ryzyka. Jednak bomba w końcu wybuchła, obracając o 180 stopni wizerunek nawet największych graczy w sektorze finansowym. Teraz banki znów muszą skoncentrować się na klientach detalicznych, aby odbudować zszargany image i utracone zaufanie. Jak mogą to zaufanie odzyskać? Przede wszystkim nie zachęcając zbyt lekko do ryzykownych inwestycji, informując klientów o tym, że bank przyjął ostrożną politykę, a jednocześnie przedstawiając jej pozytywne aspekty. Skoro mamy historię klientów, którzy jednak odeszli, warto spróbować ich odzyskać, wykorzystując personalizowaną komunikację. Czy programy lojalnościowe mogą być właściwym rozwiązaniem w tej sytuacji? Kilka polskich banków właśnie je wprowadza. Piotr Krzeszowiak: Owszem, pamiętajmy jednak, że program lojalnościowy nigdy nie może być postrzegany w oderwaniu od

15 Od końca listopada 2009 r. firmy LS Dialogmarketing i Client Vela Polska działają pod nazwą Swiss Post Solutions. Powodem zmiany nazwy jest integracja wszystkich zagranicznych spółek należących do Poczty Szwajcarskiej (Schweizerische Post) w ramach pionu biznesowego koncernu Swiss Post Solutions, który na światowych rynkach występuje pod marką Swiss Post. Ta globalna marka obejmuje kompleksowe portfolio usług w zakresie marketingu bezpośredniego, zarządzania dokumentami, zarządzania korespondencją, e-business, obsługi klientów oraz międzynarodowych usług logistycznych Swiss Post International. całości działań marketingowych. Najważniejszą sprawą w budowaniu lojalności jest poczucie wspólnoty. Społeczność lojalnych klientów tworzona jest stopniowo. Komunikacja powinna promować podstawowe wartości banku. Banki starają się również wyróżnić i uatrakcyjnić swoją ofertę, współpracując z partnerami zewnętrznymi. Z prostego powodu: jak często mamy osobisty kontakt z naszym bankiem? Stosunkowo rzadko. P.K.: Właśnie. Dlatego instytucje finansowe coraz częściej szukają zewnętrznych partnerów marketingowych, których oferta i wizerunek mogą zwiększyć lojalność klientów. A co zrobić z osobami, które w ogóle nie chodzą do banku, tylko korzystają z bankowości internetowej czy mobilnej? Jak w tym wypadku budować relacje, skoro ci klienci prawie wcale nie wchodzą w osobisty kontakt z pracownikami banku? Jan Boluminski: Obecnie prowadzimy interesujący projekt na zlecenie jednego z większych banków europejskich. Okazuje się, że łatwiej jest komunikować się z klientami, którzy korzystają z bankowości internetowej oraz mobilnej. Tradycyjna wizyta klienta w oddziale banku często nie przekłada się na nowe wartościowe dane. Pracownicy banku podczas rozmowy z klientem nie wprowadzają do systemów informacji, które będą mogły zostać następnie wykorzystane do identyfikacji jego potrzeb. Aktywność użytkownika korzystającego z bankowości internetowej może być natomiast monitorowana i dostarczać cennych informacji. O wiele łatwiej możemy więc poznać i zrozumieć takiego klienta. Jak wykorzystać te informacje w komunikacji marketingowej? J.B.: Istnieje pewna zasada związana z wykorzystaniem wyników analizy: można prowadzić zakrojone na szeroką skalę analizy, ale gdy są one zbyt złożone, wyniki często nie mają zastosowania w praktyce. Punktem wyjścia jest cel: co chcemy poprawić w naszych działaniach? Następnie prowadzimy szyte na miarę analizy z wykorzystaniem danych wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Budowanie tzw. customer insight musi być procesem ciągłym. Dzisiejszy profil klienta może jutro wyglądać inaczej.

Client Vela działa w Polsce od przeszło dwóch lat. Firma zdobyła na rynkach Niemiec, Austrii oraz Szwajcarii pozycję jednego z liderów doradztwa biznesowego i IT w zakresie szeroko rozumianego CRM. Skąd wziął się pomysł, by wejść na polski rynek? P.K.: Polska jest jednym ze strategicznych rynków ekspansji naszej firmy. To kraj o bardzo dużym potencjale zarówno ze względu na wielkość rynku, jak i stopień rozwoju branż, które są głównymi odbiorcami naszych usług. Mam tu na myśli handel, telekomunikację, bankowość czy usługi – a więc te, w których mamy do czynienia z masowym rynkiem klientów. W Polsce wzrasta świadomość użyteczności rozwiązań CRM w budowaniu przewagi konkurencyjnej. Rośnie popularność konsumenckich baz danych, zaczyna się więc dbać o zakres oraz jakość pozyskiwanych danych. Marketerzy coraz lepiej dostrzegają korzyści płynące z marketingu bezpośredniego, przede wszystkim wysokiego poziomu mierzalności jego efektów. Obecna sytuacja wymusza konieczność ścisłej kontroli efektywności działań marketingowych. Myślę, że ten trend będzie się coraz bardziej umacniał. Jest to punkt wyjścia do budowy holistycznej strategii CRM. Jak ocenia pan konkurencję na polskim rynku w sektorze usług CRM? P.K.: Z jednej strony obserwujemy klasyczny management consulting w postaci dużych międzynarodowych graczy i większych polskich firm konsultingowych, które rozwijają swoje kompetencje w zakresie CRM, marketingu relacji, programów lojalnościowych. Koncentrują się one przede wszystkim na doradztwie strategicznym oraz wdrożeniach IT. Z drugiej strony mamy stopniowo rozwijający się rynek agencji tzw. marketingu zintegrowanego, wywodzących się przeważnie z działalności BTL-owej. Nowoczesny konsument i technologie Web 2.0 nadają coraz większe znaczenie kanałowi online w marketing-mix, dlatego wzrasta rola agencji interaktywnych – i kilka z nich reprezentuje w mojej ocenie bardzo wysoki światowy poziom. Trzecią grupą graczy na rynku są dostawcy IT, którzy poza samymi systemami oferują także usługi wdrożeniowe. Ciekawym zjawiskiem w Polsce jest fakt, że niektóre firmy informatyczne próbują swoich sił również w doradztwie biznesowym. W Client Vela integrujemy kompetencje strategiczne, procesowe, wdrożeniowe oraz analityczne. Jako firma konsultingowa nie zajmujemy się naturalnie kreacją ani tworzeniem oprogramowania. Jeżeli klient ma taką potrzebę, jesteśmy jednak w stanie przejąć również wybrane procesy związane np. z prowadzeniem programu lojalnościowego, marketingiem baz danych czy zarządzaniem zewnętrznymi dostawcami – w roli generalnego menedżera projektu. Rozmawiał Tomasz Gregorczyk

trendy i oczekiwania 2009/2010

Rękawica kuchenna dla wytrwałych W połowie września br. uruchomiono polską wersję programu wielopartnerskiego Payback, będącego niekwestionowanym liderem na niemieckim rynku systemów lojalnościowych. U naszych zachodnich sąsiadów program działa od niemal dziesięciu lat, a z jego kart korzysta ok. 60% niemieckich gospodarstw domowych. Wejście Paybacka na polski rynek zapoczątkowało żywą dyskusję dotyczącą zasad działania tego typu programów. W dyskusji tej da się słyszeć głosy nie tylko specjalistów ds. budowania lojalności, lecz także samych konsumentów. Za i przeciw, czyli po co komu koalicja

Duży nie zawsze może więcej

Pytanie o zalety uczestnictwa w dużych programach wielopartnerskich stawiano niejednokrotnie. Niewątpliwie istnieje wiele korzyści, jakie z przyłączenia się do tego typu programu mogą czerpać zarówno klienci, jak i poszczególne firmy wstępujące do koalicji lojalnościowej. Zazwyczaj jednak – tam gdzie jedni widzą plusy, inni zauważają minusy. Tak samo jest w przypadku programów wielopartnerskich. Czy warto do nich przystępować? Przemysław Zych, System Development Manager z firmy RSP La Passion: – Ponieważ jestem przedstawicielem programu mul-

Według danych udostępnionych przez organizatorów brytyjskiego programu Nectar, jego karty rok po wdrożeniu projektu miało 13 milionów Brytyjczyków. Co ciekawe, organizatorzy przyznawali jednocześnie, że podczas uruchamiania systemu wielopartnerskiego dokonano transferu uczestników z programów prowadzonych wcześniej przez poszczególnych partnerów do nowego, wspólnego projektu lojalnościowego. Po przeliczeniu kart wydanych we wcześniej funkcjonujących programach okazało się, że ich łączna liczba wynosiła… 14 milionów. Można zatem powiedzieć, że organizatorzy Nectara odnieśli sukces, bo pozyskali 13 milionów uczestników, ale też ponieśli stratę, ponieważ już na starcie nie udało im się zatrzymać miliona klientów partycypujących w poprzednich programach partnerów. Oczywiście można założyć, że przed wdrożeniem Nectara jeden klient mógł mieć więcej niż jedną kartę w poprzednich programach. Jest to bardzo prawdopodobne. Z drugiej strony jednak nie można wykluczać, że niektórym klientom nie spodobała się formuła programu wielopartnerskiego. W krótkim czasie po wprowadzeniu Paybacka także wśród polskich konsumentów (często uczestników dawnych programów takich partnerów jak Orange czy BP) dały się słyszeć wyraźne głosy niezadowolenia. Na forach internetowych zawrzało. Wśród wypowiedzi anty i pro, emocjonalnych wpisów entuzjastów i przeciwników pojawiły się też opinie bardzo racjonalne. Ich autorzy w matematyczny sposób rozkładają program na czynniki pierwsze i wiele mu zarzucają.

tipartnerskiego, moja odpowiedź na to pytanie jest oczywista. Jest ona też oparta na bardzo logicznym założeniu: skoro poprzez program możemy zbudować lojalność wśród klientów, których już mamy, to przyłączając się do koalicji, mamy szansę pozyskać klientów, którzy otrzymali karty programu u innych partnerów. W ten sposób przy okazji prowadzenia działań na rzecz utrzymywania starych klientów możemy zdobyć nowych. Ważną zaletą jest również to, że nawet niewielkie firmy, konsolidując się np. w La Passion, mogą otrzymać bardzo zaawansowane narzędzie do budowania lojalności. Na stworzenie czegoś takiego samodzielnie od podstaw na pewno nie byłoby ich stać.

Duża szansa na pozyskanie klientów innych koalicjantów to oprócz niższych kosztów wdrożenia i obsługi programu najczęściej wymieniana korzyść, jaką po przystąpieniu do dużego systemu lojalnościowego może odnieść firma. Jako zagrożenia płynące z uczestnictwa w koalicji podaje się zazwyczaj ryzyko „zamazania” marki partnera programu, możliwość wystąpienia sytuacji, w której komunikacja programu będzie wyraźnie niespójna z komunikacją marketingową marki, czy wreszcie ryzyko budowania lojalności uczestnika względem samego programu, a nie jego poszczególnych partnerów.

Loyalty Review Poland

Wyedukowany konsument i „słynne” nagrody Polski konsument jest coraz bardziej dociekliwy i znający się na rzeczy. Kiedy w naszym kraju wdrażano pierwsze

Okiem eksperta Jako marketerzy w zasadzie nie lubimy programów wielomarkowych. Dlaczego? Ponieważ są trochę niesprawiedliwe. W tego rodzaju schematach partnerzy zyskują możliwości wzrostu nie zawsze związane z ich własnymi działaniami. Bardziej istotna od cech produktu może być sama przynależność do koalicji. Myślę, że można by się zastanawiać, czy to zgodne z zasadami zdrowej konkurencji. Uczestnicy programów wielopartnerskich często stawiani są w sytuacji ograniczonego wyboru, otrzymując ofertę „nie do odrzucenia”. To jakby mniej uczciwe niż normalna walka konkurencyjna.

programy lojalnościowe, klienci po prostu cieszyli się z tego, że jeśli będą zbierać punkty, pieczątki czy kupony, otrzymają coś za darmo. Dzisiaj wiedzą już, że za darmo nic się nie dostaje i nawet za nagrody w programach lojalnościowych trzeba „zapłacić” poprzez tworzenie odpowiedniego obrotu w punktach sprzedaży operatora programu. Co więcej – potrafią to dokładnie wyliczyć. Na forum portalu Gazeta.pl osoba o nicku „luster” proponuje: „A gdyby tak [przeprowadzić] porównanie programów lojalnościowych w różnych sieciach/systemach pod względem procentu wydatków, który się dostaje z powrotem w postaci nagród? W Paybacku wygląda na to, że do zwrotu jest poniżej 1%, a jak jest w innych systemach? Wykonałem takie próbne obliczenie dla Klubu Konesera w sieci Alma […] i »efektywność« programu wynosi około 4%. W porównaniu do Paybacka nieźle.” Na forum Telepolis.pl „zdzislaw” przedstawia obliczenia, których wynik ukazuje niewidoczną dla przeciętnego abonenta sieci komórkowej różnicę między programem Orange Profit a Paybackiem: „Stary profit za wydane 100 pln dawał 100 punktów o wartości 4 pln (4% zwrotu). Nowy payback za wydane 100 pln da 50 punktów o wartości 0,50 pln (0,5% zwrotu). To »tylko« 8 razy mniej”. Internauci obliczyli również, że aby otrzymać w programie Payback rękawicę kuchenną „wycenioną” przez organizatora na 3999 punktów, należy na rachunki w sieci Orange wydać aż 8000 złotych. Motyw rękawicy kuchennej pojawia się na wielu forach, a sama nagroda bardzo szybko zyskała miano „słynnej rękawicy”.

Nic na siłę, czyli decyzja o uczestnictwie w programie Na forum Telepolis.pl „jotka”, uczestniczka zamykanego na rzecz Paybacka programu BP PartnerClub, pisze:

Nie ma wątpliwości, że programy wielopartnerskie to fantastyczny mechanizm sprzedażowy i promocyjny. Trudno jednak nie dostrzec też szeregu minusów. W długiej perspektywie czasowej firmy, które za bardzo koncentrują się na uczestnictwie w multipartnerskim programie lojalnościowym, tracą możliwość samodzielnego tworzenia własnej długofalowej strategii wizerunkowej. Każdy partner takiego programu powinien zatem regularnie odpowiadać sobie na pytanie: „Jaka jest moja strategia dla mojego brandu?”. Program wielomarkowy jest bowiem zawsze w tym wypadku tylko techniką dodatkową i z punktu widzenia marki produktu nigdy nie będzie on najważniejszy. W tym aspekcie będzie zawsze słabszym narzędziem niż dobrze zaplanowany i dopasowany na miarę program pojedynczego brandu. Andrzej Łapeta strateg Firma Reklamowa KUC

„Po zmianie mam własny program zbierania punktów – tankuję na BLISKIEJ i jak wracam przy BP, obliczam różnicę i [zaoszczędzoną] kwotę […] wrzucam do pudełka. Katalog nagród nieograniczony”. Postawę „jotki” można jednak

uznać za reprezentatywną jedynie dla niewielkiej grupy konsumentów. Z badań przeprowadzonych przez CEM Instytut Badań Rynku i Opinii Publicznej na zlecenie Loyalty Partners – firmy obsługującej program Payback wynika, że 81% pytanych wyraziło zainteresowanie nowym programem wielopartnerskim, a połowa uczestników badania zgłosiła chęć uczestnictwa w nim. Można więc przypuszczać, że polski Payback zyska zwolenników, którzy nie będą obliczać, jaki procent ich wydatków organizator przeznaczy na nagrody, lecz dostrzegą zalety programu zrzeszającego wielu partnerów i będą gromadzić punkty znacznie szybciej niż w programie jednomarkowym. Głosów za i przeciw jest i będzie wiele, jednak to do każdego konsumenta z osobna należy ostatecznie decyzja o przystąpieniu do programu. Uczestniczyć w nim może każdy, ale nikt nie musi. Decyzję o wejściu do programu podejmuje nie tylko konsument. Na pewnym etapie rozwoju firmy podejmuje ją również potencjalny partner. W pierwszym znanym w Polsce programie wielopartnerskim, Premium Club, wyraźnie widoczne były migracje partnerów, którzy przystępowali do niego i po pewnym czasie odchodzili. Przyczyn zmian decyzji możemy się jedynie domyślać: niezadowolenie z obsługi organizatora, brak spodziewanych efektów promocyjnych i sprzedażowych, chęć ograniczenia wydatków z budżetu marketingowego. Zarówno przystąpienie do programu, jak i rezygnacja z uczestnictwa w nim to duża zmiana dla firmy, a także dla konsumentów, dlatego decyzja o wejściu do grona partnerów nie powinna być podejmowana zbyt szybko czy

trendy i oczekiwania 2009/2010

18 pochopnie. – Najważniejsze jest oszacowanie partnera – mówi Tomasz Piotrowski, dyrektor marketingu firmy AmRest. – Payback ma wiarygodną strukturę założycielską i udokumentowane sukcesy w Niemczech. Nie należy jednak stawiać znaku równości między programem a lojalnością klientów. Program bowiem może wcale nie dać firmie lojalności klientów, ale może dać jej przewagę konkurencyjną. Warto zadać sobie pytanie: „Jak będę się czuł, jeśli mój największy konkurent przystąpi do programu Payback?”. W sytuacji, w której priorytetem jest dla mnie zdobywanie klientów, mogę sobie wyliczyć koszt pozyskania klienta i porównać ten koszt z kosztami uczestnictwa w programie. Jeśli dzięki programowi jakiś klient przyjdzie do mnie po raz pierwszy, to ja za to chętnie zapłacę.

