POTENCJAŁ
KADRY
PHM. MARTA MODELSKA ZASTĘP NUMER JEDEN
COGITO 2018
ZHP, ze swoją misją wychowania młodego człowieka, wskazuje jako swój najcenniejszy kapitał zasoby kadrowe1. Mamy w Związku kilkanaście tysię cy osób, które wykorzystują swój czas, energię i wybrane umiejętności, żeby pośrednio lub wprost, wychowywać dzieci i młodzież. W celu zarządzania kadrą powstał system opisujący filozofię myślenia o korpusie instruktorskim, zostały stworzone narzędzia do pracy z kadrą, a na każdym poziomie struktury jest wskazana osoba odpowiedzialna za ten obszar. Można się zgodzić z tym, że ZHP korzysta z działań swoich wolontariuszy, jednak trudniej jest już stwierdzić, że organizacja świadomie, a tym bardziej efektywnie wykorzystuje potencjał tej kadry.
Nowoczesne zarządzanie zasobami ludzkimi zmaga się z wyważeniem balansu pomiędzy jak najbardziej efektywnym pozyskiwaniem pracowników a wyzwaniem przekształcenia ich potencjału w wymierne efekty 2. Wydaje się, że w ZHP mierzymy się z podobnym problemem adresując punktowo objawy, takie jak ciągły niedostatek kadry (program pozyskiwania kadry 35+), potrzeba samorozwoju wolontariuszy (IŚR, program Lider+) czy kwestia doceniania ich pracy (Niezwyczajni, listy pochwalne Naczelniczki dla drużynowych). Każdy z tych programów jest sensownie zaplanowanym działaniem w swojej kategorii - pozyskiwania kadry, oceniania jej pracy, nagradzania czy możliwości rozwoju, jednak - biorąc pod uwagę brak ewidentnych efektów przez lata - trudno stwierdzić czy ten model zarządzania wolontariuszami przekłada się wymiernie na wykorzystania ich potencjału.
Jednym z elementów celowego wykorzystania potencjału kadry jest świadomość celów organizacyjnych, do której w pierwszej kolejności potrzebna jest wiedza, do jakich konkretnie celów jako Związek dążymy. Tak jak misja jest rzeczywiście ideą uwspólnioną przez wolontariuszy i strukturę, tak na poziomie zarządzania i motywowania kadry potrzeba jest jaśniejszego wskazania kierunku. Jako główne cele działania w Statucie wskazanych jest pięć obszarów 3, zamiast wzorem Programu Młodzieżo wego WOSM-u wskazać jeden nadrzędny. Dokumenty związkowe
wymieniają kolejne elementy, do których mamy dążyć: dwadzieścia pozycji w Statucie, osiem cech w Podstawach Wychowawczych, sześć kierunków programowych w Uchwale XXXVIII Zjazdu4 i dziesięć celów strategicznych5. Mnogość i niejasne zazębianie się utrudniają powszechne oraz jednolite zrozumienie wśród kadry, a tym bardziej przemyślane i celowe zarządzanie jej potencjałem. Należałoby się zastanowić na ile znajomość konkretnych celów jest niezbędna do ich realizacji, a na ile wystarczy znajomość ogólnej filozofii organizacji, skoro przy stanie obecnym kadra je realizuje. w ramach Strategii 2025 została sformułowana wizja organizacji, pierwsza przez 20 lat funkcjonowania narzędzia, jakim jest strategia. Można byłoby ją wykorzystać jako narzędzie pracy z kadrą wskazujące ambitny i zrozumiały kierunek, do którego dążymy.