Co dalej? – Jaki będzie największy plus tego, że Payback wchodzi na polski rynek? – zastanawia się Przemysław Zych. – Myślę, że edukacja rynku: tak przedsiębiorców, jak i klientów. Jeśli przedsiębiorcy zrozumieją, że konsolidacja jest największą z wartości przystąpienia do programu multipartnerskiego, będzie to impulsem do rozwoju tego typu systemów. Jeśli

zaś w Polsce pojawią się kolejne koalicje lojalnościowe, z pewnością zyska na tym klient, gdyż konkurencja wśród organizatorów programów będzie gwarantem podwyższenia jakości obsługi i rozszerzenia oferty. W tej chwili do Polski zdecydował się wejść operator największego programu wielopartnerskiego w Niemczech. Na rynku europejskim działa jeszcze potężny brytyjski Nectar i rosyjska Malina. Może któryś z tych programów zechce rywalizować z polskim Paybackiem? Izabela Woroniecka

Jedna trzecia Polaków lojalnie stawia na markę

Źródło: BTL Monitor 2009/2010

Z wyników ubiegłorocznej edycji badania „BTL Monitor 2009/2010. Promocje, konkursy promocyjne i programy lojalnościowe”, przeprowadzonego przez ARC Rynek i Opinia można wnioskować, że organizowanie różnych form promocji traktowane jest przez konsumentów jak oczywistość – praktyka, której wręcz wymaga się od firm. Promocje stają się jak gdyby wbudowane w produkt czy usługę. Liczy się już nie sama ich obecność, ale forma. Duży udział procentowy „stawiających na markę” oraz „pionierów” wśród polskich konsumentów poddanych badaniu świadczy o tym, że ich mocną stroną, nawet w sytuacji spowolnienia gospodarczego, staje się lojalność. Prawdziwi „poszukiwacze promocji”, którzy kie-

Podział polskich konsumentów według ich nastawienia do promocji w 2009 r.

Loyalty Review Poland

rują się podczas zakupów niemal wyłącznie impulsem, to tylko 1/4 badanych Polaków. Tak cenna dziś lojalność konsumenta jest zatem wartością osiągalną, która w grupie polskich konsumentów właśnie dojrzewa. Choć liczba uczestników programów lojalnościowych maleje, aż 1/3 z nich trwa przy programach od ponad pięciu lat. W 2009 r. straciły również na popularności tradycyjne konkursy promocyjne i loterie. Jeśli nie zaskakują konsumenta niczym nowym, stają się coraz mniej pożądaną formą promocji. Ubiegły rok był też czasem znacząco mniejszego uczestnictwa w eventach – zapewne ze względu na cięcia budżetowe komercyjnych organizatorów.

Szczegółowa charakterystyka grup: • Szukający promocji – często bywają w sklepach i zdarza im się kupić impulsywnie produkt oferowany w promocji. Promocje traktują jako sposób na oszczędności oraz okazję do wypróbowania nowych produktów. Poszukujący promocji to głównie kobiety z wykształceniem średnim. • Pionierzy – to najczęściej uczniowie i studenci; osoby będące dla znajomych źródłem informacji o nowinkach rynkowych i aktualnych trendach. Uważają się za eksperymentatorów i lubią wypróbowywać najnowsze rzeczy. Są zdania, że produkty objęte promocją są niższej jakości. Pionierami są najczęściej mężczyźni. • Stawiający na markę – uważają, że markowy produkt jest zawsze lepszy od produktu nieznanej marki. Korzystają z promocji niejako przy okazji – wtedy, gdy dotyczą one produktów tych marek, do których już są przekonani. Nie lubią reklam i nie zbierają kuponów konkursowych. Do grupy tej należą najczęściej mężczyźni, osoby w wieku 35–44 lat, z wyższym wykształceniem, mieszkańcy miast średniej wielkości. • Chaotyczni – osoby bez sprecyzowanych postaw i zachowań wobec działań promocyjnych.

Dane klientów źródłem korzyści Czy program multipartnerski ma w ogóle sens? Jaki użytek robi się z danych klientów? Dlaczego zbieranie punktów na wartościową nagrodę może trwać latami? Program Payback działa w Polsce niecały miesiąc, ale zdążył wywołać mnóstwo pytań, komentarzy i błędnych interpretacji. O filozofii programu lojalnościowego rozmawiamy z Sylwią Pyśkiewicz, dyrektor zarządzającą Loyalty Partner Polska. Niedawno Maciej Samcik, dziennikarz „Gazety Wyborczej” zastanawiał się na swoim blogu, czy wprowadzenie programu multipartnerskiego nie jest aby strzałem w kolano dla partnerów. „Kiedy zbieram punkty wszędzie – rozumował – to obojętnie, gdzie się udam i wydam swoje pieniądze. Nic zatem nie wiąże mnie z konkretną firmą czy marką”.

Program lojalnościowy pozwala zatem zgromadzić ogromne ilości danych. Podmiotem zarządzającym jest Payback. Czy partnerzy płacą za dostęp do nich, czy też mają wgląd w tę część, która dotyczy ich działalności? Nie przeceniałabym tego ogromu. Są to tylko te dane, które są niezbędne do funkcjonowania programu oraz które pomagają poznać preferencje zakupowe klienta. Partnerzy Payback nie odkupują danych, ale mają w nie wgląd. Oczywiście tylko i wyłącznie w dane dotyczące ich działalności.

Źrodło: Loyalty Partner Polska

W programie multipartnerskim chodzi o coś innego. Klient faktycznie zbiera punkty w trakcie codziennych zakupów w wielu różnych miejscach. Dzięki programowi partnerzy mają jednak możliwość lepszego poznania swojego klienta i dostosowania oferty promocyjnej, informacji czy wręcz bazy produktowej do jego oczekiwań. Nie chodzi tu więc tylko o zwykłe zbieranie punktów. Program to narzędzie służące do poznania zwyczajów zakupowych i oczekiwań konsumentów.

Dążymy do tego, aby klient nie był zasypywany bezsensownymi promocjami, które go nie dotyczą i nie mogą dotyczyć. Ma dostawać produkty, oferty, promocje i informacje szyte na miarę. To właśnie jest prawdziwy cel programu lojalnościowego.

Wiele podmiotów w jednym programie – punkty, jak zdrowa waluta, stają się wymienialne

trendy i oczekiwania 2009/2010

Źródło: Loyalty Partner Polska, za: GfK, wrzesień 2008

Payback prowadzi w kategoriach udziału w rynku i wykorzystania kart

A czy mogą dokupić dodatkowe dane o, dajmy na to, pewnym segmencie konsumentów? Mogą, ale tylko pod warunkiem, że jest to zgodne z polskim prawem. Ponadto współpracujemy w tej kwestii z Generalnym Inspektorem Ochrony Danych Osobowych. Właśnie, dla ludzi niezwiązanych z branżą marketingową zbieranie danych o konsumentach ma posmak orwellowskiego Wielkiego Brata. Niektórzy po prostu się tego boją… Klient uczestniczący w Payback doskonale wie, jakie dane udostępnia. W każdej chwili może poprzez stronę internetową czy call center je zablokować. Tyle że mają one służyć jego własnej wygodzie: dobrowolnie przekazane dane służą temu, aby firmy lepiej poznały jego potrzeby i zaproponowały lepszą ofertę. Dzięki temu, że znamy adres uczestnika, jesteśmy w stanie przydzielić punkty i program może w ogóle funkcjonować. To wszystko. Nic więcej za tym nie stoi – nie sprzedajemy danych na zewnątrz. Wśród dodatkowych plusów programów multipartnerskich wymienia się też zawsze obniżenie kosztów ich obsługi – w porównaniu do samodzielnego programu. To prawda, partnerzy programu mogą skupić się na swojej podstawowej działalności, a program prowadzi firma zewnętrzna, neutralna i obiektywna. Nie preferujemy ani nie reprezentujemy interesów jednego partnera czy też klientów jednego partnera. Czy w programie mogą brać udział firmy z tego samego rynku, powiedzmy: dwie sieci paliwowe?

Loyalty Review Poland

W skrócie – idea programu jest taka, aby klient z jedną kartą mógł zbierać punkty podczas zakupów w każdym możliwym sektorze. Program lojalnościowy stanowi dla danej firmy przewagę konkurencyjną, więc obecność dwóch rywalizujących przedsiębiorstw chyba nie miałaby tutaj sensu. Być może znajdą się obszary, w których dwie konkurujące ze sobą firmy chciałyby przystąpić wspólnie do programu, ale na razie nie spotkaliśmy się z takim przypadkiem. Payback od lat działa w Niemczech, gdzie jest bardzo popularny… Punkty Payback zbierane są w około 60% tamtejszych gospodarstw domowych, a około 90% tych punktów jest faktycznie wymienianych na nagrody. Tak duży procent wymiany punktów oznacza, że program rzeczywiście jest aktywny. Jakie są różnice między niemiecką a polską wersją programu? Kiedy dziesięć lat temu Niemcy ruszali z tym programem, dysponowali portfolio dużo słabszym od naszego. Było dobre, ale w Polsce zaproponowaliśmy niezwykle mocną bazę partnerów już od pierwszego dnia funkcjonowania programu. Oczywiście obecnie w Payback w Niemczech uczestniczy 175 firm, u nas zaś na razie 11, ale my przecież dopiero zaczynamy. Wkrótce do polskiego programu dołączy kolejna grupa partnerów, niewykluczone więc, że pod tym względem staniemy się nawet silniejsi od niemieckiej wersji. Druga sprawa: z początku w Niemczech istniała tylko jedna możliwość wykorzystania zgromadzonych punktów – przeznaczenie ich z powrotem na zakupy. My od początku oferujemy wiele możliwości, czyli nasz start jest porównywalny z sytuacją niemieckiego programu

CZERWCA po dziewiÄ&#x2122;ciu latach. Kto wie, moĹźe zaowocuje to jeszcze lepszym wynikiem niĹź w Niemczech? JeĹ&#x203A;li to w ogĂłle jest moĹźliwe (Ĺ&#x203A;miech). Sam mechanizm pozostaĹ&#x201A; bez zmian, bo dla klienta jest on niezwykle prosty: na jednÄ&#x2026; kartÄ&#x2122; zbieramy punkty u wielu partnerĂłw. Przelicznik jest rĂłwnie jasny: jeden punkt to jeden eurocent w Niemczech i jeden grosz w Polsce. Technicznie rzecz biorÄ&#x2026;c â&#x20AC;&#x201C; nie ma zatem wielkich rĂłĹźnic. RĂłĹźnica jest jedynie w doborze nagrĂłd, bo staramy siÄ&#x2122;, aby nasze portfolio byĹ&#x201A;o dostosowane do preferencji polskiego konsumenta. Nie skopiowaliĹ&#x203A;my automatycznie caĹ&#x201A;ej oferty niemieckiej. CzÄ&#x2122;sto pada zarzut dotyczÄ&#x2026;cy sporej liczby punktĂłw, ktĂłra jest potrzebna do zdobycia niektĂłrych nagrĂłd w programie. Tak, w mediach duĹźo mĂłwi siÄ&#x2122; o tym, jak dĹ&#x201A;ugo klient musi zbieraÄ&#x2021; punkty na pewne nagrody. Trzeba tylko pamiÄ&#x2122;taÄ&#x2021; o jednym â&#x20AC;&#x201C; klienci nie robiÄ&#x2026; zakupĂłw dla nagrĂłd. RobiÄ&#x2026; zakupy, bo odpowiada im marka, asortyment czy ceny w danym sklepie. Przy okazji okazujÄ&#x2026; kartÄ&#x2122; programu lojalnoĹ&#x203A;ciowego. Nie moĹźna odwracaÄ&#x2021; tej logiki. SpecjaliĹ&#x203A;ci w dziedzinie lojalnoĹ&#x203A;ci od kilku lat mĂłwiÄ&#x2026; o roli emocji i powiÄ&#x2026;zaniu nagrĂłd z toĹźsamoĹ&#x203A;ciÄ&#x2026; marki. Czy Payback daje takÄ&#x2026; moĹźliwoĹ&#x203A;Ä&#x2021;, czy jednak standaryzacja nagrĂłd to cena za uĹ&#x201A;atwienia dla partnerĂłw? Obecne portfolio nagrĂłd to trzon programu. Nie znaczy to, Ĺźe nie moĹźe siÄ&#x2122; zmieniÄ&#x2021;, ale faktem jest, Ĺźe nagrody sÄ&#x2026; zdecydowanie wymierne i racjonalne. JuĹź wkrĂłtce zaczniemy rozwijaÄ&#x2021; pulÄ&#x2122; nagrĂłd o te bardziej emocjonalne, nawet takie, ktĂłrych nie da siÄ&#x2122; kupiÄ&#x2021; poza programem. Na przykĹ&#x201A;ad: statystowanie w filmie, nauka wybranej dyscypliny sportu ze znanym sportowcem, bilety wstÄ&#x2122;pu na waĹźne wydarzenia z moĹźliwoĹ&#x203A;ciÄ&#x2026; wstÄ&#x2122;pu za kulisy itp. SÄ&#x2026; to nagrody ewidentnie emocjonalne, powiedziaĹ&#x201A;abym nawet â&#x20AC;&#x201C; dla koneserĂłw. Podobny charakter mogÄ&#x2026; mieÄ&#x2021; nawet nagrody materialne, jak ksiÄ&#x2026;Ĺźki czy pĹ&#x201A;yty, ale z autografem autora czy wykonawcy. Emocje bÄ&#x2122;dÄ&#x2026; teĹź wynikaĹ&#x201A;y z innego traktowania klientĂłw przez partnerĂłw. BÄ&#x2122;dÄ&#x2026; dostawali oni oferty przeznaczone tylko i wyĹ&#x201A;Ä&#x2026;cznie dla nich. Czyli partnerzy majÄ&#x2026; tu pewnÄ&#x2026; swobodÄ&#x2122;: mogÄ&#x2026; na przykĹ&#x201A;ad promowaÄ&#x2021; na wĹ&#x201A;asnÄ&#x2026; rÄ&#x2122;kÄ&#x2122; nagrody, ktĂłre bezpoĹ&#x203A;rednio dotyczÄ&#x2026; ich produktĂłw? OczywiĹ&#x203A;cie, mogÄ&#x2026; to byÄ&#x2021; indywidualne promocje danego partnera, obniĹźki ceny dla klientĂłw Payback, jakieĹ&#x203A; dodatkowe wydarzenia itp. Klient za okazaniem karty programu moĹźe byÄ&#x2021; inaczej traktowany, moĹźna oferowaÄ&#x2021; mu promocje niezwiÄ&#x2026;zane z punktami itd. Partnerzy majÄ&#x2026; moĹźliwoĹ&#x203A;Ä&#x2021; indywidualnego podejĹ&#x203A;cia do klienta, ale rzecz jasna jest to z nami uzgadniane. Stworzenie programu multipartnerskiego wiÄ&#x2026;zaĹ&#x201A;o siÄ&#x2122; pewnie z tysiÄ&#x2026;cem spotkaĹ&#x201E;, ustaleĹ&#x201E; i wyzwaĹ&#x201E;. Co byĹ&#x201A;o najtrudniejsze? Najtrudniejsze byĹ&#x201A;o stworzenie dobrego, mocnego grona partnerĂłw. SzukaliĹ&#x203A;my po pierwsze marek dobrze znanych i dobrze postrzeganych, a po drugie takich, ktĂłre rzeczywiĹ&#x203A;cie chciaĹ&#x201A;yby coĹ&#x203A; w programie Payback zrobiÄ&#x2021;. Nie interesuje nas tylko bierne przystÄ&#x2026;pienie partnera do programu. Firmy muszÄ&#x2026; byÄ&#x2021; przekonane, Ĺźe chcÄ&#x2026; poznaÄ&#x2021; klienta, daÄ&#x2021; mu dodatkowe korzyĹ&#x203A;ci w formie punktĂłw, a przede wszystkim wĹ&#x201A;aĹ&#x203A;ciwych promocji oraz szczegĂłlnego traktowania. Przygotowanie tej pierwszej grupy partnerĂłw zajÄ&#x2122;Ĺ&#x201A;o nam mniej wiÄ&#x2122;cej dwa lata. A co bÄ&#x2122;dzie najtrudniejsze? Zbudowanie zaufania na rynku. ChociaĹź â&#x20AC;&#x201C; patrzÄ&#x2026;c na liczby â&#x20AC;&#x201C; klienci na razie nam ufajÄ&#x2026;, wiÄ&#x2122;c jesteĹ&#x203A;my na dobrej drodze. BÄ&#x2122;dziemy robili wszystko, Ĺźeby program byĹ&#x201A; aktywny, aby dla klienta byĹ&#x201A; Ĺ&#x203A;wietnÄ&#x2026; zabawÄ&#x2026; oraz by zmieniaĹ&#x201A; siÄ&#x2122; wraz z nim. RozmawiaĹ&#x201A; Tomasz Gregorczyk

"UKARESZT 2UMUNIA

Romania

Customer Loyalty Summit %FEKTYWNOxĂ&#x201A; PROGRAMĂ?W LOJALNOxCIOWYCH W SEKTORZE RETAIL q NAJWAÂ&#x203A;NIEJSZE SPOTKANIE BRANÂ&#x203A;Y LOJALNOxCIOWEJ w Rumunii! q KORZYxCI PROGRAMĂ?W LOJALNOxCIOWYCH r DLACZEGO warto? q METODY POMIARU EFEKTYWNOxCI PROGRAMĂ?W

7xRĂ?D PRELEGENTĂ?W M IN q -IKE !TKIN MJA Associaces Loyalty Marketing, 5+ GURU LOJALNOxCI q -ILOS 2YBA Planet Retail, UK q #RISTIAN -OANTA Altex and Media Galaxy, Romania q )ON 'HEORGHE 0ETROVAI Astra Zeneca, Romania q #LAUDIA $IACONU MOL (Shell), Romania q !NA -ARIA 0LUGARU Medicover, Romania q -ARLENA #RISTEANU Romania Hypermarche (Cora) q -ICHELE -EONI Continental Hotels, Romania q 3ASCHA -AGER Vodafone, Romania

Program wkrĂłtce na stronie:

www.bbm.pl

Blue Business Media Sp. z o.o. ul. Berka Joselewicza 21 c, 31-031 KrakĂłw tel.: +48 12 350 54 00, fax: +48 12 350 54 01, e-mail: info@bluebusinessmedia.com

trendy i oczekiwania 2009/2010

Porozmawiać z partnerem Świeże spojrzenie na klasyczne narzędzia Business Intelligence może przynieść nowe rozwiązania dla komunikacji biznesowej. Aby właściwie zrozumieć fenomen Market Intelligence, musimy uświadomić sobie, że rynek zaczyna się tuż obok nas. Informacje powinny więc płynąć nie tyle od analityków czy też z badań rynku i zastosowania twardych narzędzi, lecz w pierwszej kolejności od klientów przedsiębiorstwa. Potrzeba dialogu

Segmentować i analizować oczekiwania

Dość często słyszy się o tym, że współcześni ludzie to w dużej mierze indywidualiści. W takim samym jednak stopniu świat hołduje ideom trybalizmu – człowiek od zawsze odczuwał potrzebę przynależności do określonej grupy. Dziś wyróżnia go to, że jest bardziej skłonny do przechodzenia od jednego „plemienia” do następnego, poszukując nowych doświadczeń i optymalizując korzyści. Informacje docierają do ludzi wielokanałowo, a proces ich rozprzestrzeniania najczęściej podtrzymywany jest przez nich samych. W tym upatrywać należy źródeł umocnienia się pozycji marketingu szeptanego. Ze skali jego zastosowań oraz wpływu na prowadzenie biznesu wręcz nie do końca zdajemy sobie sprawę. Tym samym mechanizm zdobywania zaufania przez firmy przestaje być jednoznaczny i nieskomplikowany, a nastawienie do instytucji i marek ulega szybkim przemianom. Profesjonaliści to jednocześnie konsumenci, stąd wszelkie obserwacje zmian zachowań konsumenckich mają często zastosowanie także w obszarze BtB. Tak w życiu prywatnym, jak i zawodowym wszystko opiera się na dialogu. Również wywiad marketingowy sprowadza się do informacji uzyskiwanych w drodze interakcji, tj. de facto do poznania własnego klienta. – Jeśli planuje się podbój krajów zamorskich,

Klienci nie są tacy sami, szczególnie w obszarze BtB – to stwierdzenie, które ociera się o banał. Odznaczają się oni różnymi poziomami wydatków i rentowności, co przekłada się na dochód obsługującej ich firmy. Różnią się jakością relacji z nią, a także profilem oraz rodzajem nabywanych towarów czy usług. Ponadto w każdym wypadku odmiennie może kształtować się lojalność klientów i ich chęć bądź możliwość przyjęcia wspólnego podejścia do współpracy. Oznaczenie tych elementów w stosunku do każdego z klientów pomaga w określeniu całkowitego wpływu, jaki wszyscy oni wywierają na działalność firmy. Ułatwia ponadto uszeregowanie własnych inwestycji (zarówno w postaci czasu, jak i środków) pod względem ważności. Współpraca z klientem, który np. stawia na innowacje, może niejednokrotnie stać się motorem rozwoju całej firmy, a zidentyfikowanie takich właśnie najważniejszych klientów ułatwia segmentacja. Niestety, mimo oczywistej przydatności tego klasycznego narzędzia niewiele przedsiębiorstw posługuje się obecnie segmentacją w zaostrzonej postaci. Tymczasem mogłoby to pomóc im w odważnym i pozbawionym uprzedzeń zakończeniu współpracy z kłopotliwym klientem, zwłaszcza w obszarze usług niematerialnych.

regionalny (Polska i kraje bałtyckie) firmy Mmd Corporate. Na proces uzyskiwania informacji w dialogu z partnerami biznesowymi składają się: • segmentacja poprzez analizę klientów, • poznanie ich potrzeb, • wykorzystywanie informacji pozyskanych od klientów, • poznanie składowych własnego środowiska biznesowego oraz ocena wzajemnego wpływu firmy i jej otoczenia, • świadomość tego, co na temat przedsiębiorstwa mówi się w mediach.

Loyalty Review Poland

Źródło: Mmd Corporate

warto zaopatrzyć się najpierw w mapę własnego wybrzeża, aby nie zderzyć się ze skałą na samym początku rejsu. Tak samo jest w biznesie. Moje zdziwienie budzi sytuacja, gdy pojawiają się pytania o szerokie analizy rynkowe, podczas gdy opinie i postulaty aktualnych klientów nie zostały jeszcze zbadane – mówi Olivier Riviere, dyrektor

Zarządzanie gwiazdami w swoim portfolio oraz klientami rozwojowymi to nie tylko możliwość dotarcia do ich pieniędzy w procesie sprzedaży. To także droga do posiadanych przez nich informacji – jak podmioty te postrzegają

23 branżowe trendy, jakie są ich długoterminowe plany, jak wreszcie wypada w ich oczach ocena konkurentów firmy, która zwraca się z prośbą o tego typu porównanie. Bardzo ważne pozostaje zrozumienie indywidualnych oczekiwań klienta – pojmowanego nie tylko jako przedsiębiorstwo, ale i jako poszczególne osoby współpracujące z firmą. Poznanie ich osobistych celów, wyzwań i stylu pracy pozwala zbliżyć się do nich i rozbudować swoje wpływy. Z tej pozycji łatwiej jest obserwować faktyczne mechanizmy działania i organizację klienta.

wiązania i wzajemne zależności. Ułatwia to podejmowanie decyzji inwestycyjnych tak, by służyły one jak najefektywniejszemu wywieraniu wpływu na otoczenie. Celem pozostaje zminimalizowanie opozycji i zmaksymalizowanie poparcia poprzez wdrożenie taktyki wzmacniającej relacje z priorytetowymi podmiotami. Zdobycie przychylności nie może opierać się na korzyściach komercyjnych, lecz raczej na dawaniu konkretnej wartości podmiotom, które mają działać jako nasi stronnicy.

Kluczowym narzędziem pomocnym przy kompilowaniu i prezentowaniu informacji na temat każdego klienta, jak też dzieleniu się tą wiedzą, jest tzw. account plan. Organizuje on i wspiera rozwój biznesu oraz pracy zespołowej, przy czym równocześnie pozwala na porównywanie klientów. Jego sporządzenie jest ważne w działalności na skalę lokalną, a nieodzowne w przypadku poruszania się na globalnym rynku. W procesie jego używania tworzona jest mapa odzwierciedlająca organizację klienta, oczekiwania uwzględniające plan współpracy z obecnymi i nowymi partnerami – w tym również istniejące na rynku sympatie bądź antypatie. Podobnie jak segmentacja, account plan jawi się jako tradycyjne narzędzie. Także on może być jednak z powodzeniem wykorzystywany – w sposób dostosowany do dzisiejszych potrzeb biznesu – do uzyskiwania i opracowywania informacji o klientach. Należy przy tym podkreślić, że wykorzystywanie interakcji z klientem do zdobywania informacji na jego temat wymaga od personelu firmy specjalnego przygotowania i umiejętności komunikacyjnych. Dodatkowo proces ten może stać się bardzo motywujący dla pracowników. Na potrzeby Market Intelligence warto ponownie odkryć również ankietę zadowolenia klienta. Zgromadzone drogą nieformalnych wywiadów czy kwestionariuszy indywidualne dane wzbogacają strategie dotyczące poszczególnych klientów i często inspirują do dokonania w nich zmian. W postaci statystyk mogą wpłynąć na ogólny plan firmy, stwarzając okazję do dyskusji z klientem na temat ewolucji całej branży i obszarów wspólnych zainteresowań. Większe firmy mogą pójść o krok dalej i stworzyć komisję konsultacyjną złożoną z przedstawicieli klientów – grupę wybranych członków kadry zarządzającej, reprezentatywną dla danej branży. Praktykują to z powodzeniem przedsiębiorstwa z obszaru zaawansowanych technologii, czyniąc z tego potężne narzędzie strategiczne. Mniejsze podmioty także mogą odnieść z takich działań znaczące korzyści, choć wymagają one większych niż badania zadowolenia klienta nakładów, a jednocześnie konsekwencji w stosowaniu.

Wypracować przychylność Każda organizacja funkcjonuje w ekosystemie, na który składa się wiele elementów. By wykryć te mające największy wpływ na firmę i korespondujące z jej celami, warto pokusić się o wyrysowanie mapy pokazującej po-

Źródło: Mmd Corporate

Wiedza ukryta w planach i rozmowach

– Bardzo często menedżerowie skupiają się na wskaźnikach rentowności inwestycji, zadając pytanie o ROI w przypadku danego podmiotu i oczekując, że zwrot nastąpi natychmiast. Można prowadzić taką strategię, lecz trudno to nazwać wywieraniem wpływu. Tego dokonuje się poprzez nawiązywanie dialogu z ludźmi i organizacjami oraz dawanie im pewnych wartości w taki sposób, by same te podmioty wcześniej czy później przemówiły na naszą korzyść. Duże firmy, takie jak Intel, robią to od kilku dekad – wyjaśnia Oli-

vier Riviere. Implementacja wszystkich tych działań opartych na dialogu nie wymaga dużych nakładów finansowych, a raczej mądrych ludzi – pracowników czy zewnętrznych partnerów. Jednocześnie dają one wyjątkowo przydatną wiedzę, gotową do wykorzystania w strategii firmy. Narzędzia te nie mogą jednak całkowicie zastąpić Business Intelligence w postaci, jaka jest wykorzystywana obecnie. Ze względu na naturę klienta moglibyśmy bowiem przeoczyć np. istotny nowy trend albo nie uzyskać całościowego oglądu rynku. Mimo to w połączeniu z tradycyjnymi badaniami i analizami rynku tworzą one komplet narzędzi o wielkiej sile. Anna Drabarz Tekst powstał na podstawie prelekcji Oliviera Riviere’a (Mmd Corporate, Public Affairs & Public Relations Consultants), wygłoszonej podczas konferencji Marketing Intelligence; Warszawa, 17–18 września 2009 r.

trendy i oczekiwania 2009/2010

Multipartnerstwo – multitrudności czy multiszanse? Budowanie programów lojalnościowych jest dużym wyzwaniem. Nie chodzi przy tym tylko o kwestie techniczne, takie jak dobór odpowiedniej mechaniki programu, nagród czy komunikacji, albo zdobycie potrzebnych na to środków. Trudne prawdy Przede wszystkim – by budować i podtrzymywać pozytywne relacje z klientami, trzeba nastawić się na długotrwałą pracę. Jeśli tworzy się program lojalnościowy z wieloma partnerami, gotowość do świadomego budowania przez lata powinny wykazywać wszystkie firmy w ten program zaangażowane. By klient był lojalny, najpierw lojalni i uczciwi wobec siebie muszą być partnerzy. Tymczasem często widzi się tylko potencjalne korzyści wynikające z przystąpienia do programu multipartnerskiego, nie dostrzegając wiążących się z tym faktem ograniczeń i trudności. – Każdy z partnerów chce zachować autonomię – i każdy chce to zrobić w inny sposób. Każdy chce wydzielić swoją autonomiczną część biznesu oraz jego rozumienie – i tę część próbuje zachować tylko i wyłącznie dla siebie. To jest bardzo trudny temat – twierdzi Andrzej

Smyk, prezes zarządu Organizacji Polskich Dystrybutorów Farmaceutycznych, która jest administratorem programu lojalnościowego MaxMedicum. Jakie zatem trudne prawdy muszą przełknąć ci, którzy chcieliby stać się partnerami w programie lojalnościowym? Przede wszystkim taką, że partnerstwo zawsze będzie kosztowne i w jakiś sposób bolesne, gdyż wymaga inwestycji – i to nie tylko tych oczywistych, finansowych, ale także tych na poziomie psychologicznym. – To, co dzieli partnerów

– wyjaśnia Andrzej Smyk. Dlatego tak istotną rolę w budowaniu programu odgrywa dobra komunikacja i szczerość przy ustalaniu wizji własnego miejsca oraz roli w partnerstwie. Jeżeli już na początku

Źródło: Max Medicum

w programie multipartnerskim, to głównie mentalność – ludzie – a przede wszystkim strach przed zmianą i utratą niezależności oraz wpływu na to, co będzie się działo w programie

Mechanizm działania programu

Loyalty Review Poland

każdy określi, jakie są jego oczekiwania i co może dać w zamian, jaki zakres swobody akceptuje w programie, a na co nie może sobie pozwolić, wtedy większe są szanse na uniknięcie frustracji związanej z tym, że np. trzeba robić tak wiele albo – z drugiej strony – że nie ma się kontroli nad większością spraw.