Wiąże się to bezpośrednio z kolejnym czynnikiem, jakim jest określenie ze strony organizacji jakich zasobów potrzebuje do realizacji swoich celów -
ILE POTRZEBUJEMY KADRY I DO CZEGO?
generalnie i szczegółowo. w obecnej sytuacji każdy poziom struktury zaznacza braki kadrowe, nie wiadomo ilu drużynowych lub instruktorów potrzebujemy, a ze strony Związku nie ma wyznaczonego priorytetu, wskazania która inicjatywa jest najistotniejsza dla rozwoju ruchu. Przykładem priorytetu stale wskazywanego przez ostatnie strategie może być metoda harcerska - jej stosowanie w jednostkach i świadome użytkowanie przez kadrę. Zapisane w różnych sformułowaniach, pojawia się w kolejnych strategiach, co można rozumieć jako ciągłą niemożność osiągnięcia tego celu - przynajmniej poprzez dotychczasowe metody. Zarządzanie grupową motywacją może przecież przyjąć postać konkretnego wyzwania dla organizacji - drużyna przy każdej szkole, 2 instruktorów w każdej jednostce, organizacja przynajmniej 50% programu w roku na łonie przyrody czy zespół pozyskujący środki w każdym hufcu. Wskazanie wąskiego a przez to skoncentrowanego celu mogłoby, bez ograniczania inicjatywy oddolnej czy różnorodności harcerskich środowisk, pozwolić organizacji skuteczniej zoptymalizować energię wkładaną na różnych poziomach.
W teorii ZHP jest bardzo inkluzywnym miejscem 6 działania dla wolonta riuszy - dającym możliwość i przestrzeń do działania nad projektami według własnego zainteresowania, wspierającym w rozwoju na wybranej ścieżce oraz nie stawiającym ograniczeń innych niż kompetencje. Jednak w praktyce często możliwości działania blokowane są przez pilniejsze zapotrzebowanie miejscowego środowiska. Adekwatne wyważenie pomiędzy najbardziej optymalnym zagospodarowaniem potencjału w obrębie całej organizacji a możliwościami poszczególnych szczebli jest niemożliwe, przez brak danych. Informacja ze strony organizacji, kto konkretnie jest potrzebny do danego działania ma bardziej charakter incydentalny lub punktowy. Jej brak nie ogranicza tylko osób posiadających kompetencje, ale przede wszystkim tych, których predyspozycje w danej dziedzinie nie zostały jeszcze odkryte. Mamy dobrze funkcjonujące przykłady ogłoszeń na funkcję - jak do zespołów na poziomie GK w tym roku, przez lata do organizacji zlotów lub kontyngentów, czy wykształcone w konkretnych hufcach 7 - jednak działa to w małej skali, a przede wszystkim nie ma charakteru ciągłego ani powszechnego. Bardzo często nie ma prowadzonego naboru, do zespołów można dostać się tylko z polecenia lub przez samodzielne zgłoszenie, które wyklucza mniej śmiałych, pozbawionych kontaktów lub wiedzy o funkcjonowaniu danego zespołu. Brakuje nam standardu, wskazania przez Związek jak umożliwiać zaangażowanie, jak i po części kultury organizacyjnej z tym związanej, np. przy zatwierdzaniu na funkcje według opinii czy zaliczaniu służby instruktorskiej bez jasnych kryteriów Wydaje się, że kwestię wykorzystywania potencjału wolontariuszy w ZHP kompleksowo opisuje system pracy z kadrą. Tymczasem w tym modelu w ogóle nie przewiduje się badania potencjału kadry rozumianego szerzej niż uwzględnienie motywacji i kwalifikacji osoby przy dobieraniu kandydata do potrzeb środowiska. System nie odpowiada na pytanie w jaki sposób odpowiedzialnie kierować rozwojem czy korzystać z zasobu możliwości i potencjalnych umiejętności danej osoby, szczególnie jeśli nie są znane w organizacji lub nie odpowiadają w tym momencie na najbardziej palący problem. Głównie polegamy na oddolnej inicjatywie
CZEGO BRAKUJE W SYSTEMIE PRACY Z KADRĄ?
i środowisku, które zaspokaja swoje najważniejsze potrzeby kadrowe. Oczywiście, może być tak, że potrzeby lokalne są w danej sytuacji najbardziej krytyczne z punktu widzenia realizacji celów organizacji. Zwracam uwagę, że kryje się tutaj olbrzymie, niewykorzystane pole z punktu widzenia ogólnopolskiej organizacji - mając pojedynczych instruktorów o unikalnych kompetencjach w poszczególnych hufcach - nie ma przestrzeni systemowej, która pozwalałaby zgromadzić je proponując nowe pole działania. Jako przykład można podać działalność badań naukowych (obecnie w formie Harcerskiego Instytutu Badawczego) jako wykorzystanie obecności psychologów, socjologów i akademików wśród kadry Związku. Ich potencjał do badania organizacji został zrealizowany dopiero w momencie powołania Wydziału Badań i Analiz (poprzednika HIB-u8), zasadne jest zastanowienie co działo się z tym potencjałem przed organizacją wydziału na poziomie GK. Podobnie jak dziś zasadne jest postawienie tego pytania w odniesieniu do absolwentów wydziałów wychowania fizycznego, dietetyków, ekonomistów czy prawników. Osobom pracującym z kadrą, które nawet podświadomie czują potrzebę odkrywania potencjału drzemiącego w kadrze brakuje narzędzi, które wspomagały by rozpoznanie predyspozycji. Mapa kompetencji, jeszcze nie rozpowszechniona wśród korpusu instruktorskiego, zyskałaby znacząco na swojej użyteczności, gdyby towarzyszyły jej narzędzia analizujące, może nawet tak proste jak testy czy arkusze samooceny Dopiero po wzięciu poprawki, na te czynniki, można zastanowić się nad tym, w którym momencie procesu zarządzania kadrą optymalizujemy wykorzystanie jej potencjału. Znów wydaje się, że środek ciężkości między organizacją, a instruktorem jest bardzo mocno przesunięty w kierunku tego drugiego. Nasz model zakłada inicjatywę oddolną i nie zestawia jej z równoważną propozycją ze strony Związku. Kandydat na stopień instruktorski ma za zadanie przedstawić swój pomysł na program, jego opiekun jest odpowiedzialny przed organizacją za to, czy próba doprowadzi tę osobę do osiągnięcia poziomu opisanego w idei stopnia, a KSI upewnia się, że te zadania są powiązane z planem pracy środowiska9 i spełniają wymagania stopnia. Zadaniem KSI jest tworzenie jak najlepszych warunków dla tych którzy chcą się rozwijać - jednak nigdzie nie jest na nie
nałożone zadanie dbania o możliwie najbardziej efektywne wykorzystanie kadry dla potrzeb ZHP. Często zdarza się, że Komisja wiedzy o takich potrzebach, nawet na szczeblu hufca, z różnych względów nie ma - zawodzi proces komunikacji wewnętrznej między zespołami bądź też przekazywane przez bezpośredniego przełożonego opinie dotyczą wyłącznie samego kandydata, a nie potencjału, jaki mógłby przekazać organizacji. Możliwym usprawnieniem systemu byłaby w tym wypadku poprawa jakości komunikacji wewnętrznej - zarówno poziomej, ale przede wszystkim pionowej oraz poradnictwo w zakresie formułowania opinii, może obecność opinii osoby odpowiedzialnej za pracę z kadrą. Inną kwestią jeszcze jest jeszcze umiejscowienie w strukturze tej osoby - trudno jest bowiem wskazać inne punkt niż KSI, przez który przejdzie większość korpusu kadry, a nadal nie obejmie to całości instruktorów danej jednostki. Mimo dużej roli systemu reprezentantów i zjazdów oraz komunikacji przez Internet, nadal tkwimy w przestarzałym modelu organizacyjnym. Sztywna hierarchiczna struktura związana bezpośrednio z terenem nie odzwierciedla obecnych realiów funkcjonowania środowisk czy coraz większej mobilności ludzkiej 10. Przejawia się to zarówno w przypadku środowisk dzia łających na pograniczu granic administracyjnych, jak i kadry zmieniającej miejsce zamieszkania. w tym drugim przypadku najczęstszym efektem jest utrzymywanie szczątkowego kontaktu ze strukturą poprzedniego miejsca nauki/pracy lub zupełna utrata łączności z organizacją. Wyodrębnienie akademików nie stało się odpowiedzią na wykorzystanie potencjału takiej kadry z pozycji organizacji. Rzeczywiście, swoimi działaniami sprawili, że przynajmniej część tych osób nie odchodzi z organizacji. Oferując im narzędzia i przyjazne otoczenie do osobistego rozwoju, nie postawili jednak priorytetu na przetworzenie tej energii na wartość ogólnoorganizacyjną. Kolejną kwestią jest poczucie odpowiedzialności i wpływu na Związek. Widać to zarówno po frekwencji na zjazdach, odzewie na konsultacje metodyczne czy programowe, a przede wszystkim we względnie nie zmieniającym się składzie obecnym w dyskusjach o ZHP. Potencjalnym remedium na nikły odzew z wnętrza organizacji oraz konieczność dokonywania
JAK ODPOWIADAMY NA MOŻLIWOŚCI I WYZWANIA NOWEGO MILENIUM?