Partner do koszyka Udane partnerstwo nie jest łatwe, ale możliwe nawet w specyficznych branżach. Dowodem na to może być choćby program MaxMedicum stworzony przez OPDF. Jeszcze cztery lata temu organizacja ta zajmowała się głównie dystrybucją leków, produktów medycznych czy kosmetyków. Przy okazji tej działalności powstał pomysł stworzenia programu lojalnościowego kierowanego do aptek, z którymi wówczas współpracowano. Specyfika rynku farmaceutycznego: ciągłe zmiany dotyczącego go prawa i brak jego interpretacji oraz niewielka średnia roczna wartość koszyka na osobę (550 zł) – wszystko to sprawiło, że postanowiono poszukać partnerów, którzy mogliby wspomóc zasilanie konta klientów. Tak właśnie powstał MaxMedicum – program profilaktycznej opieki farmaceutycznej oraz medycznej, zinte-

Źródło: Max Medicum

25 Co pomaga? • Niezależne centrum administracji, zarządzania i marketingu dla programu • Wspólny dział obsługi klienta • Spójna komunikacja • Jednolity system rozliczeń • Właściwe zarządzanie bazą danych klientów • Wykorzystanie siły grupy w trakcie negocjacji z dostawcami usług • Wspólne centrum logistyczne

Co dzieli? • Niektórzy ludzie i ich nastawienie • Strach przed zmianami • Niepokój spowodowany przekonaniem o braku kontroli i wpływu na działania innych partnerów i centrali • Ukrywanie prawdziwych intencji i interesów • Błędna lub wybiórcza komunikacja • Brak otwartości i szczerości • Wygórowane oczekiwania w tak specyficznej branży? Z doświadczenia MaxMedicum wynika, że czynnikami sprzyjającymi dobremu partnerstwu są m.in.: niezależne centrum administracji, zarządzania i marketingu programu, wspólny dział obsługi klienta, spójna komunikacja, jeden system rozliczeń, właściwe zarządzanie bazą danych klientów oraz wspólne centrum logistyczne. Jeśli program ma być naprawdę wspólny, to wszystkich muszą obowiązywać jednolite regulaminy i procedury. Podobnie katalogi i nagrody oraz podejmowane działania marketingowe powinny być we wszystkich punktach takie same.

Źródło: Max Medicum

Wszyscy na tej samej platformie

Nagrody nie tylko gwarantowane. Uczestnicy mogą także brać udział w losowaniach

growany z efektywnym systemem premiowym. Obecnie uczestniczy w nim około 550 niezależnych aptek, 60 przychodni medycznych oraz laboratoriów. – Te 550 aptek to już multipartnerstwo – przekonuje Andrzej Smyk – bo nie są to apteki jednej czy dwóch sieci. To 550 niezależnych aptek. Na rynku konkurują ze sobą i nie wiąże ich nic poza programem MaxMedicum i jego logo. Wszystkie mają identyczną umowę i regulamin, ale jednocześnie każda z aptek ma swoją koncepcję rozwoju biznesu, jego prowadzenia i dalszej przyszłości.

Od października 2006 r. do czerwca 2009 r. do programu przystąpiło prawie 2 mln klientów. Jak udało się osiągnąć tak dużą liczbę partnerów i uczestników

Prawdziwe partnerstwo to coś więcej niż tylko punkty łączące koalicjantów zaangażowanych w program. W MaxMedicum istnieje np. wspólna platforma telekomunikacyjna – wszyscy korzystają z usług tego samego operatora, zaś partnerzy wchodzący do programu otrzymują w pakietach dodatkowo dostęp do Internetu i inne usługi telekomunikacyjne. By program naprawdę łączył partnerów, można i warto myśleć o tym, co może być wspólne, a następnie takie elementy tworzyć. Programy lojalnościowe powinny przynosić swym organizatorom wymierne korzyści. Przystępując do programu, trzeba mieć jednak najpierw wizję ciężkiej pracy, a dopiero potem zysków, jakie ona przyniesie. – Jeżeli ktoś zaczyna od pytania „Co ja dostanę w zamian?” – to nie jest dobry partner – przestrzega Andrzej

Smyk. Mimo wszystko prawdziwa lojalność klientów warta jest trudów, multipartnerstwo zaś, o ile tylko pokona się bariery i ograniczenia psychologiczne, może stać się skutecznym sposobem jej zdobycia i utrzymania. Edyta Wilk Tekst powstał na podstawie prelekcji Andrzeja Smyka (OPDF), wygłoszonej podczas Forum „Multipartnerskie Programy Lojalnościowe”; Warszawa, 6–7 października 2009 r.

trendy i oczekiwania 2009/2010

Od baz danych po regulacje podatkowe – prawo w funkcjonowaniu multipartnerskich programów lojalnościowych Złożoność multipartnerskich programów lojalnościowych znajduje swoje odzwierciedlenie w wieloaspektowości zagadnień prawnych związanych z ich działaniem. Konstruując program, partnerzy stają przed licznymi dylematami, których rozstrzygnięcie zaważy na kształcie podejmowanego ryzyka i bezpośrednio przełoży się na powodzenie ich przedsięwzięcia. Z operatorem lub bez W kontekście baz danych, z prawnego punktu widzenia najistotniejsze pozostaje rozróżnienie programów multipartnerskich ze względu na ich organizację, niezależnie od sposobu ich przedstawiania – czy jako dotyczące jednej marki, czy zespołu brandów. Mogą one być prowadzone przez zewnętrznego operatora bądź przez samych biorących udział partnerów. Aby stworzyć program multipartnerski, nie trzeba bowiem powoływać spółki partnerskiej. Z większością problemów, jakie pojawią się w trakcie jego działania, można poradzić sobie poprzez stworzenie wielostronnych umów, a w nich poprzez odpowiednie ukształtowanie zasad przetwarzania danych osobowych oraz określenie sposobu ich przepływu. W tego typu programie lojalnościowym każdy z partnerów jest administratorem danych osobowych, tworzy własną bazę danych uczestników i dokonywanych przez nich transakcji, wymienia się pozyskanymi danymi z innymi partnerami oraz jest zobowiązany do wydania nagród w zamian za punkty. Zewnętrzny operator – czyli jeden podmiot skupiający wszystkie obowiązki i prawa związane z programem – nie jest potrzebny, jeśli organizowane są programy lojalnościowe o ograniczonym czasie trwania i względnie niewielkiej, niezmiennej liczbie partnerów. Stąd to rozwiązanie polegające na konstrukcji „odśrodkowej” jest spotykane rzadziej. Wymiana partnera lub przystąpienie nowego uczestnika pozostaje wtedy kosztowną i skomplikowaną z prawnego punktu widzenia operacją. Taki program lojalnościowy wiąże się też z ryzykiem finansowym w zakresie odpowiedzialności za zobowiązania innych partnerów, jak również z tworzeniem nawisu punktów, z czego trudniej jest rozliczyć się partnerom między sobą. W sytuacji, kiedy brakuje „głowy” programu, większe trudności stwarza także zapewnienie efektywnego systemu zarządzania wspólnymi oznaczeniami, marketingiem i bazą danych.

Rozważyć koszty i zyski Takie programy koalicyjne, jak Payback, Nectar czy Malina korzystają z drugiego ze wspomnianych mode-

Loyalty Review Poland

li organizacji, który jest odpowiedni dla długoterminowych programów lojalnościowych z większą liczbą partnerów. Gdy na czele staje zewnętrzny operator, to on przejmuje odpowiedzialność za prowadzenie programu – m.in. za przepływ danych osobowych i wydawanie nagród za punkty. On też staje się administratorem danych osobowych i podmiotem uprawnionym do prowadzenia ich bazy na podstawie ustawy z 27 lipca 2001 r. o ochronie baz danych (DzU 2001 nr 128, poz. 1402 z późn. zm.). Również i takie rozwiązanie nie jest jednak wolne od wad. Większość mogących pojawiać się problemów dotyczy bazy danych, która stanowi największą wartość dla programu. Skonstruowana na podstawie informacji pochodzących od wszystkich partnerów, stwarza ona wręcz nieprawdopodobne możliwości wykorzystania w ramach prowadzonej działalności marketingowej. – Warto jednak zadać sobie pytanie, na które nie ma odpowiedzi w prezentacji sprzedażowej operatora: ile to nas będzie kosztować?

– sugeruje dr Zbigniew Okoń z Kancelarii deLege Korus. – Z reguły partnerzy będą ponosili koszty wszystkich zaawansowanych usług marketingu bezpośredniego świadczonych przez operatora – wysłania mailingu, przeprowadzenia analizy, mailingu SMS. W najgorszym scenariuszu partnerzy mogą całkowicie utracić kontrolę nad istniejącą bazą danych uczestników wraz z przystąpieniem do programu i uzależnić się od operatora, a jedynym przysługującym im prawem pozostanie zlecanie odpłatnego mailingu.

Partnerzy powinni w tym kontekście przede wszystkim rozważyć wartość własnego wkładu w bazę danych programu oraz uregulować kwestie wiążące się z konsekwencjami, jakie może nieść opuszczenie przez nich koalicji. Wysokie koszty wyjścia z programu sprowadzają się zarówno do utraty dostępu do bazy danych, jak do ryzyka przejęcia i wykorzystania zgromadzonych informacji dla potrzeb podmiotu konkurencyjnego, który wejdzie na miejsce odchodzącego partnera.

Źródło: Zbigniew Okoń, Kancelaria Prawna DeLege Korus

27 Program prowadzony bezpośrednio przez partnerów Każdy z partnerów: • jest administratorem danych osobowych • tworzy własną bazę danych uczestników i dokonywanych przez nich transakcji • wymienia się pozyskanymi danymi z innymi partnerami • jest zobowiązany do wydania nagród w zamian za punkty

„Właściciel” a administrator danych osobowych Z reguły formularze programów lojalnościowych zawierają liczne klauzule dotyczące baz danych – klauzulę informacyjną, czyli dane obowiązkowe niezbędne do przystąpienia do programu, pulę danych dodatkowych oraz zgodę na prowadzenie marketingu drogą elektroniczną. Jako administrator wskazywany jest w nich operator programu, lecz jako dodatkowy administrator występować może także partner pozyskujący dane uczestnika. Warto zadbać o uregulowanie kwestii wypełniania obowiązków wynikających z ustawy z 29 sierpnia 1997 r. o ochronie danych osobowych (DzU 1997 nr 133 poz. 883 z późn. zm.) oraz własności baz danych w umowie między operatorem a partnerem. Każdemu z partnerów daje to bowiem możliwość tworzenia „lustrzanej” bazy danych, z której może on bez opłat korzystać dla swoich celów. Problem może stanowić rozwiązanie sprawy przesyłania między poszczególnymi partnerami danych uczestnika przystępującego do programu. Wariant przyjęty m.in. przez Payback polega na spełnieniu obowiązku informacyjnego wobec uczestnika oraz uzyskaniu jego zgody wobec całej grupy partnerów już w momencie pierwszego skorzystania z usług jednego z nich, a następnie na przesłaniu danych klienta do „lustrzanych” baz pozostałych partnerów. Ustawa o ochronie baz danych stwarza odrębne prawo własności intelektualnej przysługujące każdemu podmiotowi, który poniósł ryzyko inwestycyjne w związku z zebraniem, weryfikacją lub prezentacją bazy. Umożliwia to umowne kontrolowanie eksploatacji danych, a po ostatniej nowelizacji przepisów mówiących o wykorzystaniu bazy danych z przekroczeniem uprawnień wynikających z licencji – żądanie trzykrotności należnego wynagrodzenia brokera. Równocześnie brak ostrej definicji takiego ryzyka inwestycyjnego prowadzi do powstawania komplikacji w przypadku sporów.

Zabezpieczenia w umowie Dlatego jako rozsądne rozwiązanie jawi się wprowadzenie przez partnera dodatkowych zabezpieczeń umownych. Należeć do nich może przede wszystkim zobowiązanie operatora, by w razie wyjścia partnera z programu usunął bądź przynajmniej nie wykorzystywał określonej

Program multipartnerski z zewnętrznym operatorem • jego operator przejmuje odpowiedzialność za prowadzenie programu (dane osobowe, wydanie nagród itd.) • podejście odpowiednie dla długoterminowych programów lojalnościowych, w których uczestniczy większa liczba partnerów

partii danych zagregowanych w bazie, pozyskanych właśnie przez odchodzącego partnera. Partner może także wprowadzić zakaz wykorzystywania danych np. do profilowania klientów na użytek konkurentów, czyli bez wykorzystywania konkretnych danych klientów. Większość szkód, jakie mogą wyniknąć z naruszenia umowy, będzie miała charakter utraconych korzyści. Dość częste jest bowiem, że wykorzystanie analizy informacji, które zebrał jeden partner, przez jego konkurenta nie przynosi strat temu pierwszemu, choć wzbogaca drugiego. Przed takimi sytuacjami można próbować się zabezpieczyć, regulując kwestie odpowiedzialności oraz sankcji w postaci odstraszających kar umownych.

Tajemnica zawodowa W sytuacji, gdy do programu dołącza partner branżowy, którego działalność w zakresie przetwarzania danych uczestników jest regulowana w sposób szczególny – tj. dotyczy tajemnicy telekomunikacyjnej, bankowej lub ubezpieczeniowej – należy rozpatrzyć, jakiego rodzaju dane będą przekazywane między partnerem a operatorem programu. Przykładowo, tajemnica telekomunikacyjna obejmuje dane dotyczące abonenta. Największych trudności może nastręczać objęcie taką tajemnicą danych, na podstawie których naliczane są punkty. Często spotyka się rozwiązania oparte na uchylaniu tajemnicy wobec operatora. Warto jednak zwrócić uwagę, czy zakres danych nie powinien ograniczać się wyłącznie do danych zagregowanych. W przypadku tajemnicy telekomunikacyjnej dla innych partnerów nie mogłyby być dostępne informacje o konkretnych połączeniach i opłatach za nie, ale nie obejmowałaby już ona np. danych dotyczących globalnej wartości rachunku.