w niej ciągłych zmian jest metodą, która wyniosła Toyotę do globalnej rangi. TPS11 i podejście lean zakłada likwidowanie marnotrawstwa rozumianego zarówno jako zbędny wysiłek, oczekiwanie, nadmierne czynności czy niewykorzystany potencjał12. U podstawy tej koncepcji zarządzania organizacją stoi przede wszystkim ciągłe ulepszanie procesów, w oparciu o sygnały z każdego poziomu struktury i mierzalne dane13. Obecnie w ZHP dawanie informacji zwrotnej nie jest wspierane przez organizację. Na propozycję ulepszenia częściej można być potraktowanym jako atakujący personalnie lub usłyszeć odpowiedź w rodzaju “zajmij się tym osobiście” - zamiast reakcji postulowanej przez podejście lean: reakcji, uzyskania informacji o tym czy zmiana nadaje się do zastosowania w organizacji i przynosi efekt, zachęty do dalszej obserwacji oraz zgłaszania dalszych potencjalnych ulepszeń. Choć posiadamy odpowiednie narzędzia do prowadzenia takiej komunikacji wewnątrz organizacji, nie zawsze z nich korzystamy. Dobrym przykładem jest dyskusja o finansowaniu struktury, w którym przedstawicielstwo miały tylko wybrane szczeble struktury. Doprowadziło to do podjęcia decyzji z pominięciem lub pozostawieniem bez odpowiedzi części postulatów (np. o wcześniejsze zbadanie możliwości zmiany struktury) oraz mogło zniechęcić do dalszej pracy nad tym zagadnieniem określone grupy kadry (drużynowi, szczepowi) przez co pozbawiło organizacji części potencjału, który byłby pożyteczny w dalszych pracach nad tą kwestią.
Związek Harcerstwa Polskiego w 2016 ma prawie dwanaście tysięcy instruktorów, z których około 16% to drużynowi 14. Pozostawia to ponad 10 tysięcy instruktorów poza podstawowymi jednostkami organizacyjnymi. Instruktorów wraz z ich potencjałem. Gdzie, przy takiej liczbie kadry “wolnej” od bezpośredniej pracy z zuchami i harcerzami, są projekty, które zmieniają prawdziwie naszą organizację, które nadają nowego tempa działaniom całości i otwierają nowe pola rozwoju? Co stoi na przeszkodzie do uwolnienia tego potencjału? Widać ten problem na przykładzie próby wytworzenia nowych narzędzi dla Związku. Tworzymy zespoły mające wypracować nowe rozwiązania systemowe. Oczekujemy od nich efektów pracy i pozytywnych zmian w oparciu o mylne przekonanie, że wystarczy zebrać w określonym miejscu bądź zespole wystarczającą liczbę kadry. Podczas gdy nie mamy zebranej bazy dobrych praktyk czy sprawdzonych w działaniu nowatorskich usprawnień z różnych szczebli Związku. Już proste prawidła statystyczne podpowiadają, że wśród istniejących 6000 jednostek i wspierających je struktur muszą się pojawiać awangardowe rozwiązania na wyzwania z którymi się borykają. Powód braku poszukiwań i wykorzystania tego potencjału jest strukturalnym błędem organizacji, potencjalnie wykluczająca ZHP spod miana organizacji uczącej się15. Brakuje obecnie w naszej organizacji przestrzeni na ekspe rymenty i odstępstwa od bardzo precyzyjnych, opracowanych odgórnie regulaminów. Najczęstsze reakcje na próby znalezienia alternatywnych rozwiązań to określenia: “nieregulaminowy” czy “niemetodyczny”, a jako organizacja nie dajemy sobie szansy odkryć na trwałą poprawę. Dużym wyzwaniem dyskusji instruktorskich wewnątrz ZHP jest również wątpliwa jakość omawianych propozycji, także tych proponowanych centralnie, a wiele dyskusji w Związku ma charakter teoretyczny - oderwany od przełożenia postulatów na praktykę, co wydaje się być zaskakujące w ruchu tak opartym o działanie. ZHP nie jest odosobnione w tej kwestii nawet tak duża i doświadczona organizacja jak IEEE, skupiająca inżynierów na całym świecie walczy o lepszą reprezentację praktyków w swoich strukturach, zdominowanych przez ostatnie lata przez teoretyków16. w ZHP ta bolączka często przybiera postać konstatacji, w których każdy głos jest tak samo ważny. Postawa doceniania każdego zgłoszonego
GDZIE SĄ PROJEKTY ODMIENIAJĄCE OBLICZE HARCERSTWA DZISIAJ?