Sprzedaż premiowa a PIT Prawo podatkowe nie posługuje się terminem „programu lojalnościowego”. Aby ustalić, jak opodatkować nagrodę przyznaną w tego typu akcji za zebrane punkty, należy sprecyzować, w jakiej kategorii pojawiającej się w regulacjach prawnopodatkowych mieści się owa akcja. Jedno z pojęć istotnych w kontekście programów lojalnościowych wymienia ustawa z 26 lipca 1991 r. o podatku dochodowym od osób fizycznych (dalej: UPDOF – DzU 1991 nr 80, poz. 350 z późn. zm.) – jest nim sprzedaż premiowa. Część programów kwalifikuje się jako tzw. inne promocje bądź jako promocje rabatowe.

trendy i oczekiwania 2009/2010

28 Sprzedaż premiowa to taka akcja, w której uczestnik zbiera punkty za dokonywane zakupy produktów lub usług i po osiągnięciu określonej liczby punktów wymienia je na nagrody. Przeważnie programy takie przybierają formę klasycznie konsumencką, może się jednak zdarzyć, że uczestnikiem będzie osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą (np. gdy jednym z partnerów jest stacja paliw). W momencie wymiany punktów na nagrodę co do zasady powinna ona być opodatkowana 10-procentowym zryczałtowanym podatkiem, a zatem organizator programu lub wydający powinien pobrać od nagrodzonego 10% wartości nagrody i odprowadzić je do swojego urzędu skarbowego. Jednocześnie istnieje jednorazowa kwota zwolniona od podatku, wynosząca do 760 zł brutto, przy czym wartość nagrody to jej wartość rynkowa z punktu widzenia osoby, która ją otrzymała – nawet jeśli organizator programu nabył daną rzecz z rabatem. Większej uwagi będzie więc wymagać regulacja przyznawania nagród o wyższej wartości. Wtedy organizator albo pobiera kwotę podatku od uczestnika przed wydaniem nagrody, albo – dla lepszego PR – decyduje się na „ubruttowienie” nagrody, czyli już w pełnym regulaminie programu powiększa ją o kwotę podatku (stanowiącą 10% całości, a nie faktycznej nagrody), która zostanie potrącona przy wydaniu. Obowiązek podatkowy nie może bowiem zostać przeniesiony na organizatora programu. Jeśli uczestnikiem jest osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą, w ramach programu dokonująca zakupu na rzecz swojej firmy, nie ma obowiązków podatkowych po stronie organizatora i partnerów, a nagroda będzie opodatkowana na zasadach ogólnych, jako przychód z działalności gospodarczej. W praktyce zweryfikowanie, czy mamy do czynienia z przedsiębiorcą, sprawia trudności, dlatego wygodniej jest założyć w regulaminie programu, że każdy z uczestników występuje jako konsument.

rębnej kategorii w prawie podatkowym i nagrody w nich uzyskane są de facto traktowane jako zwykły przychód. Organizator programu lojalnościowego ma obowiązek przygotowania indywidualnych, imiennych informacji podatkowych PIT-8C dla poszczególnych nagrodzonych oraz poinformowania właściwych urzędów skarbowych o otrzymanych przez te osoby świadczeniach. Kwota wolna od opodatkowania wynosi 100 zł. – Programy tego typu staramy się konstruować jako kon-

Inne promocje „motywacyjne”

Promocje rabatowe

Czasami sposób skonstruowania programu dopuszcza możliwość odbierania nagród przez osoby inne niż dokonujące faktycznego zakupu. Mowa tu o przypadkach takich jak kupowanie paliwa w imieniu pracodawcy (faktura wystawiana jest na pracodawcę, ale punkty są zbierane na kartę pracownika) lub zbieranie na osobiste konto tzw. mil za przeloty służbowe finansowane przez pracodawcę. W tej sytuacji otrzymywanie nagród ma miejsce w ramach tzw. innych promocji. Tego rodzaju rzadszą i bardziej kłopotliwą formę programu multipartnerskiego Katarzyna Szafrańska-Blank z PricewaterhouseCoopers określa jako „programy motywacyjne”. Mają one za zadanie motywować pracowników kontrahenta np. do dokonania zakupu, odsprzedaży czy odpowiedniego product placement w punkcie sprzedaży. Dla akcji promocyjnych o charakterze multipartnerskim, skierowanych do pracowników kontrahentów nie ma od-

W przypadku rabatu procentowego (nie kwotowego) konsumenci za kupowanie produktów lub usług partnerów programu otrzymują bony rabatowe, a więc właściwie nie uzyskują żadnego przychodu. Nagrodą jest niższa cena produktu, ale nie pociąga to za sobą żadnego obowiązku podatkowego. Rabat 99-procentowy mógłby wywoływać obiekcje jako ukryty gratis, lecz w praktyce nawet taki upust nadal traktowany jest jako rabat.

Loyalty Review Poland

kursy z nagrodami pocieszenia, długofalowe, oparte na zbieraniu punktów – dzieli się swoim doświadczeniem Katarzyna Szafrańska-Blank. – Pozwala to na powrót do zasad opodatkowania podobnych jak w sprzedaży premiowej, gdzie można „ubruttowić” nagrodę i odprowadzić podatek na podstawie 10-procentowej stawki. Jedyna różnica w stosunku do sprzedaży premiowej to brak kwoty wolnej od opodatkowania. […] Ograniczenia związane z takim rozwiązaniem polegają na tym, że trzeba dzielić program na etapy, po których zakończeniu nagradzani są najlepsi uczestnicy. W ten sposób można jednak uzyskać efekty biznesowe zbliżone do sprzedaży premiowej.

Przepisy nie dają jednoznacznej odpowiedzi na pytanie, który z podmiotów – podmiot faktycznie wydający nagrodę, formalny właściciel nagrody czy organizator wskazany w regulaminie programu – powinien dopełnić obowiązków płatnika w przypadku programów multipartnerskich. Niemniej na podstawie rozszerzającej interpretacji przepisów (art. 41 ust. 1 UPDOF) można wnioskować, iż płatnikiem powinien być podmiot, który: 1) wydaje nagrody w akcji (nawet jeśli nie jest tożsamy z organizatorem), 2) jest formalnym właścicielem nagród w momencie wydania nagrodzonemu. Dlatego tak ważne pozostaje jasne wskazanie właściciela nagrody, a przede wszystkim takie skonstruowanie akcji, by był nim konsekwentnie jeden podmiot.

Wydania nagród uczestnikom programu a VAT Pytanie, czy wydanie nagród w programie lojalnościowym wiąże się z dodatkowym obciążeniem podatkiem VAT, nie znajduje jednoznacznej odpowiedzi. Istnieje rozbieżność stanowisk między Ministerstwem Finansów i urzędami skarbowymi, które twierdzą, że nieodpłatne przekazanie towarów na cele związane z prowadzeniem przedsiębiorstwa podlega opodatkowaniu VAT należnym w wysokości 22% (na podst. art. 7 ust. 2 ustawy

Źródło: PricewaterhouseCoopers

Kto płaci podatek – darczyńca czy obdarowany?

Różne uwarunkowania podatkowe programów o charakterze sprzedaży premiowej

z 11 marca 2004 r. o podatku od towarów i usług, dalej: UPTU – DzU 2004 nr 54, poz. 535). Odmienne przekonanie wyrażają z kolei sądy. Na kosztach podatku VAT, wykorzystując korzystną dla podatnika linię interpretacyjną, można oszczędzić, o ile uzyska się opinię Ministra Finansów, a następnie potwierdzenie przez sąd braku obowiązku obciążania tym podatkiem nagród rzeczowych wydanych w ramach akcji. – Sukces w momencie obrania takiej ścieżki zależy jednak od determinacji przedsiębiorcy, gdyż przejście jej zajmuje do półtora roku – podkreśla Tomasz Pabiański z PricewaterhouseCoopers. – Warto ją jednak rozważyć, ponieważ istnieje potencjalna możliwość odzyskania podatku VAT należnego zapłaconego z tytułu nieodpłatnego przekazania nagród rzeczowych nawet od 1 czerwca 2005 r.

Rozdźwiękowi między stanowiskami dotyczącymi opodatkowania nagród VAT-em ma położyć kres projektowana nowelizacja UPTU, według której wydania towarów podlegają temu podatkowi nawet wtedy, gdy są bezpośrednio związane z prowadzonym przedsiębiorstwem. Innym sposobem uniknięcia konieczności rozliczania VAT od nagród w ramach programu lojalnościowego jest zastosowanie tzw. modelu agencyjnego. Polega on na tym, że funkcje koordynujące wydawanie nagród przekazuje się podmiotowi trzeciemu, np. agencji reklamowej. Schemat ten jest akceptowany przez polskie organy podatkowe. Bez względu na rozbieżności interpretacyjne i planowane zmiany legislacyjne nie ma obowiązku obciążania się podatkiem VAT na nieodpłatnym przekazaniu: bonów płatniczych, drukowanych materiałów reklamowych, prezentów o małej wartości, próbek czy kwot pieniężnych.

Bony własne jako nagrody Niekiedy w ramach programów lojalnościowych prowadzonych przez punkty sprzedaży wydawane są nagrody

w postaci kuponów własnych, które podlegają realizacji podczas zakupów w tychże sklepach. Wspomniane kupony traktowane są w momencie ich realizowania jako środki płatnicze, a de facto stanowią rabat kwotowy udzielany nabywcy w trakcie wybranej przyszłej transakcji. Wtedy zazwyczaj, jeżeli płatność regulowana jest – ze względu na ograniczenia systemowe i problemy techniczne – częściowo w pieniądzu, a częściowo przez realizację bonu, podatnicy nie obniżają podstawy opodatkowania VAT. W takim przypadku dla celów podatkowych można potraktować realizowany bon jako formę rabatu, co skutkuje optymalizacją rozliczeń podatkowych. Aby takie zmniejszenie podstawy opodatkowania zostało zaakceptowane przez organy podatkowe, należy jednak je udokumentować, a także zoptymalizować system kasowy dla takich transakcji.

Rozliczenia pomiędzy partnerami W programach multipartnerskich przy konstruowaniu umów należy zwracać uwagę na kwestię świadczeń wzajemnych. Konieczność dokonania określonych rozliczeń VAT między partnerami w ramach działań wspólnie przez nich podejmowanych pojawia się w razie uznania dokonywanych czynności za barter. Z punktu widzenia prawa wymiana taka stanowi dwie dostawy towarów lub usług, które stwarzają obowiązek podatkowy oraz obowiązek fakturowania. Anna Drabarz Tekst powstał na podstawie prelekcji: dra Zbigniewa Okonia (Kancelaria Prawna deLege Korus) oraz Katarzyny Szafrańskiej-Blank i Tomasza Pabiańskiego (PricewaterhouseCoopers), wygłoszonych podczas Forum „Multipartnerskie Programy Lojalnościowe”; Warszawa, 6–7 października 2009 r.

trendy i oczekiwania 2009/2010

Dla wybranych – nie dla mas Program lojalnościowy rozumiany jest głównie jako działania podjęte dla jednej organizacji albo (ostatnio przede wszystkim za sprawą Payback) program multipartnerski, zrzeszający wiele różnych marek. Nie zawsze jednak można pozwolić sobie na efektywny program indywidualny, a przystąpienie do programu multipartnerskiego również może nie być idealnym rozwiązaniem dla konkretnej firmy.

Źródło: Toyota Motor Poland

Czy w takiej sytuacji można walczyć o lojalność klientów, łącząc zalety obu tych form i eliminując ich słabości? Jeśli organizator ma silną i wyrazistą markę, która przyciągnie uczestników, ci zaś stanowią specyficzną grupę klientów o określonych preferencjach – może on, dobierając kilku prestiżowych partnerów oferujących dobra komplementarne, skonstruować program skutecznie budujący lojalność oraz umacniający pozycję wyjątkowej, elitarnej marki. Próbę wypracowania takiego właśnie programu podjęła firma Toyota Motor Poland. Głównym motywem skłaniającym do rozpoczęcia prac nad tego rodzaju projektem była chęć stworzenia preferencyjnych warunków zakupu dla stałych klientów, bez sięgania po nadużywaną na polskim rynku politykę wysokich rabatów. Badania przeprowadzone przed uruchomieniem programu potwierdziły, że użytkownicy samochodów Toyota, obserwujący inne firmy motoryzacyjne oferujące wysokie rabaty, tego ro-

Korzyści ekonomiczne dla uczestnika

Loyalty Review Poland

dzaju przywilejów bezwzględnie oczekują. Mimo to Toyota może teraz, właśnie dzięki programowi, nagradzać klientów za lojalność, utrzymując ceny na – jak twierdzą jej menedżerowie – adekwatnym do jakości poziomie. W badaniach klienci zadeklarowali ponadto, że minimalna wysokość rabatu, którą mogliby uznać za atrakcyjną, to 5%, co stanowi średnio około 3000–4000 zł. Niestety, z obliczeń Toyoty wynikało, że pułap jej możliwości to upust w granicach 1800–2500 zł. Co zrobić w takiej sytuacji? Nic nie zmieniać? Dać tyle, ile można, licząc na to, że klient uzna, iż zawsze lepsze to niż nic? W Toyocie zdecydowano, że to dobry moment na zaproszenie do współpracy w ramach programu kilku innych firm. Tak powstał program Toyota More, którego właścicielem i organizatorem jest Toyota, ale biorą w nim udział także partnerzy. Ich rola nie jest jednak ograniczona tylko do zwiększenia korzyści finansowej dla klienta do wartości 5%. Specyfika branży motoryzacyjnej sprawia, że

31 uzasadniony kontakt z klientem nawiązać można maksymalnie do pięciu razy w ciągu roku. To zbyt mało, by budować lojalność i skutecznie przypominać o marce. Partnerzy umożliwiają rozbudowanie komunikacji i interakcji z użytkownikiem, zaproponowanie mu dodatkowych ofert, które nie są związane tylko z samochodem. Tym samym partnerzy mogą wyraźnie ożywić program oraz uatrakcyjnić go w taki sposób, by przyniósł dodatkowe korzyści wizerunkowe.

Konstruując program, określono, że jego celem ma być zwiększenie lojalności przy zakupie samochodu, czyli powtórny zakup auta marki Toyota oraz zwiększenie wartości zakupów w serwisie. W programie założono również, że 95% punktów wraca do dilera – czy to w postaci rabatu na nowy samochód, czy zniżek na usługi serwisowe. Główną korzyścią dla klienta jest to, że kolejny samochód Toyoty będzie mógł kupić dużo taniej lub będzie mógł obniżyć koszty jego serwisowania. Program oferuje też dodatkowe nagrody eventowe, takie jak weekendy z Toyotą, szkoła bezpiecznej jazdy czy wyjazd na wyścig Formuły 1. Punkty naliczane są za zakup samochodu oraz jego serwisowanie. Partnerzy mają dostęp do bazy danych i platformy komunikacyjnej programu oraz zyskują możliwość organizowania akcji specjalnych. Dla partnerów mających własny program lojalnościowy punkty Toyota More mogą być nagrodą w tymże programie. Jeśli partnerzy nie prowadzą swojego programu, punkty naliczane są za zakup produktów partnera.

Partnerzy dopasowani do marki Doświadczenia Toyoty pokazują, że w programach tego typu bardzo duże znaczenie ma dobór współpracujących firm. Początkowo partnerami Toyota More byli: Toyota Bank, Shell, Hestia, Allianz, Apteki Świat Zdrowia, sieć hipermarketów Real oraz Fly.pl. Badania satysfakcji uczestników wykazały, że głównym kryterium oceny był efekt brandingowy – to, czy marka pasuje do świata Toyoty. Sam udział partnerów w programie był postrzegany bardzo pozytywnie – konsumenci doceniali szansę na zdobycie większej liczby punktów, dostęp do ekskluzywnych ofert oraz możliwość ciekawego wydania punktów zgromadzonych u innych partnerów. Podkreślano również prestiż takiego programu. Jeśli chodzi o ocenę poszczególnych dobranych partnerów, najlepiej wypadł Shell. Wysokie noty zebrały także Hestia i Allianz – dobrze odbierana była sama możliwość wyboru spośród dwóch ubezpieczycieli w ramach programu. Toyota Bank traktowany był jako partner strategiczny, czasami jako współorganizator programu. Dla większości klientów partnerstwo z Toyota More było wręcz podstawowym kryterium wyboru tego banku. Apteki Świat Zdrowia w momencie badania były świeżo wprowadzonym partnerem, stąd brak dokładnych ocen. Z powodów wizerunkowych gorzej oceniona została natomiast obecność w programie sieci Real oraz Fly.pl. Specyficzna grupa klientów Toyoty – ludzie, któ-

Źródło: Toyota Motor Poland

Model programu

Przykładowy e-mail

rzy skłonni są zapłacić więcej za produkty wyższej jakości – uznała, że bardziej komfortowo czułaby się z partnerem „delikatesowym”, jak Alma czy sieć Piotr i Paweł. Sieć Real w jej opinii ma zbyt mało elitarny wizerunek. W przypadku partnera z branży turystycznej problemem była nie branża (tę oceniono wysoko), lecz konkretna marka. Fly.pl uznano za brand zbyt mało znany – na jego miejscu widziano raczej któregoś z bardziej markowych touroperatorów, jak TUI czy Neckermann. Badania wykazały, że w kontekście programu Toyota More najlepiej postrzegani byliby partnerzy związani z branżą motoryzacyjną. Ich wizerunek powinien być adekwatny do wizerunku Toyoty, gdyż byliby oni odbierani jako firmy przez Toyotę rekomendowane czy z nią współpracujące. Wyniki wspomnianych analiz przyczyniły się do tego, że w momencie, gdy w Polsce ruszył program Payback, Real i Fly.pl w sposób naturalny odłączyły się od Toyota More, natomiast nowym jego partnerem został Agriclub.

Dobry partner to nie wszystko Samo wejście do programu nawet najlepszych partnerów jeszcze nic nie znaczy. Trzeba dalej walczyć o klienta, tworzyć przywileje, dbać o komunikację. Dlatego od czasu do czasu organizowane są zamknięte akcje, takie jak np. podwojenie punktów wymienianych z danego programu, licytacja Toyoty Avensis na platformie lojalnościowej Shell czy oferty specjalne wyjazdów wakacyjnych.

trendy i oczekiwania 2009/2010

32 W grudniu 2008 r. przeprowadzono też akcję skierowaną do uczestników programu będących posiadaczami karty Toyota Bank. Działania miały zachęcić ich do użytkowania nieaktywnych kart kredytowych oraz doprowadzić do zwiększenia liczby transakcji, tak by karta kredytowa Toyota Bank była podstawową kartą w okresie świątecznych zakupów. W akcji skorzystano z nagrody w postaci produktów innego partnera (bony paliwowe Shell). Miesięczne transakcje w wysokości 3000–4999 zł nagradzano bonem paliwowym Shell o wartości 50 zł, natomiast miesięczne transakcje powyżej 5000 zł – podobnym bonem wartym 100 zł. Za aktywację karty i pierwszą transakcję uczestnicy dodatkowo otrzymywali 1000 punktów Toyota More. Komunikacja w ramach opisanej kampanii była precyzyjnie kierowana i indywidualizowana w zależności od wcześniejszej aktywności na koncie uczestnika. Przygotowane komunikaty rozesłano w postaci SMS-ów oraz e-maili. W połowie miesiąca poprzez te same kanały kontaktu przypomniano uczestnikom o akcji oraz dokonano podsumowania stanu dotychczasowych transakcji. Akcja została bardzo życzliwie przyjęta przez klientów i spełniła pokładane w niej nadzieje. Liczba uczestników o transakcjach w przedziale 3000–5000 zł wzrosła prawie dwukrotnie, zaś liczba osób dokonujących transakcji o wartości większej niż 5000 zł – ponad pięciokrotnie. Sukces poszczególnych akcji najlepiej świadczy o tym, że sam program i partnerzy to nie wszystko. To tylko narzędzie, które odpowiednio wykorzystane może skutecznie budować lojalność klientów nawet w branży zasadniczo tej lojalności niesprzyjającej. Organizacje prowadzące własny program lojalnościowy, w ramach którego współpracują z kilkoma partnerami,

zyskują silniejszy efekt brandingowy, niż ma to miejsce w przypadku typowych programów multipartnerskich. Dodatkową zaletą jest fakt, że firmy te mają całkowitą kontrolę nad programem – model, komunikacja, zarządzanie bazą czy dobór partnerów jest dopasowany pod kątem ich możliwości oraz oczekiwań konsumentów. Dzięki obecności partnerów nie tylko zmniejszają się koszty finansowania programu, ale również zwiększa się jego dynamika oraz atrakcyjność. Partnerzy, oprócz korzyści wizerunkowych oraz efektu wyróżnienia się na tle innych, zyskują dostęp do dobrej, posegmentowanej bazy danych, możliwość uruchomienia działań lojalnościowych i zdobywania nowych klientów bardzo małym kosztem, a także nowy kanał dystrybucji produktów. – Programy takie jak Toyota More są alternatywą dla dużych programów multipartnerskich

– podsumowuje Bartłomiej Moskwik z Toyota Motor Poland. – I na takie programy także jest miejsce na rynku. Na koalicje różnych firm, które nigdy nie będą miały milionów uczestników, ale gdzie grupa konsumentów jest wyrazista, a partnerzy też mogą uzyskać istotne korzyści – czy to wizerunkowe, czy dotyczące sprzedaży produktów.

Edyta Wilk

Tekst powstał na podstawie prelekcji Bartłomieja Moskwika (Toyota Motor Poland) i Tomasza Burdzińskiego (Oskar Wegner), wygłoszonej podczas Forum „Multipartnerskie Programy Lojalnościowe”; Warszawa, 6–7 października 2009 r.

Management przy Kawie Adres redakcji: ul. Joselewicza 21c, 31-031 Kraków tel. : (12) 350 54 14, fax: (12) 350 54 11 redakcja@managementprzykawie.pl, www.managementprzykawie.pl Redaktor naczelny: Jacek Szlak Zespół redakcyjny: Anna Drabarz, Agnieszka Giermańska, Tomasz Gregorczyk, Karolina Moch, Jakub Müller, Karolina Weresińska, Edyta Wilk, Izabela Woroniecka © By Bridge Business Media Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Reprodukowanie i przedruk części lub całości materiałów bez zezwolenia wydanego w formie pisemnej zabronione.

Loyalty Review Poland

Wydawca: Bridge Business Media Sp. z o.o. ul. Joselewicza 21c, 31-031 Kraków Sąd Rejonowy dla Krakowa-Śródmieścia, XI Wydział Gospodarczy KRS, KRS: 0000159798, NIP 676-22-41-142 , REGON 356721502 Kapitał zakładowy 50 000 zł Przedruk materiałów lub ich części tylko za pisemną zgodą redakcji. Materiałów redakcyjnych wydawnictwo nie wysyła do autoryzacji. Za treść ogłoszeń reklamowych i artykułów autorskich redakcja nie odpowiada. Redakcja zastrzega sobie prawo dokonywania skrótów oraz nadawania tytułów i śródtytułów artykułom. © By Bridge Business Media Sp. z o.o. All rights reserved. Reproduction in part or whole without permission is strictly prohibited.

Wydarzenia, na podstawie których powstało niniejsze opracowanie IX Kongres „Programy Lojalnościowe” (23–24 kwietnia 2009, Kraków)

Marketing Intelligence (17–18 września 2009, Warszawa)

Multipartnerskie Programy Lojalnościowe (6–7 października 2009, Warszawa)

Customer Loyalty Summit (2–3 grudnia 2009, Moskwa)

Loyalty Review Poland trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

34 23-24 kwietnia 2009, Hotel Qubus, Kraków

IX Kongres

Programy Lojalnoœciowe kondycja programów w dobie zmian na rynku

NAJWIÊKSZE SPOTKANIE BRAN¯Y LOJALNOŒCIOWEJ PONAD

1600 UCZESTNIKÓW DO TEJ PORY! Lester Fallows Retail Service Director, dunnhumby Poland case study Clubcard Tesco UK

Radek Hrachovec Marketing Director, Bata Central Europe

Mike Atkin Customer Strategy Network Founder Member & Director, MJA Associates miêdzynarodowy ekspert ds. lojalnoœci

 Mike Atkin, ekspert o miêdzynarodowej s³awie wska¿e,

jak wykorzystaæ program lojalnoœciowy aby ochroniæ siê przed za³amaniem rynku

 Jak generowaæ wiêksz¹ sprzeda¿, czyli kiedy program

lojalnoœciowy robi zawrotn¹ karierê, opowie S³awomir Dudek, Cz³onek Zarz¹du Cefarm Bia³ystok

 Jak skutecznie odró¿niæ siê od konkurencji i zyskaæ

zaufanie klientów poka¿e Magdalena Jurdziak, Szef Biura Marketingu LOTOS Paliwa

 Dlaczego i jak wykorzystaæ program lojalnoœciowy

w czasie dekoniunktury na rynku – zaprezentuje Dariusz Aleksandrowicz, Dyrektor Zarz¹dzaj¹cy Brodr. Jorgensen

Sponsorzy Srebrni:

Adres: Blue Business Media, Oddzia³ Kraków ul. B. Joselewicza 21c, 31-031 Kraków

fax: +48 12 350 54 01

Kondycja programów w dobie zmian na rynku

S³awomir Dudek Cz³onek Zarz¹du Cefarm Bia³ystok

Leszek Torc Project Manager Vattenfall Sales Poland

Dariusz Aleksandrowicz Dyrektor Zarz¹dzaj¹cy Brodr. Jorgensen

Krzysztof Swaczyna Kierownik ds. Programu Lojalnoœciowego Alma Market

Wojciech Dubasiewicz M³odszy Kierownik Marki Coca-Cola

Urszula Filipecka Szef serwisu marketingowego Bayer CropScience

Magdalena Jurdziak Szef Biura Marketingu LOTOS Paliwa

Jacek Starzyk Dyrektor marketingu PolRest

Sponsorzy Br¹zowi:

tel: +48 12 350 54 00

IX Kongres „Programy Lojalnościowe”

WŒRÓD PRELEGENTÓW MIÊDZY INNYMI:

Wojciech Bolanowski Dyrektor Marketingu MultiBank

Barbara Drobiñska Kierownik ds. Programów Lojalnoœciowych Makro Cash and Carry

Sesje równoleg³e: BTC i BTB, Gra lojalnoœciowa, otwarte sesje panelowe: prawna i podatkowa Organizator:

Organizator: Blue Business Media

Patroni Medialni:

www.informedia.bbm.pl

23–24 kwietnia 2009, Kraków

info@bluebusinessmedia.com

PRELEGENCI:

Mike Atkin Customer Strategy Network Founder Member & Director MJA Associates

Ponad 150 uczestników

28 prelegentów: dyrektorów marketingu, dyrektorów programów lojalnościowych, członków zarządu, dyrektorów ds. obsługi klienta, dyrektorów zarządzających z sektorów: retail, finanse, usługi, farmacja

Symulacyjna gra strategiczna Customer Loyalty

3 równoległe specjalistyczne sesje tematyczne: btb, btc, prawnopodatkowa

Lester Fallows Retail Services Director Dunnhumby Poland

Radek Hrachovec dyrektor marketingu Bata Central Europe

Jacek Starzyk dyrektor marketingu PolRest

Wojciech Bolanowski z-ca dyrektora DMM ds. marketingu MultiBank

Dyskusja panelowa, od lewej: Jacek Powałka – wiceprezes, dyrektor zarządzający, Great Open House; Tomasz Burdziński – dyrektor strategiczny, Oskar Wegner; Janusz Sielicki – dyrektor działu badań usług, GfK Polonia; Damian Gucza – Loyalty Program Project Manager, ING Usługi Finansowe

Krzysztof Swaczyna kierownik ds. programu lojalnościowego Alma Market

Barbara Drobińska Loyalty Program Manager Makro Cash and Carry Polska Mike Atkin – Customer Strategy Network Founder, Member & Director, MJA Associates

Loyalty Review Poland

Krzysztof Swaczyna – kierownik ds. programu lojalnościowego, Alma Market

35 W dniach 23–24 kwietnia 2009 roku w Krakowie po raz kolejny odbyło się spotkanie stanowiące okazję do wymiany doświadczeń w dziedzinie budowania lojalności klienta zarówno w Polsce, jak i za granicą: IX Kongres „Programy Lojalnościowe”. O wierność klienta walczą wszyscy, nie tylko giganci rynku – koszt opracowania i uruchomienia niewielkiego programu lojalnościowego mieści się bowiem w kwocie kilku tysięcy złotych. W sytuacji rynkowej dekoniunktury jeszcze ważniejsza staje się dbałość o klienta i jego potrzeby. Programy lojalnościowe zyskują znaczenie jako bardzo istotne narzędzie marketingowe, które może ochronić firmę przed kryzysem. Jak podkreślali prelegenci, w Polsce szczególnym problemem jest niski poziom zaufania społecznego do instytucji, ale i ludzi do siebie nawzajem. Nie ufamy politykom, bankom ani firmom. Ten trend można zmienić jedynie dzięki stawianiu klientów na pierwszym miejscu, przed

produktami, rozwijaniu przede wszystkim relacji i opieraniu właśnie na tym komunikacji produktu. To klient dokonuje wyboru, to on powinien być w centrum uwagi. Program lojalnościowy, choć należy do technik marketingu bezpośredniego, w obecnym nurcie marketingu zintegrowanego może równie dobrze stanowić narzędzie budowania marki – podczas kongresu przekonywał o tym Tomasz Burdziński z Oskar Wegner. Mike Atkin, ekspert o międzynarodowej sławie wskazał, jak wykorzystać program lojalnościowy, aby ochronić się przed załamaniem rynku. Lester Fallows z Dunnhumby Poland zwracał natomiast uwagę na rolę analizy danych i zachowań klientów, opierając się na przykładzie jednego z najbardziej znanych programów lojalnościowych – Tesco Clubcard. Jak co roku kongres zgromadził liczne grono praktyków chcących podzielić się własnym doświadczeniem oraz zapoznać się z najnowszymi przykładami i ideami w branży. To spotkanie na trwałe wpisało się w kalendarz imprez branżowych, których nie można ominąć, jeśli chce się rzeczywiście śledzić ważne zmiany i aktualne wydarzenia.

Jacek Powałka wiceprezes zarządu dyrektor zarządzający Great Open House

Tomasz Burdziński dyrektor strategiczny Oskar Wegner

Mec. Xawery Konarski adwokat, wspólnik Kancelaria Prawna Traple Konarski Podrecki

Opinie uczestników spotkania:

Tomasz Burdziński – dyrektor strategiczny, Oskar Wegner

„Kongres »Programy Lojalnościowe« zaoferował uczestnikom potężną dawkę informacji i praktycznych case studies. (…) Swoistym novum, zresztą wyjątkowo udanym, była gra strategiczna, której celem było przygotowanie zarysów programu lojalnościowego. Polecam!” Damian Gucza Loyalty Program Project Manager ING Usługi Finansowe

Dariusz Aleksandrowicz współwłaściciel i dyrektor zarządzający Brodr Jorgensen

„Możliwość zapoznania się z praktykami projektowania programów lojalnościowych na rynkach międzynarodowych, a zwłaszcza wystąpienie Mike’a Atkina, to jedno z ważniejszych wydarzeń tegorocznego kongresu poświęconego programom lojalnościowym. Różnorodność poruszanych podczas prezentacji tematów, panel prawnopodatkowy oraz gra strategiczna sprawiły, że wybór pomiędzy prelekcjami okazał się nie lada wyzwaniem. Cieszę się, że po raz kolejny mogłam poszerzyć swoją praktyczną i teoretyczną wiedzę w tej trudnej dziedzinie, jaką są programy lojalnościowe”. Renata Turska PR & Marketing Manager LOYCON® loyalty solutions

Wojciech Dubasiewicz młodszy kierownik marki Coca-Cola Poland Services

„Możliwość praktycznego zastosowania zdobytej wiedzy pod okiem ekspertów to, moim zdaniem, jedno z najlepszych nowych rozwiązań zastosowanych przez organizatorów kongresu. Dobrze opracowane modele symulacyjne, kompetentny moderator i emocje, które rozgorzały podczas rozgrywek, stanowiły najwyższą wartość. Znamy maksymę Konfucjusza »Powiedz mi, a zapomnę. Pokaż mi, a zapamiętam. Pozwól mi zrobić, a zrozumiem«. Jeśli jeszcze ktoś nie ma pewności, czy warto zaryzykować i zagrać w zespole z obcymi sobie ludźmi, chcę tylko przytoczyć słowa osoby nieuczestniczącej, która miała jednak okazję obserwować grających: »Żałuję, że nie gram z Wami!«” Jacek Powałka Managing Director Great Open House 15-16 kwietnia 2010 Hotel Qubus, Kraków

Anna Nowacka kierownik ds. rozwoju biznesu LaSer Polska

Damian Gucza Loyalty Program Project Manager ING Usługi Finansowe

Małgorzata Leszczyńska kierownik marketingu Farm Frites Polska

NajwiÆksze spotkanie bran y lojalnoxciowej w Polsce!

Po raz pierwszy 2 równoleg e Konferencje:

Programy Lojalnoxciowe i Customer Insight • Pona ad 35 wy yst piieÍ Í – 11 ek kspe ertów w z zag gra aniccy

Po raz pierwszy w Polsce!