pomysłu doprowadza do zakańczania spotkań brakiem spójnej propozycji lub sprzecznymi postulatami17. Brak poprawy w tym obszarze stwarza potencjalne zagrożenie, że za dekadę bądź dwie nie tylko nie będziemy tworzyć innowacyjnych i autorskich rozwiązań odpowiadających na realne potrzeby. Jest nam potrzebne w ZHP pole do czerpania od naszych silnych środowisk i instruktorskich osobowości. Związek zmierza do świadomego dobierania kadry i kierowania wykorzystaniem jej pracą do realizacji misji. System kształcenia, stopni instruktorskich, pracy z kadrą jak i wartości korpusu instruktorskiego18 harmonijnie dążą do wykorzystywania potencjału kadry. Skuteczną i całościową implementację tego modelu mają szansę wspierać jeszcze aspekty optymalizujące działania z korpusem instruktorskim na poziomie indywidualnym i grupowym w skali całej organizacji. Jednocześnie istnieje potrzeba dostarczenia osobom pracującym z kadrą narzędzi, które w łatwy sposób będą pomagać we wdrażaniu tego systemu. Wyzwaniem dla organizacji takiej jak ZHP nie jest de facto pozyskanie kadry, a możliwie najbardziej efektywne wykorzystanie tych osób w sposób planowy i celowy. Moją propozycją jest wprowadzenie systemu śledzenia potencjału kadry - otwartego profilu członka ZHP, w którym punktowo zebrane są informacje ze wszystkich poziomów struktury. Fragmentem takiego opisu byłaby zarówno opinia przełożonego (np. ta dołączana do próby instruktorskiej), ewaluacja postawy przez kadrę kursu instruktorskiego, zakres kompetencji w czasie organizacji imprezy, jak i przypisany dorobek instruktorski w postaci materiałów, publikacji czy dziedziny specjalizacji. Takie narzędzie dałoby realną możliwość kierowania rozwojem kadrowym i maksymalizacji wykorzystania potencjału do najbardziej potrzebnej pracy, wspierając strukturę, a jednocześnie ułatwiając mobilność pionową w jej obrębie.
GDZIE JAKO KADRA MAMY SZANSĘ SIĘ SPOTKAĆ?