• Case e sttud diess: re eta ail,, telekomunikacja a, bank kowox xÂ, ugi,, fa arm maccja a – w sumie e 8 se esji ró ówn nole eg ych h! us u • Speccjallna a, dwud dnio owa sesjja wa arszztattow wa • Dodatk kow wy dzie eÍ prraw wno-p podattkow wy

Terry Hunt Chairman EHS Brann (UK)

Wspó twórca programu Tesco ClubCard Wspó autor bestsellera „Scoring Points”

Wxród prelegentów: Jacek Pasternak

Dyrektor Marketingu

Koelner

Marcin Drzewiecki Dyrektor Marketingu

Alma

Magdalena Mularuk Real

Artur BrzÆczkowski

Damian Gucza

Dyrektor marketingu

Allegro

Katarzyna Dubno

Kierownik Dzia u Programów Marketingowych

PLL LOT

Arkadiusz Ch opik

Office Marketing Manager

Xerox

Ivan Karlovic

CRM Data Mining Specialist

Telenor Serbia

Br zowy Sponsor

Barbara Drobińska – Loyalty Program Manager, Makro Cash and Carry Polska

Krzysztof Swaczyna

Kierownik ds. Programu Lojalnoxciowego

Loyalty Partner Polska (PAYBACK)

Dyrektor Marketingu

Dyrektor Zespo u Komunikacji Marketingowej

Pioneer Pekao TFI

Monika Boroszewska CRM Director

GE Money Bank Jaros aw Frontczak Naczelnik Wydzia u Sprzeda y Krzy owej

mBank

Anna Szczurowska CRM Manager

Telekom Austria

Goxcie specjalni: Iwona B aszczak

Senior Manager Programów Lojalnoxciowych

Carrefour Polska

Bart omiej Murawski

Kierownik Zespo u ds. Rozwoju Programu VITAY

PKN ORLEN

Joanna Stasiecka

Kierownik Dzia u Operacji Lojalnoxciowych, Analiz i BadaÍ Rynkowych

Mike Wittenstein The Authority on Customer Experience (USA)

Chris Jacobs

Simon Rees

Independent CRM Customer Loyalty Consultant (UK)

Sales & Marketing Director Idiro Technologies (UK)

Michael Leander Nielsen

Laurence Stock

Real

Marcin Piechocki Dyrektor Generalny, Cz onek Zarz du

Torfarm

Vitor Antunes Costa Loyalty Network Animation Manager

Accor

Miloš Ryba Analyst Planet Retail (UK)

CEO, Fokus Integrated (Denmark)

International Director Groupe Aeroplan, Nectar (UK)

Patroni medialni:

03_012010_customer_loyality_summit_12_02_10.indd 1

2010-02-12 14:19:52

W tym roku Blue Business Media zaprasza Państwa na „Poland & CEE Customer Loyalty Summit”, który odbędzie się 15–16 kwietnia 2010 r. w Krakowie, w Hotelu Qubus.

trendy i oczekiwania 2009/2010

Leszek Torc Project Manager Vattenfall Sales Poland

36 Jedna z 4 Konferencji

Intelligence in Business

17-18 września 2009 Hotel Marriott, Warszawa

Konferencja

Marketing Intelligence Jak optymalizować działania marketingowe w trudnych ekonomicznie czasach �

�

Spotkanie najlepszych praktyków odpowiedzialnych za marketing i obsługę klienta – Uniqa, MultiBank, AXA TU, GE Money Bank Narzędzia prowadzące do utrzymania klienta podczas spowolnienia gospodarczego – AmRest, Tauron Polska Energia, UPC Dopasowanie strategii CRM i BI do sytuacji rynkowej – Raiffeisen Bank Polska, Alma Market, Grupa TP, Kulczyk Tradex, Bank BPH

Sesja równoległa:

wyjątkowa gra strategiczna dla marketingu i sprzedaży!

PRELEGENCI KONFERENCJI:

Mark Sage

Olivier Riviere

Director of Loyalty

Carlson Marketing EMEA jedna z czołowych agencji marketingowych na świecie!

Partner

Regional Manager, Poland and Baltic States

Mmd Corporate, Public Affairs & Public Relations

Leszek Maśniak Gartner Monika Andreas AXA TU Marcin Idzkiewicz Bank BPH Piotr Wyraz Uniqa Michał Dziekoński Grupa Siemens Tomasz Piotrowski Amrest Maciej Dolny Tauron Polska Energia

Rafał Latkowski Raiffeisen Bank Polska Kazimierz Koral Alma Market Paweł Ślepowroński UPC Marek Grabowski Grupa TP Wojciech Murzyn Siemens Enterprise Communications Tomasz Jędrkiewicz NUQ Research (Grupa IQS) Monika Boroszewska GE Money Bank

Radosław Grabiec SAS Institute Wojciech Bolanowski Multibank Xawery Konarski Traple Konarski Podrecki Beata Żmudzka GE Money Bank Paweł Masiukiewicz AXA TU Jacek Powałka Great Open House Bartosz Deszczyński Kulczyk Tradex

Patroni Medialni:

PRELEGENCI:

Rafał Latkowski kierownik Zespołu Zarządzania Relacjami z Klientami Raiffeisen Bank Polska

Marketing Intelligence Jak optymalizować działania marketingowe w trudnych ekonomicznie czasach 17–18 września 2009, Warszawa • Spotkanie najlepszych praktyków odpowiedzialnych za marketing i obsługę klienta – Uniqa, MultiBank, AXA TU, GE Money Bank • Narzędzia prowadzące do utrzymania klienta podczas spowolnienia gospodarczego – AmRest, Tauron Polska Energia, UPC • Dopasowanie strategii CRM i BI do sytuacji rynkowej – Raiffeisen Bank Polska, Alma Market, Grupa TP, Kulczyk Tradex, Bank BPH

Wojciech Bolanowski z-ca dyrektora DMM ds. marketingu MultiBank

Mec. Xawery Konarski adwokat, wspólnik Kancelaria Prawna Traple Konarski Podrecki

Wojciech Murzyn konsultant Siemens Enterprise Communications

Mark Sage – Director of Loyalty, Carlson Marketing – specjalny gość konferencji

Monika Boroszewska, GE Money Bank – współautorka jednego z najwyżej ocenionych wystąpień

Tomasz Jędrkiewicz prezes NUQ, Grupa IQS

Leszek Maśniak Executive Partner Gartner

Monika Boroszewska CRM Director GE Money Bank

Interaktywna dyskusja panelowa: „Czy uda się zdobyć świętego Graala Customer Intelligence?”. Prowadzący: Jacek Powałka, Great Open House

Loyalty Review Poland

„Management przy Kawie” ma stanowić źródło inspiracji dla menedżerów z różnych działów firm i sektorów rynku, prezentować rozmaite podejścia do wyzwań, jakie niesie ze sobą codzienne zarządzanie firmą. Chcemy, aby nasz magazyn tworzył mosty między ludźmi, którzy dzięki wymianie pomysłów i spostrzeżeń wypracują nowe wartości dla swoich firm. – Zwykle ludzie obawiają się zmian i wolą status quo. Dlatego potrzebni są liderzy – silne osobowości, które nie boją się patrzeć w odmiennym niż inni kierunku. Liderzy potrzebni są również po to, aby prowadzić i inspirować ludzi wokół, by poszli razem z nimi. Muszą umieć przekonać zarządy swoich firm: „Nie powinniśmy robić tego, co zawsze, musimy się zmienić”. Zmiany mogą niepokoić, ale mogą też ekscytować, jeśli prawidłowo poprowadzi się ludzi. Peter Fisk Wystarczy zamówić na stronie managementprzykawie.pl bezpłatną subskrypcję.

W magazynie internetowym „Marketing przy Kawie” zgromadziliśmy pokaźną bibliotekę artykułów o marketingu. Piszemy między innymi o tym, jak budować lojalność klientów, organizować promocje, zarządzać marką, konstruować przekaz reklamowy lub PR czy przygotować się do wdrożenia CRM. Opisujemy nowe zjawiska i narzędzia marketingowe. No i staramy się robić to z humorem. Jeśli zaś chcą Państwo być na bieżąco z nowinkami ze świata marketingu w Polsce, warto czytać aktualizowane codziennie wiadomości. Wystarczy zamówić na stronie marketingprzykawie.pl bezpłatną subskrypcję.

Reklamuj się w naszych magazynach! Dotrzyj do tysięcy polskich menedżerów! Informację o możliwościach reklamowych dostępnych w naszych magazynach uzyskasz pod numerem (12)

350 54 13 lub wysyłając zapytanie na adres reklama@przykawie.pl

Bridge Business Media Sp. z o.o., ul. Joselewicza 21c, 31-031 Kraków tel. : (12) 350 54 14, fax: (12) 350 54 11, e-mail: redakcja@przykawie.pl

trendy i oczekiwania 2009/2010

38 6-7 października 2009 Hotel Westin, Warszawa

Forum

Multipartnerskie Programy Lojalnościowe Najlepsze doświadczenia z Europy i wyjątkowy networking! �

Pierwszy raz w Polsce trzy największe multipartnerskie programy w Europie: Nectar, PAYBACK, Malina – success stories

�

Nowatorska formuła zapewniająca interakcję: warsztaty i dyskusja panelowa, gra symulacyjna, stoliki tematyczne podczas lunchu, meeting room dla spotkań z partnerami

�

Jak zbudować skuteczny program multipartnerski – case study AirMiles, S’Miles i British Airways Miles

�

Jak efektywnie wykorzystywać CRM w działaniach koalicyjnych na przykładzie VOILA` Hotel Rewards & CLUBHOTEL

Forum to spotkanie z dyrektorami największych programów lojalnościowych i świetna okazja by znaleźć partnera do programu!

Prelegenci Forum:

Pierwsze Forum na ten temat w Europie, z udziałem najwybitniejszych gości z Polski i zagranicy:

Jerzy Onisk

Katarzyna Szafrańska-Blank

Toyota Motor Poland

PricewaterhouseCoopers

Krzysztof Swaczyna

dr Zbigniew Okoń

Alma Market

Kancelaria deLege

Jacek Powałka

Sławomir Grzyb

Great Open House

CTI Media

Andrzej Smyk

Tomasz Pabiański

OPDF

PricewaterhouseCoopers

Anna Białobłocka

Andrzej Łapeta

Polkomtel

Partner:

Multipartnerskie Programy Lojalnościowe

Firma Reklamowa KUC

Michał Dziekoński

Przemysław Zych

Grupa Siemens

RSP La Passion

Grzegorz Dwornicki

Zbigniew Skarul

Family Club

Oskar Wegner

Tomasz Burdziński

Tomasz Piotrowski

Oskar Wegner

AmRest

Patroni medialni:

PRELEGENCI:

Victor Efthimiades Executive Director Axiom Consulting

John Pihl Director of Business Development Hospitality Marketing Concepts

6–7 października 2009, Warszawa l

Ponad 150 uczestników

23 prelegentów: dyrektorów marketingu, dyrektorów programów lojalnościowych, członków zarządu, dyrektorów ds. obsługi klienta, dyrektorów zarządzających z sektorów: retail, finanse, usługi, farmacja

Symulacyjna gra strategiczna

5 prelekcji zagranicznych

Case studies największych programów, m.in. Nectar, Payback, S’Miles, Air Miles

Jacek Powałka wiceprezes zarządu dyrektor zarządzający Great Open House

Tomasz Piotrowski Marketing Director QSR CEE AmRest

Sylwia Pyśkiewicz dyrektor zarządzający Loyalty Partner Polska

Casper Haring – prezes, Blue Business Media; Victor Efthimiades – Executive Director, Axiom Consulting

Sylwia Pyśkiewicz – dyrektor zarządzający Loyalty Partner Polska

Laurence Stock International Development Director Groupe Aeroplan

Serge Amabile Loyalty Director Europe, Marketing & Financial Services LaSer

W środku: Iain Pringle, Head of Customer Insight & Loyalty, The Mileage Company

Loyalty Review Poland

Przerwa kawowa jest doskonałą okazją do dyskusji

39 Opinie uczestników spotkania: „Forum »Multipartnerskie Programy Lojalnościowe« było niezmiernie istotnym wydarzeniem, gdyż zgromadziło prawdziwych ekspertów ds. lojalności nie tylko z Polski, ale i z całej Europy. Cieszę się bardzo, że debiutujący na polskim rynku program bonusowy Payback wzbogacił scenariusz tego spotkania”. Sylwia Pyśkiewicz dyrektor zarządzający Loyalty Partner Polska

Dyskusja panelowa, od lewej: Tomasz Piotrowski – dyrektor marketingu, AmRest; Andrzej Łapeta – strateg, Firma Reklamowa KUC; Przemysław Zych – System Development Manager, La Passion; Grzegorz Dwornicki – prezes, Family Club; prowadzący panel: Zbigniew Skarul – prezes, Oskar Wegner

„If you are considering joining a loyalty programme this conference provided a great overview as it included presentations from all of the biggest names in European loyalty”. Iain Pringle Head of Customer Insight & Loyalty The Mileage Company – AirMiles, British Airways Miles „Considering the specialization of the subject, the event had an impressive list of participants and was a good opportunity for learning and business networking. On the organizational front, I found the event exceptionally well organized and managed”. Victor G. Efthimiades Executive Director Axiom Consulting Ltd. „A professional, well organized event with strong, relevant speakers and a good delegate list”. Laurence Stock International Development Director Groupe Aeroplan

Podczas lunchu, przy „stolikach tematycznych” uczestnicy mogli dodatkowo konsultować się z ekspertami. Mecenas Zbigniew Okoń z Kancelarii Prawnej deLege Korus tłumaczy zawiłości prawne związane z programami lojalnościowymi

Victor Efthimiades – Executive Director, Axiom Consulting

„Jestem pod wrażeniem, że udało się w jednym miejscu zebrać prelegentów z praktycznie wszystkich liczących się programów lojalnościowych w Europie. Takiego wydarzenia, z tyloma ciekawymi prelegentami w Polsce jeszcze nie było. Czas konferencji też idealnie dobrany – wejście programu Payback sprawiło, że zainteresowanie programami multipartnerskimi znacznie wzrosło i mało jest poważnych menedżerów marketingu działających w obszarze BtC, którzy mogą powiedzieć, że sprawa ich nie dotyczy. Organizacja, jak zwykle u Państwa – super, a wykłady moim zdaniem były ciekawe i pokazujące trendy światowe. Jeszcze raz gratuluję”. Tomasz Burdziński dyrektor strategiczny Oskar Wegner „Wróciłam z konferencji Multipartnerskie Programy Lojalnościowe pełna pomysłów oraz intencji, aby realizować różne aspekty budowania lojalności na gruncie naszej firmy. Zdecydowana większość prelegentów prezentowała swoje programy na bardzo wysokim poziomie”. Aleksandra Pytel specjalista ds. komunikacji z klientem UPC

trendy i oczekiwania 2009/2010

Michał Dziekoński Chief of Marketing Section Energoserwis, Grupa Siemens

Tomasz Burdziński dyrektor strategiczny Oskar Wegner

Zbigniew Skarul prezes Oskar Wegner

Iain Pringle Head of Customer Insight & Loyalty The Mileage Company

Andrzej Smyk prezes Organizacja Polskich Dystrybutorów Farmaceutycznych

Zbigniew Okoń prawnik Kancelaria Prawna deLege Korus

Katarzyna Szafrańska-Blank starszy menedżer PWC

Tomasz Pabiański menedżer PWC

Grzegorz Dwornicki prezes Family Club

40 1-2 December 2009 Holiday Inn Suschevsky, Moscow 1-2 декабря 2009 Holiday Inn Сущевский, Москва

Russia & CEE

Customer Loyalty Россия & ЦВЕ Саммит «Программы Summit Лояльности Клиентов» Эффективность программ потребительской лояльности в ритейле � Международная встреча топ-менеджеров из сектора ритейл, в том числе: X5 Retail Group, Связной, Система РегионМарт, Техносила

� Новейшие тренды – мультипартнерские

Efficiency of customer loyalty programs in retailing � International meeting of top managers from the retail sector, such as: X5 Retail Group, Svyaznoy, Sistema RegionMart, Technosila � The most recent trends – multi-partner programs in Russia and worldwide: Nectar, Renome, Malina, Gorod Skidok, S’Miles � The loyalty programs as a solution to retain customers at the time of economic recession: Tesco Clubcard, Kenguru, L’Occitane Rus, Red Cube, Samsung, Schwarzkopf & Henkel

программы в России и за рубежом: Nectar, Renome, Малина, Город Скидок, S’Miles

� Программа лояльности – рецепт удержания

Впервые в России! Гуру в сфере лояльности:

покупателей во время экономического кризиса: Tesco Clubcard, Кенгуру, L’Occitane Rus, Красный Куб, Samsung, Schwarzkopf & Henkel

Terry Hunt co-creator of the success achieved by

Более 20 кейсов!

co-author of the worldwide

More than 20 case studies!

bestseller

Докладчики/Speakers of the Summit

Синхронный перевод на английский и русский языки Спонсор: Sponsor:

Partner: Партнер:

Elena Naumchik X5 Retail Group

Florian Schneider Salans

Sergey Borodin Loyalty Partners Vostok

Irina Mineeva L’Occitane Rus

Philippe Vitry Laser

Yaroslav Schiller Sistema RegionMart

Zoya Tadzheva Svyaznoy

Bartosz Demczuk Comarch

Sergey Lagutin Red Cube

Elena Anaiko Kenguru

Ilnur Ahmerov Gorod Skidok

Jan Svorobovic Comarch

Leonid Tukavkin Technosila

Nigel Paice Nielsen

Vladislav Us LMC Group Natalia Kozlova PricewaterhouseCoopers Konstantin Gontmakher JULY: Target Marketing Agency Elena Shemagonova Louis Vuitton Moet Hennessy (LVMH)

Патронат СМИ: Media Patronage:

Russia & CEE

Customer Loyalty Summit 2–3 grudnia 2009, Moskwa

PRELEGENCI:

Irina Mineeva Marketing Director L’occitane Rus

Ponad 150 uczestników

24 prelegentów z największych firm sektora retail

Najświeższe trendy – programy multipartnerskie w Rosji i na świecie

Przykłady programów zagranicznych – najlepsze case studies z Europy!