Drugim aspektem jest wyciągnięcie wniosków z historycznej synergii wytworzonej w ośrodkach instruktorskich, takich jak KIMB-y, KIHAM-y, czy w środowisku Wigierczyków, kadry zgromadzonej wokół Buczy lub Nierodzima. Odrywając się od konkretnych treści, które wytworzyły, istotne
jest spojrzenie na te ośrodki jako na byt, który nosi te same znamiona co przestrzeń miejska. P. Calthrope jako największego wroga miast wskazuje eks-urbanizację/urban sprawl19. To czynnik który izoluje od siebie ludzi, segreguje ich oraz pozbawiają możliwości spotkania i interakcji, czyli tego co jest istotą miasta. w naszej organizacji trudno jest znaleźć takie miasto miejsce, gdzie spotykają się instruktorzy myślący podobnie o harcerstwie, którzy swoją wymianą myśli mogą zainspirować do wprowadzenia prawdziwej zmiany. Mamy tak duży oficjalny nacisk na przekładanie myśli na działanie, że nawet jeśli prowadzimy nabór to do konkretnych funkcji/ zadań. Nikomu zaś nawet do głowy nie przychodzi, by wokół działających instruktorów skupiać grupę podobnie myślących, tak by - oprócz podstawowych zadań które spełniają - dana funkcja lub zadania pełniły również rolę głębszego zastanowienia, pola refleksji. Szukając miejsc, w których mogłaby zajść interakcja instruktorów znalazłam ich wspólny mianownik. Przede wszystkim prowadzą stały i otwarty nabór - starając się skutecznie dotrzeć do całego korpusu instruktorskiego. Splata się z tym potrzeba, by pojawianie się w danym miejscu nie wiązało się bezpośrednio z wykonaniem jakiejś pracy czy zakładaniem struktury, a dawało po prostu możliwość spróbowania czy zapoznania się z tematem. Ostatnią cechą, umożliwiającą wyzwolenie w takim miejscu synergii jest wspólna, sprecyzowana wartość lub jasno określony cel lub obszar. Sprawnemu i skutecznemu połączeniu tych trzech czynników nie jest w stanie podołać większość współczesnych miejsc spotkań instruktorów. w teorii jesteśmy w stanie wskazać szereg platform, w których ma szansę spotkać się kadra dzieląca wspólną wizję harcerstwa. Jednak możliwości ruchów programowo metodycznych są osłabiane znacząco przez ich formalizację. Nie bez znaczenia jest również ich “nijakość” - nie ma dwóch RPM na tyle różniących się między sobą, by dawały prawdziwy wybór instruktorowi. Do większości z nich można należeć jednocześnie, co nie budzi żadnej sprzeczności, a np. w przypadku przedwojennych kręgów Złotej Strzały i Świętego Jerzego byłoby to trudne do zrealizowania. Seminaria szczepowych, które były dobrą platformą do spotkania kadry, okazały się inicjatywą nieregularną i nie doczekały się swojej kontynuacji. Kurs Cogito łączy wszystkie trzy czynniki, corocznie zapraszając do
Być może istnieją w Związku takie platformy, które spełniają wszystkie bądź część wymienionych cech. Zasadne wydaje się jednak pytanie, czy którakolwiek z nich - swoich zasięgiem lub jakością prowadzonej myśli osiąga efekty wychodzące ponad aktualne potrzeby. Tak jak szkoła w Nierodzimiu i Mikołajowie wytworzyła bieżący efekt rozrostu kadry zuchowej oraz podniesienia jakości pracy gromad, to po ponad dekadzie dała dodatkowy efekt w postaci znającego się i zorientowanego wokół spójnej wizji harcerstwa grona instruktorskiego, które było w stanie reaktywować po wojnie organizację. Trudność w odnalezieniu analogicznego ośrodka, przez ostatnią dekadę bądź dwie, tłumaczyć może niemożność znalezienia źródła jednej konsekwentnej i poważnej zmiany organizacji od roku 2003, która nie byłaby reakcją na zewnętrzny czynnik20. Ostatnią kwestią jest optymalizacja dostępu i wykorzystania już istniejącego dorobku w Związku - rozumianego zarówno jako materiały jak i zgromadzone wiedza i doświadczenie. Dobrym przykładem działające-
CO ROBIMY Z PRACĄ JUŻ WYKONANĄ?
go narzędzia jest Centralny Bank Pomysłów. Umożliwia on łatwy dostęp do bazy ogólnopolskich propozycji programowych, gromadząc w jednym miejscu miejscu centralne materiały w sposób umożliwiający wyszukanie. Dużym osiągnięciem jest zebranie tak dobrze posegregowanych propozycji, sformatowanych bezpośrednio do użycia. Odbywa się to jednak pewnym kosztem. Długi, żmudny strukturyzowany sposób dodawania treści do CBP i brak systemowych motywatorów, sprawia że większość autorów, szczególnie obciążonych innymi obowiązkami, nigdy nie podejmuje nawet próby dodania tam swoich wypracowanych materiałów. Nie jest to oczywiście jedyny powód, dla którego autorzy decydują się nie publikować swojego dorobku. Na potrzeby tej pracy zadałam proste pytanie na facebookowej grupie ZHP, na którą otrzymałam ponad 40 odpowiedzi. Pośród nich znajdował się szczep “Per aspera ad astra”, który wypracował sprawność związaną z ich obrzędowością - gwiazdozbiorami. Na pytanie czemu się nią nie dzielą się uzyskałam odpowiedź, że materiał jest odpowiedzią na potrzeby ich środowiska i raczej nie przyda się nikomu innemu. Analogicznej odpowiedzi udzieliło mi inne środowisko… “Per aspera ad astra”, które również wytworzyło swoją sprawność o tej samej
nazwie, tematyce i pokrywających się wymaganiach! w tej sytuacji teoretycznym pozostaje zastanowienie, jak te środowiska wykorzystałyby swój potencjał, gdyby kadra wiedziała, że nie musi inwestować sił w element już opracowany przez inną jednostkę. Jeszcze inną odsłoną tej kwestii jest brak jakiejkolwiek reakcji po przesłaniu swojej propozycji sprawności do GK. Zaznaczyć trzeba że przekazanie takich materiałów wynika wprost z dokumentów związkowych, jednak brak widocznych efektów nie tylko zniechęca do takiego działania, ale może wytwarzać u kadry przekonanie że konieczność upowszechniania materiałów jest fikcją. Analogiczny mechanizm działa przy opracowaniu kampanii bohater, podczas gdy liczba patronów jest ograniczona, gdyż raz opracowane materiały mogą inspirować i ułatwiać pracę kolejnych osób kadry. Kolejnym powodem niechęci do udostępniania własnego dorobku jest stosunkowo niska kultura własności intelektualnej w naszej organizacji. Wystarczy, że którykolwiek z harcerzy zajrzy do własnoręcznie spisanego śpiewnika i sprawdzi, ile z piosenek ma wskazanego autora tekstu i melodii. Elementem kształtującym odmienną postawę może być przyjęcia podejścia akademickiego w organizacji, wedle którego praca popełniona na bazie i przy wykorzystaniu zasobów harcerskich traktowana jest jako dorobek Związku. Nie oznacza to odebrania praw autorskich, a jedynie konieczność, niezależną od osoby twórcy, publikacji i upowszechniania z podaniem autorstwa. Chęć publikacji i jak najszerszego spektrum udostępnianych materiałów nie może nas jednak zwalniać z obowiązku selekcji, nie tylko pod względem technikaliów, jak w CBP, ale również selekcji pod kątem merytorycznym. Powinno się to odbywać na bazie jasnych kryteriów, ale i arbitralnego decydowania co jest prawidłowe i pożyteczne, a co nie. Innym aspektem pola do optymalizacji jest wykorzystywanie wiedzy i umiejętności nabytych przez kadrę w organizacji. Komendanci specyficznej formy pracy, jaką są obozy leśne, przekazują wypracowane rozwiązania głównie w ramach środowiska. Jeśli zaś dzielą się nimi na szerszym forum, np. udzielając informacji o konkretnym miejscu, jest to platforma tworzona oddolnie, jak rozmaite grupy na facebooku. Nie wymagając od
JAK UDOSTĘPNIAMY NASZĄ WIEDZĘ I MATERIAŁY?