Sergey Lagutin Director of the IT and Analytic Department Red Cube

Radek Hrachovec Marketing Director Bata Central Europe

Zoya Tadzheva Marketing Director Svyaznoy Club Pytania z sali padały co chwila

Vladislav Us CEO LMC Group

Laurence Stock International Development Director Groupe Aeroplan

Elena Naumchik Head of Marketing Unit in IT Department X5 Retail Group Uczestnicy konferencji Russia & CEE Customer Loyalty Summit

Loyalty Review Poland

Zoya Tadzheva, Svyaznoy Club – najlepiej oceniona rosyjska prelegentka

41 Opinie uczestników spotkania: „On behalf of Nielsen Russia team I would like to thank you and all the organizers of Russia & CEE Customer Loyalty Summit from Blue Business Media for organization of the event in Moscow and inviting Nielsen to become your partner. The number of participants and their level show that the topic chosen by you to start in Russia and the programme is extremely relevant. For us, it was an honour to join your outstanding panel of speakers. We hope to continue our cooperation on other topics”. Natalia Ignatyeva Communications Manager The Nielsen Company, Russia

Wykład Terry’ego Hunta na temat sukcesu Tesco Clubcard – najwyżej oceniona prelekcja konferencji

„W imieniu swoich kolegów z ECR chciałabym podziękować całemu zespołowi BBM za doskonałą organizację konferencji. Było to naprawdę bardzo interesujące i przydatne wydarzenie”. Alina Goretskaya ECR-Rus Committee Coordinator

„Chciałabym podziękować firmie BBM za tę konferencję. Dobór prelegentów i treść ich wystąpień w pełni odpowiadały moim oczekiwaniom. Na pewno wykorzystam zdobytą wiedzę w pracy. Jeszcze raz dziękuję!”.

Terry Hunt Chairman EHS Brann

Michael Leander Nielsen CEO Fokus Integrated

Natalia Kozlova Director Tax Services PWC

Florian Schneider Partner Salans Moscow and Frankfurt Offices

Sergey Borodin Operations Director Loyalty Partners Vostok

Tatiana Protosevich dyrektor marketingu Semennyj Kwartał

„W imieniu firmy LMC Group i jej dyrektora generalnego Vladislava Usa składam serdeczne podziękowania za zaproszenie do wystąpienia podczas moskiewskiego wydarzenia »Russia & CEE Customer Loyalty Summit«. Poziom wydarzenia oceniamy jako doskonały, w pełni profesjonalny”.

Terry Hunt – gość specjalny, podpisuje swój bestseller „Scoring Points”

Konstantin Gontmaher Leading Expert JULY

Ilnur Ahmerov Deputy Director Gorod Skidok

Julia Vlasenkova referent dyrektora generalnego LMC Group

„Wrażenia niesamowite, jestem bardzo zadowolony. Świetni prelegenci, wysoki poziom organizacji (…). Myślę, że dobrze byłoby zorganizować podobną konferencję dla pracowników marketingu i reklamy. Na pewno byliby zainteresowani”.

Uczestnicy nie zawsze pozostawali skupieni... czasem udawało się ich rozśmieszyć

Pavel Sidorenco Development Director Telius

trendy i oczekiwania 2009/2010

Jaroslav Schyller Director of Strategic Development and Quality Sistema RegionMart

Philippe Vitry Development and Marketing Services Director LaSer Poland

42 15-16 kwietnia 2010 Hotel Qubus, Kraków

NajwiÆksze spotkanie bran y lojalnoxciowej w Polsce!

Po raz pierwszy 2 równoleg e Konferencje:

Programy Lojalnoxciowe i Customer Insight • Pona ad 35 wy yst piieÍ Í – 11 ek kspe ertów w z zag gra aniccy

Po raz pierwszy w Polsce!

• Case e sttud diess: re eta ail,, telekomunikacja a, bank kowox xÂ, us u ugi,, fa arm maccja a – w sumie e 8 se esji ró ówn nole eg ych h! • Speccjallna a, dwud dnio owa sesjja wa arszztattow wa • Dodatk kow wy dzie eÍ prraw wno-p podattkow wy

Terry Hunt Chairman EHS Brann (UK)

Wspó twórca programu Tesco ClubCard Wspó autor bestsellera „Scoring Points”

Wxród prelegentów: Jacek Pasternak

Goxcie specjalni:

Krzysztof Swaczyna

Dyrektor Marketingu

Kierownik ds. Programu Lojalnoxciowego

Koelner

Alma

Marcin Drzewiecki

Magdalena Mularuk

Dyrektor Marketingu

Loyalty Partner Polska

Dyrektor Marketingu

Real

Artur BrzÆczkowski

Damian Gucza

Dyrektor marketingu

Allegro

Dyrektor Zespo u Komunikacji Marketingowej

Katarzyna Dubno

Kierownik dzia u programów marketingowych

PLL LOT

Pioneer Pekao TFI

Monika Boroszewska CRM Director

GE Money Bank

Arkadiusz Ch opik

Tamara Rubin

Office Marketing Manager

Xerox

Ivan Karlovic

CRM Data Mining Specialist

Bart omiej Murawski

Kierownik Zespo u, Zespó ds. Rozwoju Programu VITAY

PKN ORLEN

Joanna Stasiecka

Kierownik Dzia u Operacji Lojalnoxciowych, Analiz i BadaÍ Rynkowych

Chris Jacobs

Simon Rees

Independent CRM Customer Loyalty Consultant (UK)

Sales & Marketing Director Idiro Technologies (UK)

Michael Leander Nielsen

Laurence Stock

Dyrektor Generalny, Cz onek Zarz du

Anna Szczurowska

Loyalty Network Animation Manager

CRM Manager

The Authority on Customer Experience (USA)

Marcin Piechocki Torfarm

Telekom Austria

Mike Wittenstein

Real

CRM Director

ING Bank il ski

Telenor Serbia

Iwona B aszczak

Senior Manager Zespó Programów Lojalnoxciowych

Carrefour Polska

Vitor Antunes Costa Accor

Miloš Ryba Analyst Planet Retail (UK)

CEO, Fokus Integrated (Denmark)

International Director Groupe Aeroplan, Nectar (UK)

Patroni medialni:

customer_loyality_summit_12_01_10.indd 1

Poland & CEE Customer Loyalty Summit

2010-01-12 10:12:04

Siedmiu najważniejszych prelegentów:

Terry Hunt Chairman EHS Brann

15–16 kwietnia 2010, Kraków l

Konferencja „Programy Lojalnościowe”

Konferencja „Customer Insight”

Warsztaty „Zbuduj strategię lojalności klientów”

Warsztaty „Aspekty prawnopodatkowe programów lojalnościowych”

Konferencja „Programy Lojalnościowe”, odbywająca Mike Wittenstein The Authority on Consumer Experience

Chris Jacobs Independent CRM/ Customer Loyalty Consultant

Simon Rees Marketing & Sales Director Idiro Technologies

Miloš Ryba Retail Analyst Planet Retail

Michael Leander Nielsen CEO Fokus Integrated

Laurence Stock International Development Director Groupe Aeroplan

się w ramach Poland & CEE Customer Loyalty Summit (15–16 kwietnia 2010 r.) będzie spotkaniem międzynarodowym, przeznaczonym dla top managerów odpowiadających za programy lojalnościowe w całej Europie. Wystąpią przedstawiciele programów z USA, Wielkiej Brytanii, Danii, Francji, Austrii, Serbii i Bułgarii. Będą oni reprezentowali sektory: finanse, telekomunikacja, retail, farmacja, usługi. Równolegle z tematyką programów lojalnościowych będą Państwo mieli okazję zgłębiać zagadnienia CRM, data mining i customer care podczas konferencji „Customer Insight”. W ramach całego spotkania Customer Loyalty Summit odbędzie się w sumie 8 sesji równoległych, dających każdemu uczestnikowi możliwość wyboru interesujących tematów. 13–14 kwietnia przygotowaliśmy warsztaty „Zbuduj strategię lojalności klientów – czyli jak zaplanować, wdrożyć i rozwijać program lojalnościowy, który odmieni oblicze firmy”, które poprowadzi Andrzej Łapeta, jeden z czołowych znawców tego tematu w Polsce. Dzień 14 kwietnia w sesji równoległej zostanie w całości poświęcony zagadnieniom prawnopodatkowym związanym z tematami nagród w programach, rozliczeń między partnerami programu, baz danych oraz ochrony danych osobowych. Spotkania poprowadzą mec. Xawery Konarski z Kancelarii Traple Konarski Podrecki oraz Katarzyna Szafrańska-Blank z PricewaterhouseCoopers.

Loyalty Review Poland

Zagadnienia: l Kryzys ekonomiczny – katastrofa czy szansa dla programu lojalnościowego?

Zatrzymanie klienta w programie jako wynik

skutecznej komunikacji marketingowej

Skuteczne sposoby na stworzenie prawdziwej,

nie „kupionej” lojalności klienta

Jak zwiększyć koszty z programu lojalnościowego

mniejszym kosztem

Nowoczesne technologie w służbie lojalności jako

sposób na zwiększenie ROI

Jak osiągnąć szybkie ROI i zbudować długotrwałą

relację z klientem

Wykorzystanie informacji o klientach przy użyciu

efektywnych narzędzi lojalnościowych

Jak przygotować się do wdrożenia programu multi-

partnerskiego: integracja systemów partnerów, zarządzanie bazą danych, koszty wdrożenia

Jeśli nie karta lojalnościowa, to co? Programy

lojalnościowe oparte na usługach mobilnych

Komunikacyjne wsparcie systemów CRM

– czyli korzystaj z danych o swoich klientach

Social media jako nowoczesny sposób budowania

relacji z klientem

Wykorzystanie platformy internetowej do podnie-

sienia skuteczności programu

Nowoczesne mechanizmy zbierania punktów – czyli

jak zachęcić uczestników do większej aktywności

Punkty to nie nagrody – co zrobić, aby program

zyskał dodatkową wartość?

Ważność punktów – co zrobić, aby uczestnicy

wymieniali punkty na nagrody?

Wady i zalety programów niepunktowych

– najlepsze praktyki

43 Zapraszamy do współpracy w zakresie sponsoringu Niezależnie od tego czy celem Państwa firmy jest poszerzenie kontaktów biznesowych, wzmocnienie wizerunku marki czy zaprezentowanie nowego produktu,

„POLAND & CEE CUSTOMER LOYALTY SUMMIT" to doskonała okazja do wzmocnienia pozycji firmy, a przede wszystkim zwiększenia sprzedaży i zysków. Każdy pakiet jest negocjowany indywidualnie. Zaprojektujemy dla Państwa ofertę dostosowaną do Państwa potrzeb i oczekiwań. Współpracowaliśmy m.in. z: Atena BI Insight Comarch Netia Inforsys Jabra

SAP Polska Laser ChromCRM Leasing Team Sagra SI Consulting

Pyton Management Oracle Thulium Sodexo SAS Institute Codec

Prosimy o kontakt z Działem Sponsoringu Tel: +48 12 35 05 400, e-mail: sponsoring@bluebusinessmedia.com

trendy i oczekiwania 2009/2010

15-16 kwietnia 2010

44 Kraków Hotel Qubus,

NajwiÆksze spotkanie bran y lojalnoxciowej w Polsce!

Po raz pierwszy 2 równoleg e Konferencje:

Programy Lojalnoxciowe i Customer Insight • Pona ad 35 wy yst piieÍ Í – 11 ek kspe ertów w z zag gra aniccy

Po raz pierwszy w Polsce!

Terry Hunt Chairman EHS Brann (UK)

Wspó twórca programu Tesco ClubCard Wspó autor bestsellera „Scoring Points”

Wxród prelegentów: Jacek Pasternak

Dyrektor Marketingu

Krzysztof Swaczyna

Iwona B aszczak

Alma

Carrefour Polska

Kierownik ds. Programu Lojalnoxciowego

Koelner

Marcin Drzewiecki

Magdalena Mularuk

Dyrektor Marketingu

Loyalty Partner Polska (PAYBACK)

Dyrektor Marketingu

Real

Artur BrzÆczkowski

Goxcie specjalni:

Damian Gucza

Senior Manager Programów Lojalnoxciowych

Bart omiej Murawski

Kierownik Zespo u ds. Rozwoju Programu VITAY

PKN ORLEN

Dyrektor Zespo u Komunikacji Marketingowej

Joanna Stasiecka

Kierownik Dzia u Programów Marketingowych

Monika Boroszewska

Real

Arkadiusz Ch opik

Jaros aw Frontczak

Dyrektor marketingu

Allegro

Pioneer Pekao TFI

Katarzyna Dubno PLL LOT

Office Marketing Manager

mBank

CRM Data Mining Specialist

Telenor Serbia

Br zowy Sponsor

GE Money Bank Naczelnik Wydzia u Sprzeda y Krzy owej

Xerox

Ivan Karlovic

CRM Director

Anna Szczurowska CRM Manager

Telekom Austria

Kierownik Dzia u Operacji Lojalnoxciowych, Analiz i BadaÍ Rynkowych

Mike Wittenstein

Chris Jacobs

Simon Rees

Independent CRM Customer Loyalty Consultant (UK)

Sales & Marketing Director Idiro Technologies (UK)

Miloš Ryba

Michael Leander Nielsen

Laurence Stock

The Authority on Customer Experience (USA)

Marcin Piechocki Dyrektor Generalny, Cz onek Zarz du

Torfarm

Vitor Antunes Costa Loyalty Network Animation Manager

Accor

Patroni medialni:

Loyalty Review Poland

Analyst Planet Retail (UK)

CEO, Fokus Integrated (Denmark)

International Director Groupe Aeroplan, Nectar (UK)