ZHP tworzenia poradnictwa dla organizatorów takich form czy komendantów baz, w mojej ocenie wystarczy stworzenie wspólnej przestrzeni, na bazie której użytkownicy, doświadczeni i nowi, będą mogli komunikować się między sobą. Podsumowując te rozważania, nie jestem w stanie w pełni odpowiedzieć na postawione pytanie o optymalizację zagospodarowania potencjału kadry do celów ZHP. Dzieje się tak głównie z powodu braku dostępnych danych. Sytuacja ta z resztą, nie wydaje się ulegać zmianie - brak chęci zbadania potencjału kadry przez sam Związek prowadzić będzie nieuchronnie do podkreślonych w mojej pracy skutków: bezpodstawnych działań, utraty potencjału kadry oraz zaspokajania wyłącznie bieżących potrzeb. Nie oznacza to jednocześnie natychmiastowego załamania w Związku. Analogicznie do wspomnianego przeze mnie faktu, działania kadry ZHP bez pełnej świadomości celów organizacji, Związek przecież obecnie wykorzystuje potencjał swojej kadry, robi to po prostu w sposób niecelowy. Niemal na pewno zdarzają się środowiska i sytuacje w których potencjał kadry wykorzystywany jest optymalnie - nie jest to jednak rozwiązanie systemowe i powszechne w całej organizacji. Moim zdaniem optymalizacja i związane z tym przerwanie nieustannych strat w potencjale kadry powinno być jednym z priorytetów organizacji. Być może w jej efekcie, zmaleje liczba inicjatyw, jednak te które będą dochodzić do skutku będą miały mocne logiczne podstawy i powinny przynosić wielokrotnie większy i bardziej wymierny efekt. Potencjalnie powinno mieć to również wpływ na liczbę kadry w Związku, która dostrzegając realne potrzeby i odpowiadające na nie działania może być bardziej chętna do zaangażowania się, a jej liczba powinna rosnąć.
PRZYPISY 1 Preambuła do systemu pracy z kadrą oraz uzasadnienie https://zhp.pl/2016/po-co-nam-system-pracy-z-kadra/ 2 Reichel/Pfeil/Urnik, Rechtliche und Betriebswirtschaftliche Herausforderungen und Chancen des Crowdinvesting und Crowdworking. Manz Verlag, wyd. HRM Group, eds., 2018, University of Salzburg konferencja instruktorska Harcerski System Wychowawczy a Program Młodzieżowy Podobieństwa i różnice, hm. L.Czechowska
3
4
Zbilansowanie celów wychowawczych ZHP - Komunikat z badania, HIB ZHP
5
Strategia ZHP 2018-2025
Creating a More Inclusive Labour Market, Report National Economic and Social Council, Dublin 2006
6
Staże na funkcje w Hufcu Warszawa Ochota, Hufcu Warszawa Żoliborz czy KSI Chorągwi Stołecznej ZHP
7
8
Historia HIBu - https://hib.zhp.pl/o-hib/
9
System Stopni Instruktorskich obowiązujący od 1.01.2017
People on the move: migration and mobility in the European Union, BRUEGEL BLUEPRINT SERIES vol. XXVIII
10
11
Toyota Production System, inspiracja dla ruchu lean management
J.Womack D.Jones: Lean Thinking. Banish waste and Create Wealth in Your Corporation. NY Free Press, 1996 12
13
Ries E., Lean Start-Up, Â Crown Publishing Group, 2011
ewidencja ZHP - liczba instruktorów w 2016 r (ok. 12,4k), liczba jednostek ok. 6k, wyniki badania drużynowego za 2016r. Chaber liczba drużynowych instruktorami 34% 14
Batorski J. Organizacja ucząca się jako narzędzie nowoczesnego zarządzania, Personel. 1998 15
16
http://www.jacekzurada.org/issue/industry-practitioners/
dla przykładu wnioski z konferencji o wykorzystaniu potencjału kadry RN ZHP 2016 W-wa i Poznań, zhp.pl/2016/jakizhp-kadra-jak-zagospodarowac- optymalnie-jej-potencjal-do-realizacji-celow/ 17
18
Kodeks instruktorski
19
https://www.ted.com/talks/peter_calthorpe_7_principles_for_building_better_cities
20
2003 - ostatnia zmiana metodyczna (HS), efekt reformy szkolnictwa powszechnego
jak optymalnie zagospodarować potencjał kadry do realizacji celów ZHP? koncepcja, realizacja, opracowanie, skład | phm. Marta Modelska dane źródłowe | hm. Lucyna Czechowska wsparcie redakcyjne | hm. Marcin Maryl materiał w ramach kursu harcmistrzowskiego „Cogito” 2018